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ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Índice

1 INTRODUCCIÓN ..................................................3
2 PMI ........................................................................4
2.1 PMBOOK...............................................................................................................4
2.2 9 Áreas del Conocimiento.....................................................................................7

3 GPI – Trabajo 2007-I..............................................9


3.1 RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................10
3.2 Acta De Constitución Del Proyecto ...................................................................12
3.3 Plan de Gestión de Alcance.................................................................................16
3.4 Estructura De Trabajo Detallado (Wbs)...........................................................17
3.5 Plan de Gestión de Tiempo.................................................................................18
3.6 Plan de Gestión de Costos...................................................................................18
3.6.1 Flujo de Cambio de Costos.............................................................................19
3.7 Plan de Gestión de Calidad ................................................................................20
3.8 Plan de Gestión de Recursos Humanos.............................................................20
3.8.1 Organigrama del Proyecto..............................................................................21
3.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones.............................................................21
3.10 Plan de Gestión de Riesgos...............................................................................22
3.10.1 Procedimiento...............................................................................................22
3.11 Plan de Gestión de Adquisiciones ....................................................................22
3.12 Plan de Entrega de Versiones............................................................................24

4 PMI Y RUP...........................................................25
4.1 Descripción De RUP............................................................................................25
4.2 Dimensiones Del RUP..........................................................................................26
4.3 Disciplinas De RUP..............................................................................................27
4.4 Ciclo De Vida RUP..............................................................................................28
4.5 La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP.......................................29
4.6 Comparacion RUP/PMBOK..............................................................................29
4.7 Dimensiones Del PMBOK...................................................................................29
4.8 Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP........................................31

5 MPG: PMI EN SUNAT .........................................31


5.1 Introducción ........................................................................................................31
5.2 Objetivo................................................................................................................31

Project Management Institute Pág. i


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5.3 Simplificando el PMBook...................................................................................32


5.4 Gestión Organizacional de Proyectos (GOP)....................................................33
5.5 Etapas del Ciclo de Vida de la MGP 2.0............................................................34
5.6 Etapa de Inicio.....................................................................................................34
5.6.1 Acta de Constitución del Proyecto..................................................................35
5.7 Etapa de Planificación.........................................................................................35
5.7.1 Formato F1.....................................................................................................35
5.8 Etapa de Ejecución..............................................................................................36
5.8.1 Formato F3.....................................................................................................36

6 Etapa de Seguimiento..........................................38
7 RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI ........39
7.1 Membresía............................................................................................................40
7.2 Certificaciones......................................................................................................42
7.3 PMP en el Perú.....................................................................................................46
7.4 Cuanto es el Valor de una Certificación............................................................46
7.5 Requerimientos para la Certificación................................................................47
7.6 Mantenimiento de la Certificación.....................................................................48
7.7 Quienes Solicitan PMP........................................................................................48

8 BIBLIOGRAFÍA....................................................49

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PMI
Project Management Institute

1 INTRODUCCIÓN
La Dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos
y alcanzar sus objetivos.
Para lo cual hay que identificar los requisitos, establecer objetivos claros y posibles,
equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos y adaptar
las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas.
La disciplina de Project Management fue desarrollada en los Estados Unidos por el
Project Management Institute (PMI) con el único objetivo de brindar a los Directores de
Proyectos los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para cumplir con
eficiencia y eficacia los objetivos de los proyectos.

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2 PMI

2.1 PMBOOK

Ejecutivo
dePrograma/Proyecto

Coordinador Comitéé de Gestión


ón
de Programa de Proyecto
Lo Conforman:
Coordinador • Ejecutivo de Programa/Proyecto
• Coordinador de Proyecto
deProyecto • Líder Usuario
• Otros Interesados en el proyecto

Equipo
Equipo de Proyecto Consultivo

Equipo Usuario Equipo Nuclear Equipo deTrabajo


(a tiempo parcial) (a tiempo completo) (a tiempo parcial)

Líder Usuario Líder Técnico

Interesados en el Proyecto

1 Introducción 1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK®

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1.2 ¿Qué es un proyecto?


1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos?
1.4 La estructura de la Guía del PMBOK®
1.5 Áreas de experiencia
1.6 Contexto de la dirección de proyectos

2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organización


2.1 Ciclo de vida del proyecto
2.2 Interesados en el proyecto
2.3 Influencias de la organización
Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto

3 Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto


3.1 Procesos de Dirección de Proyectos
3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
3.3 Interacciones entre procesos
3.4 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Introducción
Diagramas de flujo
Documentos Principales del Proyecto

4 Gestión de la Integración del Proyecto


4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar)
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
4.6 Control Integrado de Cambios
4.7 Cerrar Proyecto

5 Gestión del Alcance del Proyecto


5.1 Planificación del Alcance
5.2 Definición del Alcance
5.3 Crear EDT
5.4 Verificación del Alcance
5.5 Control del Alcance

6 Gestión del Tiempo del Proyecto


6.1 Definición de las Actividades
6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
6.3 Estimación de Recursos de las Actividades
6.4 Estimación de la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollo del Cronograma
6.6 Control del Cronograma

7 Gestión de los Costes del Proyecto


7.1 Estimación de Costes
7.2 Preparación del Presupuesto de Costes
7.3 Control de Costes

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8 Gestión de la Calidad del Proyecto


8.1 Planificación de Calidad
8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad
8.3 Realizar Control de Calidad

9 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto


9.1 Planificación de los Recursos Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto


10.1 Planificación de las Comunicaciones
10.2 Distribución de la Información
10.3 Informar el Rendimiento
10.4 Gestionar a los Interesados

11 Gestión de los Riesgos del Proyecto


11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
11.2 Identificación de riesgos
11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
11.6 Seguimiento y Control de Riesgos

12 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto


12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones
12.2 Planificar la Contratación
12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores
12.4 Selección de Vendedores
12.5 Administración del Contrato
12.6 Cierre del Contrato

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2.2 9 Áreas del Conocimiento

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3 GPI – Trabajo 2007-I

INFORME DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO

Nombre del proyecto Desarrollo del plan de proyecto para el


proyecto Mapeo de procesos (MAPRO)
Elaborado por James Ponce

Dimensiones Detalles
Alcance Se cumplió con la elaboración de los entregables:
1. Acta de inicio
2. Definición del alcance
3. Plan de gestión del tiempo
4. Plan de gestión de los costos
5. Plan de gestión de la calidad
6. Plan de gestión de RRHH
7. Plan de gestión de comunicaciones
8. Plan de gestión de riesgos
9. Plan de gestión de las adquisiciones
Los entregables del 1 al 6 fueron expuestos y validados por la
usuaria la Ing. Gloria Valdivia.
Los entregables 7,8 y 9 fueron validados por correo electrónico
debido a que por motivos de la semana FIIS la Ing. Gloria no
venía a la FIIS y no pudo concretarse la reunión presencial.
Luego de la exposición final se enviará a la Ing. Gloria una copia
del CD del Plan de Proyecto MaPRO.
Cronograma • El cronograma del equipo fue una guía importante para
poder organizar nuestro trabajo, sin embargo debido a la
rapidez de los cambios en la programación de las
actividades de cada uno de los miembros, la mayoría de
las actividades no pudo ejecutarse acorde a las fechas
planeadas.
• Se cumplió con cada una de las actividades del
cronograma.
Costo • Cada uno aportó dinero para las impresiones de los
entregables quincenales de clase.
• Cada miembro se hizo cargo de los gastos de elaboración
de los entregables(internet, pasajes, etc).
• Se adoptó la política de saldar todas las deudas de
impresiones entre los integrantes el mismo día Lunes de
cada entrega, de ese modo evitamos disconformidades en
cuanto a la equidad en la división de los gastos.
Calidad • En lo posible se realizaron aseguramiento (Informes de
Avances de Trabajo) y controles de calidad (Informes de
Control de Calidad).
• Debido a las entregas tardías de los entregables, no

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siempre pudieron realizarse Informes de Control de


Calidad.
RRHH • Inicialmente el equipo era de 9 personas, sin embargo
Gabriel Quispe fue depurado por la matrícula y abandonó
el grupo.
• Tuvimos una baja temporal, debido la ausencia de Yuliana
Chiara por razones muy justificables (embarazo y parto).
• Se definieron roles y responsabilidades para cada uno de
los miembros del equipo.

(*) Se adjunta en sobre cerrado las Calificaciones de Acuerdo al


Desempeño de cada miembro del equipo.

Comunicaciones • Se realizó principalmente por medio del yahoogroups.


• Tuvimos 2 reuniones semanales de organización del
trabajo: Los dias lunes luego de clase y los sábados a las
4pm.
• Cada reunión tiene su respectiva acta, la cual fue la
herramienta más valiosa para la organización del trabajo,
ya que incluso los ausentes en las reuniones podían ver
con claridad los acuerdos y las especificaciones de las
tareas a realizar.
Riesgos • Principales riesgos identificados:
o Ausencia de los integrantes en las reuniones
debido a razones de tiempo, fue resuelto por el
Acta, ya que en dicho documento registramos los
acuerdos y sobretodo quienes participan en las
reuniones.
o Poca disposición para el trabajo, sucede que los
entregables elaborados eran de baja calidad,
debido al desinterés. Fue resuelto mediante el
mecanismo de aseguramiento y control de calidad.
o Indisposición de la usuaria, el Project Manager,
tuvo que estar más al pendiente de los días en que
la Ing. pudiera disponer de tiempo, llamarla
seguido para coordinar reuniones, etc.

3.1 RESUMEN EJECUTIVO

El Plan de Proyecto consta de:

Charter del Proyecto.- Que considera esencialmente la justificación del


Proyecto, sus objetivos, descripción del producto, Declaración del Alcance,
Patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto.

WBS.- Donde se muestra los entregables del proyecto al nivel de


descomposición que se desea controlar en el mismo.

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Planes de Gestión.- En el desarrollo del proyecto se han considerado los


planes de gestión necesarios para abarcar todas las áreas de conocimiento
y etapas que recomienda el PMBOK, así como la forma en que se
gestionan las actividades referidas a cada uno de los planes:

Plan de Gestión del Alcance, el cual contiene la declaración del alcance, donde se
identifica para los entregables los criterios de aceptación y el control de cambios
del alcance.

Plan de Gestión del Tiempo, en el cual se realizó la relación de las


actividades, cronograma y la gestión del control de cambios en el tiempo.

Plan de Gestión del Costo, se elaboró una matriz donde se presenta la


participación de los recursos de acuerdo a las actividades del proyecto;
cuadro de costo por recurso y cuadro de asignación mensual del
presupuesto.

Plan de Gestión de Riesgos, se clasificó los riesgos de los cuales se realizó


un análisis cualitativo y preparó un plan de respuesta de riesgo.

Plan de Gestión de Calidad, se definió el sistema de calidad del proyecto,


se elaboraron cuadros y formatos aseguramiento y control de calidad de los
entregables del proyecto

Plan de Gestión de Recursos, se definieron las responsabilidades de los


miembros del equipo de proyecto, así como el plan de gestión del personal
a seguirse durante el proyecto.

Plan de Gestión de la Comunicación, donde se determinará el medio y tipo


de comunicación a implementar; se elaboró una Matriz de Comunicación
para la distribución de datos e información; se elaboró un cronograma de
comunicaciones (Calendario de Eventos); formas y métodos de archivo
donde se muestra la codificación de los documentos de seguimiento de
proyecto, cronograma de comunicaciones.

Plan de Gestión de Adquisiciones, pendiente de elaboración, en el se


indicará la forma de evaluación del postor, un modelo de contrato.

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3.2 Acta De Constitución Del Proyecto

Proyecto: Mapeo de Procesos y Manual de Organización y Funciones


Preparado por: Ing. Gloria Valdivia / Equipo GPI
Fecha: 04.05.07
Iniciación: El Grupo Evaluador.
El rol de Project Manager se compartirá entre el Consultor y el
Coordinador de Proyecto UNI-FIIS.
Sinopsis: La necesidad de formalizar la gestión de los procesos
administrativos y operacionales de la facultad exige la elaboración
un proyecto que pueda ayudar a este proceso de formalización.

Esta formalización se deberá lograr a través de :

 Mapeo de los procesos.


 Propuestas de Mejora.
 Plan de Implementación de las Propuestas de Mejora.
 Manual de Organización y Funciones.
 Manual de Procedimientos.
 Reglamento de Organización y Funciones.

El proyecto posee un tiempo estimado de de 6 meses (sin


considerar los plazos de días empleados en la revisión de los
productos), y se iniciará el 21 de Mayo del 200.
El costo total para este proyecto será de S/. 91,267

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Propósito/
Propósito:
Necesidad del
El propósito del Proyecto es estandarizar los procesos y
Negocio:
procedimientos tanto administrativos como operacionales de la FIIS,
a través de la documentación de sus procesos.

Necesidad:
Necesidad de estandarizar los procesos a seguir por los directos
encargados de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las
actividades tanto administrativas y operacionales de la FIIS.

Necesidad de hacer de la FIIS una organización más eficiente con


toda la comunidad FIIS en particular y la sociedad peruana en
general.
Descripción del
producto y El fin último del proyecto es elevar la capacidad de ejecución y nivel
entregables: de perfomance de los procesos de la FIIS, lo cual se debe lograr a
través de:

 Diagnóstico del estado actual la FIIS, mediante un mapeo de


todos los procesos organizacionales, con vistas a plantear
objetivos y propuestas de mejora.

 Presentación y sustentación de propuestas de mejora, con


un respectivo análisis del impacto del cambio en la
organización.

 Desarrollo de un Plan de Implementación de los cambios


propuestos, apoyado con un Manual de Organización y
Funciones (MOF), un Manual de Procedimientos (MAPRO), y
un Reglamento de Organización y Funciones (ROF),
diseñados para el nuevo esquema de procesos.
Gestión del Para el desarrollo del proyecto se utilizará el enfoque de Gestión de
Proyecto: Proyectos del PMI, según lo indicado en el PMBOK 3ra Edición y en
el PMI Compendium.

El Consultor asumirá las funciones de Project Manager en forma


conjunta con el Coordinador de Proyecto FIIS.

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Supuestos, Supuestos:
Restricciones y
Riesgos: El personal de la FIIS presentará una actitud colaboradora en todo
momento del proyecto.

El personal de la FIIS estará disponible para las fechas y horarios en


que se realicen las entrevistas de levantamiento de información,
dentro de los marcos temporales definidos para el proyecto, para lo
cual las fechas y horas específicas de cada entrevista se fijarán en
su momento y de común acuerdo entre el consultor y los miembros
del equipo de proyecto de la FIIS.

Las propuestas de mejora estarán orientadas a procesos en los


cuales el cambio resulte estratégico para el aumento de la eficiencia
organizacional de la FIIS como un todo.

El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con


prioridad en su ejecución.

Restricciones:

El diagnóstico de los procesos de la FIIS estará orientada a


determinar objetivos y propuestas de mejora, aunque no contempla
la ejecución directa y completa de todas las sugerencias y acciones
de mejora, las cuales están fuera del alcance del proyecto

El Manual de Organización y Funciones y el Manual de


Procedimientos son documentos complementarios al Plan de
Implementación de las Mejoras; por tanto no reflejarán la situación
actual, más bien la propuesta.

Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado, siendo difícil


incrementar posteriormente dicho presupuesto.

Riesgos:

 El presupuesto asignado para el proyecto es limitado.


 No disponibilidad de tiempo para las entrevistas por parte del
personal de la FIIS.
 Suspensión de actividades en la FIIS (feriados, huelgas, etc.)
 Desinterés por parte del personal de la FIIS.
 Falta de apoyo del sponsor.

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Recursos: Recurso Humano

(1) Sponsor
(1) Consultor, Responsable de la ejecución de todo el proyecto, es el
encargado del producto.
(1) Coordinador de Proyecto FIIS
(1) Líder Usuario
(1) Líder Técnico
(1) Equipo usuario, conformado por 4 empleados de la FIIS dueños
de proceso críticos.
(1) Equipo de trabajo, conformado por 2 asistentes y 4 alumnos FIIS.
(1) Grupo evaluador, conformado por 4 personas del consejo de
facultad.

Recurso Físico
Sala de audiovisuales 1 de la FIIS, 4 PCs, material de escritorio, 1
impresora.

Software
4 licencias de software Windows XP, office 2000, Project 2000 y
Visio 2000.

Servicio de Internet

Mantenimiento y soporte de PC’s


Propuesta:
El proyecto contempla Seis fases:

 Fase 1.0 – Mapeo de Procesos.


 Fase 2.0 – Diagnostico y elaboración de Propuestas de
Mejora.
 Fase 3.0 – Plan de Implementación de Cambios.
 Fase 4.0 – Elaboración del Manual de Organización y
Funciones.
 Fase 5.0 – Elaboración del Manual de Procedimientos
 Fase 6.0 – Elaboración del Reglamento de Organización y
Funciones.
Comunicación y La comunicación del avance del proyecto y la coordinación del
reporte: mismo entre el Consultor y la FIIS se dará a través de:

 Informe escrito bisemanal del avance del proyecto para el


Sponsor y el grupo de stakeholders que el Sponsor
determine
 Reunión de informe de avance bisemanal con el Equipo de
Proyecto de la FIIS
 Monitoreo bisemanal conjunto de riesgos con el Equipo de
Proyecto de la FIIS
 Acta de todas las Entrevistas que se realicen.
 Acta de todas las Reuniones de Trabajo que se realicen
 Informes escritos de todos los entregables importantes según
lo especificado en el WBS del proyecto
 El Consultor reportará directamente al Coordinador de
Proyecto de la FIIS dentro del Equipo Integrado de Proyecto,

Project Management Institute Pág. 15


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y ambos reportarán al Sponsor en cuanto a los resultados del


proyecto, en caso que el Coordinador de Proyecto la FIIS lo
requiera.
Aprobación:  El Inicio del Proyecto será aceptado y aprobado por el
Sponsor.
 Todos los entregables serán revisados y aprobados por el
Coordinador de Proyecto de la FIIS.
 Los productos finales del proyecto, generados por la Fase
2.0 – Propuestas de Mejora, Fase 3.0 – Plan de
Implementación, Fase 4.0 – MOF, Fase 5.0 – MAPRO, y
Fase 6.0 – ROF, serán aprobados y aceptados por el
Sponsor.
 El Cierre del Proyecto será aprobado y aceptado por el
Sponsor, para ello se deberán cumplir con todos los
entregables mencionados en el contrato.
Gestión de Toda solicitud de cambio de línea base de alcance, tiempo, o costo:
Cambios:
 Será recibida y formalizada por el Consultor.
 Será evaluada por el Consultor en cuanto al impacto en los
objetivos de alcance, tiempo, costo, o condiciones
contractuales.
 Se informará al Coordinador de Proyecto la FIIS
 El cambio y sus consecuencias será aprobado por el
Sponsor
 Toda solicitud de cambio que no afecte la línea base de
alcance, tiempo, costo, y/o condiciones contractuales podrá
ser analizada y evaluada en forma conjunta por el Consultor
y el Coordinador de Proyecto la FIIS, el cual podrá aprobarla
directamente o ser elevada al Sponsor en caso que éste
último lo crea conveniente.
Otros: Una vez que se firme contrato y se defina/autorice el inicio del
proyecto se emitirá un Plan de Proyecto 1.0 con entregables,
actividades, y fechas detalladas.
Aprobaciones Sponsor: Decano FIIS – Ing. Jorge Alvarez

Grupo Evaluador: Comisión de Planeamiento Estratégico FIIS

Project Manager:
 Ing. Gloria Valdivia -Profesional de la Comisión de
Planeamiento
Consultor

3.3 Plan de Gestión de Alcance

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3.4 Estructura De Trabajo Detallado (Wbs)

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3.5 Plan de Gestión de Tiempo

3.6 Plan de Gestión de Costos

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3.6.1 Flujo de Cambio de Costos

CONTROL DE COSTOS POR


INICIO EL RESPONSABLE DEL
PROYECTO (consultor)
NO

INCREMENTO/ SI MODIFICA LA ELABORACIÓN DE PROPUESTA


SI
DECREMENTO DE ESTRUCTURA DE NUEVA ESTRUCTURA
LOS COSTOS PRESUPUESTARIA PRESUPUESTARIA

PRESENTAR LA
NO NO PROPUESTA AL APRUEBA
PATROCINADOR

SI
SE INFORMA DEL AVANCE CAMBIOS EN LOS ADECUAR EL
AL COMITÉ EVALUADOR COSTOS PRESUPUESTO

NO
NO

CONTINUAR CON LA IMPLEMENTAR


FIN
EJECUCIÓN DEL PROYECTO CAMBIOS SI

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3.7 Plan de Gestión de Calidad

3.8 Plan de Gestión de Recursos Humanos

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3.8.1 Organigrama del Proyecto

3.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones

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3.10 Plan de Gestión de Riesgos

3.10.1Procedimiento

3.11 Plan de Gestión de Adquisiciones

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3.12 Plan de Entrega de Versiones

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4 PMI Y RUP
Este informe compara el Proceso Unificado Racional (RUP) con el Cuerpo del
Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del PMI (PMBOK) y proporciona una
comparación entre las mejores prácticas en la disciplina de la gerencia de proyectos
RUP y las mejores prácticas en el PMBOK.
Muchas organizaciones desean estandarizar sus prácticas en la Ingeniería de
Software tan bien como sus prácticas en la Gerencia de Proyectos y dos procesos
bien conocidos están disponibles para ayudar en ambas ares. El Proceso Unificado de
IBM o RUP ofrece una perspectiva apropiada para la estandarización de las mejores
practicas en Ingeniería de Software y el Cuerpo de Conocimiento de la guía para el
manejo de proyectos del Instituto de Manejo de Proyectos (PMI) ofrece una
descripción apropiada para la estandarización de las mejores practicas en el Manejo
de Proyectos. Con ambos acercamientos disponibles para las organizaciones, la
pregunta llega a ser.: Son ellos compatibles? La respuesta es simple: Si
Las mejores prácticas del Manejo de Proyectos RUP, identificadas en esta pagina
están descritas bajo la disciplina del P.M. dentro de RUP; otras mejores prácticas
más o menos relacionados con el P.M. se describen bajo otras disciplinas de RUP,
tales como modelar el negocio, requerimientos, análisis y diseño, implementación,
prueba, despliegue, ambiente, y el manejo de la configuración y el cambio, y cuando
sea necesario este pagina hará referencia a estas disciplinas. Las buenas prácticas
del Manejador de Proyectos PMI identificados en esta página son descritas en el
PMBOK.

4.1 Descripción De RUP

RUP es un Proceso de Ingeniería de Software que describe quien hace que, cuando y
como en un proyecto de desarrollo y despliegue de software. Esto tiene las
características de manejar casos de uso, arquitectura céntrica, conducir riesgos y ser
iterativo.
Vamos a considerar cada una de estas importantes características. A través de un
proyecto dirigido por RUP, requerimientos funcionales expresados en la forma en que
los casos de uso manejan la realización de la arquitectura ejecutable de la aplicación.
In adición, el proceso centraliza el esfuerzo en construir el importante comportamiento
y elementos estructurales de la aplicación (elementos de la arquitectura) antes de
construir los elementos menos importantes. La mitigación de los riesgos más

Project Management Institute Pág. 25


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importantes de los elementos conduce a la definición del alcance de las iteraciones


tempranas de su ciclo de vida. Y finalmente, RUP divide el ciclo de vida de desarrollo
de software en iteraciones incrementales que producen versiones de la aplicación
ejecutable.
RUP implementa las siguientes Buenas Practicas en la Ingeniería de Software:
1. Desarrollo Iterativo
2. Manejo de requerimientos.
3. Usar componentes de arquitectura
4. Modelo Visual
5. Verificación Continua de la Calidad
5. Manejo del Cambio

4.2 Dimensiones Del RUP


RUP implementa las buenas prácticas enumeradas líneas arriba dentro de un proceso
de dos dimensiones. Una dimensión describe "disciplinas" mientras la otra dimensión
describe "Fases" dentro del ciclo de vida del proceso. La Figura 1muestra una
representación grafica de alto nivel del proceso.

Project Management Institute Pág. 26


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4.3 Disciplinas De RUP


Las disciplinas de RUP están claramente relacionadas a las 6 mejores Prácticas, pero
mas de cerca representa roles de los miembros o subgrupos dentro del equipo de
desarrollo completo. Estas disciplinas son:
1. Modelado del negocio
2. Requerimientos.
3. Análisis y Diseño
4. Implementación
5. Prueba
6. Despliegue
7. Manejo de Proyecto
8. Ambiente
9. Configuración y Manejo del Cambio
Dentro de RUP, cada disciplina es expresado en termino de roles (quien realiza la
tarea), actividades (Como ellos realizan estas tareas), y artefactos (que alcanza la
actividad). Un rol define el comportamiento y responsabilidad de un individuo,
responsable de actividades y artefactos. Una actividad es una tarea de lo cual un rol
es responsable y quizás pueda ser consultado para realizarlo. Esto describe los pasos
requeridos para crear o actualizar uno o más artefactos. Un artefacto es una entrada
y/o una salida de una actividad. Otros elementos suplen a estos tres elementos
principales, tales como Concepto, pautas de Trabajo, informes, pautas de artefactos,
plantillas y puntos de comprobación.

Project Management Institute Pág. 27


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4.4 Ciclo De Vida RUP


Según lo observado anteriormente, el Ciclo de Vida en RUP es iterativo, y la
dimensión de este ciclo d vida se divide en 4 fases:
1. Inicio
2. Elaboración
3. Construcción
4. Transición
Cada fase tiene un conjunto claramente definido de objetivos y fines con un hito
principal. Los hitos al final de cada fase son:
1. Objetivo del Ciclo de Vida al final del Inicio.
2. Arquitectura del Ciclo de Vida al final de la Elaboración.
3. Capacidad Operacional al final de la Construcción.
4. Lanzamiento del producto al final de la Transición.
La meta del inicio es definir el alcance del proyecto. La meta de la elaboración es
construir una arquitectura ejecutable para la aplicación. La meta de la construcción
esta en el cuerpo fuera del esqueleto arquitectónico con la mayoría de las capacidades
de la Aplicación. Y finalmente, la meta de la transición es la transición de la Aplicación
a la comunidad de usuarios finales.

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Cada fase de RUP estará dividido en Iteraciones, cada conclusión con un hito de
menor importancia.

4.5 La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP


De las disciplinas de RUP conocidas anteriormente, nos referimos a la disciplina de la
gerencia de proyecto (P.M.). El RUP define el Manejo del Proyecto del Software como
el arte de balancear los objetivos competentes, manejo de riesgos, y de superar
apremios para entregar con éxito un producto que resuelva las necesidades de los
clientes (ésos que requieren el software a ser desarrollado) y de los usuarios del
software.
El manejo de Proyectos RUP proporciona:
1. Un marco para manejar proyectos orientados al software.
2. Pautas practicas para el planeamiento, provisión del personal, ejecución
y monitoreo de proyectos.
3. Un marco para el manejo de Riegos.
Esta disciplina se enfoca principalmente en los aspectos importantes del proceso
Iterativo de Desarrollo de Software.
1. Manejo de Riesgos.
2. Planeamiento Iterativo del Proyecto.
3. Monitoreo Progresivo de un Proyecto Iterativo.

4.6 Comparacion RUP/PMBOK


Aquí UD podrá observar varias áreas de la Gerencia que caen fuera del alcance de la
Disciplina RUP, pero que son cubiertas por las prácticas del PMBoak:
Manejo de las Personas: El emplear, entrenar, entrenando (mapas para el área de
conocimiento de la gerencia de recurso humano del proyecto de PMBOK).
Manejo del Presupuesto: Definir, asignar, y así sucesivamente (mapas para el área del
conocimiento de la gerencia del coste del proyecto de PMBOK).
Manejo de Contratos: Con los proveedores y los clientes (mapas para el área del
conocimiento de la gerencia de la consecución del proyecto de PMBOK).

4.7 Dimensiones Del PMBOK


El PMBOK presenta La Gerencia de Proyectos en agrupaciones lógicas. Una
dimensión describe las “áreas del conocimiento” mientras que otra dimensión describe
la Gerencia de Proyectos dividido en 5 grupos de procesos.

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Grupos de Procesos

Inicio Planeamiento Ejecución Control Cierre


Gerencia de la Desarrollo del Ejecución del Control
Integración del Plan del plan del Integrado
Proyecto Proyecto Proyecto del Cambio
Gerencia del
Planeamiento Verificación
Alcance del Iniciación
del alcance del alcance
Proyecto
Control del
Definición del
alcance del
alcance
cambio
Gerencia del Tiempo Definición de Control de
del Proyecto actividades Horario
Secuencia de
actividades

Estimación de
Gerencia del Costo Control del
duración de
del Proyecto Costo
actividades

Plantación de
recursos
Estimación de
Costos
Desarrollo del
Áreas de Conocimiento

Presupuesto

Gerencia de Calidad Planeamiento Aseguramiento Control de


del Proyecto de la calidad de la calidad Calidad

Gerencia de los
Planeamiento Desarrollo de
Recursos Humanos
Organizacional Equipo
del Proyecto
Adquisición de
Personal

gerencia de Planeamiento
Distribución de Divulgación
Comunicación del de la
la Información de reportes
Proyecto comunicación

Planeamiento Monitoreo y
Gerencia de Riesgos
del manejo de control de
del Proyecto
riesgos riesgos

Identificación de
riesgos
Análisis de
riesgos
cualitativos
Análisis de
riesgos
cuantitativos

Responsabilidad
de riesgos

Project Management Institute Pág. 30


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4.8 Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP


PMBOK RUP
Cualquier tipo de proyecto Proyecto especifico de Software
Solamente Prácticas de manejo de Manejo de Proyecto y otras practicas de desarrollo
proyectos. de software.

Cubre todos los aspectos del manejo de Cubre algunos aspectos de la Gerencia de
proyectos Proyectos
Descriptivo Prescriptito
Las fases son dependientes del dominio Las fases e iteraciones están especificando el
de uso desarrollo del software

5 MPG: PMI EN SUNAT

5.1 Introducción
La Metodología de Gestión de Proyectos versión 2.0, denominada MGP versión 2.0,
es una metodología que describe las etapas, actividades y formatos requeridos para
ejecutar un proyecto de inicio a fin. Esta metodología explica como se inicia, planifica,
ejecuta, controla y finalmente como se cierra un proyecto.

5.2 Objetivo
La MGP versión 2.0 tiene como objetivo crear un entorno propicio que permita a los
participantes de un proyecto, gestionar adecuadamente los proyectos, contribuyendo
con el cumplimento de los objetivos estratégicos institucionales.

Alcance

Calidad

Costo Tiempo

Triple restricción de la gestión de proyectos

Project Management Institute Pág. 31


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5.3 Simplificando el PMBook

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5.4 Gestión Organizacional de Proyectos (GOP)

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5.5 Etapas del Ciclo de Vida de la MGP 2.0

5.6 Etapa de Inicio

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5.6.1 Acta de Constitución del Proyecto

5.7 Etapa de Planificación


Del Inicio
del proyecto
Replanificación
• Solicitud de Cambio
• Acta de Constitución aprobada (Formato Planificaciónde
del Proyecto (F0) F4)
los Recursos
Humanos

Desarrollo del Planificaciónde Plan


Plande
de
Cronograma de las Compras y
Aprobación Gest
Gestión
ióndel
del
Definicióndel Trabajo Adquisiciones Si
del Plandel Aprobado Proy
Proyect
ectoo
Alcance del Format
EDT (WBS) Líneas Base Proyecto Formato:
o:F1
F1
Proyecto Desarrollo del Planificaciónde
Primarias: No
[ CP, ET ] Presupuesto los Riesgos Plan de [ EP ]
•Alcance
•Tiempo Gestión del
•Costo Proyecto
[CP, ET ] Planificaciónde
las
Comunicaciones

[ CP, ET ]

Roles:
CP : Coordinador del Proyecto
EP : Ejecutivo del Proyecto
ET : Equipo de Trabajo

5.7.1 Formato F1

Project Management Institute Pág. 35


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5.8 Etapa de Ejecución

Durante la Ejecucióndel proyecto

Act
Actas
asdede
Dirigir y Act
Actas
asde
de Coordinaci
Coordinaciónón
Gestionar la Coordi
Coordinnación
ación Distribuciónde
Ejecución del Form la Información dist
distribuida
ribuida
Formato:
ato:F3
F3
Proyecto Form
Formato:
ato:F3
F3

[ CP ] [ CP ]

Rol:
CP : Coordinador del Proyecto

5.8.1 Formato F3

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6 Etapa de Seguimiento

Durante la Ejecución del proyecto


Elaboracióndel Informe
Registro de Elaboración Inf
Inform
ormeede
de
de Estado Est
Estado
adodel
del
Información de del Informe de Proyect
Proyectoo
Avance del Estado del Form
Formato:
ato:F6
F6
Proyecto Proyecto
[ CP ] [ CP ]

Control Integrado de
Análisis de Se necesitan No
Fin
Cambios
Variaciones cambios

Si
[ CP ]
No
Aprobación: Acc.
Acc.Correct
Correctivas
ivas
Si Requiere Solicitud Acc. Correctivas Acc.
Acc.Prevent
Preventivas
ivas
Fin

Cambio Acc. Preventivas


Dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto
Solicit Solicit
Solicitud
uddede
Elaboracióndel Solicituuddde
de Evaluacióndel Cam bio
Cam Cambios Cam bio
Requerimiento Cambio bio Requerimiento Rechazada
Rechazada
Fin
Fo Aprobados
de Cambio Formato
rmato::F4
F4 de Cambio Form
Formato:
ato:F4
F4
[ IP ]

[ CG ]
Solicit
Solicitud
uddede
Roles: Cam
Cam bio
bio
Fin
IP : Interesado en el Proyecto (Stakeholders) Aprobada
Aprobada
Form
Formato:
ato:F4
F4
CG : Comité de Gestión del Proyecto
CP : Coordinador del Proyecto
Replanificación del Plan de
Gestión del Proyecto

Project Management Institute Pág. 38


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7 RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI


Actualmente en el Perú existen instituciones que las cuales son centros de formación y
entrenamiento en lo que respecta a la gestión de proyectos, las cuales podemos
mencionar:
PMI Registered Provider (REP)
• Instituto para la Calidad - PUCP
• PMI Perú Chapter
No PMI Registered Provider (No REP)
• Cosapi Soft
• Escuela de Gerencia Continental
• Global Project Management
• ISIL - Instituto San Ignacio de Loyola
• New Horizons
• PM4Lat - Project Management for Latin America
• Proyectics
• Tecsup
• UPC - Escuela de Post Grado
• PM - Certifica
• Dharma Consulting
Otros estándares del PMI
Extensiones del PMBOK
1-Construcción (2000)
2-Departamento de Defensa (DoDUSA) (2000)
3-Gobierno (USA) (3ra. edición)
OPM3
Organizational Project Management Maturity Model
(Modelo Organizativo de Madurez en Gerencia de Proyectos)
Incluye un sistema de evaluación e implementación de mejoras en las
metodologías de Gerencia de Proyectos, anteriormente basado en CD-ROM y
actualmente disponible online.
WBS(EDT)
Practice Standard for Work Breakdown Structures
(Estándar para realizar Estructuras Desagregadas de Trabajo)

Project Management Institute Pág. 39


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PMCD
Project Management Competency Development Framework
(Marco referencial de competencias en Gerencia de Proyectos
EVM
Practice Standard for Earned Value Management(EVM)
(Estándar de Prácticas de Gestión del Valor Ganado)
Gerencia de Portafolios de Proyectos
The Standard for Portfolio Management
(Para aquellas organizaciones que desean organizarse a nivel estratégico con
este sistema de Gerencia)
Gerencia de Programas (multi-proyectos con un fin común)
The Standard for Program Management
(Para aquellas organizaciones que desarrollan Programas más que Proyectos
individuales)
Gerencia de tiempos en Proyectos
Practice Standard for Scheduling
Gerencia de Configuración de Proyectos
Practice Standard for Configuration Management
Proyectos de futuros estándares del PMI
Actualizaciones de las extensiones del PMBOK de Construcción y DoDa la
versión 3ra. edición .
• Actualización de la norma para WBS (2da. Edición). Ya disponible online para
miembros del PMI.

• Practice Standard for Risk Management(gestión de riesgos).

• Actualización de la norma OPM3 (2008) y PMCD.

7.1 Membresía
Accediendo al sitio web del PMI www.pmi.org
1. Hay tres tipos de miembros:

• Individuales (la mayoría)

• Estudiantes

• Personas en situación de retiro.

Project Management Institute Pág. 40


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2. En el sitio web. Area de contenido izquierda. Become a PMI Member. Join Now.

3. Existen varios métodos de pago. Favor leer las instrucciones.

Que ventajas trae ser miembro del PMI miembro del PMI
Subscripciones a las revistas del PMI:
• PM Network®(mensual)

• PMI TodayTM(mensual)

• Project Management Journal®(trimestral)

• PMI Leadershipin Project Management Annual(anual)

Derecho a acceso online para descargar gratuitamente el PMBOK 3ra. edición


(imprimible)
Tener acceso a otros estándares (algunos pueden imprimirse y otros solo
pueden consultarse en pantalla)
Tener acceso al “James R. Snyder Center for Project Management Knowledge
& Wisdom”, repleto de información y artículos sobre diferentes tópicos de
Gerencia de Proyectos que se pueden adquirir y/o consultar.
Acceso a programas de seguros profesionales.
Acceder a las actividades, estandarización y publicaciones en los SIG en los
que se inscriba.
Consultar publicaciones en temas de investigación de estrategia de proyectos.
Bolsa de trabajo a través del PMI CareerHeadquarters.
• Recibir descuentos sustanciales en servicios y publicaciones tales como:

• Aplicación para los exámenes de las certificaciones PMP®y CAPM®

• Participación en los “Global Congress”, “”ResearchConferences”y otros eventos


del PMI®

• Compra de libros y otras publicaciones en la librería del PMI®

• Inscripción en cursos de adiestramiento (SeminarsWorld®)

• Otros descuentos

Project Management Institute Pág. 41


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7.2 Certificaciones
• Project Management Professional

(Profesional de Gerencia de Proyectos)


PMP®
• Certified Associatein Project Management

(Asociado Certificado en Gerencia de Proyectos)


CAPM®
• Programa de certificación para OPM3® ProductSuite

• Program Management Professional

(Profesional de Gerencia de Programas)


PrMPSM

Tendencia de la Tendencia de la certificacion PMP

Project Management Institute Pág. 42


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En el gráfico anterior se observa el fuerte crecimiento por la demanda de la


certificación PMP.
Esta tendencia es mucho mayor que la de membresía, debido principalmente al
reconocimiento creciente de la misma y a los requerimientos de la empresas
para que sus profesionales de proyectos estén certificados.
Hace cinco años el porcentaje de PMP vs miembros era poco más del 40%.
Hoy este porcentaje es de 85%.
Es de esperar una tasa de crecimiento superior en la nueva certificación
CAPM.
A quienes están dirigidas n dirigidas las certificaciones PMP las
certificaciones PMP® y CAPM
La certificación de CAPM:
• Dirigida a los integrantes del equipo de proyectos, practicantes de gerencia de
proyectos con poca experiencia y a estudiantes de grado o de postgrado.

La certificación PMP
• Dirigida principalmente a gerentes de proyectos o practicantes de gerencia de
proyectos que supervisen un grupo o equipo de trabajo y que tengan un
mínimo de experiencia (ver información en las láminas a continuación).

• Los GP son responsables de todos los aspectos del proyecto a lo largo de su


ciclo de vida y dirigen los equipos de trabajo que realizan las diferentes
funciones del proyecto.

Project Management Institute Pág. 43


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• Son capaces de demostrar el conocimiento suficiente y la experiencia en


metodologías de gerencia de proyectos.

• Es necesario aclarar que un candidato a PMP no necesariamente debe de


tener el título de Gerente de Proyecto.

• Un cargo de líder o coordinador de proyectos son ejemplos válidos si cumple


con los requisitos de la certificación.

Requisitos mínimos para optar a la certificacion PMP

Requisitos mínimos para optar a la certificación CAPM

Para mantenerse como PMP Para mantenerse como PMP®


Una vez obtengo la certificación PMP, ¿Quéhago?:

Project Management Institute Pág. 44


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El certificado PMP debe mantenerse cada ciclo CCR, demostrando haber obtenido 60
PDU(Professional Development Units–o Unidades de Desarrollo Profesional).
Un ciclo CCR(ContinuingCredentialRequirements) dura tres años.
Si una persona pierde la condición de PMP, ya no tiene derecho a usar el título de la
certificación. Esa persona ya no es un PMP.
Para recuperar la certificación, debe presentar de nuevo el examen para certificarse,
pagando una tarifa especial para tal fin.
Las empresas pueden comprobar el status PMP de cualquier persona, a través del
“PMP Online Registry”en el sitio web del PMI. Hace falta solamente entrar el nombre:
https://secure.pmi.org/certregistry/
No es necesario hacer nada para mantenerse como CAPM®
Cómo obtener PDUs para renovar la certificación PMP
Asistir a cursos de Gerencia de Proyectos (GP), Temas de Negocios y Programas
Académicos reconocidos. La educación académica también es válida. Una hora de
curso es aproximadamente equivalente a un PDU.
El PMI acepta todo tipo de cursos que influyan en la carrera de gerencia de proyectos,
pero tiene preferencia por los cursos de los RegisteredEducationalProviders(REP).
Ser instructor o facilitador de cursos de GP.
Dar una conferencia o charla relacionada con GP.
Leer libros, artículos o “webinars”con PDUs asignados de antemano.
Participar en congresos, coloquios u otros eventos del PMI o suscapítulos.
Participar en actividades gremiales y de voluntariado del PMI tales como colaborar con
un capítulo, un SIG o ser voluntario para una investigación o programa de publicación
de un estándar.

Project Management Institute Pág. 45


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7.3 PMP en el Perú

7.4 Cuanto es el Valor de una Certificación

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7.5 Requerimientos para la Certificación

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7.6 Mantenimiento de la Certificación

7.7 Quienes Solicitan PMP

Project Management Institute Pág. 48


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8 BIBLIOGRAFÍA
• CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS PMI 2007
Realizado el 30 de Agosto del 2007.

• PMBOK 2000. ( You should be able to get this free CD when you become a PMI
member.).
http://www.pmibookstore.org
Visitado en 22-09-2007

• PMINotes v4.doc PMI Notes (collective work) Excellent jobSerge !!!!


http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files/
Visitado en 22-09-2007

• Trandumper V 2.1 (Down load this file)


http://www.mcsebraindumps.com
Visitado en 22-09-2007

• The 220 and the 680 questions text files for Trandumper from the PMP Cert.
Yahoo group site
http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files
Folder named Trandumper Test (place Trandumper tests here) and also the file
named QA_1_220.txt These files are in text format for Trandumper.
Visitado en 22-09-2007

• The seventy Questions from PMI Dallas Chapter. (Down load thisfile)
http://www.pmidallas.org
Visitado en 22-09-2007

• The 120 Questions Demo from ICertify. (Down load this file and unzip it)
http://www.pminfo.com/certdown.htm
Visitado en 22-09-2007

• The various 100-150 or so questions and study material from Yancy and PM
boulevard site. (Down load this file)
http://www.yancy.org/research/project_management/index.html
Visitado en 22-09-2007

• Become a member and get the free PMP Preparation tutorial, which includes
the questions from
http://www.pmboulevard.com/
Visitado en 22-09-2007

• The 240 questions from PMP cert. site titled PMP sample ques.–Self
compiled.doc (Down load this file)
http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files
Visitado en 22-09-2007

• Certification HABDBOOK:
http://www.pmi.org
Visitado en 22-09-2007

Project Management Institute Pág. 49


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• More sites links for preparing for the PMP.


http://www.wisechat.com/carl/pmpprep.htm
Visitado en 22-09-2007

• Some generic Lecture Notes for IT professional based on


PMBOK. Also includes good sample questions
Developed by the author of Boson test # 2
http://www.augsburg.edu/ppages/~schwalbe/lecture_notes.htm
Visitado en 22-09-2007

Project Management Institute Pág. 50