GESTION PROJET ACHATS

Delphi

3e mondial de l’équipementier dans l’automobile.

Avant ils travaillaient à 100% pour General Motors. Puis ils ont pris leur indépendance petit à
petit.
APV: Annual Purchasing Value
Delphi Diesel System Profile (worldwide): vente d’injection pour moteurs diesels
- Turnover: $9 Bn
- APV: $4.6 Bn (en général, la part achats c’est entre 40 et 60%)
Moteurs diesels avec une technologie Common rail : HDI, TDCI
Impliquer le fournisseur dans les évolutions technologiques et de l’augmentation des volumes
afin de les intéresser.

I°/ Rôle des achats dans les projets industriels

- Répondre à un besoin interne

- Les achats font partie intégrante d’une équipe projet.
- plateau projet : toutes les fonctions qui vont faire partie du projet (qualité, finance,
achats, R&D …)
- centre technique : être situé proche des centres de développement
- Savoir assurer la bonne exécution des jalons d’un projet
- On est une interface entre les clients internes et les fournisseurs

Clients internes :
- Innovation centers : vont nous demander des fournisseurs qui peuvent apporter des
choses nouvelles et établir un contrat de développement (de nous fournir des
prototypes, des brevets d’innovation..)
- Engineering change request : implications, nouveaux process
- Nouveaux programmes clients : satisfaire le client final
- Eng development
- Buyer commodities
- Sales department : achat / vente sans modifier le produit

Transformer ces demandes en outils achats

II°/ Environnement industriel automobile

Qualité :
- Politique du 0 défaut (0 ppm, pièce par million)
o 1 digit max en vie série : ne pas dépasser 9 pièces mauvaises pour 1 million
de produits

Capacité de production :
- Mis en place 1 an avant le démarrage série (investissements en amont)
- Volume de plus en plus volubile
- Montée en capacité très rapide
- Durée de vie des produits très courte : recherche de l’innovation (effet marketing)
comme sur l’écologie par exemple, ce qu’on appelle l’éco taxe
 - Investissement de plus en plus lourd : high tech (innovation, toujours aller de
l’avant et demande donc des investissements lourds)

Les exigences des clients sur les coûts :

- Les plus bas possibles dès le départ
o Mais il faut prendre en compte la concurrence sur le marché
- BCC (Best Cost Country) ou LCC intégrés dès le départ ou rapidement après
o BCC : c’est quand on prend en compte le coût global d’achat (avec la prise
en compte des contraintes comme par exemple le risque qu’un bateau coule
et donc prévoir des stocks importants etc.). Mais on ne va pas forcément
aller dans des LCC.
- L’innovation « gratuite »
- Ticket d’entrée : pots de vin afin d’être privilégié

Conséquences pour les achats :

- Participation active dans les phases de cotations clients (les achats peuvent
représenter entre 50% et 60% du prix de vente voire plus)
- Politique BCC ou LCC dès le départ
- Mise en place d’une stratégie permanente
- Business case de plus en plus difficile à atteindre dès le départ
o Business en développement souvent non profitable au moment de la
signature du contrat
- Suivre la stratégie industrielle
- Evaluation permanente

III°/ Problématique des achats

Chiffrage au plus juste avant décision finale

- Conception du produit non figée
- Ressources supplémentaires
- Mise en place d’une liste « go to » supplier
- Coefficient de sécurité de plus en plus faible

Stratégies BCC, LCC

- ouverture du panel dans un contexte de réduction du nombre de fournisseurs
- Recherche de l’information
- Principales régions concernées : Europe de l’Est, Inde, Chine…

Fidélisation de nos fournisseurs :

- Avantages : qualité, prix, productivité, volumes garantis, réactivité, exclusivité des
innovations, confidentialité, poids chez le fournisseur, open book (décomposition
des coûts du fournisseur)
- Contraintes : engagement sur des volumes du plus en plus difficiles a tenir, durée
de l’engagement (stratégie BCC comme par exemple, implantation d’une usine en
Roumanie donc recherche de fournisseurs la bas), poids important chez le
fournisseur et donc dépendance, implications des fournisseurs en amont dans des
projets qui ne sont pas figés (risque de remise en cause du contrat avec moins de
levier), pérennité de l’entreprise (sur 5, 8, 10 ans, attention aux PME ou tout
dépend du directeur)
Il y a plusieurs stratégies en fonction de ce que l’on a besoin

IV°/ Les phases d’un projet

Finish tasks before the milestone

Different ways of presenting the phases depending on the type of project or type of the
company

1. Have a project team: There are plenty of different roles (purchasing: supplier
development, purchasing project leader, purchasing buyer…)
2. Project Initiation: receive the demand from customers
3. Project Launch: reply to internal customers
4. Project plan review: agreement from internal customers, define the risks (planning,
resources needed..) and implement actions
5. Concept direction: define more precisely the bill of material (technologies used to
match customers requirements)
6. Concept approval: sourcing
7. Final approval: the design is fully approved
8. Production approval: we can assess if the quality is agreed by consumer requirements
9. Close out & transfert

V°/ Purchasing tasks

Rôle de l’acheteur projet :

- Construire un business case prévisionnel
- Construire les business case au démarrage officiel du projet (coûts d’achats et
budget d’investissement)
- Segmentation = risk management

VI°/ Buyer negotiation

VII°/ Outsourcing strategy

VIII°/ Cas pratique : segmentation, risk assessment