Stagiaire-La Comm. Efficace

La communication efficace
Sommaire
Notions de communication 3
Les différentes situations de communication du cadre dans l’entreprise 4
Cercle vicieux ou cercle vital 5
Communiquer, c’est d’abord savoir écouter 6
Méthodes en 10 points pour mieux écouter 7
Reformuler, c’est réexprimer ce que vient de dire l’autre 8
Pertes de communication et parades à tous les niveaux 9
Premier objectif - Communiquer de façon constructive avec sa hiérarchie 11

La stratégie des acteurs 11
Les différentes sources du pouvoir 11
Une attitude efficace : l’assertivité 12
Se préparer à intervenir 14
Construire son intervention 15
Grille d’analyse stratégique 17
Vendre son projet et ses idées : l’argumentation 18
Prendre en compte son auditoire 19
Le méta modèle 22
Prendre conscience que son corps parle 24
Pour laisser parler son corps 25
Deuxième objectif - Communiquer avec un groupe de travail 26

L’animation d’un groupe 26
Les conditions de l’efficacité d’un groupe de travail 27
Les acteurs 28
1
Troisième objectif - Communiquer avec ses collaborateurs 30

Mon mode de communication dépend de mon entreprise 30
Mon mode de communication dépend de mon équipe 32
Mon mode de communication dépend de moi 36
Techniques de l’entretien 38
Conduire un entretien d’appréciation 40
Désamorcer ou gérer une situation difficile ou conflictuelle 41
Pour trouver une solution 42
La relation devient conflictuelle 44
Préparer une critique avec la méthode du D.E.S.C. 46
Faire des critiques constructives 47
Les résistances aux changements de tous les acteurs 48
Comment transformer les résistances en ressources potentielles ? 50
Un modèle de 11 points pour préparer les discours de circonstance 51
Faire adhérer son équipe 54
Communiquer pour faire adhérer 55
Faire agir ou avoir de l’influence 55
2
Notions de communication
Les différentes situations de communication du cadre dans

l’entreprise
Clarifier ses missions
Faire comprendre les enjeux

Fixer les objectifs
Prendre et expliquer
ses décisions
Demander de l’aide,
des moyens
Vendre
Evaluer les actions
les projets,les idées,
Valoriser
les produits au client
Sanctionner
Présenter
des projets LE CADRE Animer l’équipe
des plans d’action
Dynamiser Diriger un projet

l’action collective
Négocier
Animer
un groupe de travail
Réguler et arbitrer
des relations interpersonnelles
Agir sur
les motivations individuelles
3
Communiquer est un phénomène naturel, mais très complexe et paradoxal.

Il nous faut tenir compte des constats suivants :
1- Nous ne pouvons pas ne pas communiquer.

2- Nous voyons des choses qui n’existent pas, et nous ne voyons pas nécessairement celles
qui existent.
3- Nous ne voyons pas tous les mêmes choses.
4- Nous suscitons chez l’autre des comportements et des réactions conscients et
inconscients.
5- Le feed-back (ou information en retour) est indispensable à une communication.
6- Le sens du message est donné par celui qui le reçoit.
7- C’est à l’émetteur d’un message qu’incombe la responsabilité de se faire comprendre.
Pour communiquer il est important de distinguer les faits, les opinions et les sentiments.
FAIT : objectif, vérifiable.

OPINION : subjective, c’est « ce que je pense ».
SENTIMENT : subjectif, c’est « ce que je ressens ».
Fait
Commun
Commun àà tous
tous
Propre
Propre àà chacun
chacun
Opinion Sentiment
4
Cercle vicieux ou cercle vital
Renforcement ou révision d’une représentation
Mon
Mon «« aa priori
priori »»
Mon
Mon attitude
attitude préalable
préalable Filtre
Filtre Ma
Ma perception
perception
Construit
Construit mon
mon expérience
expérience Détermine
Détermine
Ma
Ma conclusion
conclusion ou
ou leçon
leçon Mon
Mon interprétation
interprétation
Renforce
Renforce
Fondé
Fondé
Mon
Mon interprétation
interprétation Mon
Mon comportement
comportement
du
du résultat
résultat produit
produit sur
sur l’autre
l’autre
5
Communiquer, c’est d’abord savoir écouter
Écouter n’a rien à voir avec le fait d’être d’accord ou non avec ce que dit l’autre.
Écouter, c’est recevoir tout ce que dit l’autre sans juger.
Écouter, c’est comprendre la pensée de l’autre.
Comprendre ne veut pas dire accepter.
Être
Être en
en écoute
écoute active
active
Questionner
Clarifier
Reformuler
Pour
Pour comprendre
comprendre
6
Méthodes en 10 points pour mieux écouter
1- Savoir se taire.
2- Se rendre disponible, détendu, réceptif.

Mettre ses convictions et préoccupations de côté.
3- Se méfier de ses réactions spontanées.Éviter mimiques et jugements hâtifs.
4- Se mettre en écoute active.

Rechercher les motivations, les opinions, les sentiments, les valeurs.
5- Prêter attention aux signes non verbaux.
6- Se mettre en empathie avec l’interlocuteur.
7- Se mettre en phase.
8- Respecter les silences.
9- Laisser l’interlocuteur aller jusqu’au bout de ses phrases, de sa pensée.
10- Reformuler.
7
Reformuler, c’est réexprimer ce que vient de dire l’autre
Pour s’assurer qu’on a compris son interlocuteur.
Pour montrer qu’on a compris et que l’on s’intéresse à son interlocuteur.
Pour faire avancer la discussion : le message étant correctement reçu, on invite son
interlocuteur à progresser, à en dire davantage.
Pour redresser l’erreur, en cas de déformation, d’interprétation abusive, l’interlocuteur peut

immédiatement rectifier et préciser.
Pour instaurer un bon climat dans la réunion : génère la confiance.
Pour faire prendre la parole en public, à un timide, à quelqu’un qui a une voix trop basse…
Pour exercer l’esprit critique dans la mesure où celui qui vient de s’exprimer entend alors
ce qu’il a vraiment dit (« c’est bien ce que j’ai dit, mais en fait, ce n’est pas ce que je voulais
dire… »).
Pour renouer le fil du discours et permettre à ceux qui n’ont pas entendu ou pas bien
compris de suivre…
La reformulation est un instrument d’écoute.
8
Pertes de communication et parades à tous les niveaux
Préparation
Préparation
Ce que l’on veut dire
Environnement
Environnement -- Voix
Voix Ce que l’on dit
Parler
Parler de
de ce
ce qui
qui le
le motive
motive
Ce qu’il entend
Ce qu’il écoute
Utiliser
Utiliser différents
différents canaux,
canaux,
reformuler
reformuler
Ce qu’il comprend
Fournir
Ce qu’il retient
Fournir des
des supports
supports
Ce qu’il répercute
Communiquer est un art difficile

C’est celui de se faire comprendre
C’est comprendre
C’est comprendre les autres
9
Premier objectif - Communiquer de façon

constructive avec sa hiérarchie
La stratégie des acteurs

1
Le concept d’acteur
Trois postulats fondent ce concept :
Il y a de la liberté partout.
L’acteur est un individu ou un groupe qui utilise sa marge de manœuvre dans des
comportements stratégiques, c’est-à-dire au service de ses enjeux personnels et
professionnels.
L’acteur adopte des comportements logiques et, jusqu’à preuve du contraire de bonne foi,
mais cette rationalité est limitée par les caractéristiques de l’acteur et les contraintes de
l’organisation
Le concept du pouvoir :
Capacité de l’acteur A à obtenir que l’acteur B fasse ce qu’il demande

L’acteur A a du pouvoir sur l’acteur B si la marge de liberté de A constitue la zone
d’incertitude pour B, qui l’affecte dans l’atteinte de ses objectifs
Le pouvoir n’est pas un attribut, mais une relation : déséquilibrée, réciproque, non
transitive et fluctuante.
Le pouvoir est le contrôle d’une zone d’incertitude pour l’autre.
Les différentes sources du pouvoir

L’expertise
C’est celui dont on a besoin parce qu’il détient un savoir ou un savoir faire important pour
contrôler une incertitude cruciale pour l’entreprise.
L’interface
L’interface est quelqu’un qui se situe à la périphérie de deux environnements, dans l’espace
où se recoupent ces deux univers. Par exemple, un vendeur est un marginal - sécant qui
appartient à la fois à l’univers de son entreprise et à celui des clients.
Le charisme
Le leader d’opinion a la capacité d’influencer les comportements par le traitement qu’il fait de
l’information, par les réseaux qu’il utilise, et la nature des informations qu’il donne.
Le statut
Le chef a le pouvoir de créer, de modifier la loi et de la faire appliquer. Ce faisant, il s’enferme
dans la loi qu’il crée, et les acteurs peuvent dégager leur autonomie par rapport à elle. En
d’autres termes, tout règlement génère de l’autonomie et des dérives par rapport à lui-même.
1
M. Crozier, E. Friedberg
11
Une attitude efficace : l’assertivité

L’assertivité est une attitude qui consiste à aborder les problèmes de façon constructive, sans
chercher à les fuir ni à les minimiser. Elle est surtout efficace à titre préventif afin d’empêcher une
situation de dégénérer, de faire une critique qui respecte l’autre ou de marquer clairement son
attente vis-à-vis de quelqu’un.
Être
Être «« vrai
vrai »,
», être
être soi-même
soi-même
Ne
Ne pas
pas dissimuler
dissimuler
ses
ses sentiments
sentiments
Jouer
Jouer «« cartes
cartes sur
sur table
table »»
Na
Na pas
pas se
se laisser
laisser
«« marcher
marcher sur
sur les
les pieds
pieds »» Négocier
Négocier sur
sur la
la base
base d’objectifs
d’objectifs
précis
précis et
et clairement
clairement affichés
affichés
Être assertif
Être
Être àà l’aise
l’aise dans
dans
Maîtriser
Maîtriser son
son environnement
environnement le
le face-à-face
face-à-face
Entretenir
Entretenir avec
avec lesles autres
autres des
des Rechercher
Rechercher les
les compromis
compromis réalistes
réalistes
rapports
rapports fondés
fondés sursur la
la confiance
confiance En
En cas
cas dede désaccord,
désaccord, négocier
négocier sur
sur
plutôt
plutôt que
que sur
sur la
la domination
domination la
la base
base de
de l’intérêt
l’intérêt mutuel
mutuel
et
et le
le calcul
calcul plutôt
plutôt que
que sous
sous lala menace
menace
L’assertivité s’oppose à 3 attitudes inefficaces :

La passivité.
L’agressivité.
La manipulation.
12
Les émotions influencent notre comportement

Ne pas les exprimer peut polluer l’échange et être une source de malentendus.
Les émotions deviennent inefficaces quand elles sont disproportionnées par rapport à la
situation. Elles correspondent le plus souvent à des répétitions de situations passées. Il
convient alors de les désamorcer par la prise en compte des enjeux de la situation
actuelle.
Les émotions sont des signaux d’alarme, des indicateurs de mes besoins. Je dois les
prendre en considération. Chacune d’entre elles nous donne une information et une
indication du besoin exprimé.
Émotion Situation Besoin
Peur Danger Protection
Réalisation,
Joie Partage, maintien
satisfaction
Colère Obstacle Changement
Réconfort,
Tristesse Perte
acceptation
Les exprimer permet de les ressentir moins fortement. De plus, cela instaure un climat de
confiance dans lequel mon interlocuteur prend conscience de mon besoin.
13
Se préparer à intervenir
Valorisez votre préparation pour gagner en sérénité
Sous
Sous investissement
investissement Sur
Sur investissement
investissement
Pas
Pas d’efficacité
d’efficacité
Pas
Pas d’efficacité
d’efficacité
++ peur
peur ++ appréhension
appréhension -- anxiété
anxiété
Investissement
Investissement relatif
relatif
Efficacité
Efficacité
++ trac
trac stimulant
stimulant
14
Construire son intervention

La raison d’être d’une intervention est la nécessité d’atteindre d’un objectif. Construire son
intervention c’est :
Définir avec précision son objectif,

Prendre en compte et mettre en relation public, environnement, thème (le sujet) et orateur,
Lister les idées, messages, arguments,
Structurer le développement,
Classer les idées,
Rédiger la conclusion,
Rédiger l’introduction.
1. Définir son objectif c’est répondre à la question suivante : « À la fin de mon intervention, qu’est-
ce que je veux que l’auditoire (l’autre) sache, pense, fasse et/ou ressente ? »
2. Mettre en relation les différentes variables en s’interrogeant sur les caractéristiques de chacun
des liens.
Relation Caractéristiques
− compétences,
Orateur,
thème − expérience,
− implication de l’orateur.
− intérêt pour le thème,
Thème, − motivation,
public − culture du public,
− cadre de références.
Public, − attentes,
environnement − dispositions.
− enjeux,
Environnement,
orateur − risques,
− engagement.
− statuts sociaux,
Orateur,
public − rôles,
− images et perceptions réciproques.
− pertinences,
Thème,
environnement − adaptation,
− actualité.
15
3. Quels sont les messages, les idées forces, mes arguments ? Tous lister en vrac.
4. Structurer le développement. Décider ici du plan de l’intervention.
5. Classer les idées dans le plan. Prévoir les enchaînements, les anecdotes associées aux idées.
6. Rédiger la conclusion. La conclusion résume mes idées fortes, propose des solutions (ou
repose le problème) donne une ouverture sur l’avenir. Elle reprend le cœur du message qui doit
être mémorisé, ou inciter à l’action ou à l’adhésion.
Je peux choisir une conclusion fermée, sans équivoque : ma position clairement exprimée, ou
une conclusion ouverte : éventail de propositions, invitation à la réflexion.
7. Rédiger l’introduction. Elle doit inviter mon auditoire à m’écouter, situer le cadre de l’intervention
et poser le problème, indiquer la trame de l’intervention.
Pour capter l’attention de mon auditoire, je peux utiliser une image frappante, une question
impliquant, un paradoxe ou un témoignage.
16
Grille d’analyse stratégique
Enjeux
Acteurs Objectifs, Représen- Stratégie
(gains, Pouvoir Contraintes
concernés Motivations tation adoptée
risques)
Décideur(s)
Vous
Les autres
17
Vendre son projet et ses idées : l’argumentation
Utilisez la dynamique de l’argumentation

Lorsque vous souhaitez faire partager une opinion à un public/à un groupe :
identifiez précisément le public auquel vous allez vous adresser,

cherchez à vous représenter le point de vue du public auquel vous serez confronté,
concevez une argumentation pour adapter votre opinion à votre auditoire, à chaque
personne de l’auditoire,
mettez en évidence, pour ce public, une dimension propre au contexte de réception,
utilisez plusieurs arguments et liens spécifiques pour cet auditoire, pour les différentes
personnes de cet auditoire, afin de les faire adhérer à votre projet, à vos idées.
Convaincre avec raison

= Faire adhérer
Persuader avec le cœur
Les étapes de la préparation de l’argumentation

1. Analyser les enjeux, prendre en compte son public, les différents interlocuteurs.
2. Choisir les arguments pour convaincre et persuader en fonction des sensibilités de mes
interlocuteurs : certains seront plus sensibles aux faits, d’autres aux méthodes, d’autres
aux idées ou encore aux personnes. Dans le cas de plusieurs interlocuteurs je dois avoir
des arguments en fonction des quatre sensibilités.
3. Anticiper les objections et préparer sa réfutation.
Arguments Objections possibles Réfutations
18
Prendre en compte son auditoire
La conviction par les mots

Attention aux mots qui vous trahissent ou affaiblissent la communication et vos arguments.
Votre style doit être affirmatif et vigoureux :
Être actif : « je vais mettre en place… ».

Être positif : « j’apprécie… ».
Être affirmatif : « je peux… ».
Être factuel : « 3 fois par semaine… ».
Identifier : « le service contentieux… ».
Rassurer : « les moyens sont mis en œuvre pour une livraison… ».
Présenter l’aspect positif : « un management direct… ».
Si le public est peu ou mal informé

Plan simple, structuré, qui présente de façon ordonnée les différents aspects de la
question,
Alternez chiffres et exemples concrets,
Présentez clairement votre vision des choses,
Soyez crédible, montrez votre expertise,
Faites des synthèses partielles,
Encouragez le dialogue ; pratiquez les questions reformulation.
Si le public est hostile

Rencontrer si possible plusieurs fois les interlocuteurs avant de se confronter sur les points
litigieux (accoutumance échange),
Mettre l’accent sur les intérêts communs, gagnants/gagnants,
Reconnaître la position de l’autre, respecter ses valeurs et sentiments, parler de ce qui le
préoccupe,
Ne pas développer pourquoi on est convaincu soi-même, mais pourquoi il doit être
convaincu lui (ses intérêts),
Être factuel, clair, logique, transparent, pédagogique,
Paraître modéré, sage, voire modeste,
Si on utilise des chiffres, citer ses sources,
Faire référence à des autorités aux valeurs reconnues,
Employer la méthode des petits pas, quitte à l’emporter sur des enjeux moins forts.
Et si le public est neutre ou indécis

Centrer vos arguments sur leurs intérêts,
Choisir un argumentaire simple, percutant,
Éviter le complexe, insistez, reformulez,
Montrer ce qu’il y a à perdre si une décision n’est pas prise,
Montrer par des images frappantes les améliorations qu’apporterait une décision
références vivantes et pittoresques,
Être très concret : exemples (situations vécues), personnes et événements connus du
public,
Rythmer votre discours de façon percutante,
Faire appel à l’action,
Consolider le message dans le temps.
19
Et surtout, n’oubliez pas que pour une communication persuasive, il faut,

dans tous les cas :
Réfléchir aux intérêts, aux positions défendues par votre interlocuteur ou public, à ses
« raisons » (logique et sentiments),
Penser d’abord à l’informer, à lui montrer tous les aspects de la question,
Procéder par petits pas, se fixer des objectifs réalistes (attitude, croyances, valeurs, ne se
modifient pas en un jour),
Penser à choisir les « preuves » ou « évidences » en fonction du public. Pensez que peu
de « faits » sont concluants en eux-mêmes. Les autres peuvent interpréter, mettre en
doute, s’opposer à ce qui est pour moi évident. Ce n’est pas un scandale !
Même les interlocuteurs ou public favorables ont parfois besoin qu’on les affermisse dans
leurs engagements. Poussez à l’action.
Répondre aux questions

Plusieurs cas peuvent se présenter.
L’auditoire vous presse de questions

Rappelez-vous que vous êtes le leader du groupe : vous avez le droit et le devoir de fixer
les règles.
D’une manière générale, ordonner les échanges
Limiter chaque personne à une question.
Reformuler les questions et les regrouper par thème.
Noter les questions au tableau : cela oblige les auditeurs à préciser leur pensée et vous
donne le temps de réfléchir.
Demander aux gens de noter eux-mêmes leurs questions, et passer (ou faire passer
quelqu'un) parmi eux pour les recueillir.
Répondre brièvement (ne vous croyez pas obligé de dire tout ce que vous savez).
Ne pas entamer de discussion avec l'un des auditeurs, les autres se sentiraient
abandonnés.
Vous ne connaissez pas la réponse

Avouer le manque d'éléments pour répondre, quitte à dire : « je ne sais pas ». C'est tout à
fait honorable et démontre chez l'orateur une bonne confiance en lui-même (les
spécialistes et les experts osent faire cet aveu).
Mettre la question « au frigo » si par exemple la réponse est dans des notes ou documents
que vous avez sur place, c'est-à-dire la reporter à un moment ultérieur de la séance…
mais tenir ses promesses !
Aiguiller vers un collègue ou collaborateur.
Demander à quelqu'un de l'assistance s'il connaît la réponse.
Noter la question et s'engager sur un délai « pour être sûr de vous répondre avec
exactitude… de vous communiquer les bons chiffres… je préfère… » (vous envoyer une
note dès que je serai revenu à mon bureau… vous recontacter… que vous me
téléphoniez…).
L’un des membres de l’assistance se montre

Incisif
Le remercier de son intervention, reformuler et répondre en ajoutant une information
différente qui aura priorité dans la mémoire de l'auditoire.
L'inviter à faire des suggestions : « Vous avez une idée sur la question ?… peut-être
y avez-vous déjà réfléchi ?… ».
Renvoyer au groupe : « Qu'en pensez-vous ? ».
Répéter : « comme je l'ai déjà indiqué… » cela laisse entendre que le questionneur
n'écoutait pas avec suffisamment d'attention.
20
Bavard
Reformuler synthétiquement et enchaîner sur autre chose ou donner la parole à
quelqu'un qui la demande.
S'il insiste, l'interrompre une première fois « s.v.p. voulez-vous être assez aimable
pour poser votre question ? ».
S'il insiste encore, l'interrompre de nouveau « merci de votre intervention… Y a-t-il
une autre question ? ».
Recentrer le débat en redéfinissant le sujet ou l'ordre du jour.
Entamer une autre activité (écrire au tableau, distribuer des documents aux
participants, mettre en place un transparent, tourner le dos et se diriger vers
quelqu'un d'autre…).
Franchement agressif
Respirer… encore respirer… toujours respirer.
Le laisser aller au bout de sa phrase (ce genre d'attaque est généralement bref).
Lui faire éventuellement préciser son propos.
Proposer un dialogue à la fin (de discuter en tête-à-tête après le débat).
Lui demander pourquoi il est aussi agressif sans avancer d'hypothèse (entamer une
autocritique du genre « aurais-je dit quelque chose qui vous a déplu, choqué,
révolté… ? » induit votre culpabilité dans l'esprit de l'auditoire. C'est poser une
question orientée contre vous. Tenez vous en plutôt à la question ouverte…).
Refuser l'affrontement (redéfinir qui vous êtes, l'objectif de la réunion, énoncer
clairement votre refus de tout débat personnel).
Quoi qu’il en soit, ne pas entrer dans son jeu, ne pas répondre du tac au tac, sinon
c'est l'escalade !
Tout se passe bien

Des habitudes à prendre :
Attendre quelques secondes et reformuler.
S'assurer que la réponse a satisfait.
Quand les questions sont épuisées, remercier l'assemblée de sa participation, saluer
et s'en aller…
La reformulation, pourquoi ?
Ça permet de mieux comprendre et cerner l'attente du questionneur.
Ça permet à ceux qui n'ont pas ou mal entendu de raccrocher.
L'attention de l'auditoire reste ainsi centrée sur vous et non sur celui qui a posé la
question.
En répétant avec votre propre intonation, vous amortissez la vigueur du ton et vous
vous appropriez la question.
Ne vous justifiez pas !
De nombreux orateurs perdent leur assurance quand un membre de l'assistance essaie d'en
"découdre" avec eux (mauvaise foi, tentative de déstabilisation, etc.) et se croient obligés de
défendre ou d'expliquer leurs positions.
Or, dès que vous commencez à vous défendre, vous perdez l'avantage psychologique. Plus
longtemps vous laisserez un membre de l'auditoire monopoliser l'attention, plus l'auditoire
souhaitera vous voir reprendre le contrôle des opérations.
N'OUBLIEZ PAS : vous êtes au-devant de la scène, ne vous laissez pas voler le leadership !
21
Le méta modèle
Outil linguistique utilisé en P.N.L., il permet de comprendre le fonctionnement d’une personne et
d’intervenir efficacement dans la communication.
Retrouver les informations perdues au cours du processus qui consiste à exprimer l’expérience
sensorielle avec des mots.
Identifier les distorsions qui limitent le modèle du monde de la personne et qui apparaissent
dans le langage sous forme de malformations sémantiques.
3 processus :
omission,
généralisation,
distorsions.
Omissions
Une partie de la réalité manque
Type d’omission Exemple Questionnement
Omission simple. Je ne suis pas d’accord. A propos de quoi ?

(le contexte spécifique
manque) Je suis furieux. Contre quoi ? Contre qui ?
Index de référence. Cela m’est égal. Qu’est-ce qui m’est égal ?

(le sujet ou verbe est vague) Ca n’a pas d’importance. Quoi ? Pour qui ?
Omission comparative. C’est moins bien. Que quoi ?

(la norme manque). C’est trop cher. Par rapport à quoi ?
Verbe non spécifique. Il a réussi. Comment précisément ?

(sans base sensorielle ou
d’équivalence complexe). Je t’aime. De quelle façon ?
22
Généralisation
La généralisation passe du spécifique au général. Transforme le concret en abstrait.
Type de généralisation Exemple Questionnement
Ils sont tous pareils.

Tous ?
Quantifieurs universels
Ce n’est jamais bien.
(conditions absolues, Jamais ?
sous-entendus). Vous êtes toujours en
Toujours ?
retard.
Jugement de valeur C’est mal de critiquer. Pour qui est-ce mal ?

(règle sans source). C’est comme cela. D’après qui ?
Affirmations générales
On pense que. Qui pense cela ?
(origines perdues).
Que se passerait-il si vous

Opérateurs modaux Je dois rendre ce rapport ne rendiez pas ce
(règles et limites de demain. rapport ?
chacun)
Je ne peux pas rendre ce Qu’est-ce qui vous en
Nécessité, rapport. empêche ?
Obligation,
Possibilité. Ce n’est pas possible. Qu’est-ce qui se
passera si ?
Distorsions
La réalité est déformée.
Type de distorsion Exemple Questionnement
Relation arbitraire Il m’énerve. II fait quoi quand ?

(cause/effet) Pourquoi es-tu agacé ?
Équivalence complexe. Il ne me dit pas bonjour. En quoi cela prouve-t-il

(établir un parallélisme qu’il ne t’apprécie pas ?
Il ne m’apprécie pas.
entre 2 réalités). Comment le sais-tu ?
Interprétation Il ne m’apprécie pas. Comment le sais-tu ?

(lecture de pensée sans
preuve)
J’ai un problème. C’est quoi au juste,

La normalisation votre problème ?
(transforme le vécu en La communication est
une abstraction) mauvaise. Qui ne communique pas
quoi ?
23
Prendre conscience que son corps parle
Vous êtes vu avant d’être entendu !
100%
100% de
de votre
votre impact
impact sur
sur le
le public
public
dépend
Pour
Pour 80%
80% des
des attitudes
attitudes Pour
Pour 20%
20% du
du discours
discours
et
et des
des comportement
comportement
24
Pour laisser parler son corps
Habiter l’espace
repérez les lieux, en faire son territoire,
entrez en scène lentement,
enracine-vous, descendez dans votre corps et installez-vous-y,
occupez votre cercle magique,
déplacez vous lentement et revenez régulièrement au centre,
trouvez la bonne distance physique.
Laisser s’exprimer ses gestes

assis ou debout, à vous de trouver votre « confort »,
privilégiez les gestes naturels,
synchronisez vos gestes avec vos sentiments intérieurs,
gardez les mains devant vous et ouvertes,
minimisez les gestes parasites et tics en évitant de vous concentrer dessus,
évitez la gesticulation et les effets de manche.
Établir et garder le contact avec le regard

regardez le public en silence avant de démarrer,
pratiquez le regard panoramique où chacun se sent concentré,
alternez les regards, (à chaque idée changez d’interlocuteur),
laissez passer vos émotions par votre regard.
Parler avec le visage

détendez votre visage, soyez en attitude d’écoute,
souriez et souriez toujours.
Utiliser sa voix
variez volume et débit,
mettez le ton à vos propos,
changer le rythme, faites des pauses.
Écouter pour vous adapter, être en interaction

mettez tous vos sens en éveil,
faites confiance à notre intuition.
25
Deuxième objectif - Communiquer avec un

groupe de travail
L’animation d’un groupe

Animer, emprunté au latin « animare » signifiant donner la vie d’où en français, « donner du
mouvement », « rendre plus vif ».
Il s’agit donc d’activer le groupe. L’activité d’un groupe comporte trois composantes :
Le contenu : ce qui est à développer, selon l’objectif de travail de groupe, ou de la réunion

discussion,
La forme : la méthode et l’organisation qui gouvernent l’atteinte de l’objectif,
Les relations entre participants : ce qui relève de l’affectivité, des sentiments des uns vis-à-
vis des autres.
Pour atteindre l’objectif, arriver à un équilibre, l’animateur doit veiller à ce que trois fonctions soient
remplies dans le groupe de travail :
La fonction production.
La fonction facilitation.
La fonction de régulation.
Entre participant à un groupe de travail, c’est aussi être co-responsable de

l’animation.
La fonction production
Lors d’une étude de problème, d’une discussion, la fonction de production consiste à atteindre
un résultat à l’issue de la réunion. Mais l’animateur peut se heurter à deux types de difficultés :
D’ordre logique (les significations différentes données par les participants aux mots
manquent de précision des objectifs, manque de plan, de méthode préétablis et suivis).
C’est la fonction facilitation qui permet de résoudre ce type de problèmes.
D’ordre psychologique (les tensions dues à des antipathies, la peur de l’autre, le sujet
épineux…). C’est la fonction régulation qui permet de résoudre ce type de problèmes.
La fonction facilitation
Elle consiste à :
Définir clairement le problème et les objectifs à atteindre.

Élaborer une méthode de travail.
Suivre et faire suivre cette méthode.
Favoriser et veiller à la participation de tous.
Réélaborer le plan si le premier s’avère inefficace.
Faire des synthèses intermédiaires et finales.
Gérer le temps.
Cette fonction nécessite une préparation par l’animateur, mais aussi une capacité à s’adapter
à l’existant ici et maintenant du groupe, d’où une fonction de régulation.
26
La fonction de régulation
Elle consiste à repérer le « jeu » des participants leur rôle dans la réunion et d’intervenir,
Soit pour détendre l’atmosphère ponctuellement sans s’attacher à ce qui ne va pas.

Soit à élucider les problèmes et les tensions avec le groupe de travail.
Cette fonction suppose une attitude d'écoute et de compréhension. Selon les objectifs
de la réunion, ses participants, son contexte, le style de l'animateur sera différent,
celui-ci exercera à des degrés divers de différentes fonctions.
Les conditions de l’efficacité d’un groupe de travail
Amont
Clarification de la demande auprès du commanditaire explicite et implicite,
Obtention d'un cahier des charges précis : objectifs, livrables, délais, enjeux, critères de
décision,
Information sur les autres membres du groupe de travail : qui sont-ils, quel rôle, quelle
fonction, quelles compétences, expériences ?
Pendant
Compréhension commune de la demande du commanditaire.
Éventuellement revalidation de la part du commanditaire.
Conscience de la nécessité de l'apport de chacun.
Confiance en la capacité du groupe à réussir.
Accord u groupe sur la démarche de travail.
Confiance en l'autre.
Participation de chacun.
Respect mutuel.
Travail en collaboration en non en compétition.
Information fluide, partagée.
Prise en compte des différences d'opinion.
Après
Clôture du travail visàvis du commanditaire :
Point.
Évaluation.
Clôture du travail visàvis du groupe :
Retour sur le processus et sur la production.
Rituel de fin.
27
Les acteurs
Dans tout groupe de travail, vous trouverez des…
Leaders Leaders Leaders
PORTEURS ATTENTISTES FREINS
10 % 80 % 10%
1- Identifier les acteurs qui seront porteurs/attentistes/freins.

2- Identifier les leaders dans chaque catégorie.
3- Prendre appui sur les leaders/porteurs et chercher à rallier les leaders/attentistes.
4- Ne pas focaliser son énergie et son temps sur les freins.
La grille d’analyse stratégique

1. Recenser l’ensemble des acteurs (y compris soi-même) concernés par la situation.
2. Décrire les comportements observables de chaque acteur. Se rappeler qu’un acteur se

définit par des comportements homogènes.
3. À partir des comportements observés, formuler des hypothèses sur les enjeux des
acteurs : ce qu’ils gagnent à agir ainsi ou ce qu’ils évitent de perdre.
4. Formuler des hypothèses sur le pouvoir des acteurs : quelles zones d’incertitudes
contrôlentils ?
1. 2. 3. 4.
Acteurs concernés Comportements Enjeux Pouvoirs
observés
28
1. Le bagarreur − rester calme

− ne pas se laisser entraîner
2. Le sage − utiliser son aide précieuse

− lui demander sa contribution
3. Celui qui sait tout − si ce qu’il sait est pertinent, s’appuyer sur lui
− sinon, faire en sorte que le groupe sape ses théories
4. Le bavard − l’interrompre avec tact

− limiter son temps de parole
5. Le timide − créer les conditions qui augmenteront sa confiance en lui

− lui dire et lui montrer que sa présence est légitime
6. Lui, il est contre − si possible, utiliser ses connaissances et son expérience
7. Le roupilleur − l’interroger sur ses propres activités

− l’amener à donner des exemples
8. Le grand seigneur − ne pas l’évaluer

− utiliser la technique du « oui, mais… »
9. Le rusé − utiliser l’humour

− utiliser les questions en retour ou relais
29
Troisième objectif - Communiquer avec ses
collaborateurs
Mon mode de communication dépend de mon entreprise
Quel type d’entreprise ?
INCERTITUDE
Entreprise
Réinventée
Adaptation
Adaptation
Entreprise
Formelle
Gestion
Gestion
Entreprise
Néotaylorienne
COMPLEXITÉ
30
Quelle culture ?
Pour vous accompagner dans votre réflexion, voici quelques postes de réflexion
complémentaires.
Valeurs déclarées
Existence d’une charte d’entreprise,
Livret d’accueil,
Communication externe,
Discours des dirigeants.
Valeurs apparentes
Personnages de l’histoire de l’entreprise valorisés,
Profil des dirigeants,
Les réussites dont on parle,
La manière dont sont récompensées ces réussites.
Valeurs opérationnelles
Évaluation individuelle des performances,
Évaluation collective des performances,
Augmentation de salaires,
Gestion des carrières,
Mode de recrutement (école, diplômes),
Attribution des m²,
Place du client dans les discours,
Place de la concurrence dans les discours.
Culture de l’entreprise d’après P. D’Iribarne
L’honneur Logique
Logique individuelle
individuelle et
et de
de groupe
groupe
Le contrat Logique
Logique individuelle
individuelle
Le consensus Logique
Logique de
de groupe
groupe et
et d’équipe
d’équipe
31
Mon mode de communication dépend de mon équipe
Quel type d’entreprise ?
La communication managériale dépend

de l’équipe elle-même
Qui la compose ? Quels sont les enjeux,

les résistances ?
Quelle est la maturité de l’équipe ?
32
Communiquer sur mesure avec son équipe, c’est savoir s’adapter à son
degré de maturité ou d’autonomie
Les niveaux d’autonomi e du collaborateur par rapport

à la tâche
Ne sait pas Ne sait pas bien
Il attend les informations, les connaissances, Il attend des explications du manager sur ce
les idées de l’extérieur et du manager. Si rien qu’il a à faire et la façon de le faire. Il
ne vient, il ne fera rien. Il ne fait pas le lien commence à poser des questions sur le
entre les connaissances dont il dispose et la pourquoi ? le comment ? et à faire le lien
mission à accomplir. Il ne saura pas mobiliser avec ce qu’il connaît déjà.
son expérience si on ne lui dit pas comment
faire.
Ne veut pas Veut bien
Il redoute un peu cette responsabilité, ne sait Il s’intéresse et aimerait bien faire plus si
pas s’il est capable. Ou il ne mesure pas bien seulement on l’aidait davantage ou si on lui
les difficultés et se déclare prêt à le faire, donnait plus de moyens pour le faire :
mais au premier obstacle il baissera les bras explications, idées, temps dégagé ; il aimerait
et déclarera que « c’est impossible » ou aussi être plus rassuré sur sa compétence
qu’ »il n’y a rien à faire ».
Très faible autonomie ou

situation d’urgence Faible autonomie
Forte autonomie Autonomie modérée
Sait faire Sait faire
Il possède toutes les compétences, sait Il a la compétence, sait identifier celles qui lui
identifier celles qui lui manquent et les manquent éventuellement et auprès de qui
compléter par une démarche personnelle. Il aller chercher des compléments. Il est très
possède du recul par rapport aux accroché à ses idées, ses conceptions et se
conséquences de ses activités et peut donc rend parfois difficilement compte des
en transmettre efficacement son savoir-faire incidences de celles-ci sur l’environnement.
à un débutant. Très désireux de réussir, il manque de recul.
Veut faire Veut et pose des conditions
Il a confiance en sa capacité à réussir et sait Il a confiance en lui et exige qu’on le laisse

transmettre sa confiance et sa motivation. Il faire comme il l’entend. Ou il pense avoir
n’investit que l’énergie nécessaire et sait besoin d’aide et demande son appui au
s’intéresser à autre chose. manager. Il est moteur dans la demande des
moyens
33
Les niveaux d’autonomi e du collaborateur par rapport
à la relation
Collaborateur Collaborateur
Attentiste, il s’installe dans l’adaptation, Il prend progressivement confiance en lui, il

la soumission DEPENDANCE s’affirme en prenant le contre-pied, en
s’opposant sur des décisions où il ne se sent
.
pas très sûr CONTRE DEPENDANCE.
Manager Manager
Ferme sur les objectifs et les méthodes, il est Il gère la tension du collaborateur, son
encourageant et reste permissif en cas d’erreur. agressivité. Il l’accepte comme naturelle.
DEGRÉ 1 DEGRÉ 2
Collaborateur
INTERDEPENDANCE Il prend des libertés par rapport à son coach. Il

crée sa propre identité INDEPENDANCE
Collaborateur et manager Manager
Ils établissent des relations égalitaires Il gère sa frustration par rapport à des prises
d’échanges. d’initiatives face à un manque de
communication et d’information. Il peut se
Ils se reconnaissent respectivement.
rassurer en précisant les objectifs.
DEGRÉ 4 DEGRÉ 3
34
Les niveaux de communication du manager
− Précis sur les résultats − Explique les causes des résultats

− Précis sur la méthode − Suscite les questions, la participation
− Points de contrôle prévus à l’avance − Donne de l’autonomie sur la méthode
− Centré sur le présent (concret) − Centré sur le moyen terme (abstrait)
Décision par le manager Décision par le manager

Faire obtenir au collaborateur des résultats
positifs pour lui permettre de développer
un sentiment de satisfaction, de confiance
en soi.
Maître-mot : « Sécuriser » Maître-mot : « Encourager »
Très faible autonomie ou

Faible autonomie
situation d’urgence
− Définit les résultats attendus avec − Dialogue sur pied d’égalité.

rencontres à l’initiative du collaborateur. − Assistance, conseil sur appel du
− Définit la forme et le rythme du contrôle. collaborateur.
− Aide indirecte par information. − Prise en compte des idées, des
− Responsabilité partagée. suggestions.
Décision par le collaborateur Partage des décisions
Forte autonomie Autonomie modérée
Maître-mot : « Accepter » Maître-mot : « Collaborer »
35
Mon mode de communication dépend de moi
Quelles sont mes valeurs ?

Êtes-vous un manager communicant, animateur de son équipe ?
Vos valeurs sont-elles proches ?
Le consensus,
La confiance,
La franchise,
Le respect,
La reconnaissance de l’autre,
Coopération gagnant / gagnant,
Reconnaissance collective,
Impact sur l’organisation intégration de l’équipe dans l’entreprise.
Suisje capable de m’adapter ?

Identifier ses freins, qu’ils soient culturels ou psychologiques, permet de les surmonter.
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En terme de communication avec votre équipe, il n’y a pas de règle infaillible. Chaque individu
est unique, il s’agit de vous adapter aux hommes et aux situations en cohérence avec les
objectifs. Utilisez les différences pour développer toutes les possibilités et l’efficacité de
l’équipe.
Votre réussite passe par celle de vos collaborateurs. C’est pourquoi :
Ils doivent toujours comprendre ce que vous attendez d’eux.

Ils ont besoin d’encadrement.
Le travail bien fait doit toujours être reconnu.
Le travail mal fait doit être l’objet d’une critique constructive.
Vos collaborateurs doivent avoir l’occasion de montrer qu’ils sont capables d’avoir plus de
responsabilités.
Vous devez aider et encourager vos collaborateurs à progresser.
Attention aux dérives et à la non communication :
La communication par le silence (surdité et cécité émotionnelles)

La communication par le trop rationnel
La communication par le pouvoir
La communication par la distance (email, postit)
La communication par les croyances et les tabous
La communication par les solutions miracle, à la mode
Ceci risque d’entraîner le repli et la contre productivité des personnes de l’équipe.
37
Techniques de l’entretien
Les étapes de l’entretien
1- Établir le contact
Accueillir,
Mettre en confiance,
Créer un bon climat
2- Objet de l’entretien
Que faisons-nous ensemble ?
Rôles, attentes,
Objectif de l’entretien,
Règle du jeu,
Méthodes, temps
3- Implication
Parler de soi,
Écouter.
4- Progresser dans l’échange
Régler un problème,
Négocier,
Informer (voir tous les types d’entretiens possibles)
5- Bilans
Reformuler les accords et désaccords,
Qui fait quoi, pour quand ?
6- Prendre congé
Se remercier,
Dégager un point fort de l’apport de l’échange
38
Guide d’entretien
Thème : de quoi va-t-on parler ?
Raison : ce qui conduit à décider de provoquer un entretien.
Techniques Exemples de
Étapes Sujets à aborder
utilisées questions
OBJECTIF :
ce que l’on veut avoir obtenu précisément

à la fin de l’entretien
Objectif Objectif
de résultat relationnel
39
Conduire un entretien d’appréciation
Comment mener un entretien d’appréciation, de progrès ?

Préparez l’entretien (objectifs, résultats),
Demandez à votre collaborateur de se préparer (liste de points),
Commencez par demander son diagnostic à votre collaborateur
(questions ouvertes/faits, ressenti/reformulation),
Analysez avec lui les moyens de progresser (formation, réorganisation),
Notez le plan d’actions,
Synthétisez l’entretien et demandez à votre collaborateur de conclure (forme
d’engagement),
Assurez le suivi, le coach, régulièrement.
Un entretien pour donner du poids aux critiques

Commencez par positiver,
Recherchez avec votre collaborateur les points d’amélioration,
Citez des faits et non des jugements,
Ne vous laissez pas entraîner dans une discussion,
Demandez à votre collaborateur de proposer lui-même des solutions,
Concluez sur des points positifs.
Au quotidien – en permanence
Valorisez vos collaborateurs.
Soyez précis sur l’action et sur la plus value apportée à l’équipe.
Encouragez les essais, puis relevez la barre.
40
Désamorcer ou gérer une situation difficile ou conflictuelle
Repérer les signes avant-coureurs

Non-dits,
Frictions,
Quiproquos
Discussions tendues,
Démotivation.
Identifier la/les source(s) de conflit

Les faits,
Leur interprétation,
Les buts poursuivis,
Les méthodes employées,
Les représentations des interlocuteurs
Désamorcer
Nommer la situation,
Montrer sa volonté de résoudre le problème pour ne pas arriver à un conflit,
Écouter et prendre en compte les points de vue,
Trouver une situation acceptable.
41
Pour trouver une solution
Explorer la situation 1
Qu’est-ce qui ne va pas ?
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Depuis quand avez-vous ce problème ?
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Pourquoi ?
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À qui la faute ?
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Qu’est-ce qui vous empêche ?
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Explorer la situation 2
Qu’est-ce que vous voulez ?
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À quoi saurez-vous que vous l’avez obtenu ?
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De quelles ressources disposez-vous ?
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Qui peut vous aider ?
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Par quoi allez-vous commencer ?
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Quand allez-vous commencer ?
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43
La relation devient conflictuelle
Chacun de nous aborde les relations dans une attitude particulière, spécifique. La communication
ne suit pas un processus linéaire, de cause à effet, elle est en interaction et systémique entre le jeu
des personnes. Le triangle infernal de S. Karpmann permet de comprendre beaucoup de
dysfonctionnements relationnels qui conduisent à des situations conflictuelles.
Comment fonctionnent les jeux entre les personnes ?

(irrationnels, inconscients)
Victime
Sauveur Persécuteur
Le triangle infernal de Karpmann
La position de « Victime » Se caractérise par un goût pour

la plainte
La position « Persécuteur » Se caractérise par un mépris de
l’autre
La position « Sauveur » Se caractérise par le besoin
d’être aimé par tous
Une victime Cherche un persécuteur et un

sauveur
Un persécuteur Cherche une victime
Un sauveur Cherche une victime
Dans une relation, les rôles peuvent changer et permuter entre les personnes. C’est ce qui
provoque une relation infernale. C’est un processus particulièrement pervers ou le seul moyen
de gagner est de ne pas y jouer.
44
Comment faire pour éviter les jeux ?
Apprendre à lever les sous entendus,
Connaître ses points faibles et son attitude privilégiée,
Connaître ses croyances qui facilitent et aussi qui limitent notre comportement,
Exprimer ses sentiments.
Comment changer ?
Pour ne pas jouer, accepter de sortir du triangle,
Faire des ancrages de ressources nouvelles qui peuvent être générateurs de
comportements nouveaux.
C’est la découverte à l’intérieur de soi de ses propres capacités et de sa valeur

qui permet de changer.
45
Préparer une critique avec la méthode du D.E.S.C.
L’art de la protection peut être une attitude constructive indispensable à la bonne marche d’une
entreprise et de toute organisation, où il apparaît bien nécessaire que les intéressés savent
signaler ce qui ne va pas.
De plus nous avons tous un besoin vital reconnu par les personnes qui nous entourent.
Adulte, au travail, l’homme a besoin de signes de reconnaissance, de feedback sur son travail, ses
actions, la contribution qu’il apporte à l’entreprise.
Il est donc essentiel d’oser dire, d’oser donner des feedback aux personnes avec qui l’on travaille
sur :
Ce qui va, ce que l’on apprécie.

Ce qui ne va pas, ce que l’on regrette.
Oser dire ce qui va, c’est savoir faire des compliments. C’est reconnaître aussi bien le normal que
l’exceptionnel.
Attention à la pudeur, la fausse timidité et l’alibi classique suivant : « C’est normal, ça fait partie de
son travail ».
Oser dire ce qui ne va pas, c’est l’art de faire des critiques constructives.
Un outil : le D.E.S.C.
D Décrire les faits.
E Exprimer ses sentiments.
S Suggérer des solutions.
C Analyser les conséquences positives pour l’autre.
Cet outil permet de faire des critiques factuelles. C’est un bon outil de préparation d’entretien.
Si vous avez du mal à décrire les faits, il est vraisemblable que la critique est plus subjective
que factuelle.
46
Faire des critiques constructives
Trois points importants

1- Être factuel
Pour critiquer il faut être factuel. Une critique qui attaque la personne au niveau de son être
risque d’avoir des conséquences néfastes.
En effet, une attaque personnelle peut avoir un caractère humiliant. Le récepteur a le plus
souvent tendance à se défendre, se justifier, contre-attaquer.
Ce genre d’attaque a peu de chance de déboucher sur des changements.
2- Soigner la forme
Pour que la critique aboutisse au changement :
Traitez en privé : la mise en cause devant un public est vécue comme une mise en
accusation, il s’agit de respecter la susceptibilité humaine et de ne pas faire perdre la face
à son interlocuteur. Il est important de trouver le bon moment pour parler.
Évitez les comparaisons : cette attitude met l’autre en état d’infériorité et donc de
passivité ou de révolte.
Évitez l’ironie, l’humour : ils seront pris pour du mépris ou de la dévalorisation.
Faites une critique à la fois : n’attendez pas que les griefs s’accumulent, cela fait partie
de votre travail que de savoir gérer les erreurs de vos collaborateurs. Et puis, si vous ne
dites rien, pourquoi voulez-vous que la personne change ? Pourquoi voulez-vous qu’elle
prête de l’attention à son travail ? Il peut s’agir d’une provocation pour tester vos limites et
savoir jusqu’où aller.
Supprimer les toujours, jamais, encore, en plus… : Tous ces mots sont des
exagérations, généralisations et laissent entendre que vous ne semblez pas croire à un
changement possible.
Ne revenez pas sur les erreurs du passé : c’est extrêmement désagréable et cela indique
que vous ne faîtes pas confiance à la personne, à sa capacité d’évoluer.
Dites « je » : pour vous impliquer, il est préférable de décrire les problèmes que vous pose
la situation sans braquer l’autre avec un « vous » accusateur. Plutôt que : « Vous êtes en
retard pour remettre ce travail ». Dites : « J’ai un problème à cause du retard de ce travail,
j’en ai besoin pour… ».
3- Critiquer pour provoquer un changement

Critiquer pour critiquer ressort de l’agressivité, critiquer pour provoquer un changement est un
droit assertif.
Pour favoriser le changement, il est essentiel de faire ses critiques à partir de faits
observables.
Il s’agit d’aider l’autre à prendre conscience de ses erreurs et des bénéfices qu’il a à changer.
Faire des suggestions pratiques permet de construire l’avenir avec l’autre.
47
Les résistances aux changements de tous les acteurs
Communiquer dans l’entreprise nécessite d’identifier les réactions, comportements surtout dans le
contexte de changement qui provoquent naturellement des résistances.
La résistance est l’expression implicite ou explicite de réactions négatives face à un changement.

En effet, tout changement dans un système provoque dans celui-ci, l’apparition de forces
contraires au changement se donnant comme objectif de revenir à la situation antérieure. La
résistance au changement est une réaction fonctionnelle d’un système qui tente de maintenir son
équilibre initial.
Les sources de résistance sont liées à l’individu, moi ou l’autre, à l’équipe, à la structure et/ou au
management.
Liées à l’individu : Moi /l’Autre

Les habitudes,
La peur de l’inconnu,
La préférence pour la stabilité,
La méfiance,
Les méconnaissances,
La satisfaction des besoins,
L’identification à la situation actuelle,
La perte de points de repères.
Liées à l’équipe
La conformité aux normes du groupe,
Le système de valeur du groupe,
Les tabous, rituels, mœurs du groupe.
48
Liées à la structure
Les conditions de travail,
Le fonctionnement organisationnel,
Les intérêts et droits acquis,
Le rejet de ce qui est étranger,
Le climat de l’entreprise.
Liées à la hiérarchie/au management

Le manque d’information préalable,
Le manque d’expression de l’équipe,
Le manque d’intégration du changement,
La noncrédibilité du Manager,
L’absence de visibilité à moyen terme,
Le manque d’information sur le quoi faire, comment faire, les comportements et résultats
attendus.
Le processus de la résistance au changement
Adhésion
Adhésion ::
«« Formidable
Formidable !! »»
Proximité
Proximité :: «« Oui
Oui »»
Distance
Distance :: Oui,
Oui, mais
mais !! »»
Rejet
Rejet :: «« Non
Non »»
49
Comment transformer les résistances en ressources
potentielles ?
1. Encourager l’expression des résistances et Individuel

manifester de l’empathie,
2. Adapter le temps de l’intégration aux besoins et

capacités des individus,
3. Satisfaire les besoins perçus,
4. Réduire la part d’inconnu,
5. Faire preuve d’ouverture quant aux possibilités

d’ajustements et d’adaptation,
6. Exposer son projet/les projets, Équipe
7. Mettre en évidence les avantages du changement,

sans travestir la réalité,
8. Trouver des appuis crédibles dans l’équipe, la

structure,
9. Valoriser les expériences positives,
10. Donner du sens au changement, Structure, management
11. Tenir compte de la culture ambiante.
50
Un modèle de 11 points pour préparer les discours de
circonstance
« Un événement est si vite arrivé… ! »

Une naissance, un départ en retraite, les vœux de fin d’année,
la mutation d’un collègue… et vous voilà sollicité…
Suivez le guide
1- Parlez de vous…
2- Verbalisez vos difficultés.
3- Habitez votre corps.
4- Esquissez un double portrait.
5- Prenez la mesure du temps.
6- Associez le groupe.
7- Trouvez l'anecdote.
8- Raisonnez en terme d'action.
9- Affichez une valeur.
10- Concluez en peu de mots.
11- Signez par un geste.
Exemple
Extrait de « Prendre la parole » de CATHERINE BUCHILLET, INSEP Éditions
Le responsable d’une unité prend la parole pour offrir ses vœux de nouvelle année aux
membres du personnel.
51
PRINCIPE EXEMPLE
Je suis heureux de prendre la parole devant vous. J'espère que les quelques
1 mots que je vais prononcer seront un beau coup d'envoi pour la nouvelle
année et qu'ils rencontreront votre assentiment. Dans tous les cas, je prends
Parlez de vous le pari que je vais respecter - sans les dépasser - les 15 minutes qui me sont
allouées avant que nous passions au buffet !
C'est un exercice difficile pour moi de prendre la parole. Vous avez dû

2 remarquer que je jonglais mieux avec les chiffres qu'avec les mots ! De plus, je
Verbalisez vos n'ai pas l'habitude d'exprimer mes sentiments alors que précisément dans la
difficultés circonstance qui nous réunit, j'ai plus le désir de traduire les sentiments qui
m'animent que de délivrer un message objectif.
Assumez une vraie bulle de silence.

3
− Prenez une profonde respiration,
Habitez votre
corps − Regardez tour à tour chaque personne du groupe bien en face.
− Souriez, ça y est, c'est gagné !
Notre histoire se fait avec des personnes dont quelques-unes méritent d'être à
l'honneur aujourd'hui :
4
Monsieur… qui quitte notre unité pour prendre la direction de… Cher Monsieur,
Esquissez un permettez-moi, au nom du groupe, de vous dire que nous regretterons bien sûr
double portrait : un excellent professionnel mais aussi un cinéphile : comment allons-nous
neutre sur le plan choisir les films à voir ?
social, riche sur le
plan affectif Je voudrais féliciter aussi Mesdames… et Messieurs… jeunes embauchés
dont nous avons oublié la date d'arrivée tant ils se sont intégrés rapidement
dans l'équipe.
Je crois utile, parce que ce moment est un des rares qui nous permettent de
5 réfléchir à nous-mêmes, de revenir à ce que nous étions il y a encore 5 ans
pour ensuite tenter de définir ce que nous voulons devenir dans 5 ans.
Prenez la mesure
du temps Les plus anciens parmi vous ont-ils encore en mémoire ce qui, dans le passé,
fournissait les motifs de 80 % des discussions ?
Les changements nécessaires se feront avec vous. C'est vous dire que cette
6 année, nous devons, les uns et les autres, faire un effort de communication
pour réaliser le diagnostic le plus pertinent sur ce qu'il faut mettre en œuvre.
Associez le
groupe à votre Je vous rappelle notre souci commun de rénovation de l'entretien
prestation d'appréciation afin qu'il aboutisse à la production d'objectifs quantitatifs et
qualitatifs personnalisés.
7 Vous savez que cette année, j'ai pu avec trois membres de l'équipe de
direction, Messieurs… bénéficier d'un voyage d'étude au Japon. Je voudrais
Trouvez
vous rapporter ce qui s'est passé le lendemain de notre arrivée, à l'usine de…
l’anecdote
52
PRINCIPE EXEMPLE
Aussi, je vous propose, c'est une nouveauté, un calendrier de rendez-vous

8 d'informations. Ces rendez-vous prendront la forme d'entretiens en direct, d'un
journal vidéo, d'autres formes encore, le numéro prochain de notre journal
Raisonnez en d'entreprise décrit la mise en place d'un nouveau système d'information que nous
terme d’action testons. Je suis donc très conscient de l'importance que revêt pour chacun d'entre
vous l'information sur les changements en cours.
9 Vis-à-vis de nos clients, nous avons toujours su affirmer la transparence de nos

prix. Il nous faut aujourd'hui réussir à l'intérieur de l'entreprise la transparence de
Affichez une
notre politique : à chaque relais de décision et d'information.
valeur
10 Voilà, il me reste 2 minutes pour ne pas perdre mon pari. Je souhaite à chacun que
cette nouvelle année soit riche de réalisations dans sa vie professionnelle comme
Concluez en peu dans sa vie privée. Je nous souhaite collectivement d'atteindre nos objectifs et
de mots d'œuvrer pour que notre intérêt au travail grandisse.
11 Je suis heureux de lever un verre pour saluer l'arrivée de la nouvelle année et la

placer sous de bons augures.
Signez par un
geste
53
Faire adhérer son équipe
Être crédible
L’authenticité, la simplicité et la transparence de communication assurent la crédibilité du
manager.
Mais être transparent ne signifie pas tout dire à n’importe qui.
Être transparent
C’est être authentique dans ses relations et la clarté de ses intentions. C’est respecter l’autre
en tant qu’adulte… et limiter ce que l’on appelle en Analyse Transactionnelle les jeux. Chacun
est alors en position de décoder et d’agir. Cela garantit également l’équité au sein de l’équipe.
Mais toute information « n’est pas bonne à dire » pour reprendre l’expression populaire.
Certaines données stratégiques, financières ne peuvent être distribuées à tous. Mais ces
informations ne présentent qu’une part infime de l’information globale d’une entreprise.
Il est nécessaire de sauvegarder son identité en cultivant son jardin secret. Manager et
partager sa zone de leadership ne signifie pas y renoncer.
Convaincre, persuader par le style

Utiliser à bon escient le
« Je », « Vous », « Nous »,
s’impliquer les impliquer ensemble moi + équipe
Bannir le « on », « la direction », « les autres ».
54
Communiquer pour faire adhérer
PERSUADER
PERSUADER
Faire
Faire adhérer
adhérer lele
groupe
groupe
par
par rapport
rapport aux
ue
aux
valeurs
valeurs et et aux
aux enjeux
iq
enjeux
am
l’entraîner
l’entraîner àà l’action
l’action
n
«« nous
nous »»
dy
MOTIVER
MOTIVER
n
io
ic
at Chaque
Chaque participant
participant
par
par rapport
rapport àà ses
ses
un
motivations
motivations
m
professionnelles
professionnelles et et
om
personnelles
personnelles
C
«« tes
tes »»
SENSIBILISER
SENSIBILISER
Par
Par rapport
rapport aux
aux
besoins
besoins etet centres
centres
d’intérêt
d’intérêt collectifs
collectifs
«« vous
vous »»
CONVAINCRE
CONVAINCRE
Informer,
Informer, expliquer,
expliquer,
s’impliquer
s’impliquer
«« je
je »»
Faire agir ou avoir de l’influence

À ÉVITER CHOISIR
Par la contrainte Par la logique

− Sanction, − Raisonnement.
− Menace, − Liens logiques.
− Chantage, − Démonstration.
− Recours à la force ouverte,
− Double contrainte (dilemme),
− Techniques du changement forcé.
Par la manipulation Par l’ouverture
− Discours manipulatoire. − Respect de l’autre.
− Suggestions. − Écoute.
− Équité.
Par la séduction Par l’honnêteté
− Charisme. − Consistance.
− Charme. − Crédibilité.
− Cohérence.
− Congruence.
55

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La communication efficace

Premier objectif - Communiquer de façon constructive avec sa hiérarchie 11

Deuxième objectif - Communiquer avec un groupe de travail 26

Troisième objectif - Communiquer avec ses collaborateurs 30

Les différentes situations de communication du cadre dans

Clarifier ses missions

Faire comprendre les enjeux

Dynamiser Diriger un projet

Communiquer est un phénomène naturel, mais très complexe et paradoxal.

1- Nous ne pouvons pas ne pas communiquer.

FAIT : objectif, vérifiable.

Cercle vicieux ou cercle vital

Renforcement ou révision d’une représentation

Communiquer, c’est d’abord savoir écouter

Écouter, c’est recevoir tout ce que dit l’autre sans juger.

Écouter, c’est comprendre la pensée de l’autre.

Comprendre ne veut pas dire accepter.

Méthodes en 10 points pour mieux écouter

2- Se rendre disponible, détendu, réceptif.

3- Se méfier de ses réactions spontanées.Éviter mimiques et jugements hâtifs.

4- Se mettre en écoute active.

5- Prêter attention aux signes non verbaux.

6- Se mettre en empathie avec l’interlocuteur.

8- Respecter les silences.

9- Laisser l’interlocuteur aller jusqu’au bout de ses phrases, de sa pensée.

Reformuler, c’est réexprimer ce que vient de dire l’autre

Pour s’assurer qu’on a compris son interlocuteur.

Pour montrer qu’on a compris et que l’on s’intéresse à son interlocuteur.

Pour redresser l’erreur, en cas de déformation, d’interprétation abusive, l’interlocuteur peut

Pour instaurer un bon climat dans la réunion : génère la confiance.

La reformulation est un instrument d’écoute.

Pertes de communication et parades à tous les niveaux

Communiquer est un art difficile

Premier objectif - Communiquer de façon

La stratégie des acteurs

Capacité de l’acteur A à obtenir que l’acteur B fasse ce qu’il demande

Le pouvoir est le contrôle d’une zone d’incertitude pour l’autre.

Les différentes sources du pouvoir

Une attitude efficace : l’assertivité

L’assertivité s’oppose à 3 attitudes inefficaces :

Les émotions influencent notre comportement

Émotion Situation Besoin

Peur Danger Protection

Colère Obstacle Changement

Valorisez votre préparation pour gagner en sérénité

Construire son intervention

Définir avec précision son objectif,

4. Structurer le développement. Décider ici du plan de l’intervention.

Grille d’analyse stratégique

Vendre son projet et ses idées : l’argumentation

Utilisez la dynamique de l’argumentation

identifiez précisément le public auquel vous allez vous adresser,

Convaincre avec raison

Les étapes de la préparation de l’argumentation

3. Anticiper les objections et préparer sa réfutation.

Arguments Objections possibles Réfutations

Prendre en compte son auditoire

La conviction par les mots

Être actif : « je vais mettre en place… ».

Si le public est peu ou mal informé

Si le public est hostile

Et si le public est neutre ou indécis

Et surtout, n’oubliez pas que pour une communication persuasive, il faut,

Décision par le manager Décision par le manager