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MANUAL PARA LA GERENCIA DE IPS DE BAJA Y MEDIANA

COMPLEJIDAD EN COLOMBIA

POR:

CARLOS ANDRES RESTREPO JOHAN A. REYES


GUSTAVO A GONZALEZ ROSALYNN PEÑA
LUCY JANNETH MARTINEZ H NATALIA BOTERO
ERIKA ALEJANDRA GIRALDO G LUISA FERNANDA BURBANO
GERMAN SAAVEDRA OVALLE ARTURO ZAPATA
EDUARDO LONDOÑO MENDEZ ADRIANA LUCIA MORALES
ANDRES FELIPE DELGADO DIVER ARLEY LOPERA
ANGELA FARIA SOTO ARTURO MIGUEL MULETT
SANDRA LILIANA VELA EDWIN ALEJANDRO TAMARA

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE


ESPECIALISTA EN GERENCIA DE IPS

UNIVERSIDAD CES
FACULTAD DE MEDICINA
POSTGRADO EN GERENCIA DE IPS GRUPO 13
MEDELLÍN, ANTIOQUIA
2008
TABLA DE CONTENIDO

PROLOGO..................................................................................20

CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE


SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD. ............................................................... 22
PRIMERA PARTE: GLOSARIO ................................................................................... 22
OBJETIVO ................................................................................................................... 22
INTRODUCCIÓN:......................................................................................................... 22
SEGUNDA PARTE: SISTEMAS DE SEGURIDAD SOCIAL EN EL MUNDO .............. 58
RESEÑA DE LOS MODELOS DE DESARROLLO DE LAS NACIONES..................... 63
MODELOS DE LOS SISTEMAS DE SALUD EN EL MUNDO...................................... 66
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE SEGURIDAD SOCIAL EN ALGUNOS PAISES DEL
MUNDO........................................................................................................................ 67
EL SISTEMA DE SALUD DEL REINO UNIDO ............................................................ 67
EL SISTEMA DE SALUD DE CUBA ............................................................................ 73
EL SISTEMA DE SALUD ALEMAN ............................................................................. 76
EL SISTEMA DE SALUD ARGENTINO....................................................................... 78
EL SISTEMA DE SALUD CHILENO ............................................................................ 83
TERCERA PARTE: SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD COLOMBIANO88
EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD Y LA REFORMA....................... 92
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 111

CAPITULO 2: TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN:................................. 116


OBJETIVO:. ............................................................................................................... 117
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 117
2
DEFINICIONES .......................................................................................................... 118
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................ 122
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN ....................................... 123
TIPO DE ORGANIZACIONES.................................................................................... 125
1. ORGANIZACIÓN INFORMAL: ........................................................................ 125
2. ORGANIZACIÓN FORMAL:............................................................................ 125
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN: .................................................................... 127
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN....................................................................... 128
TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................... 129
1. TEORIA CLÁSICA........................................................................................... 129
2. TEORIA NEOCLÁSICA:.................................................................................. 130
3. TEORIA FUSIONAL: ....................................................................................... 130
4. TEORIA SISTÉMICA: ...................................................................................... 131
CONCEPCION DINAMICA DEL SISTEMA EMPRESARIAL ..................................... 132
DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 133
ELEMENTOS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 133
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES ........................................ 134
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN................................................................... 135
MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN ............................................. 136
1. ORGANIZACIÓN LINEAL: .............................................................................. 136
2. ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEAL STAFF:................................................... 138
3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ....................................................................... 143
4. ORGANIZACIÓN POR COMITÉS ................................................................... 146
5. ORGANIZACIÓN MATRICIAL......................................................................... 148
LOS ORGANIGRAMAS: ............................................................................................ 149
SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN
ORGANIGRAMA........................................................................................................ 155
TIPOS DE ORGANIGRAMAS .................................................................................... 160
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 168

3
CAPITULO 3: GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ......... 171
OBJETIVO: ................................................................................................................ 171
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 171
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:................................................................... 173
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ....................................................... 176
LA ESTRUCTURA SIMPLE: ........................................................................... 177
LA BUROCRACIA:.......................................................................................... 177
LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ: ............................................. 178
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:.................................................................... 179
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS:...................................................... 181
PLATAFORMA ESTRATEGICA ................................................................................ 182
LA MISIÓN: EL GRAN OBJETIVO ............................................................................ 184
LA VISIÓN EMPRESARIAL ....................................................................................... 187
VALORES CORPORATIVOS: ................................................................................... 190
MATRIZ DOFA........................................................................................................... 191
FORTALEZAS Y DEBILIDADES: .............................................................................. 193
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................................................................ 196
LA GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................................ 198
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: ..................................................................... 198
PASOS PARA ADOPTAR LA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS ........................ 201
MAPA DE PROCESOS .............................................................................................. 201
PROCESOS ESTRATÉGICOS .................................................................................. 203
PROCESOS OPERATIVOS ....................................................................................... 203
PROCESOS DE APOYO............................................................................................ 203
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS........................................................................ 203
DIAGRAMA DE PROCESO:............................................................................ 204
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO .......................................... 205
INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS................ 206
PASOS PARA ESTABLECER UN INDICADOR ........................................................ 207

4
CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR ......................................................................... 208
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL:................................................................... 208
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 211

CAPITULO 4: GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION


PARA LAS IPS .................................................................................................... 215
OBJETIVO. ................................................................................................................ 215
INTRODUCCION........................................................................................................ 215
MARCO CONCEPTUAL: ........................................................................................... 216
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN................................................................ 220
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD .. 222
FASE DE PLANEACIÓN............................................................................................ 229
FASE DE ANÁLISIS .................................................................................................. 231
FASE DE INTEGRACIÓN .......................................................................................... 232
FASE DE ACCIÓN ..................................................................................................... 233
FASE DE MADUREZ ................................................................................................. 235
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ................................................. 235
PROPÓSITO DE LA MEDICIÓN ................................................................................ 239
LA ORGANIZACIÓN CUYO DESEMPEÑO SE VA A MEDIR.................................... 239
LA CUALIDAD DE LAS DIMENSIONES A MEDIR.................................................... 240
EL TIPO DE MEDICIÓN ............................................................................................. 240
INDICADORES .......................................................................................................... 241
1. NOMBRE O DENOMINACIÓN ........................................................................ 243
2. NATURALEZA................................................................................................. 243
3. PROPÓSITO.................................................................................................... 243
4. PATRÓN DE COMPARACIÓN........................................................................ 244
5. FÓRMULA PARA EL CÁLCULO .................................................................... 244
6. VIGENCIA........................................................................................................ 245
7. VALOR AGREGADO....................................................................................... 245
5
8. NIVEL DE GENERACIÓN ............................................................................... 245
9. NIVEL DE UTILIZACIÓN ................................................................................. 246
10. PERIODICIDAD ............................................................................................... 246
TIPOS DE INDICADORES ......................................................................................... 246
INDICADORES DE DOTACIÓN: ..................................................................... 246
INDICADORES DE PERSONAL: .................................................................... 247
INDICADORES DE FUNCIONAMIENTO:........................................................ 247
INDICADORES DE TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO, ACTIVIDAD QUIRÚRGICA,
OBSTÉTRICA Y SERVICIO DE URGENCIAS: ................................................................ 247
INDICADORES CUALITATIVOS:.................................................................... 247
INDICADORES DE IMPACTO AMBIENTAL: .................................................. 248
BALANCED SCORECARD........................................................................................ 248
PERSPECTIVA FINANCIERA: .................................................................................. 250
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ................................................................................. 251
PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO: .................................. 251
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: ............................................ 253
ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD......................................................... 254
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA ............. 259
MARCO LEGAL ......................................................................................................... 264
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 269

CAPITULO 5: SISTEMA DE GARANTIA DE LA CALIDAD


APLICADO A LAS INSTITUCIONES DE SALUD ................................. 271
OBJETIVO: ................................................................................................................ 271
INTRODUCCIÓN:....................................................................................................... 272
SISTEMA DE GARANTIA DE LA CALIDAD: ............................................................ 274
CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD ................................................................. 274
SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTÍA DE CALIDAD DE ATENCIÓN EN SALUD DEL
SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD -SOGCS ............................... 276

6
CARACTERÍSTICAS DEL SOGCS:........................................................................... 276
SISTEMA ÚNICO DE HABILITACIÓN (SUH) ............................................................ 279
CAMPO DE APLICACIÓN ......................................................................................... 280
OBJETIVOS DEL SUH: ............................................................................................. 281
LINEAMIENTOS DEL SUH ........................................................................................ 281
CONDICIONES DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA Y CIENTÍFICA ........................... 282
CONDICIONES DE SUFICIENCIA PATRIMONIAL Y FINANCIERA ......................... 282
CONDICIONES DE CAPACIDAD TÉCNICO ADMINISTRATIVA .............................. 283
REGISTRO ESPECIAL DE PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD ............... 284
FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO ESPECIAL DE PRESTADORES
DE SERVICIOS DE SALUD ....................................................................................... 284
INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO ESPECIAL DE PRESTADORES DE SERVICIOS DE
SALUD ....................................................................................................................... 285
AUTOEVALUACIÓN: CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PARA LA
HABILITACIÓN .......................................................................................................... 286
VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PARA LA
HABILITACIÓN .......................................................................................................... 287
EQUIPOS DE VERIFICACIÓN ................................................................................... 287
PLANES DE CUMPLIMIENTO................................................................................... 288
CERTIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PARA LA
HABILITACIÓN .......................................................................................................... 288
REVOCATORIA DE LA HABILITACIÓN ................................................................... 289
INFORMACIÓN A LOS USUARIOS........................................................................... 289
RESPONSABILIDADES PARA CONTRATAR .......................................................... 289
PAMEC: PLAN DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA
ATENCION DE SALUD.............................................................................................. 290
PASOS CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL PAMEC:....................................... 291
NIVELES DE OPERACIÓN DE LA AUDITORÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD .............................................................. 296
TIPOS DE ACCIONES ............................................................................................... 297
7
PROCESOS DE AUDITORÍA EN LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE
SALUD ........................................................................................................................ 299
RESPONSABILIDAD EN EL EJERCICIO DE LA AUDITORÍA.................................. 300
SISTEMA UNICO DE ACREDITACION ..................................................................... 300
PROPÓSITOS DEL SISTEMA ÚNICO DE ACREDITACIÓN:.................................... 301
PRINCIPIOS DEL SISTEMA ÚNICO DE ACREDITACIÓN:....................................... 302
ENTIDAD ACREDITADORA...................................................................................... 303
MANUAL DE ESTÁNDARES DEL SISTEMA ÚNICO DE ACREDITACIÓN.............. 303
PROCESO PARA LA ACREDITACIÓN EN SALUD. RUTA CRÍTICA....................... 304
SOLICITUD DE ACREDITACIÓN (APLICACIÓN A LA ACREDITACIÓN)................ 306
PREPARACIÓN PARA LA EVALUACIÓN. ............................................................... 308
AUTOEVALUACIÓN.................................................................................................. 309
PRESENTACIÓN DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN...................................... 310
VISITA DE EVALUACIÓN.......................................................................................... 310
INFORME DE EVALUACIÓN DE ESTÁNDARES...................................................... 314
DECISIÓN DE ACREDITACIÓN ................................................................................ 315
NOTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN DE LA JUNTA DE ACREDITACIÓN A LAS
INSTITUCIONES ........................................................................................................ 315
APELACIÓN .............................................................................................................. 317
SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIÓN ................................................................... 318
ESTANDARES........................................................................................................... 323
TIPO, AMPLITUD Y CONTENIDO ............................................................................. 323
ESCALA DE CALIFICACIÓN..................................................................................... 323
DIMENSIONES A EVALUAR ..................................................................................... 324
VARIABLES DE CADA DIMENSIÓN......................................................................... 324
ENFOQUE:................................................................................................................. 324
IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................... 325
RESULTADOS........................................................................................................... 325
MANUAL DE ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN PARA LAS INSTITUCIONES
PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIAS ............................. 326
8
ESTÁNDARES DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ASISTENCIAL:........ 329
ESTÁNDARES DE DIRECCIONAMIENTO ................................................................ 331
ESTÁNDARES DE GERENCIA: ................................................................................ 333
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO ..................................................................... 335
ESTÁNDARES DE GERENCIA DEL AMBIENTE FÍSICO ......................................... 336
GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN........................................................ 338
MANUAL DE ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN PARA LAS INSTITUCIONES
PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD AMBULATORIAS.............................. 340
ESTÁNDARES DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ASISTENCIAL......... 342
REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA ............................................................... 343
DIRECCIONAMIENTO ............................................................................................... 344
GERENCIA................................................................................................................. 345
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO ..................................................................... 346
GERENCIA DEL AMBIENTE FÍSICO ........................................................................ 346
GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN........................................................ 347
DIEZ ACCIONES BÁSICAS PARA MEJORAR LA SEGURIDAD DEL PACIENTE .. 348
PERSPECTIVA INTERNACIONAL SOBRE LA ACREDITACIÓN EN SALUD .......... 358
JOINT COMMISSION INTERNATIONAL: ESTANDARES DE ACREDITACIÓN
INTERNACIONAL. ..................................................................................................... 368
CRONOLOGÍA DE LA JOINT COMMISSION ............................................................ 370
ESTRUCTURA CORPORATIVA................................................................................ 373
MISIÓN DE LA JOINT COMMISSION INTERNATIONAL:......................................... 373
NUEVAS INICIATIVAS DE LA JCI: ........................................................................... 374
DESARROLLO DE LOS ESTÁNDARES DE LA JCI: ................................................ 375
IMPACTO DE LA ACREDITACIÓN ........................................................................... 376
METAS DE LA ACREDITACIÓN BAJO LOS ESTANDARES DE LA JCI:................ 378
ESTÁNDARES DE LA JCI:........................................................................................ 378
COMPONENTES DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTANDARES:...................... 379
LOS ESTANDARES DENTRO DE LA FILOSOFÍA DE LA ACREDITACIÓN:........... 380
CONTENIDO DE LOS ESTÁNDARES....................................................................... 380
9
SISTEMA DE INFORMACION PARA LA CALIDAD .................................................. 381
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA CALIDAD..................... 382
PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA CALIDAD .................... 383
DATOS PARA EL SOGCS......................................................................................... 384
CERTIFICACIÓN EN SALUD, NORMAS ISO 9000 ................................................... 384
NORMAS ISO ............................................................................................................ 385
TIPOS DE NORMAS ISO:.......................................................................................... 386
PRINCIPIOS DE LAS NORMAS ISO 9000: ............................................................... 387
ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001:2000 ........................................................ 387
NTC GP 1000:2004 .................................................................................................... 387
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 399

CAPITULO 6: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, SALUD


OCUPACIONAL Y MANEJO DEL CONFLICTO ................................... 403
OBJETIVO: ................................................................................................................ 403
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 403
DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO ...................................................................... 405
POLÍTICAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES .............................................................. 406
PROVISIÓN DEL RECURSO HUMANO .................................................................... 407
RECLUTAMIENTO..................................................................................................... 407
SELECCIÓN DEL PERSONAL .................................................................................. 408
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO A SELECCIONAR.......... 409
TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN................................................... 410
INCORPORACIÓN A LA ENTIDAD ........................................................................... 411
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES................................................................... 412
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES ........................................................... 416
PRINCIPALES PROBLEMAS DEL ÁREA:................................................................ 416
PROBLEMAS DE ESTRUCTURA ............................................................................. 416
ESTABLECIMIENTO DEL CUADRO DE PERSONAL............................................... 418
10
PROBLEMAS GERENCIALES .................................................................................. 420
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................. 421
¿CÓMO SE DEBE CAPTURAR AL PERSONAL? .................................................... 422
¿CUAL ES EL ESTILO DE DESARROLLO DEL PERSONAL? ................................ 423
¿CÓMO RETENER AL PERSONAL?........................................................................ 424
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL PARA LA ORGANIZACIÓN ..... 425
GESTIÓN EN SALUD OCUPACIONAL. .................................................................... 425
DEFINICIÓN SALUD OCUPACIONAL. ..................................................................... 425
PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL. ............................................................... 426
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL................................... 426
FRENTES DE UN PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL................................... 427
SEGURIDAD INDUSTRIAL........................................................................................ 427
HIGIENE DEL TRABAJO........................................................................................... 427
MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO. ............................................................ 428
ACTIVIDADES EDUCATIVAS. .................................................................................. 428
TÉRMINOS RELACIONADOS CON LA SALUD OCUPACIONAL. ........................... 429
PRINCIPALES RIESGOS OCUPACIONALES........................................................... 431
ACCIDENTES E INCIDENTES DE TRABAJO Y SU INVESTIGACIÓN..................... 432
MEDIDA DEL GRADO DE CULTURA PREVENTIVA DE UNA EMPRESA. .............. 434
COMITÉ PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL. .................................................. 436
FUNCIONES DEL COPASO ...................................................................................... 437
PANORAMA DE FACTORES DE RIESGO................................................................ 438
METOLODOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PANORAMA DE FACTORES DE
RIESGO OCUPACIONALES...................................................................................... 440
ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO. ............. 440
IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE FACTORES DE RIESGO............................ 441
ANÁLISIS Y PRIORIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................... 441
FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL ................................................................ 441
PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO: ................................................................. 442
FACTORES DE RIESGO FÍSICO – QUÍMICO: .......................................................... 442
11
FACTORES DE RIESGO BIOLÓGICO ...................................................................... 442
FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL .................................................................. 443
FACTORES DE RIESGO QUÍMICO........................................................................... 444
FACTORES DE RIESGO FÍSICO .............................................................................. 444
FACTORES DE RIESGO ARQUITECTÓNICO .......................................................... 445
FACTORES DE RIESGO ELÉCTRICO...................................................................... 445
FACTORES DE RIESGO MECÁNICO ....................................................................... 446
GUÍAS DE ATENCIÓN INTEGRAL DE SALUD OCUPACIONAL BASADAS EN LA
EVIDENCIA ................................................................................................................ 446
MANEJO DEL CONFLICTO: MECANISMOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS ............................................................................................................ 447
DEFINICIÓN DE MASC: ............................................................................................ 448
TEORÍA GENERAL DEL CONFLICTO ...................................................................... 449
GENERALIDADES..................................................................................................... 449
SURGIMIENTO DEL CONFLICTO............................................................................. 450
FUENTES................................................................................................................... 451
ELEMENTOS DEL CONFLICTO................................................................................ 452
SITUACIÓN CONFLICTIVA ....................................................................................... 452
CAMINOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA:................................. 456
1. POTENCIAL PARA REGULAR EL CONFLICTO:........................................... 456
2. UTILIDAD DE LA TÉCNICA DE MAPEO: ....................................................... 457
ACTITUDES CONFLICTIVAS .................................................................................... 457
COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS ................................................................... 458
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO................................................................. 459
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO ............................................. 461
GESTIONES DE SOLUCIÓN DE CONFLICTO.......................................................... 462
MANEJO DEL CONFLICTO EN COLOMBIA ........................................................... 462
A. LA AUTOTUTELA:.......................................................................................... 462
B. LA AUTOCOMPOSICIÓN: .............................................................................. 463
C. HETEROCOMPOSICIÓN: ............................................................................... 463
12
EL ARBITRAMENTO: ................................................................................................ 477
REGULACION LEGAL EN COLOMBIA .................................................................... 481
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 484

CAPITULO 7: GESTIÓN EN FACTURACION, CONTRATACIÓN Y


CARTERA ............................................................................................................. 488
OBJETIVO: ................................................................................................................ 488
INTRODUCCION........................................................................................................ 488
EJECUCION EN EL PROCESO DE FACTURACIÓN ................................................ 491
PROCESO DE FACTURAR ....................................................................................... 491
MANUALES TARIFARIOS Y CODIFICACION DE LA INFORMACION..................... 493
PROCESO DE RECAUDAR....................................................................................... 493
PROCESO DE ADMISIÓN. ........................................................................................ 494
ATENCIÓN AL USUARIO EN LOS SERVICIOS AMBULATORIOS.......................... 496
USUARIOS QUE NO REALIZAN PAGOS EN LA IPS POR LA ATENCIÓN EN SALUD ....... 503
ATENCIÓN AL USUARIO EN SERVICIOS DE HOSPITALIZACION......................... 503
FACTURAR Y COBRAR LOS SERVICIOS PRESTADOS POR EL USUARIO ......... 508
TRAMITAR LA SALIDA DEL PACIENTE .................................................................. 510
ORIENTAR AL USUARIO Y LA FAMILIA................................................................. 511
LIQUIDACION DE LOS SERVICIOS PRESTADOS................................................... 511
CLIENTES Y PROVEEDORES DEL AREA DE FACTURACIÓN .............................. 513
CONCLUSIONES....................................................................................................... 516
CARTERA .................................................................................................................. 517
CUENTAS POR COBRAR ......................................................................................... 517
ROTACION ................................................................................................................ 518
ANTIGÜEDAD............................................................................................................ 518
COMPOSICION POR CLIENTE ................................................................................. 519
CICLO NETO DE CAJA ............................................................................................. 519
ECUACION DE LA LIQUIDEZ ................................................................................... 519

13
PARTICIPACION DE LA CARTERA EN EL ACTIVO CORRIENTE .......................... 520
CRECIMIENTO VENTAS VS CUENTAS X COBRAR................................................ 520
EFECTO DE LA ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR............................. 520
COBRO DE CARTERA, SU EFECTO EN EL FLUJO DE CAJA BRUTO .................. 521
CARTERA OPTIMA ................................................................................................... 521
CONTRATACION....................................................................................................... 522
¿QUÉ ES UN CONTRATO DE TRABAJO?............................................................... 522
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN UN CONTRATO: .............................................. 523
CONTRATOS DE TRABAJO SEGÚN SU FORMA: .................................................. 523
CONTRATOS DE TRABAJO SEGÚN SU DURACIÓN: ............................................ 524
ELEMENTOS LEGALES CONSTITUTIVOS DEL CONTRATO:................................ 524
EL CONTRATO COMERCIAL ................................................................................... 525
IMPORTANCIA DEL CONTRATO DESDE LA PERSPECTIVA DE UN HOSPITAL:. 525
AGENTES PARTICIPANTES EN LA CONTRATACIÓN DE SERVICIOS: ................ 526
ETAPAS DE LA CONTRATACIÓN:........................................................................... 527
ETAPA PRECONTRACTUAL:................................................................................... 527
2. ETAPA CONTRACTUAL: ............................................................................... 530
3. ETAPA POSTCONTRACTUAL:...................................................................... 531
FORMAS DE CONTRATACIÓN: ............................................................................... 531
1. CONTRATACIÓN POR PAGO DE SERVICIO PRESTADO O EVENTO......... 531
2. CONTRATACIÓN POR PAGO POR CAPITACIÓN ........................................ 533
3. CONTRATACIÓN PAGO POR CASO O POR CONJUNTOS INTEGRALES DE
ATENCIÓN................................................................................................................. 537
4. CONTRATACIÓN POR PRESUPUESTO DE OFERTA .................................. 539
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 540

CAPITULO 8: COSTOS, FINANZAS Y PRESUPUESTO: ................. 542


OBJETIVO: ................................................................................................................ 543
CONCEPTOS BASICOS CONTABLES..................................................................... 543

14
CADENA DE VALOR ................................................................................................. 545
ACTIVIDADES ASOCIADAS CON PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DE ................... 546
SALUD ....................................................................................................................... 546
CONCEPTOS............................................................................................................. 546
CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES................................................................. 547
CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR ........... 548
SISTEMAS DE COSTEO ........................................................................................... 548
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS.......................................................................... 548
CLASIFICACIÒN DE SISTEMAS DE COSTEO:........................................................ 550
SEGÚN EL MÉTODO DE ACUMULACIÓN ............................................................... 550
SEGUN LA BASE DE ACUMULACIÒN DE LA INFORMACIÓN ............................... 551
DE ACUERDO CON EL SISTEMA DE ACUMULACIÒN .......................................... 552
ELEMENTOS DEL COSTO........................................................................................ 553
COSTO DEL RECURSO HUMANO EN COLOMBIA ................................................. 554
IMPORTANCIA DEL COSTO DEL RECURSO HUMANO ......................................... 554
COMPONENTES DEL COSTO DEL RECURSO HUMANO EN COLOMBIA ........... 555
a. SALARIOS: ..................................................................................................... 556
b. PRESTACIONES SOCIALES:......................................................................... 556
c. APORTES PATRONALES: ............................................................................. 557
d. OTROS PAGOS QUE IMPLICAN COSTO DEL RECURSO HUMANO:.......... 559
VALORACIÓN DE INVENTARIOS ............................................................................ 559
MÉTODOS ................................................................................................................. 560
ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS.................................................................. 562
BALANCE GENERAL................................................................................................ 562
ACTIVOS CORRIENTES ........................................................................................... 562
ACTIVOS FIJOS ........................................................................................................ 563
OTROS ACTIVOS ...................................................................................................... 564
PASIVOS ................................................................................................................... 564
PASIVOS CORRIENTES ........................................................................................... 565
PASIVO A LARGO PLAZO........................................................................................ 566
15
OTROS PASIVOS ...................................................................................................... 566
PATRIMONIO............................................................................................................. 566
ESTADO DE FUENTE Y APLICACIÓN ..................................................................... 567
CLASIFICACIÓN DE ORÍGENES Y APLICACIONES DE CAJA: ............................. 568
PASOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE ORÍGENES Y UTILIZACIONES:................ 570
PREPARACIÓN DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE CAJA:................. 571
PREPARACIÓN DEL ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO:............ 572

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO.......................................................................... 573


INDICES FINANCEROS............................................................................................. 576
INDICES DE LIQUIDEZ.............................................................................................. 578
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN O ACTIVIDAD .............................................................. 579
ÍNDICES DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO .................. 579
ÍNDICES DE RENTABILIDAD.................................................................................... 580
APALANCAMIENTO FINANCIERO Y OPERATIVO.................................................. 581
EL APALANCAMIENTO ............................................................................................ 581
APALANCAMIENTO FINANCIERO........................................................................... 582
APALANCAMIENTO OPERATIVO ............................................................................ 583
PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................................... 583
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 585

CAPITULO 9: LA SALUD PÚBLICA INDIVIDUAL Y COLECTIVA


DE LOS NIVELES DE ATENCIÓN DE MEDIANA Y BAJA
COMPLEJIDAD: ................................................................................................. 586
OBJETIVO: ................................................................................................................ 586
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 586
ANTECEDENTES LEGALES..................................................................................... 590
GUÍAS DE DETECCIÓN TEMPRANA: ...................................................................... 592
NORMA TÉCNICA PARA LA DETECCIÓN TEMPRANA DE LAS ALTERACIONES
DEL CRECIMIENTO Y DESARROLLO EN EL MENOR DE 10 AÑOS ...................... 593
16
NORMA TÉCNICA PARA LA DETECCIÓN TEMPRANA DE LAS ALTERACIONES
DEL DESARROLLO DEL JOVEN DE 10 A 29 AÑOS ............................................... 597
NORMA TÉCNICA PARA LA DETECCIÓN TEMPRANA DE LAS ALTERACIONES
DEL EMBARAZO....................................................................................................... 604
NORMA TECNICA PARA LA DETECCION DE LAS ALTERACIONES DEL ADULTO ......... 607
NORMA TÉCNICA PARA LA DETECCIÓN TEMPRANA DEL CÁNCER DE CUELLO
UTERINO Y GUÍA DE ATENCIÓN DE LESIONES PRENEOPLÁSICAS DE CUELLO
UTERINO ................................................................................................................... 611
NORMA TÉCNICA PARA LA DETECCIÓN TEMPRANA DEL CÁNCER DE SENO . 613
NORMA TÉCNICA PARA LA DETECCIÓN TEMPRANA DE LAS ALTERACIONES DE
LA AGUDEZA VISUAL .............................................................................................. 617
LAS GUÍAS DE DETECCIÓN PROTECCIÓN ESPECÍFICA:..................................... 620
NORMA TÉCNICA PARA LA VACUNACIÓN SEGÚN EL PROGRAMA AMPLIADO DE
INMUNIZACIONES PAI.............................................................................................. 621
NORMA TECNICA PARA LA ATENCION PREVENTIVA EN SALUD BUCAL ......... 623
NORMA TÉCNICA PARA LA ATENCIÓN DEL PARTO............................................ 627
NORMA TÉCNICA PARA LA ATENCIÓN AL RECIEN NACIDO .............................. 629
NORMA TÉCNICA PARA LA ATENCIÓN EN PLANIFICACIÓN FAMILIAR A
HOMBRES Y MUJERES............................................................................................ 631
GUIAS DE ATENCIÓN PARA EL MANEJO DE ENFERMEDADES DE INTERES EN
SALUD PÚBLICA ...................................................................................................... 634
GUIA DE ATENCION DE LA ENFERMEDAD DIARREICA AGUDA ......................... 634
GUIA DE ATENCION DEL BAJO PESO AL NACER ................................................ 637
GUÍA DE ATENCIÓN DE LA TUBERCULOSIS PULMONAR Y EXTRAPULMONAR640
GUIA DE ATENCION DE LA FIEBRE REUMATICA ................................................. 644
GUÍA DE ATENCION DE LA HIPERTENSION ARTERIAL ...................................... 646
GUIA DE ATENCION DE LA DIABETES TIPO I........................................................ 648
GUIA DE ATENCION DE LA MALARIA .................................................................... 651
GUIA DE ATENCION DE DESNUTRICION ............................................................... 653
GUIA DE ATENCION DE LA MENINGITIS MENINGOCOCCICA.............................. 655
17
GUIA DE ATENCION DE LAS ENFERMEDADES DE TRANSMISIÓN SEXUAL...... 659
GUÍA DE ATENCIÓN DE LAS COMPLICACIONES HEMORRÁGICAS ASOCIADAS
AL EMBARAZO ......................................................................................................... 662
GUIA DE ATENCION DE LA DIABETES TIPO II....................................................... 663
GUIA DE ATENCION DEL DENGUE ......................................................................... 665
GUIA DE ATENCION DE LA INFECCION RESPIRATORIA AGUDA........................ 668
GUIA DE ATENCION DEL ASMA BRONQUIAL ....................................................... 670
GUIA DE ATENCION DE LA SIFILIS CONGENITA .................................................. 673
GUIA DE ATENCION DEL MENOR MALTRATADO ................................................. 675
GUIA DE ATENCION DE LA LEISHMANIASIS ......................................................... 678
GUIA DE ATENCION DEL SINDROME CONVULSIVO............................................. 681
GUIA DE ATENCION DEL VIH/SIDA......................................................................... 683
GUIA DE ATENCION DE LA MUJER MALTRATADA............................................... 686
GUIA DE ATENCION DE LA LEPRA......................................................................... 691
GUIA DE ATENCION DE LA FIEBRE AMARILLA .................................................... 697
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 700

CAPITULO 10: ECONOMIA DE LA SALUD: .......................................... 701


OBJETIVO: ................................................................................................................ 701
INTRODUCCION........................................................................................................ 701
LA SALUD EN COLOMBIA: EL MODELO DE COMPETENCIA REGULADA .......... 702
DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA AGREGADA EN SALUD .............................. 712
TEORÍA DEL PRODUCTOR DE SALUD ................................................................... 714
DETERMINACIÓN DE LA UTILIDAD MARGINAL EN SALUD ................................. 718
DETERMINACIÓN DEL COSTO MARGINAL EN SALUD ......................................... 719
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO: .......................................................................... 721
ANÁLISIS DE COSTO EFECTIVIDAD:...................................................................... 722
ANÁLISIS DE COSTO UTILIDAD:............................................................................. 723
TEORÍA DE LOS PRECIOS EN SALUD .................................................................... 724

18
PRECIOS EN EL MERCADO DE LA SALUD ............................................................ 724
REGULACIÓN EN EL SECTOR SALUD ................................................................... 727
REGULACIÓN DEL MERCADO DE LOS PROFESIONALES DE LA SALUD .......... 730
EQUILIBRIO PARCIAL Y GENERAL ........................................................................ 733
EL ASEGURAMIENTO DE LA SALUD EN COLOMBIA: PERSPECTIVA ECONOMICA ...... 736
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................... 737

19
MANUAL PARA LA GERENCIA DE IPS DE BAJA Y MEDIANA
COMPLEJIDAD EN COLOMBIA

PROLOGO

Las Instituciones Prestadoras de Servicios de salud deberán adaptarse a los


cambios del entorno social, de las teorías gerenciales y de organización y no
podrán ignorarlos. El Gerente de IPS debe afrontar la dirección de una empresa
dentro de un sistema de salud cambiante y regido por una normatividad amplia y
compleja, que impone un reto y exige un comportamiento estratégico, regido por
una mentalidad abierta a las ideas innovadoras y dispuesto a imponer modelos
exitosos de desempeño, que incluyan la participación de todos los actores del
sistema y que permita la interacción entre las instituciones de salud para lograr
el bien común de la sociedad, sin descuidar el éxito financiero y la sostenibilidad
empresarial.

Debido a los cambios que se vienen dando constantemente en la legislación


colombiana en salud y en la globalización de la economía, la prestación de
servicios de salud para afiliados y no afiliados al sistema de seguridad social y
para que aseguradores y prestadores puedan sobrevivir en el medio, es
necesario tener organizaciones competitivas en el nivel global, sectorial, local y
con una visión empresarial.

20
Aunque existen en el medio muchos libros sobre Gerencia en general y en el
campo de la Salud, consideramos muy importante aprovechar los conocimientos
brindados por los docentes altamente calificados de la Universidad del CES,
para crear este manual que servirá guiar al Gerente de IPS de nuestro medio y
que servirá de material de estudio para los futuros estudiantes de esta
especialidad.

21
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE
SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD.

Autor: Dr. CARLOS ANDRES RESTREPO ESCOBAR

PRIMERA PARTE: GLOSARIO

OBJETIVO: Enseñar los diferentes términos y siglas, que están contenidos en


los diferentes tópicos del sistema general de seguridad social colombiano en
salud.

INTRODUCCIÓN:

El presente capitulo ofrece al lector, la posibilidad de relacionarse con la


terminología que es propia de los actores del Sistema, esto significa, presentar
de forma clara y precisa los diferentes conceptos, términos y siglas que son
utilizados en el Sistema de inspección, vigilancia y control del Sistema General
de Seguridad Social en Salud, para que se familiaricen con éstos y conozcan el
contexto en el cual son utilizados.

Es importante aclarar que este capítulo, considera superficialmente, terminología


que está íntimamente relacionada con la administración, la calidad y las
22
finanzas, ya que en los capítulos correspondientes, se dará mayor profundidad a
dichos temas y no es procedente profundizar en dicha cuestión.

ACCIDENTE DE TRABAJO: Es todo suceso repentino que sobrevenga por


causa o con ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión
orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. También, es
aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante
la ejecución de una labor bajo su autoridad, aún fuera del lugar y horas de
trabajo.

ACCIONES DE SALUD PÚBLICA: Acciones que deben ser ejecutadas por los
gobernantes a través de las direcciones departamentales y municipales de
salud, para desarrollar la infraestructura necesaria e implementar acciones de
promoción, prevención, vigilancia de la salud pública y control de factores de
riesgo mediante un Plan de Atención Básica.

ACTIVIDAD: Es la utilización de un recurso particular bien sea físico, humano o


tecnológico dentro del proceso de promoción y fomento de la salud, prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad.

ADMINISTRACION: Conjunto ordenado y sistematizado de principios, técnicas y


prácticas que tiene como finalidad apoyar la consecución de los objetivos de una
organización a través de la provisión de los medios necesarios para obtener los
resultados con la mayor eficiencia, eficacia y congruencia; así como la óptima
coordinación y aprovechamiento del personal y los recursos técnicos, materiales
y financieros.

23
ADMINISTRADORA DE RIESGOS PROFESIONALES (ARP): Entidades que
tienen como objetivo prevenir, proteger y atender a los trabajadores contra
Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales que puedan ocurrir en el
trabajo que desarrollan.

AFILIACIÓN: Es el acto jurídico, que requiere de la inscripción a una EPS, por


medio del cual el usuario y su grupo familiar adquieren los derechos y las
obligaciones derivados del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

AFILIADO: La persona (cotizante o familiar beneficiario) que tiene derecho a la


cobertura de riesgos en salud. Con la ley 100 de 1993, todo colombiano
participará en el servicio esencial de salud que permite el SGSSS, unos lo harán
en su condición de afiliados al régimen contributivo o al subsidiado y otros lo
harán en forma temporal como participantes vinculados.

ALIANZAS O ASOCIACIONES DE USUARIOS: Es una agrupación de afiliados


del régimen contributivo y subsidiado, del Sistema General de Seguridad Social
en Salud, que tienen derecho a utilizar unos servicios de salud, de acuerdo con
su sistema de afiliación, que velarán por la calidad del servicio y la defensa del
usuario.

ALTO COSTO: Son los tratamientos y servicios de salud que reciben las
personas que padecen enfermedades ruinosas o catastróficas, como sida y sus
complicaciones, diálisis por insuficiencia renal y trasplantes de riñón, corazón,
médula ósea o córnea.

24
APORTANTE: Es una persona natural o jurídica con trabajadores dependientes
o independientes, los cuales tienen la obligación directa frente al Sistema de
Seguridad Social en salud de pagara las Entidades Promotoras de Salud a las
cuales se encuentren afiliados sus trabajadores los aportes a dicho Sistema.

ASEGURAMIENTO EN SALUD: Es la administración del riesgo financiero, la


gestión del riesgo en salud, la articulación de los servicios que garantice el
acceso efectivo, la garantía de la calidad en la prestación de los servicios de
salud y la representación del afiliado ante el prestador y los demás actores sin
perjuicio de la autonomía del usuario.

ATENCIÓN INICIAL DE URGENCIAS: Todas aquellas acciones realizadas a


una persona con patología de urgencia consistentes en las actividades,
procedimientos e intervenciones necesarios para la estabilización de sus signos
vitales; la realización de un diagnóstico de impresión y la definición del destino
inmediato de la persona con la patología de urgencia tomando como base el
nivel de atención y el grado de complejidad de la entidad que realiza la atención
inicial de urgencia, al tenor de los principios éticos y las normas que determinan
las acciones y el comportamiento del personal de salud.

ATENCIÓN INTEGRAL: Conjunto de servicios de promoción, prevención y


asistenciales (diagnóstico, tratamiento, rehabilitación y readaptación), incluidos
los medicamentos requeridos, que se prestan a una persona o un grupo de ellas
en su entorno bio-psico-social, para garantizar la protección de la salud
individual y colectiva.

25
AUDITORIA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en
que se cumplen los criterios acordados.

AUSENTISMO POR ENFERMEDAD: Causa de falta en el trabajo debida a


eventos relacionados con la salud (enfermedad común, accidente de trabajo,
enfermedad profesional o maternidad).

BALANCE GENERAL: Estado contable que muestra en un momento


determinado la composición de los activos, pasivos y patrimonio de una entidad.
Muestra qué es lo que tiene y qué es lo que debe una entidad en un momento
determinado.

BENEFICIARIOS: Son las personas afiliadas, que no hacen aporte de


cotización, pertenecientes al grupo familiar del cotizante al sistema, quienes
reciben beneficios en salud luego de ser inscritos por su parentesco y/o
dependencia económica.

BONO PENSIONAL: Aportes destinados a contribuir a la conformación del


capital necesario para financiar las pensiones de los afiliados al Sistema General
de Pensiones y representan los tiempos de cotización o de servicios anteriores
al traslado al Instituto de Seguros Sociales o a las administradoras de fondos de
pensiones. Los Bonos Pensionales emitidos por la Nación, son títulos de Deuda
Pública Interna

CARRERA ADMINISTRATIVA: La carrera administrativa es un sistema técnico


de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la

26
administración pública y ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso al
servicio público, la capacitación, la estabilidad en los empleos y la posibilidad de
ascenso.

COBERTURA: Es la garantía para los habitantes del Territorio Nacional de


acceder al Sistema General de Seguridad Social en Salud y al Plan Obligatorio
de Salud.

COMISIÓN REGULADORA DE SALUD (CRES): Unidad administrativa


especial, con personería jurídica, autonomía administrativa, técnica y
patrimonial, adscrita al Ministerio de la Protección Social.

COMITÉ TÉCNICO CIENTÍFICO: Organismo o junta cuya función primordial es


analizar, para su autorización, las solicitudes presentadas por los médicos
tratantes de los afiliados para el suministro de medicamentos y procedimientos
que están por fuera del listado Plan Obligatorio de Salud (POS). Está
conformado por un (1) representante de la EPS, un (1) representante de las
Instituciones Prestadoras de Salud (IPS), y un (1) representante de los usuarios.

CONMUTACIÓN PENSIONAL: Figura a través de la cual el Instituto de Seguros


Sociales, las compañías de seguros o las administradoras de fondos de
pensiones asumen, previo el cumplimiento de los requisitos que para cada caso
establece la ley, las pensiones u otras prestaciones económicas que se
encuentran a cargo de los empleadores.

27
CONSEJO NACIONAL DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD (CNSSS):
Organismo asesor del Sistema General de Seguridad Social en Salud, de
carácter permanente, adscrito al Ministerio de la Protección Social.

CONTROL INTERNO: Sistema integrado por el esquema de organización y el


conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin
de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la
administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por
la Dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

COPAGO: Es el aporte en dinero que hace el usuario al utilizar un servicio,


equivalente a una parte de su valor total definido en las tarifas para el sector
público, y cuya finalidad es contribuir a la financiación del Sistema General de
Seguridad Social en Salud.

COTIZACIÓN: Es la fuente de financiación del Sistema General de Seguridad


Social en Salud en el Régimen Contributivo y corresponde al monto del
descuento que se le hace al pensionado, trabajador (dependiente e
independiente) y del aporte que le corresponde al empleador. Corresponde al
12.5% del ingreso base de cotización.

COTIZANTE: Las personas, nacionales o extranjeras residentes en Colombia,


que por estar vinculadas a través de un contrato de trabajo, ser servidores
públicos, pensionados o jubilados o trabajadores independientes con capacidad

28
de pago, aportan parte de los ingresos para recibir los beneficios del sistema de
salud.

COMITÉ DE PARTICIPACIÓN COMUNITARIA EN SALUD (COPACO): Son


espacios de concertación entre diferentes actores sociales y el Estado, estos se
conforman en todos los municipios.

CLIMA ORGANIZACIONAL: Estado de percepción que el personal de una


organización tiene sobre su empresa con respecto al ambiente de trabajo en que
ejerce sus labores.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de valores y principios de carácter


grupal compartido destinada el cambio planificado en organizaciones. Su
conformación exige un proceso completo de especificación y adaptación a tales
características comunes.

CUOTA MODERADORA: Es el aporte en dinero que hace el usuario al utilizar


un servicio, en el que su intensidad de uso está relacionada en gran parte con su
decisión voluntaria, equivalente a una parte de su valor total definido en las
tarifas para el sector público, y cuya finalidad es regular la utilización y estimular
el buen uso del servicio, promover en el paciente el seguimiento de las
actividades, intervenciones y procedimientos descritos en las guías de atención
que lo conduzcan a mantenerse en condiciones saludables, a recuperar
efectivamente su salud y a disminuir o minimizar sus consecuencias.

EFICIENCIA: Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera


posible con un mínimo de recursos empleados.

29
EFICACIA: Es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las
labores más adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.

EMPLEADOR: El empleador en la persona natural o jurídica que ordena realizar


el servicio y paga el salario al trabajador.

ENFERMEDAD CATASTROFICA: Definida para el nivel IV en la Resolución


5261 Artículo 17, del Ministerio de Salud, Agosto 5 de 1994. En el Artículo 16, de
dicha Resolución, se define a las enfermedades catastróficas o ruinosas como
"aquellas que presentan una alta complejidad técnica en su manejo, alto costo,
baja ocurrencia y bajo costo-efectividad de su tratamiento".

ENFERMEDAD COMUN: Es todo estado patológico congénito o adquirido que


sobrevenga al trabajador independiente de las funciones que desempeña o su
medio ambiente laboral

ENFERMEDAD PROFESIONAL: Es todo estado patológico permanente o


temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de
trabajo que desempeña el trabajador, en el medio en que se ha visto obligado a
trabajar, y que ha sido determinada como tal por el Gobierno Nacional.

ENTIDADES ADMINISTRADORAS DE PLANES DE BENEFICIO (EAPB): Con


el Decreto 1011 de 2006, se hace una clasificación general de las entidades de
aseguramiento dentro de las cuales están las Empresas Promotoras de Salud-
EPS y las Empresas Promotoras de Salud del Régimen Subsidiado.

30
ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD (EPS): Son las entidades responsables de
la afiliación, registro de los usuarios, del recaudo de las cotizaciones y de
organizar y garantizar, directa o indirectamente, la prestación del Plan de
Obligatorio, así como de la afiliación, el registro de los afiliados y del recaudo de
sus cotizaciones, por delegación del Fondo de Solidaridad y Garantía.

EMPRESAS PROMOTORAS DE SALUD DEL RÉGIMEN SUBSIDIADO (EPS-


S): Entidades que manejan (previo contrato con municipios y departamentos) los
recursos que el Estado destina para atender a los beneficiarios del régimen
subsidiado, es decir, las personas que no tienen dinero para cotizar al sistema
de salud. Deben organizar y garantizar la prestación de los servicios de salud
autorizados en el POS para el régimen subsidiado, pueden ser las Entidades
Promotoras de Salud (EPS), las Cajas de Compensación Familiar (CCF) y las
Empresas Solidarias de Salud (ESS).

ENTIDADES TERRITORIALES: Los departamentos, los distritos, los municipios


y los territorios indígenas. (Artículo 286, Constitución Política de Colombia)

ESE (Empresa Social del Estado): Es una categoría especial de entidad


pública descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía
administrativa, cuyo objeto es la prestación de servicios de salud, cada
departamento o municipio tiene una red pública para prestar la atención médica
de los niveles I, II, III y IV.

ESTADOS CONTABLES: Documentos/informes del proceso contable que


reflejan la situación financiera y los flujos de recursos monetarios de una entidad

31
en una fecha determinada. Por ejemplo: Balance General y Estado de la
Actividad Económica, Financiera y Social.

ESTÁNDARES: Conjunto de normas y condiciones indispensables, suficientes y


necesarias para reducir los principales riesgos que amenazan la vida ó la salud
de los usuarios. Deben ser de obligatorio cumplimiento por los prestadores de
Servicios de Salud.

EXCLUSIONES: Son todas aquellas actividades, procedimientos, intervenciones


y guías de atención integral que no tengan por objeto contribuir al diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación de la enfermedad y aquellos que sean considerados
como cosméticos, estéticos o suntuarios, excluidas del Plan Obligatorio de
Salud.

FOSYGA (Fondo de Solidaridad y Garantía): Es una cuenta adscrita al


Ministerio de la Protección Social que se manejará por encargo fiduciario, sin
personería jurídica ni planta de personal propia, de conformidad con lo
establecido en el Estatuto General de la Contratación de la Administración
Pública (Ley 80 de 1993), compuesto por cuatro (4) subcuentas a saber:
Compensación, Solidaridad, Promoción de la salud y Enfermedades
catastróficas y accidentes de tránsito. Tiene por objeto garantizar la
compensación entre personas de distintos ingresos y riesgos y la solidaridad del
Sistema General de seguridad Social en Salud, cubrir los riesgos catastróficos y
los accidentes de tránsito y demás funciones complementarias señaladas en la
ley.

32
GERENCIA: Proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros),
para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y
control se logren objetivos previamente establecidos.

GLOBALIZACION Proceso que amplía la producción y oferta de bienes y


servicios a nivel mundial. Se entiende como un proceso político y económico
cuya visión es hacer del mundo - globo terráqueo - un solo mercado. Existen
choques en la concepción del proceso globalizador actual, en pro y en contra del
mismo. Se contempla como un proceso que. Al transformar costumbres
comerciales, afectan también comportamientos y modos de vida, por lo que
también debe entonces entenderse como proceso social y cultural.

GLOSA: Aquello que no será reconocido, ya que no se encuentra entre lo


pactado.

HABILITACIÓN: Cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad


tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad
técnico administrativa, indispensables para la entrada y permanencia en el
sistema único de habilitación, los cuales buscan dar seguridad a los usuarios
frente a los potenciales riesgos asociados a la prestación de servicios y son de
obligatorio cumplimiento por parte de los prestadores de servicios de salud.

HOSPITAL DE PRIMER NIVEL DE COMPLEJIDAD: Cuenta con los servicios


de urgencia las 24 horas, además de consulta externa médica y odontológica,
hospitalización y seguimiento a los problemas de salud que no exijan un
tratamiento especializado.

33
HOSPITAL DE SEGUNDO NIVEL DE COMPLEJIDAD: Atiende urgencias las
24 horas, cuenta con médicos generales y especializados que prestan atención
médica y odontológica, y que realizan cirugías ambulatorias, de igual forma, se
atienden partos de baja y mediana complejidad y enfermedades y problemas de
salud intermedia, además, cuenta con laboratorio clínico e imágenes
diagnósticas.

HOSPITAL DE TERCER NIVEL DE COMPLEJIDAD: Presta los servicios de


urgencias las 24 horas del día y cuenta con médicos y odontólogos generales.
Además, cubre todas las especialidades y sub especialidades como cardiología,
neurología, gastroenterología, genética, imágenes diagnósticas, laboratorio y
otras, atiende casos graves o de alta complejidad.

INCAPACIDAD: Es el estado de inhabilidad física o mental, que impide


desempeñar en forma temporal, o permanente, la profesión u oficio habitual del
trabajador.

INCAPACIDAD PERMANENTE PARCIAL: Es cuando al afiliado de una ARP se


le presenta una disminución definitiva, igual o superior al 5%, pero inferior al
50% de su capacidad laboral, para la cual ha sido contratado o capacitado, se le
reconocerá una indemnización en proporción al daño sufrido, equivalente a una
suma no inferior a un salario base de liquidación, ni superior a 24 veces dicho
salario.

INCAPACIDAD TEMPORAL: Es cuando a causa de un accidente, el trabajador


debe ausentarse de su trabajo por un período de tiempo superior a un día.

34
Durante el tiempo que dure la incapacidad, el afiliado recibirá un subsidio
equivalente al 100% de su salario base de cotización. Se reconoce esta
prestación por un máximo de dos períodos de 180 días cada uno.

INCIDENTE DE TRABAJO: Son los eventos anormales que se presentan en


una actividad laboral y que conllevan un riesgo potencial de lesiones o daños
materiales. Cuando este tipo de incidente tiene un alto potencial de lesiones es
necesario investigar las condiciones peligrosas o intervenir los comportamientos
inseguros.

INDICADOR: Es una unidad sencilla de medición que permite a través del


tiempo conocer el comportamiento de una variable dentro de un proceso. Es una
unidad de información, que muestra las características de un proceso
susceptible de adoptar distintos valores en el tiempo. Permite conocer y controlar
de manera objetiva el desarrollo y los resultados de un proceso.

INGRESO BASE DE COTIZACIÓN (IBC): Es la suma de los factores que


constituyen salario, Se calcula con base en el salario mensual que el trabajador
devengue, Constituye salario no solo la remuneración ordinaria, sino todo lo que
recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del
servicio.

El IBC para trabajadores dependientes del sector privado está constituido, entre
otros, por los siguientes factores, conforme a lo dispuesto en los artículos 127,
129 y 130 del Código Sustantivo del Trabajo:

- Asignación básica

35
- Horas extras, dominicales, festivos y recargo nocturno
- Bonificaciones salariales
- Primas extralegales cuando éstas sean factor de salario
- Comisiones, porcentajes por ventas con vinculación laboral
- Auxilios que sean factor salarial.

El IBC para servidores públicos es el previsto en el artículo primero del Decreto


Reglamentario 1158 de 1994, y está constituido por:

- Asignación básica mensual


- Prima técnica, de antigüedad, ascensional, y de capacitación, cuando sean
factor salario.
- Horas festivas extras, dominicales y nocturnas.
- Bonificaciones por servicios prestados.

Notas: El subsidio de transporte no se incluye en la base de cotización. (Art. 17


Ley 344/96), La base de cotización no podrá ser inferior al salario mínimo
mensual vigente, El IBC máximo es de 20 salarios mínimos legales mensuales
vigentes (Artículos 18 y 204 de la Ley 100 de 1993).

INNOVACIÓN: Cambios que se efectúan con el objeto de mejorar los resultados


e impactos tanto a nivel de la empresa como ante el consumidor o demandante
de sus bienes y servicios. Se realizan con el fin de mejorar las técnicas
operativas y productivas, de tal forma que se obtenga las misma (o mayor)
cantidad de producción con mayor calidad utilizando menos recursos. Algunas
innovaciones dan lugar a creaciones o mejoras en algo ya existente (inventos) o

36
a la incursión de algo nunca antes utilizado (descubrimientos); todo ligado a la
investigación.

IPC: Indice de precios al consumidor.

INSCRIPCIÓN: Procedimiento mediante el cual el Prestador de Servicios de


Salud, luego de efectuar la autoevaluación y habiendo constatado el
cumplimiento de las condiciones de habilitación, radica el formulario de
inscripción ante la Entidad Departamental o Distrital de Salud correspondiente.

INSPECCIÓN: Es el conjunto de actividades y acciones encaminadas al


seguimiento, monitoreo y evaluación del Sistema General de Seguridad Social
en Salud y que sirven para solicitar, confirmar y analizar de manera puntual la
información que se requiera sobre la situación de los servicios de salud y sus
recursos, sobre la situación jurídica, financiera, técnica-científica, administrativa
y económica de las entidades sometidas a vigilancia de la Superintendencia
Nacional de Salud dentro del ámbito de su competencia. Son funciones de
inspección entre otras las visitas, la revisión de documentos, el seguimiento de
peticiones de interés general o particular y la práctica de investigaciones
administrativas.

INSTITUCIÓN PRESTADORA DE SERVICIOS DE SALUD (IPS): Son entidades


oficiales, privadas, mixtas, comunitarias o solidarias, organizadas para la
prestación de los servicios de salud a los habitantes del territorio colombiano.
Pueden ser clínicas, hospitales, centros de salud, grupos de profesionales que
ofrecen un servicio, instituciones de rehabilitación, consultorios, entre otros.

37
INTERVENCIÓN: Se entiende por intervención las acciones y medidas
especiales de intervención forzosa para administrar o liquidar las entidades
vigiladas por la Superintendencia Nacional de Salud; tendientes a garantizar la
prestación de los servicios de salud y los derechos de los usuarios, y la
generación y flujo de los recursos del Sistema General de Seguridad Social en
Salud, con eficiencia y eficacia.

INVÁLIDO: Persona que por causa de origen profesional, no provocada


intencionalmente, hubiere perdido el 50% o más de su capacidad laboral.

INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTE DE TRABAJO: Procedimientos técnico -


administrativos tendientes a clarificar las circunstancias en que sucedió el evento
relacionado con el accidente o la enfermedad con el fin de determinar el origen
de dicho evento.

JUEGOS DE SUERTE Y AZAR: Son aquellos juegos en los cuales, según


reglas predeterminadas por la ley y el reglamento, una persona, que actúa en
calidad de jugador, realiza una apuesta o paga por el derecho a participar, a otra
persona que actúa en calidad de operador, que le ofrece a cambio un premio, en
dinero o en especie, el cual ganará si acierta, dados los resultados del juego, no
siendo este previsible con certeza, por estar determinado por la suerte, el azar o
la casualidad.

LEY : Es la declaración de la voluntad soberana, dictada por el Congreso de la


República, por medio de la cual se ordena, permite o prohíbe una cosa, debe ser
sancionada por el Presidente de la República.

38
LICENCIA DE MATERNIDAD: Es el tiempo reconocido, conforme a la ley, a la
afiliada cotizante al régimen contributivo, que llega al término del embarazo con
criatura viable, para que se retire temporalmente del trabajo, con el fin de que su
parto sea atendido, pueda recuperarse y prodigar al recién nacido los cuidados
que requiere.

LICITACIÓN PÚBLICA O CONCURSO: Proceso de selección de un contratista


que se aplica cuando el valor del contrato por celebrar excede la menor cuantía
(ver definición), en el cual la entidad pública realiza la selección después de
evaluar diversas propuestas presentadas por personas jurídicas o naturales que
están en capacidad de contratar.

LIBRE ESCOGENCIA: Es el principio del Sistema General de Seguridad Social


en Salud que le da al afiliado la facultad de escoger entre las diferentes
Entidades Promotoras de Salud cual le administrará la prestación de sus
servicios de salud derivados del Plan Obligatorio. A su vez, la Entidad Promotora
de Salud garantizará al afiliado la posibilidad de escoger, entre un número plural
de prestadores, la o las Instituciones Prestadoras de servicios a través de las
cuales accederá al Plan Obligatorio de Salud.

AUTOLIQUIDACIÓN MENSUAL DE APORTES: Es el procedimiento mediante


el cual un empleador, asociación, agremiación, trabajador independiente
presenta una declaración de aportes y novedades a una EPS, así como los
intereses y todo valor que de acuerdo con las normas resulte a favor de las EPS,
deduce de dicho valor, previo reconocimiento por parte de la E.P.S, los pagos
que hubiere efectuado por razón de incapacidades, licencias u otros conceptos y

39
paga el saldo resultante a favor de la E.P.S, mediante la presentación del
correspondiente formulario de autoliquidación. (Decreto 1406/99).

MANUAL DE ACTIVIDADES, PROCEDIMIENTOS E INTERVENCIONES DEL


PLAN OBLIGATORIO DE SALUD (MAPIPOS): Es la norma que contiene todas
las actividades, procedimientos e intervenciones a que tienen derecho los
afiliados al Sistema General de Seguridad Social en Salud.

MEDICAMENTO: Es aquél preparado farmacéutico obtenido a partir de


principios activos, con o sin sustancias auxiliares, presentado bajo forma
farmacéutica que se utiliza para la prevención, alivio, diagnóstico, tratamiento,
curación o rehabilitación de la enfermedad. Los envases, rótulos, etiquetas y
empaques hacen parte integral del medicamento, por cuanto éstos garantizan su
calidad, estabilidad y uso adecuado.

MEDICAMENTO DE VENTA LIBRE (SIN FÓRMULA MÉDICA): Se entiende


como medicamentos de venta sin fórmula médica aquellos productos
farmacéutico que el consumidor puede adquirir sin la mediación del prescriptor y
están destinados a la prevención o al tratamiento, alivio de síntomas signos o
enfermedades leves que son reconocidas adecuadamente por los pacientes y en
ciertas enfermedades crónicas previo entrenamiento y consentimiento por parte
del o de los médicos tratantes.

MEDICAMENTO ESENCIAL: Es aquel que reúne características de ser el más


costo efectivo en el tratamiento de una enfermedad, en razón de su eficacia y
seguridad farmacológica, por dar una respuesta más favorable a los problemas
de mayor relevancia en el perfil de morbimortalidad de una comunidad y porque

40
su costo se ajusta a las condiciones de la economía del país. Corresponden a
los contenidos en el listado de medicamentos del Plan Obligatorio de Salud,
POS, del Sistema de Seguridad Social en Salud.

MEDICAMENTO GENÉRICO: Nombre empleado para distinguir el principio


activo que no está amparado por una marca de fábrica. El nombre genérico
corresponde generalmente con la Denominación Común Internacional
recomendada por la OMS y es usado comúnmente por los fabricantes y
reconocido por la autoridad competente para denominar productos
farmacéuticos que tienen el mismo principio activo.

MISION: Razón de ser y trabajar de la empresa basada en los propósitos


trazados a un momento determinado, medida, cuantificada y alcanzable.
Relativo al "quiénes somos".

MORBILIDAD: Enfermedades que afectan a las personas y que pueden o no,


generar una incapacidad para realizar un trabajo o labor.

ORDENADOR DEL GASTO: Empleado designado mediante acto administrativo


y por persona competente, para autorizar egresos por una Unidad Ejecutora
determinada.

OUTSOURCING: Forma de mejorar competitivamente contratando los servicios


de otras empresas especializadas en algunos procesos que no son propios del
objeto social de la empresa.

41
PARTICIPACIÓN: La participación en las instituciones del Sistema General de
Seguridad Social en Salud, es la interacción de los usuarios con los servidores
públicos y privados para la gestión, evaluación y mejoramiento en la prestación
del servicio público de salud.

PARTICIPACION EN EL MERCADO: Es el porcentaje del mercado que una


empresa abastece frente a sus competidores. Se puede medir de diferentes
maneras: según el valor del mercado y el porcentaje manejado por la compañía,
el número de personas del total de la población del mercado específico, o por
participación en ventas totales de las necesidades demandadas.

PENSIÓN: Renta o emolumento que se paga mensualmente a los trabajadores


dependientes, de los sectores público o privado, o independientes, previo el
cumplimiento de los requisitos de edad y/o tiempo de servicio o de cotización
que establece la legislación vigente al momento de adquirir el derecho a la
misma.

PENSIÓN DE INVALIDEZ: Es el monto que recibe mensualmente el afiliado que


ha sido calificado como inválido como consecuencia de un accidente de trabajo
o una enfermedad profesional. Este monto varía de acuerdo con:

- Cuando la invalidez es igual o superior al 50% e inferior al 66%, tendrá


derecho a una pensión equivalente al 60% del ingreso base de liquidación.
- Cuando la invalidez es igual o superior al 66%, tendrá derecho a una pensión
equivalente al 75% del ingreso base de liquidación.

42
- Cuando el inválido requiere del auxilio de otra u otras personas para realizar
las funciones elementales de su vida, el monto de la pensión equivale a un
15% de incremento en el valor de la pensión anteriormente mencionada.

Esta pensión se ajusta anualmente, el primero de enero de cada año, en el


porcentaje de variación del Indice de Precios al Consumidor total nacional,
certificado por el DANE para el año inmediatamente anterior.

PENSIÓN DE SOBREVIVIENTES: Es el valor de la pensión que se origina con


la muerte de un afiliado como consecuencia de un accidente de trabajo o una
enfermedad profesional. Tendrán derecho a esta pensión:

- En forma vitalicia, el cónyuge o compañero(a) permanente.


- Los hijos menores de 18 años y hasta 25 si son estudiantes.
- Los hijos inválidos en forma vitalicia.
- A falta de cónyuge e hijos serán beneficiados los padres que dependieran
económicamente del afiliado.
- A falta de cónyuge, compañero(a) permanente, padres e hijos con derecho,
serán beneficiarios los hermanos inválidos si dependieran económicamente
del afiliado.

El valor de la pensión será del 75% del salario base de liquidación. Si quien
fallece es un pensionado por invalidez, la pensión será del 100% de lo que
estaba recibiendo como pensión. Ninguna pensión podrá ser inferior al salario
mínimo legal vigente, ni superior a 20 veces ese mismo salario.

43
Esta pensión se ajusta anualmente, el primero de enero de cada año, en el
porcentaje de variación del índice de Precios al Consumidor total nacional,
certificado por el DANE para el año inmediatamente anterior.

PENSIÓN DE VEJEZ: Es aquella prestación económica pagadera


mensualmente en dinero a la persona que cumpla determinados requisitos
según el régimen al cual se encuentre afiliado dentro del Sistema General de
Pensiones.

PERÍODOS MÍNIMOS DE COTIZACIÓN: La ley de Seguridad Social en salud


eliminó las Preexistencias, pero permite establecer períodos mínimos de
cotización, para tener derecho a acceder a determinados servicios de alto costo
incluidos dentro del POS. Durante ese período el individuo carece del derecho a
ser atendido por la EPS a la cual se encuentra afiliado. Cuando el afiliado sujeto
a períodos mínimos de cotización, desee ser atendido antes de los plazos
definidos, deberá pagar un porcentaje del valor total del tratamiento,
correspondiente al porcentaje en semanas de cotización que le falten para
completar los períodos mínimos contemplados en la ley. Cuando el afiliado
cotizante no tenga capacidad de pago para cancelar el porcentaje y acredite esta
situación, deberá ser atendido él o sus beneficiarios, por las IPS públicas o por
aquellas privadas con las cuales el Estado tenga contrato. Estas instituciones
cobrarán una cuota de recuperación de acuerdo a las normas vigentes.
(Artículos 60 y 61 del Decreto 806/98).

PLAN DE ATENCIÓN BÁSICA (PAB): Es un conjunto de actividades,


intervenciones y procedimientos, de promoción de la salud, prevención de la
enfermedad, vigilancia en Salud pública y control de factores de riesgo dirigidos

44
a la colectividad, el cual se realiza con participación social donde se tienen en
cuenta la capacidad efectiva del ciudadano y sus organizaciones para que
influyan en las decisiones que le afectan en especial aquellas que contribuyen al
desarrollo social y al bienestar humano, con base en los principios de Equidad,
Solidaridad y Universalidad consagrados en las constitución.

PLAN DE ATENCIÓN COMPLEMENTARIA: Cualquier afiliado podrá contratar


adicionalmente con la EPS planes complementarios, para tener derecho a
algunos servicios no incluidos en el POS, o a la utilización de otras IPS de su
elección, pagando una suma adicional, de acuerdo con el plan que se escoja.
Este comprende actividades, intervenciones y procedimientos no indispensables
ni necesarios para el tratamiento de la enfermedad y el mantenimiento o la
recuperación de la salud o condiciones de atención inherentes a las actividades,
intervenciones y procedimientos incluidos dentro del POS. (Artículo 23 Decreto
806 de 1998), Ninguna empresa o entidad podrá prestar planes
complementarios en salud a personas que no estén cubiertas previamente por el
POS. Es decir, que para poder adquirir un plan complementario es necesario
encontrarse afiliado al Sistema General de Seguridad Social en Salud.

PLAN ADICIONAL DE SALUD (PAS): Se entiende por plan de atención


adicional, aquel conjunto de beneficios opcional y voluntario, financiado con
recursos diferentes a los de la cotización obligatoria.

PLAN OBLIGATORIO DE SALUD (POS): Plan contenido en la ley 100 de 1993


que reglamenta las patologías que deben cubrir las EPS o EPS-S, a sus
afiliados, beneficiarios y/o vinculados; Hay un POS para el régimen contributivo

45
(que tiene más beneficios), otro para el subsidiado (con menos beneficios) y
dentro de éste uno más pequeño: el de subsidios parciales, incluye:

- Atención de urgencias
- Consulta Externa
- Consulta de especialista remitida por el médico general.
- Exámenes de laboratorio
- Diagnostico y rayos X
- Hospitalización
- Cirugía
- Medicamentos esenciales.
- Odontología básica.
- Subsidios en dinero por incapacidades y licencias de maternidad a los
afiliados cotizantes.

PLANILLA INTEGRADA DE PAGO DE APORTES: Es un formato electrónico


que facilita a los aportantes realizar el pago integrado de los aportes a la
Seguridad Social y demás parafiscales, a través de transferencias electrónicas
de fondos.

PORCENTAJE DE COTIZACIÓN PARA LAS ARP: Tarifa correspondiente a la


clasificación de riesgo de la actividad económica que desempeña la empresa.
Este porcentaje se utiliza para el cálculo de los aportes mensuales que debe
efectuar la empresa. De acuerdo con la clase de riesgos, el Gobierno Nacional
estableció la siguiente tabla de cotizaciones mínimas y máximas:

46
CLASE
DE VALOR MÍNIMO VALOR INICIAL VALOR MÁXIMO
RIESGO

I 0.348% 0.522% 0.696%

II 0.435% 1.044% 1.653%

III 0.783% 2.436% 4.089%

IV 1.740% 4.350% 6.960%

V 3.219% 6.960% 8.700%

PREEXISTENCIA: Se considera preexistencia toda enfermedad, malformación,


o afección que se pueda demostrar existía a la fecha de iniciación del contrato,
sin perjuicio de que se pueda diagnosticar durante la ejecución del contrato,
sobre bases científicas sólidas.

PROCEDIMIENTO: Es la secuencia lógica de un conjunto de actividades


utilizadas dentro de un proceso de promoción y fomento de la salud; prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad.

PROCESO Es una secuencia de actividades organizadas y repetitivas para


lograr resultados predeterminados y reproductibles, su ejecución depende de
una persona responsable. Se podría decir también, que todo proceso es una
manera o forma para realizar una operación, según determinado método, con el
fin de obtener un resultado o producto definido con anterioridad.

PROMOCION Y FOMENTO DE LA SALUD: Son aquellas actividades,


procedimientos, intervenciones y guías de atención de carácter educativo e

47
informativo, individual o colectivo, tendientes a crear o reforzar conductas y
estilos de vida saludables, y a modificar o suprimir aquellos que no lo sean; a
informar sobre riesgos, factores protectores, enfermedades, servicios de salud,
derechos y deberes de los ciudadanos en salud, como también a promover,
estimular, incentivar y concretar la participación social en el manejo y solución de
sus problemas.

PREVENCIÓN DE LA ENFERMEDAD: Son aquellas actividades,


procedimientos, intervenciones y guías de atención, cuya finalidad es actuar
sobre los factores de riesgo o condiciones específicas presentes en el individuo,
la comunidad o el medio ambiente, que determinan la aparición de la
enfermedad.

PREVENCION PRIMARIA: actividades dirigidas al individuo que buscan reducir


el riesgo de un evento de enfermedad, mediante la disminución del nivel de los
factores de riesgo o de la probabilidad de su ocurrencia.

PREVENCION SECUNDARIA: actividades que van orientadas a una detección


temprana, oportuna y efectiva de la enfermedad, o a reducir su duración.

PREVENCION TERCIARIA: actividades que van orientadas a reducir y


minimizar el sufrimiento, la duración, la incapacidad y las secuelas de la
enfermedad, lo mismo que a promover la adaptación a condiciones
irremediables

RÉGIMEN CONTRIBUTIVO: Conjunto de normas que rigen la vinculación de los


individuos y las familias al Sistema General de Seguridad Social en Salud, tal

48
vinculación se hace a través del pago de una cotización, individual y familiar o un
aporte económico previo financiado por el afiliado o entre este y su empleador.

REGIMENES DE EXCEPCIÓN: Son los sistemas de salud, que por decisión del
legislador, cuentan con unas normas y una administración para la prestación de
los servicios de salud diferente a sus beneficiarios diferente a la establecida para
el Sistema General de Seguridad Social en Salud.

RÉGIMEN SUBSIDIADO: Conjunto de normas que rigen la vinculación de los


individuos al Sistema General de Seguridad de Seguridad social en Salud,
cuando tal vinculación se hace a través del pago de una cotización subsidiada,
total o parcialmente, con recursos fiscales o de solidaridad. Este régimen fue
creado con el propósito de financiar la atención en salud a las personas pobres y
vulnerables y sus grupos familiares que no tienen capacidad de pago de cotizar.

REGISTRO ESPECIAL DE PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD: Base


de datos de Entidades Departamentales y Distritales de Salud, en la cual se
efectúa el Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud que se
encuentren habilitados.

REHABILITACION: Son todas aquellas actividades, procedimientos e


intervenciones tendientes a restaurar la función física, psicológica o social
resultante de una condición previa o crónica, modificando, aminorando o
desapareciendo las consecuencias de la enfermedad, que puedan reducir o
alterar la capacidad del paciente para desempeñarse adecuadamente en su
ambiente familiar, social y laboral.

49
REPORTE DE NOVEDADES: El reporte de novedades es un informe que deben
hacer los empleadores y los trabajadores independientes sobre todo hecho que
afecte transitoria o permanentemente el monto o valor de las cotizaciones a
pagar a las EPS o de las obligaciones económicas que se tienen frente al
Sistema. Novedades de carácter Transitorio: afectan temporalmente el valor de
las cotizaciones, tales como incapacidades, suspensiones del contrato de trabajo
y variaciones no permanentes del Ingreso Base de Cotización. Novedades de
carácter permanente: afectan de manera permanente el valor de las cotizaciones
por efecto de ingreso al sistema, cambio de empleador o retiro, traslado de EPS,
variación permanente del ingreso, cambio de condición de independiente a
dependiente y viceversa, entre otras. (Artículo 3º del Decreto 1406/99)

RIESGO: Es la probabilidad de que un evento ocurrirá. El abarca una variedad


de medidas de probabilidad de un resultado generalmente no favorable
(MeSH/NLM). Número esperado de pérdidas humanas, personas heridas,
propiedad dañada e interrupción de actividades económicas debido a fenómenos
naturales particulares y por consiguiente, el producto de riesgos específicos y
elementos de riesgo.

RIESGO RELATIVO: (salud pública): La razón del riesgo de enfermedad o


muerte entre el expuesto al riesgo y el no expuesto. La razón de tasa de
incidencia cumulativa en una población expuesta para la tasa de incidencia
cumulativa en una población no expuesta.

SALARIO BÁSICO: “Es la remuneración ordinaria percibida por el trabajador y


todo aquello que reciba como contraprestación directa del servicio” (Art. 127 del
Código Sustantivo del Trabajo). La Ley 50 de 1990 permite que la prima de

50
vacaciones y la prima legal de servicios (junio y diciembre) no sean
consideradas salario, adicional a las primas o bonificaciones pactadas como no
salario.

SALUD: Estado caracterizado no sólo como la ausencia de enfermedad sino


también como un estado completo de bienestar físico y moral.

SALUD OCUPACIONAL: Disciplina de la Salud Publica que ejerce sus acciones


con y para la población trabajadora de una empresa, región o país con el fin de
prevenir las enfermedades y los accidentes ocasionados por el trabajo busca
aumentarle su bienestar y contribuirle al desarrollo y progreso de la sociedad. Es
una actividad preventiva que ayuda a la identificación, supervisión y control de
los factores de riesgo en lugares de trabajo, además de la generación de
competencias y acciones que aseguren un ambiente de trabajo saludable y
salud a los trabajadores.

SALUD PÚBLICA: Está constituida por el conjunto de políticas que buscan


garantizar de una manera integrada, la salud de la población por medio de
acciones de salubridad dirigidas tanto de manera individual como colectiva, ya
que sus resultados se constituyen en indicadores de las condiciones de vida,
bienestar y desarrollo del país. Dichas acciones se realizarán bajo la rectoría del
Estado y deberán promover la participación responsable de todos los sectores
de la comunidad.

SEGURIDAD SOCIAL: Es un servicio público esencial y obligatorio, cuya


dirección, coordinación y control está a cargo del Estado y que será prestado por

51
las entidades públicas o privadas en los términos y condiciones establecidas en
las leyes que regulan la materia.

SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD: Es el derecho que tienen todas las personas


a protegerse integralmente contra los riesgos que afectan sus condiciones de
vida, en especial los que menoscaban la salud y la capacidad económica.

SENTENCIA: Pronunciamiento de los Jueces de la República, de carácter


obligatorio para las personas que hacen parte de un proceso judicial. Si se trata
de una sentencia en la que se resuelve la constitucionalidad o legalidad de una
norma es obligatoria para todo el mundo.

SISTEMA: Grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto


hacia una meta común mediante la aceptación de entradas y generando salidas
en un proceso de transformación organizado en el que interactúan elementos
como equipo computacional, software, recurso humano, datos e información.

SISTEMA DE CALIDAD: Es la estructura organizacional, los procedimientos, los


procesos y los recursos necesarios para implementar la administración de la
calidad. Es conveniente que el Sistema de Calidad sea tan extenso como se
necesite para cumplir con los objetivos de calidad.

SISTEMA DE INFORMACIÓN: Se define como conjunto de componentes


interrelacionados que permiten capturar, almacenar, procesar y distribuir la
información para apoyar la toma de decisiones, el control, la coordinación, el
análisis y la visión en una organización.

52
SISTEMA DE INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL: Conjunto de normas,
agentes, y procesos articulados entre sí, el cual estará en cabeza de la
Superintendencia Nacional de Salud de acuerdo con sus competencias
constitucionales y legales.

SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACIONES (SGP): Recursos que la Nación


transfiere por mandato de los artículos 356 y 357 de la Constitución Política a las
entidades territoriales, para la financiación de los servicios de salud, educación,
entre otros, cuya competencia se les asigna en la Ley 715 de 2001.

SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL INTEGRAL (SSSI): Es el conjunto de


instituciones, normas y procedimientos de que dispone la persona y la
comunidad para gozar de una adecuada calidad de vida, mediante el
cumplimiento progresivo de los planes y programas que el estado y la sociedad
desarrollen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias,
especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad económica de los
habitantes del territorio nacional con el fin de lograr el bienestar individual y de la
comunidad.

SISTEMA GENERAL DE RIESGOS PROFESIONALES: Es el conjunto de


entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir,
proteger y atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los
accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo
que desarrollan.

SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD (SGSSS): Es el


conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que disponen la persona

53
y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento
progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen
para proporcional la cobertura integral de las contingencias que menoscaban la
salud de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar
individual y colectivo.

SISTEMA DE IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE POTENCIALES


BENEFICIARIOS PARA PROGRAMAS SOCIALES (SISBEN): Consiste en una
encuesta que permite obtener información socioeconómica confiable y
actualizada de grupos específicos de la población en todos los distritos y
municipios del país, representada mediante un indicador resumen de calidad de
vida. La encuesta ofrece resultados de niveles de pobreza, los cuales se
identifican del 1 al 6, constituyéndose como beneficiarios del Régimen
Subsidiado total, la población perteneciente a los niveles 1 y 2 del SISBEN, del
Régimen de Subsidios Parciales, la población perteneciente a los niveles 3 y 4
del SISBEN. Con base en sus resultados se asignan subsidios a los más pobres
en salud, vivienda, educación y empleo.

El Sistema de Selección de Beneficiarios “SISBEN”, constituye el principal


instrumento de focalización de recursos públicos destinados a programas
sociales para satisfacer las necesidades básicas de la población más pobre y
vulnerable, en desarrollo del mandato constitucional - artículo 357 de la CP. Es
la herramienta básica que facilita el diagnóstico socioeconómico de la población
y la clasifica en orden a indicadores de pobreza; todo a través de la información
recogida de un cuestionario aplicado a los ciudadanos para determinar las
características de la calidad de vida como empleo, ingresos, educación y
servicios públicos; Como otra función útil del SISBEN se puede destacar, el

54
apoyo a los procesos de planeación y ejecución de programas específicos a
nivel municipal y el fortalecimiento institucional, local y regional. Se constituye
así, un banco de información socio demográfico actualizado y confiable para
priorizar la ejecución del gasto social.

SEGURO OBLIGATORIO DE ACCIDENTES DE TRÁNSITO (SOAT): Es un


seguro para todos los vehículos automotores que transitan en Colombia, ampara
los daños corporales causados a las personas como resultado de un accidente
de tránsito, ya sean peatones, pasajeros o conductores.

Es un documento que todos los conductores deben llevar consigo, no sólo por
las sanciones que acarrea el no portarlo, sino por lo que representa, pues es un
elemento de seguridad social muy importante a la hora de un accidente
automovilístico; Gracias al SOAT, el conductor, los pasajeros del vehículo y los
peatones afectados tienen derecho a recibir atención médica en cualquier centro
de salud o entidad hospitalaria pública o privada con cargo a la póliza. Es
obligación de todas las IPS atender a las víctimas de accidentes de tránsito en
todo el territorio nacional. Decreto 1032 de 1991.

SOCIEDADES ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE PENSIONES (AFP´S):


Son sociedades de servicios financieros cuyo objeto principal lo constituye la
administración de fondos de pensiones del Régimen de Ahorro Individual con
Solidaridad de que trata la Ley 100 de 1993 (fondos de pensiones obligatorias) y
de fondos de pensiones de jubilación e invalidez (fondos de pensiones
voluntarias), así como de otros patrimonios autónomos en los términos que
señala la ley.

55
SUBSIDIO POR INCAPACIDAD: Es la prestación en dinero que paga la EPS al
afiliado cotizante que se encuentra imposibilitado para trabajar debido a
enfermedad de origen común o de riesgo profesional, debidamente certificada.

SUPERNUMERARIO: Son aquellas personas que se contratan para desarrollar


actividades propias del que hacer empresarial, que por sus características no
puedan ser desempeñadas por el personal de planta.

SUSPENSIÓN DE LA AFILIACIÓN: Es el acto de separar temporalmente al


afiliados del acceso a los servicios de Salud a través de su EPS. Sólo procederá
la desafiliación a una EPS, en los siguientes casos: a) Transcurridos tres (3)
meses continuos de suspensión de la afiliación por causa del no pago de las
cotizaciones. b) Cuando el trabajador dependiente pierde tal calidad e informa a
la EPS que no tiene capacidad de pago para continuar afiliado como
independiente. c) Para los afiliados beneficiarios, cuando transcurran tres meses
de suspensión y no se entreguen los soportes de la afiliación requeridos por la
EPS. d) En caso de fallecimiento del cotizante, también se producirá la
desafiliación de sus beneficiarios, salvo que exista otro cotizante en el grupo
familiar, caso en el cual quedará como cabeza de grupo. e) Cuando la EPS
compruebe la existencia de un hecho extintivo de la calidad de afiliado, cuya
novedad no haya sido reportada. f) Cuando la Superintendencia Nacional de
Salud defina quejas o controversias de multiafiliación.

TIEMPO DE SERVICIOS: Corresponde al tiempo durante el cual una persona


prestó sus servicios a una entidad del sector público, respecto del cual no
necesariamente se efectuaban cotizaciones

56
TRASLADO: Es el derecho que tienen los afiliados para cambiarse a otra
Entidad Promotora de Salud, una vez se cumpla con el período mínimo de
permanencia exigido o se configuren las causales definidas para tal fin por las
disposiciones legales vigentes.

TRATAMIENTO: Son todas aquellas actividades, procedimientos e


intervenciones tendientes a modificar, aminorar o hacer desaparecer los efectos
inmediatos o mediatos de la enfermedad que alteran el normal funcionamiento
laboral, familiar, individual y social del individuo.

TUTELA: Mecanismo judicial creado por la Constitución mediante el cual una


persona busca lograr atención, procedimientos y medicamentos que no están
cubiertos por el POS. También son interpuestas por afiliados que requieren
tratamientos de alto costo, pero no reúnen las semanas mínimas de cotización
requeridas.

UNIDAD DE PAGO POR CAPITACIÓN (UPC): La Unidad de Pago por


Capitación -UPC- es la suma que el Sistema General de Seguridad Social en
Salud reconoce a la Entidad Promotora de Salud por cada afiliado, cotizante o
beneficiario cubierto, para la organización y garantía de la prestación de los
servicios incluidos en el Plan Obligatorio de Salud. Esta suma es determinada
para períodos anuales, por grupos etáreos, géneros y zonas geográficas, su
reconocimiento se hará por períodos mensuales, es decir un doceavo por mes.

VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA: Es un proceso lógico y práctico de evaluación


permanente sobre la situación de salud o de condiciones de trabajo de un grupo
humano, que permite utilizar la información para tomar decisiones de

57
intervención a nivel individual y colectivo, con el fin de disminuir los riesgos de
enfermar o morir. Su objetivo es obtener y generar información para la acción.

VINCULADOS: Es toda la población del territorio nacional que cumple con las
características de pobreza y vulnerabilidad y que transitoriamente no se
encuentra afiliada al sistema general de seguridad social en salud. Su atención
es responsabilidad del Estado a través de las instituciones públicas o privadas
contratadas por este para que les preste los servicios. En la ley 715 de 2001 se
denomina población pobre en lo no cubierto con subsidio a la demanda.

VISION: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en


cuanto se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la empresa por
medio de sus objetivos, metas y misiones a corto, mediano y largo plazo.
Relativo al "quienes queremos (o llegaremos a) ser".

SEGUNDA PARTE: SISTEMAS DE SEGURIDAD SOCIAL EN EL MUNDO

OBJETIVO: Sintetizar de forma clara y precisa, las diferentes tendencias que se


expresan el los sistemas de seguridad social, que están vigentes en el mundo.

La aproximación inicial a la segunda parte de este capítulo, la realizaremos


haciendo un recorrido sobre algunos de los sistemas de salud más conocidos o
desarrollados en el mundo. Tomaremos ejemplos de aquellos basados en un

58
sistema de aseguramiento estatal, de los basados en el concepto de la
Seguridad Social y los Privados.

En la actualidad casi ningún sistema de salud funciona bajo uno de los sistemas
anteriores de manera exclusiva y se combinan tomando elementos de cada uno
para desarrollar sistemas mixtos.

A continuación relacionamos un recorrido cronológico a través del desarrollo de


los sistemas de salud y aseguramiento:

Primeras sociedades: Los brujos y chamanes tenían la obligación de expulsar


los malos espíritus de sus comunidades.

Antigua Babilonia: Se crean códigos para la práctica de la cirugía.

Los hebreos: formularon leyes de dietética.

Grecia: Se nombran médicos para servir a los pobres.

Roma antigua: Había médicos que atendían a las familias de los terratenientes y
a veces a sus esclavos.

Edad media: El poder más organizado era el de la Iglesia, así esta era la
poseedora del conocimiento médico, el cual se concentro en los monasterios. En
la sociedad feudal había curanderos al servicio del señor y su familia.

59
Renacimiento: Con el auge de las universidades se estructura la formación de
médicos. Con el desarrollo de las ciudades, los médicos se apartaron de los
castillos feudales y se trasladaron a las ciudades, con el crecimiento de estas y
el desarrollo de las clases de jornaleros y artesanos, se comenzaron a conformar
los gremios y entre sus funciones estaban la ayuda colectiva a los enfermos, de
este modo en Europa Occidental del siglo XIX aparece el "seguro voluntario de
enfermedad".

Revolución Industrial: La clase obrera comenzó a organizarse, los principios


socialistas y la doctrina social fueron un paradigma para esa región del mundo.
Para esta época el Parlamento Inglés promulgó las primeras leyes de higiene
pública en 1848, con las que buscaba reducir las epidemias.

Rusia zarista: En 1865 con la abolición de la servidumbre feudal, se estableció


un sistema de medicina estatal en los distritos rurales, de este modo gran parte
de la población campesina recibió atención médica como beneficio público.

Alemania: Es aquí donde nace como tal la seguridad social, como producto del
proceso de industrialización, las fuertes luchas de los trabajadores, la presión de
las iglesias, de algunos grupos políticos y sectores académicos de la época.
Entre 1883 y 1889, cuando los socialdemócratas se imponían a los
conservadores con fuerza, para contrarrestar esta situación, el primer ministro
Otto Bismark (conservador), introdujo la primer ley de seguro obligatorio para
compensar la incapacidad y los gastos de atención médica, se creó las
Krankenkassen o cajas colectivas, voluntarias para los obreros de ingresos
bajos, mientras que los de ingresos elevados estaban exentos.

60
Impulsadas por el Canciller Alemán Otto Van Bismarck, son refrendadas tres
leyes sociales, que representan hasta hoy, la base del Sistema de Seguridad
Social Universal:

• Seguro contra Enfermedad (1883)


• Seguro contra Accidentes de trabajo (1884)
• Seguro contra la invalidez y la vejez (1889)

Los resultados de la aplicación de este Modelo fueron tan eficaces que muy
pronto es extendido a Europa y un poco más tarde a otras partes del mundo, en
1889, en Paris se creó la "Asociación Internacional de Seguro Sociales".

Inglaterra: En este país ingresó un sistema similar en 1911, con el liberal Loyd
George, este sistema tenía limitaciones, no cubría especialistas, ni
hospitalización, ni cuidado bucal, sólo financiaba medicina general de
practicantes y medicamentos.

En general, la mayoría de los países incorporaron cajas compensatorias de


seguro de desempleo y subsidios familiares después de 1910.

Otras regiones del mundo: En Asia y África, se incorporó la medicina colonial


destinada a proteger a colonos europeos y fuerzas militares, había hospitales y
dispensarios y predominaban los servicios de beneficencia.

Antes del siglo XX los gobiernos asumían la responsabilidad de algunas


enfermedades, estas de índole grave y crónicas que ponían en peligro a toda la

61
comunidad, por ejemplo, es el caso de la Tuberculosis e incluso las
enfermedades mentales.

Estados Unidos: Allí todo sucedió más rápido, el primer hospital para pobres
data de 1750 en Filadelfia, después de 1800, en las principales ciudades se
organizaron juntas de higiene pública para hacer frente a situaciones de
emergencia, de este modo.

Una consecuencia directa de la Primer Guerra Mundial, fue el desarrollo


alcanzado por la medicina militar, a partir de entonces en la mayoría de los
países aumentó el conocimiento en medicina y esto condujo a la mayor
especialización. En general todos los países europeos fueron modificando sus
sistemas de seguridad social. Es recién después de la Primer Guerra Mundial,
que la idea de responsabilidad social comienza a tomar fuerza, muchos países
aprueban leyes para la aplicación y ampliación del concepto de seguridad social.

El país que más tarde introdujo modificaciones fue Suecia, esto se debió a que
al no haber entrado en Guerra la presión de los médicos fue más fuerte que las
demandas públicas de servicios de salud, por esa razón se fue retrasando hasta
1955.

En América Latina la mayoría de los países después de 1945 avanzaron hacia


los sistemas de seguro, el primer sistema de seguro obligatorio lo tuvo Chile en
1952.

62
RESEÑA DE LOS MODELOS DE DESARROLLO DE LAS NACIONES

MODELO KEYNESIANO Y ESTADO DE BIENESTAR:

Este modelo, está centrado en la teoría general de la ocupación, el interés


financiero y el dinero, se ocupa de agregados como ingreso, consumo, ahorro e
inversión, más que de la determinación de precios, que hace parte principal de la
teoría económica, señala la importancia de las variaciones en el nivel de
producción y en el empleo como movimientos equilibradores de la economía
para igualar la inversión y el ahorro, determinándose así el nivel de equilibrio de
la renta nacional total y de la producción nacional.

Reconoce que las tasas de ocupación son indicadores de prosperidad en las


naciones y que la falta de ingresos compromete seriamente la conservación de
la vida y el desarrollo humano; El Estado de Bienestar surge como la forma de
un Estado Social que garantiza estándares mínimos de ingreso, alimentación,
salud, vivienda educación y seguridad social a cada ciudadano, sin
discriminación alguna, como derecho político el cual fue fruto de las luchas
sociales que acompañaron los procesos de industrialización y modernización en
algunas sociedades modernas.

MODELO BASADO EN LA SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES:

63
Fue muy promisorio para la modernización y el progreso de los países y surtió
sus efectos sobre altas tasas de crecimiento, mejores oportunidades de empleo
y la posibilidad de que muchos pudieran superar sus niveles de pobreza, sin
embargo, el modelo mostró sus primeras señales de postración en la década de
los 70 y se comenzó a perder competitividad en el mundo, generando pérdida de
oportunidades para exportar, altos índices de inflación y la consecuente "crisis
de la deuda" de los 80, caracterizada por la caída de las tasas de crecimiento,
aumento del desempleo, deterioro de salarios, crecimiento de la pobreza y la
desigualdad.

MODELO NEOLIBERAL:

Se caracteriza por las diversas formas de interacción de los individuos


(ciudadanos que automáticamente adquieren la connotación de clientes) en
amplios mercados donde los bienes, servicios y valores sociales se convierten
en mercancías, con vendedores privados cuyo único interés es la rentabilidad
económica bajo el principio de la libre competencia; En este modelo, el
consumidor tiene la opción de elegir de acuerdo con su capacidad de compra,
pues parte del supuesto de que todos los individuos tienen ingresos suficientes
para satisfacer sus necesidades en un mercado que les ofrece una variada
gama de bienes y servicios.

64
El carácter del neoliberalismo es el individualismo en tanto que el individuo
liberal es considerado una isla fundamentada en sí misma, centrado en la
defensa de sus derechos como individuo a la vida, a la libertad y a la propiedad.

Para sus defensores, este sistema permite que los individuos cooperen
pacíficamente durante breves momentos, mientras que el resto del tiempo cada
quien se ocupa de sus propios asuntos, en América latina, su expansión se dio
en los años 80 a partir de la aplicación de reformas de ajuste económico
promovidas por el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional.

MODELO ECONÓMICO DE PLANIFICACIÓN CENTRAL:

Ha sido propio de la antigua Unión Soviética, Europa Occidental y China y


experimentado por iniciativas socialistas en América latina (Nicaragua y Cuba),
donde el Estado propietario de los recursos disponibles en la economía decide
cómo organizar la producción, tipo de industrias y asignación de recursos, así
como la combinación de tecnología con los recursos disponibles.

Sus logros en la primera mitad del siglo XX fueron muy significativos tanto en lo
ambiental como en la seguridad y el progreso social: aumento de producción e
industrialización, garantía de acceso a servicios de educación, salud, vivienda y
empleo para grandes poblaciones y distribución equitativa de ingresos y de
servicios sociales; No obstante, por los años 70 comenzó un proceso de
estancamiento, obligando al Estado a emprender reformas de economía de
mercado.

65
Se han planteado otros modelos alternativos y estrategias de desarrollo tales
como el desarrollo sostenible impulsado por la ONU, la teoría del Desarrollo a
Escala Humana propuesta por Max Neef y el modelo de transformación
productiva con equidad de la CEPAL, pero no logran su aplicación de manera
consistente.

MODELOS DE LOS SISTEMAS DE SALUD EN EL MUNDO

En general los modelos de sistemas de salud se pueden clasificar por: fuente de


financiación, cobertura y tipo de prestación, aunque siempre coexisten otras
formas, en general se reconocen tres modelos de sistemas de salud:

a) MODELO UNIVERSALISTA: Características: Cobertura universal,


financiamiento público a través de impuestos, provisión pública de servicios a
través de hospitales y médicos asalariados, (caso de Gran Bretaña, Cuba,
Canadá).

b) MODELO DE SEGURO SOCIAL (SEGURIDAD SOCIAL O MIXTO):


Características: Cobertura por pertenencia laboral, nivel de ingreso y
residencia, vigilada por el estado; financiamiento público (para los pobres) a
través de un seguro social, provisión de servicios públicos y privados o sólo
privados, (es el caso de Alemania, Holanda, Francia, Argentina).

66
c) MODELO PRIVADO: Características: Cobertura restringida, financiamiento
privado a través de prepagos, provisión privada de servicios privada (es el
caso de EE.UU y actualmente las ISAPRES de Chile).

Los modelos de salud entonces presentan diferentes formas, una de las


maneras de clasificarlos es mediante su financiamiento, su forma de prestación y
las formas de pago a los prestadores, en la mayoría de los países hay una
mezcla de financiamiento pago de prestación y tipo prestación.

Diferentes autores realizan clasificaciones para diferenciar los subsistemas


basados en las fuentes de financiamientos prestación y formas de pago, por
ejemplo, Evans considera dos tipos básicos de financiamiento: Público
(obligatorio) y Privado (voluntario), además considera 4 formas de pago a
prestadores:

• Pago directo de bolsillo por parte del consumidor del seguro.


• Pago directo de bolsillo por parte de los consumidores sin seguro.
• Pago indirecto por un tercer pagador mediante contratos.
• Pago indirecto por un tercer pagador bajo la modalidad de presupuesto o de
salarios dentro de organizaciones integradas.

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE SEGURIDAD SOCIAL EN ALGUNOS PAISES


DEL MUNDO

EL SISTEMA DE SALUD DEL REINO UNIDO


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HISTORIA DEL SISTEMA DE SALUD:

Los orígenes de la atención de salud planificada se encuentran en la Iglesia en


la edad media, en el siglo XIX con la migración a las ciudades producida por la
Revolución Industrial, aparece la cuestión de las condiciones del medio y la
salubridad pública. Los médicos eran escasos y sólo atendían a quienes podían
pagar, algunos empleadores y trabajadores crearon "asociaciones de enfermos"
uno de los primeros sistemas de seguro prepago del mundo, no había cobertura
familiar.

En 1911 se dicta la Ley Nacional del Seguro de Salud por la cual todos los
trabajadores de bajos salarios estaban cubiertos, con aporte de ellos y sus
empleadores, los generalistas contratados confeccionaban su lista de pacientes
por quienes cobraban una cápita anual., no había aún cobertura familiar.

En 1942, aparecen de la mano de Sir William Beveridge, el "Plan Beveridge", los


lineamientos de un amplio sistema nacional con cobertura para toda la población
en todos los niveles de atención, el 5 de julio de 1948 los laboristas a pesar de
las presiones de las corporaciones médicas crearon el Servicio Nacional de
Salud (NHS).

Las características centrales de este sistema eran:

68
1. Sistema de atención primaria provista por médicos generalistas y clínicas de
atención ambulatoria.
2. Contención de costos, por su posición monopólica (único comprador de
servicios médicos y enfermería y varios tipos de medicamentos)
3. Su sistema de control financiero centralizado.

CONSEJOS EJECUTIVOS:

Este nuevo plan llevó adelante la creación de una red de consejos ejecutivos,
que tenían como antecedentes las comisiones de seguridad que operaban
desde 1911, ahora se integraban en red y ampliaban las coberturas, estos
consejos administraban la atención ambulatoria y era quien le pagaba las cápitas
a los generalistas, que en sus inicios atendían a 3500 personas y luego bajaron
a 2.200 en promedio.

También de estos consejos dependían los odontólogos, pero estos recibían el


pago según el servicio prestado y no todos los procedimientos estaban
cubiertos.

Otra cuestión eran los medicamentos, se le pagaba al farmaceuta, calculados


según fórmula, el Servicio Nacional lo cubría por completo, pero en 1952,
impusieron un copago y a partir de 1960 aumentaron las restricciones, el
ministerio confeccionó una lista de recomendados.

69
JUNTAS REGIONALES DE HOSPITALES:

El otro pilar fundamental del NHS era la red de juntas regionales de hospitales,
15 en total, también provenían de las antiguas comisiones de seguridad, tanto
los hospitales públicos, como los voluntarios, tenían grandes dificultades, así que
cuando, en 1948 se hizo cargo de todos, menos de los religiosos, no hubo
objeciones, es decir, se nacionalizaron los hospitales, así 2700 establecimientos
con 480.000 camas alcanzaron la estabilidad financiera.

Las regiones hospitalarias se proyectaron para 3 millones de personas con


alrededor de 30.000 camas de hospital de todo tipo, para la administración de
los hospitales, las juntas regionales de Hospitales nombraban comisiones de
gestión de hospitales, responsables de hospitales de 1000 a 2000 camas, los
fondos los entregaba el gobierno central a las Juntas y estas a las comisiones
gestoras.

La red de autoridades sanitarias locales que existían antes de la implementación


del Servicio Nacional de Salud, siguieron estando, aunque ya no se hacían cargo
de los hospitales, a ellos les quedo la tarea de los servicios preventivos, salud de
la madre y el niño, inmunizaciones, etc.

Los problemas que tuvo el sistema fueron la remuneración de los médicos, la


demora en la construcción de hospitales y el alza de los costos, una de las
modificaciones propuestas a partir de 1974 fue integrar o fusionar las redes
sanitarias locales en otras más amplias zonales, en general se dice que, la idea
fue la de alcanzar mayor eficiencia administrativa, pasaron a una estructura

70
jerárquica en zonales, regionales y nivel central, cuando anteriormente eran tres
o cuatro estructuras verticales separadas.

LA REFORMA:

Con la reforma del 90, los hospitales y otros servicios de salud, como los de
ambulancias y los comunitarios pudieron elegir voluntariamente constituirse en
fideicomisos del NHS, con independencia del control de la autoridad local.

En 1989 se publica "Trabajando por los pacientes" y en abril de 1991, se


implementa su propuesta: mantener un sistema de financiación mediante
impuestos y cobertura total, mejorar la organización y mecanismos internos de
financiamiento creando un mercado interno. Las autoridades sanitarias distritales
pueden actuar como compradores de servicios hospitalarios y contratar con
prestadores servicios definidos y costeados.

Los médicos generales pueden elegir convertirse en tomadores de fondos


(fundholders), adoptan el papel de compradores en nombre de sus pacientes y
contratan con los hospitales para la provisión de servicios.

La opción final dentro de ésta dicotomía comprador/prestador, para los


hospitales públicos bien administrados, es cambiar de condición, es decir
escapar del control de autoridades distritales y convertirse en entidades
independientes y autoadministrados.

71
El sistema Nacional de Salud (SNS), está dirigido por un Comité Ejecutivo de
gestión al que se reportan las autoridades sanitarias regionales (14) y los
fideicomisos (156). De las autoridades sanitarias regionales dependen las
autoridades sanitarias de distrito, las autoridades de servicios sanitarios
familiares y los médicos de cabecera y asignan presupuesto a los distritos,
supervisan sus actividades, establecen contratos con los médicos y deciden
sobre inversión de infraestructura además Las Direcciones de Sanidad de
Distrito, libres de la gestión operativa, pueden centrarse en la planificación de la
provisión de atención médica para la población.

MODALIDADES DE PAGO Y FINANCIAMIENTO:

El SNS está financiado por impuestos generales (79% del gasto), contribuciones
de empleados y empleadores (16%), aranceles cobrados a pacientes y otros
gastos (5%). Los médicos generalistas perciben una cápita anual por paciente
aunque también pagos adicionales por prácticas y servicios, hay tres niveles de
cápita según la edad de los pacientes.

Los médicos de hospitales son asalariados y también pueden realizar práctica


privada por fuera del SNS, los médicos de familia que manejan fondos están
logrando mejorar la respuesta de los hospitales a las necesidades de sus
pacientes, pareciera que los fideicomisos están mejorando la calidad y eficiencia
de los servicios.

72
A pesar de la universalidad de la cobertura existen marcadas diferencias entre
los perfiles de morbimortalidad de las distintas clases sociales. Toda la población
está cubierta por el SNS y puede recibir atención total e integral, alrededor del
80% de los servicios ofrecidos en el marco del SNS son gratuitos y alrededor del
11% de la población está cubierta por seguros privados.

EL SISTEMA DE SALUD DE CUBA

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS:

El Estado garantiza la protección adecuada al trabajador, su familia y a la


población en general, mediante el Sistema de Seguridad Social, que comprende
un régimen de Seguridad Social y un régimen de Asistencia Social, (el régimen
de Seguridad Social ofrece protección a los trabajadores asalariados y su
familia, el régimen de Asistencia Social protege a los trabajadores en
determinadas circunstancias y personas con necesidades esenciales no
aseguradas).

Completan el Sistema de Seguridad Social cubano cinco regímenes especiales


establecidos para determinados grupos de trabajadores que, por las condiciones
especiales de sus actividades, han requerido tratamientos diferentes: un
determinado número de trabajadores independientes, los Miembros de las
Fuerzas Armadas Revolucionarias y del Ministerio del Interior, los Miembros de
las Cooperativas de Producción Agropecuaria y los Artistas.

73
El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, como organismo de la
Administración Central del Estado, es el encargado de dirigir y controlar la
política del Gobierno y el Estado en materia laboral, salarial, de seguridad social
y asistencia social.

Respecto a la organización de la Seguridad Social, el papel central lo ocupa el


Instituto Nacional de la Seguridad Social, adscrito al Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, fue constituido mediante el Decreto Ley No. 220 en junio del
año 2001, con la misión de garantizar un servicio de calidad a los jubilados y
pensionados y por otra parte un estricto control de los recursos humanos,
materiales y financieros destinados a la seguridad social.

RÉGIMEN DE SEGURIDAD SOCIAL CUBANO:

El régimen de Seguridad Social concede prestaciones monetarias, en servicios y


en especie, las prestaciones en servicios están representadas básicamente por
la asistencia hospitalaria, médica y odontológica; también la rehabilitación física,
psíquica y laboral.

Las prestaciones en especie son los medicamentos y la alimentación del


trabajador hospitalizado, los aparatos ortopédicos, las prótesis en casos de
accidentes de trabajo o enfermedad profesional que no requiera hospitalización,
estas se suministran gratuitamente por el Sistema Nacional de Salud y no
requieren hospitalización.

74
Las prestaciones monetarias son los subsidios otorgados en caso de
enfermedad o accidente y las pensiones, la cuantía de las prestaciones son
proporcionales al aporte social de los trabajadores, cuantificadas por el tiempo
de servicios prestados y al nivel de los salarios devengados.

RÉGIMEN DE ASISTENCIA SOCIAL CUBANO:

El régimen de Asistencia Social actúa como complemento del de Seguridad


Social y garantiza prestaciones en especie, servicios y monetarias a las
personas protegidas.

Las prestaciones de naturaleza monetaria son cantidades que se establecen en


forma continua o eventual a las personas o a los núcleos familiares protegidos,
las prestaciones en especie consisten en artículos entregados a título gratuito o
mediante préstamo para cubrir necesidades del beneficiario o un núcleo familiar;
Además, estas prestaciones discurren a través de programas específicos, como
son: Programa de Servicios Comunitarios al Adulto Mayor, Programa de trabajo
social con madres solas, Programa de atención integral a menores con
desventaja social, Programa de atención social en la comunidad a las personas
con discapacidad.

FINANCIACIÓN:

75
El régimen financiero de los regímenes de Seguridad Social se basa en la
modalidad de reparto anual, el equilibrio financiero del sistema se basa en los
ingresos y gastos anuales sin reservas financieras, ni acumulación del capital, la
única fuente de financiación de las pensiones es la contribución que efectúan las
entidades laborales, que alcanza el 14% de la nómina salarial.

En relación con los Regímenes especiales, las fuentes de financiación son: en el


caso de los trabajadores por cuenta propia: 10% del salario mensual
convencional, de acuerdo con la escala establecida en la Ley; en el sector
artístico: se dan los mismos porcentajes que en Régimen General; militares y
fuerzas del Ministerio del Interior: las mismas fuentes que en el Régimen
General; miembros de cooperativas de la producción agropecuaria: 3% del valor
de las ventas.

En el régimen de asistencia social, las prestaciones en servicios y en especie se


conceden de forma gratuita por el Sistema Nacional de Salud; las otras
prestaciones son financiadas directamente por el presupuesto nacional, a través
de las rentas generales.

Las prestaciones en servicios y en especie que se otorgan gratuitamente por el


Sistema Nacional de Salud a toda la población, así como las prestaciones del
régimen de asistencia social, son financiadas directamente por el presupuesto
nacional con ingresos provenientes de rentas generales.

EL SISTEMA DE SALUD ALEMAN

76
El modelo alemán fue todo un éxito y se tomó como referente en muchos países,
uno de los factores determinantes de ese éxito fue el alto grado de cobertura del
sistema social.

Alemania dispone de una de las redes de protección social más completas del
mundo: el gasto social público representa el 27,6% del producto interno bruto,
prácticamente todos los habitantes del país están cubiertos por un seguro de
enfermedad (el 88% en el régimen general del seguro de enfermedad y casi un
12% en seguros privados).

Alemania tiene uno de los sistemas sanitarios más completos y avanzados del
mundo, la gran red de hospitales, clínicas, centros sanitarios y consultorios
médicos garantiza una atención médica universal, con más de cuatro millones de
puestos de trabajo, el sistema nacional de salud es a la vez el mayor sector de
empleo en Alemania. El gasto sanitario representa el 10,7% del producto interno
bruto.

Los seguros de enfermedad, pensiones, accidente y dependencia y el seguro de


desempleo conforman un sistema integral de protección frente a las
consecuencias económicas de las contingencias vitales. La red de cobertura
social incluye así mismo prestaciones financiadas a través de los ingresos
fiscales, tales como la compensación de las cargas familiares (subsidio por hijos,
deducciones fiscales) o la llamada prestación asistencial básica para jubilados y
personas con incapacidad laboral permanente.

77
Alemania es un Estado social, lo cual significa que la protección social de todas
y todos los ciudadanos es una tarea básica y prioritaria, este cubre a todos los
empleados, estudiantes, aprendices, pensionistas y sus respectivas familias. Los
"cinco pilares" del sistema de seguridad social son: Asistencia sanitaria,
Invalidez, Jubilación, Desempleo, Accidentes laborales.

Los seguros de accidentes laborales los pagan las empresas, las contribuciones
para el resto son divididas por igual entre la empresa y el empleado, estas se
calculan como un porcentaje de los ingresos brutos, pero hay un máximo cuando
se llega a un nivel de ingresos específico. El total de las contribuciones está
alrededor del 40% del sueldo bruto, así que se cotiza aproximadamente un 20%
del salario al sistema, las contribuciones se deducen directamente del salario, si
es independiente, paga las contribuciones por sí mismo.

Todos los estudiantes deben tener un seguro médico obligatorio y se les pide
que presenten pruebas de tener uno antes de poder matricularse en una
universidad alemana o colegio, el seguro de accidentes laborales lo paga la
universidad.

EL SISTEMA DE SALUD ARGENTINO

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

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La Seguridad Social en Argentina, es concebida como el conjunto de regímenes
y normas adoptadas por el Estado y que tienen por finalidad mantener un
determinado nivel de vida de la población y asistir a todos aquellos en estado de
necesidad, esta presencia del Estado se ve reflejada en el otorgamiento de
diversas prestaciones en dinero y servicios, cuando un determinado colectivo es
afectado por contingencias consideradas socialmente protegibles.

Es una misión fundamental del Estado proporcionar a la población los suficientes


bienes requeridos para la satisfacción de las necesidades sociales, la Seguridad
Social en la República Argentina tiene fundamento en la aplicación de los
siguientes principios rectores: solidaridad, obligatoriedad, universalidad,
integridad, inmediatez, subsidiariedad, participación e igualdad. Las prestaciones
que otorga la seguridad social argentina, tienen relación directa tanto con los
trabajadores como con sus familiares a lo largo de la vida laboral de aquél.

En Argentina, el Sistema Nacional de Seguridad Social cubre las siguientes


contingencias: Vejez, invalidez y muerte, Desempleo, Cargas de familia, Riesgos
del trabajo y enfermedades profesionales y Enfermedad general.

RÉGIMEN DE VEJEZ, INVALIDEZ Y MUERTE: Comprendido en el Sistema


Integrado de Jubilaciones y Pensiones, todas las personas mayores de 18 años
de edad que se desempeñen en relación de dependencia en la actividad pública
o privada, o ejerzan actividades en forma autónoma aportan a dicho sistema.

Se subdivide a su vez en dos regímenes:

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RÉGIMEN DE REPARTO: Administrado por el Estado a través de la
Administración Nacional de la Seguridad Social, dependiente de la Secretaría de
Seguridad Social, es un régimen de reparto asistido, basado en el principio de
solidaridad, las sumas recaudadas por el Estado entre los trabajadores y sus
empleadores constituyen parte de los fondos para el pago de las diversas
prestaciones, a los que se suma la financiación del Estado.

RÉGIMEN DE CAPITALIZACIÓN: Administrado por las Administradoras de


Fondos de Jubilaciones y Pensiones (AFJP) y regulado por la Superintendencia
de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones (SAFJP), se financia
mediante un mecanismo de capitalización individual, que consiste en la
acumulación de los aportes del trabajador en actividad y el producido de las
rentas de estos aportes.

Aportes: personal: 11,00%, Régimen de Reparto 7,00% Régimen de


Capitalización. Empleador: 10,70%

RÉGIMEN DE DESEMPLEO: Se encuentran obligatoriamente comprendidos en


el Sistema Integrado de Prestaciones por Desempleo, todos los trabajadores
cuyo contrato se rija por la Ley de Contrato de Trabajo, no incluye a los
trabajadores comprendidos en el Régimen Nacional del Trabajo Agrario, a los
trabajadores del servicio doméstico y a quienes hayan dejado de prestar
servicios en la Administración Pública Nacional, Provincial o Municipal, afectados
por medidas de racionalización administrativa.

Aportes: empleador: 0,89%.

80
RÉGIMEN DE CARGAS DE FAMILIA: Basado en 2 subregímenes:

• Subsistema contributivo: Fundado en los principios de reparto, de


aplicación a los trabajadores que presten servicios remunerados en relación
de dependencia en la actividad privada.

• Subsistema no contributivo: De aplicación a los beneficiarios del Sistema


Integrado de Jubilaciones y Pensiones, y beneficiarios del régimen de
pensiones no contributivas por invalidez.

Aportes: empleador: 4,70%

RÉGIMEN DE RIESGOS DE TRABAJO Y ENFERMEDADES


PROFESIONALES: Tiene como objetivo reducir la siniestralidad laboral a través
de la prevención de los riesgos derivados del trabajo, reparar los daños
derivados de accidente de trabajo y de enfermedades profesionales (incluyendo
la rehabilitación del trabajador damnificado), promover la recalificación y la
recolocación de los trabajadores damnificados y por último, promover la
negociación colectiva laboral para la mejora de las medidas de prevención y de
las prestaciones reparadoras.

Están obligatoriamente incluidos en el Sistema de Riesgos del Trabajo los


funcionarios y empleados del sector público nacional, provincial y municipal, y
los trabajadores en relación de dependencia del sector privado.

Aporte: empleador: 5,20%

81
RÉGIMEN DE ENFERMEDAD: Se encarga de otorgar, por sí o por intermedio
de terceros, a los jubilados y pensionados del Régimen Nacional de Previsión y
del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones y a su grupo familiar
primario, las prestaciones sanitarias y sociales, integrales, integradas y
equitativas, tendientes a la promoción, prevención, protección, recuperación y
rehabilitación de la salud. Además prevén el otorgamiento de prestaciones de
salud igualitarias, integrales y humanizadas; tendientes a la promoción,
protección, recuperación y rehabilitación de la salud a: los trabajadores que
presten servicios en relación de dependencia, sea en el ámbito privado o en el
sector público, los jubilados y pensionados nacionales, los beneficiarios de
prestaciones no contributivas nacionales y también los grupos familiares
primarios de estas tres categorías.

Aportes: Activos, personal: 3,00%, empleador: 5,80%. Pasivos: personal: 3,00%,


empleador: 1,40%

FINANCIACIÓN:

La financiación de la Seguridad Social en la República Argentina proviene de


tres fuentes principales: las aportaciones de los trabajadores y las contribuciones
de los empleadores; ambos conceptos toman como base el salario del empleado
o la estimación ficticia que se utiliza para la determinación de la base de
cotización, en el caso de los trabajadores independientes; los tributos con
afectación específica a al financiamiento de un subsistema de seguridad social
determinado; y las aportaciones del Tesoro del Gobierno de la Nación.

82
EL SISTEMA DE SALUD CHILENO

La Seguridad Social chilena surge con la legislación social de principios de siglo


XX, especial relevancia tienen las llamadas leyes sociales de 1924, que
establecieron las bases del sistema nacional de la Seguridad Social, donde el
estado debe asegurar el acceso de todas las personas a prestaciones básicas
uniformes, tanto a través de instituciones públicas como privadas y ha de
supervisar el adecuado ejercicio del derecho a la Seguridad Social; Se consagra
la protección de la salud, garantizando el libre y equitativo acceso a estas
prestaciones, se otorguen por entes públicos o privados.

El régimen es contributivo y general para todos los afiliados, de adscripción


voluntaria para los trabajadores independientes y obligatorios para los
trabajadores por cuenta ajena, la excepción la constituyen los miembros de las
fuerzas armadas, policía y personal uniformado, que cuentan con su propio
régimen previsional.

Junto al sistema contributivo existe uno de financiamiento solidario en favor de


las personas que carecen de recursos y no pueden acceder a prestaciones en
algún régimen previsional.

La cobertura por vejez, invalidez y supervivencia, por salud, por riesgos


laborales y por cesantía, se otorga a través de seguros sociales, algunos de
ellos se estructuran en régimen financiero de reparto (salud y riesgos laborales),
otro, mezcla capitalización con reparto, mientras que el de pensiones lo hace a

83
través de un régimen financiero de capitalización individual que, en la actualidad,
convive con uno de reparto simple, en extinción.

Los aportes financieros a los seguros sociales provienen, en general, de


cotizaciones de los trabajadores, mientras que las cotizaciones por riesgos
laborales están a cargo de los empleadores, en el caso del seguro de cesantía,
efectúan aportes los trabajadores, los empleadores, y el estado, éste para
beneficios solidarios.

En materia de pensiones, en lo que se refiere a los trabajadores de actividades


calificadas como pesadas, también aportan los empleadores. Las cotizaciones
se determinan como porcentajes de las remuneraciones mensuales imponibles,
existiendo un mínimo y un máximo, como base y tope de cotización.

La gestión del sistema es mixta, existe una larga tradición de los sectores
privados en la gestión, especialmente por entes sin fines de lucro.

Respecto del sistema de pensiones, general y permanente, la administración


privada la realizan entidades con fines de lucro (sociedades anónimas de giro
exclusivo) lo mismo ocurre con el seguro de cesantía, en el sector de la salud, y
respecto de los afiliados que se excluyen del sistema general, se prevé la
actuación de gestores privados (ISAPRES), que pueden tener o no ánimo de
lucro.

La acción estatal se manifiesta en la promulgación de las leyes, en el control


jurisdiccional y en la fiscalización y dirección de la gestión, los entes privados
intervienen en la gestión de las prestaciones por pensiones, salud, riesgos del

84
trabajo y prestaciones familiares y gestionan, en exclusiva, el nuevo sistema de
pensiones y el seguro de cesantía. Las autoridades públicas, a través de
organismos de control, (Superintendencias), fiscalizan y regulan el sistema.

Por otra parte, el Estado administra las prestaciones asistenciales de salud,


pensiones y prestaciones familiares, en favor de las personas que carecen de
recursos.

Por último, el Estado efectúa importantes aportes al sistema contributivo:


garantiza pensiones mínimas, cubre los déficits presupuestarios de algunos
regímenes de pensiones y de salud, financia acciones de salud, contribuye con
el fondo solidario del seguro de cesantía, garantiza el pago de los «bonos de
reconocimiento» en el nuevo sistema de pensiones y responde de la financiación
de las prestaciones familiares y de los subsidios de cesantía.

En Chile existe un régimen obligatorio de pensiones, basado en la capitalización


individual que convive con un sistema de reparto, en extinción, este último
sistema sólo está vigente para las personas incorporadas antes de 1983 y que
no se han afiliado al nuevo sistema; En el sistema de pensiones, son personas
protegidas los trabajadores por cuenta ajena y los independientes, que se
incorporan de forma voluntaria.

En el sistema de Salud todas las personas están protegidas y se garantiza el


acceso a prestaciones a todos.

En materia de accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, son


personas protegidas los trabajadores por cuenta ajena (públicos y privados), así

85
como ciertos trabajadores independientes incorporados gradualmente, los
estudiantes y dirigentes sindicales.

La afiliación al seguro es obligatoria y automática para todos los trabajadores por


cuenta ajena.

La población cubierta, respecto a las prestaciones familiares, está constituida, en


general, por los trabajadores por cuenta ajena y los pensionados, que perciben
las prestaciones si tienen familiares a su cargo como son, en general, los hijos y
la cónyuge, también se asegura esta prestación para los beneficiarios de
subsidios del seguro de cesantía.

Las personas cubiertas por el seguro de cesantía son los trabajadores


dependientes., se traba de un seguro social que otorga prestaciones a todo
evento y en relación al saldo de su cuenta individual. Para acceder a prestación
solidarias se requiere reunir, entre otros requisitos, causal de despido no
imputable, se mantiene vigente un subsidio de cesantía para trabajadores con
cotizaciones en el régimen de pensiones, que no se han incorporado al seguro
de cesantía y que pierden su empleo por causales que no les son imputables.

FINANCIACIÓN:

En el ámbito de las pensiones y en el sistema de capitalización individual, el


afiliado cotiza el 10% de su remuneración, más una cotización adicional,
variable, destinada a financiar la comisión de la administradora y la prima del

86
seguro que se contrata para el caso de que el saldo de la cuenta no permita
financiar las pensiones de invalidez y/o de supervivencia que correspondan.

El saldo de la cuenta individual incluye la cotización y su rentabilidad, el bono de


reconocimiento, de corresponder, y en el caso de las pensiones de invalidez o
supervivencia puede añadirse, de ser necesario, la aportación del seguro, al
saldo indicado se pueden adicionar los aportes voluntarios que efectúe el
afiliado, como el ahorro previsional. (El Estado, en el caso de que el saldo no
sea suficiente, asegura una pensión mínima).

En el ámbito de la salud, el “imponente” cotiza el 7% de su remuneración o


pensión.

El afiliado a una ISAPRE puede convenir un aporte superior al porcentaje


indicado que es el mínimo, el régimen financiero es de reparto simple, tanto en el
sistema público como dentro de cada ISAPRE.

El Estado efectúa aportes para cubrir los déficits generados por la atención a los
afiliados de bajos ingresos, de los carentes de recursos o de los indigentes,
también responde por los subsidios de descanso maternal y por cuidados del
hijo menor de un año de toda trabajadora, cualquiera sea la entidad de afiliación.
En todos los supuestos, la generalidad de los afiliados efectúa determinados
pagos al requerir una prestación médica, se exceptúan de ellos los carentes de
recursos, sectores de bajos ingresos y tercera edad que requiera prestación en
la modalidad institucional. Para la determinación de estos pagos y su cuantía se
tiene en consideración el valor de la prestación y el nivel de los ingresos de los
afiliados, así mismo, el Estado financia de forma principal, las prestaciones por

87
enfermedades y patologías con garantía explícita de cobertura y otros
programas específicos.

Respecto a los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, el


seguro se estructura básicamente en el régimen de reparto, su principal fuente
de financiación son las cotizaciones, a cargo del empleador. Existe una
cotización básica del 0,95% de la remuneración del trabajador, más una
cotización adicional diferenciada, que puede llegar al 3,4%, esta tasa adicional
puede reducirse, eliminarse o incrementarse, según se adopten o no medidas de
prevención que hagan disminuir la tasa de riesgo.

Este mecanismo implica un incentivo para la prevención: a menos días perdidos


por riesgos laborales, menor tasa de cotización adicional, la financiación de las
prestaciones familiares y el subsidio de cesantía, corre por cuenta de los
presupuestos estatales, el seguro de cesantía se financia con cotizaciones de
trabajadores y empleadores y con aportes estatales.

TERCERA PARTE: SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD


COLOMBIANO

OBJETIVO ESPECÍFICO: Encauzar al futuro gerente de IPS, en el orbe de la


seguridad social en salud colombiana, mediante una descripción general de la
misma.

88
Es importante, al dar inicio a esta parte del capítulo, el tratar de comprender de
forma muy global, qué es el Sistema General de Seguridad Social en Salud
(SGSSS), el concepto global de salud pública y las definiciones del los
conceptos salud y enfermedad.

Como tal está concebido, el SGSSS es el conjunto de mecanismos que se han


establecido para garantizarle a toda la población un mejoramiento de la calidad
de vida a través de la prestación de servicios y la implementación de acciones
que se desarrollan para ayudar a las personas, familias y comunidades a
manejar los riesgos socioeconómicos y dar apoyo a las personas de escasos
recursos económicos, este concepto de Seguridad Social se refiere a la
protección que un colectivo da a sus miembros.

En este orden de ideas, el comprender el desarrollo histórico del concepto de


Seguridad Social nos muestra la interrelación de la salud con aspectos como la
economía y la política y nos permite comprender como la práctica médica actual
tiene implícitos estos determinantes.

La Salud Pública, es el conjunto de políticas que buscan garantizar la salud de la


población por medio de acciones dirigidas a la colectividad y al individuo, siendo
uno de los componentes e indicador de las mejores condiciones de vida y
bienestar del desarrollo del país bajo la rectoría del Estado y la participación
responsable de todos los sectores y la comunidad, para lograr la garantía
efectiva de este derecho universal, la sociedad con la rectoría del estado y la
participación organizada de todos los sectores debe desarrollar el conjunto tanto
de conocimientos como de políticas requeridas para:

89
a) La comprensión de los problemas que alteran el bienestar.
b) La detección, prevención y control de las enfermedades.
c) El acceso a los servicios de atención, tratamiento y rehabilitación de la
enfermedad y problemas de la salud.
d) El control de vectores y factores de riesgo ambientales para la salud.

Ahora, ya que tenemos una aproximación inicial al sistema, entonces


procedemos a dar nuestro segundo paso en el desarrollo de nuestro objetivo,
tratando de dar una definición general a lo que se puede considerar salud y
enfermedad.

Creo que está claro para todos, que necesitamos conocer la enfermedad para
preservar la salud sin embargo, esta es una tarea difícil a pesar de que todos
tenemos noción inmediata de los significados.

Generalmente la enfermedad puede ser enfrentada desde muchos puntos de


vista; desde lo personal podríamos decir que cada uno de nosotros la conoce,
por haber tenido en algún momento una experiencia directa de ella, el
profesional de la salud la mirará de otro modo, para de esta manera poder
desarrollar varias habilidades (saber reconocerla, establecer sus características
y objetivarla, diferenciando al individuo enfermo del sano) la finalidad de ello es
prevenir su aparición, pero cuando ya ha ocurrido buscará restaurar la salud,
manteniendo luego ese resultado, el docente del área de la salud por su parte
deberá, además, ser capaz de transmitir la forma de integral esos elementos,
enseñando a identificarlos, pero me parece bastante importante señalar que
desde el punto de vista social, es de gran interés la preservación del estado de

90
salud, impidiendo o limitando la enfermedad en todos y cada uno de los
integrantes de una colectividad, en beneficio general.

CONCEPTO DE SALUD: En el intento de establecer lo que es salud se han


planteado varias definiciones, un comité de expertos de la OMS (Organización
Mundial de la Salud) la identifico con un estado de perfecto bienestar físico,
psíquico y social, es evidente que no se trata de una verdadera definición, sino
más bien de una aspiración, este concepto, es inalcanzable como meta y
contrario a la realidad ya que la idea de bienestar eterno no puede sostenerse,
así las cosas algunos autores han preferido adoptar un criterio de salud relativa,
que acompaña mejor las posibilidades del ser humano y los hechos reales, esto
significa que para estar sano es necesario mantener con el medio en que se
vive un cierto equilibrio, que es cambiante según el punto de vista, las
aspiraciones, el lugar, e inclusive el momento histórico donde nos situemos.

CONCEPTO DE ENFERMEDAD: La enfermedad es una situación que en algún


momento sufre todo ser vivo y la definición más precisa seria la que trata a la
enfermedad humana como el conjunto de modificaciones psicoorganicas
que siguen a la acción de una causa agresora, que altera el equilibrio de
salud del individuo, no es sólo lesión, a ésta se suma la reacción de quien la
sufre, con un sentimiento personal aflictivo, el conocimiento de su situación y los
cambios funcionales, que despierta; Finalmente es importante resaltar que el
hombre no sólo es capaz de sentirla, sino también de conocerla en varios
aspectos: la ubica en su vida (es biográfica), puede originarla o modificarla por
su actividad síquica, y reacciona frente a la enfermedad ajena.

91
EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD Y LA REFORMA

El sistema General de Seguridad Social en Salud, es el conjunto de entidades


públicas y privadas, normas y procedimientos, destinado a garantizar a toda la
población Colombiana, el servicio público esencial de salud, la afiliación a este
sistema es obligatoria para todos los habitantes del territorio nacional, el
sistema en Colombia, hasta la vigencia de la Ley 100 de 1993, se había
caracterizado por la insuficiente cobertura de la protección en salud, las
diferencias sustanciales en la destinación de los recursos para una población
con diversas necesidades y la concentración de la administración y prestación
de los servicios en entidades sin desarrollo de prácticas solidarias,
adicionalmente el sistema resultaba ineficiente por su organización institucional,
los deficientes resultados observados en comparación con el gasto total del
sector y la creciente insatisfacción de los usuarios, es decir, la reforma surgió
buscando la universalidad, solidaridad y eficiencia en los servicios de salud.

Al momento de ser promulgada la ley de reforma, el sistema de salud


colombiano estaba organizado básicamente en tres subsistemas de servicios de
salud, cada uno contaba con su propia forma de financiamiento y proporcionaba
atención a grupos específicos de población, con base en su capacidad de pago.

La población empleada en el sector formal de la economía estaba parcialmente


cubierta por varias instituciones de seguridad social, el Instituto de los Seguros
Sociales (ISS), a pesar de tener más de 40 años de desarrollo, afiliaba en 1992
a menos del 20% de la población, la cobertura de la familia del trabajador era
mínima, un pequeño porcentaje de las familias de los afiliados tenía derecho a la

92
seguridad social y el grado de insatisfacción de los afiliados con los servicios que
prestaba esta institución era muy alto.

Debido a la baja cobertura y calidad de los servicios de salud del ISS, fueron
surgiendo otras modalidades de aseguramiento, de manera paralela se
desarrolló un subsistema de Cajas de Previsión para los empleados públicos y
de Cajas de Compensación Familiar (CCF), estas últimas se crearon para
manejar el subsidio familiar y otorgar compensación por los hijos; Los
empleadores cotizaban el 4% sobre la nómina, independientemente del número
de hijos que tuvieran sus empleados, y las CCF se encargaban de redistribuir los
subsidios familiares en proporción al tamaño de la familia de cada trabajador, la
disminución en el número de hijos por familia dio lugar a balances superavitarios
en estas entidades, por lo que la Ley permitió que los recursos no utilizados se
dedicaran al financiamiento de programas de cobertura familiar en salud, al
asumir estas funciones, las CCF se fueron superponiendo paulatinamente al
sistema de seguridad social en salud, al punto que en los años 80 existían más
de 1200 entidades de este tipo.

Por su parte, la población de mayores ingresos atendía sus necesidades de


salud en el sector privado, ya fuera a través de la contratación de seguros o
planes de prepago privados, o pagando directamente los servicios en el
momento de requerirlos, los planes de medicina prepagada, comprados
directamente u ofrecidos por ciertas empresas a sus empleados, experimentaron
una notable expansión desde mediados de los 80.

La población pobre de las zonas urbanas y rurales, que por su falta de


capacidad de pago estaban excluidas de la seguridad social, obtenían atención

93
médica a través de los servicios de salud del sector público, el subsistema
público de salud lo integraban los centros de salud y la red hospitalaria,
administrados en las distintas entidades territoriales por los Servicios
Seccionales de Salud (dependencias departamentales) y a escala nacional por
el Ministerio de Salud (Ministerio de Salud), dichos servicios se financiaban
fundamentalmente con recursos públicos de los distintos niveles
gubernamentales, pagos de cuotas de recuperación ajustadas a la situación
socioeconómica de los usuarios y, en algunos casos, a través de campañas o
eventos especiales para acceder a donaciones o a la caridad pública.

Entre 1975 y 1982 creció y se mejoró la planta de hospitales y centros de salud


de este subsistema, no obstante, a partir de la crisis fiscal acaecida en ese
último año, los recursos que se asignaron a este tipo de servicios se redujeron
de 8% del presupuesto nacional a menos de 4% en los años sucesivos, lo que
ocasionó el progresivo deterioro del sector; A este subsistema le correspondía
atender en 1993 a aproximadamente el 70% de la población nacional, sin
embargo, su cobertura era muy limitada y la calidad de sus servicios muy
deficiente, alrededor del 25% de la población nacional no tenía acceso a ningún
tipo de servicios, por lo que gran parte de sus necesidades de salud y de
medicamentos estaban siendo paulatinamente cubiertos por los médicos,
laboratorios y farmacias del sector privado.

Aunque el Sistema Nacional incluía en su esquema organizativo a los tres


subsistemas anteriormente descritos, en la realidad funcionaba de manera
desarticulada:

94
• El Ministerio tenía poca injerencia en la orientación del ISS y de las demás
entidades de seguridad social y su papel en la regulación del sector privado
era extremadamente restringido.

• La segregación de la población en subgrupos de acuerdo con su capacidad


de pago representaba una fuente de desigualdad e inequidad en el sistema.

• No existía ningún tipo de solidaridad entre la población de mejores ingresos


hacia la población pobre, cerca de la mitad de los gastos en salud se
canalizaban al subsistema de la seguridad social y por ende, al 20% de la
población del país (población con capacidad de pago), la mitad restante se
destinaba al subsistema público encargado de atender al 70% de la
población, que en gran parte era la de menos recursos y mayores problemas
de salud.

• Los escasos recursos públicos no se focalizaban de manera efectiva en la


población más pobre, el 40 % de los subsidios asignados a los hospitales
públicos se filtraba al 50% más pudiente de la población, la utilización de los
servicios del ISS por parte de la población de altos ingresos beneficiaba
finalmente a la medicina prepagada, los casos que requerían manejo
especializado terminaban siendo atendidos por el ISS, mientras que una
proporción creciente de sus beneficiarios atendía sus necesidades de salud
en los servicios del sector privado.

• La falta de equidad en el sistema también se expresaba en la falta de acceso


a los servicios de salud, un importante porcentaje de la población no recibió
atención médica cuando se sintió enferma, un gran número de niños nacían
95
sin contar con asistencia en salud, en el estrato más pobre de la población,
un gran número de los enfermos no recibieron atención, en tanto que en el
estrato más rico solo un pequeño porcentaje no recibió atención.

• Para la población más pobre, los costos de los servicios representaban una
barrera de acceso más importante que la falta de médicos o instalaciones.

• La asignación y disponibilidad de los recursos eran también profundamente


desiguales, la mayor parte de los recursos se concentraba en los
departamentos y municipios con mayor nivel de desarrollo socioeconómico,
mientras era deficitaria en las áreas rurales y urbanas pobres.

• Se privilegiaba el gasto en la atención de tipo curativo, particularmente la


más especializada y de mayor costo, descuidándose la atención de primer
nivel y las acciones preventivas y de promoción a la salud, la falta de
desarrollo de la prevención y de los niveles primario y secundario de atención
provocaba la saturación de los hospitales de mayor capacidad tecnológica,
originando el desperdicio de la capacidad instalada y el deterioro de la
calidad.

• Los recursos en el sector público se asignaban con base en presupuestos


históricos o en proporción directa al déficit de las instituciones, o en
respuesta a su capacidad de movilización en los medios de comunicación.

• Las transferencias de recursos no guardaban relación alguna con las


necesidades de salud locales, ni con los costos de producción de los
servicios requeridos para su atención.
96
• La eficiencia administrativa de las instituciones públicas y del seguro social
era muy baja; además, presentaban graves problemas de corrupción, “robo
hormiga”, tráfico de influencias y desperdicio de recursos.

En resumen: el sistema nacional de salud enfrentaba enormes dificultades para


hacer realidad el derecho de todos los colombianos a la protección de la salud
consagrado en la Nueva Constitución de 1991, ya que funcionaba de manera
desarticulada, era excluyente, altamente inequitativo, ineficiente y de calidad
deficiente.

Así las cosas, Colombia inició en Diciembre de 1993 un nuevo camino dirigido a
lograr la cobertura en salud de todos sus ciudadanos, en esa fecha fue expedida
la Ley 100, con la cual se transformo el viejo Sistema Nacional de Salud, de
corte asistencialista estatal y caracterizado por su organización vertical y
planeación centralizada, en un Sistema General de Seguridad Social en Salud,
basado en el aseguramiento, la competencia de administradoras del seguro y
prestadores de servicios, con un enorme componente de solidaridad
redistributiva para financiar a los ciudadanos menos afortunados, (La Ley 100 de
1993 “por la cual se crea el sistema de Seguridad Social Integral”, establece una
legislación nueva sobre Seguridad Social para Colombia, con énfasis en el
Sistema General de Pensiones en el Libro Primero, en el Sistema General de
Seguridad Social en Salud en el Libro Segundo, en el Sistema General de
Riesgos Profesionales en el Libro Tercero y en Servicios Sociales
Complementarios en el Libro Cuarto).

97
La Reforma parte de definir dos regímenes: el contributivo, para quienes tienen
capacidad de realizar aportes a la seguridad social a través de su trabajo o
ingresos independientes, y el subsidiado, para quienes no tienen dicha
capacidad y a quienes el Estado debe financiarles parcial o totalmente el valor
del seguro obligatorio.

El Régimen Contributivo, basado en el esquema del viejo Instituto de los


Seguros Sociales para trabajadores del sector privado, se modificó con cuatro
medidas fundamentales:

a) Aumentar los aportes para la Seguridad Social en Salud del 6 al 12% del
salario del trabajador, para cubrir al cónyuge y los hijos, cuatro puntos serían
pagados por el trabajador y ocho por el patrono.

b) Acabar con el monopolio del Instituto de Seguros Sociales en la


administración del seguro obligatorio de salud, abriendo la posibilidad de
competir a empresas privadas con o sin ánimo de lucro, empresas
cooperativas e incluso a otras empresas públicas o mixtas, fueron
denominadas como Entidades Promotoras de Salud (EPS), para finales de
1996 se encontraban en funcionamiento 30 de ellas.

c) Determinación de un valor único promedio del seguro obligatorio anual


(unidad de capitación/UPC), alrededor de 150 dólares, resultante de reunir
todos los aportes y dividirlos por el número de beneficiarios, creación de una
cuenta de compensación en un Fondo Especial que recibía mensualmente
los aportes provenientes del 12% de las nóminas y reconoce a cada
administradora 1/12 del valor de la UPC por cada beneficiario mes, dos

98
sindicatos poderosos, el de la empresa estatal de petróleos y el de maestros,
buscando proteger sus beneficios extraordinarios, quedan exentos de la ley,
junto con las fuerzas militares.

Debe anotarse que el aporte máximo mensual corresponde al 12% de 20


salarios mínimos mensuales (aprox. 400 dólares) y el aporte mínimo al 12%
del salario mínimo (aprox. 20 dólares), el número de trabajadores por familia
de 1.7, con tendencia histórica al aumento y el número de dependientes por
trabajador, 1.8, con tendencia histórica al descenso, mostraron una
perspectiva favorable para la UPC, de no ser superada por el incremento en
los costos de los servicios de salud.

d) Creación del Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud, organismo de


concertación entre el Gobierno, las administradoras del seguro obligatorio,
las instituciones prestadoras de servicios de salud, los gremios y los
trabajadores, máximo organismo rector del Sistema, buscando el equilibrio
del mismo.

El Régimen Subsidiado era más ambicioso aún, pretendía asegurar al menos a


un tercio de la población colombiana en la primera década, se baso igualmente
en cuatro puntos.

a) Consecución de nuevos recursos para su financiamiento, se dedica a un


fondo de solidaridad uno de los 12 puntos de los aportes de todos los
trabajadores, el Estado debe colocar similar cantidad de recursos a dicho

99
fondo, provenientes de otros impuestos (Impuestos adicionales al petróleo
deben fortalecer este fondo), Los municipios deben dedicar al aseguramiento
de la población pobre el 60% de los nuevos recursos para salud transferidos
por la Nación.

b) Transición de los viejos recursos de la oferta a la demanda: Paulatinamente


se deben convertir la gran mayoría de los recursos públicos que financian los
hospitales en seguros adquiridos para la población pobre, los hospitales
deberán ser eficientes y competitivos, convertidos en Empresas Sociales del
Estado para lograr sus ingresos por la venta de servicios a las diversas
administradoras del Régimen Subsidiado y Contributivo.

c) Los recursos del Fondo de Solidaridad en la nación, los recursos del


financiamiento de los Hospitales en los departamentos y los recursos
municipales deben sumarse para lograr el aseguramiento de toda la
población pobre.

d) La cobertura en servicios del seguro Subsidiado se plantea con gradualidad,


debiendo ser igual a la del Contributivo en el año 2002. Mientras tanto los
servicios no cubiertos por el seguro continúan a cargo de los hospitales
públicos.

e) En consonancia con lo anteriormente expuesto, el sistema de seguridad


social integral tiene por objeto garantizar los derechos irrenunciables de la
persona y la comunidad para obtener la calidad de vida acorde con la
dignidad humana, mediante la protección de las contingencias que la afecten.

100
El sistema comprende las obligaciones del Estado y la sociedad, las instituciones
y los recursos destinados a garantizar la cobertura de las prestaciones de
carácter económico, de salud y servicios complementarios, materia de la ley 100,
y otras que se han incorporado normativamente en el futuro (LEY 1122)

A continuación enumeramos los principios y fundamentos del sistema:

EFICIENCIA: Es la mejor utilización social y económica de los recursos


administrativos, técnicos y financieros disponibles para que los beneficios a que
daderecho la seguridad social sean prestados en forma adecuada, oportuna y
suficiente.

UNIVERSALIDAD: Es la garantía de la protección para todas las personas, sin


ninguna discriminación, en todas las etapas de la vida.

SOLIDARIDAD: Es la práctica de la mutua ayuda entre las personas, las


generaciones, los sectores económicos, las regiones y las comunidades bajo el
principio del más fuerte hacia el más débil, es deber del Estado garantizar la
solidaridad en el Sistema de Seguridad Social mediante su participación, control
y dirección del mismo, los recursos provenientes del erario público en el sistema
de Seguridad se aplicarán siempre a los grupos de población más vulnerables.

INTEGRALIDAD: Es la cobertura de todas las contingencias que afectan la


salud, la capacidad económica y en general las condiciones de vida de toda la

101
población, para este efecto cada quien contribuirá según su capacidad y recibirá
lo necesario para atender sus contingencias amparadas por esta ley.

UNIDAD: Es la articulación de políticas, instituciones, regímenes, procedimientos


y prestaciones para alcanzar los fines de la seguridad social.

PARTICIPACION: Es la intervención de la comunidad a través de los


beneficiarios de la seguridad social en la organización, control, gestión y
fiscalización de las instituciones y del sistema en su conjunto.

EQUIDAD: Proveer servicios de salud de igual calidad a todos los habitantes en


Colombia, independiente de su capacidad de pago.

OBLIGATORIEDAD: La afiliación al Sistema General de Seguridad Social en


Salud es obligatoria para todos los habitantes en Colombia, en consecuencia,
corresponde a todo empleador la afiliación de sus trabajadores a este Sistema y
al Estado facilitar la afiliación a quienes carezcan de vínculo con algún
empleador o de capacidad de pago.

PROTECCIÓN INTEGRAL: Brindar atención integral en salud a la población en


sus fases de educación, información y fomento de la salud y la prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación.

LIBRE ESCOGENCIA: Permitir la participación de diferentes entidades que


ofrezcan la administración y la prestación de los servicios de salud, bajo las
regulaciones y vigilancia del Estado y asegurar a los usuarios libertad en la

102
escogencia entre las EPS y las IPS, cuando ello sea posible según las
condiciones de oferta de servicios.

COBERTURA UNIVERSAL: Garantizar la prestación de los servicios de salud a


toda la población, a través de los diferentes regímenes establecidos: Contributivo
ó Subsidiado.

COBERTURA FAMILIAR: Extender la prestación de los servicios de salud a


todos los miembros del Grupo Familiar (Cotizantes ó Beneficiarios), según
cumplan con las condiciones establecidas para tal fin.

DESCENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA: La organización del Sistema


General de Seguridad Social en Salud será descentralizada y de ella harán parte
las direcciones seccionales, distritales y locales de salud, las instituciones
públicas del orden nacional que participen del sistema adoptarán una estructura
organizacional, de gestión y de decisiones técnicas, administrativas y financieras
que fortalezca su operación descentralizada.

PARTICIPACIÓN SOCIAL: Estimular la participación de los usuarios en la


organización y control de las instituciones del Sistema General de Seguridad
Social en Salud.

CONCERTACIÓN: Propiciar la concertación de los diversos agentes en todos


los niveles y emplear como mecanismo formal para ello a los Consejos Nacional,
departamentales, distritales y municipales de Seguridad Social en Salud.

103
CALIDAD: Establecer mecanismos de control a los servicios para garantizar a
los usuarios calidad en la atención oportuna, personalizada, humanizada,
integral, continua y de acuerdo con estándares aceptados en procedimientos y
práctica profesional.

En este sentido la reforma inicial, comprometió a la población del país y esta


participo en el sistema de una o de de varias formas, de acuerdo con lo
esquematizado en el siguiente cuadro

Régimen Contributivo Subsidiado Vinculados

Población pobre y
Asalariados y Pobres y no pertenecientes
vulnerable, identificada
Características trabajadores a alguno de los regímenes.
por el SISBEN Estratos 1
independientes Estratos 0, 3 y 4.
y2

25% incluyendo
Población estimada
la familia del 20%-25% 50%-55%
(% del total) a 1996
trabajador

Se trasladan al subsidiado
Entidades afiliadoras EPS EPS-S, ESS, CCF según existencia de
recursos.

Entidades
IPS públicas o
prestadoras de IPS, ESE ESE
privadas
servicios

12% del salario,


cuotas Pago de tarifas según
Aportes Cuota de participación
moderadoras y capacidad económica
copagos

104
Aportes del
Fondo SYGA 1% Recursos estatales de
Financiación empleador y
régimen contributivo subsidio a la oferta
trabajador

Posibilidad de Incremento en
Incremento en recursos Disminución por traslado a
crecimiento en fuentes de
fiscales régimen subsidiado
cobertura empleo

En conclusión: la Ley 100 en su filosofía, busco ampliar la cobertura de la


seguridad social para todos los habitantes de Colombia y se ha desarrollado en
un proceso de adaptación y evolución constante, pero es importante reconocer
además que también modificó el ejercicio de las profesiones de la salud al
introducir entidades financieras (EPS) como negociadoras de la contratación a
costa del ejercicio tradicional de las profesiones y obligar al personal de salud a
conocer acerca de sus costos de producción y a mejorar la calidad para llevarlo
a mercadear adecuadamente sus servicios luchando en desventaja con las
intermediarias; La población beneficiada inicialmente con la Ley, fue la de los
estratos 1 y 2 que logro un aseguramiento de seguridad social que no existía
antes, los trabajadores independientes y sus familias, de los estratos 3 y 4
perdieron la opción de las cajas de compensación al quedar por fuera de los
regímenes contributivo y subsidiado y se enfrentaron a la necesidad de buscar
servicios en las ESE, sujetos al pago de tarifas variables según la institución.

Bajo estas consideraciones, siempre ha sido necesario realizar un análisis


detallado de las inconsistencias de la Ley y buscar modificaciones legales que
traten de reivindicar a las profesiones de la salud y permitan ampliar la cobertura
a toda la población del país, es así como El Ministerio de la Protección Social de
Colombia y los ponentes del proyecto de Ley en el Congreso de la República
105
presentaron a la opinión la Ley 1122 sancionada por el Presidente de la
República el 9 de enero de 2007, como un gran logro en la búsqueda de mejorar
el Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) del país, en general
los principales cambios se describen a continuación:

DIRECCION DEL SISTEMA: En la organización del SGSSS, la nueva Ley crea


la Comisión de Regulación en Salud (CRES) y le da al Consejo Nacional de
Seguridad Social (CNSSS) funciones de asesor y consultor, esta decisión
concentra el poder en el ejecutivo al ser el Presidente de la República quien
designa a los comisionados y hace en parte desaparecer la participación social e
institucional que contempla el Artículo 49 de la Constitución Nacional; El CNSSS
ha estado conformado por 13 personas representantes de los distintos actores
del Sistema como son EPS, empleadores, usuarios, profesionales, IPS y
gobierno y sus decisiones a través de acuerdos han sido de obligatorio
cumplimiento, la ley también crea la figura del Defensor del Usuario la cual es
conveniente para el Sistema.

La reorganización del sistema de investigación, vigilancia y control en cabeza de


la Superintendencia Nacional de Salud favorecerá que se lleven a cabo estas
funciones, siempre y cuando la entidad sea dirigida con visión técnica y busque
el cumplimiento de tales funciones.

COBERTURA UNIVERSAL Y FINANCIACIÓN: Uno de los objetivos principales


de la reforma de la Ley 100 de 1993 es la de alcanzar la cobertura universal en
los próximos tres años, para lo cual se incrementaron los recursos destinados a
financiar la afiliación de la población pobre aún no afiliada, de los niveles del

106
Sisben 1 y 2, con este fin se aumenta la cotización de los afiliados al Régimen
Contributivo en 0.5% a cargo del empleador.

SALUD PÚBLICA: El reemplazo del Plan de Atención Básica (PAB) por el Plan
Nacional de Salud Pública (PNSP) busca centralizar las decisiones sobre la
salud pública y evitar el despilfarro de los recursos a niveles municipal y
departamental que se ha observado en la ejecución del PAB territorial. Los ET y
las EPS, según lo establecido en la nueva Ley, tienen obligación de elaborar un
plan operativo para cada año, así como un plan financiero y presupuestal, que
permita ejecutar el PNSP definido por el Ministerio de la Protección Social y que
hará parte del Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno Nacional.

PRESTACION DE SERVICIOS Y PLANES DE BENEFICIOS: En relación con la


atención inicial de urgencias, lo aprobado en la nueva Ley ya era vigente en el
Sistema mediante el decreto 1406 de 1999, se trata de evitar el llamado “paseo
de la muerte”, y se hace énfasis en evitar la falta de sanciones por parte de la
Superintendencia Nacional de Salud a las IPS que se nieguen a la prestación de
servicios de urgencias.

En el Ordinal d del Artículo 13, se establece el pago de 100% del valor del
contrato, mes anticipado, a las instituciones prestadoras cuando se trata de
contratos por capitación, se insiste en el pago de intereses de mora cuando los
ET, las EPS o las IPS no paguen oportunamente los servicios.

En relación con los contenidos de los POS, la nueva Ley establece que la
Comisión de Regulación en Salud actualizará anualmente el POS buscando el

107
acercamiento progresivo de los contenidos de los planes de los dos regímenes
(contributivo y subsidiado).

En relación con las actividades de promoción y prevención que por disposición


de la Ley 715 de 2001 estaban a cargo de los municipios, la Ley 1122 define que
las actividades propias del RS (régimen subsidiado) incluyendo las de promoción
y prevención serán ejecutadas a través de las EPS-S, las cuales las harán a
través de la red pública contratada por las EPS del RS del respectivo municipio,
esta decisión favorece cumplir estas actividades, pues disminuye la influencia
política partidista en las decisiones que se relacionan con la salud, observadas
por ser los municipios los encargados de efectuarlas, al responsabilizar a las
EPS del RS de la financiación de ellas.

En los contenidos de los planes de beneficios, la nueva Ley suprime los copagos
para los afiliados del RS clasificados en el nivel I del Sisben, decisión que
reconoce la situación de pobreza de esta población y su incapacidad para
cancelar sus obligaciones al sistema, En el RC (régimen contributivo), se
establece disminución en los períodos mínimos de cotización o períodos de
carencia, esto es, los períodos requeridos de cotización desde la afiliación, para
tener acceso al tratamiento de enfermedades que requieran cirugías y las
denominadas enfermedades de alto costo, a 26 semanas, independientemente
del tipo de procedimiento que se vaya a realizar o la enfermedad que tenga el
afiliado.

Al incluir como sanción para las EPS que no lleven oportunamente a


consideración del Comité Técnico Científico los medicamentos y procedimientos
no incluidos en el plan de beneficios del POS en los casos de enfermedades de

108
alto costo, y sean obligadas mediante acción de tutela, el reconocimiento de la
mitad de los costos, favorece la oportunidad de la respuesta por las EPS de las
solicitudes de medicamentos y procedimientos.

PRESTADORES DE SERVICIOS: En la prestación de servicios de salud, la Ley


deja en manos del Ministerio de la Protección Social la definición de los
requisitos de habilitación, de las medidas necesarias para evitar la selección
adversa y selección de riesgo de los usuarios, el sistema de clasificación de las
IPS, los mecanismos para la aplicación de la libre elección de IPS entre los
afiliados a las EPS, asimismo, queda bajo responsabilidad del Gobierno
Nacional la reglamentación de los requisitos para la creación, transformación,
categorización, organización y operación de las Empresas Sociales del Estado
(ESE), estas entidades fueron creadas por el Decreto 1876 del 3 de agosto de
1994 y desde esa fecha, el Ministerio ha tenido la responsabilidad de darles
asesoramiento, según lo definió el Artículo 27 de este Decreto.

Los hospitales que conformaban el subsistema público deben convertirse en


IPS, denominadas por la ley como Empresas Sociales del Estado (ESE), y entrar
igualmente a competir con organismos privados. Para su transformación en
ESE, se requiere que los hospitales públicos cuenten con una junta directiva;
implanten el régimen de carrera administrativa; afilien a todos sus empleados a
la seguridad social; adopten los sistemas información para la facturación, el
presupuesto y los inventarios, y lleven a cabo la homologación o nivelación de
los salarios y el pago del pasivo prestacional. La transición de estas instituciones
ha sido lenta y traumática. Si bien algunas de ellas han logrado adaptarse a las
nuevas reglas y mejorado su desempeño, muchos hospitales han enfrentado
problemas de liquidez y algunos han sido declarados en quiebra. La situación ha

109
sido particularmente crítica para los servicios del segundo y tercer nivel de
atención, que aún dependen de los subsidios de oferta para su funcionamiento.
Una parte importante de dichos recursos ha tenido que destinarse al pago de los
salarios del personal de salud (los cuales se triplicaron) y del pasivo
prestacional.

La Ley 1122 establece la obligatoriedad de las EPS-S de contratar 60% del


gasto en salud con las ESE.

La afiliación inicial de los desplazados y desmovilizados cuyo financiamiento en


su totalidad este a cargo del FOSYGA, que se venía haciendo en el Régimen
Subsidiado, según lo establecido en los Acuerdos del CNSSS 244, se hará a una
EPS de naturaleza pública de orden nacional.

Se establece un límite de 30% del gasto en salud para la contratación por las
EPS con su propia red de prestadores de servicios o de IPS, lo cual se considera
como control de la integración vertical.

LA LEY 1122 DE 2007 Y EL GERENTE DE IPS:

En la ley 1122 de 2007 se realizan modificaciones en cuanto a la regulación de


las ESEs y establece las reglas de juego para la elección de los Gerentes.

Los Gerentes de las Empresas Sociales del Estado serán nombrados por
períodos institucionales de cuatro (4) años, mediante concurso de méritos que
deberá realizarse dentro de los tres meses, contados desde el inicio del período

110
del Presidente de la República o del Jefe de la Entidad Territorial respectiva,
según el caso. Para lo anterior, la Junta Directiva conformará una terna, previo
proceso de selección de la cual, el nominador, según estatutos, tendrá que
nombrar el respectivo Gerente. Este podrá ser reelegido por una sola vez,
cuando la Junta Directiva así lo proponga al nominador, siempre y cuando
cumpla con los indicadores de evaluación conforme lo señale el Reglamento, o
previo concurso de méritos.

En caso de vacancia absoluta del gerente deberá adelantarse el mismo proceso


de selección y el período del gerente seleccionado culminará al vencimiento del
período institucional. Cuando la vacancia se produzca a menos de doce meses
de terminar el respectivo periodo, el Presidente de la República o el jefe de la
administración Territorial a la que pertenece la ESE, designará gerente.

Finalmente quisiera expresar que aunque este es un panorama muy general del
sistema, es de utilidad al momento de tratar de incursionar por primera vez en lo
profundo de la complejidad de la norma y de la filosofía del mismo.

BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO 2: TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN:

116
Autor: GUSTAVO ALEXANDER GONZÁLEZ MUÑOZ

OBJETIVO: Reconocer que la importancia de las organizaciones radica en


comprender que son sistemas sociales, para esto se brindan conceptos sobre la
teoría organizacional y su enfoque desde otras disciplinas que finalmente
ayudaran al lector a entender que si se desea trabajar en una empresa o
dirigirla, es necesario comprender su funcionamiento.

INTRODUCCIÓN

Etimológicamente, el término organización procede del latín, “organisatio”, y ha


sido empleado en medicina desde el siglo XIV para designar el tipo de
constitución o de generación de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al
concepto de "organum". El término no se difunde hasta el siglo XVIII sobre todo
en relación con las ciencias biológicas, pues el término se emplea en sentido
metafórico, estableciendo una analogía entre los órganos del cuerpo biológico y
los órganos o instrumentos del cuerpo social ordenado.

El término "organizar" en el contexto actual es relativamente nuevo: se introdujo


por primera vez, en Francia en el siglo XVIII. El nuevo término tuvo desde sus
comienzos connotaciones ambiguas, pues junto a la pretendida mejora de
eficacia de muchas actividades también se percibían ya los efectos negativos de
organizar demasiado las cosas.

117
En la actualidad el concepto de organización es uno de los más utilizados, tanto
que parece ilógica la sugerencia de que el organizar pueda ser un fenómeno que
pueda provocar confusión y que sean tanto los conceptos a través del tiempo
sobre el tema, y que aún hoy no haya nada establecido acerca de este concepto
que cada día evoluciona.

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Un concepto más integral es el del convenio sistemático entre personas para


lograr algún propósito específico. La organización esta compuesta por personas,
tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su
propósito distintivo que es su misión. Las organizaciones son sistemas sociales.

DEFINICIONES

Según el Diccionario de la Real Academia Española, organización se define


como el efecto o acción de disponer las cosas de forma ordenada) donde
organizar es definido como 'ordenar', pero no se dice qué es ese ordenar. Otras
identifican organización con "sistema de acción conscientemente coordinado".

118
Evolución histórica del moderno concepto de "organización":

P.M. BLAU: Es la existencia de procedimientos formales para movilizar y


coordinar los esfuerzos de diversos subgrupos, generalmente especializados,
con miras a alcanzar objetivos comunes.

MAX WEBER: Un grupo corporativo entendido éste como una relación social
que, o bien está cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas y
disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a
que tales reglas y ordenes se llevan a la práctica a través de la actuación de
individuos específicos (director, jefe) y de un grupo administrativo.

BARNARD: un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas


de dos o más personas. Supone una situación concreta en la que se dé
cooperación y sus componentes constituyen varios sistemas diferentes (físicos,
biológicos, psicológicos) pero lo que les unifica y relaciona es la organización.

ARGYRIS: Afirma que la propiedad fundamental de una organización es su


basamento lógico, su racionalidad esencial. Una organización formal está
basada en ciertos principios, tales como: la especialización de tareas, la cadena
de mando, la unidad de dirección, la racionalidad, etc.

ETZIONI: Una unidad social que ha sido creada con la intención de alcanzar
metas específicas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias, prisiones,
escuelas.

119
Enmarcado en su teoría sociológica de la que ha brotado el "comunitarismo",
concebía la organización como entidad social deliberadamente creada y
recreada para alcanzar objetivos concretos. Se caracterizaría por la división del
trabajo, el poder y las responsabilidades en la comunicaciones; divisiones no
producidas por azar o por tradición, sino de forma deliberada.

KATZ y KAHN: La definen como un sistema energético de consumo-resultado,


en el que el energético proveniente del resultado reactiva el sistema. Las
organizaciones sociales son sistemas abiertos que interactúan con su
ambiente.

En un marco de referencia a la teoría cibernética, definen la organización como:


un sistema abierto, en los que el input de energía y la conversión del output en
posteriores inputs energéticos consiste en transacciones entre la organización y
su entorno. Esos sistemas articulan otros diferenciados según funciones y
coordinados, y se realizan a través de un sistema de roles. Una organización
humana constituye una estructura artificial, con propiedades únicas, una
estructura que consiste en actos o eventos más que de componentes físicos
invariables

WEINERT: Una organización es un conjunto colectivo con límites relativamente


fijos e identificables, con una ordenación normativa, con un sistema de autoridad
jerárquico, con un sistema de comunicación, y con un sistema de miembros
coordinado; este conjunto colectivo está formado por una base relativamente
continua dentro de un entorno que le rodea y se dedica a acciones y actividades
que normalmente tienen una meta final u objetivo, o una serie de metas finales u
objetivos.

120
SCHEIN: Especifica algo más: organización sería así la "coordinación racional
de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una
finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del
trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad".

PORTER, LAWLER, HACKMAN: Delimitan cinco notas esenciales en una


organización:

a) Estar compuestas de individuos y grupos.


b) Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos
c) Utilizar para ello la diferenciación de funciones, y
d) La coordinación racional de las mismas
e) Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial.

ABRAHAMSSON: Define las organizaciones como estructuras configuradas


según un plan diseñado por una persona, grupo, o clase con el deliberado y
expreso propósito de conseguir ciertos objetivos, objetivos dentro de los
intereses del mandador, y con frecuencia opuestos a otros intereses. La
organización es empleada como recurso por distintos agentes como medio para
realizar esfuerzos racionales y planificados. La razón de su existencia es la
realización de un trabajo, o de un proceso de producción (material o inmaterial).

El concepto actual: Proceso de arreglar la estructura de una organización y de


coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus
metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema

121
estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto
alcanzar metas en ambiente dinámico.

Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son


organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,
militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los
gobiernos locales, regionales y estatales.

Otros conceptos relacionados:

• Planificación: Es el hecho de hacer el plan o proyecto de una acción.


• Organizar: Es una de las funciones administrativas de un gerente o
administrador, Comprende dos procesos básicos: El desarrollo del marco
estructural para la empresa y la definición de las relaciones administrativas y
operativas.
• Programación: Es la acción de coordinar en el tiempo y en el espacio las
distintas partes que intervienen y son necesarias para la realización de la
obra, fijando la interdependencia entre ellos.
• Ejecución: La acción de poner por obra una cosa. Es la acción de materializar
lo que estamos programando.
• Control: Inspección, fiscalización, intervención.
• Gestión: Es la acción y efecto de administrar.

MARCO CONCEPTUAL

122
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN

La organización existe desde siempre y es considerada como ciencia desde


finales del siglo XIX y principios del pasado.

Siglo XIII (1240) WALTER OF HENLEY: los siguientes puntos venían


expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo para que cuidara la finca.

• Vigilancia.
• Selección - Adiestramiento: de los trabajadores.
• Rendimiento mínimo: trabajo a desarrollar en un periodo de tiempo.
• Recursos apropiados.

Siglo XV (1452 - 1519) LEONARDO DA VINCI: Primer testimonio escrito sobre


medición del trabajo. La medición la hizo mediante la descomposición del trabajo
en partes.

Siglo XVIII (1760) PERRONET Aparece por primera vez descrito un ciclo
completo de producción. Ciclo completo de fabricación de alfileres.

Siglo XIX (1800) FUNDICION DE BOULTON WAT: Decoración (del centro de


trabajo): Obsequios navideños (como incentivo al trabajador), Viviendas (por
empresa al servicio del trabajador cerca del centro de trabajo).

123
Siglo XIX (1832) CHARLES BABBAGE: División del trabajo en fases; aparece el
sistema de bonificaciones, se maneja el concepto de la incentivación por primera
vez.

Cronometraje, se usan por primera vez aparatos de medida del tiempo. (A


principios del siglo XX, se grabo por primera vez a un trabajador en su puesto de
trabajo para corregir sus defectos). Hoy en día esta prohibido.

DURANTE EL SIGLO XIX se desarrollaron los conceptos de:

• Salarios e incentivos.
• Participación de beneficios (ventajas e inconvenientes: esto no da siempre el
resultado buscado).

Siglo XIX y XX (1856-1915) FREDERICK WINSLOW TAYLOR: "Padre de la


organización científica del trabajo". Comenzó a estudiar rendimientos y tiempos,
distintos métodos de trabajo, estudio de las dimensiones de la pala de carga de
minera y otros materiales.

Siglo XX FRANK BUNKER GILBRETH Y LILLIAN MOLLER: Son


contemporáneos de Taylor. Aportación de criterios psicológicos al estudio del
trabajo. El estudio del movimiento lo realizaron descomponiéndolo en
movimientos elementales, ayudándose de filmaciones e incorporando el
cronómetro al campo de visión.

124
TIPO DE ORGANIZACIONES

1. ORGANIZACIÓN INFORMAL: Es la organización que emerge


espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en
la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí
como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad
o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones


sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organización formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones
impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema
que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no
previstas por la organización formal.

2. ORGANIZACIÓN FORMAL: Es la organización basada en una división


del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes
de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

125
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.

Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el


organigrama.

Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe


basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del
obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
En este tipo de organización hay distribución de la autoridad y de la
responsabilidad.

VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN FORMAL:

• Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de


hacerlo unos contra otros.
• El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos
de la empresa.
• Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
• Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
• Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
• El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción
también ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales.

126
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN:

INTERNOS:

Recursos humanos: Hombre


Recursos financieros: Capital
Recursos materiales: Infraestructura, maquinaria, equipos, etc.

EXTERNOS

INMEDIATOS

Proveedores
Clientes
Acreedores
Distribuidores
Competidores

MEDIATOS

Factores económicos
Factores políticos
Factores económico internacional
Factores legal (tributario)
Tecnología

127
Cultural

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los principios modernos usados para la organización son:

Del objetivo: Toda y cada una de las actividades establecidas en la


organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la
existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los
objetivos.

Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea


posible, a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor
campo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la


comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad


conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.

128
Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán
reportarse más que a un sólo jefe.

Difusión: La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad


debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros
de la empresa que tengan relación con el mismo.

Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de


subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

Coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse


en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos).

Continuidad: Una vez que se ha establecido la estructura organizacional,


requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.

TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. TEORIA CLÁSICA

129
Enfoque eficientista: Uso racional de los recursos con el objetivo de generar
mayores utilidades al menor costo.

Enfoque mecánico materialista: Mecánico porque presta atención al desarrollo


orientado de los procesos y la actividad.

Enfoque Estructuralista: Determina niveles jerárquicos de autoridad y


funcionalidad.

Enfoque Formal: Todo esta reglamentado, existen cadenas de mando y


funciones empresariales, es decir hay un superior y un subordinado.

2. TEORIA NEOCLÁSICA:

Adiciona y combina los conceptos de las ciencias del comportamiento:

a.- Sicología: Comportamiento individual.


b.- Sociología: Comportamiento Social.

La teoría Neoclásica se preocupa del individuo en si, de su personalidad y de su


integración con los demás. Da atención al recurso humano.

3. TEORIA FUSIONAL:

130
Lo que busca es la integración entre el individuo y la empresa. Interrelaciona al
individuo (relaciones humanas) con la organización (empresa) para lograr
objetivos comunes (metas colectivas).

4. TEORIA SISTÉMICA:

Cada elemento tiene una determinada función, todos los elementos deben estar
interrelacionados. Todas las decisiones deben estar en función al competidor.

El ambiente del sistema tiene cobertura determinada:

Jerarquía del sistema: Por ejemplo

SUPRASISTEMA = MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL


MACROSISTEMA = DIRECCIÓN SECCIONAL DE SALUD DE
ANTIOQUIA
SISTEMA = HOSPITAL XX XX
SUBSISTEMA = DEPARTAMENTO DE RRHH.
MICROSISTEMA = SALA DE URGENCIAS

Entropía (Generación de energía Física)

Entropía positiva: Es propia de todos los cuerpos, consiste en la degeneración


y desgaste en el tiempo.

131
Entropía Negativa: Propia de los sistemas, consiste en generar una energía
mayor a la necesaria que permite subsistir, permanecer y desarrollarse en el
tiempo.

Equilibrio Dinámico (homeostasis): Los equilibrios no son los mismos, varían


de acuerdo a sus movimientos, sean económicos, personales (equilibrio
emocional). Los puntos de inflexión varían de acuerdo a la operacionalidad.

HOLISMO.- El todo es mayor que la suma de las partes individuales. (Doctrina


filosófica 1926 Smuts, Sudafricano).

Esencial.- El individuo pierde su identidad y gana la identidad del grupo.

Radical.- El individuo se aísla del grupo y ya no es útil a la organización.


Incremental. Ante la ausencia de un elemento los demás incrementan su
esfuerzo para lograr los mismos resultados.

Estructuralidad: Se refiere al diseño organizacional adoptado, con la finalidad


de obtener una adecuada funcionabilidad de los elementos.

Equifinalidad: Los sistemas de Organización pueden obtener los mismos


resultados de diversas formas

CONCEPCION DINAMICA DEL SISTEMA EMPRESARIAL

132
1
A B 2

1.- Ingresa insumos (recursos)


2.- Salen Productos (Bienes y/o servicios)
3.- Retroalimentación

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El Diseño organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para


elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización
y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia.

El diseño de las organizaciones es un proceso permanente debido a que


cambian con el tiempo.

ELEMENTOS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

133
Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y
correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.

Sistematización: Todas las actividades y recursos de la empresa, deben


coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar,


implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.

Jerarquía: La organización como estructura, origina la necesidad de establecer


niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización


es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.

TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES

Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas


han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los

134
gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la
producción, por lo que deben confiar en una buena organización.

• La diversificación de las líneas de productos: Con el rápido crecimiento


de las empresas tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de
muchos diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están
remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la
integración efectiva de estas actividades descansa en una buena
organización.

• La especialización: Debido a la diversidad de actividades se ha creado esta


tendencia, aún cuando los especialistas pueden hacer un trabajo más
efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento
de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia la
organización profesional.

• Una organización flexible: Es otra tendencia que requiere de el rápido


cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnológico,
electrónicos, etc.). Casi de la noche a la mañana algunos productos resultan
obsoletos. Esta situación requiere habilidad para reaccionar rápidamente.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

135
Es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la
empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a través de líneas
de autoridad, niveles, responsabilidades:

MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN

1. ORGANIZACIÓN LINEAL:

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de


los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Lineal: Posee el principio de autoridad lineal


o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.

Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos


o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.

Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y


así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.

136
Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el
número de cargos u órganos.

Ventajas De La Organización Lineal:

- Estructura sencilla y de fácil compresión.


- Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados.
- Facilidad de implantación.
- Estabilidad considerable.
- Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas De La Organización Lineal:

- La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la


rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
- No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de
la sociedad moderna.
- Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
- Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
- La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
- A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la
organización.

137
Campo De Aplicación De La Organización Lineal:

- Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en


tareas altamente técnicas.
- Cuando la organización esta comenzando su desarrollo
- Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas,
son rutinarias y tienen pocas modificaciones
- Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del
trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
- Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa
u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

2. ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEAL STAFF:

138
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Líneal Y Staff: Relación con los objetivos de la


organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos
de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades


básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás
órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si
se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-
staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la


organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea
o de staff.

Tipos de autoridad: El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.

139
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización
desde el más bajo al más alto.

Características De La Organización Línea-Staff:

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde


ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las


secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel
no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir,
de asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de


comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de
comunicación entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo


(asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en
el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los
jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

140
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y
de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff: La organización línea-staff es la


evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la
organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:

Fase 1: no existe especialización de servicios.


Fase 2: especialización de servicios en la sección.
Fase 3: comienza la especialización de servicios en el departamento.
Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la sección.

Ventajas De La Organización Línea-Staff:

- Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la


autoridad única.
- Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de
staff.

Desventajas de la organización línea- staff: La organización línea-staff presenta


algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

- El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,


mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.

141
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia.
- El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
- Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por
los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal


de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución
del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede
ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también
puede ser muy útil.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff:

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente


aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como


fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
términos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En

142
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente
con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la


planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las
dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el
principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número
exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

143
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

Características De La Organización Funcional: Autoridad funcional o dividida: es


una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad
total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

Línea directa de comunicación: Sin intermediarios, busca la mayor rapidez


posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o


cargos especializados.

Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas De La Organización Funcional:

144
- Máxima especialización.
- Mejor suspención técnica.
- Comunicación directa más rápida
- Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional:

- Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición


de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo
fundamental en la organización funcional.
- Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades.
- Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
- Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización
pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden
ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
- Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional
exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente
a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

Campo De Aplicación De La Organización Funcional:

145
Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega
durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.

4. ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de


personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.


146
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores


de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten


dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

- Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios


criterios.
- Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
- Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
- Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

- Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.


- Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
- En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

147
5. ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de


funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

- Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como


para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
- Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
- Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

148
- Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.

Desventajas:

- Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar


fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
- Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
- Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
- El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
- Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

LOS ORGANIGRAMAS:

149
Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento
jerárquico que especifique la función que cada uno debe ejecutar en la empresa.
Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del
organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como
también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las diversas
partes de un componente organizacional.

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias


administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.


Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,
un autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos


importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la


estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las
diversas partes componente."

150
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su
especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de


organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y


responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

- Un elemento (figuras)
- La estructura de la organización
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
- Las vías de supervisión
- Los niveles y los estratos jerárquicos
- Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización
- Las unidades de categoría especial.
- La división de funciones.
- Los canales formales de comunicación.
- La naturaleza lineal o staff del departamento.
- Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

151
- Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
- Reflejar los cambios organizativos.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para


relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la
organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos,
entre otros.

Finalidad Del Organigrama: Un organigrama posee diversas funciones y


finalidades.

- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus


respectivos niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en
la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
- Funciones Del Organigrama:

Para la ciencia de la administración:

152
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad
de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a
través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de


descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Requisitos de un organigrama:

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que
no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez
de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores
confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre sí por
espacios separados.

153
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas.


Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre
de la persona que lo ocupe.

Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de


organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho.

Ventajas Del Organigrama: El uso de los organigramas ofrece varias ventajas


precisas entre las que sobresalen las siguientes:

- Obliga a sus autores aclarar sus ideas


- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción.
- Muestra quién depende de quién.
- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
- Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen .
- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a
la organización.

154
Desventajas Del Organigrama:

- Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera


muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

- No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería


posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta
forma de medición.

- Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas
se vuelvan obsoletos.

- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el


status.

SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN


ORGANIGRAMA

1. Líneas llenas o estructurales: Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas


que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la
vía jerárquica.

155
Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos
para las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en
disminución a que descendemos en la jerarquía.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geométrica (cuadrado , rectángulo y a veces círculos ) indica mando,
autoridad.

Cuando la línea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura


geométrica o recuadros, indica relación de apoyo, si se coloca al lado
derecho indica control, auditoría.

156
Cuando la línea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura
geométrica o recuadros, indica relación de asesoría, consultoría o comités.

Líneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuación de


la estructura. También tienen el mismo significado una flecha sola (sin
zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades
desconcentradas denotando autonomía y responsabilidad absoluta.

2. Líneas de puntos o discontinuas: Son aquellas que indican relación de


coordinación funcional y relaciones de autoridad funcional.

Se usan líneas discontinuas para indicar unidades temporales

3. Figuras geométricas

La proporción de la figura deberá ser de 2 : 3 o de 1 : 3

157
Se utiliza un solo color (negro)
Se escriben en ellas sin abreviaturas
Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)
Los tamaños disminuyen con los niveles
Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado
discontinuo
La Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma,
tiene autonomía absoluta.

La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía


relativa.

Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.

158
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a
resaltar.

Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen


un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las
unidades señaladas con el mismo numero.

Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentación de las


figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es
solo para los óranos especificos.

Para los órganos de apoyo.

159
Debe existir simetría en la distribución espacial del organigrama.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

A. Por su Forma:

160
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas,
fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El
inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos
inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de
él y así sucesivamente.

Ventajas: Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.


Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas: Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después


de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se
requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de
la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección,
una carta suplementaria.

161
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los
lados.

2. Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la


izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la
forma normal en que acostumbramos leer.

Ventajas:

- Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.


- Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
- Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo


hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama


vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

162
4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde
a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos,
cada uno constituye un nivel jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a
brindar servicios de cultura, arte, etc o fines sociales.

Ventajas:

- Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

163
- Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
- Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo


hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

5. Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el


margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

164
Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas: Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan


muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada
nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

B. Por su contenido:

1. Estructural: Describe la estructura orgánica de la empresa.

165
2. Funcional: Es el cual describe el departamento y sus funciones
principales.

3. De personal: Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo


siguiente.

a) Nombre del puesto o cargo


b) Nombre de la persona que lo desempeña
c) Código del rango
d) Número de subordinados directos
e) Número de trabajadores a su cargo
166
4. Por su finalidad comunicativa:

• Sintetico: Se le conoce también como global o general, en el cual se


gráfica los órganos más importantes.

167
• Analítico: Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se
gráfica todos los órganos de la empresa.

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• www.monografias.com. Consultada frecuentemente desde junio de 2008.

CAPITULO 3: GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Autores: EDUARDO LONDOÑO MÉNDEZ.


ANDRÉS FELIPE DELGADO
GUSTAVO ALEXANDER GONZÁLEZ MUÑOZ

OBJETIVO: Darle al lector una noción acerca de qué es gerencia estratégica y


que aplicación tiene en la dirección de una IPS a través de desarrollar desde
esta visión.

INTRODUCCIÓN

Hace 20 ó 30 años era casi una herejía el concebir que una Institución
Prestadora de Servicios de Salud o IPS fuera conducida y administrada como
una empresa. Era mal visto y casi tratado como un paria aquel profesional de la
salud que manejara una clínica, un hospital, un laboratorio, o consultorio, entre
otros, como un “negocio” en el que se tenía que buscar la sobrevivencia en el
tiempo a través de saber manejar y administrar los recursos necesarios con el fin
171
de cumplir el objetivo primordial de cualquier institución que presta servicios de
salud. Y es que el área de la salud tiene un componente sui generis que la hace
distinta a todas las demás profesiones: El bienestar de las personas a través de
la buena salud.

Fue entonces gracias a la Ley 100 de 1993 y todo el caudal de cambios y


revolcones que ésta planteó, que se comenzó a dar un cambio en el paradigma
de los servicios de salud en Colombia y nos vimos obligados todos aquellos que
trabajamos en cualquier área de la salud, a tener que adaptarnos a esos
cambios. Y quienes se rehusaron a hacerlo fueron quedando relegados.
Digamos que se experimentó una especie de “teoría darwiniana” en donde los
que tuvieron mejores herramientas se adaptaron y sobrevivieron. Y es que de un
momento a otro se comenzó a hablar de economía , finanzas, mercadeo,
gestión, contratación, facturación, legislación y cualquier otro término al que se le
pudiera ligar el sufijo “…en salud”. Pero igualmente tuvimos que aprender a
pensar en términos de empresarismo y competitividad; tuvimos que aprender
que el mundo iba mas allá de un cuerpo, de un órgano, de un síntoma o un signo
y que el mundo había que entenderlo con otros instrumentos muy diferentes a un
estetoscopio.

Ese fue entonces el punto de partida para el cambio en el sector salud. Y


aprendimos que toda IPS tiene que ser manejada bajo los mismos principios de
administración y gestión eficiente con los que son manejadas las grandes
empresas de cualquier sector de la economía. Por ello es que comenzamos este
capítulo describiendo algunas de las formas cómo se estructuran de manera
formal una empresa según sea el tipo de actividad para la que se formó.

172
Todas las personas que participan en una empresa deben tener una o varias
funciones específicas que cumplir y, en conjunto, sus actividades han de
lograrse con armonía, de lo contrario la misión de la empresa no podrá
alcanzarse.

Saber cómo está organizada la empresa y cuál es el papel a desempeñar por


cada uno de los integrantes permite llegar con éxito a las metas propuestas, por
ello, la organización de la estructura de la empresa, al igual que la descripción
de las funciones de cada puesto son dos elementos indispensables para
coordinar todo el proyecto.

La definición de una estructura organizacional dentro de una empresa nos va a


ayudar a resolver las siguientes interrogantes: ¿Cómo se va a dividir el trabajo?
¿Cuáles son los niveles de administración? ¿Cómo se agrupan y se
interrelacionan los distintos segmentos que integran la empresa? ¿Cuáles son
los procesos que debe realizar la empresa? ¿Qué características tiene cada
puesto? ¿Qué perfil necesita cada puesto?

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

El proceso de organización pasa por cinco etapas que constituyen un ciclo que
se renueva en todo o por partes, pues es también una actividad dinámica.

173
En los niveles de combinación de tareas y de coordinación de trabajo se
presentan los organigramas que, de modo gráfico muestran el orden y la
jerarquía dentro de la empresa. (ver capítulo Teoría de la Organización).

Visto lo anterior, la estructura organizacional busca repartir de manera adecuada


las actividades y responsabilidades de cada trabajador, empleado o funcionario,
a quienes respectivamente les corresponde un puesto, con el fin de facilitar el
cumplimiento del proyecto, mediante la labor en equipo y una coordinación entre
ellos.

La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de


la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida
en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto
en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

174
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que
necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su
organización. Éstos son:

• Especialización del trabajo.


• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización.
• Descentralización y formalización.

Normalmente una empresa consta de cuatro áreas funcionales:

• Ventas
• Producción
• Personal
• Finanzas

Las ventas son el elemento motor de la empresa, pues de ahí se derivan los
ingresos que le dan la posibilidad de subsistir. En este punto se deben tener
presentes el producto, la plaza, la promoción y el precio.

En la producción se transforman las materias primas en bienes finales, o bien es


donde se lleva a cabo las actividades que se van a ofrecer como servicios. Para
ello se deben considerar la ubicación o localización de la planta, del taller o del
175
negocio, se define el tamaño se determinan los requerimientos de maquinaria
equipo y materias primas, se define la manera como se van a elaborar los
productos o los servicios y el lugar y modo de almacenarlos.

El área de personal es la que se ocupa de coordinar la situación de las personas


en su convivencia con la empresa y por eso se encarga de seleccionar y reclutar
a los empleados, inducirlos, esto es entrenarlos para cumplir con las labores que
se le encomienden, capacitarlos y motivarlos. Así mismo, se encarga de las
remuneraciones y prestaciones, de los incentivos y recompensas al igual que de
los riesgos y accidentes que pudieren surgir.

Finalmente, las finanzas tiene a su cargo el manejo de los recursos financieros


del negocio. Deben por ello velar por la obtención oportuna de los montos
requeridos por la empresa, en especial para poder alcanzar a tiempo los planes
definidos, tratar con los bancos y las entidades financieras, eventualmente con
los acreedores y deudores, así como organizar los estados contables de la
empresa.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: LA


DEPARTAMENTALIZACIÓN Y EL CONCEPTO DE “UNIDADES
ESTRATEGICAS DE NEGOCIO.

Como vimos en el capítulo anterior la estructura organizacional ha pasado por


varias etapas de clasificación y evolucionado hacia conceptos, aquí expuestos,

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como las unidades estratégicas de negocio (UEN) dentro de una misma y única
empresa.

Revisemos algunos conceptos que nos permitirán llegar al de UEN.

• LA ESTRUCTURA SIMPLE: Se dice que la estructura simple se caracteriza


más por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es
elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de
control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
La estructura simple es una organización “plana”; por lo general tiene sólo
dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien
está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en


los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la
estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de
mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad
importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja
de ser pequeña.

• LA BUROCRACIA: ¡Estandarización! Ése es el concepto clave que


fundamenta todas las burocracias. La burocracia se caracteriza por
operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización,
reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en

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departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar


actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de
especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías
de escala, mínima duplicación de personal y quepo y empleados que tienen
la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún
más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y
por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las
mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea
conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante de la
burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún momento,
cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas
organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente
sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados
previamente y para los que se han establecido reglas para la toma
programada de decisiones.

• LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ: Otra opción popular para el


diseño organizacional es la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la
matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto.

La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos


especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario
de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos

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especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la
dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para
que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por
otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las
ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los
especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los
objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad
para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la
duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos
fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la


unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes,
sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura
de matriz tiene una cadena de doble mando.

• LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: La limitación del número de subordinados


a los que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las
empresas de no ser por el recurso de la departamentalización. La agrupación
de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en
teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. No obstante,
los patrones básicos para la agrupación en departamentos difieren de los
aplicables a la agrupación de actividades. De entrada es necesario subrayar
la inexistencia de un modelo único de departamentalización aplicable a todas
las organizaciones o situaciones. Algunos tipos de departamentalización son:

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- Departamentalización por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es
común en muchas empresas, en las que (por razones económicas,
tecnológicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sería suficiente.
Por ejemplo: Hospitales, plantas eléctrica, etc.

- Departamentalización por función empresarial o funcional: Expresa lo que


la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la
creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones
empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha
parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como
ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.

- Departamentalización territorial o geográfica: Es común en empresas que


operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser
importante que las actividades que se realizan en un área o territorio
determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.

- Departamentalización por tipo de clientes: Cuando cada una de las


actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la
base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y administradores
de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les
interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente
definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de
Préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.

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- Departamentalización por procesos o equipos: Se aplica
fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o
con un equipo determinado. La instalación de un sistema de
procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por
diversas delimitaciones funcionales.

- Departamentalización por productos: La agrupación de actividades con


base en productos o líneas de productos ha cobrado creciente
importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de
producto. Habitualmente las compañías que adoptan esta modalidad de
departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función
empresarial.

• UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS: Son pequeñas empresas en sí


mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la
promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se
tratara de una actividad empresarial independiente. Una UEN debe cumplir
por lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión
propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de
competidores; 3) elaborar sus propios planes de integración, distintos a los
de otras UEN; 4) administrar sus recursos en áreas clave, y 5) poseer
dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.

Como vemos, hay varios modelos y formas de darle una estructura formal a
una IPS. La labor de un buen gerente es la de saber identificar cuál es la mas
adecuada para su empresa en particular así hacer que dicha estructura de

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los mejores resultdos desde todo punto de vista: financiero, profesional,
calidad, buen servicio, etc y hacer que las personas que con él laboran, se
comprometan en hacer que su IPS cumpla a cabalidad con la misión para lo
que fue creada sin olvidar nunca que su mayor objetivo debe ser la de brindar
los mejores servicios de salud que pueda dar dentro de los limitantes que sus
recursos le impongan.

PLATAFORMA ESTRATEGICA: LOS CONCEPTOS DE MISIÓN, VISION,


VALORES Y MATRIZ DOFA

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman


decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, tanto interna como externa, con el propósito de evaluar la situación
actual de la empresa, así como su nivel de competitividad con el fin de anticipar
y decidir sobre el direccionamiento de la institución de cara al futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes


preguntas:

• ¿Dónde queremos ir?


• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿Adónde debemos ir?
• ¿Adónde podemos ir?
• ¿Adónde iremos?
• ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
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El proceso de planeación estratégica así entendido tiene las siguientes
componentes: los valores corporativos, el direccionamiento (misión, visión), los
objetivos (estrategia), el diagnóstico (análisis DOFA), las opciones (análisis del
portafolio de productos), la formulación estratégica (presupuestos estratégicos) y
la auditoría estratégica (índices de gestión), estos 2 ultimos tratados en capítulos
posteriores.

Teniendo en cuenta que una IPS ésta en un entorno inestable, turbulento y, por
tanto, incierto y cambiante, se hace necesario un sistema de organización, para
dar respuestas eficientes, el cual debe adaptarse permanentemente a los
cambios que se operan en el entorno.

Para ello debe actuar como un sistema abierto y flexible donde, a diferencia del
sistema cerrado, el cual resuelve los problemas con normas y procedimientos,
se requiere de la estrategia y la táctica para poder transformar la incertidumbre
en certidumbre programable y, en consecuencia, manejable con normas y
procedimientos.

Para el funcionamiento del sistema se requiere de una energía particular, la


misma está determinada por tres factores:

• Insatisfacción positiva
• Claridad en lo que se quiere lograr
• Claridad en los próximos pasos.

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LA MISIÓN: EL GRAN OBJETIVO

Es el primer paso del proceso estratégico y básicamente trata de definir la Razón


de Ser del proyecto, empresa u organización. Definiciones diversas ayudaran a
comprender el concepto.

Para algunos es una declaración de los objetivos permanentes de la


organización, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan lograr. En
un proceso pueden ser muchos los resultados que se esperan, algunos son
resultados parciales que son necesarios o que conducirían a un resultado final.
Es este último el sentido de objetivos acá: los objetivos permanentes o el fin
último que justifica la existencia de la organización.

Es también una Visión o una imagen virtual, colectiva y posible de lo que la


organización quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que
dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere
obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea
beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan
como "dolientes", beneficiarios internos y externos, sus roles y expectativas. Es
la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser
reconocido.

Para una empresa productiva o de servicios, Misión empresarial es una


declaración que identifica y describe las características de los productos, los
clientes y mercados y las políticas empresariales con las que la organización
quiere identificarse y competir. La acepción es válida para cualquier situación,

184
entendiendo por producto lo que se quiere lograr; por cliente a los beneficiarios
internos y externos; por mercado al alcance que se quiere dar a la organización,
su tamaño y trascendencia, su papel en la sociedad.

La identificación, definición y caracterización de actores, productos, mercados y


políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la organización, determina
también las metas y estrategias de la misma.

El modelo estratégico tiene como uno de sus principios la flexibilidad, porque


ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo plantea la
necesidad de adelantar el proceso de definición de la Misión de una manera tan
cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el
punto fijo. Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de circunstancias no
sea necesario modificar ese querer ser, que es como queda dicho una forma de
definir la Misión.

En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber que


cumplir o una acción por realizar, pero también una responsabilidad que asumir
o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje estratégico.

Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro mayor y


esta compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las mismas
connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en varios niveles. Lo que es
la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo estratégico u operativo
para la Empresa. Aún así el concepto Misión sigue siendo igualmente válido.
Una vez definidos los límites del sistema en las dimensiones espaciales y
temporales, no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo.

185
Si se está estudiando un subsistema, su Misión será el rol o papel que juega
dentro del sistema al cual pertenece (su función).

En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misión sea elaborada por


todas las personas que tienen que ver con la organización; en la formulación de
un plan de desarrollo territorial ( un municipio por ejemplo), la participación es de
vital importancia tanto por el compromiso que todos adquieren con el proyecto,
como por la riqueza que resulta en el análisis situacional, producto del
conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que surgen,
aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad social del proceso.
En todos los casos quienes lideren la formulación de la Misión deben ser
"dolientes" del proyecto. Los accionistas de la empresa, las comunidades
organizadas y orientadas por sus autoridades y líderes, los representantes
auténticos de la sociedad.

Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la


organización: sus valores y principios. Aquellas reglas que regirán su conducta.
Son las más altas estrategias a las que la organización pretende ser fiel aún a
costa de sacrificar o dilatar la obtención de sus demás objetivos; para garantizar
que los logrará, de acuerdo a su forma de pensar. Corresponde también a unos
límites dentro de los cuales la organización se compromete a actuar. Es parte
muy importante de la personalidad de la organización.

Otros elementos que de acuerdo al criterio de Fred David ( La Gerencia


Estratégica), deben estar incluidos en la definición de la Misión son: el concepto
de sí misma, la visión de su entorno, su preocupación por la imagen que

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proyecta o quiere proyectar, su preocupación por la supervivencia o el
crecimiento y la concepción sobre el manejo de las relaciones entre las personas
que tienen que ver con la organización.

LA VISIÓN EMPRESARIAL

La Visión es una definición duradera (mas no necesariamente estática) del


objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaración señala
el alcance de las operaciones en términos de productos y mercados. Ésta
responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿Cuál es
nuestro negocio? Un enunciado claro de la visión describe los valores y las
prioridades de una organización. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a
analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como evaluar el
posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaración
de la misión fija en términos generales, el rumbo futuro de la organización así
como hacia y hasta dónde se quiere llegar.

Es común observar términos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el


crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovación y la creación de valor. Es la
razón de ser de las organizaciones y no solamente un lema escrito en un
agradable afiche o en un moderno y elegante website. La Visión es el norte que
han de seguir todos los empleados de la organización sin importar su nivel pues
es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.

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Es un hecho que la visión debe existir y es necesaria para trazar un rumbo que
permita de esta manera, tomar las decisiones que conlleven a las acciones
(estrategias) necesarias para tener éxito que permitan establecer comparaciones
con los resultados que vamos obteniendo para de esta manera encausar el
rumbo o hasta, por qué no, cambiar la visión misma si se demuestra que no está
cumpliendo su propio objetivo.

Muchas veces hemos escuchado el término de "esa persona si es visionaria".


Acaso en sus respectivos países no han existido empresas emprendedoras con
sentido de futuro ( y para ejemplo está el caso de Windows y Bill Gates). Acaso
el significado de empresa no viene de emprender? ; Y acaso no se requiere de
visión de futuro para emprender una actividad? ; No acudimos a nuestra limitada
visión cuando aún con menos de 18 años elegimos una carrera universitaria que
nos ha de dar el sustento para crecer como individuos y como profesionales?.
Los que no tuvieron suficiente visión fracasaron, se retiraron o no prosperaron en
sus negocios y trabajos. O aquellos que si la tuvieron, pudieron enderezar el
rumbo de su futuro y ahora son personas de éxito.

Se puede concluir entonces que la visión es necesaria e importante dentro de la


Gerencia Estratégica y los Sistemas de Gestión. La discusión necesariamente se
dirige hacía lo complejo y delicado que es redactarla, transmitirla y lograr que
sea compartida por el resto de la organización.

Al formular una visión deben tenerse en cuenta cinco elementos básicos visión y
su ubicación en el planteamiento estratégico que quedan mas claramente
esquematizados en la figura adjunta:

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• Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se actúa, es
fundamental a la hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy
puede ser la fortaleza de la organización mañana puede no ser relevante por
tanto ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales serán los aspectos claves
competitivos de este será determinante para formular una visión adecuada.

• El negocio. No se puede formular una visión para cuatro negocios diferentes,


al proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual será el negocio de la
compañía, cual será su principal actividad generadora de valor y con base en
esta definición construir el sueño de lo que se espera que sea la empresa.
Ello no significa que no se tendrá en cuenta al formular la visión que esta
permita explícita o implícitamente integrar las diferentes actividades actuales
o futuras de la compañía.

• Ventaja competitiva. La visión debe expresar cual será la ventaja competitiva


en la cual fundamentará su acción la empresa en el futuro, ya que al haber
definido claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la
compañía, la visión debe presentar de una forma global como va competir la
organización.

• Liderazgo. Una visión expresa un liderazgo futuro, por parte de la compañía


en el sector y la economía y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior
de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe
olvidar que los líderes de la institución son los responsables de la difusión y
concreción del sueño expresado en la visión.

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• Elementos de acción. Una visión debe contener una serie de elementos
potenciadotes que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los
anteriores elementos.

- Clientes.
- Productos o servicios.
- Mercados.
- Tecnología.
- Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
- Imagen pública.
- Preocupación ambiental.

VALORES CORPORATIVOS:

Los valores son ideas filosóficas que comparten las personas pertenecientes a
la organización y que fortalecen la cultura organizacional. Deben ser coherentes
con unos criterios o creencias que matizan y guían los comportamientos de la
190
empresa. Estos forman un núcleo alrededor del cual se estructuran los motivos,
los esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores
obedezcan a declaraciones explícitas, como rasgos implícitos del
comportamiento.

En la IPS debe existir una correlación identificable y fuerte entre su Visión, su


Misión y sus Valores con la cultura organizacional; ya que en la organización los
valores de la misma, al ser una empresa de servicio, deben estar orientados
básicamente a tres flancos: Los usuarios y Sociedad, la sostenibilidad o
autosuficiencia financiera y el más importante, el Recurso Humano.

MATRIZ DOFA

Las estrategias, son esquemas que contienen la determinación de los objetivos


o propósitos de largo de la organización y los cursos de acción a seguir, así
como la asignación de recursos que la organización necesita para alcanzar
aquellos objetivos. En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes:

Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las actividades,
el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las
fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organización.

En ese orden de ideas la parte fundamental o de la que debe partir la planeación


estratégica en toda IPS, así como en toda empresa, es construir una base sólida
donde se identifiquen todos aquellos factores positivos de la organización. Sean

191
internos como las Fortalezas y externos como las oportunidades, así como
aquellos factores negativos, que si no se detectan a tiempo pueden llevar al
traste cualquier tipo de estrategia corporativa, estos son internas (Debilidades) y
externas (Amenazas)

Es lógico que todo camino, por largo que sea, siempre se acorta dando el primer
paso. Pero lo que es verdaderamente esencial es saber hacia dónde, en qué
dirección se debe dar. Esto que parece tan obvio y sencillo que muchos gerentes
lo pasan por alto y se lanzan a los océanos del mundo de los negocios sin tener
una hoja de ruta, una directriz que les marque el norte de sus empresas lo que
los obliga en muchas ocasiones a tomar decisiones en medio de tormentas de
circunstancias adversas que pudieron ser evitadas o previstas.

Un buen gerente debe estar siempre enterado de todo lo que sucede al interior
de su organización, al mismo tiempo que debe estar atento y concentrado en la
forma como el medio externo se está desarrollando para saber tomar las
decisiones más acertadas que le permitan crecer y hacer mejor a su
organización.

La palabra DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica


que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil
para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre


las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales

192
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las
conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y
otra externa.

• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las


amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí
usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

193
Fortalezas: son las capacidades internas, especiales y positivas con que cuenta
la empresa y que hace que ella tenga una posición privilegiada frente a la
competencia. Es decir, son actividades que se desarrollan positivamente y que
hacen competitiva de alguna manera a la empresa.

Debilidades: son aquellos factores internos que provocan una posición


desfavorable frente a la competencia tales como recursos de los que se carece,
y/o habilidades que no se poseen, entre muchas opciones y que una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse.

Considere algunas áreas como las siguientes para que usted haga un análisis
realista y objetivo del estado de su empresa:

Flujo y disponibilidad de capital, cómo es su recurso humano, cuáles son y cómo


funcionan sus sistemas de información, cuáles son los activos fijos y los activos
no tangibles de su empresa. Haga un análisis de actividades, recursos
gerenciales y recursos estratégicos con los que cuenta. Cómo es su creatividad
empresarial. Qué análisis de riesgos hace y cómo es el análisis del portafolio de
servicios que usted tiene.

La contribución consolidada de los distintos análisis y las diferentes actividades


de la organización le permitirán tener una visión completa y certera del estado
actual de su empresa.

Cuando haya hecho lo anterior y tenga muy claro el panorama actual de su


empresa, hágase preguntas como éstas para que pueda así empezar a

194
vislumbrar los pasos venideros dentro de una estrategia gerencial que le permita
a usted dirigir acertadamente su empresa:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera
a sus principales competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?

¿Cuáles son los aspectos que pueden diferenciar su empresa de su


competencia?

Las fortalezas de una organización se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas


competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido


número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas
distintivas podrían no ser imitables cuando:

195
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla


en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después
que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está


refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

196
Oportunidades: son aquellos factores externos positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa
para que una vez sean identificadas, pueden ser aprovechadas.

Amenazas: son aquellas situaciones negativas externas que provienen del


entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la de la
organización, por lo que es primordial crear estrategias para evitarlas.

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que


podrían generar muy altos desempeño, mientras que las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeño.

Para poder establecer cuáles son sus Oportunidades así como sus Amenazas,
considere:

• Análisis del Entorno: Es decir, cómo es el “ecosistema” en el que su empresa


se desarrolla.
• Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).
• Grupos de interés
• Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Y luego pregúntese:

197
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles sus mejores oportunidades?

LA GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos es un concepto de reciente aparición y de obligatoria


mención, ya que los sistemas de certificación y acreditación en calidad (Ver
capítulo de Calidad) exigen u orientan a que las empresas trabajen por procesos
intercomunicados y complementarios.

SISTEMA DE GESTIÓN:

Sistema para establecer la política, los objetivos e implementar los medios


necesarios para lograr dichos objetivos. Es el esquema general de procesos y
procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realice las
tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS:

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que


interactúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados.

198
La adopción de un enfoque basado en procesos promueve el desarrollo,
implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de
la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas
mediante el cumplimiento de sus requisitos (necesidades).

El enfoque de gestión basado en procesos sostiene que un resultado se obtiene


más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como
procesos.

199
Antes de continuar es importante hacer una reflexión y aclarar la diferencia entre
proceso y procedimiento.

PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que transforman


entradas en salidas.

PROCEDIMIENTO: Forma especifica de llevar a cabo una actividad o proceso.

¿COMO PERMITIRÁ MEJORAR NUESTROS PROCESOS?

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre si constituyendo


procesos, permite a las organizaciones centrar su atención sobre áreas de
resultados que son importante conocer y analizar para el control del conjunto de
actividades y para conducir a la organización hacia el conjunto de resultados
deseados.

La gestión basada en procesos conduce a la organización a una serie de


actuaciones tales como:

• Definir las actividades que componen el proceso.


• Identificar la interrelación con otros procesos.
• Definir las responsabilidades respecto al proceso.
• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
• Centrarse en los recursos y métodos que permitirán la mejora del proceso.

200
Al ejercer un control continuo de los procesos individuales dentro del mapa de
procesos de la empresa, se podrá conocer los resultados que se obtienen de
cada uno de los procesos y como los mismos contribuyen al logro de los
objetivos de la organización.

PASOS PARA ADOPTAR LA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS

Los pasos para adoptar la gestión basada en procesos por parte de una
organización a un sistema de gestión, se indican a continuación:

• Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos.


• Descripción de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha de
proceso).
• Seguimiento y medición.
• Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición.

En los siguientes apartados se desarrolla cada uno de estos, de manera que a


través de ello se pueda adoptar dicha metodología.

MAPA DE PROCESOS

201
Es importante tener en cuenta que los procesos ya existen dentro de la IPS, por
lo tanto habrá que identificar cuales son los más significativos. El primer paso es
identificar que proceso deben configurar el sistema, es decir que procesos deben
aparecer en el mapa de procesos, para ello tome en cuenta los siguientes
factores:

• Influencia en la satisfacción del cliente (cliente puede ser interno o externo a


la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).
• Los efectos de la calidad del producto o servicio.
• Influencia en factores clave de éxito.
• Influencia en los objetivos y estrategias.
• Utilización intensiva de recursos.
• Riesgos económicos y de la instalación.

El mapa de procesos esta compuesto principalmente de tres tipos de procesos


que siguen una secuencia lógica.

202
PROCESOS ESTRATÉGICOS

Están vinculados a procesos de la dirección y se refieren principalmente a los


procesos de la planeación.

PROCESOS OPERATIVOS

Están ligados directamente con la realización del producto o la prestación del


servicio. Son los de mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.

PROCESOS DE APOYO

Proveen los recursos que necesitan los demás procesos.

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer su estructura,


reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permite conocer lo que
ocurre dentro de cada proceso y como se realizan las transformaciones de
entradas en salidas.

203
La descripción de un proceso se realiza para determinar los criterios, los
metodos y asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven de manera
eficaz, al igual que el control del mismo,

En este sentido, se deben describir las actividades (diagrama) y características


(Ficha de caracterización) de cada proceso.

• DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO (DIAGRAMA DE


PROCESO):

La descripción de las actividades de un proceso deberá realizarse mediante un


diagrama de proceso, donde se pueda representar estas actividades de manera
grafica y escalonada, tal como se muestra en el siguiente diagrama.

204
• DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO (FICHA DE
CARACTERIZACIÓN)

Se realizará, mediante una ficha de proceso, que es un soporte de información


que recaba las características relevantes para el control de las actividades
definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

A continuación se muestra un formato de la ficha de proceso.

205
NOMBRE DE LA EMPRESA FICHA DE PROCESO CODIGO

PROCESO: Nombre del proceso PROPIETARIO: Responsable del proceso


P
OBJETIVO: Cual es el propósito del proceso (para que sirve o para que se requiere).
L
ALCANCE:
A
• Empieza: Donde empieza el proceso.
N
• Incluye: Que elementos incluye.
E
• Termina: Donde termina el proceso.
A
CLIENTE: A quienes se entrega los
R PROVEEDOR: Quienes alimentan el proceso
productos o resultados del proceso
H ENTRADAS: Información, productos o requisitos SALIDAS: Todos los resultados esperados
A para activar el proceso. del proceso.
C REGISTROS: Formatos o sistemas en los cuales se
VEA DIAGRAMA DEL PROCESO: Indica
E va registrando la información como resultado o
el diagrama de proceso relacionado.
R desempeño del proceso.
V VARIABLES A CONTROLAR: Parámetros sobre INSPECCIONES/CONTROLES:
E los cuales se puede intervenir y cuya modificación Inspecciones o controles que se aplica al
R puede alterar los indicadores de desempeño del proceso para verificar el cumplimiento de
I proceso. los requisitos.
F
I
INDICADORES: Índices que permiten hacer seguimiento y medición del cumplimiento de los
C
objetivos del proceso, así como planificar los valores esperados para los mismos.
A
R

A PRODUCTO NO CONFORME: Define el producto no conforme del proceso de realización en cada


C una de sus etapas
T
ACCIÓN CORRECTIVA: Acciones que se
U ACCIÓN PREVENTIVA: Acciones para prevenir
debe tomar dentro del proceso, para
A fallos o corregir tendencias negativas que apuntan a
mantenerlo bajo control en caso de
R salir del control del proceso
desviaciones
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha:

INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS


206
Aunque en el capitulo de Sistemas de información se trata el tema con mayor
amplitud, no podemos dejar de mencionarlos en este capitulo, ya que hacen
parte fundamental de la Gerencia estratégica y de la gestión por procesos.

El seguimiento y la medición constituyen, la base para saber que se esta


obteniendo, en que extensión se cumplen los resultados deseados y por donde
se deben orientar las mejoras.

En este sentido los indicadores permiten conocer la capacidad y la eficacia del


proceso alineado a su objetivo que persigue.

Asimismo es importante aclarar que no todos los procesos pueden ser medidos
cuantitativamente, en este sentido la Gestión basada en procesos es flexible y
permite medir procesos de forma cualitativa.

PASOS PARA ESTABLECER UN INDICADOR

• Identificación de los procesos a evaluar, previa revisión exhaustiva de la


situación en estudio.
• Selección de las variables representativas.
• Precisión del objetivo, fuente de obtención, interpretación, significado y
aplicación.
• Definición de los criterios de medición, una vez que se ha asegurado el
cumplimiento de las características indispensables de un indicador
207
CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR

• En su formulación, el numerador identifica el fenómeno en estudio y el


denominador la variable relacionada (población, tiempo, etc.)
• Establecimiento del estándar o medida del desempeño esperado, con base
en la normatividad, el comportamiento histórico y las acciones de mejora.
• Determinación del rango de variación del desempeño.
• Comprobación de su consistencia mediante su aplicación práctica.

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL:

Para concluir este capítulo no podíamos dejar de mencionar un concepto


reciente sobre planeación estratégica y gestión eficiente, este es el de la
estrategia del océano azul (Autores: W. Chan Kim y Renée Mauborgne).

La tesis que inspira el libro de la estrategia del océano azul, es la necesidad


de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere
ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando
valor a través de la innovación. Los autores se valen de un símil para
diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo
de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos
representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los
azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

208
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente
definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo
son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los
rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más
competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta.

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de


mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos
azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la
mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios
ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos
azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están
esperando a ser fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en


Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han
conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa
ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos considerarían una buena
idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el
circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los
niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que
por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo
poco atractivo.

209
Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una
competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los
mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su
elenco. Esto hizo que los costos aumentaran de forma desmesurada en medio
de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla
dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni
como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las
fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer
a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos
tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con
la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su
propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta
especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público
de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que
unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma
asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que
puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de
un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul
caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente
diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los
costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo
tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la
diversificación del público al que se dirige.

210
Los principios del océano azul son cuatro:

• Crear nuevos espacios de consumo.


• Centrarse en la idea global y no en los números.
• Ir más allá de la demanda existente.
• Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada.
Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático.
Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han
de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en
un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.

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CAPITULO 4: GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION


PARA LAS IPS

Autores: ERIKA ALEJANDRA GIRALDO GALLO


GERMAN SAAVEDRA OVALLE

OBJETIVO: Conocer las generalidades en la construcción de un sistema de


información en salud, como articularlo con el SGSSS e interpretar los elementos
que fundamentan el uso de los sistemas de información, describiendo los
aspectos esenciales de la gerencia de la información en salud brindando las
herramientas necesarias para que el Gerente de IPS reconozca la importancia
de este tema en su desempeño.

INTRODUCCION

El desarrollo del presente modulo tiene como objetivo orientar al lector hacia la
integración y análisis de los diferentes sistemas de información como
215
herramientas gerenciales que permiten fusionar los procesos y procedimientos
que se llevan a cabo en una institución de prestación de servicios de salud, de
modo que le permita la integridad de sus componentes con la información
generada como conocimiento y que servirá de apoyo para mejorar la gestión y la
toma de decisiones empresariales.

MARCO CONCEPTUAL:

Los sistemas y las tecnologías de información se han convertido en un


componente fundamental de las empresas y organizaciones exitosas, por esta
razón es indispensable orientar al futuro gerente en la comprensión básica de los
sistemas de información para entender cualquier otra área funcional de la
empresa, para mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos empresariales,
la toma de decisiones, la colaboración entre diferentes grupos focales y
fortalecer así su posición competitiva frente a un mercado dinámico.

Generalmente cuando hablamos de la función de un sistema de información


pensamos en la tecnología nueva, de nuevas aplicaciones, los nuevos
dispositivos hardware y software, nuevas formas de elaborar información,
maquinas potentes para el procesamiento de datos y hasta recursos de Internet
y redes sofisticadas asociados todos ellos a sistemas computacionales. Y sin
embargo suele pasarse por alto lo implícito y que es el pilar fundamental de este
concepto y que hace posible la existencia de los anteriores elementos. Esta base
es la información.

216
Partiendo de lo básico se puede definir como un sistema a un grupo de
elementos interrelacionados o que interactúan entre si y que conforman un todo
unificado. Estos elementos buscan alcanzar una meta en común, mediante la
aceptación de entradas y generando salidas en un proceso de transformación
organizado. Este concepto aplica ampliamente en las ciencias físicas, biológicas,
en la tecnología moderna y hasta en la sociedad humana, Sin embargo, se
centra el presente capitulo en la descripción de sistemas de información
gerenciales como propósito.

Así pues, un sistema de información es una combinación de personas,


hardware, software, redes de comunicación y recursos de datos que reúne,
transforman y disemina información en una organización. Los usuarios finales
actualmente dependen de varios tipos de sistemas de información que van
desde sistemas simples de datos organizados manualmente (papel y lápiz) y que
generalmente se manejan en formatos preestablecidos, hasta aquellos en los
que se utilizan redes de telecomunicaciones sofisticados para la comunicación
entre sedes en diferentes países y tecnología software y hardware robusto para
alcanzar los objetivos de información.

El papel fundamental de un sistema de información en una empresa apunta al


éxito comercial que se deriva de la eficiente utilización de ésta, el uso de
herramientas de Internet, intranet y extranet proporcionan la infraestructura de
información que una empresa requiere para obtener operaciones eficientes,
administración efectiva y ventaja competitiva.

El éxito de un sistema de información debe medirse también en la utilidad que


proporciona para dar respaldo a las estrategias empresariales de una

217
organización, para el direccionamiento estratégico, maximizar la cultura
organizacional, facilitar los procesos empresariales y alcanzar un entorno
empresarial dinámico.

La administración exitosa de un sistema de información representa:

• Un área funcional principal tan importante como el sistema contable,


financiero, de operaciones, mercadeo y recurso humano en una
organización.
• Un punto de apoyo para la eficiencia operacional, la productividad, la moral
del empleado y un estimativo de la satisfacción del cliente tanto al interior
como al exterior de la empresa.
• Una fuente de información para el apoyo en la toma de decisiones efectivas
de los gerentes.
• Un importante componente para el desarrollo de nuevas estrategias y
servicios competitivos que den ventaje en el mercado global.
• Una herramienta fundamental para el aprovechamiento de los recursos de
una empresa.

Los logros adquiridos por los continuos avances en los sistemas de información
nos permiten mantener el objetivo para cumplir con las metas empresariales, es
por ello que los gerentes deberán estar a la vanguardia de las interconexiones
en redes, la globalización, la reingeniería de los procesos empresariales y el uso
de la tecnología para lograr la ventaja competitiva.

El profesor James A. O’Brien del College of Business Administration de Northern


Arizona University, nos plantea el siguiente modelo de sistemas de información
218
que nos permite visualizar la interacción entre los componentes de sistemas en
un entorno empresarial.

Una empresa es un sistema organizacional donde los recursos económicos se


transforman mediante diversos procesos organizacionales, en bienes y servicios.
Los sistemas de información proporcionan información sobre las operaciones del
sistema a la gerencia para la dirección y mantenimiento del sistema1 . Este
concepto global permite posicionar los componentes del sistema de información
entre los procesos organizacionales y la gerencia para su control. Es por ello que
a continuación se ilustra un modelo que permite visionar de una manera general
los componentes de entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y control
de los sistemas de información en una organización.

1
James A. O’Brien. Sistemas de información gerencial. Cuarta Edicion. Ed Mc Graw Hill Irwin Mc Graw Hill.
Estados Unidos 2001.
219
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

A lo largo del tiempo los sistemas de información han sido clasificados de


diversas formas según la función para lo cual están destinados y según el tipo de
usuario final del mismo. Conceptualmente se hablan de aquellos sistemas
basados en un entorno transaccional y decisional:

Una transacción es un suceso o evento que crea/modifica los datos. El


procesamiento de transacciones consiste en captar, manipular y almacenar los
datos, y también, en la preparación de documentos; en el entorno transaccional,
por tanto, lo importante es qué datos se modifican y cómo, una vez ha terminado
la transacción.

El entorno decisional es el entorno en el que tiene lugar la toma de decisiones;


en una empresa, las decisiones se toman a todos los niveles y en todas las
áreas (otra cosa es si esas decisiones son estructuradas o no), por lo que todos
los Sistemas de información de la organización deben estar preparados para
asistir en esta tarea, aunque típicamente, son los gerentes los que se encargan
de esta función.

Otra clasificación mas detallada es la expuesta por O’Brien donde se


Conceptualizan los sistemas de información de apoyo a las operaciones y
aquellos sistemas de apoyo gerencial.

220
Los sistemas de apoyo operacionales nos permiten generar diversos productos
de información para uso tanto interno como externo. Los subsistemas que
componen a esta categoría son:

Sistema de procesamiento de transacciones, cuya función es gestionar la


información referente a las transacciones producidas en la empresa u
organización. Un ejemplo de esta categoría son los sistemas que procesan
información de las ventas, compras, inventarios, movimientos entre otros.

Sistemas de control de procesos, permiten controlar los procesos operacionales


de la empresa, estos generalmente crean rutinas de desarrollo y permiten tomar
decisiones inmediatas frente a la ejecución de los procesos.

Sistemas de colaboración empresarial, son utilizados para interrelacionar la


información y generalmente utilizan gran variedad de tecnologías que permite
aumentar la productividad y creatividad de los equipos que desarrollan los
procesos en la empresa.

221
Por otro lado los sistemas de apoyo gerencial se centran en el suministro de
información y respaldo para la toma de las decisiones efectivas por parte de los
gerentes, las categorías que componen este sistema de información son:

Sistemas de información gerencial. Estos están Orientados a solucionar


problemas empresariales en general, permite el suministro de informes
ejecutivos, muchos de los cuales están preestablecidos para cubrir las
necesidades de información de los gerentes y con ellos tomar acciones decisivas
frente la dirección empresarial.

Sistemas de soporte a decisiones. Es la Herramienta para realizar el análisis de


las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma
de decisiones.

Sistemas de información ejecutiva. Es la Herramienta orientada a usuarios de


nivel gerencial, que permite monitorizar el estado de las variables de un área o
unidad de la empresa a partir de información interna y externa a la misma.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE


SALUD

Una vez analizados desde una perspectiva global la conceptualización de los


sistemas de información empresariales y su función primordial para el desarrollo

222
estratégico de éstas, guiaremos al lector a la contextualización de los servicios
de salud de lo cual es objeto el presente capitulo.

Para ello, es prioritario conocer la visión de los sistemas de información en el


ámbito hospitalario, que ha sufrido gran variedad de conceptos y definiciones a
lo largo de los años.

Por su parte, la OMS en 1973 define sistema de información como el mecanismo


para la recopilación, proceso, análisis y transmisión de la información que se
precisa para organizar y dirigir los servicios sanitarios y también para la
investigación y formación de personal.

El objetivo del Sistema de información sanitaria es proporcionar datos,


información y conocimientos de calidad, pertinentes y actuales para sustentar la
toma de decisiones sobre salud. El sistema de información sanitaria es un
instrumento necesario para adoptar decisiones de tipo estratégico, operativo y
de vigilancia, establecer directrices, controlar su aplicación y evaluar su impacto.

La información sanitaria representa la base fundamental en los procesos de


toma de decisiones en el ámbito de la salud, que, a su vez, posibilitan las
decisiones políticas. Gestionar un sistema de información sanitaria significa crear
organizaciones que puedan conducir los procesos del sistema de información
sanitaria de forma metódica. Escoger los datos e indicadores más pertinentes,
una tecnología de la información actual y un análisis estadístico apropiado son
algunos de los pasos esenciales para garantizar un sistema de información
sanitaria funcional.

223
Hace solo algunas décadas atrás la información para la gestión hospitalaria se
centraba en aportar conocimiento para la toma de decisiones de los gerentes de
los hospitales, cuyas funciones se dirigían básicamente a la orientación de los
recursos clínicos de manera eficiente que les permitirá financieramente ser
sostenibles y cumplir con las metas presupuestales planteadas para el año, esta
función gerencial se ha transformado con la introducción de conceptos de
calidad y gestión competitiva, tomando reconocimiento la dirección hacia
producir procesos de cuidados del pacientes, donde el medico y la enfermera
son orientados a la función directiva de gestionar clínicamente los servicios de
salud a partir de la incorporación en los procesos de gestión clínica.

Esta Gestión Clínica, podemos definirla como la síntesis del concepto de gestión
y del concepto de práctica clínica: Gestión implica tomar decisiones, llevar a
cabo acciones para traducirlas a la práctica, recoger información sobre las
mismas, controlar sus resultados versus los previstos y adoptar una nueva
decisión, si lo obtenido no casa con lo esperado. El proceso asistencial se ajusta
al esquema de la presunción diagnóstica, decisión sobre pauta terapéutica,
procesos o procedimientos, información sobre resultados y, si es necesario, otra
nueva decisión2. Para Lister, la Gestión Clínica es la gestión de los procesos
clínicos, de todas las actividades que estos incluyen y de los recursos
necesarios para llevarlos a cabo, lo que implica una revisión del diseño
organizativo, identificando el liderazgo de los profesionales médicos y de
enfermería3.

2
Moreu F. Diario Médico del 29 de Abril de 1999.
3
Lister G. Models of clinical management in the UK. Gestión Hospitalaria, 1999;10(4):160-166.

224
Los sistemas de información de las entidades en salud, por su parte, pretenden
la integración de la los sistemas operacionales y aquellos gerenciales a través
de la gestión clínica.

Esta información operacional es transformada en conocimiento para la


institución, no solo para los niveles directivos sino para aquellos que están
involucrados directamente con los procesos organizacionales a través de la
gestión clínica. Esto requiere una cultura y una conceptualización de los
profesionales como parte fundamental del proceso de consecución de los fines
de la organización, ofreciéndoles los conocimientos como requisito elemental
para poder exigirles eficiencia y efectividad en las actividades de las que son
responsables4..

Los sistemas y las tecnologías de información facilitan la gestión clínica que a su


vez impulsa el mejoramiento de los sistemas de información, sin embargo no son
garantía de que se lleve a cabo una correcta o efectiva gestión clínica y tampoco
es la gestión clínica el motivo por el cual los gerentes deberán fomentar e
innovar en los últimos adelantos tecnológicos.

La información requerida para desarrollar la gestión clínica debe ser orientada a


la consecución de los siguientes aspectos claves:

• Datos Básicos: Es la disponibilidad de los datos médicos o registros


clínicos rutinarios, denominados conjunto mínimo básico de datos, que
son variables que recogen los datos imprescindibles de cada paciente que
acude al servicio de salud y que nos sirven de instrumento para procesar

4
J.L Temes / M. Mengibar. Gestion Hospitalaria. Ed Mc Graw Hill. Interamericana. 2007
225
y analizar la información del hospital de forma global. Inicialmente se
realizó un consenso ministerial en 1987 para determinar cuales serian las
variables que permitieran obtener el máximo de aplicaciones clínicas y
administrativas.

La información necesaria se obtiene a partir de:

• Edad,
• Sexo,
• Diagnóstico principal
• Diagnósticos asociados
• Procedimientos
• Circunstancia al alta.
• Sistema de clasificación de pacientes

Para los procesos de gestión clínica se hace necesario un sistema de


clasificación de pacientes que permita evaluar de manera más comprensible
y general aspectos que serian minuciosos de analizar por las condiciones
particulares de cada paciente. Esta clasificación se puede adaptar a varios
criterios como diagnostico, estancia, gravedad o costos, sin embargo se
deben tener en cuenta los objetivos de utilización de esta información.

El criterio de clasificación de mayor trayectoria e investigación han sido los


grupos relacionados con el diagnostico (Diagnosis Related Groups) que
permiten mediante la metodología case-mix, describir la producción
hospitalaria.

226
Los GRD son un sistema de clasificación de pacientes que permite
agruparlos según complejidad o gravedad, facilitando la estimación de
estancias y recursos que deben consumir. La clasificación se realiza usando
los códigos internacionales de la Clasificación Internacional de Enfermedades
(CIE-10), el tipo de procedimiento quirúrgico realizado a cabo, la edad, el
sexo y la presencia de complicaciones o comorbilidades. El propósito de esta
clasificación es agrupar las enfermedades para asignar un valor monetario a
cada uno con el fin de mejorar la gestión de costos hospitalarios5.

• Necesidad de comparación: Por último es necesario contar con datos


equivalentes que permitan la comparación entre centros y servicios de
salud de otras instituciones hospitalarias que permita establecer juicios
cualitativos respecto a los resultados obtenidos a través de los datos y la
clasificación de pacientes descritas atrás.

En este sentido una de las metodologías para el análisis comparativo de los


resultados obtenidos a través de la gestión clínica recomendado en el medio
y que debe estar respaldado de un buen sistema de información, es el
Benchmark.

El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un


sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparación con el
cual se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. Es el
resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de
programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un

5
"http://es.wikipedia.org/wiki/Grupos_relacionados_de_diagn%C3%B3stico"
227
elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los
resultados con máquinas similares6.

Este concepto a través de los años ha sido incorporado en la gestión


estratégica el cual puede definirse como el proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

El benchmarking más que una herramienta de información y comparación de


indicadores le permitirá al nuevo gerente realizar la búsqueda de las mejores
prácticas para la organización, esto conlleva a obtener unos excelentes
niveles de rendimiento, una alta satisfacción de sus usuarios y a su vez al
identificar, interiorizar y adaptar esas prácticas, optimizar los resultados y el
rendimiento de la empresa. Este proceso de búsqueda e identificación de
nuevos y mejores "modos de hacer" debe ser constante de forma que en la
organización se genere un clima de adaptación al cambio y de constante
aprendizaje que le permitirá posicionarse en el mercado y ser más
competitivo frente a éste.

El proceso de benchmarking que describe Robert C. Camp (XEROX)7


consiste en cinco fases las cuales trataremos a continuación para que el
gerente se forme una idea para el desarrollo de esta herramienta de
comparación.

6
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmark
7
Robert C. Camp (XEROX) “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior
Performance”.1989.
228
FASE DE PLANEACIÓN

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los


pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes -
qué, quién y cómo.

1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es


identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso nos
podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación
alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas
específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya
que las variables que estos miden puede representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de
benchmarking.

2. Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el


considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera
con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que
sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas

229
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de
datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el
ingenio del investigador.

3. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La


recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :

- Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la


compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

- Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones


profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.

- Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por


medio de cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por
teléfono, etc.

- Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto


debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

230
FASE DE ANÁLISIS

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la


recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking.

4. Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la


diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y
se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el


benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las


prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el


benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación
que desea el mercado.

231
5. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los
niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño
futuro esperado y lo mejor en la industria.

FASE DE INTEGRACIÓN

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar


objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los


hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se
deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de
comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y
de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en
que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos
desde varias fuentes diferentes.

232
7. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

FASE DE ACCIÓN

Se tienen que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios


operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
233
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y
la evaluación del logro.

8. Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones


principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la
acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.
Específicamente incluyen: especificación de la tarea, poner en orden la tarea,
asignación de las necesidades de recursos, establecimiento del programa,
determinación de las responsabilidades, resultados esperados y supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del


comportamiento de implantar un cambio.

9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha


implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales
como son la administración de línea o la administración de proyectos o
programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de
desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación
del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del
Benchmarking.

10. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de

234
manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar
una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking,
la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado
para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa
para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de
una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta
llegar a la institucionalización del benchmarking.

FASE DE MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la


industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se
institucionaliza.

INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

No se debe desconocer los avances que han surgido en la medicina gracias a la


utilización de herramientas tecnológicas que tienden a mejorar continuamente,
permitiendo una mayor efectividad clínica y seguridad del paciente. Sin embargo
cuando se habla de gestión, nuestro medio no es propiamente el más
vanguardista de los últimos avances tecnológicos para el cuidados de los

235
recursos financieros y económicos de las instituciones de salud y es un tema
que han venido desarrollando las entidades bancarias a altos niveles de
perfeccionamiento en cuanto a sistemas de información estrictamente
interrelacionados entre sí y sin limitantes geográficas. Con ello se quiere invitar a
los nuevos gerentes a que se orienten a transformar las tecnologías de la
información obsoletas, poco útiles, lentas y desactualizadas que tenemos aun en
nuestros hospitales, en tecnologías que sean de gran utilidad para soportar la
actividad clínica y que permitan un análisis fidedigno y ágil del día a día, llevando
la gestión y el saber clínico a una institución sin papel y que se limite a la
atención y no al registro manual de formatos engorrosos y que hoy en día
generan tanta insatisfacción con los usuarios.

Estamos seguros de que para el gerente le será imposible realizar una buena
gestión si no conoce lo que sucede en el entorno hospitalario, solo la información
y el conocimiento le proporcionaran la orientación necesaria para la toma de
decisiones que lo lleven a conseguir esos objetivos estratégico a donde se
quieren llegar con la gestión teniendo en cuenta la integralidad de la información
tanto clínica que permita el conocimiento misional como financiera que permita
un equilibrio entre la sostenibilidad y la misión y visión de la institución de salud.

El siguiente modelo es explicativo de la transformación de la información en


conocimiento para la toma de decisiones, los datos y la información están en la
base del modelo, para la toma de decisiones es importante contar con la mayor
cantidad de información relevante y oportuna por tanto es imprescindible un
sistema de información que facilite estos niveles.

236
Cuando hablamos de este sistema de información nos referimos a que hay dos
tipos de información que son fundamentales para la gestión: la estructurada que
encontramos en las bases de datos relacionales tradicionales y que se manejan
a través de herramientas tecnológicas y la no-estructurada.

La información estructurada es la que estamos acostumbrados a administrar y a


procesar para el soporte a la toma de decisiones, lo cual representaría una
desventaja para la empresa si solo nos centráramos en ésta, ya que perdemos
de vista información muy valiosa que se encuentra no-estructurada, fuera de las
bases de datos.

La información no-estructurada la encontramos en fuentes tales como


documentos, en la Internet, la web o las suscripciones a servicios de
237
información, en los buzones de sugerencias, en los medios de comunicación
comunitarios, a través de los grupos de asociación de usuarios, veedurias,
información verbal y en formatos muy diversos como texto, videos, audio o
imágenes.

El proceso de toma de decisiones tiene lugar en un ambiente de incertidumbre y


generalmente el gerente tiene que asumir un cierto riesgo. Motivo por el cual se
debería disponer de información lo más exacta y completa posible en la fase de
análisis del problema y de las alternativas posibles, para minimizar el riesgo
inherente al proceso.

A nivel hospitalario el gerente deberá delegar en los gestores de cada


departamento la toma de decisiones para permitir el traslado de objetivos desde
los niveles estratégicos de la organización sanitaria a los niveles operacionales.
Se constituye, así, en un instrumento para facilitar la coherencia en la toma de
decisiones en todos los niveles de la organización. De esta manera la toma de
decisiones lo llevan a cabo todos los niveles de la organización, desde
asistentes o auxiliares hasta directores generales.

Un sistema de información en la toma de decisiones para la gestión en las


organizaciones sanitarias debe dar respuesta a tres interrogantes esenciales8:

• ¿Estamos haciendo lo correcto?


• ¿Estamos haciendo lo correcto bien?
• ¿Cómo podemos hacer lo correcto mejor?

8
O. Lopez Dominguez, P. Lopez Arbeloa y J. L. Temes. Los sistemas de información en la gestión de
centros asistenciales. P 137. 2005
238
Por tanto el sistema debe estar orientado a proporcionar la información
necesaria, tanto en los ámbitos estratégicos como en los funcionales y
operacionales, para gestionar, la manera cómo se deben de desarrollar los
procesos orientados a alcanzar los objetivos estratégicos.

Por otra parte el modelo de sistema de información en la toma de decisiones


para la gestión en instituciones sanitarias está influido por los siguientes
factores:

PROPÓSITO DE LA MEDICIÓN

El propósito de la medición puede depender, a su vez, de varios factores de los


que pueden ser ejemplos los siguientes: promover la implantación y gestionar
determinadas medidas o instrumentos de gestión como incentivos o
presupuestos clínicos; comparar la actividad realizada con otras instituciones
similares para lo cual utilizaríamos la herramienta del Benchmarking descrita
anteriormente, o medir la mejora en los resultados asistenciales con motivo de la
introducción de una nueva técnica o de una nueva organización de los procesos
asistenciales, incluyendo el incremento de recursos o la optimización de estos ya
que sabemos que en algunas organizaciones son limitados.

LA ORGANIZACIÓN CUYO DESEMPEÑO SE VA A MEDIR

239
Orientación de la organización pública o privada; atención primaria o atención
especializada; organización basada en gestión integral de los servicios sanitario.

LA CUALIDAD DE LAS DIMENSIONES A MEDIR

Cobertura de la cartera de servicios; accesibilidad de los servicios; nivel de


calidad percibida; coste de la actividad; intensidad de utilización de productos
intermedio.

EL TIPO DE MEDICIÓN

Básicamente centrado en procesos o en resultados. Se piensa en los procesos


como un conjunto de actividades en secuencia, dentro de que cada una añade
valor a la otra, que transforman unos “inputs” (insumos, conocimiento) en un
“output “, (el servicio que se presta a un “cliente”). Hoy cualquier organización
puede ser descrita como un conjunto de procesos. Desde ese punto de vista el
Hospital puede ser concebido como un conjunto de procesos de distinto nivel
que pueden clasificarse en estratégicos, esenciales y de soporte. Los esenciales
serían los que soportan el conjunto de competencia que justifican el ser del
hospital: la asistencia la docencia y la investigación. Configuran unos “outputs”
que dan servicio a un cliente (paciente-Sistema de información en la toma de

240
decisiones para la gestión, estudiante de medicina, etc). Los de apoyo tendrían
como “clientes” los procesos esenciales, a los cuales soportan. Los estratégicos,
que corresponderían a la dirección, orientan el conjunto de procesos de toda la
organización.

De otro lado los cuadros de mando descritos mas adelante constituyen una
fuente de conocimiento que facilitan el paso de los datos entre el nivel operativo
y el gerencial, es la traducción de todos los procesos de la organización en
indicadores dispuestos sistemáticamente con una ordenación lógica y orientados
a la consecución de los objetivos estratégicos, esta herramienta le permite al
gerente el control de la gestión y la estandarización de un conjunto fundamental
(“core”) de datos a medir, de tal forma que se evite la “multiplicidad de
mediciones y medidores”, ya que se proporcionarían un conjunto reducido de
indicadores, aptos para todos los usuarios, que reflejarían la actividad esencial
de la organización, en la cual es fundamental la toma de decisiones. Este cuadro
de mando permite que el gerente conozca Qué estamos haciendo, Cuánto
estamos haciendo, Cómo lo estamos haciendo y Qué resultados obtenemos con
lo que hacemos en el ámbito del gobierno clínico y en las diferentes unidades de
atención.

INDICADORES

Dentro de las organizaciones es importante saber diferenciar entre sistemas de


indicadores y sistemas de medidas de datos, este último no es más que aquel
sistema de información que permite el control de las actividades u operaciones

241
de la empresa, mientras que los sistemas de indicadores nos permiten mejorar
los procesos, la productividad y recursos críticos para alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa, aquellos que nos permitirán cumplir con el plan de
desarrollo y lograr los planes estratégicos para posicionarnos en el mercado, ser
mas competitivos y medir el impacto social frente a la comunidad que es el
objetivo sanitario.

Una gestión hospitalaria, no admite el hecho de “suponer” “conjeturar” o


“presumir” que en la institución todo marcha bien. Sobre todo si se parte de la
lógica de ser productivos, eficientes, eficaces y efectivos en paralelo a prestación
de servicios de calidad. Una gestión hospitalaria ajustada a esos criterios
considerará la necesidad de definir sus propios indicadores de gestión.

Por tanto, los indicadores, son necesarios para conocer el desempeño de las
instituciones hospitalarias a partir de la información obtenida después de su
análisis, esta etapa es tan indispensable como el seguimiento y la verificación de
los resultados obtenidos.

La medición de indicadores implica una gran cantidad de esfuerzos y el


desarrollo de una metodología que avale los diferentes procedimientos
institucionales. Por ello es conveniente que el levantamiento de los datos se
lleve a cabo según los criterios de validez, confiabilidad y representatividad. Los
indicadores hospitalarios deben contener las siguientes características9:

9
Vargas González, Vilma* Hernández Barrios, Edgar** “Indicadores de gestión hospitalaria” en Revista de
Ciencias Sociales v.13 n.3 Marcaibo dez. 2007

242
1. NOMBRE O DENOMINACIÓN

La identificación clara y precisa del indicador es necesaria a los fines de que se


pueda descubrir la característica o hecho que se medirá. Ejemplo: porcentaje de
camas ocupadas

2. NATURALEZA

Los indicadores de acuerdo a su naturaleza se clasifican según los factores


clave de éxito especificados para la institución. Factores que se convierten en
criterios de gestión tales como: eficiencia, eficacia, efectividad, productividad,
para los cuales se calcularán los indicadores correspondientes, de esta forma
encontramos para el criterio de eficiencia indicadores de uso de la capacidad
instalada, indicadores de costos operativos, indicadores de actividad; y para el
criterio productividad encontraremos indicadores de productividad de consulta
externa, indicadores de egresos (altas o salidas) hospitalarios.

3. PROPÓSITO

Expresa el ¿para qué? se quiere generar el indicador seleccionado. El Ministerio


de Salud de Colombia, considera que el propósito del indicador, “Expresa el

243
lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora….
Permitirá tener claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles
de excelencia y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así
como proponerse nuevos retos”.

4. PATRÓN DE COMPARACIÓN

El indicador será comparado con un estándar o un patrón de referencia definido


previamente a fin de establecer si existe o no desviación. De existir desviación –
sobre todo cuando es desfavorable– las personas encargadas del control de
gestión tomarán las decisiones correspondientes a fin de solucionar o resolver el
problema causante de la misma. Existen diversos patrones de comparación o
niveles contra el cual vamos a comparar el indicador, tales como: el nivel
histórico, el técnico, el teórico, el nivel de requerimiento de los usuarios, nivel de
competencia y el nivel de planeación.

5. FÓRMULA PARA EL CÁLCULO

Cuando se trata de indicadores cuantitativos se debe precisar la fórmula con la


cual se realizará el cálculo de su valor. Es decir se identificarán en ella los
factores que se relacionan, expresando las unidades en las cuales se expresa el
valor del indicador.

244
6. VIGENCIA

En entornos cambiantes los indicadores deben ser revisados periódicamente


para que la información suministrada por estos sea pertinente y oportuna. Lo
cual quiere decir que se deben actualizar tomando en consideración los cambios
del entorno y las necesidades reales de información de la institución a fin de no
agotar esfuerzos y recursos en calcular indicadores que no generan valor
agregado a la institución.

7. VALOR AGREGADO

Se refiere a la utilidad que para la institución tiene la generación de la


información suministrada por el indicador. Se relaciona con la oportunidad para
la toma de decisiones a partir de la información que éste proporciona.

8. NIVEL DE GENERACIÓN

“se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se


recoge la información y se consolida el indicador” (Beltrán, 2004:43). Aquí es
importante referirse a la persona responsable de la recogida del dato y de la
persona responsable del cálculo del indicador.

245
9. NIVEL DE UTILIZACIÓN

Se refiere al nivel organizacional donde se usa el indicador para la toma de


decisiones gerenciales. Se refiere a las personas para las cuales se genera el
indicador e indica los responsables de la toma de decisiones en función de la
información transmitida por el indicador y su posible desviación respecto a los
niveles de referencia escogidos.

10. PERIODICIDAD

Al establecer un indicador se debe especificar el periodo de tiempo en el que se


generará, es decir se debe señalar cada cuánto tiempo, el nivel responsable
debe realizar la medición para el cálculo del indicador.

TIPOS DE INDICADORES

Los tipos de indicadores que se deben tener en cuenta para la gestión son:

• INDICADORES DE DOTACIÓN: donde se proporciona información del


establecimiento hospitalario como insumos, equipos y capacidad instalada.

246
• INDICADORES DE PERSONAL: ofrecen información del personal vinculado
a la institución en relación con las camas en funcionamiento o con las camas
utilizadas, y esta información se proporciona por categorías de personal
(médicos, enfermería, auxiliares, entre otros) los indicadores se calculan
teniendo en cuenta la distinta dedicación del personal contratado en cuanto a
número de horas trabajadas.

• INDICADORES DE FUNCIONAMIENTO: tratan de proporcionar una visión


del funcionamiento interno del hospital en cuanto a producción, utilización de
las camas y número de consultas realizadas. Esta actividad funcional queda
reflejada mediante la presentación de distribuciones de los enfermos dados
de alta, estancias, camas en funcionamiento, enfermos ingresados y
consultas externas realizadas en los hospitales y a través de los indicadores
porcentaje de ocupación, estancia media e índice de rotación según distintas
variables de clasificación (finalidad, dependencia, tipo de asistencia, entre
otras)

• INDICADORES DE TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO, ACTIVIDAD


QUIRÚRGICA, OBSTÉTRICA Y SERVICIO DE URGENCIAS: proporcionan
distribuciones e indicadores del grado de aprovechamiento del equipo de
funcionamiento, quirófanos, en relación a su actividad, estos indicadores se
ofrecen también atendiendo a las variables de clasificación de finalidad y/o
dependencia.

• INDICADORES CUALITATIVOS: Dan cuenta de la percepciones de los


usuarios sobre un asunto determinado. Como el sistema de reclamaciones,
247
sugerencias y felicitaciones, la asociación de usuarios y veedurías para el
control social, también algunos indicadores de calidad.

• INDICADORES DE IMPACTO AMBIENTAL: consiste en informar la


disposición final de las cantidades generadas y por ende su posible impacto
ambiental, los valores de disposición y generación son llamados indicadores
de desempeño ambiental en el tema de residuos hospitalarios o
sencillamente indicadores de residuos. donde son registrados los valores de
los residuos que se generan diariamente, discriminados por servicios tales
como: banco de huesos, cocinas, consulta externa, hospitalización,
laboratorio y patología, medicina nuclear, odontología, oncología, ortopedia,
radiología, salas de cirugía, unidad obstétrica, urgencias; y por tipo de
residuos así: biosanitarios, anatomopatológicos, químicos, radioactivos,
ordinarios y reciclables.

BALANCED SCORECARD

Para Robert Kaplan y David Norton (1992), el BSC es la representación en una


estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe
“contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio. En este sentido el BSC es un modelo de gestión que ayuda a las
organizaciones a transformar la misión-visión en estrategias operativas, que a su

248
vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de
comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía.

Esta herramienta le permite al gerente la integración de los indicadores


empresariales para evaluar el desempeño de la organización sin que se evalúen
solamente aquellos aspectos financieros a los que generalmente se centran los
esfuerzos, sino que se vislumbra de manera precisa el actuar de esta gestión
empresarial a la cual el gerente y su grupo de trabajo estratégico quiere
encaminar a corto y largo plazo la empresa.

La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la


definición de la VISIÓN y MISIÓN , OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los
cuales se les determina el periodo y sus metas. Sobre dichos OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro
de los mismos.

A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se


les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al
integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

El modelo BSC contempla y proporciona información de la empresa sobre cuatro


perspectivas diferentes que permiten un balance entre indicadores financieros y
no financieros, entre el corto plazo y el largo plazo, entre indicadores de
resultados y de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la
Organización, como lo describe la figura siguiente.

249
PERSPECTIVA FINANCIERA:

Esta perspectiva permitirá que las estrategias y objetivos empresariales se


traduzcan finalmente en los logros financieros que conlleven a la maximización
del valor creado por el negocio para sus accionistas y nos dan cuenta de que tan
buen uso se le esta haciendo a los recursos financieros de la empresa. Aunque
las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben desatenderse,
pues éstas siempre serán la información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero de la empresa y una prioridad.

En esta perspectiva se engloban los indicadores financieros y económicos de la


empresa como la rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de
rentabilidad financiera, gestión de riesgo y costo beneficio. Crecimiento en las

250
ventas, márgenes de pérdida en la contratación, eficiencia de los costos de
producción, entre otros.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

Nos da indicio de Cómo ve el cliente a la organización, y de cuales son esas


necesidades que permitan que la empresa actúe para tratar de satisfacer esas
necesidades de modo que permanezca como cliente,

Permite además identificar ese valor o fortaleza que hace que el cliente
permanezca en la empresa y así identificar las ventajas y capacidad
competitivas de ésta.

Para la evaluación de esta perspectiva es necesario mantener un segmento de


mercado y hacer el análisis de sus necesidades, expectativas y percepción del
valor y calidad frente a la organización, de esta manera se logrará identificar
permanente indicadores como el nivel de lealtad o satisfacción del cliente, los
atributos del servicio, la imagen de la organización, la calidad con relación al
cliente, el grado de adecuación de las perspectivas y expectativas del cliente con
los servicios y productos ofrecidos.

PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO:

251
Identifica los procesos críticos que se esperan tengan mayor impacto en la
estrategia y cuales de éstos procesos internos se deben mejorar para lograr la
satisfacción de los clientes y obtener altos niveles financieros. A partir de esto se
hace una pregunta que permite el análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio: ”Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué Procesos
internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

Esta perspectiva sugiere tres tipos de procesos:

• La Innovación: Este proceso de innovación requiere de un ordenamiento


particular que logre responder a las necesidades del mercado. James Mapes
tiene una frase que permite entender un poco mejor este proceso dinámico,
diferente y necesario para la empresa: “Si pensamos lo que siempre hemos
pensado, y hacemos lo que siempre hemos hecho, lograremos lo que
siempre hemos logrado”.

• Procesos de operaciones: Son los que podemos desarrollar a través de los


procesos de calidad y reingeniería. Para ello se requiere que todos los
empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén
alineadas y vinculadas con la estrategia. Los indicadores relacionados a este
son: costos, calidad de producto, oportunidad, entre otros.

• Procesos de servicio post-venta: están relacionados a los procesos que


desarrolla la empresa para fidelizar sus clientes a los productos y servicios
ofrecidos, en este proceso se puede considerar los indicadores de costos de
reparación, tiempo de respuesta, satisfacción de usuario, evaluación de la
perspectiva del cliente potencial, entre otros.
252
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia y
cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Se
debe aprender de los errores, crecer garantizando la sostenibilidad del valor e
innovando para que los procesos, productos y servicios ofrecidos sean cada vez
mejores. Incluye aspectos como:

• Entrenamiento de los empleados: Capacidad y competencia de los


funcionarios de la empresa para el desarrollo de los procesos. Los
indicadores están orientados al análisis del nivel de desempeño, satisfacción
de los funcionarios, necesidad de formación entre otros.

• Sistemas de Información: herramientas de sistemas de información que


proveen información útil, confiable y oportuna de las actividades que se
desarrollan en la empresa en todos los niveles. Los indicadores pueden
ofrecer información sobre bases de datos estratégicas, software, hardware,
patentes, entre otras.

• Cultura Motivación: Clima para el aprendizaje y el accionar de la empresa:


permite identificar el grado de motivación y satisfacción de los funcionarios de
la empresa, los indicadores relacionados son: análisis del clima
organizacional, cultura organizacional, capacidad de trabajo en equipo,

253
iniciativa de las personas y equipos, grado de comprensión y alineación a los
objetivos estratégicos.

A continuación se expresa de manera grafica la integración de las perspectivas


antes descritas según un modelo presentado por el grupo de consultores innovar
en salud, este modelos logra fortalecer la etapa inicial de la herramienta que
pretendemos dar a conocer a los nuevos gerentes.

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD: (Kaplan y Norton). Modelo de


las 4 fases:

254
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos


estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores
estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados,


modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas
por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,


automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan
de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la
empresa.

En este orden de ideas y una vez se tengan los elementos que representan y
expresan la situación optima deseada para la organización y los lineamientos de
dirección estratégica, se realiza el mapa estratégico que facilita la posterior
valoración y medición de la gestión de la estrategia seleccionada. Este mapa
debe estar congruente con la misión y la visión definidas y consistentes con el
resto de objetivos estratégicos e incluidos en el plan de desarrollo, que para una
mayor aceptación deberán ser el resultado del consenso y el trabajo de un
equipo ejecutivo. A continuación se suscribe un ejemplo de mapa estratégico de
una ESE para orientar al Gerente en la creación de su propio mapa.

255
La fase siguiente sugiere el diseño concreto del Balanced Scorecard y se
establecen los parámetros preliminares para su implementación. Este proceso
consiste en el consenso de los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos
estratégicos y la identificación de los indicadores con sus respectivas metas para
el seguimiento y control del cumplimiento de estas estrategias. A continuación se
presenta una propuesta de cómo esta fase puede implementarse de manera
organizada:

256
EJEMPLO DE SCORECARD

unidad de Resultado
Medición Objetivos indicador Meta Indice Estado Score
medicion Periodo
Incremento en Indice de productividad % 25,15 >18 139,72% verde 139,72%
Financiera utilidades de Costo por Paciente $ 12,50 <14 112,00% verde 112,00%
operación Score Total 125,86%

Soluciones Satisfaccion del Cliente % 69,50 100 69,50% rojo 69,50%


Clientes Integrales a
Clientes Score Total 69,50%

oportunidad dias 1,88 <2 94,00% amarillo 94,00%


Excelencia
Procesos Indice de Calidad del proceso % 25,00 >17 147,06% verde 147,06%
Operacional
Score Total 120,53%

Educacion Hrs/Pna 44,53 >40 111,33% verde 111,33%


Mejorar el
Aprendizaje y Satisfaccion del Personal % 81,00 >80 101,25% verde 101,25%
Clima
Crecimiento Indice de Rotacion del personal % 36,67 <15 44,47% rojo 44,47%
Organizacional
Score Total 85,68%

Score Final Ponderado 100,39%

Este sistema no solo servirá de base para evaluar el avance en el logro de


objetivos de la empresa, sino también evaluar el desempeño de cada una de las
unidades funcionales en la contribución de estos logros. Así mismo permite la
toma de decisiones para el plan de capacitación, estímulos, necesidades de
competencias y busca que cada área conozca resultados que debe entregar
para el logro de los objetivos del hospital, debe tener la capacidad de medirlos y
ser responsable de los resultados.

La última fase del balanced Scorecard es la integración de los resultados en la


gerencia estratégica y en la agenda gerencial de la organización, que consiste
en:

257
• Una evaluación en el estado del diseño del BSC, para identificar indicadores
pendientes por definir, hacer ajustes de los objetivos y metas cuando estas
no hayan sido definidas plenamente.

• Tomar decisiones gerenciales que permitan el cumplimiento de las


estrategias cuando estas no se estén cumpliendo. la representación gráfica
del BSC permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan,
especialmente en situaciones donde no existen certezas, de allí que se
puedan evaluar las unidades de negocio a través de estrategias de desarrollo
y crecimiento innovador.

• Ratificación de Responsables por vector estratégico, estos responsables


deberán ser incluirlos en los procesos de toma de decisiones y asignación de
funciones que orienten las acciones hacia las estrategias del hospital, de esta
manera se sentirán importantes y serán una fuente importante y directa de
información de cada una de las unidades funcionales.

• Asignación de responsables para la resolución de los tópicos pendientes y


posteriormente realizar la Evaluación del cumplimiento de estas estrategias.

• Programa de comunicación, educación, y difusión desde el nivel directivo


hacia abajo. Para el despliegue y apropiación de las estrategias y medios.

• Estudiar la posibilidad de incorporar sistemas automatizados para la


implementación de la herramienta BSC.

258
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA

El doctor Philip Brachman de la CDC de Atalanta Georgia, en su documento


“Conceptos, definiciones, usos y propósitos de la vigilancia epidemiológica”,
plantea que “la vigilancia es un sistema dinámico de severa supervisión sobre
todos los aspectos de la ocurrencia y distribución de una enfermedad mediante
una recolección sistemática, el análisis y la difusión de la información”, para
efectuar el control de brotes y la prevención y ocurrencia de las mismas;
igualmente considera que la vigilancia es un medio muy importante para los que
planifican y evalúan las medidas de control.

El objeto principal del sistema radica en la provisión de manera sistemática y


oportuna, de información sobre la dinámica de los eventos que afecten o puedan
afectar la salud de la población, con el fin de orientar las políticas y la
planificación en salud pública; tomar las decisiones para la prevención y control
de enfermedades y factores de riesgo en salud; optimizar el seguimiento y
evaluación de las intervenciones; racionalizar y optimizar los recursos
disponibles y lograr la efectividad de las acciones en esta materia, propendiendo
por la protección de la salud individual y colectiva.

Las instituciones prestadoras de servicios de salud somos el pilar fundamental y


la base de la generación de la información para la vigilancia en salud publica, por
ello se requiere un alto compromiso gerencial para el correcto abordaje a los
procesos de notificación y participación en los espacios de Salud Publica de la
comunidad asignada.

259
El modelo nacional habla entonces de Unidades Primarias Generadoras de
Datos UPGD, que están conformadas por los prestadores de servicios de salud,
IPS, los laboratorios clínicos y de citohistopatología, los bancos de sangre, los
bancos de órganos y componentes anatómicos, las unidades de biomedicina
reproductiva y demás entidades del sector que cumplan con las funciones de
unidades generadoras de datos.

En concordancia con el Sistema de Vigilancia en Salud Pública Nacional y según


el articulo 13 del decreto 3518 de 2006, las funciones de estas UPGD son:

a. Implementar las directrices y procedimientos determinados por el Ministerio


de la Protección Social en relación con los procesos básicos de la vigilancia
en salud pública en sus procesos de atención;

b. Realizar las acciones tendientes a detectar y confirmar los eventos sujetos a


vigilancia, incluyendo la realización de exámenes de laboratorio y demás
procedimientos diagnósticos, y asegurar las intervenciones individuales y
familiares del caso, que sean de su competencia;

c. Estructurar y mantener actualizadas las bases de datos sobre los eventos en


salud sujetos a vigilancia de acuerdo con los estándares de información
establecidos por el Ministerio de la Protección Social;

260
d. Analizar y utilizar la información de vigilancia para la toma de decisiones que
afecten o puedan afectar la salud individual o colectiva de su población
atendida;

e. Notificar la ocurrencia de eventos sujetos a vigilancia, dentro de los términos


establecidos, y suministrar la información complementaria que sea requerida
por la autoridad sanitaria, para los fines propios del Sistema de Vigilancia en
Salud Pública;

f. Participar en las estrategias de vigilancia especiales planteadas por la


autoridad sanitaria territorial de acuerdo con las prioridades en salud pública;

g. Cumplir con las normas técnicas para la vigilancia de los eventos de interés
en salud pública que sean expedidas por la autoridad sanitaria.

Los eventos a vigilar son aquellos considerados como importantes o


trascendentes para la salud colectiva por parte del Ministerio de la Protección
Social, teniendo en cuenta criterios de frecuencia, gravedad, comportamiento
epidemiológico, posibilidades de prevención, costo–efectividad de las
intervenciones, e interés público; que además, requieren ser enfrentados con
medidas de salud pública. Los eventos de vigilancia epidemiológica de
importancia para el ente nacional se describen en el anexo 1 identificando el
código de diagnostico según la CIE 10 y el tipo de notificación para cada uno.

Una vez se identifiquen los eventos en vigilancia epidemiológica la Institución


Prestadora de servicios de Salud o UPGD, deberá realizar la notificación a la
autoridad sanitaria correspondiente de la jurisdicción que le compete ( DLS,

261
DSSA, MINPROTECCIÓN) la presencia y atención de éstos eventos. Esta
notificación deberá realizarse de manera rutinaria y es obligatoria para todas las
entidades de salud bien sea del sector público o privado, las cuales deberán
suministrar la ausencia o presencia de casos todos los días lunes de cada
semana o de inmediato cuando se trate de un evento que lo amerite.

El Ministerio de la Protección Social a través del decreto 3518, reglamenta el


SIVIGILA, sistema de información para la vigilancia epidemiológica, herramienta
que permite la notificación y la identificación de las variables consideradas como
importantes para el sistema. A partir de esto el Instituto Nacional de Salud
reglamenta unos formatos que podrán ser consultados directamente en la pagina
web de esta instancia, de igual manera se podrá tener acceso a la herramienta
tecnológica para su implementación.

El compromiso gerencial radica en:

1. Creación del Comité de Vigilancia Epidemiológica a través de un acto


administrativo. Se deben de definir objetivos, las funciones, integrantes,
periodicidad, responsabilidades y estrategias de evaluación. El coordinador
siempre deberá ser el Gerente de la Institución.

2. Generar información que de cuenta de las condiciones de salud de la


población asignada, destacando riesgos, daños y acceso a los servicios de
salud de la comunidad.

3. Participación en el comité de vigilancia epidemiológico del ente territorial y


desplegar estrategias que contribuyan al mejoramiento, la prevención y el

262
control de la salud colectiva, identificando factores de riesgo y
potencializando los factores protectores.

4. Realizar las acciones necesarias para evitar brotes y epidemias.

5. Dar los lineamientos necesarios para que la institución aplique los protocolos
de vigilancia epidemiológica del Ministerio de la Protección Social.

6. Evaluar y hacer seguimiento a los programas de promoción de la salud y


prevención de la enfermedad.

7. Evaluar las coberturas de vacunación y orientar los esfuerzos para alcanzar


las metas de cumplimiento.

8. Promover la investigación en Salud Publica.

9. Orientar los objetivos estratégicos con base a los riesgos y determinantes


importantes que se identifican en el proceso de vigilancia epidemiológica.

10. Evaluación y control de las infecciones intrahospitalarias y eventos adversos.

11. hacer la Retroalimentación al personal medico en cuanto a la toma de


decisiones gerenciales para el mejoramiento continuo de los procesos
orientadores de la Salud Publica.

12. Brindar a la comunidad asignada, canales de comunicación que permitan


ofrecer información relacionada con las medidas de control y prevención de

263
factores de riesgo y manejo de situaciones de emergencia en caso de
presentarse una epidemia. De igual manera informar sobre las acciones y
estrategias que se desarrollan en el marco de la salud pública.

MARCO LEGAL

Desde 1979 a través del código sanitario en Colombia se esbozan las primeras e
incipientes necesidades del estado por referenciar normas que permitan
establecer los sistemas de información en salud para mantener en cierta medida
la vigilancia y el control de los principales eventos de interés en salud publica
que conlleven al conocimiento de un diagnostico, pronostico, prevención y
control de las enfermedades trasmisibles y no trasmisibles y fenómenos que
afectaban la salud de la población. De esta manera ordena la recolección,
procesamiento y divulgación de la información para la elaboración de medidas
que lograran contener el impacto de las principales carencias en salud de los
colombianos.

De ahí en adelante muchas han sido las normas que hoy nos hacen pensar en el
avance tan significativo que han adquirido las instituciones de salud y la
organización estatal para controlar y tomar decisiones estratégicas nacionales
que orientan al desarrollo poblacional a nivel social, económico y de salud en
todo el territorio, sin desconocer los nuevos paradigmas que se avecinan con la
transformación continua de una sociedad dinámica en materia de salud.

264
A partir de ello surgen entonces decretos como el 1171 de 1997 el cual
implementa el sistema nacional de estadísticas vitales como componente
fundamental del sistema de información para la contracción de los indicadores
de estructura poblacional.

La ley 10 de 1993, reglamenta la organización administrativa que contempla un


sistema de administración por objetivos, un sistema de presupuesto, un sistema
de contabilidad y costos y un régimen de control de gestión que incluye
indicadores de eficiencia y sistemas de información conforme a las normas
técnicas y administrativas que dicte el Ministerio, las Direcciones Nacionales,
Seccionales y Locales de Salud. Posteriormente la ley 100 de 1993 reglamenta
la recolección, transferencia y difusión de la información en el sistema a que
concurren obligatoriamente todos los integrantes del sistema general de
seguridad social en salud.

En 1994 con la resolución 5165 se expiden los criterios, parámetros y


procedimientos para la elaboración y seguimiento de los planes sectoriales y de
descentralización de la salud en los departamentos y distritos, para ello define la
realización de un diagnostico epidemiológico que permita determinar la situación
de salud de la población y sus factores condicionantes. Y adopta como sistema
de información al conjunto integrado de funciones que apoyan la recolección,
procesamiento y generación de la información requerida para el diagnostico, la
toma de decisiones, la formulación de los proyectos, el control de la gestión y la
evaluación del impacto de planes y proyectos.

Ahora, obedeciendo a la transformación de los nuevos modelos de gestión


empresarial basados en procesos para garantizar la satisfacción del usuario y

265
alcanzar la tan anhelada calidad en la prestación de los servicios de salud, se
han encaminado esfuerzos para la organización del llamado Sistema Obligatorio
de Garantía de Calidad de la atención de salud del Sistema General de
Seguridad Social en Salud, a través del decreto 1011 de 2006 que tiene como
eje principal los sistemas de información para la calidad que estimule la
competencia por calidad entre los agentes del sector, y que al mismo tiempo
permite orientar a los usuarios en el conocimiento de las características del
sistema en el ejercicio de sus derechos y deberes y en los niveles de calidad de
los prestadores de servicios de salud y entidades administradoras de planes de
beneficios.

La reglamentación del Sistema integral de información para el sistema general


de seguridad social en salud SIIS, normado por la resolución 2542 de 1998,
reglamenta los datos que deben ser generados por cada uno de los integrantes
del sistema, su denominación, estructura y características, los mecanismos
operativos para la transferencia de los datos, la disposición y administración de
la información, las responsabilidades que asumen cada uno de los integrantes
en el sistema integral de información independientemente de su naturaleza
jurídica. Esto es normado mas adelante en el articulo 42 de la ley 715 de 2001
que asigna las competencias a los integrantes del sistema para la definición y
aplicación de los sistemas de control y evaluación de la gestión técnica,
administrativa y financiera a las que están obligadas las instituciones que
participan en el sector y en el Sistema General de Seguridad Social en Salud a
través de la definición, diseño, reglamentación, implementación y administración
de Sistemas de Información en Salud y Sistemas de Vigilancia en Salud Publica.

266
Acompañado a ello surgen entonces otros mecanismos de regulación que
orientan a la ejecución de este sistema de información nacional y que
estructuran en cierta medida la información para una estandarización durante el
desarrollo de la prestación de servicios de salud, como son la resolución 3374 de
2000, por el cual se reglamenta los datos básicos que deben de reportar los
prestadores de servicios de salud y las entidades administradoras de planes de
beneficios en salud sobre los servicios de salud prestados a través de los
denominados RIPS. La resolución 1895 de 2001 donde se adopta la codificación
de morbilidad en Colombia, la Clasificación Estadística Internacional de
Enfermedades y Problemas Relacionados con la Salud - Décima revisión de la
Organización Panamericana de la Salud, Oficina Sanitaria Panamericana,
Oficina Regional de la Organización Mundial de la Salud. (1995).

Resolución 2333 de 2000, actualizada con la resolución 1896 de 2001 que


contiene la estandarización y clasificación de los procedimientos e
intervenciones que se realizan en el territorio nacional a través de la
Clasificación Única de Procedimientos En Salud –CUPS-.

Decreto 2324 de 1996, donde se determina la nomenclatura y clasificación de


los procedimientos médicos, quirúrgicos y hospitalarios del Manual Tarifario y se
dictan otras disposiciones (manual SOAT).

La Resolución 5261 de 1994, la cual establece el Manual de Actividades,


Intervenciones y Procedimientos del Plan Obligatorio de Salud en el Sistema
General de Seguridad Social en Salud – MAPIPOS- para garantizar, el acceso a
los contenidos específicos del Plan Obligatorio de Salud, la calidad de los
servicios y el uso racional de los mismos.

267
La resolución 1995 de 1999 donde se establecen las normas para la disposición,
custodia, conservación y lineamientos de diligenciamiento de todos los actos
médicos y demás procedimientos ejecutados por el equipo de salud que
interviene durante la Prestación de los servicios a los usuarios.

De manera paralela surgen medidas de vigilancia y control de no solo las


actividades financieras y administrativas de los diferentes actores del sistema
sino también de todas aquellas actividades que permiten evaluar la calidad y la
satisfacción de los usuarios frente al modelo, de tal manera que se tenga un
acercamiento al conocimiento de las necesidades y expectativas del usuario,
Surge entonces la circular 030 del 19 de mayo de 2006, que implementa el
sistema de indicadores de calidad para la evaluación de la oportunidad, la
accesibilidad, continuidad, pertinencia y seguridad en la prestación de los
servicios de salud. Y que esta contenida en la circular única de 2008 de la
superintendencia nacional de salud que agrupa además, la circular 12 para el
reporte de la información financiera complementaria relacionada a presupuesto,
facturación, deudores y acreedores y que deben ser reportadas por las
entidades reguladas por la Supersalud.

El decreto 2193 de 2004 del Ministerio de la protección Social, por el cual se


reglamenta las condiciones y procedimientos para el reporte de información
periódica y sistemática que permite el seguimiento y evaluación de la gestión de
las instituciones publicas prestadoras de servicios de salud y evaluación del
estado de implementación y desarrollo de la política de prestación de servicios
de salud y su impacto en el territorio nacional, las cuales serán de aplicación y

268
obligatorio cumplimiento para las instituciones públicas prestadoras de servicios
de salud y las direcciones departamentales, municipales y distritales de salud.

BIBLIOGRAFIA

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Publicación España: Gestión 2000, 2002, 138 p.

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Extraordinaria. Publicado por MAD-Eduforma. España: 01 febrero de 2002,
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1999; 10(4):160-166.

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• Varo, Jaime, Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios: un


modelo de gestión hospitalaria. Publicación España: Díaz de Santos, 1994.
588p.

CAPITULO 5: SISTEMA DE GARANTIA DE LA CALIDAD


APLICADO A LAS INSTITUCIONES DE SALUD

Autores: LUCY JANNETH MARTINEZ HERNANDEZ


GUSTAVO ALEXANDER GONZÁLEZ MUÑOZ

OBJETIVO: Brindar de manera práctica herramientas al Gerente de IPS para la


concepción, implementación y puesta en marcha de un Sistema Integral de
Garantía de la Calidad, lo que le permitirá cumplir con lo exigido en la norma,
satisfacer las expectativas y necesidades del usuario actual, del usuario interno y
del usuario potencial y de sus familias, lo anterior con el fin de alcanzar niveles
de competitividad en el sector mediante la disminución de los costos de la no
calidad y de la demostración de buenas prácticas de atención.
271
INTRODUCCIÓN:

“Dicen que soy excéntrico por decir en público que si los hospitales quieren estar
seguros de que hay mejoría clínica”,

1. Deben saber cuáles son sus resultados


2. Deben analizar sus resultados, para encontrar sus puntos fuertes y débiles
3. Deben comparar sus resultados con los de otros hospitales
4. Deben aceptar la publicidad no solo de sus éxitos sino también de sus errores.

Ernest A. Codman, MD, 1917

En los últimos tiempos se ha puesto de moda el término de Calidad en la


atención en salud, así como la seguridad del paciente, tema , éste último de
múltiples revisiones y reconocido hoy día como el principal objetivo a conseguir
en el proceso de Salud-Enfermedad y en la relación Médico-Paciente.

Incluso se ha sobreutilizado la palabra Calidad, exponiéndola por muchos como


la estrategia de salvación de las organizaciones hospitalarias ante la
implementación de reformas en el sector, la globalización de la economía y la
exigencia de mejoramiento en los servicios de salud, como, prácticamente única
alternativa para sobrevivir en el medio, volviéndola un medio y no un fin o meta
organizacional.

272
Hasta hace poco solo se habían logrado cambios puntuales que de por si no se
sostenían en el tiempo, ni profundizaban sobre los verdaderos aspectos de la
calidad en la atención en salud, convirtiéndose en intentos parciales y
desintegrados que obedecían más a satisfacer el ego gerencial que a una
genuina transformación institucional en búsqueda de la calidad de sus servicios.

Hoy en día tenemos claro que dentro de los objetivos de calidad de una IPS
deben tener contenidos los siguientes aspectos:

• Incremento de la probabilidad de que el paciente/cliente sea atendido con el


pleno cumplimiento de sus derechos.
• Incremento en la efectividad clínica de los servicios que se presten.
• Disminución en el riesgo al paciente.
• Incremento de la eficiencia en la utilización de los recursos institucionales.
• Incremento en la satisfacción de los usuarios en términos de sus
percepciones y sus expectativas.

Todo lo anterior impacta claramente en la contención de costos de no calidad y


genera una tasa de retorno.

Por último debemos tener en cuenta lo que se ha denominado los NUEVOS


PARADIGMAS DE LA CALIDAD, antes de comenzar cualquier implementación
o integración de un Plan o Sistema de Garantía de la Calidad en nuestras IPS:

• Pasamos de la Calidad Abstracta a la Calidad Concreta


• De una Calidad Anecdótica a la Demostración de Resultados
273
• De la Calidad centrada en la institución a una Calidad centrada en el usuario
• De la Calidad a cualquier costo, hacia la calidad con eficiencia

SISTEMA DE GARANTIA DE LA CALIDAD:

Un sistema de garantía de calidad implica el conjunto de acciones sistemáticas,


continuas y deliberadas, dirigidas a evitar, prevenir o resolver oportunamente
situaciones que puedan afectar de manera negativa la atención en salud y el
logro de los mayores beneficios posibles para los pacientes, con los menores
riesgos. Estas acciones se relacionan con el diseño del sistema de salud, con la
gestión que se lleve a cabo para que este diseño cumpla sus objetivos, con la
información que se recoja para mirar su desempeño y con las que se emprendan
para corregir sus deficiencias.

El Sistema de Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud es el


conjunto de instituciones, normas, requisitos, mecanismos y procesos
deliberados y sistemáticos que desarrolla el sector salud para generar, mantener
y mejorar la calidad de los servicios de salud en el país

CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD

La Calidad de la Atención en Salud en el Sistema Obligatorio de Garantía de


Calidad de la Atención en Salud se define como: “la provisión de servicios de

274
salud a los usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a
través de un nivel profesional óptimo, teniendo en cuenta el balance entre
beneficios, riesgos y costos, con el propósito de lograr la adhesión y satisfacción
de dichos usuarios”.

Esta definición contiene varios elementos que se deben analizar:

• Introduce el concepto básico de la calidad entendida como una relación entre


beneficios, riesgos y costos, lo cual significa que la definición de la calidad
debe estar basada en el conocimiento de la evidencia científica y en el
establecimiento de una relación entre estos aspectos; pues la calidad no
puede ser ajena a la eficacia, la efectividad y la eficiencia.

• Se concede una gran importancia a la accesibilidad y la equidad como


condiciones complementarias entre sí, e indispensables para contribuir al
logro de resultados deseables en salud. En efecto, el primer reto en materia
de calidad de un servicio, en cualquier sector de la economía, consiste en
garantizar el acceso a la población usuaria. Adicionalmente, en la medida en
que el acceso se restrinja a cualquier grupo humano de esa población, los
resultados diferenciales serán una prueba de la inequidad de dichos
servicios. En este contexto, resulta de singular importancia la acción
coordinada entre las EPS, las IPS y las Entidades Territoriales de salud.

• El concepto de nivel profesional óptimo debe entenderse como la


interacción de un conjunto de factores estructurales y de proceso orientados
a la obtención de un resultado. Igualmente, se incluyen en este concepto la

275
eficacia, efectividad y pertinencia de las intervenciones en salud de acuerdo
con guías de atención basadas en la mejor evidencia científica disponible.

• La definición también hace referencia a la necesidad de tomar en


consideración los recursos disponibles, ya que no se justifica que el costo de
mejorar la calidad resulte superior al costo de la mala calidad.

• Igualmente, se inserta el concepto de calidad a nivel de las poblaciones, pues


mientras que al nivel del individuo es cierto el concepto comúnmente
aceptado de que solamente se puede exigir y brindar medios y no resultados,
al nivel de las poblaciones sí es altamente posible la medición de dichos
resultados y su variabilidad.

• Finalmente, se incorpora, como un elemento transversal del concepto de


calidad, la perspectiva de una atención en salud centrada en el usuario,
como la racionalidad que debe orientar el desarrollo de todas las acciones
enmarcadas en el concepto de Garantía de calidad. De acuerdo con la
definición, se considera que la adhesión y satisfacción del usuario son los
resultados esperados de la atención en salud.

SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTÍA DE CALIDAD DE ATENCIÓN EN


SALUD DEL SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD -
SOGCS

CARACTERÍSTICAS DEL SOGCS: Las acciones que desarrolle el SOGCS se


276
orientarán a la mejora de los resultados de la atención en salud, centrados en el
usuario, que van más allá de la verificación de la existencia de estructura o de la
documentación de procesos los cuales solo constituyen prerrequisito para
alcanzar los mencionados resultados.

Para efectos de evaluar y mejorar la Calidad de la Atención de Salud, el SOGCS


deberá cumplir con las siguientes características:

Accesibilidad. Es la posibilidad que tiene el usuario de utilizar los servicios de


salud que le garantiza el Sistema General de Seguridad Social en Salud.

Oportunidad. Es la posibilidad que tiene el usuario de obtener los servicios que


requiere, sin que se presenten retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud.
Esta característica se relaciona con la organización de la oferta de servicios en
relación con la demanda y con el nivel de coordinación institucional para
gestionar el acceso a los servicios.

Seguridad. Es el conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y


metodologías basadas en evidencias científicamente probadas que propenden
por minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de atención de
salud o de mitigar sus consecuencias

Pertinencia. Es el grado en el cual los usuarios obtienen los servicios que


requieren, con la mejor utilización de los recursos de acuerdo con la evidencia
científica y sus efectos secundarios son menores que los beneficios potenciales.

277
Continuidad. Es el grado en el cual los usuarios reciben las intervenciones
requeridas, mediante una secuencia lógica y racional de actividades, basada en
el conocimiento científico.

Además de estas también debe valorarse y tenerse en cuenta la


SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES, como el grado de complacencia de los
usuarios y de los demás clientes, tanto externos como internos, de una
organización con respecto a los servicios ofrecidos. En la medida en que se
basa en la percepción esta variable debe ser entendida y aceptada como una
dimensión subjetiva

En Colombia el SOGCS incorpora 4 subsistemas:

• SUH (Sistema Único de Habilitación): De obligatorio cumplimiento.


• PAMEC: Sistema de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la
Atención en salud.
• SUA (Sistema Único de Acreditación): Por ahora no obligatorio.
• Sistema de Información para la Calidad: De Obligatorio cumplimiento.

278
En adelante se describirán estos subsistemas y finalmente se hará una breve
mención al sistema de certificación y a la acreditación en salud con estándares
internacionales.

SISTEMA ÚNICO DE HABILITACIÓN (SUH)

El sistema único de Habilitación es el conjunto de normas, requisitos y


procedimientos mediante los cuales se establece, registra, verifica y controla el
cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica,
de suficiencia patrimonial y financiera y de capacidad técnico administrativa,
indispensables para la entrada y permanencia en el Sistema, los cuales buscan

279
dar seguridad a los usuarios frente a los potenciales riesgos asociados a la
prestación de servicios y son de obligatorio cumplimiento por parte de los
Prestadores de Servicios de Salud y las EAPB.

En Colombia el decreto 1011 de 2006 establece el Sistema Obligatorio de


Garantía de Calidad de la Atención de Salud (SOGCS) del Sistema General de
Seguridad Social en Salud, y se define el sistema único de habilitación como la
base del SOGCS.

Los estándares que deben cumplir las instituciones obligadas a este sistema
están contenidas en la resolución 1043 de 2006 y su anexo técnico.

CAMPO DE APLICACIÓN

• Prestadores de Servicios de Salud: Las IPS y los Grupos de Práctica


Profesional que cuentan con Infraestructura Física para la prestación de
servicios de salud, Los Profesionales Independientes de Salud y los Servicios
de Transporte Asistencial de Pacientes.

No son prestadores de servicios de salud: Los Grupos de Práctica


Profesional que no cuentan con Infraestructura Física, los Laboratorios de
Genética Forense, los Bancos de Componentes Anatómicos y sangre, los
Productores de Insumos de Salud y Productos Biológicos. La Vigilancia,
Inspección y Control de estas entidades le corresponde al INVIMA

280
• Entidades Promotoras de Salud.
• Administradoras del Régimen Subsidiado
• Entidades Adaptadas
• Empresas de Medicina Prepagada.
• Excepcionados, salvo las FFMM

OBJETIVOS DEL SUH:

• Definir Condiciones Básicas de Calidad para las Entidades de Salud.


• Establecer Condiciones Operacionales para su entrada y permanencia en el
Sistema.
• Mejorar la Seguridad de los Usuarios en los Procesos de Atención en Salud.
• Generar Información sobre la Oferta de Servicios de Salud en el País.
• Contribuir a la Regulación de la Oferta de Servicios de Salud.

LINEAMIENTOS DEL SUH

• Propósito: Defender y dar seguridad a los usuarios.


• Prioridad: Los estándares no son exhaustivos.
• Obligatoriedad: Sin lugar a planes de cumplimiento.
• Efectividad: su incumplimiento genera riesgos.

281
CONDICIONES DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA Y CIENTÍFICA

Son los requisitos básicos de estructura y proceso que deben cumplir los
prestadores de servicios de salud, por cada uno de los servicios que prestan, y
que se consideran suficientes y necesarios para reducir los principales riesgos
que amenazan la vida o la salud de los usuarios en el marco de la prestación de
servicios de salud.

Las condiciones de capacidad tecnológica y científica del Sistema Único de


Habilitación para Prestadores de Servicios de Salud serán los estándares de
habilitación establecidos por el Ministerio de la Protección Social, hasta hoy
contenidos en la resolución 1043 de 2006 y sus anexos técnicos.

Las Entidades Departamentales y Distritales de Salud, en sus correspondientes


jurisdicciones, podrán someter a consideración del Ministerio de la Protección
Social propuestas para la aplicación de condiciones de capacidad tecnológica y
científica superiores a las que se establezcan para el ámbito nacional. En todo
caso, la aplicación de estas exigencias deberá contar con la aprobación previa
de este Ministerio.

Los profesionales independientes que prestan servicios de salud, sólo estarán


obligados a cumplir con las normas relativas a la capacidad tecnológica y
científica.

CONDICIONES DE SUFICIENCIA PATRIMONIAL Y FINANCIERA

282
Es el cumplimiento de las condiciones que posibilitan la estabilidad financiera de
las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud en el mediano plazo, su
competitividad dentro del área de influencia, liquidez y cumplimiento de sus
obligaciones en el corto plazo, básicamente, estas condiciones son:

• Que en la IPS el patrimonio neto se encuentre por encima del Cincuenta por
ciento (50%) del capital social, capital fiscal o aportes sociales, según
corresponda, de acuerdo con la naturaleza jurídica de la IPS.

• Que en caso de incumplimiento de obligaciones mercantiles de más de 360


días, su valor acumulado no supere el 50% del pasivo corriente.

• Que en caso de incumplimiento de obligaciones laborales de más de 360


días, su valor acumulado no supere el 50% del pasivo corriente.

El Ministerio de la Protección Social establecerá los requisitos y los


procedimientos para que las Entidades Departamentales y Distritales de Salud
puedan valorar la suficiencia patrimonial de las Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud.

CONDICIONES DE CAPACIDAD TÉCNICO ADMINISTRATIVA

283
Son condiciones de capacidad técnico administrativa para una Institución
Prestadora de Servicios de Salud, las siguientes:

• El cumplimiento de los requisitos legales exigidos por las normas vigentes


con respecto a su existencia y representación legal, de acuerdo con su
naturaleza jurídica.

• El cumplimiento de los requisitos administrativos y financieros que permitan


demostrar que la Institución Prestadora de Servicios de Salud, cuenta con un
sistema contable para generar estados financieros según las normas
contables vigentes

REGISTRO ESPECIAL DE PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD

Es la base de datos de las Entidades Departamentales y Distritales de Salud, en


la cual se efectúa el registro de los Prestadores de Servicios de Salud que se
encuentren habilitados y es consolidada por parte del Ministerio de la Protección
Social.

FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO ESPECIAL DE


PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD

284
Los Prestadores de Servicios de Salud presentarán el formulario de inscripción
en el Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud ante las Entidades
Departamentales y Distritales de Salud correspondientes para efectos de su
inscripción en el Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud. A
través de dicho formulario, se declarará el cumplimiento de las condiciones de
habilitación. El Ministerio de la Protección Social establece las características del
formulario.

INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO ESPECIAL DE PRESTADORES DE


SERVICIOS DE SALUD

Es el procedimiento mediante el cual el Prestador de Servicios de Salud, luego


de efectuar la autoevaluación y habiendo constatado el cumplimiento de las
condiciones para la habilitación, radica el formulario de inscripción de y los
soportes que para el efecto establezca el Ministerio de la Protección Social, ante
la Entidad Departamental o Distrital de Salud correspondiente, para efectos de
su incorporación en el Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud

La Entidad Departamental o Distrital de Salud efectuará el trámite de inscripción


de manera inmediata, previa revisión del diligenciamiento del formulario de
inscripción. La revisión detallada de los soportes entregados será posterior al
registro especial de prestadores de servicios de salud

La IPS deberá:

285
• Responder por la veracidad de la información contenida en el Formulario.
• Mantener las condiciones de Habilitación declaradas.
• Permitir el ingreso de la autoridad competente.
• Renovar la Inscripción en el Registro Especial.
• Presentar las novedades correspondientes.
• Reportar oportunamente las novedades: Apertura o Cierre de servicios o de
sedes, apertura o Cierre de salas o de camas, cambio de representante legal,
de domicilio o de razón social, disolución o liquidación de la entidad.

AUTOEVALUACIÓN: CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PARA LA


HABILITACIÓN

De manera previa a la presentación del formulario de inscripción, los


Prestadores de Servicios de Salud deberán realizar una autoevaluación de las
condiciones exigidas para la habilitación, con el fin de verificar su pleno
cumplimiento. En caso de identificar deficiencias en el cumplimiento de tales
condiciones, los Prestadores de Servicios de Salud deberán abstenerse de
prestar el servicio hasta tanto realicen los ajustes necesarios para el
cumplimiento de los requisitos.

El prestador que declare un servicio, es el responsable del cumplimiento de


todos los estándares aplicables al servicio que inscribe, independientemente de
que para su funcionamiento concurran diferentes organizaciones o personas
para aportar en el cumplimiento de los estándares.

286
Cuando un Prestador de Servicios de Salud se encuentre en imposibilidad de
cumplir con las condiciones para la habilitación, deberá abstenerse de ofrecer o
prestar los servicios en los cuales se presente esta situación.

VERIFICACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PARA LA


HABILITACIÓN

Las Entidades Departamentales y Distritales de Salud serán las responsables de


verificar el cumplimiento de las condiciones exigibles a los Prestadores de
Servicios de Salud en lo relativo a las condiciones de capacidad técnico
administrativa y de suficiencia patrimonial y financiera, las cuales se evaluarán
mediante el análisis de los soportes aportados por la Institución Prestadora de
Servicios de Salud.

En relación con las condiciones de capacidad tecnológica y científica, la


verificación del cumplimiento de los estándares de habilitación establecidos por
el Ministerio de la Protección Social, se realizará conforme al plan de visitas que
para el efecto establezcan las Entidades Departamentales y Distritales de Salud.

EQUIPOS DE VERIFICACIÓN

Las Entidades Departamentales y Distritales de Salud deben contar con un


equipo humano de carácter interdisciplinario, responsable de la administración

287
del Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud y de la verificación
del cumplimiento de las condiciones para la habilitación, así como de las demás
actividades relacionadas con este proceso, de conformidad con los lineamientos,
perfiles y experiencia contenidos en el Manual o instrumento de Procedimientos
para Habilitación definido por el Ministerio de la Protección Social.

Todos los verificadores deberán recibir previamente la capacitación y el


entrenamiento técnico necesarios por parte del Ministerio de la Protección Social
o de las Entidades Departamentales y Distritales de Salud en convenio con
alguna entidad educativa la cual será la responsable de garantizar la calidad de
dicho entrenamiento.

PLANES DE CUMPLIMIENTO

Los Prestadores de Servicios de Salud deben cumplir con los estándares de


habilitación y no se aceptará la suscripción de planes de cumplimiento para
dichos efectos.

CERTIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PARA LA


HABILITACIÓN

La Entidad Departamental o Distrital de Salud, una vez efectuada la verificación


del cumplimiento de todas las condiciones de habilitación aplicables al Prestador

288
de Servicios de Salud, enviará en un plazo de quince (15) días hábiles contados
a partir de la fecha de la visita, la “Certificación de Cumplimiento de las
Condiciones para la Habilitación”, en la que informa a dicho Prestador de
Servicios de Salud que existe verificación de conformidad de las condiciones.

REVOCATORIA DE LA HABILITACIÓN

La Entidad Departamental o Distrital de Salud podrá revocar la habilitación


obtenida, mediante la inscripción en el Registro Especial de Prestadores de
Servicios de Salud, cuando se incumpla cualquiera de las condiciones o
requisitos previstos para su otorgamiento, respetando el debido proceso.

INFORMACIÓN A LOS USUARIOS

Los prestadores de servicios de salud fijarán en lugares visibles al público, el


distintivo que defina el Ministerio de la Protección Social, mediante el cual se
identifique que los servicios que ofrece se encuentren habilitados. Igualmente
mantendrán en lugar visible al público el certificado de habilitación una vez haya
sido expedido.

RESPONSABILIDADES PARA CONTRATAR

289
Para efectos de contratar la prestación de servicios de salud el contratante
verificará que el prestador esté inscrito en el registro especial de prestadores de
servicios de salud. Para tal efecto la Entidad Departamental y Distrital
establecerá los mecanismos para suministrar esta información.

Si durante la ejecución del contrato se detecta el incumplimiento de las


condiciones de habilitación, el Contratante deberá informar a la Dirección
Departamental o Distrital de Salud quien contará con un plazo de sesenta (60)
días calendario para adoptar las medidas correspondientes. En el evento en que
no se pueda mantener la habilitación la Entidad Departamental o Distrital de
Salud lo informará al contratante, quien deberá abstenerse de prestar los
servicios de salud con entidades no habilitadas

PAMEC: PLAN DE AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD


DE LA ATENCION DE SALUD

El mejoramiento continuo de la Calidad es una filosofía y un sistema gerencial


que involucra a los gerentes, a los demás directivos y a los profesionales de la
salud en el mejoramiento continúo de los procesos, para alcanzar mejores
resultados en la atención de sus clientes/usuarios y sus familias.

Este sistema mira a la organización con enfoque sistémico y entiende la atención


en salud que esta brinda como un continuo clínico administrativo cuya finalidad
es alcanzar resultados de la atención en salud ofrecida al paciente introduce

290
métodos estadísticos y herramientas gerenciales que reducen la utilización
inadecuada de los recursos, la duplicidad de procesos y el trabajo innecesario.

Los programas de auditoría deberán ser concordantes con la intencionalidad de


los estándares de acreditación y superiores a los que se determinan como
básicos en el Sistema único de Habilitación.

Los procesos de auditoría serán obligatorios para las Entidades


Departamentales, Distritales y Municipales de Salud, las Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud y las EAPB.

La auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud implica:

1. La realización de actividades de evaluación, seguimiento y mejoramiento de


procesos definidos como prioritarios.

2. La comparación entre la calidad observada y la calidad esperada, la cual


debe estar previamente definida mediante guías y normas técnicas,
científicas y administrativas.

3. La adopción por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir


las desviaciones detectadas con respecto a los parámetros previamente
establecidos y a mantener las condiciones de mejora realizadas.

PASOS CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL PAMEC:

291
PASO 1: Conocer el Marco Legal (Decreto 1011 de 2006 y Lineamientos del
MPS):

• ¿Qué es la Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en


Salud?

Es el mecanismo sistemático y continuo de evaluación y mejoramiento de la


calidad observada respecto de la calidad esperada de la atención de salud
que reciben los usuarios

• ¿Qué implica este tipo de auditoría?

1. La realización de actividades de evaluación, seguimiento y mejoramiento


de procesos definidos como prioritarios.
2. La comparación entre la calidad observada y la calidad esperada, la cual
debe estar previamente definida mediante guías y normas técnicas,
científicas y administrativas.
3. La adopción por parte de las instituciones de medidas tendientes a
corregir las desviaciones detectadas con respecto a los parámetros
previamente establecidos, y a mantener las condiciones de mejora
realizadas.

• ¿Cuáles son los niveles en los cuales opera?

- Autocontrol
292
- Auditoría Interna
- Auditoría Externa

• ¿Qué tipos de acciones incluye?

- Preventivas
- De Seguimiento
- Coyunturales

• ¿Cuáles son los procesos prioritarios sobre los cuales me debo concentrar?

- Autoevaluación de la Prestación del Servicio


- Evaluación de la Satisfacción de los Usuarios con respecto al ejercicio de
sus derechos y a la calidad de los servicios

PASO 2: Definir Prioridades:

Seleccionar los Procesos en los cuales se concentrará el PAMEC

• Se parte del listado de los servicios asistenciales de la institución


• Se adoptan criterios de priorización
• Se valora cada proceso en función de los criterios
• Se eligen los procesos prioritarios
• Se realiza la selección mediante una MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.

293
Autoevaluar las 5 características principales de la calidad:

• Consiste en analizar la accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia


y continuidad de cada uno de los procesos seleccionados como
prioritarios

PASO 3: Estandarizar Procesos

• La estandarización de procesos permite definir la calidad esperada para


los procesos prioritarios, desde el punto de vista del “Cómo Hacer” y, al
mismo tiempo, unificar la manera como se llevarán a cabo los procesos
de evaluación
• Se deben estandarizar, por lo tanto, los procesos prioritarios y los
procesos de auditoría

PASO 4: Diseñar Indicadores

• Dado que las características estructurales y de proceso se garantizan con


la ejecución de procedimientos mejorados, la medición debe enfocarse
hacia los resultados
• Se recomiendan los indicadores trazadores del desempeño, a menudo
basados en eventos adversos, y los indicadores de satisfacción

294
PASO 5: Elaborar Instrumentos de Evaluación

• Los instrumentos o herramientas de medición deben estar directamente


relacionados con los indicadores diseñados y adoptados por la entidad
• Deben ser formatos eficientes y precisos
• Imprescindible contar con herramientas para evaluar la satisfacción

PASO 6: Documentar el PAMEC

• Contenidos Básicos
- Antecedentes
- Descripción General
- Manual de Procesos y Procedimientos Prioritarios
- Manual de Procesos y Procedimientos de Auditoría
- Manual de Indicadores y Metas de Calidad
- Manual de Instrumentos
- Lineamientos de Operación
- Estrategia de Despliegue

PASO 7: Desplegar

295
Definir mecanismos de difusión para que toda la organización conozca los
procesos y donde se encuentran documentados, se deben realizar:

• Acciones de Preparación
• Acciones de Capacitación
• Acciones de Acompañamiento
• Acciones de Monitoreo y Evaluación

Tener en cuenta:

• Nunca perder de vista que el PAMEC es un medio y no un fin


• No esperar hasta tener la versión perfecta, lo importante es dotar al
PAMEC con sus propios mecanismos de mejora
• No basta con medir y coleccionar datos. El PAMEC será útil solamente en
la medida en que conduzca a tomar buenas decisiones
• Pensar Siempre en el Usuario

A continuación se hará énfasis en algunos conceptos que deben estar claros al


momento del desarrollo del PAMEC y su operativización.

NIVELES DE OPERACIÓN DE LA AUDITORÍA PARA EL MEJORAMIENTO


DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD

296
En cada una de las entidades obligadas a desarrollar procesos de Auditoría para
el Mejoramiento de la Calidad de los Servicios de Salud, el modelo que se
aplique operará en los siguientes niveles:

1. Autocontrol. Cada miembro de la entidad planea, ejecuta, verifica y ajusta


los procedimientos en los cuales participa, para que estos sean realizados de
acuerdo con los estándares de calidad definidos por la normatividad vigente y
por la organización.

2. Auditoría Interna. Consiste en una evaluación sistemática realizada en la


misma institución, por una instancia externa al proceso que se audita. Su
propósito es contribuir a que la institución adquiera la cultura del autocontrol.

3. Este nivel puede estar ausente en aquellas entidades que hayan alcanzado
un alto grado de desarrollo del autocontrol, de manera que este sustituya la
totalidad de las acciones que debe realizar la auditoría interna.

4. Auditoría Externa. Es la evaluación sistemática llevada a cabo por un ente


externo a la institución evaluada. Su propósito es verificar la realización de
los procesos de auditoría interna y autocontrol, implementando el modelo de
auditoria de segundo orden. Las entidades que se comporten como
compradores de servicios de salud deberán desarrollar obligatoriamente la
auditoría en el nivel de auditoría externa.

TIPOS DE ACCIONES

297
El modelo de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de
Salud se lleva a cabo a través de tres tipos de acciones:

1. Acciones Preventivas. Conjunto de procedimientos, actividades y/o


mecanismos de auditoría sobre los procesos prioritarios definidos por la
entidad, que deben realizar las personas y la organización, en forma previa a
la atención de los usuarios para garantizar la calidad de la misma.

2. Acciones de Seguimiento. Conjunto de procedimientos, actividades y/o


mecanismos de auditoría, que deben realizar las personas y la organización
a la prestación de sus servicios de salud, sobre los procesos definidos como
prioritarios, para garantizar su calidad.

3. Acciones Coyunturales. Conjunto de procedimientos, actividades y/o


mecanismos de auditoría que deben realizar las personas y la organización
retrospectivamente, para alertar, informar y analizar la ocurrencia de eventos
adversos durante los procesos de atención de salud y facilitar la aplicación de
intervenciones orientadas a la solución inmediata de los problemas
detectados y a la prevención de su recurrencia.

298
PROCESOS DE AUDITORÍA EN LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE
SERVICIOS DE SALUD

Estas entidades deberán establecer un Programa de Auditoría para el


Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud, que comprenda como
mínimo, los siguientes procesos:

1. Autoevaluación del Proceso de Atención de Salud. La entidad establecerá


prioridades para evaluar sistemáticamente los procesos de atención a los
usuarios desde el punto de vista del cumplimiento de las características de
calidad.

2. Atención al Usuario. La entidad evaluará sistemáticamente la satisfacción


de los usuarios con respecto al ejercicio de sus derechos y a la calidad de los
servicios recibidos.
299
RESPONSABILIDAD EN EL EJERCICIO DE LA AUDITORÍA

La Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud debe


ejercerse tomando como primera consideración la salud y la integridad del
usuario y en ningún momento, el auditor puede poner en riesgo con su decisión
la vida o integridad del paciente.

SISTEMA UNICO DE ACREDITACION

Es el conjunto de entidades, estándares, actividades de apoyo y procedimientos


de autoevaluación, mejoramiento y evaluación externa, destinados a demostrar,
evaluar y comprobar el cumplimiento de niveles superiores de calidad por parte
de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, las EAPB y las
Direcciones Departamentales, Distritales y Municipales que voluntariamente
decidan acogerse a este proceso.

En Colombia se han aprovechado especialmente el conocimiento y la


experiencia del Consejo Canadiense de Acreditación de Servicios de Salud,
organización que por más de cincuenta años ha aplicado el sistema de
acreditación e n el Canadá y ha apoyado y orientado a otros países que han
tenido la iniciativa de desarrollar procesos de mejoramiento d e la calidad e n sus
instituciones, con base en su experiencia, utilizando los estándares

300
fundamentados en la filosofía de la atención centrada en el cliente y en el
mejoramiento continuo de la calidad.

Por acreditación en Colombia debe entenderse:

“Proceso voluntario y periódico de autoevaluación interna y revisión externa de


los procesos y resultados que garantizan y mejoran la calidad de la atención del
usuario en una organización de salud, a través de una serie de estándares
óptimos y factibles de alcanzar, previamente conocidos por las entidades
evaluadas. Es realizada por personal idóneo y entrenado para tal fin y su
resultado es avalado por entidades de acreditación autorizados para dicha
función”.

Todo Prestador de Servicios y EAPB deberá contar con la Certificación de


Cumplimiento de las Condiciones para la Habilitación como condición para
acceder a la acreditación.

La acreditación es una estrategia voluntaria de mejoramiento y no debe


confundirse con la consecución del certificado de acreditación, el cual solo es la
forma a través de la cual se operacionaliza el incentivo de prestigio. En
consecuencia, los estándares de acreditación son aplicables a cualquier
institución independientemente de su estado de desarrollo.

PROPÓSITOS DEL SISTEMA ÚNICO DE ACREDITACIÓN:

301
Misión: “Desarrollar e implementar la gestión de calidad de las organizaciones de
salud mediante un proceso voluntario de autoevaluación y evaluación externa,
con unos estándares óptimos factibles, para mejorar la salud de los
colombianos”.

Visión: “Ser el mecanismo fundamental y de mayor credibilidad para direccionar


el mejoramiento de las instituciones de salud en Colombia”.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA ÚNICO DE ACREDITACIÓN:

El Sistema Único de Acreditación se orientará por los siguientes principios:

1. Confidencialidad. La información a la cual se tenga acceso durante el


proceso de acreditación, así como, los datos relacionados con las
instituciones a las cuales les haya sido negada la acreditación, son
estrictamente confidenciales, salvo la información que solicite el Ministerio de
la Protección Social relacionada con el número de entidades que no fueron
acreditadas. No obstante, la condición de Institución acreditada podrá
hacerse pública, previa autorización de esta.

2. Eficiencia. Las actuaciones y procesos que se desarrollen dentro del


Sistema Único de Acreditación procurarán la productividad y el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles con miras a la obtención de los
mejores resultados posibles.

302
3. Gradualidad. El nivel de exigencia establecido mediante los estándares del
Sistema Único de Acreditación será creciente en el tiempo, con el propósito
de propender por el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios de
salud.

ENTIDAD ACREDITADORA

El Sistema Único de Acreditación estará liderado por una única entidad


acreditadora, seleccionada por el Ministerio de la Protección Social de
conformidad con lo estipulado en las normas que rigen la contratación pública,
quien será la responsable de conferir o negar la acreditación, actualmente el
ICONTEC es el ente encargado de estas funciones.

El Sistema Único de Acreditación se aplicará con base en los lineamientos que


expida el Ministerio de la Protección Social, actualmente mediante la resolución
1445 y sus anexos técnicos de 2006.

MANUAL DE ESTÁNDARES DEL SISTEMA ÚNICO DE ACREDITACIÓN

La Entidad Acreditadora aplicará los Manuales de Estándares del Sistema Único


de Acreditación que para el efecto proponga la Unidad Sectorial de
Normalización y adopte el Ministerio de la Protección Social, los cuales deberán
revisarse y ajustarse, en caso de ser necesario, por lo menos cada tres (3) años.

303
PROCESO PARA LA ACREDITACIÓN EN SALUD. RUTA CRÍTICA

Independientemente del tamaño y de los servicios que presten las


organizaciones de salud, estas deben decidir sobre la importancia de la
acreditación dentro de su plan estratégico, su misión y metas en general. El
punto de partida de esta decisión es la evaluación interna, que como actividad
independiente y objetiva de garantía y consulta, está concebida para agregar
valor y mejorar las operaciones de una organización. Dicha evaluación permite
que la alta gerencia se forme un juicio objetivo de su desempeño y compromiso
con el proceso de mejoramiento continuo de la calidad, en el contexto del
sistema obligatorio de garantía de calidad.

304
La evaluación interna ayuda a la organización a cumplir sus objetivos, con un
enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. Con un uso y una ejecución
adecuadas, la evaluación interna se convierte en un instrumento esencial para
conocer las fortalezas, debilidades, desviaciones, aciertos, eficacia, eficiencia,
economía, legalidad y mejoras de los sistemas de la institución. También puede
estimular la decisión de obtener la acreditación como mecanismo para
evidenciar dicho mejoramiento ante los clientes externos. Una vez que se tome
esta decisión, las IPS y EAPB podrán presentar su solicitud (aplicación) para la
acreditación en salud ante ICONTEC.

La acreditación en salud será otorgada por ICONTEC, como Entidad


Acreditadora, bajo concesión del Ministerio de la Protección Social a través del
contrato 000187 de 2003, a las organizaciones que presten y administren
servicios de salud, específicamente los incluidos en la solicitud de acreditación,
de conformidad con los procedimientos establecidos en el proceso de
acreditación en salud.

Es importante anotar que para que una entidad pueda acceder al proceso de
acreditación, debe haberse habilitado previamente, incluyendo el certificado de
verificación del cumplimiento de los estándares establecidos, expedido por la
Dirección Territorial de Salud correspondiente (Secretaría Distrital o
Departamental de Salud), para las IPS. En el caso de las EPS, ARS, EMP y
demás EAPB, deberán presentar el Certificado de cumplimiento de las
condiciones de Habilitación expedido por la Superintendencia Nacional de Salud

305
ICONTEC se reservará el derecho de no adelantar el proceso de acreditación en
salud cuando:

• Se tenga conocimiento del incumplimiento de las condiciones mínimas de


habilitación.
• Existan sanciones impuestas a la institución por fallas en la calidad de la
atención en salud impartidas por los organismos de control y no resueltas.
• La institución se encuentre en paro.
• Exista alguna condición que pueda implicar riesgo o afectar la seguridad de
los evaluadores.

El proceso recorrido por las organizaciones de salud desde el momento de la


presentación de la solicitud de acreditarse ante ICONTEC, hasta la decisión final
de la acreditación y su seguimiento, se ha denominado Ruta Crítica de la
Acreditación.

SOLICITUD DE ACREDITACIÓN (APLICACIÓN A LA ACREDITACIÓN)

Es un proceso formal de la institución que desea acreditarse ante ICONTEC, en


el que presenta por escrito su intención de acreditarse, mediante el
diligenciamiento de el formulario “Solicitud de acreditación en salud para IPS”, en
el cual la institución presenta información referida a la solicitud de visita de
evaluación, la relación de sedes y/o regionales que serán evaluadas, tamaño en
número de camas, empleados y el certificado de cumplimiento de habilitación
expedido por la Dirección Territorial de Salud correspondiente (Seccional o
306
Distrital de Salud) para las IPS; además se declara la veracidad de la
información suministrada, el conocimiento de la responsabilidad adquirida y se
autoriza a ICONTEC para obtener la información que se requiera dentro del
proceso de acreditación en salud y para la publicación de la obtención de la
acreditación, si corresponde.

En respuesta a la solicitud recibida, ICONTEC acusará su recibo y realizará la


revisión de la documentación presentada por la institución, para verificar que
esté de acuerdo con lo solicitado en el. El resultado de dicha verificación se
registrará). Si como resultado de dicha verificación ICONTEC encuentra
observaciones a la documentación presentada, solicitará aclaraciones a la
institución solicitante, que debería responder en un lapso no mayor de dos (2)
semanas. Si la institución no remite la información dentro del tiempo previsto, se
entenderá que la institución ha desistido e ICONTEC comunicará al
representante legal de ésta, que el proceso no se continuó en el tiempo
establecido, por lo que la institución deberá actualizar su solicitud si decide
reiniciar y recorrer todos los pasos ya mencionados.

Una vez recibidos y aprobados los formularios de solicitud y la documentación


anexa correspondiente, ICONTEC propondrá una fecha para la realización de la
evaluación. Esta información será presentada a la institución para su aprobación,
en un término no mayor de dos (2) semanas, tiempo en el cual la institución
deberá informar a ICONTEC si está de acuerdo o no. En caso de que la
institución objete la fecha propuesta, ICONTEC le presentará una nueva fecha
en un término máximo de tres (3) semanas, salvo por motivos de fuerza mayor,
casos fortuitos o circunstancias ajenas a ICONTEC. Presentadas dichas
circunstancias, ICONTEC se comunicará con la institución para tomar las

307
medidas pertinentes. ICONTEC entregará copia de la Guía de preparación para
la acreditación de instituciones de salud del Ministerio de la Protección Social.

Entre la institución e ICONTEC, se firmará un contrato de prestación del servicio,


en el cual se registrarán los acuerdos anteriores y el compromiso de la
institución para respetar la agenda concertada, de manera que no incurra en
costos adicionales por aplazamientos y retrasos. En este último caso, ICONTEC
cobrará un 20% adicional del valor del contrato.

APLICACIÓN PARA LA ACREDITACIÓN CUANDO LA INSTITUCIÓN


PRESTA SUS SERVICIOS A TRAVÉS DE SEDES EXTERNAS A LA
CENTRAL O MEDIANTE SUBCONTRATISTAS.

En el evento de que las Instituciones que apliquen posean más de una sede bajo
la misma representación legal o tengan algunos servicios externos bajo la
modalidad de subcontratos, deberán presentar, además del formulario de
solicitud para acreditación, un resumen u orientación corporativa, con el objeto
de tener una visión general de la organización y prácticas del sistema de calidad,
así como de las fortalezas y debilidades institucionales.

PREPARACIÓN PARA LA EVALUACIÓN.

Una vez recibidos y aprobados los formularios de solicitud y la documentación


anexa correspondiente, ICONTEC designará el equipo de evaluadores, y
confirmará la fecha para la visita. Esta información será presentada a la

308
institución para su aprobación en un término no mayor de dos (2) semanas,
tiempo en el cual la institución deberá informar a ICONTEC si está de acuerdo
con la fecha y el equipo de evaluadores.

En respuesta a la solicitud recibida, ICONTEC acusará su recibo y realizará la


revisión de la documentación presentada por la institución para verificar la
conformidad de la misma frente a los requerimientos del formulario y procederá
de acuerdo con lo establecido para lo cual programará visitas a todas las sedes

Las tarifas para la acreditación en salud han sido definidas por ICONTEC, con
base en la complejidad de la institución, ubicación, composición de cada sede
por separado, servicios subcontratados, número de regionales, tipos y tamaño
de las IPS, EPS, ARS, EMP (en caso de EAPB) y demás. En todo caso, el
indicador de la tarifa será el valor día evaluador, multiplicado por el número de
días requeridos para la evaluación

AUTOEVALUACIÓN

En esta etapa, las organizaciones desarrollan una revisión de sus procesos para
confrontarse con los estándares de acreditación establecidos en el anexo técnico
de la Resolución 1445 de 2006, que serán utilizados para la evaluación externa
de ICONTEC. Este trabajo interno y exhaustivo de revisión debe conducir a la
identificación, levantamiento, implementación y mejoramiento de los procesos
definidos en los estándares de acreditación y al aprendizaje organizacional
frente a unos estándares óptimos. La duración del proceso de autoevaluación

309
estará en función de la evaluación y el trabajo de mejoramiento realizado por la
organización, su tamaño y el nivel de adopción de los estándares definidos. Para
adelantar este proceso, la institución podrá utilizar la Guía de preparación para la
acreditación de instituciones de salud del Ministerio de la Protección Social,
anexa a la Guía Básica de la acreditación en salud. El resultado de la
autoevaluación se debe presentar en un informe, que debe suministrarse a
ICONTEC.

PRESENTACIÓN DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

Una vez adelantado el proceso de autoevaluación, la institución debe redactar


un informe sobre los resultados de este proceso, el cual contendrá la calificación
dada frente a cada estándar y una lista de fortalezas y oportunidades de
mejoramiento para sustentar la evaluación propuesta. Este informe debe ser
remitido a ICONTEC dentro de la documentación incluida en el formulario de
solicitud de acreditación en salud.

VISITA DE EVALUACIÓN

En la visita de evaluación, el equipo de evaluadores verificará el grado de


cumplimiento de la organización frente a los estándares, con base en los
criterios definidos para los evaluadores por el Sistema Único de Acreditación,
confrontando la calificación dada por la propia organización a cada uno de los

310
estándares con la calificación de los evaluadores. La duración de la visita de
evaluación estará en función del tamaño y complejidad de la institución y el
número de evaluadores definidos. Para el caso de las IPS de alta complejidad,
no excederá los cinco (5) días, siempre y cuando la visita sea a una sola sede,
considerando el equipo básico propuesto. En el caso de IPS conformadas por
múltiples sedes, la duración de las visitas dependerá de su tamaño, ubicación y
complejidad. En todo caso, los evaluadores de la acreditación serán verdaderos
pares de los profesionales de las organizaciones de salud que se evalúen

En caso de que la institución objete a alguno de los candidatos propuestos como


evaluadores, ICONTEC le presentará nuevos candidatos en un término de tres
(3) semanas, salvo por motivos de fuerza mayor, casos fortuitos o
circunstancias ajenas a ICONTEC. Presentadas dichas circunstancias,
ICONTEC se comunicará con la institución para efectos de tomar las medidas
pertinentes. Una vez acordada la fecha y el equipo evaluador, este elaborará la
agenda para la visita de evaluación y la enviará a la institución dentro de las dos
semanas siguientes.

El equipo estará conformado por dos (2) profesionales de la salud o un


profesional de la salud y un profesional del área administrativa. No obstante lo
anterior, de acuerdo con la complejidad y especialización de los servicios,
ICONTEC considerará la participación de otros profesionales de la salud,
especialistas o expertos, en calidad de asesores del equipo de evaluadores.

Los profesionales evaluadores seleccionados han sido debidamente entrenados


y capacitados, cuentan con conocimiento y experiencia idóneos en el sector

311
salud, reúnen características y habilidades personales, que los constituyen en
“pares” de los profesionales de las instituciones evaluadas.

En este sentido, los evaluadores son profesionales del sector salud, cuyas
características y habilidades personales les permiten obtener la información
necesaria para la evaluación e informar los cambios que se requieran para el
mejoramiento de calidad de los servicios de salud a la institución, en un
ambiente de profundo respeto y ética profesional como corresponde a un
verdadero “par”.

Para garantizar el manejo confidencial de la información y el conocimiento


recogidos durante todo el proceso de acreditación, desde la solicitud de la
organización de salud hasta la emisión del concepto sobre la acreditación, los
evaluadores y todos aquellos que participen en el proceso de acreditación,
asumen el compromiso de mantener todos los resultados en reserva, de acuerdo
con lo establecido en el código de ética.

Una vez que se haya conformado el equipo de evaluadores, ICONTEC


coordinará los aspectos logísticos de la evaluación, remitirá al equipo evaluador
el informe de autoevaluación, copia del formulario de solicitud para la
acreditación diligenciado por la institución y demás documentación anexa, para
el análisis y planeación de la visita.

De igual manera, ICONTEC informará al equipo de evaluadores sobre el


representante designado formalmente por la institución a evaluar, para
garantizar que éste se desempeñe como enlace entre la organización, los
evaluadores e ICONTEC antes, durante y después de la visita de evaluación

312
La visita de evaluación incluye sesiones de apertura, entrevistas, revisiones de
documentos y cierre de la evaluación, en las que se dan a conocer los alcances
de la visita y las generalidades de los resultados, resaltando los tópicos de
interés recogidos dentro de la visita. La institución debe estar preparada para
proveer evidencias y resultados del cumplimiento e implementación de los
estándares.

Durante la visita de evaluación, el equipo evaluador de ICONTEC se reunirá e


interactuará en forma permanente con los responsables de los servicios o con el
representante designado por la institución, quien por lo general es una persona
de la alta gerencia que tiene gran reputación y credibilidad dentro de los
trabajadores de la organización. Además, ICONTEC realizará entrevistas con los
pacientes y sus familiares, con proveedores y demás personal que considere
necesario, como en el caso del personal de las multi-sedes e instituciones
subcontratadas.

Cuando la situación lo amerite, la organización divulgará en sitios públicos o


mediante folletos y boletines, información relacionada con las visitas de
evaluación de la acreditación e incluso podrá invitar mediante el correo a grupos
de apoyo al usuario y a otros miembros de la comunidad. Es muy importante la
cooperación del personal, para facilitar a los evaluadores el registro de los
hallazgos, ya que ICONTEC tiene un especial interés en que la información
suministrada sea lo más precisa y válida posible, de tal forma que permita
establecer con exactitud las acciones de mejoramiento requeridas.

313
Toda la información solicitada y revisada por los evaluadores de la acreditación
estará sujeta a reserva y el acceso a ésta se realizará de conformidad con el
procedimiento establecido por la institución evaluada y lo previsto por ICONTEC
en el formulario de aplicación para la acreditación y el contrato celebrado por las
partes.

Finalmente, se debe realizar una reunión de cierre en la que el evaluador líder


presentará un resumen general de las actividades desarrolladas, los resultados
obtenidos, las fortalezas del sistema en relación con los estándares exigidos, así
como las oportunidades de mejora. La terminación de la visita será formalizada
mediante un acta diseñada para este fin.

Es importante mencionar que el equipo de evaluadores no determina el grado de


acreditación que se va a otorgar a la organización, dado que esta función es
responsabilidad exclusiva de la Junta de Acreditación.

INFORME DE EVALUACIÓN DE ESTÁNDARES

Después de la visita, el equipo de evaluadores debe procesar los datos


obtenidos durante la evaluación para facilitar la interpretación de los resultados y
la conclusión sobre el cumplimiento parcial o total, o el incumplimiento de cada
uno de los estándares. Con la información procesada, el líder del equipo de
evaluadores elabora el informe final en el que se entrega la calificación dada a
los estándares y se resaltan los que tienen fortalezas o aquellos aspectos en los
cuales se generen oportunidades de mejoramiento y que deben ser abordados

314
por la organización a través de planes de trabajo específicos. Este informe es de
carácter confidencial, será revisado por la Dirección de Acreditación de
ICONTEC y posteriormente enviado a la Junta de Acreditación en Salud, la cual
decidirá si acredita o no a la organización, en un término no mayor de tres (3)
meses.

DECISIÓN DE ACREDITACIÓN

La Junta de Acreditación en Salud estudiará el informe elaborado por el equipo


de evaluadores, según el concepto de la dirección de acreditación en salud,
otorgará o no la acreditación. La acreditación será otorgada por tres años en los
siguientes términos: acreditado, acreditado condicionado (máximo por un
período de seis meses) o no acreditado

NOTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN DE LA JUNTA DE ACREDITACIÓN A LAS


INSTITUCIONES

A través del informe de acreditación se dará a conocer a la institución de salud,


el resultado final de la visita. La decisión de la Junta se ajustará a algunos de
los siguientes conceptos:

315
• Acreditación: Se otorga cuando la organización evaluada obtiene una
calificación dentro del rango establecido para acreditarse y el análisis de la
Junta de Acreditación así lo considere.

• Acreditación condicionada: Se otorga cuando la organización evaluada, a


pesar de obtener la calificación dentro del rango establecido para la
acreditación, obtiene una calificación menor que dos, en cualquiera de las
agrupaciones de estándares. Cuando se otorgue acreditación condicionada,
la visita siguiente se realizará dentro de los seis (6) meses siguientes para
evaluar las acciones de mejoramiento, propuestas por la institución y si el
resultado es favorable, se otorgará la acreditación. En caso contrario, se
modificará el estatus de acreditación condicionada por el de no acreditada.

• No acreditación: Este resultado se produce cuando la organización


evaluada obtiene un puntaje por debajo del rango establecido para la
acreditación.

Con el enfoque de la gradualidad y mejoramiento continuo se prevé que pueda


existir en el futuro la posibilidad de obtener una acreditación con mayor estatus,
cuando las organizaciones evaluadas obtengan puntajes significativamente
superiores, hayan logrado aportes a la sociedad como resultados de
investigaciones y mantengan resultados de mejoramiento continuo y de los
indicadores trazadores, entre otros.

En cualquiera de los tres resultados (acreditado, acreditado condicionado o no


acreditado), el informe final se entregará a la Dirección de la entidad. En caso
316
que la decisión de la Junta de Acreditación sea otorgar la acreditación en salud,
además, se concederá una distinción a la institución, que podrá hacerse pública

Durante el período de vigencia de la acreditación, la institución que obtenga el


estatus de “acreditada” tendrá derecho a realizar publicidad de la acreditación
obtenida, de acuerdo con las directrices establecidas en las Condiciones y
Términos de referencia y en el “Manual de imagen y aplicación del certificado de
acreditación en salud”.

En caso de otorgarse la acreditación condicionada, la institución, con base en el


informe de acreditación, deberá establecer planes de acción para subsanar las
oportunidades de mejoramiento detectadas durante la evaluación, en relación
con el cumplimiento insuficiente o insatisfactorio de los estándares en un área de
actuación específica. Los planes de acción propuestos deberán notificarse a
ICONTEC y llevarse a cabo para en un período máximo de seis (6) meses, si la
institución desea mantener vigente su acreditación. En caso contrario, se
deberá dar inicio a un nuevo proceso de acreditación. La visita de acreditación
condicionada será facturada por ICONTEC con base en la tarifa establecida.

Las instituciones con decisión de “no acreditación” podrán solicitar una nueva
evaluación luego de transcurridos seis (6) meses de la anterior evaluación.

APELACIÓN

317
Una vez conocida la decisión de la Junta de Acreditación, si la institución no la
comparte podrá solicitar la revisión de la decisión en un plazo no mayor a cinco
(5) días hábiles. En el evento de presentarse controversia sobre los aspectos de
carácter científico relacionados con los estándares, ICONTEC se apoyará en el
concepto de pares científicos

Así mismo, cuando la organización de salud no esté de acuerdo con la


calificación obtenida en la evaluación de ICONTEC, podrá presentar su
apelación ante el Comité de Apelaciones, mediante solicitud escrita y
argumentando los motivos de su desacuerdo, en el lapso establecido por
ICONTEC.

El Comité de Apelaciones operará según el reglamento establecido para tal fin.


En todo caso, incluirá un representante o delegado de la organización que
presenta la apelación. Este organismo colegiado decidirá en última instancia
sobre la acreditación que debe otorgarse o sobre la negación de la misma.

SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIÓN

La acreditación en salud es un proceso periódico que deberá realizarse cada


tres años para mantener el estatus de “institución acreditada”. Por tanto,
después de otorgada la acreditación, durante los 2 años siguientes se efectuará
una (1) visita de seguimiento, en la que se evaluarán las acciones tomadas con
respecto a las oportunidades de mejora propuestas por la institución, con el fin
de ratificar la acreditación o revocarla. Dentro del proceso de mejoramiento, se

318
proponen hasta dos visitas de seguimiento. Si la Institución desea continuar
acreditada, durante el tercer año de vigencia de la acreditación, se realizará la
visita de evaluación para el otorgamiento de un nuevo ciclo del certificado de
acreditación en salud.

La acreditación condicionada será objeto de seguimiento durante un período


máximo de 6 meses.

Las visitas de evaluación y las de seguimiento para el primer y segundo año


están incluidas dentro de la tarifa establecida en la acreditación. Si la institución
no solicita la visita de evaluación complementaria de la acreditación
condicionada, dentro y hasta los seis meses después de otorgada dicha
acreditación, esta será cobrada según las tarifas establecidas.

Durante el período de los tres años de acreditación, las organizaciones deberán


llevar a cabo el trabajo de mejoramiento, de manera que puedan avanzar para
presentarse al proceso de renovación de la acreditación.

Después de otorgada dicha acreditación, las organizaciones no podrán incluir


cambios dentro del alcance de la acreditación otorgada, ni tampoco podrán
utilizar el distintivo entregado por ICONTEC, con fines publicitarios, en los
siguientes eventos, entre otros:

• Cuando amplíen su portafolio de servicios;


• Presenten cambios al sistema de calidad establecido para la acreditación;
• Presenten cambios a los procesos de prestación de servicio que puedan
alterar las actividades consideradas durante la acreditación en salud;
319
• Presenten cambios a la estructura organizacional que indiquen una
modificación jurídica de la Empresa o de su razón social

Las organizaciones deberán informar con antelación a ICONTEC sobre los


cambios realizados, en un tiempo no mayor de 30 días para evitar la pérdida de
la acreditación

El siguiente cuadro contiene la mayoría de las tareas y actividades relacionadas


con la preparación para la acreditación:

FECHA Respon-
TAREA RESULTADO PROGRESO
META sables

Crear el equipo de planeación de


1.1 Términos de referencia.
acreditación e identificar sus metas y roles.

Esbozar las metas de


Establecer y comunicar las metas
evaluación identificadas y
preliminares para la evaluación y el mensaje
1.2 comunicar cómo la
acerca de cómo se ajusta la acreditación a
acreditación se ajusta
los planes de calidad de la organización.
con los planes.
Formar los equipos de la atención/ servicio,
1.3 liderazgo y apoyo (si no existen ya) e Términos de referencia.,
identificar sus directrices.
Programación de la
educación, objetivos
1.4 Desarrollar el plan de educación. eventos, locaciones, re-
servación de salones y
participantes.
Desarrollar el plan de comunicación para la
Desarrollo del plan de
1.5 preparación para la evaluación y posterior a
comunicación.
la misma.
Revisión de estándares , identificar y discutir Aspectos / Preguntas /
1.6
preguntas/aspectos. Respuestas.

320
Identificar el material que necesitan los
1.7 Reporte y programación.
evaluadores.
Identificar los equipos que van a ser
Se identifican los equipos
1.8 evaluados (si se necesita una muestra)
que van a ser evaluados.
Aplica durante la fase de ruta crítica.

Revisar las recomendaciones de la pasada


1.9 Reporte y programación.
evaluación y asegurar el seguimiento.

1.10 Primera fase de concientización -educación. Horario de eventos.

Horario de eventos,
Conformar y programar las fechas de
1.11 locaciones, reserva de
evaluación.
salones y participantes.
Desarrollar horario de preparación para los
1.12 equipos , incluyendo las reuniones de los Horario de eventos.
grupos.
Segunda fase de la sesión de educación: Inducción de los facilita-
1.13
entrenamiento para el facilitador. dores.
Los equipos conocen la
Desarrollar y comunicar la estrategia para
1.14 estrategia de
las autoevaluaciones de grupo.
autoevaluación .
Los bocetos de la
1.15 Terminar los bocetos de la autoevaluación . autoevaluación están ter-
minados.
Pistas para las entrevis-
Tercera fase de la sesión de educación:
tas y mayor comodidad
1.16 revisión entre compañeros de las
frente a las entrevistas en
autoevaluaciones internas.
grupo.
Desarrollar un plan de seguimiento basado
1.17 en los vacíos encontrados en la Plan o reporte listo.
autoevaluación .

1.18 Monitorear el progreso de los equipos . Reportes de progreso.

Las autoevaluaciones
1.19 Completar las autoevaluaciones fina-les.
están completas. -
Desarrollo de eventos, agendas y logística
para: Reunión de introducción. Equipos de la
atención al paciente. Equipo de gerencia del Horario de eventos
1.20 ambiente físico. Equipos de manejo de incluyendo reservas de
información. Equipos de recursos humanos. salones y participantes.
Direccionamiento. Alta gerencia. El análisis
de resultados final.

321
Entrega de documentos al equipo de
1.21 evaluación (aplica durante la fase de ruta Entrega de documentos.
crítica).
Estrategia para
Estrategias de selección de pacientes/
1.22 seleccionar los pacientes
familias para las entrevistas.
identificados.
Reunión y diálogos entre
Reunión y diálogos entre
1.23 Experiencia de acreditación los equipos
organizadores
y los evaluadores.
Agradecimiento a todos
1.24 Celebración de agradecimiento.
los participantes.
Identificación de
fortalezas, aspectos
1.25 El análisis de resultados entre los equipos .
importantes y
preocupaciones.
Identificación de
El análisis de resultados del equipo de fortalezas, aspectos
1.26
planeación de acreditación . importantes y
preocupaciones.
Establecer el plan para el seguimiento de
Plan listo para hacer el
1.27 aspectos identificados por el equipo de
seguimiento.
evaluación.
Evaluar el plan de acción, de educación y Mejoramientos
1.28
comunicación de la acreditación . identificados.

Revisar el reporte y preparar una res-puesta Carta de respuesta. Se


1.29
si es necesario. comparten los con-

tenidos del reporte de


1.30 Distribuir el reporte de evaluación.
evaluación.
Pistas para las
Tercera fase de la sesión de educación:
entrevistas y mayor
1.31 revisión entre compañeros de las
comodidad frente a las
autoevaluaciones internas.
entrevistas en grupo.
Decidir el futuro de los equipos de la Se deciden los futuros
1.32 atención/servicio, apoyo, liderazgo y papeles de los grupos.
planeación. Se decide si debe incluir-
Definir y comunicar la estrategia continua de se la revisión de
1.33
acreditación . acreditación en el plan

322
general de calidad .

Definir y comunicar la estrategia continua de Se define la estrategia de


1.34
acreditación al personal. educación futura.

ESTANDARES

TIPO, AMPLITUD Y CONTENIDO

TIPO: Orientados a evaluar la capacidad que la institución posee de brindar al


usuario procesos de atención en salud que se traduzcan en resultados de
calidad. Desde la perspectiva de la acreditación, el cumplimiento de los
requisitos estructurales o la estandarización y documentación de procesos son
considerados como prerrequisitos necesarios, para que las acciones de
mejoramiento en salud alcancen sus objetivos.

AMPLITUD: Los estándares evaluarán la organización integralmente.

CONTENIDO: Está dirigido al proceso de atención de los usuarios, centro y


razón de ser de una organización de servicios de salud.

ESCALA DE CALIFICACIÓN

323
Cada estándar se califica según unas dimensiones establecidas.

DIMENSIONES A EVALUAR

ENFOQUE: Se refiere a las directrices, métodos y procesos que la institución


utiliza para ejecutar y lograr el propósito solicitado en cada tema o variable que
se va a evaluar.

IMPLEMENTACIÓN: Se refiere a la aplicación del enfoque, a su alcance y


extensión dentro de la institución.

RESULTADOS: Se refiere a los logros y efectos de la aplicación de los


enfoques.

VARIABLES DE CADA DIMENSIÓN

ENFOQUE:

SISTEMATICIDAD: Grado en que el enfoque es definido y aplicado de manera


organizada.

324
AMPLITUD: Grado en que el enfoque está presente y orienta las diferentes
áreas de la organización o distintos puntos del estándar

PROACTIVIDAD: Grado en que el enfoque es preventivo y se adelanta a la


ocurrencia del problema de calidad

CICLO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO: Forma en que se evalúa y


mejora el enfoque y su asimilación.

IMPLEMENTACIÓN

DESPLIEGUE EN LA INSTITUCIÓN: Grado en que se ha implementado el


enfoque y es consistente en las distintas áreas de la organización.

DESPLIEGUE HACIA EL USUARIO: Grado en que se ha implementado el


enfoque y es percibido por los clientes internos y/o externos, según la naturaleza
y propósitos del estándar.

RESULTADOS

PERTINENCIA: Grado en que los resultados referidos se relacionan con el área


temática correspondiente al estándar evaluado y alcanzan los objetivos y metas
propuestas.

325
CONSISTENCIA: Relación de los resultados como producto de la
implementación del enfoque.

AVANCE DE LA MEDICIÓN: Grado en que la medición responde a una práctica


sistemática de la organización en un período de tiempo que le permita su
consolidación y existen indicadores definidos para la medición del área temática
correspondiente al estándar evaluado, calidad y pertinencia de los mismos.

TENDENCIA: Desempeño de los indicadores en el tiempo. Puede ser positiva


cuando los datos muestran una mejoría general a lo largo del tiempo.

COMPARACIÓN: Grado en que los resultados son comparados con referentes


nacionales e internacionales y la calidad de los mismos.

A continuación se exponen las generalidades sobre los estándares que


aplicarían a una IPS, según los servicios prestados, el detalle de cada estándar y
la escala de evaluación puede consultarse en el anexo técnico N°1 de la
Reesolución 1445 de 2006, emitida por el Ministerio de la Protección Social.

MANUAL DE ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN PARA LAS


INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD
HOSPITALARIAS

326
El Manual de Estándares para la Acreditación de Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud, presenta los lineamientos instrumentales que guiaran el
proceso de acreditación para dichas instituciones y los estándares de
acreditación.

EXPLICACIÓN DEL ORDEN DE LOS ESTÁNDARES

Los estándares se encuentran ordenados de la siguiente manera: una primera


sección donde aparecen los Estándares del Proceso de Atención a los Usuarios
y una segunda sección en la que se hallan los Estándares de Apoyo
Administrativo (Gerencial) a dichos procesos asistenciales.

El proceso asistencial cuenta con un gran módulo, uno denominado Estándares


del Proceso de Atención al Cliente Asistencial. En este se encuentra un proceso
de atención genérico de un paciente en una institución hospitalaria. Estos
estándares poseen una serie de llamadas de atención para servicios
particulares, como son: materno, ambulatorio, urgencias y cirugía. Estas
secciones sólo incluyen las diferencias particulares que deben ser consideradas
por las organizaciones que cuenten con esos servicios. Se entiende que el resto
de los estándares y criterios para estos servicios son exactamente iguales a los
que aparecen en el proceso de atención asistencial.

La segunda sección de los estándares incluye aquellos procesos administrativos


gerenciales que son críticos dentro de la organización para el apoyo de los

327
procesos asistenciales. Esta sección se subdivide en cinco grupos grandes de
estándares:

• Direccionamiento: es el trabajo que se ha de realizar por parte de la


organización frente a su proceso de planeación estratégica y el papel de los
órganos de gobernabilidad de la organización.

• Gerencia: es el trabajo de las unidades funcionales y organismos de


gobernabilidad interna de la institución frente a las diferentes áreas y
funciones clave que debe desarrollar permanentemente la institución.

• Recursos humanos: se enfoca en la gestión del recurso humano desde su


planeación hasta su proceso de mejoramiento continuo.

• Sistema de información: se enfoca en la integración de todas las áreas


asistenciales y administrativas frente a la información y su uso para las
decisiones en cualquier nivel de la organización.

• Ambiente físico: incluye las decisiones y procesos que deben ser tenidos en
cuenta en la organización para que la funcionalidad de la estructura colabore
con el adecuado funcionamiento de los procesos asistenciales.

Cada una de las secciones de los estándares (tanto asistenciales como


administrativos) cuenta con una sección común, el cual es el Proceso de
Mejoramiento Continuo. Este proceso se encuentra reflejado en los últimos

328
estándares, los cuales son comunes e idénticos en todas las secciones de
estándares.

ESTÁNDARES DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ASISTENCIAL:

Propósito de los estándares: La sección de los estándares del proceso de


atención al paciente, en su forma general y los específicos para ciertos servicios,
pretende señalar el camino lógico de la relación paciente organización dentro de
un proceso discreto de atención. Este camino está desarrollado mediante una
serie de pasos subsecuentes y complementarios que integran, de manera
coordinada, los diferentes servicios, personas y elementos clave de la atención
frente al paciente y su familia.

La organización debe entonces garantizar que se ofrezcan servicios de calidad


dentro de un ambiente de trabajo seguro.

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTÁNDARES:

La organización debe tener definida una política respecto a los derechos de los
clientes, acorde con el direccionamiento estratégico, los cuales son difundidos y
conocidos por todos en la organización; así mismo se conoce por todos el
proceso de atención desde el ingreso hasta el egreso del paciente.

329
Coherente con el proceso de atención, existen subprocesos de: admisión para la
atención inicial e información al paciente; registro para la atención, donde se
captura la información de identificación y del paciente y familia y se brinda
información inicial de la organización frente al proceso de atención y derechos o
servicios cubiertos; evaluación inicial del ingreso donde se recoge la mayor
cantidad posible de información acerca de las condiciones de ingreso, y se
brinda la educación acerca de las características de la enfermedad, del
tratamiento y sus posibles resultados.

Con base en la información obtenida la entidad planea el cuidado y tratamiento


del paciente, así como de su seguimiento, lo cual parte de la obtención del
consentimiento informado, aceptación de participar o no en una investigación, se
garantiza la privacidad y confidencialidad, asesoría farmacológica, valoración
anestésica cuando es requerida y apoyo emocional y espiritual. Los resultados
del tratamiento son asegurados mediante la atención por parte de un equipo
interdisciplinario que brinda una buena información al paciente y su familia
acerca de la enfermedad su evolución y cuidados posteriores.

En cuanto al proceso de gestión de la atención, se cuenta con procesos como:


un sistema de información que asegura el registro de la información y el
mantenimiento de la historia clínica de manera integral, única y segura,
identificando e informando a los profesionales involucrados la evolución y
respuesta del paciente; el cuidado y tratamiento de acuerdo con estándares,
guías y procedimientos aceptados; así mismo debe existir un proceso para el
manejo de las quejas para su investigación, respuesta y mejoramiento. Se debe
contar con un proceso y políticas de aislamiento de pacientes en los casos que
sea necesario, en condiciones dignas y que aseguren su tratamiento. El

330
tratamiento debe ser evaluado permanentemente por la entidad y los clientes
para lo cual se debe contar con procesos definidos de evaluación muestral que
verifiquen el cumplimiento de estándares de atención y procedimientos
adecuados para casos exitosos y para casos con resultados adversos.

En la evaluación con la familia se debe contar con la posibilidad de revisar los


resultados esperados contra los reales y analizar las diferencias.

El egreso del paciente debe ser registrado de forma tal que indique los
requerimientos futuros que permitan planear los cuidados del cliente en ese
momento. El plan de egreso contiene información relacionada con cuidados,
medicación, alimentación, uso de equipos médicos y rehabilitación si se
requiere. Así mismo, información completa del tratamiento y resultados a la EPS
y a la entidad o médico que lo refirió.

Este proceso de atención se debe monitorear por medio de indicadores de


desempeño, redundando esto en procesos de mejoramiento que son
compartidos y seguidos permanentemente.

ESTÁNDARES DE DIRECCIONAMIENTO

PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES:

331
Los órganos de direccionamiento de la organización deben estar en permanente
capacidad de desarrollar, implementar y desplegar una serie de competencias
organizacionales que orienten a la institución hacia la calidad. De esta manera
se promueve que estos órganos de gobierno estén involucrados explícitamente
en la continua orientación de la institución hacia procesos de mejoramiento y
contribuir en el despliegue de esa orientación hacia los diferentes niveles de
decisión.

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTÁNDARES:

Este capítulo define los parámetros del direccionamiento estratégico para la


organización, la forma como se precisan la misión y la visión que determinan el
rumbo, de una forma ética y en función de su razón de ser, de sus colaboradores
y de la comunidad para la que trabaja; cómo define los principios y valores que
orientan los comportamientos de la cultura deseable en la organización; cómo la
alta dirección de la institución asume el papel de liderazgo para encauzar y
difundir estos lineamientos y convertirlos en un plan estratégico, construido con
todas las áreas, en forma priorizada, racional y viable. Además, si está definido
adecuadamente el proceso de selección y vinculación del gerente, los directivos
y el equipo de trabajo asistencial; cómo estos asesoran a la junta directiva en
casos necesarios y cómo se prevé la actualización de la junta directiva; cómo
esta garantiza los recursos y participa en la educación y monitorización de la
calidad y el mejoramiento, así como en el reclutamiento y continuidad de
personal clave.

332
En la evaluación de calidad del direccionamiento estratégico se tienen
establecidos indicadores construidos con las áreas de manera priorizada por el
riesgo, el volumen, su incidencia sobre factores clave de calidad y de su
medición se desarrollan procesos de mejoramiento que son compartidos y
monitorizados permanentemente.

ESTÁNDARES DE GERENCIA:

PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES:

El proceso de atención al cliente y su familia, así como los procesos que


involucran a los clientes internos, deben estar soportados por una serie de
decisiones estratégicas que orienten el adecuado desarrollo y desempeño de
cada uno de estos. Es responsabilidad de la gerencia de la organización,
garantizar espacios, recursos y mecanismos para desarrollar este tipo de
decisiones y lograr mantenerlos en el día a día de los procesos
organizacionales. La presente sección desarrolla una serie de elementos básicos
y fundamentales que soportan la adecuada toma de decisiones.

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTÁNDARES:

333
Respecto de la cultura organizacional, cada unidad tiene identificados sus
clientes internos y externos y un proceso para identificar y responder a sus
necesidades y expectativas. La alta gerencia apoya la monitorización y
mejoramiento de calidad mediante la interacción y acompañamiento y
reconocimiento a grupos de trabajo de las unidades, así como para la remoción
de obstáculos al mejoramiento.

También define la manera como la organización afronta los derechos de los


clientes en aspectos como la dignidad, privacidad, seguridad, particularidades
del cliente y derecho a decidir su participación en procedimientos
experimentales. Así mismo, la forma como se previene y controla el
comportamiento agresivo o abusos con clientes acompañantes o trabajadores.
Cómo se revisan las implicaciones de los proyectos de investigación en aspectos
tales como estándares éticos, diseño, beneficios, riesgos e impacto.

Define cómo para la construcción del plan estratégico se desarrolla un proceso


interno y externo de identificación y tratamiento de las variables que inciden en la
organización, así mismo cómo se implementa dicho plan estratégico y se
despliega en las áreas de manera coherente con los grandes propósitos de la
organización y se definen políticas respecto del tipo y amplitud de los cuidados y
servicios que se han de proveer.

Orienta también la asignación adecuada de los recursos de acuerdo con el plan,


los cuales se miden y controlan, en función de los procesos, del mejoramiento de
la calidad. Se define su monitoreo y las responsabilidades en los diferentes
niveles de la organización. Se determina también el monitoreo del proceso de
gerencia en forma priorizada respecto del cuidado y tratamiento de acuerdo con

334
el riesgo, el volumen, su incidencia sobre factores clave de calidad y de su
medición. Se desarrollan procesos de mejoramiento que son compartidos y
monitorizados permanentemente.

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES:

El esquema de trabajo organizacional, basado en filosofías de Mejoramiento


Continuo de la Calidad, debe tener presente que los trabajadores de la
organización cumplen un papel preponderante como clientes internos de sus
procesos o dependencias funcionales. De la manera como se enfoque la
participación de estos clientes dentro de la toma de decisiones, su
implementación y retroalimentación (oír la voz del cliente interno), así será el
grado de cambio dentro de cada una de estas organizaciones. Una organización
podrá lograr el mejoramiento continuo de sus procesos sólo en la medida en que
reconozca y acepte la promoción de una cultura participativa dentro de sus
trabajadores.

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTÁNDARES

335
La organización debe tener procesos claros acerca de los clientes internos
relacionados con el cumplimento de condiciones básicas, sistemas de
evaluación, así como de selección, vinculación, capacitación, promoción y retiro.
Además, debe contarse con una planeación del recurso humano que atienda el
cumplimiento del plan estratégico o de cambios importantes en la organización
con el apoyo de recursos financieros y tecnológicos.

Se asegura la calificación y competencia del personal médico asistencial y del


personal, mediante la documentación de los requisitos de competencia,
calificaciones de cada cargo, así como el proceso de inducción, entrenamiento y
capacitación que incluyen las responsabilidades del cargo acordes con su
relación sistémica hacia la organización y el cumplimiento de los grandes
propósitos. De la evaluación permanente se retroalimenta para el mejoramiento.
Respecto a la práctica profesional, se evalúa su actualización y certificación
especializada y sus aportes de valor agregado.

Existe un proceso definido del manejo de las relaciones con los empleados
enmarcadas en el diálogo, se evalúa sistemáticamente su satisfacción y se
cuenta con procesos de salud ocupacional y seguridad industrial. Además, se
mide con indicadores la gestión del recurso humano, los factores de calidad del
proceso de atención de manera priorizada por el riesgo, el volumen, su
incidencia sobre factores clave de calidad y de su medición se desarrollan
procesos de mejoramiento que son compartidos y monitorizados
permanentemente.

ESTÁNDARES DE GERENCIA DEL AMBIENTE FÍSICO

336
PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES:

La provisión de servicios, así como el desarrollo inherente a los procesos, se


desarrolla dentro de un ambiente que impone una serie de riesgos con igual o
mayor número de consecuencias adversas al bienestar de los clientes y
empleados de la organización. La gerencia del ambiente físico pretende generar
una serie de procesos o políticas encaminados a establecer unos mecanismos
operativos de prevención y manejo de esos potenciales riesgos con el fin de
garantizar la seguridad y calidad del entorno donde se desarrollan los procesos
organizacionales.

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTÁNDARES

Coherente con los grandes propósitos, la entidad debe contar con una política y
procesos de gerencia del ambiente físico que contemple los recursos físicos, el
mantenimiento de la seguridad y la preparación para emergencias y desastres.
Se cuenta con procesos para el control de infecciones de acuerdo con la
legislación y estándares de manejo de pacientes, recolección, análisis y reporte
de infecciones o enfermedades de transmisión, así como de la detección y
manejo cuando es intrahospitalaria; el empleo adecuado de los equipos e
insumos acorde con la legislación y procedimientos internos. De igual manera, el
manejo y disposición de los desechos en forma segura.

337
Se debe contar con procesos definidos para el control y manejo de emergencias
y desastres debidamente documentados y articulados con entidades
coordinadoras, se contempla la realización de ejercicios periódicos para revisar
protocolos y mantener una disciplina y organización de responsabilidades del
personal en temas tales como incendios, donde se cuenta con prácticas de
prevención y capacitación como para el manejo de las situaciones de
emergencia, la activación de alarmas, el manejo de pacientes y su reubicación
adecuada, sistemas de evacuación y desactivación de sistemas inflamables;
proceso de recepción de personas involucradas en emergencia o desastre,
áreas dispuestas, registro e ingreso de los pacientes, proceso de triage,
señalización y protocolos de egresos para estas situaciones. Se debe contar
también con un proceso para el manejo de pacientes extraviados dentro de la
entidad, identificación de las personas con posibilidad de extravío, protocolo de
búsqueda e información a la familia y policía.

Además, se miden con indicadores la gerencia del ambiente físico, los factores
de calidad del proceso de atención de manera priorizada por el riesgo, el
volumen, su incidencia sobre factores clave de calidad y de su medición se
desarrollan procesos de mejoramiento que son compartidos y monitorizados
permanentemente.

GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PROPÓSITO DE LOS ESTÁNDARES

338
La sección de los estándares de la gerencia de la información pretende señalar
los elementos sustanciales de la organización para el diseño y puesta en marcha
de un proceso coherente de gerencia de la información y de los recursos
utilizados para su adecuado desarrollo. Implica el facilitar las decisiones de los
trabajadores de la organización (en todo nivel), basados en la integración de la
información clínica y administrativa originada por los procesos. La gerencia de la
información debe garantizar la estructura y coherencia de la información para
generar habilidades de respuesta a los requerimientos de los clientes, sus
familias y trabajadores.

ORGANIZACIÓN DE LOS ESTÁNDARES

Los procesos de este tema son diseñados a partir de los requerimientos de


información de la organización en factores como procesos de atención y
necesidades de los clientes, planeación, direccionamiento y mejoramiento de la
organización, gestión de recursos, productividad. Se define un plan de gerencia
de la información que garantiza su gestión priorizada desde la estandarización,
captura, análisis, transmisión y difusión, seguridad con niveles de acceso y
almacenamiento. La organización hace seguimiento de las variaciones de
desempeños de equipos y procesos.

La organización promueve la cultura de toma de decisiones sobre hechos y


datos, y promueve su acceso de acuerdo con necesidades, para el análisis

339
agregado y desagregado que permita monitorear y referenciar de manera
sistemática. Además, se mide con indicadores la gerencia de la información, los
factores de calidad del proceso de atención de manera priorizada por el riesgo,
el volumen, su incidencia sobre factores clave de calidad y de su medición se
desarrollan procesos de mejoramiento que son compartidos y monitorizados
permanentemente.

MANUAL DE ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN PARA LAS


INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD
AMBULATORIAS

INTRODUCCIÓN

A continuación se exponen las generalidades sobre los estándares para la


acreditación de instituciones de carácter ambulatorio, es decir, aquellas
instituciones cuyos servicios de atención a las personas no cuentan con
servicios de hospitalización. Si bien la anterior definición parece ser redundante,
es la forma más común de determinar la diferencia básica entre este tipo de
instituciones.

Los estándares aquí contenidos procuran reflejar PROCESOS


ORGANIZACIONALES DE DIA A DIA de las instituciones sujetas a su
aplicación.

340
Es decir, la secuencia y contenido de los estándares aquí contenidos no son
más que esquematizar el “deber ser” de la operación optima diaria de una
organización ambulatoria de salud.

Estos estándares responden a una serie de niveles de desempeño superior a los


contemplados en el sistema único de habilitación. Por lo tanto es importante
tener en cuenta que la gran diferencia entre estas dos metodologías es a su vez
su gran complemento.

Los estándares no incluyen, dentro de su redacción o nivel de compromiso,


ninguna norma legal. Lo anterior quiere decir que todos los estándares, así como
aquellos que tengan criterios, representan un nivel de exigencia por encima de
los requerimientos mínimos legales, ya sea del sistema general de seguridad
social en salud o de otro sistema diferente.

Se reitera que los estándares proveen el QUE, es decir, los procesos o niveles
de desempeño que se quiere obtener, más no dan el COMO, o sea, la forma de
conseguir el cumplimiento. Esto último es prerrogativa de cada institución, la cual
puede implementar modelos de gestión nacionales o internacionales para la
consecución del logro del estándar.

Hay que resaltar que esta sección está dirigido a servicios ambulatorios, esto es,
no está dirigido a acreditar servicios individuales dentro de un prestador, sea
ambulatorio u hospitalario. Se refrenda la idea original del SUA, donde el cliente
de la acreditación es la organización como un todo.

341
También es importante mencionar que cada una de las diferentes secciones que
componen este grupo de estándares comunes e idénticos, los cuales pueden ser
consultados en el anexo 1 de la resolución 1445 de 2006.

Se trata de cuatro estándares, que enmarcan una labor permanente y


disciplinada de mejoramiento continuo de la calidad de los procesos
contemplados dentro de una sección específica.

ESTÁNDARES DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ASISTENCIAL

PROPÓSITO DE LA SECCIÓN:

Esta primera sección del manual de estándares, desarrolla la idea de un proceso


de atención al paciente, en su forma general y los específicos para ciertos
servicios, esto es, pretende señalar el camino lógico de la relación paciente
procesos de la organización dentro de un sistema discreto de atención a unas
necesidades en salud.

Este camino está desarrollado mediante una serie de pasos subsecuentes y


complementarios que integran, de manera coordinada, los diferentes servicios,
personas y elementos clave de la atención frente al paciente y su familia. Parte
de la base de no lo que técnicamente debe estar desarrollado por la
organización para una buena prestación del servicio, sino que además de estar

342
técnicamente bien hecho, debe estar centrado en el usuario y su familia (cuando
aplique).

Es así que entonces se describe todo un proceso de atención a los clientes


desde que estos llegan a la organización a solicitar un servicio, hasta aquellas
labores que podrían resultar “invisibles” para dicho cliente, tales como la
monitorización de la calidad o la preparación interna de una serie de procesos
que garanticen una verdadera calidad de la atención en toda la organización,
tales como las primeras secciones, dedicadas a desarrollar unos mecanismos
internos que proporcionen un trato digno y respetuoso al cliente.

REFERENCIA Y CONTRARREFERENCIA

En caso que el profesional que brindó la atención decida que es necesario referir
a sus pacientes a uno o varios de los servicios de salud adicionales listados más
adelante se deberán garantizar los siguientes procesos:

1. La organización cuenta con guías, con criterios explícitos, de qué casos se


remiten, cuándo se remiten, por qué se remiten y dónde se remiten, entre
otras.

2. La organización garantiza que las remisiones a laboratorio e imágenes


diagnosticas, urgencias, servicios ambulatorios de complejidad superior y
hospitalización, cuentan con la información clínica relevante del paciente.

343
3. Brindar información clara y completa al paciente o su familia sobre los
procedimientos administrativos a seguir para obtener el servicio donde se
refiere al paciente. Esta información podrá ser suministrada por el profesional
o técnico que brinda la atención y solicita la remisión, o la organización podrá
optar por delegar esta función según se describe en el estándar de la sección
llamada EGRESO.

4. La organización garantiza que los profesionales que remiten a sus pacientes


para los servicios mencionados a continuación cuenten con retroalimentación
exacta del resultado de dicha atención, y que dicha información quede
incorporada en los registros médicos del paciente.

DIRECCIONAMIENTO

PROPÓSITO DE LA SECCIÓN

Una de las actividades fundamentales de cualquier organización, no solo de


salud, que se precie de trabajar en pro de la calidad, es contar con un método
formal que defina el rumbo que debe tomar la organización y las estrategias o
acciones para cumplir tal cosa. Es así como esta carta de navegación debe ser
la herramienta fundamental para orientar y ejercer el liderazgo dentro de la
organización, entendiendo que se convierte a su vez en la pieza fundamental
para direccional la ejecución diaria de los procesos y el comportamiento de los
trabajadores.

344
Los órganos de direccionamiento de la organización deben estar en permanente
capacidad de desarrollar, implementar y desplegar esa serie de competencias
organizacionales que orienten a la institución hacia la calidad.

De esta manera se promueve que estos órganos de gobierno estén involucrados


explícitamente en la continua orientación de la institución hacia procesos de
mejoramiento y contribuir en el despliegue de esa orientación hacia los
diferentes niveles de decisión.

GERENCIA

PROPÓSITO DE LA SECCIÓN

Esta sección afianza las labores estratégicas planteadas en la sección


inmediatamente anterior, dándole al gerente de la organización, una serie de
elementos de trabajo para lograr interrelacionar los procesos estratégicos con
los procesos del día a día. Es así como termina el gerente planteándose una
serie de procesos de integración con el personal y sus unidades funcionales, con
el fin de cohesionar las actividades de estos últimos con el gran proceso de
direccionamiento estratégico.

El proceso de atención al cliente y su familia, así como los procesos que


involucran a los clientes internos, deben estar soportados por una serie de

345
decisiones estratégicas que orienten el adecuado desarrollo y desempeño de
cada uno de estos. Es responsabilidad de la gerencia de la organización,
garantizar espacios, recursos y mecanismos para desarrollar este tipo de
decisiones y lograr mantenerlos en el día a día de los procesos
organizacionales. La presente sección desarrolla una serie de elementos básicos
y fundamentales que soportan la adecuada toma de decisiones.

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

PROPÓSITO DE LA SECCIÓN:

El esquema de trabajo organizacional, basado en filosofías de Mejoramiento


Continuo de la Calidad, debe tener presente que los trabajadores de la
organización cumplen un papel preponderante como clientes internos de sus
procesos o dependencias funcionales. De la manera como se enfoque la
participación de estos clientes dentro de la toma de decisiones, su
implementación y retroalimentación (oír la voz del cliente interno), así será el
grado de cambio dentro de cada una de estas organizaciones. Una organización
podrá lograr el mejoramiento continuo de sus procesos sólo en la medida en que
reconozca y acepte la promoción de una cultura participativa dentro de sus
trabajadores.

GERENCIA DEL AMBIENTE FÍSICO

346
PROPÓSITO DE LA SECCIÓN

La provisión de servicios, así como el desarrollo inherente a los procesos, se


desarrolla dentro de un ambiente que impone una serie de riesgos con igual o
mayor número de consecuencias adversas al bienestar de los clientes y
empleados de la organización. La gerencia del ambiente físico pretende generar
una serie de procesos o políticas encaminados a establecer unos mecanismos
operativos de prevención y manejo de esos potenciales riesgos con el fin de
garantizar la seguridad y calidad del entorno donde se desarrollan los procesos
organizacionales.

GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PROPÓSITO DE LA SECCIÓN

La sección de los estándares de la gerencia de la información pretende señalar


los elementos sustanciales de la organización para el diseño y puesta en marcha
de un proceso coherente de gerencia de la información y de los recursos
utilizados para su adecuado desarrollo. Implica el facilitar las decisiones de los
trabajadores de la organización (en todo nivel), basados en la integración de la
información clínica y administrativa originada por los procesos. La gerencia de la

347
información debe garantizar la estructura y coherencia de la información para
generar habilidades de respuesta a los requerimientos de los clientes, sus
familias y trabajadores.

En esta misma bibliografía se encuentran las generalidades y los estándares


para acreditar EAPB, laboratorios clínicos, servicios de imagenología y de
rehabilitación.

DIEZ ACCIONES BÁSICAS PARA MEJORAR LA SEGURIDAD DEL


PACIENTE

Para concluir esta sección y teniendo en cuenta que el SOGCS busca


esencialmente la eficiencia del sistema orientada hacia la garantía de la
seguridad del paciente y su familia, transcribimos las diez acciones básicas para
mejorar la seguridad del paciente, contenidas en la guía para la acreditación de
2007 del MPS.

1. IDENTIFICACIÓN DEL PACIENTE

En cuanto a la identificación del paciente, diremos que es una causa importante


de la generación de incidentes, es la tendencia a resumir ubicaciones, nombres

348
completos y característicos de los pacientes, vg. “El niño de la 21”, “la diabética
que ingreso hace un rato”. Olvidemos esas costumbres.

Es preciso realizar este proceso (sí, esto también es un proceso) a partir de, por
lo menos, dos datos diferentes. Al iniciar la atención médica, el primer punto
debe ser la identificación correcta del paciente. Debemos eliminar cualquier
punto que vulnere dicha identificación, es decir, que dé pie a confusión. Una
forma sencilla es elegir como política de la IPS dos datos diferentes relacionados
con el paciente. Por ejemplo, nombre completo y fecha de nacimiento. Lo que
nunca deberá utilizarse es el número de cama ni el horario de atención al
paciente.

2. MANEJO DE MEDICAMENTOS

El manejo de medicamentos conlleva riesgos que pueden dar lugar a graves


fallas en la atención médica. ¿Quién no ha sabido de algún caso de
equivocación en la administración de insulina?, La mejor manera de resumir este
punto es mediante el conocido método nemotécnico de las “5 C”, esto quiere
decir:

• Paciente correcto
• Medicamento correcto
• Vía correcta
• Dosis correcta
• Rapidez correcta
349
Uno de los principales retos que enfrentamos se encuentra en el manejo de
medicamentos, ya que un error en la administración de los mismos puede
traducirse en daño grave. Sin embargo, algo tan sencillo como repasar a manera
de lista de cotejo o letanía los siguientes cinco puntos resumidos en las “5 C”
podrá contener riesgos y evitar daño.

Para cerciorarnos de que se trata del paciente correcto, debemos hacer una
Identificación del enfermo, como se describió en el párrafo anterior.

En cuanto a los otros cuatro puntos, debemos hacer uso de la duda recurrente a
manera de sistema redundante. Por otro lado, es importante considerar el
remover de las unidades de atención de pacientes electrolitos concentrados
como el cloruro de potasio o el cloruro de sodio, ya que hay casos reportados en
los que el daño ha sido letal al administrarlos en altas concentraciones.

3. COMUNICACIÓN CLARA

Las fallas de comunicación son un factor más frecuente en la gestación de


eventos adversos en toda actividad humana, la gama de posibilidades de error
es vasta, por lo mismo, nos enfocaremos a los casos más vinculados a los
procesos de atención a la salud.

350
Esto depende de identificar claramente a la persona a quien se dirige la
comunicación. Si es un médico, se podrá hablar de cierta manera y con ciertos
términos; si es enfermera, con otros; y si es paciente, aun con otros.

• En primer término, hable correctamente.


• En lo posible, use terminología estandarizada.
• Sea conciso, claro, específico y oportuno.
• No utilice abreviaturas, acrónimos o símbolos, al menos que su organización
cuente con estandarización de los mismos.
• Cerciórese de que se ha dado a entender (que quien recibe la orden la
repita).
• Si el tiempo es un factor importante, especifique el momento en que se
requiere que se efectúe la acción.
• En caso de órdenes verbales o resultados críticos de exámenes, es
recomendable implementar un proceso de verificación, es decir un sistema
redundante para evitar malas interpretaciones, errores y posible daño.

4. USO DE PROTOCOLOS Y/O GUÍAS DIAGNÓSTICAS Y TERAPÉUTICAS

El no apegarse a protocolos y guías diagnósticas y terapéuticas es fácilmente


origen de un incidente. De la misma manera, la ausencia de un protocolo o
lineamiento aprobado puede dar lugar a efectuar un procedimiento no idóneo, es
preciso en tal caso que se desarrolle un protocolo específico adecuado. Siempre
será más seguro seguir protocolos y/o guías diagnósticas y terapéuticas de
acuerdo con los signos y síntomas.
351
Afortunadamente, se cuenta con protocolos de atención, guías diagnósticas y
terapéuticas, mismos que nos ayudan a homogeneizar la atención médica.

Sin embargo, cabe resaltar que la constante revisión y actualización por expertos
en el ramo deberá fomentarse para poder brindar la atención más actualizada.

5. EN CIRUGÍAS Y PROCEDIMIENTOS, LAS “C” SON SOLO 4

El llegar a un procedimiento quirúrgico sin contar con toda la información


necesaria puede causar un incidente, por ello deberemos verificar una serie de
datos. Aquí será suficiente cerciorarse de que se trata de:

• El paciente correcto
• Cirugía o procedimiento correcto
• Sitio quirúrgico correcto
• Momento correcto (oportuno)

Antes de iniciar una cirugía o un procedimiento, el equipo debe tomar un breve


“tiempo fuera” para poder repasar, a manera de lista de cotejo, los cuatro puntos
enumerados. El “tiempo fuera” invertido es un tipo de sistema redundante
empleado para contener riesgos y evitar causar daño, el cual debe ser grave o
incluso irreversible.

352
Para evitar errores en sitio quirúrgico, es útil marcar el área que se va a operar
en presencia del enfermo mientras este se encuentre todavía consciente.

6. CAÍDA DE PACIENTES

El descuido, el no utilizar las medidas de protección, ya sea por olvido o por no


contar con ellas, pueden dar lugar a una caída del paciente; del mismo modo, un
estado alterado del paciente puede hacer necesaria la toma de medidas
adicionales para contener esta posibilidad.

Como primera medida, será preciso que los miembros del equipo identifiquen
pacientes con alto riesgo de caerse, y luego discutan brevemente las situaciones
en que hay mayor probabilidad de que esto suceda. Si el paciente está en cama,
habrá que dejar los barandales de la cama arriba.

También conviene informarles al enfermo y a los familiares de las medidas de


seguridad tomadas y la razón de la misma, para evitar que alguno de ellos
pueda interferirlas o cancelarlas.

La caída de pacientes es un acontecimiento que podemos evitar con algunas


medidas sencillas. Los pacientes geriátricos, los que tengan algún tipo de
encefalopatía u otros problemas neurológicos, los niños o enfermos con
problemas psiquiátricos merecen especial atención y cuidado. En muchas
ocasiones los barandales de la cama se encuentran abajo, y por inercia así los
dejamos. Es importante evitar esto, y comunicar a los familiares y al paciente

353
qué medidas deben tomar para evitar que el enfermo sufra una caída. Por
ejemplo, si este quiere pararse, que pida siempre ayuda de enfermería, que se
mantengan siempre las barandas arriba, que determinados pacientes no queden
nunca solos.

7. INFECCIONES NOSOCOMIALES

Tenemos conocimiento de lo frecuentes que son las infecciones nosocomiales,


si bien son un riesgo implícito en un medio en que se concentran enfermedades
y tratamientos para su cura, no tienen por qué ser inevitables muchas de ellas,
es decir, bien podemos reducir su incidencia.

Todo miembro del equipo de salud debe lavarse las manos antes y después de
revisar a cada paciente.

Igualmente, es preciso identificar a los pacientes quienes, por sus condiciones,


tienen mayor riesgo de contraer este tipo de infecciones. Ejemplos de estos
últimos serían los enfermos geriátricos y los que han padecido algún tipo de
terapia invasiva.

Sin duda, lavarse las manos salva vidas. Un adecuado aseo de manos, así como
otras medidas sencillas específicas para evitar transmisión de infecciones
nosocomiales constituyen rutinas fundamentales cuya omisión puede acarrear
una pesada carga de responsabilidad.

354
8. FACTORES HUMANOS

El factor humano es un componente que, por lo general, está presente en los


incidentes y eventos adversos, debemos conocer y admitir nuestros límites y
carencias para no afectar el funcionamiento de los sistemas de los cuales
formamos parte.

El cansancio, la prisa y otros factores humanos no son por sí mismos causa


obligada de accidentes, pero el no tomarlos en cuenta si lo es, debemos
contener riesgos y para ello es preciso identificar los factores humanos y tomar
medidas preventivas consecuentes. Si un miembro del equipo no se encuentra
en el ciento por ciento de sus facultades y capacidades (por cansancio, prisa o
algún otro problema) debe externarlo y pedir ayuda. Si se tiene duda al respecto,
antes que intentar procedimientos de riesgo, conviene consultar al especialista
indicado.

En el caso de recibir una consulta de este tipo por parte de un compañero, hay
que mostrarse solidario y fraterno. Es útil recordar que, si un día lo necesita el
compañero, mañana puede necesitarlo usted.

Uno de los factores más importantes en materia de seguridad es el humano.


Esto no se aplica solamente en el terreno de atención a la salud, sino en
prácticamente cualquier industria medianamente compleja. Debemos reconocer
nuestra falibilidad y que, al ser humanos, podemos equivocarnos.

355
Entender esto nos facilita apoyar a nuestros compañeros de trabajo en
circunstancias en las que no pueden dar el rendimiento que están
acostumbrados a dar. Esto, a su vez, abre la posibilidad de que también
nosotros podamos tener la confianza de solicitar este apoyo cuando lo
necesitemos. Esta conducta fortalece muchas cosas deseables: el espíritu de
equipo, la solidaridad, la calidad de la atención y, en última instancia, todo el
sistema de salud.

9. HAGA CORRESPONSABLE AL PACIENTE DE SU ENFERMEDAD Y


TRATAMIENTO

El paciente, así como es el objetivo de nuestra atención, también juega un papel


activo muchas veces en esta, él puede determinar el éxito o el fracaso de un
tratamiento en principio adecuado, por lo tanto, debemos considerarlo a él y/o a
su familia partes del sistema de atención a la salud.

La participación del paciente y sus familiares en el proceso de atención a la


salud es fundamental. El invitarlos a tener la confianza de expresar sus dudas
ante su enfermedad y tratamiento y el resolvérselas ahorrará tiempo, fortalecerá
el rapport, es decir, el vínculo con el paciente y favorecerá la imagen tanto del
personal de la atención médica como de la institución misma.

• Sea paciente con su “paciente”.


• Comuníquese con su paciente de acuerdo con su nivel sociocultural.
• Pregunte si tiene alguna duda sobre su padecimiento y su tratamiento.
356
• Verifique que fue comprendido.
• Invite al paciente a que sea acompañado de un familiar.
• Sugiera que anote todas sus dudas, con la finalidad de que en el momento
de tener contacto con usted resuelva la mayor cantidad de estas.
• Siempre pregunte y rectifique todos los medicamentos y tratamientos que su
paciente esté utilizando, inclusive los que no requieren receta médica u otro
tipo de tratamientos alternativos.
• Cerciórese de actualizar este listado.
• Siempre incluya esta información en el enlace con los demás servicios
involucrados con su paciente.

10. CLIMA DE SEGURIDAD PARA EL PACIENTE

La causa principal de que las medidas para la mejora de la seguridad del


paciente no se implementen con suficiente celeridad o no den el resultado
esperado es la renuencia a efectuar cambios por algunos elementos del
personal involucrado, esto produce una falta de camaradería y de la adecuada
integración de un equipo de trabajo, a su vez, esta situación y la carencia de
empatía impiden la existencia de un clima de seguridad para el paciente.

Todas las medidas anteriores implican algún grado de esfuerzo personal. Habrá
quien invierte ese esfuerzo sin ninguna reserva, en función de que es por una
buena causa.

357
Otros serán más reservados, apuntando que no todos “jalan parejo” o por alguna
de las múltiples justificaciones que se suelen esgrimir para no cambiar, sin
embargo, lo más importante a subrayar en este punto es el valor del ejemplo; un
miembro del equipo; que dé ejemplo de conciencia y cuidado frente a las
acciones de seguridad tendrá por lo menos un seguidor, estos dos empezarán a
constituir un clima de seguridad que con el tiempo será muy difícil de negar. Este
clima, a su vez, constituye una condición fundamental que propicia la
tranquilidad, y por lo tanto, una mejor condición para la recuperación del
paciente. Y en este punto, es preciso repetir lo que ya se ha señalado en
muchos otros trabajos sobre calidad: “En el largo plazo, la calidad es su propia
recompensa”.

El practicar estas acciones nos facilitará el realizar nuestro trabajo cotidiano,


conteniendo riesgos, alineando esfuerzos y potenciando el brindar una atención
con calidad.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL SOBRE LA ACREDITACIÓN EN SALUD

El programa de acreditación más avanzado es sin lugar a dudas el de los


Estados Unidos de América. Este programa ha respondido a todos los desafíos
que se le han planteado. A lo largo de los años, esos desafíos han provenido de
los gobiernos y de la estructura interna de la Comisión Mixta de Acreditación de
este país. Los diversos gobiernos han canalizado sus amenazas externas
mediante la competencia de varios organismos de "acreditación". Sin embargo,
debemos hacer notar que la fuerza de la Comisión Mixta le ha permitido combatir

358
esas confrontaciones y ha podido ganarse un lugar de respeto a nivel nacional.
Igualmente han habido presiones desde la profesión médica rganizada con
respecto a algunas de las nuevas medidas tomadas por la Comisión.

En relación a la Administración del Programa de Acreditación de Hospitales,


también se ha expresado descontento en la Asociación Americana de Hospitales
y en otras organizaciones de Juntas de Hospitales. Sin embargo, en la
actualidad vemos que la Comisión Mixta sigue siendo la organización por
excelencia en el campo de la acreditación de hospitales a pesar de que ésta, con
el tiempo, ha sufrido transformaciones en su énfasis y métodos.

Como todas las grandes organizaciones, la Comisión Mixta ha recibido la


influencia de su entorno social. Una de las presiones proviene de los
consumidores norteamericanos. El programa estadounidense es más abierto al
público en cuanto al acceso a la encuesta y a la disponibilidad de los resultados
de ella. Otras presiones derivan de los grupos de trabajadores, y ellas han
causado considerable preocupación a la Comisión Mixta con respecto a la
seguridad del trabajador y a la protección de su salud. Se han desarrollado y
evaluado de manera rigurosa las nuevas normas con respecto al efecto de los
hospitales sobre el medio externo. Es decir, en relación a los residuos y a la
contaminación producida por los hospitales.

Nuevamente, éste es el resultado de amenazas por parte de los gobiernos y del


carácter litigioso de la sociedad norteamericana. Sin embargo, quizás los
mayores cambios sufridos por el sistema de los Estados Unidos han sido el
resultado de nuevas actitudes hacia la calidad de la atención médica al paciente.

359
Por lo anterior, vemos la puesta en práctica de normas relacionadas con el
fomento de la educación y el bienestar del paciente, a medida que los
profesionales de salud empiezan a concentrarse en estos puntos. En otras
palabras, la función del hospital para contribuir a la salud, no solamente de sus
pacientes hospitalizados, sino también de aquellos pacientes que están en
contacto con el hospital en algunas de sus instancias. Se pueden también ver
cambios significativos en la Comisión Mixta con relación a los aspectos clínicos
de sus normas.

En el presente, se ha hecho énfasis en el resultado de las intervenciones


clínicas, luego del descontento expresado por los profesionales clínicos en
cuanto al procedimiento tradicional de garantía de calidad. La Comisión Mixta ha
invertido grandes cantidades de dinero para la investigación de este nuevo
enfoque. Lo que la Comisión está tratando de lograr es el establecimiento de
criterios de resultados para algunos procedimientos clínicos que puedan medirse
por estadísticas.

En el presente, la acreditación de hospitales es una realidad bien asentada en


Canadá y Australia. Desde su inicio en 1973, Australia ha visto un desarrollo
similar en la acreditación de sus hospitales . Es decir, ambos programas que se
asemejan en estructura y en métodos, se amplían continuamente con relación a
las áreas que cubren del hospital y en cuanto al número de exigencias que se
formulan mediante las normas dentro de cada servicio de un hospital. También
vemos que los programas en los dos países están ampliando su función en el
campo de la atención médica de largo plazo, a la rehabilitación y de la salud
mental.

360
Es interesante considerar las similitudes entre los programas de acreditación de
estos dos países. Estas derivan del hecho de que los sistemas de salud de
ambos países son también muy similares. Es decir, ambos países tienen un
programa nacional de seguro de salud administrado por el gobierno; sin
embargo, permiten una flexibilidad considerable dentro de los hospitales.

La razón que Europa no esté al día en los sistemas de evaluación de normas es


probablemente porque sus sistemas de salud difieren tanto de aquellos de
América del Norte y Australia. Sin embargo, en la actualidad Gran Bretaña, los
Países Bajos y España han estado desarrollando sistemas de evaluación de
normas en sus hospitales. En Gran Bretaña, el enfoque está más dirigido hacia
una evaluación a nivel de organización. De hecho, el programa en Gran Bretaña
se denomina "auditoría de organización", el cual está todavía en su etapa inicial
y aún no ha sido estructurado a nivel nacional. A pesar de ello, el programa ha
sido acogido con gran entusiasmo en el ámbito de los hospitales. Pareciera que
Gran Bretaña ha tomado la ruta de la evaluación de organización puesto que no
ha podido lograr el apoyo total de la profesión médica organizada del país. A
medida que se adquiere experiencia en este sistema piloto, se espera que
cambien los puntos de vista. En los Países Bajos se han presentado varios
modelos al gobierno para la acreditación de hospitales. De gran interés fue uno
que provino del sector privado. El gobierno y las autoridades de hospitales en los
Países Bajos aún discuten qué dirección deben tomar. Sin embargo, han
establecido un programa nacional que trata específicamente la garantía de
calidad. Esto se realiza a través de un centro de recursos para aquellos
hospitales interesados en el desarrollo de programas de garantía de calidad. Se
espera que estas dos actividades nuevas, la de acreditación de hospitales y la

361
de garantía de calidad, se unan en un futuro próximo para reformar el sistema de
salud de los Países Bajos.

Se puede decir que en Cataluña, la garantía de calidad tiene una importancia


mayor a la de los programas generales de acreditación de hospitales.

En Asia, también, se ha experimentado cierto desarrollo en esta área. En Corea


del Sur existe un programa de acreditación de hospitales totalmente establecido
aunque en el presente solamente lo utilizan los hospitales principales. Sin
embargo, hoy están logrando un cierto perfeccionamiento y esperan poder incluir
en el futuro a los hospitales no docentes y a los hospitales regionales. Este es un
programa que no está patrocinado por el gobierno, pero que tiene el apoyo de
las autoridades locales.

Igualmente se han visto algunos desarrollos en la India donde se han publicado


normas para hospitales modelo para su consideración por los profesionales de la
salud en todo el país. Además, se espera realizar una especie de encuesta
nacional para hospitales mediante un cuestionario que sería distribuido por
correo a todos los hospitales de la India. Esto podría ser una buena alternativa
en un país tan extenso, diverso y pobre como es la India.

Hasta la fecha, Japón no tiene un programa establecido de evaluación nacional.


Sin embargo, este país ha estado experimentando con el concepto de "círculos
de calidad". Es interesante notar que la cultura de un país ejerce cierta influencia
sobre el tipo de evaluación de atención médica de mayor factibilidad. En muchos
países asiáticos se considera gravísima la crítica por parte de profesionales
occidentales . Esto significa que los sistemas de arbitraje y la evaluación de la

362
calidad externa resultan problemáticas. Por lo tanto, observamos que este
concepto de "círculos de calidad", según el cual se lleva a cabo un proceso más
discreto para evaluar la calidad en ciertas áreas de la atención médica en una
institución, es más aceptable.

Hasta hace poco, la calidad de la atención médica al paciente se consideraba


como un asunto de segunda importancia. En muchos países, la calidad se está
transformando en el centro de atención de los gobiernos y de los países. Existe
un consenso general en cuanto a que si la atención médica es tan costosa, esta
debe ser de la más alta calidad.

UNA BASE PARA EL ESTABLECIMIENTO DE NORMAS

Podría ser de gran utilidad revisar los enfoques exitosos para la fijación de
normas aplicadas en estos países. Quizás lo que más resalta del
establecimiento de programas en otros países es que inicialmente las normas
deben ser simples. Además, se ha comprobado que las normas deben abarcar
todas las áreas del hospital. Es de gran importancia que ninguna profesión en
particular sienta que constituye el núcleo para la fijación de las normas. Esto es
particularmente importante con respecto a la profesión médica y al personal de
enfermería. Si no se adopta este enfoque, rápidamente se empiezan a notar
paranoicas en el ámbito profesional.

La otra característica de los programas exitosos de fijación de normas, es que se


concentraron, al menos inicialmente, en torno a las áreas con problemas

363
particulares. Por medio de la identificación de los problemas y de la formulación
de normas es posible que los profesionales de salud acepten con mayor facilidad
cumplir con las normas establecidas. Es decir, que entiendan la necesidad del
uso de las normas.

Cuando cada país establece sus normas para acreditación o para otros fines, se
sienten únicos. Es decir, no quieren aceptar que las normas de otros países
también pueden ser apropiadas. Por supuesto, ésto deriva de la naturaleza
humana; pero, lamentablemente es también una actitud absurda.

En la actualidad, si nos detenemos a observar las normas publicadas en los


Estados Unidos, Canadá, Australia y Gran Bretaña, descubriremos que los
modelos de cada país se asemejan extraordinariamente. Por lo tanto, cuando un
país considere el establecimiento de un programa de acreditación de hospitales
debe reconocer estos hechos y no tratar de "reinventar la rueda". No sugiero que
los países adopten las normas en su totalidad, pero sí que utilicen las normas
fundamentales y luego de haberlos enmendado, adaptarlas a los sistemas de
salud de cada país.

Otro de los elementos esenciales en el desarrollo de los programas de fijación


de normas es que deben realizarse consultas a gran escala. Es decir, todas las
organizaciones profesionales de salud deben participar activamente en el
desarrollo y aceptación de las normas. Esto se refiere tanto a las asociaciones
médicas y de enfermería, como al conjunto de asociaciones de profesionales de
la salud en todo el país. También es cierto que, en los países donde el sistema
de salud es esencialmente privado, debe haber participación continua de los
servicios del gobierno en el desarrollo de las normas. Hay pocas posibilidades

364
de que el programa tenga éxito si no se obtiene un consenso nacional sobre las
normas requeridas para la acreditación.

LOS MECANISMOS DE LA ACREDITACIÓN DE HOSPITALES

Mucho puede aprenderse a través del estudio de otras estructuras de los


organismos de acreditación alrededor del mundo. Cabe destacar que el gobierno
de los Estados Unidos no tiene representación en la Comisión Mixta. Esto
también ocurre en el caso de Canadá; sin embargo, Australia tiene
representación federal y gubernamental; no obstante, la representación es
minoritaria y no podrían controlar en ese país las políticas del consejo de normas
de los hospitales. A diferencia de la experiencia norteamericana, el sistema
australiano nunca ha sido antagonizado por el gobierno. Es decir, el gobierno
nunca ha llevado a cabo programas de inspección para competir con las
actividades del Consejo Australiano de Normas de Hospitales. Creo que éste es
el resultado de un gobierno representado en el consejo y de un gobierno que ha
aprendido a confiar en el criterio y en el rigor de la junta directiva del programa
australiano.

Además, resulta evidente que es importante una nutrida representación de los


grupos profesionales de la salud. Obviamente, en la actualidad existen tantas
profesiones relacionadas con la salud que no todas pueden estar representadas.

En el modelo australiano los profesionales de la salud y afines han estado


representados por un personero del consejo nacional de profesionales de las

365
diversas profesiones de la salud y afines. También creo que, a pesar de que ha
existido cierta resistencia profesional a ello desde el principio, debe haber un
representante del sector de los consumidores para asegurar la credibilidad de
cualquier programa de acreditación.

Se ha observado en los países con consejos nacionales de acreditación


respetables, que estos organismos se han vuelto muy influyentes. Esto no solo
se refiere al programa de acreditación, sino que también se relaciona con el
hecho de que los grupos profesionales casi siempre nombran a la persona más
destacada de su profesión para representarlos. El consejo puede ser influyente
en las deliberaciones relacionadas con políticas de la salud sostenidos con el
gobierno y otros organismos. En otras palabras, se transforman en cierto sentido
en la "Corte Suprema" de los servicios de salud de un país.

Otro debate internacional de relevancia en cuanto a la acreditación de hospitales


es si ésta debe ser voluntaria o impuesta por el gobierno u otro organismo.

Tenemos el caso de que los tres programas principales en el mundo son


voluntarios o por lo menos lo son superficialmente. A pesar de que la Comisión
Mixta de los Estados Unidos indica que su sistema es totalmente voluntario, los
fundamentos de esta declaración son mucho más complejos. De hecho, en los
Estados Unidos para poder obtener fondos para pacientes en los programas de
Seguridad Social "Medicare" y "Medicaid" es necesario que los hospitales estén
acreditados. En muchos hospitales, los pacientes subsidiados por el gobierno
representan aproximadamente el 50% de la fuente de ingresos de los hospitales.
Por ende, puede deducirse que el programa norteamericano de acreditación de
hospitales ofrece grandes incentivos de participación.

366
En Australia también podemos observar lo mismo, a pesar de que no existen
requisitos formales para que los hospitales participen en estos programas, en
general los hospitales acreditados del sector privado reciben un pequeño ingreso
adicional de los organismos de seguro médicos privados. Es decir, se ha incluido
un incentivo de importancia en los hospitales del sector privado en Australia.

Las experiencias de varios programas en el mundo demuestran que éstos deben


ser inicialmente voluntarios y que su administración no debe estar en manos del
gobierno. La autoridad gubernamental transformaría estos programas en
inspecciones y las visitas no serían consideradas como un apoyo, ni didácticas.

Es fundamental que se considere que estos programas cumplen el cometido de


mejorar la calidad de la atención médica. Otro tema que requiere estudio, debido
a las diferencias que existen en los modelos de acreditación actuales, se refiere
a las encuestas mismas. En los Estados Unidos la Comisión Mixta utiliza
encuestadores a sueldo. Estos generalmente son personas jubiladas de la
profesión médica, de enfermería o que formaban parte de la administración de la
atención médica. La Comisión Mixta considera que dichas personas ofrecen la
ventaja de tener mejor entrenamiento y experiencia ya que la encuesta pasa a
ser el único trabajo que ellos hacen. La otra ventaja es que estos encuestadores
también están a la disponibilidad de la Comisión Mixta para cumplir largos
períodos de entrenamiento. Sin embargo, en Canadá y Australia esta tarea la
hacen los voluntarios. Estos voluntarios provienen del ámbito de los hospitales y
en su mayoría son profesionales de la atención médica que aún practican su
profesión. En Canadá, los encuestadores reciben una paga módica, pero en
Australia por lo general ese no es el caso. En Australia los encuestadores son

367
nombrados por sus propios grupos profesionales. Por ejemplo, la Federación
Australiana de Enfermeras designa enfermeras encuestadoras. La Asociación
Médica Australiana nombra encuestadores médicos, mientras que los
encuestadores de la administración de hospitales son designados por el Colegio
Australiano de Ejecutivos en Salud Social. Este enfoque presenta un mecanismo
de sistemas de arbitraje entre encuestadores.

Una vez más, se observa que este sistema ofrece ventajas sobre los de Canadá
y Estados Unidos ya que aumenta el valor profesional del programa.

En los programas de norteamericano, canadiense y australiano se destaca un


problema en común que es la tarea práctica de los encuestadores de anotar la
información y hacerla revisar por el comité de evaluación con el fin de otorgar la
acreditación. En cada país, esta tarea ha causado grandes retrasos. En algunos
casos litigiosos el tiempo de demora entre la encuesta y la notificación final al
hospital puede tomar hasta seis meses. Para aquellos países interesados en
desarrollar un programa de acreditación se recomienda consideren
cuidadosamente la estructura organizativa de cualquier programa. Es de
importancia fundamental que la junta directiva del programa de acreditación sea
altamente respetada.

JOINT COMMISSION INTERNATIONAL: ESTANDARES DE ACREDITACIÓN


INTERNACIONAL.

368
Este Es uno de los mecanismos para acreditar prácticas de Calidad en el sector
salud de validez internacional.

La Acreditación de centros asistenciales es el reconocimiento de que un centro


cumple niveles óptimos de calidad, a partir de la evaluación externa e
independiente de todo el centro, tomando como referencia unos estándares
derivados del consenso científico y técnico, públicamente difundidos y, por lo
tanto, conocidos previamente por las organizaciones.

La Joint Commission es a día de hoy la organización con más experiencia en


acreditación de todo el mundo. Lleva más de 50 años dedicada a la mejora de la
calidad y la seguridad de las organizaciones sanitarias y sociosanitarias. En la
actualidad acredita cerca de 20.000 organizaciones a nivel mundial, entre
hospitales, servicios a domicilio, servicios ambulatorios, sanidad mental,
servicios de asilos, laboratorios, sistemas de salud, que solicitan la acreditación
de forma voluntaria. La información y la experiencia obtenidas al evaluar estas
organizaciones se utiliza a su vez para actualizar los estándares periódicamente,
adecuándolos así a los cambios de los servicios sanitarios.

En 1996 nace la Joint Commission International (JCI), una división de la Joint


Commission que tiene la finalidad de mejorar la calidad de la atención en la
comunidad internacional, facilitando servicios de acreditación en todo el mundo.
Para asegurar la aplicabilidad internacional de los estándares, éstos se
consensuan por un grupo de expertos y lideres de opinión de los cinco
continentes y se realizan pruebas piloto en Europa, Latinoamérica y Oriente
Medio.

369
CRONOLOGÍA DE LA JOINT COMMISSION

• 1910-1913: Preocupación por la calidad del cuidado de los hospitales en los


EE.UU.

• 1910 Ernest A. Codman, MD: Enfoque en resultados

• 1918 El Colegio Americano de Cirujanos: Comienza un programa para la


estandarización de hospitales.

• 1951 La Joint Commission Accreditation de Hospitales: Se establece para


continuar y desarrollar programas.

• 1965 El gobierno federal decretó que los hospitales deberán mantener su


acreditación, si no, ellos pueden perder el apoyo monetario de
Medicare/Medicaid.

• 1987 Se desarrolla la agenda para el cambio:


- Sistema de medida de indicadores
- Estándares basados en los buenos procesos
- Evaluación enfocada en los buenos procesos

• 1994 Se hacen públicos los reportes de cómo funcionan los procesos de las
organizaciones acreditadas.
370
• 1996 Nace la Joint Commission International.

• 2003 Se fijan las metas nacionales de la seguridad al paciente.

PROGRAMAS INTERNACIONALES DE ACREDITACIÓN DISPONIBLES EN LA


JCI:

El modelo de Acreditación de la JCI esta basado en funciones clave de todas las


áreas relevantes de la organización. En cada área se identifican los procesos
clave y se establecen estándares de buena práctica, que constituirán la base de
la acreditación. Los estándares, además, se adaptan a las características
concretas de cada tipología de servicios, por lo que existen distintos programas
de acreditación.

Sector sanitario: Los distintos programas de acreditación establecen sistemas de


evaluación que incorporan las áreas clave de atención interdisciplinaria centrada
en el paciente y los aspectos básicos de la gestión y organización de los centros.
Tienen la función de ayudar a las organizaciones que proporcionan
hospitalización o atención ambulatoria a reforzar sus iniciativas en seguridad del
paciente, mejorar la gestión y reducción del riesgo y aumentar la confianza de la
comunidad mediante su compromiso con la calidad y la atención centrada en el
paciente. Los programas existentes de acreditación del sector sanitario son:

• Acreditación de hospitales
• Acreditación de centros de atención ambulatoria de especialidades
371
• Acreditación de centros de atención primaria

Sector sociosanitario y social: Se centra en la integración de cuidados y servicios


entre los distintos centros de atención y a lo largo de las distintas fases del
proceso de soporte a la persona, desde el punto de vista social y sanitario. A las
funciones básicas de la JCI se añaden estándares específicos sobre cuidados y
soportes, gestión del dolor y cuidados dentro del contexto familiar y espiritual de
la propia persona y sobre la atención al final de la vida. Este programa se puede
aplicar a una gran variedad de centros con modelos de atención sanitarios y
sociales, por ejemplo:

• Atención domiciliaria
• Centros de media y larga estancia
• Residencias asistidas
• Centros de rehabilitación y centros de cuidados paliativos

FUNCIONES CLAVE DEL MODELO DE ACREDITACIÓN:

Estándares centrados en el paciente:

• Accesibilidad y continuidad de la atención


• Derechos de la persona y de su familia
• Evaluación de la persona
• Atención y soporte a la persona
• Educación de la persona y de su familia.

Estándares centrados en la organización:


372
• Gestión y mejora de la calidad
• Prevención y control de la infección
• Órganos de gobierno, liderazgo y decisión
• Gestión y seguridad de las instalaciones
• Formación y cualificación del personal
• Gestión de la información

ESTRUCTURA CORPORATIVA

La Joint Commission es la agencia americana de acreditación. Encabeza la Joint


Commission Resources (JCR) y la Joint Commission International (JCI), En
octubre de 1997 el Directorio Ejecutivo de la JC decidió crear la Acreditación
Internacional.

La JCR y la JCI proporcionan:

• Educación.
• Entrenamiento.
• E-learning.
• Iniciativas para la seguridad de los servicios sanitarios.
• Consultoría.
• Acreditación Internacional.

MISIÓN DE LA JOINT COMMISSION INTERNATIONAL:


373
Mejorar la seguridad y la calidad de la atención en salud en la comunidad
internacional a través de la disponibilidad de educación, publicaciones,
consultoría, y evaluación de los servicios.

EXPERIENCIA MUNDIAL DE LA JCI:

Desde 1999, la JCI ha acreditado hospitales en: Europa, Medio Oriente, Asia y el
Pacifico. En 2003, fue acreditada la primera organización de Transporte Médico
en Dinamarca.

Actualmente la JCI está colaborando con más de 70 países en todos los


continentes excepto Australia.

NUEVAS INICIATIVAS DE LA JCI:

• Incrementar el reconocimiento de la acreditación por la OMS, el Banco


Mundial, las compañías de seguros, los ministerios de salud y las
corporaciones privadas.

• Estandarizar un Sistema de reporte de eventos adversos y una base de datos


internacional.

374
• Desarrollo de un sistema de monitorización como indicador internacional para
hospitales acreditados, incorporando muchas de las “mediciones centrales”
comunes de la JC así como de los nuevos indicadores internacionales.

• Permitir a los hospitales acreditados por la JCI hacer benchmarking de su


funcionamiento con otros hospitales acreditados en EEUU y alrededor del
mundo.

DESARROLLO DE LOS ESTÁNDARES DE LA JCI:

Se realiza un Consenso del Grupo de Desarrollo, el cual es revisado por


expertos de diez países. Además existen seis grupos focales en diferentes
regiones del mundo, un panel de expertos en derechos del paciente y la familia y
un panel de expertos en manejo de la planta física. Se efectúa un proceso de la
evaluación probado en cinco países y se pasan a aprobación final del grupo y
del Directorio Ejecutivo.

Los Estándares Internacionales de la JCI contienen todos los temas de


estándares de la JC incluyendo los más nuevos relacionados con el manejo del
dolor y los cuidados al final de la vida. Estos estándares contienen muchos de
los controles de calidad y del gobierno de los criterios ISO 9000 e incluyen los
criterios EFQM de Europa y Baldridge de Estados Unidos.

375
IMPACTO DE LA ACREDITACIÓN

El proceso de la acreditación de la JC ha establecido muchos de los principios


fundamentales que hoy dirigen a las organizaciones de la salud, muchos de
estos principios son rutinarios en el presente, pero eran revolucionarios al
principio. La adopción progresiva de estos estándares sirve como un testimonio
al valor percibido del propósito básico de la JC: mejorar la calidad y la seguridad
de los cuidados que se le brindan a los pacientes

Ejemplos de los principios fundamentales de la JC:

• Reivindica la importancia de la Historía Clínica: Primero requerido por la ACS


en 1917, muchos consideraban a esta no necesaria, hoy día es el punto
central de la información que se necesita para las decisiones del tratamiento,
la investigación, la supervisión del paciente, la medición de los resultados y la
facturación uniforme.

• Programas para el control de infecciones: A mediados de la década de los 50,


especialmente los recién nacidos y los pacientes de cirugía adquirían
infecciones en proporciones epidémicas, en la misma década, la Joint
Commission impuso requisitos a los hospitales para designar comités de
control de infecciones, los cuales debían tener iniciativas para contener las
epidemias infecciosas, los programas de control de infecciones fueron creados
para reducir la contaminación nosocomial por organismos infecciosos.

376
• Seguridad contra el fuego: La JC publicó los nuevos estándares de no fumar
en los hospitales debido a los efectos nocivos a los no fumadores, y los riesgos
de incendios.

• Deseos del paciente: Protege a pacientes contra una vida o una muerte que no
habrían deseado.

• La JC desarrolló estándares que requirieron a las organizaciones establecer


políticas de no resucitación (RCP) y solicitar las instrucciones de cada paciente
para que sus respectivos deseos se pudieran documentar en sus respectivos
historias clínicas.

• En los años 80 solamente 20% de los hospitales aplicaban esta practica, en el


presente esta práctica se cumple en casi 100% de organizaciones acreditadas

• Manejo del dolor: En los años 90, la JC introdujo los estándares para el manejo
del dolor para ayudar a los profesionales de cuidados médicos a eliminar el
sufrimiento innecesario.

• Seguridad del paciente: La JC tiene sus estándares y políticas centradas en


que las organizaciones de la salud presten atención a identificar los errores
médicos, analizar sus causas de raíz, e incorporar la seguridad en los sistemas
y procesos de la organización

• “Derechos del paciente”: Los pacientes tienen derecho a tratamiento equitativo


y humano bajo todas las circunstancias, intentando proteger los derechos de
los pacientes, la JC determinó: “a ninguna persona se le debe negar el acceso
377
al tratamiento en base a consideraciones como raza, color, credo o capacidad
de pago”.

METAS DE LA ACREDITACIÓN BAJO LOS ESTANDARES DE LA JCI:

• Mejorar la atención y la seguridad del paciente


• Reducir los costos y aumentar la eficacia
• Aumentar la confianza pública.
• Mejorar o aumentar las fuentes de pago.
• Aumentar las posibilidades de incorporación a redes sanitarias y nuevos
arreglos con el cuerpo médico.
• Mejorar la administración de los cuidados sanitarios.
• Proporcionar educación en las mejores prácticas.
• Aclarar las expectativas del funcionamiento hospitalario.
• Realzar la satisfacción y el reclutamiento del personal.
• Proporcionar información comparativa.

ESTÁNDARES DE LA JCI:

Son los requisitos que definen las expectativas de funcionamiento con respecto a
la estructura, el proceso y a los resultados que deben estar sólidamente en un
lugar apropiado en la organización para alcanzar la seguridad y la calidad para el
cuidado del paciente. Tienen las siguientes características:
378
• Están organizados alrededor de funciones importantes centradas en el
paciente.
• Diseñados para ser interpretados y evaluados dentro de la cultura y el marco
jurídico de un país.
• Fijan los estándares que todas las organizaciones deben tener
• Fijan el mejor "alcance" o estándares de la práctica para que todos los
alcancen
• Los estándares internacionales se han traducido al turco, chino, español,
alemán, danés, italiano y checo. Y hay negociaciones pendientes en árabe.

Los estándares de la JCI buscan verificar:

• La infraestructura del sistema


• Se enfoca en todas las funciones administrativas y clínicas que son
importantes para una organización sanitaria
• Que la organización este centrado en el paciente y su contexto familiar
• Un equilibrio de los estándares de la estructura, los procesos y los resultados
• Determina expectativas óptimas y realizables
• Determina expectativas medibles

COMPONENTES DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS ESTANDARES:

• Estructura: Recursos
379
• Proceso: Actividades, por ejemplo: educación del paciente, evaluación
• por la enfermera
• Resultados: Por ejemplo: tasas de infección, mortalidad
• materna

LOS ESTANDARES DENTRO DE LA FILOSOFÍA DE LA ACREDITACIÓN:

• Estándares verdaderamente realizables


• Centrados en el paciente
• Culturalmente adaptables
• El proceso estimula la mejora continua

CONTENIDO DE LOS ESTÁNDARES

• Cada estándar contiene tres partes:


- El estándar
- Descripción de la intención
- El elemento medible que se registrará
• 368 estándares, 1033 elementos medibles

Ejemplo de un estándar:

380
GLD.1: Las responsabilidades de los gobernantes se describen en ordenanzas
municipales, las políticas y los procedimientos, o documentos similares que
dirigen cómo deben ser realizadas

LA INTENCIÓN: GLD.1: Existe una entidad o un grupo de individuos


responsables de dirigir los servicios sanitarios y su calidad que se le brindan a los
pacientes y la comunidad. Hay un documento que describe estas
responsabilidades y como se deben llevar a cabo.

La estructura de gobierno y de gerencia de la organización se presenta en un


organigrama de la organización u otro documento. Las líneas de la autoridad y
responsabilidad se demuestran en esta carta. Los títulos o sus nombres identifican
a los individuos representados en la carta.

ELEMENTOS MEDIBLES:

GLD.1:

1. La estructura del gobierno de la organización se describe en los documentos


escritos.
2. Las responsabilidades de los líderes se describen en los documentos escritos.
3. Hay un organigrama o documento que describe la organización.
4. Los responsables de gobernar son identificados por título o nombre.

SISTEMA DE INFORMACION PARA LA CALIDAD

381
El Ministerio de la Protección Social diseñará e implementará un “Sistema de
Información para la Calidad” con el objeto de estimular la competencia por calidad
entre los agentes del sector que al mismo tiempo, permita orientar a los usuarios
en el conocimiento de las características del sistema, en el ejercicio de sus
derechos y deberes y en los niveles de calidad de los Prestadores de Servicios de
Salud y de las EAPB, de manera que puedan tomar decisiones informadas en el
momento de ejercer los derechos que para ellos contempla el Sistema General de
Seguridad Social en Salud.

El Ministerio de la Protección Social incluirá en su página web los datos del


Sistema de Información para la Calidad con el propósito de facilitar al público el
acceso en línea sobre esta materia.

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA CALIDAD

Son objetivos del Sistema de Información para la Calidad, los siguientes:

1. Monitorear. Hacer seguimiento a la calidad de los servicios para que los


actores, las entidades directivas y de inspección, vigilancia y control del
Sistema realicen el monitoreo y ajuste del SOGCS.
2. Orientar. Contribuir a orientar el comportamiento de la población general
para la selección de la EAPB y/o la Institución Prestadora de Servicios, por
parte de los usuarios y demás agentes, con base en información sobre su
calidad.

382
3. Referenciar. Contribuir a la referenciación competitiva sobre la calidad de
los servicios entre las EAPB y las Instituciones Prestadoras de Servicios.
4. Estimular. Propende por apoyar e incentivar la gestión de la calidad basada
en hechos y datos.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA CALIDAD

Son principios del Sistema de Información para la Calidad, los siguientes:

1. Gradualidad. La información que debe entregarse será desarrollada e


implementada de manera progresiva en lo relacionado con el tipo de
información que se recolectará y se ofrecerá a los usuarios.

2. Sencillez. La información se presentará de manera que su capacidad sea


comprendida y asimilada por la población.

3. Focalización. La información estará concentrada en transmitir los conceptos


fundamentales relacionados con los procesos de toma de decisiones de los
usuarios para la selección de EAPB y de Institución Prestadora de Servicios
de Salud de la red con base en criterios de calidad.

4. Validez y confiabilidad. La información será válida en la medida en que


efectivamente presente aspectos centrales de la calidad y confiable en
cuanto mide calidad en todas las instancias en las cuales sea aplicada.

383
5. Participación. En el desarrollo e implementación de la información
participarán de manera activa las entidades integrantes del Sistema General
de Seguridad Social en Salud.

6. Eficiencia. Debe recopilarse solamente la información que sea útil para la


evaluación y mejoramiento de la calidad de la atención en salud y debe
utilizarse la información que sea recopilada.

DATOS PARA EL SOGCS

Las EAPB, las Direcciones Departamentales y Distritales de Salud y los


Prestadores de Servicios de Salud, están obligados a generar y suministrar los
datos requeridos para el funcionamiento del SOGCS, de conformidad con las
directrices que imparta el Ministerio de la Protección Social.

El Ministerio de la Protección Social establece los indicadores de calidad del


SOGCS que son de obligatorio reporte por parte de las instituciones obligadas al
cumplimiento de la normatividad del SOGCS.

CERTIFICACIÓN EN SALUD, NORMAS ISO 9000

La certificación en Normas ISO se basa en los enfoques que privilegian el


mejoramiento continuo de procesos. Son un conjunto de normas independientes

384
al SOGCS y son de carácter voluntario, excepto la NTC-GP 1000:2004 (que es
una adaptación de las ISO que aplican al sector público colombiano), que es
aplicable a las ESE’s y de la cual se ampliará más adelante.

Las especificaciones y certificación en normas ISO son aplicables a diferentes


tipo de empresas y no son específicas para Salud.

NORMAS ISO

Conjunto ordenado y explícito de reglas o estándares de gestión de la calidad


aplicables a toda organización, independientemente de su tamaño y naturaleza.
Es un conjunto de reglas o estándares de procesos y no de productos, cuyo
propósito es facilitar el intercambio internacional de comercio y negocios, al
proporcionar un conjunto único de estándares reconocidos y respetados.

La ISO es una organización, la “International Organization for Standarization”,


con sede en Suiza. Fue fundada en 1947 con el propósito de desarrollar
estándares internacionales comunes en varias áreas.

Las Normas la ISO establecen lo QUE se debe o debería hacerse en materia de


gestión de calidad, pero la organización es la que establece COMO se debería
hacer para asegurar un sistema de gestión de la calidad.

385
La aplicación de las Normas ISO no reemplazan los sistemas de calidad
preexistentes en la organización; por el contrario, aporta al mejoramiento y
perfeccionamiento de éstos.

La certificación ISO significa que una organización ha cumplido con los


requisitos del sistema de gestión de calidad de la ISO, habiendo éste sido
auditado y certificado por una institución certificadora independiente. La
concordancia con la ISO significa que una organización ha cumplido con los
requisitos del sistema de gestión de la calidad de la ISO pero que éste no ha
sido certificado por una institución certificadora independiente. La concordancia
es una forma de auto-certificación, pero no significa que la organización pueda
publicar o especificar certificación oficial alguna.

TIPOS DE NORMAS ISO:

ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad, Fundamentos y vocabulario:


Esta Norma permite estandarizar conceptos y un lenguaje común.

ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad Requisitos: Esta Norma es la


base para la concordancia y certificación.

ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la Calidad, Directrices para la mejora del


Desempeño: Esta Norma establece importantes recomendaciones dentro de una
visión mayor de gestión de la calidad.

386
PRINCIPIOS DE LAS NORMAS ISO 9000:

Ocho principios de gestión de la calidad, los cuales han sido seleccionados por
su potencial para mejorar el desempeño organizacional y alcanzar objetivos. La
implementación de un sistema de gestión de la calidad que cumpla con el
estándar de la ISO 9000:2000 hará que se apliquen automáticamente estos
principios.

1. Enfocar en los clientes


2. Ejercer liderazgo.
3. Comprometer e involucrar al personal (participación).
4. Enfocar en los procesos.
5. Utilizar el enfoque sistémico (en la gestión).
6. Promover la mejora contínua.
7. Basarse en hechos y evidencias antes de tomar decisiones.
8. Trabajar con los proveedores (relación mutuamente beneficiosa).

ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001:2000

• 0 Introducción.
• 1 Objeto y campo de aplicación.
• 2 Referencias.
• 3 Términos y definiciones.
387
• 4 Sistema de gestión de la calidad.
• 5 Responsabilidad de la dirección.
• 6 Gestión de los recursos.
• 7 Realización del producto.
• 8 Medición, análisis y mejora

A continuación se resumen los requisitos de la NTC (Norma técnica de Calidad)


ISO 9001:2000 y los numerales evaluados en cada uno de ellos:

4 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD


REQUISITOS GENERALES
a Procesos de SGC
b Secuencia de procesos
4,1 c Operación y control de procesos
d Disponibilidad de recursos e información
e Seguimiento, medición y análisis
f Mejoramiento continuo
4,2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
GENERALIDADES
a Política y objetivos de calidad
b Manual de calidad
4.2.1
c Procedimientos ISO
d Caracterización de procesos
e Registros ISO
MANUAL DE CALIDAD
a Alcance
4.2.2
b Procedimientos
c Interacción de procesos

388
CONTROL DE DOCUMENTOS
a Aprobación de documentos
b Revisión y actualización
4.2.3 c Identificación de cambios y revisión
d Disponibilidad de documentos
e Legibilidad e identificación
f Identificación de documentos externos
4.2.4 CONTROL DE REGISTROS
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
COMPROMISO DE LA DIRECCION
a Importancia de requisitos del cliente
b Establecimiento política de calidad
5,1
c Establecimiento objetivos de calidad
d Revisiones por la dirección
e Disponibilidad de recursos
5,2 ENFOQUE AL CLIENTE
POLÍTICA DE LA CALIDAD
a Adecuada al propósito de la organización
b Compromiso de mejoramiento continuo
5,3
c Marco de referencia de objetivos de calidad
d Comunicación de política de calidad
e Revisión para cumplir su adecuación
5,4 PLANIFICACION
5.4.1 OBJETIVOS DE CALIDAD
PLANIFICACION DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
5.4.2 a Planificación de acuerdo al 4.1 y objetivos de calidad
b Mantener integridad del sistema con cambios
5,5 RESPONSABILIDAD AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCION

389
a Asegurar los procesos para el SGC
b Informar a la alta dirección del desempeño del SGC
c Asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente
5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA
5,6 REVISION POR LA DIRECCION
5.6.1 GENERALIDADES
INFORMACION PARA LA REVISION
a Resultado de auditorias
b Retroalimentación al cliente
c Desempeñode procesos y conformidad del producto
5.6.2
d Estado de acciones correctivas y preventivas
e Acciones de seguimiento y revisiones por dirección
f Cambios que afecten al SGC
g Recomendaciones para la mejora
RESULTADO DE LA REVISION
a Mejora de la eficacia del SGC
5.6.3
b Mejora del producto con relación a requisitos del cliente
c Necesidades del recurso
6 GESTION DE LOS RECURSOS
PROVISION DE LOS RECURSOS
6,1 a Implementar y mantener el SGC - mejorar eficacia
b Aumentar satisfacción del cliente
6,2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
COMPETENCIA TOMAD E CONCIENCIA INFORMACION
a Determinar competencias del personal
b Formación
6.2.2
c Evaluar eficacia de acciones tomadas
d Capacitación del personal en calidad
e Mantener requisitos de formación

390
INFRAESTRUCTURA
a Edificio, espacio de trabajo y espacios apropiados
6,3
b Software y hardware
c Servicios de apoyo
6,4 AMBIENTE DE TRABAJO
7 REALIZACION DEL PRODUCTO
PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO
a Objetivos de calidad y requisitos del porducto.
7,1 b Procesos para el producto
c Medición del producto
d Verificación de cumplimientos del producto 4.2.4
7,2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
DETERMINACION DE REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO
a Requisitos del cliente
7.2.1
b Requisitos de uso del producto
c Requisitos legales y reglamentarios
d Requisitos adicionales de la organización
REVISION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO
7.2.2 a Definición
b Resueltas las diferencias de requisitos
c Capacidad para cumplir los requisitos
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
a Información del producto
7.2.3
b Consulta, contratos o atención de pedidos y modificaciones
c Retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas
7,3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 PLANIFICACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
a Etapas
b Medición del diseño
391
c Responsabilidades y autoridades
ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
a Requisitos funcionales y de desarrollo
7.3.2 b Requisitos legales y reglamentarios
c Información de diseños previos
d Cualquier otro requisito esencial
RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
a Requisitos de entrada
7.3.3 b Compra producción y prestación del servicio
c Aceptación del producto
d Características del producto para el uso seguro y correcto
REVISION DE DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.4 a Capacidad para cumplir los requisitos
b identificar problemas y acciones necesarias
7.3.5 VERIFICACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.6 VALIDACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.7 CONTROL DE LOS CAMBIOS DE DISEÑO Y DESARROLLO
7,4 COMPRAS
7.4.1 PROCESO DE COMPRAS
7.4.2 INFORMACION DE LAS COMPRAS
7.4.3 VERIFICACION DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
7,5 PRODUCCION Y PRESTACION DE SERVICIO
CONTROL DE LA PRODUCCION Y DE LA PRESTACION DEL
SERVICIO
a Disponibilidad de información de las características del producto.
b Disponibilidad de instrucciones de trabajo
7.5.1
c Uso apropiado del equipo
d Disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición
e Implementación del seguimiento y medición
f implementación de actividades de liberación y entrega
7.5.2
VALIDACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION Y 392
PRESTACION DEL SERVICIO
a Criterios definidos para la revisión y aprobación de procesos
b Aprobación de equipos y calificación de personal
c Uso de métodos y procedimientos específicos
e La revalidación
7.5.3 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE
7.5.5 PRESERVACION DEL PRODUCTO
CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE
MEDICION
a Calibración y verificación
7,6 b Ajuste o reajuste
c Identificación de estado de calibración
d Protección contra ajustes invalidos
e Protección contra daños y deterioro
8 MEDICION ANÁLISIS Y MEJORA
8,1 GENERALIDADES
8,2 SEGUIMIENTO Y MEDICION
8.2.1 SATISFACCION DEL CLIENTE
AUDITORIA INTERNA
8.2.2 a Conforme con lo planificado
b Implementación y mantenimiento
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS
8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PRODUCTOS
CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
a Acciones para eliminar la no conformidad
8,3
b Autorización de uso o liberación
c Acciones para impedir su uso
8,4 ANÁLISIS DE DATOS
a Satisfacción del cliente

393
b Conformidad con los requisitos del producto
c Características de las acciones preventivas
d Proveedores
8,5 MEJORA
8.5.1 MEJORA CONTINUA
ACCION CORRECTIVA
a Revisar no conformidades
b Determinar las causas de no conformidad
8.5.2 c Acciones para no ocurrencia
d Implementación de acciones
e Registrar acciones tomadas
f Revisar acciones correctivas
ACCION PREVENTIVA
a No conformidades potenciales y causas
b Evaluar necesidades de prevenir su ocurrencia
8.5.3
c determinar e implementar acciones necesarias
d Registrar resultados de las acciones
e Revisar acciones preventivas

NORMA TÉCNICA DE CALIDAD COLOMBIANA EN LA GESTIÓN PUBLICA


NTCGP 1000:2004: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA
RAMA EJECUTIVA DEL PODER PÚBLICO Y OTRAS ENTIDADES
PRESTADORAS DE SERVICIOS

La Ley 872 promulgada el 30 de diciembre de 2003, Crea el Sistema de Gestión


de la calidad de las entidades del Estado, como una herramienta de gestión
sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño

394
institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los
servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada
en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. El sistema de
gestión de la calidad adoptará en cada entidad un enfoque basado en los
procesos que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios,
destinatarios y beneficiarios de sus funciones asignadas por el ordenamiento
jurídico vigente. Esta norma establece los requisitos para la implementación de
un sistema de gestión de la calidad aplicable a la rama ejecutiva del poder
público y otras entidades prestadoras de servicios.

Esta norma está dirigida a todas las entidades, y tiene como propósito mejorar
su desempeño y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios que
respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes.

La orientación de esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en


los procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz,
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el
control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos
individuales que hacen parte de un sistema conformado por procesos, así como
sobre su combinación e interacción.

Lo notable es que si bien esta basada en una norma de certificación ISO que en
esencia es de voluntaria adopción por las entidades que decidan acogerla, esta
ley enuncia que “se desarrollará y se pondrá en funcionamiento en forma
OBLIGATORIA en los organismos y entidades del Sector Central y del Sector
Descentralizado por servicios de la Rama Ejecutiva del Poder Público del orden
Nacional, y en la gestión administrativa necesaria para el desarrollo de las

395
funciones propias de las demás ramas del Poder Público en el orden nacional.
Así mismo en las Corporaciones Autónomas Regionales, las entidades que
conforman el Sistema de Seguridad Social Integral de acuerdo con lo definido en
la Ley 100 de 1993, y de modo general, en las empresas y entidades
prestadoras de servicios públicos domiciliarios y no domiciliarios de naturaleza
pública o las privadas concesionarios del Estado”.

A través del Decreto 4110 de 2004, el Gobierno Nacional adoptó la Norma


Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, mediante la cual
se determinan las generalidades y los requisitos mínimos para establecer,
documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad.

A continuación se transcribe del documento que contiene la NTCGP 1000:2004


la tabla de la Normatividad asociada con la implementación del sistema de
gestión de la calidad con base en esta norma,

Norma técnica de sistema de gestión de la calidad


para la rama ejecutiva del poder público y otras Normatividad relacionada
entidades prestadoras de servicios. Requisitos

Tema Numeral

Introducción 1

Generalidades 1.1

Principios de gestión de la calidad para la 1.2


rama ejecutiva del poder público y otras
entidades prestadoras de servicios

Compatibilidad con otros sistemas de gestión 1.3

Objeto y campo de aplicación 2

Objeto 2.1

396
Aplicación 2.2

Términos y definiciones 3

Sistema de gestión de la calidad 4

Requisitos generales 4.1

Gestión documental 4.2 Ley 594 de 2000

Generalidades 4.2.1

Manual de la calidad 4.2.2

Control de documentos 4.2.3 Ley 594 de 2000 Acuerdo 042 de 2002 del
Control de los registros 4.2.4 Archivo General de la Nación.

Responsabilidad de la dirección 5 Ley 87 de 1993


Compromiso de la dirección 5.1 Ley 87 de 1993
Enfoque al cliente 5.2 Ley 142 de 1994 Ley 689 de 2001

Política de la calidad 5.3

Planificación 5.4 Ley 152 de 1994


Objetivos de la calidad 5.4.1 Ley 87 de 1993
Planificación del sistema de gestión de la Decreto 2145 de 1999 artículo 12
5.4.2
calidad Decreto 1537 de 2001
Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5 Ley 489 de 1998
Responsabilidad y autoridad 5.5.1 Ley 489 de 1998
Ley 87 de 1993

Representante de la dirección 5.5.2

Comunicación interna 5.5.3

Revisión por la dirección 5.6 Ley 489 de 1998

Generalidades 5.6.1

Información para la revisión 5.6.2

Resultados de la revisión 5.6.3

Gestión de los recursos 6 Ley 152 de 1994

Provisión de recursos 6.1 Norma orgánica de presupuesto, Decreto

397
111 de 1996
Ley 136 de 1994
Talento humano 6.2 Decreto Ley 1567 de 1998
Generalidades 6.2.1 Ley 142 de 1994
Ley 689 de 2001
Competencia, toma de conciencia y
6.2.2 Ley 909 de 2004
formación
Ley 1164 de 2007

Infraestructura 6.3

Ambiente de trabajo 6.4

Realización del producto y/o prestación del Normas de Presupuesto


7
servicio
Planificación de la realización del producto
7.1
y/o prestación del servicio

Procesos relacionados con el cliente 7.2

Determinación de los requisitos relacionados


7.2.1
con el producto y/o servicio
Revisión de los requisitos relacionados con el
7.2.2
producto y/o servicio

Comunicación con el cliente 7.2.3

Diseño y desarrollo 7.3

Planificación del diseño y desarrollo 7.3.1

Elementos de entrada para el diseño y


7.3.2
desarrollo

Resultados del diseño y desarrollo 7.3.3

Revisión del diseño y desarrollo 7.3.4

Verificación del diseño y desarrollo 7.3.5

Validación del diseño y desarrollo 7.3.6

Control de los cambios del diseño y


7.3.7
desarrollo
Adquisición de bienes y servicios 7.4 Ley 80 de 1993
Proceso de adquisición de bienes y servicios 7.4.1 Decreto 2170 de 2002
Información de la adquisición de bienes y 7.4.2 Ley 142 de 1994

398
servicios Ley 689 de 2001
Verificación de los productos y/o servicios
7.4.3
contratados

Producción y prestación del servicio 7.5

Control de la producción y de la prestación


7.5.1
del servicio
Validación de los procesos de producción y
7.5.2
de la prestación del servicio

Identificación y trazabilidad 7.5.3

Propiedad del cliente 7.5.4

Preservación del producto 7.5.5

Control de los dispositivos de seguimiento y


7.6
de medición

Medición, análisis y mejora 8

Generalidades 8.1

Seguimiento y medición 8.2 Ley 152 de 1994


Satisfacción del cliente 8.2.1
Auditoría interna 8.2.2 Ley 87 de 1993
Seguimiento y medición de los procesos 8.2.3 Ley 489 de 1998
Seguimiento y medición del producto y/o Ley 489 de 1998
8.2.4
servicio
Control del producto y/o servicio no conforme 8.3
Análisis de datos 8.4
Mejora 8.5 Ley 152 de 1994
Mejora continua 8.5.1 Ley 87 de 1993
Acción correctiva 8.5.2 Ley 87 de 1993
Acción preventiva 8.5.3 Ley 87 de 1993

BIBLIOGRAFIA

399
• Guía Práctica de Preparación para la Acreditación en Salud (2007), Producto
del proyecto “Evaluación y Ajuste de los Procesos, Estrategias y Organismos
Encargados de la Operación del Sistema de Garantía de Calidad para las
Instituciones de Prestación de Servicios” realizado por el Consorcio
Asociación Centro de Gestión Hospitalaria – Canadian Council on Health
Services – Qualimed. Editorial: Imprenta Nacional de Colombia, Bogotá, D.
C., 2007.

• Guías Básicas para la Implementación de las Pautas de Auditoría para el


Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud 2007, Autores: Ministerio
de la Protección Social, Programa de Apoyo a la Reforma de Salud, Unión
Temporal: Instituto de Ciencias de la Salud CES - Centro de Gestión
Hospitalaria, Edición: Imprenta Nacional de Colombia, Bogotá, D. C., 2007.

• Hilarión P, Suñol R, Bañeres J, Vallejo P. Sistema de acreditación Joint


Commission International (JCI) – FADA, Instituto Universitario Avedis
Donabedian – UAB. Disponible en www.edad-vida.org/_oev/Ficheros/
Acreditacion_Internacional_JCI_FADA_PilarHilarion.pdf. 4 pág.

• INTERNATIONAL ORGANZATION FOR STANDARDIZATION. Sistemas de


gestión de la calidad. Requisitos. ISO, Ginebra, 2000. 23 pp. (ISO
9001:2000).

• Introducción a la Joint Commission International, David Jaimovich MD, Chief


Medical Officer, Joint Commission Resources, Joint Commission

400
International. En la conferencia anual de inversión y administración
hospitalaria internacional, Copyright © 2007 El Hospital.

• La Garantía De Calidad, Acreditación De Hospitales Para América Latina Y El


Caribe, José María Paganini, Humberto De Moraes Novaes, Organización
Panamericana de la Salud, Oficina Sanitaria Panamericana, Oficina Regional
de la Organización Mundial de la Salud, Federación Latinoamericana de
Hospitales.

• República de Colombia, Ley 872 de 2003, (diciembre 30), Diario Oficial No.
45.418, de 2 de enero de 2004.

• Ministerio de la Protección Social, República de Colombia, Decreto 1011 de


2006, Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad
de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

• Ministerio de la Protección Social, República de Colombia, Resolución 1043


de 2006 y anexos técnico 1 y 2, Por la cual se establecen las condiciones
que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus
servicios e implementar el componente de auditoria para el mejoramiento de
la calidad de la atención y se dictan otras disposiciones.

• Ministerio de la Protección Social, República de Colombia, Resolución 1445


de 2006 y anexos técnico 1 y 2, Por la cual se definen las funciones de la
Entidad Acreditadora y se adoptan otras disposiciones.

401
• Ministerio de la Protección Social, República de Colombia, Resolución 1446
de 2006 y su anexo técnico, Por la cual se define el Sistema de Información
para la Calidad y se adoptan los Indicadores de Monitoria del Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud.

• Presidencia de la República de Colombia, Decreto 4110 DE 2004 ( 9 Dic.


2004), Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la Norma
Técnica de Calidad en la Gestión Pública.

• Presidencia de la República de Colombia. Normas técnicas de eficiencia y


transparencia. Programa presidencial de lucha contra la corrupción. Bogotá,
Presidencia de la República, 2002.

• República de Colombia, Norma Técnica De Calidad Colombiana en la


Gestión Pública NTCGP 1000:2004: Sistema De Gestión De La Calidad Para
La Rama Ejecutiva Del Poder Público Y Otras Entidades Prestadoras De
Servicios.

• Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO, Ginebra,


2000. 29 pp. (ISO 9000: 2000).

• Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones para la mejora del


desempeño. Ginebra, 2000. 56 pp. (NTC-ISO 9004:2000).

• Sitio web de la Joint Commission International: www.jointcommission


international.org.

402
• Sitio web del Ministerio de la Protección Social, SOGCS:
http://www.minproteccionsocial.gov.co/sogc/home.asp

CAPITULO 6: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, SALUD


OCUPACIONAL Y MANEJO DEL CONFLICTO

Autores: ANGELA FARIA SOTO CASTAÑEDA


SANDRA LILIANA VELA GIRALDO
GUSTAVO ALEXANDER GONZALEZ MUÑOZ

OBJETIVO: Brindar a los Gerentes de las Instituciones Prestadoras de Servicios


de Salud, herramientas prácticas que permitan mejorar la administración del
Talento Humano en su organización.

INTRODUCCIÓN

Los recursos humanos, también denominados “talentos”, son el elemento


fundamental en cualquier organización, razón por la cual la administración o
gerencia de los recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus
relaciones, debe ocupar un lugar importante en la estructura orgánica de la

403
institución, ya que el manejo adecuado del personal permite mantener la
organización en una actividad productiva eficiente y eficaz.

Respecto al sector salud es conveniente anotar que se encuentra actualmente


en un proceso de cambio muy profundo, dirigido de manera especial a las
organizaciones que dependen, cada vez más, de nuevas tecnologías que no
pueden aplicarse si no cuentan con el recurso humano adecuado. Para
adaptarse a esta situación cambiante es necesario realizar un análisis
permanente, que permita adecuar las condiciones internas de cada institución a
las circunstancias tecnológicas nuevas, que cada vez se modifican con mayor
velocidad. Hoy se considera que el concepto más adecuado en la administración
de “talentos” es el de ofrecer a las personas la oportunidad de desarrollarse
mientras trabajan en la organización, precisamente para adaptarse a los
avances tecnológicos del medio.

Cuando se comienza a hablar de los recursos de una institución, es costumbre


que los administradores den priorirdad a los recursos materiales y financieros.
Se habla de presupuesto, de los fondos necesarios para construir las
instalaciones y adquirir los elementos necesarios para la operación,
generalmente muy vinculados a la tecnología. Y al hablar de tecnología se
refieren al conocimiento que puede estar incorporado a alguna máquina,
instalación o aparato, o simplemente almacenado en la cabeza del personal que
sabe realizar ciertos procedimientos. De manera que en el entendimiento
operativo del recurso tecnológico, el factor humano tiene un lugar destacado.

404
El conocimiento que posee cada miembro del personal sobre aspectos
operativos de la institución, ha sido una de las razones para su incorporación,
pero una vez que entra a formar parte de la entidad, el manejo cuidadoso de ese
conocimiento es importante. Es frecuente oir o percibir que en los servicios de
salud, a veces quien sabe utilizar determinado equipo, o quien fué preparado
para realizar algún procedimiento específico, puede no querer hacerlo en cierta
institución, mientras que en otra lo hace con gusto.

DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO

En la administración de los recursos humanos se debe recordar que se está


trabajando con personas, que son diferentes de los otros recursos
institucionales: ellas tienen percepciones, emociones, preferencias, creen o no
en lo que se les dice, y en algunos casos pueden ser poco previsibles.

En relación con los recursos materiales (el edificio, la mesa y las sillas, la jeringa
y las agujas, el aire acondicionado), hay que tener presente que serán utilizados
por los trabajadores de la institución, con la intención de alcanzar los objetivos
organizacionales.

Adicionalmente, hay que mantener la organización al día en cuanto a los


cambios tecnológicos relacionados con las actividades fundamentales de la
organización con el fin de mejorar su efectividad y eficiencia, para lo cual será
necesario disponer de recursos financieros que permitan la adquisición de
equipos modernos y la actualización del personal.

405
Además se debe considerar que parte importante de los recursos financieros
serán utilizados para cancelar los sueldos de los empleados, como mecanismo
de retribución por la prestación de sus servicios, para mantener la entidad en
operación.

POLÍTICAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES

Al planificar cualquier organización hay que definir las funciones que en ella se
deben cumplir para alcanzar los objetivos para los cuales se crea, se reforma o
se establece la institución. Dentro de la estructura orgánica alguien debe ser
responsable de una o varias de las actividades previstas para el buen
funcionamiento de la entidad. El conjunto de esas personas que tienen a su
cargo para ejecutar las tareas, constituyen el personal de la empresa.

La decisión sobre quiénes son los trabajadores que se necesitan y qué requisitos
deben cumplir para desempeñar cada cargo, es la primera información requerida
para desencadenar el ciclo del manejo de los recursos humanos. Viene luego el
proceso de reclutamiento y selección del personal, de acuerdo con los
procedimientos establecidos para cumplir esta misión.

ESTRATEGIAS

406
Una vez seleccionado el personal se cumplirá el trámite administrativo de
incorporación y se le dará la orientación indispensable para su ubicación en la
organización, y sus relaciones con el resto del personal.

Cuando los trabajadores estén ya en el ejercicio de sus funciones, dentro del


sistema operativo de la institución, se realizará por el supervisor correspondiente
el proceso de seguimiento y evaluación del desempeño, de acuerdo con los
procedimientos establecidos que se le deben haber informado al trabajador
durante el proceso de incorporación a la entidad.

PROCESOS A TENER EN CUENTA

En el manejo de los recursos humanos deben cumplirse las funciones de


proveer el recurso, incorporarlo a la organización, procurar su permanencia en la
institución, buscar su desarrollo y evaluar su desempeño.

PROVISIÓN DEL RECURSO HUMANO

Para asegurar la incorporación del recurso humano adecuado a la organización


hay dos funciones tradicionales que ejecutar: el reclutamiento y la selección.

RECLUTAMIENTO

407
El reclutamiento consiste en buscar el trabajador que la organización necesita
para cumplir determinada función, e interesarlo en convertirse en miembro del
personal de la entidad. Hay dos alternativas para efectuar el reclutamiento:
externa o internamente.
Reclutamiento Externo

En el reclutamiento externo se presentan dos situaciones bien definidas: el


trabajador que se desea contratar, se encuentra laborando en una organización
diferente y en este caso se suele desarrollar un mecanismo de atracción,
planteándole al profesional condiciones de trabajo atrayentes que lo
compensarían al aceptar cambiar de posición laboral. O simplemente se define
el perfil del cargo, se transcriben sus requisitos y se divulga la solicitud de
candidatos en lugares donde puedan existir interesados en llenar la vacante que
cumplan los requisitos.

Reclutamiento Interno: Esta alternativa se presenta cuando se crean nuevos


cargos en la institución y se quiere estimular a los trabajadores ya incorporados
a la entidad. El caso es relativamente frecuente para cubrir vacancias
gerenciales o cuando se tiene conocimiento de empleados que desean cambiar
su actual situación de trabajo.

SELECCIÓN DEL PERSONAL

408
Esta etapa del proceso de provisión de recursos humanos se cumple idealmente
después del reclutamiento, y tiene por finalidad verificar cuáles de las personas
que interesan a la organización son las más adecuadas para ocupar el cargo
disponible. Claro está que la selección sólo puede ocurrir cuando hay exceso de
oferta, para garantizar que los mejores entren a la organización. Lo ideal sería
que esto ocurriera siempre, para que aumente la probabilidad de cumplir un nivel
mínimo de exigencias.

La definición de este nivel mínimo y de las situaciones en que es o no exigible,


compete a los responsables por las decisiones en cada institución. Por ejemplo:
El hecho de no disponer de un médico para la unidad de urgencias no significa
necesariamente que si sólo uno se presenta como candidato a la vacante, ese
médico tenga que ser admitido, aunque sea poco calificado.

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de


toma de decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de
un patrón o criterio básico predeterminado, para que tenga alguna validez. Es
por esto que en este proceso se tienen en cuenta los siguientes pasos:

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO A SELECCIONAR

Esta etapa se puede realizar mediante el análisis del cargo (esto incluye los
requisitos y las características que el ocupante del cargo debe poseer);
aplicación de la técnica de incidentes críticos (tiene como objetivo localizar las
características deseables y las indeseables en los futuros candidatos al cargo,

409
con base en el desempeño que puedan lograr); análisis de solicitud del
empleado (consiste en la verificación de los datos contenidos en la solicitud del
empleado: hoja de vida del candidato) y análisis del cargo en el mercado (esto
se realiza cuando la organización va a crear un cargo nuevo, para lo cual verifica
en empresas similares, cargos comparables, en contenido y requisitos, al que va
a crear).

TÉCNICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN

Obtenida la información acerca del cargo y las solicitudes de los aspirantes, se


selecciona la técnica más apropiada según el tipo o categoría de los candidatos
a escoger. Dentro de estas técnicas se utilizan las siguientes:

• Entrevistas, que pueden ser abiertas o semiestructuradas y deben ser


realizadas por personal idóneo.

• Pruebas de conocimientos o de capacidad, pueden ser pruebas de cultura


general o especificas, de acuerdo a conocimientos técnicos de la profesión a
evaluar.

• Test Psicométricos, que pueden ser de varios tipos: expresivos, proyectivos y


de inventarios.

• Técnicas de simulación, como el psicodrama

410
Es frecuente que el proceso de selección utilice más de una forma para escoger
el candidato que cumpla con las exigencias del cargo.

En el sector salud, los mecanismos más utilizados en el proceso de selección


son la hoja de vida y la entrevista semiestructurada, cuando se tratar de realizar
la selección para llenar una vacante a nivel asistencial, es decir para prestar
servicios de salud. Cuando se intenta obtener un cargo de tipo administrativo el
proceso de selección además de lo anterior, incluye test para ver la capacidad
técnica con relación al cargo que se piensa ocupar.

INCORPORACIÓN A LA ENTIDAD

El candidato seleccionado deberá someterse a los exámenes médicos y


psicotécnicos de admisión y a los demás requisitos que rijan en la institución,
además de los de conocimientos. Naturalmente, depende sólo de la
organización saber los requisitos que deben cumplir sus empleados.

Una vez cumplidos los requisitos de admisión el aspirante se vincula a la


institución, generalmente mediante un contrato cuyas cláusulas depende del tipo
de empleo que vaya a desempeñar. Existen por ejemplo:

• Empleos de Libre Nombramiento y Remoción, que generalmente


corresponden a cargos directivos e implican que en cualquier momento, de
acuerdo a la evaluación del desempeño, el empleado puede ser removido del
cargo. Ejemplos de este tipo de contrato son: Secretarios de Salud o

411
Directores Seccionales de Servicios de Salud, Presidente del Seguro Social,
etc.

• Empleo de Carrera, lo cual significa que las personas están vinculadas por
tiempo indefinido y que sólo por causas de no cumplimiento de sus funciones,
comprobado legalmente, pueden ser removidas del cargo.

• Contrato por Prestación de Servicios o Pago de Honorarios, en el cual los


funcionarios no tienen derecho a prestaciones de ninguna clase, y no son
considerados funcionarios de la institución que los contrata, tan sólo son
vinculados para la realización de una tarea específica, por un tiempo
establecido, y por el cual reciben unos honorarios definidos. Esta forma de
contratación se utiliza mucho a nivel de organizaciones de salud.

Una vez que el individuo ha ingresado oficialmente a la organización, se le debe


suministrar información detallada sobre sus deberes y derechos, su ubicación en
el cuadro de estructura orgánica, sus responsabilidades dependencias y
dependientes (si los tiene) y los demás aspectos rutinarios de funcionamiento.
Se le señala su lugar de trabajo, se le suministran los elementos necesarios para
su labor, y se cumple un proceso de “socialización” relacionándolo con el
personal de la institución con el cual va a tener mayor interacción, y se le brinda
apoyo en la etapa de puesta en marcha de su actividad.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

412
Como resultado de los años de experiencia en el manejo de los recursos
humanos, en la actualidad se sabe que, para tener buenos resultados en las
organizaciones, no basta con haber reclutado buenos profesionales, se necesita
que ellos desempeñen sus tareas de acuerdo con las normas de la institución y
que se sientan satisfechos con sus condiciones de trabajo.

MOTIVACIÓN:

Después de la incorporación del funcionario y de su adaptación a las


condiciones de trabajo, se observa su desempeño y rendimiento, y si este
análisis se considera aceptable, puede pensarse en alguna forma de
compensación, según la eficacia de sus actividades, para lo cual se pueden
utilizar una gran variedad de estímulos, dentro de los cuales se pueden
mencionar:

• Bonificaciones, participaciones en el negocio, premios o aumento de salario.


• Promociones en el plan de cargos.
• Reconocimiento explícito de los usuarios por la bondad del servicio recibido.
• Darle al funcionario satisfacciones de tipo personal.

Las condiciones operacionales que la organización ofrece al trabajador


constituyen el principal factor para lograr la satisfacción y consecuencialmente la
permanencia del trabajador en la institución. Dentro de estas condiciones
operacionales están las que los expertos en motivación llaman “condiciones
413
higiénicas de trabajo”, de las cuales las más sobresalientes son las relacionadas
con: sueldos, derechos, subsidios y el plan de cargos y salarios. Adicionalmente
hay que considerar otras variables que van desde el tipo de tarea, el tipo de
jefatura y condiciones físicas de acceso, hasta las condiciones físicas de trabajo
(calor o frío excesivos, nivel de ruido, facilidades internas de desplazamiento y
comunicación, etc.).

• • Apreciación del respecto de los compañeros.


• • Oportunidad de aprender (entrenamiento).

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La razón de ser del entrenamiento es ofrecerle al trabajador una habilidad más,


sea porque han aparecido innovaciones tecnológicas en sus áreas de actuación,
sea porque hay necesidad de incorporar una nueva actividad entre las
desarrolladas en la organización o, aún, porque se verificó que el desempeño del
técnico no era satisfactorio

EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO

La evaluación, en nuestro concepto, consiste en estimar el rendimiento de los


trabajadores en el desempeño de las tareas que se le han encomendado, de
acuerdo con los resultados obtenidos. De manera que para cumplir

414
adecuadamente el proceso de evaluación es necesario haber establecido con
precisión las tareas que se deben desempeñar y el efecto que el cumplimiento
de las responsabilidades asignadas tienen en el desarrollo de los programas
institucionales.

Surgen aquí varios interrogantes:

Cuando evaluar? Tradicionalmente la evaluación se hace al término del período


programático, pero en ese momento sólo tendría un valor histórico; parece más
conveniente ir evaluando el desempeño a medida que se van desarrollando las
acciones, función en la cual juega un papel muy importante la supervisión.

Quién debe evaluar? En el párrafo anterior se pone de presente la importancia


de una evaluación durante el desarrollo de las actividades. Debe hacerla el
superior inmediato? Los usuarios? La dirección superior? La oficina de
personal?.

Estos y otros interrogantes llevan a considerar que la evaluación de los recursos


humanos tiene una concepción global. Esto quiere decir que existe un
desempeño de contenido técnico que idealmente debe ser evaluado por el
supervisor inmediato, suponiendo que ellos tengan conocimiento técnico
suficiente para hacerlo y que conozcan las normas más actualizadas, internas y
externas de la organización.

Al mismo tiempo, la oficina de personal puede ofrecer ayuda, por medio de


instrumentos que formalicen la evaluación y poniendo a disposición de los
evaluadores los resultados de las evaluaciones del funcionario realizadas con

415
anterioridad. Adicionalmente, la evaluación debe aprovecharse para hacer los
ajustes que se consideren necesarios para mejorar la efectividad de la
institución.

En todo caso, la organización debe definir quién va a realizar la evaluación y


cuándo se va a cumplir, qué se va a evaluar y qué procedimiento se seguirá,
todo lo cual debe ser informado al funcionario en el momento de su
incorporación, quien también debe conocer los resultados de la evaluación.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES

PRINCIPALES PROBLEMAS DEL ÁREA:

Las complicaciones que suelen presentarse en el manejo de los recursos


humanos se refieren, principal pero no exclusivamente a problemas de
estructura orgánica, especialmente en lo relativo a las responsabilidades de la
unidad encargada de su administración y a problemas gerenciales ligados a los
recursos humanos.

PROBLEMAS DE ESTRUCTURA

416
Cualquiera que sea la posición que tenga la unidad de recursos humanos en la
estructura orgánica de la institución, el director de esta unidad toma pocas
decisiones sobre el enfoque global para el manejo del área. El no puede decidir
cuáles serán las condiciones de trabajo y en la mayoría de los casos tiene que
laborar en circunstancias con las cuales no está de acuerdo.

Por otra parte, si la evaluación del trabajador no es objetiva y si existen


supervisores autoritarios, de nada vale que existan directrices generales sobre la
obligación de respetar límites individuales y de compensar positivamente a
aquellos empleados con desempeño y comportamiento adecuados. En este caso
el responsable por el manejo de los recursos humanos no tiene el control de lo
que ocurre en las relaciones superior-subordinado y le corresponde desempeñar
un papel con características ambiguas: por un lado trata de poner orden en las
actividades del personal de la organización y en su gestión y por otro lado, se
encuentra con directrices superiores que no controla pero que debe cumplir.

No sería realista esperar que las directrices de los niveles superiores de la


jerarquía coincidieran totalmente con las aspiraciones de los trabajadores. De
manera que en la práctica el Director de Recursos Humanos tiene que atender
dos frentes con alta probabilidad de discrepancias entre ellos. Esta no es una
misión de fácil cumplimiento.

Otro problema que se le presenta frecuentemente al Director de Personal es el


de encontrarse con el concepto de directivas que consideran el área de recursos
humanos únicamente como generadora de costos, porque el Director de esta
área defiende: aumentos de sueldo, más entrenamiento, mejores condiciones de

417
trabajo, implantación de un estructura de carrera, etc., pero todo esto implica
costos y la demanda nunca termina.

Los responsables del área deben procurar que se entienda que lo gastado en los
trabajadores de la organización, frecuentemente identificado como “costo” o
como “consumo”, es en realidad una inversión, pues un aumento de sueldo por
ejemplo puede significar permanencia del recurso adiestrado por la organización
con un mayor rendimiento y por otro lado, es una optimización de aquello que
fue invertido en su entrenamiento.

ESTABLECIMIENTO DEL CUADRO DE PERSONAL

Para la definición de la nómina debe considerarse simultáneamente la


programación de la institución y sus políticas de recursos humanos. Programar
consiste en establecer lo que cada unidad operativa debe hacer y con qué
tecnología. En consecuencia para la programación de actividades se requieren
conocimientos tanto técnicos como administrativos sobre “qué hacer”, “cómo
hacerlo”, “dónde” y “quién”. Esto significa conocer:

• Cuando se necesita cierto tipo de técnicos o especialistas.


• Cuál es la legislación pertinente (cuál la carga horaria permitida, en ciertas
actividades de riesgo potencial, por las normas de seguridad, y bajo qué tipos
de control).
• Qué tipo de tarea específica debe cumplir el trabajador en la unidad, cuáles
serán las demandas de trabajo, y si debe realizar o no tareas burocráticas.
418
• La disponibilidad o no de un profesional capacitado para realizar la
supervisión.
• Rutinas de desarrollo técnico o actualización.
• Número de trabajadores necesarios, en el cual se incluya la necesidad de
reemplazos por vacaciones, etc.

Dejar que este ejercicio sea realizado por la unidad de recursos humanos para
todas las categorías puede ser temerario. Sin embargo, (y parece contradictorio),
es frecuente que los trabajadores de esta unidad asuman las tareas indicadas,
pues definir el cuadro de personal implica cierto poder y la necesidad de asumir
negociaciones que pueden generar prestigio para quien lo hace o para su
unidad.

La definición del cuadro de personal hace parte de las llamadas políticas de


recursos humanos, pero éstas casi nunca son producto del trabajo de la unidad
que los maneja. Al contrario, sucede por ejemplo que en algunas unidades del
sector público que se consideran esencialmente técnicas, el diseño de las
políticas de recursos humanos tengan un alto contenido de política partidista.

Eventualmente, las políticas de recursos humanos no se deciden dentro de la


organización, por sus dirigentes, sino exteriormente por personas que no
conocen sus condiciones de trabajo, ni sus trabajadores, ni sus expectativas o
necesidades. En estos casos, las decisiones están más dirigidas a atender
condiciones del ambiente externo o envolvente del sistema que de la
organización.

419
PROBLEMAS GERENCIALES

Hay dos grandes cuestiones en la actividad gerencial relacionada con los


recursos humanos:

En primer lugar están las consecuencias organizacionales del manejo de


personal y en segundo lugar el papel de la organización y de sus gerentes, en
esta gestión.

La primera tiene que ver con la forma como la institución informa al trabajador si
su desempeño, en términos técnicos y de comportamiento, es o no satisfactorio
con la evaluación de la actividad de cada uno, y en función de sus resultados
con la expectativa de que algo ocurra: que el trabajador sea sancionado o
recompensado, designado para un entrenamiento, cambiado de función,
removido del área de trabajo, descontinuada la tarea que él venía ejecutando,
aumentada su carga de trabajo, ofrecidos más días de descanso, etc. Este tipo
de consecuencias tiene influencia sobre el trabajador y su relación con la
institución.

El aspecto que con frecuencia tiene mayor influencia en el comportamiento del


trabajador se presenta cuando actividades bien o mal ejecutadas, con
cumplimiento o absentismo, compañerismo o conflicto, no hacen ninguna
diferencia. Si la organización no se toma el trabajo de dar a conocer su opinión
respecto al resultado de la evaluación, el trabajador se da cuenta que con o sin

420
esfuerzo todo es igual, y tenderá a buscar la situación que le resulte menos
penosa.

La segunda cuestión tiene que ver con la responsabilidad que tienen los
directivos de hacer funcionar el sistema técnico de la organización con lo cual se
busca resolver problemas de productividad, eficiencia, calidad y satisfacción de
la clientela y además renovar la organización resolviendo la complejidad y la
incertidumbre, los cambios tecnológicos y sociales, las fuerzas competititvas y
las demandas múltiples.

Hay que tener en cuenta, dentro del análisis de esta segunda cuestión, que
dirigir personas y grupos tiene que ver con solucionar problemas de
compromiso, absentismo, apatía, conflictos y rotación de funcionarios. En el área
del manejo de los recursos humanos es común encontrar diagnósticos
relativamente parciales, en los cuales mucho de lo que se considera un
problema es, en realidad, un síntoma de problemas mucho más amplios y
complejos.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el


presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo
inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y
sostenimiento de las organizaciones.

421
Para conseguir estos cambios, es indispensable la presencia de líderes con
nuevos estilos y enfoques de dirección, que con su orientación puedan alcanzar
eficiencia, eficacia y efectividad bajo una perspectiva integral para obtener altos
niveles de productividad en la organización.

Estamos, pues, en capacidad de redefinir el talento humano en nuestros días,


como la capacidad puesta en práctica de un profesional o grupo de profesionales
comprometidos que alcanzan resultados superiores en un entorno y en una
organización determinados.

CARACTERISTICAS

CAPTURAR

DESARROLLAR

RETENER

¿CÓMO SE DEBE CAPTURAR AL PERSONAL?

A través de una selección adecuada y basada en una estrategia de atraer el


recurso humano con desempeño y talento superior.

422
OPERACIONALIZACIÓN:

• Debe tener una buena selección del personal (Interna - Externa),


descubriendo sus talentos.

• Debe ser capaz de Evaluar el desempeño de su personal, generando en ellos


nuevos compromisos.

• Debe dar a conocer sus logros como empresa, resaltar aquello en lo que la
organización coincida con el individuo, comunicar las perspectivas y planes
futuros para la empresa y para el mismo trabajador.

¿CUAL ES EL ESTILO DE DESARROLLO DEL PERSONAL?

Debe invertir en su talento humano, recompensar debidamente su capacidad de


innovación, es necesario que la organización promueva y practique el que se
desarrolle un libre flujo de información hacia el trabajador.

OPERACIONALIZACION

423
• Debe practicar una comunicación abierta y participativa en la organización en
ambos sentidos, pero sobre todo sabiendo escuchar.
• Debe ser capaz de estimular en el trabajador una actitud favorable a volcar
su talento, a transmitir sus conocimientos en el trabajo.
• Debe hacer posible que el trabajador pueda desempeñar diferentes puestos
con una adecuada política de rotación para un desarrollo profesional
interesante.

¿CÓMO RETENER AL PERSONAL?

Dándole una atención adecuada a las necesidades prioritarias del trabajador y


pocurando que su trabajo no sea rutinario, que siempre se presente un reto, una
oportunidad de ser mejor y de sentirse mejor.

OPERACIONALIZACION

• Debe ser capaz de generar un buen clima laboral


• Debe proporcionar una cultura organizacional coherente y acorde a los
nuevos tiempos.
• Debe construir un sistema de retribución interesante y equitativo.
• Debe generar una organización que haga honor a dicho término, es decir,
que sea una entidad con una estructura y funcionamiento ordenados.

424
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL PARA LA
ORGANIZACIÓN

Todo lo anterior, bajo una buena gestión, además de otras variables particulares
en cada empresa generará un entorno que difícilmente podrán dejar los
trabajadores. Ello coadyudará a que se integren a un gran equipo, aún cuando
sean disímiles en profesión, pero con un compromiso adquirido que brindará sus
frutos en beneficios de la organización y del recurso humano mismo como parte
integrante de ella.

Así pues; se tendrá un personal motivado y dispuesto a superar cambios


propuestos, generando una reducción de estrés laboral y aumentando la
productividad del mismo, beneficiando no solo al trabajador intrínsecamente si
no a la organización.

GESTIÓN EN SALUD OCUPACIONAL.

DEFINICIÓN SALUD OCUPACIONAL.

Ciencia que busca proteger y mejorar la salud física, mental, social y espiritual
de los trabajadores en sus puestos de trabajo, repercutiendo positivamente en la
empresa.

425
PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL.

El principal objetivo de un programa de Salud Ocupacional, es proveer de


seguridad, protección y atención a los empleados en el desempeño de su
trabajo. El incremento de los accidentes de trabajo, algunos más serios que
otros, debido entre otras cosas a fallas humanas, técnicas o de infraestructura,
hacen necesario que toda empresa pueda contar con un manual que sirva de
guía para minimizar estos riesgos y establezca el protocolo a seguir en caso de
accidentes.

Un programa de salud ocupacional debe contar con los elementos básicos para
cumplir con estos objetivos, los cuales incluyen datos generales de prevención
de accidentes, la evaluación médica de los empleados, la investigación de los
accidentes que ocurran y un programa de entrenamiento y divulgación de las
normas para evitarlos.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL

• Prevenir y controlar los accidentes de trabajo, que tienen su origen en


factores de riesgo mecánicos, eléctricos y administrativos entre otros.
• Prevenir y controlar las enfermedades profesionales o las relacionadas con el
trabajo.

426
• Promover, prevenir, evaluar y controlar el estado de salud del trabajador, con
relación a los factores de riesgo a los que está expuesto, con el fin de
ubicarlo en un sitio acorde con sus condiciones físicas y psicológicas.
• Orientar y organizar los procesos que han de promover experiencias
educativas capaces de influir favorablemente en los conocimientos, actitudes
y conductas de las personas.

FRENTES DE UN PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL.

SEGURIDAD INDUSTRIAL

• Prevenir y controlar los accidentes de trabajo.


• Visitas de inspección y control.
• Programas de mantenimiento preventivo de muebles, enseres, máquinas,
equipos e infraestructura.

HIGIENE DEL TRABAJO.

• Prevenir y controlar las enfermedades profesionales o las relacionadas con la


labor realizada.
• Protección del ambiente y saneamiento básico de la empresa.
• Jornadas de Salud para los empleados.
• Programas de Prevención.
• Conferencias y programas educativos en salud ocupacional.
427
MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO.

• Exámenes médicos de ingreso.


• Exámenes médicos periódicos.
• Servicio de Primeros Auxilios.
• Botiquines en oficina.
• Investigación y análisis de enfermedades, determinando causas y
estableciendo medidas preventivas.
• Elaboración de estadísticas de morbilidad.

La Medicina laboral preventiva, busca identificar, reconocer, evaluar y controlar


los factores ambientales que se originen en los lugares de trabajo y que puedan
afectar la salud de lo trabajadores, por medio de identificación de agentes de
riesgo e implementación de controles, evaluación con la ayuda de medidas
técnicas, de la magnitud de los riesgos para determinar su real peligrosidad y de
la verificación de los elementos de protección personal.

ACTIVIDADES EDUCATIVAS.

• Orientar y organizar los procesos que han de promover experiencias


educativas.
428
• Inducción a empleados nuevos y reinducción cuando se requiera.
• Programas de capacitación.

TÉRMINOS RELACIONADOS CON LA SALUD OCUPACIONAL.

ACCIDENTE DE TRABAJO: Es todo suceso repentino que sobreviene por


causa o por acción del trabajo y que produce en los empleados lesión orgánica,
perturbación funcional, invalidez o muerte. (Decreto 1295 de 1994. Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social).

Es también aquel que se produce durante la ejecución de una labor bajo su


autoridad o aquellos accidentes que se producen durante el recorrido de la casa
al trabajo o viceversa, cuando el transporte lo suministra el empleador.

CONSECUENCIAS: alteración en el estado de salud de las personas y los


daños materiales resultantes de la exposición al factor de riesgo.

DIAGNÓSTICO DE CONDICIONES DE TRABAJO O PANORAMA DE


FACTORES DE RIESGO: forma sistemática de identificar, localizar y valorar los
factores de riesgo de forma que se pueda actualizar periódicamente y que
permita el diseño de medidas de prevención.

EFECTO POSIBLE: la consecuencia más probable (lesiones a las personas,


daño al equipo, al proceso o a la propiedad), que pueda llegar a generar un
riesgo existentes en el lugar de trabajo.

429
ENFERMEDAD PROFESIONAL: todo estado patológico permanente o
temporal, que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de
trabajo que desempeña el trabajador, o del medio en que se ha visto obligado a
trabajar y que haya sido determinada como enfermedad profesional por el
Gobierno Nacional.

En los casos en que una enfermedad no figure en la tabla de enfermedades


profesionales (Decreto 1832 de 1994 del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social), pero se demuestre la relación de causalidad con los factores de riesgo
ocupacionales, será reconocida como enfermedad profesional, conforme lo
establece el Decreto 1295 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

EXPOSICIÓN: frecuencia con que las personas o la estructura entran en


contacto con los factores de riesgo.

FACTOR DE RIESGO: es todo elemento cuya presencia o modificación,


aumenta la probabilidad de producir un daño a quien está expuesto a él.

FUENTE DE RIESGO: condición o acción que genera el riesgo.

GRADO DE PELIGROSIDAD: en un indicador que refleja la incidencia de un


riesgo con relación a la población expuesta.

GRADO DE REPERCUSIÓN: indicador que refleja la incidencia de un riesgo


con relación a la población expuesta.

430
PERSONAL EXPUESTO: número de personas relacionadas directamente con el
riesgo.

PROBABILIDAD: posibilidad de que los acontecimientos de la cadena se


completen en el tiempo, originándose las consecuencias no queridas ni
deseadas.

RIESGO: probabilidad de ocurrencia de un evento de características negativas.

SISTEMA DE CONTROL: medidas implementadas con el fin de minimizar la


ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

PRINCIPALES RIESGOS OCUPACIONALES.

RIESGOS OCUPACIONALES MÁS FRECUENTES

CLASE EJEMPLO

RUIDO ILUMINACION CARPINTERIA OFICINAS

POLVOS BARRER
HUMOS FUMAR
VAPORES DISOLVENTES

POSTURA LEVANTAMIENTO DE OBJETOS PESADOS POR

431
FUERZA TIEMPO PROLONGADO

BACTERIAS BAÑOS
HONGOS BASURAS
VIRUS AMBIENTE

FATIGA
MONOTONIA LARGAS JORNADAS LABORALES
RELACIONES TRABAJO REPETITIVOS
INTERPERSONALES MALA COMUNICACIÓN
SOBRECARGA DE ACUMULACIÓN DE TRABAJO
TRABAJO

CAIDAS ESCALERAS O PASILLOS HUMEDOS


CORTOS CIRCUITOS CABLES SUELTOS
INCENDIO CIGARRILLOS
EXPLOSIÓN MOTIN
ALMACENAMIENTO CAJAS MAL UBICADAS

ACCIDENTES E INCIDENTES DE TRABAJO Y SU INVESTIGACIÓN.

En todas la actividades diarias , los riesgos están latentes, por lo cual es


importante estar atentos y tomar las medidas necesarias para prevenirlos.

Un ACCIDENTE es un suceso repentino no deseado que produce


consecuencias negativas ya sea en las personas, las instalaciones, las
máquinas o el proceso.

432
Un INCIDENTE es un suceso repentino no deseado que ocurre por las mismas
causas que se presentan los accidentes, sólo que por cuestiones del azar, no
desencadena lesiones en las personas, daño en la propiedad, al proceso o al
ambiente.

Un incidente es una alerta que es necesario atender. Es la oportunidad para


identificar y controlar las causas básicas que lo generaron, antes de que ocurra
un accidentes.

La verdadera prevención se logra investigando los incidentes y adoptando las


recomendaciones que se generan de la investigación, ya que siempre que
ocurre un accidente, han ocurrido previamente varios incidentes que alertaron
sobre la situación de riesgo.

La INVESTIGACIÓN es la acción por medio de la cual personal calificado, busca


evidencias objetivas a cerca del incidente o accidente. La investigación se debe
realizar tan pronto como ocurran el evento y en la medida de lo posible en el sitio
donde ocurrió.

Para realizar la investigación es fundamental centrarse en la búsqueda de las


causas y nunca en los culpables. Es necesario evitar los prejuicios en la toma
de datos.

Se deben adoptar como causas de los accidentes o incidentes, los hechos


demostrados, no los que se apoyen en suposiciones.

Las causas básicas de los accidentes son:

433
• Ausencia de normas.
• El diseño inadecuado del puesto de trabajo.
• La falta de inducción y entrenamiento.
• La falta de conocimientos.

Tanto los incidentes como los accidentes son multicausales, es decir que
ocurren por la coincidencia de diversos factores, por lo tanto las medidas de
prevención deben también dirigirse a las distintas causas.

La mayoría de los accidentes pueden ser evitados si asumimos los incidentes


como alertas para controlar los riesgos con anticipación.

MEDIDA DEL GRADO DE CULTURA PREVENTIVA DE UNA EMPRESA.

Con el fin de comprender el grado de complejidad que cada empresa debe


afrontar con el programa, según sean sus características y dinámica propia y
según sea la madurez que en ella haya alcanzado la prevención de la salud y la
prevención de los riesgos profesionales, es necesario partir de un diagnóstico,
que permite identificar hasta qué punto la salud ocupacional está integrada a los
planes estratégicos de la empresa y a sus indicadores de calidad, productividad
y competitividad.

434
Para tal fin, a continuación se describen las diferentes etapas de desarrollo, por
las que históricamente ha pasado la salud ocupacional en nuestro medio;
anotando que actualmente coexisten estos diferentes grados de desarrollo, ya
que generalmente son reflejo de las distintas concepciones que se tienen sobre
el mundo, el hombre, la salud y la prevención.

El conocimiento que el empresario tenga de este nivel de madurez, facilita no


sólo la elaboración de la política y el compromiso ante el cambio, sino además el
establecimiento de los objetivos y la asignación de los recursos necesarios para
el logro de los mismos.

A continuación se presentan los grados de desarrollo, a través de cinco niveles


de crecimiento, por los que la cultura de la prevención puede pasar, advirtiendo
que como cada sistema organizado es particular en su funcionamiento, se puede
presentar el caso que una empresa no se refleje exactamente en un
determinado nivel, pudiendo sí encontrarse en un esto intermedio entre dos de
ellos.

Dichos niveles son: muy bajo, bajo, insuficiente, aceptable y óptimo. Se


definieron como áreas de éxito: el conocimiento y los modelos mentales de las
directivas, los recursos, la participación y el manejo de problemas, las acciones
correcto-preventivas y los resultados.

A continuación se presentan cinco tablas que corresponden a los grados de


desarrollo, con sus respectivas áreas de éxito y sus criterios de medición:

435
ÁREAS DE
NIVEL MUY BAJO
ÉXITO
No se comprende la prevención y el control de los riesgos profesionales como una

Conocimiento y herramienta administrativa. La seguridad en general es percibida como una carga adicional,
una tarea improductiva y, en algunos casos, hasta un problema.
modelos mentales
Se tiende a culpar al trabajador de las lesiones o daños materiales que ocurren en el
de las directivas desarrollo de su trabajo. En otros casos se consideran hechos fortuitos.
El estilo de administración es autocrático
Se carece de todo recurso humano, técnico y presupuestal. Se espera que la ARP, atienda al
Recursos
trabajador como única responsable del problema.

Participación y Acusaciones mutuas entre trabajadores y directivas. No hay soluciones definitivas. No existe
un Comité de Salud Ocupacional, líderes u otros grupos de apoyo que participen en la
manejo de
identificación de los factores de riesgo, las soluciones y canalice las inquietudes de los
problemas trabajadores.

Acciones correcto- No se han diagnosticado y priorizado los factores de riesgo y no se comprenden las medidas
preventivas de prevención y control.

No se conoce la importancia de disponer de unos indicadores que muestren la situación de la


salud ocupacional en la empresa.
Resultados Los accidentes de trabajo son aceptados como uno de los costos del negocio.
El índice de accidentalidad está por encima del promedio de empresas con la misma actividad
económica.

COMITÉ PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL.

El Comité Paritario de Salud Ocupacional constituye un medio importante para


promocionar la Salud Ocupacional en todos los niveles de la empresa, buscar
acuerdos con las directivas y responsables del Programa de Salud Ocupacional
en función del logro de metas y objetivos concretos, divulgar y sustentar
prácticas saludables y motivar la adquisición de hábitos seguros.

436
La resolución 2013 de 1986 resuelve que todas las empresas e instituciones
públicas o privadas que tengan a su servicio 10 o más trabajadores, están
obligadas a conformar un Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO).

El artículo 35 de Decreto 1295 de 1994, establece para empresas de menos de


10 trabajadores, la obligación de nombrar un Vigía Ocupacional.

El COPASO, debe estar conformado por igual número de representantes por


parte de la administración e igual número de representantes por parte de los
trabajadores. El empleador debe nombrar sus representantes y los trabajadores
elegirán los suyos mediante votación libre. El Vigía Ocupacional es elegido por el
empleador, no requiere proceso de votación. El período de vigencia de los
miembros del comité es de 2 años, al cabo del cual podrán ser reelegidos.

Debe ser registrado en el Ministerio de Protección Social, el cual puede verificar


su legalidad por medio de visitas a las empresas.

El COPASO, se debe reunir por lo menos una vez al mes en la empresa y en


horas de trabajo para mantener un archivo de las actas de reunión.

Como trabajador de una empresa, cada empleado puede participar activamente


en la identificación y solución de situaciones que afecten las condiciones
laborales. Los Comités Paritarios de Salud Ocupacional de las empresas, son un
excelente espacio para promover una conciencia de salud y seguridad.

FUNCIONES DEL COPASO

437
• Actuar como veedores del cumplimiento de los programas de salud
ocupacional de la empresa.
• Participar en las actividades de promoción, divulgación y capacitación sobre
medicina, higiene y seguridad, para lograr la participación de todo el personal
en los programas de salud ocupacional.
• Colaborar con el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y
proponer medidas correctivas.
• Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes,
máquinas y operaciones e informar al empleador sobre la existencia de
factores de riesgo.
• Tener un plan de trabajo concreto orientado a apoyar el control de los
factores de riesgo más prioritarios. No debe ser un instrumento de quejas y
reclamos de temas distintos a la salud y la seguridad laboral

PANORAMA DE FACTORES DE RIESGO.

DEFINICIÓN

Es el reconocimiento pormenorizado de los factores de riesgo a que están


expuestos los distintos grupos de trabajadores en una empresa específica,
determinando en éste los efectos que pueden ocasionar a la salud de los
trabajadores y la estructura organizacional y productiva de la empresa.
438
Los resultados se recopilan en un documento básico que permite reconocer y
valorar los diferentes agentes con el fin de establecer prioridades preventivas y
correctivas que conlleven a mejorar la calidad de vida laboral.

CARACTERÍSTICAS.

Un Panorama de Factores de Riesgo Ocupacionales debe cumplir los siguientes


requisitos:

• Partir del tipo de proceso, oficio y operación productiva que se realiza. Por
tanto, hay que tener en cuenta todas las tareas, materias primas, equipos, la
organización y división del trabajo que conforman el proceso productivo.

• Lograr un análisis global del ambiente de trabajo, involucrando entre otros


aspectos técnicos, organizacionales y de salud. Para esto se deben realizar
actividades conjuntas de las diferentes disciplinas que componen la salud
ocupacional como medicina, higiene, seguridad, ergonomía y psicología entre
otros.

• La información del panorama debe actualizarse periódicamente, por lo tanto


su recolección debe ser sistemática y permanente, de modo que permita
identificar y evaluar nuevos procesos y operaciones de la producción,
cambios en las materias primas, maquinaria y equipos empleados.

439
• Permitir evaluar las consecuencias y/o efectos más probables, programas de
prevención en función de las prioridades resultantes en el diagnóstico que se
establezca, permitiendo promoverlas a través de sistemas de vigilancia del
ambiente y personas expuestas.

METOLODOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PANORAMA DE


FACTORES DE RIESGO OCUPACIONALES

Se debe identificar cada una de las secciones de la empresa donde se trabaja.


Al tiempo que se realizan estas actividades, es importante revisar y analizar la
información existente sobre accidentalidad y morbilidad, relacionada con el
trabajo, ya que estos datos aportan elementos de juicio para ayudar a la
detección de los riesgos ocupacionales existentes en el área estudiada.

ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO.

Es importante observar y describir cada una de las etapas del proceso


productivo del área estudiada, siguiendo el orden secuencial en que este
proceso se desarrolla. La información debe precisar cuáles son los insumos y
equipos utilizados, la descripción de cada una de las etapas del proceso
productivo y el producto final obtenido.

440
IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE FACTORES DE RIESGO.

A través de la visita y la observación sistemática, se debe identificar cada uno de


los factores de riesgo presentes en el área de trabajo. Es necesario entrevistar a
los trabajadores, quienes pueden aportar información valiosa sobre los agentes
a los cuales están expuestos. Estas actividades se realizan a través de formatos
de identificación y valoración de factores de riesgo.

ANÁLISIS Y PRIORIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Una vez recolectada la información se debe valorar y priorizar cuáles son los
factores de riesgo ocupacionales a intervenir. Igualmente se debe hacer las
recomendaciones para eliminar o minimizar estos riesgos.

FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL

Factor de Riesgo: Se entiende bajo esta denominación la existencia de


elementos, fenómenos, ambiente y acciones humanas que encierran una
capacidad potencial de producir lesiones o daños materiales y cuya probabilidad
de ocurrencia depende de la eliminación y/o control del elemento agresivo.

441
Riesgo: Se denomina riesgo a la probabilidad de que un objeto material,
sustancia o fenómeno, pueda potencialmente desencadenar perturbaciones en
la salud o integridad física del trabajador, así como en materiales y equipos.

PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO:

FACTORES DE RIESGO FÍSICO – QUÍMICO:

Este grupo incluye todos aquellos objetos, elementos, sustancias, fuentes de


calor, que en ciertas circunstancias especiales de inflamabilidad, combustibilidad
o de defectos, pueden desencadenar incendios y/o explosiones y generar
lesiones personales y daños materiales.

Pueden presentarse por:

• Incompatibilidad físico-química en el almacenamiento de materias primas.


• Presencia de materias y sustancias combustibles.
• Presencia de sustancias químicas reactivas.

Algunos ejemplos: incendios, explosiones.

FACTORES DE RIESGO BIOLÓGICO

442
En este caso encontramos un grupo de agentes orgánicos, animados o
inanimados, como los hongos, virus, bacterias, parásitos, pelos, plumas, polen,
entre otros, presentes en determinados ambientes laborales que pueden
desencadenar enfermedades infectocontagiosas, reacciones alérgicas o
intoxicaciones al ingresar al organismo.

Como la proliferación microbiana se favorece en ambientes cerrados, calientes o


húmedos, los sectores más propensos a sus efectos son los trabajadores de la
salud, de curtiembres, fabricantes de alimentos y conservas, carniceros,
laboratoristas, veterinarios, entre otros.

Igualmente, la manipulación de residuos animales, vegetales y derivados de


instrumentos contaminados como cuchillos, jeringas, bisturís y de desechos
industriales como basuras y desperdicios, son fuente de alto riesgo. Otro factor
desfavorable es la falta de buenos hábitos higiénicos.

Algunos ejemplos: fluidos corporales, material corto punzante y agujas


contaminadas, material desechado, material dental, instrumentos y equipos,
insectos y animales, plantas venenosas o urticantes, parásitos macroscópicos,
microorganismos.

FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

443
La interacción en el ambiente de trabajo, las condiciones de organización laboral
y las necesidades, hábitos, capacidades y demás aspectos personales del
trabajador y su entorno social, en un momento dado pueden generar cargas que
afectan la salud, el rendimiento en el trabajo y la producción laboral.

FACTORES DE RIESGO QUÍMICO.

Son todos aquellos elementos y sustancias que al entrar en contacto con el


organismo, bien sea por inhalación, absorción o ingestión, puedan provocar
intoxicación, quemaduras o lesiones sistémicas, según el nivel de concentración
y el tiempo de exposición.

Algunos ejemplos: sustancias irritantes, sustancias tóxicas, anestésicos,


asfixiantes, alergénicos, cancerígenos, material particulado.

FACTORES DE RIESGO FÍSICO

Se refiere a todos aquellos factores ambientales que dependen de las


propiedades físicas de los cuerpos, tales como carga física, ruido, iluminación,
radiación ionizante, radiación no ionizante, temperatura elevada y vibración, que
actúan sobre los tejidos y órganos del cuerpo del trabajador y que pueden
producir efectos nocivos, de acuerdo con la intensidad y tiempo de exposición de
los mismos.

444
Algunos ejemplos: ruido, iluminación deficiente, radiaciones, temperatura, calor,
frió, vibración, presiones barométricas inusuales.

FACTORES DE RIESGO ARQUITECTÓNICO

Las características de diseño, construcción, mantenimiento y deterioro de las


instalaciones locativas pueden ocasionar lesiones a los trabajadores o
incomodidades para desarrollar el trabajo, así como daños a los materiales de la
empresa, como:

• Pisos, escaleras, barandas, plataformas y andamios defectuosos o en mal


estado.
• Muros, puertas y ventanas defectuosas o en mal estado.
• Techos defectuosos o en mal estado.
• Superficies deslizantes en mal estado.
• Falta de orden y aseo.
• Señalización y demarcación deficiente, inexistente o inadecuada.

FACTORES DE RIESGO ELÉCTRICO

Se refiere a los sistemas eléctricos de las máquinas, equipos, herramientas e


instalaciones locativas en general, que conducen o generan energía y que al
445
entrar en contacto con las personas, pueden provocar entre otras lesiones,
quemaduras, choque, fibrilación ventricular, según sea la intensidad de la
corriente y el tiempo de contacto.

FACTORES DE RIESGO MECÁNICO

Contempla todos los factores presentes en objetos, máquinas, equipos,


herramientas, que pueden ocasionar accidentes laborales, por falta de
mantenimiento preventivo y/o correctivo, carencia de guardas de seguridad en el
sistema de transmisión de fuerza, punto de operación y partes móviles y
salientes, falta de herramientas de trabajo y elementos de protección personal.

Algunos ejemplos: máquinas sin protección en el punto de operación,


herramientas defectuosas manuales, electromecánicas o neumáticas, máquinas
y equipos sin anclaje o base firme, máquinas y equipos sin protección en los
sistemas de transmisión de fuerza, sistema de izar, equipos mecánicos sin
mantenimiento regular – vehículos.

GUÍAS DE ATENCIÓN INTEGRAL DE SALUD OCUPACIONAL BASADAS EN


LA EVIDENCIA

446
El Ministerio de la Protección Social, entregó a los actores del Sistema Integral
de la Seguridad Social, cinco Guías de Atención Integral de Salud Ocupacional,
basadas en la evidencia: GATI – SO.

Se han elaborado desde un enfoque integral que emiten recomendaciones


basadas en la mejor evidencia disponible para prevenir, realizar el diagnóstico
precoz, el tratamiento y la rehabilitación de los trabajadores en riesgo de sufrir o
afectados por las enfermedades profesionales objeto de las GATI – SO.

Este proyecto es liderado por la Dirección General de Riesgos Profesionales y


financiado con los recursos del Fondo de Riesgos Profesionales.

Las Guías de Atención Integral de Salud Ocupacional disponibles son:

• GATI – SO para hipoacusia neurosensorial inducido por ruido en el lugar de


trabajo.
• GATI – SO para neumoconiosis.
• GATI -SO para dolor lumbar inespecífico y enfermedad discal relacionados
con factores de riesgo laboral.
• GATI – SO para hombro doloroso relacionado con factores de riesgo en el
trabajo.
• GATI – SO para desórdenes músculo-esqueléticos relacionados con
movimientos repetitivos de miembros superiores.

MANEJO DEL CONFLICTO: MECANISMOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN


DE CONFLICTOS (M.A.S.C.)
447
Siempre han existido diversas formas de solución de conflictos. Desde la forma
más primitiva como fue la Fuerza hasta las usadas en la actualidad. La evolución
social y jurídica va excluyendo la fuerza y van apareciendo otras modalidades,
hasta que el Estado abroga la facultad sancionadora, prohibiendo la justicia por
sus propias manos.

Una de las formas de solución de conflictos, denominada heterocomposición, se


realiza a través de la presencia de un tercero que provoca el arreglo, que puede
actuar como mediador, conciliador o la figura del arbitraje, sin olvidar la forma
tradicional y esencial, que radica en manos del Estado, el que la cumple a través
del proceso, mediante la función jurisdiccional.

DEFINICIÓN DE MASC:

Los Mecanismos Alternativos de Solución de Conflictos (M.A.S.C.) son


diferentes posibilidades que tienen las personas envueltas en una controversia
para solucionarla sin la intervención de un juez. Así, los M.A.S.C. son una opción
para resolver conflictos de una forma ágil, eficiente y eficaz con plenos efectos
legales.

Son todos aquellos medios por los cuales se pretende dar solución a intereses
contrapuestos.

448
Clases:

1) Negociación: No existe una tercera persona, el conflicto es resuelto por las


partes.

2) Mediación: Si existe un tercero, el mediador es un facilitador de la resolución


de conflictos, ya que el mediador induce a las partes a resolver sus conflictos.
No propone, excepto en cuestiones laborales.

3) Conciliación: Se hace más fuerte la presencia del tercero. El tercero


propone soluciones a los conflictos. Las propuestas conciliatorias sólo tendrán
efecto vinculante si las disposiciones son voluntarias.

4) Arbitraje: La presencia de un tercero es más grande, ya que se acata lo que


el árbitro indica. El árbitro emite, lo que se llama “laudos arbitrales”, las cuales
son vinculantes para las partes. Tiene carácter de Cosa Juzgada.

TEORÍA GENERAL DEL CONFLICTO

GENERALIDADES

Etimología del conflicto: Viene de la voz latina “conflictos” que deriva del verbo
“confluyere” (combatir, luchar, pelear).

449
Definición del conflicto: Circunstancia en la cual dos o más personas perciben
tener intereses mutuamente incompatibles, ya sea total o parcial contrapuestos y
excluyentes, generando un contexto confrontativo de permanente oposición.

Naturaleza del conflicto: Es de naturaleza humana, cuyos puntos en


controversia para cada persona son distintos, ya que el ser humano es
conflictivo.

Valor positivo del conflicto: El conflicto debe ser visto como un desafío, como
un proceso en la cual se alcanza nuevas posiciones para lograr las necesidades
y objetivos.

Nos permite hacer las cosas de una manera diferente en el futuro, superar
nuestras relaciones personales y con los demás, debiendo considerarse desde
un punto de vista constructivo como el resultado de diversidad de perspectivas.

SURGIMIENTO DEL CONFLICTO

450
FUENTES

1. Los hechos: El conflicto surge por un desacuerdo “sobre lo que es”. Es


decir, las partes tiene una percepción distinta de la realidad “lo que es”.

2. Los recursos humanos: El conflicto proviene del desacuerdo sobre la


“distribución” de ciertos recursos escasos.

3. La necesidad: Desacuerdos relacionados “a qué debe satisfacerse o


respetarse” para que cualquier persona o grupo social pueda desarrollarse
plenamente.

4. Los valores: Basados en las diferencias en cuanto a lo que “debería ser”


como factor determinante de una decisión política, de una relación o de
alguna otra fuente de conflicto.

451
5. La relación: Surgimientos de desacuerdos y conflictos producto de
emociones y percepciones negativas o equivocadas.

6. La estructura: El conflicto surge por “el modo cómo se ha conformado la


estructura” dentro de la cual interactúan los actores en conflicto, fomentando
asimetría de poderes, falta de equidad, entre otras.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

SITUACIÓN CONFLICTIVA

EN UNA SITUACIÓN CONFLICTIVA TENEMOS:

• Partes primarias (Son las partes involucradas directamente en el conflicto


que poseen objetivos incompatibles para sus intereses).o secundarias (Son
las partes que tienen un interés indirecto en el resultado de la disputa y que
no se sientan directamente involucrados).
452
• Terceros o intermediarios.
• Objetivos que se manifiestan generalmente en posiciones
• Asuntos conflictivos.
• Intereses, necesidades y valores.

ASUNTOS CONFLICTIVOS: Son la interacción o la presencia de una o más


fuentes del conflicto, en tal sentido en esta etapa debemos determinar las
fuentes del conflicto que tenemos presente.

• Los niños no tienen lo suficiente para su alimentación.


• El padre no puede ver a sus hijos que viven con ella.
• Hay una mala relación entre la pareja separada.
• Hay una mala relación entre los padres de ella y de él.
• Los padres de él no puede ver a sus nietos.
• Los niños tienen problemas emocionales.

453
INTERESES

1. COMUNES:
• Están preocupados por el bienestar de sus hijos.
• Desean lo mejor para sus hijos.
• Quieren empezar una nueva vida.
• Quieren estar tranquilos.
• Quieren evitar peleas.
• Quieren que los abuelos no interfieran.

2. DISTINTOS:

• Ella quiere quedarse con los niños.


• El quiere salir a menudo con sus hijos.
• El quiere que el dinero se gaste en los niños.

3. OPUESTOS:

• Ella quiere más dinero para la manutención de sus hijos.


• El no quiere darle más dinero.

DINÁMICA: El conflicto tiene una dinámica común aunque no siempre


predecible que, si es debidamente conocido puede ayudar a encontrar la forma
de resolver el conflicto. Se compone por:

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• EVENTOS PRECIPITANTES: Son aquellos que dan señales del surgimiento
del conflicto de una disputa, que es exteriorizado por una de las partes,
saliéndose de la etapa de latencia.

• SURGIMIENTO, TRANSFORMACIÓN Y PROLIFERACIÓN DE ASUNTOS


EN CONFLICTO: Los asuntos cambian al desarrollarse el conflicto, los
asuntos específicos se generalizan, cuestiones simples se complican y
desacuerdos impersonales pueden convertirse en cuestiones personales.

• POLARIZACIÓN: Mientras que las partes buscan consistencia interna y


coaliciones con eventuales aliados y sus líderes consolidan posiciones, las
partes en conflicto tienden a la bipolarización que puede llevarlos tanto a una
mayor intencionalidad del conflicto (escalada) como a la simplicidad
(desescalada) y la resolución del mismo.

• ESPIRAL: A través de un proceso de acción-reacción cada parte puede


tratar de incrementar la hostilidad o dañar a su oponente en cada contacto
con él. Espirales de desescalada son también posibles si es que las partes
reducen recíproca y paulatinamente las hostilidades y la rigidez de su
interacción.

• ESTEREOTIPOS E IMÁGENES DE ESPEJO: Los oponentes a menudo se


persiguen uno al otro como representantes impersonales de la imagen
opuestas de sus propias características benignas y ejemplares. Este proceso
estimula la rigidez en las posiciones, mala comunicación y malos entendidos
entre las partes.

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CAMINOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA: Cada una de las
partes a menudo tendrán sugerencias dentro de un marco formal de formulación
política para resolver el conflicto. En los conflictos interpersonales las
alternativas pueden ser cambios de comportamientos sugerida por o para las
partes. Es importante identificar también alternativas de solución posibles como
hayan surgido en el conflicto.

1. POTENCIAL PARA REGULAR EL CONFLICTO: Para cada situación


conflictiva se encuentran recursos para limitar y quizás resolver el conflicto,
como son:

• FACTORES LIMITATIVOS INTERNOS: Como valores e intereses que tienen


en común las partes en conflicto o los valores intrínsecos de una relación
entre ellos que ninguno desea destruir o presiones mutuas debido a
compromisos múltiples de las partes que limitan el conflicto.

• FACTORES LIMITATIVOS EXTERNOS: Como una autoridad mayor que


pueda intervenir y forzar un arreglo entre las partes.

• TERCEROS NEUTRALES O INTERESADOS: Terceros de confianza de las


partes en conflicto que pueden facilitar la comunicación entre las partes,
mediar la disputa o localizar recursos financieros para aliviar el problema de
escasez.

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• TÉCNICAS DE MAPEO DE CONFLICTOS: Como la mediación y la
conciliación, que puede llegar a fraccionar los asuntos en conflicto y extender
el tiempo para favorecer un arreglo.

2. UTILIDAD DE LA TÉCNICA DE MAPEO: Permite un juicio sistematizado


sobre si la intervención del tercero debería continuar; permite llevar a las
partes hacia posiciones más cercanas y objetivizar un proceso que tiene
mucho más sentido; permite al conciliador convertir una disputa en un
fenómeno mucho más fácil de resolver.

ACTITUDES CONFLICTIVAS

A. EMOCIONES: Son una variable constante en una situación de conflicto. Las


partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de una historia
conflictiva intrincada.

Las partes generalmente experimentan miedo, enojo, desconfianza, envidia,


deseos de venganza, etc.

Las emociones deben ser manejadas primero antes que cualquier otro
asunto, la prioridad ante sentimientos muy fuertes no recae en buscar
soluciones a los problemas sino a ser escuc