Вы находитесь на странице: 1из 78

UNIVERZITET CRNE GORE

EKONOMSKI FAKULTET PODGORICA

Aleksandar Nešović

KORIŠĆENJE LJUDSKOG POTENCIJALA KAO ODLUČUJUĆE KONKURENTSKE


PREDNOSTI U CRNOGORSKIM PREDUZEĆIMA
MAGISTARSKI RAD

Podgorica, 2007 godine


1
PODACI I INFORMACIJE O MAGISTRANTU

Ime i prezime: Aleksandar Nešović


Datum i mjesto rođenja: 3.8.1972 Novi Sad; Srbija
Naziv završenog osnovnog studijskog programa i godina diplomiranja: Ekonomski fakultet;
smjer menadžment; novembar 2000 god.

INFORMACIJE O MAGISTARSKOM RADU


Ekonomski fakultet Podgorica
Magistarske studije ekonomije
Smjer : Menadžment biznisa
Naslov rada: Korišćenje ljudskog potencijala kao odlučujuće konkurentske prednosti u
crnogorskim preduzećima

OCJENA I ODBRANA MAGISTARSKOG RADA

Datum prijave magistarskog rada: 26.10.2006.


Datum sjednice Vijeća univerzitetske jedinice na kojoj je prihvaćena tema:
Komisija za ocjenu teme:
1)______________________
2)______________________
3)______________________
Mentor: Prof. dr Žarko Božović
Komisija za ocjenu rada:
1)______________________
2)______________________
3)______________________
Komisija za odbranu rada:
1)______________________
2)______________________
3)______________________
Datum odbrane:
Datum promocije:

2
SADRŽAJ

1 PREDGOVOR 5
1.1 Problematika istraživanja 5

1.2 Abstrakt rada 11

1.2.1 Summary (english language) 12

2 ZNANJE KAO RESURS BUDUĆNOSTI 13

2.1 Uloga i značaj znanja 13

2.2 Nosioci znanja 16

2.3 Proces upravljanja znanjem 16

2.4 Lanac znanja 18

2.5 Važnost upravljanja znanjem 20

2.6 Intelektualni kapital 21

2.7 Upravljanje i intelektualni kapital 24

2.8 Organizacija koja uči 25

3 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U CRNOJ GORI 27

3.1 Upravljanje ljudskim resursima u privatnim preduzećima 27

3.2 Problematika upravljanja ljudskim potencijalom (istraživanje i rezultati 27


istraživanja)
3.2.1 Odnos prema kadrovima u preduzeću „A“ 27

3.2.2 Odnos prema kadrovima u preduzeću „B“ 31

3.2.3 Odnos prema kadrovima u preduzeću „C“ 33

4 OSNOVNE PRETPOSTAVKE KVALITETNE PROFESIONALNE SELEKCIJE 37

4.1 Važnost profesionalne selekcije 37

4.2 Individualne razlike 38

4.3 Sposobnosti 39

4.4 Kreativnost 42

4.5 Osobine ličnosti 44

4.6 Važnost osobina ličnosti za radnu uspješnost 45

3
4.7 Kompetencije 46

4.8 Kriterijumi radne uspješnosti 46

4.9 Selekcija kadra 50

5 MOTIVACIJA KADRA KAO FUNDAMENTALNA KOMPONENTA UPRAVLJANJA 54


LJUDSKIM POTENCIJALOM
5.1 Savremene strategije motivacije 54

5.2 Materijalne strategije motivacije 60

5.2.1 Materijalni benefiti ulaganja u ljudski potencijal 61

5.3 Nematerijalne strategije motivacije 63

5.3.1 Nematerijalni benefiti ulaganja u ljudski potencijal 66

6 REINŽINJERING FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM 67

6.1 Implikacije reinžinjeringa funkcije ljudskog potencijala 69

6.2 Promjene i uloga stručnjaka unutar funkcije ljudskih potencijala 71

6.3 Reinžinjering i organizacija koja uči 73

7 ZAKLJUČAK 75

8 LITERATURA 77

4
1. Predgovor

1.1 Problematika istraživanja

Kraj XX vijeka karakteriše napuštanje tradicionalnih ekonomskih načela i postepeni prelazak na


potpuno drugačiji vid poslovanja preduzeća. Korijeni ove promjene sežu u, sada već davnu,
1983 godinu, koja se povezuje sa nastankom Interneta kao pokušaja komercijalizacije tadašnje
mreže pod imenom ARPANET, koju je za svoje potrebe kreiralo Ministarstvo odbrane
Sjedinjenih Američkih Država. Nastankom Interneta dolazi do komercijalizacije računarske
tehnologije i rađanja PC-a, (personal computera), bez kojeg danas ne bi mogli zamisliti gotovo
nijedan vid poslovanja. Ovi trendovi će dovesti do neslućenog razvoja u budućnosti, te Internet
danas predstavlja globalno komunikaciono sredstvo u svijetu sa ogromnim brojem korisnika koji
se, iz godine u godinu, neprestano povećava geometrijskom progresijom.
Razvojem Interneta, kao svjetske mreže, dolazi do lakše komunikacije među ljudima, zatim do
lakšeg prenosa znanja i mnogih drugih sličnih promjena koje danas obuhvatamo pod jedan opšti
pojam a to je GLOBALIZACIJA. Uticaj globalizacije na ekonomske trendove se može najbolje
objasniti nastankom tzv. Informatičke ekonomije koja ne poznaje granice ni kulturne razlike.
Informatička ekonomija, kao novi trend, predstavlja potpuno napuštanje tradicionalnih načela
stare ekonomske škole, prema kojima su materijalni resursi glavni pokretač rasta i razvoja
preduzeća i privrede u cjelini. Nova, informatička ekonomija, akcenat stavlja na takozvanu
„Beztežinsku ekonomiju“ gdje se u prvi plan postavljaju usluge i znanje kao imperativ. Imovinu
jedne kompanije ne predstavljaju više samo materijalna, odnosno osnovna i obrtna sredstva,
već i onaj drugi – nevidljivi dio koji se sastoji od znanja, inteligencije, licencnih prava ili drugačije
rečeno prava po pitanju brenda i intelektualnog kapitala kao vrijednosti, koji se danas svrstava
pod kategoriju takozvane „nematerijalne aktive“.
Znanje i informacije postaju glavni resursi u novoj ekonomiji, te u strategiji svakog preduzeća
koje je orjentisano na budućnost mora da postoji plan o optimalnom korišćenju ljudskih resursa
kroz adekvatno tretiranje zaposlenih unutar organizacije. To u načelu znači omogućiti
zaposlenim da njihovo znanje dođe do izražaja kroz konstantno unapređivanje i iznošenje
idejnih rješenja, koje će prezentirati menadžmentu i kasnije za uspjeh i realizaciju tih ideja biti
adekvatno nagrađeni. Neki se preduzetnici i dan danas pitaju – Zašto da ulažem u znanje?.
Odgovor na ovo pitanje je veoma jednostavan upravo zbog toga što su iskustvo i znanje
nedjeljivi činioci ličnosti i ukoliko zaposleni napusti preduzeće ono ostaje bez tog veoma
značajnog potencijala koji će kasnije konkurencija znati veoma dobro iskoristiti. Sa druge strane,
znanje se dijeljenjem odnosno prenošenjem konstantno uvećava kao resurs što nije slučaj sa
npr. materijalnim resursima.

5
Kako se, zapravo, definiše intelektualni kapital?
Intelektualni kapital je znanje zaposlenih, koje oni pretvaraju u vrijednosti na tržištu. Na tržištu
mogu postojati vrlo pametni ljudi, no ukoliko ne uspiju, oni ili njihova kompanija, to znanje
prodati na tržištu - onda se njihovo znanje ne može nazvati intelektualnim kapitalom. Oni su
tada eventualno samo potencijal.
Intelektualni kapital je presudan faktor u državi, kako u Crnoj Gori, tako i u svijetu. Više ne
postoji ni jedan proizvod koji na tržište dolazi samo zahvaljujuci sposobnosti proizvodnje.
Proizvodnja je, naime, u strukturi cijene proizvoda ili usluga vrlo malo bitna. Bitnije su sve one
nematerijalne radnje - bitna je sposobnost zaposlenih da osmisli proizvod, da ga učini
zanimljivim kupcu te ga prezentira na prihvatljiv način. Uočićemo da u jednom paru patika
"Nike", cijena proizvodnje učestvuje u ukupnim troškovima jedva 25 posto. Materijal iznosi 15
posto, a daljnjih 10 posto su troškovi transporta i pakovanje. Otprilike 65 posto odlazi na
nematerijalne faktore, marketing, dizajn, reklame.1 Najznačajniji resurs nove ekonomije je
znanje. A kako i ne bi bilo, kad je dokazano da je ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine
udvostručeno do 1950. godine. Od tada se celokupno ljudsko znanje udvostručava svakih pet do
osam godina. Ovaj fascinantan podatak, osim što sam po sebi predstavlja zanimljivost, ima
neslućene implikacije na naš svakodnevni život, privatni i poslovni. Na privatnom planu ova
"eksplozija" znanja ima za posledicu da zemlje i pojedinci kojima su novoosvojena znanja na
raspolaganju stiču velike potencijale za konstantno povećanje životnog standarda, kvaliteta
života i bogatstva uopšte. Na poslovni život pojedinca, organizacije, države i svijeta posmatrano
u celini, ove ogromne, ubrzane i svakodnevne promjene utiču na način koji će u svakom
pogledu značajno izmijeniti dosadašnji način života. Već sada je teško predvideti koja znanja i
vještine će biti potrebne i tražene za narednih deset godina. U većini profesija znanje se duplira
svakih nekoliko godina, što znači da znanje svakog od nas treba da se duplira svake dvije do tri
godine, samo da bi držali korak sa promjenama. Oni koji to ne budu činili nesumnjivo će
zaostajati! Osnova je, dakle, čovjek kao jedinka za sebe, ali i kao dio grupe, sa svojim znanjem,
sposobnostima, osobinama, osećanjima, stavovima, motivacijom... Kada će on u organizaciji
pružiti maksimum?
Odgovor je sasvim jednostavan: kada ga postavimo na mjesto gde će se njegove sposobnosti
najviše istaći, gde će njegove osobine i znanje odgovarati zadacima koje izvršava, gde će on biti
zadovoljan poslom koji radi i gde će mu biti omogućeno da se dalje razvija i uči.
Intelektualni, odnosno ljudski potencijal je do sada veoma slabo tretiran kao kategorija koja
može unaprijediti poslovanje preduzeća u budućnosti iz prostog razloga što većina preduzeća u
Crnoj Gori nema čak ni menadžment već još uvijek preduzetnici u potpunosti rukovode
preduzećem.

1
Wikipedia (internet enciklopedija)

6
U mnogim preduzećima, činjenica je da, postoji odjeljenje za ljudske resurse, ali je njegova
funkcija marginalizovana i svedena na evidencionu funkciju ukupnog broja zaposlenih, platne
liste, praćenje prisutnosti na radnom mjestu, pravne forme kod prijema i otpusta zaposlenih u
radni odnos i iz radnog odnosa i sl.
Izlaskom iz tzv. sive ekonomije i privatizacijom preduzeća u Crnoj Gori pojavljuje se i problem
viška radne snage koji se veoma loše tretira u prvom redu otpuštanjem zaposlenih što praktično
rezultira strahom zaposlenih ljudi da će odjednom ostati bez posla ukoliko ne prihvate sve
zahtjeve novih vlasnika koji ni sami nemaju dovoljno znanje za upravljanje reorganizacijom
preduzeća, jer kao što navode dvojica holandskih profesora:” Ukoliko se vaša kompanija našla
u fazi reorganizacije, smanjenja broja zaposlenih, reinženjeringa i smanjenja troškova,
upravljanje znanjem će vam ponuditi potpuno novu, bogatu perspektivu. Perspektivu koja ne
stvara strah, već koristi prednosti konkurentskog tršišta i značajno utiče na promenljive zahteve
kupaca i elemente koji su nam još uvek nedovoljno poznati".2 Riječ je naravno o Rene Tisenu i
Frank Lekan Depreu, inače u Evropi poznati/priznati eksperti na teme ekonomije znanja, značaja
talenta, kreativnosti, inovativnosti, preduzetništva koji su nedavno objavili interesantnu knjigu -
Intelektualni kapital koja je predstavljena u Adižesovom institutu u Novom Sadu .
Možemo zaključiti da bez obzira na činjenicu da su svi resursi važni za odvijanje poslovnih
procesa, najznačajniji resurs jesu ljudski potencijali, odnosno znanje koje oni posjeduju. Kada se
to znanje izmjeri odnosno kvantifikuje, onda se ono pojavljuje kao kategorija pod imenom
“intelektualni kapital”. Ovo je bitno navesti zbog toga što se dešava da mnogi miješaju pojam
upravljanja znanjem i intelektualnog kapitala. Intelektualni kapital predstavlja pokušaj
dodjeljivanja finansijske vrijednosti organizacionom znanju (ličnom i kodificiranom). Iako se
kalkulacija vrijednosti intelektualnog kapitala povezuje sa upravljanjem znanjem, fokus je ipak
na finansijskim, a ne upravljačkim kategorijama.
Ljudskim resursima se daje sve veće značenje i oni će u budućnosti biti odlučujuća konkurentska
snaga. To se može uočiti i u promjenama u terminologiji: termin radnici i radna snaga
zamjenjuju se terminima saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijal. Zamjena termina
nije formalnog karaktera, već ona proizlazi iz shvaćanja važnosti čovjeka i njegovog potencijala
kao nosioca poslovnog uspjeha i razvoja.
"Ljudski kapital je koncept koji ističe izuzetno značenje znanja, obrazovanja i sposobnosti
kadrova (radne snage) za organizacionii razvoj. Određeni potencijali se unapređuju
obrazovanjem i inoviranjem znanja koje treba dalje razvijati, usavršavati i promovisati, kako bi
se potencijali pretvorili u kapital, odnosno stvarnu svjesnu i svrsishodnu aktivnost u procesu
proizvodnje i drugih djelatnosti. To je ona snaga koja u sve ostale prirodne i tehničke resurse
utiskuje njihovu životnost, a u proizvode i usluge njihovu upotrebnu vrijednost – sposobnost da

2
Rene Tisen, Frank Depreu“Intelektualni kapital“ Adižes institut u Novom Sadu 2007.

7
se njihovim korišćenjem zadovolje neke ljudske potrebe"3, kaže profesor Vidoje Vulić u svojoj
knjizi “Menadžment ljudskog potencijala”
Čovjek, radnik nije resurs sam po sebi. Resurs predstavljaju njegovi potencijali. Upravljanje u
području ljudskih potencijala znači svjesno i voljno usmjeravanje aktivnosti na postizavanje
ciljeva koji se odnose na razvoj i uspješnu upotrebu ljudskih potencijala i odnosa u svim sferama
ljudskog djelovanja u društvu, razvoj ličnosti i kvaliteta življenja ljudi. Ono obuhvaća planiranje,
organizovanje, (ruko)vođenje i nadziranje, odnosno kontrolisanje procesa i rezultata upravljanja
aktivnostima. U suštini procesa upravljanja je odlučivanje kao slobodno i svjesno opredjeljivanje
za neko od rješenja koja se odnose na predmet odlučivanja. Ljudski potencijali podložni su
razvoju i poboljšanju. Mogu biti razvijeni do različitih stepena kvaliteta. Zbog toga obrazovanje
kadrova u cilju razvoja ljudskih potencijala predstavlja jednu od temeljnih komponenti
unapređenja kvaliteta proizvoda, procesa i sistema upravljanja, a time i razvoja svake
organizacije. Kroz tekst što slijedi biće predstavljena svrha, ciljevi i polazna hipoteza istraživanja.

Poslovni subjekti, koji se u današnje vrijeme susrijeću na tržištu, nalaze se u okruženju izuzetno
jake konkurencije i razvijenih distribucionih kanala, a roba i usluga je više nego što je to
potrebno. Da bi se opstalo u tom okruženju nije dovoljno biti prosječan nego treba težiti samom
vrhu i poslovnoj izvrsnosti. Naravno potrebno je “znati” kako opstati u takvom okruženju, kako
pripremati planove i na temelju njih donositi prave odluke. Proces donošenja strateških i ostalih
poslovnih planova ne završava se izradom plana. Danas planovi trebaju biti adaptabilni i
fleksibilni jer će se suočavati s promjenjivom dinamikom poslovnog okruženja, promjenljivim
trendovima tržišta i stalnom promjenom konkurentnog okruženja. Okruženje tog novog
poslovnog svijeta nameće potrebu za različitim interpretacijama informacija. One su
neophodne da bi se mogao dešifrovati svijet višestrukih pogleda na nesigurnu i nepredvidljivu
budućnost. Poslovno okruženje karakteristično po brzim i radikalnim promjenama daje naglasak
na kontinualni model poslovne informacije s ciljem isporuke nove, održive i konkurentne
vrijednosti za kupca. Radikalne promjene u poslovnom okruženju traže novu koncepciju
upravljanja kadrovima u odnosu na dosadašnju praksu. Tako se nametnula potreba za
korištenjem takvih upravljačkih alata i tehnologija koje omogućuju sveobuhvatno, brzo i
efikasno korištenje svih dostupnih podataka odnosno informacija i znanja koje posjeduju
zaposleni, unutar i izvan poslovnih sistema važnih za uspješno upravljanje preduzećem. Na
primjer, potreba za informacijama jednog industrijskog preduzeća javlja se radi potrebe izrade
tačne analize pojedinih tržišnih segmenata, posmatranja ponašanja kupaca i dobavljača, lakšeg
pregovaranja s kupcima i dobavljačima, odabira ključnih kupaca i dobavljača, proizvoda

3
Vidoje Vulić „Menadžment ljudskog potencijala“ Rijeka; Sveučilište u Rijeci ; Opatija : Fakultet za turistički i
hotelski menadžment, 2004.

8
supstituta, i naravno postojeće konkurencije. Dalje potrebno je uočiti glavne probleme i uzroke
njihove pojave, da bi se pravovremeno i što uspješnije mogle otkloniti neželjene posljedice.
Jedan od savremenih sistema koji pruža mogućnost sveobuhvatnog razvoja preduzeća i
kvalitetnog korišćenja svih vrsta poslovnih informacija jeste koncept adekvatnog korišćenja i
oplemenjivanja svih vidova znanja koje posjeduju kadrovi odnosno ljudi zaposleni u organizaciji.
Upravljanje znanjem i poslovnim informacijama, odnosno upravljanje ljudskim kapitalom,
omogućava njihovo adekvatno i pravovremeno iskorištenje i pretvaranje u realni proizvod sa
kojim preduzeće nastupa na tržište. Cilj ovog rada je da se pokaže privrednim subjektima u
Crnoj Gori kako mogu da unaprijede svoje poslovanje korišćenjem postojećeg ljudskog
potencijala unutar organizacije, koji je sada, u najboljem slučaju tretiran kao marginalna
resursna kategorija ili je u najgorem slučaju bio potpuno zapostavljen.
Upravljanje znanjem i korišćenje savremenih metoda upravljanja ljudskim potencijalom, od
strane svih poslovnih subjekata danas je neophodno za sticanje konkurentske prednosti i
opstanak na tržištu. Ovakav pristup će, u skorijoj budućnosti, morati prihvatiti sva Crnogorska
privatna preduzeća jer izlazak na tržište, u ambijentu sve više rastuće konkurencije u zemlji i
okruženju, više ne dozvoljava kampanjski i ad-hoc način rješavanja poslovnih problema. Široko
prihvaćanje koncepta ulaganja u znanje i razvoj ljudskog potencijala od strane privatnih
poslovnih subjekata sigurno je jedan od puteva koji može približiti Crnu Goru krugu uspješnih i
prosperitetnih zemalja. Prethodno navedenim, želi se naglasiti da se danas u crnogorskoj
privredi kao i u državnoj upravi, dovoljno ne iskorištava postojeće znanje pohranjeno u
preduzećima tj u njihovim kadrovima, odnosno u poslovanju firme se ne koristi sav njen
intelektualni kapital što je jedan od uzroka sporog razvoja i neadekvatnog priključivanja
razvijenom poslovnom svijetu.
Upravo “pametno” iskorištavanje sopstvenog intelektualnog kapitala daje šansu preduzećima i,
ukupno, Crnoj Gori da u što kraćem vremenu, ako ne dostigne, barem se približi razvijenim
državama i uspješno uključi u globalnu tržišnu utakmicu, s naglaskom na ono okruženje kojem
prirodno teži, u okviru Europske unije.
Cilj rada je početno teoretski definisati predmet istraživanja, kako ga proučava i definiše
literatura iz ekonomske nauke. Dakle, najprije će se dati jedan opšti prikaz o znanju, što je
znanje, navesti vrste znanja, najčešću podjelu, zatim navesti nosioce znanja i što znači upravljati
znanjem te važnost upravljanja znanjem kao odlučujućeg faktora uspješnosti. Primjenom, na
Zapadu već prihvaćenog, koncepta upravljanja znanjem se dolazi do pokazatelja i trendova,
čime se omogućava lakše rješavanje upravljačkih problema. Nakon toga rad se usmjerava na
konkrentnu tehnologiju odnosno alate koji podržavaju upravljanje znanjem i njegovo
najoptimalnije korišćenje u cilju unapređenja poslovanja i sticanja bolje konkurentske pozicije
na tržištu. Sljedeća namjena ovog rada je da da prikaz trenutnog stanja iskorišćenosti ljudskog
potencijala u Crnoj Gori I da pokaže važnost koncepta upravljanja ljudskim kapitalom, odnosno
znanjem, na poslovanje privrednog subjekta u cjelini. Međutim, glavna orjentacija rada će biti

9
istraživanje koje treba da pomogne implementaciji koncepta kvantifikovanja znanja i njegovog
kasnijeg optimalnog korišćenja kao intelektualnog kapitala u cilju uspješnijeg poslovanja u
današnjem poslovnom okruženju. Tokom ostvarivanja cilja istraživanja koristiće se razne
empirijske metode među kojima su posebno značajne:
- komparativni metod
- analitički metod
- sistemski metod
- anketna metoda
- statistička metoda
- indeksno-korelaciona metoda
Prikupljeni podaci bit će obrađeni i prikazani tabelarnim i grafičkim prikazima. Izvori podataka
su: knjige, naučni radovi, članci u časopisima i Internet.

10
1.2 Apstrakt rada

Krajem XX veka dolazi do afirmacije i razvoja informatčke tehnologije, a time i do transformacije


industrijske u informatičku, odnosno »novu ekonomiju«. Ona mijenja i ljude i prilike. Dolazi do
jačanja uloge i značaja nematerijalnih faktora, tako da preduzetništvo i informacija zasnovana
na znanju postaju najznačajniji reursi.
Internet postaje osnova »nove ekonomije«. On menja način na koji ljudi posluju, uče, istražuju i
komuniciraju, snosi teret administracije, mijenja način konkurencije, smanjuje troškove
poslovanja, preskače nacionalne granice i dovodi do procesa globalizacije svetske privrede.
Fokus rada usmjeren je prvenstveno na pojam znanja u okviru poslovnog interesa. U modernoj
ekonomiji znanje se smatra najvažnijim resursom današnjeg poslovanja, a upravljanje znanjem
predstavlja nezaobilaznu komponentu savremenog menadžmenta. Razvojem informacione
tehnologije i u njenom okviru Interneta dolazi do afirmacije kvalitativnih, neopipljivih
parametara kao što su ideje, inovacije, intelektualni kapital i znanje. Takva savremena
tehnologija omogućila je skupljanje i skladištenje ogromnih količina podataka i informacija te
kreiranje novog znanja neophodnog za dalji razvoj poslovanja.

Zemlje u tranziciji se moraju uklopiti u te moderne tokove razvoja tako što će formulisati svoju
strategiju nacionalnog razvoja i utvrditi svoje komparativne prednosti u uslovima »nove
ekonomije«. Te prednosti su, prije svega, u visokokvalifikovanoj i obrazovanoj mladoj radnoj
snazi koja brzo uči i osvaja nova znanja i sposobnosti, smanjenim transakcionim troškovima,
skraćenju pojedinih faza razvoja koje su prošle visokorazvijene zemlje, korišćenju iskustva
razvijenih zemalja, ostvarivanju naučnotehnološkog progresa, porastu produktivnosti rada i sl.
Pri tome se tuđa iskustva moraju inovirati i prilagođavati svojim materijalnim i društvenim
uslovima, a ne kopirati.
KLJUČNE RIJEČI: nova ekonomija , internet, informacija zasnovana na znanju, tranzicija,
globalizacija, motivacija, ljudski resursi, organizacija koja uči, reinžinjering...

11
1.2.1 Summary (english language)

The end of 20th century witnessed the affirmation and development of information technology
as well as the transformation of industrial into information, "new economy", which caused
changes in people and circumstances. The role and importance of nonhuman factors was
increased, causing enterpreneurship and knowledge-based information to become the most
significant resources. The Internet became the basis of the "new economy". It changes the way
of doing business, studying, researching, communicating and competition. It also reduces
operating costs, crosses national borders and leads to the globalisation of the world economy.
Main focus of this work is primarily oriented to the concept of knowledge in frame of business
interest. In modern economy the knowledge considers one of the most important resource of
today business world, and knowledge management represent the irreplaceable component of
contemporary management. Development of information technology and within its frame the
Internet, bring to the recognition of qualitative and intangible parameters like ideas, inovations,
intelectual capital and knowledge. Such modern technology enables collecting and storaging of
data and creation of new knowledge necessary in further business development.

Transitional countries have to fit into modern development flows by formulating their own
strategy of national development and establishing their own competitive advantages in
conditions of "new economy". These advantages lie predominantly in highly qualified and
skilled younger labour which learns fast and adopts new knowledge and skills, through reducing
transactional costs, shortening of certain development stages through which developed
countries have already gone, using their experience, scientific-technological progress, a rise in
work productivity, etc. Experience of other countries should be innovated and adapted to one's
own material and social conditions, not copied.
KEY WORDS: "new economy", Internet, knowledge-based economy, transition, globalisation,
motivation,human resources, learning organisation, reenginering...

12
2. Znanje kao resurs budućnosti

2.1 Uloga I značaj znanja

U posljednje vrijeme se u domaćim pisanim medijima i na televiziji prilikom rasprava o različitim


temama, često mogu pročitati ili čuti riječi znanje i upravljanje znanjem te se sve više naglašava
uloga znanja u mogućem rješavanju problema sa kojima se danas susrijeće svako preduzeće.
Isto je i na stručnim skupovima na kojima se obrađuju teme vezane uz savremeni menadžment i
rješavanje pitanja opstanka poslovnih subjekata u nesigurnom poslovnom okruženju. Uz
navedene riječi nadovezuje se i pojam intelektualni kapital. Istovremeno, sve češće se govori o
prelazu iz informatičkog društva u društvo znanja. Pri tome se rijetko definiše sam pojam
znanje, dok je pojam upravljanje znanjem (engl. knowledge management), krajem devedesetih
godina prošlog vijeka bio dosta popularan i obrađivan u stranoj stručnoj literaturi kao jedan od
mnogih "alata" koji stoje na raspolaganju savremenom menadžmentu u svakodnevnoj praksi.
Naglašavanje uloge znanja posljedica je značajnih strukturnih promjena u razvoju ekonomije.
Ona se krajem prošlog vijeka potpuno mijenja u svojoj biti i prelaskom iz industrijske u
savremenu informacionu ekonomiju današnjice, glavni resursi više nisu materijalna dobra, već
novi činilac ekonomskih aktivnosti i produktivnosti postaje ekonomija znanja.
U doba industrijske revolucije ljudsko znanje prilagođavalo se radu mašina, postojećim
procesima i proizvodima, a glavna uloga znanja bila je u funkciji povećanja produktivnosti
ljudskog rada. Glavne pokretače industrijske ekonomije predstavljale su velike korporacije i
masovna proizvodnja proizvoda koji su lagano pronalazili kupce na tržištima. Politika poslovanja
usmjeravala se na povećanje obima proizvodnje što je značilo ugradnju većih količina materijala
u proizvode. Međutim danas, kad ponuda znatno premašuje potražnju (prema nekim
informacijama i do 30%), povećanje proizvodnje usmjerava se na povećanje količine informacija
i znanja s ciljem povećanja produktivnosti, u smislu izrade kvalitetnijeg proizvoda i proizvoda s
dodatnom vrijednosti. Najviše dodatne vrijednosti u nekom proizvodu danas proizlazi iz znanja,
a ne iz ugrađenih materijala. Primjer za to su današnji automobili i elektronski uređaji, čija
vrijednost raste zavisno od broja ugrađenih modernih tehnoloških izuma. Posljedica toga je da
se sve više prodaje inteligencija, a ne sirovine i materijali. Poslovni subjekti došli su do tačke kad
trebaju mijenjati ustaljene načine poslovanja i ponašanja. Nemilosrdna tržišna utakmica tjera ih
da na bolji način koriste temeljne resurse poslovanja današnjice, a to su prije svega informacije i
znanje vlastitih zaposlenih.
Prelaz iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja karakteriše nekoliko bitnih koraka:
informacija postaje važan resurs, a informaciona i komunikaciona tehnologija postaju temeljna
infrastruktura. Samim razvojem tih tehnologija poslovanje se znatno ubrzava te dolazi do
skraćivanja proizvodnih i poslovnih ciklusa. Vrlo je bitno naglasiti da se odnos prema proizvodu
danas mijenja u korist potražne strane tj. kupaca. Kupac postaje “kralj” čije potrebe treba
13
zadovoljiti. Naime, danas su kupci i krajnji korisnici glavni činioci koji nameću uslove poslovanja,
pa samo najkvalitetniji proizvodi s dodatnom vrijednosti imaju šansu na tržištu. Stoga se ispred
kompanije nameće potreba konstantnog stvaranja novog znanja prvenstveno ulaganjem u svoje
zaposlene.
Kreiranjem intelektualnog potencijala stvara se novo konkurentsko oružje nove ekonomije u
kojoj je znanje glavni proizvod. U takvom okruženju gdje su sirovina ili materijal sve manje važni
faktori, sve više se prodaje "inteligencija" te znanje postaje temeljna životna potreba. Dakle
svjetsko, globalno tržište usmjerava se na potražnju, stvaranje i pohranjivanje znanja. Znanje se
ne pohranjuje samo u dokumentima ili bazama znanja već sve više postaje dio organizacionih
procesa i organizacione kulture. Pri tom se važnost znanja orjentiše prema poslovnom
upravljanju pa se može govoriti o upravljanju znanjem kao jednoj od bitnih poslovnih funkcija.
Sam pojam znanje može se definisati kao nematerijalni resurs, slika stvarnosti iskazana
zamislima čovjeka dok posmatra svijet koji ga okružuje: prostor, objekte, odnose i događaje u
toj stvarnosti. Ono se sastoji od intuicije, skupa ideja, iskustva, vještina i učenja i ima potencijal
stvaranja nove vrijednosti. Znanje nastaje u umovima ljudi4, a prema autoru koji se među
prvima bavio pitanjima kreiranja i korištenja znanja, Majklu Polaniu znanje možemo podijeliti
na eksplicitno (engl. explicit knowledge) i tiho ili iskustveno znanje (engl. tacit knowldege).
Eksplicitno znanje artikulisano je formalnim jezikom i može se lagano prenositi u obliku
informacije s pojedinca na pojedinca. Ono je kroz konkretne primjere pohranjeno u knjigama i
može se jednostavno "dohvatiti" procesom obrazovanja, upotrebljavati i preuzeti te ugraditi u
proizvode u oblicima kao što su tehničke specifikacije, nacrti ili standardizovani dizajn. Suprotno
tome, tiho ili iskustveno znanje je znanje ugrađeno ili stvoreno ličnim iskustvom pojedinca i
uključuje u sebi nedodirljive činioce kao što su lično uvjerenje, instinkt, lične vrijednosti i
stečene vještine. Ono je personalizovano i do njega nije lako doći pa često ostaje neotkriveno i
neiskorišteno.
Ovaj oblik znanja bogatiji je od opšteg, eksplicitnog tipa, međutim, ono nema vrijednost ako nije
upotrijebljeno. Posmatrano s perspektive kompanije, iskustveno znanje svih njenih zaposlenih
nije lako prikupiti, dijeliti i upotrebljavati. Međutim ta vrsta znanja ima veliku vrijednost ako se
upotrijebi i ono po pravilu donosi novu vrijednost kompaniji i predstavlja značajan element
konkurentske prednosti. Mada je znanje nematerijalan resurs ono se može skupljati, skladištiti i
prenositi i to govorom, tekstom i slikom. Iako je ono izvan medija, može se kreirati i prenositi
korištenjem istih ili kombinacijom različitih medija.
Razmatrajući pojam znanja u okviru ovog rada koji daje naglasak na poslovni interes, znanje se
može vezati uz čovjeka i organizaciju, a njegova realizacija u organizaciji odvija se kroz
uspostavljanje sistema upravljanja znanjem. Danas u savremenom poslovnom svijetu postoji
razvijena svijest da je ukupno znanje u organizaciji puno veće od onog koje se koristi u

4
Frappaolo, C., "Knowledge management", Capstone Publishing, Oxford UK, 2002., str. 10.

14
procesima organizacije. U tom smislu interesantna je izjava Lju Plata, bivšeg izvršnog direktora
Hewlet Packarda: "Da je HP znao što HP zna, mi bi bili tri puta više profitabilniji"5.
Uopšteno, znanja postoje u ljudima i timovima i čine ukupno organizaciono znanje i potencijal
koji se može mjeriti. Ono čini intelektualni kapital preduzeća i predstavlja dio njegove ukupne
vrijednosti. U slučaju odlaska pojedinca iz preduzeća znanje se gubi jer je ono neraskidivi dio
ličnosti te samim tim se nalazi u vlasništvu preduzeća samo dotada dok zaposleni radi u njemu.
Isto se događa i sa znanjem u timovima koje se po pravilu nedovoljno koristi i prenosi u vidu
učenja s ciljem povećanja kompetencija preduzeća. U kontekstu organizacionog znanja,
eksplicitno znanje posmatramo kao informaciju koju je najlakše skupljati i prenositi pomoću
informacionih tehnologija. Sa druge strane, prenos iskustvenog ili tihog znanja odvija se putem
međusobne komunikacije. Tako svoj primarni interes, zadnjih decenija, organizacije
usmjeravaju na investiranje u informacionu tehnologiju koja se prvenstveno fokusira na
eksplicitno znanje i to zato što ga je lakše skupiti, njime se može upravljati, odrediti kvalitet i
puno ga je lakše prenositi. S druge strane može se konstatovati da još uvijek postoji opšte
nepovjerenje prema svemu što nije moguće prenijeti objektivno i što se ne može kvantifikovati,
a to je slučaj s iskustvenim znanjem. Međutim, upravo ono po čemu se jedna organizacija
razlikuje od druge i što je čini uspješnom, može se povezati s iskustvenim znanjem koje
posjeduje pomenuta organizacija. Problem se javlja iz razloga što je iskustveno znanje po svojoj
definiciji konstantno promjenljivo, mijenja se, raste sa usvojenim novim vještinama i novim
iskustvom vlasnika i teško ga je "uhvatiti" i bilježiti. Upravo sposobnost organizacije da širi nivo
iskustvenog znanja i dijeli to znanje unutar svojih zaposlenih smatra se temeljnim zadatkom
funkcije upravljanja znanjem. Možemo konstatovati da zasad još ne postoji način kojim bi se u
potpunosti moglo upravljati iskustvenim znanjem, međutim dio tog znanja moguće je
"zahvatiti" od pojedinca u organizaciji, uz pomoć odgovarajućih alata i tehnika i identifikovati ga
i kvantikovati na način da postane pristupačno za ostale u organizaciji. Navedenim procesom
dio iskustvenog znanja može kreirati treći tip znanja u organizaciji tzv. implicitno znanje.
Karakteristika implicitnog znanja jeste da je ono specifično za određeno preduzeće i da ga je
teško kopirati. Kako je rečeno, nastalo je unutar preduzeća, tj. akumulirano je kao spoznaja
uspješnih rješenja i načina rješavanja upravljačkih problema i ono predstavlja značajan element
konkurentske prednosti za to preduzeće (slučaj IBM-a, Hewlett-Packard-a, General-Electric-a,
Microsoft-a).
Pored prethodno navedene klasifikacije, znanje se prema supstanci može podijeliti na:
činjenično znanje, proceduralno znanje i znanje za prosuđivanje6.
Činjenično znanje čine podaci i informacije, proceduralno znanje predstavljaju tehnike kao što
su algoritamski i heuristički postupci i koriste se u proizvodnim sistemima ili od strane
stručnjaka za rješavanje određenih problema. Znanje za prosuđivanje omogućava vrjednovanje

5
Frappaolo, C., "Knowledge management", Capstone Publishing, Oxford UK, 2002., cit. pod 1., str. 2.
6
Vidović, S., "Upravljanje znanjem", InfoTrend, Zagreb, br. 107, 2003., str. 44.-47.
15
ograničenja i bitno je za menadžment prilikom procesa planiranja radi postavljanja ostvarivih
ciljeva u planovima. Na slici 1. dat je grafički prikaz klasifikacije znanja prema supstanci.

slika 1. Klasifikacija znanja prema supstanci7

2.2 Nosioci znanja

Znanje se sastoji od činjenica, pravila, metodologija, teorija, primjera itd. Modeli predstavljaju
nosioce znanja. Oni nastaju kad se slika stvarnosti oko nas iskazuje zamislima pojedinca koji
posmatra svijet oko sebe. Kad je pojedina slika što ju je stvorio pojedinac pogodnija za
razumijevanje od drugih, ona postaje model stvarnosti i preuzima se od prethodnog izvora
znanja. Preuzeta slika može biti ista ili slična stvarnosti, tako da ta sličnost postaje mjera
kvaliteta znanja. Taj proces modeliranja i prenošenja znanja predstavlja polazište svih procesnih
obilježja znanja. Nosioci znanja čine osnovu izgradnje sistema za upravljanje znanjem. Prema
mjestima izvora znanja kad je u pitanju organizacija, nosioci znanja obuhvataju organizaciono
znanje, eksplicitno i iskustveno znanje pojedinca, znanje u tehnologiji (aplikacije, računari,
mreže) i znanje spoljnih izvora.

2.3. Proces upravljanja znanjem

U uvodnom dijelu navodi se važnost znanja u smislu poslovnog upravljanja. U modernoj


ekonomiji najvrednijim resursom današnjeg poslovanja smatra se ljudsko znanje, te zato
upravljanje znanjem predstavlja nezaobilaznu komponentu savremenog menadžmenta. Želimo
li definisati sam pojam, u smislu poslovnog upravljanja, možemo reći da upravljanje znanjem

7
CroBiz internet magazin

16
predstavlja proces koji se odnosi na identifikovanje i utvrđivanje znanja, organizovanje,
pohranjivanje i distribuciju znanja i iskustva individualnih grupa unutar organizacije. Opšti cilj
upravljanja znanjem je povezati one kojima je potrebno znanje sa izvorima znanja u organizaciji,
kao i usklađivanje transfera tog znanja. Konkretni cilj upravljanja znanjem predstavlja proces
utvrđivanja i analize raspoloživog znanja kako bi se ispunili zadati ciljevi poslovanja organizacije
i to danas treba da bude jedna od fundamentalnih funkcija odjeljenja za kadrovski
menadžment. Dalje, upravljanje znanjem podrazumijeva konstantni proces obnove znanja u
organizaciji i time se ono u svojoj suštini razlikuje od drugih pristupa, kao npr. reinženjeringa
poslovnih procesa ili totalnog upravljanja kvalitetom. Dok je reinženjering aktivnost kojoj je
osnovni cilj uspješno rješavanje nekog zadanog problema u što kraćem vremenskom periodu,
cilj procesa upravljanja znanjem je kostantna inovacija i modifikacija postojećeg znanja da bi
organizacija bila sposobna da održi korak sa dinamičnim tržišnim okruženjem. Međutim zbog
opšteg stanja na polju upravljanja znanjem u Crnogorskim preduzećima biće najprije potreban
temeljni reinžinjering same funkcije upravljanja ljudskim potencijalom pa tek onda bi došlo na
red upravljanje znanjem koje posjeduju zaposleni. Ovo se navodi iz razloga što samo znanje
unutar većine preduzeća u Crnoj Gori još nije ni kvantifikovano, te se u ovom stadijumu ne
može upravljati nečim što nije uopšte tretirano kao resurs unutar preduzeća.
Proces upravljanja znanjem sastoji se od nekoliko faza i to: pribavljanje/kreiranje znanja,
skladištenje znanja, distribucija znanja i na kraju primjena znanja. U organizaciji kojoj je cilj
konstantna obnova znanja, tzv. "learning organization" taj proces je stalan i cikličan. Slika 2.
prikazuje ključne faze procesa upravljanja znanjem.

slika 2. Ključne faze procesa upravljanja znanjem8

saradnja prenos znanja upravljanje tokovima


poslovanja

8
Kreacija autora

17
2.4 Lanac znanja

Za uspješno odvijanje procesa upravljanja znanjem u organizaciji veoma je bitno poznavanje


koncepta pomoću kojeg je prikazan niz međusobnih interakcija bitnih u kreiranju
organizacionog ciklusa inovacije znanja, tzv. lanac znanja prema engleskom izrazu knowledge
chain koji su uveli autori Koulopoulos, Toms i Spinello u istraživanju za njihovu knjigu
"Corporate Instinct". Lanac sadrži četiri elementa koja čine suštinu korisnosti upravljanja
znanjem. To su unutrašnja svjesnost organizacije (eng. internalawarness), unutrašnja
reaktivnost (internal responsiveness), spoljašnja svjesnost (external awarness) i spoljašnja
reaktivnost (external responsiveness).
Unutrašnja svjesnost organizacije predstavlja sposobnost brze procjene njene ključne
kompetencije i ukupnih vlastitih vještina. Problem se može javiti kod onih organizacija čija
djelatnost se odvija po tačno određenim pravilima u okviru funkcijske strukture. One u pravilu
svoju ključnu kompetenciju vežu samo uz postojeće proizvode ili usluge, ne uviđajući pri tom i
važnost poznavanja vlastitih znanja, vještina i sposobnosti bitnih za daljnji razvoj. One svoj fokus
usmjeravaju na postojeće proizvode, na ono što su već napravile, dakle na prošlost, a ne na ono
što su u stanju napraviti.
Sljedeći element lanca znanja odnosi se na unutrašnju reaktivnost. Unutrašnja reaktivnost
ogleda se u sposobnosti organizacije da iskoristi svoja znanja i ključne kompetencije na način da
ih što brže ugradi u novi proizvod ili uslugu i ponudi kupcima na tržištu. U praksi se događa da
su organizacije svjesne stanja u spoljašnjem okruženju, a da pritom ipak nijesu u stanju
pravovremeno reagovati na promjene i zahtjeve spoljašnjeg okruženja odnosno pravovremeno
pokrenuti i iskoristiti znanja i vještine koje već posjeduju kod svojih zaposlenih.

Spoljašnja svjesnost ili svijest o okolini koja okružuje organizaciju predstavlja njenu sposobnost
da što tačnije procjeni položaj svojih proizvoda ili usluga na tržištu, da pravovremeno uočava
tržišne trendove, želje i navike kupaca, da prepozna opasnosti koje joj prijete od novih
aktivnosti konkurenata, da vodi brigu o institucionalnim ograničenjima, novim propisima itd. I
ono što je vrlo bitno, uz aktivnosti tradicionalnog ispitivanja tržišta - da ima sposobnost
pravovremene procjene budućih zahtjeva tržišta.

Spoljašnja reaktivnost, se može okarakterisati kao sposobnost organizacije da se prilagođava


zahtjevima tržišta brže i uspješnije od njenih konkurenata. Ova sposobnost je suština
konkurentske prednosti i pitanje opstanka na tržištu.

U tabeli br. 1. dat je prikaz elemenata lanca znanja s aktivnostima koje se odvijaju u dvije vrste
organizacije, onima koje prihvaćaju koncept upravljanja znanjem, tzv. organizacijama koje
stalno "uče" i onima s tradicionalnim pristupom.

18
Tabela br. 1. Aktivnosti u organizaciji vezane uz pojedine elemente lanca znanja9

unutrašnja spoljašnja
organizacija koja uči (learning organization)

kolektivna svijest o snazi i slabostima unutar i unaprijed razmišlja o mogućim konkurentima,


s kroz funkcijske strukture, iskustva se otvoreno konstantno otklanja prepreke i istražuje inovativne
v prenose, fokus je na kompetencijama i talentima, pristupe za osvajanje novih klijenata
j a ne na proizvodima
e
s
n tradicionalna organizacija
o
s
t slaba unutrašnja svjesnost, rukovođenje strogo oslanjanje na postojeće robne marke, ne pridaje se
hijerarhijski prema određenoj funkcijskoj dovoljna pažnja na istraživanja novih mogućnosti za
strukturi, statična politika i procedure, znanje se zadržavanje postojećih i osvajanje novih kupaca, vrlo
ne dijeli, fokus je na postojećoj proizvodnji mali napori u aktivnostima predviđanja kretanja tržišta

unutrašnja spoljašnja
organizacija koja stalno uči (learning organization)
r
e sposobna je odmah koristiti sve svoje vještine na fokus usmjerava na nove proizvode/usluge kupcu, koje
a temelju urađene interne procjene svojih resursa i su rezultat njenog znanja i dodatne vrijednosti proizvoda
k procjene novih zahtjeva i mogućnosti na tržištu mada ih tržište još nije valorizovalo i neizvjestan je
t povraćaj uloženih sredstava
i
v
n tradicionalna organizacija
o
s nove ideje "guše" se zbog oslanjanja na unaprijed dugi periodi između inovacionih ciklusa, nerazvijeni
t utvrđene procedure i strogi hijerarhijski stil distribucioni kanali sa standardizovanim proizvodima
donošenja odluka u okviru rigidne organizacione
strukture

9
www.brint.com/casestudies.html, "Knowledge in Action: Case Studies Worldwide", 08.09.2003. (prevod autora)

19
U današnje vrijeme kompanije koje nastoje postati ili ostati tržišne vođe trebaju voditi računa o
prethodno navedenim elementima i izgrađivati svoju vlastitu infrastrukturu upravljanja
znanjem. Pri tome, potreba za novim znanjem, treba biti jedan od strateških prioriteta
poslovanja prepoznat i prihvaćen od najvišeg nivoa menadžmenta. U tom smislu je potrebno
izgraditi organizacionu kulturu te razvijati mehanizme za dijeljenje znanja. Kad je stvoren okvir
koji potstiče razmjenu znanja potrebno je analizirati i definisati jaz između raspoloživog i
potrebnog znanja a nakon toga razvijati mehanizme i načine procjene i reprodukcije znanja. U
tom smislu organizacije moraju pronaći metode i tehnike otkrivanja, prikupljanja, pohranjivanja,
reprodukcije i dopunjavanja znanja. Krajnji cilj je postići sinergijske efekte kombinacijom
procesuiranja podataka i informacija uz pomoć informacionih tehnologija s kreativnim i
inovativnim sposobnostima svojih zaposlenih. Ovaj put možemo govoriti o "lancu vrijednosti"
koji podrazumijeva stalnu transformaciju sirovih podataka u informacije i znanje s krajnjim
ciljem donošenja kvalitetnijih poslovnih odluka.

2.5 Važnost upravljanja znanjem

Nije potrebno posebno naglašavati da danas konkurentska prednost kompanije zavisi od toga
koliko uspješno ona upotrebljava znanje svojih zaposlenih i naročito kako brzo može naučiti i
usvojiti nešto novo. Prema procjenama10 , najveći dio znanja, između 50 i 95% i to eksplicitnog i
iskustvenog prenosi se usmenom, ili direktnom komunikacijom. Pri tome se veliki dio znanja
izgubi, pa uglavnom kompanije upotrebljavaju oko 20% svog znanja. Naravno da je danas u
nemilosrdnoj konkurentnoj utakmici važno pronaći i zadržati ostatak neiskorištenog znanja u
kompaniji i pretvoriti ga u intelektualni kapital.
Sposobnost konstantnog generisanja novih ideja i stvaranje inovativnih proizvoda karakteristika
je uspješnih kompanija. Za njih inovacija predstavlja dio strategije poslovanja. One posjeduju
odgovarajuću "plitku" organizacionu strukturu i menadžment koji potstiče inovativno
ustrojstvo. Temelj kreativnosti i inovativnosti postiže se i stvaranjem timova koji se sastoje od
ljudi različitih profila, što je preduslov za kreiranje različitih pitanja i generisanje novih ideja. S
obzirom da se do inovacije u pravilu ne dolazi za kratko vrijeme bitno je da menadžment ne
očekuje brze rezultate, već da postepeno usmjerava i razvija zacrtanu politiku te podupire
aktivnosti bitne za praktičnu primjenu upravljanja znanjem kao što su11 :
- podsticanje kreativnosti, timskog rada i istraživačkog pristupa poslovanju
- organizovanje neformalnih događaja i stvaranje neformalne radne okoline
- održavanje sastanaka na kojima se razmjenjuju iskustva , ideje i znanje

10
Spremić, M., "Upravljanje znanjem od teoretskog modela do praktičnog pristupa", Računovodstvo, revizija i
financije, br. 9/2001, str. 131.
11
Spremić, M., "Upravljanje znanjem od teoretskog modela do praktičnog pristupa", Računovodstvo, revizija i
financije, br. 9/2001, cit. pod 6., str. 132.
20
- organizovanje rasprava i radionica
- primjena benčmarking tehnika, brainstorminga i sličnih metoda
- ulaganje u istraživačke studije i razvoj
- redovno analiziranje poslovnih procesa
- samostalno razvijanje novog znanja ali i kupovanje znanja
- organizovanje treninga i ostalih vidova obrazovanja zaposlenih
- stvaranje projektne dokumentacije
- učenje iz završenih projekata
- sprovođenje "cost-benefit" analize projekata
- upotreba znanja izvan organizacije (knjige, studije, naučne institucije)
- prikupljanje, pohrana i analiza informacija o kupcima, dobavljačima i
partnerima
- razvijanje preduzetničke organizacione kulture
- motivisanje zaposlenih nagrađivanjem, fondovima i sl.
- razvijanje odgovarajuće tehnološke infrastrukture - informacionog sistema
znanja uz upotrebu intraneta i interneta

2.6 Intelektualni kapital

Upravljanje znanjem je poslovna disciplina ili teorija koja svoj naglasak stavlja na povećanje
važnosti znanja. Njegovo sistematsko prikupljanje i upotreba postiže se stvaranjem
odgovarajućeg okruženja koje podstiče dijeljenje i transfer znanja i stvaranje nove vrste imovine
preduzeća - intelektualnog kapitala. Glavne vrijednosti industrijske ekonomije nekad su
predstavljali opipljivi resursi kao što su mašine, prirodna bogatstva (rude, nafta) i fizički rad
ljudi. Međutim u današnje se proizvode, osim materijala i energije, sve više ugrađuje znanje
(primjer su današnji automobili koji su "puni" elektronike), pa znanje i inteligencija ugrađena u
proizvode određuje njihovu višu ili nižu cijenu. Vrijednost koja je ugrađena u te proizvode nije
opipljiva, nju čini intelektualni, a ne fizički kapital. Dok su fizički i finansijski kapital glavna
obilježja industrijske ekonomije, u modernom svijetu biznisa izvor nove vrijednosti je ono što je
dinamično, mobilno, prilagodljivo i neopipljivo. U današnjoj ekonomiji kapital je neopipljiv i
sastoji se od imidža, robnih marki, tradicije, odnosa s kupcima, povezanosti s partnerima,
iskustva i vještina u poslovanju te u znanju i sposobnosti zaposlenih. Ti pokazatelji koji čine
neopipljiv kapital danas stvaraju znatno više nove vrijednosti u odnosu na tradicionalne i
opipljive pokazatelje. Znanje zaposlenih, njihovo poslovno iskustvo, ideje, inovacije, motivacija,
spremnost za timski rad obogaćuje organizacionu kulturu i unaprjeđuje procese unutar
kompanije i omogućava stvaranje više novog znanja u odnosu na troškove poslovanja. Tako
najvredniji dio kapitala savremenih kompanija postaje neopipljiv i često "nevidljiv" postojećim
računovodstvenim mjerilima. Neopipljiva i skrivena imovina čini znatan dio vrijednosti

21
modernih kompanija.(primjer Microsoft, Hewlett- Packard, IBM, Coca-Cola itd). Međutim, kod
nas ovaj vid aktive je još uvijek teško mjerljiv i uočljiv pa u velikom broju preduzeća u Crnoj Gori
ne obraćaju pažnju na taj dio svoje vrijednosti koji bi mogao, ukoliko se kvantifikuje i iskoristi,
biti veći od same knjigovodstvene vrijednosti firme što je slučaj sa gore pomenutim
kompanijama. Pa onda kako se dobija vrijednost intelektualnog kapitala odnosno nematerijalne
aktive? U računovodstvenom smislu taj dio vrijednosti svodi se na razliku tržišne i
knjigovodstvene vrijednosti u trenutku kupovine (engl. goodwill).
Danas se savremene kompanije trude da dovedu u vezu znanje zaposlenih s finansijskim
rezultatima kompanije. Time se dolazi do pojma intelektualni kapital koji se odnosi na ukupnu
intelektualnu imovinu i intelektualni potencijal kojim se kompanija koristi za stvaranje nove
vrijednosti. On čini akumulirano znanje koje neka organizacija posjeduje u svojim ljudima,
metodama, patentima, dizajnima i vezama i znatno je širi pojam od znanja. Znanje i
intelektualni kapital čine trajne resurse osiguranja konkurentske prednosti u novom svijetu
biznisa.
Strateška orijentacija i rastuća globalizacija poslovanja sve više izdvajaju intelektualni kapital
kao činilac konkurentskih razdvajanja kompanija.
Intelektualni kapital može se podijeliti na tri segmenta: ljudski kapital, strukturalni (ili
organizacioni kapital) i kapital klijenata12.

Ljudski kapital predstavlja znanje, inteligenciju i akumulirano iskustvo ljudi. Osim znanja on
uključuje i motivisanost, spremnost na timski rad, saradnju, spremnost na rizik i prilagođavanje
promjenama ali i vjernost kompaniji. On predstavlja znanje, inteligenciju i akumulirano iskustvo
ljudi. Može se podijeliti na inovacijski i upravljački kapital. Inovacijski kapital je pokretač
stvaranja novih vrijednosti i stvaranja konkurentske prednosti organizacije. Ako ga organizacija
ne posjeduje nema šanse za preživljavanje u budućem vremenu.

Strukturalni ili organizacioni kapital predstavlja sposobnost organizacije da koristi inovativni i


intelektualni potencijal svojih zaposlenih. On se najčešće operacionalizuje kroz informatički
sistem, softver, vještine i iskustvo koje organizacija ugrađuje u procese i sisteme. Strukturalni
kapital je ono što ostane u organizaciji kada njeni zaposleni napuste svoja radna mjesta po
završetku radnog vremena i odu kući. On predstavlja recepte znanja kojima netko drugi može
povećati vrijednost za dobrobit organizacije.

Kapital klijenata nastaje sinergijom kompanije s njenim okruženjem, prvenstveno njegovanjem


odnosa sa svojim kupcima i dobavljačima.

12
Spremić, M. " Znanje i intelektualni kapital - skrivena vrijednost kompanije", Računovodstvo i financije br. 8,
2001., str. 17
22
Iz navedenog slijedi da intelektualni kapital predstavlja kombinaciju ljudskog kapitala - umova,
vještina, uvida i potencijala članova organizacije i strukturalnog kapitala odnosno stvari koje
predstavljaju klijenti, procesi, baze podataka, robne marke i informaciona tehnologija. To je
mogućnost da se znanje i apstraktna dobra pretvore u izvore bogatstva, umnožavajući ljudski
kapital strukturalnim kapitalom13. Iako se znanje o postojanju i važnosti intelektualnog kapitala
povećava svakim danom, on još uvijek predstavlja nemjerljivu stavku za većinu kompanija.
Međutim, švedska financijska kompanija "Skandia" već duže vrijeme u svoje finansijske
izvještaje dodaje i izvještaje o intelektualnom kapitalu kompanije, s namjerom upoznavanja
svojih investitora o potencijalu i snazi društva, a za koju zaslugu nosi i znanje, iskustvo
inovativnost i drugi kvaliteti njenih zaposlenih. Prvi godišnji izvještaj o intelektualnom kapitalu
napravljen je 1994. godine i objavljen interno u kompaniji, a 1995. godine prvi put je objavljen
javno. Za te potrebe kompanija je razvila vrijednosnu šemu "Skandijski IK Navigator" koja se
sastoji od pet područja koje stvaraju vrijednosti. Slika 3. prikazuje vrijednosnu šemu
intelektualnog kapitala financijske kompanije "Skandia"

Slika 3. Vrijednosna šema intelektualnog kapitala14

13
Edvinsson, Leif "Korporacijska longituda.- Navigacija ekonomijom znanja", Differo, Zagreb, 2003., str. 35
14
Vrijednosna šema intelektualnog i finansijskog kapitala ; Internet sajt kompanije (prevedeno)
23
Iz priloženog se da zaključiti koliko se u razvijenim ekonomijama poklanja pažnje mjerenju
vrijednosti ljudskog kapitala, jer se odavno primjetilo da upravo intelektualni kapital odnosno
potencijal znanja zaposlenih čini najveću vrijednost preduzeća koja je u slučaju gore navedenih
kompanija višestruko veća od same knjigovodstvene vrijednosti te da taj kapital predstavlja
odlučujuću konkurentsku prednost i mogućnost budućeg razvoja tih kompanija. Kada se
pogleda kako se u crnogorskim privatnim preduzećima tretira ovaj nematerijalni resurs onda se
jasno vidi koliko naši preduzetnici nemaju osjećaja za ovu problematiku tj. koliko sami ne
shvataju veličinu “blaga” kojeg već imaju u firmi, koje je neiskorišteno jer se zaposleni tretiraju
na veoma loš način gdje njihova kreativnost ne može doći do izražaja. Dalje, mnoga crnogorska
privatna preduzeća još uvijek nisu razdvojila funkcije vlasništva i upravljanja, odnosno u
mnogima od njih ne postoji nikakav vid menadžmenta, već preduzetnici obavljaju uloge
direktora, vlasnika, pregovarača i radnika. U takvoj radnoj klimi tj. radeći u takvim preduzećima
zaposleni se zapravo tretiraju kao roboti koji treba da rade isključivo ono što preduzetnik želi,
pri čemu on sve najbolje zna i svaki pokušaj nekog zaposlenog da ponudi neku svoju ideju za
unapređenje poslovanja preduzetnik doživljava kao rivalstvo koje on ne želi i takvi se pokušaji
kod nas “nagrađuju” otkazima. Međutim, postepenim ulaskom stranih kompanija na naše
tržište koje na adekvatan način koriste svoj ljudski potencijal, moraće doći do promjene i u
domaćim preduzećima. Oni koji na vrijeme shvate šta posjeduju kod svojih zaposlenih i koji to
budu znali vrednovati sigurno će steći mnogo bolju konkurentnu poziciju u odnosu na one koji
to ne shvate. Ona preduzeća, koja ne budu koristila svoj ljudski potencijal i koja nastave da se
pridržavaju današnjih pravila koja vladaju u crnogorskim preduzećima po pitanju tretiranja
kadrova, osuđena su na tiho odumiranje i propast.

2.7 Upravljanje i intelektualni kapital

Uvođenje novih modela poslovanja zahtijeva i promjenu u primjeni znanja i intelektualnog


kapitala. Dinamika današnjeg poslovanja mnoge menadžere ostavlja tek kao posmatrače jer
nisu u stanju slijediti nove trendove. Oni rade po ustaljenim pravilima karakterističnim za doba
industrijske ekonomije i glavni pokazatelji su im prodate količine u tonama, porast prodaje u
procentima, udjeli na tržištu i slično. Kvalitativni pokazatelji, zadovoljstvo zaposlenih,
učinkovitost procesa i mogućnosti unaprjeđenja za njih ne predstavlja prioritet. Takvo
ponašanje naročito je karakteristično za još uvijek velik broj domaćih menadžera, koji su
prezaposleni tekućim poslovanjem i pri tom zanemaruju ulogu i potrebu usavršavanja i
razvijanja intelektualnog kapitala. Za razliku od crnogorskih prilika, menadžeri razvijenih
ekonomija veliki dio svoga radnog vremena troše na učenje, a procenti se kreću od 15 pa sve do
30 i 40% što je karakteristično za japanske menadžere. Uočavanje važnosti učenja i razvijanja
utiče na sposobnost menadžera da mogu vrlo brzo prepoznati prilike, hrabro i spremno se

24
suočavati s rizicima koje za sobom donosi uvođenje inovacija. Naravno nagrada je uspješnost i
kvalitet ujedno temeljen i na kvantitativnim pokazateljima poslovanja.
Na kraju ovog poglavlja može se konstatovati da u turbulentnim tržišnim uslovima u kojima
kompanije posluju, uz konstantne promjene u okruženju, oslanjanje na unutrašnje resurse tj. na
znanje vlastitih zaposlenih predstavlja temelj za postavljanje strategije kojoj je cilj konstantno
inoviranje, uvođenje novih proizvoda i stvaranje novih potreba kupaca. Time zadržavaju svoj
vodeći položaj na tržištu, jer stalnim poboljšavanjem svojih ključnih sposobnosti postavljaju
nove prepreke i izazove konkurentima na koje oni nisu u stanju uspješno odgovoriti.
Izvjesno je da buduća vremena počivaju na dijeljenju znanja ali i na razmjeni znanja u tržišnom
smislu. Razvoj tržišnih mehanizama pogoduje stvaranju tržišta znanja, koje će omogućiti
kupcima i prodavačima znanja razmjenu robe prema cijenama utvrđenim na osnovu
sučeljavanja ponude i tražnje navedenih tržišta. Zaključićemo da je karakteristika znanja da se
ono upotrebom ne troši, već upravo suprotno - njegova vrijednost raste u skladu sa upotrebom.

2.8 Organizacija koja uči

Znanje i učenje danas postaju sve više dio organizacione kulture i organizacionih procesa.
Procesi, proizvodi i usluge postaju intenzivni korisnici znanja. "Stare" organizacije koje ne
upravljaju dobro svojim znanjem, danas su marginalizovane i prijeti im propadanje na tržištu.
Principi nove ekonomije zasnivaju se na sticanju znanja i učenju kako upotrebljavati i upravljati
znanjem zaposlenih. Oštra konkurencija globalnog tržišta "tjera" organizacije na odbacivanje
uhodanih stereotipa i tradicionalnog načina poslovanja, te na stvaranje novog pozitivnog
pristupa i stvaranje kreativne radne okoline koja potstiče njene zaposlene na razmjenu ideja i
znanja i stvaranje organizacione kulture koja se bazira na učenju. Moderne organizacije
pretvaraju se u fabrike znanja, njihovi zaposleni u radnike znanja odnosno naučnike, a
upravljanje znanjem postaje temeljni organizacioni okvir savremenog poslovanja.
Pojam "organizacije koja uči" uveo je Karl Erik Sveiby prema kome su to ona preduzeća koja su
prilagođena kupcima, a karakteriše ih kreativnost, intenzivno znanje, visoko obrazovan kadar,
spremnost i sposobnost menadžmenta i zaposlenih na stalno učenje. Proizvodnjom se u takvoj
organizaciji smatra rješavanje problema koje je teško rješavati standardizovanim načinom, pa
zaposleni moraju biti vrlo sposobni, visoko obrazovani i sa bogatim iskustvom u poslu.
Organizacija koja uči treba razviti strategiju i primjeren sistem vrijednosti da bi mogla, ne samo
zadržati postojeće već privući i nove zaposlene koji su vrlo traženi profesionalci na svom
području, a njega ne čine samo visoka i konkurentna lična primanja i paket beneficija, već i
stimulativno okruženje u kojem će i pojedinci i cijelo preduzeće neprestano povećavati svoju
kreativnost, inovativnost i znanje. Savremena informaciona tehnologija, informacioni sistemi i
Internet direktno omogućavaju bolje upravljanje i bržu distribuciju znanja.

25
Može se zaključiti, da iako sva preduzeća posjeduju određeno znanje i teoretski su svjesna
važnosti koju ono danas ima, malo njih zna upravljati tim znanjem i iskoristiti ga kao svoju
konkurentsku prednost. Pasivno i neiskorišteno znanje ne doprinosi stvaranju nove vrijednosti i
razvoju intelektualnog kapitala preduzeća koji, ako se koristi, stvara nove vrijednosti i podiže
tržišnu cijenu samog preduzeća daleko iznad vrijednosti koju prikazuju klasični finansijski
izvještaji. Organizacija koja je intezivno koristi znanje, koja uvažava i poznaje svoju skrivenu
imovinu, ona stvara uslove i organizacionu kulturu te motiviše zaposlene na učenje, timski rad,
razmjenu znanja i iskustava i razvoj kreativnosti i inovacija. Time ona kvalitetno upravlja
znanjem s krajnjim ciljem postizanja konkurentske prednosti na tržištu, a znanje i intelektualni
kapital postaju njeni temeljni ekonomski resursi.

26
3. Upravljanje ljudskim resursima u Crnoj Gori
3.1 Upravljanje ljudskim resursima u privatnim preduzećima

U prethodnom poglavlju, navedeno je zašto treba ulagati u znanje. Takođe vidjeli smo koliki se
značaj ovoj tematici posvjećuje u razvijenim zemljama Zapada gdje je već odavno dokazano da
vrjednost preduzeća ne čini samo materijalna aktiva, već i takozvana intelektualna aktiva koja
predstavlja kvantifikovan intelektualni kapital sadržan u znanju, vještinama i idejama
zaposlenih unutar organizacije. Konstatovano je da u ukupnoj vrijednosti firme intelektualni
kapital čini mnogostruko veći dio od materijalne aktive predstavljene osnovnim i obrtnim
sredstvima preduzeća.

Primarni cilj ovog rada predstavlja sublimacija stanja upravljanja ljudskim resursima unutar
privatnih preduzeća u Crnoj Gori, kao i načini poboljšanja i unapređenja ljudskog potencijala u
pomenutim preduzećima.U tu svrhu, iskoristio sam istraživanje koje je sprovedeno u tri
preduzeća u kojima sam radio. Imena preduzeća, ovom prilikom će ostati poznata samo
autoru rada, upravo iz razloga, da se ne bi desilo da ovo istraživanje bude protumačeno u
negativnom kontekstu od strane vlasnika pomenutih preduzeća, jer moja namjera nije bila da,
kroz jedan kritički osvrt koji će uslijediti, bilo koga prozivam već želim da ukažem na greške
koje se prave, kao i da predložim načine poboljšanja upravljanja ljudskim resursima jer u
instanci to predstavlja dobru odskočnu dasku za dalji razvoj ovih preduzeća.

Na osnovu naprijed navedenog, radi se o tri preduzeća čija su imena redom “A”, “B”, i “C”.
Slijedi kratak opis djelatnosti predstavljenih preduzeća tokom kojeg ćemo pokušati da
predstavimo rezultate istraživanja koji će predstaviti stvarnu sliku o tome koliko vlasnici
preduzeća poklanjaju pažnju problematici unapređenja upravljanja ljudskim potencijalom i
njihovo viđenje benefita od ulaganja u razvoj sopstvenih kadrova.

3.2 Problematika upravljanja ljudskim potencijalom (istraživanje i rezultati istraživanja)

3.2.1 Odnos prema kadrovima u preduzeću “A”

„A“ d.o.o. je preduzeće koje je osnovano 2002 godine kao sestrinska firma akcionarskog društva
„A“ d.d. iz Velenja u Sloveniji koje je u potpunosti u privatnom vlasništvu. U preduzeću je
trenutno zaposleno stotinudvadeset radnika. Osnovna djelatnost preduzeća „A“ sastoji se u
bavljenju maloprodajom i veleprodajom prehrambene i neprehrambene robe.Samo preduzeće
sastoji se od dvije organizacione cjeline i to:

1. Supermarketa (prodaja prehrambene robe)


2. ADUT-a (prodaja neprehrambene robe)
27
Preduzeće posluje u dva objekta od kojih se jedan nalazi u Podgorici i vlasništvo je firme, dok se
drugi nalazi u Baru i nije u vlasništvu firme, za čije korišćenje se plaća zakup.
Misija preduzeća bi bila sadržana u povećanju tržišnog učešća na tržištu Crne Gore uz
konstantno zadovoljenje sve više rastućih i specifičnijih potreba potrošača.
Strateški cilj preduzeća predstavlja konstantan rast prodaje sopstvenih proizvoda („A“robna
marka), kao i ostalih proizvoda koji se nalaze u ponudi, a prisutni su na lageru. U želji da u
potpunosti odgovorimo na potrebe kupaca uveli smo i tzv. prodaju robe po narudžbi što znači
da kupci uvijek mogu, preko nas, poručiti proizvode koje žele a koje, ili nemamo na lageru ili ih
uopšte ne nabavljamo.
Menadžment firme se sastoji od:
- izvršnog direktora (top menadžer)
- vođa maloprodaje prehrane i neprehrane (menadžeri srednjeg nivoa)
- šefova maloprodajnih objekata (menadžeri prvog nivoa)

Strateške odluke donose se na sjednicama upravnog odbora matičnog preduzeća „A“ d.d. iz
Velenja za čije je sprovođenje direktno odgovoran izvršni direktor. Izvršni direktor iznosi
usvojenu strategiju na proširenom kolegijumu preduzeća „A“ d.o.o. kojem prisustvuju pored
menadžera srednjeg nivoa i menadžeri osnovnog nivoa. Za sprovođenje odluka kolegijuma
direktno su odgovorni menadžeri srednjeg nivoa, koji delegiraju zadatke menadžerima
osnovnog nivoa i vrše kontrolu njihovog rada, o čemu, pored ostalog i mjesečnim izvještajem
obavještavaju top menadžera. Menadžeri osnovnog nivoa izvršavaju zadatke i o svemu šalju
povratnu informaciju. Preduzeće je informatički veoma dobro povezano i umreženo što znači da
se radni zadaci i izvještaji prenose i predaju putem elektronske pošte čime se omogućava brza
komunikacija i protok informacija između pojedinih organizacionih djelova preduzeća.

Preduzeće se nalazi u fazi rasta jer ulaže u objekte i robu što u instanci znači da je trenutno
akcenat stavljen na ostvarivanje tzv. kvantitativnog rasta preduzeća na tržištu Crne Gore u
smislu povećanja tržišnog učešća. Takođe se istovremeno teži i tome da se na tržištu stvori
prepoznatljiv imidž firme koji se ogleda kako u ljubaznom i obučenom osoblju, tako i u stalnim
mjesečnim ponudama putem reklamnog letka kao novog marketing nastupa na tržištu.Ovo
ustvari znači da se istovremeno ulaže i u kvalitativni , neopipljivi dio firme tj u njen razvoj čime
menadžment firme dokazuje svoju sistematičnost i postupnost u izvršavanju svojih obaveza.

Uzimajući u obzir prethodno navedeno vidimo da se odluke donose centralizovano, na


sjednicama upravnog odbora.Takođe vidimo da je u preduzeću „A“ d.d. razdvojena funkcija
vlasništva i funkcija upravljanja što znači da firmom rukovode menadžeri.

U preduzeću „A“ d.o.o. analiziran je rad menadžera srednjeg nivoa, odnosno vođe
maloprodaje neprehrane u periodu od 2003-2005 godine. Dolaskom u preduzeće isti zatiče
veoma lošu realizaciju, nepotpun asortiman, lošu maržnu politiku i politiku cijena, ne-timski rad,
28
potkazivanje i raznovrsne oblike mržnje koja je postojala među zaposlenima u sektoru za čije je
poslovanje preuzeo odgovornost. Na prvom sastanku užeg kolegijuma, koji se sastojao od
izvršnog direktora i menadžera srednjeg nivoa, predstavio je plan izlaska iz krize koji se bazirao
na kvalitetnijem upravljanju ljudskim potencijalom, istraživanju potreba domicilnog tržišta i
kvalitetnije politike cijena. Već na tom sastanku, od strane izvršnog direktora je postojala
sumnja da će se ovaj ambiciozni plan ostvariti, jer po njemu akcenat nije trebalo stavljati na
poboljšanje kadrovske funkcije, već na poboljšanje komercijalne komponente poslovanja.
Nakon razgovora sa ostatkom užeg kolegijuma, tokom koga je zatražio tri mjeseca za
implementaciju plana dobio je zeleno svjetlo, ali ipak sa sumnjom da će se išta poboljšati
nabolje,pa je započeo realizaciju plana.

Najprije je konstatovao činjenicu da u sektoru neprehrane rade dvadesetčetiri zaposlena


radnika, i tražio je od pravne službe da mu dostavi njihove biografije kao i molbe koje su
podnosili prilikom apliciranja za pojedina radna mjesta. Po prijemu tih dokumenata konstatovao
je, da su svi zaposleni primljeni da pokrivaju radno mjesto „trgovac“, te da nije napravljena
nikakva diferencijacija primljenih zaposlenih prema njihovim znanjima, osobinama i
sposobnostima. Već na prvom koraku konstatovao je neadekvatan tretman zaposlenih, jer
pravna služba ne može pokrivati funkciju sektora za ljudske resurse. Iz razloga što se radilo o
relativno malom broju zaposlenih odlučio je da ih upozna kroz direktan razgovor u svojoj
kancelariji (intervju). Potrudio se da se razgovor sa svakim pojedincem izvrši u opuštenoj
atmosferi bez potenciranja razlike pretpostavljeni – izvršilac. Rezultati su bili više nego
izvanredni te je shvatio da će plan ostvariti najviše zahvaljujući tome ako uspije da pravog
čovjeka stavi na pravo radno mjesto koje će on pokrivati sa zadovoljstvom, a ne iz straha i na
kome će njegova ili njena znanja najbolje doći do izražaja kroz jedan konstruktivan dijalog
između zaposlenog i vođe maloprodajnog objekta.

Najprije je prikupio podatke o svim zaposlenim i upoznao se sa njihovim vještinama, znanjima,


afinitetima, problemima u međuljudskim odnosima te je na osnovu tih rezultata shvatio da se
mora što prije organizovati sektor za upravljanje ljudskim resursima. Kako za to objektivno nije
bilo vremena, to je uz dozvolu izvršnog direktora, preuzeo na sebe tu funkciju kako bi kasnije
dokazao da bi se ulaganje u jedan takav sektor višestruko isplatio. To što je direktor bio
Slovenac bila je prednost, jer je i sam bio svjestan značaja pravilnog upravljanja kadrovima, s
obzirom da je odrastao u razvijenijoj i u ekonomskom smislu zrelijoj sredini od naše, ali ipak on
nije lako mogao da shvati naše odnose u društvu što je to bilo potpuno novo za njega.

Nakon prikupljanja podataka o zaposlenima i obavljenog razgovora organizovan je sastanak čija


je osnovna tačka dnevnog reda bila predlog rješenja za izlazak iz krize koja je bila evidentna u
sektoru neprehrane. Sastanak je organizovan etapno tj. jedan u Podgorici, a drugi u Baru nakon
radnog vremena, s tim što nije izričito zahtijevano prisustvo svih zaposlenih. Podatak da nije

29
bilo izričito zahtijevano prisustvo, i da zaposleni nije snosio nikakve posljedice ukoliko se ne
pojavi na sastanku – nekome će izgledati besmisleno i suludo, ali njegova osnovna namjera je
bila da se vidi koliki je broj zaposlenih bio zainteresovan da učestvuje u rješavanju problema
unutar preduzeća, kao i da se sastanak održi bez prisustva bilo kakve vrste pritiska nad
zaposlenima.

Rezultat je bio to da su jednostavno svi zaposleni došli, što je moglo značiti samo jedno, a to je
da su zaposleni željeli da unaprijede poslovanje, i da su svi htjeli da daju svoj doprinos tome, ma
koliki on bio.

Sastanak je organizovan po principu BRAINSTORMING-a što znači da su zaposleni iznosili svoje


viđenje rješenja problema koji je prethodno bio postavljen u formi upita. Tom prilikom uočen
je potencijal koji je firma imala u rukama, a nije ga u prethodnodnom periodu koristila. O
kakvim je zapravo predlozima bila riječ? O raznim, počev od onih za unapređenjem asortimana,
pa do onih o cjenovnoj politici i marketingu. Zaposleni u objektima su stalno u kontaktu sa
kupcima i samo nedorastao menadžer zapostavlja ovako važan izvor informacija, jer kroz
verbalnu interakciju sa kupcima zaposleni saznaju koja se roba traži, da li su cijene visoke, šta
očekuju u budućnosti. Za tu svrhu organizovao je prikupljanje informacija, jedanput, svake
nedjelje o robama koje se traže, kao i zapažanja zaposlenih u smislu poslovanja i međuljudskih
odnosa.

Dakle, menadžer srednjeg nivoa, je u preduzeću „A“ d.o.o. organizovao dobar tim u kome je
iskorijenio loše međuljudske odnose. Kako je to uspio? Veoma jednostavno, tokom intervjua sa
zaposlenima zauzeo je stav da ga priče iz prošlosti ne zanimaju, te da su mu svi podjednako
važni što je tokom rada u preduzeću neprekidno potencirao. Trudio se da zaposleni obavljaju
posao bez straha od sankcija, koje bi uslijedile u slučaju neodgovornog obavljanja posla.
Sankcije su svakako postojale u vidu destimulansa na platu, ali su zato postojale i nagrade u vidu
stimulansa. Visinu plate vezao je za realizaciju na mjesečnom nivou i za sam trud koji bi
zaposleni iskazao tokom mjeseca u obavljanju posla. Da ne bi došlo do zloupotreba i stvaranja
takozvanih klanova, gdje pojedini šefovi smjena simpatišu pojedince po osnovu poznanstava iz
privatnog života, ili pak nekih simpatija, dodijelio je zadatak vođama objekata koji su trebali da
mu sredinom tekućeg mjeseca akcentiraju zaposlene koji su radili bolje nego što se očekivalo
kako bi na kraju mjeseca na zboru radnika, (koji je takođe uveo), proglasili radnika mjeseca u
oba objekta i nagradili ih povećanjem plate čiji su iznos svi znali, jer je bio iznošen javno.
Postepeno je došlo do takmičenja između zaposlenih te je, da ne bi došlo do isticanja prioriteta
pojedinca na račun tima, organizovao i nagrade koje nisu bile materijalne prirode, već moralne
u vidu javne pohvale pred kolegijumom tokom zborova radnika koje je organizovao.

Rezultati koji su uslijedili bili su iznad očekivanja. Ne samo da je porasla realizacija, već su i
nesuglasice među zaposlenim svedene na minimum, upravo iz razloga što se u novokreiranoj
30
radnoj atmosferi svaki zaposleni osjetio dijelom preduzeća i njegovog uspjeha, tj. po prvi put su
se zaposleni osjetili dijelom uspješnog tima, a poznato je kada se nižu uspjesi međuljudska
saradnja i zadovoljstvo poslom raste.

Nakon ovog, uslijedilo je zeleno svjetlo od strane izvršnog direktora da se osnuje novi sektor u
okviru preduzeća koji je dobio naziv: „Odjeljenje za upravljanje ljudskim potencijalom“. Naravno
da je kasnije to odjeljenje popunjeno kvalitetnim visokoškolski obrazovanim kadrom koji je
nastavio ono što je već započeto. Mislim da je ovo bio, ako ne prvi onda sigurno među prvima,
pionirski poduhvat u Crnoj Gori koji je u potpunosti uspio da dokaže očekivanja. Zbog toga se
inicijator ovih promjena osjetio zadovoljnim što radi u preduzeću koje je spremno da sluša i
implementira predloge svojih zaposlenih, ma gdje se oni nalazili na hijerarhijskoj ljestvici same
organizacije.

Nažalost zbog nedostatka sredstava, preduzeće nije uspjelo ulagati u znanje putem obuke
zaposlenih na specijalizovanim kursevima, već je, kada se za to ukazala prilika, u okviru
preduzeća organizovala obuka zaposlenih u pogledu odnosa prema kupcu, i obuka za rad na
računaru, rad u mreži, komunikaciju putem mejlova i slično koju su za te potrebe organizovali
menadžeri srednjeg nivoa.

Preduzeće „A“ d.o.o. nije imalo organizovanu funkciju kadrovskog upravljanja, već je tu funkciju
obavljala pravna služba. Ova služba je pratila kadrovske fluktuacije, isključivo na planu pravnog
domena što je, ustvari, predstavljalo samo izdavanje rješenja o početku i prestanku radnog
odnosa kao i odluka o korišćenju godišnjih odmora. Ipak preduzeće „A“ d.o.o. je karakteristično
po tome što se radilo o stranom preduzeću koje posluje u Crnoj Gori te, kada su u pitanju
kadrovi i upravljanje njima, top menadžer u liku izvršnog direktora imao je sluha za ovu
problematiku, u početku sa blagim skepticizmom, da bi se nakon povoljnog poslovnog rezultata
isti zauzeo i omogućio da stvorimo odjeljenje za ljudske resurse čiji je osnovni cilj postao:
„Dovesti pravi kadar na konkretno radno mjesto gdje će uz timski rad i saradnju ostvariti sebe
na najbolji mogući način kako za sebe lično, tako i za preduzeće“.

Nažalost akvizicijom preduzeća „A“ d.o.o. od strane Merkatora d.d. u Sloveniji uži kolegijum je
podnio ostavke na funkcije. Iako pomenuti menadžer više ne radi u preduzeću njegovo nasleđe
je nastavilo da postoji u liku odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima čiji je rad dan danas
podržan od strane novog vlasnika grupacije.

3.2.2 Odnos prema kadrovima u preduzeću “B”

Preduzeće „B“ d.o.o. je osnovano 1994 godine, i u potpunosti je u privatnom vlasništvu.


Osnovnu djelatnost preduzeća predstavlja prodaja šrafovske i metalne robe, hardvera za
namještaj i stolariju, ručnog i električnog alata, a od 2002 godine i proizvodnja unutrašnjih vrata
od drveta i aluminijumske bravarije. Preduzeće trenutno ima oko 70 zaposlenih. Proizvodni
31
pogon sa magacinom se nalazi u Danilovgradu dok se maloprodajni objekti nalaze u Podgorici,
Baru, Meljinama, Budvi i Nikšiću.

Misija preduzeća „B“ ogleda se u njegovim strateškim ciljevima koji predstavljaju težnju da se
održi trenutna manje - više monopolistička uloga na tržištu, kao i povećanje tržišnog učešća po
pitanju proizvodnje i prodaje aluminijumske bravarije i unutrašnje stolarije. Drugim riječima, cilj
predstavlja rast preduzeća na tržištu Crne Gore, i u njega se ulaže gotovo cjelokupna dobit
stečena na godišnjem nivou. Firma posluje legalno što se tiče uvoza, veleprodaje i maloprodaje.

Firma trenutno nema menadžment, iako postoji očajnička potreba za kvalitetnim upravljanjem,
već sve odluke lično donosi vlasnik tj. preduzetnik. U firmi postoje razni tzv. direktori sektora, ali
je ta funkcija samo simbolična, i ti ljudi nemaju nikakve ingerencije u donošenju bilo kakvih
vrsta odluka. Znači firma je vlasnik i vlasnik je firma. Ovo pravilo vlada kod većine firmi u Crnoj
Gori, i to upravo pokazuje stepen poslovne svijesti kod nas. Po osnovu ugovora između
privremeno angažovanog menadžera za ljudske resurse i vlasnika preduzeća, započet je probni
rad u trajanju od tri mjeseca, uz obećanje od strane vlasnika da će se izvršiti implementacija
programa unapređenja poslovanja koji je predat vlasniku prije zaključenja pomenutog ugovora.
Podaci, na osnovu kojih je sastavljen ovaj program prikupljeni su jednomjesečnom
opservacijom poslovnih procesa u preduzeću tokom kojih su konstatovani brojni nedostaci u
poslovanju sa kojima je, nakon prezentacije, i sam vlasnik bio u potpunosti saglasan.

Ti nedostaci odnosno loše strane poslovanja ogledale su se u:

1. nepostojanju bilo kog nivoa menadžmenta

2. nepostojanju odjeljenja za upravljanje kadrovima

3. lošem informacionom sistemu

4. neumreženosti

5. nemotivisanosti zaposlenih

6. lošem odnosu prema zaposlenom kao pojedincu

7. nepostojanju timskog duha

Prethodno navedeni nedostaci danas „krase“ većinu manjih i srednjih Crnogorskih privatnih
preduzeća. Ovi nedostaci se duguju u, prvom redu, nerazdvojenoj funkciji vlasništva od
funkcije upravljanja, jer se vlasnici jednostavno plaše da ukoliko predaju kontrolu nekom
drugom, da će se marginalizovati i na kraju i propasti. Međutim, iskustva razvijenih
ekonomija ukazuju da baš ovakav pristup vodi ka propasti iz prostog razloga što se pogledi

32
preduzetnika i menadžera dijametralno razlikuju po pitanju upravljanja preduzećem.
Sljedeća tabela pokazuje ove osnovne razlike:

Tabela br. 2. Razlike između preduzetnika i menadžera u pogledu načina poslovanja15

PREDUZETNIK MENADŽER

KRATKOROČNO ORJENTISAN RADI STVARI NA PRAVI NAČIN


IMA STRIKTAN POGLED ZAGLEDAN JE U HORIZONT

ADMINISTRIRA INOVIRA
ODRŽAVA RAZVIJA
IMITIRA STVARA

PITA „ZAŠTO I KAKO“ PITA „ZAŠTO NE“


PRIHVATA DOVODI U PITANJE

DOBAR VOJNIK SOPSTVENA JE LIČNOST

RADI STVARI NA PRAVI NAČIN RADI PRAVE STVARI

STVARA IDEJE REALIZUJE IDEJE


PREDSTAVLJA IZVORNI AUTORITET IMA STEČENI AUTORITET
IMA ZNANJE I SPOSOBNOST PROFESIJA
ŽELI DA MJENJA OKRUŽENJE PRILAGOĐAVA SE

Kroz prethodno navedeno može se konstatovati da su razlike u pogledima između vlasnika i


menadžera dijametralno suprotne, te da entuzijazam vlasnika kao preduzetnika u inicijalnom
dobu preduzeća igra glavnu ulogu u početnoj fazi razvoja. Kada se, zbog rasta preduzeća počnu
zapošljavati drugi, osim članova porodice i bližih rođaka, onda novonastala situacija nameće
potrebu prepuštanja upravljanja preduzećem drugim licima tj. iniciranju i implementaciji
menadžmenta. U preduzeću „B“ d.o.o., kao i u većini malih i srednjih preduzeća u Crnoj Gori,
nedostaje menadžment. Upravo u ovoj konstataciji je sadržana i glavna suština problematike

15
Predavanja na temu „Menadžment promjenama“, Ekonomski fakultet u Podgorici 2006.

33
upravljanja ljudskim potencijalom, jer vlasnici vjeruju samo svojim članovima porodice i bližim
rođacima koje su inicijalno zaposlili i jednostavno se boje da dozvole da neko drugi u firmi može
išta više znati od njih kada su u pitanju ideje, obuka, vještine, načini rješavanja problema i sl.
Umjesto da znanje svojih zaposlenih iskoristi na optimalan način, vlasnik preduzeća „B“ d.o.o.
vidi u tom znanju prijetnju, i ne želi da prizna da i neka druga ideja vodi rješenju problema osim
njegove. Zbog takvog odnosa prema kadrovima u ovom i sličnim preduzećima nemoguće je
razmišljati o kreiranju odjeljenja za upravljanje ljudskim potencijalom sve do onog momenta
dok vlasnici preduzeća ne promijene svoje poglede na ovu problematiku, i dok ne shvate da je i
zaposleni zainteresovan za uspješniju budućnost firme gdje će mu biti omogućeno da se
dokaže, i da se za to adekvatno nagradi bilo materijalno, bilo moralno, te dok, takođe, ne shvate
da dovođenjem pravih kadrova na pravo radno mjesto i ulaganjem u njih same i njihovo znanje
čine svoje preduzeće snažnijim i konkurentski naprednijim.

Proučavanjem preduzeća „B“ d.o.o., uočena je potpuno drugačija situacija od one koju je
vlasnik prezentirao tokom dogovora o angažovanju menadžera za ljudske resurse. Ne samo da
ideje menadžera nijesu nailazile na odgovarajući odziv, već su i potcjenjivane, te se on našao u
ulozi tzv. krpljača rupa unutar preduzeća, tj. kada je nekome nešto trebalo da se uradi, on je
odrađivao to. U takvom stihijskom obavljanju raznovrnih vrsta poslova, bez ikakvog reda sasvim
je normalno bilo da rezultati menadžera nijesu mogli biti izmjereni i vrjednovani od strane
vlasnika. Uslijedio je razgovor između njih dvojice u kome je vlasnik konstatovao da mu daje
previsoku platu, da nije zadovoljan poslom koji obavlja, jer ne vidi šta je uradio, te da ideje koje
su mu predložene koštaju, a nijesu do kraja razrađene!? Konstatovao je da su oni, (preduzeće
„B“ d.o.o.), mala porodična firma, te da nijesu u datom trenutku spremni da promijene način
poslovanja po bilo kojem osnovu. Shvativši da u takvom preduzeću nema više šta da radi,
menadžer napušta isto sporazumnim raskidom radnog odnosa. Kasnije je saznao od ljudi koji su
nastavili da rade, da je vlasnik pokušavao da implementira neke od ideja koje su mu
predložene, ali kako su iste bile nedovršene, namjerno radi sigurnosti inicijatora, nije u tome
uspio.

Možda prethodno navedenom tekstu nije mjesto u ovom radu, ali on nažalost predstavlja
stvarnu sliku stanja dešavanja na terenu i potvrdu kakav odnos postoji prema kadrovima bilo
koje školske spreme u crnogorskim privatnim preduzećima.

Preduzeće u kome se prema kadrovima postupa na ovakav i slične načine, sigurno će u


budućnosti naići na probleme, naročito kada pokuša da započne poslovanje van državnih okvira
Crne Gore. Poznato je da je fluktuacija kadrova negativna pojava, jer preduzeće koje napuštaju
kadrovi raznih profila neće biti interesantno drugom obrazovanom kadru iz prostog razloga što
neće vidjeti sebe i svoju budućnost u takvom preduzeću.

34
3.2.3 Odnos prema kadrovima u preduzeću “C”

Preduzeće “C”d.o.o. je privatno preduzeće koje se bavi nabavkom i prodajom audio – video
opreme, bijele tehnike i malih kućnih aparata. Od organizacionih jedinica razlikujemo
veleprodajni i maloprodajni sektor. Veleprodajni sektor sa magacinom se nalazi u predgrađu
Podgorice, dok se maloprodajni sektor sastoji od četiri objekta koji se nalaze u Podgorici,
Herceg Novom, Kotoru i Pljevljima.

Misiju preduzeća predstavlja težnja za osvajanjem što većeg tržišnog udjela u prodaji navedenih
roba u Crnoj Gori. Preduzeće je orjentisano isključivo na poslovanje na domicilnom tržištu.

Kadrovska struktura je relativno malobrojna, jer se radi o malom preduzeću, i u njoj


preovladava srednja stručna sprema.

Preduzeće posluje centralizovano, tj. vlasnik sam donosi sve odluke što ukazuje na nepostojanje
menadžmenta. Preduzeće nije informatički povezano. Nema, ni kadrovski, ni pravni sektor.
Upravljanje kadrovima uopšte ne postoji, jer vlasnik smatra da zaposleni u maloprodajama
nijesu od bitnije važnosti s obzirom na ponudu koja vlada na tržištu rada. Takav odnos vlasnika
prema zaposlenima u maloprodaji, po principu tzv. gvozdene ruke, gdje se za najmanju grešku
dobija otkaz i gdje su aktivnosti zaposlenog svedene na puko izvršavanje komandi, dovodi do
nezainteresovanosti zaposlenih za budućnost firme, te je gotovo svi smatraju samo usputnom
stanicom. Prema prethodno navedenom, da se zaključiti da preduzeće nema ozbiljnu
organizaciju te da postoji izražena fluktuacija kadrova u smislu osipanja i čestog mijenjanja
kadra.

Vlasnik preduzeća počinje da shvata da kadrovska politika, koju je vodio u prethodnom periodu,
ne daje bolje rezultate te, zbog nemotivisanosti kadra, često gubi zaposlene koji ga napuštaju i
sa sobom odnose znanje koje posjeduju. Zapošljavanjem novog kadra situacija postaje još gora,
jer je potrebno iznova vršiti obuku, a i postaje sve teže naći kadar koji je obučen. Sa druge
strane česte promjene karakteristika artikala koji se prodaju, te uvođenje novih tehnologija
zahtijeva konstantnu obuku kadra da bi se kupcu uopšte moglo izaći u susret na osnovu
njegovih zahtjeva, što se itekako odražava na prodaju opreme, a time i neposredno na
finansijski rezultat poslovanja.

Zbog prethodno navedenog, vlasnik se odlučuje da pokuša sa reorganizacijom preduzeća te


uvodi sektor za kadrovsko planiranje i unapređivanje, čime čini prve korake ka kvalitetnom
upravljanju kadrom. Pokušava da preko noći riješi problem koji ga progoni još od nastanka
preduzeća pri čemu još uvijek u svojoj svijesti ne shvata šta znači ulagati u kadrove, već za njega
ovo ulaganje predstavlja samo trošak. Očekuje da u kratkom vremenu postigne ono što je
zanemarivao tokom prethodnih desetak godina, te prima u radni odnos menadžera za kadrove.

35
Menadžer za kadrove pokušava u narednom periodu da organizuje obuku kadra i unaprijedi
upravljanje kadrom, ali pri tome nailazi na zid ćutanja, jer su zaposleni potpuno nemotivisani i
plaše se da će ukoliko bilo šta predlože ili loše urade ostati bez posla, jer još uvijek vlasnik
odlučuje o svemu. Vidimo da u početku menadžer nema autoritet, nije u potpunosti podržan
od strane vlasnika da obavlja posao, jer sam vlasnik još nije shvatio važnost kvalitetnog
upravljanja kadrom, te zbog toga nije prepustio u potpunosti ovu funkciju kadrovskom
menadžeru. Vlasnik još uvijek odlučuje koga će primiti, a koga otpustiti, kako će se, i da li će se
vršiti obuka, čime zaobilazi čovjeka koga je inicijalno sam postavio na radno mjesto kadrovskog
menadžera na najgrublji mogući način, pri čemu smatra da se benefiti ulaganja u kadrove mogu
iskazati odmah na finansijskom planu. Naravno, može se konstatovati, da će boljitaka biti
odmah na organizacionom planu u smislu opuštenije radne atmosfere, te povećane
motivisanosti, ali za finansijske efekte treba malo pričekati, jer ulagati u kadrove znači
investirati u budućnost preduzeća, i to na dugi rok i u kontinuitetu. Upravo prethodna
konstatacija da je ulaganje u kadrove dugoročan proces, koji će vremenom sigurno uticati na
značajan finansijski rezultat demotiviše vlasnike ovih malih preduzeća ka toj vrsti ulaganja, jer
su oni navikli da se benefiti iskazuju odmah u najmanje dvostrukom iznosu što je, nažalost, još
uvijek posljedica rada u sivoj ekonomiji, pa dok se na oproste sa tzv. duhovima prošlosti ništa se
bitnije neće desiti po pitanju korišćenja ljudskog potencijala. U sivoj ekonomije kadrovi treba
samo da slušaju naređenja i izvršavaju ih bez prigovora, jer vlasnik sve najbolje zna, te se u
ovom vremenu još uvijek koristi krilatica: “Veži konja gdje ti gazda kaže”. Ipak promjene spolja
dolaze u sve segmente našeg života, pa je sigurno da će se desiti i na ovom polju, te će vlasnici
privatnih preduzeća konačno shvatiti da vrijednost preduzeća ne čini samo materijalna aktiva,
već i ona nematerijalna, odnosno neopipljiva aktiva koja je višestruko veća od materijalne, a
koja je sadržana u znanju, vještinama, vladanju poslovnim procesima, ili kratko rečeno u
intelektualnom kapitalu koga čine zaposleni preduzeća.

36
4 Osnovne pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije
4.1 Važnost profesionalne selekcije

Jedno od najvažnijih područja menadžmenta ljudskih potencijala je selekcija kvalitetnih ili,


jednostavno, pravih ljudi. Ovdje je potrebno naglasiti da polazimo od pretpostavke da u
preduzeću već rade zaposleni te će se pokušati predstaviti metodologija preraspodjele kadra u
smislu postavljanja pravog čovjeka na pravo radno mjesto te, potom, i vrednovanja znanja koje
već postoji unutar organizacije. Važnost profesionalne selekcije povezana je sa činjenicom da
često sve kasnije aktivnosti i ukupna uspješnost zavise od toga kakve smo ljude odabrali za
organizaciju.
Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardizovanih metoda i
tehnika za određeni posao biraju oni koji najbolje zadovoljavaju njegovim zahtjevima.
To je proces evaluacije kandidata za posao i prognoziranja njihove buduće radne uspješnosti na
osnovu procjene njihove skladnosti sa poslom. Njime organizacija jednostavno odlučuje o tome
koje će ljude zaposliti a koje ne s obzirom na njihovu usklađenost sa strategijom i kulturom
organizacije i konkretnim zahtjevima određenog posla.
Cilj procesa selekcije predstavlja prognoza maksimalne buduće radne uspješnosti zaposlenih i
cijele organizacije.
Odluke o selekciji su posebno važne jer bitno utiču na buduće troškove ili dobiti organizacije. To
se dešava sa razlogom jer savremene organizacije troše sve više novca, vremena i stručnih
znanja na organizovanje dobrog procesa selekcije. Troškovi izbora zavise od složenosti i važnosti
posla za koji se ljudi biraju. Neki od njih su direktni (vezani su za primjenu različitih metoda i
angažman stručnjaka), a neki indirektni (vezani su za buduće probleme koji nastaju
zapošljavanjem nekvalitetnih ljudi). Prvi su Iako mjerljivi, dok je druge moguće samo procjenji-
vati. Bez detaljnijeg ulaženja u obrazloženje, navodimo glavne izvore troškova i potencijalnih
gubitaka za organizaciju:

- Direktni troškovi (troškovi pribavljanja, selekcije, nepopunjenosti radnog mjesta i sl.)


- Troškovi uvođenja i osposobljavanja novozaposlenih
- Niži radni učinak i uspješnost
- Nezadovoljstvo i frustracija
- Greške i nesreće na radu
- Fluktuacija kadrova
- Loši međuljudski odnosi
- Vrijeme onih koji se bave lošim zaposlenima
- Demotivacija za rad.

37
Poseban problem vezan za specifičnost ljudskih potencijala jeste činjenica da loš zaposleni ne
djeluje samo na svoj rad nego na različite načine i na rad drugih, jer ih ometa, frustrira,
demotiviše i slično. Negativni efekti lošeg izbora kreću se logikom bilijarske kugle u kojoj jedan
udarac dovodi do čitavog niza kretanja.
Potreba za selekcijom kao i njena velika važnost za ukupno upravljanje ljudskim potencijalima
proizlazi iz jednostavne činjenice da se ljudi međusobno razlikuju. Kamen temeljac selekcije i
procjenjivanja ljudskih potencijala predstavlja postojanje mjerljivih psiholoških razlika između
ljudi, važnih u određivanju uspješnosti u poslu. To je ujedno područje menadžmenta ljudskih
potencijala koje je najneposrednije povezano sa psihologijom ličnosti. Postoji mnogo teorijskih
i empirijskih istraživanja koja su usmjerena na razvoj instrumenata za mjerenje psihičkih
osobina ljudi te utvrđivanje povezanosti između individualnih razlika i uspjeha u poslu. To je,
nesumnjivo, jedno od najrazvijenijih i najutemeljenijih područja primijenjene psihologije danas,
bez koje je nemoguće organizovati i sprovesti dobar postupak selekcije. Psiholozi su
nezaobilazni i najvažniji stručnjaci u postupku selekcije. Osim toga, oni su jedini kvalifikovani za
upotrebu i interpretaciju većine selekcijskih metoda, posebno različitih oblika testova.
Neke opšte psihološke spoznaje, osnova su za veliki broj aktivnosti menadžmenta ljudskih
potencijala kao što su: profesionalna selekcija i orijentacija, praćenje uspješnosti, razmještaj i
napredovanje, motivisanje i nagrađivanje i dr. Posebno su važne za selekciju jer upućuju na
sljedeće činjenice:
- Ljudi se međusobno razlikuju po svojim relevantnim osobinama povezanim s radnom
uspješnošću
- Svaki čovjek ima mnoštvo različitih osobina različitog stepena razvijenosti koje
uslovljavaju različitu uspješnost u različitim područjima djelatnosti
- Različiti poslovi i zanimanja zahtijevaju različite osobine ljudi
- Individualna neuspješnost u obavljanju nekog posla indicira neusklađenost zahtjeva
posla i individualnih karakteristika izvršitelja a ne opću radnu nesposobnost.

Suština kvalitetne selekcije predstavlja postizanje maksimalne usklađenosti zahtjeva posla i


individualnih karakteristika zaposlenog, odnosno otkriti one kandidate koji svojim potencijalima
i osobinama u potpunosti odgovaraju zahtjevima posla.

4.2 Individualne razlike

Ljudi se međusobno razlikuju po mnoštvu psihičkih varijabli: percepcijama, interesima,


potrebama i motivima, aspiracijama, sposobnostima, karakteristikama ličnosti itd. Sve te
varijable utiču na socijalno i radno ponašanje. Za selekciju su najznačajnije razlike u
sposobnostima i karakteristikama ličnosti jer se one najčešće i najneposrednije povezuju s
različitim radnim ponašanjem i uspješnošću u radu.
Potencijalni uticaj tih individualnih karakteristika na radnu uspješnost pokazuje slika 4
38
slika 4. Potencijalni uticaj individualnih razlika na radnu uspješnost16

pouzdanost i
intelektualne ugodnost na radna
i fizičke poslu stastabilnost
sposobnosti

radne motivacija
vještine i
znanje
ukupna
radno radna
radna
iskustvo uspješnost
sposobnost
učenje i
improvizacija

inteligencija

radoznalost

4.3. Sposobnosti

Sposobnosti predstavljaju psihičke osobine ličnosti koje sadrže individualne predispozicije za


uspješno obavljanje posla u određenoj aktivnosti. U prvom redu na njih direktno utiču
naslijeđene osobine koje se kasnije oblikuju pod uticajem okoline i ličnih aktivnosti. U praksi
upravljanja ljudskim potencijalima njihovo poznavanje i utvrđivanje je presudno pri selekciji i

16
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 333.

39
raspoređivanju ljudi na radna mjesta, profesionalnoj orijentaciji i razvoju karijere, obrazovanju,
napredovanju, motivisanju i dr. Imaju veliku praktičnu važnost iz sljedećih razloga:

1. Sposobnosti su presudan, često ograničavajući faktor radne uspješnosti u nekom poslu.


Nedostatak sposobnosti koje zahtijeva posao ne mogu nadoknaditi ni znanja ni
motivacija.
2. U određenoj mjeri one često mogu nadoknaditi nedostatak potrebnih znanja.

3. Sposobnosti bitno određuju opseg usvajanja i način upotrebe znanja.

4. Uslovljavaju velike individualne razlike u uspješnosti obavljanja nekog posla. Što su


poslovi kompleksniji, to su razlike u sposobnostima izraženije i djelotvornije.

U osnovi se ljudske sposobnosti mogu podijeliti na tri velike grupe: intelektualne, čulne ili
perceptivne i psihomotorne. Zbog toga što za uspješnost obavljanja neke vrste posla presudni
uticaj imaju intelektualne sposobnosti to ćemo se i ograničiti na njihovo istraživanje upravo
zbog njihove važnosti za učenje i razvoj ljudi.
Intelektualne odnosno mentalne sposobnosti čine potencijal ljudi da procesuiraju verbalne,
numeričke i ostale informacije te da shvaćaju i rješavaju probleme različite vrste.
Vječito pitanje, koje još danas nije dobilo konačan odgovor, jeste pitanje strukture
intelektualnih sposobnosti odnosno ljudskog intelekta.
U teoriji je opšte prihvaćeno postojanje sljedećih vrsta intelektualnih sposobnosti koje bi se u
kratkim crtama mogle definisati na sljedeći način:
Perceptivna sposobnost odnosi se na sposobnost brze i tačne identifikacije oblika i uočavanje
malih razlika u vizuelno zahvaćenim strukturama.
Prostorna odnosno spacijalna sposobnost odnosi se na sposobnost koja određuje uspjeh u za-
dacima koji zahtijevaju razumijevanje i predstavljanje odnosa u prostoru, te uopšteno prostornu
orijentaciju.
Numerička sposobnost odnosi se na sposobnost brzog i lakog obavljanja jednostavnih računskih
zadataka i određuje uspješnost u obavljanju poslova koji uključuju jednostavne brojčane
operacije.
Verbalna sposobnost odnosi se na sposobnost lakog i brzog razumijevanja govornih simbola.
Rječitost, odnosno verbalna fluentnost, naziv je za sposobnost lakoće i brzine upotrebe riječi i
bogatstvo govora.
Sposobnost rezonovanja je sposobnost rješavanja različitih problemskih situacija pomoću
misaonog procesa rezonovanja, odnosno logičkog i sistemskog mišljenja.
Neki noviji pokušaji određivanja različitih vidova inteligencije govore o postojanju sedam neza-
visnih tipova: 1. verbalna sposobnost, 2. Iogičko-matematičko rezonovanje, 3. spacijalna

40
sposobnost, 4. memorijska sposobnost, 5. tjelesno kinetička sposobnost, 6. interpersonalne
vještine, 7. intrapersonalne vještine.
Prethodno je razmatranje imalo namjeru pokazati složenost problema s kojim su povezani
problemi i složenost primjene različitih testova za mjerenje tih sposobnosti u praktične svrhe i
identifikovanja njihove razvijenosti kod ljudi, te donošenje odluka o selekciji kadra.
Iz ugla selekcije ljudi u organizacionim uslovima, može se reći da je opšte prihvaćen model
postojanja inteligencije kao osnovne mentalne sposobnosti koje su važne u obavljanju svih
kompleksnih poslova i čitavog niza specifičnih sposobnosti važnih u obavljanju različitih poslova.
Na primjer, sasvim je sigurno da su za konstruktorske poslove važne, uz opšte intelektualne i
prethodno opisane spacijalne sposobnosti, tj. sposobnost da se stvari predstavljaju u
međusobnom odnosu i prostoru.
Već spomenutim specifičnim sposobnostima mogu se dodati i druge važne sposobnosti za neke
aktivnosti kao što su memorijska sposobnost, sposobnost pamćenja besmislenog materijala, ali i
pisanih (vizualno pamćenje) i usmenih (auditivno pamćenje) izražaja i naloga, i druge
sposobnosti. U svakodnevnom govoru obično se ove sposobnosti označavaju kao talenti. Ulogu
opštih i specifičnih intelektualnih sposobnosti u određivanju ukupnih radnih sposobnosti i
uspješnosti pokazuje slika 5:

slika 5. Uloga sposobnosti u individualnoj radnoj uspješnosti17

intelektualne i
fizičke radne vještine
sposobnosti

ukupna radna
radno iskustvo
sposobnost

učenje i
inteligencija
improvizacija

17
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 337.

41
4.4. Kreativnost

Kreativnost definišemo kao kombinaciju međusobnog dejstva različitih sposobnosti i


karakteristika ličnosti orjentisanih na uočavanje problema i nalaženje novih rješenja. Od
presudnog je značaja za radnu uspješnost, te je veoma važno utvrditi njeno postojanje i
iskoristiti je na najbolji mogući način. Iako se ovaj termin upotrebljava u svakodnevnom govoru
kao samopodrazumijevajući pojam u naučnom smislu se priroda kreativnosti ne može odrediti
precizno i jednoznačno.

Kreativnost uključuje primjenu intelektualnih sposobnosti kao što su : divergentno mišljenje,


imaginacija, radoznalost i drugih karakteristika usmjerenih na rješavanje problema u nekom
području uz kreiranje potpuno novog rješenja problema.

U teoriji se takođe ističe i značenje kreativnog stava koji označava orjentaciju ljudi na to da
traže nova, neočekivana i duhovita rješenja problema da odstupaju od utvrđenih navika
stereotipa i šablona, da se ne priklanjaju onome što je već ustaljeno i da kreativnije opažaju
sredinu. Prema tome ljudi se mogu diferencirati na tzv. adaptore koji se prilagođavaju i čine
stvari bolje i tzv. kreatore koji čine stvari drugačije odnosno one koji inoviraju.

Individualna kreativnost se koncipira na osnovu četiri faktora a to su:

- znanje
- intelektualna sposobnost
- temperament i
- motivacija
Upravo ovi pokazatelji ukazuju na jednu od temeljnih funkcija odjeljenja za kadrovski potencijal
koje treba da prepozna kreativan kadar te da ga nakon toga usmjeri u pravcu rješavanja
problema uz adekvatnu motivaciju u smislu materijalnog i nematerijalnog
nagrađivanja.Kreativnost se može teško definisati ali se zato veoma lako uočava. Naime,
jednostavnije je utvrditi da li se neko kreativno ponaša nego utvrditi iz kojih pojedinačnih
individualnih karakteristika ličnosti ta sposobnost proizilazi.
Usmjeravanje na individualne faktore, u kontekstu analize individualnih razlika, ne znači
negiranje objektivnih faktora koji utiču na razvoj kreativnosti. Na kreativnost utiču i
organizacione i društvene pretpostavke. Danas se na sagledavanju važnosti objektivnih faktora
temelje mnoge promjene u organizaciji usmjerene na podsticanje i unapređivanje kreativnosti
kao što su: brainstorming, brainwriting i mnoge druge.

Dakle, utvrdili smo da su za nastanak kreativnosti značajni i objektivni i subjektivni faktori. Dok
objektivne faktore treba da kreira organizacija, subjektivne faktore kreira društvo i
karakteristike same ličnosti. Na slici 6., prikazani su individualni faktori koji su od presudnog
značaja za nastanak kreativnog djelovanja pojedinca odnosno ličnosti.
42
slika 6. Individualni faktori kreativnosti18

ZNANJA INTELEKTUALNE
SPOSOBNOSTI
-inteligencija
opšte znanje -divergentno
mišljenje
specijalističko -fluentnost ideja
znanje -intelektualna
fleksibilnost
-osjetljivost na
probleme
-kreativna
generalizacija
-intelektualna
otvorenost
-percepcija
KREATIVNOST

KARAKTERISTIKE MOTIVACIJA
LIČNOSTI
-motiv
-tolerancija samoaktuelizacije
neizvjesnosti -motiv postignuća
-radoznalost -motiv radoznalosti
-samopouzdanje -motiv raznolikosti
-nezavisnost -motiv smjelosti
-fleksibilnost -materijalni motiv
-istrajnost -odnosi u
-uvjerljivost organizaciji i
-skepticizam međuljudski odnosi
-humor

18
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 341.

43
4.5 Osobine ličnosti

Drugo područje individualnih razlika koje je od primarnog značaja za kvalitetnu selekciju i koje
zavisi od psiholoških osobina jeste ličnost. U psihološkoj literaturi se pod pojmom ličnosti
podrazumijeva skup emocionalnih karakteristika osobe koje se emituju ka okolini u različitim
stilovima ponašanja. To je niz karakteristika same ličnosti pomoću kojih je ta ličnost
prepoznatljiva u društvu i okolini. Temperament, kao najbitnije svojstvo ličnosti, predstavlja
način ponašanja i reagovanja individue prema sebi kao i prema drugim ljudima.

U novije doba široko prihvaćen i dominantan pristup postaje tzv. petodimenzionalni model
ličnosti. Primjenom širokog popisa ljudskih osobina i procjene njihove važnosti uz upotrebu
faktorske analize ustanovljeno je da se samo pet faktora ponavljaju kroz različita istraživanja sa
različitim varijablama. Dvije dimenzije, u tom teorijskom okviru, predstavljaju ekstraverziju i
emocionalnu stabilnost, te su stari i važan dio većine teorijskih pristupa ličnosti.

Glavne dimezije petodimenzionalnog pristupa istraživanja ličnosti predstavljene su na slici 7.

slika 7. Pet dimenzija ličnosti19

DIMENZIJA OPIS

EKSTRAVERZIJA dimenzija se odnosi na stepen u kome je neka osoba


okrenuta ka okolini, socijalizovana, otvorena.Atributi
koji je opisuju su: društvena, ambiciozna, pričljiva,
eksplozivna, impulsivna i agresivna.
EMOCIONALNA STABILNOST dimenzija se odnosi na opseg u kom je osoba
emocionalno stabilana i prilagodljiva. Atributi koji je
opisuju su: stabilna, sigurna, nedepresivna, zadovoljna.

UGODNOST dimenzija se odnosi na stepen u kome je osoba


socijalno prihvatljiva, dopadljiva i kooperativna.
Osobine koje opisuju pomenuto su: ljubazna, puna
povjerenja, dobroćudna, tolerantna, kooperativna,
pomirljiva.
POUZDANOST dimenzija se odnosi na stepen savjesnosti, pouzdanosti,
organizovanosti, zainteresovanosti i odgovornosti za
postizanje ciljeva. Atributi koji je opisuju su: pouzdana ,
organizovana, postojana, temeljita,umjerena.
RADOZNALOST I OTVORENOST Dimenzija se odnosi na stepen koliko je neka osoba
( ZA ISKUSTVO) imaginativna, radoznala, fleksibilna, senzitivna,
otvorena za nova iskustva i promjene. To su ujedno i
osobine koje je opisuju.

19
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 344.

44
4.6. Važnost osobina ličnosti za radnu uspješnost

O povezanosti karakteristika ličnosti i radne uspješnosti različita su gledišta dok su rasprave još
uvijek intenzivne. Veza je sasvim sigurno složenija i diferenciranija nego što je slučaj sa
intelektualnim i drugim sposobnostima. Na primjer, dok većina poslova zahtijeva određenu
vrstu intelektualnih sposobnosti osobine ličnosti su važne za manji raspon poslova. Preciznije,
jako su vezane za prirodu posla. Za neke kategorije poslova kao što su menadžerski, poslovi
prodaje, prometa, bezbjednosti, policijski poslovi i slično, te uopšte poslovi vezani za
kontaktiranje s drugima, osobine ličnosti su od presudnog značaja za uspješno obavljanjanje
radne aktivnosti. Istraživanja pokazuju da je pouzdanost (savjesnost) jedina dimenzija ličnosti
povezana s uspješnošću u vrlo različitim poslovima.
Ekstraverzija je dimenzija ličnosti koju sve više zahtijevaju savremeni uslovi poslovanja za
mnoge poslove, a ne samo za menadžerske. Neka istraživanja, međutim, pokazuju njenu malu
prognostičku vrijednost. Jednako tako se pokazuje da je za njen uticaj na radnu uspješnost
veoma bitna varijabla koja predstavlja količinu autonomije posla.
Moglo bi se zaključiti da su različite dimenzije ličnosti povezane s različitim dimenzijama
uspješnosti kako to pokazuje slika 8., a što je vezano za istraživanje prodajnog osoblja
primjenom petodimenzionalnog modela ličnosti o kome je bilo riječi u prethodnom tekstu.

slika 8. Uloga pet dimenzija ličnosti u određivanju aspekata radne uspješnosti20

EKSTRAVERIJA UGODNOST POUZDANOST EMOCIONALNA RADOZNALOST


STABILNOST

RADNA MOTIVACIJA UČENJE I


VJEŠTINA IMPROVIZACIJA

20
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 345.

45
Postavlja se pitanje – Kako nastaju ključne karakteristike ličnosti? Odgovor je sasvim
jednostavan jer karakteristike ličnosti oblikuje sredina u kojoj zaposleni živi uz nezaobilazan
nasljedni faktor. Jedna od važnih, genetski uslovljenih, osobina ličnosti je svakako temperament
za koji smo već ukazali postojanje veze koja definiše stepen uspješnosti obavljanja radnih
aktivnosti.

4.7. Kompetencije

U novije vrijeme se, uz sposobnosti i karakteristike ličnosti, kao ključne izvore individualnih
razlika, u područje profesionalne selekcije uvodi i pojam kompetencija. Namjera njegovog
uvođenja je da se umjesto pojedinačnih sposobnosti i individualnih karakteristika selekcija
usmjeri na utvrđivanje kompleksnijih oblika ponašanja koja se na njima temelje. Kompetencije
se određuju kao oblici ponašanja. Iako je namjera jasna, još uvijek ne postoji jedinstveno prihva-
ćeno jednoznačno određenje kompetencija. Neki autori upozoravaju da, čak i ozbiljniji
istraživači koji se bave kompetencijama izgleda nisu sigurni u to radi li se tu o ponašanju,
predispozicijama za ponašanje, vještinama, znanjima ili nekoj kombinaciji mnogih od tih
koncepata. Ni određenje da je kompetencija za posao temeljna karakteristika osobe koja
rezultira u uspješnom i/ili superiornom obavljanju posla, ne govori ništa bliže o tome što
stvarno ona jeste i kako je možemo mjeriti.
Kompetencija bi se mogla odrediti kao sposobnost uspješnog obavljanja nekog određenog
zadatka ili posla. Konkretnije, to je sposobnost osobe da demonstrira da može obaviti određene
zadatke ili aktivnosti prema zahtijevanim standardima. Moglo bi se isto tako reći da su
kompetencije predstavljaju ukupne pretpostavke za radnu uspješnost.

4.8 Kriterijumi radne uspješnosti

Djelotvoran proces selekcije zahtijeva određivanje kvalitetenih kriterijuma radne uspješnosti,


odnosno radnog ponašanja i rezultata koji se očekuju od osobe na određenom poslu. Kriterijumi
su standardi koji se mogu upotrijebiti kao mjerilo za mjerenje uspjeha ili neuspjeha zaposlenih.
Jednostavnije, kriterium predstavlja način opisivanja uspjeha. Kriterijumi daju i konkretizuju
odgovor na pitanje za koju vrstu posla osobu biramo. Pomoću njih se određuju koji se kvaliteti i
osobine traže od kandidata za posao. Neophodni su takođe za određivanje instrumenata i
postupaka u identifikovanju i mjerenju tih osobina, odnosno selekciji. Temeljni elementi
procesa selekcije mogu biti različiti, zavisno od vrste kriterijuma koje organizacija upotrebljava,
dok organizacije, takođe mogu postavljati vrlo različite kriterijume.
Uopšteno se može govoriti o tri nivoa i vrste kriterijuma koji se implicitno ili eksplicitno
postavljaju u organizaciji: organizacioni, sektorski i kriterijum posla.
1. Organizacioni kriterijumi čine globalni okvir selekcije, odnose se na ona svojstva i oblike
ponašanja koje organizacija postavlja u skladu sa svojim ciljevima. Dinamična organizacija će u
razvoju preferirati fleksibilne, prilagodljive i inovativne zaposlene, što će svakako uticati na
46
ocjenu potencijala zaposlenih. Kriterijume, na tom nivou određuju neki opšti okvir preferencija
gledano iz ugla radne uspješnosti i individualnih karakteristika koje je određuju.
Na tom nivou se utvrđuju prvi globalni kriterijumi za procjenu kandidata. To mogu biti:
a) aktuelna radna upotrebljivost i
b) opšti potencijal kandidata.
Prvi pretpostavlja radno iskustvo i znanje obavljanja posla, dok drugi znači sposobnost za
učenje i razvoj i ulaganje organizacije u obučavanje za posao. Iz tih različitih strategija proizlaze
različiti kriterijumi radne uspješnosti i različiti postupci i metode selekcije.
2. Sektorski kriterijumi odnose se na određivanje uspješnog ponašanja s aspekta kulture i
odnosa koji vladaju u nekoj organizacionoj jedinici preduzeća. Najčešće se odnose na socijalni i
radni kontekst te, s aspekta već uspostavljenih odnosa i kulture, poželjno radno i socijalno
ponašanje.
3. Kriterijumi posla su najkonkretniji i najprecizniji jer su vezani za konkretan posao koji će
obavljati pojedinac. Oni određuju uspješnost na poslu i profil osobe koja može svoj posao
kvalitetno obavljati. Pri selekciji kadrova upravo ovi kriterijumi su od presudne važnosti.
Sve dok kriterijumi radne uspješnosti nisu eksplicitno postavljeni, teško je utvrditi koje će se
osobine kandidata mjeriti i koje su metode za to najprikladnije. Stoga se s pravom smatra da je
definisanje i odgovarajuće mjerenje kriterijuma glavni problem u personalnoj psihologiji i
selekciji. Zbog važnosti kriterijuma radne uspješnosti za kvalitet procesa selekcije, tom je
problemu posvećeno dosta pažnje u teoriji i praksi. Istraživanja pokazuju da se najčešće
upotrebljavaju sljedeći kriterijumi:
Rezultat/učinak - uspješnost u obavljanju zadataka. To se može ustanoviti procjenom različitih
aspekata uspješnosti od strane pretpostavljenih ili mjerenjem, odnosno objektivnim
pokazateljima outputa.
Prisutnost na radu - pouzdana prisutnost na radu u normalno radno vrijeme. Može biti naročito
važna u uslovima u kojima je odsutnost problem za organizaciju.
Staž - dug staž, dužina rada na poslu nije uvijek cilj pri razvoju programa selekcije. Mnoge su
pozicije na kojima se očekuje i čak je poželjna određena fluktuacija. Međutim, staž je posredan
pokazatelj odanosti organizaciji.
Napredovanje - kretanje kroz relevantne pozicije odnosno stepenike u organizacionoj hijerarhiji.
Neki programi i postupci selekcije usmjereni su na identifikovanje »visokih letača«, odnosno
onih koji će brzo i visoko napredovati.

Uspješnost u obučavanju - djelotvornost u uključivanju i profitiranju od obučavanja koje pruža


organizacija. Mnogi poslovi zahtijevaju obučavanje novozaposlenih. Napredovanje u
obučavanju daje indikaciju pogodnosti kandidata.

To su uglavnom tradicionalni kriterijumi radne uspješnosti. Kriterijum može biti inovativnost


posmatrana kroz količinu novih ideja za proizvode, usluge ili drugo. Organizacije danas sve više
47
uvode posebne poslove i ljude zadužene za rješavanje problema širom organizacije, tzv.
„trouble shutters“-e, a brzinu i kvalitet rješavanja problema uzimaju kao bitan pokazatelj
uspješnosti.
Kriterijumi radne uspješnosti se često dijele u tri vrste i to:
- neposredne
- posredne i
- konačne
Neposredni kriterijumi - obično se upotrebljavaju kao kontrola da se osigura da novoizabrani
kandidati obavljaju posao na pravi način i ponašaju se primjereno zahtjevima koje postavlja
organizacija (obično su to količina i kvalitet proizvedenog, potrebno vrijeme za aktivnosti koje
se preduzimaju za uspješno obavljanje posla i slično).
Posredni kriterijumi - usmjeravaju se na rezultate koji se očekuju od novih zaposlenih nakon
uvođenja u posao; baziraju se na standardima uspješnosti vezanim za posao i unaprijed
određenim u opisu posla (na primjer, postizanje proizvodnih i kvalitetnih ciljeva, povraćaj
investicije, kvalitet usluga ili testove koji potvrđuju stručna znanja i vještine na poslu).
Konačni kriterijumi - se odnose na ocjenu doprinosa osobe organizacionim ciljevima (na primjer,
to može biti ostvareni profit, produktivnost, organizacioni rast, povećanje udjela na tržištu i dr.)
Sve to pokazuje da je utvrđivanje kriterijuma vrlo složen posao kojem organizacije moraju
posvetiti mnogo pažnje. Moraju se posebno odrediti kriterijumi za svaki posao ili vrste poslova.

Pri tome je vrlo važno upotrebljavati razne vrste kriterijuma, koji obuhvaćaju rezultate na
različitim dimenzijama radne uspješnosti. Veoma je važno da se odrede unaprijed i vrlo pažljivo.
Kriterijumi moraju biti precizno određeni i sa mogućnošću tačnog mjerenja. Precizni i tačno
mjerljivi kriterijumi radne uspješnosti su fundamentalna pretpostavka kvalitetnog procesa
selekcije iz nekoliko razloga:
Prvo, služe za izbor potrebnih osobina i instrumenata za njihovo mjerenje, drugo, dobri i
mjerljivi kriterijumi neophodni su za proces vrednovanja selekcionih metoda i postupaka,
treće, o preciznosti i mjerljivosti kriterijuma zavisi mogućnost i tačnost prognoze. Proces
selekcije je u suštini proces predviđanja (prognoze) radnog ponašanja i uspješnosti. Međutim,
ono što se ne može tačno mjeriti, ne može se ni predvidjeti. Ukratko, tačnost predviđanja, a to
znači i ukupna uspješnost procesa selekcije, zavisi od tačnosti utvrđivanja i mjerenja kriterijuma
uspjeha.

Ključnu ulogu u utvrđivanju kriterijuma radne uspješnosti ima analiza posla. Iz opisa posla
utvrđuju se aktivnosti i ponašanje koje se očekuje od zaposlenih, kao i standardi uspješnosti.
Zbog kompleksnosti kriterijuma i načina njihovog utvrđivanja, posebno onih povezanih sa
doprinosom organizaciji, najčešće se upotrebljavaju neposredni kriterijumi, u najboljem slučaju
posredni. Primjer mogućih kriterijuma dat je u prethodnoj tebeli.

48
tabela 3. Vrste kriterijuma radne uspješnosti i njihova primjena21

Mjere količine (outputa)


• Proizvedene jedinice
• Broj prodatih jedinica
• Novčana vrijednost prodaje
• Broj otkucanih pisama
• Prihod od patenata
• Broj privučenih kandidata (program pribavljanja osoblja)
• Uspješnost reklame

Mjere kvaliteta
• Broj grešaka (proizvodnja i dr.)
• Broj otkrivenih grešaka (inspektor, »troubleshooter«, serviser)
• Broj obnovljenih polisa osiguranja (agent osiguranja)
• Broj pritužbi i nezadovoljnih osoba (klijenata, potrošača, podređenih, kolega)
• Stopa škarta, popravljanja ili prekida
• Troškovi odbačenih ili proizvoda sa greškom

Izgubljeno vrijeme
• Broj slučajeva (ili dana) odsutnosti
• Broj zakašnjenja na posao
• Dužina i učestanost neodobrenih zastoja

Fluktuacija
• Broj otkaza s razlogom
• Broj dobrovoljnih odlazaka (napuštanje organizacije)
• Broj transfera zbog nezadovoljavajućeg učinka
• Trajanje službe

Potencijal obučavanja I napredovanja


• Vrijeme dostizanja standarda uspješnosti
• Stepen uspješnosti postignut u datom vremenu
• Stepen povećanja plata
• Broj promocija u određenom razdoblju
• Broj razmatranja za promociju
• Vremensko razdoblje između promocija

Procjena uspješnosti
• Procjena ličnih crta ili karakteristika
• Procjena bihevioralnih očekivanja
• Procjena učinka u uzorcima posla

21
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 355.

49
4.9 Selekcija kadra

Kad se utvrde zahtjevi posla, potrebne osobine, kvaliteti kandidata, kriterijumi radne
uspješnosti, pouzdani i valjani mjerni instrumenti kojima će se provjeravati imaju li kandidati i u
kojem stepenu zahtijevane osobine, potrebno je organizovati postupak selekcije.
Selekcija označava primjenu utvrđenih instrumenata i drugih postupaka i izvora informacija da
bi se utvrdilo koji od prijavljenih kandidata najbolje odgovaraju zahtjevima posla pri čemu se
garantuje da će ga isti najbolje obavljati.
Postupak selekcije kandidata treba organizovati racionalno i efikasno. Primjena mnogih
selekcijskih metoda i postupaka vrlo je složena i skupa pa je bitno koristili ih za kandidate koji su
već dijelom selektovani jednostavnijim i jeftinijim postupcima.
U tu se svrhu koristi inicijalna selekcija u kojoj se na temelju provjere opštih podataka o
kandidatima i utvrđivanja zadovoljavaju li postojeće (formalne) zahtjeve, odnosno imaju li
zahtijevanu kvalifikaciju, radno iskustvo i slično, određen broj njih odbacuje.
Često se u okviru inicijalne selekcije upotrebljava i preliminarni intervju u kojem se na temelju
kratkog razgovora s kandidatima utvrđuje odgovaraju li za dalju provjeru ili ne.
Postupak selekcije treba organizovati u obliku lijevka s nizom koraka za procjenjivanje
kandidata, tako da se složeniji i skuplji selekcijski postupci primjenjuju na manji broj kandidata
koji zadovoljavaju više postavljenih uslova.
Vidimo da stvaranje pretpostavki za kvalitetan proces selekcije nije nimalo jednostavan i lagan
posao.
On zahtijeva niz specifičnih predradnji i priprema te, niz jasno preciziranih koraka i faza za koje
je potrebno angažovati stručno i kvalitetno osoblje odjeljenja za upravljanje ljudskim odnosno
kadrovskim potencijalom.
Ovdje bi se trebali osvrnuti na postojanje razlike između kadrovskog menadžmenta i
menadžmenta ljudskih potencijala.
Primarna razlika ogleda se u dužini trajanja samog procesa, te dok je kadrovski menadžment
kratkoročno orjentisan, menadžment ljudskih potencijala je dugoročan proces. U tabeli br. 4.
predstavljene su pomenute razlike.

50
tabela 4. Poređenje kadrovskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa22

Element za poređenje Kadrovski Menadžment


menadžment ljudskih resursa
Perspektiva vremena i kratkoročan, reaktivan, Dugoročan, preventivan,
planiranja ad hoc,marginalan strateški,integralan

Psihološki odnos Poslušnost Posvećnost

Sistemi kontrole Spoljašnja kontrola Samokontrola

Perspektiva odnosa Pluralitička, kolektivna, Unitaristička,


zaposlenog niži stepen proveravanja individualna, visok stepen
poverenja

Uobičajene strukture i Birokratski/mehanistički, Organski, prenosivi,


sistemi centralizovani, formalne i fleksibilne uloge
definisane uloge

Uloge Stručnjaci/profesionalne Većinom integrisane u


linijski
menadžment
Kriterijumi evaluacije Minimiziranje troškova Maksimum korisnosti
angažovanja
ljudi

Kakav će biti konkretan postupak selekcije zavisi od veličine organizacije, vrste posla, broja
kandidata, broja slobodnih radnih mjesta, stručnosti ljudi zaduženih za selekciju i drugim
činiocima.
Istovremeno, brojni faktori utiču na metode odnosno instrumente koji će se koristiti pri
selekciji. Praktičnu razradu koraka cijelog postupka prikazuje slika 9.

22
Kreacija autora.

51
slika 9. Algoritam selekcije kandidata za posao23

pregled prijava nemaju kvalifikacije odbija se

intervju nesklad interesa i odbija se


posla

testiranje neadekvatni rezultati odbija se

dijagnostički loše interpersonalne odbija se


intervju vještine

provjera slabe reference odbija se


referenci

ponuda posla i zdravstvene prepreke ne prolazi


provjera
zdravstvenog
stanja

zadovoljava fizičkim i
zdravstvenim stanjem

prolazi i prolazi ali ne


prihvaća posao prihvaća posao

uvođenje u ponuda drugim dalja potraga


posao kandidatima

23
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 369.

52
Zaključak poglavlja

U prethodnom tekstu ukazano je na to koliko je, zapravo, složena funkcija odjeljenja za ljudske
resurse. Takođe, konstatovano je da u crnogorskim privatnim preduzećima ovo odjeljenje
uopšte ne postoji, već njegovu ulogu, krajnje nekompetentno, preuzima odjeljenje za pravne
poslove i to samo u rijetkim primjerima.

Odjeljenje za ljudske resurse mora da postoji u svakom od pomenutih preduzeća sa


odgovarajućim kadrovskim menadžmentom koje će garantovati, najprije, diferencijaciju već
zaposlenog kadra po mnoštvu varijabli kao što su : individualne razlike, inteligencija,
sposobnosti, kreativnost, osobine ličnosti, temperament, kompetencije što će, u instanci,
dovesti do kvalitetne profesionalne selekcije kadrova i razmiještanja pravih ljudi na radna
mjesta na kojima će oni iskazati svoj maksimalni doprinos u razvoju organizacije. Prirodno što
nakon toga slijedi je i kvantificiranje tih vještina i znanja sadržanih u kadrovima u intelektualni
kapital čime će se višestruko povećati kako vrijednost preduzeća, tako i njegova konkurentna
prednost u sve zahtjevnijem poslovnom okruženju današnjice.

53
5. Motivacija kadra kao fundamentalna komponenta upravljanja ljudskim
potencijalom
5.1 Savremene strategije motivacije

Motivisanje i nagrađivanje je jedan od ključnih zadataka funkcije upravljanja ljudskim


potencijalom u organizaciji i jedan od najvažnijih zadataka menadžera koji u motivisanju
zaposlenih ima presudan faktor. Ona igra presudnu ulogu u upotrebi i razvoju ljudskih
potencijala ka njihovom usmjeravanju na ostvarivanje ciljeva organizacije, zadržavanju
kvalitetnih ljudi u organizaciji, povećanju zadovoljstva i kvaliteta radnog života, te otklanjanju
svih oblika kontraproduktivnog ponašanja koje umanjuje uspješnost organizacije. Davno je
potvrđeno da nemotivisani zaposleni:
• imaju manju produktivnost i radnu uspješnost
• nisu zainteresovani za kvalitet proizvoda i usluga
• ne prepoznaju se i ne vezuju za organizaciju i spremni su uvijek otići iz nje
• nisu zainteresovani za probleme organizacije, razvoj i uspješnost.
Zbog toga su u modernom kadrovskom menadžmentu razvijene razne strategije koje se koriste
za podizanje motivacije za rad, a koje su nesumnjivo upotrebljive i u našim uslovima krajnje
suženih materijalnih mogućnosti. Upravo, ti uslovi čine problem motivacije još značajnijim, a
odgovornost menadžera za pronalaženje prikladnih načina motivisanja još većom. Ovo je
potrebno raditi iz jednog veoma prostog razloga a to je zato što se ekonomski razvoj ne može
zamisliti bez visoko motivisanih i zainteresovanih ljudi.
Najvažniji zadatak kadrovskog menadžera i funkcije ljudskih potencijala u vezi sa motivacijom za
rad zaposlenih može se predstaviti kroz zahtjev i potrebu kreiranja, izgradnje i primjene
odgovarajućeg i sveobuhvatnog motivacionog sistema.
Motivacioni sistem sastoji se od sveobuhvatnih motivacionih faktora, podsticajnih mjera i
strategija motivisanja koje se svjesno i postupno ugrađuju u organizaciju preduzeća radi
motivisanja ljudi. On uključuje razvoj i primjenu raznih vrsta strategija motivacije zaposlenih da
bi se postigli lični i organizacioni ciljevi.
Kvalitetan motivacioni sistem mora osigurati četiri vrste ponašanja.
• mora privući i zadržati najkvalitetnije ljude u organizaciji; osigurati zapošljavanje potrebnih
ljudi i onemogućiti ili svesti na najmanju mjeru fluktuaciju kadra, te sve oblike
kontraproduktivnog ponašanja
• mora osigurati da zaposleni kvalitetno izvršavaju preuzete zadatke i obveze, te postižu
očekivane rezultate
• mora podsticati kreativnost, inovativne aktivnosti i doprinose u funkciji rješavanja aktuelnih i
razvojnih problema, kreiranja novih proizvoda i usluga, vrhunske kvalitete i uopšte
unapređivanja poslovanja, te ostvarivanja ciljeva i razvoja organizacije

54
• mora osigurati identifikaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainteresiranost za njen
stalni razvoj i poboljšanje. Jednostavno, on mora osigurati angažovanje svih potencijala
zaposlenih u funkciji ostvarivanja ne samo ličnih već i organizacionih ciljeva.

Razni faktori utiču direktno i indirektno na motivaciju zaposlenih. Na primjer može se reći da je
jedan od direktnih faktora sadržan u materijalnom aspektu predstavljenom kroz prizmu visine
zarade, dok bi npr. indirektan faktor mogli predstaviti sveobuhvatni međuljudski odnosi koji u
instanci stvaraju ono osjećanje pripadnosti organizaciji čemu neposredno teži kadrovski
menadžment jer poznato je da se uspješnost jedne organizacije lako može uvidjeti preko
zadovoljstva i osjećanja pripadnosti zaposlenih koji u njoj rade.

Neki instrumenti i osobine organizacije čine faktore koji ljude privlače i zadržavaju ih u
organizaciji. Obično su to oni faktori, odnosno koristi koje se stiču samom pripadnošću
organizaciji, a nisu alocirani na temelju individualnog radnog doprinosa. Neke organizacije imaju
bolje uslove rada, ugled, veće polazne plate, viši organizacioni standard i različite materijalne
pogodnosti i podrške (emplovee benefits), koje se dobijaju samom pripadnošću, što te
organizacije čini na tržištu rada privlačnijim od drugih.
Drugi instrumenti i faktori determinisani su iz ugla individualnog ponašanja i obavljanja radnih
zadataka i poslova kao što su sam posao ili radno mjesto, plata, mogućnosti ličnog razvoja i
napredovanja i slično što čini cjelokupni sistem (materijalnog i nematerijalnog) nagrađivanja.
Kreativno ponašanje i doprinosi zahtijevaju posebnu podsticajnu osnovu, kao što su na primjer
izazovni i kreativni zadaci, autonomija, participacija, saradnja, kreativna klima i kultura,
demokratski, participativni menadžment itd.
Na identifikaciju i emocionalnu povezanost s organizacijom utiče, uz prethodno opisane faktore,
i opšti odnos organizacije i menadžera prema zaposlenom, stil menadžmenta, partcipacija u
odlučivanju, postavljanju ciljeva i slično. Tu dolazi do izražaja opšte pravilo da se organizacija i
menadžment trebaju prema pojedincu (zaposlenom) ponašati onako kako žele i očekuju da se
on ponaša prema njima.
Sve to ukazuje da je u preduzećima neophodno razviti širok i sveobuhvatan sistem motivacije
koji uvažava različite individualne potrebe i aspiracije, uz sveobuhvatne mehanizme
zadovoljavanja potreba kadrova i njihovog podsticaja da ispoljavaju konkretne oblike ponašanja
od kojih zavisi uspješnost organizacije.
Tokom njihovog koncipiranja najprije je potrebno poći od ciljeva koji organizacija želi postići.
Oni mogu biti veoma raznovrsni:
• povećanje produktivnosti i kvaliteta rada odnosno proizvoda i usluga uz dugoročno
zadržavanje stručnih i sposobnih kadrova.
• snižavanje troškova
• maksimalna identifikacija i zainteresovanost zaposlenih za poslovne probleme i razvoj
organizacije
55
• stalni razvoj znanja i sposobnosti zaposlenih
• veća fleksibilnost i upotreba ljudskih potencijala
• jačanje grupne lojalnosti i timskog rada
• stalno inoviranje, razvoj i ugradnja novih ideja i znanja u proizvode i usluge, odnosno razvoj
novih proizvoda i usluga
• povećanje zainteresovanosti zaposlenih za poslovanje i poslovne rezultate tima, organizacione
jedinice i cijelog preduzeća
• smanjenje otpora promjenama, stalno mijenjanje i inoviranje
• jačanje interdisciplinarne, interfunkcionalne saradnje u rješavanju poslovnih problema
• promjena odnosa i potpuna orijentacija na potrošače te povećanje njihovog zadovoljstva
• osiguranje vrhunskog kvaliteta proizvoda i usluga.
Fundamentalno pravilo je da se sistem nagrađivanja i motivisanja mora zasnivati na onome šta
se želi postići a to je da treba nagrađivati ono čega želimo da bude više (visoka produktivnost
manji troškovi, stalne inovacije, visok stepen kvaliteta proizvoda i usluga, usmjerenost na
potrošače i slično), odnosno, podsticati sve one oblike ponašanja koji vode ka ostvarivanju
organizacione poslovne strategije i ciljeva.

Jednostavno rečeno, svrha cjelovitog motivacionog sistema jeste da podigne individualnu radnu
uspješnost proizvodeći i nagrađujući poželjne oblike ponašanja koje određuju strategija i ciljevi
organizacije. Odjeljenje za ljudski potencijal ili kadrovsko odjeljenje mora konstantno raditi na
motivaciji kadra i adekvatno nagrađivati poželjne oblike ponašanja koji su zacrtani strategijskim
djelovanjem u smjeru ostvarivanja cilja. U tu svrhu kadrovski menadžment mora koristiti razne
strategije motivacije bilo da se radi o materijalnim ili nematerijalnim pojavnim oblicima.
Uspješno oblikovanje i primjena sistema motivacije kadrova je vrlo složen i zahtjevan zadatak
koji objedinjuje niz različitih aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala, kao što je
procjenjivanje i praćenje uspješnosti, procjena poslova i drugo. Tokom implementacije sistema
motivacije kadra treba riješiti niz problema i odgovoriti na niz pitanja prikazanih u dijagramu na
slici 10., što u instanci znači da kadrovski menadžment moraju činiti visokostručni ljudi koje bi
čak trebalo da odlikuju i pojedine liderske osobine. Dalje, sistem motivacije kadra mora biti
nepristrasan jer ukoliko se desi da to nije slučaj onda on odmah gubi svoju svrhu jer postaje
„koruptovan“ što rezultira gubitkom povjerenja koje zaposleni imaju u njega. Ovakva situacija
se ne smije desiti jer bi njene posljedice bile nesagledive za budućnost preduzeća. Sistem
motivacije mora adekvatno nagrađivati poželjno organizaciono ponašanje kadrova čime će se
omogućiti stvaranje povoljne radne klime sa dobrim međuljudskim odnosima i timskim radom.
Samo tako koncipiran sistem će dati dobre rezultate i stvoriti tzv. takmičarsku atmosferu iz koje
će kasnije proizilaziti ideje i inovacije što će kao rezultansu imati ukupno povećanje vrjednosti
preduzeća koji će biti uzrokovan porastom intelektualnog kapitala koji danas predstavlja
odlučujuću konkurentsku snagu modernih privatnih preduzeća. Slijedi slika 10.

56
slika 10. Algoritam toka pitanja i zadataka prilikom kreiranja strategija motivacije kadrova.24

Utiče li motivacija na Šta se podrazumijeva pod


radnu uspješnost? radnom uspješnošću?

Napraviti ispravke ako su


potrebne.

Da li su utvrđena željena Predstaviti željeno


ponašanja? ponašanje.

Da li je sistem
nagrađivanja ispravan? Razviti korektan sistem
validacije radne
uspješnosti.

Primaju li zaposleni
Razviti dobar sistem
adekvaten feedback?
feedback-a.

Da li se ispravno
Poboljšati sistem
nagrađuje
nagrađivanja.
uspješnost?

lične osobine Utvrditi koji


osobine posla faktori utiču na
osobine radne sredine motivaciju?
osobine spoljašnje
sredine

Strategije
motivacije

24
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 604.

57
Brojne strategije motivisanja koje primjenjuju savremene organizacije u svrhu podizanja radne
uspješnosti svojih zaposlenih temelje se na tri bitne spoznaje biheviorističkih teorija,
konkretnije psihologije:
1. Većina ljudskih potreba a i faktora motivacije je nematerijalne prirode. To znači da
organizacija, uz materijalno nagrađivanje i zadovoljavanje materijalnih potreba i aspiracija,
treba zadovoljavati i druge potrebe i aspiracije ljudi (status, poštovanje, priznanja, potrebe
autonomije, samoaktualizacije i razvoja).
2. Sistem motivacije treba temeljiti na različitim i istovremenim načinima i strategijama
motivisanja. Temeljno pravilo od koga treba polaziti jeste: Što više individualnih potreba, ciljeva
i aspiracija može organizacija zadovoljiti, to je vjerovatnoća visoke motivacije i identifikacije
veća. Igranje samo na jednu kartu ma kako jaku (platu i materijalne nagrade), daje uvijek
ograničen rezultat i uključuje velike rizike frustriracije zbog mnogih drugih nezadovoljenih
potreba i aspiracija.
3. Sistem mora biti usmjeren na ono što se želi postići — treba nagrađivati ono čega želite da
bude više (inovacija, saradnje, visoke produktivnosti, izvrsnosti u svim područjima, vrhunskog
kvaliteta proizvoda i usluga itd.).
Nesumnjivo je da organizacije danas, da bi opstale i razvijale se u izrazito konkurentskim i
turbulentnim uslovima, moraju postizati istovremeno više različitih ciljeva (visoku produktivnost
i rentabilnost, stalne inovacije, kvalitet, orijentaciju na potrošače, visokokvalitetne odluke i
stalno jačanje konkurentske prednosti kroz razvoj zaposlenih itd.). Fundamentalna pretpostavka
za to su visokomotivisani i zainteresovani ljudi, što dalje znači da je ovo najvažnija funkcija
kadrovskog menadžmenta.
Zaključak koji bi se izveo jeste da sveobuhvatan motivacioni sistem koji proizvodi visok mo-
tivacioni potencijal kroz cijelu organizaciju, na svim njenim nivoima i tačkama (radnim mjestima
i poslovima), podstiče različite oblike ponašanja, identifikaciju i visoku zainteresovanost
zaposlenih, mora uključivati mnoge faktore i strategije motivacije

Ti faktori bi se najkraće mogli predstaviti kroz sljedeće:


- materijalna (finansijska) stimulacija
- redizajniranje i obogaćivanje posla
- stil menadžmenta
- participacija zaposlenih
- upravljanje pomoću ciljeva
- fleksibilno radno vrijeme
- organizaciona kultura
- priznanja i pohvale
- usavršavanje, razvoj karijere i drugo.

58
One se generalno mogu podijeliti u:

1. materijalne, odnosno finansijske, i


2. nematerijalne, odnosno nefinasijske strategije

Analiza prakse pokazuje da je većina primjenjivanih strategija na Zapadu zapravo nematerijalne


prirode. To, naravno, ne umanjuje značenje pa i potencijalnu dominantnost faktora materijalne
prirode iz ugla njihovog motivacionog potencijala i mjesta u strukturi preferencija zaposlenih.
Oni su neophodan, ali ne i dovoljan, uslov za razvijanje široke motivacione osnovice kod
kadrova. Zbog toga se može konstatovati da adekvatno materijalno nagrađivanje čini onovu na
kojoj dalje treba graditi široku strukturu motivacionih podsticaja različite prirode da bi se
povećao ukupni motivacioni potencijal i privlačnost radne sredine. Ona je u našim preduzećima
danas nesumnjivo vrlo niska i temeljena velikim dijelom kod većine zaposlenih na negativnim
dimenzijama (strah od gubitka posla, lošijeg materijalnog stanja i sl.). Na ovakvom
motivacionom potencijalu ne može se stvarati temelj za bolji radni elan, entuzijazam,
kreativnost, te uopšte veće radno angažovanje od neophodnog. Istvremeno kadrovskim
menadžerima na raspolaganju stoji čitav niz motivacionih mehanizama čiju važnost uopšte ne
sagledavaju jer im je dugotrajni jednodimenzionalni pristup motivaciji, svojstven bivšem
sistemu, gdje još uvijek preovladava autokratski stil menadžmenta, jednostavno otupio
senzibilitet za kompleksnost i osjetljivost ljudske motivacije s jedne strane, i stvorio odbojnost
prema svemu nematerijalnom, poistovjećujući ga automatski s ideološkim, s druge strane. Osim
toga postoji iskrivljena slika kapitalizma i savremenog kapitalističkog preduzeća, te odnosa koji
se u njima danas razvijaju. Stiče se dojam da u Crnoj Gori još uvijek dominiraju odnosi s kraja
XIX i početka XX vijeka koji je najbolje opisivao tejloristički koncept odnosa i motivacije „repe i
batine“. U ime bržeg razvoja i uspješnosti tu je „sliku“ neophodno prerasti i prihvatiti današnje
gledište ljudskog kapitala kao najvrijednijeg proizvodnog i razvojnog potencijala, koji uslovljava
neprestanu potrebu kadrovskog menadžmenta za razvojem i primjenom raznovrsnih
starategija motivacije.

59
5.2 Materijalne strategije motivacije

Posmatrano u kontekstu motivacije za rad, materijalna odnosno finansijska stimulacija nije


jednoznačan i jednodimenzionalan koncept; ona je složen sklop različitih oblika motivisanja
usmjerenih na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih
kompenzacija za rad. U praksi su se posebno izdvojile dvije vrste finansijskih odnosno
materijalnih kompenzacija. Tako možemo govoriti o:
a) direktnim materijalnim odnosno finansijskim dobicima koje pojedinac dobija u novcu i na
ruke (plata zaposlenog)
b) indirektnim materijalnim dobicima koje doprinose individualnom materijalnom standardu
iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku plate ili novca. Zaposleni i nezaposleni se ne
razlikuju samo po činjenici primanja ili neprimanja plate već i po nizu drugih beneficija koje
proističu iz rada i jednostavne činjenice zaposlenosti.
U prvu kategoriju spada plata i razne druge materijalne stimulacije, odnosno bonusi vezani sa
individualnim ili grupnim radom odnosno direktne nagrade za rad.
U drugu kategoriju spada čitav niz materijalnih beneficija koje se stiču samim zapošljavanjem u
određenom preduzeću, a koje sa individualnog gledišta nisu novčane prirode, niti se
distribuiraju po kriterijumima radnog učinka i uspješnosti. Tu spadaju zdravstveno i penziono
osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani,
godišnji odmori, rekreacije itd. Upravo ovaj vid indirektnih materijalnih beneficija je prava
„noćna mora“ iz ugla crnogorskih privatnih preduzeća i on kao takav krajnje negativno utiče na
motivaciju kadra za rad. Naime, iako na papiru sve izgleda u redu, samo veoma mali broj
privatnih preduzeća u Crnoj Gori redovno i u punom iznosu uplaćuje doprinose za penzijsko i
zdravstveno osiguranje. Pri ovom naravno da nema govora o zakonski propisanoj dužini trajanja
godišnjeg odmora ili pak o regresu i zimnici. Plaćanje školarine je misaona imenica jer vlasnici
ne shvataju da ulaganjem u znanje zaposlenih samo povećavaju vrijednost firme i zauzimaju sve
bolje startne konkurentske pozicije na tržištu. Iz navedenog proizilazi da je jedna od glavnih
smjernica koja vodi ka uvećanju ljudskog kapitala upravo promjena prethodno opisanog stanja
svijesti koja je naslijeđena od ranije. Potrebno je naglasiti da su upravo indirektne materijalne
beneficije najdjelotvornije u privlačenju i zadržavanju zaposlenih u preduzeću, ali ne i u
podsticanju neposrednog i poželjnog radnog ponašanja.
Materijalne nagrade odnosno plate nesumnjivo su najopštiji, najkonkretniji, vrlo važan i
podsticajan oblik priznanja nečijeg rada i uspješnosti. U praksi se pokazalo da bez obzira na sve
individualne razlike i preferencije, visina plate djeluje slično na ponašanje većine ljudi u okviru
iste kulture.
Nesumljiva važnost plate za individualnu motivaciju ni u kojm slučaju ne pretpostavlja često
očekivani automatizam njenog djelovanja na motivaciju za rad izražen u ekstremno
pojednostavnjenoj pretpostavci veća plata — veća motivacija za rad — veći učinak. Taj odnos je
mnogo složeniji i sofisticiraniji i na njega, osim visine plate ili uopšte materijalnih nagrada, utiče
60
čitav niz individualnih, subjektivnih i objektivnih faktora koji se naslanjaju na subjektivnu
strukturu pojedinca.
Da bi materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka i uspješnosti, moraju biti
povezane uz one kriterijume radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može uticati svojim
ponašanjem. Postavljeni standardi (norme, plan, program i si.) moraju biti ostvarljivi sa aspekta
pojedinca.
Uvijek mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada (plate).
Sistem nagrađivanja se mora se temeljiti više na pozitivnim nego negativnim konsekvencama
radnog ponašanja. To znači da je u načelu bolje nagrađivati nego kažnjavati.
Povećanje materijalne naknade koje je posljedica boljeg rada, mora biti dovoljno veliko da
opravdava i podstiče dodatni napor koji se ulaže.

U stimulativnom sistemu nagrađivanja finansijska i kompenzacija (ukupna materijalna primanja)


koju dobija pojedinac trebala bi se sastojati od četiri dijela:

Prvi je vezan uz posao koji pojedinac obavlja. Jednak je za sve zaposlene i, po pravilu, određen
kolektivnim ili individualnim ugovorom.
Drugi dio je povezan sa individualnom i timskom uspješnošću.
Treći dio čine posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi.
Četvrti dio, takođe je promjenljiv i povezan je s uspješnošću organizacione jedinice i preduzeća.
Dobijaju ga svi zaposleni po nekim unaprijed određenim kriterijima.

Uz prethodno navedeno bi trebali dati odgovor koji su to materijalni benefiti ulaganja u ljudski
potencijal. Oni bi se u najkraćem mogli predstaviti kroz tekst što slijedi.

5.2.1 Materijalni benefiti ulaganja u ljudski potencijal

Investicije u ljudske resurse stvaraju benefite koje koriste pojedinci, porodice, preduzeća,
institucije i kompletno društvo jedne države. Ovo je galvni razlog zbog čega sama država treba
omogućiti uslove koji će biti takvi da podstiču privatni sektor da redovno izmiruje obaveze i da
kroz jedan konstantan vid obuke ulaže u znanje koje je danas najvrjedniji resurs koji se
ulaganjem, odnosno prenošenjem, konstantno multiplikuje što, naravno, nije slučaj sa bilo
kojim drugim vidom materijalnih resursa.
Benefiti se mogu javiti u materijalnom obliku, kroz porast zarada, povećanje produktivnosti i
ekonomski rast.
Savremena država i društva daju puno napora u cilju podržavanja vlastitog naučnog i
istraživačkog rada i ulaganja investicija u ljudske resurse da bi se stvorila opšta inovaciona klima
u privredi i ljudski kadar koji će iznijeti inovacije.

61
Od ekonomskih mogućnosti države ( izdvajanje većih sredstava ), kao i od adekvatnosti
pojedinih rješenja u privrednom sistemu i ekonomskoj politici zavisi stepen korišćenja
raspoloživih potencijala ljudskih resursa.
Cilj razvijenih zemalja je uložiti u kadrove i istovremeno ih zadržati za svoj potencijalni razvoj.
U savremenim uslovima privređivanja efikasnost proizvodnje u zemlji je u najdirektnijoj
korelacionoj vezi sa strategijom ulaganja u znanje, istraživanje i razvoj, odnosno u obrazovanje
mladih ljudi.
Mnogi ekonomisti i istraživači prije svega smatraju da se, za razliku od relativno jednostavne
mogućnosti da se ostali faktori mogu ipak supstituisati i kupiti od druge zemlje, kvalitetan
ljudski resurs i rad veoma se teško može bez nekih većih problema nadoknaditi.
I uspješnu porodicu, i fakultet, i instituciju i državu predstavljaju ljudi što u instanci znači da
preduzeće koje ne bude ulagalo u ljude sasvim sigurno čeka zatvaranje i likvidacija što vlasnici
moraju veoma brzo shvatiti i postarati se da do takvih posljedica jednostavno ne dođe.
Da bi sistem stimulacija bio uspješan i postizao željene efekte on mora biti u skladu sa sljedećim
temeljnim pravilima. On mora biti:
Jednostavan. Pravila sistema moraju biti kratka, jasna i razumljiva, i poznata svim zaposlenima.
Specifičan. Zaposleni moraju tačno znati što se od njih očekuje da učine. Moraju se postaviti
konkretni i specifični ciljevi, ali i jasne konsekvence za njihovo ostvarivanje ili premašivanje.
Ukratko, treba jasno naznačiti što se očekuje od zaposlenih i što oni mogu očekivati od
poslodavca za svoje radno ponašanje i uspješnost. Znači, moraju se postaviti specifična i jasna
„pravila igre“ koja vrijede jednako za sve zaposlene.
Ostvarljiv. Svaki zaposleni mora imati mogućnost i realnu šansu da dobije neku nagradu ako se
potrudi i bolje angažuje svoje radne i kreativne potencijale.
Mjerljiv. Mjerljivi ciljevi moraju biti temelj svih planova stimulacija. Za svaki program
stimulacije mora biti moguće utvrditi konkretne ciljeve, troškove i materijalne dobiti za
organizaciju i pojedince.
Pravedan. Jednak ili fer tretman svakog pojedinca bitna je pretpostavka pozitivnog
motivacionog djelovanja sistema nagrađivanja. Pretpostavka pravednosti je jednak tretman
svih i nagrađivanje temeljeno isključivo na radu i radnoj uspješnosti. Temeljna logika bazira se
na uspostavljanju jasne veze između rada i plate, sa značajnim stimuliranjem kvalitetnog rada.

Sa druge strane, nezadovoljstvo platom, ima brojne negativne posljedice koje smanjuju ne
samo individualnu nego i organizacionu uspješnost.
Sve to daje posebnu važnost samom sistemu nagrađivanja u kome plata mora biti ugrađena u
sveobuhvatan sistem različitih oblika nagrađivanja, koji podstiče razne oblike ponašanja, brige i
interesa zaposlenih za lični, ali i timski i organizacioni razvoj. Kroz sistem materijalnog
nagrađivanja trebaju se uspostaviti jasne veze s različitim oblicima individualnog, grupnog i
organizacionog ponašanja i uspješnosti i stvoriti visoka zainteresovanost i odanost dobrom
radu, organizaciji i njenom budućem razvoju.
62
5.3. Nematerijalne strategije motivacije

Sistem motivisanja zaposlenih pored materijalnih strategija, koje predstavljaju njegov temelj,
čini i sistem različitih nematerijalnih podsticaja za rad koji zadovoljavaju razne potrebe ljudi u
organizacijama. Temeljno polazište za ovu tvrdnju u praksi je činjenica da će motivacija za rad
biti veća ukoliko čovjek može zadovoljiti više svojih raznih potreba. Pri tome treba imati na
umu da ljudi žele radom zadovoljiti više raznih potreba a ne samo egzistencijalne ili materijalne
prirode. Za motivaciju su važne, i svakim danom postaju za većinu ljudi sve važnije, tzv. potrebe
višeg reda, odnosno razvoja i potvrđivanja vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije,
uvažavanja, određenog statusa i drugo. Dobar sistem materijalnog motivisanja i stimulisanja
kvalitetnog rada i visoke radne uspješnosti ne isključuje nego, naprotiv, zahtijeva primjenu čita-
vog niza nematerijalnih strategija motivisanja. Nematerijalne strategije motivacije zauzimaju
važno mjesto u cjelokupnom sistemu motivisanja kadrova za rad. Najznačajnije tehnike
nematerijalnog motivisanja bi bile:

- posao i oblikovanje posla

- obogaćivanje posla

- stil menadžmenta

- participacija u rješavanju problema

- fleksibilno radno vrijeme

- priznavanje uspjeha

- organizaciona kultura i

- međuljudski odnosi koji vladaju unutar organizacije

Krenimo redom. Od toga kakva je sama priroda posla, odnosno da li je posao zanimljiv, da li
omogućava samodokazivanje i napredovanje u hijerarhiji organizacije, koliko je izazovan i slično,
zavisi ispunjenje ličnosti koja ga obavlja. I bez posebnih argumenata da se zaključiti da zanimljiv
i izazovan posao čini motivaciju za njegovo obavljanje višom a život ispunjenijim. Na drugoj
strani dosada i besmislenost rada su najznačajnija prepreka motivaciji za rad koje često imaju
negativne implikacije i na spoljašnju sredinu jer ostavljaju psihološke posljedice kod osobe koja
obavlja takav posao.

Posao odjeljenja za ljudski potencijal bi trebao da bude takav gdje će dovođenjem pravog
čovjeka na radno mjesto koje ga ispunjava, onemogućiti nastajanje osjećaja frustracije odnosno
nezadovoljstva poslom kod zaposlenih.

63
Obogaćivanje posla predstavlja najbolji odgovor na savremene zahtjeve i podizanje
motivacionog potencijala. Radi se o procesu koji vertikalno širi posao uključujući u njega više
raznovrsnih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja na način koji povećava
mogućnost primjene i realizacije različitih ličnih sposobnosti i znanja omogućavajući individualni
rast i razvoj. To je motivacioni pristup koji je, zapravo, usmjeren na potpuni razvoj i upotrebu
ličnih mogućnosti i potencijala zaposlenih. Smatramo da bi obogaćivanje posla trebalo da bude
jedna od najvažnijih odrednica ka kreiranju strategije upravljanja ljudskim potencijalom u
crnogorskim preduzećima.

Stil menadžmenta je takođe veoma važan motivacioni faktor. Poznato nam je da, po Levinu,
postoje tri stila rukovođenja i to autokratski, demokratski i liberalni. Za crnogorske prilike,
idealan stil rukovođenja bi bio kombinacija autokratskog i liberalnog stila. U praksi su se već
identifikovale situacije u kojima je poželjno koristiti neki od navedenih stilova rukovođenja.
Prema tom istraživanju, autokratski stil je primenljiv je kod poslova koje treba hitno završiti,
kod nedovoljno odlučnih i nesamostalnih saradnika, kod nestabilnih i dezorganizovanih grupa i
u početku daje dobre rezultate. Medjutim, ako se primenjuje nekritički, dugotrajno, ne vodeći
računa o nivou ljudskog potencijala i potrebi osamostaljivanja saradnika, postaje ograničavajući
faktor razvoja kompanije i postepeno urušava organizaciju. Demokratski stil rukovođenja
karakteriše često podsticanje participacije u odlučivanju. Za autokratskog menadžera se može
reći da radi pomoću ljudi, a za demokratskog da radi sa ljudima. Prednost ovog tipa
rukovodjenja je da menadžer efikasnije aktivira ljudske resurse na ostvarivanju ciljeva
kompanije. Ovaj stil rukovođenja radnici najviše podržavaju ali isti je primjenljiv samo kada
organizacija posluje u relativno stabilnim ekonomskim i društvenim odnosima. Na kraju,
Liberalni stil može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca,
eksperata i kreativaca, koji imaju razvijenu samokontrolu i kojima je potrebna sloboda da izraze
svoje stvaralačke i umne potencijale.

Participacija u rješavanju problema ima vrlo izraženu dimenziju. Najpoznatiji oblik perticipacije
predstavljaju grupe ljudi odnosno timovi pod opštim nazivom krugovi kvaliteta. Njega čine male
grupe zaposlenih (obično 6-12 ljudi) koji se redovno sastaju radi utvrđivanja, analize i
rješavanja različitih problema rada, unapređenja kvaliteta, produktivnosti i sl. Ovako
organizovane grupe na optimalan način sjedinjuju prednosti participacije i timskog rada. Valjalo
bi još i napomenuti da su ovako ustrojene grupe dale značajan doprinos sveukupnom razvoju
ekonomija Japana. Nastale su šezdesetih godina kao dio kampanje usmjerene ka poboljšanju
kvaliteta, sedamdesetih i osamdesetih godina se šire na Sjedinjene Američke Države da bi zatim
bile prihvaćene u cijelom svijetu.
Najpoznatija i najduže primjenjivana strategija vezana uz radno vrijeme jeste fleksibilno radno
vrijeme koje se u mnogim organizacijama, koje posluju u ekonomski razvijenim sredinama,
primjenjuje već decenijama. To je jedna od rijetkih menadžerskih inovacija koja se počela prvo
64
primjenjivati u evropskim, a mnogo kasnije u američkim kompanijama. Prvi program fleksibilnog
radnog vremena uveden je sredinom pedesetih u Francuskoj odakle se tokom šezdesetih širi u
ostale evropske zemlje; u SAD-u se počeo primjenjivati 1972. Radi se o mogućnosti da zaposleni
sami, unutar nekih okvira, određuju najpogodnije radno vrijeme za obavljanje posla. Postoje
različite varijante njegove primjene:
• zaposleni mogu odrediti vrijeme dolaska i odlaska s posla uz određeno vrijeme obvezne
prisutnosti na radu
• određuje se razdoblje u kojem se može dolaziti na posao (npr, od 7 do 10 sati) i razdoblje u
kojemu se može odlaziti s posla (npr, od 15 do 18 sati); pretpostavka je obije varijante da se
dnevno radi predviđeno radno vrijeme (npr. 8 sati)
• uz okvirno određeno vrijeme dolaska i odlaska s posla pruža se mogućnost da se neke dane
radi manje (npr., 6 sati), a neke dane više, odnosno mora se odraditi obvezno sedmično radno
vrijeme koje iznosi četrdeset radnih sati.
Fleksibilno radno vrijeme je pogodno za službeničke, stručne i menadžerske poslove dok je
manje primjereno proizvodnim poslovima; omogućava da se bolje uskladi individualni radni i
biološki ritam, stil života, kao i porodične obveze sa zahtjevima rada i profesije.
Pokazuje se da fleksibilni programi radnog vremena povećavaju pozitivne stavove i zadovoljstvo
zaposlenih, smanjuju apsentizam, otklanjaju probleme kašnjenja i sl.
Smatra se da je priznavanje uspjeha glavni činilac motivacije upravo iz razloga što je zaposleni
time dobio priznanje za svoj angažman i osjećanje da pretpostavljeni prati i cijeni njegov rad.
Ovo je jedan od najvećih problema u Crnoj Gori jer je nama najteže priznati da je neko drugi bio
u pravu i da je bolje odradio posao. U prethodnom tekstu, u dijelu istraživanja kako se upravlja
kadrom u Crnoj Gori, ukazali smo da vlasnici privatnih preduzeća rijetko odaju priznanje
zaposlenom za njegov učinak ma koliki on bio. Ovakva situacija se uvijek opravdava pričom da je
dobar rad dužnost zaposlenog i da ga vlasnik zato plaća, što nije ispravno stanovište i što se
pokazalo u praksi kao faktor koji utiče na smanjenje motivacije za rad. Sa druge strane,
priznanje za dobar rad, kod zaposlenog, stvara osjećaj da neko cijeni njegov rad i on će se zbog
toga truditi sve više i više u tome jer je samo priznanje presudan motivacioni faktor kod svih
ljudi bez obzira na njihove vjerske i kulturne razlike.
Važan faktor motivacije je i socijalna klima i kultura koje vladaju u organizaciji. Neposredna
socijalna okolina, pritisak i podrška dobrom radu podstiču sve sudionike na bolji rad. Ako su svi
usmjereni na zadatke, ako je dobra radna atmosfera i usmjerenost na rezultate, onda u takvim
uslovima postaje neumjesno zabušavati. Organizaciona kultura je onaj segment organizacije koji
zaposlenima šalje signale o tome što je poželjno, a što nepoželjno ponašanje i što se u
konkretnoj organizaciji cijeni i vrednuje (kroz priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i
dr.).
Materijalne nagrade, promocije, kompleksni i izazovni zadaci, statusni simboli i drugo, vidljivi su
signali kulture koji trebaju biti vezani isključivo uz sposobnosti i radne rezultate. Organizaciona

65
kultura i dobri međuljudski odnosi stvaru i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog
dobrog rada i visokog individualnog i organizacionog kvaliteta i uspješnosti; ljudi moraju biti
ponosni a ne stidjeti se preduzeća u kome rade i onog što i kako ono radi i odnosi se prema
svojim potrošačima, partnerima i drugima; ponos i zadovoljstvo podstiču i osiguravaju
identifikaciju zaposlenih sa organizacijom i odanost njenim vrijednostima i ciljevima, a to znači
motivaciju za ostanak i obavljanje posla u preduzeću kod zaposlenih i stvaranja dobre
međuljudske klime.

5.3.1 Nematerijalni benefiti ulaganja u ljudski potencijal

Pod nematerijalnim benefitima od ulaganja u ljudski potencijal možemo navesti veću društvenu
stabilnost, smirenost i zadovoljstvo ljudi, smanjenu stopu kriminala, bolje zdrastveno stanje
cijele populacije kako mladih tako i starijih i slično.

Ova vrsta ulaganja u ljudske resurse je veoma važna za kompletno društvo jedne države jer
ukoliko nema zdrave i sposobne nacije (pogotovo mlađe generacije) , ne može doći ni do njenog
dinamičnog i stalnog prosperiteta i razvoja.

Kadrovski menadžment, mora kombinacijom materijalnih i nematerijalnih tehnika motivacije


uticati na porast opšteg zadovoljstva kod zaposlenih jer samo na taj način će oni dati svoj
maksimum i neće im biti žao zbog toga jer će se osjećati sigurnim i pripadajućim u organizaciji
sa kojom zajednički grade budućnost uz obostrane interese.

66
6. Reižinjering funkcije upravljanja ljudskim potencijalom

Riječ reinžinjering je engleskog porijekla i u načelu znači fundamentalno redefinisanje i


preoblikovanje poslovnih procesa u cilju postizanja radikalnog poboljšanja poslovne uspješnosti
u smislu troškova, kvaliteta, usluge i brzine. On predstavlja odbacivanje svih postojećih pravila
menadžmenta i kretanje od samog početka, uz temeljno preispitivanje svrhe i načina obavljanja
svake poslovne aktivnosti uz uvođenje promjena u obavljanju posla, orijentaciji na procese a ne
na pojedinačne funkcije, zadatke i djelove, da bi se postigli stvarni napreci u uspješnosti
poslovanja.
Kada se ovo pravilo primijeni na ljudske resurse onda bi se promjene trebale kretati u smjeru
koji je prikazan u tabeli br. 5.

tabela 5. Promjene u ljudskim potencijalima usljed reinžinjeringa funkcije upravljanja


kadrovima25

ljudski potencijali promjene u ljudskim potencijalima


- stalno zaposlenje - stalno zapošljavanje
- jednostavni poslovi - kompleksni poslovi
- izvršilac - menadžer odnosa sa potrošačima
- zaposleni - profesionalac i preduzetnik
- izvršavanje - samostalno upravljanje
- uska specijalizacija - multidisciplinarnost
- najjeftiniji radnik obavlja posao - najkvalifikovaniji radnik obavlja posao
- individualni rad - timski rad
- obavljanje zadataka - inovacije, inicijativa, rješenje problema
- stručne vještine - interpersonalne i komunikacione vještine
- kvantitet i kvalitet posla - dodatna vrijednost i usluga potrošaču
- vertikalno napredovanje i spec. karijera - horiz. napredovanje i fleksibilna karijera
- poznavanje sopstvenog zadatka - poznavanje cjelokupnog procesa
- podređenost kvalitetu - podređenost izvrsnosti
- sigurnost i stabilnost - rizik promjena

25
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 965.

67
Kadrovski menadžment, kao specijalizovana funkcija formalno se pojavio krajem 19. veka. Prije
tog vremena zapošljavanje i plaćanje radnika zavisilo je od lične odluke vlasnika što je još uvijek
slučaj u Crnoj Gori. U organizacionom smislu kadrovsku funkciju osmišljava Frederik W. Taylor,
1885. godine, identifikujući načine kako bi učinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje
naporan. Sve je to rađeno u cilju povećavanja efikasnosti rada, a ne u cilju brige o zaposlenom
čoveku. Kako se organizacija i podjela rada razvijala, tako je nametala i specijalizaciju mnogih
menadžerskih funkcija, prije svega prodajne, proizvodne i kadrovske koje sve više počinju
obavljati specijalisti iz te oblasti.
Kadrovski menadžment postao je puno obzirniji prema zahtjevima zaposlenih i potrebama
organizacije, a sve to zajedno zahtijeva i njegovu socijalizaciju i profesionalizaciju. Organizacije
počinju sve više da ulažu u razvoj zaposlenih i u kvalitet rada. U vrijeme osamdesetih godina
20.-og vijeka strateška uloga kadrovskog menadžmenta postaje esencijalna, jer organizacije
redukuju radnike, zatvaraju pogone ili se restrukturiraju. Od 1990. godine do danas nastavlja se
organizaciono restrukturisanje i informatizacija menadžmenta ljudskih resursa, kao nove
koncepcije upravljanja radom i razvojem zaposlenih u organizaciji. Konačno, započinje
učestvovanje i participacija menadžmenta ljudskih resursa u strateškom planiranju organizacije.
Na osnovu navedenog, može se zaključiti da se uloga menadžmenta ljudskih resursa u
organizaciji, a time i njegov značaj, vremenom mijenjala pod uticajem internih činilaca
organizacije i njenog okruženja. U Crnoj Gori to još nije slučaj, mada se stidljivo nadziru počeci
implementacije u pojedinim preduzećima. Tokom sprovođenja u život dostignuća
naučnotehnološke i komunikacione revolucije značaj menadžmenta ljudskih resursa za
poslovanje organizacije i njen razvoj, kao i za ostvarivanje konkurentske prednosti, višestruko je
povećan. Moderni uslovi poslovanja zahtijevaju stalne promjene kompletne organizacione
strukture preduzeća pa i reinžinjering same funkcije upravljanja ljudskim potencijalom. Na koji
će se način to uraditi nalazi se u tekstu što slijedi.
Reinženjering funkcije ljudskih potencijala označava radikalne promjene i preoblikovanje svih
njenih aktivnosti i zadataka tako da većinu njenih resursa (sposobnosti, stručnosti i vremena)
usmjeri na razvojne i strateške probleme i aktivnosti koje osiguravaju aktuelnu i buduću
konkurentsku sposobnost, daju najveću dodanu vrijednost i najkvalitetniju i nojbržu uslugu
njenim klijentima i potrošačima (zaposleni i menadžment i organizacija). Osnovni cilj je
eliminisati nebitno, koncentrisati se na bitno i to pojednostaviti i ubrzati, te poboljšati kvalitet
usluga i ukupni doprinos ostvarivanju strateških ciljeva organizacije. U početnom određenju
reinženjering ljudskih potencijala označava i radikalne promjene koje će informaciona
tehnologija i integrisani informacioni sistemi ljudskih potencijala, svjetski povezane mreže i
potencijalna dostupnost svih usluga funkcije ljudskih potencijala na PC-u, uzrokovati u pružanju
usluge te funkcije. U tim promjenama se pojedinačni zadaci i funkcije ljudskih potencijala
(selekcija, obrazovanje i razvoj, nagrađivanje i dr.) transformišu u procese usmjerene na
maksimalno zadovoljavanje potreba klijenata. Njegovi klijenti i potrošači su menadžeri,

68
zaposleni i organizacija. Potreba menadžera su uspješno upravljanje i razvoj ljudskih potencijala
u skladu sa poslovnim i razvojnim potrebama organizacije, potrebe zaposlenih su maksimalan
razvoj potencijala i lične karijere, dok su potrebe same organizacije osiguravanje sadašnje i
buduće konkurentske sposobnosti.
Ukratko, reinženjering na tri načina djeluje na funkciju ljudskih potencijala:
Omogućava njeno integrirsanje i usmjerenost na strateške aktivnosti koje stvaraju
konkurentsku prednost i dodatnu vrijednost, te eliminirsanje svih aktivnosti koje proizvode
nepotrebne troškove bez efekata na ostvarivanje strateških ciljeva. Reinženjering, u bilo kome
pa tako i ovom području, omogućava da se, u skladnu sa Paretovim pravilom, najviše pažnje,
energije, stručnosti i vremena usmjeri na onih 20% problema koji ostvaruju 80% vrijednosti.
Omogućava pružanje kvalitetnih, neposrednih i brzih usluga na najpogodnijem mjestu za
klijente i korisnike.
Radikalno mijenja ulogu i kompetencije stručnjaka ljudskih potencijala, te ulogu i potrebne
kompetencije svih zaposlenih.
Mijenjaju se i kriterijumi valorizacije te funkcije i svih njenih aktivnosti. Prvi kriterijum postaje
njihov doprinos stvaranju nove vrijednosti i jačanju stratških sposobnosti organizacije. Drugi
kriterijum je kvalitet i brzina usluga, odnosno zadovoljstvo klijenata koje ta funkcija opslužuje
(menadžera, zaposlenih i cijele organizacije).

6.1. Implikacije reinženjeringa funkcije ljudskih potencijala

U kontekstu reinženjeringa, sve aktivnosti funkcije ljudskih potencijala mogu se podijeliti u tri
grupe: administrativne (vezane za evidencije, pravnu regulativu, prijave, obrasce, zahtijevane
analize i si.), uslužne (pribavljanje i selekcija, obučavanje, savjetovanje, praćenje uspješnosti i
slično), i strateške (kao što su: kompenzacije, razvoj menadžera, osiguravanje ljudi i znanja
potrebnih u budućnosti za očuvanje konkurentske prednosti i sposobnosti
Svrha reinženjeringa ljudskih potencijala je usmjeravanje resursa na ključne funkcije kao što su:
davanje usluga i strateško planiranje te stvaranje vrijednosi za organizaciju, tako što će se
administrativni poslovi ukinuti, automatizovati ili izmjestiti iz organizacije gdje god je to
moguće. Ideja izmještanja (eksternalizacije), odnosno prepuštanja svih onih aktivnosti koje se
organizaciji ne isplate, ili ih drugi obavljaju bolje i jeftinije, je druga bitna odrednica
reinženjeringa. To se može odnositi i na pribavljanje i selekciju i druge uslužne aktivnosti ako se
pokaže da ih drugi ( npr.specijalizovane spoljašnje agencije) obavljaju bolje i jefitinije. Potrebno
se usmjeriti je na eliminisanje administrativnih poslova i povezivanje svih zadataka u cjelovite
procese i integrisani sistem ljudskih potencijala. Svrha je povećati dodatnu vrijednost, brzinu i
kvalitet usluga, smanjiti troškove i povećati zadovoljstvo klijenata.
Nekoliko ključnih riječi objašnjava taj proces reinženjeringa u svim područjima. To su
eksternalizacija, odnosno smještanje izvan organizacije svih aktivnosti koje ne stvaraju

69
vrijednost ili koje organizacija ne obavlja dovoljno kvalitetno, brzo i s najmanje troškova;
automatizacija (upotreba informacione tehnologije u obavljanju administrativnih poslova i
pružanju usluga) i integracija svih funkcija ljudskih potencijala u jedinstveni proces i cjelovite
integrisane sisteme ljudskih potencijala. Njima se može dodati i decentralizacija kao bitan
činilac ukupnih procesa preoblikovanja. Primjena informacione tehnologije (baze podataka,
telekomunikacijske mreže, sistemi podrške odlučivanju i dr.) ima ključnu ulogu u tome.
Reinženjering funkcije ljudskih potencijala ima tri faze i pravca djelovanja:
• temeljno ukloniti administrativne poslove i eliminisati papire
• pružati klijentima najkvalitetniju, najbržu i pravovremenu uslugu
• integrisati sve zadatke u jedinstveni proces i razviti menadžerske informacione sisteme za
strateški menadžment ljudskih potencijala.
Mnoge aktivnosti vezane uz evidenciju, promjenu podataka u individualnim dosjeima, procjenu
uspješnosti, napredovanje i slično, prati mnogo „papirnatog“ posla, mnoštvo obrazaca koje
treba ispuniti, predloga i obrazloženja koje treba napisati i uputiti višem menadžmentu i sl.
Reinženjering se temelji na ideji da se pomoću informacione tehnologije i prikladnih programa
uz korišćenje načela „ uradi sam“, može mnogo toga nepotrebnog eliminisati, pojednostaviti i
ubrzati. Jednostavno, korisnici usluga mogu sami direktno dobijati i unositi podatke, mogu se
uspostavljati neposredne međusobne veze i koristiti se sistemom koji daje potrebne
informacije, savjete i odgovore. (slučaj preduzeća „A“ d.o.o.).
Mnoge aktivnosti ljudskih potencijala - kao što su pribavljanje, selekcija, obrazovanje i slično - u
budućnosti će se obavljati uz pomoć računara i drugih sredstava napredne informacione
tehnologije. Internet i elektronska pošta već igraju sve značajniju ulogu u pribavljanju ljudskih
potencijala, a razvija se i računarski potpomognuto intervjuisanje, testiranje, obučavanje i dr.
Slično telebankingu uskoro će, vjerovatno, postati uobičajeno teleintervjuisanje, teletestiranje,
teleobučavanje, telerasprave i konferencije itd.
Treći najvažniji aspekt je integrisanje svih aktivnosti ljudskih potencijala i njihovo usmjeravanje
na strateško upravljanje, odnosno pribavljanje, selekciju, motivisanje, obrazovanje i razvoj ljudi
koji će osiguravati konkurentsku prednost u budućnosti. I tu, informacioni sistemi, imaju
značajnu ulogu jer će omogućiti menadžerima da u svakom trenutku imaju pregled sadašnjih i
potrebnih budućih kompetencija svih zaposlenih bez obzira na lokaciju, da provjeravaju
usklađenost sadašnjih i budućih zahtjeva rada i individualnih i organizacionih vještina i
sposobnosti i drugo. Integrisani informacionii sistemi ljudskih potencijala postaju mehanizam
povezivanja i koordinacije koji osigurava da se sve aktivnosti ljudskih potencijala obavljaju na
temelju istih koncepcija i podataka i da se prati razvoj kompetencija svih zaposlenih važnih za
rast i ostvarivanje konkurentske prednosti.

70
6.2 Promjene i uloga stručnjaka unutar funkcije ljudskih potencijala

U novoj integrisanoj i procesno usmjerenoj funkciji bitno se mijenja uloga stručnjaka ljudskih
potencijala. Oni će, sa jedne strane sve više postajati savjetnici menadžera a s druge strane
inženjeri znanja i programeri koji će svoje znanje pretvarati u računarske programe u okviru
integracionog poslovnog sistema. Stručnjaci za obrazovanje, kompenzacije, radne odnose, će
kreirati informatičku podršku kojom će se, preko računara, savjetovati menadžeri i zaposleni
kako da riješe konkretne probleme.
Promjene se događaju i u načinu njihovog djelovanja. Dok su ti stručnjaci, prije desetak godina
svoj posao obavljali u kancelarijama usmjereni na svoje specijalističke aktivnosti, danas moraju
70% vremena potrošiti na upoznavanje procesa i poslovanja klijenata kojima pomažu. To znači
da se mijenja, zapravo širi, struktura potrebnih znanja. Uz specijalistička znanja struke i raču-
narsko obrazovanje i vještine, oni moraju znati poslovne procese, cijelo poslovanje i njegovu
tehnologiju. To je, uostalom, neophodna pretpostavka strateškog menadžmenta ljudskih
potencijala. Takođe, moraju postati lideri koji, obrazuju, podstiču i olakšavaju prelaz na nove
načine rada i pripremanje ljudskih potencijala za budućnost. U osnovi se moraju više usmjeriti
na stratške i razvojne aktivnosti i osiguranje potrebnih znanja i vještina u budućnosti, te
iznalaženje kreativnih načina motivisanja, rješavanja konflikata, prihvaćanja promjena,
upravljanja stresom i si. Veoma važnu ulogu imaju i u pripremanju ljudi na promjene koje su
velike i drastične pa mogu ljude šokirati i izazvati otpor.
Reinženjering zahtijeva drukčije individualne kompetencije svih, novi stil vođstva, klimu i
kulturu. Kad se radi o promijenjenim zahtjevima rada, onda se kao posebno važne osobine i
vještine zaposlenih ističu: sposobnost komuniciranja, interpersonalne vještine, samopouzdanje,
fleksibilnost, prilagodljivost i liderske vještine. Istraživanja koja su sprovedena u preduzećima
koja jesu i u onima koja nijesu uspjela u reinženjeringu pokazuju da su sljedeće individualne
osobine i kompetencije presudne za njegov uspjeh:
• Usmjerenost na dostignuće i uspjeh - želja da se posao sve bolje obavlja u u poređenju sa
mjerljivim standardima izvrsnosti.
• Analitičko mišljenje - sposobnost da se kompleksni problemi (npr, tok rada) raščlane u njihove
sastavne dijelove i da se organizuju u hijerarhijski i uzročni redoslijed i da se utvrde implikacije
situacije na metodičan način. Ovo je jedini ispravni pristup u rješavanju ovog problema.
• Orijentacija na uslugu potrošačima — težnja da se klijentima i potrošačima pruži što bolja
usluga i maksimalno zadovolje njihove potrebe i zahtjevi. To pretpostavlja stalno istraživanje
potreba i načina na koji ih mogu zadovoljiti.
• Uticaj i uvjerljivost - pokazuje se da oni koji uspješno vode procese radikalnog preoblikovanja
poslovanja ili timove imaju sposobnost uspješnog uvjeravanja i motivisanja drugih na saradnju,
stvarajući vizije i naglašavajući koristi novih pristupa radu odnosno da posjeduju liderske
vještine.

71
• Inicijativa - uspješno preoblikovanje zahtijeva ljude koji pokreću aktivnosti i promjene i
osiguravaju da drugi prihvate nove metode i načine rada.
• Timska orijentacija - rad u timovima u jeste srž problikovanja poslovanja i orijentacije na
poslovne procese. Izgradnja timova koji okupljaju različite stručnjake, iniciranje timskog rada i
saradnje presudni su za uspješnost cijelog projekta preoblikovanja.
• Kreativno mišljenje - radikalno preoblikovanje zahtijeva sposobnost mišljenja van uobičajenih
šema, predlaganje novih alternativa obavljanja posla, postavljanje izazova kako bi se otklonio
nepotreban rad i radikalno promijenio način obavljanja posla.
• Stručno i tehnološko znanje je bitna pretpostavka novog, boljeg načina rada jer zahtijeva
stručnost i poznavanje novih trendova u struci, ali i manadžmentu i tehnologiji.
Na osnovi prethodne analize jasno se pokazuje da je zadatak stručnjaka ljudskih potencijala
pronalaženje rješenja i davanje doprinosa za nove i bolje načine rada i obavljanje ukupnih
procesa na takav način da se maksimaliziraju dodatna vrijednost i zadovoljstvo klijenata,
odnosno potrošača.
Stručnjaci ljudskih potencijala će posebnu pažnju posvjećivati:
1. selekciji ljudi sposobnih za rad u procesnom okruženju i timovima. To su multiobrazovani
profesionalci koji trebaju imati visoke interpersonalne vještine, sposobnost timske saradnje i
rada, jak motiv dostignuća i dr.
2. implementaciji sistema stalnog učenja i razvoja svih zaposlenih, odnosno kreiranju takozvane
„učeće organizacije“ u kojoj su svi i učenici i učitelji novih vještina. Od stručnjaka i funkcije
ljudskih potencijala očekuje se da nađu nova rješenja za pripremu ljudi za nove, zahtjevnije
poslove budućnosti.
3. razvoju raznovrsnih strategija motivisanja o kojima je već bilo riječi.
4. kreiranju novog sistema praćenja i ocjenjivanja uspješnosti u kojem će postavljanje ciljeva za
radikalno poboljšanje produktivnosti, kvaliteta i smanjivanja troškova, imati centralno mjesto.
5. posebno važno postaje pružanje pomoći i savjetovanja zaposlenih u upravljanju stresom i
razvoju karijere. Promjene radikalnog preoblikovanja, kompleksni i odgovorniji poslovi i zahtjevi
te stalne promjene mogu, kako je istaknuto, povećati stres. To zahtijeva od stručnjaka ljudskih
potencijala razvoj programa koji će pomoći zaposlenima da se prilagode novim ulogama, zahtje-
vima, načinu rada i uspješno upravljaju stresom. Planiranje razvoja karijere u novim uslovima
takođe traži kreativnu pomoć i savjete stručnjaka ljudskih potencijala.
Ukratko, može se zaključiti da se funkcija ljudskih potencijala i stručnjaci koji u njoj rade
usmjeravaju na one aktivnosti koji osiguravaju uspješno ostvarivanje novih organizacionih
ciljeva i povećavaju i individualne i ukupne organizacione konkurentske sposobnosti, odnosno
one aktivnosti koje proizvode najveću dodatnu vrijednost za klijente i organizaciju. To je ujedno
svrha reinženjeringa poslovanja kao nove menadžerske filozofije i prakse.

72
6.3 Reinženjering i organizacija koja uči

Nesumnjivo je da su reinženjering i organizacija koja uči dvije međusobno povezane i


uzrokovane koncepcije koje naglašavaju dvije strane aspekta istog procesa promjena. Dok rein-
ženjering naglašava ukupne promjene u pristupu, načinu mišljenja i rada, organizacija koja uči
govori kako to ostvariti. Njihov zajednički imenilac su ljudi i njihove sposobnosti da svladaju
promjene mijenjajući svoja znanja, vještine, stavove, navike, vrijednosti i dr., ukratko njihova
sposobnost da uče. Stvaranje organizacije koja uči je temeljna pretpostavka uspješnog reinže-
njeringa. Ona kreira kulturu i klimu koja sve članove organizacije podstiče na učenje i razvoj
njihovih punih potencijala pri čemu uključuje u stalno učenje svih interesnih grupa (zaposleni,
potrošači, dobavljači i drugi). U organizaciji koja uči strategija razvoja ljudskih potencijala je
središnja u poslovnoj strategiji. Ona osigurava stalni proces transformisanja organizacije u kojoj
su rad i učenje sinonimi.
Postoji pet temeljnih vještina organizacije koja uči koje su istovremeno bitne pretpostavke
uspješnosti izvođenja reinženjeringa poslovanja:
• sistematično rješavanje problema
• eksperimentisanje sa novim pristupima
• učenje iz vlastitog iskustva i prošlih događaja
• učenje iz iskustva i najbolje prakse drugih
• prenošenje znanja brzo i efikasno kroz cijelu organizaciju.
Rješavanje problema, proizvođenje ideja i pronalaženje novih, boljih pristupa, stvaranje
vrijednosti za potrošače i zadovoljavanje njihovih potreba, čini esencijalnu komponentu novog
preoblikovanog procesnog pristupa radu. Fundamentalni proces reinženjeringa je prenošenje
autoriteta odlučivanja na zaposlene, uobičajeno određeno kao ovlašćivanje. Njega nužno prati i
osposobljavanje. Ukratko, ovlašćivanje i učenje idu zajedno, a to dalje znači da zajedno moraju
ići i reinženjering i organizacija koja uči. Upravo u stvaranju tih vještina veoma je važna uloga
funkcije ljudskih potencijala koja u novim uslovima treba posvećivati veliki dio svoje energije i
resursa. Uz sticanje novih vještina važno je stvoriti i klimu koja oslobađa talente i entuzijazam
ljudi.
Bitno pitanje uspješnosti reinženjeringa poslovanja i menadžmenta jeste pitanje kulture.
Uspješno sprovođenje reinžinjeringa zahtijeva promjenu u cijeloj kulturi organizacije. On ne
može uspjeti u organizacionoj klimi u kojoj vlada strah i njegov blizanac - nepovjerenje.
Temeljno pitanje na koje menadžment mora odgovoriti jeste kako stvoriti drugačiju klimu i
bolju okolinu koju obilježavaju zadovoljstvo i međusobno povjerenje. Potrebna je promjena
mišljenja o ljudima i razvijanje dvostruke vjere u ljude: prvo, da žele i da su spremni da uče, i
drugo, da su sposobni za odanost (posvećenost), veliku srčanost i individualnu odgovornost.
Veoma je važna mobilizacija i entuzijazam ljudi u kreiranju novih i boljih načina obavljanja posla.

73
Stvaranje kulture stalnog učenja, oslobađanje talenata ljudi i uključivanje svakog zaposlenog u
promjene, su najznačajnije odrednice kulture i puta neophodnog za uspješno izvođenje
reinženjeringa. Temeljne pretpostavke su prikazane u tabeli br.6

tabela 6. Temeljne pretpostavke reinžinjeringa i organizacije koja uči26

KREIRANJE KULTURE UČENJA OSLOBAĐANJE TALENATA LJUDI UKLJUČIVANJE SVAKOG U PROMJENE

* podsticanje individualne vizije * postavljanje izazovnih ciljeva * usmjerenost na odnose, a ne


* stalno komuniciranje * podsticanje mišljenja i kreativnosti elemente
* oživljavanje vizije i promjene * razlikovanje između analize i * izbjegavanje okrivljavanja
* otklanjanje barijera zastupanja * izbjegavanje zaslijepljenosti detaljima
* koncentrisanje na pozitivno * samoanaliziranje * traženje i podsticanje promjena
* izbjegavanje defenzivne rutine * razlikovanje simptoma i uzroka

Zaključujemo da radikalno preoblikovanje poslovnih procesa nije moguće bez stalnog učenja,
nove uloge ljudi i sasvim novih partnerskih odnosa menadžmenta i zaposlenih, u čemu značajan
doprinos mora dati funkcija ljudskih potencijala. Ona, da bi djelotvorno pomagala u
preoblikovanju drugih, mora prvo preoblikovati sebe. To je, zapravo, i suština njenog
reinženjeringa.

26
Fikreta B. Šiber „Management ljudskih potencijala“ Golden marketing, Zagreb 1999. str 981.

74
7. Zaključak

Esencijalna svrha ovog rada je bila, da kroz jedan cjeloviti teorijsko-praktični pristup, prikaže
sliku stanja upravljanja ljudskim resursima u Crnoj Gori.
Primarni cilj teorijskog pristupa se odnosio na prikaz stanja upravljanja ljudskim resursima u
zemljama sa razvijenom ekonomijom. Konstatovano je da novo poslovno okruženje mijenja u
osnovi tradicionalan pristup klasične ekonomije po kome su materijalni resursi i proizvodnja
temeljne pretpostavke razvoja.
Novi pristup akcenat stavlja na informaciju, uslugu i znanje koji danas čine suštinu ekonomskog
poslovanja a pojedinačno predstavljaju neiscrpne resurse koji se upotrebom konstantno
uvećavaju, što svakako nije slučaj sa materijalnim resursima čijom se upotrebom njihove zalihe
konstantno smanjuju.
Kvantifikovana vrijednost ljudskog potencijala, oličena u ljudskom kapitalu, danas predstavlja
najveću vrijednost multinacionalnih kompanija koja je višestruko veća od njihove same
knjigovodstveno-materijalne vrijednosti.
Sve više se koristi izraz saradnik a ne radnik čime se pokazuje koliko je ovim kompanijama važno
da sačuvaju svoj kadar. Ukazano je da je znanje neraskidivi dio same ličnosti te da odlaskom
zaposlenog iz organizacije preduzeće gubi dio svoje nematerijalne aktive i prepušta je
konkurenciji.
Kroz jedan kritički osvrt prikazano je stanje upravljanja ljudskim resursima u tri crnogorska
privatna preduzeća.
Ovakav pristup problematici najviše se duguje prethodno naslijeđenim gledištima koja su došla
do izražaja u jednom neprirodnom i iskrivljenom sistemu sive ekonomije koji je na ovim
prostorima vladao u posljednjoj deceniji prošlog vijeka.
Konstatovano stanje je veoma loše, izuzimajući par izuzetaka, što nas navodi na to da je
potrebno što hitnije dejstvovati u smislu poboljšanja ljudskog potencijala i njegove kasnije
tržišne valorizacije kroz ljudski kapital.
Shodno tome, u drugom dijelu rada su predočeni načini i metode koje se odnose na kreiranje i
poboljšanje funkcije upravljanja ljudskim potencijalom pri čemu je konstatovano da je prvi i
najvažniji korak upravo predstavlja razdvajanje vlasništva od upravljanja odnosno kreiranja
menadžmenta u malim i srednjim privatnim preduzećima.
Prikazani su algoritmi koje bi trebalo koristiti u izboru zaposlenih bilo da oni već rade ili se
primaju na posao, te i razni oblici motivacionih tehnika pri čemu je ukazano da pored
materijalnih stimulansa, oličenih u platama zaposlenih, na motivaciju utiču i nematerijalni
faktori među kojima primarno mjesto zauzima kvalitet organizacije i sami međuljudski odnosi.
Kroz prikaz materijalnih i nematerijalnih benefita ulaganja u ljudske resurse ukratko je prikazan
interes države i društva da podstiču svaku inicijativu koja suštinski naglasak stavlja na
obrazovanje i unapređenje znanja.
75
Konačno, predstavljena je potreba temeljnog reinžinjeringa funkcije upravljanja ljudskim
potencijalom upravo iz razloga što se tada sve započinje iz početka i na zdravim osnovama, jer
većina preduzeća tek treba da kreira ovu funkciju, dok ostala koja je već posjeduju treba da je iz
korijena promijene. Samo na ovaj način će ljudski potencijal biti uobličen i kvantifikovan u
ljudski kapital koji u današnjim uslovima poslovanja predstavlja odlučujuću konkurentsku snagu
preduzeća.

U Podgorici 1.03.2007

76
8. Literatura

Teodor Šulc, “Ulaganje u ljude”, Zagreb, Ekonomska biblioteka, 1985.

Fikreta Bahtijarević Šiber, “Menadžment ljudskih potencijala”, Golden marketing, Zagreb, 1999.

Dr.Žarko Božović, “Kadrovi kao činilac društveno-ekonomskog razvoja“ , INP Književne novine,
Podgorica, 1995.

Džerald Grinberg, Robert A. Baron, “Ponašanje u organizacijama (Razumijevanje i upravljanje


ljudskom stranom rada)”, Zelind, Beograd 1998.

Edvinsson, Leif, "Korporacijska longituda.- Navigacija ekonomijom znanja", Differo, Zagreb,


2003.

Vidoje Vulić „Menadžment ljudskog potencijala“ Rijeka; Sveučilište u Rijeci ; Opatija : Fakultet
za turistički i hotelski menadžment, 2004.

Rene Tisen, Frank Depreu, “Intelektualni kapital“ Adižes institut u Novom Sadu 2007g.

Frappaolo, C., "Knowledge management", Capstone Publishing, Oxford UK, 2002.

Vidović, S., "Upravljanje znanjem" , InfoTrend, Zagreb, br. 107, 2003.

A Pulić, D. Sundač, “Intelektualni kapital” IBCC d.o.o. Rijeka

S. Marušić, “Upravljanje ljudskim potencijalom” Zagreb 2001.

Saša Petar, Ivana Vrhovski, “Ljudska strana upravljanja ljudima” Mozaik knjiga, Zagreb 2004.

Dobrila Vujić, “Menadžment ljudskih resursa i kvalitet” Centar za primenjenu psihologiju,


Beograd 2003

Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, “Human Resource Management – Gaining a Competitive


Advantage ” , Irwin, McGraw-Hill, Boston, 2002.

Wikipedia, Internet enciklopedija

77
CroatiaBiz magazin, Internet izdanje

E-magazin, Internet izdanje

LimunHR, “Upravljanje znanjem” , Internet izdanje

Zvonko Sajfert, “Menadžment ljudskih resursa” , Tehnički fakultet Mihailo Pupin, Zrenjanin,
2006.

Gizela Štangl Šušnjar, Veronika Zimanji, “Menadžment ljudskih resursa” ,Ekonomski fakultet u
Subotici, Univerzitet u Novom Sadu, Subotica 2005.

Mića Jovanović Božinov, Ž. Kulić, Tatjana Cvetkovski, “Menadžment ljudskih resursa” , Megatrend
univerzitet primenjenih nauka Beograd, 2004.

78