Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
A.M. Долгоруков
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИСКУССТВО
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В БИЗНЕСЕ
РАЗРАБОТКА СТРАТАГЕМ
ВОПЛОЩЕНИЕ ЗАМЫСЛА В ЖИЗНЬ
Москва
«1С-Паблишинг»
2004
УДК 005 ББК
65.290-2 Д64
Долгоруков A.M.
Д64 Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка
стратагем, воплощение, - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367 с: ил.
ISBN 5-9677-0001-3
1.1.Исторический экскурс.............................................................................15
1.3.Основные выводы..................................................................................27
Глава 2. Лидерство..........................................................................29
2.1. Три источника эффективности лидера................................................29
2.2.Власть и управление..............................................................................47
2.3.Основные выводы...................................................................................56
Глава 3. Альянсы.............................................................................59
3.1.Сущность альянсов.................................................................................59
Каковы перспективы..............................................................................75
3
Содержание
Раздел II.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ - ПУТЬ МАСТЕРА...........78
Глава 4. Целеполагание................................................................. ..78
4.1.Стратегические цели - основа эффективных действий....................... .........78
4
Стратегия №2. Разбить союзы................................... ...............................126
6.2.Стэп-анализ................................................................................................. ..143
Покупатели................................................................................. ................150
Поставщики................................................................................. ...............150
Конкуренты..................................................................................... ............151
Логичность.............................................................................................. ....160
Предположения.................................................................................. ........160
5
Содержание
Раздел III.
ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЗАМЫСЛА
В ЖИЗНЬ..................................................................................192
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к
стратегической инициативе........................................................192
7.1. Введение в организационную диагностику..................... ..........................193
6
7.3. Способность персонала компании к стратегическим инициативам
Глава 8. Бизнес-команды..............................................................220
8.1. Что такое команда................................................................ ......................220
7
Содержание
9.2.Мотивация..................................................................................................... .273
компаний................................................................................... .................282
8
Центральное положение, принципиальное с точки зрения
стратегического управления......................................................... .............302
Стратег........................................................................... ............................324
Трансформация............................................................................... ...........325
Ресурсы...................................................................................................... .339
9
Содержание
СЛОВАРЬ..................................................................................346
БИБЛИОГРАФИЯ.....................................................................362
ю
ВВЕДЕНИЕ
Прошедшее десятилетие подтвердило справедливость мысли о том, что не так
уж трудно достичь единичного успеха в делах, гораздо труднее устойчиво
воспроизводить успех в долгосрочной перспективе. Мир бизнеса стремительно
меняется в настоящее время. Становится все труднее достигать успеха, опираясь на
тщательно продуманные и спланированные стратегии, «домашние заготовки» работают
все хуже. Актуальным становится умение руководителей работать в режиме реального
времени даже тогда, когда речь идет о стратегическом управлении. А это, в свою
очередь, требует высокого профессионального мастерства и незаурядных способностей
от самих стратегов, а также наличия эффективной команды. Стратегическое
управление приобретает все большее значение для российского бизнеса.
Целеполагание - основа успеха в любых стратегических инициативах.
Эффективные цели уже содержат в себе основные ресурсы, а значит, избавляют
высшее руководство от пустого занятия - поиска стратегических ресурсов. Негативные
последствия ошибок стратегического видения все более разрушительны для компаний.
В условиях, когда в сжатые сроки создаются новые продукты и услуги, меняются
финансовые потоки, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на
глазах исчезает то, что казалось незыблемым, цена расплаты за неверное видение и,
соответственно, за ошибочные цели, становится очень высокой для компании.
Искусству постановки целей в данной книге уделено достаточно внимания. Я
стремился показать, что независимо от области бизнеса, которой занимается лидер, он
должен осуществлять ряд базовых функций, определяющих его успех:
>ставить цели;
>принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей;
>планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим
задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в
организационные структуры;
>создавать и поддерживать коммуникацию;
>мотивировать людей, придавая смысл их деятельности;
>анализировать, интерпретировать и оценивать результаты;
>заботиться о своем духовном росте.
11
Введение
/S
Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют
отношение к эффективности лидерской позиции.
Выращивание команд является также важной темой данной работы. Причиной
столь пристального внимания к командной работе в бизнесе является возросшая
неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В
современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь
длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, для которой
способность к непрерывному изменению была бы доминирующим качеством.
Внутренняя среда компании является источником ее жизненной силы. Но она
может также быть и источником проблем. Поэтому я уделил достаточно внимания
таким важным с точки зрения стратегического управления концепциям, как:
>природа организационных иерархий;
>культура организации;
>стиль управления и принятие решений;
>способность коллектива к научению;
>реальная система духовного и материального поощрения. Стратегические
альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие борьбы
на международных рынках товаров и услуг, поэтому я уделил внимание этому вопросу
настолько, насколько позволял объем данной книги.
13
Введение
14
Раздел
I. ИСКУССТВО
СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
БОРЬБЫ
Глава 1.
Управление как стратегическое искусство
15
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
16
Глава 1. Управление как стратегическое искусство
функциональные группы;
>возникла управленческая пирамида - иерархия ответственности за исход
работ;
>стало возможным пооперационное разделение труда.
1
Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание. /Под ред. В.И. Данилова-Данил
ьяна. - Нижний Новгород: НКЦП, 1992.
17
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
18
Глава 1. Управление как стратегическое искусство
19
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
20
Глава 1. Управление как стратегическое искусство
3
1) Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. -СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000. 2) Конрад Н.И.. Синология. Репринт с изд. 1977
г. - М.: Ладомир, 1995. 3) Дао: гармония мира. - М.: ЗАО Издательство ЭКСМО-Пресс; Харьков:
Издательство Фолио, 1999. 4) Харро фон Зенгер. Стратагемы: о китайском искусстве жить и выживать.
М: Прогресс, 1995. 5) Святое Евангелие с толкованием блаженного Феофилакта, Архиепископа
Болгарского. М. Новая книга, Ковчег, 2001.
Приведенная литература ни в коем случае не претендует на полноту. Это лишь попытка указать
«следы», по которым можно начать свой путь.
21
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
4
Святое Евангелие с толкованием блаженного Феофилакта, Архиепископа Болгарского. М. Новая
книга, Ковчег, 2001.
22
Глава 1. Управление как стратегическое искусство
«Если вы хотите что-то уловить, вы должны встать раньше, чем звери, пойти
так, чтобы весь лес не проснулся от ваших шагов, сесть где-нибудь, чтобы быть
как можно более незаметным, и в себе совместить как бы парадоксальные
состояния: с одной стороны, такой живости духа, такого внимания, чтобы ничто
не могло избежать вашего взора или слуха, с другой - такой гибкости, чуткости,
чтобы все отзывалось в вас. Это парадоксально в том смысле, что это не
пассивность и не активность» .
5
Митрополит Сурожский Антоний. Беседа в Москве, 1971 г. 1-я публ.: Искусство кино. 1994, №5.
6
Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999.
7
Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. - СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000.
23
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
8
Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. М., 1986.
9
Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. М., 1986.
10
Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. - СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000.
24
Глава 1. Управление как стратегическое искусство
25
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
26
Глава 1. Управление как стратегическое искусство
Обобщения, которые изложены в этой главе - это всего лишь начало поисков,
которые завершаются только новым началом.
27
Глава 2.
Лидерство
29
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
30
Глава 2. Лидерство
31
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
3. Концептуальная гибкость.
При планировании и принятии решений руководитель:
1.определяет соответствующие альтернативы или многосторонние варианты, при
необходимости концептуально обосновывает свои решения;
2.собирает информацию самого различного характера и использует широкий
набор источников для создания полной информационной среды;
3.создает модели, формирует концепции, гипотезы или идеи на основе
полученной информации;
4.осведомлен о масштабах событий, тенденциях и причинно-следственных
соотношениях благодаря анализу разнородной информации;
5.представляет идеи ясно, легко и интересно, эффективно использует
невербальные средства коммуникации, так что другие люди понимают, что он
хочет сказать.
32
Глава 2. Лидерство
Иногда лидеры отстаивают свой путь, настаивают на своем решении, даже если
другие с ними не соглашаются и решение рождается в непростой обстановке. Бывают
ситуации, когда лидеры полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое
несогласие воспринимается ими как предательство, и они теряют контроль над
ситуацией.
Но ведь успешные руководители зависят от хороших последователей.
Стратегу достаточно трудно оценить свои собственные качества, чтобы быть
уверенным в своих стратегических начинаниях. Достаточно надежное средство оценить
свои личностные качества - присмотреться к своему ближайшему окружению. Как
правило, выдающиеся личности не боятся держать возле себя подчиненных с
выраженными личностными качествами. Диагностика состоит в том, чтобы
внимательно посмотреть на себя «в зеркало» - оценить качества своих ключевых
помощников.
Постепенно пришло осознание, что успешные лидеры используют «логику
событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход
свое влияние. Иногда они сами даже создают проблемные ситуации, на которые они
могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего
запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели,
а затем реагировали на это соответствующим образом.
Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и
привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые сотрудники с
энтузиазмом идентифицируют себя.
33
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
11
Подробнее об этом см. "Проблематизация теории лидерства Фидлера". Труды семинара СД-группы.
Fiedler F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York.McGraw-Hill Book Company, 1997.
34
Глава 2. Лидерство
1. Полноценная ситуация
«Мы принимаем
вызов»
2. «Спаситель отечества»
3. «Победителей не
судят»
4. «Из пушек по
воробьям»
35
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
36
Глава 2. Лидерство
Источник: Victor H. Vroom and Arthur A. Jago. The New Leadership: Managing Participation in
Organizations. Englewood Cliffs, N.J.. Prentice-Hall, 1988.
37
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
38
Глава 2. Лидерство
39
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
40
Глава 2. Лидерство
Начинать следует с левой части диаграммы, то есть с ответа на вопрос ТК: как
оценивается значение качества решения? Если оно имеет высокую значимость,
менеджер переходит к вопросу ТУ: как оценивается участие подчиненных в принятии
решения? Если оно имеет большое значение, осуществляется переход к вопросу ИЛ:
позволяет ли имеющаяся у менеджера информация принять высококачественное
решение? В случае положительного ответа менеджер переходит к вопросу ПР.
41
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
42
Глава 2. Лидерство
43
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
способностями.
5.Участвующие в процессе стороны готовы к осуществлению
коммуникации.
6.Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.
7.Реализация практики участия в управлении исключительно в области свободы
выбора рабочих заданий.
Если эти условия выполняются, менеджеры имеют возможность варьировать
формы участия в процессе принятия решений.
Опишем кратко некоторые из этих форм.
Группы свободного обсуждения. Как правило, деятельность такой группы
начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам
высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, во время
обсуждения потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и
оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы
не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием.
44
Глава 2. Лидерство
45
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
Преимущества Недостатки
46
Глава 2. Лидерство
47
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
48
Глава 2. Лидерство
49
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
50
Глава 2. Лидерство
|------------------------------------1
Попытки работы по этим критериям уже с первыми проектами инвестирования
показали «книжную наивность» некоторых из сформулированных требований.
Многие критерии были тут же забыты с молчаливого согласия исполнительных
директоров. Но один критерий не давал покоя всем - «контролируемость проекта».
Миф (усвоенный из западных книжек) о том, что контрольный пакет акций
позволяет контролировать ситуацию на самом деле, растаял как утренний туман.
Обсуждение на правлении показывало, что невозможно даже установить,
«правильно ли используют деньги или нет?» Документация, отчеты? «Все мы знаем
цену этим бумажкам». А ситуация в компаниях, куда уже отгружены деньги,
вызывает тревогу. Цитируем вице-президента компании: «... высший персонал этих
дочерних компаний либо откровенно ворует деньги, либо по-идиотски ими
распоряжается, а вмешаться в это практически невозможно». В чем тут дело?
Нам кажется, драматичность всей этой ситуации не в последнюю очередь
определяется тем, что руководство этой компании в свое время не задалось
вопросом: можно ли контролировать там, где они не имеют власти? Странная
задумка, если немного поразмышлять. Однако это довольно распространенное
явление в управлении российскими предприятиями.
Если руководство, принимая решение, не уверенно, что все произойдет так,
как намечалось, речь не может идти о контроле ситуации в прямом смысле слова,
так как ему придется пойти на дополнительные усилия по контролю над ситуацией.
Именно так и произошло в данном случае.
Но пойдем дальше. Анализ ситуаций, связанных с несколькими проектами,
проделанный членами правления материнской компании, формулировался
следующим образом:
«Решения там принимаются на основе конфиденциальной информации,
которая известна лишь немногим, а некоторая ее часть - только президенту
(и он ее остальным не сообщает), где уж тут совместная выработка
стратегии. Причем так же себя ведет весь персонал. Поскольку делать никто
толком ничего не умеет, ценность персонала в дочерней кампании в сильной
степени зависит от его информированности, и это ценится выше всякой
валюты...
Мнение о том, что контрольный пакет акций дает возможность реально
контролировать деятельность инвестиционного проекта, эфемерна... «Дикий
запад» - нет рутинных способов надежной фиксации результатов
деятельности, многое определяют люди, которые хорошо ориентируются в
ситуации, им приходится верить «на слово», ...но ничто сейчас не
«стимулирует» человека быть джентльменом».
51
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
52
Глава 2. Лидерство
53
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
54
Глава 2. Лидерство
влияние или защитить их личные интересы. Кто-то из сотрудников считает, что цели
оправдывают отнюдь не любые средства, другие используют политические приемы за
гранью этики. Неразборчивые в средствах сотрудники в своих попытках добиться по-
литической власти для достижения краткосрочных или долгосрочных выгод нередко
ставят свои личные цели выше интересов работодателей. Лидеру компании необходимо
учитывать эту особенность поведения людей и понимать механизмы, движущие их
поступками, так как политические воздействия могут негативно влиять на
эффективность деятельности компании.
В большинстве компаний сотрудники используют одни и те же политические
инструменты:
>формирование на основе общих интересов группы влияния;
>разнообразные альянсы между группами влияния;
>эксклюзивные услуги своим сторонникам;
>мистификация своей власти над высшими должностными лицами;
>удерживание информации и дозированная утечка в нужное время;
>аппаратные игры с целью прибрать к рукам чужие полномочия,
«валяющиеся на дороге»;
>участие в образовательных программах с целью усиления политического
влияния.
Д. Бредфорд14 и его коллеги утверждают, что, поскольку каждый из нас
преследует в основном личные интересы, поддерживая взаимовыгодный обмен и
сотрудничество, мы имеем возможность оказывать влияние на других людей. Бредфорд
предлагает следующие шаги для реализации этой возможности:
1.Рассматривайте противоположную сторону как потенциального союзника.
2.Определите цели, к которым вы стремитесь.
3.Идентифицируйте потребности, интересы и цели другой стороны.
4.Оцените свои ресурсы для того, чтобы найти нечто ценное для обмена.
5.Оцените текущие взаимоотношения с другой стороной.
6.Определите, что вы желали бы получить в обмен на свое предложение.
7.Осуществите реальный взаимовыгодный обмен.
14
Alien Я. Cohen and David L. Bradford. Influence without Authority, New York: John Wiley and Sons,
1990.
55
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
56
Глава 2. Лидерство
Власть стратега ассоциируется с действием. Это не только то, что можно иметь
или не иметь, но и то, что можно приобрести и от чего можно отказаться.
Три источника создают возможности для стратегических инициатив лидера:
>личностные качества;
>стиль управления;
>правильно понятая ситуация.
57
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
58
Глава 3.
Альянсы
59
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
60
Глава 3. Альянсы
61
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
62
Глава 3. Альянсы
63
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
64
Глава 3. Альянсы
65
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
66
Глава 3. Альянсы
67
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
68
Глава 3. Альянсы
69
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
70
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
3.Еще одна важная вещь, которую на начальном этапе непросто проверить. Мотивы
вступления в альянс изначально позитивны - обеспечить преимущество, а не
«замаскировать» трудности или слабые стороны какого-либо из участников. Иными
словами, альянс отвечает некоторым стратегическим целям партнеров, так что они
хотят заставить его работать на долгосрочные цели, в достижении которых альянс
играет ключевую роль.
4.Чтобы показать заинтересованность в альянсе и друг в друге партнеры, как
правило, инвестируют друг в друга (например, обмениваются пакетами акций или
вводят в советы директоров своих компаний представителей партнеров по альянсу).
5.Альянсу придается формальный статус с четкими обязанностями и процессами
принятия решений. Это касается не только лиц, которые, собственно, сформировали
альянс, но и тех, кто обеспечивает его функционирование и развитие.
Если признаки хороших перспектив, подобные выше перечисленным,
отсутствуют, у альянса могут быть проблемы просто от непонимания друг друга, а не
из-за «злодейски» задуманного и осуществленного коварства одного из партнеров.
Пример. В 1994 г. компания British Aerospace, владелец Rover, решила продать
ее стратегический пакет акций компании Hondo, которая владела 20% акций. Японский
партнер по альянсу оказался не готовым приобрести предлагаемый пакет акций и
англичане, не мудрствуя лукаво, продали его немецкой компании BMW. Японцы просто
не могли поверить, что англичане способны на столь низкое коварство. В свою очередь,
менеджеры British Aerospace были не в меньшей степени удивлены реакцией своих
партнеров по альянсу. На войне, как на войне, необходимо в первую очередь думать о
своих акционерах, а потом уже о партнерах по альянсу.
Столкнулись не столько интересы участников альянса, сколько различные
культуры выстраивания и сохранения отношений.
72
Глава 3. Альянсы
73
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
74
Глава 3. Альянсы
С порождением альянса может быть связана еще одна проблема. Это наделение
полномочиями менеджеров, которые непосредственно отвечают за успех проектов,
порожденных альянсом. Чей это человек? Кому он докладывает? И так далее.
Поскольку новые союзы часто порождают новые требования, работающие в них
менеджеры должны корректировать действия своих собственных компаний и
принимать решения, ориентированные на альянс.
В заключение необходимо отметить, что причинами коллизий, связанными с
функционированием альянсов, являются организации как некие системы, а не люди.
Каковы перспективы
1.Альянсы все больше и больше будут доминировать на глобальных рынках.
2.Конгломераты будут вчерашним днем в глобальном бизнесе.
3.Корпорации претерпят изменения в сторону большей внутриорганизационной
гибкости и большей оперативности переопределения своих границ.
4.Может быть, в конце десятилетия нового столетия станут возникать «галактики»,
состоящие из разнородных альянсов.
5.Восторжествует, наконец, марксистская идея о снижении роли государства.
6.Нации, которые не смогут наладить производство и поставку качественной
информации на глобальные рынки, не смогут участвовать в международном
разделении труда. Их правительства усилят риторику по поводу «информационной
безопасности» и обрекут свои народы на стояние в очереди за «бесплатным
информационным супом».
75
Раздел I. Искусство стратегической борьбы
76
Глава 3. Альянсы
77
Раздел II.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ - ПУТЬ МАСТЕРА
Глава 4.
Целеполагание
78
Глава 4. Целеполагание
79
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
80
Глава 4. Целеполагание
81
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
82
Глава 4. Целеполагание
Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. - М., 1986.
83
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
84
Глава 4. Целеполагание
85
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
86
Глава 4. Целеполагание
закон. В этой книге нет возможности обсуждать эту важную для понимания
феноменологии бизнеса в России тему.16
В западной практике бизнеса постепенно сложились «правила игры»
(некоторые из них стали законами, другие неписаными правилами), которые
достаточно редко нарушаются всеми заинтересованными сторонами, так как издержки
нарушителей, как правило, выше тех преимуществ, которые они надеются получить.
Как учил Бисмарк, «в глупой игре не выигрывает никто». Но даже в таких
благоприятных условиях правильнее думать о гармонизации целей групп влияния. Что
говорить о России, в которой пока накладнее следовать правилам, нежели их нарушать.
Отсутствие адекватного правового регулирования бизнеса, а так же традиций,
которые обеспечивали бы предсказуемое поведение сторон в двусмысленных в
правовом отношении ситуациях, делает особенно острой необходимость подумать об
интересах групп влияния и донести до них результаты этих раздумий. Иначе,
независимо от нравственных установок, представители этих групп будут сами искать
решения. Наше наблюдение практики показывает, что эти «думы» групп влияния часто
ведут к все большей рассогласованности целей этих групп, что иногда буквально
взрывает компанию изнутри.
Российская действительность особенно остро ставит вопрос об опасности
такого одномерного стратегического мышления, которое в своем стремлении
сосредоточиться на так называемой центральной организационной цели (как будто
бизнес - это монолитный блок) - или прибыль, или качество, или оригинальность
товара или услуги и т.п. - неожиданно погибает, достигнув этой цели. Подавляющее
число учебников по менеджменту уделяет много места так называемым
организационным целям. Но что имеется в виду? Осмысленно об организационных
целях можно говорить лишь в том случае, если какая-либо жизненно важная для
данного общества организация (подобно, скажем, МГУ им. М.В. Ломоносова для
России) имеет славную историю. Это ведет к тому, что общественное мнение хранит
как бы предание о целях этой организации. Создается ситуация, когда любые попытки
«групп влияния» переориентировать такую организацию от «всем известных» ее целей
к иным (например, производство суррогата знания вместо знания) достаточно долго не
приносит результата. Славная традиция «сопротивляется». И только длительное
насилие может привести к тому, что такая организация станет «обычной», то есть
16
Объяснение этого феномена можно найти в книге Н.И. Лапина: Пути России: социокультурные
трансформации. - М: Институт философии РАН, 2000.
87
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
88
Глава 4. Целеполагание
89
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
90
Глава 4. Целеполагание
91
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
92~
Глава 4. Целеполагание
93
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
94
Глава 4. Целеполагание
95
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
17
Речь идет о консультантах по управлению, входящих в группу Социального Дизайна
96
Глава 4. Целеполагание
97
Глава 5.
Виды стратегий в бизнесе
98
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
99
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
100
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
Здесь "предрассудок" - это то, что принимается именно как пред рассудок, то есть идея,
воспринятая до размышления, до рассуждения.
101
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
102
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
Естественно, тот, кто возьмется сделать попытку достичь такого рода целей,
должен будет проявлять колоссальные усилия и расходовать огромные ресурсы на
достижение целей без всякой гарантии достичь их.
Наоборот, цели, которые достаточно хорошо согласуются с тенденцией
ситуации, в рамках которой мы их формулируем, являются эффективными, то есть
аккумулируют средства и создают основу для оптимального их расходования.
103
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
10
Здесь я ввожу первичное, очень общее определение стратегии, далее оно будет развернуто через
метафору «карта местности», и только после этого я введу полное определение стратегии.
104
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
ресурсами.
> Стратегия бизнес-единиц. Корпорация представляет собой довольно
большую организацию, которая производит не один товар, а, как правило,
целую товарную линию (семейство товаров) и даже группы товаров,
которые принадлежат к разным рынкам. Поэтому возникает необходимость
разрабатывать стратегии для отдельного товара или семейства товаров.
Соответственно принципы принятия решений касаются отдельного товара
или семейства товаров. Руководитель бизнес-единицы отвечает за развитие
своего товара и может не брать на себя ответственность за развитие
корпорации в целом. Поэтому принципы, формулирующие стратегию на
уровне бизнес-единицы, могут относиться к таким аспектам бизнеса, как:
■S способы реагирования на изменения в отрасли или действия
конкурентов; V* политика в
отношении поставщиков;
S укрепление приверженности потребителей данному товару (услуге); S
политика в отношении исследований и разработок; S структура карьеры
персонала.
> Функциональная стратегия. Наконец, в отношении крупных корпораций
возможно говорить о функциональной стратегии. К примеру, управление
финансами является довольно сложной функцией бизнеса даже в компании,
которая производит однородную продукцию. Если же корпорация
производит различные товарные группы, каждая из которых имеет свою
схему финансирования и находится на разных этапах жизненного цикла,
финансирование всех этих деятельностей превращается в «отдельный»
нетривиальный бизнес с внутренними законами развития. Соответственно
105
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
106
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
время ti t2 t3 t4
«стратегии».
Цели определяются через анализ жизненных циклов метасистемы и субсистем.
Стратегии определяются исходя из целей и окружения. На рисунке 8 видно, что
из реального состояния, в котором в настоящее время находится компания, перейти к
намеченной цели («модель идеальной ситуации») можно разными путями. Путь (а)
подразумевает быстрые и радикальные изменения в компании, а затем постепенное
доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь (в) подразумевает лавирование:
нововведения в компании сменяются периодами закрепления полученных результатов,
107
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
108
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
109
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
Я принимаю точку зрения М. Портера о том, что такие «средства управления», как управление
качеством (TQM), сравнительный анализ эффективности бизнеса (benchmarking), реинжиниринг
(reengineering) и т.п. не могут быть названы «стратегией». Но я не могу согласиться с Портером, что
«экономия на издержках» или «дифференциация» являются «стратегиями». Это слишком общие приемы
ведения бизнеса, которые очень мало говорят о стратегии конкретной компании. Портер понимает это и
называет эти приемы «универсальными стратегиями», пытаясь осмыслить собственно стратегию
компании через некое сочетание «универсальных стратегий». Но как ответить на вопрос, что с чем
сочетается, а что - нет? Каковы основания сочетаемости? Чтобы избежать противоречия, я портеровские
«универсальные стратегии» называю «стратагемами» (приемами, уловками) в соответствии с традицией
военных, стратагемы являются частью стратегии наряду с принципами управления, и ввожу далее
понятие «вида стратегии», которое позволяет ввести эффективное понятие «стратегия компании». См.
также глоссарий.
110
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
22
Этот вопрос обсуждался в четвертой главе
111
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
112
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
113
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
23
Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999.
24
Источник: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального
дизайна./ Под ред. A.M. Долгорукова, 1996.
114
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
25
Porter M.E.. Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors. NY.: Fry Press,
1980.
115
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
>дифференцирование товара;
>эффект от масштаба.
116
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
Важно отметить, что выбор вида стратегии - дело нелегкое. Хотя китайский
полководец и указал нам уверенно, какая «война является наилучшей», однако остается
вопрос, для кого та или иная стратегия является наилучшей. Ведь чтобы исповедовать
стратегию «разбивать замыслы» или «разбивать союзы», необходимо как самому
стратегу обладать определенными качествами, так и его команда должна представлять
собой именно такой ресурс, который позволит реализовать данный вид стратегии. Одно
нам совершенно очевидно, если компания избирает один «спектр» видов стратегий,
другой неминуемо подавляется, хотя не исчезает вовсе. Самое высшее мастерство
стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них
являются «фирменным стилем» стратегического управления в его компании.
117
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
1) Долгоруков A.M.. Проблемы развития дистанционного образования в России. // - Вестник МГУ. Сер.
18. Социология и политология. - 1999. - № 1 . 2 ) Долгоруков A.M.. Развитие образования в условиях
информатизации общества." // - Вестник МГУ. Сер. 18. Социология и политология. - 1999. - № 4.
118
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
119
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
120
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
121
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
Появление новой отрасли открывает большие возможности для тех, кто готов
рисковать. Вновь появившиеся отрасли обычно характеризуются неподдающимися
оценке затратами и перспективами, плохо прогнозируемым объемом рынка,
отсутствием каналов распределения. Поэтому молодой рынок формируется сначала
самыми смелыми компаниями, и далеко не всегда это большие «киты». Большие
корпорации - это, как правило, лидеры второй волны, они приходят на рынок, когда
«все уже ясно», надо вложить большие деньги и захватить устойчиво растущий рынок.
Поэтому тому, кто не решится «разбить замыслы», то есть прийти буквально первым,
придется толкаться среди компаний второй волны. Здесь еще есть возможности, так как
правила игры не совсем понятны, а союзы пока не созданы или не окрепли и часто
распадаются. Но разбивать союзы - это уже другая стратегия.
Данный же вид стратегии, как правило, разрушительно действует не только на
соперников по бизнесу, но является угрозой для сложившихся властных отношений в
компании, вызывая, по сути, конфликт между сложившейся деятельностью,
направленной на получение прибыли в текущем периоде, и новыми задачами, которые
обещают прибыли в будущем.
Доминирующими стратагемами в данном случае являются:
> Определение вектора роста корпорации. Постоянное переопределение
вектора роста компании становится основной заботой стратегического
менеджмента. Выбор лежит в различных сочетаниях трех возможных точек
роста (рисунок 11). И. Ансофф, правда считает, что на современном этапе
необходимо принимать во внимание третье измерение: географический
фактор. Это так, однако, в качестве третьего измерения может оказаться
полезным любой другой фактор, например, демографический.
По моему мнению, трудность стратегического решения состоит не в выборе
количества измерений и точек роста или их сочетания. Этот выбор, безусловно, труден,
однако определение действительно нового рынка и действительно нового товара
122
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
является большей трудностью. Если речь идет о новизне товара и рынка для этой
конкретной компании, это не имеет отношения к данному виду стратегии. «Разбивать
замыслы» - означает создавать новые рынки и товары, а не выходить на существующие
рынки, новые лишь для собственной компании. Сам И. Ансофф говорит о
«прерывистом изменении» окружения, которое является «значительным отклонением»
от исторического вектора роста. «Классический пример прерывистого изменения
стратегии - компания Du Pont . В 1909 г. был изобретен динамит, что сделало основную
до того технологию производства пороха устаревшей... В Du Pont произошла крупная
переориентация стратегии, что ...превратило компанию в исследовательскую, в лидера
химической промышленности»27. Это как раз тот вид стратегии: изобретается динамит, и
все замыслы по совершенствованию существующей технологии рушатся в один миг.
Данный вид стратегии - это постоянный мониторинг изменений в окружении с
целью обнаружения «стратегических разрывов». Эти разрывы, как «черные дыры» во
вселенной, поглощают те компании, которые оказались не готовыми к стратегической
инициативе, и «вознаграждают» тех немногих, которые приняли вызов.
123
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
29
Сорос Дж. Алхимия финансов. М.: Инфра-М, 2001
124
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
10
Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна. /Под
ред. A.M. Долгорукова, 1996.
1
Дудченко B.C. Инновационные технологии: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство
"Союз", 1996.
125
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
126
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
127
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
128
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
129
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
32
Подробнее см. Долгоруков A.M. Курс лекций «Проектирование предприятий», М.,
2004
130
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
131
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
Возможные стратагемы:
>Дифференцирование товара или услуги. Со второй половины XX века
покупателя все реже устраивает стандартный товар или услуга. Людям хочется,
чтобы у них был некоторый выбор в отношении набора функций и эстетических
качеств товара (услуги). Поэтому производитель, который умудрится
предложить по сходной цене ряд таких преимуществ, выигрывает в глазах
потребителей. Это как бы увеличение ценности товара или услуги за те же
деньги. Здесь меньше места для творчества, нежели при дифференцировании
рынка (Стратегия №2), однако некоторые виды товаров и услуг позволяют
достичь заметного выигрыша.
>Эффект от масштаба. Если масштаб операций в данной отрасли играет
существенную роль в снижении затрат - это может стать существенным
«оружием» против нового оператора, вторгающегося в устоявшийся рынок.
Причем речь идет не только о масштабе собственно производства товара или
оказания услуги (как это обычно изложено в учебниках по экономике). Эффект
от масштаба может проявиться в любом звене цепочки затрат (или создания
стоимости), назовем типичные звенья:
S научные исследования и инженерные разработки
S закупка сырья и комплектующих
^ схемы финансирования
S производство и хранение
132
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
S реклама и продвижение
S послепродажное обслуживание.
3
Зенгер Фон X.. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. Знаменитые 36 стратагем за три
ъгсячелетия./ Пер. с нем. - М.: Издательская группа "Прогресс", "Культура", 1995.
133
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
134
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
135
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
136
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
Возможные стратагемы:
> Минимизация общих издержек. Минимизация издержек может проходить на
функциональном уровне, но это, как правило, может дать лишь 10-15%
сокращения издержек. Более перспективным является решение, которое
основано на замене устаревших процессов, порой изменяющих даже
характеристики товара или позволяющих снизить цену.
В последнем случае требуется анализ структуры затрат конкурентов и своих
собственных. Например, снижение цен для Вас будет означать увеличение продаж и,
как следствие, увеличение загрузки простаивающих мощностей (постоянные
издержки), а для конкурента увеличение продаж повлечет необходимость
дополнительной закупки оборудования, так как имеющееся и без этого уже полностью
загружено. В этом случае Вам, при прочих равных возможностях, стоит принять вызов.
Портер М. Конкуренция. М: Вильяме, 2000 35 Подробнее см. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация
деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000
137
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
138
Глава 5. Виды стратегий в бизнесе
139
Глава 6.
Инструменты стратегического управления
141
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
142
Глава 6. Инструменты стратегического управления
6.2. Стэп-анализ
«Поведение» внешней среды удобно изучать, если адекватно оценивать
воздействие на компанию, как минимум, четырех типов факторов:
>социальные (С);
>технологические (Т);
>экономические (Э);
>политические (П).
143
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
144
Глава 6. Инструменты стратегического управления
145
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
7.Кроме того:
•появились безработные;
146
Глава 6. Инструменты стратегического управления
Если ответить очень коротко, но правильно, надо, на мой взгляд, дать такой
ответ: «Россия - страна неграмотных менеджеров». Проблема состоит в том, что
многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так
как технический потенциал для осуществления технологических прорывов
преимущественно осуществляется за пределами отрасли, в которой функционируют эти
организации, и это непривычно для «отраслевого мышления» многих лидеров
производства.
Наиболее общие факторы, связанные с технологической средой:
>большая часть используемых в России технологий относится к устаревшим;
>сокращение производства промышленного оборудования и уменьшение доли
наиболее сложных его видов;
>интенсивная компьютеризация и развитие средств связи.
147
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
148
Глава 6. Инструменты стратегического управления
149
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
Покупатели
Изучение покупателей позволяет компании лучше уяснить то, какой продукт
или услуга в наибольшей мере будут приниматься покупателями: на какой объем
продаж может рассчитывать компания, в какой мере покупатели привержены продукту
именно данной компании, насколько можно расширить круг потенциальных
покупателей.
В таком анализе важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и
кто потребляет Вашу услугу или товар, когда эти функции не принадлежат одному и
тому же субъекту.
Поставщики
При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их
деятельность и потенциал, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые
обеспечивали бы компании выгодные позиции во взаимодействии с поставщиками.
В ином случае поставщики материалов и комплектующих изделий, если они
обладают большой конкурентной силой, могут поставить компанию в высокую
зависимость от себя.
150
Глава 6. Инструменты стратегического управления
Конкуренты
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами,
производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.
Компании, которые неожиданно могут выйти на рынок, а также те, которые производят
замещающий продукт, являются потенциально опасными для компании
производителями.
Анализ должен быть направлен на то, чтобы выявить слабые и сильные
стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию бизнеса. Компании
постоянно стоят перед выбором: либо конкурировать на рынке уже существующих
товаров, либо постоянно идти вперед, создавая все новые и новые товары и услуги.
151
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
Слабые сигналы
Важным свойством неопределенных условий, в которых действует компания,
является тот факт, что некоторые незначительные на общем фоне изменения во
внешнем и внутреннем окружении могут привести к последствиям практически
необратимым с точки зрения выживания компании, или, по крайней мере, на
нейтрализацию этих последствий потребуются большие затраты. В связи с этим
необходимо принимать меры вовремя, когда события не зашли слишком далеко. В этой
связи необходимо научиться различать слабые (но важные) сигналы об изменениях во
внешнем окружении от второстепенных, которые не могут оказать существенного
влияния на компанию.
Если компания позиционирует свои товары или услуги в одной конкретной
области, она должна внимательно отслеживать все важные изменения в этой отрасли, не
упуская из виду главное - жизненные циклы отрасли. Как всякая сложная система,
отрасль проходит через определенные состояния:
>зарождение (раннее развитие);
>рост (как правило, это относительно быстрый рост);
>начало зрелого периода; ^
152
Глава 6. Инструменты стратегического управления
>спад;
>перерождение или смерть.
Ниже перечислены вопросы, на которые, как правило, необходимо находить
ответы, чтобы всякий раз быть уверенным, что жизненная стадия отрасли определена
правильно.
1.Каков масштаб рынка?
2.Число и состав конкурентов?
3.Число и состав покупателей?
4.Легко ли войти на данный рынок или выйти из него?
5.Темпы технологических изменений.
36
См., также: М.Е. Porter. Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors. NY.:
Fry Press, 1980_______________________________________________________________________________
153
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
37
Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна. /Под
ред. A.M. Долгорукова. 1996.___________________________________________________________________
156
Глава 6. Инструменты стратегического управления
3.Еще раз подумать о своих намерениях: оставаться ли в своей группе (КСГ) или
«перекочевать» в другую, радикально изменив свое стратегическое положение.
4.Наметить желаемый профиль своей компании и выделить его другим цветом на
бланке ПРОК.
5.Принять решения по первоочередным мероприятиям, связанным с намеченным для
своей компании профилем. Одним из разумных мероприятий является
осуществление SWOT-анализа, позволяющего оценить свои слабые и сильные
стороны, связанные с намеченной стратегией, а так же возможности и угрозы,
которые встанут на этом пути.
158
Глава 6. Инструменты стратегического управления
6.7. Мнемокарта
Мнемокарта (карта памяти) - это содержание Ваших размышлений в
«индивидуальной упаковке», удобное для трансляции другим. Чтобы этого достичь,
необходимо не только много и интересно размышлять, но и суметь:
> выделить основные понятия;
^ установить категорийную иерархию, т.е. связи и отношения между
ключевыми понятиями;
^ изобрести визуальное отображение получившейся «системы»
размышлений.
Мнемокарта позволяет эффективно представлять («визуализировать»)
изучаемый материал. Поскольку в дальнейшем мы будем знакомиться с несколькими
другими средствами такого рода (например, системная карта), сформулируем здесь
общие правила, предъявляемые к такого рода интеллектуальным инструментам.
Разумеется, при решении практических задач может потребоваться выработать иные
правила (для себя и коллег).
Простота и ясность
Следует избегать слишком сложных мнемокарт (схем), несущих излишне много
информации, поскольку они не способствуют ясности и не помогают общению и
пониманию. Если мнемокарта получилась сложная и перегружена информацией, то
лучше построить несколько различных мнемокарт, представляющих конкретные
аспекты более широкой темы.
159
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
Как уже говорилось, мнемокарты используются для того, чтобы сделать более
ясными материалы, в которых изложено сложное для восприятия и запоминания
содержание. Поэтому они должны быть точными и аккуратными, но лишь в той мере, в
какой это облегчает понимание. Нет необходимости превращать их в произведения
искусства.
Логичность
Мнемокартам, как и любым наглядным схемам, должна быть присуща
логическая согласованность, проявляющаяся, в частности, в том, что сущности,
отношения, функции и т.д. должны быть представлены в мнемокарте на одном
логическом уровне (например, второстепенные понятия не должны смешиваться с
основными).
Обозначения и подписи
Мнемокарта без названия, точно отражающего ее сущность, сильно затрудняет
ее восприятие и понимание содержания, которое она отображает. Каждая мнемокарта
(любая схема) должна быть подписана максимально точным названием, отражающим
сущность отображаемого результата. Кроме того, внутри каждого фрагмента
мнемокарты должно быть дано краткое его описание.
Предположения
Если при построении мнемокарты (другой наглядной схемы) сделаны какие-то
предположения (допущения), они должны быть четко сформулированы и явно указаны
в пояснительном комментарии.
160
Глава 6. Инструменты стратегического управления
161
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
См., например, Checland P.B. Models Validation in Soft Systems Practice. Systems Research. 1995. Vol.
12. №1. P. 47-54.
162
Глава 6. Инструменты стратегического управления
163
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
второстепенны?
Если не знать, как ответить на эти и подобные вопросы, применение системных
понятий в диагностике будет детской забавой.
Как только удается провести осмысленную границу между всем, что мы
относим к системе, и всем тем, что мы к ней не относим, появляется возможность
говорить об окружении системы.
Сюда входит все, что располагается вне границ системы и влияет прямо или
косвенно на то, что делает система. Следовательно, влияние внешней среды может
быть весьма разнородным.
164
Глава 6. Инструменты стратегического управления
165
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
166
Глава 6. Инструменты стратегического управления
167
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
168
Глава 6. Инструменты стратегического управления
170
Глава 6. Инструменты стратегического управления
171
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
9
Исчерпывающее руководство по применению этого и других инструментов стратегического
управления можно найти в: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 3. Инструменты
стратегического развития организаций. /Под ред. A.M. Долгорукова, 2001._____________________________
172
Глава 6. Инструменты стратегического управления
образ цели. Затем уже можно обдумать, какие признаки являются важными
для будущего компании.
173
Раздел If. Стратегическое управление - путь мастера
174
Глава 6. Инструменты стратегического управления
176
Глава 6. Инструменты стратегического управления
177
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
178
Глава 6. Инструменты стратегического управления
7. Когда после нескольких итераций через все шесть шагов получено хорошо
продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных
подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется
пригодной для реализации новых стратегических целей, а это бывает редко).
6.10. SWOT-анализ
Выше мы занимались инструментами, которые позволяют определить
конкурентную ситуацию в отрасли. Далее необходимо оценить боле внимательно
слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые могут ее
ждать в будущем. Широко известным методом такой оценки является SWOT-анализ
(англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и
угрозы (threats).
Этот метод как бы сшивает пространство способностей компании и внешнего
пространства возможностей. В этом смысле компания выступает определенного вида
подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором
компания и осуществляет свои стратегические инициативы.
Методология использования этого инструмента предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого
установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
179
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
180
Глава 6. Инструменты стратегического управления
181
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
182
Глава 6. Инструменты стратегического управления
полностью заполненной матрицы образуется четыре поля: (I, II, III, IV).
На каждом из этих полей стратег должен рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении (то есть
для каждой возможной парной комбинации надо ответить на вопрос: какую
проблему надо решить, чтобы возможность стала реальностью, а угроза
нейтрализовалась или уменьшилась). Тщательная работа над п. 13 позволяет
классифицировать проблемы.
183
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
184
Глава 6. Инструменты стратегического управления
42
Томпсон А. А., мл., Стрикленд III А. Дж.. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. -
М: Инфра-М, 2000.____________________________*_______________________________
186
Глава 6. Инструменты стратегического управления
187
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
188
Глава 6. Инструменты стратегического управления
43
Рисунок 24. Динамика мозгового штурма
4
Источник: семинары по СД-методологии, 1994
189
Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера
>Нельзя принимать первую вершину (tl) как достижения, это всего лишь
«интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы,
качество идей в этот период, как правило, ухудшается.
> Мастерство фасилитатора (председательствующего) состоит в том, чтобы
провести группу дальше (через t2) ко второй вершине, где среди весьма
поверхностных и шутливых суждений могут быть отличные идеи.
190
Глава 6. Инструменты стратегического управления
191
Раздел III.
ВОПЛОЩЕНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЗАМЫСЛА
В ЖИЗНЬ
Глава 7.
Диагностика корпорации
на способность к стратегической
инициативе
192
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
193
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
194
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
2. Мнения людей о том, что происходит в компании. При этом «мнение» хоть
сколько-нибудь будет полезным для руководителя, если он сумеет:
а) посмотреть на эти мнения сквозь «призму» позиций и интересов людей,
которые высказали их;
196
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
198
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
199
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
2. Отношения с потребителями
Это вторая группа показателей, которые также важны для оценки проекта.
Местоположение данной группы указывает нам на то, что показатели данной группы не
способны указать нам будущее проекта. Степень проникновения в будущее зависит не
столько от «желаний клиента» (они, как правило, не проявлены и направлены в
прошлое). Когда специалисты по маркетингу повторяют, как заклинание: «клиент
всегда прав», они должны понимать относительность данного утверждения. Об
истинных потребностях «клиента», а точнее сказать - проявлениях этих потребностей
(ибо потребности вечны и неизменны: любить-ненавидеть; принадлежать-
самоутверждаться; властвовать-подчиняться и т.п.) часто знают специалисты, а не сам
клиент. Какой клиент сегодня «хочет» ездить на одноколесном автомобиле? Но,
специалисты знают - скоро такой автомобиль придет на смену четырехколесному. Те
потребности, которые лежат на поверхности, все о них знают (и потребители и
производители) - это «индикаторы настоящего», часто даже прошлого. Тем не менее,
граница между прошлым настоящим изменчива и неуловима. Поэтому каждый бизнес
должен удовлетворять насущные или иллюзорные потребности общества, чтобы
получить высокую социальную оценку.
200
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
201
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
45
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М:
Олимп-Бизнес, 2003________________________________________________________________________
202
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
203
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
4. Финансовые показатели
«Финансовые показатели - Р.Каплан и Д.Нортон совершенно правы -отражают
исторический аспект уже свершившихся событий». На протяжении многих десятилетий
критериями оценки любой деятельности были финансовые показатели. Однако, в конце
XX века многие авторы работ по экономике и управлению подвергли обоснованной
критике исключительное их использование, поскольку односторонне их использование
в краткосрочном аспекте приводило к ухудшающимся результатам деятельности
компаний в долгосрочном периоде. Финансовые показатели хорошо информируют нас о
качестве решений, принятых в прошлом, мало информативны в отношении настоящего
и практически ничего не говорят нам о будущем. Но почему так долго им придавали
преувеличенное значение? Дело в том, что их значение относительно легко вычислить,
и они действуют на впечатлительных людей своей «конкретностью».
Общие финансовые показатели:
>рентабельность инвестиций;
>добавленная стоимость.
Также к финансовым показателям относятся:
>рост доходов;
>снижение себестоимости и повышение производительности;
>оптимальное использование основных средств;
>снижение срока оборачиваемости оборотного капитала;
>сокращения рисков.
Показатели сокращения рисков могут включать увеличения числа источников
доходов, достаточность резервных фондов (для страховой компании), для
капиталоемких производств это может быть показатель достаточности денежного
потока для покрытия расходов на поддержание физических активов, а также на
совершенствование производства и разработку продуктов, либо процент отклонения
реальных результатов от планируемых.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.:
Олимп-Бизнес, 2003____________________
204
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
5. Культура персонала
Организационная культура - отражение культуры преобладающего в данной
организации этноса (совокупности норм, ценностей, отношение к традициям,
представление о правильном поведении в обществе). Однако, она имеет особенности,
кроющиеся в истории возникновения и развития самой компании, такие как
социальные и интеллектуальные ритуалы, которые закрепляются и развиваются в
самой компании, представления о приемлемых властных взаимоотношениях,
отношения к изменениям, навыки социального и трудового поведения, способности к
научению.
Положение этой группы показателей говорит о том, что их природа носит
двойственный характер. Они, с одной стороны, отражают прошлое (историю) компании
(команды), которая осуществляет бизнес (проект), с другой - будущее этого бизнеса
(проекта). Культура достаточно устойчивое явление. Ее не «купишь за деньги» так как
она складывается (выращивается) десятилетиями. В то же время, ее и не уничтожишь в
одночасье.
47
Нортон и Каплан предлагают интересную классификацию «показателей стратегических
финансовых направлений». См. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. М: Олимп-Бизнес, 2003, Глава 3,Таблица 3.1.
___________________________________________________________________________________________
205
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
206
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
207
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
208
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
209
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
210
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
211
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
инициативам;
>состояние организационной структуры.
Мы закончим данную главу кратким изложением этих двух аспектов.
212
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
213
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
214
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
215
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
216
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
217
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Финансовые показатели.
Финансовые показатели отражают исторический аспект уже свершившихся
событий. На протяжении многих десятилетий критериями оценки любой деятельности
были финансовые показатели. Однако в конце XX века многие авторы работ по
экономике и управлению подвергли обоснованной критике исключительное их
использование, поскольку односторонне их использование в краткосрочном аспекте
приводило к ухудшающимся результатам деятельности компаний в долгосрочном
периоде. Финансовые показатели хорошо информируют нас о качестве решений,
принятых в прошлом, мало информативны в отношении настоящего и практически
ничего не говорят нам о будущем.
Культура персонала.
Организационная культура - отражение культуры преобладающего в данной
организации этноса (совокупности норм, ценностей, отношение к традициям,
представление о правильном поведении в обществе). Однако она имеет особенности,
кроющиеся в истории возникновения и развития самой компании, такие как
социальные и интеллектуальные ритуалы, которые закрепляются и развиваются в
самой компании, представления о приемлемых властных взаимоотношениях,
отношения к изменениям, навыки социального и трудового поведения, способности к
научению.
Показатели социальной экологичности.
Показатели социальной экологичности отражают отношение к деятельности
компании элементов среды ее функционирования. Элементы внешней среды компнаии,
которые способны оказывать влияние на деятельность компании, включают органы
государственного и общественного контроля, а также микросреда компании (клиенты,
поставщики, конкуренты).
218
Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической
инициативе
220
Глава 8. Бизнес-команды
221
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
222
Глава 8. Бизнес-команды
223
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Для лидера компании команда является своего рода пробным шаром, при
помощи которого он получает возможность испытывать как будущую схему компании,
так и способности членов команды. Если команда добивается успеха, значит, и схема, и
люди доказали свою пригодность. Если команда не добивается успеха, то лидеру
становится ясно: либо данный проект оказался нежизнеспособным, либо не на высоте
были члены команды. В любом случае лидер приобретает бесценный опыт, избегая
потенциально дорогостоящей ошибки.
Чтобы провести соответствующие эксперименты и получить необходимый
опыт, лидеры все чаще поощряют создание команд в виде временных структур,
сознательно принося в жертву ясность организационной схемы. Естественно,
некоторые временные команды бросают вызов элементам существующей
организационной структуры. Проблемы, с этим связанные, мы рассмотрим ниже.
Сосуществование временных команд с несколько неопределенными полномочиями
наряду с традиционными структурами является эффективным способом, при помощи
которого организация меняется не по команде сверху, а органически и постоянно.
225
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Еще одна забота лежит на плечах лидера, он должен найти баланс между
поощрением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его
вклада в успех команды. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь
ценность для членов команды, восприниматься как заслуженное и побуждать
сотрудников к выполнению общих задач. Воздействие на результаты команды более
похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей группой. Если
руководству компании не удается совершить «переход» от группы к команде,
эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне
низкой.
Группа Команда
Имеет назначаемого сильного лидера Роль лидера переходит от одного члена к
другому
Индивидуальная подчиненность Индивидуальная и взаимная подчиненность
(каждый подчиняется каждому)
Цель — та же, что и у организации Специфическое видение или цель
Каждый член группы имеет собственный круг Совместные общение, принятие решений и
общения, принимает самостоятельные рабочие задания
решения, выполняет особые рабочие задания
Источник: Son R. Katzenbach and Douglas K. Smith, «The Discipline of Teams», Harvard Business
Review.
226
Глава 8. Бизнес-команды
227
Раздел N1. Воплощение стратегического замысла в жизнь
228
Глава 8. Бизнес-команды
230
Глава 8. Бизнес-команды
233
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не
существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку
любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить.
Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением
-введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей.
235
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
человека уязвима.
>Монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для
236
Глава 8. Бизнес-команды
237
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
238
Глава 8. Бизнес-команды
239
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
240
Глава 8. Бизнес-команды
241
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
242
Глава 8. Бизнес-команды
243
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Техника Рефлексии
Одна из самых трудных вещей на этой земле - естественное и эффективное
действие. Этому мастерству можно научиться, если долгие годы внимательно
присматриваться к своему собственному жизненному опыту.
Как анализировать свой опыт?
Приведу некий алгоритм, который применим для анализа практически любых
ситуаций, в которые человек попадает на работе и просто в жизни:
1.действие;
2.рефлексия;
3.новое действие;
4.рефлексия цикла (1-3).
Рефлексия - выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции,
анализа и осознания в случае затруднений в этой деятельности и отсутствия образцов
преодоления этих затруднений.
Собственно реализация этого алгоритма в рабочих условиях дает право
компании называть себя научающейся организацией.
Это именно то, что нужно - если что-то идет не так, как хотелось бы или
вообще никак не идет, самое время прекратить «биться головой в стену» и немного
подумать. В каком-то смысле, можно сказать, что рефлексия - это средство определения
своего вклада в возникшее затруднение.
244
Глава 8. Бизнес-команды
245
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
246
Глава 8. Бизнес-команды
247
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
Иногда целью является критика без всякой другой цели, естественно, что это
заведомо прерывает содержательную коммуникацию.
Какие приемы, осознанно или нет, использует критикующий, чтобы достичь
одной из перечисленных или иной цели?
Подробно расспрашивают о фактах, чтобы продемонстрировать лояльность (к
группе, лидеру), «утопить» вопрос в частностях, поддержать, «заманить в ловушку».
Задается вопрос, который вводит ложные скрытые предпосылки.
Пример. Вопрос: «Скажите, пожалуйста, каким способом Зенон отрицал
движение?»
Налицо ложная предпосылка - «Зенон отрицает движение».
Тогда как Зенон, говоря современным языком, занимался гносеологией,
пытаясь понять основания наших способностей познания.
Вопрос задается правильный, но предполагает недоступность ответа «здесь и
теперь».
Нельзя, разумеется, в каждом высказывании видеть осознанную попытку
прервать содержательное движение. Часто это просто отсутствие элементарных
навыков поддержки коммуникации в групповой дискуссии.
Необходимо помогать членам команды осваивать эти приемы. Самое простое
правило - почаще задавать им вопрос «Что Вы сейчас делаете?» и «Зачем Вы это
делаете?».
248
Глава 8. Бизнес-команды
249
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
250
Глава 9.
Культура организации как контекст развития
Культура - это природа
социального
251
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
50
Hofstede G.. Culture's Consequences, Sage Publications, 1980.
252
Глава 9. Культура организации как контекст развития
253
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
254
Глава 9. Культура организации как контекст развития
255
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
256
Глава 9. Культура организации как контекст развития
Жизненные ситуации,
меняющие
доминирование
------------------------------------►
<-----------------------------------------------------
Инноваторы
259
Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь
260
Глава 9. Культура организации как контекст развития