Вы находитесь на странице: 1из 55

Содержание слайдов

I. Teмa. Руководитель
II. Цели работы (чего планируем достигнуть по пунктам)
III. Конкурентное окружение и позиционирование компании (графики)
IV. PESTL- анализ среды (оптимистичный-пессимистичным прогнозы)
V. ABC/XYZ(по клиентам-товарам)
VI. Матрица BCG (расположить наши активы(брэнды)/сбалансирован ли портфель)
VII. Силы М.Портера (присваиваем факторам вес в соответствии…)
VIII. Выбор стратегии роста (матрица McKinsey/GE)
IX. SWOT (оптимистичный-пессимистичный прогнозы)
X. Ключевые факторы успеха КФУ - KPI для матрицы Хофера-Шенделя
XI. Матрица И.Ансоффа и выбор стратегии
XII.GAP –анализ (оптимистичный-пессимистичный прогнозы развития показать)
XIII.Медиаплан
XIV.Выводы (по пунктам, должны соответствовать поставленным целям)
• Формулировка выбранной для исследования
управленческой проблемы компании и ее актуальности
• Сегментация рынка, с целью определения приоритетных направлений
товарно-ассортиментной политики компании.
• Цель (цели) исследования
• Разработка стратегии увеличения оборота компании за счет выделения
и развития приоритетных направлений, рассчитанных на целевой
сегмент рынка.
• Задачи исследования
• 1. Провести анализ потенциальных потребителей
• 2. Провести сегментацию рынка, выбор целевого сегмента
• 3. Проанализировать коммерческую рекламную продукцию, упаковку,
POSM материалы, по уровню доходности и востребованности на рынке.
• 4. Разработать продуктовую стратегию компании
• Какие основные концептуальные теоретические модели
применимы к этой теме?
• Модели BCG, модель General Electric, модель кривой опыта, матрица
Ансоффа, модель М.Поттера, , классификации Д. Траута и Э. Райса,
метод Дельфи
• Рабочие гипотезы
• Выявление оптимальных с точки зрения доходность/востребованность
услуг, ориентированных на целевой сегмент рынка, позволяющих
разработать эффективную продуктовую стратегию компании и
определить приоритетные направления товарно-ассортиментной
политики, занять определенную рыночную нишу и укрепить
конкурентные позиции фирмы.
• Какие будут применяться методы исследования
• SWOT-анализ, индивидуальный экспертный анализ, анкетирование,
глубинное интервью, ABC –анализ, карта позиционирования, метод
анализа конкурентных сил Портера, модель BCG, матрица Ансоффа.
Выбор методов исследования
Качественные Количественные
исследования исследования
Цели Получить качественное Дать количественную
понимание оценку

Методы Фокус-группы, Опросы


интервью
Выборка 8-12 человек Репрезентативная
выборка
Сбор данных Неструктурированный Структурированный

Анализ данных Нестатистический Статистический

Результаты Способствуют Дают факты и


правильной закономерности
интерпретации
Источники информации для маркетинга
помогают понять что потребители ценят

Первичные Вторичные

Benchmarking
Эксперимент

Наблюдение

Глубокое
интервью

Внутренние
Внешние
Опросы

Цель – дифференцированные УТП разным категориям клиентов и


фиксация фактов, свидетельствующих об изменении поведения
клиентов для совершенствования УТП
Реализация плана маркетинга
и уровни стратегического
планирования

Медиаплан
Стратегия в сегменте
детского питания
Mission: Создание серии доступных и
качественных продуктов для мам и детей

Vision: Успешная компания, развивающая


свой брэнд

Credo: здоровье и качество

Slogan: ФрутоНяня – помощь


маме
Процесс создания
корпоративной стратегии
«Мe too»

Ниша Сегмент

Инновации
Процесс создания корпоративной
стратегии
Процесс создания
корпоративной стратегии

Наступательная стратегия - постоянные


исследования
потребностей рынка, активное продвижение товара,
обновление ассортимента, формирование новых
каналов
Программные цели и задачи департамента
маркетинга (выше 3 лет)
• Управление рынкам потребителей и портфелем ТМ
на основе комплексного изучения рынка
• Позиционирование компании и ТМ
• Мониторинг рынка конкурентов
• Поиск рыночных ниш и инициация инноваций
• Увеличение стоимости нематериальных активов бизнеса,
формирование устойчивого бизнес-имиджа

Среднесрочные и краткосрочные задачи (1-3 года)

• Увеличение доли рынка путем привлечения новых ЦГ


• Увеличение/удержание доли рынка по ТМ
• Формирование критериев выбора продукции компании
у ЦГ
Базовые данные
Объем продаж 400-430 тыс. тонн /$1,4-1,7
млрд.
Количество субъектов рынка: 500, крупных -
50, кр.опт.- 100.
Имп./отеч. продукция: 50-30%, 50-70%
Структура продаж: сычужные сыры - 75-77%,
плавленые и колбасно-копченые сыры - 23-25%
(в нат. выражении).
Сезонность рынка: сезон - зима, летом
сокращение 20 – 25%.
Рост рынка: 12-17% в год
Структура продаж
рынок молока
Весь рынок в среднем оценивается в 8 млрд долларов
Д о л я р ы н к а ( в н а тур а л ь н о м в ы р а ж еПнр ио сито) к в а ш а
1% 2% 2% Сливки
1% 3%
0 ,3 % 1% Г л а зи р о в а н н ы е с ы р к и
3% Т в о р о ж н а я м а с с а Д о л я р ы н к а (в д е н е ж н о м в ы р а ж е н и и )
28% 3% Творог П р о с то к в а ш а
4 % Д е с е р ты Ж и д к и е 0 ,2 % 2 %
Сливки
Д е с е р ты г у с ты е 2 % 2 %2 % Д е с е р ты Ж и д к и
5% Ряж е н к а 18% 3%
3% Т во р о ж н а я ма с
Йо г у р т в язк и й
Ряж енка
Ке фи р о бо гащ е н н ы й 4%
Творог
М асло
5 % К е ф и р о б о га щ е
5 % Йо г у р т п и тье в о й
С м е та н а 1 2 % Гла з и р о в а н н ы е
6% С ы р Й о гур т в я з к и й
14% С м е та н а
К е ф и р о б ы чн ы й
9% М о л о к о с те р и л 6 % Д е с е р ты гу сты е
14% М о л о к о п а с те р Й о гур т п и ть е в о
6% М а сло
Ке ф ир обы чны
12%
7% М о л о к о с те р и л

8% 8% Сы р
М о л о к о п а с те р

Источник: АC Nielsen, по сыру и маслу – расчеты ИАО по открытым источникам


PESTL - ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРОВ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА
Рыночные факторы
• 1. Размер рынка в натуральном и/или денежном выражении
• 2. Размер ключевых сегментов
• 3. Темпы роста всего рынка
• 4. Темпы роста ключевых сегментов
• 5. Разнообразие рынка
• 6. Чувствительность к цене
• 7. Чувствительность к уровню обслуживания
• 8. Чувствительность к внешним фактором
• 9. Цикличность
• 10. Сезонность
• 11. Сила давления поставщиков
Конкурентные факторы
• 1. Типы конкурентов
• 2. Степень концентрации
• 3. Изменения в типе
• 4. Входы и выходы
• 5. Изменение долей
• 6. Заменимость новой технологией
• 7. Степени и типы интеграции
PESTL - ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРОВ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА
Финансовые и экономические факторы
1. Маржинальный доход
2. Возможность экономии на масштабе и кривая опыта
3. Барьеры входа и выхода (финансовые и другие)
4. Возможности ликвидации
Технологические факторы
1. Зрелость и уровень развития
2. Сложность технологии
3. Дифференциации
4. Патенты и права
5. Требуемые технологии производства
Социально- политические факторы среды
1. Социальные отношения и тенденции
2. Законы и государственное регулирование
3. Влияние групп давления и представителей государства
4. Человеческие факторы - приемлемость обществом
Политические факторы Влияние экономики
Государственная коррупция 45 Существенное снижение импорта мяса 20
Изменение Таможенного кодекса 25 Увеличение доли розничных торговых сетей 16
Снижение налоговой нагрузки в условиях 20 Повышение ценовой конкуренции 14
кризиса Увеличение основных внешних издержек 13
Низкая вероятность войны 10 Колебания курсов валют 10
Усиление позиций российских 8
производителей 7
Уровень инфляции в 2010 году 6
Выгодное географическое положение 6
Прогнозируемое снижение роста ВВП в
2010

Итого:100 Итого:100

Социально-культурные тенденции Технологические инновации


 Снижение численности среднего класса 25  Высокие затраты на создание нового 45
Снижение реальных доходов населения 22 производства
Сокращение премиального сегмента 20 Отказ от инвестиций в существующие 25
рынка 15 технологии и их обновление
Сохранение объемов потребления при Технологические изменения 20
снижении качества 11 направленные на изменения качеств сырья
Повышение роли низкоценового 7 Технологические изменения 10
сегмента направленные на изменения качеств
снижение рождаемости и рост продукта
смертности
Соотношение количества магазинов конкурентов
(%) в Сибирском, Приволжском, Дальневосточном,
NEW YORKER
Южном,
Северо-Западном,
1% Уральском
TOM TAILOR BAON и Центральном ФО
SO FRENCH
1% 2% 1%
РФ
CAMAIEU
TATUUM S.OLIVER 1%
ВЕЩЬ COLIN’S
1% GANT 1% SELA
1% 3% CAMELOT
DESAM 1%
NAF NAF 2% 11%
1%
2%
ТВОЕ
MANGO ESPRIT
7%
2% 1%

MODAMO
1% OGGI
MODIS 6%
1%
MEXX
3%
MONSOON
1% ZARA
1%
SASCH
2%
INCITY
4%
SAVAGE
5%
TOMMY HILFIGER
1% WOOLSTREET
FINN FLARE
2%
5%
ALAIN MANOUKIAN GLORIA JEANS
WESTLAND 1% O’STIN 4%
BENETTON MOTIVI
6% 3% КИРА ПЛАСТИНИНА
GLANCE 3% 1% BEFREE
PROMOD 2%
5% 2%
1%
Разработка коммуникационной
стратегии (конкуренты)
XEROX HP CANON LEXMARK EPSON OKI
Известность марки
высокая высокая высокая средняя высокая низкая
Сложившийся стереотип
копир принтер фото струйный принтер цветная фотопечать это что?
Позиционирование
«Привычка быть Высококлассные Профессиональные Решения печати для Профессиональная Доступность
первым»: компл. решения малого, решения для домашних и высокоточная качественного
решения в области среднего бизнеса. пользователей дома корпоративных техника для оборудования для
автоматизации Межотраслевые и офиса. пользователей. профессионалов. печати
документооборота решения.
Ассортимент
Принтеры, копиры, Компьютеры, фотоаппаратура, Принтеры и сетевое Проекторы, стр. Матричные
контролеры , МФУ, серверы, принтеры, сканеры, МФУ, оборудование принтеры, сканеры, принтеры,
проф. системы, ПО, РМ, аксессуаров факсы, МФУ, фотокамеры. телекоммуникацион
РМ, бумага калькуляторы ные устройства
Основные потребители
Крупный, средний, SOHO, средний SOHO, средний SOHO SOHO Корпоративные
SOHO бизнес (кр. бизнес) бизнес заказчики
Стратегия сбыта
Лидерство в сегменте Стратегия Лидерство в ЦФА, Стратегия Лидерство на рынке Лидерство на рынке
«копиры» надежности для за лидером в удержания позиций ЦФП, удержания специализированны
профессионалов «копирах» и на рынке принтеров позиций на рынке х печатающих
«принтерах» лаз/принтеров устройств
Конкурирующие брэнды Данон
(Вимм-Билль- Данн/
Юнимилк/Эрманн/Кампина/Valio)
Ценовой
сегмент
Ценовой
сегмент Конкуренты

High- premium

Low- premium

Upper- middle

Middle-middle

Low- middle

Эконом

Йогурты ложковые Детские Йогурты ложковые Творожки/ Био-продукты Детские


Био-продукты СЗБ
и питьевые Функциональные продукты и питьевые Удовольствие Функциональные продукты
Творожки/
Удовольствие продукты продукты
Товарная политика определяет
инвестиционные приоритеты
Цели Товарные стратегии Снятие товара
с производства
Снижение М.Портер Функционально-
Текущая стоимости стоимостной
прибыль анализ
(наращивание Сокращение
мощностей, NO R&D)
Совершенствование номенклатуры
Товарная Стабильность Свойство
стратегия прибыли
товара
Качество
(NO innovations,
конкурентный паритет, Extension/expansion Стиль
ответный удар) Расширение
номенклатуры
Будущий Развитие Индивидуальные
прирост ассортимента модификации
прибыли
(Опережение, Эксклюзив
R&D, Новые для рынка
innovations)
Новые Новая ассортиментная
товары линия
Расширение имеющегося
И.Ансофф
Этапы товарной
политики
Расширение зон обслуживания – (М.Портер, И.Ансофф) новые
рынки, дополнение ассортимента (используется собственная сеть)

Финансирование - (BCG,GE/McKinsey, Матрица Хофера-Шенделя,


GAP) от прибылей (самоокупаемость 3-4 года)

Риски - (PESTL, SWOT, И.Ансофф) учитывать последствия растяжки


Брэнда – «квази инновация», ресурс предприятия, цена-качество

Инновационность – подлинная (для рынка), «Me too»


(для предприятия)

Сбалансированность ассортимента – (BCG,GE/McKinsey, Матрица


Хофера-Шенделя) поиск развивающихся рынков
Микро-уровень
«Schwarzkopf & Henhel»

“Me too”

Глобальный
Локальный

Инновации
Сравнительная матрица.
Сравнение бизнес-портфелей компаний
P&G
“Schwarzkopf & “Procter &
Henkel”
Шампуни, Краски
бальзамы, для Gamble”для
Средства Шампуни, Краски
бальзамы,
Средства

маски укладки маски укладки


Верхний
средне-
ценовой
уровень

Нижний
средне-
ценовой
уровень

Эконом
Маркетинг
Стратегический Операционный
Анализ потребностей Выбор ЦГ
Сегментация рынка План маркетинга
Анализ ЖЦТ 7P’s
Анализ Бюджет маркетинга
конкурентоспособности
Выбор стратегии Реализация плана
Развития и контроль
Стратегический маркетинг:
1. Стратегическое маркетинговое планирование
2. Стратегическое решение по товару
3. Стратегическое решение по цене
4. Стратегическое решение по расределению
5. Стратегическое решение по коммуникациям
Пирамида брэнда

СУЩНОСТЬ

ЦЕННОСТИ
Социальное взаимодействие, общение,
проявление индивидуальности

ЛИЧНОСТЬ
Молодая женщина. Современная, активная, успешная,
открытая, общительная. Придерживается элегантной классики,
индивидуальность.

ПРЕИМУЩЕСТВА
Выражение индивидуальности в рамках классического стиля. Позволяет,
через подарок, привлечь внимание к себе. Инновационность,
натуральность продукта.
АТРИБУТЫ
Продуктовые: инновационность, сложность продукта, предложение спектра классических понятных
вкусов, натуральность используемых ингредиентов.
Визуальные: сочетании классического стиля с ярким элементом, подчеркивающим
индивидуальность и передающим эмоцию
Результаты
исследования:
Потребности ипотребности
Основные эмоциональные ценности ЦАЦА,
реализуемые при потреблении шоколадных конфет:
• Связанные с «социальными» мотивами, общением:
выражение чувств; оказание внимания; создание
праздника, настроения; порадовать близких;
выразить благодарность.
• Связанные с индивидуальными мотивами:
побаловать себя, насладиться вкусом; подчеркнуть
свой статус.
«Социальные» мотивы в поведении ЦА при принятии
решения о покупке конфет преобладают.

С точки зрения набора ценностей у ЦА выделяются две


модели:
• Эгалитарная (стремление к равноправию и
независимости). Ценят стремление к
самореализации, независимость, свободолюбие,
нацеленность на успех, индивидуальность, лидерские
качества, эмоциональность, элегантность.
Восприятие марок
целевой аудиторией

Перспективное для построения эмоционального аспекта


позиционирования – пересечение аспектов удовлетворения
эмоциональной потребности общения («социальных мотивов») и
эгалитарного стиля жизни (стремлениек независимости,
самореализации, свободе, успеху, индивидуальности, лидерству)
Результаты
исследования:
Позиционирование
На основании новой марки
определенных характеристик идеальной
марки и выбранных ранее потребностей (общение) и
ценностей (эгалитарный стиль жизни) целевой
аудитории было определено

Позиционирование новой марки:

1. Новая марка выражает Индивидуальность,


проявляющую себя в занятии активной жизненной
позиции, открытости общению, приверженности
современному классическому стилю.

2. Согласно ценовому позиционированию новая марка


находится в верхней части сегмента Low премиального
рынка, занимая промежуточное положение между
ценовой группой продуктов ТМ «Коркунов» и марками
«Raffaello» и «Cote D’Or». Оптимальная цена за 1 кг
составляет 975 руб.
4 группы потребителей: «Динамика» -
независимая, эмоциональная, активная,
общительная. «Статика» - сдержанная,
традиционная, стабильная. «Классика» -
благородная, классическая, элегантная,
романтичная. «Новаторство» - модная,
авангардная, стильная.
Свободна ниша атрибутов
Динамика/Классика

Свободная н
Бостонская матрица (BCG)
Произведенная
Низкие ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА Высокие

20% Произведенная
наличность +++
наличность +
Потраченная - - -
3 Потраченная - - -
0
? --
4
2 ? 1

Рост ?
Выведение товара
10%
Расцвет Упадок
6
5
Произведенная
Произведенная
наличность +
наличность +++ 7
0%
Потраченная -
Потраченная -
0
++ 1х
10х Высокая ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА Низкая 0,1х
к крупнейшему конкуренту
Комментарий к BCG
 «Простоквашино» - дойная корова с 2009 г. - удержать долю
рынка и повысить доходность бренда за счет увеличения
доли высокодоходных продуктов по этой ТМ.
 «Био-Баланс», пережил ре-брендинг в 2009-м, должен стать
второй «дойной коровой» за счет увеличения доли продаж в
общем портфеле.
 «Петмол» - «корова» на рынке Санкт-Петербурга, курс на
«звезду» на территориях других дивизионов в канале
продаж HoReCa.
 С 2009 года брэнд «Для всей семьи», будучи все еще
«вопросительным знаком», занял средне-ценовой сегмент,
но при этом является инновационным в части упаковки
(Ecolean), он должен занять прочное место «звезды» в 2010
в портфеле ЮМ и на рынке молочных продуктов.
 В ценовом сегменте «премиум» позиционируектся пост
ребрэндинговый «Актуаль» с расширенной линейкой
высокодоходных продуктов.
 Переход в «звезду» детского брэнда «Смешарики».
 Задача - вернуть «Тему» в статус «Звезды» после потери
позиций в 2008 – 2009 гг в связи с финансовым кризисом и
сокращением бизнес единицы «Детское питание».
Матрица-ABC
только часть клиентов из-за низких цен переходит в
категорию А, а большинство в течение двенадцати
месяцев после первойпокупки «изменяет» компании
Развивающиеся/
Ключевые
Ключевые клиенты клиенты
А
100
В
Возможные
клиенты
С
Поддерживающие
клиенты
XYZ-анализ- предполагает группировку
ресурсов в порядке возрастания
коэффициента вариации
Категория X - ресурсы, которые
характеризуются стабильной величиной
потребления (например, если речь идет о
сырье, то существуют нормы расхода
каждого вида сырья), незначительными
колебаниями в их расходе и высокой
точностью прогноза.
Категория Y - ресурсы, потребность в
которых характеризуется известными
тенденциями как сезонными
колебаниями, так и средними
возможностями их прогнозирования.
Категория Z - ресурсы потребляются
нерегулярно, точность их
прогнозирования низкая
• полная компетен
МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

34
Действия менеджеров:

• Заполнить соответствующие поля по


результатам проведения SWOT-анализа в
своей организации;
• Для поля "СИВ" разработать стратегию
использования сильных сторон с тем,
чтобы получить отдачу от возможностей;
• Для поля "СЛВ" построить стратегию таким
образом, чтобы за счет имеющихся
возможностей преодолеть слабые
стороны;
• Для поля "СИУ" стратегия должна предполагать
использование силы организации для
устранения угроз;
• Для поля "СЛУ" необходимо разработать
стратегию, которая позволила бы
организации избавиться как от слабости,
так и от угроз.
(Виханский О.С. Стратегическое управление:
35 42-43)
Учебник - М., Из-во МГУ , 1995, стр.
Условный пример проведения SWOT – АНАЛИЗА
для предприятия, осваивающего новую продукцию –
бассейны: определяем параметры

Силь

Высокое качес
лее - количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней сре


На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетани
угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима дл
сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания
будет высокой. _________________________________________________________________________________
∗(Пример из книги: Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000г, стр. 143-145)

36
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ
СТОРОН, УГРОЗ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

37
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И
СЛАБЫХ СТОРОН, УГРОЗ И
ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Высок 38
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ ПОЛЕЙ
В РАМКАХ МАТРИЦЫ SWOT - АНАЛИЗА

Сформулированные проблемы оцениваются количественно с использованием


учетом сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Далее - разработка
комплекса мер по решению стратегических проблем, обозначенных в каждом39из
полей SWOT-матрицы.
GE/McKinsey
SO

WT
Модель пяти сил М.Портера используется
для оценки потенциала прибыли сегмента
Угрозы появления
новых участников рынка
$ $

Угроза прихода
новых конкурентов

КОНКУРЕНТЫ
Угрозы со стороны Угрозы со стороны
поставщиков потребителей

Рыночная власть Рыночная власть


поставщика В ОТРАСЛИ клиента

Реальные конкуренты

Угроза перехода на
другие технологии

Угрозы
появления
субститутов
Матрица М. Портера
Способ конкуренции

Затраты Уникальность в
восприятии клиента
Лидерство по Дифференцирование
затратам
(издержкам)
ьсе В
к он ыр

Фокус на затратах Фокус на


дифференциации
а ши Н
ок а ре фС
5 базовых стратегий
конкуренции
Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей
за счет минимизации издержек Стратегия широкой
дифференциации - привлечение покупателей за счет
максимального отличия продукции компании от аналогичной
продукции конкурентов
Стратегия оптимальных издержек - повышение
потребительской ценности продуктов за счет более высокого
качества при ценах ниже, чем у конкурентов
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких
издержек - ориентация компании на узкий сегмент покупателей и
вытеснении конкурентов за счет более низких издержек
производства
Сфокусированная стратегия дифференциации - ориентация
компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение
конкурентов за счет предложения товаров, лучше
удовлетворяющих потребности покупателей.
Выбор стратегии развития по
матрице И.Ансоффа
Матрица Хофера-Шенделя

2. Стратегия расширения рынка


1.Стратегия
«раскрутки»
3. Стратегия
4. Стратегия
увеличения
роста
доли рынка 7. Стратегия
5. Стратегия 6. Стратегия ликвидации
обеспечения
увеличения безубыточности
прибыли и снижения издержек
10. Стратегия
8. Стратегия 9. Стратегия
ухода
сокращения концентрации
активов и специализации
GAP-анализ

3G
Стратегия на основе GAP
Разрыв Задача Инициативы
Знание клиентов Маркетинг Использование всех каналов
об продвижения
услугах/компании Раскрутка сайта
Звонки и direct mail
Предложение Аналитика Выявление четких групп потребителей
клиенту нужной потребителя
услуги Работа под определенные тенденции
Разработка специальных
предложений
Небольшой Наставничес Разработка системы отчетности
уровень тво Совместное ведение базы клиентов
профессионализ
Проведение консультаций и обучение
ма продажника

Наличие 1 Сетевые Формирование единой базы клиентов


сотрудника в продажи
продажах Разработка пакетных предложений
КФУ/KPI
Цель Задача Показатель
Увеличение Общее количество постоянных клиентов. 10 (клиентов у 1
собственной менеджера)
доли на рынке. Объем осваиваемых бюджетов. $97 000 в месяц.
Знание брэнда потребителями. 100 запросов CV в
Internet
Открытие Устойчивое позиционирование себя, как 50 запросов в Internet, 2-
новых агентства корпоративного устройства. 3 интервью/статьи
сегментов Уникальный пакет услуг. Сентябрь 2009
рынка под свои Клиенты на данный пакет услуг. 1 клиент в месяц
особенности.

Развитие Поиск заказов на рекламные услуги. 1 заказ у 1 менеджера


слабого Увеличение знаний и навыков. 1 новый навык/опыт/знание у
направления: 1 менеджера
рекламные
Продвижение уникальной рекламной возможности Контакты со всеми ГК до
услуги
– присутствие в гольфе. конца 2009 г.
Введение Разработка уникальной программы 2-3 собственные
инновационны тренингов. программы
х услуг: новый Проведение подобных тренингов в 2 проведенных тренинга
вид тренингов. реальности.
Продвижение программы среди клиентов. 50 запросов в Internet
Появление собственного штата тренеров. 2 тренера в команде
Образец брифа

Рекламодатель: Очаковский
Молзавод
Марка: «Актилайф»
Анализируемый
период: 1 октября - 11 ноября
200- г.
География кампании: Москва
Целевая аудитория: Все 20- 40 Б+
Телеканалы: НТВ, ТНТ, СТС, Рен
ТВ,
М 1,ТВС
Хронометраж ролика: 20”
0 50 000 100 000 150 000
Dec 2004

Feb 2005

Apr 2005

Jun 2005

Aug 2005

Oct 2005

Dec 2005
Спонсорcтво
*
Прямая реклама

Feb 2006

April 2006

June 2006

Aug 2006

Oct 2006

Dec 2006

Feb 2007

Apr 2007

June 2007

Aug 2007

* Регистрируется факт присутствия спонсорства в программе


Oct 2007

Dec 2007
объемов:

Feb 2008

April 2008

June 2008

Aug 2008

Oct 2008

Dec 2008
По данным TNS Media Intelligence
количество выходов, 2004-2009

Feb 2009

April 2009

June 2009
Годовая динамика рекламных
Для ролика длиной более 20
секунд стоимость прироста 1 %
знания – минимальна, она
составляет не более 100 рейтингов,
если короче 20 секунд, стоимость
1 % знания возрасает от 100 до 400
рейтингов, соответственно
потребует бюджета в 4 раза
большего. Для запоминания
потребителем одного имени одного
товара на тв требуется 100 GRP в
неделю, а одного имени на два
товара 400 GRP
Телевидение. Эффективная частота
Определение уровня эффективной частоты - это определение
оптимального количества контактов целевой аудитории с рекламным
сообщением, необходимого для решения основных медиа-задач. Сколько раз
представители целевой аудитории должны увидеть рекламное сообщение?

1 2 3 В з в е ш ив а ние
Ф а к то р Р е з у л ь та т
П рив ы ч на я ма р к а X Н ов а я ма рк а x2 6
Н а по мина ние
П р ив л е че ние но в ы х
с у щ е с тв у ю щ им X x3 9
по тре бите л е й
по тр е б ите л я м
В ы с о к а я д ол я л о я л ь ны х Н из к а я д ол я л о я л ь ны х
X x3 9
по тр е б ите л е й по тре бите л е й
П ро с то е с о о бщ е ние X С л о ж но е с о о б щ е ние x3 6
П рид у к ты ш иро к о го П р о д у к ты д л я те л ь но го
X x5 5
пол ь з о в а ния с про с а
П од д е р ж к а И з ме не ние
X x3 9
прив ы ч е к / у с та но в о к пр ив ы че к / у с та но в о к
Н из к а я р е к л а мна я В ы с о к а я ре к л а мна я
X x2 6
а к тив но с ть к о нк у р е нто в а к тив но с ть к о нк у р е нто в
В ы с о к а я инте нс ив но с ть Н из к а я инте нс ив но с ть
пре д ш е с тв у ю щ е й X пр е д ш е с тв у ю щ е й x4 12
р е к л а мно й по д д е р ж к и р е к л а мно й по д д е р ж к и
И нте нс ив на я по д д е рж к а в С л а ба я по д д е р ж к а в
X x2 4
д р у гих С М И д ру гих С М И
О б щ ий в зв е ш е нны й р е з у л ь та т 66
Эффективная частота
2+ 3+ 4+ 5+6+7+8+9

 Поддерживающая кампания
 “Запуск” нового продукта
 Напоминание существующим потребителям
 Широко известный продукт  Привлечение новых потребителей
 Низкая активность конкурентов  Новое сообщение
 Использование известных креативных  Высокая активность конкурентов
материалов
 Новая категория
 Высокая доля лояльных потребителей
 Низкая доля лояльных потребителей
 Продукты широкого потребления
 Продукты длительного пользования

Охват не менее 98% при минимальной эффективной частоте 8+.


Количество TRP – от 1000 до 1500, в зависимости от региона.
Характеристики медиа

ТВ Радио Журналы Газеты НР Транз.

Таргетируемость Ср. Хор. Выс. Хор. Низкая

Потенциал охвата Выс.Ср. Низкий Высокий

Скорость аккумул.Быстро Медленно Быстро Медленно

Удельная стоимость
размещения (СРТ) Выс.Низ. Высокая Ср. Низкая
6 шагов медиапланирования
1. Размещайте рекламу каждую неделю, большинство
делает это 1 раз.
2. Размещайте ближе к концу недели (основные покупки).
3. Планируйте еженедельный охват - типичная цифра
охвата 35% большой демографической целевой группы.
4. Рассчитайте примерно число еженедельных GRP,
необходимых для того, чтобы достичь наши целевые
домохозяйства по крайней мере один раз (обычный
уровень в 60 GRP). Так как он обеспечивает 35%-й охват,
вы можете рассчитать среднюю вероятность просмотра,
разделив это число на 60 GRP. Ответ — около 1,7: мы
охватываем 35% нашей целевой группы немного менее
часто, чем в среднем дважды в неделю. А так как мы
ставили задачу охвата раз в неделю, этот расчет
показывает, насколько неточной на самом деле
является покупка рекламного времени.
5. При покупке телевизионного времени уравновешивайте
разное время и разные дни: высокий рейтинг (и
высокую СРМ — стоимость тысячи показов) мест в
телевизионной сетке и низкий рейтинг (и низкие СРМ).
6. Транслируйте рекламу столько недель, насколько это
позволяет бюджет.

Оценить