Cursul nr.

INTRODUCERE ÎN TEORIA ORGANIZATORICĂ

Obiective de studiu

• definirea conceptului de organizaţie şi tipuri;

• importanţa înţelegeri organizaţiilor pentru managerii de sport;
• definire organizaţiilor sportive;
• definirea conceptelor de structură organizatorică, design organizatoric, şi context
organizatoric;
• diferenţe între teorie organizatorică şi comportament organizaţional;

Definirea conceptului de – organizaţie – tipuri

De la un capăt la altul al globului în majoritatea ţărilor, sportul se află într-o

dezvoltare continuă şi rapidă, iar în paralel se constată o creştere din ce în ce mai mare
a diverselor industrii implicate în acest domeniu de activitate. O contribuţie
importantă la această creştere a avut-o dezvoltarea televiziuni şi dorinţa oamenilor de
participa ca telespectatori sau spectatori la Jocurile Olimpice, Campionate Mondiale,
Europene, competiţii de toate nivelurile. Nu trebuie uitată nici relaţia existentă între o
viaţă activă şi o bună stare de sănătate, cât şi numărul mare de oportunităţi pe care îl
au oameni, de a participa la diferite activităţi sportive. Toate acestea au dus la o
creştere impresionantă a câştigurilor realizate în sfera activităţilor sportive. Astfel spre
exemplu, vă oferim câţiva indicatori care pot prezenta magnitudinea activităţilor
sportive şi a industriei de materiale sportive:
1. în 1992 adolescenţii din Statele Unite au cheltuit 3 miliarde $ pentru a-şi
cumpăra pantofi sport;
2. patru din cele 75 de companii din top „hot growth companies” realizat de
Buisiness Week în 1994 sunt implicate în industria materialelor pentru golf;
3. în calitate de spectatori la manifestări sportive americani au cheltuit 6 miliarde
$ în 1993;
4. canadienii cheltuiesc anual 11,7 miliarde $cnd pentru activităţi sportive şi
legate de fitness;
5. în Marea Britanie sportul a generat câştiguri mai mari de 8 miliarde £ în 1990 şi
numărul locurilor de muncă în această industrie a crescut de la 100.000 în 1985
la 467.000 în 1990.

1
Indicatori de mărime a industriei sportului
1. Teens.[Adolescenţi] (1994, Aprilie 11). Business Week, p. 39.; 2. Hot growth companies
[Companii fierbinţi în creştere] (1994, Mai 23). Business Week, pp. 101-103.; 3. The entertainment
economy [Economia de amuzament]. (1994, Martie 14) Business Week, p. 60.; 4. Sport the way
ahead [Sportul înainte]. (1992) Ottawa: Ministerul de Aprovizionare şi Servicii, p. 244.;
5. Sport makes £8 billion to defeat the recession. [Sportul face 8 bilioane de £ pentru a înfrânge
recesiunea] (1992, Septembrie 16), International Express.;
Un număr mare de organizaţii de diferite tipuri sunt implicat în promovarea
produselor şi serviciilor sportive, pentru o mai bună înţelegere a modului lor de
funcţionare vom face mai întâi o clasificare a lor după forma de proprietate. Astfel
putem vorbi de trei tipuri de proprietate pe care le regăsim în cadrul organizaţiilor
sportive:

1) private – care sunt deţinute şi controlate de o persoană privată sau un grup

de investitori ele funcţionând sub două forme:
- pentru profit, organizaţiile sunt concepute pentru a aduce profituri
proprietarilor lor prin vânzarea de bunuri şi servicii legate de activităţile
sportive;
- alte organizaţii sunt non-profit şi fondurile pe care le generează sunt
folosite în beneficiul membrilor acestora; de exemplu pot fi cluburi de
tenis, cluburi universitare ş.a., acestea fiind create de o persoană sau un
grup de investitori având ca obiectiv facilitarea accesului indivizilor
pentru practica ramurile de sport respective;

2) organizaţii publice – care îşi propun promovarea activităţilor cultural-

sportive cu interacţiune socială. Aceste organizaţii nu îşi propun să realizeze profit,
dar nici nu pot neglija partea financiară datorită cheltuielilor legate de buna
funcţionare (cheltuieli legate de întreţinerea sălilor, echipament ş.a,.); exemple de
astfel de cluburi pot fi amintite cluburile municipale care sunt finanţate de organele
locale şi organizaţii de voluntari care mai sunt cunoscute şi ca Organizaţii
Neguvernamentale (ONG).

3) proprietate de stat – unde statul poate deţine în propietatea sa diferite

organizaţii sportive, cum sunt cluburile departamentale care sunt susţinute financiar
de stat; de exemplu cluburile existente la Ministerul Apărăririi şi Ministerul de
Interne: Steaua şi Dinamo (excepţie fotbalul) sau Cluburile Şcolare şi Universitare
care funcţionează sub tutela Ministerului Educaţiei şi Cercetării.
Organizaţiile sunt o parte integrantă şi universală a industriei activităţilor
sportive, fapt ce impune ca persoanele ce vor să lucreze în acest domeniu de activitate
să posede cunoştinţe despre teoria organizaţiilor. Aceasta va ajuta pe viitorii oameni
de sport să înţeleagă mai bine organizaţiile cu care vor intra în contact sau în cadrul

2
cărora îşi vor desfăşura activitatea, poate chiar ca manageri. În concluzie pentru a fi
un bun manager trebuie să aveţi cunoştinţe despre – organizaţii.
Putem spune că pentru majoritatea oamenilor – organizaţiile sunt o parte
importantă a vieţii cotidiene. Prin „organizaţie înţelegem două sau mai multe
persoane angajate într-un efort pentru a produce bunuri sau servicii”(Gh.Gh.
Ionescu). În acest fel, practic avem de-a face cu organizaţiile când audiem cursurile la
facultate, când depunem bani la bancă, când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim
un film. Suntem, de asemenea influenţaţi de organizaţii în mare măsură indirect, prin
produsele pe care le întrebuinţăm sau serviciile pe care le folosim.

Trei atribute mai importante permit organizaţiilor să-şi realizeze scopul propus,
acestea sunt: misiunea organizaţiei, diviziunea muncii şi ierarhizarea autorităţii.

Misiunea organizaţiei
Fiecare organizaţie îşi desfăşoară activitatea pentru realizarea unui scop specific
misiunii ei, acesta fiind motivul pentru care există.
Misiunea exprimă rostul de bază al activităţiilor desfăşurate de o organizaţie,
care o face să se delimiteze clar de altele de acelaşi tip.

Diviziunea muncii
În fiecare organizaţie, muncile mai dificile sunt împărţite în sarcini mai mici.
Astfel, diviziunea muncii măreşte eficienţa, deoarece simplificând sarcinile care
trebuie îndeplinite, permite ca realizarea lor să fie mai uşoară.

Ierarhizarea autorităţii
Cel de-al treilea atribut, se regăseşte în orice organizaţie şi prezintă o distribuire
piramidală a autorităţii, prin care managerii din poziţiile mai înalte în pramidă pot
spune managerilor din poziţiile mai joase ce să facă.

Figura.1.1

Decan Director
administrativ

Prodecan Director sportiv Prodecan studii

Coordonator sportiv postuniversitare
inter-facultăţi
Director campus

3
 1Director adjunct
3 sport4 de 6 7 Director
8 adjunct
9 sport de
A recreere
B C performanţă
F
1. Director
executiv de programe de instruire;
2. Director 2 executiv de 5 D E programe 10 de recreere de
primăvară & vară;
3. Directori executivi (3) de program de sală pentru femei;
4. Director executiv de program de folosire recreativă cazuală;
5. Directori executivi (4) de program de sală pentru bărbaţi;
6. Director executiv de program club sportiv;
7. Director executiv de program performanţă;
8. Directori executivi (3) de programe satelit;
9. Directori executivi de programe evenimente speciale;
10. Director executiv de proiect “viu şi sănătos”;
A – 22 instructori;
B – 17 instructori;
C – 51 manageri de activitate;
D – 71 manageri de activitate;
E – Comitet club sportiv (20 membri);
F – 41 manageri de activitate.

1.2. Caracteristici ale organizaţiilor

O altă definiţie pe care o putem da este aceea că - Organizaţia este un
ansamblu ierarhizat de indivizi grupaţi în scopul atingerii unui obiectiv comun.
Fiecare organizaţie prezintă mai multe caracteristici. În cursul de faţă am considerat
ca fiind mai importante următoarele trei caracteristici.
Principalele caracteristici:
- formalitatea;
- mărimea;
- ierarhia.
Grad de formalitate – dimensiunea unei organizaţii în care se specifică
înfiinţarea, existenţa, comunitatea şi desfiinţarea organizaţiei. Cu cât este mai amplă şi
mai complexă activitatea unor grupuri umane, cu atâta se află în relaţii mai diverse cu
alţi oameni, ceea ce pretinde sporirea gradului lor de formalitate, adică de aliniere la
reglementările şi legile în vigoare.
Formalitatea, recunoaşterea şi reglementările depind de mărimea organizaţiei.
Mărimea – indicator mai elocvent al importanţei organizaţiei în lumea
înconjurătoare. Se exprima în numărul de oameni pe care îi reuneşte, valoarea
capitalului investit, valoarea desfacerilor, venitul net, producţia fizică, ponderea pe
piaţă, etc.
Ierarhia. Organizaţiile sunt sisteme compuse din subsisteme independent
structurate ierarhic, la nivelul de jos fiind situate subsistemele elementare.

4
 Pentru a uşura înţelegerea modului de funcţionare a organizaţiilor vom prezenta
povestea cunoscutei firme NIKE, preluată din cartea „Teoria Comportamentului
Organizaţiilor Sportive”.

„POVESTEA DESPRE NIKE”

« Probabil mulţi dintre dv. s-au plimbat prin magazine de articole sportive şi au văzut o varietate de
pantofi de sport: pantofi pentru fotbal, alergări, tenis, golf, baschet, aerobic, ciclism, windsurfing şi
alte sporturi.
Unul dintre cei mai mari producători de încălţăminte sportivă, cu profituri pe 1994 de 4
bilioane $ americani, este compania Nike, cu sediile centrale în Beavaron, Oregon. Revista Forbes îl
consideră pe preşedintele şi directorul executiv al corporaţiei Nike, dl. Philip Knight, că se numără
printre cei mai bogaţi 400 de americani. Dar Nike nu a fost întotdeauna o mare organizaţie multi-
milioanră. De fapt, Knight a început prin compania prin a vinde pantofi de pe furgonetă la întâlnirile
sportive.
Spre sfârşitul anilor 50 P. Knight era un semifondist în echipa de atletism a Universităţii
Oregon, echipă antrenată de Bill Bowerman. Unul dintre antrenorii de frunte din Statele Unite,
Bowerman era cunoscut şi pentru experimentele pe care le făcea cu design-ul pantofilor folosiţi la
alergare, în încercarea de a-i face mai uşori şi să atenueze cât de mult posibil şocul. După ce a urmat
cursurile Universităţii Oregon, Knight s-a mutat pentru a-şi elabora lucrarea de licenţă, la
Universitatea Stanford; lucrarea sa de licenţă a fost despre marketingul pantofilor de sport. După
obţinerea diplomei, a călătorit în Japonia unde a contactat Compania Onitsuka Tiger, o fabrică de
pantofi de sport. Knight a convins oficialii companiei de potenţialul produselor ei în Statele Unite. În
1963, a primit primul transport de pantofi Tiger, 200 perechi în total.
În 1964, Knight şi Bowerman au contribuit fiecare cu câte 500 $ pentru a forma Blue Ribbon Sports,
mica companie care, mai târziu, a devenit Nike. În primii ani, Knight a lucrat pentru o firmă de
contabilitate şi apoi ca asistent, în domeniul administraţiei în afaceri, la Universitatea de Stat
Portland. El distribuia pantofi din pivniţa tatălui său şi din maşina sa la întrecerile sportive locale şi
zonale. Primii angajaţi de Knight au fost foşti colegi de atletism, mai ales de la Universitatea
Oregon. Compania nu avea bani să angajeze “experţi”; chiar dacă ar fi avut bani, în America de
Nord nu exista nici o industrie stabiliă de încălţăminte sportivă de unde astfel de oameni să fie
recrutaţi. În primii săi ani organizaţia a operat într-o manieră non-convenţională care a caracterizat
modul novator şi impresarial de abordare a industriei. Comunicarea era neprotocolară; oamenii
discutau ideile sau problemele pe holuri sau la o bere. Erau mici deosebiri de sarcini de muncă şi
oameni treceau în cadrul organizaţiei de la un post la altul; coordonarea care era necesară era făcută
tot în mod neprotocolar de către managerii organizaţiei. Nu existau nici fişe de post, nici sisteme
rigide de raport, nici reguli şi regulamente detaliate. Spiritul de echipă era manifestat ca la echipele
de atletism antrenate de Bowerman şi a fost baza unui stil colegial de management care a
caracterizat anii de început de la Nike.
Când spre sfârşitul anilor ‘60 şi anii ’70 alergarea a devenit la modă, Oregon a devenit
capitala alergării mondiale. Ca rezultat, Blue Ribbon Sports a crescut: profiturile au crescut de la 8
000 $ în 1964 la aproape 300 000 $ în 1969, şi 3,2 milioane $ în 1973. Odată cu dezvoltarea
organizaţie, a început să se schimbe şi natura sa. În 1965 au fost angajaţi primii salariaţi cu normă
întreagă; până în 1969 erau deja 20 de salariaţi şi câteva magazine de vânzare cu amănuntul. În
1971, au început să fabrice propria linie de pantofi şi au creat noua companie Nike. În 1972, Nike a

5
introdus faimoasa talpă waffle (talpă prăjitură / napolitană), care a fost făcută de Bowerman care a
turnat cauciuc într-o formă de prăjitură. De-a lungul anilor ’70 au fost deschise fabrici în Statele
Unite, Corea şi Taiwan, atleţi de frunte au semnat contracte pentru a purta produse Nike şi numărul
salariaţilor a crescut la aproape 3 000. În 1980, Nike controla aproape 50% din piaţa de încălţăminte
sportivă.
Astăzi, structura lui Nike şi modul în care operează sunt foarte diferite de organizaţia lui
Knight care îşi avea originea în vânzarea pantofilor din pivniţa tatălui şi din maşină. Odată cu
dezvoltarea companiei şi pe măsură ce tot mai mulţi oameni erau angajaţi, posturile au fost
specializate din ce în ce mai mult. Acum organizaţia are 37 unităţi, din care 24 se ocupă cu
încălţăminte. Din cauza mărimii crescânde şi a complexităţii, stilul neprotocolar nu a mai fost la fel
de eficient ca în trecut. Au trebuit introduse sisteme de management mai formalizate: Întâlnirile la
toate nivelurile de management au fost ţinute cu o oarecare regularitate, rolurile de coordonare ale
managerilor au fost stabilite mai riguros, au fost introduse politici şi proceduri de standardizare a
practicilor de operare.
Nu în mod surprinzător, Nike a pierdut parte din spiritul de echipă care caracteriza primii ani
ai organizaţiei. Unităţile au devenit compartimentate şi unii manageri şi-au exprimat îngrijorarea în
ceea ce priveşte lipsa de comunicare între diferitele nivele ale organizaţiei. Manageri pregătiţi
profesional conduc acum departamente care se ocupă cu astfel de domenii cum ar fi marketing
internaţional, vânzări, finanţe, publicitate şi promoţie. Compania nu se ocupă numai cu încălţăminte;
s-a extins şi cuprinde şi îmbrăcăminte şi accesorii sportive.

Articolul de mai sus se bazează pe informaţii din Davies, P. (1990, Mai). Pantofi fierbinţi. Reportaj
în Revista de afaceri; Şcoala de afaceri Harvard. (1984). Nike (B). (Cazul nr. 9-385-027). Boston;
HBS Case Services; Magnet, M. (1982, Noiembrie). Nike începe a doua milă. Fortune; Timelines.
(mimografiat) distribuit de Nike; Eales, R. (1986). Este Nike un alergător de cursă lungă? Afaceri
Multinaţionale, 1, 9-14. »

Ceea ce a creat P. Knight a fost o organizaţie sportivă. Pe măsură ce organizaţia

se dezvolta, el a observat că structurile de operare şi stilul de management iniţial
neprotocolare nu au mai fost eficiente pentru producerea a 300 de modele de
încălţăminte sportivă în 900 de stiluri diferite pentru o piaţă mondială. Acest tip de
volum necesită un mod diferit de design organizatoric, unul cu unităţi specializate, un
complex de mecanisme de coordonare, şi o structură ierarhică de management.
Succesul pe care Knight l-a obţinut, este în mare parte rezultatul schimbărilor făcute
în structura lui Nike în timp ce se dezvolta şi avea de înfruntat noi şi diferite presiuni
contextuale. Pentru a putea face faţă concurenţei în industria încălţămintei sportive,
Knight a înfiinţat fabrici în alte ţări ca să asigure costurile minime de producţie, a
angajat designeri specialişti pentru a fi mereu în pas cu tendinţele mereu schimbătoare
şi a înfiinţat depozite de mărfuri computerizate pentru a asigura trimiterea la timp
produselor către magazine.
Situaţia lui Nike nu este unică. Pentru a funcţiona eficace şi eficient, orice
organizaţie sportivă trebuie să-şi adapteze structura şi procesele de management în
aşa fel încât să îndeplinească cerinţele situaţiei contextuale a organizaţiei. Cum vom

6
arăta în aceast curs, cunoştinţe despre teoria organizării poate ajuta un manager de
sport în această problemă.

1.3. De ce trebuie managerii de sport să aibă cunoştinţe despre organizaţii?

În Marea Britanie, ziarul Retail Business a descris industria de sport ca “una
dintre cele mai în urcare pieţe de consum din anii ’80” (Economic Intelligence Unit,
1990, p.61) şi a prezis o creştere în termeni reali în anii ’90. În Statele Unite, revista
Sports Inc. a prezis că “voluminosul produs naţional de sport” va fi de 85 bilioane $ în
1995, în creştere la 121 bilioane $ până în anul 2000.
Un număr mare de diferite tipuri de organizaţii alcătuiesc industria de sport,
acea masă mare de organizaţii publice, private şi voluntare implicate în rezervele de
produse sportive şi servicii. Unele, ca Corporaţia Brunswick, foarte implicată în
centrele de bowling şi echipament marin, şi Grupul Forzani, un mare vânzător de
produse sportive, are vânzări de milioane de dolari şi angajează mii de oameni. Altele,
ca Holland Cycle, un constructor de cadre de biciclete din Spring Valley, California şi
Derbyshire Skeet and Trap Club, un club de tir condus de fostul campion olimpic de
tir Joe Neville, funcţionează la o scară mai mică. Un mare număr de organizaţii pe
care le vom studia în aceast curs, sunt astfel concepute încât să aducă profit pentru
proprietarul (proprietarii) lor; altele, cum ar fi Recreational Equipment Inc. (REI) din
Seattle, funcţionează pe o bază de cooperare şi dau un mare procent din profituri
membrilor lor – oamenii care le cumpără produsele. Multe organizaţii sportive
funcţionează ca organizaţii voluntare sau non-profit; fondurile generate de ele sunt
folosite pentru activităţi viitoare care aduc beneficii membrilor săi şi/sau comunităţilor
unde îşi au sediul. Unele organizaţii sportive, mai ales cele dintr-un sector public, au
ca prim scop să ajute alte organizaţii să furnizeze - sport. De exemplu, Diviziune
Sport, Recreaţie şi Cultură a Guvernului Provinciei New Brunswick are ca principal
obiectiv “să acorde suport organizaţiilor sportive provinciale…” (Beaulieu, 1990,
p.18). Multe organizaţii de sport sunt legate de instituţii educaţionale oferă sport
recreaţional şi competitiv ca parte a procesului educaţional. Industria de sport mai
include organizaţii sportive profesionale, care fac contracte cu atleţi şi îi plătesc să
concureze în sportul lor particular; evenimentul este apoi vândut, în direct, publicului
sau unor companii de televiziune pentru valoarea sa de divertisment.
Organizaţiile mai sunt o parte integrală sau predominantă a industriei de sport.
Pentru cei dintre dv. care speră să lucreze în această industrie, cunoştinţe legate de
teoria organizării vă va ajuta să înţelegeţi organizaţiile cu care veţi conlucra (şi pe cea
care vă va angaja), şi de ce sunt structurate şi conduse într-un anume fel. Pentru
studenţii care se specializează în managementul sportiv unul dintre motivele pentru
care se studiază organizaţiile este că într-o zi speră să lucreze sau să conducă una
dintre organizaţii. Cunoştinţe despre teoria organizării, adică cunoştinţe despre
organizaţii, cunoştinţe care au fost derivate sistematic şi ştiinţific, vă pot ajuta să

7
înţelegeţi mai bine problemele cu care vă confruntaţi ca manager. Vă pot ajuta să
proiectaţi o structură aproximativă, să faceţi schimbările care trebuie făcute în
structura organizaţiei, dv. aşa cum au loc schimbări în situaţii contextuale ale
organizaţiei, vă pot ajuta să asiguraţi o conducere adecvată, să adoptaţi tehnologii
adecvate, să rezolvaţi conflicte, să mânuiţi resursele umane şi să atingeţi obiectivele
organizaţiei dv. pe scurt, vă poate ajuta să deveniţi un manager mai bun.

1.4. Ce este o organizaţie sportivă?

Dacă Nike şi agenţii ca Atlanta Falcons, Asociaţia Sportului Amator, Asociaţia
de golf profesional a femeilor, Produse creative de sănătate, Clubul de fotbal american
British Columbia Lions, Asociaţia de crichet Alberta, şi Clubul de fotbal Manchester
United pot fi clasificate ca organizaţii sportive, ce le face să fie organizaţii sportive?
Cu siguranţă nu mărimea (Produse creative de sănătate, face o varietate de produse de
testare pentru fitness şi are doar şapte angajaţi). Nu este nici suma de bani pe care o
produce (un număr de echipe sportive profesioniste cum ar cele din Liga de fotbal
canadian pierd bani), nici existenţa angajaţilor (Asociaţia de crichet Alberta nu are
salariaţi plătiţi). Definiţia unei organizaţii sportive folosită în aceast curs este bazată
pe definiţia unei organizaţii dată de Daft (1989) şi Robbins (1990), după cum
urmează: “O organizaţie sportivă este o entitate socială implicată în industria de
sport; este îndreptată spre un obiectiv, cu un sistem de activitate foarte bine
structurat şi o graniţă relativ identificabilă.”

Sunt cinci elemente în această definiţie şi fiecare este explicată în continuare:

• Entitate socială. Toate organizaţiile sportive sunt formate din oameni sau grupuri de oameni care
interacţionează pentru a îndeplini funcţiile esenţiale ale organizaţiei.
• Implicare în industria de sport. Ceea ce diferenţiază organizaţiile sportive de alte organizaţii
cum ar fi băncile, companiile farmaceutice este implicarea directă a organizaţiilor sportive în
unul sau mai multe aspecte ale industriei de sport, de exemplu, prin producerea unor produse sau
servicii legate de sport. În timp ce agenţii ca bănci, companii farmaceutice pot fi şi au fost
implicate în sport (mai ales prin sponzorizări), ele nu sunt direct implicate în fenomen şi de
aceea nu sunt incluse în aceast curs. Oricum, scopul acestui curs este de a fi mai degrabă inclusiv
decât exclusiv în explicarea naturii organizaţiilor sportive. De aceea, exemplele vor fi luate de la
companii cum ar fi W.L. Gore & Associates, Inc., fabricantul lui Gore-Tex, un produs folosit
pentru a face o varietate mare de îmbrăcăminte şi echipament sportiv; diferitele parcuri naţionale
şi de stat şi agenţii de recreaţie care întreţin multe resurse naturale în care se practică activităţi
sportive; şi organizaţii cum ar fi Yamaha şi Minnesota Mining and Manufacturing Corporation
(3M), care, deşi nu au produse sau servicii de sport ca obiectiv central al lor, totuşi sunt implicate
substanţial în industria de sport.
• Centru direcţionat spre un obiectiv. Toate organizaţiile sportive există cu un anumit scop, fie el
realizarea de profit, încurajarea participării într-un anumit sport, sau câştigarea unor medalii
olimpice. Obiectivele unei organizaţii sportive sunt, de obicei, mai greu de obţinut de către un

8
 individ decât de membri care lucrează împreună. Organizaţiile sportive pot avea mai multe
obiective, şi membri individuali pot avea obiective diferite de cele ale organizaţiei.
• Sistem de activitate foarte bine structurat. Interacţiunea oamenilor sau grupurilor de oameni sau
a grupurilor de oameni în organizaţiile sportive nu apare la întâmplare; mai degrabă este vorba
de sisteme de activitate foarte bine structurate cum ar fi marketingul, dezvoltarea
produsului/serviciului, management financiar, şi dezvoltarea resursei umane. Principalele funcţii
ale unei organizaţii sportive sunt divizate în sarcini sau grupuri de sarcini mai mici; mecanismele
utilizate pentru a coordona şi controla aceste sarcini asigură realizarea obiectivelor organizaţiilor
sportive.
• Graniţe identificabile. Organizaţiile sportive trebuie să aibă graniţe relativ identificabile care să
distingă membri de non-membri. Membri unei organizaţii sportive, de obicei, au o înţelegere
implicită sau explicită cu organizaţia, înţelegere prin care ei obţin bani, un statut, sau alte
beneficii pentru implicarea lor. Spre deosebire de organizaţiile sportive preocupate de realizarea
unui profit sau organizaţiile sportive din sectorul public, în cadrul organizaţiilor sportive din
sectorul voluntar / non-profit, graniţele sunt mai greu de identificat. Cu toate acestea, fiecare
organizaţie sportivă trebuie să aibă o graniţă pentru a putea face distincţia dintre membri şi non-
membri, dar aceste graniţe nu sunt fixe şi se pot schimba cu timpul.

Elementele din definiţia prezentată mai sus, sunt evidente la Nike, organizaţia
sportivă pe care P. Knight şi B. Bowerman au creat-o. Obiectivele companiei sunt de
a produce încălţăminte sportivă şi să aibă profit din vânzări. Pe măsură ce Nike s-a
dezvoltat şi au fost angajaţi tot mai mulţi oameni, sistemele de activitate au fost tot
mai bine structurate pentru a realiza eficient şi eficace obiectivele organizaţiei.
Oameni angajaţi s-au identificat ca angajaţi şi manageri la Nike, care creează pentru ei
graniţe identificabile, pentru a deosebi compania lor de concurenţa din industria de
încălţăminte sportivă.

1.5. Structura organizatorică a unei organizaţii sportive

Termenul structură organizatorică este folosit aici pentru a defini modalitatea
în care sarcinile unei organizaţii sportive sunt împărţite şi alocate angajaţilor şi
voluntarilor, raportul relaţiilor dintre aceştia, şi coordonarea şi controlarea
mecanismelor utilizate în cadrul organizaţiei sportive. O schemă organizatorică tipică
subliniază, parţial, structura unei organizaţii. (vezi figura 1.1.)
Identificarea dimensiunilor care constituie structura unei organizaţii este, în cel
mai bun caz, un exerciţiu greu şi care a produs inconsistenţă în studiile de specialitate.
Totuşi, structura organizatorică este un concept important de studiat, pentru că, după
cum sugerează Miller (1987), “influenţează cursul interacţiunii şi interacţiunile dintre
context şi natura umană. Canalizează colaborarea, specifică modurile de coordonare,
alocă putere şi responsabilitate, şi prescrie nivele de formalitate şi complexitate.” (p.
7). Hall (1982), Miller şi Dröge (1986), şi Van de Ven (1976), toţi sugerează că
structurile trebuie examinate cu ajutorul utilizării a trei dimensiuni: complexitate,
formalizare şi centralizare.

9
 1.6. Design organizatoric
Conceptul de design organizatoric se referă la modelul elementelor structurale
ale unei organizaţii. Toţi manageri încearcă să realizeze un design care să le
intensifice abilitatea de a îndeplini obiectivele organizaţiei lor. Miler (1981) a afirmat
că organizaţiile trebuie construite în aşa fel încât să se asigure un aliniament
complementar între variabilele lor structurale. În ceea ce este cea mai bine cunoscută
încercare de identificare a design-ului organizatoric, Mitzenberg (1979) propune cinci
“configuraţii de design”: structura simplă, birocraţia automatizată, forma
divizionaliaztă, birocraţia profesională, şi adocraţia.

1.7. Teoria organizatorică

Teoria organizatorică, o disciplină în cadrul unui câmp mai larg de studii de
business / management, se ocupă de structura şi design-ul organizaţiilor. Specialiştii
din acest domeniu încearcă să identifice modele şi particularităţi care apar în mod
obişnuit în organizaţii şi să înţeleagă cauzele şi consecinţele lor. Chiar dacă
teoreticienii sunt preocupaţi cu probleme teoretice, adică să împingă înapoi frontierele
cunoştinţelor despre organizaţii, studenţi din management sportiv nu trebuie să creadă
că aria acestei teme nu are aplicaţie practică. Dimpotrivă, teoreticienii din acest
domeniu deseori lucrează cu manageri; un mare procent din cercetarea făcută de
teoreticieni este concentrat, mai ales, pe descoperirea modalităţilor prin care
managerul să fie ajutat în munca sa. Pe managerii din sport, teoria organizatorică îi
poate ajuta să înţeleagă mai bine modul în care organizaţiile sportive sunt structurate
şi proiectate, cum operează ele, şi de ce unele sunt operative, pe când altele nu.
Această înţelegere îi poate ajuta pe managerii din sport să analizeze şi diagnosticheze
mai efectiv problemele cu care se confruntă.

1.8. Distincţia dintre teoria organizatorică şi comportament

organizaţional
Toate organizaţiile pot fi studiate la diferite niveluri şi în diferite feluri;
organizaţiile sportive nu fac excepţie. În ceea ce priveşte domeniul managementului
sportiv, studenţii ar trebui să înţeleagă ceea ce este cunoscut sub denumirea de
distincţie macro / micro, sau distincţia dintre teoria organizatorică (TO) şi
comportament organizaţional (CO). teoria organizatorică, perspectiva macro, se
concentrează asupra organizaţiei (sau subunităţilor sale primare) ca unitate de analiză
a teoriei.
Pentru a explica organizaţia sportivă din această perspectivă, este necesar să
“privim nu numai caracteristicile sale, ci şi caracteristicile mediului şi departamentele
şi grupurile care alcătuiesc organizaţia” (Daft 1989, p.25). Teoreticieni organizatorici
sunt preocupaţi de întreaga abilitate a organizaţiei de a-şi atinge eficace obiectivele
sale; de aceea, ei nu trebuie să ia în considerare numai modul în care este structurată o

10
organizaţie, ci şi unde este situată într-un context socio-politic şi economic mai larg.
Comportamentul organizatoric, perspectiva micro, se concentrează asupra indivizilor
şi grupurilor mici din cadrul organizaţiei, şi caracteristicilor mediului în care aceştia
lucrează.
Teoreticieni organizatorici studiază, de obicei, teme legate de structura şi
design-ul organizaţiilor; impactul factorilor contextuali cum ar fi strategia, mărimea şi
tehnologia, asupra structurii şi design-ului; precum şi astfel de probleme cum ar fi
rolul puterii în organizaţii, şi cum sunt conduse astfel de procese cum ar fi luarea de
decizii. Cercetătorii în CO sunt preocupaţi pe probleme individuale, cum ar fi
satisfacţia jobului, stilul de conducere, comunicarea, creerea spiritului de echipă, şi
motivaţia.
Teoria organizatorică provine, în principal, din sociologie, în timp ce
comportamentul organizatoric provine predominant din psihologia socială. Această
diferenţă dintre CO şi TO este important să fie înţeleasă de studenţii în management
sportiv, pentru că, având în vedere unele excepţii, tendinţa dominantă a studiului
empiric domeniul nostru a fost preocuparea pentru subiectele legate de CO, cum ar fi
nivelul de satisfacţie faţă de job a managerilor sportivi, linia lor de conducere, şi
motivaţiile lor.
Distincţia TO / CO cu siguranţă nu este una clară; ambele abordări sunt
importante pentru o înţelegere completă a managementului în sport. De exemplu, lipsa
femeilor din poziţiile de senior în management (şi, mai ales, în managementul sportiv)
a fost deseori explicată prin luarea în considerare a fiecărei persoane şi motivaţia ei,
abilitatea ei de a conduce, şi îndemânările ei – o abordare CO. Deşi această abordare
ne poate furniza material util pentru a începe să se corecteze unele inegalităţi pe care
le întâlnim în organizaţiile sportive, totuşi eşuează să facă trimiteri la condiţiile
structurale care împiedică progresul femeilor în aceste organizaţii, acest lucru fiind
luat în considerare de o abordare TO. Studiile făcute din ambele perspective vor oferi
o înţelegere globală şi originală a organizaţiilor sportive şi de multe alte probleme
importante din management. (Vezi Kanter [1971] pentru lucrări de acest fel, şi Hall,
Cullen, şi Slack [1989] o privire de ansamblu asupra literaturii de gen şi management
aşa cum este aplicată în sport.)
Cei care sunt interesaţi de studiul managementului sportiv nu trebuie să
privească TO şi CO ca fiind perspective opuse sau în contradicţie. Mai degrabă,
fiecare perspectivă evidenţiază diferitele nivele de analiză şi, în consecinţă, ar trebui
să se complementeze reciproc pentru a oferi o înţelegere globală a managementului
sportiv.

1.9. Modalităţi de a studia organizaţiile sportive

Contrastarea celor două teorii (TO – CO) este importantă pentru a sublinia
faptul că TO nu este monolitică în abordarea sa de înţelegere a organizaţiilor şi

11
conducerii lor. Sunt multe modalităţi prin care cercetătorii din domeniul TO au studiat
organizaţiile; unele dintre aceste abordări sunt complementare, altele se suprapun, iar
altele sunt în contradicţie, dar toate pot fi aplicate studiului organizaţiilor sportive şi
modului de a le conduce.
Abordarea numită teoria sistemelor, care a tins să domine studiile bazate pe TO
în managementul sportiv, s-a dezvoltat din lucrările unui teoretician biolog Ludwig
von Bertalanffy (1950, 1968) şi este cel mai bine exemplificată în aplicarea sa
organizaţiilor prin lucrarea lui Katz şi Kahn (1978). Aşa cum vom vedea mai încolo,
oricum, există un număr de probleme cu teoria sistemelor şi un număr de alte
modalităţi, la fel de viabile, de a studia organizaţiile. Una dintre cele mai bune şi mai
recente lucrări pentru a clasifica modalităţile de a studia organizaţiile este lucrarea lui
Gareth Morgan Imagini ale organizaţiei (1986). Argumentul de bază al lui Morgan
este că diferite “teorii şi explicaţii ale vieţii de organizaţie sunt bazate pe metafore
care ne fac să vedem şi să înţelegem organizaţiile modalităţi distinctive, şi totuşi
parţiale” (p.12). Privind aceste perspective diferite ale organizaţiilor să înţelegem mai
bine organizaţiile şi modul de a le conduce. Aceste metafore sunt explicate mai pe
larg în paginile următoare, unde sunt oferite exemple din literatura despre
managementul în sport. (Părţi din această secţiune au fost publicate în Slack, T.
(1993). Morgan şi metaforele: Implicaţii pentru management sportiv. Jurnalul de
Management Sportiv, 7, 198-193).S
1.9.1. Organizaţiile ca mecanisme
Una dintre cele mai pătrunzătoare imagini pe care o avem despre organizaţii
este aceea de mecanism. Pornind de la teoreticienii clasici, cum ar fi Fayol, Gulik şi
Urwick, şi mai ales Frederik Taylor cu noţiunile lui de management ştiinţific,
organizaţiile sunt privite din perspectiva unor părţi care se află în corelaţie
(interdependenţă), fiecare îndeplinind un definit set de activităţi pentru a realiza un
produs final. Ca un mecanism, organizaţia trebuie să funcţioneze într-un mod rigid,
repetat şi impersonal.
Deşi foarte criticate pentru caracterul lor impersonal (cf. Braverman, 1974),
ideile fundamentate în “Taylorism” încă predomină în modul în care funcţionează
multe organizaţii, incluzând câteva din industria sportului.
Organizaţiile sportive care folosesc elemente din această abordare sunt, mai
ales, cele implicate în producţia în serie ale unor produse cum ar fi încălţăminte
sportivă, bâte de baseball, crose de hochei şi biciclete.
Abordările mecaniciste ale organizaţiilor sunt promovate prin câteva elemente
din literatura managementului sportiv. Câteva manuale în acest domeniu sunt
construite în jurul conceptelor lui Henri Fayol despre planificare, organizare,
coordonare, comandă şi control. În plus, din sectorul public multe documente despre
managementul sportiv, şi texte de management sportiv (cf. Horine, 1985;
VanderZwaag, 1984) accentuează utilitatea şi importanţa unor abordări mecaniciste

12
mai moderne a managementului cum ar fi managementul prin obiective (MBO) şi
sistemele planificare, programare, bugetare (PPBS). Echipele de sport au fost şi ele
descrise ca mecanisme în funcţionarea lor (cf. Castaing, 1970; Terkel, 1972).
1.9.2. Organizaţiile ca organisme
În mare parte ca o reacţie a evidenţierii tehnice a managementului ştiinţific,
oameni de ştiinţă ca Herzberg, Mausner şi Snyderman (1959), Maslow (1943), şi
McGregor (1960) au început să se concentreze asupra “necesităţilor” individului,
grupului şi organizaţiei. Această focalizare, prin necesitate, atrage atenţia asupra
mediului în care organizaţia a existat ca sursă de satisfacţie pentru aceste necesităţi.
De aceea, organizaţiile erau asemănate cu organismele care există într-o varietate de
forme diferite şi care se bazează pe mediul lor pentru a supravieţui. De asemenea, la
fel ca organismele, organizaţiile au prezentat diferite sisteme (denumite de obicei
sisteme “input” [de intrare], throughput [de trecere / tranziţie] şi output [de ieşire])
care interacţionează între ele şi cu mediul lor. Figura 1.3. ne prezintă aceste sisteme
aşa cum s-ar aplica ele unei fabrici de echipament sportiv. În toate cele trei sisteme
există o sprijinire pe mediu înconjurător pentru anumite “nevoi” organizatorice.
Sistemul de ieşire
Sistemul de intrare
Sistemul de tranziţie Implică publicitate,
Implică vânzarea,
achiziţionarea, din Implică aplicarea de transportarea
mediu, de materie informaţii şi echipamentului
primă şi de mână de tehnologii noi sportiv finisat către
lucru, necesare pentru a proiecta şi magazinele din
pentru a produce fabrica echipament. mediul
echipament sportiv. echipamentului
Figura 1.2. Sisteme ale fabricilor de echipament sportiv sportiv.

Abordarea “sistemică” a studiului organizaţiilor a fost deseori utilizată în

managementul sportiv. Chelladurai, Szyszlo şi Haggerty (1978a), de exemplu, au
folosit o abordare bazată pe sisteme pentru a examina eficacitatea unei organizaţii
naţionale canadiene de sport. Friend (1991) sugerează o abordare sisteme pentru
problemele de personal.
În cadrul mai vast al managementului, o extindere logică a teoriei sistemelor şi
o abordare mai dominantă a studiului organizaţiilor este teoria contingenţelor.
Folosind tot metafora cu organizaţiile ca organisme, structura unei organizaţii este
văzută ca un contingent de factori contextuali (mărime, strategie, etc.). Eficienţa este
văzută ca fiind dependentă de ceea ce este “o potrivire” între context şi structură. De
exemplu, o mare organizaţie sportivă ca Rosignol, fabrica de schiuri, va necesita o
structură diferită faţă de un magazin mic de articole sportive.
Structura fiecărei organizaţii trebuie să se “potrivească” cu condiţiile cerute de
mărime. În timp ce munca în organizaţiile sportive a conştientizat implicit importanţa

13
contextului pentru structură şi eficacitate, prea puţine studii s-au concentrat asupra
relaţiilor dintre acestea.
Idea că organizaţiile sunt produse ale contextului şi conştientizarea faptului că
aceste contexte variază au dat naştere la noţiunea de variaţie în design-ul
organizatoric. Ca şi organismele, unele forme organizatorice sunt mai potrivite unor
anumite condiţii contextuale, decât altele. Această idee i-a făcut pe cercetători să
încerce să clasifice diferitele tipuri de organizaţii şi condiţiile în care ele vor fi cele
mai eficace (cf. Mintzberg, 1979). În domeniul managementului sportiv au fost
încercări de a folosi tipologii existente pentru a clasifica organizaţiile sportive (cf.
Chelladurai, 1985). Oricum, Kikulis, Slack, Hinings, şi Zimmermann (1989) au luat
idea pentru o viitoare clasificare. Construind pe idea unor cercetători ca Carper şi
Snizek (1980), McKelvey (1975, 1978, 1982), şi Miller şi Friesen (1984), ei au
dezvoltat o taxonomie empirică a design-ului organizatoric pentru organizaţiile
sportive voluntare. Taxonomia ilustrează diferitele tipuri de design organizatoric cu
care aceste organizaţii pot opera.
Metafora biologică a organizaţiilor ca organisme a fost adoptată şi de către
cercetători care au abordat studierea organizaţiilor din perspectiva a ceea ce a fost
numit perspectiva ciclului de viaţă (Kimberly & Miles, 1980). Aici, organizaţiile, ca şi
organismele, sunt privite din punctul de vedere al trecerii prin diferite stadii ale vieţii,
cerinţele lor manageriale reflectând stadiul lor de dezvoltare. Cu toate acestea, o
extindere a metaforei biologice a dus la o abordare a studiului organizaţiilor numită
“ecologia populaţiei”. Spre deosebire de alte abordări, ecologia populaţiei nu se
concentrează asupra organizaţiilor individuale, ci asupra populaţiilor de organizaţii.
Idea este că “organizaţiile, ca şi organismele din natură, depind pentru a supravieţui
de abilitatea lor de a obţine provizii de resurse necesare pentru a susţine existenţa. În
cadrul acestui efort ele trebuie să facă faţă competiţiei de la alte organizaţii, şi din
moment ce, de obicei, este o lipsă de resurse, doar cele mai potrivite supravieţuiesc”
(Morgan, 1986, p. 66). Reprezentarea ratelor de naştere-moarte şi a modelelor de
creştere şi declin din cadrul organizaţiilor, ecologiştii populaţiei au oferit importante
analize în interiorul organizaţiilor şi a managementului lor. Deşi această abordare nu a
fost utilizată de către specialiştii în managementul sportiv, organizaţiile sportive care
apar şi dispar foarte rapid, cum ar fi centrele de fitness, studiourile de aerobic,
magazine cu produse de sport, vor oferi o populaţie de organizaţii foarte potrivită
pentru acest tip de lucrare.

1.4. Structurile sportive din România

Structurile sportive în ţara noastră sunt asociaţii de drept privat, formate din
persoane fizice sau juridice, constituite în scopul organizării şi administrării unei
activităţi sportive şi care au drept obiectiv promovarea uneia sau mai multor discipline

14
sportive, practicarea acestora de către membrii lor şi participarea la activităţile şi
competiţiile sportive.
Structurile tradiţionale ale sportului au la bază o logică asociativă, piramidală. Asociaţia, ca
entitate organizatorică elementară, reprezintă o grupare de indivizi care îşi recunosc în mod spontan
dorinţa identică de a dezvolta subiectiv aceleaşi valori în interiorul unei structuri1. Sentimentul de
comunitate imediată de obiective (competiţia), de organizare (asociaţia), de cultură (a corpului
performant), de ideologie (universalitatea, neutralitatea politică şi religioasă etc), a strâns lumea
sportivă într-un sistem aparent unit dar practic extrem de divers.
Folosind acelaşi principiu al asocierii (afilierii), structurile sportive au evoluat pe parcursul a
peste un secol de existenţă, astfel:
• la sfârşitul secolului al XlX-lea au apărut primele "societăţi sportive";
• la începutul secolului XX, modificări de natură legislativă, au determinat
transformarea "societăţilor" în asociaţii şi cluburi;
• acestea din urmă s-au grupat în uniuni naţionale multisport;
• după 1920 au luat fiinţă federaţii naţionale unisport;
• după 1970, federaţiile naţionale au devenit asociaţii naţionale "recunoscute" de autorităţile
sportive guvernamentale nou create (ministere de resort) şi/sau de comitetele naţionale olimpice
(structuri sportive la vârf) apărute tot pe principiul asocierii încă de la începutul secolului XX ;
• în sistem au continuat să existe organizaţii multisport (federaţii şi cluburi şcolare) sau chiar
federaţii naţionale la sporturi apropiate (de exemplu, federaţii pentru sporturi pe gheaţă);
• la nivel internaţional, federaţiile sportive naţionale unisport au format federaţii
internaţionale, continentale şi mondiale;
• comitetele olimpice naţionale, s-au afiliat la un organism mondial unic - Comitetul
Internaţional Olimpic (înfiinţat în anul 1894);
• pe plan naţional şi internaţional au fost create organisme de cercetare în sport, institute de
medicină sportivă, diverse sisteme de formare a cadrelor etc.
În pofida legăturii ierarhice pe verticală impuse de sistemul competiţional aproape total
reglementat: asociaţie/club - organizaţie regională - federaţie, entităţile sportive bazate pe
asociativitate îşi păstrează autonomia. Asociaţiile asigură participarea la sport a membrilor proprii,
cluburile se ocupă cu depistarea şi cultivarea talentelor sportive, organizaţiile regionale fac selecţii,
organizează competiţii etc, federaţiile se ocupă cu dezvoltarea sportului de performanţă şi cu
reprezentarea în competiţiile internaţionale. Pe plan mondial, se manifestă în modul cel mai explicit
căutarea autonomiei de funcţionare a sportului în raport cu statele, aşa după cum rezultă din noua
Chartă a CIO care acordă comitetelor naţionale olimpice un statut de independenţă faţă de
autoritatea statală. Ce tipuri de organizaţii formează conglomeratul numit mişcarea sportivă ?
Daft (1989) şi Robbins (1990) au definit organizaţia sportivă, după cum urmează: “O
organizaţie sportivă este o entitate socială implicată în industria de sport; este îndreptată spre
un obiectiv, cu un sistem de activitate foarte bine structurat şi o graniţă relativ
identificabilă.”2
Sunt cinci elemente în această definiţie şi fiecare este explicată în continuare:
• Entitate socială. Toate organizaţiile sportive sunt formate din oameni sau grupuri de oameni care
interacţionează pentru a îndeplini funcţiile esenţiale ale organizaţiei.

1
Chifflet, P. – „Associations de sportifs ou entrepnses du sport”, în Sport et management, de l'ethique ă la pratique,
Editions Revue EPS, Paris, 1995, p. 34.
2
Parks, J; Zanger, B.R.K; Quarterman, J., Op. Citate, pag. 3

15
• Implicare în industria de sport. Ceea ce diferenţiază organizaţiile sportive de alte organizaţii
cum ar fi băncile, companiile farmaceutice este implicarea directă a organizaţiilor sportive în
unul sau mai multe aspecte ale industriei de sport, de exemplu, prin producerea unor produse sau
servicii legate de sport. În timp ce agenţii ca bănci, companii farmaceutice pot fi şi au fost
implicate în sport (mai ales prin sponzorizări), ele nu sunt direct implicate în fenomenul sportiv.
• Centru direcţionat spre un obiectiv. Toate organizaţiile sportive există cu un anumit scop:
realizarea de profit, încurajarea participării într-un anumit sport, sau câştigarea unor medalii
olimpice. Obiectivele unei organizaţii sportive sunt, de obicei, mai greu de obţinut de către un
individ decât de membri care lucrează împreună. Organizaţiile sportive pot avea mai multe
obiective, şi membri individuali pot avea obiective diferite de cele ale organizaţiei.
• Sistem de activitate foarte bine structurat. Interacţiunea oamenilor sau grupurilor de oameni sau
a grupurilor de oameni în organizaţiile sportive nu apare la întâmplare; mai degrabă este vorba
de sisteme de activitate foarte bine structurate cum ar fi marketingul, dezvoltarea
produsului/serviciului, management financiar, şi dezvoltarea resursei umane. Principalele funcţii
ale unei organizaţii sportive sunt divizate în sarcini sau grupuri de sarcini mai mici; mecanismele
utilizate pentru a coordona şi controla aceste sarcini asigură realizarea obiectivelor organizaţiilor
sportive.
• Graniţe identificabile. Organizaţiile sportive trebuie să aibă graniţe relativ identificabile care să
distingă membri de non-membri. Membri unei organizaţii sportive, de obicei, au o înţelegere
implicită sau explicită cu organizaţia, înţelegere prin care ei obţin bani, un statut, sau alte
beneficii pentru implicarea lor. Spre deosebire de organizaţiile sportive preocupate de realizarea
unui profit sau organizaţiile sportive din sectorul public, în cadrul organizaţiilor sportive din
sectorul voluntar / non-profit, graniţele sunt mai greu de identificat. Cu toate acestea, fiecare
organizaţie sportivă trebuie să aibă o graniţă pentru a putea face distincţia dintre membri şi non-
membri, dar aceste graniţe nu sunt fixe şi se pot schimba cu timpul.
Organizaţiile sportive pot fi clasificate după mai multe criterii, astfel Virginia Oprişan
determină că structurile sportive pot fi împărţite după două criterii3:
- după criteriul apartenenţei la structuri ale statului sau ale societăţii civile;
- după criteriul categoriei economice căreia îi aparţin.
Tipurile de organizaţii sportive după criteriul apartenenţei la structuri ale statului sau ale
societăţii civile
Prima departajare care se impune este aceea dintre:
a) organizaţiile sportive guvernamentale şi
b) organizaţiile sportive non-guvernamentale.
O statistică a Consiliului Europei4 indică faptul că structurile guvernamentale centrale pe
continent reprezintă doar 1%, iar cele regionale 6% din totalul structurilor sportive. În schimb,
organizaţiile sportive non-guvernamentale formează 93% din structuri, iar dintre acestea, numai
0,8% reprezintă organizaţii de nivel central, iar 2% de nivel regional, restul fiind de nivel local şi
reflectând faptul că sportul este o expresie a societăţii civile. Acest lucru este vizibil şi la nivelul
implicării financiare a structurilor locale în iniţierea, organizarea şi sprijinirea sportului, 75% din
fonduri provenind de la acestea.
Din punctul de vedere al implicării statului în reglementarea legislativă a fenomenului
sportiv, în Europa numai 24 % din ţări s-au preocupat pentru menţionarea sportului în constituţie sau
într-un alt document organic.
3
Oprişan Virginia, Marketing şi comunicare în sport, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 152
4
Clearing House, Sports Structures in Europe, SIONET, CDDS, 1997

16
 În România, legislaţia naţională în domeniu a fost completată prin Legea Educaţiei Fizice şi
Sportului, promulgată la 27 aprilie 2000 şi publicată în Monitorul Oficial din 9.05.2000. Trebuie
menţionate de asemenea, prevederile art. 45 din Constituţie, care statuează dreptul potenţialului
uman la protecţie şi asistenţă şi obligaţia statutului de a asigura copiilor şi tinerilor condiţiile
necesare dezvoltării armonioase, „în scopul participării libere la viaţa politică, socială, economică,
culturală şi sportivă a ţării” precum şi pe cele ale Legii 32/1994 (Legea Sponsorizării -completată de
Ordonanţa Guvernului nr 36 din 1998).
În virtutea criteriului de diferenţiere menţionat mai sus se poate vedea statutul organizaţiilor
sportive româneşti în Graficul 1.4.
a) Organizaţii sportive guvernamentale:
- Agenţia Naţională pentru Sport (ANS): organul administraţiei publice centrale, care elaborează şi
susţine strategia generală a organizării şi dezvoltării activităţii sportive şi reprezintă interesele
statului în raport cu federaţiile naţionale. El poate iniţia, elabora şi aviza proiecte de acte normative
în domeniul educaţiei fizice şi sportului; administrează patrimoniul sportiv din domeniul public al
statului, propune structura anuală a alocaţiilor de la bugetul de stat şi repartizează bugetul pentru
activitatea proprie şi pentru federaţiile sportive şi cluburile naţionale care au statut de instituţii de
utilitate publică.
În subordinea A.N.S. se află:
- Direcţiile Judeţene pentru Sport: servicii publice descentralizate, în fiecare unitate administrativ -
teritorială din ţară, având în administraţie proprie unităţi ce gestionează bazele sportive şi asigură
prestarea de servicii către populaţie. Ele au, printre altele, atribuţia de a ţine evidenţa structurilor
sportive din judeţe prin înscrierea acestora în Registrul sportiv, de a repartiza subvenţiile de la stat
pentru programele cluburilor sportive de pe raza administrativ-teritorială, de a colabora cu
inspectoratele şcolare pentru organizarea şi dezvoltarea sportului şcolar şi universitar şi de a sprijini
prin mijloace financiare şi materiale dezvoltarea sportului pentru toţi.
- Complexele Sportive Naţionale: unităţi sportive specializate pentru organizarea şi desfăşurarea
în regim de cantonament a pregătirii sportivilor din loturile olimpice şi naţionale.
b) Organizaţii sportive non-guvernamentale
- Comitetul Olimpic şi Sportiv Român: este organizaţie de interes naţional, persoană juridică de drept
privat, constituită în 1914, reconfirmată prin HG 124/1991. Este unitate sportivă de utilitate publică,
autonomă, cu scop non-lucrativ, a cărui finanţare se face prin subvenţii de la stat şi din venituri
proprii, şi care îşi desfăşoară activitatea în baza prevederilor Chartei Olimpice şi a Statutului propriu.
Comitetul Olimpic Român deţine competenţa exclusivă de reprezentare a ţării la Jocurile
Olimpice, precum şi la toate celelalte competiţii şi manifestări organizate sub egida CIO sau a
asociaţiilor olimpice continentale. El contribuie prin programe proprii la pregătirea loturilor olimpice
naţionale, coordonează activitatea educativă desfăşurată de Academia Olimpică Română (unitate
fără personalitate juridică aflată în subordinea sa), contribuie, alături de celelalte instituţii
guvernamentale şi non-guvernamentale la dezvoltarea sportului de performanţă şi încurajează
practicarea sportului pentru toţi. Însemnele Comitetului Olimpic Român, ca şi emblema, sunt
proprietatea sa şi sunt protejate în condiţiile prevăzute de Charta Olimpică.

17
Graficul 1.4 – Structurile sportive recunoscute oficial în România, sursa: datele preluate din Anuarul sportului 2006

Graficul 1.3 – Structura activităţilor sportive recunoscute oficial în România

18
- Federaţiile Sportive Naţionale: sunt persoane juridice autonome, de drept privat, de
utilitate publică, fără scop lucrativ. Ele sunt structuri sportive de interes naţional,
constituite prin asocierea cluburilor sportive şi asociaţiilor judeţene şi ale municipiului
Bucureşti, pe ramuri de sport. Misiunea lor este de a elabora strategia naţională de
dezvoltare a ramurii de sport pe care o reprezintă şi de a controla implementarea acestei
strategii la nivelul membrilor săi afiliaţi.
Ele organizează competiţiile sportive oficiale la nivel naţional precum şi pe cele
internaţionale găzduite de România, asigură participarea echipelor naţionale
reprezentative la competiţiile regionale, continentale şi internaţionale din sportul
respectiv, elaborează şi aplică planurile de pregătire sportivă, contribuie la formarea şi
perfecţionarea specialiştilor din domeniul sportului. Finanţarea federaţiilor este asigurată
de la bugetul de stat şi alte surse, conform legii.
- Ligile profesioniste: sunt structuri sportive constituite prin asocierea cluburilor sportive
profesioniste, cu statut de persoane juridice de drept privat, autonome, fără scop lucrativ,
ce îşi desfăşoară activitatea în baza statutelor şi regulamentelor proprii. Pentru o ramură
de sport se poate constitui o singură ligă profesionistă. în privinţa regulamentelor
sportive, ligile profesioniste se subordonează federaţiilor sportive naţionale din sporturile
respective. Principalele lor atribuţii includ: organizarea de competiţii oficiale
profesioniste în ramura de sport respectivă şi la nivelul stabilit de federaţia naţională,
negocierea de contracte colective de muncă, controlul disciplinar asupra membrilor etc.
Până în prezent, singurele discipline sportive care au instituţionalizat
profesionalismul sunt fotbalul şi boxul. în baza H.G. 537/1991, MTS a aprobat prin OM
"Regulamentul fotbalului profesionist", prin care fotbaliştii din divizia naţională încheie
cu cluburile profesioniste contracte de muncă, în condiţiile legislaţiei muncii. Ordinul
comun emis de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale şi Comisia Naţională pentru
Statistică, privind aprobarea clasificării ocupaţiilor în România, precizează ocupaţiile de
„jucător de fotbal profesionist” şi „antrenor de fotbal profesionist”.
- Cluburile sportive: sunt fie persoane juridice de drept privat (constituite în baza
dreptului constituţional la liberă asociere, şi care se autofinanţează), fie persoane juridice
de drept public (cluburi aflate în subordinea unor ministere).
Cluburile sportive de drept privat dar fără scop lucrativ, sunt structuri mono sau
poli-sportive, cu regim propriu de gestionare a bugetului şi patrimoniului, aprobat de
adunările generale ale acestora.
Cluburile sportive de drept public sunt persoane juridice înfiinţate ca instituţii
publice în subordinea organelor administraţiei de stat, în scopul desfăşurării de activităţi
ce vizează selecţia, pregătirea şi participarea la competiţii interne şi internaţionale. Cu
excepţia implicării patrimoniale a autorităţii publice căreia i se subordonează, cluburile
sportive de drept public se organizează şi funcţionează după regulamente proprii.
Cluburile sportive organizate ca societăţi comerciale sportive pe acţiuni sunt
cluburi sportive profesioniste mono-sport, al căror obiect de activitate îl constituie
participarea la competiţii sportive profesioniste.
Totodată la această ctegorie sunt incluse şi unităţile de învăţământ cu program
sau profil sportiv, palatele şi cluburile copiilor şi elevilor.

19
 Distributia apartenentei CLUBURILOR SPORTIVE DE DREPT PUBLIC
din totalul structurior sportive recunoscute oficial in Romania, 2005

Agentia Nationala pentru

M. Administratiei si
Sport;
Administratia publica Internelor;
47 unitati;
locala; 2 unitati;
14,78% 0,63%
51 unitati;
16,04%
M. Apararii Nationale;
4 unitati;
M. Educatiei si Cercetarii
1,26%
Cluburi Universitare; M.Transporturilor;
18 unitati; 1 unitate;
5,66% 0,31%

M. Agriculturii;
1 unitate;
M. Educatiei si Cercetarii 0,31%
Palate ale Copiilor;
34 unitati; M. Educatiei si Cercetarii
10,69% Cluburi Sportive Scolare;
69 unitati;
21,70%
M. Educatiei si Cercetarii
Licee cu Program Sportiv;
91 unitati;
28,62%

În vederea participării la competiţii oficiale, cluburile sportive trebuie să se

afilieze şi să se supună regulamentelor specifice ale federaţiilor naţionale sau ligilor
profesioniste din ramura de sport respectivă (Graficul 1.5).

Graficul 1.5 - Distribuţia apartenenţei cluburilor sportive de drept public, sursa:

date preluate din Anuarul sportului 2006

- Asociaţiile sportive: sunt structuri sportive fără personalitate juridică ce se pot constitui
ca societăţi civile particulare, cu dreptul de a obţine un certificat de identitate sportivă
precum şi cu posibilitatea afilierii la asociaţia judeţeană pe ramura de sport respectivă,
pentru a putea participa la competiţii oficiale locale, în cazul în care membrii lor vizează
performanţa. Ele se pot constitui şi în cadrul instituţiilor publice sau private, ca unităţi
fără personalitate juridică.

Tipuri de organizaţii sportive după criteriul naturi activităţii economice căreia îi

aparţin
Un a doilea criteriu de tipologizare a organizaţiilor sportive este cel al naturi
activităţii economice căreia îi aparţin, respectiv:
- organizaţii sportive - non-profit (nelucrative) şi
- organizaţii sportive - pe profit (lucrative).
Până de curând, diferenţierile dintre organizaţii după criteriul lucrativ/nelucrativ,
erau motivate de argumente materiale care vizau finalitatea activităţii, ideea proprietăţii,
statutul juridic şi structura acestora. Literatura economică nu întâmpina nici o dificultate
în a defini organizaţiile lucrative (întreprinderile) ca fiind cele a căror finalitate era
obţinerea unui profit material. În schimb, cele nelucrative (non-profit, de la termenul
englezesc not-for-profit), erau mult mai dificil de încadrat, în lipsa orientării clasice către
un profit imediat, de natură materială. Misiunea acestora din urmă era orientată să

20
răspundă unor nevoi sociale; profitul lor era vizat pe termen lung şi consta în acumularea
de capital... de imagine.
Lipsa unui circuit vizibil de schimb (servicii contraplată), structura de tip
asociativ, activitatea desfăşurată deopotrivă de angajaţi şi voluntari precum şi încadrarea
în sfera producţiei de bunuri imateriale, erau elementele definitorii de separaţie a celor
două sfere de activitate. Forma de proprietate, privată sau de stat, nu constituia în sine un
criteriu de departajare a organizaţiilor lucrative de cele nelucrative deoarece acestea din
urmă pot avea la bază oricare din cele două forme.
Structural, deosebirile clasice dintre organizaţiile lucrative (firme) şi cele
nelucrative sunt prezentate sintetic în Tabelul 1.3.
Tabelul 1.3
Diferenţe structurale între organizaţiile pe profit şi non-profit
Caracteristici Modalitatea de realizare în cadrul
structurale organizaţiei – pe profit organizaţiei non-profit

1. Scopul Obţinerea de profit, orientarea Prestarea de activităţi şi

către câştig şi rentabilitate servicii specifice pentru
membri, pentru acoperirea
unor nevoi, dorinţe, interese
de grup/colective.
2. Acoperirea Acoperă necesităţile exogene, Acoperă necesităţile
necesarului clientelei pe endogene, pe principiul
principiile pieţei identităţii (membri=clienţi)
sau pe cele ale propriei
colectivităţi.
3. Sistemul de luare a Se orientează pe piaţă, în Membrii decid democratic
deciziilor funcţie de sistemul (direct) sau impun prin
concurenţial şi de comportament (indirect)
comportamentul clientului luarea de decizii
convenabile (alegerea unor
organe, lichidare,
disponibilizare de mijloace
financiare etc); piaţa joacă
un rol inexistent sau
secundar
4. Bunuri produse Numai mărfuri/ bunuri Predominant bunuri
individuale, competitive pe colective, aparţinând unui
piaţă, utilizate de cumpărător grup/colectivităţi şi care
revin şi celor care nu plătesc
pentru ele (aşa-numiţii
beneficiari neplătitori).
Asigurarea serviciilor poate
avea o componentă privată.

21
 Caracteristici Modalitatea de realizare în cadrul
structurale organizaţiei – pe profit organizaţiei non-profit
5. Mijloace financiare Depuneri de capital şi Contribuţii ale membrilor,
prime/venituri rezultate din redistribuiri din impozitări,
vânzarea bunurilor taxe, cotizaţii, subvenţii
bugetare.
6. Factorul muncă Cu precădere personal salariat Participare predominant
voluntară (mai ales în
organele alese, consilii,
comitete, comisii) saumixtă
(voluntari+salariaţi)

Sursa: Peter Schwarz, Management in Nonprofit Organisationen, Verlag Paul Haupt,

Bern, 1992.

a) Organizaţii sportive non-profit

Datorită faptului că organizaţiile sportive nelucrative deţin ponderea cea mai mare
din totalitatea structurilor sportive, o încadrare mai precisă a acestora pare oportună.
Sectorul "non-profit" este o reflexie a evoluţiei societăţii civile, a diversităţii şi
descentralizării. Marea diversitate de forme sub care se prezintă organizaţiile nelucrative,
dificultatea de sistematizare a domeniului precum şi centrarea interesului cercetării
economice pe modul de funcţionare al organizaţiilor lucrative, au întârziat eforturile de
definire mai precisă a acestei întinse zone de activitate situate la graniţa dintre social-
cultural-economic.
Peter Schwarz propune o tipologizare a organizaţiilor nelucrative, pe care le
denumeşte după sistemul clasic "organizaţii non-profit" (ONP), în funcţie de criteriile
menţionate în Tabelul 1.4. Aplicând aceste criterii, organizaţiile sportive nelucrative
ocupă spaţiul evidenţiat prin bolduire.

Tabelul 1.4
Tipologia organizaţiilor nelucrative (ONP) şi încadrarea structurilor sportului
Tip Forma de Obiective, scopuri Feluri, tipuri
proprietate
ONP-uri de stat ONP-uri Rezolvarea unor probleme Administraţii publice;
publice publice, stabilite în mod Firme publice/regii:
democratic (la nivel - transport, PTT, energie, apă;
naţional, regional sau - spitale, cămine;
local). Prestarea unor - şcoli, universităţi;
servicii publice pentru - muzee, teatre, biblioteci.
cetăţeni.
ONP-uri ONP-uri Promovează şi reprezintă asociaţii economice; asociaţii
Particulare economice interesele economice ale profesionale; asociaţii ale
membrilor consumatorilor;
ONP-uri Desfăşoară activităţi pentru asociaţii sportive; cluburi
socio- promovarea intereselor şi particulare;
culturale nevoilor culturale, sociale ale biserică, organizaţii

22
Tip Forma de Obiective, scopuri Feluri, tipuri
proprietate
membrilor. religioase

ONP-uri Promovează activităţi comune partide politice; organizaţii

politice de prelucrare şi implementare a pentru protecţia mediului;
intereselor (ideilor) politice şiasociaţii de orientare politică;
acestor categorii de valori. forme organizate de iniţiativă
civică
ONP-uri Prestează activităţi şi servicii organizaţii pentru
caritabile caritabile pentru categoriile handicapaţi, veterani, săraci,
care manifestă aceste nevoi. copii abandonaţi; organizaţii de
asistenţă şi grupe de auto-
ajutorare cu scopuri sociale.
Sursa: adaptat după Peter Schwarz, Management in Nonprofit Organisationen, Verlag
Paul Haupt, Bern, 1992, p. 18
Acelaşi autor consideră că organizaţiile non-profit sunt acele structuri situate între
sectorul de stat şi sectorul privat, având următoarele caracteristici:
• sunt preponderent persoane juridice de drept privat, constituite ca asociaţii sau fundaţii
sau, în baza unui act normativ, create ca o corporaţie pe bază de autogestiune
• nu urmăresc prin sistemul propriu obţinerea unui profit, ci activează ca urmare a
primirii unor sarcini/misiuni ( asumate de ONP sau comandate parţial sau total de către
stat), prin care li se solicită prestarea unor servicii/activităţi care acoperă o anumită
necesitate pentru o anumită categorie de consumatori;
• se structurează după principiul asocierii, preluând interesele membrilor asociaţi, sau
prestează servicii unor terţi, în sens de ajutor, sprijin, încurajare sau impulsionare a
unei/unor activităţi, în baza unor principii, atribuţii şi comandamente etice (de
natură socială, culturală, umanitară etc);
• reprezintă interesele membrilor săi faţă de stat sau faţă de alte organizaţii;
• utilizează resurse umane salariate şi voluntare.
Definiţia permite trasarea unei „matrice morfologice”5 a organizaţiilor
nelucrative, în care sunt luate în calcul următoarele dimensiuni caracteristice: forma de
proprietate; forma juridică; modul de finanţare; tipul prestaţiei; beneficiarii primari
/receptorii; actorii/participanţii la organizaţie; structura organizaţiei.
Această matrice oferă posibilitatea unor variante combinatorii multiple care
reflectă diversitatea tipologică a organizaţiilor din sectorul nelucrativ. Interesant este de
observat că organizaţiile sportive acoperă absolut întreaga gamă combinatorie (Tabelul
1.5).

Tabelul 1.5

5
Mioc, M., Interdisciplinaritatea conceptului de management şi definirea statutului de manager în
activitatea sportivă, teză de doctorat, Academia de Studii Economice Bucureşti, Facultatea de Management,
2001, p. 46

23
Matricea morfologică de tipizare a organizaţiilor nelucrative şi gama combinatorie
acoperită de organizaţiile sportive, sursa: Oprişan Virginia, Marketing şi
comunicare în sport, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 156
Caracteristici Forme de expresie
forma de proprietate de stat privată
forma juridică publică corporaţie asociativă fundaţie
modul de finanţare premii contribuţii de subvenţii donaţii taxe de
la stat membru
tipul de prestaţie material imaterial
tipul de bunuri produse bunuri individuale bunuri publice
beneficiari primari membri terţi public
participanţi ai organizaţiei funcţionari-specialişti mixt voluntari
structura organizaţiei ierarhică democratică

b) Organizaţii sportive – pe profit

Punerea în evidenţă a valorii întreprinderii (rentabilitate, concurenţă, inovare) are
drept consecinţă adoptarea de către unele organizaţii sportive a modelului întreprinderii şi
a unor obiective declarate de profit. Noii manageri sportivi ai acestora, proveniţi din
mediul industrial sau financiar sunt "manageri-preşedinţi" şi impresari, experţi în jocul
mutaţiilor. Totodată, noile obiective de dezvoltare ale organizaţiilor sportive care
formează acest sector (federaţiile naţionale, ligile şi cluburile din sporturile profesioniste
de fotbal, ciclism, baschet, box etc), sunt performanţa în materie de rentabilitate şi
cucerirea publicului.
În aceeaşi categorie lucrativă se încadrează întreprinderile de echipamente şi
aparatură sportivă, deţinătorii de instalaţii şi facilităţi sportive private, prestatorii de
servicii sportive pentru consumatori, o parte din institutele de cercetare şi laboratoarele
sportive precum şi mare parte din sectorul mass mediei sportive.
Televiziunea transformă percepţia faptului sportiv: componenta spectacol a
manifestărilor sportive tinde să fie supraevaluată în detrimentul componentei
competiţionale, iar sportul recreativ practicat în structuri comerciale concurează sportul
de performanţă organizat de federaţii. Mass media acţionează mai ales asupra
componentei simbolice a sportului, respectiv asupra imaginii sociale a componentei
spectacol a acestuia.6
Evoluţia sportului către spectacol şi profesionalizare, precum şi sumele vehiculate
în contractele încheiate cu jucătorii profesionişti prefigurează o expansiune a sectorului
profit al industriei sportului. În special după 1980, sportul devine parte a societăţii de
consum iar nevoile sportive nu mai răspund doar tradiţionalei "autodepăşiri", efortului
gratuit şi căutării victoriei, ci integrează satisfacerea de nevoi create de oferte de produse
noi. Logica pur economică tinde să prevaleze: pentru a-şi atrage publicul şi a-şi asigura
rezultate, cluburile „îşi cumpără o vedetă”. Nici pentru sportivul profesionist sportul nu
mai este o „artă de a trăi”, ci o activitate economică de scurtă durată (durata vieţii
sportive) de care trebuie să ştii să profiţi.7

6
Chifflet, P. - "Associations de sportifs ou entrepnses du sport", în Sport et management, de l'ethique ă la
pratique, Editions Revue EPS, Paris, 1995, p. 43.
7
Oprişan Virgina – Marketing şi comunicare în sport – Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 89

24