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C H A P I T R E

L’ESSOR
DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

1.1 L'historique et l'importance de la gestion

des ressources humaines
1.2 L'influence des facteurs environnementaux
sur la gestion des ressources humaines
1.3 L'influence des intervenants
organisationnels sur la gestion
des ressources humaines
1.4 Les objectifs de la gestion des ressources
humaines
1.5 Le service des ressources humaines
Résumé
Questions de révision et d’analyse
Étude de cas
Notes et références
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L a gestion des ressources humaines se définit comme l’en-

semble des activités qui visent la gestion des talents et
des énergies des individus dans le but de contribuer à la
réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des
objectifs de l’organisation.
Au Canada, la gestion des ressources humaines s’est for-
tement inspirée des modèles utilisés aux États-Unis et
au Royaume-Uni. L’évolution de la gestion des ressources
humaines a notamment été marquée au cours des deux der-
niers siècles par son passage de la « gestion du personnel »
à la « gestion des ressources humaines » et, parfois même,
à la « gestion du capital humain ». Les nombreux change-
ments sociaux, politiques, économiques et démographiques
continuent d’influer sur son évolution. Si les organisations
n’ont pas toujours accordé un rôle de premier plan à la ges-
tion des ressources humaines, les chefs d’entreprise, les
dirigeants, les politiciens et les gestionnaires s’entendent
aujourd’hui pour lui accorder un rôle vital dans le milieu de
travail – à condition toutefois que cette fonction fasse ses
preuves et contribue au succès de l’organisation.
La première section de ce chapitre porte sur l’historique et
l’importance de la gestion des ressources humaines. Dans la
deuxième section, nous traitons des facteurs qui influencent
son exercice. La troisième section est consacrée à l’examen
des acteurs dont il faut tenir compte dans l’implantation
des actions organisationnelles. Dans la quatrième section,
nous passons en revue les objectifs de la fonction ressources
humaines. Enfin, nous terminons par l’examen du service
des ressources humaines : son rôle, ses activités, le partage
des responsabilités, sa structure et sa dotation.

1.1
L’HISTORIQUE ET L’IMPORTANCE DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

On distingue quatre périodes dans l’évolution de la gestion des ressources humaines1.

La première période commence à la fin du 19e siècle et accompagne la révolu-
tion industrielle. C’est le début de la société salariale et de nouveaux concepts font leur
apparition : la division du travail, la hiérarchie organisationnelle et l’autorité. C’est au
contremaître qu’incombe la responsabilité de la gestion au quotidien des relations avec
les employés. Pour les employés, les longues heures de travail vont de pair avec une
faible rémunération, de sorte que les abus liés à la gestion autocratique rendent inévi-
tables les changements de pratiques qui s’amorcent dès le début du 20e siècle.
La deuxième période commence au début des années 1900, alors que deux évène-
ments majeurs marquent la gestion des ressources humaines : l’avènement de la gestion
scientifique du travail et l’émergence des pratiques visant le bien-être des employés.
D’une part, on réalise en effet que de mauvaises méthodes de travail entraînent des
coûts importants. On prend alors conscience de l’importance des pratiques qui visent
une meilleure organisation du travail. Les travaux de Frederick Taylor ainsi que ceux
de Frank et Lilian Gilbreth débouchent sur une approche scientifique de la gestion du
travail. En matière de pratiques de gestion des ressources humaines, on se penche
surtout sur l’analyse des postes et la clarification de leurs exigences, de même que sur
la description des emplois, la formation technique structurée et la rémunération au
rendement. D’autre part, c’est la naissance des « welfare practices », les pratiques visant
le bien-être des employés. Parallèlement au paradigme du fordisme, qui associe la divi-
sion du travail avec les salaires élevés, les pratiques de gestion des ressources humaines
s’inspirent des principes de la psychologie industrielle. Par exemple, la rémunération

2 CHAPITRE 1 L’essor de la gestion des ressources humaines

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généreuse des salariés devient pratique courante, car l’objectif est de retenir ces derniers
et de maintenir un avantage concurrentiel afin de réduire le problème majeur du roule-
ment élevé. C’est durant cette période qu’on cherche à implanter des pratiques de ges-
tion des ressources humaines qui permettent d’établir la stabilité d’emploi, les échelles
salariales associées à l’ancienneté et les systèmes de promotion qui visent à garder ses
employés.
La troisième période débute vers les années 1950. On assiste alors à l’enracinement
des pratiques dans les réalités organisationnelles. Les tenants de l’école des relations
humaines, comme Elton Mayo, contribuent à améliorer les relations entre les travail-
leurs et les superviseurs. Durant les années 1960 et 1970, les activités de gestion des
ressources humaines sont principalement centrées sur les activités de dotation.
L’économie florissante suscite l’émergence de grandes entreprises dans le secteur manu-
facturier et les services ; la fonction ressources humaines sert surtout à pourvoir les
postes vacants par le recrutement des candidats compétents.
La quatrième période commence à la fin du 20e siècle. Au fil de chambardements
majeurs, on pose les jalons de la gestion des ressources humaines, telle qu’elle s’exerce
aujourd’hui dans les milieux de travail. D’abord, l’instabilité économique et la forte
concurrence forcent la recherche et l’initiative ; les organisations doivent mieux com-
prendre comment les diverses activités de gestion des ressources humaines peuvent
répondre adéquatement à leurs objectifs et les rendre plus compétitives. Par ailleurs,
dans les milieux de travail, on se rend compte qu’il est primordial de considérer les
activités de gestion des ressources humaines comme faisant partie d’un système global
qui intègre diverses activités. C’est ainsi que, vers la fin des années 1980, la notion de
gestion stratégique des ressources humaines est introduite. Elle vise essentiellement à
relier les activités de gestion, d’une part, aux objectifs de l’organisation et, d’autre part,
à la performance organisationnelle. Cette nouvelle conception de la gestion des
ressources humaines fait référence à un ensemble de systèmes intégrés, établis dans une
perspective à long terme, répondant aux objectifs de l’organisation et constituant la
base de la performance de l’organisation. La gestion stratégique des ressources humaines
(GSRH) gagne en importance pour finalement devenir un choix incontournable au
21e siècle.
Ces nouvelles orientations s’imposent à l’échelle mondiale, obligeant par le fait
même les entreprises canadiennes à suivre le mouvement. L’instabilité du contexte
économique et son caractère hautement compétitif, la croissance vertigineuse de certains
secteurs industriels, en particulier des secteurs de pointe, et la nécessité de diversifier
les stratégies de compétition entraînent de lourdes contraintes organisationnelles dont
les répercussions sur les ressources humaines sont indéniables. Or, on observe que les
entreprises prospères partagent certaines caractéristiques : elles accordent de plus en
plus d’importance à la gestion des ressources humaines et elles sont conscientes de la
nécessité à court, moyen et long terme d’avoir des employés compétents et motivés afin
de relever de nouveaux défis et d’assurer le succès de leurs stratégies organisationnelles.
Si les entreprises considèrent la compétitivité comme une question prioritaire
en gestion des ressources humaines, il ne faut pas oublier que la réalité du marché du
travail l’est tout autant. De nombreux facteurs rendent impérative l’expansion du rôle
de la gestion des ressources humaines dans les entreprises : la pénurie de gens compé-
tents dans certains secteurs ; la diversification de la main-d’œuvre, liée notamment au

CHAPITRE 1 L’essor de la gestion des ressources humaines 3

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Baby-boom
Forte augmentation du taux de
natalité, particulièrement de
celle qui a suivi la Seconde
Guerre mondiale dans les pays
industrialisés.
4 CHAPITRE 1 L’essor de la gestion des ressources humaines
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nombre grandissant de femmes et de membres des minorités culturelles dans la popu-
lation active ; la recherche d’un équilibre entre la famille et le travail ; le vieillissement
des travailleurs ; la consommation d’alcool et l’usage de drogues sur les lieux de travail ;
la propagation de maladies, comme le sida.
Or, pour assurer la survie et l’efficacité de la fonction ressources humaines au
cours de la prochaine décennie, les professionnels de la gestion des ressources humaines
devront redoubler d’ingéniosité et de dynamisme ; ils devront aussi proposer des solu-
tions originales aux problèmes organisationnels ou individuels. On constate déjà que
des fonctions et des activités jugées cruciales dans le passé sont progressivement
déclassées par d’autres, et on reconnaît de plus en plus que la gestion efficace des
ressources humaines peut faciliter l’atteinte des objectifs organisationnels. L’essor dans
ce domaine est donc attribuable dans une large mesure au savoir-faire des profession-
nels de la gestion des ressources humaines et aux nouvelles pratiques instaurées pour
faire face aux crises et composer avec les nouvelles tendances de la société en général,
et du monde du travail en particulier.
1.2
L’INFLUENCE DES FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX
SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Examinons les principaux facteurs environnementaux qui influent sur la gestion des
ressources humaines, notamment les changements démographiques, les changements
relatifs à l’emploi et à la structure du travail, les tendances et les perspectives
économiques ainsi que la transformation des valeurs sociales.
1.2.1 Les changements démographiques
Tout au long des deux dernières décennies, de nombreux changements démographiques
ont touché la population en général et la main-d’œuvre en particulier. Notons le ralen-
tissement de la croissance de la population, qui s’est répercuté sur la croissance de la
main-d’œuvre, le vieillissement de la main-d’œuvre, la hausse du taux de participation
des femmes au marché du travail et du niveau de scolarité des travailleurs. Ces divers
phénomènes constituent des déterminants de la pratique de la gestion des ressources
humaines dans les organisations.
LE RALENTISSEMENT DE LA CROISSANCE DE LA MAIN-D’ŒUVRE
Les projections de la population du Québec jusqu’en 2051 laissent entrevoir une
croissance de plus en plus lente, ce qui aura sans nul doute des répercussions sur la
population active. D’une part, la diminution du niveau de croissance s’explique par
une chute de la fécondité et de la migration internationale. D’autre part, on assistera,
dans les prochaines décennies, à une augmentation impressionnante et inévitable du
nombre de décès, provoquée par le fait que les générations du baby-boom seront âgées
de 85 ans ou plus en 20512. La population du Québec passerait donc de 7,5 millions
en 2003 à 8,1 millions en 2031, avant de s’engager dans un déclin d’abord lent, puis
de plus en plus marqué3 (voir l’encadré 1.1).
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E N C A D R É R 1.1
La population du Québec observée et projetée, de 1971 à 2051

M
9,5
E fort
9,0

8,5
A de référence
8,0

7,5

7,0
D faible

6,5

6,0
1971 1981 1991 2001 2011 2021 2031 2041 2051

Note : Le scénario A, appelé scénario de référence , trace l’évolution de la population du Québec si la tendance se
maintient. Les scénarios D faible et E fort combinent respectivement les hypothèses défavorables et les hypothèses
favorables à la croissance de la population.

Source : Institut de la statistique du Québec, Si la tendance se maintient… Perspectives démographiques, Québec et régions,
2001-2051, 2003, p. 7-8.

LE VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION ET DE LA MAIN-D’ŒUVRE

Selon l’Institut de la statistique du Québec, la première moitié du 21e siècle sera carac-
térisée par le vieillissement rapide de la population4. Les générations du baby-boom
aborderont l’une après l’autre le dernier tiers de leur vie. Ce vieillissement démogra-
phique se traduira non seulement par l’explosion du nombre et de la proportion des
aînés dans la population, mais aussi par la diminution graduelle de la population en
général, notamment de l’effectif des moins de 20 ans. L’encadré 1.2 présente la réparti-
tion projetée de la population du Québec jusqu’en 2031.
Le vieillissement de la population aura pour effet de transformer le profil de la
population à charge au cours des prochaines années. Le rapport de dépendance démo- Rapport de dépendance
démographique
graphique est très éloquent. On calcule ce rapport en additionnant l’effectif des moins
Rapport de l’effectif des moins
de 20 ans et celui des 60 ans et plus, et en divisant ce total par la population d’âge actif. de 20 ans et des 60 ans et plus,
Cet indice permet de prévoir les services requis pour les tranches de la population en divisé par la population d’âge
croissance. Les services gouvernementaux, les institutions sociales et les organisations actif.
devront alors répondre aux besoins grandissants des membres de la population vieil-
lissante, qu’on les considère comme bénéficiaires, clientèles ou main-d’œuvre. Ainsi,
selon l’Institut de la statistique du Québec, le rapport de dépendance (voir l’encadré 1.3)
est appelé à changer complètement. Alors qu’en 1971 on comptait six jeunes pour un
aîné, la proportion n’était plus que de deux jeunes pour un aîné en 2001. Les deux

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