Chapter 12

Manajemen Sumber Daya Manusia

Key Points: - Sumber-sumber rekrutmen: pencarian dari dalam perusahaan

¤ Mengapa manajemen sumber daya manusia (MSDM) penting (internal search), iklan, referensi dari karyawan, agen pencari
kerja, sekolah/perguruan tinggi (school placement), jasa bantuan
¤ Proses MSDM:
(temporary help services), kontraktor independen dan penyewaan
- Terdiri dari 8 aktivitas:
jasa pekerja (employee leasing and independent contractors), dan
1. Human resource planning
iklan pada situs web.
2. Recruitment / Derecruitment
3. Selection ¤ Selection
4. Orientation - Definisi PROSES SELEKSI
5. Training - Tujuan SELEKSI
6. Performance Management - Matriks selection decision outcomes
7. Compensation and benefits - Definisi VALIDITY dan RELIABILITY
8. Career development - Jenis-jenis alat seleksi: Formulir aplikasi, tes tertulis, tes
- Output proses 1 – 3: Mendapatkan karyawan yang kompeten simulasi kerja, wawancara, penyelidikan latar belakang, tes
- Output proses 4 – 5: Karyawan yang telah beradaptasi dan fisik/jasmani/kesehatan.
kompeten, dengan kemampuan dan pengetahuan yang up to
¤ Orientation
date.
- Definisi ORIENTASI
- Output proses 6 – 8: Karyawan yang kompeten dan berkinerja
- Jenis orientasi (2):
tinggi, yang mampu mempertahankan kinerja baik yang
 work unit orientation
dimilikinya hingga jangka waktu yang panjang.
 organization orientation
- Proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal, i.e.
serikat pekerja + peraturan pemerintah dan perundang-
undangan.

¤ Human resource planning

- Definisi HUMAN RESOURCE PLANNING
- Langkah-langkah perencanaan (2):
1. Mengevaluasi SDM yang ada saat ini, i.e. melalui:
¤ Evaluasi persediaan SDM yang dimiliki perusahaan saat
ini.
¤ Job analysis; Job description; Job specification
2. Mengevaluasi kebutuhan SDM di masa y.a.d. dan membuat
program guna memenuhi kebutuhann tersebut.

¤ Recruitment / Derecruitment
- Definisi RECRUITMENT
- Definisi DERECRUITMENT
Chapter 12
Manajemen Sumber Daya Manusia
¤ Employee Training
- Untuk meningkatkan keahlian karyawan, yakni keahlian
TECHNICAL , INTERPERSONAL, dan PROBLEM SOLVING .
- Metode pelatihan:
 ON-THE-JOB TRAINING, e.g. rotasi pekerjaan, penugasan di
bawah pengawasan (understudy assignments)
 OF-THE-JOB TRAINING, e.g. kuliah dalam kelas, film dan video,
latihan simulasi, pelatihan pendahuluan (vestibule training)
¤ Employee Performance Management
- Apa itu EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM
- Metode-metode penilaian kinerja karyawan: Esai tertulis,
critical incidents, graphic rating scales, behaviorally anchored rating
scales (BARS), pembandingan dengan karyawan-karyawan lain
(multiperson comparisons), pembandingan dengan tujuan
(management by objectives), umpan balik dari orang-orang di
sekitar karyawan (360 degree feedback).
¤ Compensation and Benefits
- Faktor-faktor yang mempengaruhi level kompensasi dan
tunjangan: masa kerja dan kinerja karyawan, jenis pekerjaan
yang dilakukan, jenis bisnis yang digeluti perusahaan,
ada/tidaknya serikat pekerja, tingkat intensitas penggunaan
modal/tenaga kerja (padat karya atau padat modal), filosofi
yang dianut pihak manajemen, lokasi geografis perusahaan,
tingkat profitabilitas perusahaan, ukuran perusahaan.
¤ Career Development
- DAHULU: Perusahaan bertanggung jawab atas pengembangan
karir karyawan, dengan cara menyediakan informasi,
melakukan evaluasi dan pelatihan yang dibutuhkan karyawan
guna mewujudkan cita-cita karirnya.
- KINI: Karyawan itu sendiri yang bertanggung jawab atas
pengembangan karirnya, yakni dalam hal perencanaan karir,
penetapan tujuan karir, serta pendidikan & pelatihan.
- OPTIMUM CAREER CHOICE: Pilihan karir yang memberikan
kesesuaian antara apa yang kita inginkan dengan minat &
kemampuan yang kita miliki serta peluang pasar yang ada.
- GOOD CAREER CHOICE: Karir/kedudukan yang memberikan kita
peluang untuk berperforma dengan baik, mendorong kita
untuk memberikan komitmen terbaik, mendapat kepuasan
kerja tinggi, serta memberikan keseimbangan antara kehidupan
kerja dan kehidupan pribadi kita.
- GOOD CAREER MATCH: Kondisi di mana kita dapat
mengembangkan konsep diri positif, melakukan pekerjaan
yang kita anggap penting, dan menjalani hidup sesuai yang
kita inginkan.
¤ Isu-isu terkini dalam MSDM
- Keragaman tenaga kerja.
- Pelecehan seksual di tempat kerja.
- Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi (work-
life balance).
Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim

Key Points: 3. Pandangan interaksi 2. Adanya dominasi sebagian kecil

¤ Kelompok (interactionist view) orang (kelompok minoritas)
- Definisi KELOMPOK  Jenis konflik menurut dalam pembuatan keputusan
- Perbedaan KELOMPOK dengan TIM pandangan interactionist (2): 3. Adanya tekanan untuk
a. Konflik Fungsional menyesuaikan pendapat pribadi
- Perbedaan KELOMPOK FORMAL dengan
b.Konflik Disfungsional dengan pendapat kelompok.
KELOMPOK INFORMAL
 Perbedaan antara konflik 4. Tidak jelas siapa yang paling
- Contoh-contoh kelompok formal; fungsional dan konflik bertanggung jawab atas
Contoh-contoh kelompok informal disfungsional [kaitannya keputusan final.
- Tahapan-tahapan pembentukan dengan konflik tugas (task  Kapan pembuatan keputusan oleh
kelompok (5): conflict), konflik hubungan kelompok lebih efektif
1. Forming (relationship conflict), dan  Kapan pembuatan keputusan secara
2. Storming - Yang terjadi pada tiap konflik proses (process perorangan lebih efektif
3. Norming proses conflict)]  Dampak ukuran (size) kelompok
- Hasil akhir dari tiap proses
4. Performing  Dampak manajemen konflik terhadap efektivitas pembuatan
5. Adjourning terhadap perilaku kelompok keputusan
- Konsep-konsep dasar mengenai  Cara-cara untuk meredakan  Teknik-teknik untuk meningkatkan
(perilaku) kelompok: konflik (5): kreativitas pembuatan keputusan
 Peran (role) 1. Menghindari (avoiding) secara berkelompok (3): electronic
 Norma dan conformity 2. Mengakomodasi meetings, brainstorming, nominal
 Sistem status (accomodating) group technique (NGT).
 Ukuran kelompok 3. Memaksa (forcing) - Memahami perilaku kelompok
 Free-rider tendency 4. Berkompromi (compromising)  Unsur-unsur yang menentukan
 Kedekatan/kekompakan kelompok 5. Berkolaborasi (collaborating) kinerja/keberhasilan dan kepuasan
(group cohesiveness) - Pembuatan keputusan oleh kelompok kelompok:
 Matriks hubungan antara (group decision making)  Kondisi eksternal yang dialami
kekompakan kelompok dengan  Kelebihan: kelompok
produktivitas 1. Memberikan informasi yang lebih  Sumber daya yang dimiliki
 Manajemen konflik lengkap anggota kelompok
 Definisi KONFLIK 2. Memberikan lebih banyak  Struktur kelompok
 Pandangan tentang konflik (3): alternatif solusi  Proses yang berlangsung dalam
1. Pandangan tradisional 3. Meningkatkan tingkat kelompok
(traditional view) penerimaan terhadap solusi  Tingkat kompleksitas dan
2. Pandangan hubungan 4. Meningkatkan legitimasi interdependensi tugas yang
manusia (human relations view)  Kekurangan: dijalankan kelompok
1. Menyita waktu  Model perilaku kelompok
Chapter 15
Memahami Kelompok dan Tim
¤ Tim
- Definisi WORK TEAM
- Alasan membentuk tim:
 Untuk menciptakan esprit de corps
 Untuk meningkatkan fleksibilitas
 Untuk memungkinkan manajer
lebih berkonsentrasi pada
manajemen stratejik
 Untuk memanfaatkan keragaman
tenaga kerja yang ada
 Untuk meningkatkan kinerja
- Penggolongan jenis tim:
 Berdasarkan TUJUAN/MANFAAT: tim
pengembangan produk, tim
pemecahan masalah
 Berdasarkan STRUKTUR: tim yang
diawasi, tim swakelola (self-managed
team)
 Berdasarkan KEANGGOTAAN: tim
fungsional, tim lintas fungsional
 Berdasarkan DURASI: tim permanen,
tim temporer
- Karakteristik/ciri-ciri tim yang efektif:
 Memiliki TUJUAN YANG JELAS yang
dipahami oleh setiap anggota
kelompok.
 Anggota kelompok mempunyai
KEAHLIAN YANG RELEVAN bagi
pengerjaan tugas (i.e. keahlian
teknis) dan komunikasi dalam
kelompok (keahlian interpersonal).
 Adanya RASA SALING PERCAYA antara
anggota kelompok.
 Adanya KOMITMEN BERSAMA.
 Adanya KOMUNIKASI YANG BAIK antar
anggota kelompok.
 Anggota kelompok memiliki
KEAHLIAN BERNEGOSIASI guna
menghadapi perbedaan-perbedaan
yang ada.
 Adanya KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF.
 Adanya iklim/lingkungan yang
suportif berupa DUKUNGAN
INTERNAL & EKSTERNAL YANG MEMADAI.
- Bentuk-bentuk fungsi manajemen
(planning, organizing, leading,
controlling) yang dilaksanakan dalam
mengelola sebuah tim:
 Planning: Menetapkan tujuan tim
 Organizing: Membuat strukturisasi
dan pembagian wewenang dan
tugas yang jelas.
 Leading: Memperjelas peranan apa
yang dijalankan pimpinan;
Mengatasi perselisihan; Mengatur
proses komunikasi dalam tim.
 Controlling: Mengevaluasi kinerja
tim; Menentukan sistem
penghargaan (reward system) yang
akan digunakan.
Chapter 17
Memotivasi Karyawan
Key Points:
¤ Motivasi
- Definisi  3 unsur utama dalam
definisi motivasi: upaya (effort); tujuan
organisasi; kebutuhan.
- Proses motivasi: Kebutuhan yang
tidak/belum terpenuhi  Tekanan
(tension)  Dorongan (drive) 
Pencarian (search behavior) 
Terpenuhinya kebutuhan 
Berkurangnya tekanan (reduction of
tension)
¤ Teori-teori Motivasi
- Teori-teori awal (3):
 Maslow’s Hierarchy of Needs
Theory
 McGregor’s Theory X & Theory Y
 Herzberg’s Motivation-Hygiene
Theory
- Teori-teori kontemporer/masa kini (6):
 Three Needs Theory
 Goal-setting Theory
 Reinforcement Theory
 Designing motivating jobs
 Equity Theory
 Expectancy Theory
¤ Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
- Hierarki kebutuhan manusia (5):
1. Kebutuhan fisiologis (physiological
needs)
2. Kebutuhan keamanan (safety needs)
3. Kebutuhan sosial (social needs)
4. Kebutuhan harga diri (esteem needs)
5. Kebutuhan aktualisasi diri (self-
actualization needs)
- Untuk memenuhi kebutuhan
pada hierarki di level yang lebih
tinggi, kebutuhan pada hierarki yang
lebih rendah harus dipuaskan terlebih
dahulu.
- Motivasi untuk memenuhi
kebutuhan pada suatu level hierarki
akan berkurang ketika kebutuhan di
level tersebut telah terpenuhi.
Motivasi yang selanjutnya timbul
adalah motivasi untuk memuaskan
kebutuhan pada level selanjutnya.
- Kebutuhan fisiologis dan
keamanan  Kebutuhan tingkat
rendah (lower-order needs)
- Kebutuhan sosial, harga diri, dan
aktualisasi diri  Kebutuhan tingkat
tinggi (higher-order needs)
¤ Teori X dan Teori Y McGregor
- TEORI X: Karyawan diasumsikan
memiliki ambisi yang rendah, tidak
menyukai pekerjaan, ingin
menghindari tanggung jawab, dan
pekerjaannya perlu diawasi dari
dekat.
- TEORI Y: Karyawan diasumsikan
mampu mengarahkan dirinya sendiri,
mau menerima bahkan mencari-cari
tanggung jawab, dan memandang
pekerjaan sebagai aktivitas
alami/reguler.
- McGregor memandang asumsi Teori
Y sebagai asumsi yang paling sesuai
dengan kondisi nyata karyawan dan
seharusnya digunakan dalam proses
manajemen.
- Perilaku manajer dalam memotivasi
karyawan akan sesuai dengan asumsi
teori yang ia percaya.
¤ Teori Motivasi-Hygiene Herzberg
- Faktor INTRINSIK (MOTIVATOR): faktor-
faktor yang berkaitan dengan
kepuasan kerja (job satisfaction) &
motivasi. Contoh: prestasi,
pengakuan, tanggung jawab.
- Faktor EKSTRINSIK (FAKTOR HYGIENE):
faktor-faktor yang berkaitan dengan
ketidakpuasan kerja (job
dissatisfaction). Disebut ‘hygiene’
karena tidak menimbulkan motivasi
kerja. Contoh: kondisi kerja, gaji,
hubungan dengan atasan.
- Jika faktor intrinsik terpenuhi, maka
akan timbul kepuasan (satisfaction).
Jika tidak terpenuhi, akan timbul
kondisi tidak adanya kepuasan (no
satisfaction).
- Jika faktor ekstrinsik terpenuhi, akan
timbul kondisi tidak adanya
ketidakpuasan (no dissatisfaction). Jika
tidak terpenuhi, akan timbul kondisi
ketidakpuasan (dissatisfaction).
- Jadi, untuk memotivasi karyawan,
atasan sebaiknya memakai motivator
atau faktor intrinsik karyawan.
¤ Teori Tiga Kebutuhan
- Pencetus: David McClelland
- Kebutuhan yang menjadi motif utama
dalam bekerja (3):
1. need for achievement (nAch)
2. need for power (nPow)
3. need for affiliation (nAff)
Chapter 17
Memotivasi Karyawan
- Manajer yang memiliki nAch yang
tinggi belum tentu dapat menjadi
manajer yang baik karena ia hanya
mementingkan prestasi dirinya
sendiri. Manajer yang baik bersedia
membantu rekan/bawahan mencapai
tujuan mereka.
- Karakteristik manajer yang sukses:
Manajer yang memiliki nAff yang
rendah dan nPow yang tinggi.
¤ Teori Penetapan Tujuan
- Bahwa tujuan yang SPESIFIK akan
meningkatkan kinerja, dan bahwa
tujuan yang SULIT, bila diterima
karyawan, akan menghasilkan kinerja
yang lebih tinggi ketimbang tujuan
yang mudah.
- Faktor-faktor yang mempengaruhi
hubungan tujuan-kinerja:
 Umpan balik atas upaya pencapaian
tujuan
 Komitmen karyawan  Muncul
ketika:
 Tujuan dipublikasikan.
 Karyawan memiliki internal locus
of control.
 Tujuan disusun sendiri oleh
karyawan, bukan ditetapkan oleh
atasan.
 Self-efficacy: keyakinan seseorang
bahwa ia mampu melaksanakan
tugas yang diembankan padanya.
 Budaya yang berlaku di negara
itu.
¤ Reinforcement Theory
- Perilaku merupakan fungsi dari
konsekuensi (konsekuensi tertentu
menyebabkan perilaku tertentu).
- Perilaku tidak diarahkan oleh
kebutuhan, harapan, atau tujuan,
melainkan diarahkan oleh hal-hal
eksternal yang disebut reinforcer.
- REINFORCER: Konsekuensi-konsekuensi
langsung dari suatu perilaku yang
dapat meningkatkan kemungkinan
perilaku itu terulang lagi.
- Reinforcement Theory menurut B.F.
Skinner:
 Orang akan melakukan perilaku
yang diharapkan jika ia diberi
imbalan untuk itu.
 Imbalan tersebut sangat efektif jika
langsung diberikan setelah
dikerjakannya perilaku yang
diharapkan.
 Jika orang yang mengerjakan
perilaku yang diharapkan tidak
diberi imbalan atau malah diberi
hukuman, maka kemungkinan kecil
perilaku tersebut akan terulang.
¤ Pendekatan untuk mendesain pekerjaan
yang memotivasi
- Job Enlargement: Ekspansi pekerjaan
secara horisontal [=memperluas
cakupan pekerjaan (job scope)]
- Job Enrichment: Ekspansi pekerjaan
secara vertikal [=meningkatkan
tanggung jawab pekerjaan (job depth)]
- Job Characteristics Model
 Dimensi pekerjaan (5):
1. Skill variety
2. Task identity
3. Task significance
4. Autonomy
5. Feedback
 Outcome berupa motivasi kerja,
performa berkualitas, dan kepuasan
kerja yang lebih tinggi, serta tingkat
absensi dan turnover yang rendah
dapat dicapai dengan menciptakan
kondisi dimana karyawan belajar
memahami (pengetahuan tentang
hasil kerja diperoleh dari feedback)
bahwa dirinya (tanggung jawab
individu diperoleh otonomi kerja)
telah menghasilkan performa yang
baik atas tugas yang ia tekuni
(ketekunan sebagai buah dari
pemahaman atas arti pekerjaan
yang diperoleh dari skill variety, task
identity, dan/atau task significance).
 Hubungan antara dimensi
pekerjaan dan outcome dipengaruhi
oleh intensitas kebutuhan
bertumbuh (growth need) dari
karyawan itu sendiri.
 Cara-cara untuk mendisain
pekerjaan:
 Combine tasks  menekankan
pada skill variety dan task identity
 Form natural work units  task
identity dan task significance
 Establish client relationship 
skill variety dan feedback
 Load vertically  autonomy
 Open feedback channels 
feedback
Chapter 17
Memotivasi Karyawan

¤ Teori Keadilan (Equity Theory)
- Pencetus: J. Stacey Adams
- Karyawan akan membandingkan
rasio input-outcome pekerjaannya,
yaitu apa yang telah ia berikan
(berkaitan dengan pekerjaannya)
dengan outcome yang dihasilkan dari
pekerjaan tersebut.
- Jika rasio tersebut tidak sama dengan
rasio karyawan lainnya, maka
ketidakadilan telah terjadi dan
karyawan tersebut akan menilai
bahwa penghargaan yang ia dapatkan
masih kurang / berlebihan.
- Bentuk koreksi terhadap
ketidakadilan: peningkatan/
penurunan produktivitas,
peningkatan/penurunan kualitas
output, peningkatan absensi/pensiun
sukarela.
- Bentuk-bentuk REFEREN (= sumber
yang dijadikan dasar pembandingan
untuk menilai tingkat keadilan):
Orang lain; Sistem; Diri sendiri.
¤ Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
- Pencetus: Victor Vroom
- Seseorang akan memperlihatkan
perilaku tertentu atas dasar
pengharapan bahwa perilaku itu akan
diikuti oleh outcome tertentu dan atas
dasar seberapa menariknya outcome
tersebut bagi orang tersebut.
- Tiga hubungan utama dalam teori ini:
1. Effort-performance linkage
(Ekspektansi/pengharapan)
2. Performance-reward linkage - Memastikan bahwa persepsi atas
(Instrumentalitas) tujuan adalah bahwa tujuan dapat
3. Attractiveness of reward (Valensi) dicapai.
¤ Integrasi Teori-teori Kontemporer - Melakukan individualisasi imbalan.
- Mengaitkan imbalan dengan kinerja.
¤ Isu-isu terkini tentang motivasi:
- Memeriksa sistem untuk memastikan
- Memotivasi tenaga kerja yang
terciptanya keadilan.
beragam
- Jangan abaikan penggunaan uang.
 Jadwal kerja yang fleksibel
 Pengaruh perbedaan budaya
- Program PAY FOR PERFORMANCE: Skema
kompensasi dimana karyawan
dibayar atas dasar ukuran-ukuran
kinerja tertentu.
- OPEN-BOOK MANAGEMENT: Pendekatan
motivasional dimana karyawan diberi
kesempatan untuk membaca laporan
keuangan perusahaan. Karena
karyawan merasa diperlakukan
sebagai partner bisnis, ia akan
termotivasi untuk membuat
keputusan yang lebih baik dan
memahami implikasi dari
tindakannya terhadap laba bersih
perusahaan.
- Memotivasi: Profesional; Karyawan
temporer; Karyawan bergaji
minimum dan berketerampilan
terbatas.
¤ Saran-saran untuk memotivasi
karyawan:
- Mengakui perbedaan antarindividu.
- Mencocokkan individu dengan
pekerjaan.
- Menggunakan tujuan.
Chapter 17
Kepemimpinan
Key Points:
¤ Perbedaan MANAJER dengan PEMIMPIN
¤ Definisi KEPEMIMPINAN
¤ Teori-teori awal tentang kepemimpinan:
- Trait Theories  A leader is born.
- Behavioral Theories  A leader can
be made.
 Penelitian University of Iowa
1. Democratic style
2. Autocratic style
3. Laissez-faire style
 Penelitian Ohio State University
1. Consideration Dimensi perilaku
2. Initiating structure pemimpin
 Penelitian University of Michigan
1. Employee oriented
2. Production oriented
 Managerial Grid
1. Concern for people (skala 1–9)
2. Concern for production (skala 1–9)
 (1,1): Impoverished mgt
 (1,9): Country club mgt
 (5,5): Middle-of-the-road mgt
 (9,1): Task management
 (9,9): Team management
¤ Teori-teori kontinjensi tentang
kepemimpinan:
- Model Kontinjensi Fiedler
- Situational Leadership Theory
- Leader Participation Model
- Path-Goal Theory
¤ Model Kontinjensi Fiedler
- Faktor situasional utama yang
menentukan efektivitas pemimpin (3):
1. Hubungan atasan-bawahan
(baik/buruk)
2. Strukturisasi tugas (sangat
terstruktur/kurang terstruktur)
3. Kekuasaan yang dimiliki pemimpin
(besar/kecil)
- Gaya kepemimpinan TASK ORIENTED:
efektif pada kondisi FAVORABLE dan
UNFAVORABLE.
- Gaya kepemimpinan RELATIONSHIP
ORIENTED: efektif pada kondisi
MODERAT
¤ Leader Participation Model
¤ Situational Leadership Theory
- Dikembangkan oleh Paul Hersey dan
Ken Blanchard.
- Fokus: kesiapan bawahan (follower
readiness)
- READINESS: sejauh mana seseorang
memiliki kemampuan dan
kemauan/kesediaan untuk
menyelesaikan suatu tugas.
- Dimensi kepemimpinan (2):
1. Task-related behavior
2. Relationship-related behavior
- Gaya kepemimpinan:
 TELLING: high task – low relationship
 SELLING: high task – high
relationship
¤ Path-Goal Theory
 PARTICIPATING: low task – high
relationship
 DELEGATING: low task – low
relationship
- Gaya kepemimpinan yang efektif:
1. Telling: Jika bawahan tidak mampu
dan tidak bersedia mengerjakan
tugas (follower readiness = R1).
2. Selling: Jika bawahan tidak mampu
tapi bersedia mengerjakan tugas
(follower readiness = R2).
3. Participating: Jika bawahan
memiliki kemampuan untuk
mengerjakan tugas tapi tidak
bersedia melakukannya (follower
readiness = R3).
4. Delegating: Jika bawahan mampu
dan bersedia mengerjakan tugas
(follower readiness = R4).
- Dikembangkan oleh Victor Vroom
dan Phillip Yetton.
- Merupakan model yang normatif
karena model ini memberikan pilihan
norma yang harus diikuti pemimpin
dalam menentukan bentuk dan
intensitas partisipasi dalam
pembuatan keputusan.
- Gaya kepemimpinan menurut leader
participation model:
 Decide
 Consult individually
 Consult group
 Facilitate
 Delegate
- Dikembangkan oleh Robert House.
- Tugas pemimpin adalah membantu
bawahan mencapai tujuan mereka
dan memberikan pengarahan atau
dukungan yang diperlukan guna
memastikan bahwa tujuan bawahan
sejalan dengan tujuan kelompok atau
organisasi.
Chapter 17
Kepemimpinan
- Perilaku kepemimpinan:
 Directive leader
 Supportive leader
 Participative leader
 Achievement-oriented leader
- Variabel kontinjensi/situasional yang
mempengaruhi hubungan perilaku
pemimpin dengan outcome
kepemimpinan:
 Faktor kontinjensi LINGKUNGAN:
struktur tugas, sistem otoritas
formal, kelompok kerja
 Faktor kontinjensi BAWAHAN: locus of
control, pengalaman, perceived ability
¤ Teori-teori kontemporer tentang
kepemimpinan:
- Kepemimpinan transformasional-
transaksional
- Kepemimpinan karismatik-visioner
- Kepemimpinan tim (team leadership)
¤ Kepemimpinan Transformasional-
Transaksional
- Pemimpin TRANSAKSIONAL : memimpin
atau memotivasi bawahan menuju
pencapaian tujuan dengan
memperjelas peranan dan tugas yang
perlu dilakukan bawahan.
- Pemimpin TRANSFORMASIONAL:
memimpin dengan memanfaatkan
karismanya dalam memberikan
inspirasi kepada bawahan untuk
menyelaraskan kepentingan pribadi
dengan tujuan organisasi dan melihat
masalah lama dengan sudut pandang
baru.
¤ Kepemimpinan Karismatik-Visioner  KREDIBILITAS: Derajat kejujuran,
- Karakteristik pemimpin karismatik: kompetensi, dan kemampuan untuk
 memiliki visi. memberikan inspirasi yang dimiliki
 mampu mengartikulasikan visi seseorang
yang dimilikinya.  KEPERCAYAAN (trust): Keyakinan
 memperlihatkan perilaku yang di pada integritas, karakter dan
luar kewajaran/kebiasaan. kemampuan yang dimiliki seorang
- Karakteristik pemimpin visioner: pemimpin.
 memiliki kemapuan untuk  Dimensi trust: Integritas,
menjelaskan visi yang dimilikinya kompetensi, konsistensi,
kepada orang lain kesetiaan, keterbukaan
 memiliki kemampuan untuk - Kepemimpinan melalui
menyatakan visi tidak hanya secara pemberdayaan
verbal namun juga melalui - Isu gender dalam kepemimpinan
perbuatan. - Perbedaan gaya kepemimpinan pada
 memiliki kemampuan untuk budaya yang berbeda.
menerapkan visi yang dimilikinya - Isu mengenai tidak diperlukannya
pada konteks kepemimpinan yang kepemimpinan
berbeda.  Variabel-variabel yang dapat
¤ Kepemimpinan Tim menyebabkan kepemimpinan tidak
- Peranan pimpinan tim:
diperlukan: variabel individu,
1. Penghubung dengan pihak luar pekerjaan, dan organisasi.
(liaison with external constituencies).
2. Pereda masalah (troubleshooter)
3. Pengelola konflik (conflict manager)
4. Pelatih (coach)
¤ Isu-isu terkini tentang kepemimpinan
- Pemimpin dan Kekuasaan
 Sumber kekuasaan (5):
1. Legitimate
2. Coercive
3. Reward
4. Expert
5. Referent
- Membina kredibilitas dan
kepercayaan
Chapter 18
Dasar-dasar Pengendalian
Key Points:
¤ Kontrol
- Definisi kontrol/pengendalian
- Pendekatan-pendekatan untuk
mendesain sistem pengendalian:
 market control
 bureaucratic control
 clan control
- Mengapa pengendalian perlu
dilakukan:
 Pengendalian menjadi penghubung
antara fungsi manajemen yang satu
dengan fungsi manajemen yang
lain.
 Untuk mengetahui apakah tujuan
organisasi telah tercapai. Jika tidak
tercapai, manajer dapat mengetahui
apa penyebabnya.
 Dengan pengendalian yang efektif,
manajer dapat mendelegasikan
wewenang kepada bawahan dan
lebih memberdayakan bawahan.
¤ Proses Pengendalian
1. MEASURING: mengukur kinerja aktual
Yang diukur: produktivitas, efisiensi,
tingkat absensi atau turnover.
2. COMPARING: membandingkan kinerja
aktual dengan standar kinerja.
3. TAKING MANAGERIAL ACTION:
 do nothing
 correct actual performance:
 immediate corrective action
 basic corrective action
 revise the standard
¤ Jenis-jenis pengendalian - Posisi dan level pada hierarki
- feedforward control  bersifat organisasi:
preventif/antisipatif; sebelum aktivitas  Tinggi: pengendalian melalui
dilakukan penggunaan banyak kriteria.
- concurrent control  pada saat  Rendah: pengendalian melalui
aktivitas dilakukan, e.g. pengawasan kriteria yang lebih sedikit dan
langsung mudah diukur.
- feedback control  setelah aktivitas - Derajat desentralisasi:
berakhir, e.g. laporan keuangan.  Sangat terdesentralisasi:
¤ Karakteristik sistem pengendalian yang pengendalian dengan
efektif: meningkatkan jumlah dan cakupan
- Akurat
pengendalian.
- Tepat waktu
 Sangat tersentralisasi: kurangi
- Ekonomis
jumlah pengendalian.
- Fleksibel
- Budaya organisasi:
- Mudah dipahami
 Terbuka dan suportif: pengendalian
- Masuk akal
informal dan pengendalian oleh
- Strategis
masing-masing pribadi.
- Fokus pada hal-hal eksepsional
 Mengancam (threatening):
- Menggunakan lebih dari satu kriteria
pengendalian formal oleh pihak
- Memberikan masukan mengenai
luar.
tindakan-tindakan korektif yang - Seberapa penting suatu aktivitas:
sesuai untuk dilakukan.  Sangat penting: pengendalian yang
detil dan komprehensif.
¤ Faktor-faktor kontinjensi dalam
 Sangat tidak penting: pengendalian
pengendalian:
yang longgar dan informal.
- Ukuran organisasi:
 Kecil: pengendalian informal dan
personal, dapat dilakukan melalui
management by walking around.
 Besar: pengendalian formal,
impersonal, menggunakan banyak
peraturan & regulasi.
Chapter 20
Mengendalikan Kinerja Organisasi
Key Points:
¤ Definisi KINERJA
¤ Definisi KINERJA ORGANISASI
¤ Mengapa pengukuran kinerja organisasi
penting untuk dilakukan
- Better asset management  agar aset
yang dimiliki/akan dimiliki dapat
menghasilkan nilai optimal bagi
organisasi.
- Untuk meningkatkan kemampuan
dalam menyediakan produk/jasa
dengan nilai terbaik bagi konsumen.
- Untuk menjaga/meraih reputasi baik
bagi organisasi.
- Untuk meningkatkan pemahaman
dan penggunaan karyawan mengenai
pengetahuan organisasi (organizational
knowledge).
 ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE:
pengetahuan yang tercipta melalui
interaksi sosial dan kegiatan saling
membagi informasi, yang
membantu anggota organisasi
mengambil tindakan yang sesuai
demi pencapaian tujua organisasi.
¤ Ukuran-ukuran kinerja organisasi
- Produktivitas organisasi, i.e. output
produksi dibagi dengan input.
- Efektivitas organisasi, i.e. mengukur
kesesuaian tujuan organisasi dan
seberapa baik organisasi tersebut
mencapai tujuannya.
- Peringkat industri
¤ Alat-alat untuk memonitor dan
mengukur kinerja organisasi
- Financial control
 Alat ukur tradisional, e.g. rasio-
rasio keuangan standar.
 Alat ukur keuangan lainnya, e.g.
Economic Value Added (EVA) dan
Market Value Added.
 EVA  menghitung nilai tambah
yang dihasilkan korporat dan
divisi dengan cara mengurangi
laba operasi setelah pajak dengan
total biaya modal tahunan.
 MVA  menghitung nilai tambah
perusahaan dengan
membandingkan penilaian pasar
atas nilai perusahaan (nilai saham
yang beredar + total hutang
perusahaan) dengan biaya modal
yang dikeluarkan.
- Information control
 Sistem Informasi Manajemen
- Pendekatan Balanced Scorecard 
mengukur kinerja dengan melihat 4
hal yang memberikan kontribusi
terhadap kinerja perusahaan, yaitu:
 keuangan
 konsumen/pelanggan
 proses internal
 SDM/inovasi/growth asset
- BENCHMARKING: Mencari praktek
manajemen terbaik dari perusahaan
kompetitor/nonkompetitor untuk
digunakan sebagai acuan untuk
meraih kinerja superior.
¤ Peranan manajer membantu organisai
meraih kinerja tinggi:
- Mendesain performance management
system yang dapat mengidentifikasi
pengukuran kinerja yang sesuai dan
menyelesaikan masalah-masalah
dalam pengukuran kinerja.
- Membantu karyawan merealisasikan
ide yang mereka miliki menjadi
kenyataan.
- Membantu anggota organisasi
membuat keputusan yang tepat
selama masa perubahan.
¤ Masalah-masalah yang umumnya
timbul dalam pengukuran dan
pelaporan masalah:
- Terlalu banyak detil.
- Pengukuran terlalu
kompleks/rumit.
- Laporan yang isinya
bertentangan.
- Tidak adanya hubungan antara
data kinerja dan tujuan.
- Sumber data yang tidak relevan.
- Kegagalan untuk membuat
pengukuran kinerja yang sesuai
(failure to customize).
- Penggunaan grafik dan tabel yang
membingungkan.