Daniel Yankelovich
Nuevos criterios para segmentar los mercados
Las actitudes de compra, motivaciones, valores, patrones de uso, preferencias esté-
ticas y el grado de susceptibilidad de los consumidores son elementos decisivos
que deben tomarse en cuenta al fijar objetivos de mercadotecnia
Daniel Yankelovich es Presidente de Daniel Yankelovhc,
Inc. Antes de establecer su propia empresa, ocupaba el
puesto de psicólogo consultor en la oficina de relaciones
industriales del Massahusetts Institute of Technology, y
también el de psicólogo consultor a la Economic Cooperati-
ve Administration en Europa.
_______________________
Los directores de marketing se están en-
frentando a algunos de los problemas más difíci-
les en la historia de la industria. Para ayudarles,
la revolución en la informática de la última déca-
da pone a su disposición un vasto conjunto de
técnicas, datos y cifras. Pero sin un dominio de
esta información, fácilmente pueden sentirse
abrumados por los reportes que les llegan ince-
santemente, tanto de investigación de mercados,
pronósticos económicos, análisis de costos y
distribución de ventas. Necesitan más que el
mero acceso a montañas de datos. Tienen que
poner en operación un método de análisis que
penetre a través de los detalles para identificar
claramente las nuevas oportunidades.
En este artículo, propondré tal método. Se
llama análisis de segmentación. Está basado en
la hipótesis de que una vez que se hayan descu-
bierto las formas más útiles de segmentar un
mercado, se han producido los inicios de una
sólida estrategia de marketing.
Ventajas Únicas
El análisis de segmentación se ha desarro-
llado partiendo de varias premisas clave:
- En la economía de hoy, cada marca parece
venderse efectivamente sólo a ciertos seg-
mentos de cualquier mercado y no al merca-
do entero.
- Los objetivos sólidos de marketing dependen
del conocimiento de cómo difieren los seg-
mentos que representan la mayor cantidad de
clientes para las marcas de una compañía
respecto a requerimientos y susceptibilida-
des, de los segmentos que producen el mayor
número de clientes para marcas competitivas.
- Los métodos demográficos tradicionales de
segmentación de mercados generalmente no
proporcionan este conocimiento. Los análi-
sis de segmentos del mercado por edad, sexo,
geografía y nivel de ingresos, no proveen tal
directriz para las estrategias de marketing.
Una vez que el director de marketing des-
cubre el modo práctico para segmentar su merca-
do, éste se convierte en un nuevo estándar para
casi todas sus evaluaciones. Lo usará para eva-
luar los puntos fuertes o vulnerables de la compe-
tencia, para planear su línea de productos, deter-
minar su estrategia de ventas, y publicidad, y es-
tablecer los objetivos precisos de mercado contra
los cuales el rendimiento podrá ser medido. En
términos específicos, el análisis de segmentación
le ayuda a:
... dirigir el esfuerzo adecuado de atención pro-
mocional y dinero a los segmentos de su mer-
cado que son potencialmente los más renta-
bles;
... diseñar una línea de productos que en realidad
esté enfocada a las demandas del mercado, en
vez de una que sea demasiado para algunas
áreas y que sea insuficiente para otros segmen-
tos potenciales;
... percatarse de la primera señal de una tendencia
importante en un mercado rápidamente cam-
 biante, y así tener tiempo de prepararse para
sacar ventaja de la misma;
... determinar los puntos de interés que serán
más efectivos en la campaña de publicidad de
su compañía; y en aquellos casos donde hay
varios puntos de interés, cuantificar los seg-
mentos del mercado que sean sensibles a cada
punto;
... escoger los medios de publicidad con mayor
objetividad y determinar la proporción del
presupuesto que debe ser asignada a cada me-
dio en relación al impacto previsto;
... corregir la programación de los esfuerzos
publicitarios y promocionales, para que éstos
sean maximizados durante las semanas, meses
y estaciones en que la resistencia a las ventas
sea más baja, y la sensibilidad a los mismos
tenga probabilidades de alcanzar un máximo.
... entender la información demográfica sobre el
mercado que de otro modo carecería de signi-
ficado, y aplicarla efectivamente de muchas
formas.
Estas ventajas son aplicables tanto en el ca-
so de productos de consumo masivo como en el
de bienes durables, y tanto para productos comer-
ciales e industriales como para productos de con-
sumo.
Guías Para La Estrategia
El análisis de segmentación permite pene-
trar a través de la información que posee un direc-
tor de marketing cuando trata de establecer metas
basadas en mercados totales, o cuando depende
principalmente de distribuciones demográficas.
Es un enfoque sistemático que permite al planifi-
cador de marketing escoger los segmentos más
importantes, y poder así diseñar marcas, produc-
tos, empaques, mensajes, y estrategias de marke-
ting en base a los mismos. Ello simplifica infini-
tamente el establecimiento de objetivos.
En las siguientes secciones consideraremos
métodos no-demográficos para segmentar merca-
dos. Estos métodos dramatizan el punto de que,
depender únicamente de análisis demográfico es
como tratar de ganar una elección política a nivel
nacional solamente basados en la información de
un censo. Un censo moderno contiene datos úti-
les, pero no identifica las cuestiones cruciales de
una elección, no identifica hábitos electorales, ni
las necesidades, valores y actitudes que influyen
en las decisiones de estos grupos. Es este último
tipo de información, más que datos de tipo “cen-
so”, el que gana elecciones - y mercados.
Consideremos, por ejemplo, compañías
como Procter & Gamble, General Motors, o Ame-
rican Tobacco, cuyas múltiples marcas compiten
una contra otra y tienen que ganar, diariamente,
nuevas “elecciones” en el mercado.
Estas compañías venden al mercado entero,
pero no ofreciendo una sola marca que sea atrac-
tiva a toda la gente, sino cubriendo los diferentes
segmentos con diversas marcas. ¿Cómo pueden
evitar que estas marcas se “coman” una a la otra?
¿Cómo pueden evitar el ceder oportunidades a los
competidores, por dejar de ofertar marcas que
sean atractivas a todos los segmentos importan-
tes? Los análisis demográficos no revelan al fa-
bricante de autos, jabones, o cigarrillos, cuáles
productos debe manufacturar, ni cuáles productos
2
debe vender, a cuáles segmentos del mercado. Es
obvio que algunas formas de segmentación que
no sean demográficas son necesarias para expli-
car por qué aquellas marcas que difieren tan poco
entre sí, encuentran, sin embargo, sus propios
nichos en el mercado, cada una atrayendo a un
segmento diferente.
El punto bajo discusión no es que la seg-
mentación demográfica debe ser descartada, sino
más bien que debe ser considerada como una
entre muchas formas posibles de analizar merca-
dos. De hecho, el requerimiento clave del análi-
sis de segmentación, es que el director de marke-
ting nunca debe presuponer con anterioridad que
cualquier método dado de segmentación es el
mejor. Su primera tarea debe ser la de analizar
todas las segmentaciones probables, y entonces
escoger las más significativas para su uso. Este
enfoque es análogo al que se usa en la investiga-
ción de las ciencias físicas, donde la hipótesis que
mejor parece explicar el fenómeno bajo investi-
gación, es la que se elige para fines de trabajo.
Diez Mercados
En la siguiente discusión consideramos en
cuenta diez mercados de productos industriales y
de consumo, y veremos cómo son afectados por
siete diferentes formas de segmentación no-
demográfica. Los productos y formas están mos-
trados esquemáticamente en el CUADRO I. Por
supuesto, estos segmentos no son los únicos que
son importantes en los negocios. Los siete que he
seleccionado sólo son ejemplos de cómo el análi-
sis de segmentación puede ampliar la envergadura
y profundidad del pensamiento de un directivo de
marketing.
I. Relojes
En este primer caso estamos utilizando una
forma relativamente sencilla de análisis de seg-
mentación. La manera más productiva de analizar
el mercado de relojes resulta ser la segmentación
por valor. Este enfoque descubre tres segmentos
distintos; cada uno representa un valor de reloj
diferente por cada uno de tres grupos de consumi-
dores.
1. La gente que quiere pagar el menor precio
posible por cualquier reloj que funcione
razonablemente bien. Si el reloj ya no sir-
ve después de seis meses o un año, lo tiran
y lo reemplazan.
2. Los que valoran los relojes por su larga
vida, calidad de armado, buenos materia-
les, y estilo. Este grupo está dispuesto a
pagar por estas cualidades del producto.
3. La gente que busca no tan sólo caracterís-
ticas útiles del producto, sino también cua-
lidades emocionalmente significativas. La
consideración más importante para este
segmento es que el reloj simbolice apropia-
3
 damente alguna ocasión importante. Por lo
tanto, un estilo fino, una marca bien cono-
cida, la recomendación del joyero, y una
caja de oro o maquinaria con diamantes
son altamente apreciados.
En 1962, según demuestra mi investiga-
ción, el mercado de relojes se dividía cuantitati-
vamente como sigue:
- Aproximadamente el 23% de los clientes
compraban por el precio más bajo (seg-
mento de valor N° 1)
- Otro 46% compró por la durabilidad y
calidad general del producto (segmento de
valor N° 2).
- Y el 31% compró relojes como símbolo de
“status” (segmento de valor N° 3).
Definir y cuantificar tales segmentos es útil
en la planeación de marketing -especialmente si
el producto de una compañía relojera es atractivo
a un solo segmento, o si la línea está distribuida
en los tres segmentos, sin atraer efectivamente a
ninguno. Si no existe esta comprensión, las ca-
racterísticas demográficas del mercado son su-
mamente confusas. Resulta, por ejemplo, que los
relojes más costosos están siendo comprados por
personas tanto de los más altos ingresos como los
más bajos. Por otro lado, algunos consumidores
del sector de altos ingresos ya no están compran-
do relojes costosos, sino relojes baratos bien esti-
lizados, que botan cuando requieren arreglos.
Otros consumidores de altos ingresos, sin embar-
go, continúan comprando relojes finos y costosos
para demostrar su “status” social.
La Táctica Oportuna de Timex. Las impli-
cancias propias de la segmentación por valor son
muy amplias para la industria. Por un lado, mu-
chas de las compañías productoras de relojes más
finos, en los años entre 1957 y 1962, estaban
enfocadas, sin darse cuenta, hacia el tercer sector
exclusivamente -o sea el 31% del mercado que
compraba un reloj sólo como regalo en ocasiones
importantes- así dejando libre la mayor parte del
mercado para ser explotado.
La Compañía U.S. Timex se aprovechó de
esta oportunidad y estableció una posición muy
fuerte entre más de las dos terceras partes de los
compradores de relojes en los E.U. pertenecientes
a los dos primeros segmentos. Su nuevo reloj de
precio bajo, el Timex tenía un atractivo obvio
para el primer segmento, y también para el segun-
do segmento. En aquel entonces, los relojes más
costosos estaban cometiendo errores desastrosos
en su publicidad, al igualar la calidad del producto
con características a prueba de agua y resistencia
a golpes. El Timex también ofrecía estas carac-
terísticas, a precios más bajos, así atacando un
área vulnerable que la competencia misma había
creado. Cuando Timex persistió en su ataque,
pudo después de un tiempo afirmar que “Timex
vende más relojes que cualquier otra compañía
relojera en el mundo”.
Hasta la programación de la publicidad de
Timex tuvo que ver. Muchos consumidores del
tercer segmento estaban comprando relojes úni-
camente durante la época de Navidad, de manera
que la mayoría de los competidores de Timex
concentraban su publicidad en noviembre y di-
ciembre, y como las compras por los otros seg-
mentos se efectuaban continuamente, Timex pro-
gramó su publicidad durante todo el año, obte-
niendo atención exclusivamente durante diez me-
ses del año.
4
 De manera que la segmentación no-
demográfica en la industria relojera ha afectado
directamente a casi todas las fases del marketing,
incluyendo el diseñor del producto. Las principa-
les compañías relojeras saben que tienen que
planear la línea de productos, precios, publicidad,
y distribución dentro del cuadro de los tres seg-
mentos de valor de este mercado.
II. Automóviles
La segmentación no-demográfica del mer-
cado de automóviles es más compleja que la del
mercado de relojes. Los segmentos están entre-
lazados, formando patrones intrincados. Su
dinámica tiene que ser percibida claramente antes
de poder entender las ventas de autos.
El análisis de segmentación conduce a por
lo menos tres maneras diferentes de clasificar el
mercado de automóviles según líneas no-
demográficas, siendo todas importantes en la
planeación de marketing.
Segmentación por valor. La primera for-
ma de segmentación puede ser comparada con la
del mercado de relojes -una división en tres par-
tes según como consideran los compradores el
valor que ofrece un automóvil.
1. La gente que compra autos principalmente
por economía. Muchas personas en este
sector se hacen dueñas del Falcon, Ford y
Chevrolet. Son menos leales a una marca
en particular que los otros segmentos, y
van adonde pueden encontrar los mayores
ahorros.
2. Los que quieren comprar el mejor produc-
to que pueden obtener por su dinero. Es-
tos clientes enfatizan valores tales como
calidad del chassis, confiabilidad, durabili-
dad, economía de operación, y facilidad de
mantenimiento. Rambler y Volkswagen
han tenido éxito porque mucha gente en
este segmento estaba insatisfecha.
3. La gente que se interesa en el “status”.
Un Pontiac o Thunderbird de elegante esti-
lo hace mucho para realzar el ego del due-
ño. A pesar de que el valor de un auto-
móvil como un símbolo de status ha dismi-
nuido, la satisfacción personal de tener un
auto fino persiste en este segmento del
mercado.
Los mercados pueden cambiar tan rápida-
mente, y el tamaño de segmentos clave puede
variar con tanta velocidad, que se requiere una
gran sensibilidad para descubrir una tendencia a
tiempo para aprovecharla. En el mercado de au-
tos, el mayor cambio en años recientes ha sido el
crecimiento del segundo segmento -el número de
personas orientadas estrictamente hacia el valor
del producto. Hace sólo unos cuantos años, la
mayor parte del mercado estaba compuesto de los
otros segmentos, pero hoy día el segmento de
valor del producto es probablemente el más gran-
de. Algunas compañías automotoras no respon-
dieron a tiempo al cambio de estos segmentos del
mercado para mantener su participación del mer-
cado.
Conceptos Estéticos. La segunda forma de
segmentar el mercado de autos es mediante la
diferenciación en las preferencias de estilos. Por
ejemplo, la mayoría de los compradores de autos
podrán decir que les gusta los carros que “parecen
costosos”. Para algunos, sin embargo, este con-
cepto significa mucho cromo y ornamentación,
mientras que para otros significa lo directamente
opuesto -líneas limpias y conservadoras, care-
ciendo de mucho cromo u ornamentación.
Desafortunadamente, los consumidores
usan las mismas palabras para describir concep-
tos de estilo diametralmente opuestos. La infor-
mación recabada acerca de los compradores y sus
reacciones estéticas -sus diferentes conceptos de
lo que constituye un auto elegante- es de gran
utilidad para una empresa automotriz.
La importancia de la segmentación estética
puede destacarse con el siguiente ejemplo:
Cuando Ford cambió su estilo de 1959 al de
1960, el cambio no parecía ser radical desde el
punto de vista de diseño formal. Pero, puesto que
era opuesto a las expectativas de estilo de un
cuantioso grupo de leales compradores del Ford,
constituían un cambio dramático e indeseado para
ellos. Este segmento esencial no estaba preparado
5
 para el cambio, y los resultados se hicieron apa- que siguen lo suficientemente abiertos para res-
rentes en las ventas. ponder al estímulo correcto.

Susceptibilidad al Cambio. Un tercer

método indispensable para segmentar el mercado
de automóviles corta a través de las líneas traza-
das por las otras dos formas de análisis de seg-
mentación. Esto involucra medir la disponibili-
dad de los compradores de autos hacia un cambio
de marca. Consideramos a los compradores del
Chevrolet durante cualquier año dado, desde el
punto de vista de un competidor.

• En un extremo está la gente cuya lealtad a

cierta marca está tan sólidamente arraigada
que ningún competidor puede llegar a
ellos. Siempre compran Chevrolets. Están
cerrados al cambio

• En el otro extremo están los compradores

sin prejuicios y de mente abierta. Sucedió
que compraron un Chevrolet porque prefi-
rieron su estilo ese año, o porque consi-
guieron un buen precio, o porque alguien
les habló convincentemente del chassi Fis-
cher. Pudieron haber comprado otra marca
con igual facilidad.
• En medio de estos segmentos hay gente
predispuesta al Chevrolet en menor o mayor
grado. A estos compradores se les puede
persuadir a cambiar a otra marca, pero la
persuasión tiene que ser lo suficientemente
fuerte para romper la predisposición hacia el
Chevrolet.
Las implicancias de este tipo de segmenta-
ción por susceptibilidad son muy amplias. La
efectividad publicitaria, por ejemplo, tiene que
ser medida contra cada uno de los segmentos, no
contra el mercado total. La publicidad de los
competidores debe aparecer en medios que tienen
la mayor probabilidad de romper las predisposi-
ción hacia el Chevrolet del grupo intermedio.
Además los deseos de los que no tienen suscepti-
bilidad tienen que ser considerados por separado,
o de otra forma enturbiarán el cuadro. Los pro-
gramas de marketing suficientemente persuasivos
para influir en los no comprometidos, tal vez no
afecten de modo alguno al grupo más numeroso -
los que están predispuestos al Chevrolet, pero
Si el director de marketing de una compañ-
ía automotriz no divide su mercado potencial en
segmentos que representan diferencias claves en
susceptibilidad, o si no entiende claramente los
requerimientos de cada segmento clave, su em-
presa puede esperar pocos o nulos resultados,
porque sus programas promocionales están siendo
dirigidos inadvertidamente al sector erróneo.
III. Perfumes
Un análisis de segmentación para el merca-
do de perfumería demuestra que un modo práctico
de analizarlo es según los diferentes objetivos que
las mujeres tienen en mente cuando compran per-
fumes.
Un segmento del mercado piensa en el per-
fume como algo que se añade a lo que la naturale-
za ha proporcionado. Otro segmento cree que el
propósito de los productos de perfumería es ayu-
dar a la mujer a sentirse más limpia, fresca, y
mejor ataviada -o sea corregir o anular lo que la
naturaleza ha provisto. En este último caso, el
producto de perfumería es usado para cancelar los
olores naturales del cuerpo; en el anterior, para
añadir un nuevo olor. Para ilustrar esta diferencia
de punto de vista:

6
• Una mujer le dijo al entrevistador: “Me
gusta una fragancia 'boscosa' como Fa-
bergé. Parece más intensa y es más dura-
ble, y no se desvanece como las fragancias
más dulces”.

• Pero otra dijo, “odio a Fabergé. Me hace

pensar en un tranvía lleno de mujeres que
regresan del trabajo”.
lidad a los medios entre las mujeres de los dos
segmentos también resultó ser diferente.
Estas diferencias en reacción no indican di-
ferencias objetivas en la fragancia de Fabergé.
Así, de un solo intento de segmentación, el
Son diferencias subjetivas en las actitudes de las
departamento de publicidad logró datos críticos
mujeres; emanan del propósito de cada mujer al
respecto a su estrategia de comunicación, y deci-
usar un perfume.
siones sobre los medios publicitarios.
La segmentación de propósitos, como se
IV. Jabones de Tocador
podría llamar este tercer modo de análisis, ha
sido sumamente valioso para los distribuidores Se encontró un segmento de acuerdo a los
atentos. Por ejemplo: usos en el mercado de jabones de tocador. Los
usos estaban divididos entre las mujeres cuyo
Una compañía productora de una famosa
requerimiento principal era la adecuada limpieza,
línea de productos de perfumería se dio cuenta
y aquellas para quienes el baño constituía una
que estaba vendiendo casi exclusivamente a un
experiencia sensual y deleitable. La compañía
solo segmento, aunque había creído que estaba
(un nuevo competidor en este campo altamente
compitiendo en el mercado total. La gerencia se
competitivo) enfocó sus miras sobre el primer
había descarriado por una investigación de mer-
segmento, que había sido muy descuidado en años
cado, que había mostrado consistentemente que
recientes. Se diseñó un jabón con nueva forma y
no había diferencias entre las características de-
empaque para atraer a este segmento, se des-
mográficas de las mujeres que compraban sus
arrolló un nuevo enfoque publicitario y los resul-
productos y las de aquellas que compraban los
tados fueron muy exitosos.
perfumes de los competidores.
V. Mercado de Productos para el Cabello
A la luz de este descubrimiento, la empresa
decidió enfocar ciertas líneas a los segmentos La competencia Breck en el mercado de
subdesarrollados del mercado. Esto requería shampoos ofrece un excelente ejemplo de otro
cambios en la fragancia del producto y en el di- tipo de segmentación. Durante muchos años, el
seño del empaque. También se desarrolló una reconocimiento de la segmentación “individualis-
estrategia especial de publicidad, incluyendo un ta” en el uso de Breck estableció el producto en
diferente enfoque para cada línea de productos una posición muy fuerte en el mercado. Su línea
dirigida a diferentes segmentos. de shapoos enfocada según distintos tipos de ca-
bello incluía uno para cabello seco, otro para ca-
Además, se descubrió que la apariencia del
bello grasoso, y otro para el normal. Esta línea
producto ayudó a crear identificación entre los
reflejaba correctamente la realidad del mercado
que veían los anuncios, en el segmento que usaba
en que las mujeres piensan en su pelo como seco,
perfumes para añadir algo a lo provisto por la
grasoso, o normal, y que no creen que un solo
naturaleza, pero que métodos más sutiles de co-
shampoo, pueda satisfacer sus requerimientos
municación producían mejores resultados entre
individuales. Colgate finalmente se ha visto obli-
las mujeres más conservadoras y mas modestas
gado, en los años recientes, a revisar el enfoque
del segundo segmento que desean los beneficios
que sostuvo durante mucho tiempo en el mercado
de “cancelación” de los perfumes. La susceptibi-

7
y a introducir productos para cabello seco, graso-
so y también para el normal.
Otras empresas en la industria de produc-
tos para el cuidado del cabello están empezando a
reconocer otras segmentaciones en este campo.
Por ejemplo, algunas mujeres piensan en su pelo
como fino, otras como grueso. Cada segmento
contiene semillas de un nuevo producto, un nue-
vo enfoque de ventas, y una nueva oportunidad.
VI Otros Productos Envasados
Ejemplo de análisis de segmentación en
otros productos envasados pueden ser descubier-
tos casi al azar. Vamos a mencionar algunos
brevemente, para demostrar la gran utilidad de
este método de análisis de marketing:
En el campo de alimentos, por ejemplo,
encontramos que la clasificación más pragmática
es, una vez más, la segmentación según el uso.
El análisis indica que la “conveniencia” en los
alimentos tiene significados diferentes para las
mujeres, los cuales representan diferentes seg-
mentos del mercado. A las mujeres para quienes
“conveniencia” quiere decir “fácil de usar” se les
llega por medio de productos y características
muy diferentes que para quienes la conveniencia
significa métodos más sencillos en la creatividad
culinaria.
En el mercado de productos de limpieza,
algunas mujeres limpian sus hogares de modo
preventivo, mientras que otras lo hacen terapéuti-
camente, es decir, sólo después de que algo se
haya ensuciado. Los atractivos, las característi-
cas del producto, y el enfoque de marketing tiene
que tener implícitas las diferentes razones de
compra -otro ejemplo de segmentación por usos.
En otro mercado, algunas personas usan
desodorantes de ambiente para eliminar olores
desagradables, y otras para añadir un olor. Un
producto como Glade, que está dirigido hacia el
segundo segmento, difiere de otro como el Air-
wick, en su concepto, empaque y tipo de fragan-
cia.
En el mercado cervecero se requiere de
una segmentación por lo menos en cuatro ejes
diferentes -razones para beber cerveza (propósi-
to); preferencia de sabor (estética); precio/calidad
(valor); y nivel de consumo.
VII Productos de Consumo
Aunque los fabricantes y detallistas de pro-
ductos de consumo saben que sus clientes poseen
un sentido del valor, no todos se dan cuenta de
que sus mercados están divididos en por lo menos
cuatro segmentos que corresponden a cuatro dife-
rentes conceptos del valor.
Para algunos clientes, “valor” significa una
disposición a pagar más por la calidad. Para
otros, “valor” significa productos en oferta. Otros
buscan el “valor” en términos del precio más bajo
posible, mientras que otro grupo compra mercanc-
ía de segunda, o con descuento, porque creen que
es la mejor representación del valor.
Las operaciones detallistas, tales como Se-
ars, son altamente exitosas porque proyectan to-
dos estos conceptos de valor, y lo hacen en pro-
porciones que son estrechamente paralelas a la
preferencia de la población total.
VIII. Máquinas Sumadoras
Los planes de marketing de un fabricante
de máquinas sumadoras, revelaron que su línea de
productos tenían poca relación con las necesida-
des segmentadas del mercado. Al igual que la
mayoría de los fabricantes de este tipo de produc-
tos, había diseñado la línea añadiendo caracterís-
ticas a uno o varios modelos básicos y cada adi-
8
ción representaba un aumento de precio del mo-
delo. El modelo más barato sólo podía sumar; no
podía restar, multiplicar, dividir e imprimir, y se
operaba manualmente.
Puesto que hay muchas características en
las máquinas sumadoras, el fabricante tenía una
línea de productos sumamente extensa. Cuando
se analizaron las necesidades del mercado, se
hizo evidente que, a pesar de su extensión, la
línea apenas satisfacía las necesidades de dos de
los tres segmentos principales del mercado. La
línea había sido concebida y planeada desde un
punto de vista lógico, más bien que de necesida-
des del mercado.
El mercado de máquinas sumadoras está
segmentado en líneas que reflejan diferencias
pronunciadas en conceptos de valor y usos.
• Un grupo de compradores valora la exacti-
tud, confiabilidad y larga vida sobre todo
lo demás. Este grupo tiende a comprar
máquinas eléctricas de teclado completo,
de precio medio. Hay muchos bancos y
otras instituciones en esta categoría, que
consideran que las operaciones de teclado
completo aseguran la precisión.
• Las fábricas, por otro lado, prefieren la
máquina de diez teclas. El valor para este
grupo significa el máximo de característi-
cas que ahorran tiempo y mano de obra.
Están dispuestos a pagar los precios más
altos por tales modelos.
• Los dos segmentos anteriores contrastan
con el tercer grupo, el minorista pequeño,
cuyo objetivo principal es el de encontrar
un modelo de precio bajo. No piensa en
términos de amortizar su inversión en un
período de un año, sino en las característi-
cas que ahorran mano de obra. La confia-
bilidad del teclado completo significan pa-
ra este tipo de clientes un ahorro monetario
inmediato.
IX. Computadoras
Una manera pragmática de segmentar el
mercado de computadoras es dividir los clientes
potenciales entre los que creen que saben cómo
evaluar una computadora y los que no creen po-
derlo hacer. Hace unos cuantos años, sólo el 20%
del mercado estaba realmente abierto a los com-
petidores de IBM -el 20% que creía saber cómo
evaluar una computadora. Por omisión, esto de-
jaba el 80% del mercado virtualmente cautivo de
IBM, o sea los que no tenían confianza en su pro-
pia capacidad para evaluar computadoras y que
dependían de la reputación de IBM como un subs-
tituto de la evaluación personal.
Otra segmentación en este mercado involu-
cra las diferencias en las actitudes de clientes
potenciales hacia lo moderno. Aunque este factor
ha sido en gran parte subestimado, es un método
válido para calificar a cierto tipo de clientes po-
tenciales. La gente que cree que el progreso es
inevitable (es decir, que el cambio es bueno y los
sistemas están evolucionando constantemente)
son mejores prospectos para computadoras que
aquellas personas que tienen una actitud menos
optimista hacia el progreso en el mundo de los
negocios.
X. Camiones ligeros
El mercado de camiones ligeros nos ofrece
otro ejemplo de segmentación. Como en el ejem-
plo de las computadoras, existen tantos compra-
dores que carecen de conocimiento para escoger
entre marcas competitivas, como clientes que
creen tener conocimientos sofisticados respecto a
camiones ligeros. Este método de segmentación
resultó ser un factor clave para explicar cierta
dinámica importante del mercado de camiones
ligeros.
Los que no confían en su propio juicio
tienden a depender en alto grado de la reputación
tanto del distribuidor como del fabricante. Una
vez que encuentran una marca que les da confian-
za y operación libre de problemas, dejan de bus-
car otras marcas, y ya no son susceptibles a pro-
mociones de la competencia. Tampoco son tan
sensibles a precios como lo es el comprador que
se considera conocedor de camiones. Este tiende
a procurar el mejor precio, a buscar extensiva-
mente, y es susceptible a los mensajes de campa-
ñas competitivas, porque le importa más el ren-
dimiento que la reputación.
9
 Estas formas de ver el mercado de camio-
nes ligeros tienen implicancias en la política de
precios, las características del producto, y en los
esfuerzos de venta de los distribuidores.
Conclusión
Para resumir las implicancias del análisis
anterior, quisiera enfatizar tres puntos:
1- Debemos descartar la vieja idea, que la
demografía es siempre la mejor manera de
analizar los mercados.
La premisa demográfica da a entender que
las diferentes razones de compra, relativas a elec-
ción de marcas, frecuencia de uso, o susceptibili-
dad, deben ser paralelas a diferencias en edad,
sexo, ingreso y áreas geográficas. Pero esto ge-
neralmente no es verdad. Los mercados deben
ser escudriñados en busca de diferencias impor-
tantes en actitudes, motivaciones, valores, patro-
nes de uso, preferencias estéticas, o grado de
susceptibilidad del comprador. Estos puede ser
que no sean correlativos a valores demográficos.
Sobre todo, nunca debemos presuponer que sa-
bemos cuál es la mejor manera de analizar un
mercado. Esta es la regla fundamental del análi-
sis de segmentación. Todas las formas para seg-
mentar mercados deben ser consideradas, y solo
entonces elegir, entre los varios métodos disponi-
bles, aquellas que tienen las implicancias más
importantes para tomar una decisión. Este proce-
so para elegir la forma de segmentación más
estratégica y útil, es la esencia del enfoque de
marketing presentado en este artículo.
Al considerar casos como los que hemos
descrito, debemos entender que no estamos tra-
tando con diferentes clases de personas, sino con
diferencias en los valores que ellos mismos ex-
presan. Una mujer que compra un refrigerador
porque es el más barato disponible, tal vez quiera
comprar toallas más costosas. Un hombre que
paga un poco más por su cerveza puede tener un
reloj barato. Un consumidor de Kellogg's Corn
Flakes, dueño de un Ford, tal vez esté cerrado al
Chevrolet pero susceptible a los Post Toasties; es
el mismo hombre, pero ha tenido diferentes expe-
riencias, y tiene un concepto de valores diferente
respecto a cada producto que compra. Por medio
de la segmentación de los mercados en base a
valores, usos, necesidades y actitudes pertinentes
al producto bajo estudio, como en el CUADRO I,
evitamos información errónea derivada de los
esfuerzos de dividir a los clientes en tipos.
2. El concepto de segmentación estratégica
por elección, amplía el alcance en la plani-
ficación para introducir nuevos productos,
así como para mantener los productos exis-
tentes.
Este concepto también tiene implicancias
en la planificación de marcas, no sólo para pro-
ductos individuales, sino para la composición de
líneas competitivas dirigidas a cualquier segmento
del mercado que sea capaz de sustentarlas. Una
explicación de la estrategia exitosa de compañías
como Procter & Gamble, está basada en la sensi-
bilidad a las numerosas formas de segmentación
del mercado. Las marcas ofrecidas por P & G
frecuentemente son muy similares, pero las pe-
queñas diferencias marginales entre ellas atraen a
diferentes segmentos del mercado. Es esto, lo que
ha sido responsable de los éxitos de P. & G.
3. El marketing debe desarrollar su propia
teoría interpretativa, y no pedir prestadas
las existentes en las ciencias sociales.
La investigación de mercados, como cien-
cia aplicada, se inclina a pedir prestadas las es-
tructuras teóricas de las disciplinas de las que se
deriva. Las ciencias sociales ofrecen una abun-
dancia de tales estructuras, pero no son aplicables
a la mercadotecnia en su forma puramente
académica. Aunque la tentación de aplicarlas en
tal forma es fuerte, se debe resistir. De la socio-
logía, por ejemplo, la mercadotecnia a menudo ha
tomado el concepto de status. Este es un concep-
to de mucha trascendencia, pero no es necesaria-
mente el más importante en un problema de mar-
keting, ni siquiera uno de los importantes. Tam-
bién, las teorías psicoanalíticas han contribuido a
la comprensión del factor sexual. Mientras que
esto puede a veces ser útil, en un análisis de la
conducta de compras en una situación dada, algu-
nos investigadores de motivación se han vuelto
hipersensibles al papel del sexo y, como un resul-
tado de ello, han cometido muchos errores. Se
podría decir casi lo mismo del concepto del carác-
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ter social, es decir, el de clasificar el mundo
según la orientación “interna”, “externa”, “autó-
noma”, etc.

Uno de los valores del análisis de segmen-

tación es que, mientras que ha sacado provecho
de los descubrimientos de los científicos sociales,
ha desarrollado una teoría interpretativa dentro
del mismo marketing. Ha sido de “cultivo
doméstico” en los negocios. Esto tal vez expli-
que su habilidad de imponer patrones significati-
vos sobre la inmensa diversidad del mercado, y
de ofrecer al moderno director de marketing un
método sistemático para desarrollar verdaderos
objetivos de marketing.

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