Долгоруков А. М. Стратегическое искусство-Целеполагание в бизнесе

ПАБЛИШИНГ КОНСАЛТИНГ
A.M. Долгоруков
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИСКУССТВО
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В БИЗНЕСЕ
РАЗРАБОТКА СТРАТАГЕМ
ВОПЛОЩЕНИЕ ЗАМЫСЛА В ЖИЗНЬ
Москва
«1С-Паблишинг»
2004
УДК 005 ББК
65.290-2 Д64
Долгоруков A.M.
Д64 Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка
стратагем, воплощение, - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367 с: ил.
ISBN 5-9677-0001-3
Эта книга о стратегическом искусстве в бизнесе. Особое внимание

уделяется концептуальному осмыслению стратегического управления.
Детально описаны базовые инструменты стратегического управления, а
также виды стратегий в бизнесе. Значительное место отводится
обсуждению вопроса, касающегося воплощения стратегического замысла в
жизнь (лидерство, командный стиль работы, способности организации к
изменению). Рассматривается природа и роль альянсов в стратегическом
управлении.
Книга предназначена консультантам по управлению, всем тем, кто
занимается бизнесом, а также преподавателям университетов и школ
бизнеса. Данная книга будет полезна всем, интересующимся
стратегическим управлением.
Право тиражирования и распространения книги

принадлежит фирме «1С-Паблишинг».
Полное или частичное копирование материалов
книги без письменного разрешения фирмы
«1С-Паблишинг» запрещается.
ISBN 5-9677-0001-3 © ООО "1С-Паблишинг", 2004

Содержание
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................11
Раздел I.
ИСКУССТВО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ БОРЬБЫ...........................15
Глава 1. Управление как стратегическое искусство.......................15
1.1.Исторический экскурс.............................................................................15
1.2.Принципы стратегического искусства...................................................21
1.3.Основные выводы..................................................................................27
Глава 2. Лидерство..........................................................................29
2.1. Три источника эффективности лидера................................................29
Пересмотр роли теории личных качеств лидера...................................29
Важнейшие личностные качества стратега............................................30
Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества..................33
Стиль управления и принятие решений.................................................36
2.2.Власть и управление..............................................................................47
2.3.Основные выводы...................................................................................56
Глава 3. Альянсы.............................................................................59
3.1.Сущность альянсов.................................................................................59
3.2.Этапы становления альянсов.................................................................69
Некоторые важные признаки успешных альянсов:.................................71
Каковы перспективы..............................................................................75
3.3. Основные выводы.................................................................................76
Некоторые важные признаки успешных альянсов..................................76
3
Раздел II.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ - ПУТЬ МАСТЕРА...........78
Глава 4. Целеполагание................................................................. ..78
4.1.Стратегические цели - основа эффективных действий....................... .........78
4.2.Иерархия целей............................................................................................. ..79
Пример из практики консультирования................................ .......................85
Специалисте гранатой в руках................................................ .......................85
4.3. Требования к целям....................................................................... ...............89
Этические требования к целям.................................................................. ..90
Технические требования к целям.............................................................. ..90
Эффективность целей - базовый критерий стратегического

целеполагания.............................................................................................. 91
4.4.Стратегическое видение................................................. ...............................95
4.5.Миссия компании........................................................................ ....................96
4.6.Основные выводы.................................................................................. .........97
Диалектика долгосрочных и краткосрочных целей.....................................97
Тщательное планирование и готовность в любую минуту отказаться

от утвержденного плана............................................................ ..................97
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе.................................................98

5.1. «Предпринимательское» и «конкурентное» поведение.............................98
Перечень предрассудков, бытующих среди теоретиков

стратегического управления............................................ ..........................102
5.2.Уровни стратегического управления....................................................... .....104
5.3.Общая идея стратегического управления.................................... ...............107
5.4.Виды стратегий в бизнесе......................................................... ...................114
Стратегия №1. Разбить замыслы........................................................... ...117
4
Стратегия №2. Разбить союзы................................... ...............................126
Стратегия №3. Разбить войска.................................................. ................131
Стратегия №4. Осаждать крепости....................................................... ....136
5.5. Основные выводы............................................................................ ...........139
Глава 6. Инструменты стратегического управления..................141

6.1.Анализ среды бизнеса........................................................................... .......141
6.2.Стэп-анализ................................................................................................. ..143
6.3.Анализ непосредственного окружения.............................................. ..........150
Покупатели................................................................................. ................150
Поставщики................................................................................. ...............150
Конкуренты..................................................................................... ............151
Рынок рабочей силы......................................................................... .........151
6.4. Анализ внутренней среды................................................................ ..........151
Слабые сигналы.......................................................... ..............................152
6.5. Карта стратегических групп................................................................. .......153
Алгоритм применения КСГ............................................ ............................154
Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ.......155
6.6. Профиль основных конкурентов.......................................................... ......156
Алгоритм применения ПРОК............................................. ........................157
Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять ПРОК .. 158
6.7. Мнемокарта............................................................................................ .....159
Простота и ясность................................................................................ ....159
Логичность.............................................................................................. ....160
Обозначения и подписи................................................... ..........................160
Предположения.................................................................................. ........160
Общая техника составления.................................................. ...................160
5
Алгоритм составления мнемокарты.................................... .....................161
6.8.Системная карта.................................................................... .......................162
6.9.Дерево целей.................................................................. ..............................172
Алгоритм построения дерева целей............................................ ..............172
6.10. SWOT-анализ................................................................................ ............179
Алгоритм применения SWOT-анализа:................................................... ..180
Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWOT-

анализ .................................................................................................. ......185
6.11. Метод генерации идей «Мозговой штурм».............................................188
Правила и этапы проведения мозгового штурма:..................... ................190
6.12. Основные выводы..................................................... ...............................191
Раздел III.
ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЗАМЫСЛА
В ЖИЗНЬ..................................................................................192
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к
стратегической инициативе........................................................192
7.1. Введение в организационную диагностику..................... ..........................193
Минимальный круг задач, который должен быть решен в ходе

диагностики......................................................................... .......................196
7.2. Система показателей деятельности компании......................... ................198
1.Инновационность (образовательный потенциал) компании (команды

менеджеров)...................................................................................... .........199
2.Отношения с потребителями..................................................... .............200
3.Внутренние бизнес-процессы (технологии)..................... .......................202
4.Финансовые показатели...................................................................... ....204
5.Культура персонала................................................... .............................205
6.Показатели социальной экологичности..................... .............................211
6
7.3. Способность персонала компании к стратегическим инициативам
- пять уровней стратегического мышления.............................................212
7.4. Диагностика организационной структуры....................... ..........................214
Три уровня иерархии......................................................... ........................214
7.5. Основные выводы.......................................................... ............................217
Глава 8. Бизнес-команды..............................................................220
8.1. Что такое команда................................................................ ......................220
Существенные отличия «команд» от просто «рабочих групп».................222
Основные условия эффективной командной работы........................... ....225
Роли участников команды........................................................ .................227
8.2. Зачем создавать команду............................................. .............................229
Команда как альтернатива профессиональной бюрократии....................230
Команда как инструмент осуществления проектов.................................. .231
Команды как инструмент сервисного обслуживания................................232
8.3. Издержки, связанные с командным стилем работы...................... ...........234
Последствия огруппления мышления...................................... .................238
8.4.Жизненный цикл команды......................................................................... ...238
8.5.Управление конфликтом в команде............................................................ .240
8.6.Мыслительные инструменты в командной работе................... ..................242
Мыслекоммуникация в команде.................................................... ............242
Техника Рефлексии.................................................................. ..................244
Техника критики в командной работе................................... .....................247
8.7. Основные выводы............................................................ ..........................249
7
Глава 9. Культура организации как контекст развития.................251

9.1. Культура организации........................................................ .........................251
Национальные культуры: исследования Хофседэ................................. ...252
Трансформация организационной культуры........................ .....................256
Инициативный тип культуры................................................................ ......261
Обеспечение соответствия стратегий и культуры.............................. .......262
Сопротивляются ли люди переменам?.............................................. .......267
Потенциальные плюсы сопротивления.............................. .......................269
9.2.Мотивация..................................................................................................... .273
9.3.Научающиеся организации - новое поколение успешных
компаний................................................................................... .................282
9.4. Основные выводы........................................................................... ............287
Глава 10. Организационные структуры.........................................289

10.1. Генезис организационных структур..................................................... .....289
1.Разделение без специализации................................ ..............................290
2.Разделение по функциям..................................................... ...................291
3.Разделение по видам продукции................................................... ..........292
4.Комбинированное разделение................................................................ .293
5.Матричный принцип разделения.................................... ........................294
10.2. Штабные (совещательные) органы............................................ ..............297
Преимущества комитетов............................................ ..............................299
Недостатки, связанные с деятельностью комитетов................................300
10.3. Функциональная структура................................................................. ......301
Общая характеристика.................................................. ............................301
Отрицательные стороны.................................................................... ........301
Сильные стороны............................................................................. ..........301
8
Центральное положение, принципиальное с точки зрения
стратегического управления......................................................... .............302
10.4. Продуктная структура.................................................................. .............302
Общая характеристика...................................................... ........................302
Отрицательные стороны........................................................................ ....302
Сильные стороны........................................................................... ............303

стратегического управления......................................................... .............303
10.5. Матричная структура.................................................................. ..............303
Общая характеристика.......................................................... ....................303
Отрицательные стороны............................................ ...............................303
Сильные стороны............................................................................... ........304

стратегического управления................................................................ ......304
10.6.Роль менеджмента в системе стратегического управления.....................305
10.7.Природа иерархий......................................................... .............................309
10.8.Модель развития организации................................................. ..................314
10.9.Основные выводы.............................................................................. .........317
Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь........319
11.1.Подводные камни изменений......................................................... ............319
11.2.Кризисы и обновления: организационный экоцикл........................ ...........320
11.3.Системное представление методов изменений.......................... ..............323
Стратег........................................................................... ............................324
Трансформация............................................................................... ...........325
Важнейшие направления изменений................................................. .......332
Агент перемен (Администрирование).......................................... .............333
Ресурсы...................................................................................................... .339
9
Технология изменений.................................................... ...........................340
11.4. Основные выводы.................................................................................... ..345
СЛОВАРЬ..................................................................................346
БИБЛИОГРАФИЯ.....................................................................362
ю
ВВЕДЕНИЕ
Прошедшее десятилетие подтвердило справедливость мысли о том, что не так
уж трудно достичь единичного успеха в делах, гораздо труднее устойчиво
воспроизводить успех в долгосрочной перспективе. Мир бизнеса стремительно
меняется в настоящее время. Становится все труднее достигать успеха, опираясь на
тщательно продуманные и спланированные стратегии, «домашние заготовки» работают
все хуже. Актуальным становится умение руководителей работать в режиме реального
времени даже тогда, когда речь идет о стратегическом управлении. А это, в свою
очередь, требует высокого профессионального мастерства и незаурядных способностей
от самих стратегов, а также наличия эффективной команды. Стратегическое
управление приобретает все большее значение для российского бизнеса.
Целеполагание - основа успеха в любых стратегических инициативах.
Эффективные цели уже содержат в себе основные ресурсы, а значит, избавляют
высшее руководство от пустого занятия - поиска стратегических ресурсов. Негативные
последствия ошибок стратегического видения все более разрушительны для компаний.
В условиях, когда в сжатые сроки создаются новые продукты и услуги, меняются
финансовые потоки, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на
глазах исчезает то, что казалось незыблемым, цена расплаты за неверное видение и,
соответственно, за ошибочные цели, становится очень высокой для компании.
Искусству постановки целей в данной книге уделено достаточно внимания. Я
стремился показать, что независимо от области бизнеса, которой занимается лидер, он
должен осуществлять ряд базовых функций, определяющих его успех:
>ставить цели;
>принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей;
>планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим
задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в
организационные структуры;
>создавать и поддерживать коммуникацию;
>мотивировать людей, придавая смысл их деятельности;
>анализировать, интерпретировать и оценивать результаты;
>заботиться о своем духовном росте.
11
Введение
Проблема, однако, заключается в том, как осуществлять все эти функции

надлежащим образом. В данной работе я пытаюсь найти ответы на эти вопросы или
хотя бы наметить возможные их решения.
В данной книге я предлагаю свою классификацию стратегий в бизнесе,
которая, как я надеюсь, поможет глубже понять природу стратегического управления.
Все мыслимые стратегии можно расположить на «шкале стратегий», крайними
значениями которой будут две категории:
>предпринимательская стратегия;
>конкурентная стратегия.
Предпринимательская стратегия - это такое поведение компании, когда она
постоянно проникает в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их
неспособности заглянуть в будущее.
Конкурентная стратегия - это удел тех компаний, менеджеры которых не
способны видеть будущее. Такие компании вынуждены штурмовать позиции, занятые
конкурентами на тех или иных рынках или «держать оборону» против конкурента,
осаждающего их бизнес-крепость. Таких менеджеров, а значит и таких компаний,
большинство, поэтому подавляющее число руководств по стратегическому
управлению учит изнурительной конкурентной борьбе.
Предпринимательское поведение я называю стратегическим управлением в его
истинном проявлении. Внешняя среда является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном
уровне. Так называемые конкуренты - это тоже часть внешней среды. У хорошего
стратега всегда есть выбор, конкурировать с соперником или сделать его своим
ресурсом. У плохого стратега такого выбора нет, он вынужден конкурировать.
Разумеется, предпринимательская стратегическая инициатива должна
обеспечиваться сильной лидерской позицией первого лица компании.
Три основания позволяют построить самую общую классификацию ситуаций,
влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера.
Этими основаниями являются:
>наличие сложных проблем;
>формальная власть;
>высокий авторитет.
/S
Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют
отношение к эффективности лидерской позиции.
Выращивание команд является также важной темой данной работы. Причиной
столь пристального внимания к командной работе в бизнесе является возросшая
неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В
современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь
длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, для которой
способность к непрерывному изменению была бы доминирующим качеством.
Внутренняя среда компании является источником ее жизненной силы. Но она
может также быть и источником проблем. Поэтому я уделил достаточно внимания
таким важным с точки зрения стратегического управления концепциям, как:
>природа организационных иерархий;
>культура организации;
>стиль управления и принятие решений;
>способность коллектива к научению;
>реальная система духовного и материального поощрения. Стратегические
альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие борьбы
на международных рынках товаров и услуг, поэтому я уделил внимание этому вопросу
настолько, насколько позволял объем данной книги.
На содержание данной книги повлияли не только мои предыдущие разработки.

В этой книге нашли отражение те вопросы, которые приходилось ставить и обсуждать
в рабочей группе в процессе выработки концепции и программы развития
«1С:Консалтинг». Практика проведения тренингов в рамках этих программ, а также
заинтересованное обсуждение содержания моих тренингов с их участниками, их
ценные советы и пожелания нашли отражение на страницах этой книги.
13
Введение
Перед российским человеком встала практически уникальная и грандиозная по

масштабам задача. Необходимо не просто усовершенствовать сотни тысяч организаций,
как это происходит на Западе. Нам предстоит, по сути, заново создать все эти
организации. «Национальная идея» состоит в том, чтобы, избавившись от сознания,
которое целый век вызревало в условиях «справедливого деления скудных
организационных ресурсов» совершить переход к другому открытому сознанию,
способному жить в организациях, основной целью которых является аккумулирование
и преумножение ресурсов. Нам нужны тысячи социальных дизайнеров, которые, создав
такие организации, подготовят рабочие места для профессиональных менеджеров. Это
достойно усилий, ибо профессиональный менеджмент является альтернативой
социальному насилию.
Никогда еще мир не предоставлял столько возможностей для развития бизнеса,
как это происходит сегодня. Нам остается лишь понять, каковы эти возможности в
сфере стратегического управления.
Все хорошо! Удачи нам всем на этом пути!
Александр Михайлович Долгоруков
14
Раздел
I. ИСКУССТВО
СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
БОРЬБЫ
Глава 1.
Управление как стратегическое искусство
«Знать людей - это путь правителя, а

знать дела - это путь поданного»
ЛюШао
1.1. Исторический экскурс
Термин «стратегия» пришел в управление из воинского искусства. Сколько себя
помнят, люди воюют, и секреты успеха в борьбе были предметом постоянного изучения
и совершенства. Среди западных авторов, которые ввели понятие «стратегического
менеджмента» в обиход бизнес-деятельности, бытует устойчивое представление о
принципиальном различии «западного» и «восточного» подхода к разработке стратегий.
Думаю, что это различие преувеличено. Лучшие стратегические решения всех великих
полководцев, напротив, поражают своей единой природой. Другое дело, эту природу
стратегического поведения необходимо умело реконструировать.
15
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
Интерпретации воинского искусства стратегов, предлагаемые теоретиками

менеджмента, на мой взгляд, страдают упрощениями. Эти упрощения, в свою очередь,
ведут к надуманной оппозиции: «западная концепция стратегий» - «восточный подход к
стратегии». Итак, противоположны не действия гениальных полководцев,
противоположны теоретические объяснения их действий и концепции, построенные на
этих объяснениях. В данной книге мы не будем подробно останавливаться на
обсуждении этой темы. Однако мои результаты исследования данного вопроса будут
здесь использованы.
Прежде чем перейти к подробному обсуждению принципов стратегического
искусства, посмотрим на общее представление об идее управлять и стратегическом
управлении, которое развивалась на протяжении тысячелетий.
Люди - существа социальные, то есть они трудятся и живут совместно. И если

у людей не достает умения осуществлять совместное свое проживание, они прибегают
к различным формам насилия - от прямого физического до мало заметного
манипулирования одних людей другими. Во все времена для достижения целей,
которых нельзя было достичь в одиночку, люди находили некие способы организации
совместных действий. Всегда в таких случаях надо было решать, как минимум, две
задачи:
>разделение обязанностей (функций) между всеми участниками совместной
работы;
>согласование (координация) действий отдельных людей и групп для
достижения общей цели.
С доисторических времен до наших дней управляющие решают две эти задачи.
Первой исторической формой решения этой задачи были, по-видимому,

земледельческие, скотоводческие и охотничьи племена.
16
Глава 1. Управление как стратегическое искусство
Социальная «мегамашина»1 Древнего Египта. Второй этап в развитии

способов управления и знаний, с ним связанных, видимо, относится к цивилизации
древнего Египта, которая сложилась 4-5 тысяч лет назад. Имхотеп - имя одного из
бессмертных менеджеров человечества, которое мы можем назвать в связи с этим. Он
спроектировал и соорудил для фараона Зосера пирамиду, решив проблему
широкомасштабной организации совместного труда тысячи людей. Управление
транспортировкой колоссальной гранитной статуи на огромное расстояние,
изображенное на древнем памятнике, свидетельствует о том, что менеджеры этой
цивилизации уже владели всеми основными функциями управления.
Вклад египетской цивилизации в развитие управления кратко можно
сформулировать так:
>осознание необходимости планирования, организации и контроля;
>признание важности выработки и сохранения на протяжении всего проекта
некоторых «правил игры»;
>необходимость децентрализации в управлении огромным проектом и, в
связи с этим, использование «письменных документов» в управлении и
выделение штабных функций.
Главный вывод, который можно сделать в отношении достижений египетского
менеджмента, таков: была изобретена и опробована огромная социальная машина, имя
которой - бюрократия.
Различия между людьми были «стерты с лица земли», их место заняли
функциональные различия отдельных категорий работников. Благодаря этому:
>тысячи участников работ были организованы в стандартные
функциональные группы;
>возникла управленческая пирамида - иерархия ответственности за исход
работ;
>стало возможным пооперационное разделение труда.
1
Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание. /Под ред. В.И. Данилова-Данил
ьяна. - Нижний Новгород: НКЦП, 1992.
17
Создание социальной мегамашины по имени «управление» было огромным

достижением человеческого рода. Но это был первый шаг. Чтобы осознать управление
как специальную деятельность, людям древнего Египта надо было абсолютизировать
единообразие людей и строгое подчинение единой воле. Отдельный человек и даже
племя «растворились» в безликой социальной машине. За это рано или поздно надо
было расплачиваться. Невыносимо тяжелые условия работы и извечное стремление
человека к индивидуальности «развалили» египетское социальное изобретение уже к
VI веку до Рождества Христова.
Городской муравейник - управляемый хаос. Следующим этапом в развитии

идеи менеджмента был «городской муравейник». Античный город стал новой
альтернативой организации труда больших масс народа. Городской уклад удивительным
образом обеспечивал согласование действий тысяч людей при невероятном
разнообразии их целей, функций, интересов и навыков. Магия города заключалась не в
механически-бюрократической регламентации совместных действий, а в гармонизации
всего ансамбля человеческих существ (и их творений), населявших и приезжающих в
город. Великая заслуга греческих полисов перед человечеством в том, что горожане
вместо стирания различий между ними ради эффективности труда научились
использовать богатство различий.
Человек становится центром и мерой вселенной. Чтобы избежать насилия в
соорганизации дел и достижении общих целей, надо было в центр внимания поставить
вопросы нравственной основы человека. Только на основе разделяемой нравственности
можно было выстроить общие цели и разнообразные пути создания блага.
Реализовался важный принцип: блага создают не категории работников, а
качества людей (их способности, умение дружить, красота и т.п.).
В развитие идей менеджмента античные греки внесли следующие основные
идеи:
>этический принцип - как универсальную основу для регуляции
человеческих отношений;
>признание управления в качестве особого вида искусства;
^ применение научных методов изучения трудовой деятельности людей и
управления этой деятельностью.
18
Абсолютизация любых сторон нашей жизни обречена с исторической точки

зрения. Уже в период распада великой Римской империи был утрачен приоритет
человеческой индивидуальности, и с утерей этого животворящего источника
совместной деятельности в Европе воцаряются феодальные формы взаимоотношений.
Из монастырей в светскую жизнь мастерских и артелей. Новым

историческим местом, где искусство управления обрело свежее дыхание, впитав все
лучшее, что было в прошлом, стали, по всей видимости, христианские монастыри.
Все, что достигалось ранее невероятным скоплением народа для строительства
пирамид или в античных городах, теперь осуществлялось в относительно малых
социальных институтах - монастырях. Порядок здесь был не менее строгим, чем при
строительстве пирамид. Однако обязанность трудиться покоилась на моральных
установках св. Бенедикта Нурсийского. Труд уже воспринимался не как проклятие,
дисциплина понималась как добровольная обязанность, отношения носили
человеческий характер.
Важным этапом в развитии новых принципов управления было:
>изобретение трудосберегающих машин (водяные и ветряные мельницы и т.п.);
>осознанное чередование умственного и физического труда;
> совместное (коллективное) планирование работ.
Трудосберегающие машины, связанные в единую технологическую цепочку, а
также принципы гибкой ненасильственной организации труда приблизительно с XI
века вышли из монастырей и осели в небольших городах и деревнях, обретая новую
жизнь. Благодаря этому люди получили разнообразную трудовую занятость, наличие
свободного времени для духовного развития, достаточное количество еды и одежды.
Разумеется, средневековый способ управления трудовой деятельностью, вобравший в
себя в той или иной мере идеи предшественников, был далек от совершенства. Однако
это был ощутимый шаг вперед.
В XIX веке к достижениям средневекового ремесленничества достаточно было:

>добавить мельчайшее разделение труда;
>реставрировать бюрократическую машину, изобретенную еще в Египте;
>разработать строгую регламентацию деятельности;
19
> обеспечить пожизненную прикованность к профессии.
В результате условия труда ухудшились, однако производительность труда

увеличилась.
Вот некоторые вехи средневековой и более поздней Европы в развитии идей

управления:
>попытка сформулировать требования к руководителю (Альфараби,900г.);
>изобретение двойной записи в бухгалтерии (Л.Пачоли Генуэзец, 1340г.);
>учет издержек производства (Франсиско Ди Марко, 1395г.);
^ осознание важности массового согласия, формулирование требований к
лидеру, необходимость целеустремленности в организации (Макиавели,
1525г.);
>специализация промышленных рабочих, контроль и расчет оплаты труда
(Адам Смит, 1776);
>анализ и обобщение человеческой мотивации (Дж Милл, 1820г.).
С такими достижениями в области управления человечество и вошло в XX век.

Во второй половине XX века люди с удивлением обнаружили, что просто
управлять производством недостаточно. Необходимо еще управлять стратегически, то
есть имея ввиду, что мир постоянно меняется и эти изменения вносят коррективы как
собственно в цели компании, так и в способы достижения этих целей. И если для
людей, занятых производством благ, это было новостью, то для военных стратегов это
было азбукой. Во все времена им приходилось действовать в условиях, которые могут
изменяться непредсказуемо. В переосмыслении возникшей проблемы во второй
половине XX века практики и теоретики управления стали все чаще обращаться к
опыту воинского стратегического искусства.
В настоящее время завершается осмысление опыта, накопленного на войне, и
от военного сленга и поверхностных аналогий2 теоретики и практики бизнеса впервые
смогут перейти к нетривиальному применению уже существующих принципов борьбы,
а также к развитию этого искусства.
Достаточно показательными в этом отношении являются наивные аналогии Ф. Котлера: «оборона

флангов», «позиционная борьба» и т.п. См. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб.: Питер, 1999, гл. 13.
20
1.2. Принципы стратегического искусства

Какой картиной мира пользовались полководцы всех времен и народов,
гениально побеждавшие на полях сражений? Они пользовались, на мой взгляд, такими
представлениями о мире, которые принято приписывать китайской (восточной)
традиции. Китайская традиция более глубоко и правдоподобно описала действия
реальных стратегов-победителей в дошедших до наших дней текстах. Поэтому мы и
считаем ошибочно это искусство побеждать восточным. Различия лежат не в действиях
великих западных и восточных полководцев, различия коренятся в объяснениях их
действий. Устойчивый и воспроизводимый успех в борьбе основывается на понимании
каких-то фундаментальных законов бытия, не зависящих от времени и места. А вот
объяснение «побед» и «поражений» находится в сильной зависимости от эпохи и социо-
культурного контекста, в котором творит автор, анализирующий свой или чужой опыт.
Однако нас интересует реконструкция и применение военного стратегического
искусства в бизнесе, а не приоритеты.
На мой взгляд, древние дошедшие до нашего времени тексты позволяют
следующим образом реконструировать представления стратегов о своем искусстве. Все
они полезны в стратегическом развитии современного бизнеса.
Ниже приводится краткая интерпретация стратегического искусства древних
источников3:
1. Базовая установка - необходимо использовать естественный ход вещей для

победы. Желая вырастить цветок, было бы странно тащить его в нетерпении вверх
за стебель, правильнее ухаживать за почвой, в которой он растет. Цели стратега не
могут быть его произволом. Их диктует складывающаяся стратегическая ситуация.
Стратег должен понять тенденции ситуации и подчинить себя этой тенденции, что
позволит ему самому подчинить себе противника. Использовать потенциал
ситуации правильнее, нежели свои собственные ресурсы.
3
1) Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. -СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000. 2) Конрад Н.И.. Синология. Репринт с изд. 1977
г. - М.: Ладомир, 1995. 3) Дао: гармония мира. - М.: ЗАО Издательство ЭКСМО-Пресс; Харьков:
Издательство Фолио, 1999. 4) Харро фон Зенгер. Стратагемы: о китайском искусстве жить и выживать.
М: Прогресс, 1995. 5) Святое Евангелие с толкованием блаженного Феофилакта, Архиепископа
Болгарского. М. Новая книга, Ковчег, 2001.
Приведенная литература ни в коем случае не претендует на полноту. Это лишь попытка указать
«следы», по которым можно начать свой путь.
21
2. Эффективно все то, что исключает:

>принуждение,
>присвоение,
>пресыщение.
Принуждение проистекает от непонимания тенденций, присущих ситуации, в

которой осуществляется стратегическое управление.
Присвоение проистекает от непонимания того факта, что победу нельзя
одержать своими собственными силами, в таких «победах» потери всегда
соизмеримы с приобретениями. Результаты, полученные ценой больших
усилий, недолговечны. Победу можно одержать, только используя потенциал
ситуации. Поэтому нет смысла приписывать победу себе.
Пресыщение всегда ведет к противоположности: «пустое становится полным»
по достижении своего предела, «победа - поражением». Если победа достигнет
своей полноты - то есть полководец купается в славе, приписывая победу себе
лично, и попытается бездумно повторить опыт в других ситуациях, он
непременно потерпит поражение. «Тогда оставляет Его диавол, и се, Ангелы
приступили и служили Ему. Господь победил три искушения - пресыщения,
тщеславия и любостяжания. Это главные из страстей, следовательно, кто
победил их, тот тем удобнее преодолеет прочие» . Правильное поведение
никогда не провоцирует наступление абсолютной полноты: еще никто не видит
победу, а полководец уже бросил думать об этом. Даже избыток эффективности
ведет к потере эффективности. То, что хорошо работает, говорил Бир, уже
устарело. Поэтому мера является здесь центральной категорией, как впрочем, и
во всем.
3. «Ничего не предпринимать — и не останется ничего, что не было бы

совершено» (Лао-цзы). Полководец понимает, что «потенциал ситуации» - это
не только счастливое стечение обстоятельств. Важно, чтобы счастливое
стечение обстоятельств не застало стратега врасплох. Только подготовленные
могут воспользоваться благоприятным моментом.
4
Святое Евангелие с толкованием блаженного Феофилакта, Архиепископа Болгарского. М. Новая
книга, Ковчег, 2001.
22
«Если вы хотите что-то уловить, вы должны встать раньше, чем звери, пойти
так, чтобы весь лес не проснулся от ваших шагов, сесть где-нибудь, чтобы быть
как можно более незаметным, и в себе совместить как бы парадоксальные
состояния: с одной стороны, такой живости духа, такого внимания, чтобы ничто
не могло избежать вашего взора или слуха, с другой - такой гибкости, чуткости,
чтобы все отзывалось в вас. Это парадоксально в том смысле, что это не
пассивность и не активность» .
Поэтому необходимо внимательное и вдумчивое наблюдение за ситуацией и

обнаружение в ней тех зарождающихся тенденций, по выражению И. Ансоффа,
«слабых сигналов» , которые еще неведомы конкуренту. Будучи правильно
использованными, эти тенденции помогут выиграть сражение еще до
наступления боя. Это поведение «нырнувшего дракона»7: «...победоносные
войска сначала достигают победы, а затем уже стремятся начать сражение, в то
время как побежденные начинают с того, что развязывают сражение, а потом
уже пытаются победить» (Сунь-цзы).
Ставить собственные цели без учета тенденции означает обрекать себя на

войну с двумя врагами: с обстоятельствами и собственно с самим
противником.
4. Ситуация может меняться «каждую минуту», поэтому полководец не может

пользоваться теоретической заготовкой или планом, он должен уметь строить
оперативные образы ситуации, не упуская из виду основную тенденцию.
Внимание стратега сосредоточено не на собственном плане, а на постоянной
проверке правильности своего понимания складывающейся тенденции и
выявлении потенциала ситуации, которым можно воспользоваться. Тот, кто
схватывает ситуацию, способен действовать спонтанно. Когда тенденция
предельно ясна и благоприятна, стратег действует «как европеец», он ставит
рациональную цель и одним движением достигает желаемой победы. Когда
тенденции не ясны, необходимо уходить от борьбы до уяснения обстоятельств и
терпеливо ждать. Если активные действия происходят от непонимания
5
Митрополит Сурожский Антоний. Беседа в Москве, 1971 г. 1-я публ.: Искусство кино. 1994, №5.
6
Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999.
7
Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. - СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000.
23
ситуации, они всем мешают (создают врагов) и требуют неоправданно больших

ресурсов. Тот, кто понимает ситуацию, не действует (понятие «недеяния»), а
преобразовывает ситуацию, подчиняясь ей, и малыми усилиями подчиняет
себе все остальное.
Практиковать недеяние очень трудно, для этого надо обладать мужеством и
мудростью, тогда как проявлять активность, неся потери - легко. Мир - это
процессы бесконечных превращений. Если система, внутри которой вынужден
о
действовать стратег, имеет стационарную природу , эти превращения имеют

свои естественные циклы. Действия стратега должны подчиняться
естественным циклам объемлющей его ситуацию системы. В свете этой идеи
особенно нелепо выглядит позднеевропейская оппозиция «активный-
пассивный». Если полководец правильно понял жизненные циклы развития
системы и подчинился им, он пассивен (не проявляет внешней активности), все
за него делает «система», то есть это как раз высшее проявление активности.
Результат достигается в недеянии. Когда он перестает понимать, что
происходит, он может впасть в искушение действовать, то есть быть активным.
Но результат будет ничтожным, то есть таким, как если бы он вел себя
пассивно.
Бывают системы нестационарные по своей природе - в них в любую секунду

может произойти все, что угодно. В этой ситуации надо терпеливо ждать,
всматриваясь в нарождающиеся тенденции, потому что действие, даже внешне
успешное, всегда ведет к диспропорции, так как нарушает отношение «часть-
целое», тогда как преобразование затрагивает все части целого —
«преобразование не знает пробелов» . Грамотное стратегическое управление
ведет к тому, что непосвященному видны результаты, а не действия, ведущие к
результатам. Нет насилия, не будет и сопротивления. Только посвященные
могут оценить глубину осмысления и подготовки действия настоящего
стратега, так как его победы непосвященным кажутся легкими. Недеяние
возможно на ранней стадии открывающейся тенденции, когда еще процесс не
созрел, не оформился в устойчивую закономерность достаточно легкого
8
Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. М., 1986.
9
Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. М., 1986.
10
Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. - СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000.
24
прикосновения, чтобы дела двигались так, как нужно. Трудность состоит не в

действии, а в обнаружении «пустоты», которая в будущем станет «полнотой»
зарождающегося процесса. Наоборот, когда все созреет, все увидят
оформившуюся «полноту», но поздно, теперь для того, чтобы влиять на этот
процесс, необходимы большие усилия.
Неразумно противопоставлять цель и средства. В цели, которая является

следствием хорошо понятой тенденции, уже содержатся почти все
необходимые средства. Обязанность полководца уловить тот момент, когда сама
ситуация обеспечивает успех - то есть «все совершается без того, чтобы к этому
стремились» (Сунь-цзы). Сам полководец и его воины всегда должны избегать
определенности и завершенности. Ибо то, что приняло определенную форму,
похоже на камень, потерявший гибкость и ставший видимым, утративший
способность принять любую другую форму. Каждый может, приложив усилие,
разбить его.
Хороший полководец подобен воде, способной подчиниться любым

обстоятельствам, принять любую форму, обойти любые препятствия, проникая
туда, где открылся путь, чтобы в итоге победить. Вода, скопившаяся в горах
незаметно для противника, подобна мощному горному потоку, она сметает все
на своем пути. Для своих подчиненных, с другой стороны, надо быть океаном
воды. Все реки питают океан потому, что он занял правильную позицию. Эта
позиция внешне не привлекательна: «быть внизу», «быть одиноким и
ответственным», но она эффективна. В бизнесе это положение формулируется в
виде еще одного требования к стратегии - она должна быть гибкой. Гибкость
должна проявляться по отношению к внешней среде, например, за счет
диверсификации деятельности.
Если социально-экономическое окружение, в котором необходимо

осуществлять бизнес, крайне непредсказуемо (как это сейчас имеет место,
например, в России), необходимо «присутствовать» в различных областях
бизнеса. Если вдруг один из рынков неожиданно обрушится, можно будет
сохранить жизнеспособность за счет других рынков.
25
6. Полководец видит скрытые тенденции, которые неведомы подчиненным.

Не все им надо объяснять, так как стратег видит такие вещи, которые можно
только видеть, усвоить их с чужих слов нельзя. Поэтому полководец должен
приучать подчиненных к безусловному подчинению, но главное - создавать
условия, в которых для подчиненных есть один выход - исполнение воли
стратега. Это близко к тому, что в европейской традиции называется
манипуляцией.
По отношению к подчиненным необходимо действовать также внимательно и

терпеливо, как и к изучению ситуации. Надо пойти к подчиненному «пустым»,
то есть полностью освободиться от домыслов о внутреннем мире
подчиненного, с вниманием и похвалой (даже лестью) заставить его раскрыть
свою душу, а вернуться «полным», то есть, изучив помыслы подчиненного,
сделать так, чтобы «ничего больше не выходило из его души и не входило в
нее, обработав ее как драгоценный нефрит».
Удивительные вещи проявляются в наше время, когда специалисты пытаются

осмыслить стратегические инициативы в бизнесе. Так называемый мягкий системный
подход заново открывает древние представления о воинском искусстве, теперь уже
применительно к «управлению поведением сложных систем».
Уже в конце XX века люди с трудом расстались с мыслью об объективной
оценке эффективности в бизнесе. Эффективность - нравственная категория, а не
экономическая. Оценки сильно зависят от ценностных установок и той картины мира,
которую принял человек. В конечном итоге эффективность стратегических целей
определяет лицо, наделенное полнотой власти в данной компании.
Наиболее важными, на наш взгляд, являются следующие положения:
1.Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой
стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие издержки.
2.Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а также
оценке альтернативной стоимости используемых для достижения стратегических целей
ресурсов.
26
3. Эффективными являются в конечном итоге те цели, достижение которых не

требует чрезмерных усилий, но совершается «как естественное движение к
предустановленной гармонии».
Обобщения, которые изложены в этой главе - это всего лишь начало поисков,
которые завершаются только новым началом.
1.3. Основные выводы

Осмыслив тысячелетний опыт управления, во второй половине XX века люди с
удивлением обнаружили, что просто управлять производством недостаточно.
Необходимо еще управлять стратегически, то есть имея ввиду, что мир постоянно
меняется и эти изменения вносят коррективы как собственно в цели компании, так и в
способы достижения этих целей.
В стратегическом искусстве всего шесть основных принципов:

1.Базовая установка - необходимо использовать естественный ход вещей для
победы
2.Эффективно все то, что исключает: принуждение, присвоение, пресыщение.
3.«Ничего не предпринимать - и не останется ничего, что не было бы
совершено»
4.Стратег должен уметь строить оперативные образы ситуации, не упуская из
виду основную тенденцию.
5.Неразумно противопоставлять цель и средства.
6.Полководец видит скрытые тенденции, которые неведомы подчиненным.
Эффективность - нравственная категория, а не экономическая. Оценки сильно

зависят от ценностных установок и той картины мира, которую принял человек. В
конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо, наделенное
полнотой власти в данной компании.
27
Глава 2.
Лидерство
«Учитель не тот, кто учит,

учитель тот, в чьем
присутствии вы можете
учиться» Ошо. Дао: путь
без пути
2.1. Три источника эффективности лидера

Пересмотр роли теории личных качеств лидера
Точку зрения античных военных на законы стратегического искусства мы
рассмотрели в Главе 1, однако интересно то, что большинство ранних современных
исследований в области лидерства проводилось также по инициативе военных. Это и
понятно, они всегда нуждались в немногих хороших лидерах. Данные исследования,
правда, не привели к большим открытиям. Все, что они дали практикам - это длинные
списки желательных личностных качеств хорошего лидера. Оставалось много
неясного: откуда взять эти качества, какие предпочесть, и главное, как они смогут
обеспечить успех предпринимателю. Теоретические построения психологов скорее
ассоциировались у практиков с «академической забавой». К тому же противоречивые
выводы, вытекающие из набора этих особенностей, нельзя было никак примирить
между собой.
Разочарование постигло даже некоторых исследователей. Они стали просто
отрицать всякую связь между характерными качествами личности и лидерством.
Постепенно к исследователям приходило понимание что, хотя личностные данные и
имеют какое-то отношение к лидерству, это отношение выступает как связь более
сложная, чем представлялось сначала. Становилось все более ясно, что детерминантами
эффективности лидера являются, как минимум:
>личность лидера;
>общая ситуация;
>стиль лидерства.
Рассмотрим подробно эти три источника.
29
Важнейшие личностные качества стратега

1. Стратег должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие
цели и своевременно инициировать перемены в компании.
Компании, как и любые сложные системы, стремятся к равновесию своей
социальной структуры, состоянию относительного равенства
противоборствующих в них сил. Важным условием такого равновесного
состояния является формирование стабильных стандартов, касающихся
отношений людей, а также гармония с окружающей средой. Работая в
относительно стабильной компании, ее сотрудники осваивают межличностные
взаимодействия, роли, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения
рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции
коллег или менеджеров на происходящие события. За счет этого и
устанавливается относительное равновесие в компании. Другое дело, когда в
компании наступают перемены. Сотрудникам в поисках новой точки равновесия
приходится тем или иным образом корректировать свои привычки, воззрения и
действия. Некоторое время компания находится в состоянии дисбаланса. Для
некоторых людей такая ситуация является стрессовой.
Данная ситуация означает для менеджера необходимость постоянного выбора в
непривычной обстановке. В этом случае роль менеджера заключается в
проведении постоянных организационных изменений, направленных на
достижение намеченных стратегических инициатив. Следовательно, руководитель
обязан демонстрировать способность к проактивности -предвидеть события,
инициировать перемены.
Надо сказать, что если перемены происходят постепенно, это не вызывает тех
трудностей, которые сваливаются на голову менеджеру, когда необходимы
радикальные перемены.
Многие организационные изменения не являются чем-то значительным, а
происходят постепенно и достаточно предсказуемо. Более того, хороший стратег
должен предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс
подготовки будущего и своих сподвижников. В такого рода ситуациях достижение
нового равновесия не представляется трудной задачей.
30
Глава 2. Лидерство
2. Ценностной установкой стратега должно быть желание «тренировать команду», а не

«играть самому». Лучшей иллюстрацией может служить суворовское «тяжело в
учении, легко в бою». Победа обеспечивается стратегом на ученьях, а
подчиненными - в бою. Трудность состоит в том, что эта установка требует от
стратега такого качества как реактивность, то есть максимальной концентрации
на текущей ситуации. Менеджер несет ответственность за поддержание
равновесия в компании в целом, а также поддержание духа своих подчиненных в
этой сложной ситуации. Другими словами, его поведение должно носить
реактивный характер. Его реакция будет быстрой и уместной, он вовремя придет
на помощь и будет незаметным там, где обходятся без него, чтобы люди
постепенно обретали уверенность в самостоятельных действиях.
«Он тренирует свою команду» - это одна из наиболее часто применяемых в
отношении руководителя метафор. Важно подчеркнуть, что руководитель именно
подбирает и тренирует своих подчиненных, а не играет сам. Некоторые из
менеджеров утверждают, что «тренировки» подчиненных занимают у них до
половины рабочего времени. Если продолжить далее аналогию со спортом,
старшие менеджеры на «тренировках» подбадривают и подгоняют «игроков»,
отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», проводят
неформальные консультации и демонстрируют поддержку. К тому же временами
им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку
запасных», чтобы у них проснулась воля к победе. Для того, чтобы все это стало
реальностью, руководитель должен в совершенстве владеть коммуникативными
навыками, то есть уметь:
>Общаться с персоналом: использовать прямые и наводящие вопросы,
формулировать резюме, быстро схватывать идеи и настроения других людей,
рассматривать события, проблемы и открывающиеся возможности с точки
зрения других лиц.
>Грамотно управлять взаимодействием с людьми, вовлекая других в ситуацию
сотрудничества, давая понять людям, что он их ценит и доверяет им.
>Ориентировать людей на постоянное развитие. Это создает позитивный
климат в коллективе, при котором люди яснее осознают свои возможности и
недостатки.
>Оказывать влияние, используя убедительные доводы и создание символов.
31
3. Концептуальная гибкость.
При планировании и принятии решений руководитель:
1.определяет соответствующие альтернативы или многосторонние варианты, при
необходимости концептуально обосновывает свои решения;
2.собирает информацию самого различного характера и использует широкий
набор источников для создания полной информационной среды;
3.создает модели, формирует концепции, гипотезы или идеи на основе
полученной информации;
4.осведомлен о масштабах событий, тенденциях и причинно-следственных
соотношениях благодаря анализу разнородной информации;
5.представляет идеи ясно, легко и интересно, эффективно использует
невербальные средства коммуникации, так что другие люди понимают, что он
хочет сказать.
4. Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной выносливости.

Важным качеством стратега является открытость, основанная на духовном
превосходстве и знании практической стороны дела.
Лидер излагает собственную позицию, по возможности без колебаний принимает
решения, когда это требуется, и при необходимости берет на себя ответственность
за себя и других, выражает уверенность в успехе принимаемых мер.
5. Ориентация на действия и достижения.

Стратегическое управление - это, прежде всего деятельность. Она подразумевает
постановку конкретных задач для команды, реализацию идей, а также полную
ответственность за все аспекты ситуации. Действие приводит к достижениям,
когда лидер ставит амбициозные, но достижимые цели перед своими людьми.
Сколько бы авторы научных разработок не формулировали качеств личности,

обеспечивающих лидеру успех, всегда остается тайна, не раскрытая до конца - как
лидеры ведут за собой. Эффективный лидер так или иначе доводит свои ожидания до
подчиненных и определяет границы свободы их действий. Иногда этого бывает
достаточно, чтобы дела совершались так, как это задумано.
32
Иногда лидеры отстаивают свой путь, настаивают на своем решении, даже если
другие с ними не соглашаются и решение рождается в непростой обстановке. Бывают
ситуации, когда лидеры полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое
несогласие воспринимается ими как предательство, и они теряют контроль над
ситуацией.
Но ведь успешные руководители зависят от хороших последователей.
Стратегу достаточно трудно оценить свои собственные качества, чтобы быть
уверенным в своих стратегических начинаниях. Достаточно надежное средство оценить
свои личностные качества - присмотреться к своему ближайшему окружению. Как
правило, выдающиеся личности не боятся держать возле себя подчиненных с
выраженными личностными качествами. Диагностика состоит в том, чтобы
внимательно посмотреть на себя «в зеркало» - оценить качества своих ключевых
помощников.
Постепенно пришло осознание, что успешные лидеры используют «логику
событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход
свое влияние. Иногда они сами даже создают проблемные ситуации, на которые они
могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего
запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели,
а затем реагировали на это соответствующим образом.
Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и
привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые сотрудники с
энтузиазмом идентифицируют себя.
Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества

Правильно понятая ситуация и грамотные действия в этой ситуации делают
эффективными даже самые незначительные действия стратега. Личностные качества
стратега должны быть подкреплены благоприятной (правильно понятой) ситуацией, в
которой ему приходится управлять, иначе усилия могут оказаться большими, а
результат будет незначительным.
«Логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую
значимость в глазах авторов публикаций последних десятилетий в качестве факторов
эффективного лидерства. Есть несколько интересных концепций, которые мы
рассмотрим в этой главе.
33
Введем три основания, которые помогут нам построить самую общую

классификацию ситуаций, влияющих, наряду с личностными качествами, на
эффективность позиции лидера:
отношение к эффективности лидерской позиции. Кратко опишем эти ситуации (см.
рисунок 1).
Все ниже приведенные ситуации имеют названия, которые играют в данном
случае роль метафор, а также краткие характеристики.
Ситуация 1 («мы принимаем вызов») является полноценной ситуацией,
бросающей компании посильный вызов и, тем самым, придающей людям смысл их
совместной деятельности.
Ситуация 2 {«спаситель отечества») возникает тогда, когда имеет место
сложная проблема, которую решает человек, пользующийся непререкаемым
авторитетом среди ключевых фигур компании. При этом данный человек не наделен
формальной властью, достаточной для управления.
Ситуация 3 («победителей не судят») чревата неопределенностями. Если
стратегу удастся выйти победителем, будет расти его неформальный авторитет. Однако в
этой ситуации компания редко действует в сложных условиях как «часовой механизм»,
всегда есть те, кто усомнится в принятых решениях. В случае поражения происходит
возгонка эмоциональной критики, как правило, без серьезного содержательного анализа
причин поражения.
Ситуация 4 («из пушек по воробьям») характерна тем, что стратег наделен
формальной властью и с духовным опытом у него все в порядке, однако задачи, которые
перед ним стоят, носят тривиальный характер. Особенность этой ситуации состоит в
том, что в долгосрочной перспективе она непременно разрушает компанию. Данную
ситуацию Ф. Фидлер ошибочно считает самой благоприятной.11
11
Подробнее об этом см. "Проблематизация теории лидерства Фидлера". Труды семинара СД-группы.
Fiedler F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York.McGraw-Hill Book Company, 1997.
34
1. Полноценная ситуация
«Мы принимаем
вызов»
2. «Спаситель отечества»
3. «Победителей не
судят»
4. «Из пушек по
воробьям»
Рисунок 1. Архетипы ситуаций, определяющих эффективность

стратега как лидера
35
Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет

более сложную природу, которая обладает определенной динамикой, и ее нельзя не
учитывать. Основной заботой стратега должно быть постоянное его стремление к
«совершенной треугольной пирамиде», симметричной и с надежным основанием
(Ситуация «1»). Все остальные ситуации и их промежуточные формы не являются
опасными в краткосрочной перспективе, однако они ведут к меньшей эффективности
лидерства, а в долгосрочной перспективе, не будучи исправленными, разрушают
компанию.
Динамичная природа лидерства и притягательность темы для менеджеров и

общества в целом, безусловно, обеспечивают непрерывное совершенствование наших
знаний в этой области исследований. К настоящему времени в дополнение к
проделанной работе в рамках ситуативной теории достигнуты значимые теоретические
результаты. Были сделаны попытки наряду с личностными качествами и типами
ситуаций учесть еще стили руководства, используемые лидерами.
Стиль управления и принятие решений

Как уже говорилось, при всем кажущемся многообразии концепций,
относящихся к стилю управления, выделяют два выраженных типа руководителей по
этому основанию. Все остальные типы руководителей располагаются в промежутке
между ними.
Первый тип - это руководитель, который умеет отделять личные качества
человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и
поддерживать нормальные отношения с персоналом, - это лидеры, ориентированные
на человеческие отношения.
Второй тип - лидеры, которые ориентированы на неукоснительное выполнение
поставленной задачи и связывают низкую производительность сотрудников с
нежелательными чертами их характера.
Не существует единственно правильного стиля поведения. Ясно одно - стиль и
обстоятельства можно с успехом сочетать, более того, ситуации и стили лидерства
могут изменяться во времени.
36
Ответственность за принятые решения всегда несет первое лицо,

осуществляющее стратегическое управление, это естественно. Однако процесс
принятия решений имеет большое разнообразие форм, и умелое пользование этими
формами открывает большие возможности в уменьшении издержек при воплощении
стратегических замыслов в жизнь.
Хорошие решения - это исполненные решения. Исполнение решений часто
зависит от тех взаимных отношений, которые сложатся в иерархии управления.
Ниже мы обсудим основные принципы взаимоотношений «руководитель
-подчиненный» при принятии решений.
На стадии реализации решений руководителям необходимы прежде всего

управленческие и административные способности, а также умение убеждать других
людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения
стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджеру преобразовать
руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка
организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров.
Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых
затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков,
лидерских качеств).
На этапе оценки руководитель должен проанализировать информацию о том,
как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей.
Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и
прежде всего потому, что принятие решений - последовательный и никогда не
прекращающийся процесс.
Однако закладывается успех реализации в основном еще на стадии принятия
решений.
Удачную концепцию обеспечения реализации решений представляет собой
модель Врума-Джаго . Она соединяет в себе три сущности, которые имеют прямое
отношение к высокой вероятности реализации решения (рисунок 2).
Источник: Victor H. Vroom and Arthur A. Jago. The New Leadership: Managing Participation in
Organizations. Englewood Cliffs, N.J.. Prentice-Hall, 1988.
37
Этими сущностями являются:

>стиль руководства;
13.
>существенная характеристика ситуации, в которой принимается решение1J;
>набор правил принятия решений.
Рисунок 2. Три сущности модели Врума-Джаго
Стили руководства. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных

в принятии решений (см. таблицу 1). Автократические стили руководства обозначаются
как AI и АН, консультативные - KI и KII, групповой стиль обозначается буквой Г. В
каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них.
Не путать данное толкование «ситуации» с тем, которое дано выше.
38
Таблица 1. Пять стилей принятия решения
Характеристика ситуации. Как лидеру определить наиболее адекватный

ситуации стиль руководства? Степень участия сотрудников в процессе принятия
решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой
проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения
подчиненных в процесс (см. таблицу 2).
39
Таблица 2. Характеристика ситуаций принятия решений

№ Характеристика Ключевой вопрос, на Возможные действия лидера
ситуаций который надо искать
ответ
1 Требования к Как оценивается Если для достижения желаемых

качеству (TK) значение качества результатов необходимо
этого решения? высококачественное решение, менеджер
должен принимать активное участие в
процессе выбора.
2 Требования к Насколько важно Если реализация решения требует

участию (ТУ) участие подчиненных в участия сотрудников в его принятии,
принятии решения? руководитель обязан привлечь
сотрудников к процессу принятия
решения.
3 Имеющаяся у Достаточным ли для Если лидер ощущает недостаток

лидера принятия информации или опыта, он должен
информация (ИЛ) высококачественного подключить к процессу принятия
решения объемом решения подчиненных.
информации
располагает лидер?
4 Структура Хорошо ли Если проблема сформулирована

проблемы (СП) структурирована расплывчато, необходимо обменяться
проблема? информацией со своими сотрудниками,
чтобы уточнить проблему и определить
возможные решения.
5 Поддержка Если менеджер Если подчиненные беспрекословно

решения (ПР) примет выполняют распоряжения руководителя, их
самостоятельное участие в процессе принятия решения не
решение, поддержат имеет особого значения. Но может быть и
ли его сотрудники? наоборот.
6 Согласованность Разделяют ли Если сотрудники не разделяют

целей (СЦ) сотрудники цели общеорганизационных целей, лидер не
компании, на имеет права оставлять решение на
достижение которых усмотрение подчиненных.
направлено
устранение
проблемы?
7 Конфликт между Возможно ли Позволив им участвовать в обсуждении

подчиненными возникновение решения и его принятии, можно, таким
(КП) конфликта между образом, снять разногласия.
подчиненными
относительно
предпочтительного
варианта решения?
8 Доступ Достаточно ли у Если да, менеджер может предоставить

подчиненных к подчиненных им полномочия по принятию решения.
информации (ИП) информации, чтобы
принять
высококачественное
решение?
40
Выбор стиля принятия решения. На рисунке 3 представлена диаграмма,

позволяющая окончательно определить способ принятия решения.
Рисунок 3. Дерево принятия решений в модели Врума-Джаго
Начинать следует с левой части диаграммы, то есть с ответа на вопрос ТК: как
оценивается значение качества решения? Если оно имеет высокую значимость,
менеджер переходит к вопросу ТУ: как оценивается участие подчиненных в принятии
решения? Если оно имеет большое значение, осуществляется переход к вопросу ИЛ:
позволяет ли имеющаяся у менеджера информация принять высококачественное
решение? В случае положительного ответа менеджер переходит к вопросу ПР.
41
Нередко приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В

таких случаях В. Врум и А. Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили
позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. Хотя
вовлечение сотрудников в процесс принятия решений повышает вероятность хорошего
исполнения этих решений.
Теперь перейдем к рассмотрению модели ситуационного руководства П. Герси

и К. Бланчарда, которая может служить дополнением к выше изложенной.
Они высказывают предположение, что наиболее важным фактором
эффективности стиля руководства является уровень развития подчиненных менеджера.
Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают сочетание квалификации
работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития
обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности,
готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к инициативе.
Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс работы уникальны,
поэтому одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера
к членам группы.
Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку
(известных также как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и
К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства:
> приказной;
^ тренировочный;
>поддерживающий;
>делегирование полномочий.
Соответствующие уровни развития сотрудников должны сочетаться с
названными стилями руководства (см. таблицу 3).
42
Таблица 3. Рекомендации для руководства на различных уровнях развития

сотрудников
Уровень развития сотрудника Рекомендуемый стиль
Низкая квалификация, ограниченные Приказания (директивный стиль, слабая

способности поддержка)
Низкая квалификация, большие Внушения, тренировки (директивный,

способности поддерживающий стиль)
Высокая квалификация, низкие Участие, поддержка (поддерживающий

способности стиль, «мягкое» руководство)
Высокая квалификация, большие Делегирование («мягкое» руководство,

способности «мягкая» поддержка)
Независимо от того, насколько лидер овладеет ситуацией, используя

личностные качества и стили руководства, дополнительными возможностями и
ограничениями будут выступать факторы, которые нельзя учесть, опираясь только на
теории, кратко охарактеризованные выше или любые другие. Усилия лидера могут
быть нейтрализованы, например, такими внутриорганизационными факторами, как:
>физические расстояния, которые разделяют лидера и подчиненных;
>индифферентность некоторых сотрудников к материальному
вознаграждению;
>степень внутреннего удовлетворения сотрудника от выполнения
возложенной на него задачи;
>система вознаграждения, принятая в данной компании;
>правила рабочей дисциплины и контроль.
С другой стороны, возможности лидера могут быть усилены такими

обстоятельствами, как:
>бросающие вызов цели;
>связанное со сложной задачей повышение статуса рабочей группы или
уважаемого руководителя;
>доступ к информации, обусловленный новыми задачами;
>перспективы интересной карьеры для участников рабочей группы.
43
Данные замечания ни в коей мере не умаляют достоинства предлагаемых

теорий. Я лишь хотел подчеркнуть сложность реальности, которую авторы этих
концепций пытаются познать.
К сказанному необходимо добавить, что лидеру не достаточно признавать

участие подчиненных в управлении как ценность современного менеджмента. Чтобы
реально обеспечить возможность такого участия для своих наиболее талантливых
подчиненных, нужны следующие условия:
1.Достаточное время для участия в управлении.
2.Потенциальные выгоды превосходят затраты.
3.Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении.
4.Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении
способностями.
5.Участвующие в процессе стороны готовы к осуществлению
коммуникации.
6.Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.
7.Реализация практики участия в управлении исключительно в области свободы
выбора рабочих заданий.
Если эти условия выполняются, менеджеры имеют возможность варьировать
формы участия в процессе принятия решений.
Опишем кратко некоторые из этих форм.
Группы свободного обсуждения. Как правило, деятельность такой группы
начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам
высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, во время
обсуждения потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и
оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы
не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием.
44
Группы регламентированного обсуждения. Для того, чтобы обеспечить всем

«равные права», создаются группы регламентированного обсуждения, в которых свой
вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения
равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:
1.Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и
предлагаемое решение в письменной форме.

2.Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе.
Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на ватмане.

Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не
представит свои идеи.
3.После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений,
начинается открытое обсуждение с целью уточнения смысла предложений.

Эта часть работы группы носит неструктурированный характер.
4.После обсуждения, как правило, проводится тайное голосование, в
котором каждый участник голосует за определенное решение.

Принимается решение, собравшее большинство голосов.
Метод Дельфи. Эта форма работы группы позволяет объединить экспертные
мнения относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от двух предыдущих
групп, личные встречи и обсуждения участников исключены. Согласно методу Дельфи,
задача лидера заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по
обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном
виде, руководствуясь специальными вопросниками, а лидер группы обобщает их.
Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них
получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой
информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора
результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.
У группового принятия решений есть как плюсы, так и минусы. Они
приведены в таблице 4.
45
Таблица 4. Преимущества и недостатки привлечения

работников к принятию решений
Преимущества Недостатки
Широкий взгляд на проблему и ее Занимает много времени. В случае, когда

тщательный анализ. решение относится к программируемым,
ресурсы тратятся впустую.
Больше знаний, фактов и альтернатив. Компромиссные решения могут не

удовлетворять никого.
В ходе дискуссии уточняется постановка Групповое мышление: групповые нормы

проблем и уменьшается препятствуют высказыванию различий во
неопределенность в отношении взглядах и разнообразию мнений.
возможных вариантов действий.
Участие в принятии решений Отсутствие ответственного за решение.

способствует повышению
удовлетворения сотрудников и
стимулирует высокую активность в его
претворении.
Сплочение сотрудников. Снижение индивидуальной ответственности за

качество решения.
Как воспользоваться преимуществами группового подхода и преодолеть

некоторые из его недостатков? В помощь менеджерам разработано несколько методик.
Ниже кратко описаны некоторые из них.
Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и
мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в
побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от
преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные
адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других сотрудников изучать и объяснять
риски, связанные с каждым вариантом решения.
Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной
защиты, когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных
вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать
наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых
собраниях.
46
Еще один способ. Самые яростных сторонников какого-либо решения собирают

в группу «критиков», а противников этого решения делают «сторонниками». После
некоторой подготовки группы вступают в дискуссию о судьбе этого решения. Этот
способ, при всей его наигранности, дает неплохие результаты, позволяя взглянуть на
идею «другими глазами».
Метод мозгового штурма, который изложен ниже, применяется, как правило, в
группах свободного обсуждения.
2.2. Власть и управление

Есть еще одна важная тема, которая имеет прямое отношение к эффективности
лидера. Это власть, которую, как известно, трудно завоевать, но еще труднее
удерживать длительное время. Однако именно она во многом определяет возможности
лидера.
Каждый руководитель обладает определенной властью. Он постоянно
принимает участие в неких акциях, требующих наличия власти, или инициирует их.
Власть - это способность индивида воздействовать на других людей и события,
основной капитал руководителя.
Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние
делегируются менеджеру вышестоящим руководством. Власть же никто не подарит,
она зарабатывается с помощью личных качеств, умения воспользоваться возникшей
ситуацией и активной деятельностью тогда, когда это уместно.
Вы не можете начать осмысленное стратегическое управление, если не
определите, насколько далеко распространяется Ваша власть.
Кто имеет возможность производить необходимые изменения в компании и во
внешних отношениях в соответствии с тенденциями в окружающей среде, тот и
властвует.
Другими словами, речь идет об источниках и возможностях власти стратега,
которая позволяет влиять на события.
Границу компании правильно проводить в тех пределах, в которых
осуществляется власть управляющего. В связи с этим полезно подумать о природе и
источниках власти.
47
Бесполезно ждать от своего подчиненного исполнения обязанностей в сфере,

требующей проявления власти, не наделив его такой властью. Потенциал власти имеет
несколько источников, и чтобы оценить силу власти, руководителю необходимо их
анализировать. Опишем основные источники власти:
1.Власть положения. Прежде всего, руководитель обладает определенной властью в
силу формально занимаемой должности в иерархии компании Законную власть
(должностные властные полномочия) лидер получает из «рук» высшего руководства
компании (акционеров). Данная власть основана, с одной стороны, на
вознаграждении, то есть проистекает из имеющейся у менеджера возможности
контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других
людей (повышение заработной платы, карьера и т.п.). С другой стороны, эта власть
основана на принуждении. Это означает, что руковдитель имеет возможность
наказывать других людей или, по крайней мере, инициировать угрозу наказания.
Власть через принуждение опирается на страх и нередко стимулирует определенные
действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает
негативное влияние на многих работников. Власть положения - это власть, с которой
каждый работник «автоматически соглашается», подписав контракт о работе в этой
компании.
2.Власть эксперта. Знание тонкостей конкретной области деятельности
(стратегическое управление, финансы, маркетинг, технологии и т.д.) наделяет
властью любого человека в организационной иерархии. Эта форма власти впрямую
не связана с уровнем занимаемой должности в организационной иерархии.
Например, клерки, работающие с документацией, и секретари обладают
колоссальной (часто неосознанной) властью над руководителями всех уровней.
Такой властью обладают менеджеры, которые понимают, как части системы
взаимодействуют между собой и какие их личные действия по отношению к этим
частям могут иметь эффект. Специалисты по маркетингу или менеджеры по
продажам, которые оперируют проблемами внешней среды, имеющими отношение к
успехам данной компании, также могут обладать большой властью. Пример такой
власти описан во вставке «Специалист, размахивающий гранатой».
48
3.Личная власть. Источник личной власти (или харизматической власти)

-индивидуальные черты каждого руководителя, его умение стимулировать развитие
подчиненных своими личными, наиболее сильными качествами. Как правило, эта
власть покоится на более глубоком духовном опыте человека.
4.Социальные навыки. К источникам этой формы власти относится способность
помочь индивиду добиться признания в организации, войти в конкретную
социальную группу, умение увидеть чужие проблемы и помочь. Эта форма власти
невозможна без умелого использования методов социального контроля.
Если хотя бы один из этих источников власти лидера начинает «пересыхать»,
его возможности управления уменьшаются, и тогда появляется искушение
компенсировать недостающие источники (например, попытки недостаток экспертной
власти восполнить усилением формальной власти).
Еще раз напомним, что при оценке властных возможностей необходимо
учитывать следующее:
>Стратегу не обязательно обладать в полной мере всеми источниками
власти.
>Границы компании, которой управляет стратег, проходят там, где
заканчивается его реальная власть.
>Контроль ситуации означает уверенность в том, что все будет так, как
задумано.
>Организационная политика может либо усилить, либо ослабить власть.
49
Пример из практики консультирования

Чей это человек?
Инвестиционная компания, назовем ее АО «РУСИНВЕСТ», в начале

девяностых годов под инвестированием понимала акционирование крупных
государственных предприятий, создание новых акционерных обществ с
последующей эмиссией ценных бумаг, прямое инвестирование (финансирование
отдельных проектов), операции с недвижимостью, а также финансирование
масштабных коммерческих операций.
Мы оставляем в данном случае без обсуждения правомерность отнесения
всех этих проектов к собственно инвестиционной деятельности. Нам интересно
сделать иллюстрацию к проблеме власти.
Естественно, встал вопрос критериев, по которым будут отбираться объекты
для инвестирования.
Критерии были сформулированы, «как в школе учили», среди них:
•процент участия в уставном капитале;
•сроки окупаемости вложений («не более двух лет»);
•масштабность проектов («не менее 200 млн. рублей в проекты,
предусматривающие эмиссию ценных бумаг»...);
•эффективность коммерческих проектов («прибыльность ... не менее
удвоенной текущей депозитной ставки») и т.д.
Нас в данном случае интересуют критерии, которые высшим персоналом
компании назывались «критериями инвестиционной безопасности»:
•наличие команды, «способной на должном уровне реализовать проект»;
•наличие (или отсутствие) надежных партнеров, совместно с АО
«РУСИНВЕСТ» рискующих своими деньгами;
•наличие иностранных инвесторов - как «критерий минимизации рисков от
экономического беспредела правительства»;
•«публичность» реализации проекта, имелась ввиду тогда «неслыханная»
публикация проспекта эмиссии и открытость для общественности;
•контролируемость проекта со стороны АО «РУСИНВЕСТ» (наличие
представителей компании в органах управления, ревизионных комиссиях,
регулярной отчетности и т.д.).
Итак, есть руководство к действию («критерии отгрузки денег»), вперед без
страха и сомнения.
50
|------------------------------------1
Попытки работы по этим критериям уже с первыми проектами инвестирования
показали «книжную наивность» некоторых из сформулированных требований.
Многие критерии были тут же забыты с молчаливого согласия исполнительных
директоров. Но один критерий не давал покоя всем - «контролируемость проекта».
Миф (усвоенный из западных книжек) о том, что контрольный пакет акций
позволяет контролировать ситуацию на самом деле, растаял как утренний туман.
Обсуждение на правлении показывало, что невозможно даже установить,
«правильно ли используют деньги или нет?» Документация, отчеты? «Все мы знаем
цену этим бумажкам». А ситуация в компаниях, куда уже отгружены деньги,
вызывает тревогу. Цитируем вице-президента компании: «... высший персонал этих
дочерних компаний либо откровенно ворует деньги, либо по-идиотски ими
распоряжается, а вмешаться в это практически невозможно». В чем тут дело?
Нам кажется, драматичность всей этой ситуации не в последнюю очередь
определяется тем, что руководство этой компании в свое время не задалось
вопросом: можно ли контролировать там, где они не имеют власти? Странная
задумка, если немного поразмышлять. Однако это довольно распространенное
явление в управлении российскими предприятиями.
Если руководство, принимая решение, не уверенно, что все произойдет так,
как намечалось, речь не может идти о контроле ситуации в прямом смысле слова,
так как ему придется пойти на дополнительные усилия по контролю над ситуацией.
Именно так и произошло в данном случае.
Но пойдем дальше. Анализ ситуаций, связанных с несколькими проектами,
проделанный членами правления материнской компании, формулировался
следующим образом:
«Решения там принимаются на основе конфиденциальной информации,
которая известна лишь немногим, а некоторая ее часть - только президенту
(и он ее остальным не сообщает), где уж тут совместная выработка
стратегии. Причем так же себя ведет весь персонал. Поскольку делать никто
толком ничего не умеет, ценность персонала в дочерней кампании в сильной
степени зависит от его информированности, и это ценится выше всякой
валюты...
Мнение о том, что контрольный пакет акций дает возможность реально
контролировать деятельность инвестиционного проекта, эфемерна... «Дикий
запад» - нет рутинных способов надежной фиксации результатов
деятельности, многое определяют люди, которые хорошо ориентируются в
ситуации, им приходится верить «на слово», ...но ничто сейчас не
«стимулирует» человека быть джентльменом».
51
Один из инвестиционных проектов особенно сильно волновал правление, так

как туда вложили большие деньги.
Выход, как тогда казалось, лежал на поверхности - послать туда своего
человека, чтобы он изнутри все видел. В совет директоров дочерней компании «не
без труда», все надо делать вовремя, был введен один из ведущих менеджеров
материнской компании (член правления, единственный среди менеджеров). Но уже
через очень короткое время у руководства «РУСИНВЕСТ» встает неразрешимый
вопрос: чей это человек? Так как становится известно, что его заработок в
дочерней компании неизмеримо больше, нежели в материнской компании.
На правлении, посвященном этому вопросу, вице-президент сказал нечто
следующее: «У нас совершенно отсутствует финансовый контроль проектов, есть
кое-где только личный контроль, и здесь, однако, неясно, кто кого контролирует. Мне
хотелось бы, чтобы было так: даем деньги и через три месяца требуем ответы. Но
какие вопросы надо задать?»
«Какие вопросы задать» - это звучало как крик души. Но какие вопросы
задашь, если нет власти, и зачем?
Дочерняя компания оказалась «другой» компанией, у которой свои, понятные
только ей одной, цели и способы принятия решений. После того как это было
осознано, пришла пора определяться, определять границы своей власти, границы,
в рамках которых можно задавать вопросы и надеяться получить ответы.
Какой «урок» можно вынести из этой и подобных ей ситуаций?
Постепенно правление материнской компании пришло к пониманию того, что

благодаря инвестиционной деятельности возникло около десятка практически
самостоятельных компаний с хорошо узнаваемыми границами власти в этих компаниях,
поэтому, чтобы хоть как-то «приглядывать» за своими деньгами, необходимо создать
нечто такое, что объединяло бы «родственников» без выкручивания рук. Осознав
реальность границы «Я» и «Они», материнская компания должна была сделать
следующий шаг - создать предпосылки для проведения границы «Мы» и «Все
остальное». Иными словами, было осознано следующее:
1. Нужна инфраструктурная организация порождения проектов. То есть проекты
возникают не в «вакууме», а в некоторой среде, задающей определенные
правила жизни проектов, которые нельзя обойти. Кроме того, инфраструктура
должна предлагать инвестиционным проектам такие услуги, которыми бы
дочерние компании дорожили и опасались бы проявить свою нелояльность по
52
отношению к инвестору, порождающему эту инфраструктуру. Одним же из

способов проявления лояльности была бы открытость проекта для контроля.
2.Чтобы лучше «схватывать», что творится в проекте, надо хорошо знать, что там
предполагалось делать. Надо плотнее работать на стадии определения миссии
создаваемой компании и ее стратегических целей. Для этого нужны свои
высококлассные специалисты, которые обладают, как минимум, экспертной властью
над руководителями инвестиционных проектов. Одним из мощных элементов такой
инфраструктуры (если не доминирующим) должна была стать консалтинговая фирма
при материнской компании, способная взять на себя организационный дизайн
деятельности во всех осуществляющихся инвестиционных проектах. Проводя там
работу с персоналом, выращивая структуры внутри проектов, помогая
разрабатывать и корректировать стратегии, планировать и осуществлять изменения в
этих компаниях, консультанты из этой фирмы смогут обеспечить хорошую оценку
состояния дел.
3.Материнская компания должна в качестве услуги предоставлять интересные
финансовые схемы для развития проектов. Если эти схемы будут авангардными и
эффективными, они смогут служить «полюсами притяжения» для создаваемых
компаний.
4.Компания-метрополия должна взрастить в себе хорошо узнаваемую гибкую
культуру бизнеса и транслировать ее в создаваемые проекты. Это позволить сделать
«предсказуемыми» многие шаги в движении проектов еще до формального
контроля.
Реализация всего этого должна создать такие условия для всех родственных
компаний, которые позволяют значительно снизить издержки по взаимному контролю
и уменьшению недоверия, по согласованию целей и «подгонке» понимания того, как
достигать этих целей. Коротко говоря, позволит снизить трансакционные издержки, и
это сделает пребывание любой из этих компаний выгодным внутри границы «Мы» и
«Все остальные».
Тогда, почти около десятка лет назад, мы искали решения, которые сейчас
обсуждаются в научной литературе в контексте выращивания стратегических
альянсов. В главе 3 мы обсудим концептуальные представления о выращивании
альянсов.
53
Дело в том, что под контролем мы часто понимаем следующее. Отдав

распоряжение о совершении некоторой деятельности, мы затем устанавливаем,
соблюдены ли нормы совершения этой деятельности, получены ли ожидаемые
результаты в установленные сроки, не так ли? Но это только часть (не самая важная в
стратегическом управлении) содержания понятия «контроль».
Однако контролировать ситуацию означает еще «быть уверенным», что все
будет, так как Вы задумали. В противном случае Вам придется растратить свой
основной ресурс управляющего (время, интеллект, волю и т.д.) на то, чтобы следить за
тем, чтобы не очень хорошо продуманные действия совершались так, как Вы задумали,
и поправлять их. Назовем это «контроль без власти», так как Вы можете обладать
властью исправить то, что не так, и даже прекратить эту деятельность, но, обратите
внимание, то, что уже произошло, получилось не так как Вам хотелось, значит - Вы не
властны над этим.
Контролировать, имея власть, означает основные свои усилия направить на то,
чтобы, расставив правильно людей, согласовав цели и интересы и определив границы
ответственности, быть уверенным, что все будет крутиться так (или почти так), как Вы
задумали. И лишь это «почти» требует контроля в первом (тривиальном) смысле слова
и соответствующей корректировки.
Выше мы говорили о четырех различных источниках власти, однако в

практической управленческой деятельности формы их проявления причудливо
переплетаются. Формы власти, опирающиеся на принуждение, на вознаграждение или
на закон, в значительной мере определяются положением менеджера на иерархической
лестнице организации. Но экспертная и личная власть - это атрибуты исключительно
индивида.
Руководителю необходимо постоянно контролировать воздействие различных
форм власти на мотивацию сотрудников.
Достижение целей компании предполагает использование всех основных форм
власти, однако многие менеджеры и сотрудники, стремящиеся решить некие личные
или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим
инструментам. Речь идет об организационной политике. Организационная политика —
это имеющее определенные цели поведение сотрудников, призванное усилить их
54
влияние или защитить их личные интересы. Кто-то из сотрудников считает, что цели
оправдывают отнюдь не любые средства, другие используют политические приемы за
гранью этики. Неразборчивые в средствах сотрудники в своих попытках добиться по-
литической власти для достижения краткосрочных или долгосрочных выгод нередко
ставят свои личные цели выше интересов работодателей. Лидеру компании необходимо
учитывать эту особенность поведения людей и понимать механизмы, движущие их
поступками, так как политические воздействия могут негативно влиять на
эффективность деятельности компании.
В большинстве компаний сотрудники используют одни и те же политические
инструменты:
>формирование на основе общих интересов группы влияния;
>разнообразные альянсы между группами влияния;
>эксклюзивные услуги своим сторонникам;
>мистификация своей власти над высшими должностными лицами;
>удерживание информации и дозированная утечка в нужное время;
>аппаратные игры с целью прибрать к рукам чужие полномочия,
«валяющиеся на дороге»;
>участие в образовательных программах с целью усиления политического
влияния.
Д. Бредфорд14 и его коллеги утверждают, что, поскольку каждый из нас
преследует в основном личные интересы, поддерживая взаимовыгодный обмен и
сотрудничество, мы имеем возможность оказывать влияние на других людей. Бредфорд
предлагает следующие шаги для реализации этой возможности:
1.Рассматривайте противоположную сторону как потенциального союзника.
2.Определите цели, к которым вы стремитесь.
3.Идентифицируйте потребности, интересы и цели другой стороны.
4.Оцените свои ресурсы для того, чтобы найти нечто ценное для обмена.
5.Оцените текущие взаимоотношения с другой стороной.
6.Определите, что вы желали бы получить в обмен на свое предложение.
7.Осуществите реальный взаимовыгодный обмен.
14
Alien Я. Cohen and David L. Bradford. Influence without Authority, New York: John Wiley and Sons,
1990.
55
Наблюдения показывают, что индивиды, обладающие высокими

способностями к самоконтролю, часто обладают большой политической властью,
поскольку они:
>эффективно регулируют собственную деятельность;
>быстро адаптируются к ситуации;
>хорошо чувствуют изменения в ожиданиях людей;
>постоянно заботятся о производимом на окружающих впечатлении;
>оперативно откликаются на сигналы о помощи;
>стремятся непременно довести до конца каждое начатое дело.
Такие менеджеры обладают политическим влиянием, которое носит
позитивную окраску в глазах окружающих, и воспринимаются ими как потенциальные
лидеры, тогда как шансы на карьерный рост способного, но не уделяющего должного
внимания самоконтролю и политике менеджера минимальны.

Нет ничего удивительного в том, что понятие «лидерство» привлекает столь
большое внимание. Такое сложное и разнообразное поле деятельности, как лидерство,
представляет собой особый вызов для человека, стремящегося найти его истоки и
стимулы. Исследования на тему лидерства начались с того, что внимание было
направлено на относительно малое число великих людей, которые живут в любом
обществе, работают в любой организации и обладают определенными чертами
характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени.
Примерно в середине XX столетия научные исследования в области лидерства
столкнулись с тем, что подход, основанный на чертах характера и направленный на
идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультатным.
Приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся почти
к каждой черте характера.
Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и
созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у многих
людей. Однако в условиях современного индустриального общества интеллектуальный
потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.
Многое зависит от ситуаций, в которых действует человек.
56
Власть стратега ассоциируется с действием. Это не только то, что можно иметь
или не иметь, но и то, что можно приобрести и от чего можно отказаться.
Три источника создают возможности для стратегических инициатив лидера:
>личностные качества;
>стиль управления;
>правильно понятая ситуация.
Стратег должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить

высокие цели и своевременно инициировать перемены в компании.
Стратег должен обладать реактивными навыками для оперативного
управления.
Ценностной установкой стратега должно быть желание «тренировать
команду», а не «играть самому».
Концептуальная гибкость лидера - необходимое условие успешных
стратегических инициатив.
Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной
выносливости, является важным качеством стратега.
Ориентация на действия и достижения делает усилия стратега реальными.
Три основания позволяют построить самую общую классификацию ситуаций,

влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера.
Этими основаниями являются:
отношение к эффективности лидерской позиции.
При всем кажущемся многообразии концепций, относящихся к стилю

управления, практически все они выделяют два выраженных типа руководителей по
этому основанию.
57
Первый тип - это руководитель, который умеет отделять личные качества

человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и
поддерживать нормальные отношения с персоналом. Это лидеры, ориентированные на
человеческие отношения.
Второй тип - лидеры, которые ориентированы на неукоснительное выполнение
поставленной задачи и связывают низкую производительность сотрудников с
нежелательными чертами их характера.
Удачную концепцию обеспечения реализации решений представляет собой

модель Врума-Джаго. Она соединяет в себе три сущности, которые имеют прямое
отношение к высокой вероятности реализации решения. Этими сущностями являются:
>стиль руководства;
>существенная характеристика ситуации, в которой принимается решение;
>набор правил принятия решений.
Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние

делегируются менеджеру вышестоящим руководством. Власть же никто не подарит,
она зарабатывается с помощью личных качеств, умения воспользоваться возникшей
ситуацией и активной деятельностью тогда, когда это уместно.
Наблюдения показывают, что индивиды, обладающие высокими

способностями к самоконтролю, часто обладают большой политической властью.
58
Глава 3.
Альянсы
Альянс - это компромисс

между тем, чтобы тебя одолели
соперники в борьбе или друзья
задушили в объятиях
3.1. Сущность альянсов
В последнее десятилетие в работах по стратегическому менеджменту все чаще
пишут об альянсах - стратегических союзах, которые возникают между
самостоятельными корпорациями. Число альянсов в последнее время нарастает, и
можно ожидать, что эта тенденция в ближайшее десятилетие сохранится.
В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с
конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. На мой
взгляд, эти понятия полезно различать, поскольку природа их не одинакова, а,
следовательно, и способы стратегического управления имеют свои особенности.
Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание
новых бизнес-единиц, стремятся создавать различные направления бизнеса, и, таким
образом, обеспечить синергический эффект. Он может выражаться либо в оптимизации
использования основных ресурсов, либо в применении в различных бизнес-единицах
базовой компетенции компании. К этому необходимо добавить, что какие бы бизнес-
единицы не развивались в рамках одной корпорации, все они подчиняются некоторому
стратегическому видению и целям корпорации как единого целого. Если
вышеперечисленные требования не выполняются, компания, имеющая набор бизнес-
единиц, представляет собой не альянс, а конгломерат не объединенных синергическим
эффектом бизнес-единиц. Время таких конгломератов, на мой взгляд, уже уходит в
прошлое, поэтому мы не будем обсуждать такой вид объединения.
Диверсифицированные компании достаточно хорошо описаны в литературе. В данной
главе остановимся на альянсах.
59
К альянсам я отношу объединения, которые можно охарактеризовать

следующим образом. Это соглашение о кооперации двух или более независимых
компаний для достижения определенных стратегических целей. Такой союз часто
заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах
деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом.
Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не
является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет
больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость,
нежели это происходит в корпорации.
Поглощения ведут именно к диверсифицированным корпорациям или
конгломератам, но не к альянсам.
Еще недавно считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса
- это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений.
Однако сейчас уже звучат менее восторженные призывы к таким способам, которые
скорее амбициозны, чем эффективны. Когда дело доходит до поглощения, какие-либо
переговоры о взаимных выгодах практически исключены. Естественно, при
поглощении компания, поглощающая другую, уверена, что она выигрывает в
перспективе.
Она обычно вынуждена платить поглощаемой компании в надежде, что
существует синергия, которая обеспечит существенный рост в будущем. На этапе,
предшествующем поглощению, на первое место выходят соображения, связанные с
акционерной стоимостью поглощаемой компании, и все же, как правило, покупатель
переплачивает.
При помощи здравого смысла нельзя объяснить, почему при большинстве
поглощений столь велики приплаты к текущей стоимости поглощаемых компаний.
Некоторые аналитики утверждают даже, что обычно поглощаемые компании
от этого процесса выигрывают, а «хищники» оказываются в проигрыше.
Имеются случаи, когда соединение двух компаний напрашивается настолько,
что высокая приплата становится вполне оправданной. Тем не менее, поглощения в
целом остаются очень рискованными операциями.
Ситуация после поглощения обычно менее радужна, чем она представляется до
него.
60
Глава 3. Альянсы
Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией

прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и
существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать
даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах.
Стратегические альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие
конкурентной борьбы; возможно, они приведут к созданию новых форм организации
корпораций.
Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются:
>долгосрочное планирование;
>координация политики;
^ укрепление доверия участников альянсов;
^ стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-
союзников.
Позже, в главе 5, мы увидим, что стремление к синергизму может в будущем
вести к потере гибкости компании в целом.
Формирование альянсов позволяет селективно обновлять корпоративный
«генофонд» путем смешения навыков и способностей, имеющихся в разных
компаниях, и выращивания на этой основе новых компетенций и создания новых
видов бизнеса.
Наиболее сложные альянсы являются примерами нарождающегося
экономического порядка, сущность и возможности которого до конца еще не известны.
Возникающие в недрах альянсов новые виды бизнеса - это своего рода узлы
невидимых нитей, соединенных в сети. Способность эффективно управлять альянсами
и компаниями, вступающими в альянсы, становится сегодня новым мерилом успеха в
бизнесе.
Каковы же причины столь бурного роста числа альянсов?
Потребность в их появлении объясняется в первую очередь несколькими
основными факторами:
>распространением технологий;
>увеличением всепроникающей силы технологий из одной отрасли в
другую;
>усиление роли фундаментальных открытий в бизнесе;
>глобализацией рынков.
61
В недалеком прошлом технологические новшества продвигались только в тех

отраслях, в которых появлялись новые разработки. Однако в настоящее время все
происходит иначе: новые технологии стимулируют развитие бизнеса во множестве
отраслей.
В настоящее время лидеры отрасли не имеют монополии на владение какими-
то технологическими новшествами. Сейчас затраты компаний на исследования и
разработки возрастают во всем мире. Стараясь не отстать от общего технического и
технологического развития, компании стремятся заключать альянсы с партнерами,
которые способны порождать новые технологии или их применение в новых областях,
получая, таким образом, доступ к инновационным технологиям в обмен, например, на
упрочение позиций партнера на рынке. Растет также доля расходов, осуществляемых на
кооперативной основе, поскольку отдельным корпорациям, даже таким гигантам, как
IBM, трудно вести разработки в одиночку.
Фактором, в значительной степени ускоряющим формирование альянсов, стала
глобализация делового мира. Если компании необходимо выйти на новый рынок,
приходится входить в альянс с партнером, у которого на этом рынке уже имеются
прочные позиции. В ходе заключения подобных соглашений стороны договариваются
об использовании производственных мощностей, технологий, эффекта масштаба,
информационных сетей и о других аспектах бизнеса в обмен к доступу на новый
рынок.
Причины, побуждающие компании вступать в альянсы, часто очень просты:
>сокращение издержек;
>получение новой технологии;
>доступ на новый рынок;
>разделение рисков;
>взаимное обучение.
62
Последнее обстоятельство - стремление учиться друг у друга - заслуживает

особого внимания. В настоящее время способность учиться как критический фактор
успеха во многих отраслях часто играет более важную роль, чем физические активы,
доля рынка или владение патентами. Способность быстро приобретать необходимые
знания и трансформировать их в продукцию и услуги, а также порождать свои
собственные знания, относящиеся к бизнесу, становится сейчас важнейшим условием
успеха. Но поскольку новые знания все чаще обнаруживаются за пределами компании,
то основным оружием в конкуренции становится способность создавать альянсы на
основе знаний.
Этот факт становится настолько заметным, что авторы некоторых учебников по
бизнесу называют альянсами информационные сети, которые тоже в последнее
десятилетие растут как грибы после дождя.
В Россию уже пришла мода на осознанное и планомерное изучение чужого
опыта, исключающего «изобретение велосипедов», которое называется бенчмаркингом.
Бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования
наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику
конкурентоспособности.
Методики проведения бенчмаркинга должны обеспечивать две связанные
задачи:
^ идентификацию аналога для сравнения
> выбор и использование параметров и индикаторов, которые будут сравниваться
Ниже приведена типичная последовательность этапов бенчмаркинга:
1.Идентификация анализируемого процесса. На этой стадии устанавливаются, те
объекты предприятия выбранной нами отрасли, которые можно исследовать.
Проводится критический анализ организации в целом или ее отдельных составных
частей. Решается вопрос о том, проводить ли бенчмаркинг с внутренней или
внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.
2.Идентификация организаций участников бенчмаркинга. Подходящие
партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по
возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
63
3.Сбор данных. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и

изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют
продуктивность.
4.Анализ существующих расхождений. На этом этапе важно понять не только
сходства и различия, но и понимать причинно-следственные взаимосвязи. Кроме
того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и
фальсифицировать результаты.
5.Идентификацию будущей трансформации. На этой стадии фиксируется, что и
когда мы хотим достичь при помощи бенчмаркинга.
6.Вскрыть причины и найти эталон. Здесь мы определяем причины того, почему мы
отстаем от лидера в отрасли и те показатели, которые будем считать эталонными.
7.Достичь консенсуса по пересмотренным целям. После всего проведенного выше
анализа возможно появится необходимость выработать новый список целей и задач
для организации..
8.Разработать план действий. Стадия включает в себя не только внедрение
разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации
предприятия.
9.Выполнение плана и мониторинг эффективности нововведений.
Таким образом, если знание стало основным фактором успеха в бизнесе, то

способность управлять потоком знаний, их изобретением, приобретением и
практическим использованием становится более надежным показателем ценности
компании, чем аукционная цена ее активов. По мере того, как компании формируют
альянсы, границы акционерных капиталов между партнерами становятся все более
размытыми. Стали даже писать о «размывании контуров владения» компаниями.
Однако, на мой взгляд, это не совсем точная оценка ситуации. Размываются не
«границы владений». Понятие «управление» приобретает другой смысл в условиях
альянсов. Размываются границы именно управления в компаниях, которые создали
альянсы. В свою очередь, сами альянсы в целом начинают управлять ситуацией на
рынке, выбивая «почву из под ног» у тех компаний, которые не вошли в альянс. Как
следствие, меняется характер конкуренции на рынке.
64
Поэтому представление об успешных компаниях, которое мы можем

почерпнуть, например, в списке журнала «Fortune», будет неполным, если мы не знаем,
какие альянсы, возникшие в этот период, стоят за таким дискретным списком.
Ни в какой другой отрасли свидетельство о том, что мы переживаем бум

создания альянсов, не проявляется так наглядно, как на глобальном рынке
телекоммуникаций.
Существуют проекты «электронных магистралей», в реализации которых
объединяются производители полупроводников, компьютерные компании,
телекоммуникационные структуры и другие высокотехнологичные операторы.
Процессы приватизации компаний в этой сфере и появление Европейского
экономического сообщества послужили основным фактором роста международных
телекоммуникаций. Крупнейшим и наиболее динамичным сегментом этого рынка
стали гигантские многонациональные альянсы.
У специалистов сложилось убеждение, что в этом бизнесе, где идет острейшая
борьба не на жизнь, а на смерть, менее чем через 10 лет во всем мире останется три-
четыре глобальные телекоммуникационные компании.
Однако дальше будет еще интереснее. Уже обнаруживаются первые признаки, а
потом это будет еще очевиднее, что по этим широким магистралям некому ездить. И
тогда один за другим станут возникать альянсы технологических инноваторов с так
называемыми контентными организациями. Эти электронные магистрали необходимо
будет заполнять информацией, которую кто-то должен научиться соответствующим
образом «упаковывать» для своевременной и точной доставки, а также
«распаковывать» на месте. Сейчас технологическая эффективность электронных сетей
опережает эффективность наполнения баз данных и баз знаний содержанием, а это
снижает ценность сетей.
Как мы увидим далее (глава 5), времена четкого разграничения операторов
рынка по отраслевой принадлежности канули в лету. Теперь много неопределенности в
бизнесе, и все достаточно быстро меняется. И в этой туманной перспективе компании
вынуждены «взяться за руки», чтобы не пропасть поодиночке. Возникают союзы
случайные, временные и незрелые. Однако есть и продуманные союзы, за которыми
будущее. Способность к сотрудничеству становится стратегическим ресурсом.
65
Демаркация терминов - дело неблагодарное. Однако я попытался наметить

пути определения альянсов среди других форм сотрудничества. Выше мы уже отделили
диверсифицированные компании и конгломераты от альянсов, теперь займемся менее
очевидными разграничениями (рисунок 4).
66
В левом нижнем углу нашей диаграммы мы имеем краткосрочное и

поверхностное сотрудничество:
>поставки от нескольких источников сырья;
>договора о совместных рыночных акциях;
>использование общих каналов сбыта и т.п.
Понятно, что такие формы сотрудничества нельзя называть альянсами. Мы
называем это формами временного сотрудничества самостоятельных компаний.
Существует более глубокие формы сотрудничества между субъектами рынка.
Если подниматься вверх по ординате на нашей диаграмме, имея в виду среднесрочные
периоды, мы можем сформулировать много разновидностей среднесрочного, но
достаточно глубокого сотрудничества:
> совместные среднесрочные проекты;
^ договора о совместных исследованиях;
>совместное завоевание национальных рынков;
>разделение рисков совместных технических разработок и проникновение на
новые рынки и т.п.
Такие формы сотрудничества можно назвать временными союзами, которые
могут, в принципе, перерасти в альянс. Однако если такой союз был среднесрочным,
скорее всего, это несостоявшийся альянс. Причины того, почему не все временные
союзы становятся альянсами, мы рассмотрим ниже.
А сейчас обратим внимание на правый нижний круг диаграммы. Здесь мы
видим устойчивые партнерства, которые не носят глубокого характера, хотя являются
долгосрочными по времени. Некоторые авторы работ по стратегическому управлению
называют такое долгосрочное и успешное сотрудничество, например, производителя и
поставщика, альянсом. Мне кажется, это уместно называть устойчивым длительным
партнерством, как это раньше и называлось. Такое сотрудничество полезно, ибо дает
некоторое снижение рисков, возможность сократить издержки по цепочке создания
стоимости. Однако это все же поверхностное сотрудничество, и называть его альянсом
- значит вводить в заблуждение. При такой трактовке альянсов не очень понятно,
почему вдруг стали говорить о лавинообразном росте стратегических альянсов, ведь
примеры успешного долгосрочного сотрудничества между поставщиком и
производителем, между дистрибьютором и производителем и т.п., мы знаем давно.
67
Альянсы на нашей диаграмме занимают верхний правый круг, где формы

сотрудничества глубоки и разнообразны (перечень можно продолжить) и
продолжительны по времени. Здесь может быть огромная экономия на издержках при
проведении фундаментальных научных и конструкторских разработок, например, в
авиастроении. Когда риски и неопределенность высоки, а затраты колоссальны, когда
на фундаментальные разработки, конструирование и создание прототипов времени
требуется относительно много - это повод к тому, чтобы создавать альянс. Тем более,
что компании могут иметь лидирующие компетенции в различных сферах: у одной
прекрасные «разогретые» конструкторские бюро на конкретный период, другая
компания «держит в руках» прорывную теоретическую идею, третья как раз
«раскрутилась» на соответствующем рынке. В подобных ситуациях есть прямой смысл
создавать долговременный союз - то есть альянс. Совместная разработка технических
стандартов также является мощным рычагом воздействия на рынок. Итак, особенность
альянсов, на мой взгляд, состоит в следующем:
>глубокое и долгосрочное сотрудничество;
>не является юридическим объединением в одну компанию;
^ подразумевает сохранение собственных стратегических целей;
>подразумевает совместные стратегические инициативы;
>не только объединение компетенций, но и создание новых, совместных; ^
совместные операции на глобальном рынке;
>подразумевает относительную подгонку корпоративных культур.
Еще одна особенность альянсов, которая, как мне кажется, является
существенной. Альянсы могут объединять совершено различных по профилю
рыночных операторов и в то же время организации, производящие знания, любые
другие услуги, университеты. Другими словами, в альянсах исчезает отраслевая
принадлежность.
68
3.2. Этапы становления альянсов

Создавая альянсы, компании выбирают своих партнеров в большей степени из-
за их потенциальных возможностей в будущем, нежели в настоящем. Чем глубже
сотрудничество, тем большую отдачу оно должно принести, а это не происходит в один
день. Одной из причин ранней гибели временных союзов как раз и является тот
фактор, что их слишком жестко нацеливают на быструю окупаемость
капиталовложений. Создание альянсов - это тот самый случай, когда «запрягают
медленно, но ездят быстро и далеко». Как правило, альянс появляется сначала в виде не
очень, может быть, четкого замысла у высших руководителей двух-трех компаний,
которые чувствуют не только потребность друг в друге, но и потенциальные
возможности совместного прорыва. И, что не менее важно, они, как показывает
реальная практика создания альянсов, испытывают друг к другу доверие, окрашенное
положительными эмоциями. Дело затевается серьезное и надолго, поэтому позитивное
доверие является существенным условием. Коротко говоря, альянсы часто начинаются
как личное доверие между высшими руководителями двух или трех компаний. Затем
настает период, когда разделяемое видение будущего, в конечном счете, порождает
совместную стратегическую цель и «наметки» к будущим возможным способам
реализации этой цели, то есть - стратегии. Наступает ответственный момент, когда
эмоционально окрашенное доверие высших руководителей должно перерасти в
рационально продуманные и формально закрепленные отношения.
В дело неминуемо вовлекаются другие заинтересованные участники будущего
бизнеса, и отношения партнеров, естественно, утрачивают первоначальную
личностную окрашенность. На этом этапе изменяются и законы поведения партнеров.
Личное доверие руководства компаний-партнеров «разбавляется» отношениями иных
официальных лиц и специалистов, которые должны участвовать в развитии событий.
Наступает период поддержания и развития осторожного баланса между личными и
организационными отношениями. Каждый партнер имеет свои внешние обязательства,
и возникновение новой связи нужно теперь «обнародовать» и получить одобрение.
Часто это государственные организации, министерства, партнеры, инвесторы,
поставщики и дистрибьюторы. Не всегда эти «увязки» проходят гладко, однако, в
конце концов, альянсы возникают, а значит, стороны находят взаимный интерес.
69
В этот очень ответственный период сближения компаний самая важная роль

переходит к «третьей стороне» - экономистам, банкирам, инвесторам. На этом этапе
отношения, как правило, деперсонифицируются, и профессиональный взгляд на вещи
может взять верх над личностной окраской задуманной инициативы. Тонкость состоит
в том, чтобы суметь соблюсти меру в равновесии того и другого. Если холодный
экономический и финансовый расчет возьмет верх, альянс, скорее всего, не состоится.
В начале пути все экономические выкладки говорят о том, что это невыгодно. Затраты
«видны», а выгоды неочевидны. Новое всегда пробивает себе дорогу в борьбе со
«здравым смыслом» специалистов. В любом случае надо понимать, что
профессионалы, как минимум, добавят скепсиса в намечающуюся перспективу («ложку
дегтя в бочку меда») и удалятся. А стратегам необходимо дальше «крепить союз».
Необходимо налаживать связь между высшими администраторами и группой
ведущих менеджеров обеих компаний, которые должны стать командой, претворяющей
замысел в жизнь. Эти люди должны быть наделены официальными полномочиями и
завоевать доверие исполнителей всех компаний, которые участвуют в альянсе. Речь
идет о завершении «добрачных» отношений и о заключении официальных контрактов.
Лучшие соглашения между компаниями содержат несколько важных
компонентов:
>Во-первых, они включают определенную совместную деятельность,
первоначальное предприятие или, для начала, значимый проект. Такой проект
переводит отношения в реальную практическую плоскость и, являясь
своеобразным тренажером отношений, помогает партнерам учиться работать
вместе и строить основание для дальнейшего сотрудничества. Конкретная
работа открывает возможность начать реальные отношения до того, как
романтические настроения станут таять под гнетом скептиков, которые всегда
имеются в такого рода делах.
>Во-вторых, они должны включать обязательства по углублению отношений
между участниками альянса. Например, это может быть обмен акциями
(партнеры покупают друг у друга небольшие пакеты акций), чтобы явным
образом продемонстрировать «добрую волю» в долгосрочной перспективе. Это
служит хорошим шагом укрепления доверия.
>В-третьих, это могут быть перекрестные стажировки части персонала,
задействованного в программах стратегического альянса, или их совместное
обучение. Практика показывает, что совместное обучение -
70
3.Еще одна важная вещь, которую на начальном этапе непросто проверить. Мотивы
вступления в альянс изначально позитивны - обеспечить преимущество, а не
«замаскировать» трудности или слабые стороны какого-либо из участников. Иными
словами, альянс отвечает некоторым стратегическим целям партнеров, так что они
хотят заставить его работать на долгосрочные цели, в достижении которых альянс
играет ключевую роль.
4.Чтобы показать заинтересованность в альянсе и друг в друге партнеры, как
правило, инвестируют друг в друга (например, обмениваются пакетами акций или
вводят в советы директоров своих компаний представителей партнеров по альянсу).
5.Альянсу придается формальный статус с четкими обязанностями и процессами
принятия решений. Это касается не только лиц, которые, собственно, сформировали
альянс, но и тех, кто обеспечивает его функционирование и развитие.
Если признаки хороших перспектив, подобные выше перечисленным,
отсутствуют, у альянса могут быть проблемы просто от непонимания друг друга, а не
из-за «злодейски» задуманного и осуществленного коварства одного из партнеров.
Пример. В 1994 г. компания British Aerospace, владелец Rover, решила продать
ее стратегический пакет акций компании Hondo, которая владела 20% акций. Японский
партнер по альянсу оказался не готовым приобрести предлагаемый пакет акций и
англичане, не мудрствуя лукаво, продали его немецкой компании BMW. Японцы просто
не могли поверить, что англичане способны на столь низкое коварство. В свою очередь,
менеджеры British Aerospace были не в меньшей степени удивлены реакцией своих
партнеров по альянсу. На войне, как на войне, необходимо в первую очередь думать о
своих акционерах, а потом уже о партнерах по альянсу.
Столкнулись не столько интересы участников альянса, сколько различные
культуры выстраивания и сохранения отношений.
Очевидно, чтобы партнерство преуспело, должны взаимодействовать не только

верхние эшелоны управления. И здесь существуют свои проблемы, решение которых
помогает укрепить возникший союз.
72
По мере того, как раскручиваются реальные проекты, все больше и больше

сотрудников начинают работать с членами другой компании. Эта более широкая
вовлеченность может подорвать взятые наверху обязательства по разным причинам.
Назову некоторые из них, на мой взгляд, наиболее важные:
^ Люди на более низких ступенях иерархии могут не разделять того же
восторга по поводу возникшего альянса, какой испытывают высшие
руководители.
^ Сотрудники этих уровней меньше вовлечены в стратегическое планирование
и поэтому хуже представляют себе выгоды в отдаленной перспективе, а
«головную боль» в настоящем часто испытывают реально.
>О некоторых перспективах альянса подчиненные могут просто ничего не
знать и затея с альянсом может выглядеть для них «глупой затеей».
Естественно, мотивация к сотрудничеству снижается.
>Может возникнуть напряжение в подсистемах партнеров по альянсу, так,
например, не все сотрудники компании заняты в работах, непосредственно
связанных с альянсом, и в результате появляются «выездные сотрудники»,
элитные подразделения и т.д. Это может вносить дисгармонию в отношения в
целом.
>Менеджеры совместных проектов «по инерции» сохраняют большую
преданность делам родной компании, не очень себе представляя, как можно
демонстрировать патриотизм к «дитю, которое у семи нянек без глазу».
>Власть некоторых профессиональных групп в компании может быть
подорвана с созданием альянса. Отпадает, например, необходимость держать
дорогих программистов, которые делают хоть и гениальный, но кустарный
программный продукт, поскольку появляется возможность воспользоваться
фирменным софтом своего партнера по альянсу.
Есть еще одна особенность функционирования альянсов, которая проявляется
позже на различных уровнях иерархии. После того, как сотрудничество вступило в
силу, становятся очевидными производственные и культурные различия. Зачастую они
возникают неожиданно для тех, кто создавал альянс. Реальная практика открывает всем
глаза. Вдруг замечаются различия:
>в объеме власти;
>в системе отчетности;
73
>в стилях принятия решений;

>в соотношении иерархических уровней и полномочий.
Конфликтными являются отношения по поводу денег:

>вливания капитала;
>трансфертные цены;
>оплата лицензий;
>вознаграждения и т.п.
Все текущие разногласия можно и нужно улаживать. Для этого необходимо
больше общения, чем кто-либо ожидал.
Различия между компаниями не исчезают при образовании альянса, но
возникающие проблемы надо разрешать, чтобы они не разрушили этот союз.
Компании, которые придают альянсу большое значение, не жалеют времени, чтобы
заранее узнать о различиях и принять их во внимание, как только того потребуют
обстоятельства.
Активное сотрудничество возникает, когда компании создают нужные
механизмы - структуры, процессы и умения - для сглаживания различий между
организациями и индивидуумами. На всех уровнях иерархии могут обеспечить
хорошую координацию работ и контроль следующие множественные связи:
>Стратегическая интеграция на высшем уровне;
>Операционная интеграция на уровне среднего персонала;
>Межличностная интеграция на всех уровнях;
>Относительная культурная интеграция.
Когда компании оказываются в тесном контакте в рамках альянса, они почти
неизбежно начинают сравнивать себя друг с другом, наблюдая себя как бы в зеркале
другой организационной культуры. Соответственно, плодотворные отношения обычно
требуют, а зачастую стимулируют, изменения внутри компаний-партнеров, причем
такие, которые невозможно было предвидеть в начале сотрудничества.
74
С порождением альянса может быть связана еще одна проблема. Это наделение
полномочиями менеджеров, которые непосредственно отвечают за успех проектов,
порожденных альянсом. Чей это человек? Кому он докладывает? И так далее.
Поскольку новые союзы часто порождают новые требования, работающие в них
менеджеры должны корректировать действия своих собственных компаний и
принимать решения, ориентированные на альянс.
В заключение необходимо отметить, что причинами коллизий, связанными с
функционированием альянсов, являются организации как некие системы, а не люди.
Каковы перспективы
1.Альянсы все больше и больше будут доминировать на глобальных рынках.
2.Конгломераты будут вчерашним днем в глобальном бизнесе.
3.Корпорации претерпят изменения в сторону большей внутриорганизационной
гибкости и большей оперативности переопределения своих границ.
4.Может быть, в конце десятилетия нового столетия станут возникать «галактики»,
состоящие из разнородных альянсов.
5.Восторжествует, наконец, марксистская идея о снижении роли государства.
6.Нации, которые не смогут наладить производство и поставку качественной
информации на глобальные рынки, не смогут участвовать в международном
разделении труда. Их правительства усилят риторику по поводу «информационной
безопасности» и обрекут свои народы на стояние в очереди за «бесплатным
информационным супом».
75

Стратегические альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие
конкурентной борьбы, возможно, они приведут к созданию новых форм организации
корпораций.
Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются:
>долгосрочное планирование;
>координация политики;
>укрепление доверия участников альянсов;
>стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-
союзников.
Альянсы необходимо отличать от временных союзов, которые могут носить
глубокий характер, но являются краткосрочными, а также от фактов временного
сотрудничества поверхностного характера. Устойчивые партнерства также не являются
альянсами.
Основными причинами, побуждающими компании вступать в альянсы,
являются следующие:
>сокращение издержек;
>получение новой технологии;
>доступ на новый рынок;
>взаимное обучение.
Некоторые важные признаки успешных альянсов:

1.Альянсы лучше работают тогда, когда похожи на семью и менее рациональны.
Общение в разумных пределах открыто. Партнеры сообща пользуются той
информацией, которая нужна, чтобы заставить альянс работать, согласовывают все
вопросы и намечают общие пути действия, чтобы действовать вместе без помех.
2.Партнеры по альянсу сохраняют и даже укрепляют свою индивидуальность,
поэтому способны вносить новый вклад в разнообразие складывающейся системы.
76
3.Мотивы вступления в альянс изначально позитивны - обеспечить

преимущество, а не «замаскировать» трудности или слабые стороны какого-либо
из участников.
4.Чтобы показать заинтересованность в альянсе и друг в друге партнеры, как
правило, инвестируют друг в друга.
5.Альянсу придается формальный статус с четкими обязанностями и процессами
принятия решений. Это касается не только лиц, которые, собственно,
сформировали альянс, но и тех, кто обеспечивает его функционирование и
развитие.
77
Раздел II.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ - ПУТЬ МАСТЕРА
Глава 4.
Целеполагание
Надо научиться ставить цели,

уступая дорогу времени
4.1. Стратегические цели - основа

эффективных действий
Кажется, Марку Твену принадлежит наблюдение над тем, как люди планируют
свою работу. Он выразил это в следующей шутке: «Когда мы окончательно потеряли
цель, мы удвоили свои усилия». Очень точная оценка роли планирования в делах!
Именно так и происходит. Если люди не планируют свою деятельность, они тратят
чрезмерные усилия для выполнения самых простых задач. А если эти люди
-менеджеры, они неизбежно транжирят энергию и время своих подчиненных.
У нас в стране с планированием очень плохо - бросаемся из крайности в
крайность. Еще десятилетие назад государство пыталось планировать и контролировать
буквально все: от поворота рек до архитектурных проектов из фанеры на шести сотках
дачного участка. Сейчас, когда все это рухнуло, другая крайность - предприятия,
которые раньше обязаны были планировать по требованию министерств, сейчас
«почувствовали свободу», и планирование находится в плачевном состоянии. Между
тем, речь идет о важнейшей функции управления. Планирование - это необходимое
условие успеха любого предприятия. Как правило, высший персонал компании
осуществляет стратегическое планирование.
Определим стратегическое планирование как процесс развития организации
на долгосрочную перспективу.
78
Глава 4. Целеполагание
В стратегическом планировании можно выделить три относительно

самостоятельных этапа:
1.Целеполагание. Выработка стратегических целей на основе видения
перспектив бизнеса лицами, принимающими стратегические решения.
2.Диагностика наличной ситуации, которая должна дать ответ, какие
ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей, имеет
организация.
3.Определение пути - разработка стратегии, которая приведет к намеченной
цели.
4.2. Иерархия целей

Эффективно разработанные цели компании представляют собой
иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей
более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных
результатов. Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на
подцели, которые могут иметь несколько уровней. Подцели, в свою очередь
разбиваются на задачи (рисунок 5). Оперативные задачи обеспечивают достижение
тактических задач, а тактические - решение стратегических целей. За достижение
стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры
среднего звена, оперативных - менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С
другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа
менеджеров среднего звена компаний и передаче части их полномочий сотрудниками.
Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке
целей и процессе планирования.
79
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается

компания. Значение целей определяется тем, что каждая компания существует ради
некоего результата. Осознание организационных целей вносит некоторую
упорядоченность в производственную деятельность. Попробуем понять, какие
механизмы позволяют упорядочить деятельность компании через ясное осознание
целей.
1. Цель - это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям
сотрудники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания в
целом или подразделение, в котором они работают. В стратегической цели
содержится ответ на вопрос «зачем существует компания». Составленный
исходя из этой цели стратегический план подсказывает сотрудникам, какие
действия они должны предпринять на своем рабочем месте для достижения
общей цели. Цели и планы способствуют самоопределению сотрудника,
снижая неопределенность в делах, в отношениях с другими людьми, в
возможной карьере. Снижение неопределенности, в свою очередь, повышает
мотивацию человека трудиться добросовестнее, если он искренне разделяет те
цели, которые стоят перед компанией.
80
2. Цель — это основа для принятия решений. Вырабатывая дерево целей и

составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится
добиться компания, а значит, им легче на своем рабочем месте принять такие
решения, которые будут полезны для общего дела, то есть решения,
учитывающие:
>внутреннюю политику компании;
>организационную структуру;
>характер деятельности;
>организационные статусы и роли;
>товары и/или услуги;
>расходы на получение желаемого результата.
3. Цель позволяет определить стандарты деятельности. Если Вы не знаете,
чего Вы хотите достичь в результате многодневных усилий, Вы, естественно,
не можете оценить, насколько успешна Ваша деятельность, так как Вам не с
чем сравнить результаты. Другое дело, когда цель ясна, то есть известно, что
конкретно должно быть достигнуто и в какие сроки. Цели определяют
результаты деятельности компании и выступают критериями их оценки. Если
перед компанией была поставлена цель: добиться увеличения объема продаж
на 10 %, а реальный прирост составил 7%, значит, менеджеры должны
задуматься о причинах расхождения планируемых и фактических цифр.
При консультировании современных российских организаций, к сожалению,

нередко приходится слышать от руководителей государственных предприятий, что их
главная цель «выжить», а от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно,
надо получать прибыль».
Мы постараемся показать, что и первое, и второе представления о цели
являются ошибочными и даже губительными в стратегическом планировании. В таких
высказываниях фиксируются ситуации, когда менеджеры, фактически занимаясь
тактическим и оперативным управлением, считают, что они заняты стратегией
компании. И если в отношении тактического или оперативного управления такие
высказывания еще можно считать осмысленными, то в отношении стратегического
управления они не выдерживают никакой критики. С государственными
предприятиями все понятно, их менеджеры не имеют полноценной свободы в
целеполагании.
81
Вкратце рассмотрим второй случай. Как мы уже говорили, от первых лиц

частных компаний можно услышать, что «главная цель их компании - получение
прибыли». Приходится их огорчать, объясняя, что серьезный бизнес не может
«написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с
конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке
цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути,
это ложная и иногда даже разрушительная установка.
Правильнее говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы
влияния, имеющие отношение к этому бизнесу (рисунок 6).
Это важная мысль. Например, если речь идет о крупной корпорации, то

говорить надо не об одной цели, а о нескольких целях, которые преследуют так
называемые группы влияния. Это, например, акционеры, высший менеджмент и
кредиторы. Из этих трех групп, каждая из которых преследует свою цель, только
акционеры прямо заинтересованы в получении ежегодной прибыли.
82
Наши бизнесмены не знают, что в 80-е годы многие американские компании,

которые под давлением акционеров главной целью объявляли прибыль, в долгосрочной
перспективе сошли с дистанции, так как очередной виток научно-технического
прогресса требовал думать о перспективных научных и прикладных разработках. С
точки зрения стратегической перспективы было нарушено, как минимум, два
принципа:
>в условиях усиливающейся нестабильности бизнеса, а, следовательно, и
неопределенности перспектив делалась попытка «все выжать» из
существующего бизнеса, максимально снижая издержки. То есть
результирующий вектор целей был подменен одной целью - получить во что бы
то ни стало прибыль;
>в условиях возрастающей неопределенности необходимо сосредоточить свое
внимание на «слабых сигналах», поступающих из окружения - то есть терпеливо
и вдумчиво «собирать хворост» в надежде, что молния ударит и Вам удастся
погреться у разгоревшегося костра. Другими словами, в нестационарных
системах15 всегда «может произойти все, что угодно и в любое время». Поэтому
необходимо приуменьшить целерациональную функцию в стратегическом
планировании, но быть готовым к любому развитию событий - быть готовым
понять и принять складывающуюся конфигурацию интересов групп влияния и
возникающий результирующий вектор целей. Речь идет о ситуациях или таких
состояниях объемлющей системы, когда стратегические цели могут безнадежно
устареть в течение десяти секунд. Стоит ли придавать значение таким целям?
Нет, конечно.
Следующая группа влияния, о которой мы уже упоминали - кредиторы.
Кредиторы озабочены гарантиями возврата кредита и процентов на вложенный
капитал. Их меньше волнуют прибыли компании, в которую они вложили деньги. Все,
о чем думает кредитор - это грамотно составленные договоры, которые позволяют
вернуть кредиты с оговоренными процентами при любых обстоятельствах.
Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. - М., 1986.
83
Высших же менеджеров волнует щедрое вознаграждение за их труд в

настоящем и высокая ликвидность компании (устойчивое и динамичное долгосрочное
развитие бизнеса), что является гарантией их будущего благополучия. Благоприятный
имидж компании и ее высокая рыночная стоимость дает высшему персоналу компании
целый набор преимуществ. Среди них и высокое жалование, и иногда приоритет в
приобретении акций, и возможность служебного роста в данной компании, и лестные
предложения в других компаниях. Кроме того, процветающая сильная компания сама
по себе создает площадку для более разнообразных и красивых решений и, конечно же,
делает жизнь менеджеров более осмысленной и интересной.
Кроме групп влияния, которые имеются, так сказать, в списке всегда,
существуют еще группы влияния, которые проявляются в зависимости от конкретного
бизнеса и наличной ситуации.
Занявшись анализом своего бизнеса, стратег, например, может обнаружить, что
устойчивый рост его компании зависит от долгосрочных взаимоотношений с
поставщиками, или его бизнес находится в сильной зависимости от местной власти.
Стратег, кстати, может являться представителем нескольких групп влияния сразу,
например, он и собственник и главный управляющий одновременно. Очень часто
-почти всегда - приходится считаться со специалистами, носителями ноу-хау, которым
непосредственно владеет эта компания.
Нам в начале девяностых годов приходилось, консультируя частные компании,
наблюдать типичные для России того периода ситуации, одна из которых кратко
излагается ниже.
84
Пример из практики консультирования
Специалист с гранатой в руках

Ведущие менеджеры одной из самых первых российских
инвестиционных компаний, назовем ее «ОДНАКО», аккумулировав
огромные по тем временам денежные средства вкладчиков, очень
быстро сообразили, что инвестировать эти средства в реальный сектор
экономики - все равно, что топить ими печку. Группе Социального
Дизайна было предложено помочь руководству компании разработать
разумную в тех условиях стратегию, которая гарантировала бы
вкладчикам сохранение их вкладов, а так же дивиденды. Руководство
компании имело здоровые амбиции и устойчивое представление о
приличиях в бизнесе, поэтому перспектива построения «пирамиды»,
естественно, не рассматривалась.
В тот момент, когда мы взялись за разработку стратегии для этой
компании, самое умное, что было руководством придумано для
«проветривания денег», поскольку они таяли на глазах (инфляция
грозила перейти в гиперинфляцию), это размещение их на валютном
депозите в дружественных банках. Такая «стратегия» не утешала, так как
это решение даже не гарантировало простое сохранение денег
вкладчиков. Такую стратегию способны разрабатывать даже российские
бабушки, которые хранят свои кровные дома под клеенкой. Надежность
клеенки для сохранения десяти рублей на период в две недели
сопоставима с надежностью дружественного банка в сохранении
миллиарда рублей на валютном депозите.
По тем временам это была нетривиальная задача, мы бились над
ней вместе с высшим персоналом данной компании около полугода.
Одних только стратегических выездных семинаров было проведено за
этот период пять; между этими семинарами велась интенсивная работа
непосредственно в офисе компании. Наш совместный труд увенчался
достаточно хорошими результатами, компания избежала несчастной
участи целого выводка компаний, которые потом ничего не могли
предложить умнее пирамид. В рамках разработанной стратегии
предусматривалось вложить деньги в «темную лошадку» для того
времени - информационные услуги на основе электронных технологий.
Инвестирование в этот нарождающийся бизнес рассматривалось нами не
только как развитие одной из бизнес-единиц, которая должна со
временем приносить реальный доход, но как важное звено в сложной
85
комбинации нескольких дружественных крупных предприятий и

финансовых структур, которые со временем должны были стать зрелой
финансово-промышленной группой, имея развитую (афилированую)
инфраструктуру, организованную в виде юридически самостоятельных
предприятий. Ситуация с превосходными специалистами была
благоприятной, военно-промышленный комплекс «выплеснул» на улицу
целую армию хакеров, которые были способны разработать приличный
программный продукт, взломав все что нужно для самообразования из
имеющегося фирменного софта.
Команда была подобрана, компания учреждена и люди приступили к
работе. Уже через несколько месяцев были получены результаты, и
компания вышла на рынок услуг электронной связи - первые результаты
впечатляли, объемы продаж росли по экспоненте. А еще через некоторое
время один из исполнительных директоров «ОДНАКО», отвечающий за
этот бизнес, поднял меня ночью по тревоге, посадил в машину и повез в
эту дочернюю компанию. По дороге он изложил ситуацию:
«взбунтовались специалисты-программеры,...понимаешь, они
обнаглели,... они требуют долю в бизнесе, персональные машины и
удвоение заработной платы... Это похоже на то, как если бы кто-нибудь
из них ворвался на фирму с гранатой и, угрожая, требовал бы выручку...
И это после того, как мы каждому из них домой поставили новейшие
компьютеры и связали их в единую сеть...».
Лавируя между эмоциональными всплесками исполнительного

директора, удалось понять, что команда программистов, считая, что они
«стоят дороже», чем думают собственники-работодатели, с самого
начала поставила перед собой свою собственную стратегическую цель
-разработать приличный программный продукт, соответствующий во всех
отношениях мировым стандартам, кроме одного показателя - это чудо
творческой мысли целой команды классных программистов не
работало... без их непосредственного участия.
Тогда даже для нас, консультантов по управлению, это было «откровением». В

последующие годы это было уже рутинной ситуацией - практически все специалисты,
будучи наемниками, стремятся создать неотчуждаемый продукт. В современной
России, в условиях тотального отчуждения человека от своей собственной жизни, это
практически единственная возможность сохранить авторские права, доброе имя и
материальное вознаграждение за хорошо проделанную работу. Это макросоциальный
86
закон. В этой книге нет возможности обсуждать эту важную для понимания
феноменологии бизнеса в России тему.16
В западной практике бизнеса постепенно сложились «правила игры»
(некоторые из них стали законами, другие неписаными правилами), которые
достаточно редко нарушаются всеми заинтересованными сторонами, так как издержки
нарушителей, как правило, выше тех преимуществ, которые они надеются получить.
Как учил Бисмарк, «в глупой игре не выигрывает никто». Но даже в таких
благоприятных условиях правильнее думать о гармонизации целей групп влияния. Что
говорить о России, в которой пока накладнее следовать правилам, нежели их нарушать.
Отсутствие адекватного правового регулирования бизнеса, а так же традиций,
которые обеспечивали бы предсказуемое поведение сторон в двусмысленных в
правовом отношении ситуациях, делает особенно острой необходимость подумать об
интересах групп влияния и донести до них результаты этих раздумий. Иначе,
независимо от нравственных установок, представители этих групп будут сами искать
решения. Наше наблюдение практики показывает, что эти «думы» групп влияния часто
ведут к все большей рассогласованности целей этих групп, что иногда буквально
взрывает компанию изнутри.
Российская действительность особенно остро ставит вопрос об опасности
такого одномерного стратегического мышления, которое в своем стремлении
сосредоточиться на так называемой центральной организационной цели (как будто
бизнес - это монолитный блок) - или прибыль, или качество, или оригинальность
товара или услуги и т.п. - неожиданно погибает, достигнув этой цели. Подавляющее
число учебников по менеджменту уделяет много места так называемым
организационным целям. Но что имеется в виду? Осмысленно об организационных
целях можно говорить лишь в том случае, если какая-либо жизненно важная для
данного общества организация (подобно, скажем, МГУ им. М.В. Ломоносова для
России) имеет славную историю. Это ведет к тому, что общественное мнение хранит
как бы предание о целях этой организации. Создается ситуация, когда любые попытки
«групп влияния» переориентировать такую организацию от «всем известных» ее целей
к иным (например, производство суррогата знания вместо знания) достаточно долго не
приносит результата. Славная традиция «сопротивляется». И только длительное
насилие может привести к тому, что такая организация станет «обычной», то есть
16
Объяснение этого феномена можно найти в книге Н.И. Лапина: Пути России: социокультурные
трансформации. - М: Институт философии РАН, 2000.
87
организацией, о стратегических целях которой можно лишь говорить как

результирующем векторе отдельных целей групп влияния.
В любом случае разработка стратегических целей подразумевает среди прочих
процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает
следующие действия:
> анализ бизнеса с целью составления списка групп влияния, способных
повлиять на Ваш бизнес, не спрашивая у Вас на это разрешения;
^ оценку ожиданий этих групп, которые они связывают с Вашим бизнесом;
>гармонизацию стратегических целей, которые разрабатываете Вы, с
выявленными ожиданиями;
>разработку процедур контроля и управления отношениями с группами
влияния;
>получение поддержки Ваших стратегических замыслов со стороны групп
влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии Вашей компании и PR-
акциях.
При этом крайне важно сохранять здравомыслие, особое внимание уделяя
«ортогональным» целям. Дело в том, что таковыми кажутся многие цели, поскольку
«текучка» приучает нас смотреть на вещи скорее с позиции краткосрочных целей,
нежели долгосрочных. Когда рассматриваешь цели в долгосрочной перспективе, многое
видится по-другому. К сказанному стоит добавить, что в работе с целями надо сохранять
способность к компромиссам, поскольку наша рациональность ограничена, а наши
действия несовершенны в нашем вечном стремлении к предустановленной гармонии.
Ниже нам предстоит обсудить, каким критериям должны соответствовать
стратегические цели, чтобы они могли служить основанием для определения
стандартов деятельности.
Умение ставить хорошо сформулированные цели - одно из самых значительных
качеств лидера. Хотя многим людям кажется, что самое главное качество менеджера
-решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже
созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров
решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это
вырабатывать цели и определять проблемы.
88
4.3. Требования к целям

Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны
удовлетворять ряду требований (рисунок 7).
89
Этические требования к целям

>Цель должна быть позитивной. В формулировке цели должно быть отражено то
состояние дел, которое Вы хотите достичь, а не то, чего Вы хотели бы избежать в
будущем.
>Цель должна быть экологически чистым продуктом. Если Вы поставили цель,
достижение которой на многих повлияет отрицательно, в лучшем случае Вы потратите
неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае Вы никогда ее не
достигнете. Люди обычно сопротивляются переменам, а если эти перемены
сказываются на них отрицательно, они будут сопротивляться вдвойне. Многие
менеджеры верят, что этот «закон» можно обойти. Однако мудрые люди утверждают,
что в долгосрочной перспективе этот принцип действует неумолимо.
>Цель должна лежать в области Ваших возможностей. Это правило утверждает, что
Вы должны ставить такие цели, на достижение которых у Вас есть интеллектуальные и
административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на
первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то
есть если поставлены правильные цели -ресурсы найдутся. На самом деле цель,
которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает
Ваши возможности и собирает сторонников под «Ваши знамена», значит, Ваши
возможности растут. С другой стороны, если Вы ставите цели, которые не лежат в
сфере Ваших возможностей, значит, Вы ставите «цели не для себя, а для других» (в
данном случае не имеются в виду прямые подчиненные). Цели должны бросать Вам
вызов, иначе энтузиазм быстро выветрится, однако они должны быть реалистичными,
чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.
Технические требования к целям

> Цель должна быть конкретной. Желаемый результат должен быть описан в виде
существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить
как количественный, так и качественный характер. «Увеличение прибыли на
10%» - это количественная характеристика цели. «Сотрудничество только с
надежными поставщиками» - это качественная характеристика цели. Цели более
низкого уровня управления обычно легче выразить в количественных
характеристиках, например, «Снижение доли бракованной продукции на 7%». В
любом случае, характеристики, даваемые целям, должны позволять измерить
(оценить), приближают ли наши усилия нас к цели или нет.
90
>Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно

недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть
должны быть указаны основные временные этапы достижения цели. Это также
необходимо для того, чтобы можно было периодически проверять, движемся ли мы к
поставленной цели и какими темпами.
>Формулировки цели должны иметь системный характер. То есть состав
качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и
достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых мы хотим
добиться в будущем, мыслимой как целостный объект компании. Набор этих
характеристик зависит от того, что мы выделим в качестве целостного объекта и
области, в которой лежит стратегическая цель. Однако существует устойчивый набор
характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания
конкретной сферы деятельности компании:
S Характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в
будущем (рост объема продаж, рост доходов, увеличение доли рынка,
расширение номенклатуры товаров, расширение рынков сбыта).
S Характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность
компании (коэффициенты оборачиваемости, например, текущих активов,
запасов и т.п.; уровень квалификации персонала; уровень исследований и
разработок; состояние активов: зданий, оборудования, запасов).
Эффективность целей - базовый критерий стратегического

целеполагания
Для начала обсудим понятие «эффективность». Во всех руководствах по
менеджменту Вы встретите утверждение, уже, пожалуй, ставшее общим местом:
совершенное стратегическое управление - это эффективное управление. Когда
обсуждаешь эту тему с управляющими реальным производством, складывается
впечатление, что люди интуитивно представляют себе, что надо понимать под
эффективностью, по крайней мере, контекст обсуждений демонстрирует это. Попытки
докопаться до истины часто выглядят в глазах управленцев как академические и
несколько надуманные проблемы. И все же нам кажется, что ставить точку здесь еще
рано.
91
В англоязычной литературе различают экономическую эффективность

компании (efficiency) и эффективность компании, понимаемую как целесообразность
осуществляемой ею деятельности (effectiveness).В первом случае речь идет о том,
чтобы вещи делать так, как нужно (как можно понять из контекста, здесь речь идет о
технической эффективности), во втором - чтобы делать нужные вещи.
Если даже отбросить трудности понимания, связанные с переводом, который
часто смещает или искажает смысл употребляемых терминов, все равно остается много
неясных вещей.
Что значит делать вещи так, как нужно? Кому нужно? Существует ли
технологическая эффективность как таковая, независимая от оценок людей?
Давайте попробуем разобраться. Инженеры определяют эффективность как
отношение работы, выполненной машиной, к энергии, потребляемой этой машиной, и
выражают это в процентах. Отсюда утверждение: «дизельный локомотив эффективнее
паровоза». В России 99% управленцев бывшие инженеры, поэтому им «понятна» мысль
о том, что эффективность производства - это отношение «входа» и «выхода»
производственного процесса: чем больше разница между тем, что затратили и тем, что
получили (в пользу последнего), тем эффективнее сработали.
Но давайте подумаем над привычным утверждением.
По законам термодинамики отношение энергии входа и энергии выхода всегда
(буквально всегда) равно единице для любого процесса. О какой же разнице на входе и
выходе идет речь? И в паровом и в дизельном двигателе это отношение равно единице,
но в паровом двигателе большая часть энергии растрачивается «впустую», а не на ту
работу, которая считается людьми полезной.
Интересно, оказывается, «разница» зависит от нашей оценки полезности. Это
важный для управления вывод, давайте его сформулируем. Эффективность - это
оценочная категория. Следовательно, эффективность любого производственного
процесса является субъективной мерой, она может «меняться» с изменением наших
оценок. Если это так, на чью субъективную оценку мы будем опираться: того, кто
осуществляет этот процесс, того, кто управляет этим процессом, или того, кто вложил
деньги в обеспечение этого процесса? А если сменили исполнителя или управляющего?
Размышляя о таком понимании эффективности, мы опять «наступаем на тень» мифа о
существовании организационных целей, индифферентных по отношению к группам
влияния.
92~
Технологическая (объективная) эффективность - это иллюзия.

Как же нам быть? Вернемся к целесообразности осуществляемой деятельности
(effectiveness).Итак, определение эффективности зависит от наших субъективных
оценок. А наши оценки сильно зависят от того, к какой группе влияния мы
принадлежим в этом конкретном деле. Это, так сказать, социальный фактор
целеполагания. Есть, однако, еще один важный фактор, который, будучи
неотрефлексированным, приводит к проблемам в стратегическом управлении. Имеется
в виду когнитивный фактор - представление человека, принимающего стратегические
решения о самом общем устройстве мира и месте человека в этом мире. Иными
словами, речь идет об онтологической картине мира. Одна картина мира покоится на
отвергнутом нами выше представлении об объективной эффективности. Кратко ее
можно описать следующим образом. Человек является активным субъектом по
отношению к миру, в котором он живет. Мир выступает в качестве объекта его
деятельности. Человек формирует некоторый идеал состояния объекта, которым он
управляет, объявляет этот идеал своей целью, а затем стремится перевести этот объект
в то состояние, которое он считает идеальным. Применительно к социальным системам
это выглядит как мысленное конструирование «идеальной жизни» (в обществе или
организации), затем требуется «воля», чтобы перейти к этому состоянию. Здесь
бросается в глаза неизменная функция образца (идеала) - он выступает в качестве цели,
которой надо подчинить (раз мы ее выбрали) всю нашу практическую деятельность.
С античности и до наших дней европейское сознание часто «буксовало» в этой
категорийной оппозиции: «идеал - воплощение» и породило много частных пар
противоположностей, производных от этого архетипа. Назовем некоторые из них:
цель - результат;
план - реализация;
теория - практика;
мечта - реальность;
норма - прецедент.
Считается, что античные греки «наградили» нас такой дихотомией. В этой
книге нет возможности обсуждать данное заблуждение. У греков все это было глубже и
интереснее, Европа из античного наследия взяла то, что смогла.
93
Важен, однако, результат. Науку и искусство, например, такая картина мира

(субъект-объектное отношение плюс набор дихотомических пар) длительное время
устраивала. А вот в военном стратегическом искусстве была особенно заметна узость
такой дихотомии.
Клаузевиц в начале XIX века сделал попытку создать теорию военного
стратегического искусства, но, находясь в плену вышеизложенной картины мира, так и
не достиг цели. Основную причину своей неудачи он видел в том, что «жизнь всегда
расходится с теорией». Свидетельства же удачных стратегических решений, дошедшие
до нас в пересказе современников, не позволяют реконструировать их в виде теории.
Ссылки на гениальность полководцев не помогают делу, ведь гению не нужна теория.
В конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо,
наделенное полнотой власти в данной компании.
Наиболее важными, как уже мною отмечалось, являются следующие положения:
1.Определение эффективности поставленных целей является субъективной
оценкой стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие
издержки.
2.Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а
также оценке альтернативной стоимости используемых для достижения
стратегических целей ресурсов.
3.Эффективными являются в конечном итоге те цели, достижение которых не
требует чрезмерных усилий, но совершается «как естественное движение к
предустановленной гармонии».
Алгоритм построения дерева целей и другие инструменты целеполагания
изложены в главе 6, а сейчас необходимо сказать несколько слов о видении и миссии
компании.
94
4.4. Стратегическое видение

Чтобы понять, откуда берутся долгосрочные (стратегические) цели у первых
лиц компании, необходимо иметь представление о так называемом видении, которым
наделены люди с лидерскими качествами.
Видение - это та картина жизненной ситуации человека, содержание которой
имеет для него положительный смысл и, следовательно, мотивирует его к
инициативному действию. Это «та компания», «те люди и отношения между ними», в
которой человек хочет играть свою главную роль в жизни. Эта картина лаконична,
выразительна, действует на чувства, а не разум. Ее нельзя измерить, вписать в строгие
временные рамки, точно сформулировать в виде набора положений. Однако она имеет
сильное влияние на постановку жизненных и деловых целей. Видение представляет
собой внутренний источник мотивации, хотя внутренние состояния человека не
оторваны от времени, в котором он живет, а значит и от влияний внешнего окружения.
Однако влияние это носит опосредованный характер, и проследить его очень не просто.
В глубоких переживаниях человека видение предстает в его внутреннем взоре так, как
будто оно уже началось. Другими словами, в видении изменяются привычные
представления о времени и, поскольку картина, которая предстает перед человеком,
носит позитивный характер, видение - это преимущественно эмоциональное
отношение человека к своему будущему.
Когда человек уже сформулировал для себя или своей компании долгосрочные
цели, у него, как правило, включается «внутренний голос», в котором звучат
тревожные нотки: «что-то тут не так»; или, наоборот, он слышит стук своего сердца:
«наконец-то есть цель, ради которой можно многим пожертвовать». Это как раз те
состояния, которые сигнализируют о том, насколько совпадают (или не совпадают)
намеченные цели и видение человека.
Люди имеют довольно длительный опыт генерации видения для осмысления и
планирования своей жизни. В словаре Брокгауза можно прочитать о «видении»
следующее: «Лицо, которое может неожиданно возникнуть перед религиозным
человеком или быть вызвано сознательно посредством песнопения, танца, аскетизма
или в результате приема наркотиков и которое может быть соотнесено с каким-либо
пространственным явлением, будущим или событием из прошлого. Проповедники
религиозной истории были провидцами, чье видение содержало в себе указание на
настоящее и будущее».
95
В настоящее время существует множество социальных технологий, которые I

позволяют человеку оторваться от «мишуры повседневности» и взглянуть несколько
глубже на свою жизненную траекторию. Смысл всех приемов, позволяющих человеку |
яснее увидеть свою «картинку будущего», в освобождении его от всего того, что
вынуждает бесноваться его сознание, отвлекающееся на несущественное, сиюминутное,
навязанное модой и не «тщательно отобранными собеседниками». Среди широко
распространенных методов генерации видения мы17 в своей практике применяем
следующие:
>медитацию;
>утопические игры;
>марафоны.
Все эти методы практически невозможно освоить самостоятельно, читая даже
хорошие руководства. Они требуют длительного усвоения навыков и переживания
личного опыта рядом с опытным мастером.
Если видение относится к интуитивной сфере человеческого существования, то |
для постановки целей менеджеры применяют специальные процедуры, основанные на
рациональности.
Например, менеджеры применяют «дерево целей» (рисунок 5) для того, чтобы
выработать согласованные стратегические цели и определить задачи, которые вытекают
из этих целей.
4.5. Миссия компании

Миссия компании - это внешнее и внутреннее оправдание для ее
существования. Поскольку стратегические цели являются, как принято выражаться,
коммерческой тайной, должен существовать способ донесения до общественности
смысла деятельности компании. В миссии дается ответ обществу и сотрудникам, какой
положительный смысл несет существование данной компании. В заявлении о миссии
содержится информация о том, что представляет собой компания и для чего,
собственно, она существует. Для внешних заинтересованных групп (потенциальных
инвесторов и кредиторов, местной власти, потребителей и поставщиков) заявление о
миссии несет информацию о намерении компании, а также об обоснованности ее
действий. Если все в порядке, общество в целом благосклонно относится к компании.
Четко сформулированная, привлекательная миссия положительно воздействует не
17
Речь идет о консультантах по управлению, входящих в группу Социального Дизайна
96
только на окружение, но и на сотрудников компании, способствует повышению

степени их вовлеченности в общее дело.
Миссия должна быть привлекательной, индивидуальной, отличающей ее от
других компаний.

Видение - основа целеполагания. Целеполагание - основа стратегии.
Стратегия - основа долгосрочного успеха.
Негативные последствия ошибок стратегического видения все более
разрушительны для компаний. В условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, меняются финансовые потоки, когда неожиданно
возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезает то, что казалось
незыблемым, цена расплаты за неверное или неясное видение и, соответственно, за
ошибочное целеполагание становится зачастую очень высокой для компании.
Диалектика долгосрочных и краткосрочных целей

Основой стратегических решений становится выбор относительно поведения
компании в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как
начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими
обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не
только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность
долгосрочной успешной реакции на изменения, которые произойдут в будущем.
Тщательное планирование и готовность в любую минуту отказаться

от утвержденного плана
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в компании стратегическое управление стало реальностью. Это, однако, не
означает создание планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Процесс
профессионального планирования создает команду высшего персонала, которая имеет
общий язык для понимания, «реакцию зрачка» на происходящее в окружении и
проявленные ценности. В этом главное назначение планироваания, сами же планы «на
бумаге» имеют второстепенное или сомнительное значение для стратегического
управления.
97
Глава 5.
Виды стратегий в бизнесе
В бизнесе существует всего четыре

вида стратегий, но когда читаешь
М. Портера и его последователей
может возникнуть ложная мысль, что
их больше
Все нужное сделано простым,

а сложное - ненужным
Г. Сковорода
В предыдущей главе данной книги мы разобрались с такой важной категорией
стратегического управления, как целеполагание. Однако решающее значение для
стратегии представляет собой внешнее окружение. Оно, кончено, влияет на выработку
видения и постановку целей, однако самое непосредственное отношение внешняя среда
имеет к стратегии. Внешняя среда буквально диктует то, как мы сможем дойти до
намеченных целей, или заставляет переопределить их. Прежде чем описать внешнюю
среду и методы ее анализа, введем базовые понятия стратегического управления и
основные виды стратегий.
5.1. «Предпринимательское» и «конкурентное»

поведение
Современный гуру в области стратегического управления Игорь Ансофф'
выделяет два вида поведения корпорации по отношению к внешней среде. Первый вид
поведения он называет «конкурентным», противопоставляя его собственно
стратегическому, «предпринимательскому» поведению. Когда компания старается
извлечь выгоду из обмена товарами/деньгами со средой, она проповедует конкурентное
мышление. Для этого она старается добиться максимальной эффективности
производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли
рынка. То есть совершает все те стандартные действия, которые несколько поколений
высших менеджеров привыкли делать со времен Промышленной революции.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999. - С. 305-307.
98
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
Во время Промышленной революции - в период с 1820 г. вплоть до начала XX

века - началось формирование крупных компаний. Дальновидные предприниматели
реагировали на вызов нарождающегося массового спроса внедрением новых
технологий. Это выглядело как предпринимательское поведение, так как в основном
было связано с созданием потенциала для получения прибыли там, где его раньше не
существовало.
К началу XX в. большая часть предпринимательской работы была уже
проделана, и основное внимание уделялось конкурентному поведению. Так
продолжалось первую половину века.
Предпринимательское поведение уже не доминировало в реальной практике и,
тем более, не занимало умы теоретиков, пока социально-экономические изменения не
привели к новой потребности в предпринимательском поведении и мышлении.
Но даже в самых активных компаниях предпринимательская деятельность
оставалась второстепенной вплоть до последнего десятилетия.
Сейчас даже успешное конкурентное поведение более не гарантирует
устойчивые темпы роста компании. Успех вновь связывается с предпринимательскими
стратегиями, а не стратегиями, которые осуществляются на базе не отвечающих
времени конкурентных представлений о бизнесе.
В этой работе я постараюсь показать, что это различение имеет

фундаментальный характер. Оно проводит принципиальное разграничение между
тактическим и стратегическим по своей сути мышлением всех времен и народов.
Поистине удивительным фактом является то, что подавляющая часть текстов
(книга И. Ансоффа является чуть ли не единственным исключением), написанных о
современных представлениях о стратегическом управлении в бизнесе, игнорирует это
принципиальное различие. Поскольку этот факт имеет не только и не столько
академическое значение, сколько практическое, он порождает ряд предрассудков,
которые накопились, на мой взгляд, в западной академической науке управления.
Успешные западные практики стратегического управления действуют, скорее, вопреки
концептуальным построениям, нежели благодаря им. Поэтому вольные интерпретации
теоретиков реальной практики не вызывают особых побочных эффектов, кроме,
разумеется, того, что этими теоретическими построениями морочат голову студентам
бизнес-школ.
99
Иное дело Россия. Российские профессора и доценты испытывают устойчивый

комплекс неполноценности перед западной школой управления, хотя и пытаются
неумело скрыть это. Они старательно или не очень пересказывают теории
стратегического управления, не понимая их по сути и не имея возможности понять
разрыва между тем, что «говорят о стратегии» и тем, что она представляет собой «на
самом деле».
Причин, вызывающих комплекс неполноценности у российских теоретиков,
несколько:
>Во второй половине XX века западному мышлению действительно удалось
сформулировать некоторые интересные идеи из области стратегического
управления в условиях открытой экономики, а российские теоретики были
лишены такой возможности. Наши авторы работ по управлению практически
не знают истории стратегического управления, которая насчитывает два
тысячелетия как минимум, если вспомнить, что стратегией занимались военные
полководцы задолго до возникновения предпринимательства.
>У наших профессоров нет возможности отделить реальную западную
практику стратегического управления от теоретических «вымыслов» об этой
практике, создаваемых западными теоретиками, так как наши преподаватели
лишены возможности «наблюдать» западную действительность
непосредственно.
>Комплекс неполноценности подкрепляется еще и тем, что все попытки
российских «теоретиков» помочь своими знаниями российским бизнесменам
часто вызывают у более или менее эффективно действующих
предпринимателей смех или откровенное разочарование. Российская
действительность оказывается еще более не поддающейся теоретическим
западным построениям. Российские ученые «прячутся» в университеты и
«школы бизнеса». Неспособность помочь реальному российскому бизнесу
усугубляет комплекс перед «таинственными» западными теориями управления,
которые столь совершенны и сложны, что даже не могут быть полезны
практикам. Справедливости ради необходимо сказать и о практически
бесполезной деятельности в России западных «гастролеров», которые
пытаются учить российских предпринимателей «цивилизованному бизнесу», на
деле демонстрируя неоправданный интеллектуальный
100
шовинизм и полное непонимание контекстов происходящей в России

социальной трансформации. Главная причина, однако, состоит в том, что
официальная высшая школа и академическая наука России действуют привычным
образом («в своем отечестве пророка нет»), игнорируя опыт и концептуальное
оформление этого опыта, который складывается в России и Восточной Европе на
данном этапе. Фундаментальный закон общественного развития говорит нам о том, что
прорывные идеи в любой области появляются там, где что-либо происходит в реальной
практике. С точки зрения бизнеса в западной цивилизации практически уже несколько
десятилетий «ничего не происходит». Трансформация захватывает «восток» и страны
третьего мира. Здесь и стоит ожидать порождения принципиально новых идей и их
концептуального оформления, а также радикального переосмысления уже
существующих представлений о бизнесе.
Возникшая очень хрупкая прослойка российских консультантов по управлению
и бизнесменов, которые пытаются «стряхнуть» со своих плеч криминальный бизнес,
пока плохо представлена в истеблишменте бизнес-образования и науке. Но именно в
этой среде «вывариваются» идеи, которые, на наш взгляд, будут занимать умы
профессоров и студентов ведущих бизнес-школ мира через 7-10 лет.
На мой взгляд, развитие представлений о стратегическом управлении в

ближайшее десятилетие будет происходить, в частности, за счет рефлексии ряда
предрассудков1 , которые требуют своего переосмысления. Некоторые из них я кратко
сформулирую, так как данная книга отчасти построена на анализе этих «точек роста»
для теорий стратегического управления.
Здесь "предрассудок" - это то, что принимается именно как пред рассудок, то есть идея,
воспринятая до размышления, до рассуждения.
101
Перечень предрассудков, бытующих среди теоретиков стратегического

управления
1. Мысль о том, что существует «западный» и «восточный» подходы к
стратегическому управлению.
Эта мысль кажется правильной, если сосредоточить внимание на коротком
отрезке времени (вторая половина XX века), в течение которого западные ученые
пытались осмыслить стратегическую деятельность собственно в бизнесе. Но такая
точка зрения не столь правдоподобна, если изучить лучшие проявления человеческого
духа в области современного стратегического управления на протяжении веков.
2.Еще один устойчивый предрассудок, который так часто любят воспроизводить в

российских учебных заведениях. Легенда о том, что лучшие компании процветают
потому, что они умеют побеждать конкурентов. На самом деле компаний, которые
завоевали свое место под солнцем благодаря лобовому столкновению с
конкурентами, немного. Часто дело обстоит иначе. Компании процветают потому,
что умело избегают конкурентной борьбы. Успех чаще всего связан с тем, что
компания «придумывает» себе такой сегмент рынка, который другие долгое время
просто не видят. До Макдональдса, например, ни кому в голову не могло прийти, что
существует рынок «чистых котлет для бедных». Поэтому, «придумав» этот рынок,
компания несколько лет оставалась монополистом на нем. Внимательный анализ
показывает, что так действует большинство успешных компаний.
3.Предрассудок, который мы также части воспроизводим, как и наши западные

коллеги. Он заключается в убеждении, что цели находятся в устойчивой зависимости
от тех ресурсов, которыми обладает данная компания. Реальная история бизнеса
расставляет акценты по-другому. В правильно определенных целях содержатся
ресурсы, а не наоборот. Если поставленные цели не способны аккумулировать
средства, они:
>либо преждевременны;
>либо ложны;
^ либо вектор, задаваемый этими целями, направлен в прошлое.
102
Естественно, тот, кто возьмется сделать попытку достичь такого рода целей,
должен будет проявлять колоссальные усилия и расходовать огромные ресурсы на
достижение целей без всякой гарантии достичь их.
Наоборот, цели, которые достаточно хорошо согласуются с тенденцией
ситуации, в рамках которой мы их формулируем, являются эффективными, то есть
аккумулируют средства и создают основу для оптимального их расходования.
4. Еще одна тенденция в науке о стратегическом управлении, которую, на наш

взгляд, необходимо преодолевать.
XX век слишком увлекался «знанием» и растерял привычку и вкус к
методологической работе, которая собственно и делает «знание» полезным для
практики. Лишившись навыков методологической работы, «представители знания»
мало полезного могут сказать о реальной практике, а практики беспомощны в попытке
концептуального представления своего опыта.
Только методологическое мышление способно «сшивать» теоретическое и
практическое пространства, порождая тем самым руководства и алгоритмические
описания успешной деятельности и, что самое главное, ее воспроизводства. Без
методологической обработки теоретические знания неприменимы на практике, а опыт
практиков непонятен теоретикам.
Мое представление о природе стратегического управления, изложенное в этой

книге и других публикациях, строится на увиденной мной или моими коллегами
реальной практике ведения бизнеса в России, и на тех наблюдениях, которые имели
место, когда мы консультировали западные организации, пришедшие в Россию, и
общались с западными консультантами по управлению, пытавшимися стать полезными
в России.
Ниже я перейду непосредственно к изложению своих представлений о видах

стратегий, которые имеют место в бизнесе. Однако для начала введем уровни
стратегического управления.
103
5.2. Уровни стратегического управления

Все виды стратегий, которые изложены в этой книге, могут воплощаться на
различных уровнях ведения бизнеса:
>монопродуктном;
>корпоративном;
>в стратегических альянсах и сетях.
Очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться разными путями. Но
какой же путь самый правильный? Ответ на этот вопрос и является стратегией.
Стратегия - это набор принципов и инициатив высшего руководства,
20
который позволяет достичь цели с наименьшими потерями или переопределить цель.
Несколько упрощая, можно сказать так: цели определяют высшие менеджеры
организации, а вот способы достижения этих целей (то есть стратегии) «диктуют»
обстоятельства (наличная ситуация).
Мы оставляем без обсуждения широко распространенную в западных
учебниках путаницу в терминах: «цель», «стратегия», «миссия», «философия
компании», постоянно воспроизводимую в российских монографиях и учебниках.
После несложных размышлений можно понять, что цель, являясь желаемым
результатом, выступает как категория более высокого уровня по отношению к
стратегии, которая является способом (одним из путей) достижения этой цели. Ясно и
другое: эти категории находятся в диалектической взаимосвязи, то есть цель меньшего
уровня может выступать способом (этапом и, в этом смысле, стратегией) достижения
цели более высокого уровня. Другими словами, на разных временных отрезках и на
различных организационных уровнях они взаимозаменяемы. Миссия является внешним
и внутренним оправданием существования организации, ее целей и ценностей.
Выражение «Философия организации» представляет собой скорее метафору, которая
олицетворяет собой представления о ценностях, миссии, целях и даже элементах
культуры организации. Вряд ли такое употребление имени «философия» оправдано в
данном контексте.
Вернемся к вопросу об уровнях стратегического управления.
В крупных корпорациях принято выделять несколько уровней стратегического
планирования:
10
Здесь я ввожу первичное, очень общее определение стратегии, далее оно будет развернуто через
метафору «карта местности», и только после этого я введу полное определение стратегии.
104
> Корпоративная стратегия - базовые принципы принятия решений в

отношении достижения глобальных целей корпорации в целом. Эти
принципы, как правило, относятся к таким аспектам бизнеса как:
•базовые ценности;
•отношения с окружением;
•правила оптимизации отношений среди существующих и
нарождающихся бизнес-единиц и управление изменениями;
•управление человеческими ресурсами;
•управление материальными, финансовыми и информационными
ресурсами.
> Стратегия бизнес-единиц. Корпорация представляет собой довольно
большую организацию, которая производит не один товар, а, как правило,
целую товарную линию (семейство товаров) и даже группы товаров,
которые принадлежат к разным рынкам. Поэтому возникает необходимость
разрабатывать стратегии для отдельного товара или семейства товаров.
Соответственно принципы принятия решений касаются отдельного товара
или семейства товаров. Руководитель бизнес-единицы отвечает за развитие
своего товара и может не брать на себя ответственность за развитие
корпорации в целом. Поэтому принципы, формулирующие стратегию на
уровне бизнес-единицы, могут относиться к таким аспектам бизнеса, как:
■S способы реагирования на изменения в отрасли или действия
конкурентов; V* политика в
отношении поставщиков;
S укрепление приверженности потребителей данному товару (услуге); S
политика в отношении исследований и разработок; S структура карьеры
персонала.
> Функциональная стратегия. Наконец, в отношении крупных корпораций
возможно говорить о функциональной стратегии. К примеру, управление
финансами является довольно сложной функцией бизнеса даже в компании,
которая производит однородную продукцию. Если же корпорация
производит различные товарные группы, каждая из которых имеет свою
схему финансирования и находится на разных этапах жизненного цикла,
финансирование всех этих деятельностей превращается в «отдельный»
нетривиальный бизнес с внутренними законами развития. Соответственно
105
появляется необходимость в продуманной финансовой стратегии корпорации.

Эти рассуждения справедливы для любой существенной функции корпорации.
Если, например, развитие корпорации сильно зависит от исследований и
разработок, необходима стратегия исследований и разработок и т.д. >
Последние годы авторы работ по управлению много пишут о
стратегическом управлении, которое выходит за рамки одной корпорации.
Эти работы отражают тенденцию в современном бизнесе, которая
заключается в том, что все чаще и чаще деловая жизнь кипит «за стенами»
корпораций. Возникают и распадаются или трансформируются в новые
образования альянсы и разнообразные конгломераты, состоящие из
различных организаций и предприятий, интересы которых совпадают на
определенном отрезке времени. В последние время мы наблюдаем
рождение новых союзов, которые порождают «корпоративные сети».
Природа бизнеса в этих сетях до конца еще не осмыслена. Однако уже
сегодня ясно, что стратегическое управление в таких сетях имеет свои
особенности. Ясно и другое - сетевой бизнес будет набирать обороты в
ближайшие о дно-два десятилетия.
Поэтому стоит попытаться заглянуть в ближайшее будущее и попытаться

составить себе представление, какой облик приобретет бизнес в самом начале XXI века.
Эти соображения и подтолкнули меня к тому, чтобы выделить в этой работе четыре
уровня управления вместо традиционно называемых трех уровней.
Из сказанного выше ясно, что если компания выпускает один продукт, ее

стратегией может быть стратегия бизнес-единицы с элементами функциональных
стратегий.
Тема стратегического управления сейчас одна из самых обсуждаемых в науке
управления. Это понятно. Мир меняется все стремительнее, и «домашние заготовки»
уже не срабатывают, поэтому корпорации нуждаются в высшем персонале, который
владеет инструментами и навыками стратегического планирования.
106
Об инструментах речь пойдет в следующей главе. А сейчас мы перейдем к

общей идее стратегического управления. После того, как мы введем и обсудим
несколько важных понятий, относящихся к базовому представлению о стратегическом
управлении, будут изложены виды стратегического управления.
5.3. Общая идея стратегического управления
время ti t2 t3 t4
Рисунок 8. Базовая метафора стратегического управления
Людям, занимающимся стратегическим управлением, необходимо и достаточно

понимать три сущности, относящиеся к управлению:
>«цель»,
>«ресурсы», ^
«стратегии».
Цели определяются через анализ жизненных циклов метасистемы и субсистем.
Стратегии определяются исходя из целей и окружения. На рисунке 8 видно, что
из реального состояния, в котором в настоящее время находится компания, перейти к
намеченной цели («модель идеальной ситуации») можно разными путями. Путь (а)
подразумевает быстрые и радикальные изменения в компании, а затем постепенное
доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь (в) подразумевает лавирование:
нововведения в компании сменяются периодами закрепления полученных результатов,
107
затем очередное нововведение и т.д. Путь (с) подразумевает постепенное осторожное

изменение компании, которое с накоплением достаточного количества относительно
мелких нововведений в конце периода должно дать достаточно существенные
изменения. Весь период стратегических нововведений разбивается на относительно
небольшие периоды (tv..tn). Руководство компании достаточно хорошо должно
представлять, в каком состоянии должна находиться компания по завершении каждого
периода. На рисунке видно, что, скажем, состояние организации в точке atx достаточно
сильно отличается от состояния организации в точке etx. Хотя оба состояния относятся
к одному и тому же периоду времени.
Последовательность этапов («постановка цели-ресурсы-стратегия») довольно
условна. Речь, скорее, идет о постоянной стратегической работе высшего персонала
компании, в ходе которой менеджеры постоянно возвращаются к каждому из этих
этапов.
Однако порядок этих этапов имеет рациональное обоснование. Выработка и
постановка стратегических целей, к примеру, необходима для того, чтобы иметь ясное
основание, как подходить к оценке стратегических ресурсов компании, то есть ко
второй процедуре - диагностике. Если это делать при отсутствии осознанных
стратегических целей, оценка будет неполной. Руководство компании сможет оценить
лишь «актуальные ресурсы» - то есть оценка капитала, информации и персонала,
например, будет производиться в отношении той деятельности, которая уже имела
место в этой компании. Говоря языком экономики, в этом случае будет затруднена
альтернативная оценка ресурсов (кроме, конечно, тривиальных оценок: продолжать
делать то, что уже делали, или расширять ассортимент, или разработать новый товар в
своей отрасли, а может быть, держать наличность на депозите до лучших времен).
Когда стратегические цели ясны, возникает основа для оценки потенциальных
возможностей всех организационных ресурсов.
В свою очередь, когда цели определены и оценены потенциальные ресурсы,
создается возможность разработать стратегию, то есть определить, как оптимально
использовать имеющиеся ресурсы, чтобы с наименьшими трудностями добраться до
намеченных целей. На уровне стратегического планирования - это, как правило,
конкретный план мероприятий, которые надо выполнить в определенные сроки.
108
Стратегия по своей природе связана непосредственно с действием. Она

довольно определенно отвечает на следующие вопросы:
>Что должно быть сделано?
>Кто и какие действия должен совершить?
>В какие сроки должны быть завершены основные действия? Но
поскольку природа деятельности такова, что:

>редко удается спланировать все детали;
>конкретная деятельность отдельных подразделений компании ведет к
рассогласованности результатов и сроков;
>окружающая среда «сопротивляется» (поставщики иногда подводят,
конкуренты совершают неожиданные шаги, меняются запросы клиентов и т.п.);
>происходит незапланированный рост издержек;
>совершаются слияния и поглощения;
>падают и поднимаются торговые барьеры;
> происходит бесчисленное количество других неожиданных вещей,
недостаточно и опасно иметь только стратегический план.
Нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения
персонала всех уровней в условиях, когда план «трещит по швам».
Образно выражаясь, стратегия - это «карта местности», по которой предстоит
двигаться. Она более или менее правильно отражает представления составителей этой
карты о местности, которая отображена на этой карте, и об эффективном поведении
людей, которые хотят успешно путешествовать по этой местности. Поскольку карта
еще не сама местность, то всех случаев не предусмотришь. Поэтому нужны правила
поведения в условиях неопределенности. Тогда сам стратегический план в этой
метафоре можно представить в виде маршрута на карте. Этот план подсказывает, в
какое время года лучше осуществлять переправу через реку, где переждать сезон
дождей и т.п.
109
Маршрут является как бы «домашней заготовкой» - стратагемой , которая,

пока не разгадана конкурентом, полезна. Но если уловка раскрыта, ее ценность
снижается, значит, необходимо что-то предпринимать.
Итак, образно выражаясь, стратегическое управление - это деятельность,
направленная на достижение важной цели, которая представлена в виде трех вещей:
>карты местности;
>маршрута, который указывает направление движения;
>инструкция для ключевых фигур, объясняющая как себя вести в условиях
неопределенности (см. рисунок 9).
Рисунок 9. Стратегическое управление - это «карта местности» с проложенным

на ней «маршрутом» и приложенной к ней «инструкцией»
Инструкция отражает представление стратега о том:
>что можно делать при любых обстоятельствах;
>чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах;
Я принимаю точку зрения М. Портера о том, что такие «средства управления», как управление
качеством (TQM), сравнительный анализ эффективности бизнеса (benchmarking), реинжиниринг
(reengineering) и т.п. не могут быть названы «стратегией». Но я не могу согласиться с Портером, что
«экономия на издержках» или «дифференциация» являются «стратегиями». Это слишком общие приемы
ведения бизнеса, которые очень мало говорят о стратегии конкретной компании. Портер понимает это и
называет эти приемы «универсальными стратегиями», пытаясь осмыслить собственно стратегию
компании через некое сочетание «универсальных стратегий». Но как ответить на вопрос, что с чем
сочетается, а что - нет? Каковы основания сочетаемости? Чтобы избежать противоречия, я портеровские
«универсальные стратегии» называю «стратагемами» (приемами, уловками) в соответствии с традицией
военных, стратагемы являются частью стратегии наряду с принципами управления, и ввожу далее
понятие «вида стратегии», которое позволяет ввести эффективное понятие «стратегия компании». См.
также глоссарий.
110
> что надлежит делать в обстоятельствах, которые допускают творчество.

Первые два пункта относятся к ценностям, которыми руководствуется стратег.
Последний пункт содержат принципы принятия стратегических решений, которые не
регламентируются ценностными ограничениями и носят характер конвенций,
действующих в данной организации какой-то период времени, пока они не будут
пересмотрены в соответствии с изменившимися обстоятельствами.
Сам процесс планирования (составления плана) занимает большое место и в

деятельности практиков, и в работах теоретиков. В отношении планов можно встретить
самые противоположные суждения: от утверждений о том, что «планирование
практически бесполезно» до «без тщательного планирования успехов не добьешься
никогда».
Специалисты по менеджменту также много дискутируют по поводу наилучших
способов планирования деятельности.
Но большинство этих дискуссий о различных моделях планирования,
очевидно, направлено на совершенствование техники «танцоров по вызову дождя» и
мало связано с влиянием на «погоду». Опыт управления и консультирования
организаций подсказывает нам вывод о том, что хорошим инструментом планирования
оказывается, в конце концов, тот, которым менеджеры научились пользоваться.
Мы тоже попытаемся разобраться в том, в какой степени процесс
планирования влияет на «погоду», может ли он хоть как-то помочь пролиться
благодатному дождю.
Теоретики менеджмента различают понятия «стратегическое планирование» и

«стратегическое управление». Чтобы не было путаницы, введем определение
стратегического управления.
Под стратегическим управлением будем понимать стратегическое
планирование с обратной связью.
В данном определении выражена мысль о том, что нельзя ничего спланировать
раз и навсегда . Мир изменяется все быстрее и быстрее, поэтому намеченные цели и
стратегии их достижения необходимо вовремя корректировать. Для этого необходимо
создавать формальные и неформальные способы получения обратной связи о том:
22
Этот вопрос обсуждался в четвертой главе
111
>насколько намеченные цели соответствуют изменившемуся внешнему

окружению;
>в каком состоянии ресурсы и их потенциал;
>не устарели ли стратегии.
Формальной обратной связью может служить проверка выполнения (или
невыполнения) текущих и оперативных планов. Эти планы тесно увязаны со
стратегическими планами.
Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер:

действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.
Текущее, или годовое планирование основывается на показателях
стратегического плана. Стратегический план позволяет менеджерам ясно понимать: на
каких рынках работает компания, какие товары или услуги она намеревается
производить в перспективе.
В годовом плане детализируются планы производства и сбыта (поквартально и
помесячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка
годового плана обычно начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после
чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
Планирующие процедуры построены с учетом возможности быстрого
реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкуренции.
Естественно, исходным пунктом планирования является прогноз состояния и
развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит
его до высшего руководства компании.
Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы
компании, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и
реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели
являются одним из элементов достижения стратегических целей компании.
Тактические планы призваны способствовать претворению в жизнь
стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии
фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно
-ближайший год. Термин «тактические» заимствован также из военной науки.
112
В организациях тактические планы определяют конкретные действия

подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка
тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило,
является обязанностью менеджеров среднего звена.
Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и
индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) задачами.
Эти задачи точны и измеримы, например, «Обработать в течение рабочей недели 70
заказов».
Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации,
указывают последовательность действий по достижению операционных целей и
обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность
менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-
графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.
Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета,
так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих
ресурсов.
Чтобы планирование, само по себе, было полезным для стратегического
управления как такового, оно должно быть обеспечено, как мы уже отмечали, обратной
связью.
Однако важно заметить, что под обратной связью мы понимаем не столько
формальные планы и ритуалы, на основе которых можно получить нужную
информацию (отчеты, совещания, доклады и т.п.), но скорее неформальную (скрытую)
коммуникацию, которая позволяет увидеть важные вещи «между строчек официальных
отчетов и докладов».
Обратную связь необходимо понимать не как конкретную процедуру или
организационный ритуал, а как некоторую метафору - «незримые струны
удивительного инструмента», который, будучи хорошо настроенным, дает богатую
картину жизни компании и показывает отношение персонала к этой картине. Качество
инструмента и его настройка зависят от того, в каком состоянии в компании:
>стиль управления;
>способы принятия решений;
>организационные ценности;
113
> способность лидеров компании предвидеть будущее и, тем самым,

придавать смысл деловой жизни персонала.
Теперь, когда мы ввели общее представление о стратегическом планировании и
управлении, а также уровнях управления, мы можем перейти к описанию видов
стратегий, которые имеют место в бизнесе, согласно нашей классификации.
5.4. Виды стратегий в бизнесе

Различение между «конкурентным» и «предпринимательским» поведением,
которое ввел И. Ансофф23, я представляю в виде развернутой «шкалы», для которой
понятия, введенные И. Ансоффом, служат крайними значениями (см. рисунок 12).
Сделал я это, опираясь на высказывание великого китайского стратега Сунь-Цзы. Он
учил: «...самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте
-разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска. Самое худшее -осаждать
крепости».
Рисунок 10. Виды стратегий в бизнесе24
23
Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999.
24
Источник: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального
дизайна./ Под ред. A.M. Долгорукова, 1996.
114
Конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном

смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже
сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в
соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие,
только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это
нередко изнурительная тактическая война, для большинства оканчивающаяся
«пирровой победой». Такое поведение Сунь-цзы и называл плохой войной или «осадой
крепостей».
Доминирующей стратагемой здесь является минимизация общих издержек.25 Компании,

которые реализуют такие стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и
совершенствовать:
>организацию производства;
>организацию снабжения;
>организацию сбыта.
Маркетинг при такой стратегии, как правило, бывает развит слабо. Дело в том,
что профессиональная маркетинговая деятельность требует вложений, и если компания
придерживается этой стратегии, результаты маркетинговых исследований имеют мало
шансов на воплощение в бизнесе. Поэтому развитый маркетинг расходится со
стратагемой снижать издержки.
Ближе к стратегическому мышлению находятся менеджеры тех компаний, кто
стремится «разбить войска» противника, который захватил «территорию», но не создал
крепостей, хотя уже видны очертания зрелого рынка и компания-конкурент имеет
«армию» специалистов, которые умело действуют на этом рынке.
«Наш третий вопрос, - писал И. Ансофф, - когда необходимо обратиться к
стратегии. Одно из условий такого обращения - происходящие во внешней среде
фирмы быстрые и не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением
традиционных рынков сбыта, технологическими открытиями внутри и вне компании,
неожиданной атакой конкурентов».
Однако это трудная «война», и немногие корпорации могут показать «разницу»
между потерями и приобретениями на этом пути.
Ниже приводятся стратагемы, которые полезны при такой стратегии:
25
Porter M.E.. Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors. NY.: Fry Press,
1980.
115
>дифференцирование товара;
>эффект от масштаба.
Далее мы будем обсуждать данную стратегию и ее возможности. А сейчас

перейдем к краткому изложению идеи следующего вида стратегии.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее
изготовления является процесс «переноса технологий» из самых неожиданных
отраслей. Но для этого необходимо отказаться от «отраслевого взгляда» на свой бизнес.
В современном мире порождение новых рынков связано, как правило, с
новейшими технологиями и научными разработками, что требует огромных
капиталовложений, однако высокая степень экономической неопределенности и
стартовые издержки толкают предпринимателей создавать венчурные союзы для
порождения новых рынков. Чтобы осуществлять стратегическое управление, которое,
согласно нашей классификации, относится к «союзам», компании необходимо иметь
команду менеджеров, которые способны работать на самом острие научно-технических
достижений.
Полезными стратагемами в данном случае является:
^ дифференцирование рынков;
> переопределение цепочек создания стоимости.
Это в первом приближении и означает стратегию «разбивать союзы»,

поскольку внутри одной отрасли разновидности союзов ограничены.
Однако, как это видно из нашей диаграммы (рисунок 10), стратегическое
управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег
разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского
стратега Сунь-цзы) еще до сражения.
Качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации - сохранять
способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.
Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных идей, которые
могут превратиться в эффективные бизнес-идеи. Однако такая стратегическая
инициатива не может опираться, например, на опросы клиентов, так как потребитель
Ваших товаров и услуг не может заглянуть так далеко и сказать, «какой автомобиль ему
захочется через 5-7 лет». На этот вопрос могут ответить только специалисты.
116
Разумеется, исключения бывают всегда, но они и подтверждают «правила». Гениальное

использование вазелина изобрели не специалисты, а пользователи. Специалисты
придумали вазелин для смазывания механизмов - скучная рыночная перспектива; тогда
как любители увидели в нем крем для кожи и средство ля укладки волос. Ниже мы
рассмотрим источники бизнес-идей, которые открываются тем, кто решиться следовать
данной стратегии.
Доминирующими стратагемами в данном случае являются:
>определение вектора роста корпорации;
>максимизация синергетического эффекта;
>сохранение стратегической гибкости;
Важно отметить, что выбор вида стратегии - дело нелегкое. Хотя китайский
полководец и указал нам уверенно, какая «война является наилучшей», однако остается
вопрос, для кого та или иная стратегия является наилучшей. Ведь чтобы исповедовать
стратегию «разбивать замыслы» или «разбивать союзы», необходимо как самому
стратегу обладать определенными качествами, так и его команда должна представлять
собой именно такой ресурс, который позволит реализовать данный вид стратегии. Одно
нам совершенно очевидно, если компания избирает один «спектр» видов стратегий,
другой неминуемо подавляется, хотя не исчезает вовсе. Самое высшее мастерство
стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них
являются «фирменным стилем» стратегического управления в его компании.
Переходим к более детальному описанию видов стратегий.
Стратегия №1. Разбить замыслы
«...самая лучшая война - разбить замыслы

противника...»
Как это видно из диаграммы (рисунок 10), стратегическое управление в его

истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы
противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского стратега) еще до
сражения. Такая стратегическая инициатива не может опираться на опросы клиентов.
117
«Прятаться за мнением» потребителя означает «осаждать крепости», в лучшем случае

-«разбивать войска». Высший тип стратегии опирается на тенденции в обществе,
которые проявятся только «завтра», и на научные исследования, которые еще «бродят»
в фундаментальной науке и не превратились пока в приложения с очевидной
отраслевой принадлежностью, поощряющие рождение бизнес-идей.
Ниже, когда мы будем анализировать стратегическое поведение на уровне

одной отрасли, мы увидим, что в современном бизнесе невозможно, даже работая в
рамках одной отрасли, отгородиться от изменений, которые происходят в других
отраслях. Тем более сложность анализа окружения и своих возможностей возрастает,
когда крупная корпорация ведет свой бизнес сразу в нескольких отраслях и к тому же
постоянно меняет состав отраслей и сегментов рынка, где совершает свои операции. В
данной ситуации популярные в стратегических руководствах темы о жизненных циклах
отраслей теряют свою актуальность. Границы отраслей размыты и правильное
проведение границы отраслей, в которых корпорация имеет свои интересы, является
актуальным и высоким искусством стратега. Вторым важным качеством стратега в
данном случае является определение движущих сил отрасли, границы которой он
очертил, и оценка влияния этих сил на отрасль.
И еще одно качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации -сохранять
способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.
Ярким примером узости отраслевого мышления является, на наш взгляд,
полная беспомощность образовательных структур России перед «натиском»
информационных технологий. Растерянные специалисты заговорили о «новых
подходах,... с применением информационных технологий...». Новое, в данном случае,
это хорошо забытое старое, информационные технологии лишь «высветили»
застарелые болезни образования, накопившиеся за два с лишним столетия.
Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных идей, которые
могут превратиться в эффективные бизнес-идеи. Остановимся на источниках бизнес-
идей подробнее.
1) Долгоруков A.M.. Проблемы развития дистанционного образования в России. // - Вестник МГУ. Сер.
18. Социология и политология. - 1999. - № 1 . 2 ) Долгоруков A.M.. Развитие образования в условиях
информатизации общества." // - Вестник МГУ. Сер. 18. Социология и политология. - 1999. - № 4.
118
Источником удачной бизнес-идеи может служить решение какой-либо новой

социальной проблемы - удовлетворение потребности, которая носит массовый
характер. Потребность приобретает массовый характер в результате разнообразных
изменений, которые постоянно происходят в обществе, например:
>демографические изменения;
>изменения в восприятии;
>рассогласованность ориентации какой-либо отрасли с ценностями
потребителей товаров или услуг этой отрасли.

Изменение социальных приоритетов, общественных взглядов, моды и стиля
жизни происходят постоянно в современном обществе. Сегодня люди обеспокоены
потреблением соли, сахара, «химии», радиоактивных товаров и мяса больных
животных, как это сейчас происходит в Великобритании и части Европы. Мгновение, и
Европа перестает потреблять говядину, фермеры и предприятия общественного
питания терпят огромные убытки, но кто-то выигрывает в сложившейся ситуации.
Например, ученые, которые получат теперь сотни тысяч долларов, чтобы доказать то,
что знали образованные крестьяне во все века - «если травоядное животное кормить
костями (костной мукой), бедное животное неминуемо взбесится в прямом и
переносном смысле слова».
Что касается потребительских товаров, то мы постоянно наблюдаем две
тенденции. На определенном этапе развития рынка массовый потребитель
предпочитает стандартизированный, но относительно дешевый (при допустимом
качестве) товар тому, который отличается индивидуальностью и стоит соответственно
дороже. Однако время проходит, и мы наблюдаем обратную картину: люди устают от
однообразия стандартных товаров и ищут недорогих решений индивидуализации
товара на новой основе. Двигателем таких изменений являются те производители,
которые лучше чувствуют, «куда дует ветер», и первые предлагают перемены в
предпочтениях, снимая сливки в виде приличной прибыли.
С началом перестройки многие потребители набросились на импортные
продовольственные товары. Однако постепенно восприятие некоторых западных
товаров изменилось в глазах российских потребителей - за красивыми целлофановыми
упаковками оказался не такой уж качественный продукт. Люди переживают буквально
вкусовой шок, когда обнаруживают вопиющий разрыв между внешним видом клубники
из европейской страны и полным отсутствием вкуса и запаха у этой клубники.
119
Изменение массового восприятия дает шанс нашим производителям.
Изменения в отрасли, где компания осуществляет свой бизнес, также могут

служить хорошим источником для практичных идей. Подробнее эти изменения
обсуждаются ниже, где речь идет о монопродуктной стратегии.
Технологический процесс, который уже осуществляется какой-либо

компанией, также может служить источником новой бизнес-идеи. Это происходит в том
случае, если:
>процесс обеспечивает удовлетворение долгосрочной массовой потребности;
>в процессе имеется слабое звено, которое делает этот процесс относительно
дорогим;
>Вам удалось вычислить это слабое звено и найти решение.
Пример. Во второй половине нашего века автомобили стремительно
совершенствовались, росли скорости на дорогах, а с ними неприемлемо быстро росло
количество аварий. Процесс производства и эксплуатации автомобилей отвечал первым
двум условиям, а третье условие обеспечил предприимчивый японец Тамон Иваса. Он
вычислил слабое звено - недопустимо низкое техническое обеспечение автонавигации
на ночных дорогах. Для устранения этого слабого звена Иваса придумал дорожный
отражатель, посылающий свет во всех направлениях. Такая идея обречена на успех, так
как долгосрочное «место» ей определено в уже существующем, но несовершенном
процессе. Специалисты уверяют, что это нехитрое устройство сократило количество
аварий более чем наполовину. Надо ли говорить, что установка миллионов отражателей
принесла экономический успех их изобретателю.
Когда технологическое новшество получает всеобщее распространение
(перестает быть ноу-хау, которым владеют немногие), начинает таять основанное на
техническом новшестве преимущество, это означает, что кем-то уже начат поиск новых
более эффективных решений.
Глобализация бизнеса. Особенно важно сказать о возрастающей глобализации

отраслей. Процесс глобализации может до неузнаваемости изменить местный
(региональный) рынок, если туда придет мощная международная корпорация и
благодаря своему превосходящему техническому уровню преобразует рынок, который
является технологической провинцией. Различия в оплате труда в различных странах
120
создают стимулы к размещению трудоемких производств в тех государствах, где

имеется традиционно дешевая рабочая сила. Мы наблюдаем в настоящее время, как
транснациональные корпорации переносят свои ноу-хау в области производства,
рекламы, менеджмента и т.д. на российскую почву практически «без затрат». Мы взяли
выражение «без затрат» в кавычки, так как если видеоролик, сделанный на западе и для
западных обывателей 15 лет назад, практически без изменений прокручивается по
нашим каналам телевидения, эффективность его воздействия сомнительна и
упущенные возможности непросто оценить.
Научное открытие может служить источником бизнес-идеи. Причем, как уже

отмечалось, в последние десятилетия научные знания уже не столь однозначно
привязаны к определенным отраслям. Каждое крупное открытие может практически
проявиться как прекрасная бизнес-идея в самых неожиданных отраслях производства
товаров и услуг.
Источником новой бизнес-идеи может быть (и часто бывает на самом деле)

неожиданный результат, который никто не планировал в данной конкретной
деятельности.
Пример. Вначале компьютеры задумывались и разрабатывались несколькими
организациями для научных целей. И когда неожиданно интерес к этой «игрушке для
ученых» проявили бизнесмены, многие компании-разработчики не видели в них своих
клиентов даже в состоянии банкротства, так и не дождавшись, когда наука выступит в
качестве основного потребителя. Компания IBM одна из первых оценила этот
неожиданный успех непривычного изобретения у деловых людей, и первым ее
коммерческим договором был заказ от нью-йоркской публичной библиотеки. Кто
теперь вспомнит название тех фирм, которые в ту пору производили компьютеры более
совершенные, нежели IBM, однако, зашоренные идеей «продукта для науки», не хотели
спускаться до «примитивных» задач, которые бизнесмены намеревались решать с
помощью компьютеров.
Этот источник бизнес-идей действует при условии, если руководство и
сотрудники компании, работая добросовестно и не получив желанного результата, не
рассматривают это как напрасное заблуждение, но смотрят на случившееся как на
поучительный опыт. Это означает, что внимательно анализируется:
> весь путь, который Вы прошли;
121
>чем Вы руководствовались, когда это затевали;

>какие скрытые возможности содержатся в результатах, которые изначально не
планировались.
Естественно, удачные результаты и заблуждения конкурентов также могут
служить первоначальным источником хорошей бизнес-идеи.
Появление новой отрасли открывает большие возможности для тех, кто готов
рисковать. Вновь появившиеся отрасли обычно характеризуются неподдающимися
оценке затратами и перспективами, плохо прогнозируемым объемом рынка,
отсутствием каналов распределения. Поэтому молодой рынок формируется сначала
самыми смелыми компаниями, и далеко не всегда это большие «киты». Большие
корпорации - это, как правило, лидеры второй волны, они приходят на рынок, когда
«все уже ясно», надо вложить большие деньги и захватить устойчиво растущий рынок.
Поэтому тому, кто не решится «разбить замыслы», то есть прийти буквально первым,
придется толкаться среди компаний второй волны. Здесь еще есть возможности, так как
правила игры не совсем понятны, а союзы пока не созданы или не окрепли и часто
распадаются. Но разбивать союзы - это уже другая стратегия.
Данный же вид стратегии, как правило, разрушительно действует не только на
соперников по бизнесу, но является угрозой для сложившихся властных отношений в
компании, вызывая, по сути, конфликт между сложившейся деятельностью,
направленной на получение прибыли в текущем периоде, и новыми задачами, которые
обещают прибыли в будущем.
Доминирующими стратагемами в данном случае являются:
> Определение вектора роста корпорации. Постоянное переопределение
вектора роста компании становится основной заботой стратегического
менеджмента. Выбор лежит в различных сочетаниях трех возможных точек
роста (рисунок 11). И. Ансофф, правда считает, что на современном этапе
необходимо принимать во внимание третье измерение: географический
фактор. Это так, однако, в качестве третьего измерения может оказаться
полезным любой другой фактор, например, демографический.
По моему мнению, трудность стратегического решения состоит не в выборе
количества измерений и точек роста или их сочетания. Этот выбор, безусловно, труден,
однако определение действительно нового рынка и действительно нового товара
122
является большей трудностью. Если речь идет о новизне товара и рынка для этой
конкретной компании, это не имеет отношения к данному виду стратегии. «Разбивать
замыслы» - означает создавать новые рынки и товары, а не выходить на существующие
рынки, новые лишь для собственной компании. Сам И. Ансофф говорит о
«прерывистом изменении» окружения, которое является «значительным отклонением»
от исторического вектора роста. «Классический пример прерывистого изменения
стратегии - компания Du Pont . В 1909 г. был изобретен динамит, что сделало основную
до того технологию производства пороха устаревшей... В Du Pont произошла крупная
переориентация стратегии, что ...превратило компанию в исследовательскую, в лидера
химической промышленности»27. Это как раз тот вид стратегии: изобретается динамит, и
все замыслы по совершенствованию существующей технологии рушатся в один миг.
Данный вид стратегии - это постоянный мониторинг изменений в окружении с
целью обнаружения «стратегических разрывов». Эти разрывы, как «черные дыры» во
вселенной, поглощают те компании, которые оказались не готовыми к стратегической
инициативе, и «вознаграждают» тех немногих, которые приняли вызов.
Рынок / Товар Текущий Новый
Текущий Проникновение на рынок Развитие товара
Новый Развитие рынка Диверсификация
Рисунок 11. Компоненты вектора роста
> Максимизация синергетического эффекта. Когда границы поистине новых

рынков определены и сущность новых товаров осознана, встает еще один
сложный выбор для стратега. Первый вариант решения, которым грешат
многие современные корпорации, состоит в следующем. Отобрать наиболее
конкурентные товары и наиболее перспективные рынки из тех, которые
признаны потенциально пригодными, и объявить их целевыми. Это
решение ведет к возникновению не дифференцированной корпорации, а к
возникновению конгломерата. Это образование характерно тем, что его
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999. - Рис.6.1.
123
общие затраты и прибыли равны простой сумме затрат и прибылей каждого

самостоятельного продукта, то есть отсутствует синергетический эффект.
Сейчас уже всем ясно, что это очень уязвимая ситуация для корпорации,
которая не становится единым организмом, оставаясь механической суммой
отдельных видов бизнеса. Интересные мысли Дж. Сороса о неэкономической
сущности прибылей, которые одно время связывались с конгломератами,
можно найти в его работе . Второе решение связано с попыткой отобрать такие
рынки и товары, которые, будучи объединенными единой стратегией, дадут
синергетическое приращение. Это интересная проблема, мода на «игру в
слияния» уже проходит, и появляются первые соображения относительно
способов обеспечения синергизма в крупных корпорациях и альянсах. Мы
обсудим это подробнее в главе об альянсах. ^ Сохранение стратегической
гибкости. Синергизм вещь хорошая, однако, стоит превысить трудно
уловимую меру, и синергизм начинает «связывать» стратегическую
инициативу, угрожая гибкости компании в ее стратегическом выборе, что ведет
к «высыханию потока новых возможностей». Нарушается важный фактор
обсуждаемого вида стратегии - свободы как осознанной возможности. Стратегу
постоянно приходится балансировать между синергизмом и будущими
возможностями. Такова природа стратегического управления.
Перечень задач, которые решает стратег на корпоративном уровне:

1.Постановка целей, анализ и пересмотр принципов стратегического управления
корпорации.
2.Выращивание и развитие деловых структур, которые обеспечивают достижение
стратегических целей.
3.Создание жизнеспособных ансамблей, обладающих синергетическим эффектом, из
собственноручно выращенных структур, а также структур приобретенных.
4.Продажа и трансформация устаревших и ненужных деловых структур.
5.Выработка и принятие решений, связанных с инвестиционными приоритетами.
29
Сорос Дж. Алхимия финансов. М.: Инфра-М, 2001
124
Мы обсудили источники идей для осуществления Стратегии №1, рассмотрели

возможные стратагемы (их список, конечно, не закрыт) и назвали основные задачи
высшего руководства.
Встает, тем не менее, вопрос: «Какие методы применяет руководство компании,
которое стремится к данному виду стратегии?» Ответ, может быть, покажется
странным. Рациональные методы и инструменты в общем не отличаются от тех,
которые применяются в выработке других видов стратегий. Проблема не в наборе
инструментов, а в методологии их применения. Если все инструменты, которые
приведены в этой книге (и многие другие), применять с мыслью о том, что рынки уже
существуют, а товары в основном покрывают поле насущных потребностей клиентов, и
остается только решить, на какие рынки и какие товары и услуги поставить, а затем
подумать, как эти товары улучшить и снизить издержки, тогда это не будет стратегией
«разбивать замыслы». Данную стратегию порождают не рациональные методы, а
социальные технологии, одной из которых является Методология Социального
Дизайна (СД-методология)30. Этой же цели служат Инновационные игры, уже два
десятка лет успешно применяемые в практике развития предприятий Восточной
Европы и России.31 В данной книге нет возможности полноценного представления
данной методологии. Я изложу лишь некоторые принципы, которые руководство
компании должно соблюдать, чтобы, используя рациональные методы работы с
командой, создавать для нее условия, позволяющие воплощать в жизнь данную
стратегию.
1.Поощряйте нетрадиционный, даже несерьезный взгляд на то, как устроен мир
бизнеса. Сегментация рынка по таким основаниям как: демография, география,
возраст, профессия и т.п. разве что может вызвать приступ скуки, но не новые
идеи. В лучшем случае данное рутинное мышление приведет к стратегии №3 и
№4. Все читают книги и все делают одно и то же, в этой гонке нет победителей,
есть едва выжившие.
2.Если все высшие менеджеры единодушны в отношении стратегии, которая
принята в компании, расценивайте это как тревожный факт.
10
Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна. /Под
ред. A.M. Долгорукова, 1996.
1
Дудченко B.C. Инновационные технологии: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство
"Союз", 1996.
125
3.Не придавайте большой ценности тем планам, которые родились в результате

усилий команды. Истинную ценность для бизнеса представляет сама команда,
которая занимается стратегическим планированием, а не результаты
планирования.
4.Цель бизнеса - создать ценность и получить за нее деньги. Никогда не
передоверяйте клиенту задачу определения будущей ценности, которая
«обогатит» компанию. Их мнение в данном случае имеет малую ценность.
5.Будьте готовы «в нужную минуту» нарушить четыре принципа, которые
приведены выше.
Эти принципы легко перечислить, но трудно им следовать. Социальный
Дизайн как раз и направлен на то, чтобы попытаться следовать этим принципам.
Стратегия №2. Разбить союзы
«...на следующем месте - разбить его

союзы...»
Порождение новых рынков связано, как правило, с новейшими технологиями и

научными разработками, что требует огромных капиталовложений на том этапе.
Высокая степень экономической неопределенности и стартовые издержки толкают
предпринимателей создавать венчурные союзы для порождения новых рынков. Чтобы
осуществлять стратегическое управление, которое, согласно нашей классификации,
относится к «союзам», компании необходимо иметь команду менеджеров, которые
способны работать на самом острие научно-технических достижений.
Как уже отмечалось выше, проблема состоит в том, что многие российские
производственные компании не в состоянии увидеть открывающиеся новые
перспективы, так как технический потенциал для осуществления стратегических
прорывов часто осуществляется за пределами отрасли, в которой функционируют эти
компании, и это непривычно для «отраслевого мышления» многих лидеров
производства.
126
Пример: создатели ERP-систем не видят процессов, происходящих в

управленческом консультировании, как и консультанты отстают в осмыслении роли
«информационного тарана», который взламывает представление о способах управления
в России. Кто воспользуется открывшейся возможностью? Нарождающаяся «армия»
консультантов, которая лучше разберется, как внедрять IT-технологии, или
производители и поставщики IT-решений, которые смогут «понять» глубину
социальной трансформации, которая неизбежно имеет место в организации в процессе
информатизации? Пока и те, и другие «упираются изо всех сил, не приходя в
сознание», каждый в своей отрасли. В результате рынок эффективного предложения IT-
решений пока ни кем не занят.
Мы уже говорили, что одним из мощных процессов обновления продукции и
технологии ее изготовления является процесс «переноса технологии», который состоит
в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях,
могут приобрести производители продукции из самых неожиданных отраслей. Но для
этого необходимо отказаться от «отраслевого взгляда» на свой бизнес.
Такой поворот событий во внешнем окружении требует от менеджера
«распредмеченного» мышления, когда он интересуется новыми идеями в самых
различных науках и размышляет о том, как это можно применить в своем деле.
Отслеживание процесса развития технологий за пределами своей отрасли
важно потому, что:
>необходимо вовремя начать использование новых технологических
достижений, возникших за пределами отрасли, однако эффективных в этой
отрасли;
>это практически единственная возможность прогнозировать вторжение в
отрасль агрессивных новичков;

>это необходимо также для того, чтобы вовремя отказаться от достигнутого в
уже используемой технологи, то есть не пропустить тот момент, когда надо
«доить» свою технологию, не вкладывая больше денег в ее дальнейшее
развитие.
127
Это в первом приближении означает стратегию «разбивать союзы», поскольку

внутри одной отрасли разновидности союзов ограничены (в литературе описаны
очевидные союзы поставщиков с производителями, производителей с
дистрибьюторами и т.п.). Другое дело - межотраслевые союзы. Здесь собственно и
открываются возможности для эффективной стратегии. Здесь производители вступают
в союз с производителями, или два оператора могут на одном рынке быть конкурентами
по отношению друг к другу, а на другом союзниками и т.д. и т.п.
Степень угрозы появления новых агрессивно действующих конкурентов
постоянно изменяется.
Если отрасль представляет собой тип стационарной системы, значит - есть
операторы на этом рынке, высший менеджмент которых понимает, что надо делать и
опережает других на один шаг, есть и те, кто покорно следует за ними.
Если отрасль представляет собой тип нестационарной системы, значит - есть
компании, лидеры которых понимают, что в такой ситуации может произойти все, что
угодно, поэтому пришло время терпеливого анализа того, что происходит в отрасли, а
главное - за ее пределами. Есть и те, которые «мечутся в горячке», предпринимая
рискованные шаги, и не понимая, что происходит с отраслью. В этой ситуации могут
неожиданно подняться или опуститься барьеры входа на рынки, какое-либо
технологическое изобретение в мгновение ока изменит эффект от масштаба
производства и тем самым дестабилизирует обстановку и спутает всем карты.
Правительство страны, к примеру, снижает барьеры для входа иностранных
производителей на российские рынки, и местные дилеры и оптовики переключаются на
более дешевые иностранные товары в ярких упаковках в угоду обывателю и в пику
российскому производителю.
«Разбивать союзы» означает делать стратегический выбор рынков и товаров,
которые находятся в зрелой фазе развития или только зарождаются. Однако их общая
особенность в том, что они уже существуют в чьих-то головах и действиях и в этом
смысле не принадлежат исключительно Вам.
Доминирующими стратагемами в данном случае являются следующие
стратагемы:
> Дифференцирование рынков. В последние десятилетия XX века
специалисты по маркетингу обнаружили, что в ценность товара или услуги
помимо экономической составляющей (цена, качество, набор функций,
128
долговечность и т.п.) входит внеэкономическая - имидж: товара или услуги.

Это такие свойства товара или услуги, которые затрагивают определенные
«струны души» клиента, и имеют мало отношения к материальной стороне
жизни клиента.
Пример. Кока-кола, стабильно выигрывая объемы продаж у Пепси-колы в Америке,

тем не менее уступала ей по вкусовым тестам, которые проводились по всей Америке.
Возникла «естественная» мыль сделать, как учат в бизнес-школах - улучшить вкус
Кока-колы, чтобы не оставить Пепси-коле никаких шансов. Специалисты сделали свое
дело, после долгих и дорогих усилий тесты показали наконец вкусовое превосходство
Кока-колы над Пепси-колой. Но,...»взбунтовалась Америка» - продажи упали ниже
отметок Пепси-колы. Объяснение: менеджеры Кока-колы этим стандартным
маркетинговым ходом попытались «совершить самоубийство». Они решили, сами того
не понимая, уйти с рынка «стопроцентного американского напитка», который они так
блестяще создавали на протяжении стольких лет, на безликий рынок «вкусных
напитков». Такое «предательство» со стороны производителя клиенты, преданные
марке, не прощают. Произошло неизбежное - Кока-кола отказалась от своей новой
разработки. Этот пример говорит о том, что дифференцирование рынка - дело тонкое,
сегментация на основе демографии тут так же не поможет, как и в случае со Стратегией
№ 1.
> Переопределение цепочек создания стоимости. Любой бизнес представляет

собой цепочку создания стоимости - от поставщиков до конечного
потребителя. Любая компания является как бы фрагментом этой цепочки.
Где провести границу своего бизнеса в этой цепочке - вопрос не праздный и
не простой. Например, чем дальше по цепочке от бизнеса, который
принадлежит компании, удален потребитель, над потребностями которого
размышляют специалисты по маркетингу, тем интереснее возникают
решения. Но возрастает и риск сделать необоснованные допущения о
предпочтениях этого потребителя. Размышление о цепочках создания
стоимости хорошо сопровождать анализом цепочек затрат или, как принято
говорить, «центров затрат». Это также позволяет построить нетривиальные
«фрагменты» цепочек создания стоимости. Внимательный анализ
показывает, что в бизнесе существуют не просто линейно сцепленные
129
звенья цепочки, но «соединения» различных цепочек. Это также

потенциальные возможности для Стратегии №2.
Перечень задач, которые решает в связи с этим стратег, выглядит следующим

образом:
1.Оценка стратегических возможностей в своей отрасли и в новых
технологических решениях, которые могут привести к быстрому росту или
проникновению на новый рынок товаров.
2.Постоянное переопределение границ своего бизнеса. Это неудачно называют
«интеграцией назад» или «интеграцией вперед».
3.Прогнозирование появления «новичков» на своих рынках. Выработка
стратегических инициатив, если это происходит.
4.Консолидация стратегических инициатив основных функциональных
подразделений.
5.Постановка целей, формирование, анализ и пересмотр принципов
стратегического управления монопродуктной компанией или бизнес-единицей
корпорации.
Отрасль представляет собой динамичную систему, которая, как всякая система,

имеет свои жизненные циклы, и компания, которой управляет стратег, также
представляет собой систему со своими жизненными циклами и состояниями.
Стратегическое управление в этом смысле - это выработка целей, учитывающих
жизненные циклы обеих систем и минимизация издержек достижения этих целей на
основе понимания этих жизненных циклов.
Что значит понимать жизненные циклы отрасли?
Это означает постоянно искать и находить удовлетворительные ответы на
следующие вопросы:
1. Каковы основные характеристики отрасли, то есть: ^
каковы экономические показатели отрасли
>какие конкретные причины вызывают структурные изменения в отрасли
>какие главные факторы вызывают успех в отрасли
32
Подробнее см. Долгоруков A.M. Курс лекций «Проектирование предприятий», М.,
2004
130
> является ли отрасль привлекательной в перспективе с точки зрения

увеличения прибылей.
2. Каковы характеристики конкурентной среды в данной отрасли, то есть:
> насколько мощной является конкуренция
^ какие компании занимают ключевые конкурентные позиции
> кто из ближайших конкурентов предпримет стратегическую инициативу
и какую.
Понимать жизненные циклы своей компании означает искать и находить
удовлетворительные ответы на следующие вопросы:
Хороша ли текущая стратегия исходя из жизненных циклов отрасли?
1. Если «Да» то, что надо сделать еще в рамках данной стратеги, то есть:
> как еще усилить сильные стороны
^ что делать со слабыми сторонами
^ что ожидать при этом от конкурентов.
2. Если «Нет», какова должна быть новая стратегия, то есть:
>переопределить цели
>заново переопределить слабые и сильные стороны
>заново оценить возможности и угрозы
^ сформулировать перспективные стратегические проблемы
> расставить ключевые фигуры в свете новой стратегии.
Близко к такому стратегическому мышлению находятся менеджеры тех
компаний, которые стремятся «разбить союзы» противника, захватившего
«территорию», но не создавшего крепостей, хотя уже видны очертания зрелого рынка и
компания-конкурент имеет армию умело действующих на этом рынке специалистов.
Стратегия №3. Разбить войска
«...на следующем месте - разбить его

войска...»
В данном случае речь идет об отраслях и рынках, которые относительно

хорошо очерчены и осознаются операторами, как «само собой разумеющиеся»,
поэтому они не собираются покидать свои «теплые места» на этом рынке. Но даже на
131
стабилизировавшихся на определенный период рынках периодически возникают

«возмущения», в ряде случаев:
A. Если ситуация в отрасли теряет статус-кво, то есть ряд операторов рынка
теряют «равновесие» - их не устраивает то положение, в котором они находятся. Такие
участники рынка начинают «раскачивать лодку», создавая острую и плохо
прогнозируемую ситуацию.
Б. Если отрасль входит в такой жизненный цикл, когда усиливающаяся
привлекательность отрасли становится очевидной для многих. Часть конкурентов
перейдет к агрессивным действиям в надежде усилить позиции.
B. Если возмутителем спокойствия становится крупная компания из другой
отрасли, которая вторгается сюда и, скупая «местных» операторов, делает их сильными
и агрессивными.
Возможные стратагемы:
>Дифференцирование товара или услуги. Со второй половины XX века
покупателя все реже устраивает стандартный товар или услуга. Людям хочется,
чтобы у них был некоторый выбор в отношении набора функций и эстетических
качеств товара (услуги). Поэтому производитель, который умудрится
предложить по сходной цене ряд таких преимуществ, выигрывает в глазах
потребителей. Это как бы увеличение ценности товара или услуги за те же
деньги. Здесь меньше места для творчества, нежели при дифференцировании
рынка (Стратегия №2), однако некоторые виды товаров и услуг позволяют
достичь заметного выигрыша.
>Эффект от масштаба. Если масштаб операций в данной отрасли играет
существенную роль в снижении затрат - это может стать существенным
«оружием» против нового оператора, вторгающегося в устоявшийся рынок.
Причем речь идет не только о масштабе собственно производства товара или
оказания услуги (как это обычно изложено в учебниках по экономике). Эффект
от масштаба может проявиться в любом звене цепочки затрат (или создания
стоимости), назовем типичные звенья:
S научные исследования и инженерные разработки
S закупка сырья и комплектующих
^ схемы финансирования
S производство и хранение
132
S реклама и продвижение
S послепродажное обслуживание.
>«Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы заключена в

противнике» (Сунь-цзы). Смысл этой стратагемы заключается в следующем.
Компании, теряющие опору на рынке, а также новички «выходят из укрытия».
Они ведут себя часто агрессивно: поглощают мелких производителей,
выбрасывают «сырые» разработки и т.п. Такое поведение всегда чревато
ошибками, надо терпеливо отслеживать «художества» таких конкурентов, как
правило, их действия против их воли создают новые возможности для
думающих стратегов.
>«Наблюдать за огнем с противоположного берега» (по другим источникам:

«Сидя на горе, наблюдать за борьбой тигров»). Смысл этой стратагемы в
следующем (рисунок 12). Как правило, успехи нового оператора на старом
рынке связаны с его преимуществом либо в привнесенной технологии, либо в
маркетинговой стратегии, либо в искусном менеджменте, либо в очень
больших деньгах. Более опасной ситуацией для традиционных операторов
является использование новичком одновременно нескольких преимуществ, но
это бывает реже. Поэтому, «отложив все дела», надо вычислить это
преимущество и постараться его усвоить. Либо найти асимметричный ответ.
Возможности для этого могут возникнуть в результате реакции операторов,
которые уже работают на этом рынке (например, создание альянсов).
Сейчас в Россию, наконец, приходит мода на бенчмаркинг, и как всякое модное
явление, оно вызывает завышено восторженные оценки возможностей этого подхода.
Метод хорош для стратегии № 3, но мало эффективен для того, чтобы разбивать
замыслы конкурентов.
Примерный анализ поля сил типичной ситуации, возникающей в результате
такого вторжения, приведен ниже (рисунок 12).
3
Зенгер Фон X.. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. Знаменитые 36 стратагем за три
ъгсячелетия./ Пер. с нем. - М.: Издательская группа "Прогресс", "Культура", 1995.
133
Рисунок 12. Ситуация: вторжение на рынок «чужака» (анализ поля сил)
> Технологическое преимущество. Если технологические возможности в этой

отрасли существенно зависят от таких вещей, как патенты, лицензии, ноу-
хау, секреты и т.п., это может послужить существенным барьером для
вторжения на рынок новичка. Все эти факторы могут создать такую
ситуацию, когда наклон кривой опыта для новичка может оказаться крайне
невыгодным - объективно медленное накопление реального опыта,
способное обеспечить снижение издержек.
^ «Холодная война» брэндов. Определенная часть потребителей сохраняют

преданность привычной марке (брэнду), если та не дала повода
пересмотреть свои привычки. Но если на рынок пришла компания с
наиболее раскрученным брэндом, потребители товара или услуги могут
изменить своему старому производителю. Однако это, в свою очередь,
будет зависеть, как мы отмечали выше, от уровня издержек, которые надо
нести потребителю при переключении от одного продавца к другому.
134
У «Мобилизация» энергии групп влияния в отрасли. Мы подробно говорили о группах

влияния на судьбу организации, в отрасли также существуют эти группы. Это
правительственные органы, промышленно-финансовые группы, региональная власть и
т.п. В их арсенале тоже много возможностей поучаствовать в «рыночной баталии»:
тарифы, местные налоги, политическое давление, PR-акции и т.п. Опытный «агрессор»
в устоявшуюся отрасль обычно «прорабатывает вопросы» с представителями групп
влияния, однако для непосвященного в эту «кухню» действия, предпринимаемые
группами влияния в связи с вторжением, кажутся нелогичными и неожиданными. В
любой конфигурации поля сил (рисунок 12) у компании, которая вторгается в новую
отрасль, собственно, выбор невелик. Она должна либо смириться с наличием
недогруженных мощностей на начальном этапе, пока не раскрутится до нужных
объемов, либо вынуждена вводить большие объемы производства сразу же на
начальном этапе. Первый вариант откладывает в долгий ящик реальные прибыли,
второй вариант считается очень рискованным.
Смысл этой стратегии состоит в том, что необходимо с «безучастным видом»

внимательно наблюдать за тем, как будет складываться динамика отношений на рынке
между старыми операторами и вторгшимся «чужаком». И только определив динамику
этих отношений, принимать собственные стратегические шаги. Вдумчивое терпение
вознаграждается, тогда как без него Вы неминуемо скатываетесь к участи «осаждать
крепости», то есть к Стратегии №4. К ней мы сейчас и перейдем.
Как минимум, надо понимать тенденцию, возникающую из позиций и

проявляющихся интересов групп влияния, еще лучше - ее использовать, самое лучшее
- эту тенденцию развивать.
135
Стратегия №4. Осаждать крепости
«...Самое худшее осаждать крепости».
Как уже отмечалось, конкурентное поведение едва ли можно назвать

«стратегическим» в истинном смысле этого слова. Компания вынуждена делать то, что
уже делают другие, только немного лучше и, по возможности, больше. Здесь нет места
для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для многих
оканчивающаяся «пирровой победой». Все может случаться в бизнесе, но наш
непредвзятый анализ зарубежных и отечественных предприятий показывает, что
устойчиво успешные компании стремятся «уходить» от ситуаций, в которых им
приходилось бы «осаждать крепости», во всяком случае, длительное время.
Независимо от характера отрасли конкурентная борьба имеет ряд общих
факторов, которые собственно и определяют интенсивность соперничества. Когда уже
многим становится ясной не только привлекательность некоторой отрасли, но и расклад
сил, принятые правила игры и основные тенденции, число операторов на рынках этой
отрасли растет. В результате их основные конкурентные возможности постепенно
выравниваются. Это и ведет к изнурительной борьбе между относительно равными
соперниками при относительно равных условиях. Затраты такой борьбы велики,
выигрыш сомнителен. Тому, кто захочет включиться в борьбу в отрасли на этом этапе
или отстаивать свои позиции, придется «осаждать крепость», так как он вынужден
будет играть по правилам, которые уже сложились, и видеть бизнес таким, каким его
видит большинство.
Усиление надежности «крепостных стен» может зависеть от ряда
обстоятельств:
A. Если спрос в целом по отрасли растет медленно.
Б. Если конкуренты снижают цены, чтобы соперник сошел с дистанции.
B. Затраты потребителей на «переключение» от одного производителя к
другому в данной отрасли относительно высоки.
Г. Соперничество принимает как бы неотвратимый характер, если издержки
ухода из отрасли выше текущих затрат на конкурентное присутствие.
136
Портер описывает подробно всю эту изнурительную борьбу в своей работе

«Конкуренция», глава 4.34
Возможные стратагемы:
> Минимизация общих издержек. Минимизация издержек может проходить на
функциональном уровне, но это, как правило, может дать лишь 10-15%
сокращения издержек. Более перспективным является решение, которое
основано на замене устаревших процессов, порой изменяющих даже
характеристики товара или позволяющих снизить цену.
В последнем случае требуется анализ структуры затрат конкурентов и своих
собственных. Например, снижение цен для Вас будет означать увеличение продаж и,
как следствие, увеличение загрузки простаивающих мощностей (постоянные
издержки), а для конкурента увеличение продаж повлечет необходимость
дополнительной закупки оборудования, так как имеющееся и без этого уже полностью
загружено. В этом случае Вам, при прочих равных возможностях, стоит принять вызов.
Разумеется, предлагаемые стратагемы не являются ни в коем случае

исчерпывающими способами решения стратегических задач. Стратегическое
управление нельзя исчерпать никогда. Если какие-либо стратагемы работают отлично,
они, возможно, «уже устарели». Ведь уже есть те, кто видел их эффективность и станет
их применять и совершенствовать на том же рынке. Другое дело, что «новое - это
хорошо забытое старое». Необходимо сказать, что стратагемы «не приписаны» к
конкретной стратегии. Тот, кто нацелен применять стратегии №1 и №2, конечно же
будет применять любые уловки из других стратегий и свои собственные. У Портера
есть примеры стратагем, которые вполне достойны стратегий №1 и №2. Труднее тому,
кто приучил своих подчиненных следовать стратегии №4, ему будет труднее
переключаться на собственно стратегическое управление. Выбор стратегии связан с
возможностями команды, которую имеет высший управляющий. Этот выбор также
связан с исторически сложившейся культурой компании, которую не изменишь
административными указами.
Портер М. Конкуренция. М: Вильяме, 2000 35 Подробнее см. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация
деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000
137
Разумеется, чтобы компания смогла, избегая прямой конкуренции, стремиться

к воплощению предпринимательской стратегии, ее лидер должен обладать
определенными качествами.
В соответствующем месте мы рассматривали вопросы, связанные с лидерством
и выращиванием дееспособных команд. Здесь лишь обращаем внимание на тот факт,
что обсуждаемые виды стратегий требуют соответствующих лидеров, команд и
организационных структур. Личные амбиции и этические принципы руководителя
сказываются на выборе вида стратегии и на качестве ее осуществления. Если лидер
держит под контролем свои амбиции, эмоции и когнитивные навыки, он достаточно
грамотно решает извечную проблему стратега: конфликт долгосрочных и
краткосрочных целей.
Многие авторы работ по стратегическому управлению считают, что восточные
менеджеры высшего уровня (например, японцы) в целом имеют больший временной
диапазон устремления в будущее, а, например, американские более приземлены.
Американцев и отчасти европейцев, согласно этой точке зрения, «синица в руках»
интересует больше, нежели «журавль в небе». Я уже отмечали, что моя точка зрения
состоит в том, что такие различия правильнее относить к образованным и
необразованным менеджерам безотносительно национальной принадлежности.
Не любящие риска менеджеры, например, бессознательно сокращают
временной масштаб будущего, поскольку с увеличением временного интервала
увеличивается неопределенность.
Такая установка неминуемо «вымывает» руководителя в ряды тех, кто следует
за лидерами, любящими рисковать, и вынужден делать то, что уже всем понятно, не
требует инновационных решений и, при прочих равных условиях, является
относительно надежным бизнесом.
Минимизация риска неминуемо приводит к необходимости «осаждать
крепости» и «разбивать войска», что в свою очередь ведет к большим затратам
ресурсов. Норма прибыли становится стабильно маленькой, и возникают проблемы с
выращиванием команды или ее удержанием «до лучших времен», способной на
большее, чем просто копировать успех. Круг замыкается. В таких ситуациях
руководителям часто кажется, что выбор стратегии - это не их выбор, а «стечение
неудачных обстоятельств», «козни врагов», «мистическое проклятие, нависшее над этой
страной» и т.п.
138

Все мыслимые стратегии можно расположить на «шкале стратегий», крайними
значениями которой будут две категории:
>Предпринимательская стратегия. Это такое поведение компании, когда она
постоянно проникает в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за
их неспособности заглянуть в будущее. Предприниматели - это пионеры
бизнеса. Они идут впереди и после того, как они «снимут сливки», всем
остальным производителям становится ясно, что надо делать. Эти «все
остальные» устремляются в новый бизнес, и возникает конкуренция.
Компания-пионер либо не оставляет никаких шансов другим на большие
прибыли, либо уходит в новые области.
>Конкурентная стратегия. Это удел тех компаний, менеджеры которых не
способны видеть будущее. Такие компании вынуждены штурмовать позиции,
занятые конкурентами на тех или иных рынках, или «держать оборону» против
конкурента, осаждающего их бизнес-крепость. Таких менеджеров, а значит, и
таких компаний большинство, поэтому подавляющее число учебников по
стратегическому управлению учит изнурительной конкурентной борьбе.
Выбор вида стратегии, которую исповедует тот или иной лидер компании, дело
сложное, но оправданное, так как имеет практический смысл, помогая избегать
модных, но нередко бессмысленных отвлечений ресурсов на освоение модных «тем» в
развитии бизнеса. Именно по этому основанию и только по этому можно осмысленно
реагировать на такие практические альтернативы, как:
>выращивать ли дорогостоящую, но бесполезную и даже способную навредить

при определенном виде стратегии «команду» или ограничиться созданием
эффективных рабочих групп, которые будут в данном случае уместны;
>иметь дорогостоящих специалистов по стратегическому маркетингу или
ограничиться недорогим, но полезным тактическом маркетинге, основанном на
анализе продаж;
>выращивать ли организационную культуру, способную ассимилировать идею
«научающейся организации» и без которой невозможна стратегия № 1 или
просто внедрить службу управления персоналом, которая будет удовлетворять
конкурентным стратегическим задачам при минимальных издержках.
139
Глава 6.
Инструменты стратегического управления
Все существенное для духовной

практики, а значит и для жизни
человека, присутствует везде или
отсутствует вообще
6.1. Анализ среды бизнеса

Чтобы получать хорошие результаты, надо не только «просчитывать» свои
собственные действия, но и хорошо понимать, что происходит вокруг. А это означает,
что необходимо уметь анализировать все то, что называют «средой бизнеса»:
окружение компании, то есть среду, в которой компания осуществляет свою
деятельность и то, что происходит внутри компании - ее внутреннюю среду.
Анализ внешней среды полезно проводить постоянно, так как он полезен и при
постановке целей, и при разработке структуры компании, и для изобретения способов
достижения поставленных целей.
Любая компания не находится в изоляции, она постоянно взаимодействует со
своим окружением, поэтому, чтобы быть успешной, она должна быть открытой. Одной
из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во
взаимодействии компании со средой. Каждая компания вовлечена в три процесса
(рисунок 48):
>получение ресурсов из внешней среды («вход»);
>превращение ресурсов в продукт или услугу («трансформация»);
>передача продукта во внешнюю среду («выход»).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в
компании нарушается этот баланс, в ней начинаются проблемы.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих (рисунок 13):
>макроокружения;
>непосредственного окружения;
>внутренней среды организации.
141
Рисунок 13. Модель внешней и внутренней среды компании
Первые две составляющие относятся к внешней среде и направлены на то,

чтобы выяснить, на что может рассчитывать компания в случае успеха и на то, какие
осложнения могут ее ждать ввиду постоянных и часто непредсказуемых изменений во
внешней среде.
Анализ макроокружения включает изучение влияния социальных процессов
(социальной и культурной составляющих общества, демографических процессов
правового регулирования и управления, природной среды и ресурсов, и т.п.), научно-
технического и технологического развития общества (включая инфраструктуру),
экономики, а также политических процессов на компанию.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам:
>покупатели;
>поставщики;
>конкуренты;
>рынок рабочей силы.
142
Глава 6. Инструменты стратегического управления
Потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в

процессе достижения своих целей, находится внутри ее организации и требует
постоянного анализа и адекватной оценки.
Как уже отмечалось, важной задачей управления является установление
баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании
компании и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее
деятельности. Баланс интересов определяет то, куда и как будет двигаться компания, ее
целевую ориентацию. После того как определены цели, наступает этап анализа и
выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, исповедуя
какие принципы, компания будет добиваться достижения своих целей.
Персонал компании является ее стратегическим ресурсом. Этот ресурс очень
трудно приобретается («выращивается») и легко теряется. Чем выше профессионализм
персонала Вашей компании, тем больше соблазна у Ваших конкурентов переманить
ваших специалистов к себе.
Многие компании России, вложив большие деньги в персонал, теряют его
потом, так как руководство компании, к сожалению, очень часто совершенно не
представляет себе, как обращаться с этим поистине золотым ресурсом. Многие
руководители сетуют, что они превращаются без преувеличения в «инкубаторы
кадров» для своих конкурентов.
Ситуация понятна: рушится еще одна иллюзия российских директоров о
«преданности людей своему предприятию», как бы освобождающей этих директоров от
реальной заботы о персонале. Когда люди терпят небрежное к ним отношение со
стороны неграмотного руководства и не уходят, это свидетельствует не о «преданности
делу», а об отсутствии у них должной квалификации. Получив качественную
переподготовку, люди, естественно, уходят туда, где к ним относятся лучше.
6.2. Стэп-анализ
«Поведение» внешней среды удобно изучать, если адекватно оценивать
воздействие на компанию, как минимум, четырех типов факторов:
>социальные (С);
>технологические (Т);
>экономические (Э);
>политические (П).
143
Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного

метода анализа внешнего окружения компании - СТЭП-анализ («STEP-factors
analyzing»).
Обратите внимание, СТЭП-анализ - это не внешнее окружение само по себе,

это лишь один из инструментов (методов), позволяющий составить определенный
взгляд на окружение. Из этого следует, что отнесение тех или иных явлений
действительности к тем или иным факторам - это не только вопрос сферы
деятельности, это еще и индивидуальное видение проблем.
Многое зависит от того, кто использует данный метод.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить

влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: ^ отношение людей к
работе и качеству жизни
>демографическая структура общества
>уровень образования населения
>социальная мобильность
>существующие в обществе обычаи, нормы, верования, ценности.
>влияние окружающей среды на трудовые обычаи.
Особенность социальных факторов состоит в том, что они изменяются
относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в
окружении компании.
В России, например, в настоящее время складывается неблагоприятная
демографическая ситуация: стареет население, высокая детская смертность при том,
что падает рождаемость. К этому надо добавить высокий процент детей, которые
рождаются неполноценными и остаются такими ввиду отсутствия должной заботы об
их социальной адаптации и развитии. Такие процессы имеют большую инерцию, что
позволяет организации, которая отслеживает тенденции макросреды, делать
достоверные прогнозы развития своего бизнеса, если они зависимы от демографии.
Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные
изменения.
144
Именно социальные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование

потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и
величина спроса, а следовательно, и возможность компании реализовать свою
продукцию.
Правовые нормы отношений, а также знание обычаев их применения дают
организации возможность определить для себя допустимые границы действий во
взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания
своих интересов.
Менеджерам компаний важно понимать такие аспекты правовой среды, как
действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и
процессуальные стороны практической реализации законодательства.
Перечислю, для примера, некоторые социальные факторы, которые влияют на
развитие бизнеса в России и формируют определенное отношение к нему.
1.Попытки возвращения к христианской православной морали, которая, по
мнению сторонников такой позиции, должна заложить основы этики бизнеса.
Но Россия - многонациональная страна, и ее народы исповедуют разные
религии. Проблема усугубляется еще и тем, что многие начинающие
бизнесмены России, перенимая (часто, правда, поверхностно) черты поведения
деловых людей Запада, усваивают, скорее, протестантскую этику, нежели
православную с ее идеей «общего блага», осуждением личного обогащения и
т.п..
2.Демонстрация «крайних позиций» по отношению к национальному
самосознанию. Молодые бизнесмены нередко демонстрируют
пренебрежение ко всему национальному, что может быть истолковано как
ущемление национальной гордости и осложнить отношения с менеджерами
старшего поколения.
3.Традиционное пренебрежительное отношение к юридическим и патентным
нормам. Правительство и чиновники не уступают предпринимателям в
пренебрежении к этим нормам.
145
4. Высокие амбиции и беспомощность в попытках наладить партнерские

отношения с иностранным бизнесом. Наши предприниматели часто имеют
высшее образование. Но это, как правило, техническое образование, им
можно гордиться, но оно слабо помогает в предпринимательстве и
управлении. Типичные черты поведения современных российских
бизнесменов с иностранными партнерами:
•переговоры без четко сформулированной позиции;
•отсутствие представлений о формах и методах сотрудничества;
•стремление получать кредит, грант или другую финансовую помощь без

каких-либо обязательств со своей стороны и т.п.
5.Высокий уровень образования населения, ценные с количественной и

качественной точки зрения людские ресурсы, достаточно высокий удельный
вес лиц, готовых заниматься бизнесом.
6.Наличие опыта индустриализации.
7.Кроме того:
•увеличилась доля занятых в торговле;
•возросла самодеятельность части населения;
•появились безработные;
•снизилась ценность технического образования.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те

возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой
продукции или для усовершенствования производимой продукции.
Высокий прогресс науки в России, казалось бы, должен нести в себе огромные
возможности для предприятий. Однако этого не происходит, за редким исключением.
Почему?
146
Если ответить очень коротко, но правильно, надо, на мой взгляд, дать такой
ответ: «Россия - страна неграмотных менеджеров». Проблема состоит в том, что
многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так
как технический потенциал для осуществления технологических прорывов
преимущественно осуществляется за пределами отрасли, в которой функционируют эти
организации, и это непривычно для «отраслевого мышления» многих лидеров
производства.
Наиболее общие факторы, связанные с технологической средой:
>большая часть используемых в России технологий относится к устаревшим;
>сокращение производства промышленного оборудования и уменьшение доли
наиболее сложных его видов;
>интенсивная компьютеризация и развитие средств связи.
Экономические изменения. Знание экономики позволяет понять то, как

формируются и распределяются ограниченные ресурсы. Совершенно очевидно, что это
является жизненно важным для организации.
Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей:
>величины валового национального продукта;
>темпов инфляции;
>уровня безработицы;
>производительности труда;
>норм налогообложения; ^
платежного баланса т.п.

Изучение перечисленных показателей и иных факторов представляет интерес,
так как позволяет грамотному менеджеру определить, какие возможности для ведения
бизнеса это дает, а также предвосхитить потенциальные угрозы для компании.
Вот некоторые события, произошедшие в России и имеющие отношение к
экономической сфере:
1. Подъем производства в некоторых отраслях российской промышленности в
результате «обвала» рубля.
147
2.Характерные признаки российской модели малого бизнеса - это совмещение

нескольких видов деятельности из-за общей нестабильной ситуации, когда малейшее
изменение конъюнктуры заставляет перепрофилироваться, чтобы не разориться.
3.Наличие крупного внутреннего рынка сбыта.
4.Трансформация сугубо российской ценовой структуры и приближение ее к
мировой.
Политические изменения. Политические факторы макроокружения должны

изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях
органов государственной власти.
Конечно, кто-то может возразить, уверяя, что действия российского
правительства, в отличие от цивилизованных стран, невозможно рационально
объяснить и, соответственно, предвидеть. Что-то в этом есть, однако не стоит
преувеличивать предсказуемость других правительств, кое-что зависит и от
«предсказателя».
Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении
того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры,
какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти.
К политическим факторам относятся, например, решения правительства,
которые выражаются в разработке и изменении законов, распределении бюджетных
средств; образование партий, которые носят политический характер; изменение состава
правительства; отношение населения к политике правительства и другие подобные
вопросы.
Некоторые примеры фактов из политического контекста.
1.Избран новый Президент России.
2.Сформировано Правительство России, однако экономическая программа
страны так и не объявлена.
148
3.Данные исследований: чем ближе к государственной границе расположен регион,

тем более активно идет развитие малого бизнеса, тем больше диверсифицируется его
деятельность. Вполне очевидно, что близость к зарубежью (дальнему и ближнему)
создает больше условий для приложения сил малого предпринимательства,
связанного с торговлей и общей коммерцией.
4.Слабость центрального правительства, обостряющая, в частности, проблему
взимания налогов. Это, в свою очередь, обуславливает «хрупкость» государственного
бюджета.
5.Избирательный характер исполнения законов, противоречия в их текстах.
6.Безразличие (или беспомощность) правительства к деятельности теневых структур.
Подведем некоторые итоги. Как уже отмечалось, СТЭП-факторы дают наиболее

общее представление внешнего окружения. Четыре СТЭП-фактора в совокупности
достаточно хорошо описывают состояние внешнего окружения, однако нужно уметь
пользоваться этим описанием. Хочется подчеркнуть, что СТЭП-факторы не
существуют в статике: мы все время имеем дело с изменяющимися событиями.
Применяя СТЭП-анализ, мы пытаемся рассмотреть некоторые изменения внешнего
окружения в какой-то момент времени.
Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов:
1.Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-
факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о
нем.
2.У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура
учета факторов внешнего окружения.
3.Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выстраивается
целостная картина внешнего окружения.
4.Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
5.Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и
не увлекаться внутренними проблемами.
149
Предпринимательская деятельность сложна и многогранна. Стремительно

меняющаяся в России ситуация открывает большие возможности для самоопределения
и вместе с тем несет в себе повышенный риск в совершении самостоятельных шагов.
Однако степень самостоятельности в бизнесе, а следовательно, и степень риска
взаимосвязаны.
Конечно, анализ внешнего окружения не ограничивается только названными
факторами. Анализ, например, покупательского поведения во многом определяет успех
предприятия.
6.3. Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения организации направлен на изучение
состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в
непосредственном взаимодействии. В данном случае организация может оказывать
существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым
активно формировать дополнительные возможности и предотвращать некоторые из
угроз ее бизнесу.
Покупатели
Изучение покупателей позволяет компании лучше уяснить то, какой продукт
или услуга в наибольшей мере будут приниматься покупателями: на какой объем
продаж может рассчитывать компания, в какой мере покупатели привержены продукту
именно данной компании, насколько можно расширить круг потенциальных
покупателей.
В таком анализе важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и
кто потребляет Вашу услугу или товар, когда эти функции не принадлежат одному и
тому же субъекту.
Поставщики
При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их
деятельность и потенциал, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые
обеспечивали бы компании выгодные позиции во взаимодействии с поставщиками.
В ином случае поставщики материалов и комплектующих изделий, если они
обладают большой конкурентной силой, могут поставить компанию в высокую
зависимость от себя.
150
Конкуренты
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами,
производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.
Компании, которые неожиданно могут выйти на рынок, а также те, которые производят
замещающий продукт, являются потенциально опасными для компании
производителями.
Анализ должен быть направлен на то, чтобы выявить слабые и сильные
стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию бизнеса. Компании
постоянно стоят перед выбором: либо конкурировать на рынке уже существующих
товаров, либо постоянно идти вперед, создавая все новые и новые товары и услуги.
Рынок рабочей силы

Даже самые светлые идеи в области бизнеса так и останутся идеями, если не
удастся найти и организовать людей, которые будут способны воплотить эти идеи в
жизнь.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные
возможности в обеспечении компании кадрами. Развивая бизнес, необходимо
достаточно хорошо представлять себе такие вещи, как:
>наличие кадров необходимой специальности и квалификации;
>наличие необходимого уровня образования у потенциальных работников;
>демографические характеристики потенциальных работников;
>рыночную стоимость рабочей силы.
6.4. Анализ внутренней среды

На макроокружение компании весьма трудно влиять, ближайшее окружение,
при умелом менеджменте, может быть подвергнуто воздействию компании. Более
благоприятной представляется в этом отношении ситуация с внутренней средой.
Внутренняя среда компании — это та часть общей среды, которая всецело
зависит от искусства управленческого персонала данной компании.
Внутренняя среда - это сложный организм, имеющий, тем не менее, несколько
существенных областей, которые традиционно анализируются менеджерами для
обеспечения здоровья компании.
1. Производство: создание продукта, снабжение и склады, технологический парк,
исследования и разработка новой продукции.
151
2.Управление: организационные структуры, иерархия подчинения, границы

ответственности, нормы, правила, процедуры, коммуникация.
3.Кадры: взаимодействие менеджеров и подчиненных, наем, подготовка
персонала и структура карьеры, оценка результатов труда и мотивация.
Здесь приведен далеко не полный перечень всех аспектов

внутриорганизационной среды. Сложная жизнь компании в целом определяется
культурой компании, ее традициями, верованиями, мифами, которые имеют место в
каждой конкретной компании. Поэтому очень большое значение имеет анализ
организационной культуры.
Информация о внутреннем окружении черпается из повседневных встреч
руководства с сотрудниками компании, специальных процедур: тестирования
сотрудников, анализа деятельности, непредвзятого рассмотрения жалоб и предложений
сотрудников, внутриорганизационного обучения и т.п.
Слабые сигналы
Важным свойством неопределенных условий, в которых действует компания,
является тот факт, что некоторые незначительные на общем фоне изменения во
внешнем и внутреннем окружении могут привести к последствиям практически
необратимым с точки зрения выживания компании, или, по крайней мере, на
нейтрализацию этих последствий потребуются большие затраты. В связи с этим
необходимо принимать меры вовремя, когда события не зашли слишком далеко. В этой
связи необходимо научиться различать слабые (но важные) сигналы об изменениях во
внешнем окружении от второстепенных, которые не могут оказать существенного
влияния на компанию.
Если компания позиционирует свои товары или услуги в одной конкретной
области, она должна внимательно отслеживать все важные изменения в этой отрасли, не
упуская из виду главное - жизненные циклы отрасли. Как всякая сложная система,
отрасль проходит через определенные состояния:
>зарождение (раннее развитие);
>рост (как правило, это относительно быстрый рост);
>начало зрелого периода; ^
конец зрелого периода;

>стагнация и старение;
152
>спад;
>перерождение или смерть.
Ниже перечислены вопросы, на которые, как правило, необходимо находить
ответы, чтобы всякий раз быть уверенным, что жизненная стадия отрасли определена
правильно.
1.Каков масштаб рынка?
2.Число и состав конкурентов?
3.Число и состав покупателей?
4.Легко ли войти на данный рынок или выйти из него?
5.Темпы технологических изменений.
6.5. Карта стратегических групп

Если мы определили привлекательность отрасли и решили, что мы будем
работать на рынках этой отрасли, необходимо оценить теперь, какие компании имеют
здесь конкурентные позиции (сильные или слабые).
Одним из инструментов, позволяющих это сделать, является Карта
Стратегических Групп (КСГ).
Даже в рамках одной отрасли конкурирующие компании не выглядят как
однородная группа компаний, которые продают одно и тоже и действуют одним и тем
же образом. Как правило, продукция и действия компаний достаточно разнообразны.
Поэтому разумным оказывается разделить всех операторов рынка на группы по схожим
существенным признакам. Карта Стратегических Групп позволяет это сделать
достаточно эффективно и наглядно.
Компании, действующие в одной отрасли, могут существенно различаться по
следующим признакам, важным для ведения успешного бизнеса:
>Диапазон цен и качества;
>Территориальный охват (местный, региональный, общенациональный или
глобальный оператор);
>Степень вертикальной интеграции;
>Диапазон ассортимента продукции;
>Развитость каналов распределения;
36
См., также: М.Е. Porter. Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors. NY.:
Fry Press, 1980_______________________________________________________________________________
153
> Уровень послепродажного обслуживания.

Список существенных характеристик можно продолжить. Выбор
характеристик зависит от характера бизнеса, например, часто бывает важно выделить
группу операторов по уровню используемой технологии. В любом случае, на начальном
этапе составляется список признаков, которые важны с точки зрения стратегического
управления Вашим бизнесом.
Алгоритм применения КСГ

Когда список составлен, можно переходить к построению двумерных матриц,
придерживаясь следующего алгоритма:
1.Составить список компаний, которые будут подвержены анализу.
2.Выбрать наиболее важную пару дифференцирующих компании
характеристик, например: «Цена» и «Асортимент».

3.Установить шкалу значений данных характеристик. Как правило, это
ранговая шкала.
4.Нанести анализируемые компании на двумерный график соответственно
значениям характеристик (рисунок 14).
5.Компании, которые оказались рядом в этом двумерном пространстве,
объединяются в одну стратегическую группу. Каждая такая группа компаний
обносится окружностью, радиус которой пропорционален доле этой группы в
общем объеме выручки от продаж в отрасли.
6.Процедуры 2-5 повторить несколько раз, меняя пары характеристик.
7.Произвести сравнительный анализ двумерных графиков, чтобы установить
Стратегические Группы по многомерному основанию. Та группа компаний,
состав которой оказался относительно устойчивым в различных двумерных
пространствах и которая является наиболее близкой по своим характеристикам
к Вашей компании, должна быть подвергнута дальнейшему более детальному
анализу.
8.Теперь надо решить, что делать со своей компанией. Очевидно, что чем
теснее компании «прижаты друг к другу», тем сильнее между ними
конкуренция. Компании, которые оказались в гордом одиночестве, не ведут
острую конкурентную борьбу. Другое дело, что среди них есть, наверное,
аутсайдеры и лидеры. Вопрос, куда на этой «карте» направить свою компанию.
154
Рисунок 14. Карта стратегических групп
Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ

Для успешной работы с КСГ необходимо соблюдать ряд правил и соглашений,
которые перечислены ниже:
>Переменные, которые берутся в качестве пары, задающей двумерное
пространство, должны быть относительно независимыми переменными по
отношению друг к другу. Если, например, характер товара таков, что рост цены
напрямую связан с качеством и разнообразием послепродажного
обслуживания, построив на основе этих двух характеристик двумерную
матрицу, Вы обнаружите, что все компании «выстроились в линейку» по
диагонали графика. От такой информации мало проку. Эти обе характеристики
могут «замещать» одна другую в анализе, то есть любую из них можно взять в
качестве составляющей, а от другой отказаться, заменив ее на более
информативную переменную.
>Выбранные переменные должны на самом деле устанавливать различия
между компаниями. Существуют ведь переменные, по которым компании
практически неразличимы. Это как раз часто такие характеристики, которые по
признанию большинства специалистов, в этой отрасли являются важными.
Поэтому, со временем, многие компании «выравниваются» по данной
характеристике.
>Если информация по разным компаниям собрана в различных шкалах
измерения, правильнее огрублять количественную шкалу до порядковой,
155
нежели «обогащать» порядковую до количественной, делая допущения,

которые нельзя проверить. Как правило, шкала рангов является вполне
эффективным уровнем измерения при использовании данного инструмента.
> При использовании этого инструмента может появиться искушение
смотреть на позиционирование стратегических групп как на статическое
явление. Правильнее смотреть на все это как на динамическую систему.
Для этого, имея уже КСГ, необходимо собрать сведения и поразмышлять о
следующих вещах:
S какие стратегические группы являются «сверхновыми созвездиями»,

поэтому еще долго не распадутся; S какие стратегические группы
скоро начнут распадаться, поскольку в
их состав входят операторы, которые уже нацелились на то, чтобы
перейти в другую группу; ^ каким будет пространство
матрицы, например, через пару лет.
Результаты размышлений можно изобразить на матрице в виде
стрелок, плюсов и минусов, вопросительных и восклицательных
знаков и ключевых слов.
> Держите эту карту всегда под рукой.
6.6. Профиль основных конкурентов

Когда КСГ у Вас в руках, можно воспользоваться другим эффективным
инструментом стратегического управления, который разработан консультантами по
управлению Группы Социального Дизайна . Этот инструмент называется «Профиль
Основных Конкурентов» (ПРОК) и используется для определения стратегического
поведения конкурентов и прогноза их ближайших намерений.
На рисунке 15 Вы видите пять базовых шкал, по которым определяется
стратегический профиль конкурентов. Данные шкалы не являются количественными и
носят, скорее, качественный характер.
37
Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна. /Под
ред. A.M. Долгорукова. 1996.___________________________________________________________________
156
Рисунок 15. Профиль Основных Конкурентов (ПРОК)
Алгоритм применения ПРОК

Ниже кратко описан алгоритм применения этого инструмента и самые
необходимые комментарии.
1.Для начала необходимо определить профиль своей компании, последовательно
отметив на шкалах положение своей компании. Понятно, что, например,
стратегическую цель Вы указываете такой, как она представляется в данное время,
хотя анализ конкурентов с помощью этого инструмента, возможно, приведет Вас к
корректировке собственных намерений.
2.Определить профили основных своих конкурентов. Внимание! Основными
конкурентами могут оказаться не обязательно те компании, которые находятся близко
к вам на карте КСГ. Если Вы задумали стратегию, которая динамично «переведет Вас
из одной точки КСГ в другую, кто «станет на Вашем пути»? Ответ не очевиден.
157
3.Еще раз подумать о своих намерениях: оставаться ли в своей группе (КСГ) или
«перекочевать» в другую, радикально изменив свое стратегическое положение.
4.Наметить желаемый профиль своей компании и выделить его другим цветом на
бланке ПРОК.
5.Принять решения по первоочередным мероприятиям, связанным с намеченным для
своей компании профилем. Одним из разумных мероприятий является
осуществление SWOT-анализа, позволяющего оценить свои слабые и сильные
стороны, связанные с намеченной стратегией, а так же возможности и угрозы,
которые встанут на этом пути.
Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять ПРОК

>В сборе информации отделяйте факты от оценок, а оценки от мнений.
Факты - это то, что можно перепроверить. Оценки - это то, что имеет под собой
основание в виде хотя бы правдоподобных рассуждений экспертов в данном
вопросе. Мнения - это высказывания, у которых нет оснований.
>Построив ПРОК, попытайтесь сделать прогноз профиля этих же компаний
через год-два. Сделайте копию безымянных бланков (реального и прогнозного)
и дайте своим экспертам. Пусть попробуют угадать, кто есть кто. Не давайте им
советоваться между собой, иначе их оценки будут усредняться.
>Попытайтесь сформулировать явные предположения о том, почему именно
такой профиль имеет каждая из компаний:
S Это вынужденная ситуация для данной компании? В силу каких
причин?
S Это результат переходного периода для данной компании? Куда она
движется?
S Это осознанный выбор на данном этапе? Чем он оправдан?
S Какие еще вопросы надо себе задать в связи с этой компанией? Почему
это вас беспокоит?
158
> Попробуйте построить правдоподобные рассуждения по поводу тех

компаний, которые намерены существенно укрепить свои позиции, есть ли
у них на то ресурс:
■S Растут или падают прибыли компании в данный момент?
S Растет ли доход на инвестиции?
•S Каков кредитный рейтинг компании?
S Растут или падают продажи в настоящее время?
•S Какова репутация компании среди потребителей?
Важно сделать такой анализ привычным занятием, и тогда сформулируется
свой «фирменный» список вопросов, на которые нужно искать ответы.
6.7. Мнемокарта
Мнемокарта (карта памяти) - это содержание Ваших размышлений в
«индивидуальной упаковке», удобное для трансляции другим. Чтобы этого достичь,
необходимо не только много и интересно размышлять, но и суметь:
> выделить основные понятия;
^ установить категорийную иерархию, т.е. связи и отношения между
ключевыми понятиями;
^ изобрести визуальное отображение получившейся «системы»
размышлений.
Мнемокарта позволяет эффективно представлять («визуализировать»)
изучаемый материал. Поскольку в дальнейшем мы будем знакомиться с несколькими
другими средствами такого рода (например, системная карта), сформулируем здесь
общие правила, предъявляемые к такого рода интеллектуальным инструментам.
Разумеется, при решении практических задач может потребоваться выработать иные
правила (для себя и коллег).
Простота и ясность
Следует избегать слишком сложных мнемокарт (схем), несущих излишне много
информации, поскольку они не способствуют ясности и не помогают общению и
пониманию. Если мнемокарта получилась сложная и перегружена информацией, то
лучше построить несколько различных мнемокарт, представляющих конкретные
аспекты более широкой темы.
159
Как уже говорилось, мнемокарты используются для того, чтобы сделать более
ясными материалы, в которых изложено сложное для восприятия и запоминания
содержание. Поэтому они должны быть точными и аккуратными, но лишь в той мере, в
какой это облегчает понимание. Нет необходимости превращать их в произведения
искусства.
Логичность
Мнемокартам, как и любым наглядным схемам, должна быть присуща
логическая согласованность, проявляющаяся, в частности, в том, что сущности,
отношения, функции и т.д. должны быть представлены в мнемокарте на одном
логическом уровне (например, второстепенные понятия не должны смешиваться с
основными).
Обозначения и подписи
Мнемокарта без названия, точно отражающего ее сущность, сильно затрудняет
ее восприятие и понимание содержания, которое она отображает. Каждая мнемокарта
(любая схема) должна быть подписана максимально точным названием, отражающим
сущность отображаемого результата. Кроме того, внутри каждого фрагмента
мнемокарты должно быть дано краткое его описание.
Предположения
Если при построении мнемокарты (другой наглядной схемы) сделаны какие-то
предположения (допущения), они должны быть четко сформулированы и явно указаны
в пояснительном комментарии.
Общая техника составления

Удобно начинать построение мнемокарты с середины страницы, чтобы можно
было ее продолжить в любом необходимом направлении.
Слова можно писать вдоль линий или в том месте, где они заканчиваются.
Если Вы запутаетесь или потеряете нить рассуждений, начните с новой
основной темы, расположив ее в центре.
160
Алгоритм составления мнемокарты

1.Знакомство с материалом (или припоминание ранее обдуманного), который
необходимо упаковать в виде мнемокарты.
2.Формулировка цели создания мнемокарты (анализ, проблематизация,
трансляция коллегам и т.п.)
3.С карандашом (ручкой) в руках и бумагой (формат A3) фиксация «потока
сознания» - все мысли, которые приходят по поводу изученного материала,
фиксируются в виде отдельных слов, символов (кружков, звездочек, линий и т.п.) в
том порядке, в каком они спонтанно появляются в сознании. Ни критики, ни
запретов, все имеет право на существование
4.Анализ того, что зафиксировано (см. пункт 3):
>проявление связей и отношений между понятиями;
>реконструкция смысла символов (звездочек и т.п.);
> «критика» - попытка путем анализа обнаружить лишнее (надуманные,
малозначимые, ложные и т.п.) сущности;
> «проблематизация» полученной системы понятий - попытка понять
основания тех или иных отношений между сущностями, а также
выявление тех сущностей, которые могут логично следовать из
изучаемого материала, но не могут быть приписаны автору исходного
содержания.
5.Оптимизация дизайна, чтобы, например, иерархия сущностей наблюдалась
визуально (бросалась в глаза). Зарисовка окончательного варианта
мнемокарты.
6.Составление краткого пояснение к мнемокарте с «ключами» для запоминания.
7.Указание реквизитов самых важных источников материала, отраженного в
мнемокарте.
161
6.8. Системная карта

При осмыслении какой-либо сложной проблемы полезно пользоваться таким
инструментом, как системная карта. Введем некоторые базовые представления о
системном мышлении.
Системное мышление развивалось эмпирически, на основе наблюдения того,
как происходит освоение сложной реальности. За последние два десятилетия
теоретические исследования в области систем изменились весьма существенным
образом и теперь заметно отличаются от ранних разработок, основывавшихся на
инженерной деятельности. Позитивным сдвигам немало способствовали
исследователи38, сумевшие связать теории поведения организаций и людей с
практическими проблемами и опытом работы в группах. Эта деятельность легла в
основу так называемых мягких системных подходов.
Само имя «система» является этимологическим эквивалентом греческого
имени «композиция». Это означает, что система представляет собой сочетание
нескольких связанных между собой элементов. Систему как средство описания
объектов необходимо отличать от так называемых материальных естественных и
искусственных систем, а также математических множеств. Например, часы,
созданные человеком, можно назвать искусственной технической системой. Но эта
система «очевидна», поэтому не позволяет нам увидеть в ней что-то новое. Солнечная
система представляет собой естественное образование. Однако наше утверждение уже
не столь категорично в отношении того, являются ли планеты, летающие вокруг солнца,
собственно «системой» и что конкретно включать в эту систему. Остается, например,
вопрос, включать ли в планетарный комплекс, летающий вокруг солнца, кометы,
которые систематически посещают окрестности солнца.
Самым правильным утверждением была бы мысль о том, что мы не знаем,
существуют ли системы в природе. Однако в силу определенного устройства нашего
разума нам для познания мира удобно некоторые объекты представлять как «системы».
Естественно, сколько существует людей, столько может быть и системных
представлений любого объекта, хотя на практике часто возникают интерсубъективные
(разделяемые) системные представления некоторых объектов, что и приводит в
заблуждение людей. Они начинают верить в существование систем «на самом деле».
См., например, Checland P.B. Models Validation in Soft Systems Practice. Systems Research. 1995. Vol.
12. №1. P. 47-54.
162
Но здесь возникает вопрос, вызывающий споры даже у специалистов по

системному анализу - чье представление объекта в качестве системы считать
правильным и объективным? Ведь любую систему можно определить как набор
входящих в нее компонентов и связей между ними, а эти элементы и связи определяют
конкретные люди, взгляды и подходы которых сильно различаются.
В реальной практике некоторые системы настолько четко определены в
сознании большинства людей, что иногда могут рассматриваться как реально
существующие, тогда как представления о других в большей мере связаны с личной
точкой зрения конкретного наблюдателя, которому приходится разъяснять
окружающим свое мнение. В любом случае важно принять определенную точку зрения
или установить точку отсчета, чтобы каждый участник работы имел в виду один и тот
же объект анализа.
Рассмотрим, например, какое представление университета в качестве
«системы» могло возникнуть у научного сотрудника этого университета и студента:
а) с точки зрения студента университет - это возможность получить
образование. Эта возможность обеспечивается определенными подсистемами
университета: профессорско-преподавательский состав, учебные планы, подсистема
аттестации и т.п.
б) научный сотрудник может рассматривать университет как систему,
обеспечивающую его научные изыскания, и выделить в нем такие подсистемы, как
планирование научных разработок, подсистема карьеры, подсистема образовательной
деятельности, подсистема международного разделения научного труда и т.п.
Эти упрощенные примеры являются хорошей иллюстрацией того, что вряд ли
разумно поднимать спор, какое из двух системных представлений является более
правильным.
Таким образом, люди, преследующие различные цели и с различными
взглядами на проблему, по-разному проводят границу системы, при этом последняя
имеет различные наборы компонентов. Следовательно, системы как таковые не
существуют, но существуют различные системные представления объектов.
Ясно, что различные наблюдатели по-разному видят одну и ту же организацию.
Это приводит к тому, что при анализе ее описываются и обсуждаются совершенно
различные системы, каждая из которых «правильна» для конкретного наблюдателя, но
«не правильна» для остальных.
163
Полезно различать два способа использования систем:

>Во-первых, для представления интересующих нас производственных
ситуаций на основе уже имеющегося у нас понимания и общепризнанных

концепций. Мы можем, например, структурные проблемы организации
рассматривать на основе концепции, описывающей природу организационных
структур, а можем на эту же проблему взглянуть с позиций конфликта
интересов людей, которые заполняют эти структуры. Выбор в таких
ситуациях не очевиден.
>Во-вторых, для построения целостного восприятия новых, уникальных
ситуаций, которые мы стремимся осмыслить по-новому. Мы можем заняться

построением организации как будущей системы, которой мы хотим достигнуть
через определенное время. Системно описав будущий объект, мы открываем
себе возможность предвосхитить некоторые его свойства (может быть,
нежелательные) до того, как он будет воплощен в жизнь.
Таким образом, чтобы назвать нечто системой, необходимо осознанно указать
границы того, что объявляется системой, элементы, из которых состоит эта система, а
также существенные связи между этими элементами. Нам более или менее ясно, как
представить системно солнечную систему. Однако когда речь идет, например, об
организации, возникает множество вопросов, ответы на которые не очевидны:
>Где провести границу организации?
>Какие элементы выделить: отношение к собственности, отделы, цвет глаз
подчиненных, ценности членов команды?

>Почему именно эти элементы, а не другие?
>Какие связи между этими элементами важны для диагностики, а какие
второстепенны?
Если не знать, как ответить на эти и подобные вопросы, применение системных
понятий в диагностике будет детской забавой.
Как только удается провести осмысленную границу между всем, что мы
относим к системе, и всем тем, что мы к ней не относим, появляется возможность
говорить об окружении системы.
Сюда входит все, что располагается вне границ системы и влияет прямо или
косвенно на то, что делает система. Следовательно, влияние внешней среды может
быть весьма разнородным.
164
Кредитные ставки и финансовая политика составляют внешнюю среду, в

которой должны работать организации. Культурные и социальные нормы представляют
собой также внешнюю среду для всех организаций. Влияние внешней среды приводит
к ограничению степени свободы в системе либо к расширению возможностей.
Как внешняя среда влияет на систему, находящуюся внутри нее, так и сама
система составляет часть внешней среды для других независимых систем,
расположенных вокруг нее. При этом ее деятельность изменяет не только ее
собственную внешнюю среду, но и окружение других систем.
Внешняя среда системы не однородна. Более того, не всегда понятно, какие
компоненты внешней среды стоит отнести к метасистеме, а какие нет. Каждый
компонент внешней среды может служить источником воздействия на подсистемы
организации, которые могут стать разрушительными, если их не принимать во
внимание.
Система, конечно, может пытаться влиять на внешнюю среду, однако не может
ею управлять. Имеется, таким образом, неконтролируемый источник влияния или
внешних возмущений, исходящих из внешней среды и способных воздействовать на
деятельность системы в целом.
Введем несколько базовых понятии.

Система - это множество связанных между собой или упорядоченных
определенным образом элементов. Границу данной системы задает аналитик,
представивший некий объект в виде системы.
Элемент системы - неразложимый в данном анализе компонент
анализируемого объекта. Компоненты находятся под влиянием объединяющей их
системы, а поведение самой системы изменяется при исключении любого из ее
компонентов, так что элементы необходимы и достаточны. Упорядоченная
совокупность компонентов осуществляет некоторую деятельность.
Подсистема. Элементы системы могут объединяться в относительно
самостоятельные образования, выступающие как более крупные компоненты системы.
Структура - фиксация относительно устойчивых связей между элементами,
важных в данном виде анализа. Сложная структура имеет иерархическое устройство, то
есть состоит из упорядоченных уровней.
165
Целостность системы - относительная независимость системы от ее

окружения, которое может состоять из метасистемы, других систем, несистемных
объектов.
Системная цель - предпочтительное состояние для объекта, представленного в
виде системы. Разумно выделять целеустремленные системы (системы, направленные
на достижение определенных целей), а также целеполагающие системы (системы,
способные ставить цели).
Эмерджентностъ системы - несводимость (степень несводимости) свойств
системы в целом к сумме свойств ее подсистем и элементов.
Идентичность системы - способность системы сохранять свои существенные
свойства в условиях меняющегося окружения относительно длительное время.
Метасистема - это система старшего уровня, для которой объект, описанный в
виде системы, является подсистемой. Метасистема сложным образом влияет на цели и
жизненные циклы системы.
Несколько основных положений, имеющих отношение к системному описанию

объектов.
1.Деление объектов на системы, метасистемы, подсистемы и элементы
относительно, за исключение тривиальных случаев, связанных с материальными
объектами.
2.Человек, описавший объект в виде системы, сам является ее частью. Ведь в
основании проведении границ этой системы, выделении ее элементов и их
отношений лежат когнитивные навыки и представления о природе анализируемого
объекта, цели системного описания человека, сделавшего системное представление
объекта.
3.Не существует единственно правильного системного представления объекта.
4.Не существует объектов, которые не могут быть представлены системно. Системой
является все то, что мы рассматриваем системно.
Приведем упрощенное, однако имеющее практическую пользу системное
представление объекта. Оно выполняется в виде двух основных этапов: А) составление
системной карты. Б) системно-структурное представление объекта.
166
А. Системная карта (см. рисунок 16).
1.Для начала необходимо сформулировать явным образом цель составления

системной карты. Различные цели могут потребовать различного системного
представления объекта. Поэтому уже в начале пути необходимо попытаться
избежать неопределенности.
2.Один из важнейших этапов - определение границ объекта, который мы системно
представляем.
3.Выделение фрагментов системы, которые мыслятся частями целого. Иногда их
ошибочно именуют элементами. Однако элементами они станут, когда будут
установлены их существенные отношения. Частью системы может выступать все,
что угодно, даже «цвет глаз любимой собаки шефа», если по представлению
составителя системной карты данный фрагмент является существенным с точки
зрения понимания состояния объекта. На этом этапе необходимо воздерживаться от
фиксации связей и отношений между элементами и подсистемами всей системы в
целом. Эта преждевременная процедура мешает выделить нетривиальный
состав существенных элементов.
4.Далее необходимо попытаться сформулировать суть системы, замещающей
объект. Это означает, что сформулированы правдоподобные суждения о
диалектическом противоречии между элементами системы, которое будет
определять внутреннее развитие объекта, представленного в виде системы.
167
Рисунок 16. Системная карта МГУ, составленная научным сотрудником
168
Б. Системно-структурное представление объекта (рисунок 17).
1.Теперь, когда основа системной карты создана, можно приступить к анализу

взаимосвязей и отношений между частями системы. Сначала необходимо назвать
как можно больше связей и отношений (все мыслимые связи и отношения). Однако
закончить работу необходимо построением структуры -то есть оставить только
существенные связи и отношения. Выявленные связи и отношения превращают
разрозненные части системы в ее элементы, расположив их в виде иерархии, если
этого требует сложность возникающей структуры.
2.Описание объекта в виде функциональной системы. Организации представляют
интерес в значительной мере не из-за своей внутренней структуры, а из-за
конечного результата - того, что они делают, как функционируют и как
взаимодействуют со своей внешней средой. Поэтому после установления
структуры системы исследованию подвергается ее функционирование. Необходимо
проанализировать, какие функции (конструктивные или деструктивные) играет
каждый элемент системы, помня о целевой функции всей системы в целом.
Удобным, но далеко не единственным, как это иногда утверждают, способом
анализа функций систем является разбиение видов их деятельности на три основные
категории:
^ Осуществление физических процессов, связанных с их задачами, например,
производство обуви. Физические процессы - это процессы, которые в
наибольшей мере связаны с технологией рассматриваемой организации.
>Обмен информацией с помощью любых средств.
>Управление деятельностью посредством отслеживания (мониторинга) как
собственных внутренних ситуаций, так и соответствующих внешних влияний
Управление - это воздействие системы на свою собственную деятельность для
достижения или сохранения желаемого состояния. Понятие желаемого
состояния, задачи или цели является наиболее важным понятием, центральным
в любом системном анализе процессов управления. Для всех систем цели
управления в значительной мере будут определяться метасистемой.
169
Таким образом, вся организация в целом должна быть на этом этапе

представлена как функциональная система со всеми ее функциональными
подсистемами. Важно установить соответствие (несоответствие) функциональных
подсистем системным целям.
3.Выяснение и формулирование факторов эмерджентности системы. Это
ответ на вопрос, что делает систему явлением большим, нежели сумма ее
отдельных элементов. Если такие факторы не обнаружены, неправильно этот
конгломерат частей называть системой. Это будет приводить лишь к иллюзии
системного представления объекта и, естественно, к ошибкам в дальнейшем
его анализе.
4.Окончательное конструирование системы с проверкой всех этапов,
перечисленных выше, которое должно закончиться построением
системной модели.
В командной работе крайне важно достигать согласия по поводу системной

модели, которая замещает реальный рассматриваемый объект.
170
Рисунок 17. Системно-структурное представление объекта
171
6.9. Дерево целей

Люди - существа целеполагающие, поэтому у них единственный выбор: либо
умело ставить цели, либо делать это неумело, третьего не дано. В данной части главы
мы покажем, как пользоваться одним из основных инструментов целеполагания
-деревом целей .
Алгоритм построения дерева целей 1. Постановка цели. Вначале цель

формулируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что?».
Что мы увидим, когда цель будет достигнута: что собой будет представлять компания,
что это будут за товары и услуги, что будут люди думать об этой компании и т.п. На
этой стадии преждевременно придавать цели строгое определение, типа: «К 1 октября
2004 года мы будем иметь 27,5% прибыли от продаж с основного продукта».
Поспешная конкретизация может спровоцировать искаженные (и даже ложные)
представления о целях. Здесь уместны такие логически оправданные приемы, как:
>Остенсивные определения - это разъяснения слов или предложений путем
непосредственного указания на предметы или ситуации, которые видятся в виде
цели. Например, «Помнишь офис иностранной компании, в которой мы были,
хочу, чтобы через два года мы имели такой же».
>Описание цели. С помощью этого приема производится определение
существенных характеристик, которые будет иметь фирма по достижении
целей. Например, «Мы будем реагировать на жалобы и рекламации в течение
получаса», «У нас будет чисто как в аптеке», «Важно, чтобы на развитие
персонала каждый год выделялись деньги при любых финансовых
обстоятельствах». Здесь уместны такие приемы, как указание на
отличительные характеристики и сравнения. «У нас будут только
национальные блюда, но не так навязчиво, как у сети ресторанов «Лес густой».
На начальном этапе работы с использованием этого приема не нужно строго
делить называемые характеристики на существенные (жизненно важные) и
несущественные. Важнее как можно богаче описать
9
Исчерпывающее руководство по применению этого и других инструментов стратегического
управления можно найти в: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 3. Инструменты
стратегического развития организаций. /Под ред. A.M. Долгорукова, 2001._____________________________
172
образ цели. Затем уже можно обдумать, какие признаки являются важными
для будущего компании.
2. Определение цели. На втором этапе мы даем более четкое определение тому

образу (представлению о цели), который мы набросали на первом шаге. Определение
понятия цели поможет нам установить критерии, по которым в будущем можно будет
убедиться, движемся мы к намеченной цели или нет и время, когда мы ее достигнем.
Определение поможет нам также разобраться с теми ограничениями, которые,
возможно, мы будем накладывать на наши цели. Чем более жестко нам удастся
определить понятие нашей цели, тем проще нам будет установить критерии и
ограничения. Из литературы по логике известны различные по своей жесткости
способы определения понятий. Мы рассмотрим наиболее часто применяемое
-определение через род и видовое отличие.
Мы должны взять род (множество целей, среди которых мы хотим видеть и
свою цель) и, назвав видовое отличие (систему признаков, выделяющих нашу цель
среди других) определить свою, единственную в своем роде, цель. В роли видовых
отличий могут сочетаться различные особенности:
У Некоторые качества («атрибуты») нашей цели - это особенности, присущие нашей
цели самой по себе безотносительно иных целей. ^ Некоторые свойства («реляции»)
нашей цели - это те особенности нашей цели, которые проявляются не сами по себе, а в
отношении к целям других компаний («снижение издержек по поставкам основных
материалов от партнеров, с которыми имеется долгосрочное сотрудничество»). Это,
так называемые реляционно-атрибутивные определения через род и видовое
отличие, однако существуют еще генетические и операциональные
определения через род и видовые отличия. Перейдем теперь к ним.
> Генетические определения. В этих определениях в роли видового отличия
выступают источник происхождения или способ выработки цели. Например,
«Мы предоставляем набор развлечений для наших клиентов, утвержденный
попечительским советом нашей гостиницы».
173
Раздел If. Стратегическое управление - путь мастера
> Операциональные определения. Это определения, которые указывают

операции, с помощью которых можно узнать (проверить), достигли ли мы
цели и насколько. Например, «Систематический опрос каждого десятого
клиента нашей клиники должен давать стопроцентный положительный
отзыв о нашей работе».
Определение стратегической цели - очень важный этап целеполагания, так как

только он обеспечивает такие важные качества цели, как:
>конкретность и измеримость цели;
>осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу
выработанных целей.
3. Декомпозиция цели. Стратегическая цель - это цель, которая отнесена по

времени в достаточно отдаленное будущее и, как правило, существенно отличается от
того, что мы имеем в настоящее время. Встает вопрос, какие события и состояния
компании и ее элементов заполнят временное пространство между настоящим и
будущим. Ответ на этот вопрос и дает декомпозиция стратегической цели на подцели.
Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая
допускает сочетание трех видов операций над понятием, выражающим цель и
полученным на предыдущих шагах. Эти операции определены ниже:
>• Таксономическое деление понятия, выражающего цель. Данное логическое

деление своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную
на отношении «род-вид». Можно в качестве одной из характеристик
стратегической цели взять «снижение издержек в течение года на 15%».
Например, Вы имеете торговые точки в сельской местности и в городе, и
для этих двух разных видов торговых точек надо выделить две подцели (см.
рисунок 18).
174
Рисунок 18. Декомпозиция стратегической цели с помощью таксономического

деления
> Мереологическое деление4 понятия, выражающего цель. Данное

аналитическое деление своим результатом имеет отношение «часть-целое».
Часто бывает так, что стратегическая цель представляет собой сложное
понятие, в котором содержится многоаспектный набор существенных
характеристик цели, и они обязательно должны быть отражены в подцелях,
чтобы не быть утраченными. В таком случае требуется аналитическое
расчленение будущего состояния компании, выраженного в цели. В нашем
примере целым является «снижение издержек в городских торговых точках
на 10%», а частями: «расширение площадей на 50%» и «оборудование
складских помещений автоподъемниками» (рисунок 19).
Ивлев Ю.В.. Логика: Учебник. - М: Издательство Московского университета, 1992.

175
Рисунок 19. Декомпозиция цели через мереологическое деление
> Системное деление понятия, выражающего стратегическую цель. Это

наиболее сложный вид деления, его результатом является отношение
«система-подсистема-элемент». Явное описание этого приема требует
введения системных представлений, которые выходят за рамки данной
книги, поэтому мы ограничиваемся лишь указанием на этот прием для
полноты описания метода.
Подведем итоги по третьему шагу и сформулируем общие правила деления.
Аналитическое деление следует отличать от логического деления. Логическое
деление используется в целях выявления структуры объема родового имени путем
вычленения из него видового многообразия, а аналитическое деление производится с
целью ознакомления со сложной структурой предметов какого-либо класса, их
внутренним устройством.
Части предмета, которые выделяются в первом акте аналитического деления,
могут представлять собой сложные агрегаты и рассматриваться как самостоятельные
предметы, поддающиеся дальнейшему расчленению.
176
Таким образом, декомпозиция стратегической цели может оказаться

многоуровневым, разветвленным деревом.
Логическое и аналитическое деления должны соответствовать определенным

требованиям:
>Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны
быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют

целостный предмет (класс).
>Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части
(виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов

(подвидов).
>Деление должно производиться по одному основанию. Содержание
высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым

существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно
выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.
>Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного
членения оказывается составная часть одной из них.
4.Формулирование ограничений. Это такие характеристики цели (состояния

системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения
разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Например,
«В технологических решениях мы никогда не пойдем по чужим следам, даже если бы
нам пришлось их прокладывать заново». Ограничения обычно, будучи принятыми, не
подвергаются пересмотру, так как они часто связанны с ценностями людей, либо с
ограничениями, которые накладываются обществом (например, национальные
стандарты безопасности, экологические требования и т.п.).
177
5. Анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более

или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той
или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты
отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной
цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными
путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Практика
работы с деревом целей в управленческом консультировании показывает, что высший
персонал, не имеющий опыта стратегического управления, часто путает «подцели» и
«варианты», что снижает качество проработок.
6. Построение динамической модели дерева целей. Особым видом

аналитического деления является периодизация. Основанием периодизации выступает
качественное изменение объектов во времени, а результатом может стать динамическая
модель дерева целей, которая изображена на Рисунке 20 (подробное изложение
периодизации не входит в задачу этой книги).
Рисунок 20. Динамическая модель дерева целей
В построении динамической модели дерева полезно применять следующие

основные понятия:
> Понятие «состязательность целей» - в нем выражается представление о
том, что достижение одной подцели может затруднять достижение другой.
Такой анализ, в принципе, может приводить к ранжированию подцелей по
этому основанию.
178
> Понятие «коэффициент взаимной поддержки подцелей» - представление о том, что

достижение одной подцели способствует достижению другой подцели. В конечном
итоге, этот анализ помогает рассчитать, какое количество времени необходимо для
достижения главной цели при разных вариантах распределения ресурсов между
подцелями, и расставить приоритеты в реализации подцелей.
Результаты анализа должны лечь в основу выработки стратегии.
7. Когда после нескольких итераций через все шесть шагов получено хорошо
продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных
подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется
пригодной для реализации новых стратегических целей, а это бывает редко).
6.10. SWOT-анализ
Выше мы занимались инструментами, которые позволяют определить
конкурентную ситуацию в отрасли. Далее необходимо оценить боле внимательно
слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые могут ее
ждать в будущем. Широко известным методом такой оценки является SWOT-анализ
(англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и
угрозы (threats).
Этот метод как бы сшивает пространство способностей компании и внешнего
пространства возможностей. В этом смысле компания выступает определенного вида
подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором
компания и осуществляет свои стратегические инициативы.
Методология использования этого инструмента предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого
установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
179
Алгоритм применения SWOT-анализа:

1.Еще раз сосредоточить свое внимание на формулировке цели. Приступая к работе,
необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с которыми | определяются
слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы. Не бывает «слабых сторон
вообще», «угроз вообще». То, что является сильной стороной при достижении одной
цели, может оказаться слабостью для | преследования другой цели. Другое дело, что
SWOT-анализ, как и любой другой анализ, может привести к переопределению
целей.
2.Составить список сильных сторон компании. Эти сильные стороны могут касаться
технологии, персонала, уникального товара или услуги, каналов сбыта и так далее.
3.Составить список слабых сторон компании.
4.Со списками слабых и сильных сторон необходимо проделать определенную
аналитическую работу. Дело в том, что среди всех этих характеристик есть два типа:
Качество - это нечто, принадлежащее объекту анализа самому по себе, то есть
не вытекающее из отношений этого объекта с другими объектами. Например,
ноу-хау, разработанное в этой компании и принадлежащее ей.
Свойство - это нечто такое, что проявляется во взаимодействии объекта с
другими объектами. Например, наличие дешевых источников сырья - это
свойство, а не качество, оно вытекает из отношений с поставщиком этого
сырья. Следовательно, оно неподвластно (или не совсем подвластно) данной
компании. Оно зависит и от поставщика и может однажды «улетучиться» по
его воле.
Дело в том, что качества в большей степени подвластны руководству
компании, а вот свойства зависят еще и от окружения и легко могут поменять
свой «знак».
5.Далее необходимо ранжировать сильные и слабые стороны, выделив среди них:
«жизненно важные», «важные» и «второстепенные». Дальнейшему анализу
подвергаются, как правило, жизненно важные характеристики.
6.Прошедшие аналитическую обработку и отобранные сильные и слабые стороны
нумеруются, каждая в своем списке, и заносятся в специальную матрицу (рисунок
21).
180
Рисунок 21. Матрица SWOT-анализа
7. Составляется список возможностей, которые открываются для компании,

исходя из предыдущего анализа отрасли, позиционирования стратегических
групп и иных соображений. Например:
>выход на новые рынки или сегменты рынка;
>увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
>вертикальная интеграция;
>возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
>ускорение роста рынка, и т.п.
8.Все характеристики нумеруются, после чего все они заносятся в специальную
двумерную матрицу (рисунок 22). Для удобства в поле матрицы заносятся только
номера высказываний о возможностях.
9.Для успешного анализа окружения организации важно не только уметь вскрывать
возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения актуальности или степени
влияния на стратегию организации.
Приблизительно одна треть из выявленных возможностей, которая попала в
зону, отмеченную на рисунке пунктиром, заносится в матрицу SWOT-анализа, в
соответствующее место (рисунок 21).
181
Рисунок 22. Матрица актуальности открывающихся возможностей
10. Составляется список возможных угроз, например:

>возможность появления новых конкурентов;
>рост продаж замещающего продукта;
>неблагоприятная политика правительства;
>рецессия и затухание делового цикла;
>изменение потребностей и вкуса покупателей;
>неблагоприятные демографические изменения и т.п.
182
11. Выявленные угрозы также заносятся в матрицу актуальности угроз

(рисунок 23)
Рисунок 23. Матрица актуальности угроз
12.Так же как и в случае с возможностями, приблизительно одна треть угроз
попадает в матрицу SWOT-анализа (рисунок 21).

13.На этом этапе начинается очень ответственная работа. На пересечении блоков
полностью заполненной матрицы образуется четыре поля: (I, II, III, IV).
На каждом из этих полей стратег должен рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении (то есть
для каждой возможной парной комбинации надо ответить на вопрос: какую
проблему надо решить, чтобы возможность стала реальностью, а угроза
нейтрализовалась или уменьшилась). Тщательная работа над п. 13 позволяет
классифицировать проблемы.
183
I. Ключевые проблемы (проспективные проблемы). В отношении тех пар,

которые составляют поле (I), следует проявить особое внимание. Умная стратегия - это
скорее использование открывающихся возможностей (естественных перспектив) для
имеющихся сильных сторон, нежели «сопротивление» судьбе, то есть борьба с
угрозами. Поэтому данное поле является «базовой площадкой» для того, чтобы
разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации с целью
получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
П. Проблемы, которые ведут к нетривиальным решениям (проблемы-
эвристики). Те пары, которые оказались на поле (II) - способны на самые
неожиданные сюрпризы. Прорывные идеи часто появляются именно здесь, когда
некоторая «слабость», будучи переосмысленной стратегом, предстает как радикальное
преимущество перед конкурентами в свете открывающихся возможностей
(неожиданные перспективы). Пройдет время, и «все» это увидят, однако в эту минуту
это поле прорывных идей. Стратегия должна продумываться таким образом, чтобы за
счет появившихся возможностей попытаться переосмыслить имеющиеся в организации
слабости. Это поле пригодно для медитации, которая действительно может помочь
взглянуть на свои собственные представления иными глазами.
III. Ретроспективные проблемы (проблемы-ловушки). Пары, находящиеся
на поле (III), часто представляют для неопытных стратегов подобие «интеллектуальной
ловушки». Тем более что учебники по стратегическому планированию «помогают» им в
этом. Попадая на это «минное поле», стратег начинает ломать голову над тем, как ему
выжить на этом поле, и поэтому редко выживает. Минные поля правильнее обходить,
поручая специалистам их разминировать, когда для этого создадутся предпосылки.
Долгие размышления над слабостями и угрозами порождают пессимизм и комплекс
неполноценности. Это не пустые слова. Мои наблюдения стратегических усилий
реальных компаний показывают, что стратегическое управление в своей сущности как
бы противоположно бесконечному и бесперспективному «улучшению своих слабостей
перед лицом угроз». У хорошего стратега его преимущества и видение открывающихся
возможностей должны многократно перекрывать его слабые стороны, а угрозы не
должны поспевать за стратегом. Это поле матрицы - поле обреченных «осаждать
крепости».
184
IV. Проблемы для «подчиненных» («заместителей»). Если пара находится на

поле (IV), то стратегу обычно рекомендуется использовать силы организации для
устранения угрозы. На мой взгляд, это не очень умно. Здесь правильнее говорить об
избежании угроз, смягчении их действия, нейтрализации. Если стратегу пришлось
использовать свои ресурсы для сопротивления настигшим его угрозам, это скорее
ошибки в стратегии или отсутствие квалификации в стратегическом управлении,
нежели сама стратегия. Возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею
воспользуется конкурент, тогда как удачно предотвращенная угроза может открыть
дополнительные возможности.
Правила и соглашения, позволяющие эффективно

применять SWOT-анализ
1.Надо оставить всякие попытки сдерживать свое воображение и воображение
подчиненных, участвующих в работе, связанной с генерацией слабых и сильных
сторон, возможностей и угроз. Если на начальном этапе постоянно «включать
цензора», Ваше сознание будет генерировать «мыслительный шлак» (расхожие
предрассудки, красивые, но бесполезные концептуальные конструкции, списки
«слабых сторон» из плохих учебников, поверхностные умозаключения, и т.п.).
Необходимо открыть канал для всего этого вздора, чтобы добраться до сути.
Интересных мыслей в итоге будет не так много, но если Вы сумеете их « узнать» среди
интеллектуального мусора, успех обеспечен.
2.Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в список
сильных сторон и в список слабых (в групповой работе это бывает сплошь и рядом),
обратите на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в прорывную
идею.
3.Если этот метод применяется в командной работе, что часто бывает при реальной
работе над стратегией, тогда используются другие способы ранжирования
возможностей и угроз. Например, применяются легко перемещающиеся бланки,
которые прикрепляются к ватману (по аналогии с методом «Метаплан») .
Подробнее об этом и других методах стратегического управления в: Труды Методологических

семинаров СД-группы. Выпуск 3. Инструменты стратегического развития организаций. /Под ред. A.M.
Долгорукова, 2001.
__________________________________________________________________________________________
185
Самое важное замечание. Если рассматривать в качестве «слабых сторон» те

стороны, которые принято считать всегда слабыми, а в качестве «угроз» те факторы
внешней среды, которые принято большинством менеджеров считать угрозой, тогда
SWOT-анализ не приведет к прорывным идеям. Результаты такого анализа обрекают
Вас, в лучшем случае, на некоторое улучшение положения компании в отрасли.
Прорывных идей можно ожидать только в том случае, если вспомнить, что «всякая
медаль имеет две стороны». Иными словами, прорывные идеи рождаются у тех
стратегов, которые сумели «прорваться» сквозь предрассудки своих современников и
взглянуть на «слабую сторону», как на сильную, на «угрозу», как на неожиданно
открывающуюся удивительную возможность.
Ниже я приведу список слабых и сильных сторон, возможностей и угроз 42.

Подобные списки, как правило, более «обильные», кочуют из учебника в учебник,
польза от таких списков сомнительна по выше изложенным причинам. Но я надеюсь на
благоразумие читателя.
Потенциальные внутренние сильные стороны:
>основная компетентность в ключевых областях;
>адекватные финансовые ресурсы;
>высокая репутация у потребителей;
>признанный лидер рынка;
>хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;
>возможности использования эффекта масштаба;
>защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;
>собственная технология (защищенная правом собственности);
>преимущество в издержках;
>лучшая реклама;
>умелое совершенствование продукции;
>хорошее управление;
>лидирующая позиция на кривой опыта;
>большие производственные возможности;
>большой технологический опыт;
>прочее.
42
Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. -
М: Инфра-М, 2000.____________________________*_______________________________
186
Потенциальные внутренние слабые стороны:

>отсутствие четкого стратегического направления;
>устаревшие основные фонды;
>недостаточная прибыль из-за...;
>отсутствие грамотного и дальновидного руководства;
>отсутствие определенного опыта и компетентности;
>слабая реализация стратегии;
>множество внутренних оперативных проблем;
>отставание научных исследований и разработок;
>слишком узкий ассортимент;
> низкая рыночная репутация;
^ слабая сеть распределения;
>недостаточный опыт в области маркетинга;
>невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;
>более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов;
>прочее.
Потенциальные внешние возможности:

>способность обслужить дополнительные группы потребителей или
проникнуть на новые рынки или их сегменты;
>возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов
потребителей в более широком диапазоне;

>способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую
продукцию или бизнесы;
>интеграция вперед и назад;
>преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;
>хорошие отношения с фирмами-конкурентами;
>способность к быстрому расширению производства при росте спроса на
рынках;
>создание новых технологий.
187
Потенциальные внешние угрозы:

>появление нового конкурента с низкими издержками;
>рост продаж изделий-заменителей;
>замедление роста рынка;
>неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики
иностранных правительств в области внешней торговли;
>дорогостоящее ужесточение технических требований;
>уязвимость перед спадом или депрессией;
^ рост рыночной власти потребителей или поставщиков;
>изменение потребностей или вкусов потребителей;
>неблагоприятные демографические изменения;
>прочее.
Менеджеры компании могут дополнить каждую из четырех частей списка теми
характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную
ситуацию, в которой находится их бизнес.
6.11. Метод генерации идей «Мозговой штурм»

Использование инструментов, в основе которых лежит рациональность,
нередко ведет к тому, что сознание менеджеров «зацикливается на исхоженных тропах»
(привычных списках стратагем, известных решениях и т.п.). Чтобы разморозить
воображение менеджеров, в групповой работе часто применяется метод мозгового
штурма. Ниже я приведу краткое описание правил его применения.
Базовые положения:
1.Профессионализм в любой области, как правило, имеет один существенный изъян.
Чем профессиональнее человек в какой-либо области, тем крепче его мышление
сковывает «внутренний цензор», который не позволяет ему вырваться из привычной
картины профессионального мира, в котором он живет. Внутренний цензор не
позволяет соединиться в мыслительном акте двум вещам: профессиональным
знаниям в определенной области и «наивному» (новому) непривычному взгляду на
привычный мир.
2.Главное преимущество групповой работы над индивидуальной состоит в том, что
она позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения и
использования так называемого синергетического эффекта, при котором
188
результаты работы группы превышают простую сумму результатов ее

отдельных членов.
Это преимущество практически невозможно реализовать, когда в группе много
специалистов и группа не представляет собой органичную команду. Каждому
участнику такой работы внутренний цензор «советует вести себя прилично» с
точки зрения профессионального цеха, то есть говорить только правильные
вещи. Эта ситуация и ведет к тривиальным мыслям и рутинным рассуждениям.
Две выше названные причины являются основными факторами отсутствия
глубоких (прорывных) идей у «законченных» профессионалов. Мозговой
штурм задуман как метод, который позволяет устранить действие этих
факторов.
Последовательное соблюдение правил проведения мозгового штурма
позволяет достигнуть хороших результатов. Участники взаимодействия входят
в своеобразный психологический резонанс друг с другом, они чувствуют себя
комфортно и уверено, их активность повышается, и происходит качественный
скачек в результативности. Синергетический эффект достигается за счет
особого группового биополя.
Инновационность и интенсивность генерации идей имеют следующий вид
(см. рисунок 24).
43
Рисунок 24. Динамика мозгового штурма
4
Источник: семинары по СД-методологии, 1994
189
>В начале работы интенсивность генерации нарастает, а инновационность

может падать, если были «домашние заготовки», и они иссякают.
>Нельзя принимать первую вершину (tl) как достижения, это всего лишь
«интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы,
качество идей в этот период, как правило, ухудшается.
> Мастерство фасилитатора (председательствующего) состоит в том, чтобы
провести группу дальше (через t2) ко второй вершине, где среди весьма
поверхностных и шутливых суждений могут быть отличные идеи.
Правила и этапы проведения мозгового штурма:

1.Выращивание благоприятной рабочей ситуации. Это может быть
интересное введение в проблемную ситуацию, нетривиальное знакомство
участников семинара, представление ситуации, как «вызов, брошенный
конкурентами» и т.п.
2.Генерация идей. «Мозговой штурм» позволяет людям высказывать свои
идеи спонтанно, без страха перед негативными комментариями или
осмеянием.
2.1.Фасилитатор должен просмотреть правила 2.1.-2.10 вместе с
командой до того, как начинать «мозговой штурм», и, приняв взаимные
обязательства, строго их выполнять.
2.2.Тотальный запрет на любую, даже косвенную (скрытую) критику
идей, тем более участников работы. Например, восклицание «Эта идея
уже была...» является критикой.
2.3.Не надо обосновывать идеи.
2.4.Нельзя требовать обосновать идею.
2.5.В каждый данный момент говорит только один человек.
2.6.Могут задаваться только вопросы на понимание. В начале работы,
пока все еще не «разогрелись», лучше этого не делать.
2.7.Не разрешены никакие дискуссии.
2.8.Идеи должны быть короткими и простыми.
2.9.Если идеи записываются вручную, они записываются полностью и
без редактирования.
2.10.Шутливые идеи являются признаком хорошей работы.
190
3.Интерпретация идей. Когда генерация идей закончена, участники работы

могут заняться интерпретацией и пониманием тех идей, которые явились в
группе. Как правило, это лучше делать в свободной форме. Иногда полезно
применить специальные процедуры.
4.Отбор и ранжирование идей. Для этой работы, как правило, применяются
специальные процедуры.

Существует большое количество инструментов стратегического планирования.
Вряд ли можно всерьез говорить о больших преимуществах их друг пред другом.
Скорее речь идет об отличительных особенностях этих методов (возможностях и
ограничениях).
Самые главные преимущества кроются в менеджерах. Хорошие результаты
дают те методы, которыми менеджеры часто и вдумчиво пользуются. Заканчивается
это обычно изобретением своего собственного инструмента, «отшлифованная до
блеска ручка» которого хорошо ложится в руку мастера, который им пользуется.
Если Вы хотите научиться играть на арфе - играйте на арфе. Самые лучшие
инструменты те, на которых Вы умеете играть.
191
Раздел III.
ВОПЛОЩЕНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЗАМЫСЛА
В ЖИЗНЬ
Глава 7.
Диагностика корпорации
на способность к стратегической
инициативе
Диагностика - это начало

организационных изменений,
а не подготовка к ним
Любая компания возникает и успешно действует в обществе в том случае, если

она отвечает каким-то потребностям этого общества.
Для осуществления своей деятельности компания нуждается в духовных и
материальных ресурсах: знаниях, деньгах, оборудовании, информации. Эти ресурсы
компания должна приобретать у общества или создавать сама.
Все свои ресурсы компания должна оценивать на наличие, доступность по
цене, адекватность и т.п., поскольку ресурсы всегда ограничены. Процесс оценки
внутренних ресурсов является важной частью диагностики всей ситуации, в которой
действует компания.
192
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
Необходимо понимать, что творится с отдельными людьми в компании, и это,

может быть, самое главное в ситуации, когда предстоят важные стратегические
инициативы. Не все люди входят в группы влияния, но те, кто входит в такие группы,
могут иметь свои индивидуальные оценки происходящего и строить свои собственные
планы в отношении компании, в которой они работают. Те, кто остался за пределами
групп влияния, могут войти в группы, которые возникнут в компании, если
определенному количеству людей предстоящие изменения будут казаться угрозой
привычному ходу вещей.
Для достижения намеченных целей необходимо, чтобы структура компании,
персонал и технологии соответствовали этим целям. Все это требует тщательного
анализа. Если даже высший персонал убежден в том, что с этими элементами компании
все в порядке, при пересмотре целей необходимо с новых позиций взглянуть на
возможности компании.
Выше, когда мы обсуждали SWOT-анализ, мы обращали внимание на слабые и
сильные стороны компании. Сейчас предстоит взглянуть на внутренние ресурсы
компании более детально.
7.1. Введение в организационную диагностику

Для начала необходимо сделать ряд уточняющих замечаний в отношении
понятия организационной диагностики. На мой взгляд, еще бытует в научной
литературе (и самая современная профессиональная литература Запада не исключение)
несколько заблуждений относительно диагностики, которые стоит обсудить в самом
начале этой главы.
1. Существует устойчивое представление о том, что диагностика как таковая
предшествует изменениям в организации. По моему мнению, это заблуждение.
Истоки этого заблуждения лежат в представлениях об организации как
механистической системе. Действительно, когда сложное техническое
сооружение проходит диагностику, оно остается тем же, чем было до
диагностики. Иное дело социальная система: сама диагностика вызывает в этой
системе изменения еще до того, как мы их спланируем, проанализировав
результаты диагностики.
193
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Более того, изменения, которые вызваны самим фактом диагностики,

интереснее с точки зрения понимания состояния компании, нежели те данные, которые
собраны специально запланированными диагностическими процедурами. Начав
диагностику, мы уже изменяем компанию.
Диагностика и «сбор данных» - это не одно и то же. «Данные» означают
упорядочивание фактов. «Диагностика» - придание фактам смысла, веса, расстановка
приоритетов и определение взаимоотношений между фактами, включая и те, которые
вызваны самой диагностикой.
Результатом диагностики являются уже не «данные», а «информация» как
основа для принятия решений.
2. Второе мое возражение относится к расхожему утверждению: «факты -упрямая
вещь». Факты - упрямая вещь только в глазах упрямых (т.е. лишенных гибкости)
людей.
Посмотрим на это утверждение сквозь призму метафоры.
Ценители искусства как-то обратили внимание Пикассо на то, что
нарисованный им портрет мало похож на живую модель, с которой он был сделан. «...
Ничего, она скоро станет похожей на свой портрет», - ответил художник. Самое
удивительное, что так потом и произошло.
S Что увидел Пикассо из того, что не видели другие?
S Почему больше никто не видел этого?
S Это прогноз, или он увидел сущность, а другие видели случайное?
S А может быть, нарисовав портрет, он «указал» модели ее настоящую
природу и тем самым вернул ее «к себе»?
Так что же считать «фактом»? То, что видел художник, или то, что видели
другие?
Чтобы сделать хорошую диагностику состояния компании, необходимо
помнить, что факты никакая не упрямая вещь, и постоянно задавать себе вопросы,
которые выделены выше.
194
Важно ответить на вопрос, что, собственно, мы хотим увидеть благодаря

диагностике. Это могут быть:
1. Некоторые факты, которые что-то говорят нам о данной компании. Мы
выяснили выше, что когда мы пытаемся осмыслить действительность с
помощью набора фактов, за этим всегда стоит (может быть не всегда явно)
некоторая наша установка. Разумно поэтому сделать следующий вывод -
стоит нам сменить установку, и одни факты исчезнут, другие появятся, а
третьи будут противоречить той диагностической картине, которую мы перед
этим нарисовали. Факты НЕ говорят сами за себя.
Фактами оперируют люди, а у этих людей могут быть различные цели,
различные ценности и различные представления о том, какие события из жизни
компании считать фактами существенными, а какие второстепенными. Чтобы
нарисовать относительно глубокую картину того, что происходит в компании,
необходимо выполнять, как минимум, две вещи:
> терпеливо собирать и анализировать наборы фактов, которые «составлены»
различными людьми в компании (выразителями существующих групп
влияния);
> систематически рефлексировать свои собственные усилия по сбору фактов.
Как минимум, необходимо внимательно просмотреть список собранных
данных. Нет ли среди них:
а) оценочных суждений вместо данных;
б) домыслов или предположений;
в) данных, которые не имеют отношения к анализируемой ситуации.
Выбросить их, если такие «данные» обнаружатся в списке, и указать причину
(а, б или в)44.
2. Мнения людей о том, что происходит в компании. При этом «мнение» хоть
сколько-нибудь будет полезным для руководителя, если он сумеет:
а) посмотреть на эти мнения сквозь «призму» позиций и интересов людей,
которые высказали их;
Подробнее об этом см.: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 3. Инструменты

стратегического развития организаций. /Под ред. A.M. Долгорукова. 2001._____________________________
195
б) отделить неискренние мнения и при этом понять, почему люди неискренни в

своих мнениях;
в) оценить «диагностические» возможности конкретного человека.
3.Оценку того, что, по мнению этих людей, происходит в компании. За оценками

людей так или иначе скрываются ценности людей, то есть один из тех ресурсов
компании, который определяет судьбу компании в целом. Другими словами, работая с
конкретными оценками состояния дел в компании, руководитель получает
возможность лучше понять ценности людей, с которыми предстоит воплощать
стратегию в жизнь. Это понимание ценностей людей - едва ли не самый главный
результат диагностики.
4.Свое собственное отношение ко всему этому. Тот, кто имеет практику
нововведений в компаниях, знает, как бывает трудно остаться беспристрастным, не
отождествляя себя ни с одной из «партий мадридского двора», пройти через
многочисленные испытания и довести дело до конца.
5.Понять и выработать правильный в данных условиях путь создания общей
картины происходящего у команды. Если этого не происходит, команда не готова к
трудному переходу в новое состояние.
Минимальный круг задач, который должен быть решен з ходе

диагностики
Необходимо проделать, как минимум, следующее:
а) определить сильные и слабые стороны компании;
б) указать те «акупунктурные точки», воздействуя на которые, можно
улучшить состояние дел компании;
в) определить круг возможностей, которыми руководитель располагает для
систематического и целенаправленного воздействия на ход событий.
Как уже говорилось, факты не существуют вне наших установок, и эти
установки не в последнюю очередь характеризуются теорией, которую мы возьмем на
вооружение. Поэтому лучше осознанно придерживаться некоторой теоретической
конструкции, имея представления о ее возможностях и ограничениях, нежели «пасть
жертвой» неведомой теории, которая непонятно как попала в сознание, или утонуть в
мешанине обрывков разрозненных теорий.
196
Концепций существует много, однако, в конце концов, хороша та, которая

доступна руководителю для понимания ее возможностей и ограничений.
Если стратегическая инициатива компании связана со стратегиями №1 и №2

(см. Главу 5), это означает, что изменения в компании существенны и неизбежны. Это
происходит даже тогда, когда эти стратегии являются для компании делом привычным.
В любом случае группа стратегического планирования должна еще раз взвесить
внутренние возможности для инициативы.
В результате проведенного анализа литературы мы приходим к выводу о том, что

нельзя создать универсальной методики адекватной несмещенной оценки
эффективности деятельности организации.
Сейчас в Россию пришла мода на «сбалансированную систему показателей,
авторами которой являются Р.Каплан и Д.Нортон. Их идеи были существенным шагом
вперед в попытке «трезвой» оценки деятельности компании. Время, однако, не
остановить. У меня не было возможности ждать того момента, когда мода придет в
Россию, мы следили за практической реализацией данной концепции в западных
фирмах и за научной рефлексией этого опыта. Но поскольку в рамках данной книги не
уместно приводить всю «историю вопроса», далее, я изложу свою разработку системы
показателей, которая, мне кажется, отражает опыт, накопившийся до наступления моды
в России.
Сформулируем требования, которые должны выполняться при разработке
системы показателей деятельности компании, в соответствии с которыми можно будет
производить диагностику положения дел. Очевидно, требования должны помочь нам
выработать типологию всех возможных показателей, которые необходимы и
достаточны для диагностики.
Эти требования можно сформулировать следующим образом:
1.Типология должна позволить разрабатывать показатели, которые отражают как
явные, так и скрытые (латентные) изменения в развитии (деградации) компании.
2.Типология должна способствовать различению показателей на показатели,
отражающие прошлую деятельность и показатели, позволяющие оценить
перспективу компании.
197
3. Типология должна системно отражать существенные стороны и основные

особенности деятельности компании, которые могут быть подвержены
воздействию.
7.2. Система показателей деятельности

компании
Рассмотрим систему показателей деятельности компании, отражающую все
основные аспекты эффективности бизнеса с точки зрения стратегического управления
(рисунок 25).
Рисунок 25. Система показателей деятельности предприятия
Как видно из рисунка, все пространство показателей можно разбить на четыре

«поля» с помощью двух векторов:
> вектор времени (прошлое - будущее);
>■ вектор природы переменных величин (явные - латентные).
198
Данное основание позволяет выделить шесть типов показателей, которые

позволяют произвести оценку эффективности любого бизнеса в стратегической
перспективе.
1. Инновационность (образовательный потенциал)

компании (команды менеджеров)
Инновационность компании характеризует способность персонала к обучению
и развитию, внедрению инноваций. Информационная эпоха требует от компаний
постоянного внедрения инноваций различного рода: как продуктовых, так и
организационных, для того чтобы успешно конкурировать на рынке.
Быстро меняющаяся внешняя среда требует от персонала и менеджеров
компаний креативности - творческого подхода к решению различных проблем. Многие
консалтинговые проекты посвящены именно развитию креативности у работников.
Командный стиль работы признается теоретиками и практиками управления во
многих случаях как наиболее эффективная модель взаимодействия сотрудников
компаний. Консалтинговые проекты по командообразованию в настоящее время
пользуются достаточной популярностью среди успешных компаний.
Положение этой группы показателей в «пространстве» диагностики указывает
нам на то, что они:
А) Характеризуют будущее развития компании;
Б) Являются латентными показателями. Это означает, что для оценки значений
этих показателей необходимо применять специальные, часто изощренные, методы.
Среди показателей, характеризующих инновационность компании можно
выделить несколько основных направлений формирования этих показателей:
1.возможности сотрудников к обучению и развитию;
2.доступность своевременной и точной информации о работе компании и
изменениях в окружающей среде компании для сотрудников;
3.соответствие целей сотрудников и стратегии компании,
инициативность и креативность.
Показателями, относящимися к первому направлению, могут быть:
> показатель «кривой обучения» - демонстрирующий снижение средних
издержек производства единицы продукции в связи с ростом общего
объема произведенной продукции;
199
> показатель удовлетворенности сотрудников - более удовлетворенные

сотрудники работают более качественно, ответственно и производительно;
удовлетворенность персонала периодически измеряется с помощью
опросов сотрудников;
>* эффективность одного сотрудника - например показатель добавленной
стоимости или совокупного дохода на одного сотрудника.
Примером показателей второго направления может служить время,
необходимое сотрудникам для получения информации для принятия решений или
выполнения своих обязанностей.
Показателями третьего направления можно назвать следующие:
>число внедренных предложений, поступивших от сотрудников ниже
среднего уровня управления;
>степень командной работы - выявляется путем опроса сотрудников о
сотрудничестве различных подразделений, а также путем подсчета
проектов, выполненных совместно несколькими подразделениями;
>числом и степенью развития связей между различными подразделениями,
компаниями, клиентами.
2. Отношения с потребителями
Это вторая группа показателей, которые также важны для оценки проекта.
Местоположение данной группы указывает нам на то, что показатели данной группы не
способны указать нам будущее проекта. Степень проникновения в будущее зависит не
столько от «желаний клиента» (они, как правило, не проявлены и направлены в
прошлое). Когда специалисты по маркетингу повторяют, как заклинание: «клиент
всегда прав», они должны понимать относительность данного утверждения. Об
истинных потребностях «клиента», а точнее сказать - проявлениях этих потребностей
(ибо потребности вечны и неизменны: любить-ненавидеть; принадлежать-
самоутверждаться; властвовать-подчиняться и т.п.) часто знают специалисты, а не сам
клиент. Какой клиент сегодня «хочет» ездить на одноколесном автомобиле? Но,
специалисты знают - скоро такой автомобиль придет на смену четырехколесному. Те
потребности, которые лежат на поверхности, все о них знают (и потребители и
производители) - это «индикаторы настоящего», часто даже прошлого. Тем не менее,
граница между прошлым настоящим изменчива и неуловима. Поэтому каждый бизнес
должен удовлетворять насущные или иллюзорные потребности общества, чтобы
получить высокую социальную оценку.
200
Предпочтения клиентов должны рассматриваться через призму таких факторов,

как цена, качество, функциональность, репутация, имидж, взаимоотношения и
обслуживание.
Эту группу показателей можно представить в трех типах показателей:
1.показатели объема рынка и доли компании на рынке;
2.показатели, характеризующие способности компании изменения своего
положения на рынке;
3.показатели, позволяющие оценить успешность маркетинговой
стратегии компании.
Показатели первого типа измеряют общую емкость рынка, на котором работает
компания, в единицах товаров или услуг, либо в денежных единицах. Этот тип
показателей также включает долю рынка, обслуживаемую данной компанией,
измеряемую в количестве покупателей, либо доли товаров от общего объема,
реализуемого на данном рынке, либо долю компании в денежном эквиваленте. Также
тип данных показателей может включать долю клиентов компании от общего числа
целевых клиентов на данном рынке; прибыльность клиентов (оценивает чистую
прибыль клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены ключевые затраты
на ее поддержание).
К показателям второго типа относятся оценка конкурентной среды компании,
то есть положение компании среди конкурентов в глазах потребителей;
осведомленность потребителей о товаре; степень приверженности потребителя к
продукции данной компании; сохранение потребительской базы, увеличение/снижение
числа сделок с существующими клиентами; привлечение новых клиентов (число новых
покупателей, либо объем продаж новым покупателям). Эффективность рекламной
компании может быть оценена по количеству новых клиентов после ее проведения;
показатели ценности, получаемой потребителями от данной компании (своевременная
доставка, доставка в короткие сроки, постоянный поток новых продуктов или видов
услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиентов,
но и предвидеть их).
Общие характеристики показателей ценности для потребителей: >
характеристики товаров и услуг (функциональность, цена, сроки и качество
(коэффициент возврата);
201
>взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг, субъективная

оценка потребителем результатов сделки, уровень обслуживания);
>имидж и репутация.
Большинство показателей данного типа определяются с помощью методов
социологических исследований, таких как опросы потребителей, эксперименты.
К третьему типу показателей можно отнести показатели эффективности
различных каналов сбыта товаров - объем каналов в физических или денежных
единицах, средние затраты на данный канал в расчете на единицу продукции; цена
товаров и услуг в соотношении с себестоимостью и ценностью продукции для
потребителей; уровень предложения товара, который может варьироваться от простого
предложения физических объектов и услуг, до имиджа; степень удовлетворения
потребностей клиентов.
3. Внутренние бизнес-процессы (технологии)

Под бизнес-процессом мы будем понимать совокупность последовательных
операций, направленных на достижения конкретной организационной цели.
Совершенствование бизнес процессов ведется в трех направлениях: снижении
стоимости, повышении качества и сокращении временного цикла. Эти характеристики
могут применятся ко всем бизнес-процессам на предприятии, однако необходимо
учитывать специфические особенности каждого бизнес-процесса при разработке
измеримых количественных показателей, учитывающих эти характеристики.
Каплан Р. и Нортон Д. при анализе деятельности различных компаний пришли
к разумному выводу о том, что цепочка создания стоимости в организации включает
три основных бизнес процесса:
>инновации; ^
операции;
>послепродажное обслуживание .
45
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М:
Олимп-Бизнес, 2003________________________________________________________________________
202
Инновационный процесс можно понимать как определение новых рынков и

разработка новых продуктов, которые позволят завоевать эти рынки. Среди
показателей, характеризующих эффективность инновационного процесса, можно
назвать следующие: срок разработки нового продукта, процент продаж новых товаров
от общего объема реализации, период безубыточности нового продукта (период
времени, необходимый для того, чтобы валовая прибыль от продажи нового продукта
покрыла все инвестиции в создание и продвижение этого продукта).
Операционный процесс включает производство существующих товаров и услуг
и доставкой их потребителю. Показателями эффективности этого процесса можно
назвать следующие: скорость обработки заказа, скорость доставки, процент
несвоевременной доставки, процент бракованных изделий и т.д.
В целом показатели эффективности операционного процесса достаточно
различны для различных отраслей экономики, однако при их разработке необходимо
иметь ввиду стратегические цели, которые преследует компания в своей деятельности.
Если, например, компания определила для себя целью увеличения объема реализации
продукции, путем увеличения своей доли на целевом сегменте рынка, посредством
улучшения качества обслуживания своих клиентов, то для нее становится критически
важным показатель доли своевременной доставки продукции своим клиентам.
Последним в цепочке бизнес процессов является процесс послепродажного
обслуживание клиента. Показателями эффективности данного процесса могут служить
скорость исполнения заявки на сервисное обслуживание, количество и доступность
сервисных центров для клиентов, возможностью обмена товара в случае его
неудовлетворительного качества для клиента.
203
4. Финансовые показатели
«Финансовые показатели - Р.Каплан и Д.Нортон совершенно правы -отражают
исторический аспект уже свершившихся событий». На протяжении многих десятилетий
критериями оценки любой деятельности были финансовые показатели. Однако, в конце
XX века многие авторы работ по экономике и управлению подвергли обоснованной
критике исключительное их использование, поскольку односторонне их использование
в краткосрочном аспекте приводило к ухудшающимся результатам деятельности
компаний в долгосрочном периоде. Финансовые показатели хорошо информируют нас о
качестве решений, принятых в прошлом, мало информативны в отношении настоящего
и практически ничего не говорят нам о будущем. Но почему так долго им придавали
преувеличенное значение? Дело в том, что их значение относительно легко вычислить,
и они действуют на впечатлительных людей своей «конкретностью».
Общие финансовые показатели:
>рентабельность инвестиций;
>добавленная стоимость.
Также к финансовым показателям относятся:
>рост доходов;
>снижение себестоимости и повышение производительности;
>оптимальное использование основных средств;
>снижение срока оборачиваемости оборотного капитала;
>сокращения рисков.
Показатели сокращения рисков могут включать увеличения числа источников
доходов, достаточность резервных фондов (для страховой компании), для
капиталоемких производств это может быть показатель достаточности денежного
потока для покрытия расходов на поддержание физических активов, а также на
совершенствование производства и разработку продуктов, либо процент отклонения
реальных результатов от планируемых.
Выбор конкретных финансовых показателей для оценки результатов

деятельности компании должен производиться с учетом стратегических целей.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.:
Олимп-Бизнес, 2003____________________
204
Выбор финансовых показателей также зависит от того, на каком этапе развития

находится компания. Для простоты выделим три этапа:
>рост;
>устойчивое состояние;
>зрелость.
Для этапа роста необходимы такие показатели как темп роста доходов и
объема продаж в целевом сегменте.
На этапе устойчивого развития это могут быть показатели дохода от основной
деятельности и валовая прибыль, а также рентабельности инвестиций в основной
бизнес, добавленной стоимости и доходности основного капитала.
Для этапа зрелости, при котором уже не требуется значительных инвестиций,
основными являются показатели денежного потока от основной деятельности и
снижения потребностей в оборотном капитале.
Финансовые показатели любой стадии должны включать показатели
управления рисками.47
5. Культура персонала
Организационная культура - отражение культуры преобладающего в данной
организации этноса (совокупности норм, ценностей, отношение к традициям,
представление о правильном поведении в обществе). Однако, она имеет особенности,
кроющиеся в истории возникновения и развития самой компании, такие как
социальные и интеллектуальные ритуалы, которые закрепляются и развиваются в
самой компании, представления о приемлемых властных взаимоотношениях,
отношения к изменениям, навыки социального и трудового поведения, способности к
научению.
Положение этой группы показателей говорит о том, что их природа носит
двойственный характер. Они, с одной стороны, отражают прошлое (историю) компании
(команды), которая осуществляет бизнес (проект), с другой - будущее этого бизнеса
(проекта). Культура достаточно устойчивое явление. Ее не «купишь за деньги» так как
она складывается (выращивается) десятилетиями. В то же время, ее и не уничтожишь в
одночасье.
47
Нортон и Каплан предлагают интересную классификацию «показателей стратегических
финансовых направлений». См. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. М: Олимп-Бизнес, 2003, Глава 3,Таблица 3.1.
___________________________________________________________________________________________
205
Выбор показателей организационной культуры при диагностике является

нетривиальной задачей. В данном случае очень важно хорошо осознавать цели и виды
стратегий, ради которых определяется состояние компании. Если компании предстоит
от «осаждения крепостей» перейти к инновационным стратегиям, культура
организации может «стать на пути» этой инициативы, если она сложилась при прежних
стратегиях.
Ниже я привожу «матрицу категорий» (см. Таблицу 5) и краткие комментарии
к ней, из которой можно построить систему показателей культуры конкретной
компании.
Незаполненные клеточки означают неопределенность (эклектику либо
симбиоз) крайних категорий. Звездочками в этой матрице обозначены желательные
характеристики для воплощения в жизнь инновационных стратегий, которые мы в
пятой главе назвали «разбить замыслы» и «разбить союзы».
Таблица 5. Пространство категорий организационной культуры
206
207
Рассмотрим подробнее категории организационной культуры:

1. Отношение организация - окружающая среда.
Когда окружающая систему среда меняется медленно, возможно
опосредованное обучение - через знания (инструкции, слепки), отражающие процессы
среды. Когда среда меняется быстро, но человек не утрачивает способность к
предсказанию, возможно обучение через рефлексию практики. Когда же окружающая
среда представляет собой турбулентное движение, первых двух подходов мало - нужно
еще «вносить порядок» в турбулентное движение, т.е. активно влиять на развитие
внешней среды. Самый надежный прогноз событий - роль «повивальной бабки» в
рождении этих событий.
2. Природа человеческой деятельности.

Проактивное мировоззрение, подразумевающее опережающее решение
проблем, более того - акцент на открывающихся возможностях, а не на бесконечной
цепочке проблем, которые несет нам космос в фаталистической картине мира.
Пассивное (фатальное) принятие своей участи не мотивирует к активному
развитию и самообразованию.
208
3. Природа реальности и истины.

Нравственные законы, сформулированные мудрецами и святыми,
превращаются их адептами в морализаторство и слепое подчинение авторитету.
Прагматизм питает доверие не только к авторитету (это происходит редко), но к
опыту, демонстрирующему результат.
В Евангелие сказано: «Познай истину и она сделает тебя свободным». Это, тем
не менее, путь не многих, но избранных. Персонал бизнес-организации - это «многие»,
поэтому - прагматизм.
Лидеру, тем не менее, важно быть духовным. Лидер всегда сталкивается с
завышенными ожиданиями подчиненных в отношении его духовных возможностей,
т.е. способности находить ответы на вопросы и контролировать ситуацию.
4. Сущность человеческой природы.
Д. Макгрегор в своей теории (X и Y) зафиксировал две крайние позиции,
абсолютизирующие природу человека, это сильное упрощение «темы». Человек
существо духовное, т.е. способное ставить высокие цели (например, поиск истины) и
идти по этому пути. Но это «второе рождение» доступно не многим. Следовательно,
духовный лидер не должен «ставить клеймо», а научиться:
>различать людей на «шкале духовности»;
>давать всем «ставшим на путь» шанс.
5. Природа отношений между людьми.
Отношения людей в компании регулируются:
>нравственными законами (психологический контракт - неформальное право
человека)
>нормами (мораль, право, должностные инструкции)
>функциональными позициями.
209
Люди часто попадают в ситуации огрупленного мышления или, борясь с этим,

впадают в индивидуализм. Хорошее сочетание двух этих крайностей является
редкостью и поэтому имеет высокую цену. Кроме того, активные, позитивно
настроенные люди проявляют интерес к ясным «правилам игры» в построении
карьеры. Лидер организации не должен питать иллюзий в отношении «скромных»
притязаний подчиненных к карьере. Если это имеет место, есть две причины для этого:
люди потеряли способность развиваться или они не искренни с руководителем.
6. Природа времени.
Перспектива нужна, чтобы эффективнее оценивать принимаемые решения.
Европейское сознание страдает неспособностью жить в «настоящем», оно, то
переделывает прошлое, то строит «воздушные замки». Нужна диалектика: будущее
есть у того, кто прожил по настоящему сегодняшний день, но оценить сегодняшний
день осмысленно можно лишь полагая цели.
7. Информация и коммуникация.
Эффективный стратег - это лидер компании, «надевший черный пояс» в
мастерстве коммуникации. Информационная волна застала людей врасплох, трудно
справиться с потоком ненужной информации. Руководители многих организаций
сопротивляются информатизации бизнеса, усматривая в этом «новые проблемы»,
связанные с наращиванием информации, которая и «так уже мешает работать».
8. Единообразие или разнообразие.
Илья Пригожий показал, что если сложные системы снижают порог
разнообразия, они деградируют. Если по какому-то важному вопросу все менеджеры
единодушны, это тревожная ситуация. Очень возможно, что «всем все ясно» потому,
что все не знают чего-то очень важного в данной ситуации.
9. Ориентация на задачи или на отношения.
При социализме стремиться к чему-либо в бизнесе было практически
невозможно, поэтому все стремились «поддерживать хорошие отношения». Сейчас
часто приходится наблюдать другую крайность - «бизнес превыше всего». Работы
таких авторов, как Блейк и Моутон, показали, что для долгосрочного успеха
правильнее придерживаться «золотой середины».
210
10. Линейная или системная логика.

Линейная логика в духовной практике человека - это лишь начало пути.
Сначала мы учимся различать и сравнивать, из этого рождается «число», а затем и вся
математика.
Потом приходит понимание неевклидовой геометрии устройства космоса,
наконец, появляется «многоцветная логика» Лукасевича и идея «нечетких множеств».
На вершине духовной жизни отпадает необходимость в «вычислениях» - зачем
вычислять то, что очевидно. Рассказывают, что Туполев безошибочно определял
«геометрию» удачных макетов самолетов с одного взгляда - «красивый, значит будет
хорошо летать», тогда как рядовым профессорам для этого приходилось долго и
изнурительно «вычислять».
6. Показатели социальной экологичности

Показатели социальной экологичности отражают отношение к деятельности
компании элементов среды ее функционирования. Элементы внешней среды компании,
которые способны оказывать влияние на деятельность компании, включают органы
государственного и общественного контроля, а также микросреда компании (клиенты,
поставщики, конкуренты). Через деятельность контролирующих органов на
эффективность функционирования компании могут оказывать влияние общество в
целом через выражение общественного мнения по отношению к компании, конкуренты
путем распространения негативной информации, различные заинтересованные группы.
Для компаний, производящих «экстерналии», особенно важно учитывать
показатели социальной экологичности в своей деятельности и по возможности влиять
на них для увеличения своей эффективности в будущем.
Компании, производящие отрицательные внешние эффекты, такие как
производители сигарет, химические производства, добытчики природных ресурсов,
должны заботиться о создании положительного имиджа своих компаний в глазах
общественности, обращая внимание на такие показатели как:
>создание рабочих мест в регионе;
>степень переработки вредных отходов;
>проведение социально-значимых благотворительных мероприятий и оценка
изменения общественного мнения после проведения этих мероприятий.
211
Такие компании, которые производят положительные экстерналии, для

увеличения эффективности своей деятельности должны пропагандировать
положительные эффекты расширения своей деятельности.
Выше была изложена система показателей, оценка значений которых вполне
может служить надежной основой диагностики. Однако есть еще два аспекта, без
выяснения которых трудно оценить состояние компании. Этими аспектами являются:
>способность персонала компании как единого целого к стратегическим
инициативам;
>состояние организационной структуры.
Мы закончим данную главу кратким изложением этих двух аспектов.
7.3. Способность персонала компании

к стратегическим инициативам - пять уровней
стратегического мышления
Правильное мышление порождает эффективное действие.
Когда компания представляет собой живой организм, ее сознание постоянно
совершает движение через все ячейки пирамиды (см. рисунок 26) от «выражения
потребности» к «действию». Это может протекать в виде «пар ячеек» каждого уровня:
>цели - проблемы,
>диагностика - решения,
и т.д. при условии, если нет коммуникационных тромбов по вертикали.
В хорошей компании высший персонал всегда находится на высшей (пятой)
ступени.
В посредственной - делит четвертую ступень со средним персоналом, а
средний персонал делит вторую ступень с нижним персоналом.
В плохой компании все находятся на нижних четырех ступенях, так как пятая
практически отсутствует.
212
Рисунок 26. Пять уровней стратегического мышления
Задача диагностики - установить:

>работают ли все уровни;
>существуют ли связи между этими уровнями;
>соответствует ли расстановка персонала естественной иерархии;
>владеют ли менеджеры соответствующими их уровню навыками работы;
>имеет ли место продуктивное напряжение между уровнями пирамиды,
порождающее творчество.
213
7.4. Диагностика организационной структуры

Три уровня иерархии
В девятой главе мы подробно обсудим организационные структуры и природу
организационных (социальных) иерархий. Здесь мы лишь коснемся этой темы в той ее
части, где она связана с диагностикой.
В научной литературе часто обсуждается вопрос о большом количестве
уровней управления в крупных компаниях, что, по мнению авторов этих трудов,
приводит к росту бюрократических приемов работы. Далее делаются выводы о
необходимости уменьшения количества уровней иерархии для большей стратегической
гибкости компании. Доля здравого смысла в этих рассуждениях есть, но она не
большая. Подобная логика объяснения иерархических проблем опирается, как мне
кажется, на поверхностный взгляд на «видимые части» организационной структуры
-уровни управления, которые зафиксированы в органиграммах и утверждены приказом.
Правильнее было бы обратить внимание на сущности, а не на явления. Сущность же
организационной иерархии можно сформулировать следующим образом.
В любой компании (маленькой или огромной) имеет место быть только три
иерархических уровня (рисунок 27).
Рисунок 27. Три уровня организационных иерархий
214
Эти три уровня различаются между собой не количественно, а по сути.

Назовем эти три уровня:
>«Посвященные в дела компании». Как правило, это высший персонал компании,
но это не обязательно. Важно, что без них не принимаются и не отменяются
стратегические решения.
>«Специалисты» (эксперты, высококлассные специалисты, профессиональные
менеджеры). Особенность данного уровня состоит в том, что эти люди, как
правило, трудно заменимы в компании. Компания их хорошо оплачивает, чтобы
не потерять, и позволяет им участвовать в формальных ритуалах принятия
решений, чтобы подкреплять их чувство принадлежности.
>«Персонал». К этому уровню компании относятся все остальные сотрудники
компании. Они должны следовать сложившейся организационной культуре,
качественно выполнять порученную работу за вознаграждение, которое им
причитается согласно договору.
Поэтому качество стратегических инициатив зависит в большей степени не от
числа видимых иерархических уровней, а от «чистоты иерархического кристалла».
Люди в компании должны быть расставлены в соответствии со своим духовным
опытом, профессиональными знаниями, когнитивными навыками и опытом работы. На
это и должна быть направлена диагностика организационной структуры, поскольку
границы между этими истинными иерархическими уровнями невидимы, и менеджер,
который не обладает «чувством иерархии», не способен эффективно действовать в
условиях, когда в компании происходят важные перемены.
Из сказанного выше вытекает ряд существенных характеристик иерархии.
1.Управлять системой можно из любой точки иерархии, если тот, кто пытается это
делать, является посвященным в дела и обладает соответствующими данными.
Высшие руководители должны понимать, что такому человеку не нужны для этого
никакие санкции.
2.Менеджерам высшего ранга решиться на изменение стратегии и структуры компаний
легче, если они являются посвященными и, вероятно, сохранят свои статус и контроль
над ситуацией. Для низших менеджеров структурные изменения зачастую проходят
намного тяжелее.
215
3. «Видимая часть» иерархии становится все менее видимой, так как:

^ отношения влияния смешаются от вертикальных к горизонтальным
структурам, к сетям равных по положению сотрудников;
>внешние отношения становятся все более и более важными как
источники внутренней власти и влияния и даже для служебного роста;
>сам по себе служебный рост стал менее понятным, но и не столь
ограниченным;
>осталось меньше понятных (надежных) путей к успеху, и это
вызывает беспокойство.
4.Работа по учебникам уходит в прошлое. Менеджеры должны научиться
работать без видимых подпорок иерархии. Чувство иерархи, генерация хороших
идей, чутье на тех, с кем необходимо сотрудничать - вот и весь джентльменский
набор менеджера.
5.Способность менеджеров эффективно действовать зависит больше от числа связей,
в центре которых они находятся, чем от их положения в иерархии.
6.Создается больше потенциальных центров власти, и их труднее становится
определять.
7.В отличие от формальной иерархии, единая методология менеджмента
устанавливает такой контроль, который, не связывая руки, обеспечивает
эффективность совместных действий и высокую организационную гибкость.
При диагностике структуры с целью ее адаптации к стратегическим целям

необходимо, как минимум, искать ответы на следующие вопросы:
>Выявить виды деятельности, которые не могут быть обеспечены
существующей организационной структурой, и вписать их в систему
построения новой организационной структуры.
>Если все виды нововведений, связанные с новой стратегией, невозможно
включить в сферу компетенции одного менеджера, наметить пути координации
работы отдельных подразделений.
>Подумать, как переопределить круг полномочий руководства каждой
организационной единицей с целью обеспечения должного баланса между
текущей деятельностью и деятельностью, связанной с нововведением.
>Выяснить, не возникла ли необходимость менее важные виды работ
выполнить силами партнерских организаций.
216
> Убедиться в том, что функциональная специализация не сможет привести к

тому, что стратегически связанные виды деятельности, особенно важные для
данной стратегической инициативы, окажутся разбросанными по многим
отделам.

Диагностика вызывает в компании изменения еще до того, как мы их
спланируем, проанализировав результаты диагностики. Более того, изменения,
которые вызваны самим фактом диагностики, интереснее с точки зрения понимания
состояния компании, нежели те данные, которые собраны специально
запланированными диагностическими процедурами. Начав диагностику, мы уже
изменяем компанию.
Предлагается шесть типов показателей, которые позволяют произвести
оценку эффективности любого бизнеса в стратегической перспективе.
Такими типами показателей являются:
Инновационность (образовательный потенциал) компании (команды
менеджеров). Инновационность компании характеризует способность персонала
организации к обучению и развитию, внедрению инноваций.
Отношения с потребителями. Местоположение данной группы в
пространстве показателей указывает нам на то, что эти показатели не способны указать
нам будущее бизнеса. Степень проникновения в будущее зависит не столько от
«желаний клиента» (они, как правило, не проявлены и направлены в прошлое), сколько
от специалистов.
Внутренние бизнес-процессы (технологии).
Под бизнес-процессом мы будем понимать совокупность последовательных
операций, направленных на достижения конкретной организационной цели.
Совершенствование бизнес процессов ведется в трех направлениях: снижении
стоимости, повышении качества и сокращении временного цикла. Эти характеристики
могут применяться ко всем бизнес-процессам в компании, однако необходимо
учитывать специфические особенности каждого бизнес-процесса при разработке
измеримых количественных показателей, учитывающих эти характеристики.
217
Цепочка создания стоимости в компании включает три основных бизнес

процесса:
>инновации;
>операции;
>послепродажное обслуживание.
Финансовые показатели.
Финансовые показатели отражают исторический аспект уже свершившихся
событий. На протяжении многих десятилетий критериями оценки любой деятельности
были финансовые показатели. Однако в конце XX века многие авторы работ по
экономике и управлению подвергли обоснованной критике исключительное их
использование, поскольку односторонне их использование в краткосрочном аспекте
приводило к ухудшающимся результатам деятельности компаний в долгосрочном
периоде. Финансовые показатели хорошо информируют нас о качестве решений,
принятых в прошлом, мало информативны в отношении настоящего и практически
ничего не говорят нам о будущем.
Культура персонала.
Организационная культура - отражение культуры преобладающего в данной
организации этноса (совокупности норм, ценностей, отношение к традициям,
представление о правильном поведении в обществе). Однако она имеет особенности,
кроющиеся в истории возникновения и развития самой компании, такие как
социальные и интеллектуальные ритуалы, которые закрепляются и развиваются в
самой компании, представления о приемлемых властных взаимоотношениях,
отношения к изменениям, навыки социального и трудового поведения, способности к
научению.
Показатели социальной экологичности.
Показатели социальной экологичности отражают отношение к деятельности
компании элементов среды ее функционирования. Элементы внешней среды компнаии,
которые способны оказывать влияние на деятельность компании, включают органы
государственного и общественного контроля, а также микросреда компании (клиенты,
поставщики, конкуренты).
218
Существует еще два аспекта, без выяснения которых трудно оценить

состояние компании. Этими аспектами являются:
>способность персонала компании как единого целого к стратегическим
инициативам;
>состояние организационной структуры.
Глава 8. Бизнес-
команды
«Рабочие группы в организациях

создаются, а незаурядные
команды выращиваются»
8.1. Что такое команда

История организационного развития является отражением все большего
превосходства умственного труда над физическим. Раньше человек считался хорошим
работником, если был послушен, быстро и эффективно выполнял задания, как хорошо
смазанная машина. Наиболее соответствующей структурой управления и контроля при
таком подходе считалась модель управления, похожая на военную организацию.
По мере развития технологий в XX веке на первые позиции вышли
автоматизация производства, высококвалифицированный труд и управление
растущими массивами информации. Функциональный опыт оказался более
востребованным, и строить бизнес стало выгоднее вокруг функциональных
способностей работников. Организационные схемы стали представлять собой четкие
диаграммы из блоков, связанных линиями подчинения.
Но эта тенденция перестала быть определяющей, когда коммуникационные
технологии начали вытеснять один уровень управления за другим. Многие компании
начали уделять основное внимание оптимизации межфункциональных рабочих
процессов и строить организацию вокруг таких процессов.
Сейчас постепенно отношение «менеджер - рабочий» исчезает, а его место
занимают объединения специалистов, так как в производстве начинают доминировать
не физические, а умственные операции. Становится все труднее механически
описывать схему управления постоянно меняющейся организации диаграммой из
блоков и линий подчинения.
Успешность всех нововведений в компаниях в настоящее время связывают с
деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей.
220
Глава 8. Бизнес-команды
Т. группы - могут касаться когнитивных навыков или психологических проблем

Рабочие группы - это коллективы, которые созданы в соответствии с
утвержденной организационной структурой
Рисунок 28. Команда в общей структуре компании
Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем

применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно
компании делают все большую ставку на личную ответственность сотрудников, на их
настойчивость и целостность личности.
Чувство общности является потребностью человека, причем в наш
информационный век оно становится все более важным. Знания постепенно вытесняют
материальные активы как показатель богатства, и компаниям все больше требуется
умение развивать общности людей, как внутренние, так и внешние. Когда людям
приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике,
растет значимость слаженной командной работы.
221
Компании ощущают острую потребность иметь людей, которые могут мыслить

независимо и работать интерактивно, которые знают, когда целесообразно действовать
в одиночку, а когда работать с другими, которые гордятся результатами своего труда и
ценят достижения своих коллег.
Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является
универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны
неизбежные противоречия и сложности в реализации.
Основная причина такого пристального внимания к командной работе - это
возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом.
В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-
нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая
смогла бы осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».
Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование
команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации.
Лидер должен стимулировать постоянную адаптацию своей компании посредством
некоего динамичного процесса. Формирование временных команд для выполнения
отдельных специфических задач является наилучшим источником обновления.
Создавая такие временные команды, лидеры «провоцируют» некоторую
неопределенность в привычной деятельности, но это окупается возможностью
нащупать природу своей будущей компании.
С помощью команд руководитель может проверять адекватность
существующей структуры, а также возможности людей, включаемых в такие команды.
Существенные отличия «команд» от просто «рабочих групп»

1.Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды
выращиваются.
2.Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу.
3.Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их
от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо
поставленные цели содержат в себе ресурсы.
4.Трансакционные издержки внутрикомандной деятельности очень низки в
сравнении с рабочей группой.
222
5.Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять

незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в
«функциональные обязанности».
6.Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной
личностью в глазах команды.
7.Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на
отдельных «функциях».
8.Команда - это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной
иерархией», то есть формальная иерархия совпадает с неформальной
иерархией.
9.Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной
ценностью.
10.Индивидуальность не подавляется групповыми нормами.
11.Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не
отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах.
12.В командах «не выживают» слухи и сплетни.
13.Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы.
Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты

отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также
невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры
спортивных команд и джазовых оркестров наглядно подтверждают данные положения.
Для менеджмента в организациях это означает, что осуществлять выполнение
проектов, требующих глубокой компетентности, предпочтительнее командой. Работа в
команде позволяет также «распараллелить» задачи между ее членами, если необходимо
успеть к установленному жесткому сроку.
Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими
командами и группами.
223
Лидеры должны создать точки такой взаимосвязи, перераспределяя роли и

ответственность, стимулируя коммуникации, обеспечивая вознаграждение за
достижения и создавая обстановку, в которой члены команды не боялись бы совершить
ошибку. Многие команды, особенно те, которые исследуют новые возможности в
бизнесе, могут при этом не получить желаемого результата. Но команда должна иметь
право на ошибку. Если в ходе работы команда не только выживает, но и достигает
успехов, она в конце концов окупает свое существование. Признаками хорошей
команды являются здоровое чувство независимости и вера в собственные силы.
Каждая команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными

качествами ее членов, и ее всегда можно отличить от других команд. В устойчивых
командах возникает даже некоторое подобие субкультуры, делающее ее облик легко
узнаваемым.
Для лидера компании команда является своего рода пробным шаром, при
помощи которого он получает возможность испытывать как будущую схему компании,
так и способности членов команды. Если команда добивается успеха, значит, и схема, и
люди доказали свою пригодность. Если команда не добивается успеха, то лидеру
становится ясно: либо данный проект оказался нежизнеспособным, либо не на высоте
были члены команды. В любом случае лидер приобретает бесценный опыт, избегая
потенциально дорогостоящей ошибки.
Чтобы провести соответствующие эксперименты и получить необходимый
опыт, лидеры все чаще поощряют создание команд в виде временных структур,
сознательно принося в жертву ясность организационной схемы. Естественно,
некоторые временные команды бросают вызов элементам существующей
организационной структуры. Проблемы, с этим связанные, мы рассмотрим ниже.
Сосуществование временных команд с несколько неопределенными полномочиями
наряду с традиционными структурами является эффективным способом, при помощи
которого организация меняется не по команде сверху, а органически и постоянно.
Несмотря на то, что многие оперативные задачи могут выполняться и

работниками-«одиночками», подавляющее большинство сотрудников компании, как
правило, объединяются в постоянные небольшие группы, в которых усилия отдельных
индивидов дополняют друг друга.
224
Команда - это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей

цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.
Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок
«жизни» команды определяют ее существенные черты. В настоящее время командная
работа не обязательно подразумевает частые физические контакты. Современные
средства коммуникации и информационные системы позволяют членам команды
интенсивно общаться, находясь друг от друга на больших расстояниях.
В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели,
демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга,
правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня
взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников,
обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией,
бросающую вызов, но посильную цель и хорошее вознаграждение.
Основные условия эффективной командной работы

Очевидно, что усилия лидера компании должны быть направлены на создание
благоприятного отношения компании в целом к усилиям команды.
Это предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь командам в
формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и
демонстрирует веру в способности членов команды. Такое внимание существенно
облегчает первые шаги в движении к командной работе.
Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач
квалификацию и желание совместно участвовать в работе.
Командная работа предполагает, что каждый из ее членов четко осознает роли
всех участников работы и сам готов к гибкому ролевому поведению.
Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с
ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.
Одна из основных задач лидера компании состоит в том, чтобы удерживать
членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед
командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия
сотрудников, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою
«ношу» несут и команда, и менеджмент компании.
225
Еще одна забота лежит на плечах лидера, он должен найти баланс между
поощрением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его
вклада в успех команды. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь
ценность для членов команды, восприниматься как заслуженное и побуждать
сотрудников к выполнению общих задач. Воздействие на результаты команды более
похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей группой. Если
руководству компании не удается совершить «переход» от группы к команде,
эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне
низкой.
Специалисты по эффективному управлению бизнесом уже несколько

десятилетий делают попытки сформулировать положения, которые описывали бы
природу команд достаточно однозначно, помогая, тем самым, практикам выращивать
реальные бизнес-команды. Наиболее важные результаты приведены ниже. Не все
положения «классиков» выдержали испытание практикой, но я их оставил для полноты
картины.
Таблица 6. Различия между группами и командами
Группа Команда
Имеет назначаемого сильного лидера Роль лидера переходит от одного члена к
другому
Индивидуальная подчиненность Индивидуальная и взаимная подчиненность
(каждый подчиняется каждому)
Цель — та же, что и у организации Специфическое видение или цель
На выходе — продукты индивидуального труда На выходе — продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны» На встречах ведутся не ограниченные по

времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным Эффективность измеряется непосредственно в
образом в виде влияния на бизнес (на виде оценки коллективной работы
финансовые показатели, например)
Каждый член группы имеет собственный круг Совместные общение, принятие решений и
общения, принимает самостоятельные рабочие задания
решения, выполняет особые рабочие задания
Источник: Son R. Katzenbach and Douglas K. Smith, «The Discipline of Teams», Harvard Business
Review.
226
Роли участников команды

Долгосрочная эффективная деятельность команды предполагает необходимость
ее формирования таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали социального
благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Как правило, особую роль
играют в этом сотрудники, ответственные за решение задач и оказывающие социально-
эмоциональную поддержку.
Члены команды, исполняющие роль специалистов по решению задач,
направляют всю свою энергию на достижение командных целей. Для них характерны
следующие черты.
>Инициатива: предлагают новые решения стоящих перед командой
проблем.
>Обмен мнениями: высказывают свое мнение по решению задачи, искренне
прислушиваются и оценивают предложения других людей.
>Поиск информации: просят предоставить им факты, имеющие отношение к
задаче.
>Подведение итогов: связывают предлагаемые идеи с возможностями решения
проблемы; собирают их воедино для создания общей перспективы.
>Энергия: побуждают членов команды к труду (особенно в трудные
моменты).
Члены команды, роль которых заключается в социально-эмоциональной
поддержке, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников
группы, помогают им укрепить свое социальное состояние. Для них характерны
следующие черты.
>Воодушевляют: восприимчивы к идеям других участников, не скупятся на
похвалы, побуждают членов команды к высказыванию новых предложении.
>Создают гармонию: улаживают конфликты в группе, помогают
конфликтующим сторонам прийти к соглашению.
>Снижают напряженность: различными способами (анекдоты, шутки)
снимают эмоциональное напряжение.
>Стремятся всегда шагать «в ногу»: как правило, соглашаются с
предложениями других членов команды.
>Готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением
ради поддержания гармонии в команде.
227
Раздел N1. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Значение этих ролен наглядно представлено на рисунке 29. Если большинство

членов команды склонны к исполнению социальных ролей, команда становится
социально ориентированной. Как правило, ее члены избегают необоснованной критики,
стремятся к согласию друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо
стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них - гармония
взаимоотношений в команде. Участники таких команд получают высокое
индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения
производительности. Другой крайний случай - команда, состоящая преимущественно
из «специалистов». В ней все подчинено одной цели - результату. Такая команда очень
эффективна в течение непродолжительного периода времени, но в долгосрочной
перспективе степень удовлетворения от труда ее участников снижается. «Спецы»
обычно не проявляют особых эмоций, избегают оказывать или принимать поддержку
коллег, игнорируют эмоциональные и социальные потребности участников команды. В
ней абсолютно может отсутствовать юмор и, как следствие, уровень удовлетворения от
труда снижается.
Как видно из рисунка 29, некоторые члены команды могут играть двойную
роль, т. е. одновременно работают и над поставленной задачей и удовлетворяют
эмоциональные потребности других участников. Они вполне могут стать лидерами
команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все
члены группы. Наконец, есть еще одна роль - роль стороннего наблюдателя, который
не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных
потребностей участников. Обычно такие члены команды не пользуются уважением
участников.
Руководители не должны забывать, что в хорошей команде должны
присутствовать как «специалисты», так и социально-эмоциональная поддержка. Юмор
и забота о человеке в не меньшей степени определяют эффективность группы, чем
аналитические способности и умение находить решения проблем. Нельзя забывать и о
том, что многим людям лучше дается какая-то одна роль: одни склонны решать
социальные вопросы, другие - производственные проблемы. Команда должна быть
хорошо сбалансирована, и тогда она с успехом просуществует очень долго, ее
участники будут получать удовлетворение от труда, а компании - высокие результаты.
228
Рисунок 29. Роли участников команды49
8.2. Зачем создавать команду

Команда является дорогим «удовольствием» для компании, поэтому
руководители должны достаточно хорошо представлять себе, зачем создавать команду,
прежде, чем тратить на это немалые ресурсы. Можно выделить три основные задачи в
бизнесе, которые требуют деятельности, организованной по принципу команд (рисунок
30).
Рисунок 30. Три командных задачи
Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000

229
Команда как альтернатива профессиональной бюрократии

Считается, что работа в командах является средством от дисфункциональное™
бюрократической структуры, так как основная особенность бюрократической
структуры заключается в сегментации деятельности:
>большие проблемы разбиваются на подпроблемы и подподпроблемы;
>подподпроблемы, в свою очередь разбиваются на подзадачи и
подподзадачи;
>задачи распределяются между подразделениями и подподразделениями.
В конечном счете все решения, предлагаемые различными единицами
организации, собираются вместе для формирования единого плана.
Но сегодня бюрократическим структурам приходится функционировать в
гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Они
находятся под постоянной угрозой краха из-за множества задач, которые они сами себе
создают для обеспечения контроля и координирования деятельности сегментированной
организационной структуры.
Для того чтобы продолжать существовать, им приходится вкладывать
значительные средства в новые стратегии управления. Особой формой такой стратегии
являются управленческие команды.
Основная особенность бюрократии заключается в разграничении «действий» и
«мышления».
Таким образом, все функции становятся деталями сложного механизма.
Г. Минцберг в этом отношении называет организации «бюрократическими
машинами». Такие бюрократические машины находятся под тяжелым бременем
контроля, так как глубокое разделение на составляющие требует всесторонней
координации деятельности. Внутри бюрократической системы координация требует
усиленной иерархической структуры и сложной системы правил и процедур.
В такой структуре нет места для командной работы. Команды здесь даже
рассматриваются как негативный элемент организации. Их способность к
самостоятельным активным действиям может нарушить функционирование точно
отрегулированного механизма, а деятельность группы может быть непрозрачна для
административного управления.
230
Команда как инструмент осуществления проектов

В основном проектные команды создаются для достижения уникальных целей
за определенное время, повторение которых в будущем может не понадобиться.
Опыт, приобретенный в процессе работы в таких командах, является
бесценным и позволяет человеку по-новому посмотреть на свою специальность и
«рутинные» обязанности.
При использовании этой альтернативы функции интегрируются по ходу
выполнения определенного заказа: внутри большой фирмы или под осуществление
проекта для клиентской организации.
Проектная команда часто создается в случаях возникновения задачи, которую
нельзя решить обычным способом. Проектные команды - это обычно временные
группы, в пределах которых выполняются различные организационные функции,
направленные на решение конкретной проблемы. Их задача может быть связана с
разработкой либо продукции, либо новой системы классификации основных ставок
заработной платы, либо с кампанией по организации и стимулированию сбыта на
новом рынке. Такие группы могут значительно отличаться друг от друга в зависимости
от продолжительности работы, организационного уровня, степени совместной работы,
значимости и задействованных ресурсов. Иногда срок существования таких групп
очень короткий; например, члены специальной группы (эд-хок-группы) (ad hoc group:
здесь ad hoc - латинские слова, означающие «специально для этого случая»),
сформированной в результате перераспределения внутри конторы, интенсивно
сотрудничают только в течение ограниченного времени для выполнения определенной
задачи. Подобным же образом функционирует группа, которая подготавливает
объединение с другой фирмой, но она обладает, конечно, большими полномочиями.
В инновационных проектах уделяемое членами группы время может
составлять большую часть их рабочего времени. Функциональные отделы являются
источником персонала для многофункциональных и многодисциплинарных команд.
Менеджер проекта в действительности является «проектным менеджером с большим
влиянием», контролирующим ресурсы и отвечающим за результаты работы.
Менеджеры функциональных отделов отвечают за обновление функциональных ноу-
хау и исполняют подчиненные роли. В группах с «проектным менеджером с
незначительным влиянием» - наоборот: функциональные менеджеры обладают
большими полномочиями. Это ведет к формированию классической напряженной
обстановки в матричной организации: к членам проектной группы с разных сторон
231
предъявляются различные требования как со стороны функциональных, так и со

стороны проектных менеджеров.
Команды как инструмент сервисного обслуживания

В основном производственном процессе фирмы по оказанию услуг часто
применяется идея команды. Такие команды называются полу автономными,
самоуправляемыми группами или производственными участками. Вводя эти команды,
организация отдаляется от тэйлористской модели производственной организации.
Команды получают ответственность за весь комплекс производства продукта или
обслуживания или же за значимую его часть. Члены команды учатся выполнять все
задачи или важнейшую часть задач. Задачи интегрируются и/или вводится ротация
членов команды. Команды также назначаются ответственными за решение косвенных
задач, например составление графика работы, контроль качества, техническое
обеспечение и распределение заказов.
Такие команды имеют ряд преимуществ:
>Значительно снижается гнет контроля. Большое число операций
контролируется прямо при их выполнении, что, в свою очередь, означает, что
проблемы будут решаться непосредственно там, где они возникают, без
вмешательства руководства. Таким образом, существенно снижается размер
административной работы.
>Возрастает гибкость, так как при работе в единой команде легче вводить
новые виды продукции, чем перестраивать всю производственную линию.
Время простоя между функциями и операциями снижается, так что
длительность производственного цикла выполнения заказа также уменьшается.
Более того, небольшие партии выпускаются гораздо быстрее. Таким образом, не
только обслуживание клиентов ускоряется, но также снижаются объемы
запасов.
>Мотивация для выполнения процессов повышается, так как простые задачи, на
которые разбита работа в бюрократическом механизме, объединяются в более

значимые и сложные. Переход ответственности на уровень цеха и интеграция
процессов мыслительных и исполнительных создают перспективную
возможность для формирования внутри организации стиля партисипации,
соучастия сотрудников в процессе принятия решения; этот стиль в большей
степени соответствует демократическим ценностям, существующим и вне
организации.
232
Существуют и другие классификации типологии команд. В качестве примера

приведу классификацию, предложенную Хэкменом (см. Таблицу 7).
Таблица 7. Классификация групп Дж. Хэкмена
и связанные с ними риски и возможности
Классификация «не гениальная», но она отражает важную истину, о которой

Хэкмен, видимо, не подозревает - «команда» может возникнуть повсюду, даже среди
гладиаторов, конкурирующих друг с другом за выживание.
233
8.3. Издержки, связанные с командным стилем

работы
Существует несколько проблем, связанных с командной работой. Лидер
должен уметь идентифицировать симптомы этих проблем для того, чтобы команды
решали проблемы, а не создавали их.
Одной из таких проблем является огруппленное мышление. Суть его в
следующем. Чем более близки члены команды между собой по своим данным
(квалификации, ценностям и т.п.), тем большие удовлетворение и сплоченность они
будут демонстрировать. В результате команда может превратиться в элитарное и
скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от
своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные
идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.
Существует ряд признаков, позволяющих идентифицировать наличие
«огрупленного мышления»:
>Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми
членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм.
Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с
другой - поощряет неоправданный риск в принятии решений.
>Коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы
игнорировать факты, способные поколебать взгляды членов команды. Это
происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие
результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот членов
команды.
>Гипертрофированная приверженность нормам команды, вплоть до прямого
давления на ее членов и появление самозваных «блюстителей нравов». Лидеры

иногда сталкиваются с такой проблемой, как необходимость усиления личной
ответственности в противовес стремлению к командному консенсусу и решению
проблем в условиях взаимозависимой нечеткой ответственности. Граница
между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Чем более близки
члены команды между собой по своим данным (происхождению,
квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение и сплоченность они
будут выражать. Сплоченность может незаметно выродиться в конформизм. К
сожалению, команда может
234
превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество,

которое будет требовать конформизма от своих членов и действовать по
принципу «Мы, все правильно оценивающие и понимающие и они, не
понимающие нас».
>Представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных или не
умных. Синдром любой сложной закрытой системы, которая непременно будет
деградировать. Этот синдром - прямая противоположность установке: «в своем
отечестве пророка нет». Известно положение системного подхода о том, что
развиваются только открытые системы (открытые для критики, для
оппонирования, для новых идей, для сотрудничества и т.д.). Когда команда
перестает учиться у окружения, это уже тяжелая болезнь.
>Снижение порога ответственности за последствия от принимаемых решений.
Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать
всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины
этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является
результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной
точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и
нетривиальных, вариантов решения.
>Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от
показного группового консенсуса. Многие думающие менеджеры отмечают как
тревожные ситуации всеобщего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации
могут возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы
приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием.
Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не
существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку
любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить.
Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением
-введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей.
235
Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто

приглашение на совещание «продвинутых зрителей», которые ничего не связывает с
этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда
принятие окончательного решения происходит только после того, как участники
группы получили достаточное время для его анализа.
Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется

найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой
требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в
случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение
консенсуса по принимаемому решению.
Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является
универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны
неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации и дилеммы. Многим
из нас, находящимся во власти ценностей индивидуализма, трудно приучить себя
думать и работать в командном стиле.
Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно перспективу
командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие
зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить:
>Создание препятствия или трудности на пути предложений или идей
других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных
аргументов.
>Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого
человека уязвима.
>Монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для
удовлетворения личных властных амбиций.

>Стремление «переиграть по очкам» других участников работы для
укрепления собственного статуса.
>Заострение внимания на несущественных деталях и недостатках в работе.
Это список, естественно, открыт.
Кроме того, нам часто приходится иметь дело с унаследованной, уже
сложившейся, а не созданной с нашим участием командой.
236
Все эти противоречия и дилеммы необходимо иметь в виду при создании

команд.
Существуют и общеорганизационные проблемы, связанные с созданием
команд внутри компаний. Участие сотрудников в реализации проекта на принципах
командообразования ограничивает права функциональных менеджеров, что приводит к
возникновению проблем управления и контроля.
Эффективность работы команды растет медленно, годами, но «обрушиться»
она может практически мгновенно. Например, весьма отрицательно влияют на
показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе,
переводы сотрудников и т.п.
Ниже итоги наших рассуждений приведены в виде круговой диаграммы,
отражающие симптомы огруппленного мышления (рисунок 31).
Рисунок 31. Классические симптомы огруппленного мышления
237
Последствия огруппления мышления

>Команда ограничивается обсуждением небольшого числа альтернативных
способов действия (часто всего лишь двух), не проводя предварительного
обзора всех вариантов, которые стоило бы рассмотреть.
>Команда узнает о неучтенных заранее недостатках первоначально
выбранного большинством способа действий и о риске, возникающем при его
применении, она не проводит повторного анализа этого способа.
^* Команда отводит слишком мало времени или вообще не отводит его на
обсуждение причин, по которым отвергнутые варианты были сочтены
нежелательными. Не исключено, что эти варианты обладают ранее не
замеченными преимуществами или можно найти способы снижения затрат,
показавшихся непомерно высокими.
>Команда не пытается или почти не пытается получить информацию у
специалистов из своих собственных организаций, которые могли бы
предоставить более точные оценки потенциальных «плюсов» и «минусов».
>Члены команды проявляют несомненный интерес к фактам и Мнениям,
поддерживающим выбранную ими политику, и склонны пренебрегать фактами
и мнениями, которые не свидетельствуют в ее пользу.
^ Члены команды отводят недостаточно времени на обдумывание того, как на
проведении выбранной политики могут сказаться бюрократические
проволочки, саботаж со стороны политических оппонентов или временные
срывы из-за обычных случайностей. Следовательно, они не разрабатывают
«аварийных» планов, предназначенных для преодоления предсказуемых
трудностей, которые могут угрожать общему успеху выбранного ими курса.
8.4. Жизненный цикл команды

Процесс превращения нескольких сотрудников, выполняющих
взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение
определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что
реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования.
Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.
238
Обычно выделяют следующие этапы развития команды (см. рисунок 32).

>Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и
принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура
вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все
члены будущей команды «размахивают визитками», то есть стараются
подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством.
>Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть
кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют
за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют
о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее
участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену
выходят лидеры «первой волны». Они уверены в себе, опытны, настойчивы,
громко говорят и всегда знают «точно», что надо делать.
>Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям,
устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы,
определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды
становится все более эффективным. В это время может произойти смена
лидеров, на сцену могут выйти лидеры «второй волны». Они внешне менее
эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными.
>Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать
самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных
ролей. На этом этапе команде присущи все те качества, которые мы
сформулировали в виде списка тринадцати характеристик.
>Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные
проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников
постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели
пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые
проекты и идеи (если это подлинно инновационная компания), собирают людей
под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые
впечатления.
239
Рисунок 32. Этапы формирования команды
8.5. Управление конфликтом в команде

Каждому руководителю хочется, чтобы в его коллективе все было «тихо и
гладко», другими словами, чтобы люди работали без конфликтов. Все дело, однако, в
том, что в командах, которые способны производить хоть что-то приличное, так не
бывает. Вопрос, скорее, в том, какие конфликты сопровождают трудовую жизнь людей.
Выделим два типа производственных конфликтов, назвав их условно
коммунальными и содержательными.
Коммунальными конфликтами будем считать те, в которых собственно
отсутствует общий для конфликтующих сторон предмет конфликта.
Что касается позиций «я здесь начальник», «решение должны принять
работники со стажем», «план должен быть выполнен любой ценой» и так далее, то они
в коммунальном конфликте на первом месте, а интересы конфликтующих сторон,
преднамеренно или нет, находятся в «тени».
Еще одна особенность коммунального конфликта - противоположная сторона
всегда рисуется в образе «заклятого врага».
Отметим, что и тот и другой тип конфликта, как правило, эмоционально
окрашен. Но есть различие в восприятии конфликта. Коммунальный конфликт
вызывает много отрицательных эмоций и приводит к деструктивным стрессам.
240
Содержательный конфликт имеет общий предмет, в нем стороны не боятся и

умеют говорить о своих интересах, оставляя в стороне позиции. Но что самое
интересное, в таком конфликте выигрывают обе стороны, а компанию в целом такой
конфликт эффективно развивает.
Не существует развивающихся компаний без конфликтов - «свято место пусто
не бывает». Если у лидера не хватит умения поддерживать содержательные конфликты,
на их место придут «коммунальные склоки».
Что еще необходимо знать об организационных конфликтах?
Коммунальные конфликты правильнее предупреждать, нежели «гасить», когда
они разгорятся во всю силу.
Для этого надо иметь представление о возможных причинах
внутриорганизационных конфликтов. К источникам конфликтов обычно относят
следующие факторы:
>индивидуальные психологические различия людей;
>различные рациональные представления людей о том, как устроен мир, в
котором они живут;
>различные ценности;
>ограниченные ресурсы;
>специализация в деятельности и обусловленная ею кооперация;
> конфликт ролей, которые выполняет человек в компании;
^ быстрые изменения в компании.
И все это может быть направлено либо на содержательные конфликты, либо на
коммунальные.
Вот несколько правил управления конфликтами:
1. Правило в общем простое - лидеру необходимо поддерживать содержательные
конфликты, которые помогают развивать бизнес и не оставляют никаких шансов
коммунальным склокам.
2. Надо наладить эффективную коммуникацию, чтобы люди располагали
недвусмысленной информацией, касающейся их обычной деятельности и работы
по другим, особенно новым проектам.
3. Честность в кадровых вопросах (объективный отбор людей в кадровый резерв и
последовательность в повышении по службе).
241
4. Структура трудовой мотивации человека не является «застывшим монументом»

Она постоянно меняется с возрастом человека, его опытом, изменениями вокр)1
человека. Надо постоянно отслеживать эти изменения.
5. Для предотвращения конфликта руководитель должен научиться находит)
относительное соответствие в чувствах, мыслях и делах своих подчиненных. Eci
«система» разладилась, а руководитель этого не заметил, значит, назреваш
условия для конфликта.
Если все же конфликт назрел и неудержимо приобретает характер

коммунального, действовать руководителю надо так:
1.Стараться говорить с подчиненными, участвующими в конфликте не об ш
позициях, а об их интересах. Делать интересы обеих сторон предметом открыток
обсуждения.
2.Сформулировать интересы каждой из сторон в виде проблемы и привлекать!
решению «проблем одной стороны» людей, которые находятся по разные сторон!
конфликта.
3.В начале диалога оставить в покое идею «поделить пирог по-честному», лучш
подумать сначала о том, как увеличить этот «пирог».
4.Не поддаваться давлению ни одной из сторон.
5.Не поддаваться искушению рассматривать себя в качестве беспристрастного суда
Это не тот случай. Ведь руководитель, так же как и конфликтующие стороны
является частью компании, а у этой компании и у самого руководителя ecu
вполне определенные интересы. Если это не признать, руководитель будет
лукавить или заниматься позиционным торгом. А это уже вода на «мельниц;
коммуналки».
8.6. Мыслительные инструменты в командной

работе
Мыслекоммуникация в команде
Психологический «слой» выращивания команды является самым
разработанным аспектом данной проблемы. Гораздо меньше сделано для обеспечения
мыслительной деятельности команды. Между тем, этот аспект проблемы является
решающим для эффективности команды (см. рисунок 33 и таблицу 8). Самый, часто
встречающийся симптом мыслекоммуникативной беспомощности команды -
242
«соскальзывание» в слой мнений, либо ценностей. Как правило, проведя долгий,

малоценный и эмоционально окрашенный «марофон мнений», команда устает от
«бесконечной говорильни» и переходит к заключительному мощному аккорду
высказываний о вечных ценностях, где, после мощного эмоционального
противостояния наступает всеобщее примирение, поскольку вечные ценности
оказываются общими. Самый продуктивный слой - обоснованное суждение, поскольку
«проблематизация суждений» требует квалификации, которая, как правило,
отсутствует.
Рисунок 33. Уровни мыслекоммуникации в команде
243
Таблица 8. Действия на различных уровнях коммуникации
Что следует делать Чего не следует делать
«Мнения» озвучивают Оспаривать

О мнениях не спорят, у них нет оснований
Суждения высказывают Игнорировать
Либо демонстрация ошибки в логическом
следствии, либо согласие, либо сомнение в
основании и переход к проблематизации
основания
Основания суждений проблематизируют Ссылаться на авторитеты Временно любой
авторитет может быть принят за истину,
но только с целью аналитической проверки
на прочность
Ценности понимают Навязывать
Навязывать свои ценности - означает
брать на себя роль Христа
(Пойми и реши?)
Техника Рефлексии
Одна из самых трудных вещей на этой земле - естественное и эффективное
действие. Этому мастерству можно научиться, если долгие годы внимательно
присматриваться к своему собственному жизненному опыту.
Как анализировать свой опыт?
Приведу некий алгоритм, который применим для анализа практически любых
ситуаций, в которые человек попадает на работе и просто в жизни:
1.действие;
2.рефлексия;
3.новое действие;
4.рефлексия цикла (1-3).
Рефлексия - выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции,
анализа и осознания в случае затруднений в этой деятельности и отсутствия образцов
преодоления этих затруднений.
Собственно реализация этого алгоритма в рабочих условиях дает право
компании называть себя научающейся организацией.
Это именно то, что нужно - если что-то идет не так, как хотелось бы или
вообще никак не идет, самое время прекратить «биться головой в стену» и немного
подумать. В каком-то смысле, можно сказать, что рефлексия - это средство определения
своего вклада в возникшее затруднение.
244
Сами по себе рефлексивные техники должны осваиваться непосредственно в

учебных группах и во время работы. Техника рефлексии особенно ценна при командной
работе, когда необходимо согласовывать результаты и понимать то, что происходит.
Всякая человеческая деятельность может вызывать затруднения. Эти
затруднения человек, как правило, формулирует в виде «проблем» или «проблемных
ситуаций», которые он стремится разрешить для продолжения своей деятельности. Мы
уже говорили о том, что всегда существует опасность рассматривать свою жизнь как
бесконечную цепь проблем, которые необходимо без конца решать. Большую часть
своих проблем мы просто выдумываем, но свято верим, что эти проблемы существуют
независимо от нашей воли, более того, верим, что обязательно должны их решать.
Рефлексивная практика часто помогает избавиться от таких наваждений.
Мы приводим алгоритм рефлексии, который используем в своей собственной
работе (рисунок 34).
Рисунок 34. Алгоритм групповой рефлексии
245
A. Реконструкция появления затруднения. На этом этапе необходимо ответить

на следующие вопросы:
1.Какие мои конкретные действия предшествовали возникшей ситуации?
2.Какой была реакция других членов группы на мои действия?
3.Что делали другие в этот период?
Б. Анализ - обнаружение причины затруднения. На этом этапе надо ответить на

следующие вопросы:
1.Почему я совершил именно те действия, которые я совершил?
2.Как можно сформулировать принцип, который обосновывал бы правильность
моих действий в данной ситуации?
3.Какими принципами (нормами) руководствовались другие члены группы,
совершая свои действия?
B. Критика неадекватных норм поведения и представлений о деятельности.

На этом этапе надо ответить на следующие вопросы:
1.Какие мои действия соответствовали решению стоящей перед группой
задачи?
2.Какие мои действия не соответствовали решению стоящей перед группой
задачи?
3.Какие нормы лежали в основе моих действий, не ведущих к решению
поставленной задачи?
Далее следует ответить на эти же вопросы в отношении других членов группы.
Г. Нормирование деятельности - перестройка прежней нормы деятельности.

На этом этапе необходимо сделать следующее:
1.Каждому из членов группы изложить свои выводы, полученные на
предыдущих этапах.
2.Обсудить представленные результаты.
3.Сформулировать нормы деятельности, которые, по мнению большинства,
являются продуктивными, отказавшись от неэффективных норм и действий.
246
Д. Возобновление деятельности на основе новых норм.

Прежде чем возобновить деятельность, необходимо:
1.Убедиться, что все члены группы, если не согласны со всеми новыми
нормами работы, то, по меньшей мере, понимают их.
2.Еще раз уточнить понимание задачи, стоящей перед группой.
3.Договориться о процедуре последовательного соблюдения согласованных
норм.
Всякое новое серьезное затруднение в содержательной деятельности должно
вновь рефлексироваться.
Техника критики в командной работе

1. Чтобы начать критиковать - надо понять то, что критикуешь. Во-первых,
это часто просто снимает необходимость критики. Во-вторых, желательно понимать,
против чего восстаешь.
2. Надо постоянно заботиться о том, чтобы критика не разрушала
коммуникацию, а продвигала бы участников обсуждения в содержательной работе,
указывая на слабые звенья этого движения.
3. Необходимо стремиться к тому, чтобы критикуемое вами содержание
оставалось целостным.
Первая норма достигается тем, что критикующий вначале проверяет, правильно

ли он понял то, что собирается критиковать. Для этого можно, например, повторить
кратко (своими словами) содержание, которое будет подвержено критике. Если что-то
не понятно, прежде чем начать критику, необходимо задать вопросы на понимание. Это
такие вопросы, которые начинаются со слов: «Правильно ли я понимаю, что...» и
требуют лаконичного ответа («Да» или «Нет»).
Обратите внимание, по форме это могут быть вопросы на понимание, но при
этом направлены на совершенно далекие от понимания цели.
Здесь важно понять, зачем и почему это делается. «Зачем?» - это поиск ответа
на вопрос - какие осознанные цели преследует вопрошающий. «Почему?» - это ответ на
вопрос - какие неосознанные мотивы формируют пространство вопросов.
247
Это может быть, например осознанная или не осознанная психологическая

защита:
>забота о превосходстве и концентрации внимания группы на таком
содержании, которое хорошо знакомо критикующему. Когда задающий уже
находится в «пространстве ответа» (знает ответ, вспомните «кровожадные»
вопросы преподавателей на экзамене);
>забота о свободе своего движения в обсуждаемом материале (попытка
контролировать контекст обсуждения);
>демонстрация интеллекта, это часто связано с неспособностью к новому;
>уклонение от дискуссии, определяемое личной позицией критикующего в
группе.
Иногда целью является критика без всякой другой цели, естественно, что это
заведомо прерывает содержательную коммуникацию.
Какие приемы, осознанно или нет, использует критикующий, чтобы достичь
одной из перечисленных или иной цели?
Подробно расспрашивают о фактах, чтобы продемонстрировать лояльность (к
группе, лидеру), «утопить» вопрос в частностях, поддержать, «заманить в ловушку».
Задается вопрос, который вводит ложные скрытые предпосылки.
Пример. Вопрос: «Скажите, пожалуйста, каким способом Зенон отрицал
движение?»
Налицо ложная предпосылка - «Зенон отрицает движение».
Тогда как Зенон, говоря современным языком, занимался гносеологией,
пытаясь понять основания наших способностей познания.
Вопрос задается правильный, но предполагает недоступность ответа «здесь и
теперь».
Нельзя, разумеется, в каждом высказывании видеть осознанную попытку
прервать содержательное движение. Часто это просто отсутствие элементарных
навыков поддержки коммуникации в групповой дискуссии.
Необходимо помогать членам команды осваивать эти приемы. Самое простое
правило - почаще задавать им вопрос «Что Вы сейчас делаете?» и «Зачем Вы это
делаете?».
248
И еще одно фундаментальное положение мыслекоммуникации - ответы на

вопросы не «получают», их «находят» совместными усилиями.
Чтобы коммуникация между спорящими не прерывалась, критикующий
обязательно должен найти в словах оппонента то, с чем он согласен. Такая вещь всегда
найдется, по меньшей мере, человек собирается спорить, значит, тема выбрана
правильно.
Затем, по пунктам, критикующий называет то, с чем он не согласен. На этом
обычно все и заканчивают критику. Однако надо на место того, от чего критикующий
отказался (так как не согласен), ввести свое «правильное» содержание, чтобы то целое,
что критикующий взял у оппонента в качестве объекта для критики, вернулось к
оппоненту целым.
Если хотя бы одна из этих норм не соблюдается, это сигнал к тому, чтобы
подумать, в какие «игры» играет критикующий, сознательно или не осознавая того.

Причиной столь пристального внимания к командной работе в бизнесе является
возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В
современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь
длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла
бы осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».
Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование
команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации.
Формирование временных команд для выполнения отдельных специфических задач
является наилучшим источником обновления.
Одной из сложных проблем командообразования является так называемое
огруппленное мышление. Суть его состоит в следующем. Чем более близки члены
команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.п.), тем большие
удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. В результате команда
может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое
начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в
такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно
игнорируются данной командой.
249
Граница между командой и эффективной рабочей группой размыта, а сама

команда является весьма тонким организмом. Она приносит пользу компании в целом,
если не противопоставляется всей компании, а является ее хорошо настроенной частью.
Процесс превращения нескольких сотрудников, выполняющих
взаимосвязанные рабочие задания в единую команду, предполагает прохождение
определенных этапов. Каждый из этих этапов имеет свои особенности и формы
проявления.
Не существует развивающихся организаций без конфликтов. Если у
руководства не хватит умения поддерживать содержательные конфликты, на их
место придут «коммунальные склоки». Содержательные конфликты являются
осознанной ценностью научающихся организаций, поскольку они служат эффективным
средством развития персонала.
В командной работе полезно использовать такие представления о
мыслительной деятельности, как уровни мыслекоммуникации, рефлексия, позитивная
критика.
250
Глава 9.
Культура организации как контекст развития
Культура - это природа
социального
Существенными характеристиками коллектива компании с точки зрения

стратегических инициатив являются, на мой взгляд, следующие:
>культура организации в целом;
>мотивация персонала;
>способность коллектива к научению.
9.1. Культура организации

Культуру трудно описать в рациональных понятиях. Именно по этой причине
она плохо поддается рациональному изменению в короткие сроки. Необходимо
отметить, что культурные проблемы имеют место там, где ими пренебрегают и там, где
управлением занимаются неграмотные менеджеры. В данной главе нам предстоит
обсудить основные проблемы, понимание которых позволяет достигать хороших
результатов.
Организационная культура связана с конкретным набором ценностей, норм и
убеждений, которые преобладают в данной организации. Так же как структура
организации меняется в соответствии с требованиями изменений (об этом в главе 10),
так и ее культура должна эволюционировать, хотя уже говорилось, что изменение
культуры - процесс длительный и сопряженный с множеством проблем.
Культурные различия оказывают большое влияние на то, как персонал
компаний реагирует на методы управления и перемены, которые инициируются в
организациях.
251
Национальные культуры: исследования Хофседэ

Хофстедэ, основываясь на результатах своих исследований, выделил четыре
основных показателя различий между национальными культурами . Каждая из
национальных культур может быть размещена в пространстве этих четырех
показателей, что демонстрирует ее характерный культурный профиль. Этими четырьмя
показателями являются:
1.Дистанция власти.
2.Отношение к неопределенности.
3.Индивидуализм.
4.«Мужественность» либо «женственность» поведения.
Приведенная ниже таблица 9 дает классификацию наций, сгруппированных по

сходству культур в соответствии со статистическим методом кластерного анализа. Они
распределены по восьми группам. Так как культурные ценности, связанные с работой,
специфичны и разнообразны, следует ожидать, что организационные процессы и
поведение людей также будут различными.
Последующие исследования показали, что образование стирает различия

между культурными группами. У образованных людей сильнее проявляются
индивидуальные различия, а также появляются сходные реакции, вызванные
интернационализацией образования.
50
Hofstede G.. Culture's Consequences, Sage Publications, 1980.
252
Глава 9. Культура организации как контекст развития
Таблица 9. Кластеры стран и их характеристики
1: Более развитый II: Менее развитый

Латинский тип Латинский тип
Большая отдаленность Большая отдаленность
власти власти
Большая степень неприятия Большая степень неприятия
неопределенности неопределенности
Индивидуализм от среднег Низкий индивидуализм
высокого Всевозможные степени
Средняя «мужественности» и
«мужественность» «женственности»
Бельгия Колумбия
Франция Мексика
Аргентина Венесуэла
Бразилия Чили
Испания Перу
Италия Португалия
III: Более развитый IV: Менее развитый V: Тип Ближний Восток

Азиатский тип Азиатский тип Большая отдаленность
Средняя отдаленность Большая отдаленность власти
власти власти Большая степень неприятия
Большая степень неприятия Малая-средняя степень неопределенности
неопределенности неприятия Низкий индивидуализм
Средний индивидуализм неопределенности Средняя степень
Большая степень Низкий индивидуализм «мужественности»
«мужественности» Средняя степень Греция
Япония « мужестве н ности » Иран
Пакистан Турция
Тайвань (Югославия)
Таиланд
Гонконг
Индия
Филиппины
Сингапур
VI: Германский тип VII: Английский тип VIII: Нордический тип
Малая отдаленность власти Средняя-большая Малая отдаленность власти
Средняя-большая степень отдаленность власти Малая-средняя степень
неприятия Малая-средняя степень неприятия
неопределенности неприятия неопределенности
Средний индивидуализм неопределенности Высокий индивидуализм
Средняя-большая степень Высокий индивидуализм Большая степень
«мужественности» Большая степень «женственности»
Австрия «мужественности» Дания
Израиль Австралия Финляндия
Германия Канада Нидерланды
Швейцария Британия Норвегия
Ирландия
Новая Зеландия
Швеция
США
(ЮАР)
253
Хофстедэ считает, что одни и те же концепции и рекомендации по управлению

не будут одинаково хорошо работать во всех культурных группах, которые он выделил
благодаря кластерному анализу.
Хофстедэ иллюстрирует свой подход путем изучения того, как определенная
управленческая практика согласуется с разными культурами.
Выводы Хофстедэ перекликаются с наблюдениями П. Дракера, который
отмечал, что целевое управление началось в США и достигло там наибольшего успеха
именно в ситуациях, в которых результаты менеджера могут быть объективно
измерены.
Целевое управление требует, чтобы:
1.Подчиненные были достаточно независимы и могли вести открытые
переговоры с руководством (малая отдаленность власти).
2.Обе стороны были готовы пойти на некоторый риск: руководитель -делегируя
власть, а подчиненные - принимая ответственность (малая степень неприятия
неопределенности).
3.Подчиненные имели личное стремление продвинуться и отличиться в работе
(высокий индивидуализм).
4.Обе стороны считали важными деловые качества и достигнутые результаты
(большая доля «мужественности»).
Согласно данным таблицы, этим требованиям отвечает английская модель
организационной культуры.
Но как будет целевое управление работать, например, в германской культуре?
Германская культурная группа имеет малую отдаленность власти, отвечающую
перечисленным условиям, вместе с ориентацией на результаты, свойственной большой
степени «мужественности». Однако германская группа имеет большую степень
неприятия неопределенности, что будет работать против принятия риска и
неоднозначности, присущих английской группе. В то же время идея замены
«деспотической» власти безличной властью согласованных целей хорошо сочетается с
этой культурой. Это именно тот путь, по которому целевое управление развивалось в
Германии, подчеркивающий необходимость развития процедур с большим участием
подчиненных. Германское название целевого управления - «управление через
совместное установление общих целей». В этом также проявляется большое внимание
254
к групповым целям (в противоположность индивидуалистскому началу в английской

культуре), и это соответствует более низкому индивидуализму в этой области культуры.
Наиболее развитая латинская группа, представленная Францией, имеет
большую отдаленность власти, малую степень неприятия неопределенности, что прямо
противоположно особенностям английской группы, так что целевое управление будет
испытывать здесь трудности.
Проблема в том, что в культуре с большой отдаленностью власти попытки
заменить персональную власть «самоконтролирующимися» целями будут порождать
тревогу. Руководитель не будет охотно делегировать полномочия и не перестанет
действовать в обход промежуточных иерархических уровней при необходимости, а
подчиненные будут ожидать, что это случится, и что им будут говорить, что делать. В
культуре с большой степенью неприятия неопределенности беспокойство будет
ослабляться путем сохранения старых порядков.
Нечто подобное мы наблюдали в России, консультируя различные организации,
которые с таким большим трудом принимали идею перемен. Однако наши наблюдения
не являются репрезентативными для России в целом, поэтому по ним нельзя сделать
достоверных обобщений.
Ясно одно, культурные различия влияют на функционирование организаций.

Даже в случае интернациональной организации важно определить
доминирующую национальную культуру в качестве основы, чтобы осуществлять
перемены в организации.
Для административных аппаратов международных корпораций, где сотрудники
часто представляют не свои страны, а организацию в целом, это может служить
отрицательным фактором.
Как видим, межнациональные культурные различия могут оказывать глубокое
влияние на то, как воспринимаются те или иные перемены. Изменения, которые могут
быть восприняты как «естественные» или «нормальные» процессы в организации,
действующей в рамках одной национальной культуры, могут вызвать совсем иную
реакцию, если эта организация пытается действовать в той же манере в рамках другой
национальной культуры.
255
Трансформация организационной культуры

Изменить проблемные культуры крайне трудно из-за глубоко укоренившихся
ценностей, стереотипов и эмоциональной тяги людей к привычному образу действий.
Иногда руководителям удается изменить поведение небольших групп менеджеров и
даже целых подразделений, но проходит время, и все возвращается к исходному
состоянию в результате влияния со стороны других подразделений организации.
Взгляды и оценки большинства сводят на нет вновь формирующуюся культуру
и тормозят ее развитие. Руководители могут перекроить формальные организационные
схемы, объявить новые стратегии, привлечь менеджеров со стороны, внедрить новые
технологии, но культура еще долго будет «оказывать скрытое сопротивление».
Дело в том, что культура компании уходит своими корнями в историю
компании, причины, по которым она действует именно так, а не иначе, связаны с ее
становлением. Культура компании проявляется в ценностях и деловых принципах,
которые практикует руководство, в этических стандартах и официальной политике, во
взаимоотношениях со всеми, кто был причастен к этой компании.
Культура коренится в легендах, которые люди рассказывают о случаях в
компании.
Убеждения и методы, укоренившиеся в культуре компании, могут своим
происхождением быть обязаны разным источникам:
^ влиятельному покровителю;
> основателям компании;
^ первичной рабочей группе и т.п. Со временем возникшие культурные ростки
начинают разделять менеджеры и сотрудники, и они развиваются, сохраняются, так как
вновь принятым лицам внушают необходимость следовать этим укоренившимся
ценностям и правилам. Культура компании - это продукт действия внутренних
социальных сил, она представляет собой совокупность ценностей, мифов и норм
поведения, преобладающих в компании.
Тем не менее, даже стабильная культура не статична. В связи с кризисами и
новыми задачами возникают новые методы работы. Появление новых лидеров и смена
ключевых фигур часто ведут к формированию новых ценностей и практике, которые
видоизменяют культуру.
Диверсификация также может способствовать трансформации культуры.
256
Сами компании, если они имеют внушительные размеры, могут состоять из

нескольких субкультур.
Ценности, убеждения и методы могут значительно отличаться в филиалах,
географических районах, отделениях или бизнес-единицах. Субкультуры компании
могут плохо стыковаться, если вновь приобретенные бизнес-единицы еще полностью
не ассимилировались, или в разных бизнес-единицах существуют конфликтующие
стили управления.
Необходимо отметить, что сами люди демонстрируют свое индивидуальное

поведение в условиях организационных изменений.
М. Киртон в 1960-е годы создал теорию о том, что каждая отдельная личность
имеет свой предпочтительный стиль мышления, который влияет на подход человека к
принятию решения, собственно решению задач и творчеству вообще. Он также
характеризует производственную среду, в которой каждый из нас работал бы
наилучшим образом. Киртон утверждал, что стиль мышления каждого человека
расположен между двумя крайними точками единой шкалы.
Одно крайнее значение этой шкалы занимают «адаптеры», другое
-«инноваторы». Между этими крайними значениями располагаются промежуточные
типы (см. рисунок 35).
Жизненные ситуации,
меняющие
доминирование
------------------------------------►
<-----------------------------------------------------
Инноваторы
Рисунок 35. Доминирующие стили мышления

257
Адаптеры предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие

условия. Они стремятся работать, совершенствуя существующие методы и практику,
предлагают такие пути выполнения заданий, которые можно реализовать, не разрушая
существующую ситуацию. Они ценят себя за то, что «лучше других выполняют
работу» и «работают эффективно», часто они без труда «продают» свои идеи другим.
Инноваторы предпочитают неструктурированные и часто меняющиеся
условия работы. Их подход состоит в переоценке проблем и условий, в которых они
возникли, и соответственно в получении неожиданных и воспринимаемых с трудом
решений. Они ценят себя за то, что «делают дела по-другому», однако часто
испытывают трудности в продвижении своих идей. Инноваторы не всегда доводят до
конца начатые ими проекты.
В каждом человеке, конечно, проявляются те и другие стили мышления. При
этом доминирующим, как правило, является один из них. Однако надо сказать, что
соотношение этих стилей меняется в человеке в зависимости от жизненных ситуаций.
Человеческую жизнь нельзя свести только к системе производственных отношений.
Семейные отношения, возраст детей или даже влюбленность может менять в человеке
соотношение этих стилей.
Признавая, что люди как индивидуальности могут проявлять свое отношение к

изменениям как адапторы или инноватры, мы должны не упускать из вида, что люди
существа социальные и их могут объединять групповые интерны.
Именно это объединение делает возможным такие представляющиеся на
первый взгляд нелогичными действия, как забастовки. Как правило, за прекращение
работы выступают лишь несколько сотрудников, а остальные сотрудники относятся к
этой идее как к возможности выказать неудовлетворенность ситуацией и подтвердить
свою лояльность группе. Иногда группа реагирует на изменения весьма эмоционально.
В стремлении сохранить равновесие группа нередко предпринимает попытки вне
зависимости от происходящих изменений любыми средствами оставить в
«неприкосновенности» установки и оценки происходящего. Возникает ситуация
«перетягивания каната»: «мы или они». Каждое внешнее воздействие вызывает
противодействие. Возникает своеобразный самокорректирующийся механизм, задача
которого заключается в поддержании равновесия в условиях внешних воздействий,
получивший название гомеостаза. Грамотное изменение в организации - это всегда
компромисс устойчивости и изменений.
258
Несмотря на многоуровневый уклад организационной культуры, то есть:

>этнические особенности;
>корпорационные ценности и нормы;
>человеческую индивидуальность,
она, как и все в этом мире, подвержена трансформации. Важно, чтобы люди
участвовали в этом осознанно.
Так же как структура компании меняется в соответствии с требованиями

изменений, так и ее культура должна эволюционировать, хотя хорошо известно, что
изменение культуры - процесс длительный и сопряженный с множеством проблем.
С этой точки зрения реакция на изменение (поддержка или сопротивление) со
стороны различных людей и групп внутри организации может быть управляемым
процессом.
Концепция культуры компании так же разнообразна и сложна, как и концепция
самого организационного изменения. Это касается взаимоотношений по вопросу общих
ценностей: работ, которые выполняет компания, ее продукции и услуг, ее символов и
ритуалов, ее внешнего вида и местоположения, принятой в ней практики управления
человеческими ресурсами.
Именно аспекты культуры компании определяют, вписываются или нет
отдельные личности в общую структуру, свойственна ли им высокая мотивация или
они испытывают неудовлетворенность своим положением.
В компаниях существует тенденция поглощения субкультур преобладающими
культурами, и именно напряженность конфликта между ними находит отражение в
реакциях на изменение.
И. Ансофф предложил, на наш взгляд, продуктивную классификацию
организационных культур, которая содержательно объясняет многие проблемы,
которые возникают из-за несоответствия стратегий и культур в корпорациях (см.
таблицу 10).
259
Таблица 10. Типы организационной культуры
Характеристики Внутренние характеристики

культуры
Стабильный Регулирующий Ожидающий Инициативный
Разрешение При появлении При появлении Хорошо Плохо

проблем проблем, метод проблем, структурирован- структурирован-
проб и ошибок диагностика ная организация, ное, творческое
направленная на
предсказание
Фокус власти Производство Производство, Маркетинг, Общее

маркетинг исследования и управление
разработки
Система Руководства по Контроль, Долгосрочное Стратегическое
менеджмента политике и бюджеты планирование и планирование,
процедурам бюджеты совместное
руководство,
планирование
способностей
Система Неформаль- Формальная, Потенциальное Глобальный
управленческой ные основана на будущее при будущий
информации прецеденты прошлой сохранении потенциал
деятельности окружения
Наблюдение Нет Нет Экстраполи- Анализ трендов,
за средой рованный прогноз построение
экономических,
технологических,
социальных и
демографических
сценариев
Технология Инженерное Анализ Оперативные «Что если...»,

управления искусство показателей, исследования, анализ
анализ компьютерный воздействий,
инвестирования анализ сделок множественные
капитала сценарии
Существует ряд культурных характеристик, которые способны подорвать

эффективность функционирования компании. Одной из таких организационных черт
является политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам
сопротивляться необходимым переменам. В культурах, где доминирует политика,
многие вопросы решаются на основе шумной поддержки или сопротивления со
стороны влиятельных должностных лиц, личного лоббирования ключевого
руководителя или коалиции между индивидами и отделами, лично заинтересованными
в определенном исходе. То, что полезно для компании, отходит на второй план после
260
личного интереса. Менеджеры, придерживающиеся такой культуры, боятся перемен, и

только кризис может заставить их что-то менять.
Должностные лица, которые не ценят менеджеров и сотрудников, проявляющих
инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и
попыток улучшить существующее положение. Уход от риска и треволнений становится
более важным для успешной карьеры, нежели предприимчивость и новаторский
подход.
В такой культуре предпочтение отдается менеджерам, которые разбираются в
структурах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях и формировании
культуры. Неслучайно в классификации И. Ансоффа такая культура названа
«стабильной».
Инициативный тип культуры

В быстро меняющейся рыночной ситуации для того, чтобы компания сумела
добиться долговременных превосходных результатов, ей необходимо вводить новые
стратегии. Это предполагает наличие культуры, помогающей ко�

Язык

Долгоруков А. М. Стратегическое искусство-Целеполагание в бизнесе

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Долгоруков А. М. Стратегическое искусство-Целеполагание в бизнесе

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ПАБЛИШИНГ КОНСАЛТИНГ

Эта книга о стратегическом искусстве в бизнесе. Особое внимание

Право тиражирования и распространения книги

ISBN 5-9677-0001-3 © ООО "1С-Паблишинг", 2004

1.2.Принципы стратегического искусства...................................................21

Пересмотр роли теории личных качеств лидера...................................29

Важнейшие личностные качества стратега............................................30

Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества..................33

Стиль управления и принятие решений.................................................36

3.2.Этапы становления альянсов.................................................................69

Некоторые важные признаки успешных альянсов:.................................71

3.3. Основные выводы.................................................................................76

Некоторые важные признаки успешных альянсов..................................76

4.2.Иерархия целей............................................................................................. ..79

Пример из практики консультирования................................ .......................85

Специалисте гранатой в руках................................................ .......................85

4.3. Требования к целям....................................................................... ...............89

Этические требования к целям.................................................................. ..90

Технические требования к целям.............................................................. ..90

Эффективность целей - базовый критерий стратегического

4.4.Стратегическое видение................................................. ...............................95

4.5.Миссия компании........................................................................ ....................96

4.6.Основные выводы.................................................................................. .........97

Диалектика долгосрочных и краткосрочных целей.....................................97

Тщательное планирование и готовность в любую минуту отказаться

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе.................................................98

Перечень предрассудков, бытующих среди теоретиков

5.2.Уровни стратегического управления....................................................... .....104

5.3.Общая идея стратегического управления.................................... ...............107

5.4.Виды стратегий в бизнесе......................................................... ...................114

Стратегия №1. Разбить замыслы........................................................... ...117

Стратегия №3. Разбить войска.................................................. ................131

Стратегия №4. Осаждать крепости....................................................... ....136

5.5. Основные выводы............................................................................ ...........139

Глава 6. Инструменты стратегического управления..................141

6.3.Анализ непосредственного окружения.............................................. ..........150

Рынок рабочей силы......................................................................... .........151

6.4. Анализ внутренней среды................................................................ ..........151

Слабые сигналы.......................................................... ..............................152

6.5. Карта стратегических групп................................................................. .......153

Алгоритм применения КСГ............................................ ............................154

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ.......155

6.6. Профиль основных конкурентов.......................................................... ......156

Алгоритм применения ПРОК............................................. ........................157

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять ПРОК .. 158

6.7. Мнемокарта............................................................................................ .....159

Простота и ясность................................................................................ ....159

Обозначения и подписи................................................... ..........................160

Общая техника составления.................................................. ...................160

Алгоритм составления мнемокарты.................................... .....................161

6.8.Системная карта.................................................................... .......................162

6.9.Дерево целей.................................................................. ..............................172

Алгоритм построения дерева целей............................................ ..............172

6.10. SWOT-анализ................................................................................ ............179

Алгоритм применения SWOT-анализа:................................................... ..180

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWOT-

6.11. Метод генерации идей «Мозговой штурм».............................................188

Правила и этапы проведения мозгового штурма:..................... ................190

6.12. Основные выводы..................................................... ...............................191

Минимальный круг задач, который должен быть решен в ходе

7.2. Система показателей деятельности компании......................... ................198

1.Инновационность (образовательный потенциал) компании (команды

2.Отношения с потребителями..................................................... .............200