LOGISTICA ÎN DEZVOLTAREA TRANZACŢII LOR

COMERCIALE

- SUPORT DE CURS -
 CUPRINS:

CAPITOLUL 1
CONŢINUTUL ŞI COMPONENTELE LOGISTICII
1.1. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică
1.2. Logistica integrată şi lanţul de aprovizionare-livrare
1.3. Mixul activităţilor logistice
1.3.1. Activităţi de bază şi activităţi de susţinere
1.3.2. Sistemul logistic integrat

CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE
2.1. Evoluţia structurilor organizatorice
2.1.1. Paradigmele tradiţionale
2.1.2. Paradigme noi
2.2. Mutaţii în organizarea logistică
2.2.1. Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice

CAPITOLUL 3
SERVIREA CLIENŢILOR
3.1. Coordonatele conceptuale ale servirii clienţilor
3.1.1. Conceptul de servire a clienţilor
3.1.2. Elementele servirii clienţilor
3.2. Componentele majore ale servirii clienţilor
3.2.1. Disponibilitatea produselor în stoc
3.2.2. Durata ciclului unei comenzi
3.2.3. Retragerea produselor de pe piaţă
3.3. Rolul şi importanţa servirii în activitatea firmei
3.3.1. Influenţa servirii clienţilor asupra cifrei de afaceri a firmei
3.3.2. Influenţa servirii clienţilor asupra rentabilităţii firmei
3.4. Alegerea strategiei de servire logistică a clienţilor

CAPITOLUL 4
LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
4.1. Importanţa şi rolul transportului de mărfuri
4.2. Tipologia transporturilor
4.2.1. Principalele modalităţi de transport
4.2.2. Transportul intermodal
4.2.3. Analiza comparativă a modurilor de transport
4.3. Procesul decizional în transporturi
4.3.1. Principalele decizii strategice şi operaţionale privind transporturile
4.3.2. Strategiile de preţ privind transportul mărfurilor
4.3.3. Evaluarea şi selecţia transportatorilor
4.3.4. Evaluarea transporturilor şi stabilirea rutelor

CAPITOLUL 5
2
LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
5.1. Rolul şi funcţiile depozitelor
5.2. Tipologia depozitelor
5.3. Variante de amplasare a depozitelor
5.4. Organizarea interioară şi aranjarea mărfurilor în depozit

CAPITOLUL 6
TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE
6.1. Realităţi şi evoluţii în logistică
6.1.1. Logistica şi dezvoltarea durabilă
6.1.2. Tendinţe şi strategii logistice în Europa
6.2. Factorii de care depinde funcţionarea lanţului de aprovizionare-livrare
6.3. Impactul soluţiilor electronice în logistică şi în lanţul de aprovizionare – livrare
6.4. Mutaţii în evoluţia distribuţiei

3
 CAPITOLUL 1
CONŢINUTUL ŞI COMPONENTELE LOGISTICII

1.1. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică

Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe puncte
comune cu definiţia formulată de Philip Kotle, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în
domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia fizică implică
planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite, de la
punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor
consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit. Această definiţie pune accentul pe
următoarele aspecte:
 caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de
activităţile intercorelate de planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al
mărfurilor;
 obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de
produsele
finite, ci şi de materiale;
 amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde întregul
traseu de
la punctele de origine la cele de utilizare;
 scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu
scopul dual al oricărei activităţi de marketing - satisfacerea necesităţilor
clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
În anul 1991, prestigioasa organizaţie profesională americană Council of Logistics
Management recunoştea importanţa unui nou concept, cel de logistică. În conformitate cu
definiţia formulată de această organizaţie, logistica este un proces care constă în
planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime,
produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de
origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerinţele clientului.
Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu
următoarele:
 trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru
a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
 reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de
procurare a materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite;
 considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice;
 perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional,
de
la etapa de planificare, până la cea de control, în condiţii de eficienţă şi eficacitate;
 importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor.
Totodată, o serie de specialişti consideră că definiţia analizată are o serie de
limite.
Principalele argumente sunt următoarele:
 excluderea aparentă a serviciilor. Definiţia lasă impresia că se referă doar la
fluxul bunurilor, deşi serviciile pot beneficia, la rândul lor, de avantajele unui bun
management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substanţiale.

4
  responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei. Conform definiţiei,
responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producţie.
În realitate, specialistul în activităţi logistice nu este implicat în procese de producţie
detaliate, controlul produselor în curs de fabricaţie, programarea utilajelor sau controlul
calităţii operaţiunilor de producţie.
 responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Dintre activităţile unui
logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în conceptul militar de
logistică. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa şi de la
organizaţia sa la clienţi.
Pe baza definiţiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor, putem conchide că
misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor şi serviciilor la locul potrivit, la timpul
potrivit, în condiţiile cerute, precum şi în asigurarea celei mai mari contribuţii la profitul
firmei.
Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat pe unii
specialişti să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul
principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi administrarea
corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Sunt puse astfel în evidenţă deosebirile dintre cele
două tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing facilitează tranzacţiile prin
coordonarea produsului, preţului şi iniţiativei promoţionale, un canal logistic asigură
disponibilitatea spaţială şi temporală a produselor şi serviciilor. În consecinţă, canalul
logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru clienţi.
Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă valoare.
Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este
poziţionat fizic şi temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului de
proprietate. Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc
aprecierea, acceptarea şi satisfacţia cumpărătorilor, este adăugată o valoare substanţială
prin procesul logistic.

1.2. Logistica integrată şi lanţul de aprovizionare-livrare

Filozofia logisticii integrate promovează ca obiectiv principal şi raţiune a existenţei

logisticii, oferirea utilităţilor de timp, loc şi posesie, la cel mai mic cost total posibil. În
consecinţă, este absolut necesară desfăşurarea pe baze integrate a operaţiunilor
corespunzătoare ariilor funcţionale logistice. Obţinerea de rezultate excelente în cadrul
fiecărei arii funcţionale nu constituie o garanţie a excelenţei logistice pe ansamblul
organizaţiei. Îmbunătăţirea nivelului de eficienţă şi eficacitate logistică al firmei presupune
abordarea corelată a tuturor ariilor funcţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor unităţii
strategice de afaceri.
În prezent, mediul universitar şi de afaceri consideră logistica drept o resursă
strategică a organizaţiei, o sursă de avantaje competitive. Pe plan internaţional, pentru tot
mai multe organizaţii, logistica este o competenţă care conectează întreprinderea cu
clienţii şi furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri intercorelate -fluxul mărfurilor şi cel al
informaţiilor.
Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex decât cel al
distribuţiei fizice. În fapt, distribuţia fizică este o componentă a logisticii. La nivelul unei
întreprinderi producătoare, sistemul logistic include următoarele componente majore:
 distribuţia fizică. La interfaţa dintre furnizor şi clienţi, operaţiunile de
distribuţie fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienţi. Obiectivele de

5
 marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările consumatorului/utilizatorului
final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc.
Distribuţia fizică include activităţi de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrare a comenzilor
clienţilor, ambalare, management al informaţiei etc.
 activităţile de susţinere a producţiei. Responsabilitatea
logisticianului
nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie. Activităţile de
susţinere a producţiei se referă numai la fluxurile materiale din interiorul
întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de producţie. Contribuţia logisticii
în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor, componentelor,
produselor în curs de prelucrare, în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor
de fabricaţie, în concordanţă cu programul de producţie stabilit.
 aprovizionarea. Activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a
materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare
îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. Componentă a
sistemului logistic, aprovizionarea se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi
furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare.
Aprovizionarea presupune, în afară de activitatea de cumpărare, activităţi de
transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaţiei etc.
Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic generează
ideea conform căreia totalitatea celor trei componente logistice nu se regăseşte la nivelul
altor organizaţii, în afară de întreprinderile producătoare. Motivul principal este legat de
cea de-a doua componentă - cunoscută sub diverse denumiri, printre care "activităţi de
susţinere a producţiei" şi "management al materialelor" -care include ansamblul activităţilor
logistice desfăşurate în interiorul organizaţiei, pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Aparent, în organizaţiile prestatoare de servicii, inclusiv în cadrul firmelor care au ca
principal domeniu de activitate comerţul cu ridicata sau/şi cu amănuntul, sistemul logistic
are doar două componente, respectiv cumpărarea şi distribuţia fizică, întrucât nu
desfăşoară un "proces de producţie propriu-zis". Abordările conceptuale actuale, din
domeniul managementului, nu susţin o astfel de interpretare "bidimensională" a logisticii.
Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităţilor de susţinere a
operaţiunilor şi distribuţiei fizice, activităţi desfăşurate în interiorul întreprinderii şi la
interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor de marketing. Integrarea
celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional. Schimbul de informaţii în
interiorul organizaţiei şi între firme facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice.
Cele trei arii logistice sunt părţi integrante ale procesului de creare a valorii. In
esenţă, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le aşteaptă
de la un produs sau serviciu. Valoarea oferită clientului este diferenţa dintre valoarea
totală pentru client şi costurile generate de evaluarea, obţinerea şi utilizarea produsului.

Întreprinderea

Fluxul mărfurilor

Clienţii
Furnizorii Aprovi- Susţinerea Distribuţia
zionarea operaţiunilor fizică

6
Fluxul informaţiilor
 Fig. 1.1. Sistemul logistic

Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valorii, care constituie un instrument de

identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru client.
Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radicală a filozofiei
afacerilor. Dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de
marketing (furnizori, clienţi, distribuitori), soluţiile care satisfac deopotrivă interesele
furnizorului şi clientului, valoarea "pe viaţă" a clientului fidel, parteneriatul şi reţelele de
firme au devenit elemente de referinţă pentru practica de marketing şi logistică a
organizaţiilor performante. Concurenţa începe să se desfăşoare nu între companii
individuale, ci între reţele de firme.
Importanţa relaţiilor de colaborare dintre firme sporeşte considerabil, ceea ce
conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing.
Obţinerea rezultatelor pozitive vizate de părţi, în cadrul relaţiilor interorganizaţionale de
parteneriat, este condiţionată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază:
 excelenţa individuală - fiecare participant are o contribuţie de
valoare la relaţia interfirme, aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii;
 importanţa - relaţia de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în
îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant;
 interdependenţa - viabilitatea relaţiei depinde de existenţa unei
complementarităţi între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza în
mod individual;
 investiţiile - implicarea fiecărei părţi este de lungă durată şi presupune
alocarea de resurse financiare şi alte tipuri de resurse;
 informaţia - schimbul permanent de informaţii în ambele sensuri este
o condiţie a reuşitei acţiunilor desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor comune
ale partenerilor;
 integrarea - între organizaţiile partenere se stabilesc legături la
diferite niveluri, pentru a face posibilă comunicarea şi colaborarea;
 instituţionalizarea - responsabilităţile partenerilor sunt specificate în
mod clar, într-o formă oficială, care să răspundă intereselor pe termen lung ale
părţilor;
 integritatea - adevăratele relaţii de parteneriat presupun din partea
fiecărei firme participante, un comportament care să justifice încrederea reciprocă şi
să faciliteze realizarea obiectivelor propuse Avantajele cooperării cu clienţii şi
furnizorii, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru
dezvoltarea logisticii mărfurilor şi reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a
valorii.

7
 CURSUL NR. 2

1.3. Mixul activităţilor logistice

Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la

momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei presupune
desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie mixul activităţilor
logistice.
Importanţa şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice sunt determinate de o
mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se înscriu:
 obiectul de activitate al firmei. În cazul organizaţiilor producătoare,
mixul logistic este adesea mai complex în comparaţie cu cel specific firmelor
angrosiste şi detailiste, în privinţa activităţilor de susţinere a producţiei/
operaţiunilor.
 gradul de implicare în activităţi logistice. În sectorul distribuţiei cu
ridicata, de exemplu, există angrosişti cu funcţii complete, care îndeplinesc o gamă
largă de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare. Spre deosebire de aceştia,
operatorii cunoscuţi sub denumirea de broker nu au alt rol decât cel de a facilita
tranzacţiile dintre furnizorii şi clienţii potenţiali, de a identifica parteneri şi oportunităţi
de afaceri. În consecinţă, brokerii nu participă la fluxul fizic al produselor şi nu deţin
stocuri de mărfuri. În plus, numeroase firme se concentrează asupra activităţilor de
bază (de exemplu, asupra producţiei), pentru care deţin experienţa şi resursele
necesare, preferând ca, pentru operaţiunile logistice, să apeleze la firme
specializate (de exemplu, pentru activităţi de transport, depozitare etc).
 tipul şi gama de mărfuri oferite. În domeniul serviciilor, diversitatea
şi
amploarea operaţiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă faţă de domeniul
bunurilor de consum sau industriale. În plus, firmele cu un portofoliu diversificat de
produse şi servicii trebuie să îşi adapteze sistemul logistic la particularităţile fiecărui
tip de produs, de exemplu în ceea ce priveşte condiţiile de depozitare şi
manipulare, ambalarea, transportul etc.
 aria teritorială vizată. Un grad înalt de acoperire teritorială sporeşte
importanţa planificării logistice pentru asigurarea produselor solicitate de clienţi la
timpul şi locul potrivit. Totodată, infrastructura logistică proprie a firmei (depozite,
mijloace de transport etc.) trebuie să permită asigurarea nivelului ţintă de servire a
clienţilor, în condiţiile celui mai mic cost posibil. Pentru multe companii, perspectiva
locală asupra activităţilor logistice a fost înlocuită de perspectiva globală. Acestea
au creat, de pildă, centre de distribuţie regionale, care servesc clienţii din mai multe
ţari, renunţând astfel la menţinerea unor depozite tradiţionale, la nivel local.
 mediul online sau offline. În noua economie dezvoltată în mediul
online,
logistica înregistrează mutaţii de profunzime. Pe Web, multe operaţiuni logistice
clasice nu mai sunt necesare în cazul anumitor produse sau servicii. Exemplul cel
mai relevant este cel al firmelor care oferă software, jocuri pe calculator, etc. Orice
client interesat să cumpere un astfel de produs nu maitrebuie să se deplaseze la un
magazin care să îi ofere articolul dorit, sub forma fizică a unui CD-ROM. Un
softwarw poate fi încărcat direct de pe Web, în computerul personal al
cumpărătorului. Firma vânzătoare nu va mai desfăşura operaţiuni offline cum sunt
manipularea, paletizarea sau depozitarea produselor. Dezvoltarea comerţului

8
 electronic nu înseamnă apusul logisticii mărfurilor. În timp ce mediul online
generează o modificare a importanţei şi modalităţilor de realizare a diferitelor
activităţi logistice, el nu exclude operaţiunile fizice, în cazul bunurilor de consum
sau industriale, care presupun activităţi logistice offline, după primirea comenzilor
de la clienţi, pe site-ul propriu al firmei vânzătoare.

1.3.1. Activităţi de bază şi activităţi de susţinere

Mixul logistic include două categorii de activităţi: de bază şi de susţinere. Se

consideră că activităţile de bază sunt operaţiuni cheie, care se desfăşoară în aproape
orice canal logistic, spre deosebire de activităţile de susţinere, care au loc în funcţie de
condiţiile specifice ale firmelor şi care contribuie la realizarea misiunii logistice.
Exemple de activităţi de bază:
- asigurarea standardelor de servicii pentru clienţi;
- cumpărarea;
- transportul;
- gestiunea stocurilor;
- prelucrarea comenzilor.
Exemple de activităţi de susţinere:
- depozitarea;
- manipularea produselor;
- ambalarea;
- activităţi legate de fluxurile informaţionale logistice.
Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic au ca element de referinţă un
anumit nivel de servire a clienţilor. Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea
nivelului de servire logistică sunt următoarele:
 cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la
nivelul serviciilor logistice;
 stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor (ce va fi oferit de firma
furnizoare) sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele segmentelor de
piaţă vizate;
 Evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a
decalajului dintre nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;
 Ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor
clienţilor.
Cumpărarea are un rol major în crearea de valoare, în cadrul procesului logistic.
Activităţile reprezentative pentru domeniul cumpărării sunt:
 stabilirea necesităţilor de aprovizionare;
 alegerea surselor de aprovizionare;
 planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;
 evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor;
 determinarea cantităţii economice a comenzii.
Un alt set de activităţi logistice de bază este legat de transport. Argumentul care
justifică acest fapt este rolul transportului în asigurarea utilităţii în timp, o importantă
componentă a misiunii logistice. În esenţă, transportul presupune derularea următoarelor
activităţi:
 alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar,
maritim, aerian, prin conducte);

9
  evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport la care
apelează firma;
 consolidarea transporturilor;
 stabilirea rutelor de transport;
 programarea transporturilor.
Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă
utilitatea de timp aşteptată de clienţi. În privinţa gestiunii stocurilor, printre activităţile
principale realizate de logisticieni, se înscriu:
 elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi produse
finite;
 stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în
numărul/cantitatea totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de contribuţia diverselor
articole la vânzările/profitul firmei;
 determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare (mărimea
stocului la care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);
 aplicarea strategiei "just-in-time".
Prelucrarea comenzilor aparţine, la rândul ei, categoriei componentelor de bază
ale sistemului logistic. Impactul său asupra performanţei logistice se materializează în
mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client până la primirea mărfii,
precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor. Ca
activităţi cheie în acest domeniu pot fi enumerate:
 determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere,
restricţiile de timp şi cerinţele privind mărimea comenzii);
 stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la comenzi, în
cadrul firmei;
 definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;
 alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil şi/sau din
producţie (în cazul unei rupturi de stoc).
Depozitarea mărfurilor este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu
este prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum sunt automobilele,
de exemplu, nu necesită existenţa unor depozite pentru păstrarea pe o perioadă mai
îndelungată. Principalele activităţi legate de depozitarea mărfurilor sunt:
 stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;
 alegerea amplasamentului depozitelor;
 determinarea numărului de depozite necesare;
 stabilirea configuraţiei depozitului;
 amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.
Influenţată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea
produselor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact
asupra duratei ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului pentru client.
Eficacitatea manipulării materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:
 alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
 unitizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni
mici, într-o încărcătură de mărime mai mare) prin paletizate şi containerizare;
 introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.
Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi, în condiţiile dorite.
Ea nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au şi rolul de
promovare a produsului. Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin
logistica mărfurilor, pot fi enumerate:

10
  proiectarea de ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de
manipulare;
 realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe
durata transportului şi păstrării;
 asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor
şi deteriorărilor.
Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care
facilitează derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Disponibilitatea datelor
actuale, suficiente şi relevante contribuie la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi
operaţionale. Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi
control. în rândul principalelor activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului
informaţional logistic se includ:
 culegerea şi prelucrarea datelor;
 analiza informaţiilor;
 elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaţia onorării comenzilor,
situaţia stocurilor etc);
 stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
 controlul fluxului de informaţii.
Apartenenţa unei anumite activităţi la categoria activităţilor de bază, respectiv de
susţinere nu este strictă. O activitate de susţinere poate deveni activitate de bază, în
funcţie de modificările care au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. Totodată,
încadrarea unei operaţiuni într-o categorie poate să difere de la o întreprindere la alta, în
funcţie de obiectul de activitate.

1.3.2. Sistemul logistic integrat

Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de diferenţiere a

activităţilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe
criteriul prezentat anterior, al contribuţiei la outputurile logistice, ci şi pe criteriul inputurilor.
În ţările dezvoltate economic se realizează cercetări selective periodice, care au ca
scop cunoaşterea evoluţiei costurilor logistice pe total şi pe activităţi. În SUA, în 1994, de
exemplu, crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de
dolari, respectiv 10% din produsul naţional brut. Structura costurilor totale logistice a fost
următoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de menţinere a stocurilor 37,9% şi costuri
administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat în rândul principalelor ţări din Uniunea
Europeană, a identificat următoarea structură a costurilor logistice totale: costuri de
transport 41%, costuri legate de stocuri 23%, costuri de depozitare 21 % şi costuri
administrative 15%.
Reducerea costurilor pe care le implică oferirea unui anumit nivel de servire a
clienţilor devine o prioritate pentru creşterea productivităţii şi profitabilităţii logistice.
Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizează cheltuielile care au cea mai
mare pondere în costurile totale logistice. Principala sursă de sporire a profitabilităţii ar fi
diminuarea drastică a costurilor de transport, urmată de scăderea costurilor generate de
menţinerea stocurilor. Acest raţionament economic, la prima vedere imbatabil, nu permite
obţinerea efectelor maxime aşteptate.
Specialiştii în domeniul logistic propun o abordare bazată pe conceptul de logistică
integrată. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în sarcina diferitelor compartimente ale
întreprinderii. Adesea, responsabilitatea depozitării materiilor prime şi produselor în curs

11
de fabricaţie revenea compartimentului de producţie. Prelucrarea comenzilor primite de la
clienţi se realizează în compartimentul de contabilitate, iar transportul mărfurilor de
compartimentul comercial. Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de
dispersare a responsabilităţilor şi de lipsa unei coordonări unitare, ceea ce afecta
profitabilitatea logistică. Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii
logistice. Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care
desfăşurau diferitele activităţi logistice sau alte activităţi, la costuri tot mai mari şi decalaje
între serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Practicienii au constatat
apariţia unor conflicte interorganizaţionale, printre care se includ cele dintre:
 gestiunea stocurilor şi transport. Accelerarea circulaţiei mărfurilor,
unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului
mediu din spaţiile de depozitare. Impactul direct asupra activităţii de transport
constă în creşterea numărului şi frecvenţei deplasărilor la furnizori, respectiv în
sporirea costurilor de transport.
 depozitare şi transport. Diminuarea costurilor generate de spaţiile
de depozitare proprii sau închiriate, prin renunţarea la unul sau mai multe depozite
şi menţinerea unui centru de distribuţie, poate conduce, în condiţiile aceluiaşi volum
de activitate şi aceleiaşi pieţe ţintă, la creşterea cheltuielilor de transport. Implicit,
reducerea cheltuielilor de transport, prin apropierea de piaţa ţintă şi mărirea
numărului punctelor de depozitare, poate avea efecte adverse.
 ambalarea de protecţie, transport şi depozitare. Decizia de
scădere a cheltuielilor cu ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea
produselor în cursul operaţiunilor de transport şi depozitare. în plus, folosirea unor
materiale de ambalare mai ieftine şi mai puţin rezistente sau renunţarea la ambalaje
pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decât economiile obţinute. Motivele pot
fi, de exemplu, imposibilitatea utilizării paletelor care facilitează stocarea sau
dificultăţile de depozitare pe verticală a produselor.
 transport şi marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin
expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai bună a capacităţii
mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar creşterea intervalului de timp
necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client. Această stare de fapt se află în
contradicţie cu obiectivele urmărite de specialiştii de marketing, de a oferi un
serviciu rapid şi sigur fiecărui client, conform particularităţilor cererii sale.
 gestiunea stocurilor şi marketing. Creşterea nivelului de servire, ca
rezultat al preocupării specialiştilor de marketing ai firmei de a spori gradul de
satisfacere a cerinţelor clienţilor, se repercutează asupra costurilor de menţinere a
produselor în stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizează într-un volum al
stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienţilor.
 gestiunea stocurilor şi producţie. Avantajele economiilor de scară îi
determină pe specialiştii în domeniul producţiei să prefere loturile de fabricaţie de
mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor. În domeniul logistic,
această opţiune poate determina o creştere inacceptabilă a costurilor legate de
menţinerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea produselor este lentă sau
în situaţia în care volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza unei estimări
adecvate a cererii pieţei. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate
stocurilor de siguranţă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate influenţa
negativ producţia, prin generarea unor discontinuităţi în fluxul inputurilor necesare
procesului de fabricaţie, atunci când furnizorii nu respectă programul livrărilor.

12
 Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi logistice
poate avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni logistice sau activităţi
ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesară considerarea interrelaţiilor dintre
activităţile respective. În consecinţă, cele mai eficiente decizii sunt cele care urmăresc
rezultatul total, pe ansamblul organizaţiei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate
logistică.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este cel de cost total. În vederea
obţinerii echilibrului dorit, în ecuaţia costului total, sunt considerate de specialişti, costurile
tuturor activităţilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabilă. Este
necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor activităţi desfăşurate în
firmă (de exemplu marketing şi producţie).
În măsura în care politica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Costurile oricărei
organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de politica de
livrări a furnizorilor. În aceste condiţii, limitele sistemului se extind pentru a include mai
mult decât propria organizaţie.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul
sistemului tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi din aval,
în cadrul canalului de marketing. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să decidă care este
cea mai convenabilă şi relevantă abordare. Factorii care influenţează alegerea sunt
numeroşi. Printre ei se înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă, obiectivele
companiei, priorităţile firmei în domeniul logistic, tipul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii
(tranzacţionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a
altor operatori ai lanţului de aprovizionare-livrare, intensitatea concurenţei din partea altor
reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat) care acţionează pe aceeaşi
piaţă, gradul de integrare verticală a activităţilor firmei proprii.

13
 CURSUL NR. 3

2.ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE

2.1. Evoluţia structurilor organizatorice

Organizarea constă în alocarea resurselor organizaţiei, în vederea îndeplinirii

obiectivelor sale strategice. Specialiştii consideră că funcţia de organizare presupune trei
activităţi succesive: defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea
posturilor pentru a crea departamente (împărţirea pe departamente) şi delegarea de
autoritate.
Structura organizatorică este un instrument pe care managerii îl utilizează pentru a obţine
rezultatele aşteptate, prin valorificarea eficientă şi eficace a resurselor. Poate fi definită ca:
- setul de sarcini formale, atribuite indivizilor şi departamentelor;
- relaţiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea
decizională, numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului;
- proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonării eficace a angajaţilor.

2.1.1. Paradigmele tradiţionale

Evoluţia modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea următoarelor

paradigme tradiţionale: structura funcţională verticală, structura pe divizii şi structura de tip
matrice. În continuare, vor fi analizate principalele caracteristici ale acestora şi implicaţiile
lor pentru manageri.
Structura funcţională verticală este cea mai frecvent întâlnită. Această
configuraţie organizaţională constă în gruparea sarcinilor şi activităţilor pe întreprinderii, pe
funcţii ale întreprinderii cum sunt: producţia/operaţiunile, marketingul, finanţele şi
contabilitatea, cercetarea şi dezvoltarea, resursele umane. Gruparea poziţiilor pe
departamente se bazează pe similitudinile existente în privinţa aptitudinilor, competenţelor
şi utilizării resurselor. O trăsătură specifică a unei astfel de structuri este caracterul
centralizat, datorită faptului că autoritatea decizională este localizată la nivelul superior al
organizaţiei.
Preşedinte/
Director general

Departamentul Departamentul Departamentul Departament

de cercetare şi de producţie/ de marketing şi ul resurse
dezvoltare operaţiuni vânzări umane

Departamentul Departamentul
financiar- sisteme
contabil informaţionale

Fig. 2.1. - Structura verticală funcţională

Avantajele structurii funcţionale verticale sunt:

14
  simplitatea
 costurile relativ mici
 definirea clară a responsabilităţilor
 economiile de scară potenţiale
 specializarea
 dezvoltarea propriilor cunoştinţe şi abilităţi
 evoluţia în carieră, în cadrul departamentului funcţional
 buna comunicare şi coordonare
 compatibilitatea dintre manager şi membrii departamentului
 absenţa nevoii de creare a unui sistem de control elaborat
 adoptarea rapidă a deciziilor
 domeniul de control larg
 soluţiile tehnice de înaltă calitate.
Dezavantajele structurii funcţionale verticale sunt:
 concentrarea responsabilităţilor la nivelul managerial superior
 delegarea minimă de autoritate
 ponderea sporită a soluţionării problemelor operaţionale, în activitatea
managerilor de la nivelul superior
 neglijarea aspectelor strategice
 deficienţele în comunicarea, cooperarea şi coordonarea transfuncţională
 reacţia lentă faţă de schimbările mediului
 capacitatea de inovare limitată
 dificultăţile în localizarea problemelor pe departamente
 lipsa motivaţiei, datorită rutinei
 şansele mici de promovare pe poziţii de management general
În anii '80 şi '90 ai secolului XX, majoritatea organizaţiilor de dimensiuni au renunţat
la structura verticală funcţională. Ele au optat pentru configuraţii organizaţionale cu un
grad mai înalt de descentralizare şi o alocare îmbunătăţită a responsabilităţilor.
Structura pe divizii este un alt model tradiţional de configurare a organizaţiei. În
esenţă, constă în divizarea organizaţiei în mai multe componente numite divizii, fiecare
dintre acestea reunind o serie de departamente care contribuie la realizarea unui anumit
output, de exemplu un produs, un program sau un serviciu pentru un singur client.
Apariţia acestei structuri a fost determinată de necesitatea soluţionării problemelor
generate de varianta funcţională. Odată cu dezvoltarea organizaţiei şi creşterea
dimensiunilor sale, devine tot mai dificil managementul unui portofoliu diversificat de
produse şi servicii, pe un număr sporit de pieţe. Coordonarea tuturor activităţilor de o
singură entitate organizatorică se dovedeşte ineficientă atunci când există diferenţe
semnificative în privinţa produselor/serviciilor oferite şi pieţelor pe care firma operează.
Structura pe divizii poate fi organizată în următoarele variante distincte: pe arii
geografice, pe produse sau servicii, pe clienţi şi pe procese/tehnologii. Situaţiile în care se
recomandă fiecare variantă sunt următoarele:
 diviziile pe arii geografice. Sunt create atunci când strategiile organizaţiei
presupun adaptarea la necesităţile şi caracteristicile clienţilor din diferitele arii geografice
vizate (de exemplu piaţa internă, zona Europei Centrale şi de Sud-Est, zona Orientului
Mijlociu etc). Sunt specifice organizaţiilor care au filiale similare în arii geografice
dispersate. Structura focalizată pe arii geografice permite valorificarea potenţialului fiecărei
zone, în condiţiile adoptării locale a deciziilor şi unei mai bune coordonări a eforturilor
organizaţiei, în raport cu evoluţiile din aria respectivă.

15
  diviziile pe produse/servicii. Constituirea lor este necesară atunci când: (i)
organizaţia doreşte să acorde o atenţie specială anumitor produse şi/sau servicii; (ii)
produsele sau serviciile organizaţiei diferă considerabil; (iii) numărul produselor şi
serviciilor oferite de organizaţie este relativ mic.
 diviziile pe clienţi. În cazul în care, pe baza strategiei de segmentare,
ţintire şi poziţionare, organizaţia şi-a propus să abordeze mai multe segmente de piaţă cu
nevoi şi caracteristici ce diferă în mod semnificativ, diviziile pe clienţi pot fi cea mai bună
configuraţie. Organizaţia are astfel capacitatea de a răspunde în mod eficace, aşteptărilor
specifice fiecărui grup de clienţi vizat.
 Diviziile pe procese/tehnologii. Operaţiunile corelate cu un anumit proces sunt
grupate într-o divizie separată. Activităţile sunt organizate în funcţie de modul în care sunt
desfăşurate. Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similară cu structura
funcţională. Totuşi, există o deosebire majoră, faptul că diviziile pe procese au
responsabilitatea veniturilor şi profiturilor, în timp ce departamentele funcţionale nu au o
astfel de responsabilitate. Configuraţia focalizată pe procese este eficace în special atunci
când anumite procese de producţie distincte constituie cheia competitivităţii într-o anumită
ramură.
Structurile pe divizii pot să difere în funcţie de gradul lor de complexitate.
Organizaţia poate decide să recurgă la mai multe niveluri de divizare. De exemplu, la
primul nivel, organizaţia poate fi divizată pe baza grupelor majore de produse/pieţe, la cel
de-al doilea nivel, o divizie poate avea, la rândul ei, o structură împărţită pe
produsele/pieţele principale care constituie grupa aflată în responsabilitatea sa. În
continuare, la cel de-al treilea nivel,
fiecare divizie va include departamente funcţionale.
În cadrul unei configuraţii pe divizii, activităţile funcţionale se desfăşoară separat, în
cadrul fiecărei divizii, fiind totodată posibilă existenţa unor servicii funcţionale la nivelul
central al organizaţiei. În consecinţă, această structură ridică semne de întrebare în
privinţa nivelului la care se vor desfăşura activităţile funcţionale, precum şi în privinţa
funcţiilor ce pot fi îndeplinite mai eficient la nivelul central al organizaţiei sau la nivelul
diviziilor.

Preşedinte/
Director general

Servicii funcţionale
centrale

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3

Departamente Departamente Departamente

funcţionale funcţionale funcţionale

Fig. 2.2. – Structura pe divizii

16
 Avantajele structurii pe divizii sunt:
 flexibilitatea şi reacţia rapidă într-un mediu dinamic, instabil
 preocuparea pentru nevoile şi cerinţele clienţilor
 facilitarea evaluării performanţelor
 localizarea responsabilităţilor referitoare la problemele de performanţă
 uşurinţa adăugării de noi unităţi strategice de afaceri sau renunţării la
cele neperformante
 concentrarea managementului de la nivelul superior asupra strategiei
 descentralizarea
 buna coordonare în interiorul diviziei
 accentul pe obiectivele diviziei în ansamblu
 şansele de promovare pe poziţii de management general

Dezavantajele structurii pe divizii sunt:

 posibile confuzii în privinţa localizării ierarhice a
responsabilităţilor
 conflicte între divizii
 costurile mari ale menţinerii unor divizii separate
 tendinţa de sporire a dimensiunilor diviziei
 gradul scăzut de coordonare între divizii
 controlul mai slab al managementului de la nivelul superior
 concurenţa dintre divizii pentru obţinerea resurselor necesare.
Structura matriceală este o paradigmă tradiţională de configurare a organizaţiei,
alături de structura funcţională şi structura pe divizii. Gradul de complexitate al acestei
structuri este mai mare decât în cazul modelelor precedente.
Termenul matrice este utilizat pentru a ilustra faptul că structura depinde de fluxurile
verticale şi de cele orizontale de autoritate şi comunicare. Structura funcţională se
întemeiază în mod prioritar pe fluxuri verticale, iar structura pe divizii, pe fluxurile
orizontale.
Matricele organizaţionale sunt folosite în situaţiile în care crearea unei structuri în
jurul unui singur factor nu este capabilă să genereze rezultatele dorite. Combinaţia de
configuraţii care creează structura matriceală poate consta în îmbinarea unei structuri
funcţionale şi a unei structuri divizionare pe produse, arii geografice, clienţi sau
procese/tehnologii.
Structura matriceală poate fi definită ca structura ce îmbină simultan aspect ale
structurii funcţionale şi ale structurii pe divizii, în aceeaşi parte a organizaţiei.
Caracteristica majoră a structurii matriceale este existenţa liniilor de autoritate duale aşa
cum se observă în figura 2.3. Unii angajaţi raportează unui număr de două sau mai multe
persoane.

17
 Preşedinte/director general

Producţie/ Marketing şi Resurse Finanţe-

operaţii vânzări umane contabilitate

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3
Fig. 2.3. - Structura matriceală

Structura matriceală poate rezulta, de asemenea, din combinaţia unor divizii create
pe baza mai multor factori, de pildă, divizii pe produse şi divizii geografice. Este cazul
firmelor care acţionează la nivel global. De exemplu, în cazul în care organizaţia îşi
extinde aria de activitate în alte zone geografice, pe plan mondial şi îşi dezvoltă portofoliul
de produse, va considera diviziile geografice ca fiind responsabile de marketingul
produselor la nivel local al fiecărei pieţe unde organizaţia este prezentă, iar diviziile pe
produse ca fiind responsabile de coordonarea la nivel global a dezvoltării
produselor/serviciilor, producţiei şi distribuţiei spre diviziile geografice.
Avantajele structurii matriciale sunt:
 calitatea mai înaltă a procesului decizional
 flexibilitatea, capacitatea de adaptare la mediu
 motivaţia managementului de implicare strategică
 utilizarea eficientă a resurselor umane
 dezvoltarea simultană a competenţei specializate şi a celei manageriale
 colaborarea între divizii, perspectiva managerială generală
 claritatea obiectivelor fiecărui proiect
 existenţa unor canale de comunicare numeroase
Dezavantajele structurii matriciale sunt:
 costurile indirecte mari, numărul mare de poziţii manageriale
 definirea neclară a responsabilităţilor posturilor
 responsabilităţile neclare în privinţa costurilor şi profiturilor
 diluarea priorităţilor
 potenţialul conflictual mare
 risipa de timp pentru soluţionarea conflictelor
 intervalul de timp mai mare necesar pentru adoptarea deciziilor
 riscul dominanţei unei dimensiuni matriceale
 necesitatea unor programe de pregătire în domeniul comunicării şi al
relaţiilor interumane
Eficienţa unei structuri matriceale depinde de modul în care funcţionează, în
practică. O condiţie majoră este capacitatea de colaborare a managerilor. Matricea nu
generează rezultatele aşteptate, în cazul în care există o concurenţă deosebit de intensă

18
între manageri, în interiorul organizaţiei şi în situaţiile în care lipsesc abilităţile de
comunicare.
2.1.2. Paradigme noi

Numeroase organizaţii susţin încă structurile ierarhice verticale, de tip tradiţional.

Activităţile sunt adesea grupate pe funcţii, de la nivelul superior la cel inferior al
organizaţiei. Autoritatea adoptării deciziilor revine managerilor din "vârful" piramidei
organizaţional. Structurile sunt caracterizate de rutină, posturi specializate şi proceduri de
control standard.
Există însă organizaţii care s-au desprins de astfel de tipare. Structurile încep să se
aplatizeze, să fie constituite din mai puţine niveluri decât anterior. Echipele care
transgresează nivelurile ierarhice şi departamentele din organigrame, dobândesc o
importanţă din ce în ce mai mare. De asemenea, structura de tip reţea extinde
coordonarea şi colaborarea verticală dincolo de graniţele organizaţiei. Se dezvoltă astfel
două noi paradigme referitoare la structura organizaţiei - echipele şi reţelele.
Atenţia managerilor se îndreaptă spre un nou concept - "organizaţia care învaţă".
Acest concept nu reflectă un model organizaţional unic, el descrie o nouă filozofie, o nouă
atitudine referitoare la semnificaţia organizaţiei şi rolul angajaţilor săi. Organizaţia care
învaţă este definită ca aceea în care fiecare este implicat în identificarea şi soluţionarea
problemelor, oferind organizaţiei posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi să se
îmbunătăţească în mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, învăţa şi a-şi
îndeplini misiunea.
Una dintre caracteristicile majore ale organizaţiei care învaţă este prezenţa echipelor.
Noţiunea de echipă a evoluat considerabil de la echipele formale verticale, specifice
organizaţiilor tradiţionale, la echipele auto-conduse, existente în organizaţia care învaţă.
Această tendinţă este rezultatul orientării spre structurile orizontale şi al aplatizării
organizaţiei.
Echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe persoane care interacţionează
şi îşi coordonează activitatea, pentru a îndeplini un anumit scop comun. Caracteristicile
distinctive ale unei echipe sunt: (i) prezenţa mai multor persoane, (ii) interacţiunea
continuă dintre membrii echipei şi (iii) preocuparea de îndeplinire a unui scop comun.
Promovarea echipelor este rezultatul avantajelor pe care le prezintă. Caracteristicile
echipelor diminuează limitele structurilor organizatorice funcţionale, verticale. Membrii
echipelor urmăresc îndeplinirea obiectivelor considerând perspectivele tuturor ariilor
funcţionale implicate. Moralul angajaţilor implicaţi în echipe se îmbunătăţeşte, deoarece
activitatea specifică postului se diversifică. Echipa dispune de autoritate decizională,
nefiind necesară aprobarea deciziei la nivelul de vârf al ierarhiei organizaţiei. Astfel, creşte
capacitatea de reacţie a organizaţiei faţă de schimbările din mediul extern şi de cerinţele
clienţilor. De asemenea, transferarea descendentă a autorităţii şi responsabilităţilor, în
cadrul organizaţiei, determină reducerea numărului de manageri cu rol de supervizare.
Echipele au şi o serie de dezavantaje. Există riscul apariţiei unor conflicte în
echipele transfuncţionale. Membrii echipelor se confruntă cu o dublă loialitate - faţă de
departamentele din care fac parte şi faţă de echipă. O limită importantă constă în
resursele de timp considerabile pe care le presupune desfăşurarea întâlnirilor şi realizarea
coordonării. Echipele pot genera un grad prea înalt de descentralizare. Managerii
departamentelor se pot simţi frustraţi, atunci când echipele sunt cele care adoptă deciziile
pe care anterior le elaborau managerii respectivi. Totodată, există riscul ca echipele să
aibă o perspectivă limitată asupra activităţii organizaţiei, în dauna interesului de ansamblu
al acesteia.

19
 Alături de paradigma echipelor, s-a dezvoltat şi noua paradigmă numiţi structura
de tip reţea. Numeroşi specialişti susţin extinderea coordonării şi colaborării dincolo de
graniţele organizaţiei. Structura de tip reţea este o structură organizatorică ce dezagregă
funcţiile majore în companii separate, între car se stabilesc legături prin intermediul unei
mici organizaţii cu rol de sediu central. În esenţă, organizaţia subcontractează multe din
funcţiile sale majore (proiectare, producţie, distribuţie, contabilitate, pregătirea resurselor
umane etc.) unor distincte şi coordonează apoi activitatea acestora. Relaţiile contractuale
şi conexiunile electronice fac posibilă existenţa reţelei.

Firma
proiectant
ă

Firma
producătoar
e

Fig. 2.4. - Structura de tip reţea

Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi a legăturilor electronice dintre organizaţii

au făcut posibilă apariţia reţelei virtuale, respectiv a unui grup de firme ce se unesc
temporar pentru a valorifica anumite oportunităţi, grup care se dizolvă după ce au fost
îndeplinite obiectivele comune.
Unul dintre principalele avantaje ale structurii de tip reţea constă în posibilitatea de
a se focaliza asupra activităţilor pe care le realizează cel mai eficient, apelând la alte
organizaţii pentru restul funcţiilor. Reţeaua permite expansiunea organizaţiilor la scară
globală.
Flexibilitatea organizaţiei este deosebit de mare. Structura organizatorică nu m a i e s te
o configuraţie rigidă, care nu poate fi modificată rapid, datorită c o n s tr â n g e rlegate
ilo r de
resursele umane sau echipamentele de producţie. Odată cu schimbarea condiţiilor de
mediu şi apariţia unor noi oportunităţi, structura poate fi reproiectată.
Configuraţia de tip reţea are şi unele dezavantaje. Organizaţia care
subcontractează funcţiile nu are un control direct asupra modului de desfăşurare a
operaţiunilor, mijloacele principale fiind contractele, negocierile şi schimburile de informaţii
electronice. În consecinţă, organizaţia se confruntă cu un grad înalt de incertitudine.
Performanţele necorespunzătoare ale unei componente a reţelei au un im p a c negativ t
asupra organizaţiei centrale, existând riscul dispariţiei totale a acesteia. În privinţa
resurselor umane, există riscul unei loialităţi scăzute şi a unor fluctuaţii mari. Motivul este
faptul că angajaţii ştiu că pot fi oricând înlocuiţi cu furnizori de servicii pe baze
contractuale.
De la structura funcţională, la structura de tip reţea, organizaţiile pot alege dintr-o
gamă relativ largă de configuraţii. Pe plan mondial, se constată tendinţa de creare a
structurilor orizontale, aplatizate, flexibile şi de orientare spre paradigma de organizaţie
care învaţă.
20
 2.2. Mutaţii în organizarea logistică

În ultimele decenii, modelele de organizare logistică au devenit o preocupare pentru

tot mai mulţi specialişti. Schimbările produse în domeniul managementului şi al structurii
organizaţiei în ansamblul ei au condus la regândirea modului de organizare a activităţilor şi
proceselor logistice.
Creşterea interesului faţă de organizarea eforturilor logistice este determinat în
principal, de următorii factori:
 noua perspectivă conform căreia logistica are un rol hotărâtor în obţinerea
avantajului competitiv pe piaţă şi în mai buna satisfacere a nevoii aşteptărilor clienţilor;
 necesitatea de a soluţiona conflictele dintre funcţiile organizaţiei, specifice
paradigmelor structurale tradiţionale;
 îndeplinirea obiectivelor de creştere a eficienţei şi eficacităţii, prin mai buna
coordonare a activităţilor logistice.

2.2.1. Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice

Pentru mai buna înţelegere a coordonatelor schimbării structurilor logistice este

necesară delimitarea etapelor principale de evoluţie. Aceste etape sunt o reflectare a
percepţiei organizaţiilor şi managementului, în privinţa rolului şi conţinutului logisticii, în
fiecare perioadă. Experţii americani consideră următoarea succesiune de stadii majore:
 stadiul fragmentării. În secolul XX, până în anii '50, funcţiile considerate astăzi
de natură logistică erau privite doar ca activităţi facilitare sau sprijin. În consecinţă, erau
desfăşurate de diverse departamente ale organizaţiei, conform necesităţilor. Activităţile
logistice erau fragmentate, fără a fi coordonate transdepartamental. Rezultatul unei astfel
de organizări era adesea ineficienta datorată risipei de resurse, realizării aceleiaşi
activităţi în mai multe departamente ale organizaţiei. Liniile de autoritate şi
responsabilităţile referitoare la activităţile de natură logistică erau neclare.
În condiţiile în care autoritatea şi responsabilitatea referitoare la aspectele logistice
ale firmei nu erau clar stabilite, o astfel de organizare era ineficientă, permiţând risipa de
resurse materiale, financiare şi umane. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu,
prelucrarea comenzilor era o activitate ce se regăsea în departamentul financiar, iar
îndeplinirea efectivă a comenzilor respective se realiza de către departamentul comercial
sau cel de marketing.
 stadiile de agregare funcţională. Paradigma integrării a produs schimbări de
profunzime în organizarea logistică. Ideea creşterii eficienţei prin gruparea funcţiilor
logistice a început să câştige teren, începând din anii '50. Vreme de trei decenii şi
jumătate, filozofia integrării bazate pe proximitatea organizaţională a promovat ideea
performanţei totale a sistemului şi a impactului pe care deciziile referitoare la o funcţie
logistică îl au asupra celorlalte arii logistice.
Etapa agregării funcţionale este o etapă relativ scurtă, întinzându-se pe circa 30-35
de ani şi se poate structura, la rândul ei, în trei subetape, cărora le corespund trei stadii de
agregare funcţională:
a) Primul stadiu de agregare funcţională constă în gruparea operaţională a două
sau mai multe funcţii logistice, fără a produce însă modificări esenţiale în cadrul
departamentelor tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei. Agregarea unor funcţii logistice se

21
realizează în jurul distribuţiei fizice şi managementului materialelor, integrarea efectivă
realizându-se în cadrul departamentelor de producţie şi marketing.
Astfel, în departamentul producţie o serie de activităţi, precum cele de planificare a
necesarului de materiale, cumpărarea şi depozitarea materiilor prime au fost reunite într-
un grup distinct de activităţi, sub denumirea de managementul materialelor. În cadrul
activităţilor de distribuţie fizică au fost integrate şi cele de transport, controlul stocurilor de
produse finite, prelucrarea şi onorarea comenzilor şi depozitarea în teritoriu a produselor
finite.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a
considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales
în condiţiile în care logistica nu era considerată şi recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De
data aceasta (în cel de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi capătă
responsabilităţi sporite în cadrul organizaţiei. Se creează astfel condiţiile pentru creşterea
impactului strategic al logisticii, aceasta căpătând statutul de activitate de maximă
importanţă în cadrul organizaţiei. De data aceasta, funcţia logistică se situează pe aceleaşi
plan cu funcţiile tradiţionale ale organizaţiei, respectiv cu funcţiile financiară, de producţie
sau comercială. Cu toate acestea, în acest al doilea stadiu de agregare funcţională,
activităţile logistice rămân incomplet integrate. Datorită accentului pus pe satisfacerea
cerinţelor clienţilor, o serie de organizaţii au acordat distribuţiei fizice o poziţie superioară,
integrând într-un departament separat activităţile corelate, precum transportul, prelucrarea
şi onorarea
comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite şi planificarea sistemului de
distribuţie. Dimpotrivă, alte organizaţii au considerat că managementul materialelor este
prioritar, organizând un departament distinct de management al materialelor, care a grupat
o serie de activităţi, precum planificarea resurselor materiale, cumpărarea, depozitarea
materiilor prime, controlul stocurilor de materii prime.
c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’80 ai
secolului trecut, când logistica capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest
al treilea stadiu constă în reunirea tuturor funcţiilor şi activităţilor logistice sub autoritatea
unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaţiei. Sunt integrate în sistemul
logistic următoarele cinci subsisteme logistice:
• operaţiunile logistice, respectiv cumpărarea, activităţile de susţinere a producţiei şi
distribuţia fizică;
• susţinerea logistică, aceasta grupând activităţile curente legate de toate serviciile
operaţionale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea, controlul
stocurilor şi transportul;
• planificarea resurselor logistice, chemată să faciliteze integrarea logistică şi având
rolul de a face posibilă desfăşurarea producţiei, prin corelarea programării producţiei,
planificării capacităţilor de producţie şi planificării necesarului de materiale;
• planificarea logistică de ansamblu, ce vizează strategia pe termen lung, fiind
responsabilă de creşterea calităţii sistemului logistic şi de procesul de reengineering;
• controlul logistic, chemat să măsoare costurile şi performanţele privind servirea
clienţilor şi să furnizeze informaţii necesare procesului de adoptare a deciziilor.
Cu toate că în prezent cele mai multe organizaţii se află în primul şi în cel de-al
doilea stadiu de agregare funcţională, există şi firme care au ajuns deja în cel de-al treilea
stadiu, un aspect pozitiv care dă speranţe de evoluţie a organizării logistice.
 stadiile de integrare a proceselor. Începând de la mijlocul anilor '80, este
analizată contribuţia logisticii la procesul de creare a valorii pentru client. Organizaţia nu
mai pune accentul asupra funcţiilor, ca în stadiile anterioare. Se focalizează de acum,

22
asupra proceselor. În consecinţă, se reorientează de la managementul funcţiilor logistice,
la managementul procesului logistic. Specialiştii estimează înlocuirea treptată a integrării
funcţionale cu integrarea informaţională.
Desigur, avem în vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile în
care noile caracteristici ale organizaţiei au început deja să se manifeste. Ne referim la
caracteristici ale organizaţiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces,
împuternicirea salariaţilor, crearea echipelor de lucru autoconduse şi accesul liber la
informaţie. Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialiştilor în domeniu, două
stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va
pune accentul pe valoarea adăugată pentru client. Deci o schimbare de profunzime,
urmând ca activitatea logistică să se desfăşoare numai în condiţiile în care va avea un
aport la crearea unei valori care să fie percepută de clienţi ca fiind una semnificativă. În
acest prim stadiu, organizaţia va avea o structură flexibilă, orizontală, iar principiul de bază
va fi angajamentul pentru obţinerea excelenţei funcţionale. În ceea ce priveşte activitatea
logistică, aceasta se va desfăşura sub forma echipelor, astfel încât, indiferent de
departamentul funcţional din care membrii echipei fac parte, competenţele logistice vor
colabora pentru realizarea unui anumit proiect în condiţii de satisfacere a cerinţelor
clienţilor şi de obţinere a unei anumite eficienţe.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe
echipe de lucru intercorelate electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de mare
importanţă, într-un mod integrat. În acest al doilea stadiu, conceptul de organizaţie virtuală
va căpăta o deosebită importanţă. Tehnologia informaţiei va face posibilă dezagregarea
funcţională şi integrarea proceselor. La rândul ei, dezagregarea funcţională va permite
adaptarea la cerinţele dinamice ale clienţilor. Pentru aceasta, sunt necesare următoarele
două transformări de esenţă:
• translatarea autorităţii în sens descendent, în cadrul organizaţiei;
• la sediul central al organizaţiei se va hotărî doar direcţia strategică, managerii din
prima linie fiind implicaţi în elaborarea şi aplicarea strategiei în cadrul operaţiunilor
desfăşurate.
Mutaţiile care urmează a se produce în organizarea logistică vor fi puternic
influenţate de schimbările în structura de ansamblu a organizaţiei, care vor conduce la noi
provocări în domeniul logistic. Recunoaşterea importanţei şi rolului pe care le are logistica
în direcţia satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a îndeplinirii obiectivelor firmei în condiţii de
eficienţă, precum şi recunoaşterea statutului acesteia de importantă cheie a organizaţiei,
va facilita concretizarea noilor paradigme de organizare în privinţa operaţiunilor logistice.

CAPITOLUL 3
SERVIREA CLIENŢILOR

3.1. Coordonatele conceptuale ale servirii clienţilor

3.1.1. Conceptul de servire a clienţilor

23
 În încercarea sa de definire a conceptului de servire a clienţilor, literatura de
specialitate are în vedere mai multe perspective.
O primă asemenea perspectivă se referă la servirea clienţilor ca un instrument
concurenţial redutabil. Scopul oricărui sistem logistic integrat este acela de a servi clienţii
în cele mai bune condiţii şi, mai ales, la fel de bine sau mai bine decât concurenţa. De
altfel, avantajul competitiv oferit de îmbunătăţirea nivelului serviciului este mai puternic şi
mai durabil decât cel generat de o reducere de preţ. Aceasta, în condiţiile în care, de
exemplu, oricare concurent poate imita orice politică de preţuri, fără însă a avea
posibilitatea de a face acelaşi lucru în cazul unei politici de servire a clienţilor.
]]Pe de altă parte, în a doua perspectivă, servirea clienţilor se referă la asigurarea
disponibilităţii produselor pentru clienţi. Aceasta deoarece, în ultimă instanţă, valoarea
potenţială a oricărui produs devine reală numai atunci când produsul intră efectiv în
posesia clientului.
Dintr-o a treia perspectivă, servirea clienţilor poate fi definită ca un ansamblu de
activităţi intercorelate, acesta reprezentând lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a
cerinţelor clienţilor. Un asemenea lanţ începe cu primirea comenzilor şi se încheie cu
livrarea produselor către clienţi, continuând, în unele cazuri, cu acordarea unor servicii
postlivrare, precum servicii de garanţie, de întreţinere a echipamentelor sau alte modalităţi
de sprijin, în principal de natură tehnică.
Din alte perspective, sintagma de servire a clienţilor pune accentul pe conceptele
de proces şi de management al lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, servirea
clienţilor reprezintă procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii
adăugate lanţului de aprovizionare-livrare, într-un mod eficient, sub aspectul costurilor.
Nu în ultimul rând, servirea înseamnă, în concepţia unor practicieni, să induci în
mintea clienţilor percepţia că firma pe care o reprezinţi prezintă avantajul focalizării asupra
laturilor calitative ale activităţii desfăşurate. Desigur, aplicabilitatea unei asemenea
abordări este mult diminuată de varietatea de interpretări ce pot fi date unei astfel de
perspective.
Pornind de la cele menţionate mai sus, se poate spune că termenul de servire a
clienţilor poate fi analizat din cel puţin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune
accentul pe managementul servirii clientului;
b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă – pune accentul pe posibilităţile de
măsurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă
importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor.
Practic, definirea corespunzătoare a servirii clienţilor presupune considerarea
simultană a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai înainte.

3.1.2. Elementele servirii clienţilor

Literatura de specialitate structurează elementele servirii clienţilor în trei categorii

distincte: pre-tranzacţionale, tranzacţionale si post-tranzacţionale.
a) Intră în categoria elementelor pre-tranzacţionale acele componente ale servirii
care au rolul de a crea un climat propice servirii clienţilor. Asemenea elemente sunt legate

24
de politicile şi programele firmei şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi
client.
În principiu ele se referă la:
 declaraţia scrisă legată de politica de servire a clienţilor;
 planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar putea
afecta servirea clienţilor;
 structura organizatorică necesară aplicării politicii de servire a
clienţilor;
 flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea acestuia de a răspunde
unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienţilor;
 programele de pregătire a personalului firmelor cliente, în vederea
utilizării eficiente şi eficace a produselor vânzătorului.
b) În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale intră acele
componente ale servirii clienţilor care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei
logistice. Cele mai importante asemenea elemente sunt:
 disponibilitatea produselor solicitate (respectiv nivelul rupturilor de
stoc);
 durata ciclului comenzii;
 furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării comenzilor;
 precizia executării comenzii;
 starea mărfurilor la recepţie.
c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacţionale, se referă, în
principal, la serviciile care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul
a intrat în posesia produsului. Ele se referă, mai ales, la:
 oferirea unor garanţii pentru produs;
 punerea în funcţiune (instalarea) produsului;
 efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb;
 înlocuirea temporară a produsului în perioada reparaţiilor;
 soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;
 crearea de posibilităţi de returnare a ambalajelor de către clienţi;
 retragerea produselor defecte de pe piaţă.
Atunci când se fundamentează politica de servire a clienţilor se au în vedere mai
mulţi parametri. Practica a demonstrat însă că stabilirea ca obiectiv a oferirii unui număr
cât mai mare de servicii nu este întotdeauna eficientă şi nici adecvată. De fapt, atât
numărul, cât şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor vor fi stabilite numai în
raport cu cerinţele reale ale acestora. De altfel, experienţa unor firme a arătat că oferirea
unor servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative şi, mai ales, utile pentru clienţi
conduce la creşterea costurilor şi implicit la diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă.
Literatura de specialitate menţionează destul de multe servicii, identificându-se
circa 25 de elemente de distribuţie fizică, respectiv: timpul de preluare a comenzii, timpul
de asamblare a comenzii, timpul de livrare, disponibilitatea produsului în stoc, restricţiile
referitoare la mărimea comenzii, posibilitatea consolidării stocului, consecvenţa, frecvenţa
vizitelor agentului de vânzări, uşurinţa efectuării comenzii, informaţiile privind stadiul
onorării comenzii, stocul de rezervă în perioada promovărilor, formatul facturilor, starea
fizică a produselor, răspunsul la reclamaţii, procedurile de facturare, durata medie a
ciclului comenzii, variabilitatea duratei ciclului comenzii, servirea în situaţii urgente,
disponibilitatea, personal tehnic calificat,

25
efectuarea de demonstraţii în cazul echipamentelor, disponibilitatea materialelor publicate,
precizia executării comenzilor, condiţiile de vânzare, ambalarea de protecţie şi
cooperarea.
Practica a demonstrat că agenţii de cumpărare ai firmelor acordă importanţă diferită
elementelor menţionate mai înainte, desigur de la produs la produs. În cazul activelor de
valoare relativ redusă, pentru a prezenta doar un exemplu, cea mai mare importanţă o
prezintă elementul disponibilitatea în stoc, în timp ce pentru materiale şi componente, pe
primul loc se situează caracterul constant al timpului de livrare. În acelaşi timp, trebuie
menţionat şi faptul că la stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesar ca
elementele componente să fie luate în considerare în mod diferenţiat, în funcţie de rolul pe
care acestea le îndeplinesc. În acest sens, elementele în cauză sunt clasificate în două
categorii distincte, respectiv:
• elemente care asigură un avantaj competitiv, elemente care au capacitatea să
atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi;
• elemente de „igienă”, fiind incluse aici acele componente pe care clienţii să le
regăsească în oferta oricărei firme. În cazul când se oferă elemente din această categorie
la un nivel inferior celui aşteptat vor apărea o serie de consecinţe defavorabile, deoarece
clienţii se reorientează spre concurenţi.
Având în vedere cele menţionate, sistemul logistic al firmei trebuie să funcţioneze în
astfel de condiţii, încât să se poată satisface cerinţele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitiv şi să se evite diminuarea componentelor de “igienă” sub
nivelul aşteptat de către client.
Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului, clienţii pun,
de regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:
a) viteza, un element de primă însemnătate ce caracterizează nivelul de servire.
Acest element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a
comenzii, timpul de asamblare a comenzii şi timpul de livrare;
b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a
timpului de livrare, de-a lungul unui număr mai mare de cicluri de performanţă. Mărimea
timpului de livrare, variaţia acestuia determină creşterea costurilor suportate de clienţi, în
condiţiile constituirii unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita întârzierea
livrărilor;
c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau
aşteptate ale clienţilor. În practică sunt anumite situaţii care fac necesară existenţa unui
sistem logistic flexibil, precum:
• modificarea pentru un anumit timp a destinaţiei de livrare a produsului;
• susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing;
• introducerea unor produse noi;
• excluderea unor produse;
• discontinuitatea livrărilor;
• retragerea unor produse;
• asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumită piaţă sau pentru
un anumit client;
• modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în
ceea ce priveşte mixarea cu alte produse, a ambalării, a etichetării etc.
d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate
în situaţiile în care sistemul logistic nu funcţionează în mod corespunzător. În
asemenea situaţii, este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de rezervă, mai ales
atunci când: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât

26
pentru evenimentele incluse în procesul de planificare obişnuit; producerea evenimentului
ar genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de
producerea sa;
e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate
de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Seriozitatea
furnizorului este reflectată, de asemenea, şi de capacitatea ei de a furniza clientului
informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.

3.2. Componentele majore ale servirii clienţilor

În activitatea practică se urmăreşte nivelul de servire a clienţilor pe baza

elementelor componente, respectiv disponibilitatea stocului, durata ciclului comenzii şi
retragerea produselor de pe piaţă.

3.2.1. Disponibilitatea produselor în stoc

Disponibilitatea produselor în stoc, care este una din componentele de primă

însemnătate ale servirii clienţilor, reprezintă probabilitatea existenţei produselor în
momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţi. În vederea stabilirii nivelului
stocului de produse, firma va avea în vedere mai mulţi parametri, precum cererea
estimată, particularităţile produsului şi vitezei de circulaţie a acestuia, dar şi contribuţia lui
la vânzările şi profitul firmei.
Primul element rămâne desigur cererea previzionată pentru satisfacerea căreia
firma va constitui mai întâi un stoc de bază, iar apoi unul de siguranţă, acesta având rolul
de a asigura o anumită protecţie pentru cazurile de variaţii neaşteptate ale cererii, ca şi
pentru incertitudinile privitoare la intervalul de reaprovizionare.
Stocul mediu necesar pentru asigurarea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor va fi influenţat şi de numărul depozitelor utilizate de către firmă, volumul
stocurilor crescând pe măsura existenţei unui număr mai mare de depozite.
În activitatea practică, de regulă, firma recurge la un aranjament logistic bazat pe
două depozite. Depozitul principal livrează cele mai multe produse, iar, în anumite cazuri,
când în acest depozit nu există anumite produse, se recurge la cel de-al doilea depozit,
acesta având un rol secundar. Desigur, nivelul de disponibilitate depinde mai întâi de tipul
de produs, dar şi de tipul de client. Într-un fel se pune problema servirii unui client major,
când se urmăreşte asigurarea unui grad cât mai ridicat de disponibilitate a produselor în
stoc, şi altfel în cazul servirii restului de clienţi.
În vederea cuantificării disponibilităţii produselor în stoc se apelează la trei indicatori
de bază: frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie şi numărul livrărilor de comenzi
complete.
a) Frecvenţa rupturilor de stoc reflectă probabilitatea absenţei unui produs în
stoc. Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate
produsele firmei. Cuantificarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are în
vedere faptul că disponibilitatea anumitor produse prezintă o importanţă majoră pentru
client. Atunci când comenzile sunt frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi
de stoc este mai mare decât în cazul comenzilor mai rare şi în cantităţi mari.
b) Indicele de execuţie măsoară atât mărimea, cât şi impactul rupturilor de stoc în
timp. Un asemenea indice corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de

27
către clienţi. Deci indicele măsoară altceva decât frecvenţa rupturilor de stoc. El se
calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul solicitat de către un anumit client
şi cantitatea comandată de către acesta. Desigur, datele pot fi agregate la nivelul unui
singur client sau al tuturor clienţilor. Şi în cazul indicelui de execuţie, obiectivele pot fi
diferenţiate, în funcţie de caracteristicile cererii. Astfel, pentru produsele critice, se poate
stabili un nivel înalt al indicelui de execuţie, în timp ce acest indice este mai mic în cazul
comenzilor frecvente şi în cantităţi mai mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai
mică şi de cantitate mai mare.
c) Numărul livrărilor de comenzi complete reprezintă numărul situaţiilor în care
furnizorul este capabil să onoreze integral comanda clienţilor. Aceasta presupune că firma
dispune de toate produsele solicitate de client, în cantităţile şi la nivelul de calitate cerute
de acesta.
Desigur, firma furnizoare are posibilitatea de a opta pentru o disponibilitate
diferenţiată, în funcţie de mai mulţi factori, dar, mai ales, în funcţie de importanţa
produselor şi clienţilor.

3.2.2. Durata ciclului unei comenzi

Durata ciclului comenzii reprezintă o componentă de primă importanţă a servirii

clienţilor. Conţinutul unui asemenea indicator este diferit, în funcţie de cine îl abordează.
Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea
comenzii către furnizor la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor însă, ciclul
comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Din această
perspectivă, importanţa acordată de către furnizor ciclului comenzii pentru creşterea
nivelului de servire va fi determinată de faptul că micşorarea duratei şi, mai ales,
consecvenţa cu care se respectă un interval stabilit de comun acord cu clientul generează
avantaje serioase pentru ambii parteneri, inclusiv pentru client, în condiţiile în care se
diminuează stocul mediu necesar.
Practic, ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca mărfurile
comandate să ajungă la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea
comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea şi asamblarea comenzii, procurarea stocului
suplimentar necesar şi livrarea comenzii. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt,
asupra conţinutului fiecăreia dintre aceste etape.
a) Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care
clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. În activitatea practică,
transmiterea comenzii se face prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind prin
agenţii de vânzare ai furnizorului, prin poştă, telefon, fax, radio, prin mijloace electronice
etc, fiecare dintre aceste modalităţi prezentând atât avantaje, cât şi dezavantaje specifice.
b) Prelucrarea comenzii se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii
de la client şi până la notificarea depozitului în vederea livrării produsului comandat.
Prelucrarea comenzii presupune o serie de activităţi, precum: verificarea corectitudinii şi
integralităţii informaţiilor prezentate în comandă, verificarea bonităţii clientului,
transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări, înregistrarea tranzacţiei de
către serviciul de contabilitate, stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea,
informarea depozitului despre hotărârea luată, asigurarea mijloacelor de transport
necesare pentru livrarea mărfurilor către client, pregătirea documentelor de livrare,
informarea clientului în ceea ce priveşte stadiul onorării comenzii, emiterea facturii şi
transmiterea acesteia către client. În practică există cazuri nedorite când comanda

28
clientului nu poate fi executată în totalitate, sau chiar când aceasta nu poate fi onorată
integral, din diferite motive, precum o ruptură de stoc. În asemenea situaţii, furnizorul
trebuie să notifice clientul în cel mai scurt timp posibil, existând posibilitatea ca cele două
părţi să hotărască măsurile ce se impun.
c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare
importanţă, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de
depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii,
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaţiuni de
prelucrare sumară, ambalarea produselor (dacă este cazul), consolidarea livrărilor
direcţionate spre aceeaşi zonă. În vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activităţile
specifice etapei de preluare şi asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu altele,
desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregătirea documentelor de
livrare şi actualizarea stocului.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care
produsele comandate nu se află în depozit, recurgându-se la una sau mai multe variante
din următoarele:
• executarea parţială sau integrală a comenzii de la un depozit secundar al
furnizorului;
• transmiterea comenzilor la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;
• lansarea unei comenzi speciale de producţie şi livrarea directă a produsului de la
fabrică la client;
• amânarea executării comenzii până la completarea stocului;
• înlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile.
e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în intervalul de
timp de la preluarea mărfii de către transportator şi până la ajungerea acesteia la client. În
această etapă se pot include şi activităţile de încărcare a mărfurilor de către furnizor, ca şi
cele de descărcare de către client. În vederea respectării unei anumite durate a ciclului
comenzii, furnizorul apelează la o serie de politici de ajustare, precum ordinea de
prioritate, controlul executării comenzilor de către clienţi, standardele privind starea
comenzii, restricţiile privind mărimea comenzii.
 Ordinea de prioritate are în vedere situaţiile în care se primesc simultan mai
multe comenzi şi durata de executare a acestora depăşeşte durata normală, durata
standard. În aceste condiţii, furnizorul poate să-şi stabilească reguli de prioritate a
executării comenzilor, urmărindu-se, în primul rând, servirea clienţilor majori, care au o
contribuţie importantă în vânzările firmei sau în profitabilitatea acesteia.
 Controlul executării comenzilor de către clienţi, apelându-se la o serie de tehnici
specifice, precum: utilizarea forţei de vânzare în teren, preluarea telefonică a comenzilor,
oferirea de discounturi în cazurile când clienţii fac comenzi la o anumită dată stabilită în
prealabil de către furnizor.
 Standardele privind starea comenzii stabilite de către furnizor cu scopul de a
evita prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. Avem în vedere standarde
privind ambalarea produselor, returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau
deteriorate etc.
 Restricţiile privind mărimea comenzii permit realizarea unor livrări mai rapide, cu
costuri de transport relativ mai mici. Printr-o asemenea modalitate, va fi satisfăcută
cererea de volum mic a unor clienţi, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de
încredere.

29
 3.2.3. Retragerea produselor de pe piaţă

Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor
produse de pe piaţă. Avem în vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de
calitate a produselor, ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare, o distribuţie
neadecvată, contaminarea produselor etc. În asemenea situaţii, apare un flux al
produselor dinspre aval spre amonte, precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri.
Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuţia inversă, parte
componentă a sistemului logistic, în general şi a servirii clienţilor, în particular. Importanţa
capacităţii firmei furnizoare de a retrage de pe piaţă unele produse a cunoscut o tendinţă
ascendentă, datorată unor factori obiectivi sau subiectivi, precum: o legislaţie mult mai
strictă privind protecţia consumatorilor, legislaţie ce prevede standarde clare şi exigente
privind produsele oferite pe piaţă; dezvoltarea mişcării consumeriste, care a condus la
creşterea gradului de conştientizare şi de exigenţă a consumatorilor în privinţa drepturilor
lor; creşterea complexităţii produselor, cu efecte în ceea ce priveşte creşterea probabilităţii
de eşec a acestora etc.
În practică, existenţa şi reclamarea unor produse cu defecte de calitate impun
adoptarea unor măsuri adecvate, cele mai uzitate fiind rambursarea contravalorii
produsului constatat defect şi plătit de client, înlocuirea produsului în cauză cu un altul
corespunzător calitativ, repararea, rectificarea defectului produsului, retragerea totală a
produsului din lanţul de distribuţie.
Desigur, retragerea produselor de pe piaţă nu contribuie, în calitatea sa de
componentă a servirii, la creşterea avantajului competitiv al firmei. Dimpotrivă! O
asemenea activitate are însă un important rol de „igienă” în ceea ce priveşte servirea, iar
atunci când în circuitul distribuţiei există mărfuri care prezintă riscuri iminente sau
potenţiale, „contribuie” la pierderea loialităţii clienţilor în produs şi în firma furnizoare şi
face o „promovare negativă”. În aceste condiţii, retragerea produselor poate fi considerată
într-adevăr o componentă majoră a servirii clienţilor.
Atunci când se recurge la retragere este necesară, mai întâi, localizarea produsului
în sistemul de distribuţie. Producătorul va identifica locul produsului ce urmează să fie
retras în cadrul canalului de distribuţie, putând considera următoarele niveluri de retragere:
depozitul propriu, angrosiştii, detailiştii şi consumatorii finali (utilizatorii industriali). La
fiecare nivel problemele de rezolvat sunt specifice. Recuperarea şi retragerea produselor
din depozitele proprii se realizează sub controlul direct al producătorului, gradul de control
asupra retragerii scăzând în mod progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final, respectiv
consumatorul sau utilizatorul. Produsele care au ajuns deja la acest ultim nivel sunt foarte
greu de localizat şi de retras, iar costurile aferente operaţiunii sunt mari. Asemenea situaţii
se întâlnesc în cazul produselor care se distribuie prin canale lungi, cu mulţi intermediari.
În cazul bunurilor industriale, a căror distribuţie se face fie direct, fie prin canale scurte sau
foarte scurte, operaţiunea de identificare şi de retragere a produselor este mult mai uşoară
şi implicit cu costuri mai reduse.
Posibilitatea de identificare şi de localizare, numită în literatura de specialitate şi
trasabilitatea produsului, trebuie să fie asigurată atât în amonte (la furnizor) cât şi în aval
(la consumatorul sau utilizatorul final). În practică, există o serie de mijloace care uşurează
localizarea produselor ce urmează să fie retrase, ca de exemplu codurile de bare aplicate
pe produs şi ambalaj, etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare a produsului în
cadrul canalului de distribuţie, codurile de garanţie etc.
Procesul de retragere a produselor de pe piaţă presupune operaţiunea de notificare
a nivelurilor din avalul canalului de distribuţie unde se află produsul. Există mai multe

30
posibilităţi de notificare, în funcţie de nivelul de retragere, în practică recurgându-se la
scrisori, publicitate, anunţuri la punctele de vânzare, fax, telefon, vizite ale agenţilor
comerciali, comunicate în presă etc. Desigur, în cazul clienţilor majori, este bine să se
recurgă la contactarea directă a acestora de către un conducător al firmei furnizoare,
acesta având autoritatea să mai aplaneze o parte din nemulţumirile clientului.
De regulă, notificările, indiferent de modul în care acestea se fac, cuprind: un
element care să atragă atenţia, elemente de identificare a furnizorului, descrierea clară a
produsului, eventual existenţa şi a unor fotografii, un cod sau o serie de identificare a
lotului care prezintă defecte şi riscuri, prezentarea defectului şi a riscului (cât mai simplu
posibil), enumerarea restricţiilor privind consumul, utilizarea şi păstrarea, instrucţiuni
specifice privind acţiunile necesare ce trebuie întreprinse, numărul de telefon / fax pentru
obţinerea de informaţii, un mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de
produse de care dispune etc.
Furnizorii serioşi verifică eficacitatea notificărilor transmise, această operaţiune
reprezentând evaluarea măsurii în care toţi deţinătorii cunoscuţi ai produsului au primit
notificarea şi au întreprins măsurile necesare.
Retragerea efectivă a produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor activităţi
logistice de transport, depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor. În acest caz,
activităţile logistice de retragere trebuie să răspundă unor cerinţe specifice.
a) Depozitarea. Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se
astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor către client. În cazul în care
produsele se vor aduce într-un depozit propriu al furnizorului (este bine însă ca produsele
retrase să fie depozitate în depozite separate), spaţiul produselor retrase va fi redus la
minim, pentru a nu afecta fluxul produselor ce nu fac obiectul operaţiunii de retragere.
Produsele retrase vor primi coduri şi etichete speciale, pentru a nu fi confundate cu
restul produselor din depozit.
b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase
şi, din această perspectivă, este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi. Şi în
acest caz, se poate apela la serviciile unor agenţi economici specializaţi, cărora trebuie să
li se dea instrucţiuni precise privind modalităţile de preluare şi returnare a produselor.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a
determinării cantităţilor de produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului
de distribuţie. De asemenea, logisticienii trebuie să cunoască în permanenţă cantităţile de
produse retrase şi existente în stoc şi locul unde acestea sunt depozitate (depozit propriu,
depozit închiriat etc).
d) Manipularea. În cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus
de manipulări şi utilizarea unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.
Desigur, retragerea de pe piaţă a unor produse presupune costuri, de cele mai
multe ori destul de ridicate. În practică, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile
sunt de 2-3 ori mai mari decât cele presupuse de distribuţia normală. Principalele
categorii şi elemente de costuri directe aferente distribuţiei inverse se referă la:
• costuri legate de comunicare, cu tot ceea ce presupune notificarea nivelurilor din
avalul canalului de distribuţie, deplasările angajaţilor, serviciile de mesagerie etc;
• costuri legate de documentaţie (devize, instrucţiuni, planuri, autorizaţii etc);
• costuri legate de înlocuirea produsului, atunci când este cazul;
• costuri legate de preluarea produselor din reţeaua de distribuţie, respectiv costuri
aferente localizării produsului, determinării stocului de produse ce urmează a fi retrase,
ambalării şi dezambalării, etichetării, transportului, reparaţiilor etc.

31
 În afara costurilor directe, distribuţia fizică presupune şi suportarea unor costuri
indirecte, datorate, în principal, scăderii vânzărilor, deteriorării imaginii firmei şi imaginii de
marcă etc. Literatura de specialitate face referire şi la conceptul de cost real al unei
retrageri, cost ce poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate
pentru a obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor aferente retragerii. În ultimă
instanţă, retragerea produselor de pe piaţă (distribuţia inversă) presupune atât eforturi de
marketing, cât şi eforturi de natură logistică, fiind absolut necesar a se urmări o colaborare
eficientă între diferitele niveluri ale canalului de marketing.

3.3. Rolul şi importanţa servirii în activitatea firmei

Nivelul de servire a clienţilor influenţează activitatea generală a firmei, respectiv

vânzările, cheltuielile (costurile) şi profitabilitatea acesteia. În cele ce urmează vom aborda
importanţa servirii, mai întâi prin prisma impactului asupra cifrei de afaceri a firmei, iar
apoi, a impactului asupra rentabilităţii acesteia.

3.3.1. Influenţa servirii clienţilor asupra cifrei de afaceri a firmei

Creşterea nivelului de servire prezintă un puternic impact pozitiv asupra realizărilor

firmei. La rândul său, nivelul de servire este influenţat de calitatea serviciilor logistice
acordate de către firmă. În literatura de specialitate se vorbeşte despre faptul că în cadrul
mixului de marketing, atributele produsului şi ale servirii logistice au o contribuţie mai mare
în cota de cumpărări acordată de dealeri unei firme producătoare, în comparaţie cu alte
componente ale mixului, precum promovarea sau preţul. Relaţia dintre nivelul de servire şi
volumul vânzărilor se prezintă sub forma a trei stadii distincte:
a) Stadiul nivelului prag. Ne aflăm într-o etapă când nivelul scăzut de servire oferit
clienţilor, care nici ei nu desfăşoară activităţi logistice, conduce la menţinerea vânzărilor la
un nivel foarte scăzut. Pe măsură însă a creşterii nivelului de servire, vânzările sporesc
treptat. Atâta timp cât îmbunătăţirea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea
pragului reprezentat de nivelul de servire oferit de concurenţi, ritmul de creştere a
vânzărilor se menţine la un nivel scăzut. În condiţii similare de calitate şi preţ, clienţii se vor
orienta spre alţi furnizori.
b) Stadiul de randament descrescător. Pe măsura depăşirii nivelului de servire
specific concurenţilor, ameliorarea servirii va conduce la creşterea vizibilă a vânzărilor. Se
obţine deci un avantaj competitiv, care are ca efect atragerea unor clienţi noi, cu implicaţii
în creşterea ponderii furnizorului în cumpărările efectuate de către clienţi. Totodată, trebuie
menţionat însă că în acest stadiu, ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat al creşterii
servirii clienţilor, începe să scadă.
c) Stadiul de declin. Creşterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluţie
descendentă a vânzărilor. Motivul declinului este suprasaturarea clienţilor datorită vizitelor
numeroase ale personalului de vânzări al furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor
privitoare la comenzile clientului. Diminuarea numărului de clienţi sau a volumului
cumpărărilor realizate de clienţi de la furnizorul în cauză, ar putea avea drept cauză
majorarea preţului, în urma creşterii nivelului de servire.
Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia realizărilor şi cea a nivelului de
servire face posibil ca la creşteri egale ale nivelului de servire să nu se înregistreze
întotdeauna creşteri identice ale vânzărilor. Pe de altă parte, scăderea nivelului serviciilor

32
logistice ale furnizorului atrage penalizări din partea clienţilor. Practica a demonstrat că
variaţia nivelului de servire determină variaţii cu 5-6% ale vânzărilor furnizorului. De
asemenea, este de menţionat că ponderea nivelului servirii conduce, alături de diminuarea
vânzărilor, la deteriorarea imaginii firmei. Experimentele realizate au demonstrat efectele
cu adevărat dezastroase ale scăderii nivelului de servire. Astfel, în timp ce un consumator
mulţumit de nivelul servirii comunică acest lucru altor trei persoane, potenţiali clienţi,
clientul nemulţumit de nivelul servirii va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11
persoane. În aceste condiţii, este evident faptul că un nivel adecvat de servire logistică
reprezintă o modalitate eficientă de promovare a imaginii pozitive a firmei şi a produsului
său.

3.3.2. Influenţa servirii clienţilor asupra rentabilităţii firmei

Alături de impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor firmei, în activitatea firmei se

manifestă un asemenea impact şi asupra profitabilităţii acesteia. Aceasta, în condiţiile
în care, nu întotdeauna maximizarea vânzărilor conduce la maximizarea profitului, în
această relaţie intervenind un alt element important, de regulă restrictiv, respectiv costul.
În condiţiile în care un anumit nivel de servire poate fi asigurat prin intermediul mai
multor variabile ale mixului logistic, furnizorul este obligat sa-şi evalueze costurile pe care
le presupune un asemenea nivel şi să-şi estompeze vânzările pe care eventual le-ar
genera fiecare element al mixului logistic. În literatura de specialitate există diferite modele
ce redau relaţiile ce iau naştere între nivelul de servire a clienţilor şi veniturile, respectiv
profitul firmei.
Contribuţia nivelului de servire asupra profitului se calculează ca diferenţă între
venituri şi costuri. În aceste condiţii, punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit
corespunde nivelului de servire cel mai avantajos pentru furnizor. Practic, nivelul de
servire logistică influenţează în mod direct numărul şi structura clienţilor, ca şi loialitatea
acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consideră că este de circa şase
ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii unul deja câştigat. În aceste
condiţii, apare ca evidentă necesitatea creşterii investiţiilor în domeniul servirii clienţilor,
eficienţa fiind garantată. Desigur, creşterea profitului nu se realizează numai prin
atragerea de noi clienţi, ci şi prin alte pârghii, precum dezvoltarea relaţiilor cu firmele care
au dobândit deja statutul de client al furnizorului. Astfel, potrivit literaturii de specialitate,
reducerea cu 5 % a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect creşterea profitului firmei
furnizoare cu 25 – 85 %. Iată doar numai câteva argumente care demonstrează faptul că
îmbunătăţirea permanentă a nivelului de servire logistică trebuie să se constituie într-un
obiectiv prioritar pentru logisticieni.

3.4. Alegerea strategiei de servire logistică a clienţilor

33
 În cadrul strategiei logistice a firmei se include şi strategia de servire logistică a
clienţilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmăreşte satisfacerea
cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la obţinerea profitului propriu.
Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistică sunt:
stabilirea nevoilor de servire logistică a clienţilor, evaluarea propriei performanţe în
domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi şi proiectarea strategiei
proprii de servire logistică. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra
caracteristicilor fiecărei etape în parte.
a) Stabilirea nevoilor de servire a clienţilor nu trebuie să reflecte ceea ce crede
furnizorul că este nivelul dorit de clienţi, ci ceea ce doresc în mod real aceşti clienţi. Pentru
aceasta, sunt necesare informaţii pertinente şi continue referitoare la nevoile şi aşteptările
clienţilor, atât cei efectivi, cât şi cei potenţiali. De cele mai multe ori, obţinerea informaţiilor
necesare furnizorului pentru fundamentarea strategiei de servire se realizează prin
intermediul unor studii ale pieţei, de tipul sondajului. Cu ocazia realizării unor astfel de
cercetări se urmăreşte obţinerea de informaţii referitoare, în principal, la:
• importanţa pe care o atribuie clienţii servirii logistice, în raport cu celelalte
elemente ale mixului (produs, preţ, promovare). De cele mai multe ori, există diferenţe
relativ mari între clienţi în privinţa răspunsurilor date dar, ca regulă, aceştia pun un accent
serios pe nivelul de servire logistică oferit de furnizor;
• ce servicii logistice doresc efectiv clienţii, respectiv cunoaşterea cerinţelor
referitoare la componentele servirii solicitate de către aceştia;
• importanţa relativă a componentelor servirii logistice, ierarhizarea acestor
componente. Indicatorul în cauză (importanţa relativă) se determină, de regulă, cu ajutorul
scalelor interval sau pe baza metodei compromisului, aceasta din urmă permiţând
cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire logistică;
• nivelul de servire necesar, efectiv solicitat de către clienţi. Existenţa unor diferenţe
semnificative între clienţi în ceea ce priveşte nivelul necesar al fiecărei componente a
servirii logistice justifică, în mare parte, divizarea pieţii potenţiale în segmente, care
urmează să fie abordate prin strategii distincte.
b) Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii logistice se realizează
prin două modalităţi distincte. Prima modalitate are în vedere determinarea relaţiei dintre
costuri şi rezultatele obţinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor
cercetări selective, cu ajutorul cărora să se identifice atitudinea clienţilor faţă de nivelul de
servire practicat. În acest mod, vor fi depistate atât punctele albe, forte, cât şi cele slabe,
respectiv limitele actuale ale servirii logistice a clienţilor.
c) Cea de-a treia etapă a procesului de elaborare a strategiei de servire logistică
are în vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi. Şi în acest caz se
apelează la tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii de servire logistică, astfel
încât să se poată face o serie de comparaţii obiective. Vor fi culese şi de data aceasta
informaţii referitoare la percepţiile respondenţilor privind nivelul de servire logistică
practicat de concurenţi, prin prisma componentelor relevante ale servirii. În afara
informaţiilor directe primite cu ocazia realizării sondajului, se poate apela şi la o serie de
informaţii existente deja în cadrul propriei firme, informaţii deţinute de personalul propriu
ce desfăşoară activităţi pe teren. Având la dispoziţie aceste două categorii de informaţii
(primare şi secundare), se poate aplica metoda „benchmarking”, care constă în
compararea bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale
concurenţilor mai performanţi, urmărindu-se astfel identificarea oportunităţilor de
perfecţionare a propriilor rezultate.

34
 d) În sfârşit, ultima etapă are în vedere proiectarea strategiei de servire logistică,
în baza unor elemente stabilite deja în cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale
ale clienţilor, măsura în care aceştia acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu
superior, componentele cheie ale servirii clienţilor (care permit obţinerea statutului de
furnizor preferat), politica de servire logistică a concurenţilor, capacitatea proprie de a oferi
nivelul de servire aşteptat de către clienţi.

35
 CAPITOLUL 4
LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC

4.1. Importanţa şi rolul transportului de mărfuri

Transportul de mărfuri prezintă mai întâi o importanţă economică cu totul

deosebită, atât din perspectiva agentului economic – transportator sau beneficiar – deci
dintr-o perspectivă microeconomică, cât şi din una macroeconomică.
La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi determinată de
o serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de
formă, impactul asupra competitivităţii, contribuţia la costuri şi la preţuri, efectul asupra
profitului, influenţa asupra altor activităţi logistice, impactul asupra altor laturi ale activităţii
firmei. Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) în parte.
a) Un factor major, care dă importanţă economică transportului de mărfuri îl
reprezintă utilitatea de loc, orice produs având valoare în timp doar în condiţiile în care el
se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat. O asemenea sarcină, aceea de
a aduce produsul acolo unde este solicitat, şi-o asumă transportul, el fiind cel ce facilitează
accesul produsului pe pieţe situate uneori la distanţe mari faţă de locul de producţie. Rolul
şi importanţa transportului vor rezulta ca urmare a costurilor de transport care, în situaţia
când care sunt relativ mici, vor permite clienţilor situaţi la distanţe mai mari să
achiziţioneze produsele la un preţ total convenabil.
b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importanţa
transporturilor de mărfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare reală
pentru client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut. În
plus, de foarte multe ori, cererea pentru un anumit produs este limitată la o anumită
perioadă de timp, în afara unui anumit interval de timp produsul nemaipurtând interes şi
valoare pentru client.
c) Cel de-al treilea factor se referă la utilitatea de formă, în sensul că odată ajunse
la destinaţie, produsele trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor. Un exemplu clasic îl
prezintă produsele electronice sau cele mecanice, care impun pe timpul transportului o
protecţie specială, încercându-se în acest fel să se evite deteriorările.
d) Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte
nivelul de servire mai bine decât concurenţii, depinde, în mare măsură, de calitatea
serviciilor de transport. Aceasta, cu atât mai mult, în condiţiile actuale ale pieţei, o piaţă
puternic concurenţială. În acest context, transporturile au un puternic impact asupra
competitivităţii, constituind o sursă serioasă de avantaj competitiv pentru firmă.
e) Transporturile deţin o pondere deosebită în totalul costurilor distribuţiei, o
asemenea pondere variind între 1/3 şi 2/3, desigur în funcţie de produsul transportat. Cel
puţin în costurile logistice, transporturile deţin ponderea cea mai mare, ajungând chiar la
peste un sfert din aceste costuri. În asemenea condiţii, în organizarea activităţilor logistice,
în general, şi a celor de transport, în particular, trebuie să se aibă în vedere contribuţia
costurilor transporturilor în costurile finale şi de aici în preţurile de vânzare cu
amănuntul.
f) Transportul reprezintă un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente
având o puternică influenţă asupra activităţii firmei, în general, asupra profitabilităţii
acesteia, în particular. În aceste condiţii, activitatea de transporturi în cadrul lanţului
logistic se constituie într-o pârghie de seamă asupra profitului organizaţiei. Într-un

36
asemenea context, în vederea reducerii costurilor de transport, este necesar să se aibă în
permanenţă în vedere principiile economiei de scară şi a economiei de distanţă în
activităţile de transporturi.
Principalul obiectiv al activităţii de transporturi este deplasarea produsului de la
producător la destinatar în condiţii de minimizare a costurilor. În acelaşi timp, un
asemenea obiectiv trebuie să urmărească deplasarea produsului într-un mod care să
satisfacă cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea acestui produs, performanţele de
livrare şi disponibilitatea informaţiilor privind livrarea.
g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei îl reprezintă
impactul acestora asupra celorlalte componente ale activităţii logistice şi avem aici
în vedere achiziţionarea de mărfuri, stocajul, depozitarea, sortarea şi ambalarea, toate
acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se poate situa
subsistemul transporturi. Un sistem eficient de transport poate conduce la diminuarea atât
a stocurilor de bază, cât şi a celor de siguranţă, dar şi la reducerea numărului de depozite,
care însă trebuie să fie amplasate cât mai aproape de pieţele ţintă.
h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa subsistemului
logistic în transporturi în activitatea generală a sistemului întreprindere furnizoare are în
vedere influenţa transporturilor asupra altor laturi ale activităţii întreprinderii în cauză.
Desigur, avem în vedere în principal impactul asupra succesului pe piaţă şi de aici asupra
eficienţei întregii activităţi desfăşurată de firmă, aceasta neînsemnând că un asemenea
important sector, cel al transporturilor, nu influenţează şi alte aspecte din activitatea firmei
(alegerea furnizorilor, amplasarea punctelor de producţie, selectarea canalelor de
distribuţie etc.).
La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este determinată de
alţi factori, cei mai însemnaţi rămânând posibilitatea specializării geografice, producţia pe
scară mare, intensitatea concurenţei şi dezvoltarea economică.
a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la zonare
(administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabilă să producă, în
condiţii eficiente, anumite bunuri, în funcţie de factori precum resursele materiale, umane
şi financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită
specializare în producţie. În aceste condiţii, transportul este chemat să asigure mărfurile
cerute în orice zonă, indiferent dacă se produc sau nu aici. O asemenea situaţie este de
fapt o reflectare a principiului avantajului comparativ, potrivit căruia, fiecare arie teritorială
se va specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai
mic dezavantaj competitiv.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt valorificate şi cu ajutorul
serviciilor de transport. În cazul producţiei pe scară mare economiile de costuri se pot
obţine atât în ceea ce priveşte costurile de producţie, care scad pe unitatea de produs
(urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse), cât şi în
ceea ce priveşte cumpărarea propriu-zisă. Desigur, în condiţiile unui transport eficient,
competitiv, produsele pot ajunge inclusiv la distanţe mari, acolo unde ele sunt cerute, la un
preţ convenabil pentru clienţi.
c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în intensificarea
concurenţei pe piaţă. Aceasta datorită unor aspecte precum rolul transportului în
facilitarea accesului unor produse pe anumite pieţe, unele aflate fizic la distanţe relativ
mari faţă de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate,
transportate de la locul de origine şi până la client etc. În practică există chiar situaţii când,
în pofida costurilor de transport relativ ridicate, datorate distanţelor mari de parcurs, în

37
condiţiile în care serviciile de transport se îmbunătăţesc, costul plasării mărfurilor aduse de
la distanţe mari este competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe piaţa în cauză.
d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită în dezvoltarea
economică, având un aport semnificativ în produsul naţional brut. În acelaşi timp, în
analiza rolului şi importanţei transporturilor nu trebuie omis nici faptul că acestea asigură
conexiunile necesare între sectoarele economice, prin fluxurile de materii prime, materiale,
semifabricate, produse finite etc.
În afara importanţei economice a transporturilor, pe care am căutat să o scoatem în
evidenţă atât din perspectiva agentului economic (nivel micro), cât şi din cea
macroeconomică, acestea au şi alte semnificaţii de natură socială, ecologică sau chiar
politică. Avem în vedere faptul că în activitatea de transporturi munceşte un număr
semnificativ de oameni, de diferite profesii, că transportul de mărfuri are implicaţii
deosebite – din păcate în cele mai multe cazuri negative – asupra mediului, producând
efecte nedorite asupra aerului, apei, solului, subsolului etc. Desigur, poluarea cea mai
puternică este cea fonică. Nu în ultimul rând, transportul mărfurilor prezintă importanţă şi
pentru mediul politic, în sensul că pentru susţinerea dezvoltării social-economice, puterea
politică se implică în
reglementarea acestui domeniu, mai ales în crearea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere,
feroviare şi fluviale.

4.2. Tipologia transporturilor

În activitatea economică se apelează la mai multe modalităţi de transport a

mărfurilor. Diferenţierea acestora se face în funcţie de o serie de caracteristici, de
particularităţi. Din perspectivă logistică, caracteristicile modurilor de transport se referă la
cost şi la performanţă.

4.2.1. Principalele modalităţi de transport

Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a
combinaţiilor de moduri de transport, presupune cunoaşterea particularităţilor, a
caracteristicilor fiecăruia în parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante
următoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.
1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că are capacitatea
de a asigura deplasarea unor cantităţi mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un
serviciu frecvent. Ca dezavantaje, menţionăm un timp de tranzit relativ mare, acesta
incluzând pe lângă timpul de deplasare propriu-zisă, un alt interval de timp necesar pentru
realizarea unor operaţiuni logistice necesare, precum încărcarea şi descărcarea mărfurilor,
deplasarea lor dintr-un loc în altul, în cadrul terminalelor de cale ferată, asamblarea
vagoanelor etc. De asemenea, un alt neajuns are în vedere viteza relativ mică de
transport.
De regulă, prin acest tip de transport se deplasează mărfuri cu greutate mare,
materii prime, dar şi produse prelucrate, cu valoare mai mică, precum produsele
alimentare, hârtie etc. Pentru a fi transportate cu trenul, mărfurile trebuie să fie în cantităţi
suficiente pentru a se utiliza vagonul la întreaga sa capacitate. Pe fondul scăderii generale
a activităţii de transport, în general, şi cel feroviar a cunoscut aceiaşi tendinţă, scăderea

38
datorându-se în principal diminuării drastice a activităţii economice în România
postsocialistă, dar şi concurenţei făcute de transportul rutier.
În cele mai multe cazuri, transportatorii feroviari înregistrează costuri fixe mari,
urmare unor factori precum: echipament costisitor, întreţinerea reţelei feroviare, a staţiilor
de triaj şi a terminalelor. În schimb, costurile operaţionale variabile sunt relativ mici.
Caracteristicile transportului feroviar s-au modificat în timp, încercându-se astfel să se
răspundă cerinţelor tot mai pretenţioase ale clienţilor, în prezent transportul pe calea ferată
realizându-se prin două principale modalităţi: transportul containerizat în trafic feroviar şi
transportul containerizat în vagoane speciale.
Transportul mărfurilor containerizate se efectuează fie în containere aparţinând
căilor ferate, fie în containere aparţinând clienţilor (de regulă agenţi economici privaţi).
Există însă şi cazuri când containerele aparţin chiar furnizorului (producătorului). Alături de
schimbările, de îmbunătăţirile aduse în general transportului feroviar şi caracteristicile
vagoanelor de cale ferată s-au modificat considerabil. Importanţa vagoanelor tradiţionale
acoperite a scăzut în favoarea altor tipuri de vagoane, astfel încât în prezent principalele
tipuri de vagoane de marfă aflate în circulaţie sunt: vagonul acoperit (utilizat mai ales
pentru mărfuri specializate), vagonul acoperit echipat (utilizat, la fel, pentru mărfuri
specializate), vagonul cu descărcare automată (pentru transportul mărfurilor în vrac),
vagonul cu descărcare automată acoperit (pentru mărfurile în vrac, care trebuie să fie
protejate de influenţele mediului înconjurător), vagonul platformă (folosit mai ales pentru
transportul internaţional), vagonul frigorific (dotat cu instalaţii speciale pentru controlul
temperaturii), vagonul gondolă (utilizat pentru produsele vrac de greutate mare), vagonul
cisternă (pentru transportul mărfurilor în stare lichidă sau gazoasă).
Desigur, în lume au apărut, mai ales în ultima perioadă, echipamente moderne,
adânc specializate, care să răspundă tot felului de cerinţe ale clienţilor. Avem în vedere,
de exemplu, vagoanele cu două sau trei niveluri, utilizate mai ales pentru transportul
automobilelor, vagoanele articulate, vagoanele cu două niveluri de containere, trenurile
unitare (formate din foarte multe vagoane, de ordinul zecilor), care transportă aceiaşi
marfă. Pentru a face faţă concurenţei tot mai acerbe – avem în vedere atât concurenţa
directă a altor transportatori feroviari, cât şi cea indirectă, cea făcută de alte tipuri de
transport – agenţii economici transportatori oferă clienţilor diverse servicii. Ei pot deplasa o
gamă largă de produse, începând cu mărfurile vrac şi continuând cu produsele care
necesită condiţii speciale de transport. Principalele servicii speciale oferite de
transportatorii feroviari se referă la: urgentarea transportului, posibilităţi de oprire a
trenului, permiţându-se astfel încărcări şi descărcări parţiale pe parcurs, prelucrarea şi
livrarea mărfurilor, servicii de redirecţionare etc.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi celor finite.
Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici, transportul rutier este specific
mărfurilor de valoare mai mare. Având asemenea caracteristici (dar şi altele, precum
disponibilitatea şi accesibilitatea), transportul rutier a cunoscut, mai ales în ultima jumătate
de secol, o dezvoltare puternică, creând o concurenţă puternică pentru celelalte tipuri de
transport şi preluând chiar de la unele dintre acestea o parte dintre beneficiari. Este tipul
de transport care asigură conexiunile dintre punctele de prelucrare /livrare a mărfurilor şi
posibilităţile specifice celorlalte modalităţi de transport, fiind preferat de utilizatori pentru că
permite deplasarea mărfurilor „de la uşa furnizorului la uşa clientului”. Desigur, timpul de
tranzit reprezintă un avantaj de seamă al transportului rutier, practic acest tip de transport
fiind chiar mai rapid decât cel aerian. În acest sens, trebuie avută în vedere nu numai
viteza de deplasare propriu-zisă, ci şi faptul că transportul aerian presupune şi
transferarea mărfurilor din camioane în avioane şi apoi iar în camioane, pentru a realiza

39
legătura dintre punctele de origine şi cele de destinaţie. De asemenea, programarea fixă a
transportului aerian face ca cel rutier să rămână cel mai rapid mod de transport. Alături de
aspectele prezentate mai înainte, care se transformă în atuuri serioase în competiţia cu
alte tipuri de transport, cel rutier oferă clienţilor şi alte facilităţi sau avantaje, precum:
• cantităţile mici de mărfuri care pot fi transportate, fiind necesară încărcarea unui
singur mijloc de transport auto înainte de efectuarea livrării, faţă de situaţia constituirii, de
exemplu, a unui tren cu mai multe vagoane;
• siguranţa produselor deplasate, în cazul acestui tip de transport rata deteriorării
mărfurilor fiind mai mică faţă de alte tipuri de transport. În această situaţie, costurile
beneficiarilor aferente ambalajelor de protecţie a mărfurilor scad în mod vizibil.
Structura costurilor transportului rutier se caracterizează prin costuri fixe mici şi
costuri variabile medii. O asemenea situaţie este datorată, mai ales, investiţiilor publice în
sistemul de drumuri, drumuri care aparţin administraţiei publice, centrale sau locale. Există
şi alte aspecte care conduc la costuri fixe relativ mici în raport cu celelalte tipuri de
transport. Desigur, şi în transportul rutier există categorii de costuri ridicate, acestea fiind
cele aferente combustibilului, forţei de muncă, întreţinerii mijloacelor de transport etc.
Pentru reducerea costurilor în transportul rutier şi pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor,
cerinţe tot mai exigente, şi în acest domeniu s-au produs o serie de îmbunătăţiri, precum
facturarea computerizată, mecanizarea terminalelor, efectuarea de operaţiuni în tandem,
care servesc mai multe remorci, coordonarea intermodală etc.
Avantajele transportului rutier în raport cu celelalte categorii de transport,
preocupările transportatorilor pentru înnoire şi modernizare şi în acest domeniu fac ca
acest tip de transport să deţină ponderea în totalul transporturilor logistice, acesta
ajungând în prezent la circa 70% (faţă de 19 % cât reprezintă transportul feroviar sau faţă
de 9% cât reprezintă cel naval).
3. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mărfuri în
cantităţi foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. De cele mai multe ori prin
acest tip de transport sunt deplasate produse vrac: cărbune, cereale, minereuri, produse
metalurgice, cherestea, oţel etc. În acelaşi timp însă, o pondere însemnată în mărfurile
transportate o au materiile prime, dar frecvent se transportă prin acest tip de transport şi
echipamente electrice, automobile, tractoare etc. Un alt important avantaj al transportului
naval rămâne costul scăzut. Structura costurilor aferente transportului naval se
caracterizează prin ponderea mică a costurilor fixe şi printr-o pondere mai mare a celor
variabile. Ca şi în cazul transportului rutier, responsabilitatea creării, întreţinerii,
îmbunătăţirii şi controlului infrastructurii revine autorităţilor publice, transportatorii plătind în
schimb o serie de taxe, taxe a căror valoare este direct dependentă de volumul de
activitate desfăşurat.
Există însă şi o serie de dezavantaje ale transportului naval, dezavantaje legate în
principal de:
• timpul de tranzit relativ mare, transportul pe apă fiind, de regulă, unul lent. Acest
lucru influenţează în mod direct nivelul stocurilor de mărfuri şi al costurilor aferente. Avem
în vedere stocurile de siguranţă suplimetare necesare în perioadele de indisponibilizare a
serviciilor de transport, dar şi cele de tranzit;
• disponibilitatea limitată, putându-se utiliza un asemenea tip de transport numai în
situaţiile în care expeditorul şi destinatarul mărfurilor au acces direct la căile de transport.
În acelaşi timp, disponibilitatea transportului pe apă este influenţată de condiţiile de climă;
• ambalarea de protecţie trebuie să fie una adecvată, aceasta însemnând costuri
suplimentare.

40
 În ultima vreme, urmare a preocupărilor pentru înnoire şi modernizare, şi în acest
tip de transport au apărut lucruri noi, un exemplu concludent fiind aici dezvoltarea
sistemului containerizat, dar şi navigaţia bazată pe satelit, pilotarea automată etc.
4. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a deplasării, mai ales în
cazul distanţelor mari între expeditorul şi destinatarul mărfurilor deplasate. Este un avantaj
relativ, urmare a unor aspecte precum timpul necesar pentru rularea şi livrarea mărfurilor
la suprafaţa solului, timpul necesar unor alte moduri de transport necesar asigurării
legăturii dintre punctul de origine şi terminalul aerian de încărcare, ca şi între terminalul de
descărcare şi punctul de destinaţie, frecvenţa totuşi redusă a transportului aerian,
congestionarea aeroporturilor etc. Dacă facem excepţie de situaţiile meteorologice
nefavorabile, transportul aerian este unul de încredere, un serios avantaj al transportului
aerian rămânând nivelul scăzut al pierderilor şi al deteriorărilor. În aceste condiţii, costul
ambalajelor de protecţie este mai mic decât în cazul altor tipuri de transport.
Dezavantajele transportului aerian de mărfuri se referă în principal, la:
• accesibilitatea limitată, aceasta însemnând că mărfurile trebuie să fie transportate
în alte moduri, atât de la locul de expediţie până la aeroport, cât şi de la aeroport la
beneficiar.
În condiţiile gradului scăzut de accesibilitate creşte timpul efectiv de transport şi de
aici costul de transport;
• capacitatea limitată de transport, în condiţiile în care mijloacele de transport aerian
sunt totuşi limitate în privinţa capacităţii fizice de transport;
• costurile de transport relativ mari în comparaţie cu celelalte moduri de transport.
De data aceasta, structura costurilor este dominată de cele variabile. În schimb, costurile
fixe sunt mai mici în raport de transporturile pe calea ferată, pe apă sau de cele terestre.
În contextul celor prezentate, se poate spune că transportul aerian este un mod de
transport operativ, deci cu viteză mare, dar şi cu costuri la fel de mari. El este destinat
mărfurilor de valoare mare sau unor produse perisabile şi care trebuie să ajungă urgent la
destinaţie, datorită unor situaţii speciale, critice. Aceasta deoarece este de preferat un
transport aerian, chiar foarte scump, în condiţiile în care costurile datorate întârzierii sau
unor consecinţe nedorite depăşesc pe cele de transport. În aceste cazuri, alegerea
transportului aerian pentru deplasarea produselor este recomandată atunci când costul de
transport reprezintă o pondere mică în valoarea produsului.
5. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul transporturilor logistice.
El prezintă avantajul unor tarife scăzute, devenind deosebit de eficient în cazul
conductelor de mare diametru, care funcţionează aproape de capacitatea lor integrală,
valorificându-se astfel economiile de scară. De regulă, prin conducte se transportă petrolul
şi produsele petroliere, gazele naturale, produsele chimice lichide, apele menajere, apa
potabilă etc. Un avantaj important al transportului prin conducte îl reprezintă nivelul scăzut
al pierderilor, datorat caracteristicilor specifice de construcţie a conductelor şi de operare.
Pe de altă parte însă, transportul prin conducte are şi o serie de dezavantaje, legate în
principal de:
• disponibilitatea redusă, în condiţiile în care existenţa conductelor se limitează
totuşi la o arie geografică restrânsă. Mai mult, transportul de la un punct de origine sau la
un punct de destinaţie care nu are acces nemijlocit la o conductă presupune apelarea la
alte modalităţi de transport, cu implicaţii asupra costurilor totale.
• gama restrânsă de produse ce pot fi totuşi deplasate printr-un astfel de mod de
transport;

41
 • timpul de tranzit este destul de mare, viteza de transport prin conducte fiind relativ
mică. Un asemenea dezavantaj este diminuat de faptul că acest tip de transport se
desfăşoară fără întrerupere;
• un singur sens de transport.
Se observă din cele prezentate faptul că fiecare mod de transport prezintă avantaje
şi dezavantaje specifice. În aceste condiţii, atunci când utilizatorul îşi alege modalitatea de
transport trebuie să facă o analiză serioasă, apelând la metode moderne de analiză,
urmărind să ierarhizeze diferitele modalităţi în funcţie de cost şi performanţă. Dar asupra
acestui aspect ne vom opri mai târziu, tot în acest curs.

4.2.2. Transportul intermodal

În activitatea economică, în cele mai multe cazuri transportul mărfurilor se

realizează prin implicarea mai multor moduri de transport, Aceasta, pentru a satisface mai
bine pretenţiile clienţilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O
asemenea modalitate practică de realizare efectivă a activităţii de transport formează
obiectul transportului intermodal, care constă în combinarea a două sau mai multe
moduri de transport între punctul de origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea
deplasării eficiente (sub aspectul utilităţilor de timp şi costuri) şi pentru a oferi clienţilor
serviciile dorite.
În teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii
sinonimi de multimodalism şi servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este
rezultatul unor factori favorizanţi, cei mai importanţi fiind:
• apariţia unor tipuri noi de mijloace de transport;
• îmbunătăţirea şi standardizarea dimensiunilor containerelor;
• posibilitatea schimbului de echipamente între modurile de transport (de exemplu,
remorcile şi containerele);
• utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaţiei, pentru a monitoriza circulaţia
mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor şi programarea
operaţiunilor de transport;
• înfiinţarea terminalelor intermodale, acestea asigurând transferul mărfurilor între
diferite moduri de transport;
• facilitarea circulaţiei în număr mare a containerelor, ca urmare a perfecţionării
tehnologiei de manipulare.
Transportul intermodal urmăreşte integrarea celor mai avantajoase caracteristici ale
fiecărui mod de transport pentru a obţine astfel cea mai bună performanţă, precum şi
beneficii maxime pentru clienţi. În aceste condiţii, acest tip de transport oferă avantaje
pentru toate părţile implicate, respectiv expeditor, transportator şi beneficiar.
În practica transporturilor există mai multe variante de coordonare a modurilor de
transport. Astfel, destul de des se practică combinaţia transport feroviar-transport rutier,
dar şi cea transport aerian-transport rutier. O combinaţie la fel de des folosită este
transportul prin conducte şi alte moduri de transport (pe apă, rutier, feroviar). Ne vom opri
în cele ce urmează pe scurt asupra caracteristicilor unor astfel de combinaţii.
Combinaţia transport rutier-transport feroviar este poate prima apărută ca
modalitate de transport intermodal. Ea se practică sub trei principale forme:
• Remorca plasată pe vagonul platformă, combinaţie ce permite deplasarea unei
remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferată, pe distanţe mai mari decât cele
pe care circulă de obicei mijloacele auto. Un asemenea sistem combină flexibilitatea şi

42
comoditatea transportului pe distanţe lungi şi foarte lungi. În acest caz, utilizatorul
serviciilor de transport beneficiază de un serviciu tip, „de la uşă la uşă”, cu un cost bun,
convenabil, pe distanţe mari. Sistemul analizat are însă o serie de limite, date de faptul că
plasarea unei remorci echipate cu roţi pentru circulaţia rutieră pe un vagon platformă va
produce efecte precum rezistenţe la vânt, deteriorări şi probleme legate de greutatea
totală.
• Containerul plasat pe vagonul platformă este o variantă generată, mai ales, de
combinaţia transport oceanic-transport feroviar. Au fost astfel create trenuri cu două
niveluri, constituite din vagoane articulate permanent, apte să transporte fiecare câte două
containere. Utilizarea unui asemenea tren este totuşi limitată, urmare a înălţimii sale, fiind
practic imposibil accesul prin anumite tuneluri de pe traseul căii ferate.
• Tehnologia tip „roadrailer” înseamnă o combinaţie de transport rutier cu cel
feroviar. De data aceasta, saşiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care
dispune de roţi speciale din oţel pentru a se putea deplasa pe calea ferată. Prin utilizarea
unui boghiu, remorca are posibilitatea de a circula pe calea ferată. Avantajele oferite de o
asemenea combinaţie se referă, în principal, la:
• existenţa unui transport pe calea ferată, cu avantajele amintite, fără a utiliza
efectiv vagoanele clasice, acest lucru diminuând semnificativ costurile;
• greutatea mai mică a echipamentului de transport;
• nu sunt necesare macarale pentru descărcarea mărfurilor.
Cu toate asemenea avantaje, sistemul „roadrailer” presupune formarea unui tren
doar din remorci, în condiţiile în care greutatea mai mică a acestora nu va permite
combinarea cu vagoanele convenţionale.
În comerţul internaţional s-au dezvoltat şi alte forme de transport intermodal, fiind
folosite mai ales două: transport pe apă-transport rutier şi transport aerian-transport rutier.
Oprindu-ne la cea de-a doua combinaţie trebuie menţionat că ea este frecvent utilizată de
operatorii care oferă servicii de curierat rapid, de tipul U.P.S., DHL sau Federal Express.
Sistemul în cauză presupune o aeronavă, un camion, containere şi /sau palete speciale.
Urmare a transportului intermodal, relaţiile dintre modurile clasice de transport devin relaţii
de cooperare şi de parteneriat, în condiţiile în care serviciile oferite de un anumit mod de
transport se constituie într-un subsistem al sistemului general, respectiv pachetul de
servicii de transport oferite utilizatorului de transport intermodal.

4.2.3. Analiza comparativă a modurilor de transport

O decizie de importanţă majoră în managementul transporturilor o reprezintă

selecţia modului de transport sau a combinaţiilor de transport intermodal. Acest lucru
presupune o analiză comparativă a caracteristicilor, a avantajelor şi a dezavantajelor
fiecărui mod în parte. Desigur, există mai multe criterii în funcţie de care se realizează o
asemenea comparaţie, în cele ce urmează noi urmând să avem în vedere doar
caracteristicile de cost şi cele de performanţă. Într-o asemenea perspectivă, este evident
faptul că din punctul de vedere al utilizatorului, acesta va selecta modul de transport sau
combinaţia intermodală care asigură cel mai convenabil raport între calitate şi costuri.
Literatura de specialitate apreciază că principalele caracteristici ce trebuie avute în vedere
cu această ocazie sunt: costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvenţa, disponibilitatea,
flexibilitatea, frecvenţa şi siguranţa. Vom analiza, în cele ce urmează, pe scurt, fiecare
dintre aceste caracteristici.

43
 a) În ceea ce priveşte costurile, există deosebiri importante între modurile de
transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de
tariful perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate
de preluarea mărfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaţie, asigurare,
pregătirea mărfurilor pentru livrare etc. Atunci însă când transportul este realizat cu forţe
proprii (în regie proprie), costul serviciului de transport este dat de componentele costului
pentru fiecare partidă de mărfuri expediată, respectiv costul combustibilului, costul forţei
de muncă, costurile administrative, amortizarea echipamentelor de transport etc. Potrivit
unor studii şi analize, transportul aerian este cel mai scump, în timp ce transportul pe apă
şi cel prin conducte, cele mai ieftine. Pe de altă parte, transportul rutier este de circa şapte
ori mai scump decât cel feroviar, care, la rândul său, este în medie de patru ori mai scump
decât cel pe apă sau prin conducte.
b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport
este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa să ajungă
de la origine la destinaţie. Pentru a face efectiv comparaţia diferitelor moduri de transport
în funcţie de o asemenea caracteristică este necesar a se considera livrarea mărfii „de la
uşa furnizorului la uşa clientului”. Desigur, un timp de transport mare va avea ca efect
direct creşterea nivelului costurilor cu stocurile de bază şi cu cele de siguranţă, în vederea
asigurării continuităţii activităţii.
c) Consecvenţa are în vedere capacitatea unui mod de transport de a menţine
durata de tranzit pe parcursul timpului, în condiţiile în care nu toate livrările de mărfuri care
au aceiaşi origine şi destinaţie şi care se realizează în acelaşi mod de transport se află în
tranzit pentru aceiaşi durată de timp. Desigur, variaţia timpului de tranzit are cauze diferite,
obiective dar şi subiective, precum caracteristicile vremii, congestia traficului, numărul de
staţionări etc. În aceste condiţii, variaţia reprezintă o măsură a incertitudinii în ceea ce
priveşte performanţele diferitelor moduri de transport. Cea mai mare variaţie a timpului de
transport se înregistrează, de regulă, în transportul feroviar, iar cea mai scăzută, în cel
aerian, transportul rutier situându-se între aceste două extreme.
d) Disponibilitatea reprezintă capacitatea unui mod de transport de a deplasa
mărfuri de unde şi unde i se cere de către utilizator, altfel spus, de a deplasa mărfurile de
la orice punct de expediţie la altul de destinaţie. Disponibilitatea cea mai mare o oferă
transportul rutier, deoarece mijloacele de transport auto pot să deplaseze mărfurile direct
de la sursă la destinaţie.
e) Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele
specifice ale utilizatorilor, cerinţe referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate:
temperatură constantă, de ambalare, de timp de tranzit etc.
f) Frecvenţa este caracteristica modului de transport care indică numărul de livrări
programate într-un anumit interval de timp. O frecvenţă mai mare conduce la creşterea
posibilităţii utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri şi la diminuarea mărimii
stocurilor de mărfuri necesare. Dintr-o asemenea perspectivă, cel mai bine cotat mijloc de
transport este cel prin conducte, acestea oferind posibilitatea de a asigura un serviciu
continuu, respectiv 24 de ore zilnic.
g) Siguranţa se referă la capacitatea modului de transport de a menţine calitatea
mărfurilor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea ori deteriorarea produsului
transportat. Un grad scăzut de siguranţă va conduce la creşterea costurilor, generând
următoarele categorii de costuri suplimentare: costul mărfurilor pierdute, costul înlocuirii
sau reparării produselor deteriorate, costul opririi procesului de producţie ca urmare a
lipsei unor materii prime şi materiale, costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilităţii
produselor, costurile administrative de reglementare a situaţiei între utilizator şi

44
transportator, costul stocurilor de siguranţă necesare etc. Beneficiarul de servicii de
transport vor trebui să aibă în vedere ierarhizarea diferitelor moduri de transport, în funcţie
de caracteristicile lor de cost şi de performanţă.

4.3. Procesul decizional în transporturi

Considerăm că cele prezentate mai înainte demonstrează din plin că transportul

reprezintă o importantă componentă a sistemului logistic, datorită, pe de o parte, ponderii
sale în costurile totale de distribuţie, iar, pe de alta, impactului asupra nivelului de servire.
În aceste condiţii, procesul de adoptare a deciziilor în domeniul transporturilor este unul
complex, dificil şi cu implicaţii deosebite asupra întregii activităţi logistice. Un asemenea
proces presupune atât decizii strategice, cât şi operaţionale.
4.3.1. Principalele decizii strategice şi operaţionale privind transporturile

Principalul obiectiv al activităţilor de transport este acela de a oferi clienţilor cele trei
utilităţi solicitate: de timp, de loc şi de formă, în condiţiile unui cost convenabil pentru cei
interesaţi. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, în cadrul
procesului managerial se adoptă atât decizii strategice, ce au în vedere direcţionarea
activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, cât şi decizii tactice, operaţionale,
care urmăresc transpunerea în practică a strategiilor stabilite şi soluţionarea operativă,
promtă a problemelor curente aferente activităţilor desfăşurate.
A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil,
complex, care este influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
Principalii asemenea factori se referă la:
• tipul de produs ce urmează să fie transportat, în discuţie luându-se valoarea,
caracteristicile merceologice, cerinţele de păstrare, dimensiunile etc.;
• componenta logistică vizată are în vedere aprovizionarea cu materii prime,
materiale, semifabricate, activităţile de susţinere a operaţiunilor de transport, distribuţia
fizică a mărfurilor etc.;
• nivelul de servire solicitat de clienţi, cu toate componentele cunoscute ale servirii,
respectiv durata ciclului comenzii, menţinerea calităţii şi integrităţii produselor transportate
până la punctul de destinaţie etc;
• aria teritorială, respectiv gradul de dispersie teritorială a activităţii utilizatorului, a
surselor de aprovizionare şi a clienţilor săi, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea globală;
• resursele organizaţiei transportatoare şi avem în vedere toate categoriile de
resurse – financiare, materiale şi umane – necesare pentru a-şi respecta contractul de
transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terţilor.
În vederea definirii strategiei privind transporturile de mărfuri se apelează la o serie
de criterii, referitoare, în special la modurile de transport, coordonarea modurilor de
transport, gradul de implicare directă în activităţi de transport, numărul transportatorilor,
gradul şi modalitatea de consolidare, dar şi preţurile practicate. În continuare, ne vom opri
în mod concret asupra fiecărui criteriu în parte, cu excepţia ultimului, care urmează să fie
analizat separat, tot în cadrul temei (capitolului) de faţă.
a) Una dintre cele mai de seamă decizii strategice în ceea ce priveşte transportul
de mărfuri are în vedere alegerea modului sau modurilor de transport. Reamintim că
există posibilitatea alegerii unei variante din mai multe moduri de transport, precum cel
rutier, feroviar, naval, aerian sau prin conducte. Organizaţia are astfel posibilitatea să

45
recurgă la unul sau la mai multe moduri, selecţia acestora bazându-se pe criterii precum
costul, timpul de tranzit, consecvenţa (variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea,
frecvenţa şi siguranţa.
b) În activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de
transport, fie cea a transportului intermodal. De asemenea, în practică se agreează şi
ideea apelării separate la mai multe moduri de transport care însă urmează să fie corelate,
coordonate. Aceasta deoarece este necesară oferirea de servicii, „din uşă în uşă”,
apelându-se la echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care pot fi
relativ uşor transferate de la un mod de transport la altul.
c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale
proprii în activităţile de transport. În acest context, beneficiarul trebuie să aleagă una dintre
următoarele variante strategice: nu se implică deloc, apelând numai la agenţi economici
specializaţi, se implică parţial, în sensul că participă alături de transportatori specializaţi la
activităţile în cauză, în combinaţii diferite sau cea de-a treia variantă, desfăşoară
transportul numai cu mijloace proprii. Desigur, ultima variată, cea a transportului în regie
proprie prezintă o serie de avantaje legate în principal de: creşterea gradului de control
asupra transportului, economiile realizate prin nefacturarea unor categorii întregi de
cheltuieli (costuri de facturare, de terminal etc.), reducerea pierderilor şi distrugerilor de
mărfuri, realizarea unei publicităţi mobile, prin intermediul mijloacelor auto proprii etc.
Dezavantajul principal al variantei analizate îl reprezintă costurile mari determinate de
posesia, îngrijirea parcului propriu.
d) Un important criteriu avut în vedere la definirea strategiei privind transporturile de
mărfuri este numărul transportatorilor, decidentul având posibilitatea de a apela la unul
sau la mai mulţi transportatori. În cazul în care se alege varianta unui număr cât mai mic
de transportatori, se vor obţine o serie de avantaje, de efecte pozitive, fără ca acest lucru
să însemne că nu apar şi dezavantaje, legate de riscul de creştere a dependenţei faţă de
un număr mic de transportatori, cu implicaţiile ce pot decurge de aici (un eventual faliment,
o stare economică dificilă). Desigur, acest lucru înseamnă o scădere a nivelului de servire
a utilizatorului şi creşterea potenţială a costurilor de transport, pe termen scurt.
e) Gradul şi modalitatea de consolidare, consolidarea fiind acţiunea de colectare
a unor încărcături mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel încât să se obţină
tarife de transport mai mici. În practica transporturilor există mai multe modalităţi de
consolidare a încărcăturii:
• consolidarea stocului, respectiv aprovizionarea cu mărfuri în cantităţi mari, la
capacitatea mijloacelor de transport, în vederea creării unui stoc din care urmează să fie
satisfăcută cererea;
• consolidarea mijlocului de transport constă în reunirea mai multor preluări sau
livrări în acelaşi vehicul, în cazurile în care fiecare cantitate ce urmează să fie preluată sau
livrată este mai mică decât capacitatea mijlocului de transport;
• consolidarea depozitului permite transportul eficient pe distanţe mari în cazul
aprovizionării cu cantităţi mari, corespunzătoare cererii mai multor clienţi, dar şi pe distanţe
mici, în cazul livrării unor cantităţi mici, în cazul operaţiunilor de divizare a lotului, potrivit
necesităţilor fiecărui client;
• consolidarea temporală are în vedere amânarea onorării comenzilor unor anumiţi
clienţi (de exemplu dintr-o anumită zonă) până atunci când se poate constitui o încărcătură
normală, în vederea utilizării corespunzătoare a capacităţii mijlocului de transport,
urmărindu-se astfel diminuarea costurilor.
B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili în
activităţile de transport se referă la deciziile operaţionale tactice, acestea urmărind, aşa

46
cum menţionam, soluţionarea aspectelor curente ale activităţii desfăşurate. Este vorba de
decizii referitoare, în principal, la selecţia transportatorilor, programarea transporturilor şi
stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci când este cazul, a
transportului, redirecţionarea transportului şi urmărirea acestuia.
Desigur, în afara responsabilităţilor pe care le are de realizat urmare a deciziilor
strategice şi a celor operaţionale, curente, de genul celor prezentate mai înainte, cei care
au puterea de decizie în sectorul transporturi au obligaţia de a desfăşura o serie de
activităţi adiacente, conexe, implicate în îndeplinirea obiectivelor stabilite. Acestea se
referă, de exemplu, la stabilirea bugetului de transport, negocierea tarifelor, crearea unui
sistem informaţional adecvat etc.

4.3.2. Strategiile de preţ privind transportul mărfurilor

Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importanţă în activităţile de

transport este cea referitoare la preţurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora,
decidenţii au posibilitatea alegerii unei soluţii din mai multe strategii de preţ. În practică,
firmele transportatoare au în vedere mai ales strategia de preţ în funcţie de costul
serviciilor şi cea în funcţie de valoare.
a) Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de
transport în funcţie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaugă o
anumită marjă de profit. O asemenea strategie se recomandă în cazul transportului unor
mărfuri de valoare mică sau într-un mediu cu o concurenţă intensă;
b) Cea de-a doua strategie de preţ este cea în funcţie de valoare. Potrivit acestei
strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat decât al celor de
valoare mică. Argumentele unei asemenea strategii au în vedere două aspecte: valoarea
şi elasticitatea cererii. Astfel, transportul mărfurilor de valoare mare implică riscuri mai
mari, necesită echipamente şi ambalaje mai sofisticate, complexe. Toate acestea
înseamnă costuri mai mari şi implicit tarife de transport mai ridicate. Din perspectiva
elasticităţii cererii, trebuie menţionat faptul că în cazul mărfurilor de valoare mare,
ponderea costurilor aferente transportului in preţul final al produsului este relativ mică,
astfel încât produsele în cauză pot suporta un tarif de transport mai mare. Altfel se pune
problema în cazul transportului produselor de valoare mică, în acest caz o creştere a
tarifelor de transport având un efect descurajant, un asemenea tarif căpătând o pondere
relativ ridicată în preţul final al produsului.
O asemenea strategie poate fi aplicată mai ales în cazul unei concurenţe limitate,
chiar în situaţii de monopol.
În practica transporturilor, deseori se recurge la o strategie combinată, luându-se în
considerare simultan cele două strategii prezentate mai înainte. În acest caz, preţul se
stabileşte la un nivel intermediar între nivelul minim, determinat de costul serviciului şi
nivelul maxim, determinat, de data aceasta, pe baza valorii produsului.
Desigur, înţelegerea corectă a strategiilor de preţ ale transportatorilor va permite
utilizatorilor să negocieze bine, adecvat şi să obţină tarife de transport avantajoase.

47
 4.3.3. Evaluarea şi selecţia transportatorilor

O decizie de mare importanţă pentru buna desfăşurare a activităţii în transporturi

este evaluarea şi selecţia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecţia
modului de transport. Decizia ca atare este luată de regulă de către managerul de
transport (spre deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rămâne în
competenţa managerului logistic) şi se adoptă în mai multe etape. Este vorba, de fapt, de
o succesiune de etape, referitoare la:
a) prospectarea pieţei, respectiv identificarea transportatorilor existenţi pe piaţă în
cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat. Rezultatul unei asemenea prospecţiuni
se materializează într-o listă a candidaţilor potenţiali;
b) definirea criteriilor de selecţie, criterii atât de natură cantitativă, cât şi de natură
calitativă, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecărui transportator
identificat. Desigur, definirea criteriilor de selecţie presupune şi estimarea importanţei
acordată fiecăruia
în parte;
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaţii
potenţiali, având ca puncte de analiză capacitatea şi performanţele fiecăruia. Acum se
întocmeşte de fapt lista transportatorilor calificaţi, din care au fost excluşi acei
transportatori care nu pot îndeplini cerinţele beneficiarului;
d) evaluarea detaliată, o analiză a fiecărui transportator în parte, o analiză
profundă, inclusiv sub aspectul stabilităţii financiare. Acum se utilizează setul de criterii de
selecţie definit în etapa a doua, amintită mai înainte, calculându-se un punctaj, ce reflectă
ansamblul criteriilor şi importanţa lor, în cazul fiecărui transportator;
e) alegerea efectivă a transportatorului, organizaţia optând pentru unul sau mai
mulţi transportatori care răspund aşteptărilor beneficiarilor serviciilor de transport. În acest
fel, se stabileşte o listă a transportatorilor aprobaţi, care au „vocaţia” de a fi utilizaţi, în
funcţie de necesităţile concrete.
În cele ce urmează ne vom opri asupra celei de-a doua etape din succesiunea
prezentată mai înainte, respectiv definirea criteriilor de selecţie. Potrivit literaturii de
specialitate, în afara criteriului „cost”, care rămâne criteriul principal în evaluarea şi selecţia
transportatorilor, alte două criterii se referă la „timpul mediu de tranzit/viteza” şi
„consecvenţa/gradul de variaţie a timpului de tranzit”. Alături de aceste trei criterii, în
practica evaluării şi selectării transportatorilor se au în vedere şi altele, mai mult sau mai
puţin importante, precum: experienţa în privinţa monitorizării şi rezolvării reclamaţiilor,
experienţa negocierii, urmărirea şi localizarea livrărilor, calitatea serviciilor de preluare şi
livrare, disponibilitatea serviciilor de transport specializate pe o anumită categorie de
produse etc. O ierarhizare a acestor criterii (pot fi însă avute în vedere şi altele) este relativ
dificil de realizat, în practica transporturilor logistice considerându-se totuşi că serviciul
prezintă o importanţă mai mare decât costul.
Alegerea transportatorilor, mai bine zis evaluarea şi selecţia acestora, se realizează
practic urmare a folosirii unui set de criterii, în practica logistică, cel mai frecvent
asemenea set cuprinzând şase factori esenţiali, care luaţi în ordinea lor descrescătoare,
se prezintă astfel: costul de transport, timpul de tranzit, variaţia timpului de tranzit,
disponibilitatea (accesibilitatea), flexibilitatea şi siguranţa.
În ceea ce priveşte importanţa (ponderea) criteriilor, în funcţie de particularităţile şi
cerinţele sale, fiecare utilizator de servicii de transport va stabili un anumit nivel specific al
importanţei criteriilor , fiecare transportator fiind apoi evaluat, pe baza unei scale interval,

48
de regulă cu trei niveluri. Se poate astfel opta, de exemplu, pentru o scală de forma: 1.
performanţă bună, 2. performanţă satisfăcătoare, 3. performanţă nesatisfăcătoare.
Desigur, există şi alte modalităţi de folosire a scalelor, ca de exemplu cea a notării
de la 0 la 10. În urma evaluării transportatorilor, se trece la calcularea scorurilor
individuale, notele acordate reflectând costurile şi performanţele acestora. Desigur,
interpretarea rezultatelor finale ale evaluării va depinde de modul în care au fost atribuiţi
coeficienţii de importanţă şi de modul în care treptele scalei alese au fost asociate
nivelurilor de cost şi performanţă ale transportatorilor analizaţi.

4.3.4. Evaluarea transporturilor şi stabilirea rutelor

Încercăm în cele ce urmează să facem o prezentare a unei importante decizii

operaţionale, tactice privind transportul mărfurilor şi anume programarea transporturilor şi
stabilirea rutelor. O asemenea decizie influenţează în mod decisiv activitatea de transport
desfăşurată, atât sub aspectul costurilor, deci al eficienţei economice, cât şi al nivelului de
servire a beneficiarului. Operaţiunea în cauză se realizează în baza unor principii care şi-
au demonstrat validitatea în timp, principii care trebuie cunoscute şi stăpânite de cei
responsabili. Practica în domeniu a consacrat următoarele şapte principii de bază:
a) Mijloacele de transport auto trebuie încărcate cu produsele care urmează să fie
livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora. Transpunerea în practică a acestui
principiu urmăreşte minimizarea distanţelor parcurse între punctele de oprire şi a timpului
de deplasare între aceste puncte, rutele urmând a fi astfel proiectate încât să urmeze
aglomerările de puncte de oprire apropiate.
b) Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri
compacte, urmărindu-se astfel minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru
servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de
deplasare de-a lungul săptămânii. În acest fel, se evită suprapunerea grupelor de puncte
servite în zilele diferite ale săptămânii.
c) Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul
de livrare a mărfurilor. Practic, mai întâi se va identifica cea mai îndepărtată oprire şi se va
începe trasarea rutei în sens invers, spre depozitul de origine. Se va urmări să se traseze
ruta astfel încât aceasta să includă punctele concentrate în imediata apropiere a celui mai
îndepărtat punct. Apoi, după ce a fost utilizată în totalitate capacitatea primului mijloc de
transport, se va trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri ce se află
în apropierea celui mai îndepărtat punct nou identificat. Se va continua în acest fel, până
când toate opririle au fost incluse în rute şi mijloacele de transport au fost alocate pe
grupele compacte de opriri.
d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie să aibă
configuraţia unei „lacrimi”, recomandându-se evitarea intersectării diferitelor segmente ale
rutei.
e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari mijloace
de transport disponibile. Având un parc de mijloace auto de capacităţi diferite, mai întâi se
vor folosi vehiculele de cea mai mare capacitate, asigurându-se în acest fel un grad înalt
de utilizare a acestora, minimizându-se distanţa totală şi timpul necesar pentru servirea
punctelor de oprire.
f) Preluările de mărfuri vor fi incluse în rutele de livrare, fără să fie lăsate la finalul
rutei, permiţându-se astfel evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport.
Respectarea unui asemenea principiu depinde de mărimea cantităţilor de mărfuri preluate,

49
de configuraţia mijlocului de transport şi de măsura în care accesul la mărfurile aflate deja
în vehicul nu este blocat.
g) O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie
ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ. Atunci când o asemenea
oprire este inclusă în rută, distanţa parcursă va creşte, la fel ca şi timpul total de transport
şi corolar al acestora, vor creşte şi costurile de transport. În aceste condiţii, un punct de
oprire izolat, îndepărtat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau se va apela
la un mijloc de transport al altei firme.
h) În mod obligatoriu trebuie să fie evitate restricţiile de timp care diminuează foarte
mult durata opririi, în caz contrar vor apare neconcordanţe în raport cu programarea
iniţială.
Din prezentarea principiilor programării şi stabilirii rutelor rezultă că acestea au în
vedere exclusiv transportul rutier, celelalte moduri ieşind din calcul. Aplicarea acestor
principii în mod corect permite să se obţină soluţii eficiente de stabilire a rutelor de
transport. Desigur, respectarea lor nu conduce în mod obligatoriu şi automat la rute
optime, dar este sigur că soluţiile obţinute sunt realiste. În acelaşi timp, trebuie clar
menţionat că în programarea transporturilor trebuie avute în vedere şi alte soluţii şi
metode, iar în acest sens rolul calculatorului este de netăgăduit.

50
 CAPITOLUL 5
LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC

5.1. Rolul şi funcţiile depozitelor

Depozitarea este o componentă a sistemului logistic, care presupune un ansamblu

de activităţi de susţinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienţilor.
Într-o asemenea accepţiune, depozitele sunt spaţii de stocare a produselor, implantate în
drumul fizic al unui produs de la producător la client. În funcţie de forma de proprietate,
depozitele aparţin producătorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari. Existenţa
depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme din domeniul
producţiei şi distribuţiei. Utilizarea depozitelor în sistemul logistic este justificată de
rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc. Existenţa depozitelor este legată de
necesitatea menţinerii unor stocuri de mărfuri, iar rolul acestora rezultă din cel puţin
următoarele considerente:
• firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a
produselor, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în
condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei;
• amplasate corespunzător, depozitele, şi mai ales cele de distribuţie, diminuează
timpul de livrare, contribuind astfel în mod substanţial la creşterea nivelului de servire
logistică.
Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redusă doar la păstrarea unor cantităţi de
produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constând în:
a) Coordonarea cererii cu oferta. Un asemenea rol este legat de asigurarea
cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, în situaţii speciale, referitoare
mai ales la:
• incertitudini legate de cerere, fiind necesar să se constituie şi să se menţină
stocuri de produse care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf;
• incertitudini referitoare la ciclul de performanţă, în condiţiile în care capacitatea de
a onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit a mărfurilor de la
furnizori. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară
constituirea unor stocuri de protecţie;
• cerere sezonieră, în condiţiile în care produsele achiziţionate de clienţi numai în
anumite perioade fac necesară, la rândul lor, crearea de stocuri. Producţia se poate
desfăşura pe întreaga durată a anului, pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, în
condiţii minime de cost;
• producţie sezonieră, depozitele având rolul de a prelua şi păstra mărfurile produse
într-o perioadă limitată de timp. Stocurile sunt chemate să satisfacă cererea distribuită de-
a lungul anului.
b) Obţinerea de economii de costuri, şi avem aici în vedere costuri din alte domenii
ale activităţii firmei, respectiv producţie (prin economiile de scară), cumpărare, transport
etc. c) Continuarea sau amânarea producţiei / prelucrării. Avem în vedere aici o serie de
produse cu caracteristici speciale, mai ales alimentare (vinuri, fructe etc.) care, pentru a
ajunge în stadiul vânzării trebuie să mai rămână în depozit pentru maturizare (învechire,
coacere etc.). În altă ordine de idei, uneori este necesară amânarea finalizării procesului
de prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d) Îndeplinirea unor obiective de marketing, legate mai ales de:

51
 • reducerea timpului de livrare, urmare a amplasării depozitelor cât mai aproape de
clienţi. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu are în vedere neapărat aspectul spaţial, ci
mai degrabă pe cel temporal, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace rapide de
transport;
• adăugarea de valoare, prin oferirea unor servicii speciale, potrivit cerinţelor
clienţilor. Avem în vedere servicii precum facturarea, ambalarea, crearea de pachete
promoţionale etc.
Desigur, în activitatea furnizorilor există şi alte situaţii de care este legat rolul
depozitelor. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, în cazul produselor menţinute în
antrepozitele vamale, rolul acestora se manifestă prin amânarea plăţii anumitor taxe până
la vânzarea mărfurilor în cauză.
Pornind de la rolul specific al depozitelor, rol ce se manifestă din punct de vedere al
aspectelor prezentate mai înainte, depozitele îndeplinesc o serie de funcţii, a căror
importanţă depinde de o serie de factori, endogeni sau exogeni firmei furnizoare, obiectivi
sau chiar subiectivi. Asemenea factori se referă, mai ales, la cine este proprietarul sau
utilizatorul depozitului, care este politica acestuia în domeniu, particularităţile furnizorilor şi
clienţilor, amploarea activităţii de depozitare şi, mai ales, natura şi particularităţile
produselor ce urmează a se depozita.
Practic, funcţiile unui depozit se pot structura în două mari categorii: de mişcare şi
de alimentare, la care trebuie însă adăugate şi altele suplimentare, precum marcare,
etichetare, controlul produselor care intră sau ies din depozit, derularea comenzilor,
ambalare.
În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc funcţii
legate de păstrarea mărfurilor, consolidarea livrărilor, divizarea lotului, crearea unei
structuri sortimentale şi oferirea de servicii de valoare adăugată.
a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a depozitului de
mărfuri. O asemenea funcţie presupune o serie de activităţi legate de menţinerea
stocurilor de mărfuri şi de protejare a acestora. Există mai multe criterii de clasificare a
depozitelor, cele mai importante fiind legate de condiţiile de păstrare oferite (depozite
destinate mărfurilor generale şi depozite specializate pe grupe de produse) sau de durata
de păstrare. În funcţie de acest din urmă criteriu, depozitarea se face pe termen lung (în
cazul unei producţii sau a unui consum sezonier, dar şi pentru acele mărfuri alimentare
care pentru a fi livrate trebuie supuse unui proces de învechire, de maturizare, de
coacere), depozitare sezonieră (în cazul unei cereri sezoniere, când se apelează la
depozite cât mai apropiate de marile pieţe de desfacere), sau depozitare temporară.
b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către client
sunt mai mari şi este necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se
apela la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi producător, fie se apelează la mai multe
firme.
c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa,
respectiv de la unul sau mai mulţi producători. Mărfurile sunt primite de către depozit în
cantităţi mari, în timp ce livrările către clienţi trebuie făcute în cantităţi mici, în funcţie de
solicitarea acestora.
d) Crearea unei structuri sortimentale, funcţie ce se întâlneşte practic în două
variante, în funcţie de sursa de provenienţă a mărfurilor:
• de la unităţile de producţie ale aceleiaşi firme, în acest caz mărfurile trebuind să
fie sortate, pentru a răspunde solicitărilor fiecărui client sau pieţe ţintă în ceea ce priveşte
structura sortimentală;

52
 • de la firme diferite, de data aceasta depozitul trebuind să creeze combinaţii de
produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. În acest scop sortimentul va include
mai multe linii de produse de la furnizorii firmei. O asemenea variantă oferă clienţilor
avantaje precum reducerea numărului furnizorilor în care fiecare client trebuie să
stabilească relaţii, reducerea costurilor de transport faţă de cazul în care fiecare client îşi
va face aprovizionarea în mod individual de la furnizor, asigurarea unei structuri
sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor.
e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind
serviciile legate de ambalarea mărfurilor. Astfel, în cazul mărfurilor care urmează să poarte
marca privată (de distribuitor) a clientului, şi nu marca fabricantului (producătorului),
depozitele pentru produsele nediferenţiate vor realiza operaţiuni de ambalare specială şi
etichetare, în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Există şi alte servicii legate de
ambalare oferite de depozit, precum cele referitoare la ambalarea promoţională,
repartizarea mărfurilor, ambalarea unor produse livrate de către furnizori în vrac etc. De
asemenea, trebuie adăugat că serviciile de valoare adăugată au în vedere şi operaţiunile
de asamblare a unor componente de produs sau de cercetare a unor probleme specifice
producţiei.
Pentru a fi îndeplinite funcţiile prezentate mai sus, este necesară desfăşurarea unor
operaţiuni de manipulare a produselor, operaţiuni referitoare mai ales la încărcarea şi
descărcarea mărfurilor, mişcări spre şi dinspre aria de depozitare (de la locul de
descărcare între zona de păstrare, apoi spre platforma de executare a comenzilor) şi, nu
în ultimul rând, executarea comenzilor.

5.2. Tipologia depozitelor

Depozitarea mărfurilor se face apelându-se mai multe categorii de depozite.

Alegerea tipului de depozit este o decizie importantă, care presupune analiza de către cei
responsabili – în principal logisticienii – a tuturor variantelor posibile. În activitatea practică
de depozitare, tipologia depozitelor este largă, clasificarea acestora realizându-se în
funcţie de mai multe categorii de factori.
Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut în vedere în clasificarea depozitelor este
dat de mărfurile ce urmează a fi depozitate, coroborat cu condiţiile de depozitare a
acestora. Potrivit acestui criteriu, există depozitele de mărfuri generale, capabile să
păstreze aproape toată gama de produse şi depozitele specializate pe un anumit produs
sau grupă de produse, acestea din urmă oferind condiţii adecvate caracteristicilor specifice
ale produselor (de exemplu spaţii frigorifice).
Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are în vedere rolul ce urmează să
fie îndeplinit de către depozit. Sub acest aspect, există depozite de păstrare a produselor
pe termen lung, care se mai numesc şi depozite de stocare, având ca principal rol
asigurarea unei coordonări a cererii cu oferta, după cum există şi depozite cunoscute sub
denumirea de centre de distribuţie. Prima categorie de depozite, cele de stocare, sunt
specifice viziunii tradiţionale asupra rolului depozitului, în timp ce o a doua categorie are în
vedere o viziune modernă asupra depozitelor.
Oprindu-ne la această a doua categorie de depozite, respectiv centrele de
distribuţie, vom remarca o serie de trăsături specifice, legate mai ales de:
• servirea unei pieţe regionale;
• regruparea produselor pe comenzi, potrivit cerinţelor clienţilor;
• menţinerea unei linii complete de produse pentru distribuţia la clienţi;

53
 • consolidarea livrărilor de la diferite puncte de producţie;
• utilizarea mijloacelor electronice de calcul şi a echipamentelor moderne de
manipulare;
• apelarea la sisteme automatizate, în mai mare măsură decât la munca manuală;
• construcţia, în majoritatea cazurilor, cu un singur nivel.
În esenţă, centrul de distribuţie este un tip de depozit ce pune accentul pe circulaţia
rapidă a bunurilor, rolul său de bază fiind accelerarea mişcării mărfurilor şi reducerea la
minim a duratei de depozitare.
Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de
proprietate, din această perspectivă diferenţiindu-se depozitele private (aflate în
proprietatea şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi proprietatea bunurilor ce fac
obiectul depozitării), depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de
depozitare sau logistice, firmă ce prestează servicii de acest fel celor interesaţi) şi
depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung şi destinat în
exclusivitate unui anumit client).
Există desigur şi alte criterii de clasificare a depozitelor. Avem în vedere, de
exemplu, gradul de automatizare utilizat, amenajarea interioară etc. În sfârşit, trebuie să
mai precizăm şi faptul că în practică se utilizează şi aşa-zisele „depozite mobile”, folosite
pentru stocarea în tranzit. În acest caz, mijloacele de transport devin spaţii de depozitare
pentru produsele livrate clienţilor, pe durata deplasării.
Ne vom opri în cele ce urmează asupra unor considerente privind trei categorii de
depozite din cele prezentate mai înainte, respectiv depozitul privat, depozitul public şi
depozitul contractual.
Cele mai multe firme furnizoare de mărfuri dispun de depozite private. A avea în
proprietate un depozit presupune investiţii considerabile, investiţii care privesc atât spaţiul
de depozitare ca atare, cât şi echipamentele de manipulare utilizate. Desigur, decizia de a
construi un depozit privat se justifică numai în condiţiile în care firma este puternică şi
satisface o cerere substanţială şi constantă. Intră în această categorie şi depozitele
obţinute printr-un contract de leasing, soluţie la care se apelează în vederea disponibilizării
unor fonduri imobilizate în mijloace fixe. Desigur, varianta depozitului propriu presupune o
implicare financiară considerabilă, mult mai mare decât în cazul unui depozit în leasing.
Tot atât de multe firme apelează la depozitele publice, care aparţin, aşa cum
menţionam mai înainte, unor firme specializate în servicii de depozitare sau logistice. Un
asemenea depozit are ca scop satisfacerea unor necesităţi de depozitare temporare, în
anumite perioade de vârf, când pe piaţă există o creştere sezonieră sau neaşteptată a
cererii. Desigur, un depozit public poate să servească simultan mai multor clienţi care au
nevoie de serviciile sale. Depozitele publice pot fi clasificate, în funcţie de tipul mărfurilor şi
de condiţiile de depozitare oferite în: depozite de produse primare (tutun, cereale, lemn
etc.)
depozite pentru păstrarea produselor vrac (sare, var etc.), depozite de păstrare la rece,
cele mai multe de forma depozitelor frigorifice, în care se păstrează produsele alimentare,
dar şi o serie de produse chimice sau medicamente, depozite pentru produse de uz casnic
şi depozite pentru mărfuri generale, folosite pentru o gamă variată de produse care nu
necesită condiţii speciale de păstrare şi manipulare a mărfurilor.
Depozitele publice oferă, de regulă, un anumit avantaj competitiv, urmare a:
reducerii cheltuielilor indirecte, posibilităţii firmei de a se concentra asupra punctelor forte
specifice, facilitării pătrunderii pe o anumită piaţă a firmelor nou create, ca şi a
producătorilor străini, creşterii profiturilor şi a eficienţei logistice. Desigur, depozitele
publice oferă în primul rând serviciile de bază cunoscute, respectiv recepţia, păstrarea,

54
livrarea, consolidarea, divizarea lotului şi formarea structurii sortimentale. Majoritatea
acestora oferă însă şi alte servicii adiacente sau suplimentare, precum servicii de tranzit,
închirierea de spaţii, inclusiv pentru birouri, servicii de ambalare şi asamblare, reparaţii,
cântăriri şi colectarea numerarului la livrare, livrarea şi instalarea de produse, transport
local (uneori însă şi la distanţe mari) etc.
Cea de-a treia categorie de depozite, vis-a-vis de forma de proprietate a acestora, o
constituie depozitele contractuale, bazate, aşa cum precizam mai înainte, pe faptul că o
terţă persoană operează şi controlează spaţiile de depozitare pe termen lung. În practică
există două variante de distribuţie contractuală, respectiv cea denumită distribuţie
dedicată, ce presupune servirea unei singure firme şi distribuţia partajată, ce constă în
utilizarea în comun a depozitului de mai mulţi clienţi. În ultimul timp, depozitele
contractuale şi-au diversificat serviciile oferite, incluzând o serie de servicii logistice de
transport, de control al stocurilor, de prelucrare a comenzilor, servicii pentru clienţi etc.
Aşa cum menţionam, în activitatea practică se apelează la toate cele trei categorii
de depozite: depozit privat, depozit public sau depozit contractual, dar şi la combinaţii ale
acestora. Alegerea tipului (tipurilor) de depozit (depozite) se va face în funcţie de o serie
de criterii, cele mai importante rămânând particularităţile cererii pieţei şi activităţii firmei, ca
şi avantajele oferite de fiecare variantă în parte. În stabilirea strategiei referitoare la tipurile
de depozite ce urmează a fi utilizate de firmă se vor avea în vedere o serie de criterii,
unele de natură cantitativă, altele calitative.
Criteriile de natură cantitativă au în vedere durata depozitării, investiţia fixă,
costurile unitare (în acest context trebuie precizat că depozitele proprii sunt mai puţin
costisitoare faţă de cele publice, în cazul unui grad înalt de utilizare a capacităţii în cea mai
mare parte a anului). Cealaltă categorie de criterii, cele de natură calitativă, se referă în
principal la aspecte precum gradul de conformitate cu specificul gamei de produse,
flexibilitatea operaţională, flexibilitatea amplasării, efectele sinergetice potenţiale,
economiile de scară potenţiale etc.
Îndeplinirea obiectivelor logistice depinde în mod hotărâtor de eficacitatea activităţii
de depozitare. În acest context, strategia referitoare la tipurile de depozite trebuie să fie
cea mai adecvată combinaţie de tipuri de depozite (private, publice şi contractuale),
capabilă să susţină sistemul logistic al furnizorului.

5.3. Variante de amplasare a depozitelor

Modul în care sunt amplasate depozitele prezintă o importanţă cu totul deosebită

pentru funcţionarea întregului sistem logistic. În activitatea practică s-au conturat o serie
de variante de amplasare, constând în unele metode atât pentru poziţionarea spaţială a
unui singur depozit, cât şi a unei reţele de asemenea depozite.
Literatura de specialitate prezintă următoarea clasificare a variantelor de
amplasare
a depozitelor.
a) Amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere localizarea depozitului
(depozitelor) în apropierea celor mai importanţi clienţi, deci a clienţilor cheie. O asemenea
amplasare se justifică numai în cazurile în care ea constituie modalitatea cea mai eficientă
de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid, în condiţiile celui mai mic cost total. Amplasarea
în proximitatea clienţilor principali înseamnă crearea unui structuri sortimentale
diversificată, înseamnă produse primite de la mai mulţi furnizori în transporturi consolidate,
efectuate, mai ales, pe distanţe relativ mari. De regulă, o asemenea strategie de

55
amplasare se utilizează mai întâi în cazul produselor alimentare şi a bunurilor de larg
consum, dar se aplică şi în activităţile de sprijin logistic a producţiei, în vederea asigurării
componentelor ce fac obiectul unor strategii de tip „just-in-time”. Principalele avantaje
oferite de amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere:
• costurile de transport relativ mici, urmare a unei aprovizionări de la furnizori în
cantităţi mari;
• un sortiment variat de produse;
• posibilitatea aprovizionării fiecărui client, potrivit cerinţelor specifice, în cantităţi de
produse mai mici decât în cazul aprovizionării directe de la furnizori;
• reducerea timpului necesar pentru completarea stocului pentru fiecare client de
bază în parte.
b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa cum rezultă şi din
denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului. De data
aceasta, se urmăreşte combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. Se recurge al un
asemenea tip de amplasare mai ales atunci când fiecare unitate de fabricaţie este
specializată în realizarea unui anumit produs, iar clienţii solicită un sortiment complet de
produse. Această variantă de amplasare prezintă o serie de avantaje, legate, în principal,
de:
• facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment constituit din produse fabricate
în mai multe locuri;
• reducerea costurilor aferente transportului, urmare a consolidării livrărilor către
clienţi;
• posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mai mică din fiecare produs;
• simplificarea, din punctul de vedere al clientului, a operaţiunilor de urmărire a
livrărilor efectuate de furnizor, urmare a primirii pe o singură factură a mai multor produse.
c) Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii. De data
aceasta, depozitele sunt amplasate între unităţile de producţie şi clienţii cheie, urmărindu-
se, în principal, crearea şi consolidarea sortimentului de produse.
În activitatea practică se porneşte de la ideea că depozitele trebuie amplasate în
apropierea clienţilor, considerându-se că un asemenea tip de amplasare creează un
avantaj competitiv, asigurând un anumit succes logistic. În ultima perioadă de timp, o
asemenea concepţie a mai pierdut din importanţă, în condiţiile în care dezvoltarea
serviciilor de transport, coroborată cu evoluţiile rapide din domeniul tehnologiei informaţiei,
reduc mult timpul necesar identificării şi satisfacerii cerinţelor clienţilor.

5.4. Organizarea interioară şi aranjarea mărfurilor în depozit

O decizie importantă referitoare la depozitare este legată de organizarea

(amenajarea) interioară a depozitului. În abordarea unei asemenea probleme trebuie
avute în vedere sarcinile de bază ale unui depozit, respectiv recepţia mărfurilor, controlul
şi stocajul acestora şi apoi pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către
client.
Primele două sarcini – recepţia şi stocajul – corespund circuitului primar sau
circuitului de stocaj, iar a treia – livrarea mărfurilor – corespunde circuitului secundar sau
circuitului de serviciu. Într-un asemenea context, organizarea depozitului trebuie astfel
făcută încât cele două circuite să nu se suprapună.
În funcţie de amplasarea principalelor zone-recepţie, depozitare, expediţie – din
cadrul spaţiului de depozitare, în practică există trei variante de flux al mărfurilor într-un
depozit:
56
 • circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, atunci când zonele de recepţie şi de expediţie
sunt paralele, fiind aşezate pe două laturi opuse ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º, când zonele de recepţie şi de expediţie
sunt amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º, când zonele de recepţie şi de expediţie
sunt amplasate pe aceiaşi latură a depozitului.
La amenajarea interioară a depozitului se vor avea în vedere, în principal,
următoarele elemente:
a) sistemul constructiv al depozitului (suprafaţă, înălţime, număr de niveluri, dotarea
cu rampe de încărcare-descărcare);
b) condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatură,
umiditate etc.);
c) modul de ambalare;
d) tipul de palete folosite.
Pe de altă parte, în amenajarea interioară a depozitului se vor urmări o serie de
obiective, legate mai ales de:
• mecanizarea, automatizarea şi robotizarea unor operaţii, a unor procese incluse în
fluxurile tehnologice ale activităţii desfăşurate. Este de menţionat însă faptul că realizarea
unui asemenea obiectiv este în primul rând în puterea firmei depozitare, dar este
condiţionată şi de preocupările manifestate în această direcţie de către partenerii aflaţi în
amontele şi avalul depozitului;
• modalităţile de depozitare, în condiţiile în care acestea pot îmbrăca o paletă largă,
cu particularităţi de la un produs la altul. Principalele modalităţi de depozitare sunt:
depozitarea în rafturi, fără a apela la paletizare, depozitarea prin stivuirea directă în
unităţile de încărcătură aflate pe paletă, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montanţi
sau a paletelor ladă, depozitarea pe palete simple, în rastele metalice, depozitarea pe
palete simple în stelaje etc.;
• stabilirea şi respectarea unor cerinţe referitoare la formarea încărcăturii în paletă,
cerinţe privind înscrierea în perimetrul paletei, asigurarea stabilităţii coletelor, pachetelor,
navetelor, lăzilor sau sacilor ce formează unitatea de încărcătură etc.;
• optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenţei deplasării, în condiţiile
existenţei unor căi de acces corect dimensionate şi prin alte măsuri de acest gen,
coroborat însă cu o perfectă corelare între genul, particularităţile produsului şi
caracteristicile tehnicofuncţionale ale mijlocului de transport intern;
• introducerea şi folosirea tehnicii moderne de calcul, a informaticii în gestionarea
activităţii depozitului, cu toate avantajele deja cunoscute.
O altă decizie, la fel de importantă, legată de depozitare este legată de aranjarea
mărfurilor în depozit, de data aceasta urmărindu-se o serie de obiective legate mai ales
de minimizarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a spaţiului de depozitare şi
îndeplinirea anumitor cerinţe referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea mărfurilor
în vederea asamblării comenzilor, securitatea şi prevenirea incendiilor.
Practic, pentru aranjarea mărfurilor în depozit se apelează la câteva reguli de
natură intuitivă, reguli ce se bazează pe următoarele patru criterii:
• complementaritatea, un criteriu relevant mai ales pentru modalitatea bazată pe
rutele de preluare, are în vedere faptul că produsele care de regulă sunt folosite împreună
în consum şi sunt solicitate de clienţi în cadrul aceleiaşi comenzi, vor fi amplasate în
apropiere;

57
 • compatibilitatea, are în vedere acele produse care pot fi amplasate în apropiere,
fără nici un fel de risc. Aranjarea unor astfel de produse în depozit trebuie să ia în
considerare caracteristicile lor merceologice;
• popularitatea este un criteriu potrivit căruia în situaţiile în care un anumit produs cu
circulaţie rapidă este preluat din stoc în cantităţi mai mici decât cele în care este furnizat,
se recomandă amplasarea lui în apropierea punctelor de expediere către clienţi. În aceste
condiţii, distanţa pe care o vor parcurge astfel de mărfuri cu ocazia fiecărei operaţiuni de
preluare va fi mai scurtă;
• mărimea, un criteriu potrivit căruia mărfurile de dimensiuni reduse se vor amplasa
în apropierea zonelor de expediere, asigurându-se astfel o densitate mare de produse în
proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mărimii garantează cel mai mic cost de
manipulare doar în situaţiile în care produsele de dimensiuni mai mici sunt cele care au o
circulaţie rapidă.
În aplicarea celor patru criterii este necesar a se avea în vedere o serie de reguli în
sensul că mai întâi se aplică criteriile de complementaritate şi de compatibilitate, iar abia
după aceea, cele de popularitate şi de mărime. În practică, considerarea unilaterală a
criteriilor referitoare la popularitate şi mărime nu generează rezultate satisfăcătoare, fiind
necesară considerarea lor simultană.
Prin combinarea criteriilor referitoare la popularitate şi la mărime se poate calcula
un indice al volumului comenzii, ca raport între volumul mediu necesar pentru stocarea
produsului (măsurat în metri cubi) şi numărul mediu de comenzi zilnice care solicită
produsul în cauză. Prin utilizarea unui asemenea indice se urmăreşte ca aranjarea
produselor în depozit să se facă astfel încât cel mai mare volum posibil de mărfuri să se
deplaseze pe cea mai scurtă distanţă posibilă, recomandându-se plasarea produselor
caracterizate de o valoare scăzută a indicelui în apropierea punctelor de expediere.
Alături de metodele intuitive folosite în aranjarea mărfurilor în depozit (care nu’
garantează identificarea modalităţilor de aranjare a mărfurilor ce au cel mai mic cost total
de manipulare), există posibilitatea apelării la o serie de modele de programare liniară
care, deşi rezolvă relativ greu situaţiile care implică un număr mare de produse, conduc
totuşi la obţinerea unei amplasări optime a mărfurilor în spaţiul de depozitare.
O etapă logistică importantă în mişcarea mărfurilor este preluarea acestora din
spaţiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor. În activitatea practică, există trei
modalităţi concrete de preluare: selecţia individuală (produsele sunt preluate pe rând, unul
câte unul şi aduse pe platforma de expediere spre clienţi), ruta de preluare (se parcurge o
anumită rută, care permite preluarea mai multor produse înainte de îndreptarea acestora
spre platforma de expediţie) şi aria repartizată pe lucrător (fiecare lucrător este responsabil
de o anumită zonă, iar pentru asamblarea comenzilor, acesta va aplica în aria ce-i este
atribuită, fie selecţia individuală, fie ruta de preluare).
Alături de aranjarea mărfurilor, un aspect important ce condiţionează eficienţa
operaţiunilor de manipulare este poziţionarea stocurilor de produse în zonele care le sunt
atribuite, respectiv modul în care sunt amplasate paletele ce vor plasa perpendicular pe
culoarul de acces sau într-un unghi de până la 60º, cea mai frecvent utilizată fiind
poziţionarea perpendiculară.

58
 CAPITOLUL 6
TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE

6.1. Realităţi şi evoluţii în logistică

6.1.1. Logistica şi dezvoltarea durabilă

În ultima perioadă – şi avem aici în vedere anii de după 1990 – o preocupare de

primă însemnătate a organizaţiilor este cea legată de dezvoltarea durabilă, aceasta
presupunând o nouă strategie, bazată pe trei principali piloni: economici, sociali şi de
mediu (ecologici). În cele ce urmează o să ne axăm mai ales pe aspectele sociale şi de
mediu ale dezvoltării durabile. În acest context, literatura de specialitate vorbeşte tot mai
des despre responsabilitatea socială a organizaţiei, concept ce desemnează, de fapt,
comportamentul agentului economic în desfăşurarea activităţilor sale, acţiunile organizaţiei
dincolo de cerinţele rezultate din legislaţia în vigoare. Într-o astfel de abordare, sunt de
înţeles preocupările, iniţiativele agenţilor economici responsabili pentru a răspunde
cerinţelor generale ale omenirii în ceea ce priveşte aspectele sociale şi de mediu. Astfel de
iniţiative au în vedere, de exemplu:
• politica de transport, apelându-se la sisteme de transport care reduc livrările
zilnice şi optimizează fluxurile, în vederea micşorării emisiilor de gaze. De asemenea,
mulţi operatori apelează la o serie de combustibili alternativi şi îşi planifică mult mai atent
rutele de transport;
• managementul deşeurilor – avem în vedere, mai ales, deşeurile rezultate din
ambalaje, comercianţii exercitând presiuni asupra furnizorilor lor pentru a folosi ambalaje
reutilizabile sau refolosibile;
• E.C.R. (efficient consumer response), o perspectivă apărută şi dezvoltată după
anii ’90 ai secolului trecut, iniţiativă ce permite un serviciu mai bun, mai rapid şi cu costuri
mai mici pentru consumatori. Iniţiativa ECR, ce se bazează pe colaborarea în cadrul
lanţului logistic între producători şi comercianţi, are un puternic impact asupra costurilor de
transport, optimizării livrărilor, managementului deşeurilor etc.
În contextul celor prezentate, strategiile de dezvoltare durabilă influenţează în mod
semnificativ şi sistemul logistic. Avem în vedere aspecte referitoare la relaţiile comerţului,
în primul rând cu amănuntul, cu furnizorii şi clienţii, gestiunea deşeurilor, managementul
transportului şi alte asemenea aspecte, care întregesc preocupările pentru promovarea
unor noi linii de produse cu un impact favorabil asupra mediului înconjurător. Ne vom opri
în cele ce urmează asupra a trei exemple din activitatea unor mari comercianţi, privitoare
la preocuparea lor în domeniul mediului.
Grupul METRO, grup ce a pătruns serios şi pe piaţa românească, este un exemplu
concludent în ceea ce priveşte aplicarea unor concepte de dezvoltare durabilă. Iniţiativele
sale în domeniul dezvoltării durabile au în vedere sistemele de logistică inteligentă,
managementul deşeurilor şi liniile directoare pentru cumpărarea pe plan mondial. Astfel, în
ceea ce priveşte transporturile de mărfuri, grupul METRO a dezvoltat conceptul de
logistică inteligentă. Acest concept are în vedere faptul ca toate livrările realizate de
furnizor sunt preluate cu acelaşi mijloc de transport simultan, indiferent de divizia de
vânzări căreia îi sunt destinate, asigurându-se astfel utilizarea optimă a capacităţii fiecărui
mijloc de transport în parte. O altă asemenea iniţiativă de dezvoltare durabilă a grupului
METRO are în vedere promovarea ambalajelor returnabile, furnizându-se containere
returnabile, precum cutii de lapte, cutii pentru echipamente frigorifice, containere pentru

59
flori, containere pentru fructe şi legume etc. De asemenea, sunt tot mai mult utilizate cutii
pliabile din plastic, standardizate la nivel internaţional.
În ceea ce priveşte relaţiile sale cu furnizorii, grupul METRO aplică o serie de reguli
de conduită referitoare la cumpărarea de mărfuri, urmărind, de exemplu, respectarea unor
standarde sociale generale, care să aibă în vedere respectarea demnităţii umane,
îmbunătăţirea condiţiilor sociale, acordarea unor salarii motivante şi corecte şi exemplele
ar putea continua.
Dezvoltarea durabilă este o preocupare curentă şi a firmei KESKO, liderul
comerţului din Finlanda. Astfel, în domeniul logistic s-a elaborat un program informatic,
care asigură calcularea impactului activităţii desfăşurate asupra mediului. Modelul în
cauză, denumit KELO (cu semnificaţia de logistică durabilă), integrează în cadrul
procesului decizional strategic operaţiunile companiei, impactul asupra mediului şi
costurile legate de mediu. Modelul KELO, ce include funcţiile cheie din lanţul de livrare
(cumpărarea, ambalarea, depozitarea, distribuţia, logistica inversă şi operaţiunile
magazinelor) permite monitorizarea consumului de energie al sistemelor logistice ale
grupului, a emisiilor generate, a costurilor aferente, a deşeurilor şi a materialelor
reciclabile. De asemenea, există şi alte modele utilizate de KESKO referitoare la
dezvoltarea durabilă. Ele se referă la transport, la logistica inversă şi la ambalaje.
Rezultatele nu s-au lăsat aşteptate, grupul KESKO fiind un lider incontestabil al
preocupărilor referitoare la monitorizarea impactului asupra mediului, mai ales la
diminuarea consecinţelor negative ale activităţii desfăşurate asupra mediului înconjurător.
Cel de-al treilea exemplu are în vedere firma COOP, firmă ce ocupă locul al
zecelea în Elveţia în domeniul comerţului cu amănuntul. Firma COOP deţine un set de
cerinţe specifice faţă de furnizorii de produse de larg consum, alimentare şi nealimentare,
asigurându-se astfel că sunt responsabile, atît sub aspect social şi etic, cât şi ecologic. În
cadrul setului de cerinţe menţionat se găsesc o serie de garanţii, cele mai importante fiind:
• contractele cu furnizorii sunt încheiate pe o perioadă de cel puţin un an;
• mărfurile achiziţionate sunt garantate, de cele mai multe ori fiind plătite în avans;
• materiile prime provin, în principal, de la grupuri de producători anterior selectaţi;

6.1.2. Tendinţe şi strategii logistice în Europa

În ultimii 10-15 ani, logistica şi managementul lanţului de aprivizionare-livrare au

înregistrat mutaţii semnificative. Avem în vedere o serie de transformări, atât de natură
conceptuală, cât mai ales operaţională. În acelaşi timp, marile organizaţii europene şi-au
stabilit o serie de strategii de bază în domeniul logistic, care nu au întârziat să-şi arate
roadele. Principalele asemenea strategii se referă la:
a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere, atât
pentru producţie, cât şi pentru distribuţie. Aceasta, în condiţiile în care pentru producătorii
din Uniunea Europeană, amplasamentele din ţările de origine au început să fie ameninţate
de o serie de factori, ca de exemplu costurile cu forţa de muncă. În aceste condiţii, apare
necesitatea relocalizării, reamplasării unor unităţi de producţie şi implicit crearea unor noi
reţele logistice;
b) asigurarea unor procese de producţie şi de execuţie a comenzii orientate spre
client, prin intermediul managementului lanţurilor de aprovizionare-livrare. Se are în
vedere posibilitatea creşterii numărului de clienţi şi de comenzi/client. Pe de altă parte,
dimensiunea valorică şi fizică a comenzii/client s-ar putea diminua. În aceste condiţii,
organizaţiile europene măsoară gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor metode

60
ştiinţifice, precum sondajul statistic în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la
livrare;
c) realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi a unui ritm
rapid de inovare. Potrivit literaturii de specialitate, în perioada imediat următoare,
întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra circa 45% din volumul total de
mărfuri necesare din ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5% din America de Nord şi
Europa de Est, iar restul din alte zone. În acelaşi timp, se constată o anumită tendinţă de
reducere a numărului de furnizori ai unei organizaţii, de la circa 1000 la 200, evident cu
variaţii de la o industrie la alta, de la o organizaţie la alta;
d) stabilirea de parteneriate de valoare adăugată, atât cu furnizorii, cât şi cu
prestatorii de servicii. De fapt, cooperarea strânsă dintre furnizori, producători şi prestatorii
de servicii logistice rămâne condiţia vitală a reuşitei strategiilor logistice din Europa. La
rândul lor, serviciile logistice depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de
eficienţa comunicării şi de precizia previziunii;
e) realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor informatice şi
de comunicaţie;
f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziţiei de lider. În prezent,
principalul factor de succes în domeniul logisticii este excelenţa în domeniul servirii
clienţilor, pe baza unor sisteme logistice eficiente, sub aspectul costurilor. În acest context,
procesele continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performanţe
ridicate ale sistemelor logistice.
Mulţi specialişti, practicieni sau doctrinari, în domeniul logisticii consideră că
începutul actualului mileniu se constituie într-un adevărat punct de cotitură în ceea ce
priveşte perspectiva asupra lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, creşterea
importanţei acestui lanţ este un argument serios, conceptul în cauză dobândind un loc
central în preocupările logisticienilor, faţă de poziţia periferică deţinută până în anii ‘85 ai
secolului trecut. Creşterea importanţei lanţului aprovizionare-livrare a fost şi este
determinată, în principal, de acţiunea a trei factori:
 liberalizarea, dezvoltarea Pieţei Interne Unice din Uniunea Europeană, ca şi
preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene;
 creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi globalizarea
activitităţilor;
 noile evoluţii din domeniul tehnologiei informatice, cu o notă în plus pentru
Internet.
Într-un asemenea context, perspectiva logisticii se confruntă cu o mare provocare,
determinată de schimbările care au loc atât la nivelul furnizorilor, cât şi al clienţilor. În
acelaşi timp, clienţii sunt tot mai pretenţioşi, ei nu se mai mulţumesc cu un nivel standard
al serviciului, ci aşteaptă furnizori care pot să le depăşească cerinţele. La rândul lor, şi
furnizorii doresc să se diferenţieze între ei, prin oferirea de soluţii adaptate la cerinţele
pieţei şi prin oferirea de servicii de valoare adăugată.
Pe de altă parte, tradiţionalele limite dintre organizaţii au început să dispară, concomitent
cu manifestarea unor tendinţe de integrare, prin implicarea mai accentuată a furnizorilor în
operaţiunile clienţilor. O asemenea situaţie este facilitată de creşterea fenomenului de
migrare către alte organizaţii a activităţilor de furnizare a unor servicii realizate anterior de
organizaţia care acum apelează la alţii.
În condiţiile prezentate, ţinând seama şi de alte aspecte manifestate în cadrul
sistemului logistic, specialiştii în domeniu susţin necesitatea unei schimbări paradigmatice
profunde, considerându-se, de exemplu, că logistica nu mai poate fi separată de
ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare. Deşi este absolut necesară, simpla

61
îmbunătăţire a costurilor şi a gradului de siguranţă în ceea ce priveşte calitatea serviciilor
nu mai este suficientă. În aceste condiţii, marile organizaţii, organizaţiile lider în domeniu,
încearcă să proiecteze şi să gestioneze un portofoliu de lanţuri de aprovizionare-livrare de
mare performanţă, care să se poată adapta uşor la cerinţele unor pieţe mai mici, chiar ale
unor „pieţe ce constau într-un singur client”, atunci când este cazul.
Pentru multe organizaţii, lanţul de aprovizionare-livrare nu mai este perceput doar
ca o sursă de costuri, încetând să mai fie văzut ca o funcţie auxiliară, ci dimpotrivă, a
devenit o competenţă cheie, iar logistica este considerată ca o oportunitate de afaceri. O
asemenea viziune porneşte de la argumentul că buna funcţionare a lanului de
aprovizionare-livrare are ca efect principal creşterea veniturilor şi a valorii pentru acţionari.
Iată de ce, lanţul de aprovizionare-livrare devine coloana vertebrală a întregii afaceri, el
afectând toate componentele acesteia şi fiind un factor important, care generează
performanţă la nivelul întregii organizaţii. Iată de ce, tot mai multe organizaţii îşi redefinesc
oferta şi organizarea internă, având ca punct de plecare lanţul de aprovizionare-livrare.

6.2. Factorii de care depinde funcţionarea lanţului de aprovizionare-livrare

Un concept important utilizat în activitatea logistică este acela de „managementul

lanţului de aprovizionare-livrare”. Acesta include planificarea şi managementul tuturor
activităţilor implicate de alegerea furnizorilor şi aprovizionare, conversiune şi toate
activităţile de management logistic. De asemenea, managementul lanţului de
aprovizionare-livrare include şi coordonarea şi colaborarea cu partenerii de canal, care pot
fi furnizorii, intermediarii, prestatorii terţi de servicii şi clienţii. Succesul implementării unui
lanţ de aprovizionare-livrare depinde de o serie de factori şi, în principal, de modul şi
gradul în care aceştia sunt abordaţi de către organizaţie. În esenţă, este vorba despre
următoarele şase aspecte:
• capacităţile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient şi eficace
al produselor, serviciilor şi informaţiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire
pentru clienţi, precum şi capacitatea de integrare internă şi externă;
• costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecărui client. Deci nu este vorba
doar de costurile totale, generate de participarea în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare,
în vederea cunoaşterii profitabilităţii clientului pentru organizaţie şi identificării modalităţilor
prin care se poate îmbunătăţi raportul dintre serviciile specifice oferite clientului şi costurile
aferente;
• structura organizatorică – renunţarea la viziunea tradiţională ierarhică şi
funcţională asupra structurii organizatorice şi trecerea la o perspectivă bazată pe proces,
perspectivă ce presupune relaţii orizontale în cadrul organizaţiei, dar şi lucrul în echipă;
• furnizarea de servicii „pe măsură”, prin segmentarea clienţilor şi personalizarea
serviciului pentru fiecare client important în parte, evitându-se în acest fel oferirea unui
nivel unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea în cadrul pieţei;
• obţinerea cooperării furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaţii strânse şi
adevărate de parteneriat;
• cooperarea internaţională, aceasta însemnând asigurarea flexibilităţii şi
acceptarea unor obiective şi strategii comune, alături de ceilalţi membri ai lanţului logistic.
În literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de
care depinde buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare, în special în procesul de
integrare internă şi externă. Este vorba, în principal, de următorii şapte factori:

62
 a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, altfel spus,
asigurarea echilibrului între sistemele de conducere a lanţului de aprovizionare livrare, pe
de o parte şi, măsurile cu caracter strategic al fiecărei organizaţii, pe de altă parte. De fapt,
procesul de integrare externă în cadrul lanţului de aprovizionare livrare presupune, mai
întâi, cunoaşterea iniţiativelor strategice ale fiecărei organizaţii, iar apoi, realizarea unui
anumit echilibru între aceste iniţiative, urmărindu-se astfel realizarea de obiective comune
şi implementarea de strategii de interes reciproc.
b) Realizarea integrării cu furnizorii şi dezvoltarea cu aceştia a unor relaţii de
parteneriat în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Se urmăreşte ca prin cultivarea unor
asemenea relaţii să se obţină avantaje notabile, atât din punct de vedere al costurilor, cât
şi sub aspectul calităţii, flexibilităţii, vitezei de răspuns la cerinţele pieţei şi competitivităţii
globale.
c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentând o modalitate de asigurare a
condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Prin certificare, se permite
stabilirea unui limbaj comun între partenerii din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare şi
se facilitează creşterea încrederii între organizaţiile care cooperează în acest lanţ. În
activitatea practică, există trei niveluri de certificare a furnizorilor:
• auditurile detaliate – prin care se evaluează capacitatea furnizorilor şi se identifică
sinergiile posibile, înainte de a se face selecţia şi certificarea acestora;
• reviziile operaţionale, ce se realizează pe parcursul desfăşurării operaţiunilor, deci
în cadrul colaborării, pentru recertificarea furnizorului în vederea asigurării continuităţii
dintre părţi;
• eventuala renunţare la auditori, atunci când organizaţiile partenere îşi cunosc
reciproc procesele într-un grad precis şi în detaliu;
d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, acest lucru permiţând îmbunătăţirea
integrării cu furnizorii, existând astfel posibilitatea obţinerii şi furnizării de informaţii în timp
real, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Avem în vedere tehnologii moderne,
precum Internetul, EDI (schimbul de date în format electronic), platformele comune de tip
CAD/CAM (proiectare cu ajutorul calculatorului/producţie cu ajutorul calculatorului),
programele informatice de gestiune etc.
e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie, toţi partenerii din cadrul lanţului de
aprovizionare-livrare fiind interesaţi să colaboreze pentru producerea şi furnizarea unor
produse de calitate, în cantităţile solicitate de clienţi şi la momentul necesar.
f) Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile partenere ale lanţului
de aprovizionare-livrare. În practica internaţională s-au consacrat mai multe forme de
comunicare, la diferite niveluri organizaţionale, cele mai cunoscute fiind:
• crearea de echipe multifuncţionale şi multiorganizaţionale,care facilitează
schimbul de idei şi informaţii în vederea realizării de obiective comune;
• interacţiunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile oraganizaţionale, dar mai
ales la nivelul managementului superior - acest lucru concretizându-se în crearea de
comitete consultative de soluţionare a problemelor;
• detaşarea la nivelul unităţilor producătoare ale furnizorilor de personal propriu,
care are rolul de a stimula lucrul în echipă între toţi membrii organizaţiilor care alcătuiesc
lanţul de aprovizionare-livrare ;
g) Urmărirea obţinerii de beneficii reciproce de către toţi membrii alianţei, acest
lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creşterea încrederii între
părti, reducerea numărului de furnizori potenţiali, dezvoltarea unor relaţii puternice între
părţi, diminuarea costului total, scăderea stocurilor, creşterea randamentului capitalului,
creşterea calităţii produselor şi serviciilor, creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor, etc.

63
 6.3. Impactul soluţiilor electronice în logistică şi în lanţul de aprovizionare –
livrare

În ultimii 15-20 de ani, o tendinţă importantă ce s-a manifestat în domeniul logisticii

şi al lanţului de aprovizionare-livrare este adaptarea soluţiilor electronice, impactul
acestora urmând să se manifeste tot mai pregnant în activităţile respective. Cercetările
realizate în vederea identificării etapelor adoptării soluţiilor electronice de către
organizaţiile de referinţă şi a identificării factorilor determinanţi sunt relevante.
Prima şi cea mai sugestivă concluzie a fost aceea că în majoritatea ţărilor,
indiferent de zona geografică în care se găsesc, organizaţiile utilizează Internetul sub
diferitele lui forme. Desigur, ponderea utilizării acestui instrument modern este diferită,
respectiv 100% în SUA, 99% în Anglia, 96% în Danemarca, 95% în Franţa, Japonia şi
Singapore (în analiza noastră ne vom referi la statele în care s-a realizat cercetarea). În
cadrul organizaţiilor din aceste ţări, numărul de utilizări distincte ale Internetului este diferit.
Astfel, dintr-o listă de zece posibilităţi, în SUA numărul mediu de utilizări este de cinci, în
Anglia este de patru, iar în celelalte ţări se situează între două şi trei. Trebuie, de
asemenea, adăugat şi faptul că tot mai multe companii utilizează Internetul pentru a
comunica şi colabora cu clienţii, mai mult decât pentru a-şi creşte eficienţa internă şi
pentru a-şi pregăti personalul propriu.
Astfel, în SUA, 68% dintre organizaţiile ce au fost cuprinse în cercetare utilizează
Internetul în relaţiile cu clienţii şi servirea acestora, iar în Anglia 51% dintre acestea, în
timp ce această pondere se ridică în Danemarca la 34%, iar în Franţa la 19%. Utilizarea
Internetului pentru executarea comenzilor este cel mai mult răspândită în SUA (37%) şi în
Marea Britanie (29%), faţă de celelalte ţări din Asia şi Europa.
Cercetarea a avut în vedere şi ponderea celor care utilizează Internetul pentru
managementul lanţului de aprovizionare-livrare. În acest sens, este de remarcat faptul că
peste o pătrime dintre operatorii economici din Statele Unite şi circa o cincime dintre cei
din Anglia se găsesc într-o asemenea situaţie. Dimpotrivă, în Franţa această pondere este
de 1%, iar în Japonia de 2%, asemenea cazuri fiind în aceste două ţări situaţii de excepţie.
Desigur, nu se poate generaliza concluzia obţinută în cercetarea la care ne-am
referit. Cu toate acestea, datele puse la dispoziţia celor interesaţi sunt edificatoare. Ele
subliniază faptul că utilizarea Internetului pentru aplicaţii legate de managementul lanţului
de aprovizionare-livrare se află în perioada de început. Ponderea utilizării Internetului
pentru managementul relaţiilor cu clienţii şi servirea acestora este ceva mai mare. în
prezent, se poate vorbi de o nouă tendinţă, respectiv sistemele de management logistic
segmentate. Astfel de sisteme corelează tehnologiile moderne - şi mai ales Internetul - cu
cele mai avansate tehnici din domeniul logisticii şi al managementului lanţului de
aprovizionarelivrare.
Specialiştii spun că în viitor, în afară de canalele de distribuţie tradiţionale dintre
furnizori şi clienţi, vor fi create şi canale electronice, Internetul deschizând o eră de
oportunităţi în domeniul lanţului logistic şi al celui de aprovizionare-livrare.

64
 6.4. Mutaţii în evoluţia distribuţiei

Deşi nu se încadrează în problematica abordată în această ultimă temă,

considerăm necesar să ne oprim, în mod succint, şi asupra viitorului distribuţiei. În
definitiv, atunci când vorbeşti despre lanţul logistic şi mai ales despre lanţul de
aprovizionare-livrare, este practic imposibil să nu faci referire şi la distribuţie, ca obiectiv
important al activităţilor logistice. În nici un caz nu vom aborda însă întreaga problematică
a viitorului distribuţiei în cele câteva rânduri ce urmează, cei interesaţi neavând decât să
se aplece asupra acestui important sector al activităţii economice.
Amplificarea volumului activităţii de distribuţie antrenează mutaţii spectaculoase în
structurile sale interne, fiind de aşteptat în viitorul nu foarte îndepărtat schimbări în ceea ce
priveşte conţinutul, formele şi localizarea activităţii, structurile organizatorice etc. Desigur,
asemenea mutaţii urmează a se produce pe fondul modificărilor continue în cadrul
diferitelor categorii de produse şi de servicii care formează obiectul distribuţiei. La acest
aspect trebuie adăugat faptul că în toată lumea distribuţia a devenit un sector economic
deosebit de dinamic, s-au perfecţionat metodele de vânzare, formele de distribuţie,
managementul acesteia etc.
O asemenea evoluţie este rezultatul unor fenomene complexe, care se referă, mai
întâi, la mutaţiile ce au loc în viaţa social-economică, iar apoi, la transformările tehnologice
intervenite în procesul distribuţiei.
a) în ceea ce priveşte mutaţiile intervenite în viaţa social-economică, trebuie
avute în vedere, cel puţin, următoarele trei aspecte:
• fenomenele demografice - şi avem aici în vedere, în primul rând, modificarea
continuă a structurii populaţiei pe vârste şi profesii - şi-au pus amprenta pe evoluţia
gusturilor, motivaţiilor şi exigenţelor cu privire la modul în care se realizează distribuţia
mărfurilor, favorizând o evoluţie calitativă a procesului de distribuţie, în special
modernizarea lui;
• creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, acest lucru conducând la sporirea şi
diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de satisfacere a acestora;
• transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen, complex, cu influenţe
multiple asupra evoluţiei distribuţiei mărfurilor. Avem în vedere aspecte precum:
urbanizarea mediilor rurale, implantarea unor cartiere anexe la periferia marilor oraşe sau
chiar implantarea unor orăşele, motorizarea crescândă şi evoluţia în general a modului de
viaţă, toate acestea favorizând şi determinând în continuare noi forme şi metode de
distribuţie, care tind să se integreze în însuşi procesul sau modelul de consum.
b) Cea de-a doua grupă de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de
conturare a tehnologiilor comerciale şi, mai ales, a consecinţelor asupra evoluţiei şi
structurii procesului distribuţiei, are în vedere următoarele planuri:
• pe plan gestionar, noile metode de gestiune modernă a stocurilor, de
aprovizionare, de modificare permanentă a stocurilor de mărfuri, de împrospătare a
acestora au generat nevoia continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea
posibilităţilor de modificare flexibilă a acestora în funcţie de zona geografică, de sezoane
şi produse, dar şi de combinare a respectivelor circuite în funcţie de segmentele de
populaţie deservite.
• pe planul mişcării mărfurilor, a logisticii distribuţiei, perfecţionarea mijloacelor de
transport, modernizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor, uneori chiar
automatizarea acestora, raţionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor
materiale, precum şi apariţia de noi materiale şi tipuri de recondiţionare a produselor, au

65
condus la un nou conţinut al procesului de distribuţie, acesta devenind independent, mai
penetrant, putându-se astfel apropia tot mai mult de consumatori;
• pe plan comercial, s-au impus noi viziuni precum: aplicarea metodelor şi a
tehnicilor de marketing, perfecţionarea metodelor de ambalare şi de prezentare a
mărfurilor, utilizarea unui desing şi a unui marchandising atrăgător, toate acestea
favorizând extinderea circuitelor scurte şi chiar a celor directe în ansamblul procesului de
distribuţie, precum şi modernizarea unor forme de materializare a acestor circuite. Pornind
de la fenomenele prezentate, în evoluţia viitoare a distribuţiei se conturează o serie de
tendinţe, cele mai importante referindu-se la:
a) Concentrarea distribuţiei, de fapt un caz particular al concentrării activităţii
economice, se va manifesta în condiţii specifice, particulare. Trebuie pornit de la ideea că
gradul de concentrare în sectorul distribuţiei este mult mai redus decât în sfera producţiei.
Acest decalaj exprimă de fapt poziţia de intermediar a distribuţiei, rolul acesteia de
instrument de legătură dintre producţie, cu un grad de concentrare tot mai ridicat, şi un
consum de regulă fărâmiţat şi cu o mare împrăştiere în spaţiu. Concentrarea distribuţiei se
va realiza diferit la nivelul structurilor organizatorice şi al activităţilor practice propriu-zise.
Astfel, dacă la nivelul întreprinderii se pot atinge cote de concentrare foarte ridicate, la
nivelul unităţilor sale operative fenomenulconcentrării este mult mai scăzut, numărul
unităţilor foarte mari fiind încă relativ redus şi cu posibilităţi de creştere limitate.
b) Integrarea se manifestă tot pe fondul general al concentrării distribuţiei. Una din
formele particulare a acestui fenomen o reprezintă integrarea verticală, ce constă în
asocierea unor participanţi de-a lungul canalului de distribuţie, având ca scop fluidizarea
mişcării produsului spre cumpărător, reducerea costurilor distribuţiei fizice şi, nu în ultimul
rând, corelarea acţiunilor întreprinderilor asociate. Integrarea verticală cunoaşte forme
particulare de realizare concretă, putându-se astfel vorbi despre integrarea totală sau
despre cea parţială, criteriul de diferenţiere fiind în acest caz profunzimea până la care se
operează (întregul canal de distribuţie sau numai o parte din acesta). Integrarea poate
avea ca organizator orice participant care formează canalul de distribuţie (producător,
angrosist sau detailist), presupunând grade diferite de coeziune şi autonomie a
componentelor structurilor „integrate". În această privinţă, ies în evidenţă trei tendinţe de
bază, respectiv:
• participare tot mai crescândă a producătorilor la procesul de distribuţie a
mărfurilor, fie prin unităţi proprii, fie în „colaborare" cu întreprinderi comerciale, în forme
diverse;
• restrângerea rolului agenţilor intermediari, prin preluarea funcţiilor acestora de
către ceilalţi membri ai canalelor de distribuţie;
• contopirea funcţiilor de gros cu cele cu amănuntul în activitatea unei firme unice.
Cea de-a doua formă a integrării, cea orizontală, constă în asocierea unor
intermediari din cadrul aceleiaşi verigi a canalului de distribuţie, în diferite forme, precum
grupurile de aprovizionare ale detailiştilor sau angrosiştilor, lanţurile voluntare, magazinele
colective independente. Acest tip de integrare nu produce mutaţii mari, semnificative în
modul de reprezentare şi exercitare a funcţiilor distribuţiei, ci doar lărgeşte scara şi deci
eficienţa exercitării lor.
c) Specializarea în procesul distribuţiei cunoaşte o evoluţie cu totul contradictorie.
Astfel, concentrarea şi integrarea, prezentate mai înainte, ar putea acţiona în sensul
restrângerii specializării. Pe de altă parte însă, lărgirea gamei sortimentale, precum şi
adâncirea diviziunii muncii în producţie favorizează specializarea în domeniul distribuţiei.
De asemenea, consumatorii, cu exigenţele lor tot mai mari, pretind tot mai multe posibilităţi
de alegere şi acest lucru presupunând un înalt grad de specializare. Pe de altă parte,

66
aceiaşi consumatori urmăresc ca timpul cheltuit pentru procurarea mărfurilor să fie cât mai
scurt, preferând în acest scop marile suprafeţe comerciale, cu un profil larg, care să le
asigure „totul sub acelaşi acoperiş".
Cu toate aceste elemente contradictorii, specializarea în domeniul distribuţiei
cunoaşte o anumită dezvoltare, caracterizată însă de o serie de elemente definitorii. În
primul rând, este vorba de criteriile specializării. Astfel, criteriile tradiţionale - funcţiile
distribuţiei, natura mărfurilor - cedează locul altora. În esenţă, funcţiile de gros sunt clar
delimitate de cele cu amănuntul - adâncind astfel specializarea - ele putând însă să fie
realizate în interiorul aceleaşi structuri, dacă o asemenea formulă organizatorică răspunde
mai bine criteriilor eficienţei. În ceea ce priveşte gruparea mărfurilor în cadrul unităţilor de
desfacere, aceasta are drept criteriu, în cele mai multe cazuri, destinaţia lor comună,
înrudirea în consum, frecvenţa cererii. Alteori însă, profilul de bază al unităţilor va fi
completat în vederea atenuării variaţiilor sezoniere sau doar pentru atragerea unei cereri
întâmplătoare şi, implicit, creşterii desfacerilor. În aceste condiţii, mărfurile complementare,
adăugate celor ce dau profilul de bază al unităţilor, pot proveni nu numai din sectoare
vecine, dar pot fi chiar cu totul străine, atât ca destinaţie, cât şi din punct de vedere
merceologic. Un asemenea fenomen, ce poate fi privit drept o „deviere” de la profilul
normal al unităţii de desfacere, reprezintă o pronunţată tendinţă în comerţul american,
fenomen cunoscut sub denumirea de „scrambled merchandising".
În acelaşi timp, au loc schimbări în chiar modul de realizare practică a specializării,
în condiţiile extinderii reţelei de mari unităţi. Astfel, literatura de specialitate avansează
cifra de 200 - 300 mii de poziţii sortimentale ce compun nomenclatorul produselor vândute
prin unităţile comerciale de suprafeţe mari, acest număr acoperind cvasitotalitatea grupelor
de mărfuri. Chiar şi în asemenea situaţii, specializarea este prezentă, numai că aceasta
trebuie căutată în interiorul unităţilor, la nivelul gestiunilor de mărfuri. La un asemenea
nivel, specializarea nu numai că ajunge, dar uneori chiar poate depăşi în profunzime pe
cea specifică micilor unităţi specializate. În asemenea condiţii, se poate chiar spune că
orientarea distribuţiei spre unităţi din ce în ce mai mari ar alimenta tendinţa de
specializare. De fapt, ne aflăm în faţa unei adânciri a specializării, într-o formulă nouă,
căreia i-ar corespunde, mai degrabă, termenul de multispecializare.
d) Scumpirea distribuţiei reprezintă o tendinţă evidentă în perioadele viitoare. De
fapt, se poate aprecia că distribuţia poate fi făcută răspunzătoare pentru o mare parte din
preţul final al produsului plătit de către consumator, acesta reprezentând în economiile
dezvoltate circa jumătate din preţul mărfurilor. Cauza principală a scumpirii distribuţiei, dar
nu singura, este de fapt evoluţia „serviciilor" pe care intermediarii le aduc societăţii, în
general şi consumatorilor, în particular. Privind lucrurile din acest unghi de vedere, se
poate spune că distribuţia este o sferă producătoare de servicii de un anumit gen,
activitatea desfăşurată în acest domeniu având, de altfel, caracter productiv. În aceste
condiţii, creşterea costurilor distribuţiei poate fi pusă pe seama creşterii „producţiei"
distribuţiei. Astfel, beneficiind de condiţii de proximitate şi promptitudine în aprovizionare,
de o largă varietate sortimentală, de servicii post-vânzare etc, cumpărătorul va realiza
economii de timp substanţiale, satisfăcându-şi, în acelaşi timp, cerinţele.
Costul unor asemenea „avantaje" trebuie să se regăsească însă în marja de profil a
distribuitorului. Iar în condiţiile în care creşterea nivelului deservirii a devenit o condiţie
obligatorie pentru consumatorul începutului de mileniu, „producţia" distribuţiei va avea, la
rândul ei, tendinţa de a devansa creşterea masei fizice a mărfurilor în circulaţie.
Alături de cele patru tendinţe prezentate mai înainte, care au încercat să scoată în
evidenţă tendinţele distribuţiei în general, trebuie să amintim, fie şi în mod succint, şi o

67
serie de alte tendinţe, de data aceasta referitoare la canalele de distribuţie. În acest
domeniu, literatura de specialitate aminteşte cinci asemenea tendinţe, respectiv:
 Diminuarea circuitelor scurte, fie în favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor
lungi. Avem în vedere, pe de o parte, tendinţa de apropiere a producătorilor de
consumatori, practicând în acest scop forme de desfacere directă a propriilor produse,
acest lucru conducând la eliminarea intermediarilor iar, pe de altă parte, realizarea unor
tranzacţii comerciale de mare anvergură, atât în ceea ce priveşte volumul acestora, cât şi
aria lor geografică, fenomen ce conduce la prezenţa diferiţilor tipuri de intermediari.
 b) Modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de
punctele în care au loc procesele de consum. Acelaşi fenomen care acţionează asupra
lungimii canalelor de distribuţie îşi pune amprenta şi pe celelalte două dimensiuni - lăţimea
şi adâncimea acestora. Avem în vedere, în principal, numărul de unităţi prin care se
realizează circuitele respective şi mărimea acestor unităţi.
 Dezvoltarea puternică a comerţului prin franciză, aşa-zisul fenomen de
„franchising". Este vorba de un circuit comercial realizat pe baza unei licenţe de ordin
comercial acordat de către o întreprindere alteia, pentru a exploata o marcă originală,
metode sau tehnici comerciale deosebite, oferind concomitent asistenţă tehnică şi de
gestiune necesară.
 Extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate. Un asemenea gen de
comerţ acoperă toate domeniile sau ramurile comerciale, tinzând să cuprindă majoritatea
întreprinderilor comerciale. În acest domeniu, progresul cel mai spectaculos l-au înregistrat
întreprinderile nou create, care şi-au stabilit încă de la început un asemenea obiectiv,
axându-se pe crearea unor magazine moderne, cu mari suprafeţe şi bine utilate din punct
de vedere tehnologic, capabile să desfăşoare activităţi specifice tuturor stadiilor de
circulaţie a mărfurilor, iar în cadrul comerţului cu amănuntul putându-şi asuma
responsabilitatea transmiterii mărfurilor către punctele de consum.
 Creşterea amplorii distribuţiei verticale, orizontale şi cu mai multe canale.
O preocupare de primă importanţă în acest sens rămâne asigurarea unei concurenţe
corespunzătoare, care să contribuie la dezvoltarea globală a comerţului în cadrul Pieţei
Unice Europene.

Bibliografie:

1. Alexa, C., Transporturi şi expediţii internaţionale, Editura All, Bucureşti, 1995;

2. Bălan, C., Logistica, Ediţia a III-a revizuită şi adăugată, Editura Uranus, Bucureşti, 2006;
3. Băşanu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
4. Danciu, D., Marketing internaţional. De la tradiţional la global, Editura Economică,
Bucureşti, 2001;
5. Gattorna, J., Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti, 2001;
6. Popa I., Tranzacţii de comerţ exterior, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
7. Popovici, V., Micu, A., Strategia canalului de distribuţie, Tribuna Economică nr. 32/2007;
8. Ristea, A.., L., Ioan-Franc, V., Economia distribuţiei: marketing, management,
dezvoltare, Editura Expert, Bucureşti, 2005;
9. Tomescu, F., Managementul societăţilor comerciale: conducerea sistemelor de
aprovizionare, desfacere şi distribuţie fizică, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1998.

68