Como mapear seus processos

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Data: 13 Out 2010

Autor do tópico: admin

Assunto: Como mapear seus processos
Publicado em: 12 Fev 2009 04:33:52
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Os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que produtos e
serviços, deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na
seqüência de execução.

Um dos assuntos relacionados á gestão organizacional, muito em evidência hoje em dia,

é a gestão por processos. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001
versão 2000, o assunto espelhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas
organizações. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. Organizações
passaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão
famosas entradas, saídas, recurso, etc.

Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão
organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato
contribuem para a administração das empresas? Será que essas teorias têm como
significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais?

Estamos convictos de que sim, desde que a organização disponha de uma efetiva e
verdadeira gestão por processos. Conceitualmente, a gestão por processos significa
muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito
mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique.

Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gesta da Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ), entidade legitimamente constituída para disseminar os
fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segundo a FNQ,
“definimos processos por um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas
numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”.

É esse o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas organizações
reconhecidamente bem-sucedidas. Uma empresa, nesse conceito, é um mar de
processos, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho.
Ainda, segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal
forma que produtos e serviços, deles provenientes, constituem a entrada para um ou
mais processos na seqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes.

Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de

processos. A identificação e o mapeamento desses processos permitem um
planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidade e o uso
adequado dos recursos disponíveis.

Nesse ínterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizações que desenha seus
processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com
objetivo de elaborar um documento bonito, que agrade a quem o leia (incluindo os
auditores) está sendo vítima de uma falácia. Não é esse o espírito fundamental. Quem
parte desses princípios não gerencia por processos. Apenas diz que faz, mas
desprivilegia a essência teórica fundamental.

O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável (pois os

processos são vivos, constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). É, em
um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui
incongruências, legítimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas
oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É
detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre
atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre, um
desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá
por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.

Mapear, portanto, os processos de uma organização, é muito miais do que um simples

retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou
áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, por meio
de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites
internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como
ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico), quais são as
responsabilidade por cada etapa e, principalmente, quais são as entregas efetivas que
constituem os produtos dos clientes internos das organizações.

Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos
trabalhos mais importantes nessa metodologia de gestão. É a construção da principal
ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem-feito, as deficiências
operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógico, banais e
simplistas ao extremo.

Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as

diferenças entre tarefas, atividades, objetos, subprocessos, processos e macroprocessos
(todos eles diferentes de áreas, já que um processo, sempre, envolve as atividades de
colaboradores em diversas áreas da empresa – dizemos que um processo passeia entre
os departamentos). Não nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nesses conceitos e
teorias. Alguns deles sã polêmicos, divergentes entre autores.

O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um

processo de mapeamento. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente
de uma atividade, que um processo é composto de subprocessos, o que são objetivos,
etc. São conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que compreenda
profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento.

Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as
características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e
alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos e macroprocessos, por suas vezes, têm
um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica
geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto.

Em experiência com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de

processos é o único realizado. A ISO série 9000 já o considerar válido, como evidência
da adoção da abordagem por processos. Mas, de fato, é impossível, em nossa opinião,
que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à
melhoria das práticas de gestão.
Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem
um mapeamento bem feito não existe gestão por processos. Faça no mais absoluto
detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras
acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o
compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E,
finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.

BIBLIOGRAFIA
FNQ – Fundação Nacional DA Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São
Paulo: FNQ. 2007.

Rafael Scucuglia é diretor de operações da Gauss Consulting –

nicoledelaye@gmail.com

Revista Banas Qualidade

Ano XVII - Data: Janeiro de 2008 – Nº. 188