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Introducción………………………………………………………………………………….…pág. 2
Gestión de Recursos Humanos. Definición…………………….………………….……. Pág.3
Historia de la Gestión de Recursos Humanos……………………………………….….. Pág.4
Importancia de la Gestión de Recursos Humanos……………………………….…….. Pág.7
Motivación – Motivación y Conducta……………..………………………………..…….. Pág.8
Ciclo Motivacional……………………..……………..………………………………..…….. Pág.9
Aprendizaje de la Motivación……….……………..………………………………..…….. Pág.10
Aprendizaje de la Motivación……….……………..………………………………..…….. Pág.11
Jerarquía de las Necesidades de Maslow……...………………..……………………….
Pág.12 Características de la Teoría………….……………..………………………………..
…….. Pág.13 Trabajo en Equipo……………………………………..………………………..
……..…….. Pág.14 Como lograr la Eficacia y la Eficiencia……………..
……………………………..…….. ...Pág.17 Liderazgo………..……………………………………..
………………………………...…….. Pág.18 Funciones del Líder…….
…………………………………………………………..……..…Pág. 19 Cualidades del
Líder……………………………………………………………………………Pág. 20 Conjunto de
Técnicas de Comunicación…………………………………………………..Pág.20 Técnicas
de Comunicación ……………………………………………………………..……Pág. 21
Técnicas de Negociación……..………………………………………………………………Pág.
25 Tipos de Negociación ……………………………..………….………………………………
Pág. 26 Estrategias y tácticas de Negociación…………………………..
………………………… Pág. 27 Conclusión………………………………………………………..
……………………………. Pág. 33
Bibliografía………………………………………………………………………………….….. Pág.
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Gestión de Recursos Humanos
INTRODUCCION
En el presente trabajo estaremos desarrollando todo lo que compete sobre gestión
de recursos humanos partiendo en una breve reseña histórica y todos sus
componentes esenciales que lo atribuyen
En primer lugar, hay que definir la Gestión de Recursos humanos. Partiendo del concepto de
gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de
diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a
las personas como los recursos activos de las organizaciones podría decirse que la gestión de
recursos humanos sería "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
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Gestión de Recursos Humanos
desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar
sus objetivos".
4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos,
reglamentarios e instrumentales (premisa logística).
Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberían
basarse en la estrategia y generar los cometidos logísticos.
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Gestión de Recursos Humanos
Los grandes arquitectos o constructores de la antigüedad tuvieron que hacer un perfil del
personal, seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y motivarlo. Su liderazgo para
la gestión fue autocrático y religioso.
Con la creación de la familia como célula básica de la sociedad se establece la división de las
tareas y se definen roles que permitirían luego la aparición de la nación. Los tipos de gestión
de recursos humanos van ganando espacios en las doctrinas que enmarcan las políticas de
los gobernantes; así en las civilizaciones se nota el extraordinario desarrollo que tuvieron los
modelos de organización y de gestión de sus recursos humanos.
A mediados del siglo XVIII la creación de las grandes máquinas para la producción dan inicio
a la revolución industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del
Norte. La producción creció enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento,
peligro, inseguridad y profunda insatisfacción.
El hecho es que por primera vez se acepta la necesidad de que haya un departamento en la
organización que se encargue exclusivamente de solucionar los problemas de personal, esto
requería de una persona especializada y ya no improvisada, diferenciándose de las labores
de los capataces, jefes de turno, gerentes de operación y otros puestos similares.
Robert Owen fue uno de los precursores de la teoría científica de administración, administró
varias fábricas de hilados en New Lanark,
Escocia, a principios del siglo XIX. Las condiciones de trabajo y de vida eran deficientes,
hombres mujeres y niños hasta de cinco o seis años trabajaban hasta catorce horas diarias,
seis días a la semana; los salarios eran bajos, había hacinamiento y pobreza.
Charles Babbage, matemático inglés, aplicó principios científicos a los procesos de trabajo
para incrementar la productividad y disminuir costos. Fue uno de los primeros en promover la
división del trabajo.
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Gestión de Recursos Humanos
Disminuyó la jornada laboral a ocho horas y media e introdujo periodos de descanso. En sus
obras : “Shop Management” y “The Principles of Scientific Management” describió su
filosofía:
Henry Gantt (1861-1919) Ingeniero civil, trabajó con Taylor. Al separarse reconsideró el
sistema de incentivos Tayloriano. El sistema de tarifas diferenciadas no era motivación
importante y estableció bonos para los trabajadores que terminaban su trabajo de un día y
bonos para su supervisor.
Henry Fayol (1814-1925) se le considera el fundador de la escuela clásica, por haber sido el
primero en sistematizarlo. “Con los pronósticos científicos y los métodos administrativos
adecuados, eran inevitables los resultados satisfactorios”. Mientras el interés de Taylor
estaba en las funciones organizacionales, el de Fayol consistía en la Organización Total. Lo
enseñó en las universidades.
Mary Parker Follet (1868-1933) Teoría de transición, “Nadie puede llegar a ser una
persona integral si no pertenece a un grupo”.
Promovió el autocontrol del grupo y apoyó la teoría de Taylor en cuanto a los intereses
comunes entre trabajadores y directivos en la organización. Creó el modelo holístico de
control: autocontrol, control de poder compartido, y control del grupo.
Chester Barnard (1866-1961) formuló las teorías de la vida organizacional, según la cual, la
gente se asocia en organizaciones formales con el propósito de conseguir cosas que no
podría lograr si trabajara en forma aislada, pero satisfaciendo en la organización además sus
necesidades individuales. “Una empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir sólo
sí se mantienen equilibrio las metas de ella, así como los objetivos y necesidades del
empleado.
Elton Mayo (1880-1949) creador de la escuela de la ciencia del comportamiento, dirigió los
experimentos de Hawthorne de la Western Electric, Chicago. Midieron el nivel de iluminación
en el lugar del trabajo y la productividad de los empleados.
Los incentivos financieros no eran la causa de mejora de la productivida, sino más bien el
ambiente agradable, el buen trato y sentirse parte importante de la organización.
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Gestión de Recursos Humanos
Tiene flujos de materiales y energía o insumos que son transformados en el interior del
sistema mediante procesos y salen de él en forma de productos. La clave del control del
sistema es la retroalimentación.
Tom Burns y Stalker dicen que “el principio de la sabiduría en la administración consiste
en advertir que no existe un sistema óptimo de administración”. Va más allá de la
contingencia.
Peter Drucker y Ouchi, consideran que el, renovado énfasis en las relaciones humanas es
un avance importante en el pensamiento administrativo. La toma de decisiones debe
convertirse en una actividad participativa y la responsabilidad debe ser considerada como
una función colectiva.
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Gestión de Recursos Humanos
A través de la gestión de los recursos humanos se puede operar con efectividad el resto de
recursos, se puede influenciar en los objetivos de la organización. Hoy es difícil imaginar que
una organización alcance y sostenga su eficacia sin buenos programas y actividades de
gestión de los recursos humanos.
Motivación.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir
la conducta hacia un objetivo.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca
la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta
más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si
tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la
necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y
realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación.
En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja
al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana.
Estas son:
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Gestión de Recursos Humanos
EL CICLO MOTIVACIONAL
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no
es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”.
La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u
optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
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Gestión de Recursos Humanos
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también
sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En
cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las
capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del
individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la
desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podría considerarlo como inútil.
Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha
estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó
tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea
importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar.
1) El estímulo se activa.
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Gestión de Recursos Humanos
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar
consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al
hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos
casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el
factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al
desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
• Capacitación
• Remuneraciones
• Condiciones de trabajo
• Motivación
• Clima organizacional
• Relaciones humanas
• Políticas de contratación
• Seguridad
• Liderazgo
• Sistemas de recompensa, etc.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño
eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.
Un concepto básico de motivación: cada ser humano es un mundo y cada uno busca
satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior
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Gestión de Recursos Humanos
escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las
personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel,
el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del
siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el
ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza.
Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para
obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre
se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...
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Gestión de Recursos Humanos
• Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
• A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.
• Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre
las superiores.
• Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un
ciclo más largo.
Trabajo en Equipo
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien
entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya
se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie
de requisitos imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los
miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que
tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto
se le llama sentido de interdependencia.
2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de
coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a
identificar como equipo.
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Gestión de Recursos Humanos
3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una
interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la
interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos
llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le
complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da.
Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la
interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras
que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo:
unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la
realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como
consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras
para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas
exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
El Trabajo en Equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones,
en especial en aquellas donde se requiere la participación de un importante número de
personas para completar una tarea
El Trabajo en Equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están
programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo, algunos muestran ese
talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta
competencia; recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al
mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.
Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo por más charlas, cursos, seminarios o
imposiciones a los que sea sometida no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa
colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.
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Gestión de Recursos Humanos
El Trabajo en Equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de Equipos
de Trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos:
En cambio el Trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la
empatía, conexión emocional y visión compartida de sus integrantes que a elementos de
índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún cuando trabajan por un
objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, identificación
y la coestima.
Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo en Equipo es que este fenómeno
administrativo, soñado, deseado y hasta forzado por muchos, se hace presente e imprime a
los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto.
De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e
imposición experimentados en diferentes niveles.
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Gestión de Recursos Humanos
Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y
los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más
objetivos con los mismos o menos recursos.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Es posible definir en una amplia clasificación las tareas de la Gerencia, pero este asunto es
bastante complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan
básicamente la actuación de la misma.
Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos puestos a
su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:
• La dirección, formación o reciclaje del personal para llevar a cabo las actividades de
la organización.
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Gestión de Recursos Humanos
Liderazgo.
El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a todos a
través de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la
orientación en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen límites en cada familia, así también
los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejercito, el deporte,
la política, etc.
El líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma adecuada de
proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la
capacidad de conseguir lo adecuado.
Es una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes de
cambio, personas cuyos actos afectan el resto de los componentes en mayor grado que los
actos de estos últimos afectan a los líderes. Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo
modifica la motivación o la competencia de otros miembros del mismo.
El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la
conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales,
grupales u organizacionales. La eficacia de los lideres se suele medir por el cumplimiento de
dichos objetivos
En un sentido más amplio, implica una relación de influencia particular entre componentes
de un grupo, en la que el líder proporciona a los miembros recursos valiosos para lograr fines
comunes.
El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en
general. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo que promueva a los miembros del
mismo, no sólo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo más allá de lo esperado
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Gestión de Recursos Humanos
3. Asesorar
Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una
oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad
cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.
Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para
perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra
los problemas o ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a
utilizarlos de una manera efectiva.
3. Asesorar
La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y
ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se
afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es
necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores
efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los
sentimientos y las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que
hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda profesional.
RESPONSABILIDAD .- Respondiendo por los actos que ejecuta él u otro que implican al grupo
CONFIANZA .- Ganándose con seguridad y firmeza se le otorgue derechos que serán bien
utilizados
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Gestión de Recursos Humanos
La palabra Comunicación proviene del latín communis que significa común. Tanto el latín
como los idiomas romances han conservado el especial significado de un término griego, el
de “Koinoonia”, que significa a la vez comunicación y comunidad.
Una gran cantidad de acciones de los seres humanos está caracterizada por la comunicación,
particular atención tiene para las organizaciones este aspecto tanto en las relaciones
interpersonales como en las organizacionales (entre empresas y sus trabajadores) y entre la
organización y su entorno y dentro de éstas los Recursos Humanos juegan un importante rol
para mejorarla.
Podemos decir que la comunicación es el fundamento de toda vida social y que este proceso
responde a dos aspectos esenciales que son:
Por excelente que sea una idea, si ésta no se trasmite a quien debe actuar sobre ella de nada
serviría. Cuando las personas dominan sus metas así como las razones que impulsan a los
directivos en la toma de decisiones se eleva la confianza y la buena voluntad de los
empleados.
Por la razón antes expuesta la comunicación juega un rol importante en las tareas de
dirección, donde se plantea que más del 70% del tiempo de un directivo lo emplea en la
comunicación, en función de los distintos problemas que debe resolver, tales como: solución
de conflictos, negocios, coordinación de actividades, información de decisiones y otros, para
ello tengamos en cuenta que:
Técnicas de Comunicación
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Gestión de Recursos Humanos
Buena parte del trabajo de movilización consiste en comunicar mensajes específicos a los
grupos. En los siguientes párrafos se describen varios métodos de comunicación. Debe
considerarlse todos. Probar con los que sea más prácticos. Buscar siempre formas nuevas y
creativas de comunicar. Recordar que cuando anima a sus participantes a colaborar (en lugar
de sólo escuchar o mirar) es probable que pongan más atención, que retengan más
información y que aumente su autoestima y su confianza en sí mismos.
Hacer una reunión con los miembros de la empresa. En la reunión, pida a los miembros que
sugieran soluciones a problemas que surgen. Esta no es una sesión firmemente estructurada
como una de Tormenta de ideas. Dejar que los miembros sugieran varias posibilidades de
solución.
Procurar que sean prácticas, evitar los deseos imposibles. Si un miembro sugiere una
solución que exija que otra persona haga o proporcione algo, señale que ni usted ni ellos
tienen ningún control sobre los demás. Las soluciones tienen que ser cosas que ellos puedan
hacer, no otros. Animar a los más callados a hacer también sus sugerencias.
Entretenimiento público:
Cuando quiere llevar a cabo una reunión comunitaria muy numerosa (incluyendo las
concentraciones) a la que acuda la mayor cantidad de gente posible, quizá le ayude
organizar ciertos entretenimientos. Las asociaciones culturales locales, como grupos de
danza, coros, tambores, grupos de teatro o de marionetas, son una fuente ideal para
proporcionar este entretenimiento.
Quizá otros acepten trabajar con usted escribiendo nuevos guiones, argumentos y canciones
en relación con las materias que quiere presentar. Algunos de estos grupos estarán
intentando hacerse profesionales y agradecerán la oportunidad que les brinda, además de
cobrar honorarios más modestos que otros grupos consagrados. Aunque le recomendamos
que los presente en ocasiones distintas al calendario de reuniones comunitarias públicas,
puede serle útil e interesante incluir estos grupos en los talleres de adiestramiento que
organice para activistas.
La puesta en escena de los temas ayuda a sus participantes a retener los conceptos después
de las reuniones o los talleres.
Proverbios y cuentos:
Los proverbios y los cuentos son útiles en la comunicación, tanto para adiestrar como para
movilizar. Ilustran los principios, temas e intereses que surgirán en la organización de la
comunidad y en el adiestramiento de activistas.
P ara más información sobre cómo usar los dichos y refranes tradicionales para sus propios
propósitos de comunicación, lea el documento Proverbios de este módulo. Lea también el
documento sobre Cuentos, que no son simple entretenimiento para los participantes, sino
que se usan para ilustrar y destacar los principios de potenciación y de organización para la
autosuficiencia.
Juegos de rol:
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Gestión de Recursos Humanos
En muchos puntos de este sitio web se argumenta que la participación es uno de los mejores
métodos de aprendizaje, si no el mejor. Los juegos de rol es un método de comunicación que
permite a los participantes asumir el papel de diferentes ejecutantes en situaciones comunes
de los procesos de potenciación.
Medios audiovisuales:
Hay varios tipos de máquinas eléctricas y electrónicas que pueden resultar útiles para
mejorar la comunicación. Entre las más antiguas, las series de diapositivas y las fotografías
para proyectores, que suelen ser más útiles para reuniones de grupo en sitios cerrados, y
menos para grandes reuniones en el exterior.
Por lo tanto, serán más aplicables al adiestramiento de activistas y reuniones con la ejecutiva
comunitaria que a las grandes reuniones comunitarias de los métodos de movilización. Uno
de los grandes problemas es que esta tecnología se va quedando obsoleta (sustituida por
tecnología audiovisual digital) y es difícil de encontrar en países pobres.
Las tecnologías más actuales incluyen películas de vídeo, y (en raros casos) discos
compactos DVD. Además, estas tecnologías son más efectivas con grupos pequeños en sitios
cerrados.
Para grupos mayores, las películas (de cine) pueden ser más efectivas. No obstante, las
películas y los proyectores no se consiguen fácilmente, y no son baratos, por lo que pueden
ser más fáciles de conseguir para las agencias internacionales que para los departamentos
gubernamentales o las ONG locales de los países pobres. Los aparatos diseñados para
proyectar pequeñas imágenes en pantallas, como los vídeos o los ordenadores, son aún más
caros y probablemente se salen del presupuesto de las agencias más humildes.
Fotografía y vídeo:
Pueden usarse fotos para ilustrar los principios, y también dibujos, croquis y recortes. Si tiene
la capacidad técnica, puede mejorar tanto la movilización comunitaria como el
adiestramiento de activistas haciendo un revelado rápido, y usando fotos en las que los
propios participantes se reconozcan.
Por ejemplo, puede elaborar un libro de fotos de los participantes representando un guión
que desarrollen como parte de una sesión de juegos de rol. Se les puede mostrar y utilizarlo
para estimular los debates en el mismo taller. En el caso de la fotografía digital, ni siquiera
necesita revelar la película, puede descargar directamente las fotos de la cámara al
ordenador e imprimirlas inmediatamente.
Con una cámara de vídeo, puede grabar una sesión de juego de rol (por ejemplo, un activista
hablando a los otros participantes como si estos fueran miembros de la comunidad), y luego
pedir su apreciación personal sobre las técnicas de comunicación para su autocrítica y
corrección. Las películas que se usan pueden borrarse para evitar que las vean personas
ajenas al taller.
Transparencias:
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Gestión de Recursos Humanos
El material elaborado por los participantes durante las sesiones de grupo puede copiarse en
las transparencias y mostrarse con el proyector. Puede mecanografiar e imprimir estas notas,
o dibujar los esquemas (como los dibujos en blanco y negro que se utilizan en este sitio) que
tenga almacenados en su ordenador, imprimirlos en las transparencias, y mostrarlos a sus
participantes.
Pantallas de fieltro:
El fieltro es una tela suave y tupida. Se puede conseguir en diferentes colores. Otro trozo de
fieltro se sujetará por sí mismo a la pantalla (no tan firmemente como con velcro) y se
quitará con la misma facilidad.
Puede hacer su pantalla con cualquier material plano. Si viaja a menudo, quizá lo mejor sea
un bloc de papel de hoja muy grande. El papel puede usarse con rotuladores en sesiones
participativas de adiestramiento para registrar las contribuciones, escribir palabras nuevas o
para bosquejar una presentación. Puede cubrir su superficie con un trozo de fieltro algo
mayor que el bloc, y sujetarlo con alfileres por la parte de detrás. Así se convierte en el
soporte para ilustrar sus cuentos.
Necesitará algunas figuras para colocar en el soporte. Puede dibujarlas y colorearlas con
lápices de color o acuarelas. Puede buscarlas y recortarlas de revistas y catálogos. Elija
ilustraciones sobre varios temas relacionados con las lecciones o cuentos que quiera
explicar. Después, corte trozos de fieltro con la forma de las figuras que ha recortado. Pegue
(o grape) los trozos de fieltro al dorso de las ilustraciones. Así, las figuras se sujetarán al
fieltro de la pantalla, y podrán moverse por ella o retirarse según las necesidades de su
presentación. Use así la pantalla de fieltro para ilustrar su cuento, lección o situación.
En un taller para activistas, quizá quiera dedicar una tarde para que los estudiantes hagan
pantallas de fieltro. Suminístreles los materiales necesarios: catálogos, revistas, tijeras,
grapadora, pegamento, trozos grandes y pequeños de fieltro de colores básicos, superficies
para sujetar el fieltro para la pantalla, alfileres para hacerlo. Puede agrupar a los
participantes en pequeños grupos de cinco o seis personas para que elaboren sus pantallas
de fieltro. Después, asigne a cada grupo un principio de movilización para ilustrar. Déles una
noche para que preparen su lección y las ilustraciones necesarias. La siguiente tarde, en el
mismo taller, cada grupo puede presentar su tema ilustrado.
Combinar medios:
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Gestión de Recursos Humanos
Cambie de las presentaciones audiovisuales a las charlas, después haga algunas preguntas
que tengan que responder los participantes. Lo más fácil es hacer presentaciones totalmente
audiovisuales. Pero esto es para instructores perezosos.
Los cambios entre diferentes medios de comunicación mantendrán a los participantes más
atentos y concentrados en el tema que quiere explicar. No es necesario usar más de un tipo
de presentación audiovisual (pero puede hacerlo si lo desea), pero puede combinar algún
medio, explicaciones por su parte y contribuciones de los participantes.
No sólo está permitido utilizar más de un medio en una presentación, sino que lo recomiendo
encarecidamente.
Técnica de Negociación
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de
otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso
de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y
comerciales entre países, organizaciones y empresas.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr
mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones
"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su
sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una
potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación.
La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos
mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg,
1981)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio
de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que
se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se
desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a
satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene
algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso
que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que
voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de
llegar a un acuerdo.
Tipos de Negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su
adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la
mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones
pueden clasificarse de la siguiente forma:
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Gestión de Recursos Humanos
Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos,
entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza
más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista,
comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un
sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos.
En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la
negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden
clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala
jerárquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de
una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre
partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser
amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones
amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.
Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden
clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando
un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la
causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes
utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro
conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en
la negociación.
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El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto
de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen concesiones
substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que
procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para
mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo
resulte ventajoso para las partes implicadas.
La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepción de
poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de
los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la percepción sobre su grado de
dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.
1.Expectativas de Futuro.
Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en
todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios
bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los
compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A veces es cierto, pero por lo general,
debemos considerarlos como lo que son “una forma de conseguir que en la actual situación
vendamos barato”.
La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba
estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En
muchas ocasiones al hacerlo veremos cómo se desvanecen como castillos en el aire, lo que
nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.
2. El Ancla.
Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de
lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de
ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones
sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen
precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar
dicha táctica.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos
hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros
creemos que la firmeza de su petición es grande. Al adoptar una posición extrema nos obliga,
o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.
La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta
muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite
acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él.
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Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una de las de
mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el
efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la
negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra
parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los
planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La
figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así
un margen de negociación para el bueno.
Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste
en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro
opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la
otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica
dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de
cada una de las partes.
Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos Contrapropuestas
igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento recíproco hacia posiciones más
razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas.
4. El Farol.
A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explicita a la otra parte, que
mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más
ventajosas.
“Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta encima de
la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores”.
Se trata casi siempre de un “farol”. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente
no negociará con nosotros. Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la competencia para
conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente después a nuestro
competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustaría que revisara su
oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna
ocasión.
1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".
2.- Las cartas boca arriba : "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que
enseñármela".
3.- Tomar la iniciativa : "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea
que justifique el precio?"
5. El Enlace.
En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algún punto en el que es
evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por
nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de “enlace" que consiste en
enlazar ese tema en el que somos débilescon otros en los que seamos más fuerte.
Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que
ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la
semana pasada".
6. Apuntar al corazón.
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Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la
otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a
los que esa situación o tema de conflicto podría conducir.
Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las
negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al fútbol, que tu hijos sepan que prefieres estar
con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos".
Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados,
mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá
fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos.
Además en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepción
de nuestro poder en negociación. Sería peligroso que se interpretase como un intento de
llanto, como nuestra última alternativa.
7. La pluma en el aire.
En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte
puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie de
concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público
nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada.
El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos
ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros
concesiones imprevistas de última hora.
La mejor defensa contra esta táctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos
hasta que no estén firmados.
Además, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha
en algún aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las transmita,
con lo cual nos veremos nuevamente negociado con la expectativa por parte del otro de que
cedamos en algo.
Cuando no haya otro opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o
con cualquiera que necesita la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es
reservar parte de la posición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando
conocer la de ellos.
Por todo ello, resulta imprescindible saber que autoridad en la toma de decisiones posee la
otra parte de la mesa de negociación antes de llegar a la fase de intercambio, ya que
podríamos estar presentado los límites de nuestros objetivos y encontrarnos con que la otra
parte necesita la aprobación del consejo de administración antes de firmar el acuerdo. En
esta situación, ya no nos quedarían cartas en la manga (hemos tocado techo en nuestros
límites) para posibles intercambios.
Muchas empresas limitan muchísimo a sus negociadores con una variante de la técnica “falta
de autoridad”. Otorgan autoridad a los negociadores, pero luego les imponen unos límites
férreos en las facultades, normalmente estipulados en forma de normas y procedimientos.
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Cuando presionamos para conseguir un descuento por cantidad, nos contestan: “Lo
sentimos, no podemos hacerlo, va en contra de la política de la empresa el hacer descuentos
en los pedidos, a menos que lleguen a un mínimo de 100.000 unidades por mes”.
Nuestro oponente está en una buena posición psicológica, ya que puede mantenerse firme
sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector “no soy yo quien dice que
no, sino la política de la empresa”.
La mayoría de las personas están dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas de
que es lo mejor que pueden obtener y que lo que les impide conseguir más es algo que se
llama política de la empresa. La otra parte puede llegar a molestarse si le hacemos creer que
es sólo nuestra intransigencia lo que le impide obtener algo, mientras que estará mucho más
conforme con no conseguir su objetivo si cree que estamos atados por normas de la empresa
que restringen nuestras facultades.
Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus
negociadores introducen límites por política y usan la táctica de "es política de empresa”.
Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta táctica en casi todas las negociaciones.
Siempre es creíble la existencia de una política sobre algo, incluso aunque el razonamiento
que respalde la política no sea más que una excusa sin sentido. “Lo siento. No puedo
hacerlo. Si mi esposa/marido se entera de que he pagado esa cantidad me mataría”.
9. Bolsillos vacíos.
Esta es una de las tácticas más poderosa de un negociador cuando se utiliza después de una
cuidadosa preparación. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que
nos la han colocado hasta después de concluida la negociación.
Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay
posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus
exigencias a veces de manera significativa.
Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que están a punto de cerrar el trato (de
verdad que queremos comprar su producto) pero que por más que le damos vueltas no
vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente
porque les digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio en
cualquier negociación.
Cuando nos enfrentemos a esta táctica de negociación, lo menos que debemos hacer es
tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos muestren. Las pruebas, por así llamarlas,
pueden ser una "falsificación original" preparada especialmente para la negociación.
Cuando es la otra parte la que este usando esta táctica tendremos que buscar otra forma de
hacer pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el precio. Ofreciendo
alternativas.
Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la
otra parte (“estaríamos dispuestos a esto que ustedes proponen…. si ustedes permiten que
nosotros .......”).
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Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete día
siguientes. "
Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los
pagos que lleguen después de los siete días. "
CONCLUCION
La fuerte competencia existente en el mundo empresarial ha enfatizado la
necesidad de que las empresas sean cada día más competitivas. Un
reconocido factor de competitividad son los recursos humanos por eso se
esta insistiendo muy fuertemente en la capacitación y entrenamiento a los
recursos humanos para así tener un mano de obra calificada
BIBLIOGRAFIA
Internet:
www.wikipedía.com
www.gestiopolis.com
www.scridb.com
www.scn.org
www.mundocursos.com
www.ua.es
www.eumed.net
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