ESTRATEGIA COMPETITIVA

En 1980, Michael Porter publicó su libro Estrategia Competitiva (Competitive Strategy) después
de cinco años de investigación industrial y que marcó un hito en la conceptualización y practica en
el análisis de las industrias y de los competidores.

Primero, según Porter, la estrategia competitiva se describe como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición confortable y durable en su entorno, acciones
que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas. Ambas fuerzas son determinantes de la
naturaleza y del grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Estas acciones son las siguientes: la
amenaza de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, el poder de
negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la amenaza de
ingreso de productos sustitutos.
La amenaza de entrada de nuevos competidores: consiste en medir el poder de atracción del
mercado. Por eso, es necesario saber si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
un nuevo participante que puede traer nuevos conceptos y métodos para conquistar el mercado.
La rivalidad entre los competidores: consiste en conocer la posición y la cantidad de los
competidores para conocer los tipos de política que se practican. Por ejemplo guerra de precios,
campaña publicitaria agresiva, promoción y entrada de nuevos productos…
El poder de negociación de los proveedores: depende de la organización de los proveedores, de
sus fuertes de recursos, y también de su poder para imponer sus condiciones de precios y tamaño
del pedido.
El poder de negociación de los compradores: depende de la organización de los clientes, de la
cantidad de sustitutos del producto. Así que puede tener efecto sobre los precios, la exigencia
sobre la calidad, y por consecuencia sobre las márgenes de las empresas.
La amenaza de ingreso de productos sustitutos: depende de la existencia de sustitutos reales o
potenciales, que pueden tener una avanza tecnológica diferente, y por consecuencia, precios
distintos.

Así, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial.
Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar a un éxito, la cuestión reside en que para
una empresa, su mejor estrategia debería reflejar que tan bien comprendió y actuó en el
escenario de las circunstancias que le corresponden. Así, Porter identificó tres estrategias
genéricas que se puede usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo, esa
posición confortable y durable que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria.
Estas estrategias son las siguientes: el liderazgo en costes totales bajos, la diferenciación y el
enfoque.

El liderazgo en costes totales bajos: consiste en competir por bajo precio haciendo todo lo
posible para disminuir los costos unitarios. Sin embargo es necesario no olvidar la calidad, el
servicio siguiendo controlando el proceso de reducción de costes.
La diferenciación: consiste en dar algo de especial en sus productos para que sea percibido por la
industria y los clientes como único. Puede ser un diseño especifico, materiales de alta calidad o el
servicio al cliente.
El enfoque: consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes. Así debe producir una
menor sensibilidad de precios porque la empresa sacrifica una participación de mercado e se

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involucra en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o servicio al cliente.

Es muy importante hacer este análisis porque permite conocer sus competidores y sobretodo su
sector, y así conocer la reacción de los competidores frente a una modificación de estrategia.
Además de conocer el competidor a día de hoy, permite también detectar intenciones futuras de
los competidores. Eso resulta muy interesante porque cada empresa tiene un enlace con las otras
competidoras, y por eso cada modificación se repercuta sobre las otras empresas y el sector
industrial.

Luego, se trata de diferenciar los distintos sectores industriales estratégicos que son: los
sectores industriales fragmentados, nacientes, en declinación, y globales.
Primero, los sectores industriales fragmentados son los sectores en el que no existe una empresa
con una participación muy importante en el mismo, pero cuya influencia puede afectar el
resultado del sector industrial. Así, para remediar a este tipo de sector, se puede recurrir a
economía de escala y a la adquisición para la parte crítica para tener una participación bastante
grande en el sector.
El otro tipo de sectores industriales que son los nacientes corresponde con un sector nuevo, en
general con la aparición de nuevas tecnologías o con necesidades del consumidor que cambian. Así,
el grado de libertad es mucho más grande gracias a una cierta incertidumbre que existe.
Tercero, los sectores industriales en declinación son los que presentan una reducción absoluta en
ventas unitarias durante un largo periodo. Entonces, es necesario poner en marcha una estrategia
para el final del juego que puede ser desarrollar nuevas cosas en otros sectores. En general, los
costes de publicidad y de I+D bajan mucho.
Por fin los sectores industriales globales son los sectores en los cuales las posiciones
estratégicas de los competidores, en las principales áreas geográficas o mercados nacionales,
están afectadas fundamentalmente por sus posiciones globales generales.
Dentro de un sector, una estrategia se formula a partir de unos pasos que es necesario de
aplicar: realizar un análisis completo de los competidores, examinar las causas de la
fragmentación y en caso de que se puede superar es necesario evaluar si la estructura futura
permitirá dar una eficiencia y un rendimiento suficiente.

Por fin, Porter nos explica las tres decisiones estratégicas que se presentan en un sector
industrial que son: la integración vertical, el incremento de la capacidad instalada así que el
ingreso a nuevos sectores industriales.
Primero, la integración vertical tiene costes elevados, mientras que sus beneficios son muy
diferentes de un sector a otro. Es necesario distinguir entre la integración vertical hacia atrás y
hacia adelante. La primera consista en crear subsidiarias que acercan al ámbito de los
proveedores. Mientras que la segunda consiste en crear subsidiarias que se encargan de la venta,
la distribución tanto para los consumidores como para su propio consumo.
Luego, el incremento de la capacidad resulta de una decisión muy compleja por culpa de dos
aspectos que son el aspecto financiero y la incertidumbre futura.
Por fin, el ingreso a nuevos sectores industriales resulta, en general, del desarrollo interno con
la creación de una nueva entidad comercial, enfrentándose a las barreras de ingreso establecidas
en el nuevo sector industrial. Además se puede realizar este gracias a la adquisición de una
empresa existente en el sector, analizando la atractividad de los beneficios y rendimientos.

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