INCAE 05-74.99.5540 COMO HACER CONVINCENTE UN ANALISIS ESCRITO La carta, memoréndum, folleto © informe que analiza un problema o situaci6n no solo se esté volviendo més importante en los negocios y las profesiones sino también mas comin. Se esta volviendo mas importante porque el ritmo de resoluci6n de problemas se ha acelerado inmensurablemente con el advenimiento de comunicaciones y transportes modemos, 1a “administracin participativa’, inestabilidad y, en general, lo “ocupado” que estamos en el Siglo XX._Ya los tomadores de decisiones no pueden darse el lujo de tener conversaciones y conferencias cémodas para resolver la mayoria de los problemas. Dependen de comunicaciones escritas para definir temas, causas, alternativas de accién y recomendar soluciones. Al no lograr cumplir satisfactoriamente estas tareas, un memorandum o informe puede llevar al lector @ tomar un paso que agravard un problema en vez de suavizarlo. Es abundante la evidencia sobre estas tendencias en los archivos de las sociedades anénimas, bufetes legales, y grupos consultores. En cuanto al gobierno, The Pentagon Papers proporciona una evidencia elegante. EI escribir analiticamente se ha vuelto incrementadamente comin por varias razones. Una influencia es el periodismo. Por décadas las revistas, periddicos y libros han estado dando mas énfasis al andlisis de los problemas. Otra influencia es el creciente refinamiento y educacion de las personas en puestos de linea y staff en los negocios y en las profesiones. Esciibiendo sobre negocios, John S. Fielden observa lo siguiente: "Tomado de WRITING FOR RESULTS, por Davia W. Ewing Gapftulo 6, pp 140-170. Derechos Reservados © 1974, por John Wiley & Sons, Inc. Reproducido para servir como base de discusi6n en clase, més bien que come ilustracién del mangjo cortecto o incorrecte dela gestion administrativa ‘Traducida por Luis Carlos Sdenz, del Instituto Centroamericana de Administracién de Empresas (Departamento de Servicios Educativos Ancilarios), Managua, Nicaragua, 12 de unio de 1980. Corregide por el ng. Manuel Santos, Instructor de ANEC, 13 de febrero de 1984 DISTRIBUCION RESTRINGIDA“El tipo de decisién que esta obligado a hacer el ejecutivo de hoy en dia debe basarse lo mas posible en informacién sélida, objetiva, e imparcial. En el mundo de la administracién cientifica del mafiana puede ser el ejecutivo met6dico, escrutinizador, y orientado a la investigacién quien vaya a heredar el mundo” “Este ejecutivo preferiré tener un subordinado cuyos reportes separan ‘exhaustivamente hechos de opiniones ¢ informacién objetiva e imparcial de quella subjetiva y tendenciosa, que tener un subordinado que escribe bellos reportes sin respetar la evidencia”” Irénicamente, el andlisis escrito todavia es el talén de Aquiles de muchos hombres y mujeres talentosos que hacen otras cosas muy bien. No se dan cuenta de que aquellas objeciones que ellos pueden compensar en una discusién oral pueden “matarlos” en algo escrito. En una discusién oral, si no deletrean los puntos importantes, otros pueden plantear jas interrogantes acerca de las brechas y solicitar amplificacién. Pero el lector de una carta o de un informe no puede hacer esto. Si el escritor no muestra en el papel que él ha evaluado fa evidencia, probado los supuestos, y considerado las altemativas, solo una persona que puede leer las mentes se dard cuenta de esto. Al errar de esta manera, miles de estudiantes inteligentes y aplicados ‘entregan papeles mediocres 0 insatisfactorios todas las semanas del arto escolar. Y por la misma razén, miles de memoréndum que enlodan u ofuscan los problemas en vez de aclararlos van y vienen por la linea todas las semanas ‘en los negocios. Y miles de informes van a los clientes y asociados de abogados, médicos, ingenieros, cientificos, y arquitectos que llevan a juicios malos en vez de buenos. Es tentador especular acerca del precio de todo esto para la sociedad. 4Cudntos errores trdgicos en Vietnam y otras guerras pudieran haber sido evitados si las comunicaciones vitales escritas entre tomadores de decisiones hubieran exhibido el razonamiento que estaba en la mente del escritor, pero que nunca fue puesto en el papel? ¢Cudntos fiascos de negocios y ciencias pudieran haber sido evitados? ,Cudntos extravios de la justicia? En esta nota vamos a considerar algunos pasos y pruebas que ayudan a reducir estos costos. Nuestro enfogue esta necesariamente restringido a tipos de comunicacién de resolucién de problema, No trataremos aqui con memorandum que imparten informacién sencilla, informes rutinarios de venta, correspondencia rutinaria de crédito, solicitudes de empleos, y distintas otras comunicaciones que no estan ni deberén estar supuestas a analizer situaciones. " sManteniéndose informado: Para Mejores Escritos de Negocios”, Harvard Business Review. Enero-Febrero 1985, p. 169.Claro esta, la relacién entre el lector y el escritor tiene una incidencia significativa sobre nuestro tema. La calidad del andlisis no se puede evaluar en un vacio, Esté afectada por la situacién. Por ejemplo, zha sido solicitado por el lector el memorandum 0 el informe? {Ha indicado el lector especificamente qué es lo que é! 0 ella quiere? _{Cuénta credibilidad posee el escritor con el lector? ~Busca el escritor fortalecer las convicciones del lector, o altemarias? Preguntas como éstas nunca deben ser omitidas al juzgar un andlisis escrito; las omitiremos de esta Nota solo para evitar redundancia. ‘Comencemos con algunos principios generales que se aplican a todo tipo. de anélisis escrito. Dado que los principios son preceptos basicamente negativos, pueden expresarse en una forma de mandamiento tradicional. Mas tarde veremos los procedimientos de paso a paso, para analizar los problemas No Usards las Palabras que Prejuici: Uno de los errores mas egregios de muchos andlisis escritos es que dan por admitidas sus propias conclusiones; es decir, se usan palabras y expresiones que no se refieren al hecho de una cosa, persona o relacién, sino a las propias conclusiones det escritor acerca de esa cosa, persona o relacion Cuando uno esta pronosticando y raciocinando, hay que limitarse a palabras analiticas, de lo contrario su argumento no es un andlisis. Sélo al inicio y final de un documento son apropiadas las evaluaciones. zQué palabras son apropiadas para un analisis? Algunos ejemplos son palabras que denotan: objetos, tales como dinero o edificios; organizaciones, tales como compariias 0 burds de una agencia gubemamental; personas, tales como clientes © suplidores; ideas, conceptos 0 relaciones claramente comprendidas, tales como el método de ruta critica (en los negocios y en ingenieria), el espacio negative (arte comercial), Ia disonancia congnoscitiva (sicologia), 0 10s impuestos ad valorem (gobiemo). Qué palabras son inapropiadas e inconsistentes con un analisis? En su mayoria, son palabras que denotan el valor, el cardcter, lo apropiado, o la deseabilidad de una cosa, persona 0 relacién cuando parte del_objeto de! andlisis es determinar esa calidad. Por ejemplo, si el tema de su informe es que el estado animico de ciertos departamentos es pobre, usted debe documentar su conclusién con hechos objetivos que indican un estado animico pobre, tales como alta rotacién, numerosas quejas, actos de irrespeto y lucha interna. No describa las condiciones con prejuicios y evaluaciones, tales como “actitudes apéticas’, “enajenaci6n’, y “poco interés en el trabajo". Cuando usted usa términos como éstos, describe sus conclusiones en vez de las razones.‘Como un ejemplo de una persona que consistentemente comprendié los requerimientos de los escritos analiticos, aun en el calor de la defensa contra ataques no analiticos, examine este episodio de la vida de Eleanor Roosevelt. Poco después de la Segunda Guerra Mundial, la Sra. Roosevelt se aparté del American Youth Congress”. Elle habia estado en términos amistosos con la organizacién hasta que simpatizadores comunistas comenzaron a controlarla, cuando esto ocurrié, y ella se nego a seguir apoyando a la organizacién, se volvié el blanco de su odio. Entre otras cosas, los propagandistas del Youth Congress buscaban que el piiblico creyera que su endoso de los campamentos de trabajos para los jévenes era parte de un complot para crear trabajo forzado tipo Nazi. La Young Communist Review declaré (para facil referencia hemos subrayado algunas palabras): “En conferencias secretas en ias oficinas de Washington, tras puertas cerradas de las organizaciones “juveniles” incorporadas, en conversaciones privadas en las salas de Park Avenue, en cenas caras en clubes sociales lujosos, estan tramando poner a todos los jévenes, hombres y mujeres no reclutados por las fuerzas armadas, en campos de trabajo forzado al modelo de tler.... “Ellos” son Franklin D. Roosevelt, Presidente de los Estados Unidos, leanor Roosevelt; un grupo de funcionarios...’” Ahora bien, lo que este drgano comunista queria probar al publico era la cosa indicada en las palabras subrayadas. Las razones y evidencias mencionadas eran las conclusiones. Por lo tanto, como parte de un andlisis escrito tendriamos que clasificar este pasaje como pobre. Consideremos ahora los intentos de la Sra. Roosevelt de razonar con el Youth Congress. Por ejemplo, en una carta a sus lideres, en diciembre de 1940, ella planted su posicién en algin detalle. He aqui un parrafo representativo de esa carta: “Ultimamente he estado pensando mucho acerca de mi propia posicién ‘en todo esto, porque mientras yo creo en la total sinceridad de ustedes, y respeto la manera en que ustedes trabajan por sus convicciones, y por lo tanto no siento diferente personalmente hacia ustedes de lo que sentia antes, todavia me encuentro en total desacuerdo con vuestra filosofia politica, y por lo tanto con el liderazgo que ustedes representan en ja actualidad en el movimiento juvenil. No creo que ustedes representen la mayoria de los jévenes, pero si N-T: Congreso de ta Juventud Estadounidense. 2 Eleanor Roosevelt, _A Friend's Memoir, por Joseph P. Lash (New York, Doubleday & Company, 1954), p. 230.creo que ustedes tiene el derecho de tratar de propugnar sus ideas y expresar sus opiniones, y ustedes deben ser oidos en toda reunién. Sin embargo, cuando no estoy de acuerdo con ustedes, también tengo una obligacién de, no ayudarles y de no parecer como que estoy de acuerdo con ustedes™. Obsérvese la ausencia de palabras cargadas de valores y prejuicios en este extracto. Ella no llama a los lideres de Youth Congress “neo-Facistas”, “Antidemocraticos", 0 “antiAmericanos’. Simplemente expresa que esta en desacuerdo con ellos, y que razona que, estando en desacuerdo, ya no puede seguir apoyéndolos. No Detentaras Supuestos Escondidos En practicamente todo andlisis escrito hay que hacer supuestos. Esto no es nada nuevo -1o hemos estado haciendo por afios en discusiones orales y escritas. Pero una de las ventajas de un analisis escrito es que puede ser preciso, y si vuestro lector necesita recordar un paso en el razonamiento, é1 0 ella pueden volver atras a las palabras exactas que usted usé. Asi es que usted debe tener un poquito mas cuidado del usual al sefialar los supuestos que usted hace. Pueden ser muy importantes. {Cuando se hacen supuestos? Cuando usted toma por un hecho las relaciones, calidades o resultados probables. Si por ejemplo, usted expresa en su informe que una reduccién en el costo de un producto llevaré a mayores ventas, usted esté haciendo un supuesto. Las reducciones de costos no siempre llevan a mayor compra (es mas en el caso de algunos tipos de producto el resultado puede ser justamente lo opuesto), pero usted supone que la experiencia comin se va a repelir. Asimismo, supongamos que usted ha encontrado una manera de refinar un procedimiento para tomar inventarios fisicos. Quizés haya sido eliminado un paso aparentemente desagradable. Naturalmente, al presentarse sus conclusiones usted supone que los empleados de ciertos departamentos estarén satisfechos. Las probabilidades son que usted esté totalmente en Io correcto, pero como no hay una ley exacta de que ese efecto sigue tras un paso como ese, usted puede equivocarse. Por lo tanto, usted debe considerar esta relacién como un supuesto, no como un hecho. EI problema con los supuestos es que son muy faciles de hacer. A menudo los usamos cuando, con un poquito de esfuerzo adicional, pudiéramos haber conseguido los hechos reales. Por ejemplo, puede ser innecesario suponer que un aumento de! 10% en el precio va a hacer decrecer las ventas. Una prueba del precio de un 4rea o una muestra de clientes en perspectiva puede proporcionarle una prueba bastante buena de la relacin * bid, p. 228precio-comprador. (Todavia tendria usted que suponer que los compradores en general reaccionarfan como los compradores en su prueba, pero esto es un supuesto menos peligroso). En cualesquiera de los casos, el nombre de ese juego es alertar al lector a las supuestos que usted ha hecho. Los profesores Robert D. Shurter y J. Peter Williamson lo expresaron de esta manera: “Es especialmente importante aclarar sus supuestos. Sea _lo suficientemente honesto con el lector de sus informes para decirle cuando usted no tiene los datos y esté dependiendo de un supuesto, o cuando no esta seguro de la velidez de una inferencia pero supone que es vélida para fines de continuar la discusién. Su lector puede estar en desacuerdo con sus supuestos. | puede pensar que su experiencia y conocimientos generales son una mejor guia que la vuestra. Al mismo tiempo, é! puede respetar vuestras inferencias como estando basadas en una familiaridad con los datos que es mayor que la de él, Déle la oportunidad de escoger entre los supuestos y las inferencias”. Recientemente lei un informe con esta declaracién: “Una experiencia repetida en nuestra compania demuestra que {a velocidad promedio de ensamblar un nuevo modelo aumenté a una tasa de 40% en los primeros tres, meses, 15% en los siguientes tres meses y 5% en los siguientes tres meses. Dado que el tiempo de ensamblaje inicial para nuestro nuevo modelo --es de 40 minutos, en 9 meses el tiempo de ensamblaje serd reducido a 19.4 minutos...” Este escritor fallé en sefialar sus supuestos—- que el nuevo modelo seguiria la experiencia promedio de los nuevos modelos en el pasado -y al creyente lector se le hace creer que la cifra final no tiene duda alguna, cuando en realidad puede que no tenga digamos, un 60% de probabilidad En otra ocasién, The New York Times publicé un andlisis de tipo memorandum, por Todd Gitlin, de las implicaciones para los hombres del “Chauvinismo” masculine en los Estados Unidos. El escribié: “Un sistema social estructurado sobre una pirémide de enajenacién es innecesariamente distorcionador de las necesidades humanas, imperialista, violento, brutal, y, esperamos, de poca duracién™”. Pusde que Gitlin tenga razén —ciertamente su analisis contiene mucha introspectiva— pero cualquier lector que se trague esta declaracién entera le va a dar indigestién. + Written Communication in Business, por Robert D. Shurter y Peter Williamson, 2nd. ed., (New York, McGraw-Hill Book Company, 1964), p. 107. La diferencia entre los supuestos y Ta inferencia no es importante para nuestros propésites. % “EI Precio que los Hombres Pagan por la Supremacia, por Todd Gitlin, The New York Times, diciembre 11 de 1971, p. 31En la observaci6n y experiencia personal de Gitlin, la enajenacién puede realmente llevar a los males resultados indicados. Pero sin duda alguna, puede haber muchos otros observadores calificados que disputen esta relacién. El escritor le hace un mal al lector al no sefialar su supuesto de que la enajenacién *necesariamente” produce los resultados expresados. Cuando usted hace algin supuesto, zcémo debe indicario? Las maneras son sencillas. Usted puede usar frases tales como “suponiendo que tai y tal cosa fuera cierto’, "si este patrén es consistente’, y “por lo tanto", me parece probable que a mi...’ He aqui algunas ilustraciones (hemos subrayado para denotar los supuestos): + En vez de hacer las declaraciones categoricas citadas, Gitlin pudo haber escrito: “en_todos los casos que yo conozoo, un sistema social estructurado sobre_una pirémide de enajenacion es distorcionador de las_necesidades humanas...” + La Sra, Roosevelt sefialé a sus lectores un supuesto que estaba haciendo en la carta citada: “yo no creo que ustedes representen_a la mayoria de los j6venes...” + En una carta larga y bien pensada acerca de los mal entendidos entre la compafia matriz en los Estados Unidos y su subsidiaria en Inglaterra, un consultor escribié lo siguiente a la gerencia superior de Newark: “Los Directores ingleses consideran la bésqueda de un gerente general como algo que es principalmente una responsabilidad americana, si leo correctamente entre las lineas de una carta escrita por el Sr, Masterman Al Nelson, el 19 de abril de este afio’ Relacionadas con los supuestos tenemos lo que los instructores llaman las inferencias. Una inferencia es una conclusién que se deduce de una evidencia y, hablando estrictamente, debe diferenciarse de un supuesto, que no necesariamente esta basado en evidencia. Sin embargo, para nuestros propésitos, vamos a considerar las inferencias como si fueran casi la misma cosa que los supuestos. Ciertamente, vuestra obligacién hacia el lector es la misma en el caso de ias inferencias que en el caso de los suouestos; es decir, usted debe sefialarlas para que el lector no las confunda con los hechos. Finalmente, recordemos que sélo los més fastidiosos sefialaran cada supuesto que ellos hacen --por ejemplo, que el sol va a salir mafiana porque siempre lo ha hecho en intervalos de 24 horas en el pasado y, supuestamente, no va a romper ese Habito. J.H. Menning y C.W. Wilkinson traen a colacién este punto muy bien con una anécdota acerca de un agricultor escéptico a El caso de Ia “Devonian Electronic Components, Ltd. (8)", producido por Finstitut pour Etude des Methodes de Direction de Enterprise (IMEDE), Lausanne, Switzerland,quien se le pidié que buscara una oveja negra en la pradera. El comenté: “Por lo menos es negra de este lado"”. (Una secuela es el caso del citadino que compré un rancho de ganado. "gCudntas cabezas de ganado tienes?", le pregunt6 un amigo, y 6! raspondié: “No pude contarlas porque estaba viéndolas por detrés"), No Cometer Errores Léaicos William G. Gallagher describe el papel de la ldgica: “La légica es esencial a fa evaluacién. Cuando los datos abundan, la logica suple la estructura y la interpretacién. Cuando los datos no estan disponibles, la l6gica suple la experiencia. Cuando los datos son inconsistentes. © no confiables, la Idgica suple un significado mas alld de la realidad de los datos. Y cuando los datos y la realidad parten compatiia, ta légica ayuda a identificar y explicar la separacién. Por lo tanto, la légica es el cambio a través del cual el analista llega a conclusiones’®. Usted no debe esperar escribir mucho sin caer en algunas de las trampas de la l6gica, pero con un poquito de cuidado usted debe poder mejorar enormemente la ejecutoria de muchos escritores. Casi todos los dias yo encuentro en la correspondencia no solicitada que recibo en la oficina por lo menos un documento de circulacién en masa por la compafiia, que contiene un. estremecedor de la razén, como el siguiente: “Debido a que nuestros vendadores son los mas enérgicos y trabajadores de la industria -esto se debe @ nuestro sistema de incentivos— parece inevitable un aumento en nuestra participacién de mercado...” En términos de légica, esta deciaracién parece lo siguiente: PREMISA MAYOR: Nuestros vendedores son los més lenérgicos y trabajadores de la industria, PREMISA MENOR: Los vendedores enérgicas y trabajadores también estén bien calificados para hacer Su tipo de trabajo ‘CONCLUSION: Por fo tanto, nuestra participacién de ‘mercado crocerd inevitablemente. 7 Communication Through Letters and Repos, por J. H. Menning y C.W. Wikinson 4th ed., (Homewood, llinois, Richard D. Irwin, 1967), p. 668. © Report Writing for Management, por Wiliam G. Gallagher (Reading, Mass., Addison-Wesley Publishing Company, 1969), p. 48.Muy pocos ejecutivos de mercadeo defenderdn la premisa menor en el silogismo anterior. Quizas el escritor tampoco lo hubiera hecho, si é! hubiera estado consciente de ello, Algunas de las trampas légicas en nuestros escritos de negocios y profesionales no son tan obvias. Por ejemplo, un grupo de expertos en mercadeo en Connecticut sefiala que por décadas los investigadores y comercializadores de bienes de consumo empacados han estado haciendo declaraciones como éstas: "Nuestra encuesta confirma los estudios anteriores ‘que demuestran que més del 75% de los compradores de (aqui viene la marca) prefieren el envase de 8 onzas en un paquete de 6. Claramente, esta mayoria es el segmento del comprador al cual debe dirigirse la mayor parte de la Publicidad’. Pero la empresa de Connecticut encuentra una falacia logica en este tipo de razonamiento. Usando nuevamente un silogismo: PREMISA MAYOR: La mayoria de los compradores prefieren un aquete de 6 articulos de 8 onzas cada uno. PREMISA MENOR: Es més facil promover el paquete més popular. CONCLUSION: or Io tanto, la publicidad debe estar dirgida @ los compradores de paquetes de 6 articulos de 8 onzas. Aqui también, la premisa menor es la que nos crea problemas. El grupo de Connecticut encuentra que, muy a menudo, los asf llamados “usuarios fuertes’ de una marca, aunque numéricamente en minoria dan cuenta de una proporcién apreciable de la ventas; es mas los empaques gigantes, botellas de tamafio gigante, y otros objetos de sus compras probablemente sean los mas rentables si se toman en cuenta inventarios, fabricacién y costos de transporte, Existen muchos otros tipos de trampas Idgicas a las cuales debe uno estar alerta. Los siguientes “sub-mandamientos" indican los peores y como evitarlos. + No suplique la pregunta. Por ejemplo, un abogado escribe a su dliente: “Lo insto a que haga arregios fuera del tribunal porque éste es el curso mas sensato en un caso como éste..." Ya que cualquier cliente prudente quiere tomar el curso mas sensato, la razén dada aqui no es ninguna raz6n; sencillamente, es el objetivo buscado. + No_use_promedios_sin_analizarios criticamente, Para muchos propésitos de andlisis y recomendaciones, un promedio puede ser una de las Gifras menos significativas que pueden obtenerse, Recientemente, un ejecutivo de una agencia gubernamental estaba perturbado porque su informe anual sobre {a flotilla de vehiculos mostraba un alza en el costo promedio por milla, a pesar de todos los esfuerzos y regafios que él habia dado a los empleados para10 que recortaran los costos. Lo que habla pasado era que los carros habian sido usados menos por la presién de reducir los costes. Aunque se redujeron los gastos por gasolina y tiempo de chofer (y los costos generales), el promedio por milla subié debido a que la depreciacién y los costos de seguros habian quedado igual. ‘+ Dude del_valor de Ia correlacién para probar causa, La relacién altamente incierta entre la correlacién y la causa es bien conocido para el estudiante de estadistica aplicada; sin embargo, la palabra no pareciera haber legado a los escritores de negocios y profesionales. Una empresa expendié un informe declarando que las personas que toman tres o mas onzas de alcohol al dia desarrollan enfermedades del coraz6n mas temprano que los no tomadores, y de estos datos se deduce que no beber es la ruta para evitar las enfermedades del coraz6n. Igualmente, un informe que deciara que las personas que hacen ejercicio regularmente experimentan menos problemas ‘emocionales serios que las personas que evitan los deportes y la calistenia, sugiere que tratar y jugar el tenis es la manera de evitar ir al siquiatra. Pura tonterial ,Cuantas de las muchas otras caracteristicas de los bebedores de tres ‘onzas (por ejemplo inseguridad, nerviosismo, incomodidad fisica) pueden ser la causa de una mayor incidencia de enfermedades de corazén entre ellos? “Cuantos de los otros aspectos de los siguientes de los no ejercitadores (por ejemplo, miedo a hace dafio) puede ser la causa de visitas adicionales los siquiatras? La moraleja de todo esto no es que usted debe evitar las correlaciones para probar su posicién, pues pueden ser la mejor evidencia que usted tiene. La moraleja es que usted debe sefialar las debilidades de dichas correlaciones. Hacerle saber al lector que usted no se ha olvidado de las posibles debilidades en su caso. fecuerde que una o londrinas no hacen verano. Ademas de \égica deductiva, que es la forma considerada en los ejemplos expresados en os silogismos, existe una légica inductiva. Esto es, sencillamente, el razonamiento que infiere, de los casos, ejemplos incidentes y observaciones, que una cierta conclusion esta justificada. Mientras mas ejemplos y menos excepciones, mas probable la conclusién. Sin embargo, en el espacio limitado de un memorandum o informe ordinario, no se pueden ofrecer todos los ejemplos que uno conoce. Por lo tanto, se usan frases tales como “por ejemplo” 0 “para ilustrar” para describir lo que usted considera ser representativos. Lo que su lector no sabe es si usted fo esté engafiando, si esos casos son realmente los Unicos que usted pudo encontrar. Por lo tanto, trate de asegurarie sobre este punto, si puede. Por ejemplo, pudiera explicar, como lo que sigue en un informe sobre investigacién de opinion publica: ‘Mas de fa mitad de 150 respondentes entrevistados mencionaron uno o mas casos de peculados en el departamento de carretera Un ejemplo tipico era..n * Evite el non sequitur. Un ejemplo clasico de un non sequitur es Io siguiente, citado por “William J. Gallagher: “Estudios llevados a cabo por la Food and Drug Administration llevaron al congreso a aprobar una ley que requiere que todos los paquetes de cigarrilos lleven la siguiente inscripci6n “Advertencia: fumar cigarrllos puede ser peligroso para su salud". Por lo tanto, la salud es un don precioso que el dinero no puede comprar". No Debes Desear Conocimientos Expertos de Valor to Cuando Ud. usa el testimonio de un experto, los resultados de un estudio, © la experiencia de otra organizacién para apoyar su razonamiento, asegurese de que usted puede expresar justamente que el experto es calificado para este punto, que el estudio fue adecuado en tamarios de la muestra, técnicas de la interrogacion, y otros aspectos, y/o que la experiencia de la organizacién no estaba distorsionada por circunstancias inusitadas. Una de las experiencias mas irritantes sufridas por los lectores de informes analiticos es que, pagina tras pagina, se les tirar los nombres de supuestos expertos y estudios autorizados, sin ninguna indicacién de si los expertos estudios pueden ser realmente tomados a su valor facial para el argumento que se trata -o, aun sin darles indicaciones de que el escritor haya considerado el asunto de sus fuentes. Al hacer esto, usted deja al lector tan confundido como los estudiantes de! primer dia de las clases de reconocimiento de un avién militar a la cual yo asisti una vez. *jUn momento!” queria gritar el estudiante, a medida que una foto desaparecia de la pantalla y otra pasaba a ocupar su lugar. ‘No tuve oportunidad de examinar ese ditimo!” Si usted cita la opinién o los hallazgos de una autoridad, dé su nombre y posicién; no diga, “Segin un experto..", 0 “contadores de costos experimentados creen que...” También asegirese usted de que él 0 ella esta considerado es la actualidad como una autoridad por personas en el ramo, que la opinion usada en una de sus areas de competencia especial, y que él o ella no esta sesgado con respecto a este tema. Por ejemplo, no quisiéramos depender de ta opinién de J. Edgar Hoover, no importa cun grande hubiera sido el jefe del FBI, para la evidencia de una nueva tendencia en espionaje de potencias extranjeras en los Estados Unidos; 0 en el juicio de un ejecutivo velerano de una compafiia acerera, en cuanto a qué es lo que anda mal en la administracién de las universidades; o la opinion de una agencia de relaciones piblicas de una empresa para un evaliio objetivo de las perspectivas de crecimiento de esa compafia, Gallagher, op. cit. p. 82» Si usted menciona un estudio u opinién de un experto para apoyar algun punto, Zes este el Unico estudio disponible? Si hay otros estudios sobre el mismo tema u otras opiniones expertas, ;confirman la conclusi6n que usted menciona o estan en conflictos? Este asunto también debe ser aciarado en su andlisis. Claro esté, si existe un conflicto de opinién experta, usted debe poder defender su escogencia. Interpretado més ampliamente, el mandamiento que acabamos de describir puede ser vuelto a exponer como sigue: “no presentaras falsa evidencia’. No Cometeras Ocultacion Una de las fallas analiticas més comunes en los informes, de especialistas en operaciones a generalistas, de gente joven a gente de mas edad, y de “internos” a ‘extemos", es que siempre dejan por fuera uno o mas pasos de razonamiento. Para poder seguir este razonamiento oculto del escritor, por lo tanto, el lector debe poseer percepcién extrasensorial o una fe ciega en la integridad del autor. “La mitad de los informes que recibo de las personas en investigacién de ‘operaciones y de cientificos de comportamiento’, se quejaba ante mi un importante ejecutive, *parecian ser habladurias de médicos brujos’. Por ejemplo, a él se le informaria que debido a que una desviacién estadistica era mayor que un cierto numero, una cierta prueba no podria ser aceptada; aunque la causa y efecto pudieran ser obvios para el investigador de operaciones, ‘a me sonaba chino’. (Solo con explicar un punto mas —que los resultados de las pruebas fluctuaban tanto que casi el 20% de ellos ocurrian por casualidad- el escritor pudo haber evitado el mote de “médico brujo"). Al igual, un informe a un ejecutivo importante pudiera explicar que un cierto tipo de adiestramiento gerencial estaba siendo rechazado en la Divisién XYZ debido a que requeria “personas 9,9". El sabia que "9,9" era jerga de la ciencia del comportamiento para explicar un estilo gerencial extremadamente tolerante, que lleva a estar muy orientado hacia los resultados. pero Lpor qué no era aceptable? Lo que el escritor tenia en mente era el conocimiento comiin entre los cientificos del comportamiento de que las personas *8,9" no parecen sobrevivir en el tipo de ambiente laboral (muy repetitive, monétono) que existia en la Divisién XYZ. Pero se omitié el enlace en el razonamiento. ,Cémo estaba supuesto un inexperto a saber esto? He aqui algunas de las otras formas de “ocultacién’ que usted debe tratar de evitar en un andlisis escrito:B * Combinar_estudios que emplean_definiciones metodologias y otros conceptos inconsisientes. Recientemente liegé a mi atencién un informe sobre comportamiento gerencial que ligaba docenas de estudios de ta ciencia del ‘comportamiento en un intento por probar algunos puntos inusitados acerca de las actitudes y patrones de accién gerenciales. Pero algunos de estos estudios incluian a supervisores y capataces bajo la ribrica de “gerentes"; otros, solo a ejecutivos a nivel de jefe de departamento y mas alto; otros, especialistas de staff, asi como personas en ei ramo operativo. iguaimente, un informe reciente sobre compaiiias multinacionales depende de estudios por distintos expertos para probar su tesis. Pero algunos estudios se basan tinicamente en entrevistas con gerentes de compafiias multinacionales, algunos en entrevistas y Observaciones de ejecutoria real, algunos solo en datos de ejecutoria. El informe agrupa esos distintos enfoques indiscriminadamente, citando solo las conclusiones de los estudios --y, no sorprendentemente, algunas de las conclusiones encajan muy convenientemente con lo que el autor quiere concluir. + Tratar de mezclar aosite con agua. Por ejemplo, un informe sobre las tendencias legales cambiantes en el Occidente discute cambios en: (a) derechos de propiedad, (b) prerrogativas de! empleador, (c) invasién de privacidad, (d) reglas de evidencia, y (e) valores publicos. Ahora bien, este titimo rubro muy bien puede ser relevante a las conclusions del informe, pero ciertamente no encaja bajo el encabezamiento de tendencias legales. Otro tipo de ejemplo lo menciona Gallagher: "El devengaba $40 por semana en 1940 y $120 por semana en 1960; por lo tanto, su poder adquisitivo se triplicé en 20 afios’"”. Obviamente, el poder adquisitivo y los ingresos no son la misma cosa. * Cifras Cripticas. Aunque a menudo no pareciera ser un detalle importante para el escritor, muchos lectores de informes se disgustan con los porcentajes en una tabla que no suman al 100%, 0 cuando el numero restado de otfo no produce el remanente mencionado en el texto. El siguiente ejemplo viene de un informe gubernamental anual (el término “AF” significa “afto fiscal") “El costo total divulgado para la flotilla administrativa de automdviles nacional y extranjeros, de propiedad del gobiemo, para AF 1971 fue de mas de $376 millones...El costo total divulgado para la flotilla nacional...fue ligeramente por encima del $335 millones...£1 costo total divulgado para la flotilla extranjera... fue ligeramente mayor de $42 millones...""". tid ‘Informe _Anual_sobre_Vehiculos _Automotores, marzo de 1977, preparado por la ‘Adminisiraci6n de Servicios Generales, Servicios de Transporte y Comunicaciones, Divisién ‘Administrativa de Equipo a Motor, p. 3.“ Pasos para Analizar los Probl sente: Ahora llegamos a uno de los asuntos més interesantes, y potencialmente rentables, en la totalidad del drea de escritos de negocios y profesionales: Teniendo en mente ‘mandamientos’ generales como los precedentes, .cémo procede usted a analizar un problema por escrito? Existe tanta diferencia en énfasis entre el andlisis de un problema actual ~digamos, en relaciones industriales 0 de fabricacién-- y el andlisis de fa futura necesidad 0 curso de accién, que los dos no deben agruparse. Comencemos con los problemas presentes. Para mayor claridad, usaremos la secuencia de paso a paso para sugerir un enfoque eficaz. Dado que esto puede hacer parecer un escrito de la vida real més obvio de lo que realmente es, tengan en mente que un anélisis bien escrito puede requerir un enfoque mas o menos complicado que lo que sugiere las recetas que sigue. 1. Defina el problema clave --el més importante que hay que resolver ahora, seqén su opinién Un instructor de! curso “Andlisis Escrito de Casos" de la Harvard Business School sefiala que “Los informes escritos siempre son més claros si el problema bajo investigacién se enuncia plena y precisamente desde el inicio. Una debilidad cardinal de muchas comunicaciones de negocios es la falla de! escritor en contar el problema que él esta enfocando y por qué él cree que es un problema que vale la pena discutir"”™. Hay tres trucos para hacer este paso correctamente. Primero, hay que mantener separados los problemas de las causas y las decisiones —no siempre es esto una cosa facil de hacer cuando se esta sumergido en una situacién. Un ejercicio bien conocido en anélisis de problemas trata con una planta que fabrica piezas para la industria automotriz'®. Un alza subita y peligrosa en el numero de paneles que tienen que ser rechazados preocupa tanto a los gerentes que se estan volviendo practicamente locos. En sus debates tienden a decir, por ejemplo, “Nuestro verdadero problema es la necesidad de adiestrar ‘supervisores”, 0 “El principal problema en este taller es la disciplina’. Pero esos no eran los problemas que habia que resolver; la primera deciaracién era una decisién que pudiera tomarse para resolver el problema, mientras que la segunda era una posible causa del problema, “Como Definir los Problemas Administrativas", por Richard L. Larson, Harvard Business Review, Enero-Febrero, 1962, 9.78. * Ver "Puede Usted Analizar Este Problema’, y “COmo Analizar Ese Problema", por Perrin Stryker, Harvard Business Review, Mayo-Junio, 1985, p. 73 y Julio-Agosto 1965, p. 99.Qué es un problema? La pregunta parece ser rudimentaria, sin embargo, es sorprendente cuantos andlisis escritos se descarrilan en esta encrucijada. Se puede definir un problema como una situacién 0 condicién que no es deseada y es distinta de lo que es normal, esperado, y supuesto de ser. Como dice un gerente en el caso de los paneles rechazados: “La manera mas sencilla de resolver un problema es considerarlo como algo que anda mal, que esta fuera de linea, algo que queremos arregiar’ ‘Segundo, usted debe poner el dedo en el problema clave. Lo malo de las situaciones problema es que usualmente hay una gran cantidad de dificultades. Un problema en control de calidad puede estar relacionado con la estrategia de mercadeo, y la diversidad de las causas de cada uno pueden en si ser problemas, cuando las examinamos individualmente. A menos que usted quiera escribir un libro en vez de un informe o memorandum, usted debe aceptar definir aque! problema_que,-sino se resuelve, causaré mas problemas mas répidamente que cualquier otro problema no resuelto. Por lo tanto, en el caso mencionado, los paneles rechazados se definieron como el problema clave debido @ que, como lo expresé un ejecutivo, "si no corregimos el problema de rechazos y producimos lo que requiere Detroit, no vamos a estar aqui para preocupanes por ningtin problema”, Tercero, defina el problema tan concreta y precisamente como usted puede, no abstracta ni generalmente. Por ejemplo, un problema que se define como “reducir la tasa de rechazos en los paneles de puertas a 0.50%" es preferible a “mejorar el control de calidad’ o “encontrar una manera de satisfacer los requerimientos del cliente”. 2 Deseriba _las_dimensiones principales _del_problema clave como usted las ve Aqui vale la pena usar lo que a menudo se menciona como el “método Kepner-Tregoe"*. Quizds usted no quiera ni necesite seguirlo exactamente, pero indica claramente el tipo de descripcién de problemas que separa un buen analisis escrito de uno mediocre o pobre. Las dimensiones del problema son: (a) qué, (b) dénde, (c) cuando, y (d) el grado. Para agregar claridad, a menudo ayuda especificar qué es lo que no. esta involucrado en estas dimensiones junto con lo que si esta involucrado. Por lo tanto, en el caso de los paneles rechazados algunas de las dimensiones especificadas eran’ Puntos no acabados y asperezas de cierto tipo de panel, bajo la dimensién “que", pero no en otros tipos de paneles; las lineas de produccién 1, 2 y 4, bajo la dimensién “dénde”, pero no la linea 3; los momentos *Cémo Analizar Ese Problema’, por Perrin Stryker, op. cit. p. 101-110,16 exacios cuando comenzaron a aparecer los rechazos excesivos, bajo la dimensién “cuando”; y los porcentajes variantes de rechazos en las distintas lineas de produccién, bajo la dimensién “grado” Cuando se esté tratando de diagnosticar un problema solo o en discusi6n de grupo, el enfoque descrito puede ser muy util. Pero ya sea que usted use e! método Kepner-Tregoe, su propio método, o algun otro, usted debe indicar temprano y claramente las dimensiones del problema. Solo en casos muy raros puede usted suponer que el lector ve el problema como usted lo ve. Si el lector no ve asi, y si usted no especifica claramente el qué, dénde, cuando y grado del problema como usted lo ve, el resto de su anélisis puede ser menospreciado, mal interpretado, 0 rechazado debido a malentendidos. Como sugerimos anteriormente, la tragedia de tantas fallas en andlisis escritos no es la falta de discernimiento 0 habilidad analitica de parte del escritor, sino la falla de comunicar en el papel su comprensién EI prodigioso industrial Andrew Carnegie no habia sido educado formaimente en la manera que estamos acostumbrados hoy dia —-no habia recibido ni siquiera una educacién secundaria-- pero le daba gran importancia a las comunicaciones escritas podia ser refinado en su manejo de ellas. en 14884, cuando estructuraba su imperio de acero, estaba frustrado por la negacién de la Pennsylvania Railroad de darle los cargos anuales garantizados que 61 habia recibido de manera actual en el pasado. Después de varios esfuerzos infructuosos por llegar @ un acuerdo con el agente de carga general del ferrocarril, Carnegie le escribié lo siguiente: *Hemos esperado y esperado su comunicacién. Tres de nuestros mas importantes ejecutivos han viajado a verlo, a solicitud suya. Nuestra mina Scotia esté ociosa esperando su decision. No hemos despachado una tonelada de material metalico este afio y no podemos despachar nada hasta tanto no tome usted su decisién, Cientos de hombres pobres esperan su decision de si o no seran permanentemente desplazados... No queremos que esto se refleje en usted, apreciando plenamente ei hecho de que usted recientemente ha llegado a la gerencia de este sistema, tan vasto y complicado, y de que usted necesariamente tiene mucho que aprender. Por lo tanto, hemos sido pacientes y le hemos esperado hasta que ya no es posible hacerlo sin un detrimento serio para nuestro negocio. No hemos apelado a sus ejecutivos superiores porque no queremos ofenderlo. Como iiltimo recurso, nos hemos visto obligados a declinar pagar sus cuentas de fetes hasta tanto no sepamos qué tarifas tenemos que pagar, como Unica manera de obtener una decisin de su parte’. * Andrew Cameaie, por Joseph Frazier Wall, (New York, Oxford Universiy Press, 1970), p. 508v Obsérvese cudn cuidadosamente describe Camegie el probiema --qué es precisamente, dénde existe, cuanto tiempo tiene de existir y su grado. El no mezcia los problemas con causas oscuras. El no supone que el lector ve el problema como él lo ve, a pesar de las negociaciones anteriores. Y, posiblemente lo mas importante, no salta a acusaciones 0 enjuiciamientos de su lector, no importa cudn justificado le pareciera ser. Ei no dice: “Debido a la Incapacidad de su staff en llegar a una decisién, su arrogancia hacia el cliente, y su falta de cortesia comin y sentido de responsabilidad, me veo obligado a etener el pago de sus facturas de fetes...” 3 Es 19 la causa o causas del problema Habiendo especificado la naturaleza del problema exactamente, ias ‘causas que usted describe deben dar cuenta precisamente de las dificultades. Si, al seguir el método Kepner-Tragoe, usted considera las causas como un cambio de algin tipo u otro que hace que la ejecutoria se quede corta del estandar, entonces ese cambio debe explicar qué anda mal, dénde anda mal, cuando salié mal, y el grado en que estd mal. Es més, si usted tiene la causa correcta, se aplicaré a lo que esté mal pero no a lo que no esté mal. Por ejemplo, en el caso de los paneles rechazados, un cambio de materiales 0 métodos que hubiera afectado a la linea 3 de produccién (donde no se han ‘experimentado rechazos) asi como las lineas 1,2 y 4 (donde estén ocurriendo los rechazos) no podria aceptarse. En un caso citado por Richard L. Larson, un distribuidor mayorista de ropa para damas tiene problemas con ventas deciinantes“. Seguin el informe del caso, el Presidente culpa del problema a la capacidad de venderle a los falmacenes de ropa en cadena y sucursales suburbanas de almacenes del centro de la ciudad. Por lo tanto, su solucién es aumentar la presin sobre los compradores de estos almacenes. Pero la solucién no funciona. .Qué esta mal? Si el Presidente definiese el problema mas precisamente, él veria que la causa puede estar en otra parte. no se nota cambio en las reacciones comprador-vendedor que pueda ser la causa para que bajen las ventas como lo hicieron y al grado que lo hicieron. Sin embargo, pareciera que puede haber cambios en la eficiencia de las entregas desde las bodegas de la compafifa y en la calidad de los bienes de los competidores —cambios que se ajustan muy estrechamente con el qué, cudndo, dénde y grado del problema de la companiia Si usted estuviese haciendo un andlisis escrito de este problema, por lo tanto, usted deberia enfocar estas posibles implicaciones. Si se pueden sustentar, seria importante sefialar su relacién causa-efecto con el problema de ventas declinantes. Y si, digamos, el problema esté limitado a ciertas lineas de ropa 0 ciertas dreas de clientes, usted debe poder demostrar que las causas *® Ver Larson, op. cit, pp. 69 75.8 han afectado a aquellas lineas y areas solamente, y no a otras areas donde no hay evidencia de problemas. 4. Describa_maneras alternativas de enfrentarse_a las causas del problema Una palabra clave en este caso es “describa’. En un buen andlisis escrito usted no evaliia en esta etapa las soluciones alternativas. Usted Indica Jas principales posibilidades como usted las ve ~-objetivamente, y en relacién a hechos precisos. El error mas comin es establecer escogencias falsas o descontar ciertas alternativas debido a juicios sobre lo que es deseable. Por ejemplo, supongamos que el problema es que las ganancias estan en cero y su compaiia tiene una competencia severa y est solo en punto de equilibrio al volumen de ventas actual. La causa que usted ha identificado es tuna competencia de precios incrementada. 2Soluciones altemativas? Desde el inicio usted ha considerado que la respuesta es una reduccién de costos, y usted esté ansioso de demostrario en el papel! Asi es que, sin quererlo, usted establece una dicotomia falsa: Las altemativas son subir precios 0 bajar costos. Claro esté, la primera estd fuera de toda consideracién, debido a la fuerte ‘competencia de precios, asi es que usted tiene que estructurar un marco para probar la tltima. Pero gqué es lo que usted ha hecho? En su ansiedad por promover la respuesta de reduccién de costos, usted se ha puesto anteojeras y hha fallado en describir justamente las altemativas. Por ejemplo, zqué me dice del volumen de ventas incrementado? Desde su punto de vista, quizés esto no sea una respuesta, pero su lector puede pensar distinto acerca de esto y, en ‘cualquiera de los casos, es parte de su obligacién en un anélisis escrito mostrar las posibilidades razonables antes de argumentar a favor de aquella que usted cree que es la mejor. 5. Haga un bosquejo del curso de accién que usted considera mejor Primero, usted debe explicar por qué y cémo el curso de accién que usted recomienda puede enfrentarse a las causas del problema mejor que los cursos de accién altemativos. Asimismo, usted debe demostrar que la accién es préctica. Si cualesquiera de los que siguen son problemas u objeciones posibles, usted debe tratar con ellos. Pueden las personas y grupos que tendrian la ejecucién de la tarea llevar a cabo el trabajo? {Pudiera ser muy caro 0 consumir mucho tiempo? Es demasiado riesgoso el curso de accion, en términos de limitaciones legales, competitivas u otras? _;Va esto en contra de los contratos 0 acuerdos que puede tener la empresa? {Es consistente con las relaciones laborales, relaciones puiblicas y otras politicas de la organizacin? 4Es esto vendible a los compradores, clientes y/u otros grupos poderosos en el proceso de mercadeo?19 Finalmente, usted debe indicar qué individuos © agencias necesitan tomar accién y en qué orden, si estas cosas no son obvias. A menudo, la accién en un proyecto proyecto o decisién debe ser emprendida a distintos niveles en la organizacién, y puede haber razones fuertes de que esta persona © grupo debe tener la responsabilidad en vez de aquella persona 0 grupo. Y puede ser importante atacar ciertos problemas primero, dejando que otros problemas se resuelvan més tarde. Desafortunadamente, este ultimo paso tiende a ser considerado sin importancia por muchas personas de ideas buenas. Su inclinacién es pasarle a otros la responsabilidad, para que se lleve a cabo un trabajo deseable. Dado que las empresas y las profesiones son instituciones que enfatizan hacer las cosas, no hay mucho campo para andlisis creative que no esté enfocado a la puesta en ejecucién. Theodore Levitt esoribe lo siguiente: “El problema de gran parte de ta-creatividad hoy dia, segtin yo fo veo, es que muchas de las personas con ideas tienen la nocién peculiar de que sus trabajos terminan cuando ellos lo sugieren; que ahora le toca a otra persona llevar a cabo la parte de detalles sucios y luego poner en ejecucién las propuestas...” “Pareciera ser espléndido para un subalterno darle a su jefe una gran cantidad de nuevas y brillantes ideas, para ayudarlo a llevar a cabo su tarea. Pero los propugnantes de creatividad deben comprender los hechos reales de la vida de un ejecutivo: cada vez que se le somete una idea, le crea mas problemas --y ya é!~ tiene suficiente” Levitt insta a tener el tipo de atencién a la ejecucion y seguimiento descrito anteriormente. Y, como él lo sefiala, la cantidad de detalles que es apropiada depende de cuatro factores: (1) la posicién o rango del originador de la idea (por ejemplo, Les é1 0 ella un jefe poderoso, un subalterno nuevo, o una persona extema a la empresa); (2) la complejidad de la idea 0 de la solucién propuesta; (3) la naturaleza del area problema (es un cambio en el texto de un anuncio publicitario, que se puede hacer solo moviendo las palabras, o un ‘cambio en una estructura de precios complicada que involucra mucho estudio y anélisis?); y (4) la actitud y trabajo de la persona a quien se le somete la idea 0 propuesta. Quizés una anécdota algo vieja ayudaria a esclarecer este punto. Durante la Segunda Guerra Mundial, un hombre lleg6 al Departamento de Guerra de los Estados Unidos y dijo que é! tenia una manera para destruir todos los submarinos Nazis en el Océano Atléntico. Le preguntaron cémo, y él *” La “Creatividad No Es Suficiente", por Theodore Levitt, Harvard Business Review, Mayo- Junio 1963, pp. 74 y 78.respondié, "Muy sencillo. Ponga a hervir el Océano". Pero cémo se logra esto? El respondid, “Ese es su problema’. Un Arqumento a Favor de Accién Futura Una de las tendencias més importantes en los negocios, el gobiemo y las profesiones es el énfasis creciente en analizar las necesidades y cursos de accion futuros. Un jefe de departamento de una empresa envia una solicitud escrita a la gerencia superior para nuevo equipo y més personal ~por qué lo necesita, cuanto, el costo, cémo lo va a usar, etc. El vicepresidente de Planeamiento de una Universidad esboza por escrito para el Presidente y Sindicos sus convicciones de que debe lanzarse un nuevo tipo de programa educative. Una empresa de ingenieria informa a un cliente sobre su investigacion que demuestra que un proceso de fabricacién nuevo seria deseable y econémico. En cierta forma, estos informes y memordndum son como anélisis escritos de problemas presentes; por ejemplo, usted puede poner cuidadosa atencién para evidenciar que su propuesta de accién es practica y factible. Pero hay diferencias especificas e importantes en un énfasis. Por un lado, no se trata tanto con cosas que han salido mal, sino con cosas que necesitan hacerse para satisfacer las aspiraciones para el futuro. Es més, la definicion de las aspiraciones mismas puede ser una parte clave de la presentacin. gQué tipo de agencia queremos que sea --agencia de un solo programa o un productor diversificado de programas de servicios? Qué tipo de empresa queremos tener —una que es innovadora, orientadora a la investigacién, y relativamente cara o una que toma menos riesgos, est4 mas estrechamente controlada y, aunque siga al lider, hace el trabajo mas eficiente que cualquier otra? {Qué es lo mejor para el cliente poner todos los huevos en una canasta de mercado y vigilarlos cuidadosamente, o cubrir sus riesgos y esperar una buena ejecutoria promedio? Pero estas diferencias sustantivas no son todo. Los anilisis de tipo de planeamiento son distintos a los analisis de resolucién de problema en una manera adicional en sus implicaciones de comportamiento. Frank F. Gilmore, un planeador experimentado y profesor de planeamiento, observé lo siguiente: “Los ejecutivos estan reconociendo que tratar de convencer a alguien de que abandone su posicion y acepte la de ellos es desafiar gran parte de lo que se ha aprendido acerca de las relaciones humanas. Propugnar una propuesta es negarie a los que escuchan -el privilegio de participacién-. Es mas, al propugnar propuestas, los ejecutivos estan argumentando a favor de un cambio que a veces se percibe como una amenaza al orden establecido de cosas. Y estén comenzando a darse cuenta que es demasiado facil que sus ideas20 prejuicios, sesgos, y conceptos falsos se filtren en el argumento, en lugar de conclusiones Idgicas basadas en datos pertinentes cuidadosamente analizados"™. Veamos cuales son los asuntos mas importantes que hay que cubrir al hacer un informe de tipo de planeamiento. 1. aEsta claro qué obietivos se buscan y por-qué_son importantes? Quizas esto estd tan claro de discusiones anteriores que no se necesite mas que una linea o frase adicional —por ejemplo, esto podria ser cierto de una propuesta para un programa de reduccién de costos pata enfrentarse a una crisis bien reconocida de costos. Pero, muy a menudo, los escritores toman ‘como un hecho que todos estén de acuerdo y, como resultado, sus informes comienzan a ser rechazados por el lector antes de que siquiera comience el analisis. Por lo tanto, si uno tiene que equivocarse en este punto, mejor equivocarse en el lado de clarificacién. Suponiendo que usted no desperdicia gran cantidad de palabras, el lector no lo culparé por repetir una meta con la que 6! 0 ella esté de acuerdo; pero él o ella lo culpard si usted hace un supuesto nebuloso y discutible acerca de las metas en este punto tan temprano en la discusion. 2 e_ha_demostrado_la_necesidad_de_accién? En el articulo mencionado, Gilmore usa el ejemplo de una compaiiia que fabrica productos de alambre y cable estandar y los comercializa a través de distribuidores. Si usted esta proponiendo una nueva estrategia para la compafiia, segiin sefala Gilmore, usted necesita demostrar bastante temprano en sus informes que las politicas actuales se quedan cortas de las necesidades. Por ejemplo, usted pudiera sefialar: (a) las ventas de los praductos de alambre y cable estan bajando y que se estén volviendo menos rentables; (b) en la industria se esta eliminando la venta por distribuidor a favor de venta directa: (c) los productos de alambre y cable esténdar no utilizan la habilidad de la compatiia de fabricar productos especializados de alta calidad. 3. gEsté adecuadamente descrita la accién o programa propuesto? Esperamos que la linea o seccion de apertura de su informe haya preparado al lector sobre el tipo de propuesta que usted va a presentar. Ahora, en el cuerpo de la comunicacién, usted debe describir las caracteristicas importantes del nuevo plan. Dependiendo de la naturaleza de su comunicacién, las conversaciones tempranas 0 subsecuentes planeadas, y otros documentos * “Sobreponiéndose a los Peligros de la Pi Planeamiento Corporativo, por Frank Gilmore, Califomia Management Review, Primavera de 1973, p. 127.a disponibles, usted puede también necesitar proporcionar detalles, ilustraciones, graticas y/o anexos. 4 st claro iL lograr objetivos Sus posibles fallas han sido consideradas? En el problema descrito por Gilmore usted debe aciarar si usted esté argumentando que la compafiia debe comenzar a fabricar productos de alambre y cable especializados, que el resultado sera producir una mejor equiparacién entre los recursos de la compafiia y sus oportunidades en la industria, que las ventas directas van a funcionar, y que los mercados al alcance de la compafiia serén rentables , confiables y expandibles En esta etapa importante de su presentacién, usted debe también examinar cualesquiera relaciones entre su idea propuesta y otras actividades. ‘Supongamos que usted esté sugiriendo que un cliente use un nuevo proceso de control por computadora. _;Significaré esto que los procedimientos de programacién de ta prodiccién deben ser cambiados, o que ciertos especialistas en fabricacién van a tener que trabajar sobretiempo, 0 que debe instalarse un nuevo sistema de control de calidad? Si usted esta argumentando a favor de un buré estatal de adiestramiento para aceptar solicitantes con incapacidades de distintos tipos, zafectard esto las ralaciones de la agencia con sus empleadores en perspectiva por ejemplo, tendré que calmar los miedos difundidos en los empleadores acerca de la ejecutoria de trabajadores con incapacidades, o en alguna manera “calificar’ sus programas de adiestramiento y promoverlos separadamente a los empleadores? Puede que sea necesario desglosar cuidadosamente los pronésticos de ejecutoria. Para hacer un estimado convincente de ventas de un nuevo producto, usted puede necesitar examinar los pronésticos para distintos estilos, crecimientos de ventas probables por area, fluctuaciones estacionales, etc. Nuevamente, los cambios de grupos de lectores pronosticados para una revista pueden requerir cambios esperados para suscritores de largo tiempo a diferencia de nuevos suscritores, lectores constantes a diferencia de lectores ‘esporddicos y periféricos, atc. {Qué medio de la posibilidad de que ccurran los resultados pronosticados? Cada vez més, los buenos pronosticadores y planeadores estiman las probabilidades de eventos esperados, en su opinién. Como resultado, los lectores se estén torando criticos y refinados acerca de proyecciones. Para hacer un anélisis convincente, usted puede necesitar hacer los mejores estimados que usted puede hacer que las ventas excederén éstas 0 aquelias cifras, 0 que ciertos segmentos de la opinién publica cambiarén por esté 0 aquella cantidad, 0 que un experimento técnico va a ser totalmente exitoso, moderadamente exitoso, 0 infructuoso. Por ejemplo, en el caso que mencionamos de iltimo, el pronéstico pudiera ser: “Estimamos una probabilidad del 60% de un éxito completo, una probabilidad de 25% de un éxito2B calificado, una probabilidad de 15% de fracaso” (definiendo éstos tres resultados en parrafos acompafiantes), ‘Como en un buen analisis de resolucién de problema, también se debe asegurar al lector que usted ha pesado las posibles limitaciones y fallas de su propuesta. Por ejemplo, gsera aceptable a las personas involucradas? {Creara problemas legales? {Es consistente con los contratos y acuerdos con Jos sindicatos, suplidores, socios en empresas conjuntas y otros intereses? 5. 2A quién se debe hacer responsable por tomar la accién? 4 Qué arreglos deben hacerse? Qué tareas deben emprenderse primero? La ‘necesidad de explorar estas interrogantes en uniforme de tipo de planeamiento es tan grande como lo es para informes de resolucién de problemas. Lo que pudiera parecer ‘detalles tontos” 0 “problemas rutinarios” para usted, pueden ser muy distintos para su lector. El cambio que usted esté pidiendo puede requerir horas extenuantes de ejecucién; puede complicar unas relaciones ya tensas con los asociados o crear riesgos para la ejecutoria del lector. Por el lado bueno, un vistazo cuidadoso al “quién, cémo, y cuando” de la ejecucién de tuna nueva idea puede ayudar a convencer a su lector de que es préctica y que vale la pena. En su famosa carta al Presidente Franklin D. Roosevelt pidiendo al gobierno que comience a investigar y desarrollar la fuerza nuclear (redactada con la ayuda de Leo Szilard), Albert Einstein, a pesar de todo su prestigio, no descuid6 los detalles rutinarios de cSmo se debia iniciar el trabajo. Después de establecer las perspectivas de que se podian desarrollar las bombas nucleares, y mencionar las consecuencias militares de tan largo alcance, Einstein escribié: “En vista de esta situacién, usted puede pensar que es deseable mantener algiin contacto permanente entre la administracién y el grupo de fisicos que trabajan en la reaccién en cadena en los Estados Unidos. Una manera posible de lograr esto pudiera ser que usted confie esta tarea a una persona que goza de su confianza y quien quizés pueda servir en una capacidad no oficial. Su tarea pudiera comprender lo siguiente. (a) Abordar los departamentos del gobierno, mantenerlos informados sobre acontecimientos adicionales, y establecer recomendaciones de accién gubernamental, dando su atencién particular al problema de conseguir un abastecimiento de material metdlico de uranic para los Estados Unidos. (b) Acelerar el trabajo experimental que se esté llevando a cabo en fa actualidad dentro de los limites de los presupuestos de los laboratorios de la Universidad...". in . por Ronald W. Clark, (New York The World Publishing Company, 1971), p. 557,