Resumen de Administración General Itest.

Qué es Administración:
Es el proceso mediante el cual se planifica, organiza, dirige y controla el uso de
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr las metas y objetivos de
manera eficiente y eficaz.
Relación de la Administración con otras ciencias:
• Sociología: El administrador deberá conocer como relacionan entre si los individuos
dentro de un ambiente de trabajo.
• Psicología: Ayuda a la Administración, con los factores del conocimiento de la
personalidad humana (Conducta).
• Economía: La administración se encarga de maximizar los resultados de una empresa
con el mínimo esfuerzo.
• Derecho: La legislación influye en la normativa afecta la actuación administrativa.
• Moral: La moral dicta las reglas supremas a las que deberá someterse la actividad
humana.
• Antropología: Proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de grupo, que
influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo.
• Matemáticas: Sus aportaciones son en modelos probabilistas, simulación, estadística,
investigación de operaciones.
• Contabilidad: Auxiliar en la toma de decisiones y técnica de control, para registrar y
clasificar movimientos financieros de una empresa, con el propósito de informa e interpretar
los resultados de la misma.
En todo logar donde exista un organismo social estará presente la administración como una
herramienta que logrará mejores resultados con el esfuerzo común de todas sus partes
involucradas.
Teorias Administrativas:

Es un conjunto de conocimientos entorno a la disciplina denominada Administración, cada

teoría administrativa surge como respuesta a los problemas empresariales más relevantes
de la época.
En cierto modo todas las teoría administrativas son aplicables a situaciones actuales y es
necesario conocerlas bien para tener a disposición una selección de alternativas diferentes
para cada situación.

Aspectos de las Teorias Administrativas:

– Marco Teórico (Supuestos): Los sistemas conceptuales de los que parte el que formula
la teoría, para la interpretación de lo que ha estudiado.
– Hechos Observables: Eventos que cualquier otra persona puede comprobar.
– Predicciones: La potabilidad de que la teoría no ayude a pronosticar lo que podrá
pasar en el futuro.
No todas los aspectos se cumplirán en todas las teorías.

¿Por qué y para qué estudiar administración y sus teorías?.

Primero, porque todos tenemos un interés permanente en el mejoramiento de la forma en
que se administran las organizaciones.
Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algún momento podrá tener
que administrar algo o será administrado por alguien.
1ero. Como clientes de las organizaciones;
2do. Como sujetos potenciales del proceso administrativo. (dirigir personas).
3ero. Como posibles objetos (ser dirigidos).

Las teorías guían las decisiones administrativas.

El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre los cuales trabaja
el que dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de acción mas adecuado. Las
teorías, como generalizaciones de la práctica, permiten predecir qué sucederá en
determinadas situaciones. “Con este conocimiento – concluye Stoner- podemos aplicar
distintas teorías a situaciones diferentes..”. (Stoner, 1989, p. 30).

Las teorías conforman nuestro concepto de administración.

El estudio de las teorías sobre la administración permite identificar de dónde provienen las
ideas acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La teoría de la administración
científica, que fue la base de la organización de la producción en cadena, en la primera
planta de la
Ford, donde el hombre era virtualmente una extensión de la máquina, partía de considerar
que el trabajador era una pieza más, que su función se limitaba a la utilización de sus
energías físicas.
Estudios posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias del comportamiento,
reconocieron que la productividad estaba influida por la interacción entre la gente y que su
participación en el proceso de producción podía elevarse si, además de sus energías físicas,
aplicaban sus mentes y participaban en los procesos de decisión.

Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios.

Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre la administración se comprende como
estas son producto de los cambios que se han producido en el entorno en el que se mueven
las organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos.
Este conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas teorías son adecuadas para
determinadas circunstancias. Esto explica por qué el enfoque taylorista, que prevaleció en
los primeros años del siglo XX, era válido en una situación en la que escaseaba la mano de
obra calificada. Pero, que sería contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo
con niveles de calificación y expectativas superiores.

Las teorías son fuente de nuevas ideas.

Las teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las cosas.
Deben asumirse, por tanto, como estímulos al pensamiento. Stoner nos alerta de que
ninguna teoría predomina en este campo. Por el contrario, el enfoque ecléctico, la
costumbre de tomar principios de distintas teorías según lo requieran las circunstancias, es
algo muy común en la teoría y la práctica administrativa. Por tanto- concluye Stoner- es
necesario mantener la mente abierta y familiarizarse con cada una de las principales teorías
que en la actualidad coexisten.

Cuando trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las formulaciones de las
teorías principales, los grupos tratan de identificar ¿qué nos puede servir de cada una de
estas teorías en nuestro medio?. Siempre llegamos a dos conclusiones
1-Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa, nuestras realidades.
2-En todas las teorías hay “algo que nos sirve”. Ninguna de las teorías, incluyendo la de
Maslow, se desecha completamente.

Evolución de las teorías sobre la administración.

Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que
organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de
funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras actividades
administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de administración. En el
tema “Delegación” se utiliza como “biografía” el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le
sugiere como proceder para poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge
el “Nombramiento de los Jueces”. (Libro Éxodo, versículo 18).
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento
de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas:
automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con
estos conocimientos y experiencias.

La Administración Científica.
Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los
años veinte, “... reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas
valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la
supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más
racionales...La República Soviética debe adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y
la técnica en este dominio..”. (Lenin, 1963, p. 254).

Escuela de las Ciencias del Comportamiento.

Las limitaciones del “taylorismo”, que analizaba al hombre como una prolongación de la
máquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película “Tiempos Modernos”.
Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se
realizaron una serie de estudios que revelaron que la productividad no era un problema
exclusivo de ingeniería sino que influían en esto las relaciones jefe-subordinado, las
dinámicas de los grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, “...la atención fue
centrándose cada vez mas en enseñar las destrezas administrativas y menos las
habilidades técnicas...”. (Stoner, 1989, p. 48).

La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias

administrativas.
Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas
económico-matemáticas para la industria militar. Al concluir la guerra estas herramientas se
“liberaron” para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras
computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestión de las
organizaciones.

Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen
conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con evoluciones
posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los límites de las diversas escuelas se diluyen
cada vez más.

Las tres perspectivas principales que se identifican en la biografía son las

siguientes:
el “enfoque de sistemas”, que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que
incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retro-
alimentación, entre otros.
-el “enfoque de contingencia”, que parte de que “no existe un sistema óptimo de
administración” sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las
circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno
en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros;
-finalmente, el llamado “nuevo movimiento de las relaciones humanas”, que incorpora los
conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que
deben atenderse en los procesos de dirección.
Críticas y limitaciones de las teorías de administración.

Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y
la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:
Estaban centradas “hacia adentro” de la organización.
-Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
-Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron
formuladas.
-Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos.
-Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente
estable y predecible.
Makridakis
1-Las teorías son pasajeras.
Según este autor, se ha demostrado que la gran mayoría de las teorías de dirección no
duran mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus ideas y
facilitar o mejorar su toma de decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean
selectivos y busquen con lupa para encontrar la teoría que pueda resultar más conveniente
en una situación determinada.

2-Extrema simplicidad de las teorías.

El propósito de las teorías de dirección es contribuir a crear modelos de la realidad (al ser la
realidad demasiado compleja para tratarla), que puedan conducir el proceso de
pensamiento para mejorar la toma de decisiones. Para esto, no pueden ser tan complejas
que haga difícil su asimilación. Pero, tampoco tan simples que ofrezcan explicaciones fáciles
de la realidad.

3-Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.

El descontento con una teoría aparece cuando la observación no concuerda con las
predicciones teóricas. Esto requiere una nueva teoría para explicar y corregir las
discrepancias. Para Makridakis, un serio problema que complica la evaluación de las teorías
de dirección es que rara vez se plantean sus supuestos explícitamente, incluso aquellos que
están en la mente del autor. Por tanto, el “usuario” de la teoría está limitado para valorar su
consistencia.

4-La demanda crea su propia oferta.

La demanda de teorías crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el deseo de
un conocimiento más avanzado o de mejora de la dirección, sino por una compensación
económica, para los que “venden” la teoría. ironiza este autor. Hoy en día, las teorías de
dirección, están en el mismo punto en que estaban las teorías médicas antes del siglo XX, lo
que significa que hace falta una evaluación crítica de las ventajas concretas de la teoría
antes de decidirse a usarla, concluye Makridakis.

5-Verdades generales contra predicciones detalladas.

El hecho de que una teoría sea válida no significa automáticamente que pueda utilizarse
para llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias “exactas” como la física y la
química esto es absolutamente válido. En el campo de la dirección, con más razón, las
teorías no pueden establecer las trayectorias de una forma precisa, porque influyen muchos
factores, como organización, recursos, liderazgo. Makridakis no lo menciona pero, otro
aspecto que expresa las limitaciones de las teorías de administración en sus posibilidades
predictivas es que muchas experiencias demuestran que, lo que ha dado resultados en un
entorno (empresa) específico, no resulta exitoso en otro diferente.

6-El mañana cambiante.

A diferencia de lo que sucede con la física, u otras ciencias “exactas”, el mundo de los
negocios se caracteriza por cambios acelerados, que modifican rápidamente el entorno en
el que se mueven las organizaciones. Lo que dio resultados en el pasado, no
necesariamente lo dará, en un futuro difícil de predecir. Drucker ha dicho que, cuando Dios

quiere castigar a una empresa, le concede treinta años de éxito.

Conclusiones principales:
1-Como sucede con otras ciencias sociales, la mayoría de las teorías de administración no
se han anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han
tenido un carácter más empírico que predictivo.

2-Ninguna teoría, en ningún momento de la evolución de este proceso, ha sido capaz de

integrar en forma absoluta todos los fenómenos y procesos de la administración.

3-La interpretación teórica de los procesos de dirección ha estado más fraccionada y

dispersa que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llevó a Koontz a
hablar de “la selva de las teorías administrativas”. La gran aspiración de Einstein, que no
llegó a cumplir, de poder expresar en una formulación única el movimiento de la naturaleza,
también es una asignatura que está pendiente en las teorías de administración.

4-Las teorías de administración se encuentran en un cuestiona-miento profundo, pero

todavía nos siguen siendo útiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los
que tenemos que ocuparnos.

5-La administración es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe
continuar acudiendo a otras disciplinas “mas maduras”, para nutrirse de enfoques y
experiencias que puedan resultarles útiles, tanto para la interpretación teórica de algunos
fenómenos como para la formulación de estrategias y la toma de decisiones y acciones
prácticas.

La conclusión principal que puede extraerse de todo esto es que, con independencia de las
limitaciones que puedan presentar y la insatisfacción con que nos dejen para comprender
algunas cosas, las teorías sobre la administración no son “abstracciones ni cosas del
pasado”. Son interpretaciones sobre los procesos de administración que ayudan a entender
muchas cosas. En el peor de los casos, contribuyen a desarrollar la cultura profesional sobre
una de las actividades más importantes en cualquier sociedad.

Proceso Administrativo.
Planeación:
Proceso de preparación para la toma de decisiones referentes al futuro de la organización a
dirigir con lo que se condicionan-posibilitan futuras decisiones.
Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los
objetivos deseados y lo que se debe hacer para alcanzarlos de manera adecuada.
La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de
organización y administración que debe ir acompañado por el Controlling -sin ese control
racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido
“organizacional”, de una planificación.
En el fondo la planeación es la diferencia entre una situación actual y una situación deseada
como objetivo.
- Elaborar la misión, visión, valores, objetivos y metas.
- Proporcionar un enfoque racional al logro de los objetivos.
- Incluye la innovación administrativa.
- Permite alcanzar las metas propuestas.
- Hace que las cosas pasen.

Objetivos de la planificación:
- Contribuir al logro de las metas.
- Desarrollar los objetivos eficientemente
- Ordenar las tareas gerenciales
- Establecer metas prioridad.

Generalidades de la Planificación:
Es una función gerencial.
Su alcance varía según la autoridad y naturaleza de los superiores.

Eficiencia de los planes:

Se mide la eficiencia de los planes, a través de la contribución con el logro de los objetivos.
Un plan facilita el logro de las metas de dos maneras:
– Con alto costo o costo estándar (Eficaz).
– Con costo razonable o menor (Eficiente).

Pasos de la Planeación:

– 1- Propósitos o misiones: Metas perseguidas.

– 2- Objetivos: Fines a los que se dirige una actividad.

– 3- Estrategias: Determinar y transmitir por objetivos y políticas básicas una imagen

sobre el tipo de organización a proyectar.

– 4- Políticas: Planes que constituyen rasgos generales sobre la toma de decisiones.

– 5- Procedimientos: A través de ellos se establece un método para realizar acciones que

describen como se realizan las actividades.

– 6- Reglas: Describe acciones requeridas para el logro de los objetivos.

– 7- Presupuesto: Estado de los resultados esperados expresado en números.

– 8- Programas: Conjunto de metas, políticas y otros que se le asignan a un objetivo

específico.

Organización:
La organización es la función administrativa que se encarga de agrupar las actividades
necesarias par alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la
reunión de las personas y recursos de la empresales bajo la autoridad de un jefe.
El papel de la organización administrativa es exactamente : contratar, agrupar, reunir y
dividir el trabajo, osea especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor
manera posible.
La organización necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las
personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las
actividades y distribuir convenientemente la autoridad.
La organización es una de las etapas previas al la ejecución de los trabajos, esto significa
que antes de que alguna actividad sea realizada debería haber sido organizada.

La organización que aprende:

Una organización que aprende es aquella que inclina su accionar en el mejoramiento de sus
miembros, en la medida que estos avanzan, también avanza la organización, generando
una relación simbiotica.
Una organización que aprende reconoce la importancia que tiene la unión y la colaboración
entre sus miembros, así como las alianzas estratégicas entre otros colegios profesionales,
entidades y empresas que podrían coadyuvar, al logro de los objetivos.
Por tanto, una organización que aprende, debe abocar sus esfuerzos a la actualización
profesional, para crear y recrear conocimiento nuevo que beneficie a la comunidad
costarricense. Asimismo sabe aprovechar los avances tecnológicos y científicos.

Principios de la Organización:
El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de Objetivos:
La estructura organizacional es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de
la empresa.
Principio de la eficiencia organizacional:
Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la
empresa con un mínimo de consecuencias y costos.
Principio del tramo de administración:
En cada posición administrativa existe un limite, al número de personas que puede manejar
con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas
variables subyacentes.
Estructura de la Organización:
– Autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vinculo
que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las
unidades organizacionales.
Es la herramienta con la que el administrador está en posibilidad de ejercer su
constitucionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual.

Principio escolar:
– Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de
una empresa a cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar
decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

Principio de delegación por resultados esperados:

– La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio del carácter absoluto de la responsabilidad:

– La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad
delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mando:

• Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad:
• El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad
de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por
la estructura de la organización.

Estructura Organizacional:
Actividades Departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura
departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran
importancia.
Principio de la definición fundamental: Mientras más clara sea la definición de un puesto o
un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de
organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los
objetivos de la empresa.

Principio del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los
principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura
para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones
del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar
con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando
múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad
para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "staff" y de servicios. Los
ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con
las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes
por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de
la administración depende de la situación específica.

Principio de flexibilidad: Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a
la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada
estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el
cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo
como interno.

Principio de facilitación del liderazgo: Puesto que la gerencia depende en alto grado de la
calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la
estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el
liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la
que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y
en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá
cumplido una tarea esencial.

LA CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN DRUCKER

Se conocen cinco tipos diferentes de organizaciones:

Organización funcional : Este es el tipo más antiguo y sencillo de organización, la cual se
divide en varios departamentos, secciones o bloques, como pueden ser: producción,
personal, cobranza, administrativo, etcétera. Si un proceso de fabricación involucra diez
operaciones. el proceso se moverá de una operación a la otra. La posición del trabajador
permanece fija.

Descentralización federativa: En este tipo de organización, que consiste de varios

elementos. la alta dirección se reserva ciertas funciones principales como incorporar nueva
tecnología o nuevos productos, entrar a nuevos mercados, desembolso de capital más allá
de cierto límite y el nombramiento de personal clave. Todas las decisiones operativas las
toman los gerentes a cargo de los diferentes elementos que son casi autónomos. La alta
dirección ejerce control sobre las divisiones operativas a través de resultados periódicos con
referencia a ventas, productividad, utilidades, etcétera. Las actividades dentro de la división
autónoma se organizan sobre una base funcional.

Administración por equipos: Un equipo consiste en un pequeño grupo de personas que se

especializan en diferentes tipos de trabajo, Se les reúne bajo un líder para una tarea
específica. Por ejemplo. la fábrica será mudada a un nuevo edificio, por lo que se constituye
un grupo especial para ese propósito lomando personal de diferentes departamentos, Al
completar la tarea son regresados a sus departamentos respetivos,

Descentralización simulada: Esto es una descentralización artificial. Si una empresa tiene

cuatro elementos: investigación, entrenamiento, manufactura y mercadotecnia estas
unidades pueden ser tratadas como si fueran negocios separados. Esto puede resultar
conveniente si la empresa es muy grande y difícil de manejar.

Organización de sistemas: En esencia es como la organización por equipos, pero la

diferencia es que en 'vez de individuos los miembros del equipo son organizaciones, La
National Aeronautics and the Space Administration (NASA) en los Estados Unidos, fue la
primera que adoptó esta estructura para el programa espacial con gran éxito. Un gran
número de organizaciones gubernamentales, empresas privadas, contratistas y
subcontratistas trabajaron juntos como un equipo en este programa.
 CÓMO ES UNA BUENA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• Claridad de la tarea y el puesto del individuo.

El personal debe saber con certeza lo que debe, hacer a quién dirigirse para orientación o
cuáles son sus funciones y responsabilidades.

• Economía de esfuerzo en la motivación y orientación del personal:

Una estructura organizacional que permite un campo de acción adecuado para que el
individuo se desempeñe bien, es frugal.

• Se desarrolla una visión unificada para alcanzar los objetivos:

La estructura debe concentrar la atención en el objetivo principal de la empresa.

• Facilita que cada uno se especialice en su trabajo para alcanzar el objetivo común:
Este requisito es doble. Por un lado todos deben tener la oportunidad de desarrollarse a sí
mismos en su propio campo de especialización; pero por otro lado, esta especialización
debe contribuir al logro del objetivo general.

• Facilita la toma de decisiones:

Una buena estructura de la organización debe ayudar a la toma de decisiones en el nivel
más bajo apropiado, pero al mismo tiempo debe asegurarse de que si se quiere una decisión
estratégica, el asunto sea sometido al nivel superior apropiado.

• La estructura debe ser firme pero también ajustable:

La solidez da la seguridad que el personal requiere para poderse concentrar en su trabajo.
Pero, al mismo tiempo debe ser posible hacer cambios si existen circunstancias
apremiantes.
Conclusiones
Al hablar de organización y organizaciones debemos considerar siempre las implicaciones
sociales, económicas, técnicas, financieras y generales que esta palabra encierra.
No se trata simplemente de la conceptualización de una teoría originada a finales de la
Segunda Guerra Mundial, es en sí la esencia del quehacer administrativo, es el centro de
equilibrio en el cual giran grupos nuevos de personas orientadas a alcanzar una meta
común, un beneficio, un sueño.
Toda organización esta conformada obligatoriamente de personas, a pesar de la diversidad
de organizaciones que pueden ser constituidas, estas personas forman el recurso más
valioso de toda organización, el espíritu que le da vida y la mantiene permanentemente
funcionando, en la búsqueda de sus objetivos.
El Recurso Humano de toda organización es en sí la médula existencial de esta, ya que es el
encargado de ejecutar las acciones que permitirán la consecución de las metas.
Finalmente, mientras el Hombre no logre que las máquinas realicen todas las funciones,
tanto intelectuales como físicas, que en la actualidad ejecutamos los Seres Humanos, el
Recurso Humano seguirá siendo indispensable.

Análisis FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria
para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores
proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis
FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que
representan las influencias del ámbito externo al ala institución.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del
proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas
con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:
• Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir la
institucón en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en las políticas
públicas.

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias ue

permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de
respuesta de nuestra institución.
• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y su quehacer
institucional.
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las
debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las
amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión del Instituto.