You are on page 1of 12

CAPITOLUL 4

ASIGURAREA CALITĂŢII ŞI MANAGEMENTUL


RESURSELOR UMANE

Introducere
În spaţiul Irakului de astăzi, plus al unei părţi din Siria şi Turcia, cu zece secole
înainte de era noastră, exista una din cele mai dezvoltate civilizaţii, cea a
Mesopotamiei. De aici avem una din primele forme cunoscute de scris-un
registru NIR de la un depozit de cereale! Activitatea comercială i-a obligat pe
oameni să scrie, iar munca este cu adevărat generatorul fiecărei transformări
majore prin care omul a trecut până azi.
Tot în Mesopotamia şi, puţin mai târziu, în Egipt au luat naştere primele
organizaţii ierarhice - era nevoie de forţă de muncă pentru realizarea irigaţiilor
sau construirea piramidelor, dar şi de coordonare şi control.
Primii specialişti apăruseră chiar înainte de civilizaţia mesopotamiană, în epoca
fierului: erau aceia care prelucrau metalul pentru a face unelte, apoi arme.
A fost, totuşi, nevoie de mai bine de 28 de secole de muncă şi de revoluţia
industrială, de sclavie antică şi modernă, până când cineva s-a gândit să studieze
care e, de fapt, rolul omului într-o structură alcătuită pentru a produce bunuri.
Abia la începutul secolului 20, odată cu inovaţiile în organizarea muncii în
fabrică produse de Henry Ford (1913) şi lucrările lui Frederick Taylor ia naştere
ceea ce numim astăzi „management".
Managementul este acea disciplină care ne pune la dispoziţie instrumente de
analiză şi modalităţi de organizare a elementelor pe care le utilizăm pentru a
transforma materiile prime în produse sau ideile în servicii: oameni, procese,
materiale şi bani. Această nevoie de a studia elementele procesului de producţie
vine din dorinţa de a le îmbunătăţi randamentul - de unde şi diversificarea,
specializarea pe diverse domenii a managementului.

81
Nu este de mirare că şi astăzi, în marile corporaţii ale lumii, ba chiar şi în felul în
care se porneşte în organizarea firmelor mici, se apelează la definiţii precise ale
posturilor şi specificări ale sarcinilor, exact aşa cum primii teoreticieni ai
managementului ne indicau în urmă cu o sută de ani.
Scopul mangementului resurselor umane este : să înţelegem întâi individul uman
pentru a vedea cum poate o organizaţie să îi utilizeze întreg potenţialul.
Pe Henry Ford, ca patron, îl interesa randamentul pe care oamenii îl pot da în
posturile lor. Nici măcar nu-şi punea problema să se intereseze de sentimentele,
părerile sau motivaţiile lor; îl interesa un schimb eficient - muncă pentru bani.
Astăzi nu mai putem gândi la fel. Chiar dacă timp de 50 de ani am stagnat
într-un sistem care propovăduia egalitatea între oameni şi sacrificiul pentru a
atinge o lume utopică, foarte mulţi dintre cei din Europa de Est fie că lucrează în
Occident, se acomodează cu relaţiile de muncă de acolo, cu principiile şi climatul
de la un loc de muncă şi le „importă", fie fac parte din companii multinaţionale
care şi-au extins operaţiunile şi aici şi îşi tratează oamenii conform unor politici
şi proceduri bine elaborate şi îndelung exersate.
Studiind factorii care afectează evoluţia unei firme, veţi vedea, că nu putem lăsa
să treacă neobservate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pieţei
concurenţiale. Firmele mari, care desfăşoară operaţiuni internaţionale, ştiu deja
acest lucru şi trec ele însele prin procese de transformare care să ducă la
micşorarea costurilor, îmbunătăţirea produselor, stabilitatea oamenilor în
posturi. Multe dintre ele tind să contracteze din exterior furnizori de servicii
printr-un aşa numit proces de externalizare (outsourcing). De ce? Pentru că
acestea nu constituie esenţa activităţii lor şi sunt consumatoare de timp.
Producătorii de programe de computer, consultanţii în probleme legale, firmele
de contabilitate şi cele care oferă diverse servicii legate de resursele umane
(recrutare, selecţie, instruire, evaluare) sunt în prima linie a celor externalizaţi.
Toate aceste elemente, corelate cu nevoia de a avea o direcţie de evoluţie sigură,
bine definită, pledează pentru atenţia pe care trebuie să o dăm oamenilor pe care îi
aducem să lucreze alături de noi şi proceselor pe care le utilizăm pentru ca

82
aceştia să contribuie pe termen cât mai lung la creşterea firmei, încă de la
început.
4.1. Instruirea personalului –premiza de bază în asigurarea calităţii

Una dintre funcţiile importante ale asigurării calităţii în întreprinderile


furnizoare de produse şi/sau servicii este instruirea personalului. Calitatea
produselor şi/sau a serviciilor este influenţată direct de nivelul calitativ al instruirii
personalului în domeniul calităţii. Instruirea personalului este o condiţie
importantă a asigurării calităţii.
Standardele din seria ISO 9000 cer ca sarcinile care necesită calificări
specifice să fie identificate şi pentru aceste sarcini să fie alocat personal calificat
corespunzător, pe baza cunoştinţelor profesionale, a instruirii şi experienţei
personale.
Personalul întreprinderii trebuie să aibă un anumit nivel de cunoştinţe
privind calitatea şi cerinţele sistemului calităţii, astfel încât angajaţii să posede
capacitatea de a sugera modificări care să conducă la îmbunătăţirea calităţii.
Întreaga activitate de instruire va fi planificată, programată şi înregistrată,
iar înregistrările referitoare la instruire trebuie să includă necesităţile de instruire
identificate, modalităţile de instruire planificate şi cele efectiv realizate.
Rezultatele instruirii trebuie analizate periodic, astfel încât deficienţele în instruire
să poată fi remediate şi să se poată stabili modul de îmbunătăţire a programelor şi
metodelor de instruire utilizate. Multe firme încorporează activităţile de instruire
în schemele de apreciere a personalului, dar analizele instruirii trebuie să fie mai
frecvente decât o dată pe an, aşa cum se face de obicei pentru aprecierea
individuală. Monitorizarea continuă a activităţilor de instruire este esenţială pentru
evaluarea eficacităţii acesteia.
4.2 Structura ierarhică a personalului
Structura ierarhica stabileşte o serie de relaţii intre şefi si subordonaţi cu scopul
-facilitarea însuşirii obiectivelor intr-un flux de sus in jos
-facilitarea comunicării -evitarea distorsiunilor

83
Fig 4.1 Structura ierarhică a personalului

4.3 Care e diferenţa între „manager" şi „lider"


Managerul se confundă cu un administrator de procese şi resurse, liderul cu
un vizionar şi un conducător al oamenilor. în companiile care îşi doresc
performanţa pe termen lung în contextul actual, eforturile se îndreaptă către
transformarea managerilor în lideri şi mutarea accentului de pe exploatarea
cât mai eficientă a resurselor în dobândirea rezultatelor prin maximizarea
contribuţiei tuturor oamenilor din organizaţie.
Tab.4.1 Deosebirile lider-manager
MANAGER LIDER
Administrează Inovează
E o copie E un original
Menţine Dezvoltă
Acceptă realitatea Investighează realitatea
Se preocupă de sisteme şi structuri Se preocupă de oameni
Se bazează pe control Inspiră încrederea
Are o perspectivă pe termen scurt Are o viziune pe termen lung
întreabă „cum" şi „când" întreabă „ce" şi „de ce"
Priveşte întotdeauna rezultatele imediate Priveşte orizontul
Imită Generează
Acceptă starea de fapt Provoacă schimbarea
Este clasicul soldat Este propriul comandant
Face lucrurile bine Face ceea ce trebuie făcut

Una dintre cele mai competente autorităţi din lume în privinţa identificări şi
dezvoltării liderilor - Centre For Creative Leadership - indică şi descrie astfel
calităţile conducătorului:

84
Tab.4.2 Atributele şi calităţile conducătorului (Centre For Creative Leadership)

Atributul Descriere detaliată


conducătorului
Are o judecată Ia decizii rapide; înţelege rapid probleme complicate;
sănătoasă Dezvoltă soluţii pentru rezolvarea eficientă a
problemelor.
Are capacitatea de a Elaborează obiective pe termen lung şi strategia prin care vor
elabora strategii. fi atinse; Traduce viziunea în planuri realiste.
Conduce procesele de Sprijină acţiunile legate de viitorul afacerii; Oferă idei şi perspective
schimbare. noi.
Are cunoştinţe globale. Ajută organizaţia să înţeleagă tendinţele mediului extern; Urmăreşte
evoluţia evenimentelor globale.
Construieşte relaţii trainice. Menţine relaţii de muncă eficiente; Promovează eficacitatea în munca
de echipă.
Dezvoltă şi împuterniceşte Oferă constant un feedback constructiv; Delegă sarcinile; încurajează
persoanele alături de care iniţiativa individuală.
lucrează.
Utilizează creativ Lucrează eficient cu persoane diferite ca rasă, gen, cultură, vârstă
diferenţele între oameni. sau educaţie; Foloseşte atributele unice ale fiecărui angajat
pentru sporirea eficienţei organizaţionale.
Are curaj. Acţionează decis în situaţii dificile; Perseverează
în rezolvarea problemelor dificile; Nu se dă
înapoi să ia măsuri nepopulare dar necesare.
Oferă o imagine de Comunică încredere şi stabilitate în perioadele
conducător. dificile; Se adaptează cu uşurinţă situaţiilor noi.
Are credibilitate. Acţionează în conformitate cu valorile pe care le-a
declarat; îşi îndeplineşte întotdeauna promisiunile; îşi
conduce deciziile şi acţiunile după criterii morale.
E orientat către Utilizează resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor cheie; Alocă
obţinerea oamenilor responsabilităţi clare pentru îndeplinirea
rezultatelor. obiectivelor.
Are perspectiva înţelege perspectiva fiecărei arii funcţionale din interiorul
afacerii ca întreg. organizaţiei; Are o înţelegere limpede a fenomenelor externe
care afectează compania.
Inspiră dedicarea Motivează angajaţii să dea tot ce au mai bun pe parcursul
oamenilor. activităţii pe care o desfăşoară.
învaţă din Reflectează la experienţele pe care le-a avut şi trage
experienţă. învăţăminte; îşi înţelege propriile nevoi de dezvoltare.
Comunică eficient. Exprimă clar şi concis fiecare idee; Oferă sistematic
informaţii despre decizii, planuri şi activităţi.
Este extrem de abil în înţelege ce impact are asupra oamenilor în diferite situaţii; Simte
relaţiile interpersonale. clar când să ofere ceva şi când să reziste pe parcursul unei
negocieri.

85
4.4. Obiectivele managementului resurselor umane

Activităţile de instruire a personalului au ca obiective principale:


• dobândirea de către angajaţi a aptitudinilor, cunoştinţelor tehnice şi
referitoare la calitatea lucrărilor, precum şi obţinerea certificării
personalului;
• instruirea asupra tehnicilor statistice;
• dezvoltarea potenţialului de resurse umane, pentru a face faţă necesităţilor
viitoare de forţă de muncă ale întreprinderii.
Se recomandă ca toţi angajaţii să beneficieze de o instruire asupra
instrumentelor şi tehnicilor statistice de bază şi a importanţei aplicării acestora
pentru îmbunătăţirea calităţii. Alte obiecte ale programului de instruire pot fi:
• sistemul calităţii,
• organizarea lucrului în echipă, etc.

4.5. Necesităţile şi formele instruirii


A rămas proverbială o replică dată de Tom Watson Sr., fondatorul şi conducătorul
timp de 40 de ani al companiei IBM unuia din tinerii lui directori: la un moment
dat, când acesta a riscat şi a pierdut 10 milioane de dolari. Watson 1-a chemat în
birou, iar tânărul a venit cu demisia pregătită; la vederea hârtiei Preşedintele s-a
înfuriat: „Nu eşti serios! Tocmai am investit 10 milioane în educaţia ta!"
Mesajul este că faţetele instruirii sunt multiple. De fapt, ele se confundă cu
aspectele cotidiene ale vieţii din firmă atâta vreme cât avem grijă ca finalitatea
să fie învăţarea, dobândirea de cunoştinţe şi adoptarea de comportamente care
sporesc performanţa.
Un studiu al pieţei menit să evalueze relevanţa practicilor de instruire pe care
firmele le adoptă arată relaţia strânsă dintre performanţa afacerii şi politicile ei
de dezvoltare şi învăţare. De aceea este util ca, fie şi în cazul unei firme mici sau
medii, să adoptăm o filozofie şi nişte practici menite să ne călăuzească în
abordarea procesului de învăţare.

86
Tabelul pe care îl aveţi în continuare (inspirat din clasica lucrare a lui John
Naisbitt „Megatendinţe") compară trăsături ale celor două epoci - tehnologică
şi informaţională - care în unele zone ale globului coexistă încă, aşa cum este şi
cazul sud-estului european.
Tab .4.3 Tabel comparativ epoca tehnologică- epoca informaţională

Epoca tehnologică Epoca informaţională


Societate industrială Societate informaţională
Tehnologia forţată înaltă tehnologie
Accent pe economia naţională Accent pe economia globală
Termen scurt Termen lung
Centralizare Descentralizare
Ajutor instituţionalizat Auto-ajutor
Democraţie reprezentativă Democraţie participativă
Ierarhii Reţele interactive
Ori/sau Opţiuni multiple

Sarcina complexă pe care o au organizaţiile care evoluează pe un asemenea


fundal este de a gestiona nu numai presiunea mediului extern (factorii
sociologici, tehnologici, economici şi politici), ci şi evoluţia mentalităţilor
individuale reflectate în raporturile de muncă, evoluţia modului individual de
gândire şi comportament.
O schimbare de asemenea dimensiuni nu se poate controla decât prin
dobândirea unor cunoştinţe, perspective, instrumente şi abilităţi noi - adică,
învăţând. Din ce în ce mai mulţi sociologi şi specialişti în management aderă la
un concept ivit în anii 70 sub numele de „organizaţie care învaţă". învăţarea
intervine nu numai la nivel individual, ci şi la nivelul companiilor. în cele din
urmă, ritmul de acumulare a cunoştinţelor şi ajustarea/ corectarea proceselor
interne ale firmei astfel încât să-i crească adaptabilitatea la schimbare şi
flexibilitatea, devin unica sursă de avantaj competitiv.
Sunt recunoscute (Huber, 1991) 4 mari componente ale învăţării organizaţionale:
a. Achiziţionarea cunoştinţelor;
b. Distribuirea informaţiilor;
c. Interpretarea informaţiilor;

87
d. Memorarea organizaţională.
Aşa cum lesne putem remarca, instruirea este prima etapă a acestui proces
complex.
La identificarea necesităţilor de instruire trebuie luate în considerare :
• natura lucrărilor ce urmează să fie efectuate de angajaţi,
• instruirea anterioară, calificarea şi experienţa personală ,
• înregistrările privind performanţele angajaţilor;
Instruirea planificată şi efectuată trebuie să se îmbine cu necesităţile.
Necesităţile de instruire pot exista pentru diferite categorii de angajaţi ai
întreprinderii, la diferite niveluri de personal:
• la nivelul întregii întreprinderi;
• la nivelul compartimentelor;
• la nivelul individual.
a) La nivelul întreprinderii. Întreaga activitate de instruire trebuie
planificată şi programată, stabilindu-se planul de instruire, organizarea cursurilor
de instruire, programele cursurilor, modul de analiză a rezultatelor şi de verificare
a cunoştinţelor, atestarea pe post dacă este cazul etc. Managementul executiv
trebuie instruit asupra sistemului calităţii şi a criteriilor pentru evaluarea eficienţei
sistemului.
b) La nivelul compartimentelor. Se vor elabora planificări anuale de
instruire pe compartimente, în urma unei analize a necesităţilor de instruire
specifice acestor compartimente.
Activităţile de instruire nu trebuie limitate la personalul cu sarcini
principale legate de calitate, ci trebuie să includă şi personalul cu sarcini de
marketing, aprovizionare, proiectarea produselor, a proceselor, inspecţie,
întreţinere, activităţi după vânzare etc., adică luând în considerare personalul care
desfăşoară diferitele activităţi ale buclei calităţii.
c) La nivel individual. Se va acorda o atenţie deosebită instruirii
personalului nou angajat şi a celui transferat pentru noi sarcini profesionale,

88
urmărindu-se obţinerea de cunoştinţe, aptitudini şi confirmări necesare pentru
îndeplinirea îndatoririlor specifice postului.
Instruirea trebuie să fie asigurată de personal corespunzător calificat, fie de
specialişti din interiorul întreprinderii, fie din exteriorul acesteia.
Instruirea prin folosirea de surse externe poate fi efectuată de:
• instituţii de învăţământ superior;
• centre de instruire specializate (de stat sau private).
Formele de instruire planificate şi programate pot fi:
• cursuri de scurtă durată;
• specializări în universităţi;
• studii post-universitare;
• învăţământul de la distanţă.
• autoinstruire cu ajutorul tehnicilor comunicaţiei (Internet,etc)

Timpul şi banii cheltuiţi pentru asigurarea unei instruiri relevante şi eficace a


personalului firmei sunt rareori irosite.
Instruirea personalului în domeniul calităţii cuprinde cunoştinţe teoretice şi
experienţă practică:

• cunoştinţele teoretice se referă la managementul şi asigurarea calităţii,


metode de inspecţie, tehnici statistice şi instrumente statistice ale calităţii
etc. şi pot fi obţinute în cadrul studiilor universitare sau prin participarea la
seminarii de specialitate;
• experienţa practică este esenţială pentru exercitarea eficientă a funcţiei
calităţii, mai ales atunci când, de exemplu, se pune problema
implementării unui sistem al calităţii sau a exercitării unei funcţii de
auditor al calităţii
a) pentru o funcţie de inspector (controlor) de calitate este preferabil
să existe o experienţă prealabilă în producţie;

89
b) pentru funcţia de inginer cu calitatea (calitician) într-un
compartiment de proiectare se alege în general un inginer
proiectant;
c) pentru funcţia de director al calităţii este de preferat ca persoana
respectivă să fi exercitat anterior funcţia de director de uzină sau de
şef al unui centru de profit;
d) pentru funcţia de auditor al calităţii este de dorit o persoană cu
experienţă diversificată, în proiectare, producţie şi management.
Cea mai bună instruire a personalului în domeniul calităţii se obţine în
cazul acelor cariere profesionale la care actualizarea cunoştinţelor teoretice
alternează cu experienţa practică. Se recomandă ca departamentul “Resurse
umane” să administreze instruirea în domeniul calităţii în acest spirit şi să menţină
evidenţa acestor instruiri succesive.

4.6.Procesul de dezvoltare a personalului


Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor urnane, respectiv,
valorificarea la maximum a potenţialului angajaţilor, este necesar sa se
desfăşoare
un proces de dezvoltare a personalului, pâna la cle mai joase niveluri ierarhice.
Procesul de dezvoltate a personalului (People Building Process), la rândul său, are
ca obiectiv influenţarea şi determinarea comportamentului uman în favoarea
calităţii Mecanismele prin care se realizează aceste obiective sunt:
• instruirea şi conducerea,
• informarea,
• comunicarea,
• motivaţia,
• spiritul de îmbunătăţire continuă,
• cultura calităţii,
• participarea,
• recunoaşterea eforturilor.

90
Forţa motrice a stimulării comportamentului uman este necesitatea. Pentru
activa comportamentul personalului în raport eu calitatea trebuie sa i se stimuleze
acestuia necesitatea de a o face.
În conformitate eu studiile psihologului american Maslow , necesităţile umane
sunt necesitaţi de ordin superior şi inferior ( fig. 4.2 )

NECESITATI DE ORDIN
SUPERIOR
1. AUTOREALIZARE
2. PERSONALE
1 3. SOCIALE

NECESITATI
3 DE ORDIN
INFERIOR
4 4.de securitate
5 5 fiziolgice

Fig. 4.2 Ierarhia necesităţilor umane (dupa Maslow)

Experţii în Calitatea Totală recunosc potenţialul acestor necesităţi în a


determina un comportament adecvat pentru calitate sub toate aspectele
Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfasoară intr-o
succesiune de faze care se prezint schematic în figura 4.3.
Prima fază, numită de autodezvoltare se activează când persoana percepe că
exista posibilităţi potenţiale de promovare pe un post mai important, la un salariu
mai bun.
În acest caz persoana devine conştienta că exista posibilităţi că poate să-şi
dezvolte propriile capacităţi, să-şi demonstreze sieşi că aceste capacităţi sunt
reale, şi să-i întărească prin aceasta auto-încrederea.

91
În acest moment se trece la faza de cooperare în departament (atelier sau birou).
Persoana primeşte un nou impuls motivaţional, îşi îmbogăţeşte personalitatea,
cunoştinţele, încrederea, ca urmare a instruirii în echipă, în grupuri participative.
Î n aceste grupuri persoana poartă discuţii intense eu colegii asupra proceselor şi
problemelor de muncă, dar şi pe chestiuni de alta factură: de cultură în general,
cultura calităţii, etc. Aceasta conduce la o fază superioară numită auto-expunere.
Persoana poate formula propuneri şi sugestii viabile pe o bază solidă de cunoştinţe
în domeniul sau de activitate, în condiţiile unui mediu colegial de încredere, de
ajutor reciproc, de grup participativ.

AUTONOMIE -recunoaşterea eforturilor


-recunoaşterea rezultatelor
Satisfacţia -activitate autonoma
muncii
AUTO-EXPUNERE
Instruire in
grup Dialog individual

COOPERARE ÎN DEPARTAMENT

Dezvoltarea
propriilor Demonstrarea
capacităţi propriilor
AUTODEZVOLTARE capacităţi
CRESTERE A SALARIULUI
1.SIGURANTA IN MUNCA
POSIBILITATI

PROMOVARE
DE

2.POSIBILITATI DE

DORINŢE INSTINCTIVE

Fig.4.3 Procesul de dezvoltare a personalului „ People building”

92