Institut Supérieur de Gestion de Sousse

Management de la qualité

Exposé sur:

Les Cercles De
La Qualité
Préparé par:
MABROUK Hamza
DARDOURI Firas
MORJENE Marwa
BEN EL KAHLA Amira
 
 Plan
1. Origines des cercles de qualité.
2. Définition des cercles de qualité.
3. Composition des cercles de qualité
4. Objectifs.
5. Principes et Fondements.
6. Fonctionnement des cercles de qualité.
7. Méthodologie
8. Outils
9. Influence des cercles de qualité
10. Bibliographie

2
 Les Origines Des Cercles De Qualité
• Les cercles de qualité sont apparus au début des années 60 au Japon sous
l’initiative de japonais « Kaoru Ishikawa ».

• Les premiers cercles se présentaient comme des lieux de formation et de

responsabilisation à la gestion de la qualité dans l’atelier même ou s’effectuait le
travail.
• Les contremaîtres étaient encouragés à réunir leurs employés volontaires et
à examiner avec eux les différents problèmes qui nuisaient à la qualité de leur
travail.

• Par la suite, ces différents cercles éprouvèrent le besoin de se rencontrer

pour échanger sur leurs expériences et encourager la création d’autres cercles,
d’abord dans d’autres secteurs de la même entreprise, ensuite dans d’autres
entreprises.

3
 Définition
 Les cercles de qualité sont de petits groupes de 3 à 10 personnes,
appartenant à la même unité de travail qui se réunissent
volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des
problèmes relatifs à leur activité.

Selon Ishikawa: « Le cercle de qualité est un petit groupe qui gère

  volontairement la qualité dans un atelier. Ce petit groupe effectue, dans
le cadre de la gestion de la qualité intégrale, le contrôle de la qualité et
les améliorations diverses de son atelier, en s’instruisant, en se stimulant
mutuellement de façon permanente et en élevant la formation de tous les
membres de l’atelier.» 

4
 Composition
Il y a un membre du personnel d’encadrement appelé « Animateur » qui
doit :
   Connaître les méthodes et les outils de la qualité,
 Etre directif sur la méthode
 Faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité de chacun,
 Etre formé.
 
D’après ces quatre caractéristiques, on constate que ce membre joue un rôle
de pilotage de l’opération des cercles de qualité car il coordonne entre les
autres membres tout en obtenant un maximum d’information sur une situation
donnée.
Il étudie, élabore et décide de la mise en œuvre de solutions visant à améliorer
tous les problèmes liés à leur activité (techniques, qualité, sécurité, humains,
production,…).

5
 Objectifs
Les cercles de qualité constituent l’une des modalités de participation des
employés à la recherche de la qualité total. Leur but est l’amélioration
continue de la qualité dans leur secteur d’entreprise :
 
 Améliorer la production et diminuer les coûts.
 Améliorer l’organisation de travail.
 Améliorer les relations et les conditions de travail.
 Améliorer l’information et la concertation.
 Améliorer la sécurité au travail.
 Développer les compétences professionnelles.
 Favoriser le développement personnel.
 Développer l’adhésion du personnel et son degré d’engagement
dans l’entreprise.

6
 Principes et Fondements
L’auteur Bernard Monteil présente 7 principes qui constituent la base du
fonctionnement d’un cercle de qualité :
 
 
1) Les membres doivent être motivés et participer.
  2) Miser sur le volontariat. 
3) Développer un état d’esprit d’ouverture et de créativité.
4) Respecter la dynamique habituelle d’un groupe de travail.
  5) Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l’entreprise.
6) Tabler sur la formation des membres.
7) Favoriser les échanges inter- cercles.

7
 Fonctionnement
On distingue trois dimensions importantes : 
  Des réunions régulières. 
  Des problèmes circonscrits et concrets. 
  Un processus rigoureux de résolution de problèmes

Des réunions régulières

Les réunions ont une périodicité de 2 ou 3 semaines, elles durent environ 1h

ou 2h, et ceux pendant les heures de travail. Le calendrier est convenu
d’avance et il est possible d’inviter quelqu’un. Toutes les réunions sont
documentées : convocations et ordres du jour, procès verbal.

8
Des problèmes circonscrits et concrets

Les problèmes sont suggérés par les membres du cercle ou leurs

collègues de travail.

Les types de problèmes sont : 

   -Qualité des produits ou des services 
   -Sécurité 
  -Réduction des coûts 
   -Surcharge de travail et moral du personnel
-L’environnement

Processus rigoureux de résolution de

problème
Ce processus se déroule en quatre phases :

9
1)Une phase d’expression:

Les membres vont dresser l’inventaire des différents problèmes, les classer et
déterminer lequel ils traiteront en priorité.

2)Une phase d’analyse:

Cette phase consiste à affiner l’étude du problème grâce aux outils auxquels
les membres ont été formés.Le cercle vérifie sur le terrain le bien-fondé de ces
analyses et consulte les personnes et les services concernés. Cette phase se
conclut par un diagnostic le plus précis possible des causes du problème.

10
3) Une phase de résolution de problème:

  - Recherche du plus grand nombre possible de solution, 

  - Classement et évaluation de leur pertinence, 
  - Définition, comparaison de deux ou trois solutions, 
  - Proposition de la solution à retenir, 
  - Formulation d’un plan pour la rendre effective.

4)Une phase de suivi et de contrôle:

Le cercle doit se soucier des suites de sa recommandation, du

point de vue de la mise en œuvre et du point de vue des résultats
obtenus.

11
Méthodologie
Détecter et délimiter le problème

Analyser les éléments de problème

Rechercher les solutions possibles

Définir les critères de choix

Classer les éléments possibles

Choisir une solution

Mettre en œuvre la solution

Standardiser la solution 12
 Outils
Il existe 3 catégories d’outils :
 

 Les outils de collecte : tels que : feuille de relevés, histogrammes, cartes de

contrôles...
 Les outils de créativité : brainstorming, carte mentale…
 Les outils d’analyse : diagramme d’Ishikawa, de Pareto, QQOQCCP…

13
 L’entreprise et le
cercle de qualité Le cercle de qualité
suivent la mise en choisit un problème et
œuvre et évaluent propose une solution
l’efficacité de la à la direction
solution

La solution est mise La direction étudie la

en œuvre par les solution proposée et
services compétents décide de sa mise en
de l’entreprise oeuvre

14
 Influence des cercles
de qualité
À l'usine Camry de Toyota, au Kentucky, les membres d'un cercle de
qualité du service d'emboutissage ont remis en question une pratique
courante de l'industrie automobile et ont trouvé une façon d'utiliser
quelques pieds de plus par rouleau de tôle, ce qui a permis à la
compagnie d'économiser plus de 100 000 $ par an. Voilà comment Toyota
arrive à améliorer encore la meilleure qualité de l'industrie

Les cercles de qualité ont un impact important sur la réduction des

coûts, l’économie, rentabilité, production …etc. Donc le facteur
Humain est indispensable pour le fonctionnement de l’entreprise.

15
16
 Bibliographie

• -Monteil, B, Périgord, M. et Raveleau, G (1985), les outils des cercles et

l’amélioration de la qualité. Paris. Editions d’Organisation.

• -Ishikawa, K, (1990). La gestion de la qualité totale. Paris, Dunod.

• -Noyé, D & Ravenne, C. (1985). Animer un cercle de qualité : une équipe,

un projet, une méthode. Paris. Insep Editions.

• -http://merckel.org/article.php3?id_article=29.
• http://www.toyota.ca/cgi-bin/WebObjects/WWW.woa/28/wo/Home.Vehicles.Quality.f-

nbmrkH25tZYsVAppOWbWd0/9.7?v300175f.html

17
 ON
N TI
T E
AT
R E
T
R VO
O U
I P
E RC
M

18