Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
CALITATII TOTALE
Administrarea Afacerilor
IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI
CALITATII TOTALE INTR-O ORGANIZATIE
Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei
din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înţeles
diferit acestui termen. În literatura de specialitate conceptul de calitate a produselor şi serviciilor
se regăsesc mai multe accepţiuni. La fel în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca
reprezentând " satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers
sistematic către excelenţa", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru utilizare" etc.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi,
care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
• calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia cu nevoile clienţilor;
• calitatea este o variabilă continuă;
• prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele implicite
În paralel cu schimbările tehnologice şi socio- culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de
asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Analizând această evoluţie putem pune în evidenţă
mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:
• asigurarea calităţii prin control;
• asigurarea calităţii prin metode statistice;
• asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
• concepte integratoare de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii prin control acoperă prima jumătate a secolului nostru. În această perioadă
au dominat teoriile tayloriste de organizare ştiinţifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit în
principiile de management, cât şi în organizarea activităţilor din întreprindere concretizându-se
în procesul de descompunere a procesului de producţie a unui produs în operaţii elementare,
limitarea responsabilităţilor, specializarea unităţilor funcţionale.A rezultat astfel separarea celor
care iau decizii de cei care le executa şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era astfel
asigurata prin controlul final al componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor
necorespunzătoare. Atenţia era concentrata asupra produsului şi mai puţin a procesului,
urmărindu-se verificarea post-proces a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se
întelege deci, respectarea acestor specificaţii.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor '50. Primele
lucrări privind controlul statistic al calităţii sunt publicate în anii '20 când autorii propun
folosirea fişei de control statistic a calităţii. în întreprinderi folosirea acestor metode conduce la
accentuarea controlului pe fluxul tehnologic,urmărindu-se identificarea cauzelor apariţiei
defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor '60 şi pune
accentul pe motivarea personalului în asigurarea calităţii. Pe plan internaţional pot fi puse în
evidenţă mai multe direcţii, relativ independente. În SUA sunt elaborate programe "zero
defecte". În Japonia plecând de la acelaşi concept s-au înfiinţat cercurile de calitate. Acestea au
capătat o mare extindere scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor
acestora. Cercurile de calitate promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de stimulare
materiale şi morale pentru asigurarea calităţii.
Conceptele integratoare de asigurare a calităţii corespund anilor '80 şi şi-au găsit
aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC,
desemnând activitatea de ţinere sub control a calităţii în întreprindere şi devenind astfel o
problemă naţională. Această abordare cuprinde curând şi în ţările vest europene şi se orientează
tot mai mult către activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile
proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător, se abordează ideea abordării
sistemice a relaţiilor client-furnizor. Se conturează astfel apariţia unui nou concept "Total
Quality Management" - TQM în care capătă importantă orientarea consecventă spre "proces",
urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile
de piaţă pentru identificarea nevoilor şi pâna la faza de post-utilizare, a reintegrării în natură a
rezultatelor acestui proces.
Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale,are conţin
recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu
elementele sistemului calităţii, fără să specifice cum sa fie implementate de către o anumita
întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem al calităţii depinde de
obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei întreprinderi.
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaţionale următoare:
• standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea;
• standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate;
• standardul ISO 8402.
Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din familia ISO 9000 se bucură de o largă
recunoaştere internaţională, numărul întreprinderilor care doresc să le aplice fiind în continuă
creştere. Multe dintre acestea consideră că obţinerea unui certificat de conformitate reprezintă o
dovadă de necontestat a capacităţii lor de a putea satisface mai bine cerinţele clienţilor, faţă de
ceilalţi competitori. Pe de altă parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar
altele doresc să atingă acest deziderat. în aceste condiţii se pune întrebarea firească: sunt cele
două fenomene în contradicţie sau nu şi cum vor ele în orizontul anilor 2000?Standardele din
familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale, mai ales la nivel
regional şi internaţional şi pentru a da clienţilor mai multă încredere privind capacitatea unui
anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puţine din cerinţele modelului
european al TQM. Astfel ele fac abstracţie de următoarele aspecte:
• abordarea întreprinderii integralitatea sa;
• considerarea satisfacţiei clientului alături de satisfacţia personalului;
• rezultatele pe care le obţine întreprinderea în afaceri;
• nivelul la care se situează întreprinderea faţă de competitori din punctul de vedere al
calităţii produselor şi serviciilor oferite.
• preocupările întreprinderii de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor;
• dezvoltarea unei "culturi a calităţii".
Este de reţinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului european al TQM nu se
regăsesc decât într-o proporţie nesemnificativă printre cerinţele standardelor din familia ISO
9000. În schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producţie . În ansamblu se
apreciază că aceste standarde nu acoperă decât în proporţie de 20% cerinţele modelului european
al TQM. Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea ţărilor europene
cu prioritate în domeniul serviciilor. În acest context se aşteaptă că o serie de concepte şi
principii să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate
cerinţelor integrării aspectelor economice, tehnice şi sociale ale managementului calităţii.
O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalităţii şi cele
necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie 25% din cifra de afaceri a unei
întreprinderi. Aceste costuri reprezin tă un instrument important de valorizare a calităţii, o sursă
importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există
posibilitatea identificării activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurare proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli, grupate în
următoarele categorii:
• cheltuielile necesare pentru studierea pieţei;
• cheltuieli de cercetare - dezvoltare
• cheltuieli de proiectare;
• cheltuieli cu planificarea fabricaţiei produselor;
• cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
• cheltuieli cu resursele umane;
• cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
• cheltuieli cu evaluarea produselor;
• cheltuieli cu prevenirea defectelor;
• cheltuieli datorate rebuturilor;
• cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii produselor.
În practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe:
1. cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a apariţiei defectelor;
2. cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităţi de încercare, inspecţii şi
examinări pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt corespunzătoare;
3. cheltuieli de defectare internă - ocazionate de corectarea tuturor neconformităţilor
depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar;
4. cheltuieli de defectare extern-cheltuieli ocazionate de corectarea neconformităţilor după
livrarea produselor.
Potrivit abordării tradiţionale a corelaţiei "costuri - calitate", costurile defectărilor interne şi
externe scad pe măsură ce creste nivelul calităţii produselor, în timp ce costurile de prevenire şi
evaluare cresc.În lucrări recente de specialitate modelul tradiţional al corelaţiei "costuri -calitate"
este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calităţii îi poate corespunde
nivelul maxim al calităţii şi nu neapărat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o
investiţie infinită pentru a asigura o creştere continuă a nivelului calităţii. Costurile defectărilor şi
cele de prevenire şi evaluare pot să scadă, în condiţiile creşterii calităţii, spre deosebire de
abordarea tradiţională a acestei corelaţii.
Calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si metode reunite intr-o strategie globala
pusa in aplicare de orice organizatie pentru a imbunatatii caliatea produselor si serviciilor sale.
Scopul calitatii totale este de a:
• satisface nevoile si cerintele clientilor si atragerea lor spre fidelizare;
• asigura rentabilitatatea organizatiei;
• aplica aceeasi filosofie pentru toti angajatii: sa tinda catre” ZERO DEFECTE “
Calitatea totala cuprinde :
• toate functiile organizatiei;
• toti angajatii indiferent de scara lor ierarhica;
• toate relatiile de tipul client-furnizor din organizatie;
• toate activitatile din ciclul de viata al unui produs;
• toate pietele actuale si potentiale.
Intre TQM si calitatea totala exista mai multe punti de legatura, dar nu trebuie confundate,
deoarece TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiv. Aceasta presupune satisfacerea
clientilor peste asteptarile lor, prin participarea intregului personal din intreprindere, dar si a
partenerilor externi: furnizori, distribuitori, detailisti, firmele de transport, reprezentantii firmelor
si responsabilii cu serviciile post vanzare. Calitatea totala reprezinta in esenta urmatoarele:
satisfacerea clientului, concomitent cu cresterea productivitatii; o mai mare implicare si motivare
a personalului; instruire continua si permanenta in calitate; costuri mai reduse; rezultate solide in
afaceri si competitivitate.
Dimensiunea filosofica, psihologica si politica este cea mai importanta desi este cel mai putin
vizibila. Constituie FORTA care impinge tot personalul intreprinderii, incepand cu managerul
general, pentru a-l motiva in realizarea unui lucru bine facut. Calitatea devine o conditie de
supravietuire a firmei, de satisfactie si de mandrie a angajatilor. Esenta dimensiunii filosofice se
poate formula astfel:
• calitate= supravietuire;
• calitate= mandrie, satisfactie;
• depasirea asteptarilor printr-o munca in echipa;
• clientul= patron;
Analiza strategica presupune compararea mai multor variante referitoare la calitate si pret, la
factorii cheie de succes in identificarea pozitiei actuale fata de concurenta, la coerenta intre
strategia interna si externa.
Analiza de marketing se refera la identificarea nevoilor clientilor externi si interni, la
evaluarea gradului de satisfactie.
Analiza organizatorica si tehnica se refera la efectuarea de studii privind practicile
managementul in domeniul calitatii, la proceduri, la tehnici si instrumente specifice.
Analiza economica are in vedere identificarea principalelor disfunctionalitati si a dispozitivelor
preventive sau strategice, masurarea costurilor disfunctionalitatilor si a sistemului de investitii
preventive.
Acestea se refera la: cauze strategice, cauze structurale, cauze culturale si comportamentale si la
directii de imbunatatire posibile in perioada urmatoare.
Succesul depinde foarte mult de implementarea corecta a sistemului, care consta intr-o
planificare atenta a etapelor in cadrul diagnosticului. Este foarte importanta antrenarea la o
participare activa a managerilor firmei si a intregului personal prin intermediul conducerii la varf
pentru informare si perfectionare preliminara, precum si pregatirea resurselor financiare si
umane. Planul cuprinde:
• precizarea sarcinilor managerilor de varf;
• numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM;
• numirea unui coordonator al programului de implementare;
• depistarea resurselor financiare si umane;
• stabilirea politicii calitatii firmei;
• informarea tuturor angajatilor;
• inceperea actiunii de instruire si de pregatire in calitate la scara intregii firme;
• inceperea primelor proiecte de imbunatatire a calitatii.
Coordonatorul implementarii TQM trebuie sa contribuie decisiv la asigurarea functionarii
sistemului. El trebuie sa aiba calitati de bun manager, sa fie un bun profesionist in domeniul
calitatii , fie un model pentru angajatii firmei. Este un mijlocitor intre conducere si angajati si
organizeaza actiuni de informare si de pregatire profesionala in domeniul calitatii.
W.Edwards Deming (1986) a schițat 7 "boli mortale" care împiedică introducerea cu succes a
TQM:
1. Lipsa constanței scopului de îmbunătățire a calității.
2. Accentul pus pe profiturile pe termen scurt
3. Evaluarea prin performanțe, evaluarea prin merite sau analiza anuală a performanțelor.
4. Mobilitatea managementului. Atunci când managerii de vârf își schimbă organizațiile la
fiecare 3-4 ani, eforturile de îmbunătățire continuă vor fi întrerupte.
5. Funcționarea companiei numai pe baza cifrelor vizibile, a indicatorilor cantitativi.
6. Costuri medicale excesive.
7. Costuri de răspundere juridică excesive.
Multe dintre aceste "boli" sau obstacole sunt atât de serioase încât pot fi fatale pentru o
organizație, dacă nu sunt corectate.
Studiu de caz
TQM ÎN INDUSTRIA PRODUCĂTOARE DE BERE
Asahi Breweries
1.Introducere
Obţinerea în mod constant a unui produs de înaltă calitate este o adevărată provocare cu
care se confruntă marii producători.
Provocarea are o dimensiune mai mare când produsul este un aliment sau o băutură
deoarece acesta trebuie să îndeplinească condiţiile de calitate din punct de vedere al gustului,
aspectului şi mai ales trebuie să fie un produs sigur pentru consum.
Grupul Asahi Breweries are scopul de a satisface clienţii cu cele mai ridicate niveluri de
calitate şi integritate, contribuind în acelaşi timp la promovarea de viaţă sănătos şi de îmbogăţire
a societăţii la nivel mondial.
2.Descrierea firmei
Asahi Breweries este producătorul de bere numărul unu din Japonia; detinea o cota de piata
de 38.7 % din piaţa japoneză în 2001. Ascensiunea companiei, pe piata producatorilor de bere, a
inceput cu lansarea in 1987 a berii Asahi Super Dry, care într-un deceniu a devenit cea mai
vanduta bere în Japonia; în anul 2000, Asahi Super Dry ocupa locul 4 pe plan mondial in
vanzarile de bere, cu transporturi de 20,9 milioane de barili. Asahi este foarte activa si in
strainatate, avand construita o reţea de alianţe cu producatorii de bere cum ar fi Molson şi Miller
în America de Nord şi Bass si Lowenbrau în Europa, si realizeaza mişcări agresive pentru a
capta o parte importantă a pieţei din China. În plus pe langa fabricarea berii, care reprezintă
aproximativ 75% din vanzarile nete ale companiei, Asahi produce comercializează si alte
băuturi alcoolice (inclusiv băuturi spirtoase distilate şi vinuri), produse alimentare (în principal
extracte de drojdie de bere şi produse conexe); vinde produse farmaceutice; si detine restaurante .
Asashi Breweries beneficiaza de cel mai mare sistem de comercializare de bauturi alcoolice,
fiind capabil sa raspunda cu usurinta cerintelor de pe diverse piete. Grupul vrea sa livreze cele
mei proaspete produse catre clienti cat mai repede posibil. Grupul si-a reevaluat intregul proces
de distributie, de la aprovizionarea cu materii prime la livrarea de produse finite. Asigurarea
prospetimii necesita un efort continuu.
3.Analiza SWOT
A. Puncte forte:
- recunoasterea internationala ;
-existenta unui sistem de distributie ce acapareaza intreaga piata;
- suficienta resurselor financiare disponibile;
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;
◘ pregatirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite în materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
- detinerea pozitiei de lider sau de vârf de piata;
- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
- existenta unei imagini favorabile despre firma;
- posibilitatea de a practica economia de scara;
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
- viteza de reactie decizionala la modificarile produse în mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere
B. Puncte slabe
-existenta mai multor branduri pentru aceeasi companie
-concurenta acerba in domeniu;
- amploarea pietelor abordate;
- mentinerea unui nomenclator prea larg de produse;
C.Oportunitati
- cresterea rapida a pietei;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
-integrarea pe piata din China.
D. Amenintari
- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
Berea sigură pentru consum este obţinută din materii prime sigure;
Asahi Breweries îşi procură materiile prime şi materialele (malţ, hamei, amidon de
porumb) de la furnizori care care au implementat unul din sistemele de asigurare a
calităţii produselor sale finite;
Înainte de orice achiziţie materiile prime sunt inspectate strict şi sunt ţinute conferinte cu
furnizorii pentru a căuta căi de creşetere a calităţii materiilor prime;
În plus, se procedează la vizite regulate la furnizori pentru a se confirma că materiile
prime care urmează să fie achiziţionate îndeplinesc standardele în vigoare;
Pentru a se confirma că materiile prime nu conţin reziduuri chimice provenite din
pesticide, insecticide sau alte îngrăşăminte chimice se efectuează analize atât în
laboratoare interne de cercetare cât şi în laboratoare aparţinând unor instituţii oficiale
autorizate externe;
Aditivii utilizaţi, amidonul de porumb şi mălaiul sunt procuraţi cu condiţia ca acestea să
fie conforme sistemului de asigurare a calităţii IP handling system implementat în 2000
(sistemul identifică şi interzice orice modificare genetică sau nongenetică).
6.LOGISTICA ŞI VÂNZĂRILE
Ultima ţintă este: clienţii trebuie să guste bere buna;
Asahi Breweries se străduieşte să aducă berea de la fabrică la clienţi în timpul cel mai
scurt posibil ca modalitate a promovării Managementului de Prospeţime Totală (Total
Freshness Management), pe considerentul echivalenţei prospeţimii
bere poarta fabricii = bere în depozitul clientului
7. CONSUMATORUL
Grupul Asahi Breweries pretuieste foarte mult valorile adunate prin contactul strans intre
companie si clienţii săi. Fabrica de bere Asahi şi filialele sale oferă tururi clienţilor in toate cele
16 fabrici de bere, distileriile de whisky, precum şi in interiorul instalaţiilor de băuturi
răcoritoare. Excursiile ofera clientilor posibilitatea de a observa procesele prin care se realizeaza
produsele, precum si tehnicile abordate de angajati. Asistati de angajati, vizitatorii pot sa
inteleaga aspecte esentiale ale procesului de productie. Chiar si persoanele cu dizabilitati sunt
invitate sa cunoasca fabricile, unitatile de productie sunt dotate cu rampa pentru scaunele cu
rotile si toalete speciale. Deasemenea, prezentarile video ale fabricilor sunt disponibile si in
limbajul semnelor. Pe lângă excursii efectuate în mod regulat, grupul organizeaza o varietate de
evenimente originale, cum ar fi seminariile cu teme legate de mediu si cultura.
8.CALITATEA MUNCII
8.1 Respectul pentru angajati
Angajaţii sunt un avantaj mare pentru o companie, individualitatea fiecare angajat este
extrem de importanta.In conformitate cu acest principiu, nationalitatea, sexul sau alti factori care
nu au nicio legatura cu munca angajatului, nu sunt niciodata folosite ca motive pentru a trata un
angajat in mod discriminatoriu. Asahi Breweries angajeaza non-japonezi şi forţa de muncă a
companiei este formata in proportie de 2.01% din oameni cu dizabilitati, un procent mai mare
decat pragul legal. În 2002, Asahi Breweries a început să ia parte la Pactul Global susţinut de
Organizaţia Naţiunilor Unite, şi se supune principiilor sale de bază. La Asahi Breweries,
superiorii mentin un dialog permanent cu subordonaţii lor. La fiecare şase luni, fiecare angajat şi
managerul său poarta un interviu cu privire la performantele angajatului si se relizeaza o
evaluare completa a postului . Pentru a facilita deciziile de personal si pentru a le oferi
angajatilor un plan pe termen lung, angajaţii completeaza un plan de cariera în care acestia scriu
ce loc de munca doresc în urmatorii 10 de ani.
Compania, la randul ei, se straduieste sa le ofere angajatilor locurile de munca pe care si le
doresc. În plus, fabrica de bere Asahi foloseste un chestionar de satisfacţia a angajaţilor.
Departamentul de Resurse Umane are in vedere, inainte de fiecare transfer, gradul de satisfactie
pe care locul de munca l-a oferit angajatului. În 2003, compania a introdus, de asemenea, nivele
de performanta si a introdus stimulente pentru angajaţii. Toate aceste sisteme sunt destinate
pentru a crea un mediu in care angajatii isi pot exprima dorintele in legatura cu postul pe care il
ocupa.
Forma ideală de formare a personalului de la Asahi Breweries este una în care angajaţii înşişi, în
mod independent, hotarasc dezvoltarea lor personala. Diverse programe de training sunt oferite
pentru a permite angajaţilor să îmbunătăţească abilităţile, prin ei înşişi şi pentru ei înşişi.
Sistemul permite angajaţilor să decidă propriul lor program de formare şi abilităţile de care au
nevoie, oferindu-le o gama largă de cursuri. Angajatii pot sa beneficieze de studii de specializare
si in strainatate.
Crearea unui mediu sigur, în care angajaţii pot lucra confortabil este de cea mai mare importanţă.
Asahi Breweries a înfiinţat un Comitet de Siguranta si Protectie la fiecare dintre punctele sale de
lucru şi organizează discuţii în ceea ce priveşte siguranţa la locul de munca, lunar. Grupul ca un
întreg se angajează la îmbunătăţirea gradului de conştientizare a siguranţei, prin siguranţa se
intelege reducerea accidentelor la zero, inclusiv toleranţă zero faţă de orice tipuri de accidente,
atat in filiale cât şi in cadrul companiilor furnizoare. Compania a luat iniţiative si in ceea ce
priveste siguranţa rutieră, prin efectuarea unor seminarii de siguranţă pentru noii recruţi,
personalul tanar, şi cei implicaţi în mai multe accidente rutiere.
Bibliografie :