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Reflexiones sobre pensamiento sistémico.

“
Repasando CAPI”

Por: Roberto Bonilla

Nota: Este artículo froma parte de una serie de artículos sobre pensamiento sistémico, espero que estas
reflexiones nos ayuden a interiorizar estos conceptos de manera que formen parte de nuestros procesos de
pensamiento y toma de decisiones.

Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, es
importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “
capi completo”(full capi)
y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil
predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones
y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda
lo que debe suceder.

“
La armonía del mundo está formada por una natural
aglomeración de discordancias”
Séneca

Introducción: La gran mayoría de quienes reciben estos artículos están

familiarizados con el concepto acuñado por el Dr. Ichak Adizes conocido como CAPI. Sin
embargo quizá nos quedamos en el nivel de entendimiento y poco hemos avanzado en su
comprensión total y menos aún en su operación.

Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de esta
forma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieron
CAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto.
Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observar
prácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.

Desarrollo del tema:

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 TECNOS

Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agrega
valor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en que
primero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dos
grandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo.

A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuesta

por Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos para
ayudarnos a estructurar situaciones problemáticas.

Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo las
acciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas,
ejecutarlas, hacerlas realidad.
Modelo de Sistemas Suaves
Ref: Peter Checkland & Jim Scholes; Soft Systems Methodology in Action. John Wiley 1993

Situación considerada Acciones para

problemática o Mejorar la situación
sujeta a mejora actual

Identificar cambios a realizar:

Sistémicamente deseables
Y culturalmente factible
Explicitar situación
problemática Comparar
el modelo conceptual
con la realidad Mundo real

Clarificar el
propósito del sistema Modelo Conceptual
bajo estudio propuesto

Pensamiento sistémico
acerca del mundo real

Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultado
de decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo de
Adizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos son
parte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción para
implantar lo identificado en los primeros 6 pasos.

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Adizes en su libro: Managing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) trata el tema
que él denomina: Prediciendo la capacidad para resolver problemas.

“En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver sus problemas,
significa que es una empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como
impotente, es una señal de que el envejecimiento ha iniciado”

Ichak Adizes

A continuación enlisto algunas ideas de Ichak Adizes 1999, pp. 261-263) sobre este
tema:
Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado.
Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sido
previsto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo)
¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo considera
igualmente un problema, ya que la organización no puede depender de la
suerte para salir adelante en situaciones problemáticas.
Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros podemos hacer
para resolverlo.
Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requiere
cierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dicha
energía.

p
a

Fuentes de energía gerencial

Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI o NO a un

cambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la persona
independientemente de sus conocimientos o educación.
Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Y
el Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar una
roca en el camino requiere trabajar de manera interdependiente, el poder de
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una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algo
suceda.
Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personas
actúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción o
fuerza. Con frecuencia la influencia está sustentada en información o
conocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientos
e información podemos generar alternativas completamente
ejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.
Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía es
cuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos que
suceda, suceda.

a p
capi

i
Algo que he observado que sucede con frecuencia es que la “ c”de capi (coalescencia)
la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo,
por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia.

Hace varios años, antes de que tuviera la oportunidad de conocer al Dr.

Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar de
coalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.

Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al proceso

mediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una sola
fase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. De
tal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a las
personas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos tres
elementos. Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos no
necesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a un
nivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de un
accidente)

En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existen

abundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidad
de coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder.
Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un

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grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentido
estricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión”entre
los miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados.

Adizes maneja el concepto de “ full capi”

, (capi completo) lo que significa que se
tengan al 100% todos los elementos del capi perfectamente fusionados entre sí. Y
curiosamente, en el caso de los metales, cuando se exceden ciertos porcentajes, las
propiedades de la aleación pueden verse mermadas drásticamente o emerjer otras
propiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “ full
capi”puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habrá
que abrir espacios para escucharlos a todos.

Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa,
es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “ capi completo”(full
capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil
predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones
y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda
lo que debe suceder.

Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tener

ideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer que
suceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder e
influencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “ post-mortem”tanto de proyectos
que no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos.

Tus comentarios son bienvenidos: rbonilla@tecnosconsultores.com

Bibliografía:

Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992

Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999.

Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.

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