FANTASIA

Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA
UNIVERSITE IBN ZOHR

ECOLE NATIONALE DE
COMMERCE ET DE
GESTION D’AGADIR
Niveau : 4ème année

Option : Gestion Financière et Comptable
Projet de fin d’études sous le thème :
DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE A
L’IMPLEMENTATION DU TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF DE FANTASIA
Avril – Mai 2004
Réalisé par : Professeur encadrant :

SAMAKE Siaka Docteur Rachid BOUTTI
FALL Serigne Professeur à l’ENCG
Maître de stage :
Mr. B. SLAM
Directeur Administratif
et Financier
Année universitaire : 2003/2004
4
Année universitaire 2003-2004
DEDICACES
v A nos familles : qu elles trouvent en cette uvre notre infinie

reconnaissance pour tous les sacrifices consentis en notre égard.
v A nos amis : qu ils soient remerciés pour leur amitié, leur

ouverture d esprit et leur courtoisie
5
REMERCIEMENTS
C e rapport doit son existence à de nombreuses personnes, sans

lesquelles il n’aurait été possible d’enrichir son contenu et de
surmonter les difficultés rencontrées dans sa réalisation.
Nous ne pouvons citer ici tous ceux qui nous ont aidés à faire
progresser nos travaux et nos réflexions. Nous demandons à ceux qui
ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce rapport et que nous
n’avons pu évoquer leurs noms, de ne pas nous en tenir rigueur. Qu’ils
croient en notre profonde reconnaissance et gratitude.
Parmi ceux envers qui nous sommes particulièrement redevables, nous

remercions :
Dr. Rachid BOUTTI, pour avoir bien voulu encadrer ce travail et

nous avoir fait bénéficier de ses connaissances, son
enrichissante expérience, son esprit critique et constructif tout
au long de la réalisation de notre projet de fin d’études et de ce
rapport. Nous lui sommes extrêmement reconnaissants.
M. B. SLAM, Directeur Administratif et Financier de FANTASIA

et tuteur de notre stage, pour sa disponibilité, son assistance et
ses efforts pour l’obtention du stage.
M. A. LUTETE, Responsable service informatique, pour son

aimable collaboration.
M. BELLOUCH, Responsable suivi de la production à

l’O.R.M.V.A- Souss Massa Draa, pour les informations
pertinentes qu’il a bien voulu mettre à notre disposition.
Le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de

Commerce et de Gestion d’Agadir. Que tous soient sincèrement
remerciés.
6
AVANT-PROPOS
L ’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCG), a été

créée en 1994 avec pour mission la formation de futurs managers
d’entreprise dotés de compétences opérationnelles et stratégiques,
dans un soucis d’ouverture sur le milieu professionnel.
Dans cet objectif, l’ENCG d’Agadir accorde une place importante

aux stages, en les intégrant dans son dispositif pédagogique.
Il s’agit de permettre aux étudiants d’allier la pratique à la formation
académique reçue. C’est par les stages que chaque étudiant découvre
les réalités multiples, complexes et changeantes de l’environnement du
monde de travail. L’expérience qui en résulte favorise la connaissance
des ressources personnelles et le développement des compétences
professionnelles.
C’est dans ce cadre que les étudiants en cours de préparation du

Diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir sont
amenés à effectuer des stages tout au long de leur cursus.
Avec ce rapport, vous découvrirez dans les pages suivantes la

synthèse des travaux effectués, au cours d’un stage de fin de
formation, pour l’implémentation d’un Tableau de Bord Prospectif au
sein de la société FANTASIA du 01 Avril au 31 Mai 2004.
Que ce travail soit apprécié par les uns, et une référence pour les
autres.
7
Liste des abréviations
BFR : Besoin en fonds de roulement
BFRE : Besoin en fonds de roulement d’exploitation
BFRHE : Besoin en fonds de roulement hors exploitation
BSC : Balanced Scorecard
CA : Chiffre d’affaires
EBE : Excèdent brut d’exploitation
FDR : Fonds de roulement
jCA : Jour de chiffre d’affaires
KDHS Milliers de dirhams
VA : Valeur ajoutée
RE : Résultat d’exploitation
RNC : Résultat net comptable
TBP : Tableau de bord prospectif
T.N : Trésorerie nette
8
SOMMAIRE
Introduction Générale 1
: Diagnostic stratégique de FANTASIA 4
Chapitre 1 : Secteur des emballages en bois : Opportunités et

Menaces 7
Section 1 : FANTASIA : Acteur majeur du secteur des emballages en bois 9
Section 2 : Analyse de l’offre 18
Section 3 : Analyse de la demande 20
Section 4 : Etude de la rentabilité 22
Section 5 : Analyse de la concurrence 27
Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses 29

Section 1 : Diagnostic commercial 31
Section 2 : Diagnostic Technique 35
Section 3 : Diagnostic de la fonction Ressources humaines 38
Section 4 : Diagnostic du système de gestion 39
Section 5 : Diagnostic financier 41
: Implémentation du TBP de FANTASIA 56
Chapitre 1 : Périmètre conceptuel et méthodologique 58

Section 1 : Le TBP : Quoi ? Pourquoi ? Comment ? 58
Section 2 : Construction de la carte stratégique de FANTASIA 62
Section 3 : Choix et définition des indicateurs stratégiques 67
Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif de FANTASIA 78

Section 1 : TBP de la Direction générale 79
Section 2 : TBP des Directions fonctionnelles 98
Chapitre 3 : Recommandations pour le déploiement du BSC :

les facteurs clés de succès 103
Section 1 : TBP et alignement stratégique 103
Section 2 : Pilotage des initiatives stratégiques 106
Conclusion Générale 112

Liste des Annexes 114
Bibliographie
Table des matières
9
INTRODUCTION GENERALE
L es organisations font face aujourd’hui à un environnement

économique et institutionnel de plus en plus complexe,
turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs
objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les
entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A
cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la
mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de
l’entreprise sont des préoccupations majeures.
Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt

croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du
management stratégique moderne. Car, si les avancées dans la
formulation de la stratégique sont considérables, son déploiement est
resté une zone d’ombre.
En effet, un nombre important de cas d’échecs d’entreprise

serait dû non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une
mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique
généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier
des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. Les leviers de
pilotages utilisés par ces derniers ne mettent pas souvent en
cohérence la gestion opérationnelle avec la stratégie.
C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bord

stratégique et plus particulièrement du Tableau de Bord Prospectif
ou « Balanced Scorecard », développé par Kaplan et Norton en 1992.
Outre la problématique de la mise en uvre de la stratégie, cet
instrument apporte un éclairage sur les mesures de performance de
celle-ci à travers des indicateurs stratégiques. Il permet d’impliquer
toutes les parties prenantes de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs
stratégiques en déployant la vision de l’équipe dirigeante dans chaque
département, service et équipe de travail. Il montre ainsi la
contribution de chacun dans la réalisation de l’objectif global de
l’entreprise.
Le tableau de bord prospectif est construit autour de quatre

axes (Financier, Client, Processus internes, apprentissage et
développement). La méthode propose de définir les objectifs pour
chaque axe et de suivre les indicateurs de performances qui leur sont
associés.
10
Cet outil de gestion est utilisé aujourd’hui avec beaucoup de

succès par des organisations notamment dans les pays occidentaux.
S’il n’est pas encore développé dans les pratiques managériales
marocaines, force est de croire que les entreprises qui franchiront
l’étape de la méfiance envers les changements surtout stratégiques, y
gagneront en terme de survie, de développement et d’avantage
concurrentiel dans un contexte de mondialisation accrue.
L’élaboration d’un tableau de bord prospectif sera donc un atout
considérable pour les entreprises qui doivent faire face à une
concurrence intense dans leur secteur.
La Société Marocaine des emballages FANTASIA est une

entreprise spécialisée dans le secteur de la fabrication des emballages
en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs. Ce secteur a
connu de profonde mutation. Après une situation de quasi monopole
jusqu’en 1986, l’entreprise doit aujourd’hui faire face à une
concurrence forte aussi bien nationale qu’internationale. Entre les
menaces et les opportunités que lui offre cet environnement,
FANTASIA se doit de faire un état des lieux complet. De même qu’il lui
est impératif de se doter des outils de gestion pouvant lui assurer une
avancée concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision.
L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans ce

contexte est donc une initiative intéressante pour FANTASIA.
Vu l’acquisition de connaissances et de compétences stratégiques qui
en résulte, nous avons trouvé un grand intérêt à mettre cet instrument
de gestion à sa disposition.
La méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet se veut

pratique (voir page suivante).
Le présent rapport est scindé en deux parties.
Dans une première partie, nous répondons à une nécessité

dans le cadre de toute démarche stratégique, comme
l’implémentation d’un tableau de bord prospectif, qui est le diagnostic
stratégique de l’entité concernée (FANTASIA).
La deuxième partie sera consacrée à l’implémentation du TBP

de FANTASIA et les recommandations pour son déploiement.
11
PROBLEMATIQUE :
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET IMPLEMENTATION DU TBP DE

FANTASIA
DEMARCHE :
- Diagnostic stratégique de l’entreprise

- Implémentation du TBP
MISE EN UVRE :
- Recherche théorique sur le TBP

- Entretiens avec les acteurs internes et externes de l’entreprise
- Documentation interne et externe
- Diagnostic Stratégique de FANTASIA
IMPLEMENTATION DU TBP :
- TBP de la Direction Générale

- TBP des directions fonctionnelles
RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP
Figure 1 : méthodologie de travail
12
PARTIE 1 :
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
DE FANTASIA
13
Introduction
L’implémentation d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans une

démarche stratégique.
Or, toute démarche stratégique doit comporter une phase de

diagnostic permettant de confronter la vision de l’entreprise, ses
forces et faiblesses, et les menaces et opportunités présentes dans son
environnement.
Ainsi le diagnostic stratégique de FANTASIA devient un élément
important dans notre projet d’élaboration de son TBP (voir figure page
suivante).
Cette première partie de notre rapport sera donc consacrée au

diagnostic stratégique de l’entreprise.
Le diagnostic stratégique est une démarche systémique qui permet à

toute organisation de déceler les maillons faibles en son sein et les
menaces extérieures pouvant l’affecter. Egalement, il dégage les acquis
internes à l’organisation et met en lumière les opportunités qui lui sont
offertes pour maintenir et conformer sa position.
Suivant cette réflexion, nous aborderons les opportunités et les

menaces associées à l’environnement des emballages en bois par un
diagnostic externe dans le chapitre 1 et les forces et faiblesses de
FANTASIA par un diagnostic interne dans le Chapitre 2.
14
APPROCHE STRUCTURELLE DU PROJET
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Diagnostic interne : Diagnostic Externe :
Forces/Faiblesses Opportunités/Menaces
Position stratégique
actuelle
Vision stratégique AXES STRATEGIQUES

de FANTASIA
IMPLEMENTATION DU TBP
Conceptions Fixation des Identification

des indicateurs objectifs des initiatives
de stratégiques stratégiques
performances
Figure 2 : approche structurelle du projet
15
Chapitre 1 : SECTEUR DES EMBALLAGES EN

BOIS : Opportunités et Menaces
Cette phase du diagnostic stratégique de l’entreprise consiste à

analyser son environnement. Son objectif est de détecter dans cet
environnement les opportunités de développement pour l’entreprise et
les menaces éventuelles auxquelles elle devra faire face pour la
réalisation de sa mission.
Dans un environnement complexe marqué par une concurrence

exacerbée et des innovations technologiques permanentes, le
diagnostic externe est un passage incontournable pour la formulation
d’une stratégie ou encore la fixation des objectifs stratégiques.
L’analyse de l’environnement de FANTASIA est donc nécessaire pour
l’élaboration de son Tableau de Bord Prospectif qui doit partir de ses
objectifs stratégiques.
Nous avons organisé notre diagnostic externe autour des quatre (4)
axes généralement utilisés dans la pratique : l’offre, la demande,
l’intensité concurrentielle ou la rentabilité et la concurrence (voir
figure page suivante).
Nous présenterons d’abord la société FANTASIA avant d’aborder

chacun de ces axes.
16
STRUCTURE DU DIAGNOSTIC EXTERNE
OBJECTIF :
Déceler (pour FANTASIA) les opportunités et les menaces dans

l’environnement du secteur des emballages en bois destinés à
l’exportation des agrumes et primeurs dans la région Souss-Massa Dräa.
La
La demande concurrence
du secteur dans le
secteur
Le diagnostic
externe
La rentabilité L’offre du
du secteur secteur
Figure 3 : structure du diagnostic externe
17
Section 1 : FANTASIA : acteur majeur du secteur des

emballages en bois
La première étape dans la conduite d’une mission est la découverte et
la connaissance de l’entité concernée.
Dans cette section, nous présenterons FANTATIA à travers des
informations sur son identité, son organisation et ses objectifs
généraux.
1. Présentation de la société
1.1 FANTASIA : Filiale du groupe CFAO
FANTASIA est spécialiste des emballages en bois destinés à

l’exportation des agrumes et des primeurs.
Fournisseur des stations de conditionnement et d’exportation, ses
produits finis (emballages en bois et palettes) sont obtenus au terme
d’un long processus de fabrication (voir annexe 1).
L’entreprise a une vocation régionale. Son marché cible est la région
Souss Massa Draa. Sa part de marché actuelle est de 50% .
FANTASIA est une filiale du groupe CFAO. Ce dernier appartient à la

multinationale française PINAULT PRINTEMPS-REDOUTE (PPR).
Pinault-Printemps-Redoute est l'un des leaders européens de la

distribution spécialisée et le troisième acteur mondial du luxe.
En 2003, le groupe a réalisé un chiffre d'affaires de 24 361 millions
d'euros avec plus de 100 000 collaborateurs présents dans plus de 65
pays. Il possède des marques internationales à très forte notoriété
(CFAO, Printemps, Fnac, Gucci, Redcats…).
CFAO est un acteur leader de la distribution spécialisée en Afrique et

dans les Départements et Territoires d’Outre Mer français (DOM-TOM).
Présent, aujourd’hui, dans 29 pays d’Afrique et 6 DOM-TOM avec 9800
collaborateurs répartis dans 84 filiales et 250 points de vente, CFAO a
réalisé en 2003 un chiffre d’affaires d’1.72 milliard d’Euros.
Présent au Maroc depuis 1995, le groupe n’a cessé de renforcer sa

présence. En 1995, il rachète DIMAC qui assemble et distribue des
cyclomoteurs Peugeot.
En 2000, il crée Inter Motors, importateur et distributeur des véhicules
Opel (GM). En 2002, ce sont les activités marocaines de Pinault Bois et
18
Matériaux (Manorbois, Comamussy et Fantasia), le spécialiste français

de la distribution et de la transformation du bois, qui rejoignent le
giron de CFAO.
La Société Marocaine des Emballages FANTASIA fait donc partie d’un
groupe multimarques engagé dans une expansion internationale. Au-
delà, elle reste une entreprise ayant une autonomie juridique,
oeuvrant dans un secteur d’activité et surtout évoluant avec son
environnement.
Ainsi, dans ce qui suit nous présenterons son historique, sa fiche

technique, son régime douanier particulier et sa structure
organisationnelle.
1.2 Historique
v En 1959, un français du nom de Pierre ANGEBAULT créa la

Société Marocaine des Emballages FANTASIA. Cette création résulte
d’une stratégie de reconversion de cet acteur.
En effet, c’est l’activité de l’entreprise « Briqueterie du souss » créée en
1947 et spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des
briques rouges destinées aux constructions qui a été abandonnée au
profit de celle de FANTASIA.
Ce nouveau domaine d’activité stratégique choisi par Pierre
ANGEBAULT répondait à un besoin engendré par l’expansion du
verger agrumicole et de la production maraîchère du SOUSS-
MASSADRA. FANTASIA s’est donc fixée comme mission,
l’accompagnement des exportateurs de ces produits en leur
fournissant des emballages en bois.
v A partir de 1973, la société augmente sa gamme de produits en

se lançant dans la fabrication des palettes. Ces dernières qui
accompagnent l’utilisation des emballages ont permis des gains en
temps et en main d’oeuvre dans le processus d’exportation des
produits (chargement et déchargement pendant le transport).
v 1986 : Cette date marque un tournant important dans l’évolution

de l’entreprise :
• le groupe PPR réalise sa première affaire au
Maroc en rachetant FANTASIA. Il la confie alors
à sa branche Pinault Bois et Matériaux.
19
• Cette année marque la fin du monopole de

l’entreprise sur son marché avec la libéralisation
du secteur1. Ce fut le début de la concurrence.
• La direction commerciale de FANTASIA a vu le
jour en 1986 pour faire face à ce changement
important dans son environnement.
v 1994, la société effectue une alliance stratégique avec CARSUD

avec la création de FANTASUD2. Elle était spécialisée dans la
fabrication et la commercialisation des emballages en carton.
v En 2000 la société opte pour une stratégie de recentrage sur

son métier de base (fabrication d’emballages en bois) et cède alors
FANTASUD à CARSUD. Ce fut aussi la fin des participations croisées
qui liaient jadis les deux sociétés.
v 2002, le groupe PPR mène une politique de restructuration de

ses activités au Maroc. Elle souhaite que l’ensemble de ses sociétés
soit piloté par un seul opérateur. C’est ainsi que FANTASIA quitte
Pinault Bois et Matériaux pour rejoindre CFAO.
1
En 1986 l’Office de Commercialisation et d’exportation qui gérait les exportations marocaines a été
dénationalisé pour la libéralisation des exportations.
2
Avant cette alliance, les deux sociétés étaient liées par des participations croisées.
20
1.3 Fiche technique
Raison social…………………………. FANTASIA
Forme juridique……………..Société Anonyme
Siège social………………Dcheîra par Inezgane
Adresse………………………….B.P 74 Inezgane
Téléphone………………………….048271571/74
Capital social………………….…. 5.250.000 dhs
Patente N°……………………………….49713770
Identifiant fiscal N°……………………06902130
CNSS N°……………………………………..1673715
Effectif………….…..……...459 (70 permanents)
21
1.4 Découpage organisationnel
Représentation schématique de la structure interne de l’entreprise,

l’organigramme de FANTASIA fait ressortir une structure fonctionnelle
ou STAFF (Voir annexe 2).
L’entreprise est divisée en Direction ayant pour mission de réaliser et

de contrôler une fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre :
• la Direction Générale
• la direction Administrative et Financière
• la Direction Commerciale
• la Direction des Ressources Humaines
• la Direction Technique
Direction Générale
Elle assure le management stratégique de l’entreprise. En outre, elle

veille à la coordination des différentes fonctions au sein de FANTASIA.
Dans sa mission, elle est assistée par un service informatique et un
secrétariat.
Direction Administrative et Financière
Cette direction occupe une place centrale dans la gestion de

l’entreprise. Elle a pour mission : le traitement des informations
comptables, l’élaboration des états de synthèse, la gestion des
ressources financières et la gestion des affaires administratives de la
société. Huit (8) attributions assurent le fonctionnement de ce
département :
Ø Comptabilité/Gestion de trésorerie
Ø Admission Temporaire
Ø Reporting
Ø Budgets
Ø Importations
Ø Assurances
Ø Etats de synthèse
Ø Juridique et Contentieux
22
Direction commerciale
Elle a pour mission la gestion commerciale de l’entreprise. Ses

principales attributions sont : le suivi des ventes, la gestion de la
clientèle, la prospection du marché et la communication relationnelle
de la société.
Nous retrouvons en son sein cinq (5) services :
Ø Livraison/Facture
Ø Recouvrement
Ø Prospection
Ø Etude du marché
Ø Ristournes clients
Direction Technique
Compte tenu de l’activité de la société FANTASIA, cette direction

occupe une place importante. Elle pilote les opérations
d’approvisionnement des matières premières et des pièces de
rechange, de production et de maintenance du matériel industriel.
Sa structure interne fait ressortir les subdivisions suivantes :
Ø Production
Ø Entretien et travaux neufs
Ø Approvisionnement
Différents services à l’intérieur de ces deux subdivisions assurent la

fonction de cette direction.
Direction des Ressources Humaines
Elle est chargée de la gestion administrative des dossiers du personnel.

Cette direction s’occupe également de la rémunération, de la
motivation des salariés, de la gestion des conflits et de l’étude des
besoins en ressources humaines de l’entreprise.
Son découpage interne fait ressortir :

Ø Recrutement
Ø Paie
Ø Assurance
Ø Etude des besoins en Ressources Humaines
Ø Pointage
Ø Charges sociales
23
A ces cinq (5) directions s’ajoute le service informatique. Au c ur du

système d’information, ce service assure la synthétisation, le stockage
et la circulation de l’information au sein de l’entreprise grâce à un
réseau interne.
Aussi, dans la réalisation de sa mission, FANTASIA a opté pour un

régime douanier spécifique à savoir celui des admissions temporaires.
2. Le régime douanier de l’entreprise : les Admissions

temporaires
En amont de son processus de production, FANTASIA doit importer la

quasi-totalité de ses entrants. Dans le droit commun, tous les produits
importés sont soumis aux droits et taxes d’importation. Cependant,
dans le cadre de ses initiatives d’incitations fiscales et
d’encouragement de la création de richesse sur le territoire national,
les pouvoirs publics ont mis en place un régime douanier particulier
appelé Admission Temporaire.
L’article 145 du code des douanes définit ainsi ce régime :

« L admission temporaire est un régime suspensif permettant
introduire sur le territoire assujetti, en suspension des droits,
taxes, prohibitions et restrictions d entrée qui leur sont
applicables :
- les objets apportés par des personnes, ayant leur résidence
habituelle à l étranger, venant séjourner temporairement au
Maroc ;
- les matériels et produits exportables dans l état où ils ont été
importés après avoir reçu l utilisation prévue par les textes. »
En se plaçant sous ce régime, FANTASIA bénéficie donc de la

suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’importation
normalement applicables aux bois qu’elle importe.
Toutefois, les produits placés sous ce régime doivent être
obligatoirement exportés pour ouvrir droit à la suspension.
Aussi l’entreprise doit disposer généralement d’une caution bancaire
pour garantir le paiement éventuel des droits et pénalités en cas de
non respect des conditions applicatives du régime (non exportation des
produits importés, dépassement d’un délai de deux ans de détention
desdits produits…).
Après avoir abordé son régime douanier, il convient de mettre en

lumière les objectifs stratégiques qui guident les actions de FANTASIA.
24
3. Objectifs stratégiques de FANTASIA
La mission de FANTASIA est d’accompagner les exportateurs des

agrumes et primeurs de la région Souss Massa Draa, en leur offrant
des emballages en bois de qualité, répondant à leurs besoins.
En respectant les normes en matière d’emballages en bois, elle
s’associe à ses clients pour faire face aux exigences du commerce
international. A cela s’ajoute sa vocation sociale qui vise à participer à
la création de l’emploi dans la région.
Pour réaliser cette mission dans un environnement turbulent et un
secteur devenu concurrentiel, l’entreprise s’est fixée un certain nombre
d’objectifs stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3).
« Rester leader sur son marché cible… »
FANTASIA est une entreprise à vocation régionale. A sa création, elle

détenait le monopole de la fabrication et de la commercialisation des
emballages en bois destinés à l’export dans la région d’Agadir.
Avec la libéralisation du secteur en 1986, elle a dû faire face à une
concurrence vive aussi bien locale, nationale qu’internationale.
Aujourd’hui la société possède environ 50 % de part de marché. Elle
s’est fixée comme objectif stratégique de maintenir cette part de
marché et de l’augmenter au mieux.
« Moderniser ses outils de production… »
Du fait de la vétusté de son matériel industriel, l’entreprise entend

effectuer des investissements importants pour se moderniser. Les
avancées technologiques dans son domaine sont importantes. Cette
modernisation doit permettre une meilleure productivité.
Elle doit également rétrécir les besoins en effectif de l’entreprise.
Toutefois, FANTASIA souhaite rester conforme à sa vocation sociale.
L’augmentation de la productivité doit donc se faire dans la limite
du respect de cette vocation.
25
« Maîtriser ses coûts de production »
Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, la société

FANTASIA vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts.
Cette réduction des coûts doit permettre d’avoir une marge de
man uvre à l’égard de la stratégie de ses concurrents ; l’argument
concurrentiel de ces derniers étant le prix. Par cet objectif l’entreprise
affiche sa volonté d’assurer une gestion optimale de ses ressources.
Ces objectifs stratégiques que nous venons de voir doivent orienter

FANTASIA dans ses actions futures. Ils s’inscrivent dans la
formulation de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, ils relèvent
d’avantage du souhaitable. D’où la nécessité de les traduire en
programmes d’actions.
Reste que la définition des actions à mener pour atteindre les

objectifs stratégiques dépend de la situation actuelle de
l’entreprise.
Au niveau externe, il s’agit alors d’évaluer les opportunités et les
menaces présentes dans l’environnement.
26
Section 2 : Analyse de l’offre
Il s’agit de l’offre globale des produits présentés dans le secteur. Nous

nous intéresserons donc au secteur de la fabrication des emballages
en bois dans la région Souss Massa Draa à travers la capacité de ce
secteur et la structure de ses coûts.
1. Capacité du secteur
La production des emballages en bois est dépendante de la quantité

exportée des primeurs et agrumes.
La couverture des besoins en emballages en bois dans le Souss est
facilement assurée.
Le tableau suivant donne l’évolution sur trois (3) ans du chiffre
d’affaires généré par le secteur.
Evolution du chiffre d’affaires du secteur
Chiffre Année Evolution

d’affaires 2001 2002 2003 2001/2002 2002/2003
Secteur 164005014 213301698 266600569 30% 25%
Fantasia 98403008,4 117315934 133300285 19% 14%

Source : FANTASIA
2. Structure des coûts
L’économie du secteur est caractérisée par l’importation de la matière

première (le bois) ou des produits semi-finis sous le régime de
l’admission temporaire (Cf.1.5).
Sans ce régime, le taux cumulé des taxes atteint 62.5 % de la valeur
déclarée (Droits de douanes, TVA, Taxe forestière, autres taxes).
Certaines entreprises du secteur s’approvisionnent en produits semi-
finis sur le marché local.
Le degré de substitution du capital humain par la technologie est très
élevé (automatisation).
Le circuit de distribution va du stockage de produits finis à la livraison
du client sur commande.
27
De cette analyse, nous avons décelé pour FANTASIA les opportunités

et les menaces suivantes :
OPPORTUNITES MENACES
• Acquisition d’avantage • La structure des coûts est
concurrentiel par les offres lourde,
de service après vente sur • La technologie est en
site : installation de développement,
machine de montage, • L’arbitrage entre la vocation
formation de la clientèle… sociale de l’entreprise et les
• Augmentation de la impératifs de réduction des
capacité de production par coûts,
la modernisation de l’outil • Les nouvelles normes
de production, sanitaires pour le marché
• Régime d’Admission américain,
temporaire • La fluctuation des devises
(Euro, Dollar)
28
Section 3 : Analyse de la demande
L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur de

l’entreprise.
1. Acheteurs
Les acheteurs des emballages en bois sont essentiellement les stations

et coopératives d’exportation des agrumes et primeurs de la région. Ils
sont livrés sur commande. Le prix est un variable déterminant dans
leur comportement d’achat, au détriment de la fidélité à la marque.
L’élasticité de la demande est donc forte.
2. Evolution de la demande
La demande des emballages en bois est tributaire de la production et

de l’exportation des agrumes et des primeurs.
- La production des agrumes connaît une stagnation compte tenue

de sa nature. Cette stagnation se reflète au niveau des
exportations de ces produits. La campagne d’exportation
2003/2004 sur le plan national (417.000 T) a ainsi connu une
baisse de 6% par rapport à la précédente. Le Souss Massa Draa
représente 57% des exportations d’agrumes (Voir annexe 3,4 et
5).
- Pour les primeurs, la production et l’exportation offrent des

perspectives de croissance. Ainsi au 11 janvier 2004, les
exportations globales de primeurs ont atteint au niveau national
157.000 T, soit une hausse de 26 % par rapport à la campagne
précédente à la même date (125.000 T) ; sachant que la région du
Souss représente 60% des exportations des primeurs.
Les professionnels tablent sur une forte croissance dans les années à
venir. L’accord de libre échange entre le Maroc et les Etats-Unis vient
élargir le marché d’exportation notamment les petits fruits
(clémentines…).
Par ailleurs, l’évolution de la demande intérieure concurrence le

marché de l’exportation. Les producteurs préfèrent en effet, souvent
vendre leurs productions sur le marché local. Ce qui diminue les
quantités destinées à l’exportation.
29
De ce constat ressort le tableau d’opportunités et de menaces suivant :
OPPORTUNITES MENANCES
• Perspectives de croissance • L’élasticité de la demande

pour l’exportation des • Les aléas climatiques au
primeurs niveau de la production
• Accord de libre échange agricole
• Image de marque • L’évolution de la demande
• Position de leader intérieure en agrumes et
• Proximité de sa clientèle primeurs
cible. • La stagnation de la
production des agrumes
dont le segment représente
45% du CA de FANTASIA
30
Section 4 : Etude de la rentabilité
Cette rubrique nous amène à aborder le jeu concurrentiel du secteur

de la fabrication des emballages en bois.
Selon le modèle d’analyse concurrentielle de Porter, il existe cinq (5)
forces qui déterminent l’intensité concurrentielle et la rentabilité d’un
secteur : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace des substituts,
le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des
fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants.
Notre analyse a été structurée sur la base de ce modèle.
1. Entrée de nouveaux concurrents
L’installation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entraîner une

baisse de la rentabilité. Certains obstacles peuvent cependant fermer
la profession aux prétendants entrants. Il s’agit essentiellement des
économies d’échelle réalisées dans le secteur, de la différenciation au
niveau de la production, du besoin de capitaux1.
Dans le secteur des emballages en bois, l’évolution de la technologie

rend insignifiant l’obstacle de l’économie d’échelle. La clientèle étant
sensible au prix, le coût de la différenciation est difficilement
imputable au prix. Enfin, il existe plusieurs manières pour entrer dans
le secteur ; et certaines ne demandent pas un investissement très
important (importation ou achat des produits semi-finis sur place…).
La menace de nouveaux entrants dans le secteur est donc

existante.
1
Selon Porter il existe d’autres obstacles comme les coûts de conversion, l’absence de canaux de distributions…
31
2. Substituts
Les produits de remplacement sont ceux qui peuvent remplir les

fonctions des produits du secteur. Leur existence peut limiter la marge
de man uvre des acteurs du secteur.
La fonction des emballages peut être remplie par les cartons dans une
certaine mesure.
Les emballages concernés sont essentiellement ceux des petits fruits
(Haricot vert, courgette…) entre 2.5 et 5 Kgs (environ 14% du CA
annuel de FANTASIA).
Par ailleurs, il faut souligner que la tendance actuelle pour le
recyclage est favorable à l’utilisation des cartons plus faciles à recycler
que le bois
Cependant, cette menace est limitée du fait de la caractéristique des

emballages en bois (résistance, sécurité…) et de l’exigence de certains
marchés.
3. Pouvoir de négociation des clients
La participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir de

négociation. Une clientèle puissante exerce une pression sur ses
fournisseurs afin d’avoir les prix plus bas, une meilleure qualité…Le
pouvoir des acheteurs dépend d’un certain nombre de facteurs tels
leur concentration, la part du produit dans leurs coûts, les
informations à leur disposition et leur sensibilité au prix.
Dans la région du SOUSS, les exportateurs d’agrumes et de

primeurs sont regroupées au sein de deux (2) associations : l’ASPAM(
association des sociétés producteurs d’agrumes du Maroc) et l’APEFEL
(association des producteurs et exportateurs des fruits et légumes).
Ces associations regroupent des groupes et des stations de
conditionnement. Ces dernières sont les clients immédiats des sociétés
d’emballages en bois.
Les emballages, produits sous le contrôle de l’EACCE( l’établissement

autonome de contrôle et de coordination des exportations), sont en
général uniformes ; les emballages spéciaux constituant l’exception.
32
En jouant les concurrents les un contre les autres, les exportateurs

sont bien informés sur l’offre des emballages en bois.
Pour Fantasia, les clients exclusifs disposent d’un fort pouvoir de
négociation.
De cette analyse il ressort que les clients ont un pouvoir de

négociation élevé.
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent exercer une pression sur leurs clients s’ils
sont en position de force. Cette position peut être acquise par le biais
de certains facteurs comme : la concentration des fournisseurs, la
marginalité de la clientèle, la différenciation des produits ou encore la
possibilité d’intégration vers l’aval.
Pour les fabricants d’emballages en bois, nous faisons la distinction

entre ceux qui contrôlent le processus complet de production depuis
l’importation du bois et ceux qui s’approvisionnent en composants ou
produits semi-finis.
Les fournisseurs des premiers sont les sociétés de négoce de bois.
Celles-ci ne sont pas concentrées. Les quantités commandées sont
importantes et la différenciation paraît faible. Il n’existe pas de menace
d’installation dans la profession.
Ces fournisseurs ont donc un pouvoir faible de négociation.
Pour les deuxièmes, les fournisseurs sont des entreprises du secteur

soit nationales soit espagnoles.
Ces fournisseurs peuvent faire pression sur ces entreprises en
menaçant d’augmenter le prix ou de diminuer la qualité des biens et
des services qu’ils fournissent.
Le pouvoir de négociation de ces fournisseurs est fort.
33
5. Rivalité entre les concurrents existants
Les critères indiquant le degré de la concurrence parmi les sociétés

existantes peuvent être, selon Porteur : le nombre de concurrents et
leur force, le taux de croissance, l’absence de différenciation.
Dans le marché « zone Sud », deux entreprises occupent plus de 80%

de part de marché (FANTASIA et COMMAMUSSY, appartenant au
même groupe CFAO).
Les 20% sont repartis entre des concurrents de petite taille dont des
entreprises espagnoles. Il existe une faible différenciation des produits.
Le taux de croissance du secteur est lié à celui de l’exportation des
agrumes et primeurs. Ce taux qui dépend de la production agricole
varie d’une campagne à l’autre. Il fluctue. Face à l’intérêt accordé par
les clients au prix, chaque concurrent voit l’opportunité d’améliorer sa
position en se livrant à des offres de prix.
Nous pouvons donc qualifier l’intensité de la concurrence entre

les sociétés existantes de serrée.
Nous résumons l’étude des cinq (5) forces concurrentielles dans la

figure 2, et les opportunités et menaces dans le tableau ci-dessous.
• Leader du marché avec 50% • La guerre des prix,
de part de marché, • La concurrence espagnole,
• Fournisseur de son • Menace de nouveaux
principal concurrent en entrants,
composants, • Intensité concurrentielle
• Facilité d’approvisionnement élevée
• Produits de sustitut
Cette analyse structurelle, montre que le secteur de fabrication des

emballages en bois de la région d’Agadir offre une rentabilité limitée
aux acteurs. En effet, certaines forces comme le pouvoir de
négociation des clients, l’entrée de nouveaux acteurs et la rivalité entre
les concurrents concourent à un taux de rendement de
l’investissement faible. Toutefois, il existe des opportunités pour
FANTASIA qui doit tout de même faire face à des menaces.
34
Entrants potentiels
Menace existante (forte)
Pouvoir de négociation faible
Concurrents du
Fournisseurs secteur :
Forte Rivalité Clients
entre les
concurrents
Pouvoir de négociation fort
Menace existante (moyenne)
Produits Substituts
Figure 2 : les cinq forces concurrentielles selon le modèle de Porter
35
Section 5 : Analyse de la Concurrence
Le diagnostic de la concurrence consiste à analyser les objectifs et les

différentes stratégies adoptées par les concurrents et leur capacité.
1. Stratégie de la concurrence
Dans la profession, l’objectif principal des concurrents reste

l’acquisition des parts de marché. Compte tenu du pouvoir de
négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts
prévaut chez les principaux concurrents. Ils entendent faire face à la
guerre des prix par la réduction des coûts. Cette réduction se
répercute ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients.
2. Capacité de la concurrence
Les offres de prix, l’essentiel des opérations tactiques, déterminent la

capacité de chaque concurrent sur le marché. En cas de forte
demande, la capacité de certains acteurs est insuffisante.
En résumé de l’analyse de la concurrence :
• Appartenance au groupe • Les moyens dont dispose
Pinault Printemps Redoute : son principal concurrent,
source d’acquisition de • Structure des coûts légère
moyens technologiques, pour les concurrents.
financiers et d’expérience.
• Alliance possible avec son
principal concurrent.
• Capacité de production
Cette analyse de la concurrence met fin à notre diagnostic

externe, dont la synthèse (tableau des opportunités et menaces)
sera faite dans le tableau suivant.
36
TABLEAU DES OPPORTUNITES ET MENACES

p Innovation dans le service q Structure des coûts lourde,

après-vente, automatisation technologie en
du processus de production développement, nouvelles
au niveau de l’offre, régime normes sanitaires pour le
d’admission temporaire ; marché américain,
p Demande croissante fluctuation des devises ;
provenant de la q L’intérêt accordé au prix
diversification des marchés par les clients, les aléas
d’exportations des agrumes climatiques conditionnant
et primeurs, proximité de la la demande ;
clientèle ; q Menace de nouveaux
p Suivisme au niveau des entrants, l’intensité de la
stratégies commerciales de concurrence et une
la part des structure des coûts
concurrents alors que hétérogènes dans le
FANTASIA est leader du secteur ;
marché q Capacité des concurrents
p Appartenance à un grand (moyens et structure des
groupe ; alliance possible coûts légère).
avec les concurrents du
secteur.
37
Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses
D’un point de vu interne, la finalité du diagnostic global consiste à

formuler un jugement sur la survie, la compétitivité et le
développement de l’entreprise. La formulation de ce jugement suppose
une estimation des forces et faiblesses de l’entreprise, ce qui
constitue le diagnostic interne. Dans le schéma général d’analyse
stratégique, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour arriver à
cette fin. Il peut s’agir des diagnostics fonctionnel, technologique, des
facteurs clés de succès, de chaîne de la valeur, des compétences de
base…
Dans le cadre de notre diagnostic interne nous avons opté pour le

diagnostic fonctionnel. Celui-ci consiste en un examen méthodique
des différentes fonctions et des processus de l’entreprise (Voir figure
page suivante).
Notre choix pour cette démarche se justifie par sa compatibilité avec le

découpage structurel de FANTASIA, d’une part, et notre volonté de
mesurer pour chaque fonction les forces et les faiblesses d’autre part.
Aussi cette démarche nous parait plus convenable dans l’optique
d’élaboration d’un tableau de bord prospectif qui constitue notre
problématique.
Dans ce qui suit nous présenterons respectivement:
ü Le diagnostic commercial
ü Le diagnostic technique
ü Le diagnostic de la fonction ressources humaines
ü Le diagnostic du système de gestion
ü Le diagnostic financier
38
STRUCTURE DU DIAGNOSTIC INTERNE
OBJECTIF :
Identifier les forces et les faiblesses des différentes fonctions et des

processus de FANTASIA.
Diagnostic Diagnostic
commercial Technique
Diagnostic Interne
de FANTASIA
Diagnostic financier Diagnostic du Diagnostic de la

système de gestion fonction ressources
humaines
Figure : structure du diagnostic interne
39
Section 1 : Diagnostic commercial

Dans un secteur devenu très concurrentiel, la fonction commerciale
joue un rôle important dans la réalisation de la mission et des objectifs
de l’entreprise. Elle doit identifier les besoins présents et latents des
clients. Il lui revient également d’élaborer une politique marketing pour
fidéliser la clientèle et surtout pour attirer les clients potentiels.
Notre démarche pour ce diagnostic a consisté à analyser la politique
commerciale de la société FANTASIA.
Basé sur la segmentation marketing, le marketing Mix (Produit, Prix,
Promotion, Distribution) et la gestion commerciale, son but est
d’identifier les forces et les faiblesses de la fonction commerciale au
sein de FANTASIA.
1 La segmentation
Pour mieux cerner la demande en emballages de bois, Fantasia a opéré

une segmentation. Son portefeuille de produits est ainsi subdivisé
selon les marchés de destination des produits et au sein de chaque
marché une classification est faite selon la nature de la relation avec
le client.
Ainsi on relève :
1.1 Le marché des agrumes
La production agrumicole, du fait des aléas climatiques, est en

stagnation. Pour la région du SOUSS la production était de 666 000
tonnes en 2002 dont 254 997 destinées à l’exportation.
Pour ce segment, fantasia adopte la démarche suivante :

Avec les clients exclusifs : c’est à dire ceux avec qui elle
entretient des relations de fidélité historique. Des traitements
préférentiels sont accordés à ces clients au niveau des prix et de la
rapidité de livraison en cas de pics de demandes imprévus.
Avec les clients à 50% de leurs achats : il s’agit ici d’abord de

conserver cette part et de l’améliorer par des ventes groupées. Tout
besoin urgent en emballages spéciaux est satisfait par Fantasia à la
condition d’un achat d’une certaine quantité d’emballages normaux.
Avec les « clients ambulants: » il s’agit de clients choisissant

leurs fournisseurs essentiellement selon le prix proposé. Il s’agit de les
attirer par un prix attractif en plus d’un service de qualité.
Ce segment représente près de 45% du CA de FANTASIA.
40
1.2 Le marché des primeurs
Ce segment très porteur connaît une croissance importante (de

l’ordre de 250% cette année).La région du SOUSS MASSA représente
62% de la production nationale et 60% des exportations des primeurs.
Les emballages en bois sont essentiellement destinés à l’haricot vert et

à la courgette.
Egalement sur ce segment la clientèle est scindée en clients exclusifs,
clients à hauteur de 50% et en « clients ambulants ».
Sa part dans le CA de l’entreprise est d’environ 18%.

Le marché cible de FANTASIA se limite à la région Souss-Massa Draa.
Elle bénéficie ainsi d’une proximité avec sa clientèle.
2. Produit
FANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation

des emballages en bois. Du fait de leur destination (marchés
étrangers), la production des emballages est soumise au respect des
normes fixées par L'Etablissement Autonome de Contrôle et de
Coordination des Exportations (EACCE). Cet organisme garantit la
conformité des produits marocains destinés à l’exportation aux
standards internationaux.
La gamme de produits est constituée :
ü Des emballages pour contenir les agrumes et les primeurs.Ils

peuvent être vendus en KIT ou déjà montés. Les différentes
variantes sont les :
o emballages 2.5 & 5 Kg (petits fruits) : 14% du CA

o emballages 10 Kg et 15 Kg (gros fruits) : 31% du CA
o emballages primeurs : 18% du CA
ü Des palettes pour la manutention des marchandises : 18.5% du

CA
Compte tenu de la maîtrise du processus de fabrication et des outils de

production dont elle dispose, l’entreprise offre des produits diversifiés
et de bonne qualité. Dans la profondeur de sa gamme, on trouve plus
de 300 types d’emballages selon la constitution, la taille et les
exigences des clients. Il faut ainsi distinguer entre :
41
Les emballages standard ;

Les emballages spéciaux fabriqués sur mesure : moins de 2% du CA
Ces deux produits sont en fait complémentaires. Les palettes sont

utilisées pour le transport des emballages contenants les
marchandises. Ils sont tous vendus aux stations de conditionnements
des fruits et légumes.
Le cycle de vie des produits offerts est fonction de l’évolution de la

production des agrumes et primeurs et surtout de la part exportée.
3. Le prix
Depuis la fin du monopole, FANTASIA fait face à une concurrence

intense. La variable prix est très déterminante dans la stratégie des
concurrents. C’est ainsi que l’entreprise fixe ses prix par rapport aux
prix de la concurrence. Ceux-ci sont déterminés au début de la
campagne. Cependant, ils peuvent être revus sous la pression des
clients et en fonction de l’offre des concurrents. En plus le prix d’un
produit peut varier selon le client ou la période.
4. Promotion
Quels que soient les attributs d’un produit, il importe d’informer les
clients, de susciter leur intérêt et surtout de provoquer l’achat. C’est le
rôle de la promotion qui concerne également la communication
commerciale.
Au sein de FANTASIA le moyen utilisé pour remplir ce rôle est
essentiellement la communication relationnelle. Celle-ci se concrétise
par des visites-Clients, des rencontres informelles et une gestion
efficace des relations avec la clientèle.
Aussi la réputation et la notoriété de la société jouent un rôle
important dans sa communication commerciale.
5. Distribution
Celle-ci concerne le choix d’un circuit de distribution pour mettre les

produits à la disposition du client.
FANTASIA assure elle-même la distribution de ses produits aux
stations de conditionnement des agrumes et primeurs. Elle dispose
d’un circuit de distribution intégré qui utilise ses propres moyens
humains et matériels.
42
Selon les clients, l’entreprise livre les emballages en KIT ou déjà

montés. La livraison en KIT est plus économique. C’est ainsi que
l’entreprise a commencé à développer des services sur site en
installant des machines de montage d’emballage chez certains clients.
6. La Gestion commerciale
La direction commerciale comprend 5 personnes. Dans l’ordre de

préférence des clients le prix prime sur la qualité. Ainsi la direction
commerciale se focalise sur des actions de fidélisation de la clientèle.
Son action s’étale de la collecte d’informations sur les campagnes des
stations d’emballages pour un meilleur ciblage, au service après vente
(livraisons, service après – vente..).
Notons que, s’appuyant sur sa notoriété et sa souplesse, la direction
commerciale privilégie l’approche relationnelle personnalisée et des
politiques ponctuelles aux actions de communications de masse.
Le système d’information fournit à la direction commerciale une base
de donnée permettant le suivi de sa clientèle.
7. Tableau des Forces et Faiblesse
On retiendra de cette fonction les forces et faiblesses suivantes :
FORCES FAIBLESSES
Ü Proximité de la clientèle Ü Suivisme au niveau de la

Ü Leader du marché concurrence malgré la
Ü Une gamme profonde position de leader.
Ü Produits sur mesure Ü Absence d’une définition
Ü Notoriété claire de la Politique
Ü Expérience commerciale marketing par segments.
Ü Circuit de distribution Ü Absence d’une politique
Ü Base de donnée sur la de rating des clients
clientèle
43
Section 2 : Diagnostic Technique
La fonction technique occupe une place importante dans une

entreprise industrielle. Elle s’occupe du maintien de l’outil de
production et de son utilisation pour atteindre les objectifs de
l’entreprise. Il est du ressort de cette fonction de définir les procédés et
les méthodes de production optimales. Bref, c’est elle qui applique la
politique industrielle de l’organisation.
Pour notre diagnostic, nous avons évalué la politique industrielle de
FANTASIA à travers ses politiques en matière :
o D’investissement,
o De production
o De maintenance,
o De qualité.
1. Investissement
Qu’il soit de renouvellement, d’expansion, réglementaire ou social, la

politique d’investissement relève de la stratégie de l’entreprise.
Le degré d’amortissement des immobilisations amortissables

(Amortissements cumulés/valeur brute des immobilisations
amortissables) est de 85.13% en 2003. Cela traduit l’obsolescence des
immobilisations.
En 2002 et 2003 l’entreprise a effectué un investissement en

immobilisations corporelles d’un montant global de 8 528 KDHS.
Par ces investissements, le nombre d’ouvriers par machine est passé
de quinze (15) à sept (7).
2. Production
Sur la base des exportations de primeurs et agrumes envisagées pour

la campagne à venir, le service production élabore un planning des
volumes de production, lesquels, non atteints au rythme normal de
production, entraînent des heures supplémentaires.
La production moyenne journalière est de 85 000 emballages, soit 85

000/380 =223.68 emballages/personne.
44
Avec la polyvalence des employés (le personnel volant), la production

des emballages courants est instantanée quelque soit les dimensions.
Pour les emballages spéciaux, de dix (10) heures à trois (3) jours sont
nécessaires selon les spécificités de l’emballage. Les employés
travaillent en équipe selon le système du travail à la tâche.
La capacité de production de l’entreprise assure la satisfaction de
demande revenant à FANTASIA.
Le système de production est une intégration verticale.
La production d’emballages est scindée globalement comme suit :
Emballages pour :
Petits fruits : 40%
Gros fruits : 30%
Primeurs : 30%
3. Maintenance
Elle assure la réparation et l’entretien préventif des matériels afin

d’assurer les conditions optimales de production (sécurité, coût,
quantité, qualité…).
FANTASIA dispose d’un service Entretien et Maintenance avec un

effectif de 17 personnes. Ce service assure :
o L’entretien préventif des matériels conformément à un manuel,

o La réparation des machines en cas d’arrêts de fonctionnement.
Le personnel du service est en majorité expérimenté et bénéficiaire

d’un apprentissage organisationnel du fait de leur ancienneté dans
l’entreprise.
4. La qualité
Les exportateurs des agrumes et primeurs doivent répondre aux

exigences propres à leurs pays d’exportation en matière d’hygiène et de
qualité des produits. Par conséquent, les emballages qui
accompagnent ces produits doivent être conformes à des normes
(constitution, poids, traitement…). Il incombe aux fournisseurs
d’emballages de respecter ces normes afin de permettre l’exportation
des marchandises de leurs clients.
45
Dans le département Technique de FANTASIA, au niveau de la

production se trouve un service consacré à la gestion de la qualité. Il
contrôle :
o les méthodes de production, pour avoir à terme des produits de

qualité,
o les produits finis, pour s’assurer de leur conformité avec les
normes de l’E.A.C.C.E (L'Etablissement Autonome de Contrôle
et de Coordination des Exportations) qu’il s’agisse des
emballages standard ou spéciaux.
5. Tableau des Forces et Faiblesses
Nous avons relevé les points forts et les points faibles qui se trouvent
dans le tableau suivant :
FORCES FAIBLESSES
ü flexibilité du système de ü Absence de comptabilité

production analytique pour suivre les
ü intégration verticale : coûts de production
maîtrise de tout le ü Productivité pénalisée par
processus de fabrication un effectif élevé au
ü expérience des ouvriers détriment de
ü système de maintenance l’automatisation
ü modernisation de l’appareil ü Coûts fixes importants
productif
46
Section 3 : Diagnostic de la fonction Ressources

Humaines
Fantasia est une entreprise qui travaille par campagne. Par

conséquent, sur un effectif total de 380, le personnel permanent ne
représente que 20.3% soit 77 personnes.
L’âge moyen est de quarante (40) ans. LA majorité des ouvriers sont
des bacheliers techniques ou issus d’écoles de formations techniques.
Certains (les régleurs) ont été formés à l’interne.
Parmi les principaux indicateurs on retrouve en moyenne :

Ø huit départs à la retraite chaque année;
Ø quatre départs inexpliqués (abandons) chaque année;
Ø un taux d’absentéisme de 12% journalier ;
Ø Une charge salariale qui représente 20% du chiffre d’affaires.
La motivation du personnel est assurée par :

• Des heures de primes grâce au système de travail à la tâche en
équipe;
• Des programmes de formation continue ;
• Une certaine sécurité de l’emploi : après deux campagnes ( 20
mois), tout saisonnier devient permanent ;
• Une couverture sociale pour tous les employés (assurance,
C.N.S.S..) ;
• Une tolérance de certaines absences.
Pour allier la dimension sociale de l’entreprise avec les nouvelles

exigences de compétitivité, la direction a opté depuis 2000 pour un
gèle des recrutements et une hausse des heures supplémentaires le
cas échéant.
De ce constat il ressort les forces et les faiblesses suivantes :

Tableau de Forces et Faiblesses
FORCES FAIBLESSES
- Personnel stable et - Charges salariales élevées
expérimenté - Absence d’incitation aux
- Esprit d’appartenance du suggestions
personnel
- Polyvalence des employés
47
Section 4 : Diagnostic du système de gestion
Le succès d’une entreprise est tributaire des facteurs aussi bien

externes qu’internes. Parmi les facteurs internes, le système de gestion
est très déterminant. Il concerne :
la définition des rôles et places des collaborateurs et leurs

relations au sein de l’entreprise (organisation interne),
le système d’information/décision,
le système de contrôle.
De la qualité de ces différents éléments dépendent l’utilisation optimale

des ressources de l’entreprise et le bon fonctionnement de ses
départements. L’objectif est d’étudier le système de gestion afin de
détecter par la suite les points forts et les points faibles. Nous nous
sommes basés sur les facteurs cités ci-dessus pour mener cette étude.
1. Organisation interne
Organiser une entreprise revient à diviser ses activités en taches d’une

part, et coordonner ces taches efficacement d’autre part .
A terme l’organisation doit assurer un bon fonctionnement des services
pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.
L’analyse de la structure de FANATASIA révèle une organisation par

fonction. Au niveau de chaque direction la subdivision est faite en
terme de responsabilités et de taches. Ce découpage fait ressortir
l’ensemble des attributions du département. La coordination des
tâches est assurée par la supervision directe d’un Directeur de la
fonction concernée.
2. Le système d’information/décision
Le système d’information assume la déclinaison des objectifs

stratégiques vers les acteurs de l’organisation, la modélisation du
fonctionnement de l’entreprise et la représentation d’une image réelle
de celle-ci1. La finalité d’un système d’information est donc la
connaissance de l’environnement interne et externe de l’entreprise
pour l’action et la prise de décision.
1
MALO et MATHE (2000)
48
De l’analyse, il ressort que la stratégie de FANTASIA est formulée et

connue par l’équipe dirigeante (le comité de direction). Les salariées
sous les ordres et le contrôle des différents chefs de département
appliquent ainsi la stratégie.
Chaque département maîtrise une partie du fonctionnement interne de
l’entreprise (connaissance technique, commerciale, financière, sociale).
Les règles de fonctionnement sont définies par un manuel de
procédure de gestion.
Quant à la satisfaction des besoins d’information, FANTASIA dispose

d’un système d’information informatisé. Les différents services
travaillent en réseau. Un service informatique assure la sécurité et la
maintenance informatique.
Le système informatique fournit une base de donnée pour
l’autocontrôle, la coordination des actions et le processus décisionnel.
Si l’entreprise possède une autonomie dans sa gestion, les décisions

stratégiques sont approuvées ou définies par la maison mère.
3. Contrôle interne
Le système de contrôle dans une entreprise est l’ensemble des

procédures mises en place pour la maîtrise de sa gestion et la
sauvegarde de son patrimoine.
Le contrôle interne de FANTASIA est assuré par un ensemble de
procédures de gestion. Celles-ci définissent les responsabilités, cadrent
les autorisations et assurent le respect de l’incompatibilité des taches.
Aussi, des opérations d’audit interne sont menées par le groupe CFAO.
Enfin, la gestion de la société est soumise aux mécanismes de

reporting mensuel pour le compte du groupe. L’état de reporting donne
chaque mois des informations détaillées sur la situation de l’entreprise
et l’évolution de son activité.
4. Tableau des Forces et faiblesses
FORCES FAIBLESSES
v Définition claire des taches v Temps consacré à la
et responsabilités préparation des états de
v Système d’information reporting
informatisé v Communication de la
v Travail en réseau stratégie en termes
v Système de contrôle efficace opérationnels
49
Section 5 : Diagnostic Financier

L’application des principes fondamentaux de la comptabilité (Autonomie
de la période, Prudence, Coûts historiques, Non compensation,
Permanence des méthodes d’évaluation, Continuité d’exploitation)
permet au système d’information comptable de donner une image
sincère et fidèle de l’entreprise à travers ses états financiers (Bilan,
Compte de résultat et annexe). En effet, la base de données comptable
fournit des informations quantitatives et qualitatives sur la situation
financière, son évolution et la performance de l’entreprise. Tout
diagnostiqueur se trouve donc contraint d’utiliser ses informations,
après vérification de la régularité et de la sincérité des comptes (audit
financier), pour porter un jugement sur une organisation.
« Pouvoir porter un jugement sur la pérennité, la compétitivité ou le
développement d’une entreprise implique que l’on dispose d’une base
comptable minimale permettant de mesurer les critères qui, compte
tenu d’un système de normes donné, permettent une évaluation de la
situation »1
On mesure par là le rôle du diagnostic financier dans l’optique d’un

diagnostic global de l’entreprise. En effet, à travers l’analyse financière
c'est-à-dire l’analyse d’un point de vue financier d’informations
internes ou externes, il apprécie la structure, les moyens et les
performances de l’entreprise. Sa démarche visera alors à dégager les
forces et les faiblesses de l’entité économique.
Dans cet état d’esprit, notre diagnostic financier fait sur la base des
états de synthèses certifiés des années 2001, 2002 et 2003 (Voir
annexe 6), sera structuré ainsi :
Appréciation de la structure financière.

Mesure de l’activité et des résultats.
Evaluation de la rentabilité.
Analyse de la dynamique des flux.
Analyse du risque de défaillance : la fonction score
1
LEBRATY J. & TELLER R., « Diagnostic global d’entreprise : Aspects Comptables et
Financiers », Edition Liaison, Paris, 1994, P. XIII
50
1. Appréciation de la structure financière
L’objectif de l’étude de la structure financière de l’entreprise est

d’évaluer la bonne adéquation entre moyens économiques et
ressources financières ; mais aussi l’indépendance financière de
l’entreprise, sa solvabilité et sa liquidité. Son point de départ est le
bilan.
L’analyse du bilan peut être menée selon deux approches principales :
L’approche fonctionnelle.
L’approche liquidité ou financière.
L’approche liquidité, la plus ancienne, est celle qui répond aux

préoccupations des banquiers (évaluation des risques d’illiquidité,
d’insolvabilité à court terme, de faillite…).
L’approche fonctionnelle, quant à elle, est celle d’un gestionnaire ou
d’un analyste soucieux du fonctionnement de l’entreprise. Elle
s’intègre dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise.
Notre choix s’est donc porté sur cette dernière démarche dans
l’appréciation de la structure financière de FANTASIA.
Nous ferrons d’abord une analyse du bilan fonctionnel de la société,
avant de compléter celle-ci par le calcul de quelques ratios qui nous
paraissent pertinents.
1.1 Analyse des bilans fonctionnels
Après les reclassements et retraitements nécessaires, les bilans

fonctionnels de l’entreprise se présentent ainsi :
Tableau des Bilans fonctionnel de FANTASIA (En KDHS)

Années 2001 2002 2003
Emplois stables 79 845,53 70 987,50 76 379,91
Emplois d'exploitation 108 300,50 99 765,75 91 899,82
Emplois hors exploitation 1 255,45 444,51 59,72
Emplois de trésorerie 12 604,32 31 984,20 19 065,31
Total 202 005,80 20 3182 187404,8
Ressources stables 131 834,70 142 580,10 136 093,20
Ressources d'exploitation 20 006,82 23 024,69 24 618,13
Ressources hors exploitation 17 363,74 4301,7 3 883,38
Ressources de trésorerie 32 800,53 33 275,46 22 810,02
Total 202005,8 203182 187404,8
Le tableau suivant résume l’analyse des grandes masses de ces bilans
fonctionnels.
51
Tableau d’Analyse de l’équilibre du bilan fonctionnel
Grandes Années Variations

masses 2001 2002 2003 01/02 02/03
FR 51 989,18 71 592,61 59 713,32 38% -17%
BFRE 88 293,68 76 741,06 67 281,69 -13% -12%
BFRHE -16 108,3 -3 857,19 -3 823,66 -76% -1%
BFRG 72 185,38 72 883,87 63 458,03 1% -13%
TN -20 196,2 -1 291,26 -3 744,71 -94% 190%
Pour mieux affiner notre analyse, nous recourons à la méthode des

ratios.
1.2 Ratios de structure
Tableau des ratios d’appréciation de la structure financière
Ratios 2001 2002 2003

Autonomie
Financière=DLMT/CP 0,05 0,03 0,02
Capacité de
remboursement
=DLMT/CAF 0,36 0,37 0,16
Indépendance
financière=CP/Total Bilan 0,46 0,66 0,63
Ratio de FR/BFRE 59% 93% 89%
Ratio de TN en jours de
CA 78.47 4.2 11.02
Ratio de BFRE en jours de
CA 343 249 198
DLMT : Dette à Long et moyen Terme

CAF : Capacité d’autofinancement
52
Commentaire
Les restructurations effectuées au sein du groupe PPR en 2002 n’ont

pas manqué d’effets sur la situation de sa filiale FANTASIA. Le passage
sous le contrôle du groupe CFAO s’est suivi d’une nette amélioration
de la structure financière de l’entreprise à travers :
L’excèdent des ressources acycliques sur l’actif immobilisé (FDR)

a augmenté de 38% en 2002. Cela provient de la cession de ses
participations dans CARSUD (immobilisations financières) et une
augmentation des ressources propres. Le bond exceptionnel des
résultats de 178% dû aux produits de cession d’immobilisations
financières, explique cette augmentation.
En 2003, cette tendance s’est complètement inversée avec une
baisse du FDR de 17% par rapport à 2002. Cela s’explique par
une distribution massive des dividendes (67% ) du résultat de
2002) d’une part ; et l’acquisition d’immobilisations corporelles
d’autre part.
le BFRE, masse des capitaux nécessaires pour financer le cycle

d’exploitation de FANTASIA, suit une tendance baissière sur les 3
années. La réduction des créances d’exploitation soutient cette
tendance.
Ainsi le taux de couverture BFRE par le FR est passé de 59% à
89% 2003).
Ainsi la TN, déficitaire sur les 3 années, a connu une amélioration de

94 % entre 2001 et 2002 avant de s’enfoncer dans le rouge de 190 %
en 2003.
Enfin, le niveau des différents ratios (autonomie financière, capacité de

remboursement, couverture du BFRE…) sont satisfaisants à
l’exception du délai accordé aux clients qui demeure considérable. Ce
dernier se situe à 5 mois et demi en 2003.
Nous pouvons ainsi dire que la structure financière de FANTASIA s’est

nettement améliorée par rapport à 2001. Toutefois le talon d’Achille de
l’entreprise reste sa gestion des créances.
53
2. Mesure de l’activité et des résultats
Cette analyse a pour but d’apprécier le niveau d’activité et des

résultats de l’entreprise. Elle se base sur le rapprochement de certains
produits et de certaines charges afin d’obtenir des indicateurs
pertinents sur la qualité de gestion. La présentation du compte de
résultat en soldes de gestion est généralement utilisée pour l’analyse.
L’état des soldes de gestion fournit des indicateurs de gestion d’après
le type d’opérations effectuées (exploitation, financement,
exceptionnels) et les différentes parties prenantes ou partenaires de
l’entreprise. Ces indicateurs se repartissent entre les indicateurs
d’activité et les indicateurs de résultat.
Nous avons donc utilisé l’état des soldes de gestion (E.S.G) pour
mesurer l’activité et les résultats de FANTASIA. Le tableau suivant
donne la synthèse des soldes de gestion avec l’évolution et les
principales caractéristiques.
Tableau de représentation des soldes de gestion
EXERCICES VARIATIONS
2001 2002 2003 01/02 02/03
Production de l'exercice 89 305 111 806 120 058 25% 7%
Consommation de l'exercice 59 638 73 568 80 558 23% 10%
Valeur ajoutée 31 093 38 297 39 014 23% 2%
EBE 8 197 14 242 12 828 74% -10%
Résultat d'exploitation 7 432 10 022 8 001 35% -20%
Résultat financier -2 163 2 366 -1 613 9% -32%
Résultat courant 5 269 7 656 6 387 45% -17%
Résultat non courant 1 371 12 300 821
Résultat net de l'exercice 5 385 14 976 4 711 178% -69%
Capacité d'autofinancement 7 051 4 465 5 924 -37% 33%
Dividendes 8 000 5 000 10 042
Autofinancement -949 -535 -4 118
54
Tableau des Ratios d’activités
2001 2002 2003

Evolution du CA= 19.6% 10.4%
(CAt-CAt-1)/CAt-1
Taux d’intégration= 34.8% 34.3% 32.5%
VA/Production
Répartition de la VA
Au personnel= 68.8% 58.8% 63.5%
Charges de
personnel/VA
A l’Etat= 8.9% 17.4% 10%
(Impôts&Taxes+IS)/VA
Aux préteurs= Charges 14.3% 8.1% 7.2%
financières/VA
Aux actionnaires= 25.7% 13.1% 25.7%
Dividendes/VA
A l’entreprise= 0 0 0
Autofinancement/VA
Les pertes de changes représentent 59.6% des charges financières soit

13.1% de l’EBE.
55
Projet de fin de formation Implémentation du TBP de FANTASIA
Commentaire
Le CA a connu une variation positive sur les trois ans. Cette tendance
suit l’évolution des exportations d’agrumes et de primeurs dans la
région du Souss. En effet, ces dernières ont cru de 24.7% en 2002 et
6.4% en 2003.
En 2002, les opérations non courantes ainsi que la hausse de 74% de
l’EBE ont permis la réalisation d’un résultat en hausse de 178%.
Cependant une distribution massive de dividendes provient des

produits de cession qui pourrait également justifier la politique de
distribution des dividendes ayant entraîné un autofinancement négatif.
La situation en 2003 est marquée par :

Un faible accroissement de la valeur ajoutée par rapport à
celui de la production du à une augmentation plus que proportionnelle
des consommations (la VA représente 32.5% contre 34.3% de la
production en 2002 et 34.8% en 2001) ; cette situation pourrait
s’expliquer par des sacrifices au niveau des prix pour assurer la
croissance ;
Sous l’effet conjugué de ce faible accroissement de la VA et

d’une augmentation des charges du personnel (10%), l’EBE a connu
un recul de 10% .
Par voie de conséquence le résultat d’exploitation s’est
détérioré de 20% , une détérioration due également à la présence
d’autres charges d’exploitation, à l’augmentation des dotations et cela
malgré des reprises d’exploitations importantes.
Le résultat courant subit cette situation en diminuant de

17% . Sa détérioration a été atténuée par des reprises financières et la
diminution des dotations financières et des charges d’intérêt.
La capacité d’autofinancement a été épuisée par la
distribution des dividendes.
Nous retiendrons que les performances de l’année 2002 ont été suivies
par une détérioration du résultat d’exploitation due essentiellement à :
• L’augmentation plus que proportionnelle des consommations,
• La hausse des charges du personnel au même rythme que le CA
soit 10%, des charges qui restent trop lourdes (63.5% de la VA et
20.25% du CA),
• Des pertes de change importantes
56
3. Evaluation de la rentabilité
L’évaluation de la rentabilité a pour objectif d’apprécier le rapport

entre les résultats de l’entreprise et les moyens mis à sa disposition
pour les obtenir. Il s’agit de rapprocher les résultats à l’activité ou
l’outil de travail ou les capitaux apportés par les actionnaires. En
fonction de ces trois variables nous pouvons apprécier :
• La rentabilité d’exploitation : elle exprime la marge dégagée
par les activités d’exploitation ;
• La rentabilité économique : elle mesure l’efficacité des moyens
économiques (outil de travail) ;
• La rentabilité financière : c’est l’appréciation de l’utilisation de
l’apport des actionnaires.
Nous avons choisi ces trois indicateurs dans le cadre de notre

diagnostic.
Tableau des mesures de la rentabilité
Année 2001 2002 2003

Rentabilité d'exploitation= Résultat
d’exploitation/Production 8% 9% 7%
Rentabilité économique=RE/Actif
économique 8% 14% 12%
Rentabilité
Financière=RNC/Capitaux propres 11% 24% 9%
57
Commentaire
Ces indicateurs résument en quelques sortes les résultats de l’analyse

de l’ESG. Ils sont tous en hausse en 2002. Cependant la dégradation
de la situation en 2003 les a affectés.
La baisse du résultat d’exploitation en 2003 a entraîné

une chute de deux points par rapport à 2002 de la
rentabilité d’exploitation (taux de marge nette
d’exploitation) et de la rentabilité économique. La première
se trouvant à un niveau inquiétant car inférieur à celui
de 2001.
La rentabilité financière qui avait plus que doublé en 2002

à cause d’un résultat exceptionnel important a chuté pour
se retrouver à moins de 2 points du niveau 2001.
Reste que la rentabilité est liée aux décisions prises au cours des
exercices. Une meilleure utilisation des capitaux apportés par les
actionnaires s’impose. Pour mieux comprendre cette situation, il
convient alors d’adopter une approche plus dynamique, à savoir celle
des flux
58
4. Analyse de la dynamique des flux
L’analyse financière fondée uniquement sur le bilan serait incomplète.

En effet, le bilan est une vision statique de la situation d’une
entreprise. Sa relation fondamentale basée sur le postulat :
TN = FR - BFR n’est valable qu’à un moment donné.
L’utilisation de plusieurs bilans dans un diagnostic remédie à cette

faiblesse. Cependant, une analyse pluriannuelle du bilan ne donne
qu’une évolution des postes et non une explication de cette évolution.
Or, il est important d’analyser les décisions d’investissement et de
financement, les flux d’emplois et de ressources générés par ces
décisions et de mesurer les conséquences sur l’état financier de
l’entreprise représenté par le bilan. L’approche dynamique permet de
combler cette insuffisance de l’analyse statique.
L’approche dynamique s’appuie sur l’utilisation des tableaux de flux.

Parmi ces tableaux nous citons le tableau de financement, le tableau
des flux de la banque de France, le Tableau pluriannuel des flux
financiers, le tableau des flux de trésorerie.
Le plan Comptable Marocain a introduit le tableau de financement

dans son modèle normal et simplifié. L’article 10 de la loi comptable N°
9-88 le définit ainsi : « Le Tableau de financement met en évidence
l’évolution financière de l’entreprise au cours de l’exercice en décrivant
les ressources dont elle a disposées et les emplois qu’elle en a
effectués ».
Notre analyse dynamique de la situation financière de FANTASIA a été
basée sur les T.F (Voir Annexe 6).
59
Commentaire des Tableaux de financement de FANTASIA
Comme nous l’avons déjà vu avec les analyses précédentes, l’exercice

2002 a cumulé des indicateurs satisfaisants :
L’accroissement des ressources a couvert celui des emplois.

Le FR.N.G s’est amélioré de 16 612 KDHS du fait des cessions
importantes (titres da participations et immobilisations corporelles)
qui ont compensé un autofinancement négatif.
La variation du B.F.G ayant constitué des ressources

explique la bonne situation de la trésorerie de l’exercice.
De cette bonne situation, l’exercice 2003 n’a pu maintenir que
l’amélioration du BFG. En effet, le FRNG a baissé de 10 318 KDHS au
cours de l’exercice. Cet emploi a été financé par le cycle d’exploitation
et hors exploitation (BRG).
Les orientations stratégiques suivantes en sont les principales raisons:
Prélèvement très élevé sur les résultats (Dividendes de

10 042 KDS) diminuant ainsi les ressources et rendant
l’autofinancement largement déficitaire (-4 118 KDHS) ;
Continuation des politiques d’investissements et de

désendettement.
En conclusion on soulignera une politique de distribution de

dividendes accrue qui a entraîné la baisse des ressources stables (FR)
destinée au financement du BFRE.
Cependant le ratio de couverture de ce dernier par le fonds de

roulement reste acceptable (89% en 2003).
L’analyse du risque de défaillance par la méthode des scores, nous
permettra enfin de juger de la pérennité de FANTASIA.
60
5. L’analyse du risque de défaillance : la fonction score
Face à la multiplication des défaillances d’entreprises, plusieurs

recherches ont été menées depuis les années 60 sur la détection
précoce des défaillances d’entreprises. La technique est basée sur
l’utilisation des fonctions scores. « Le score est une fonction
mathématique qui retient quelques ratios jugés pertinents, plus ou
moins pondérés dans la fonction, et qui donne un résultat sensé
représenter la situation de l’affaire concernée par rapport à un
échantillon » (LAHILLE J., 2001).
La finalité est de classer l’entreprise dans l’un des deux groupes : les
saines et les vulnérables. Il existe différentes méthodes de formulation
des scores, mais dans l’ensemble elles se basent sur les techniques
statistiques discriminantes. Qu’il s’agisse du score « Z » ou du score
« BDFI » de la Banque de France, ou du score de Conan et Holder, la
méthode des scores n’est qu’un indicateur synthétique du risque de
défaillance qui vient compléter un diagnostic plus global.
Pour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA, nous avons

choisis le score de Conan et Holder. Notre objectif est d’avoir une idée
formelle sur la situation de l’entreprise permettant de compléter notre
diagnostic. D’utilisation plus simple, le score de Conan et Holder
répond à ce besoin.
La fonction du score de Conan et Holder :
24 R1+ 22 R2+ 16 R3 – 87 R4- 10 R5 avec :

R1= EBE/endettement global
R2= capitaux permanents / total du bilan
R3= Réalisable et disponible (stock+clients+créances+trésorerie)/total
bilan
R4= frais financiers/CA
R5= Frais de personnel/VA
L’application de cette méthode à FANTASIA nous a permis d’avoir les
résultats qui suivent.
Tableau des Scores de Conan et Holder
2001 2002 2003
R1 3,76 8,72 11,15
R2 9,46 11,14 11,51
R3 13,38 14,25 13,46
R4 -4,17 -2,45 -2,00
R5 -6,88 -5,88 -6,35
Score 15,55 25,78 27,77
61
Commentaire
L’interprétation des résultats de la méthode de Conan et Holder stipule

que :
• Un score entre 10 et 18 signifie une très faible probabilité de
défaillance ;
• Un score supérieur à 18 indique une probabilité quasi nulle.
Nous concluons donc que FANTASIA est une entreprise saine. Son
score actuel est nettement supérieur à 18 (il est de 27.77) et son
évolution depuis 2001 présente des améliorations. Ces améliorations
sont essentiellement dues à la bonne tenue des valeurs contributives
des scores R1, R2, R4. Ces ratios indiquent respectivement la
rentabilité, la structure financière et l’incidence de la politique
financière.
La diminution de l’EBE en 2003 a été compensée par les effets de la

politique de désendettement de l’entreprise. L’amélioration de la
couverture du BFRE par le FR explique la situation du R2. La
diminution des frais financiers résulte également du désendettement.
L’évolution plus que proportionnelle des charges du personnel par
rapport à la valeur ajoutée (10% contre 2% ) justifie la détérioration du
R5. Avec la diminution des réalisables et disponibles dues à une baisse
des créances de l’actif circulant, le ratio R3 s’est rapproché de son
niveau de 2001.
6. Tableau des Forces et Faiblesses
FORCES FAIBLESSES
L’existence des provisions
• Une bonne structure importantes pour les créances
financière d’exploitation gonfle les emplois.
• Visibilité Une charge salariale lourde qui agit
• Résultat bénéficiaire sur le résultat d’exploitation de
l’entreprise.
Un niveau d’intégration réel élevé
non reflété par la valeur ajoutée (ratio
d’intégration de 32.5 % ).
Gestion des risques de change
62
TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES DE FANTASIA

FORCES FAIBLESSES
L’appartenance à une Un reporting mensuel
multinationale (CFAO) fait de rigoureux pouvant être
FANTASIA, une entreprise pénalisant en terme de temps
structurée ayant un système consacré à la gestion courante
efficace de sauvegarde de son de l’entreprise.
patrimoine et bénéficiant de L’existence des provisions
l’expérience managériale de sa importantes pour les créances
maison mère. d’exploitation gonfle les
Une bonne structure emplois. Une charge salariale
financière constituant un atout lourde qui agit sur le résultat
dans ses négociations avec les d’exploitation de l’entreprise.
tiers notamment les banquiers et Un niveau d’intégration réel
les fournisseurs. élevé non reflété par la valeur
L’intégration de processus de ajoutée (ratio d’intégration de
production assure à FANTASIA un 32.5 % ).
contrôle sur la qualité de ses L’absence d’un système de
produits, une flexibilité dans son comptabilité analytique pour
système de production et un le suivi complet des coûts de
potentiel élevé dans sa politique production. Faible
produit. A cela s’ajoute une automatisation du système de
facilité dans son appauvrissement production.
en matières premières. Absence d’une définition de
La vocation sociale de la politique commerciale précise
société lui met à sa disposition à l’égard des différents
des salariés motivés et ayant un segments ciblés.
esprit d’appartenance élevé. La Des charges salariales
politique de gestion des exorbitantes (63.5% de la VA
ressources humaines a doté en 2003).
l’entreprise d’un personnel stable,
expérimenté et bénéficiant de
l’apprentissage organisationnel.
La notoriété, la position de
leader, la base de donnée sur la
clientèle et une offre diversifiée
constituent un atout pour
l’entreprise.
63
Conclusion
Au terme de ce diagnostic stratégique, nous préconisons les

orientations stratégiques suivantes pour la réalisation de la vision
stratégique définie par les dirigeants de FANTASIA :
Une stratégie de croissance du chiffre d’affaires : Rester

leader du marché en maintenant et en améliorant la part
de marché ;
Une stratégie de productivité et de domination par les coûts

en modernisant le matériel de production et en assurant
l’efficacité opérationnelle. Cela passe par, outre la
modernisation de l’outil productif, une capitalisation de
l’effet d’expérience et une grande maîtrise des coûts
salariaux.
La finalité ultime du diagnostique stratégique est de proposer aux

dirigeants d’entreprises un ensemble d’orientations stratégiques. La
mise en uvre efficace de ces orientations suppose pour l’entreprise :
De capitaliser ses forces et saisir les opportunités qu’offre

son environnement
De remédier à ses faiblesses et faire face aux menaces

présentes dans cet environnement.
Cependant, la préoccupation majeure de l’équipe dirigeante est de

traduire la stratégie en termes opérationnels, la rendre compréhensible
et susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes pour sa
réalisation.
Par ailleurs, il est nécessaire de définir un ensemble cohérent de
mesures de performance et de les lier à la vision stratégique de
l’entreprise.
Le tableau de bord stratégique, outil de pilotage stratégique,

apporte une réponse à cette préoccupation.
C’est dans cette logique que s’inscrit l’implémentation d’un TBP

pour FANTASIA qu’on abordera dans la deuxième partie de ce
rapport.
64
PARTIE 2 :
IMPLEMENTATION DU TBP
DE FANTASIA
65
Introduction
Le diagnostic stratégique de FANTASIA nous a permis de récolter les

informations nécessaires pour initier toute démarche stratégique.
Dans ce cadre, notre objectif final qui est l’implémentation d’un
tableau de bord prospectif pour la société peut être entamée.
L’approche dans l’élaboration du tableau de bord prospectif de

FANTASIA est celle d’un consultant.
C’est ainsi que notre démarche, inspirée de celle de Kaplan et Norton
(les auteurs du TBP), se divise en trois étapes.
D’abord, nous aborderons le périmètre conceptuel et

méthodologique d’implémentation du BSC (Chapitre 1).
Ensuite, dans le deuxième chapitre nous présenterons le TBP de

FANTASIA.
Enfin nous consacrerons le chapitre 3 aux recommandations pour

l’accompagnement de FANTASIA dans le déploiement de son tableau
de bord prospectif.
66
Chapitre 1 : PERIMETRE CONCEPTUEL ET

METHODOLOGIQUE
L’élaboration d’un Tableau de bord prospectif doit s’effectuer dans un

cadre bien défini. L’objectif de ce chapitre sera de définir ce cadre.
De prime abord, le Balanced Scorecard est un nouvel outil de gestion

stratégique. Ainsi nous tenterons de le présenter dans ses concepts et
pratiques avant de préparer son cadre conceptuel d’implémentation en
ce qui concerne FANTASIA.
Il s’agira de décrire la stratégie de celle-ci à travers une carte
stratégique.
Ensuite de présenter les indicateurs choisis pour mesurer les
performances au sein de l’entreprise.
Section 1 : TBP, Quoi ? Pourquoi ? Comment ?
1. TBP : outil de pilotage stratégique
La mise en uvre de la stratégie peut être plus importante que la

stratégie elle-même ; dans ces conditions il convient de traduire la
stratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en la
communiquant1.
C’est à partir de ce constat, que Kaplan et Norton ont développé l’idée
de tableau de bord prospectif au début des années 90.
Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable

pour toute organisation d’avoir des indications sur son environnement
et sa performance afin d’acquérir un avantage concurrentiel et
d’assurer sa survie. Les paramètres financiers sont de loin les
indicateurs utilisés par les entreprises pour mesurer leur performance.
Or, il est reproché aux informations financières de ne concerner que la
performance passée.
« Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des

indicateurs stratégiques : en plus des indicateurs financiers de la
performance passée, il propose des déterminants de la performance
financière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus
internes et à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une
1
Kaplan et Norton, 2001
67
traduction claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs et en

indicateurs concrets »1.
Cet outil de pilotage de la stratégie associe donc des mesures

financières à des mesures non financières pour :
- Clarifier le projet et la stratégie, et les traduire en objectifs ;

- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques et les
articuler ;
- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives
stratégiques ;
- Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.
La figure ci-dessous donne une modélisation du TBP faite par ses premiers
concepteurs.
Axe financier
Axe clients Vision & Axe processus

Stratégie interne
Axe apprentissage
organisationnel
Figure : le tableau de bord prospectif (d’après Kaplan et Norton, 1996)
L’élaboration du BSC nécessite un cadre appelé carte stratégique.
2. Carte stratégique : De la stratégie à l’élaboration du TBP
La carte stratégique est une structure logique et détaillée pour décrire

la stratégie. Selon les auteurs du TBP, la stratégie est un ensemble
d’hypothèses. Par des relations de cause à effet, la carte stratégique
explicite ces hypothèses à travers les quatre axes financier, client,
processus interne et apprentissage organisationnel.
1
Kaplan et Norton, 1998
68
La carte stratégique permet :

» D’avoir une vue cohérente, intégrée et systémique de la
stratégie,
» D’expliciter la stratégie
» D’accompagner la mise en uvre du BSC
Sa construction est un processus qui commence par la fixation des

objectifs financiers (Axe financier). Ensuite il convient de répondre aux
questions suivantes :
- « quels sont les clients cibles qui généreront une croissance du

chiffre d’affaires ? et « quels sont leurs objectifs et comment
mesure t-on leur satisfaction ? » (Axe client)
- comment atteindre les résultats souhaités ? (Axe processus
internes)
- Comment atteindre les performances dans l’atteinte des
objectifs ? (Axe apprentissage et développement)
Reste que l’implémentation d’un tableau de bord prospectif ne se limite

pas à l’élaboration de la carte stratégique.
3. TBP : Démarche d’implémentation
La réalisation du projet d’élaboration est guidée par un architecte qui

organise les réunions et les entretiens, définit les principes directeurs
et coordonne les activités de l’équipe de projet.
De part leur expérience, Kaplan et Norton ont établi un plan

d’élaboration d’un tableau de bord prospectif en quatre (4) étapes
précédées d’une étape d’adhésion de l’équipe dirigeante.
Définition de l’architecture de mesure
A ce niveau, il s’agit d’identifier l’unité opérationnelle qui convient pour

le TBP. Si l’unité concernée appartient à une structure globale
(entreprise ou groupe), il faut déterminer les liens entre les différentes
unités de la structure afin de cadrer la fixation des objectifs de l’unité
initiatrice et de détecter les contraintes et les opportunités qui
découlent de ces liens. Ensuite commence la deuxième étape.
69
Génération d’un consensus sur les objectifs

stratégiques
Dans cette phase, l’architecte organise une série d’entretiens pour

exposer le projet. Cet exposé est accompagné d’un dossier
d’information sur le secteur d’activité, l’environnement concurrentiel et
la situation interne de l’entreprise. Au cours de ces entretiens,
l’architecte tentera d’avoir les propositions des dirigeants sur les
objectifs stratégiques, et les mesures pour les quatre axes.
Sélection et conception des mesures
Parmi les mesures, l’équipe de projet choisira celles qui expriment

mieux les intentions stratégiques. La spécificité des entreprises
apparaît à ce stade. Pour chaque axe il est nécessaire d’avoir :
• Une liste d’objectifs avec une description détaillée ;
• Une description des mesures pour chaque objectif ;
• Une illustration de la méthode de quantification et de
présentation de chaque mesure ;
• Une représentation graphique des liens entre les mesures des
différents axes.
o Mise en uvre
Au cours de cette dernière étape, il s’agit de développer un plan de

mise en uvre du tableau de bord prospectif. Ce plan précisera de
quelle manière les mesures seront intégrées aux bases de données et
aux systèmes d’information pour faire connaître le TBP dans toute
l’entreprise. Une identification des premières initiatives à lancer et un
programme de communication du TBP aux salariés seront également
déterminés.
Dans le cadre de notre mission au sein de FANTASIA, nous avons

essayé d’adopter et d’adapter cette démarche pour concevoir son TBP.
Nous commençons cela par la construction de la carte stratégique.
70
Section 2 : Construction de la Carte stratégique de

FANTASIA
La définition de la stratégie de FANTASIA nous a permis d’élaborer une
carte stratégique qui guidera la construction du tableau de bord
prospectif.
Cette carte stratégique découle des relations de cause à effet entre les
différents axes.
1. Axe financier
L’amélioration de la performance financière est un objectif permanent

des entreprises. L’axe financier sert alors de fil conducteur aux
objectifs et aux indicateurs des autres axes. L’objectif est de choisir
des indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause à effet
dont le but ultime est d’améliorer la performance financière.
La création de valeur pour l’actionnaire de FANTASIA devra être

atteinte par les thèmes stratégiques suivants (voir diagnostic
stratégique) :
• Rester leader du marché

• Améliorer la productivité
• Réduire les coûts
La description de ces thèmes conduit à deux stratégies :
v Stratégie de croissance du chiffre d’affaires

v Stratégie de productivité
Stratégie de croissance du chiffre d’affaires
Deux (2) volets ont été retenus pour cette stratégie :
⇒ Créer de nouvelles sources de revenus : par l’acquisition

de nouveaux clients notamment dans le
segment « primeur »,
⇒ Accroître la valeur pour le client : à travers des relations

d’intimité avec les clients déjà acquis notamment les
« clients exclusifs » et les « clients acquis à 50% ».
71
Stratégie de productivité
Elle se focalisera sur :

⇒ La réduction des coûts : en abaissant les coûts directs et
indirects des produits ;
⇒ L’amélioration de la productivité : par une meilleure
productivité du personnel, un bon niveau d’intégration
(Valeur ajoutée) ;
⇒ Optimisation de l’utilisation des actifs : grâce à une

maîtrise du besoin en fonds de roulement et un flux de
trésorerie optimal.
La figure 1-1 donne la partie de la carte stratégique correspondant à

l’axe financier.
Création de la valeur pour l’actionnaire
Stratégie de croissance du CA Stratégie de productivité
Créer de Accroître la Améliorer la Améliorer

nouvelles valeur pour le productivité/Réduire l’utilisation des
sources de client Les coûts actifs
revenus
Figure 1-1 Elaboration de la carte stratégique : axe financier
Ces objectifs financiers sont réalisés grâce à l’axe client.
2. Axe Client
L’axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de

marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner, ceux qui
généreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs
financiers. Il s’agit de cerner les caractéristiques qui ont de la valeur
aux yeux des catégories de clients ciblées et d’élaborer des objectifs et
des indicateurs dans ce sens.
Pour réaliser les objectifs financiers, nous avons retenu la « proposition

de valeur » faite au client basée sur la stratégie de L’excellence
opérationnelle. Fantasia devra également avoir un bon niveau dans
ses relations avec les clients et la qualité de ses produits.
72
Ce choix ressort de notre diagnostic stratégique qui révèle : des

clients sensibles au prix, à la qualité et non indifférents aux relations
avec leurs fournisseurs. L’objectif sera d’acquérir de nouveaux clients
et de fidéliser les clients existants à travers leurs satisfactions. Pour y
parvenir, FANTASIA doit se situer dans le pallier supérieur du secteur
dans le relationnel et la qualité de ses produits et se différencier dans
les autres éléments.
La figure 1-2 traduit ce choix stratégique en une partie de la carte
stratégique utilisée pour le BSC.
Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients existants

Eléments de différenciation Eléments de
base
Prix Délai Fonctionnalité Service Marque Qualité Relation

Figure 1-2 Elaboration de la Carte stratégique : Proposition de valeur
Les moyens pour atteindre aux résultats souhaités figurants dans les
deux premiers axes se trouvent dans les processus internes de
l’entreprise.
3. Axe processus internes
L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis

l’innovation jusqu’au service après-vente. Ses indicateurs se focalisent
sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction
des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.
Dans la chaîne de valeur de FANTASIA, il convient d’exceller dans le

processus opérationnel pour assurer la proposition de valeur faite au
client. Cela se fera en maintenant l’efficacité dans les autres
processus notamment celui de la gestion du client (Voir figure 1-3).
Les activités internes de l’entreprise doivent parvenir à :
ü Une bonne gestion de la logistique : approvisionnements,

conditionnement, transport, gestion des stocks ;
ü Une efficacité opérationnelle : réduction des coûts,

amélioration des délais de livraison, flexibilité dans le processus
de production, gestion de la qualité, prévision des ventes, gestion
de la capacité, fabrication d’emballages spéciaux ;
ü Une gestion efficace de la clientèle : service après-vente,

service sur site, conseil aux clients, produits sur mesure,
communication.
73
Pratiques Niveau de base

stratégiques
Processus Processus de gestion du Processus d’innovation :
opérationnels : Gestion client : services après- emballages spéciaux
de la chaîne logistique, vente, relation avec les
efficacité opérationnelle clients
Figure 1-3 Elaboration de la carte stratégique : Axe processus interne
Pour mettre en uvre les activités internes afin de satisfaire la

clientèle, nous abordons la base de la carte stratégique à savoir l’axe
apprentissage et développement.
4. Axe apprentissage et développement
Ce quatrième axe représente les ressources, les moyens et les facteurs

permettant d’atteindre les objectifs fixés dans les axes « financier »,
« clients » et « processus interne ». Il vise à combler l’écart entre les
capacités actuelles des hommes, des systèmes et des procédures de
l’entreprise et celles nécessaires pour améliorer sa performance.
Pour mettre sa stratégie en uvre FANTASIA devra disposer d’un

personnel motivé et préparé (Voir figure 1-4). Pour cela il est
indispensable :
Ø De développer des compétences stratégiques : il s’agit d’avoir un

soutien de la stratégie de la part du personnel en améliorant
leurs capacités et connaissances stratégiques ;
Ø De promouvoir l’apprentissage organisationnel : partage des

connaissances pour assurer l’excellence fonctionnelle du
personnel ;
Ø De mettre en place un système d’information pour divulguer la
stratégie ;
Ø De crée une ambiance favorable à l’action : motivation et
responsabilisation du personnel.
Un personnel motivé et préparé

Compétences Système d’information Ambiance favorable à
stratégiques l’action
Figure 1-4 Elaboration de la carte stratégique : Axe apprentissage
Nous pouvons maintenant récapituler ce que nous venons de voir dans

la figure 1-5 qui illustre les relations de cause à effet entre les
différents axes. Il s’agit en fait de la carte stratégique de FANTASIA.
74
Axe Financier
Création de la valeur pour l’actionnaire
Stratégie de croissance du CA Stratégie de productivité
Créer de Accroître la Améliorer la Améliorer

nouvelles valeur pour le productivité/Réduire l’utilisation des
sources de client Les coûts actifs
revenus
Axe client
Excellence Opérationnelle
Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients existants
Eléments de différenciation Eléments de
base
Prix Délai Fonctionnalité Service Marque Qualité Relation

Satisfaction des clients
Axe processus internes
Pratiques
Niveau de base stratégiques
Processus d’innovation : Processus de gestion du Processus
emballages spéciaux client : services après- opérationnels : Gestion
vente, relation avec les de la chaîne logistique,
clients efficacité opérationnelle
Axe apprentissage organisationnel
Un personnel motivé et préparé

Potentiel des salariés Système d’information Ambiance favorable à
l’action
Figure 1-5. Carte stratégique de FANTASIA
75
Section 3 : Choix et Définition des indicateurs

stratégiques
A partir des intentions stratégiques de la direction de FANTASIA et

du résultat du diagnostic stratégique, nous avons définis des
indicateurs pour chaque axe du tableau de bord prospectif. Chacun
de ces indicateurs ont été par la suite validé par la direction.
I- Indicateurs de l’Axe Financier
Etant donné que l’axe financier constitue un fil conducteur pour les
autres axes, nous avons choisis le nombre maximal de mesure
conseillé pour un axe à savoir 7. Ces sept indicateurs suivants ont été
retenus parce qu’ils permettent de mieux suivre et d’améliorer la
performance financière de l’entreprise.
Ils se repartissent entre les objectifs financiers fixés :
• Stratégie de croissance
• Réduction des coûts et Amélioration de la productivité
• Utilisation de l’actif
1. Indicateurs de croissance
Quatre (4) mesures permettront d’attirer l’attention des managers sur

les facteurs contribuant à la croissance financière.
Taux de croissance du chiffre d’affaires
Maintenir sa part de marché suppose avoir un taux de croissance

soutenue au moins égale à celui du secteur.
Améliorer la part de marché revient alors à dépasser la croissance du
secteur.
Le taux de croissance du chiffre d’affaire est donc un indicateur
pertinent pour suivre l’objectif de croissance.
Pour l’entreprise, il est calculé par la formule suivante :
Taux de croissance du CA = (CA n –CA )/CA

n-1 n-1
Il s’agit du chiffre d’affaire figurant dans l’état des soldes de gestion.
76
Quant au taux de croissance du secteur il peut être connu en

appliquant la formule au chiffre d’affaires global du secteur. Aussi ce
taux peut être connu à partir du taux de croissance du secteur
d’exportation des agrumes et primeurs. Ces données sont publiées par
les organismes concernés (ministères, Apefl, Aspam…).
R.O.E (Return On Equity)
Cet indicateur encore appelé rentabilité financière s’inscrit dans le

cadre de la croissance financière de l’entreprise. De son évolution
dépend la satisfaction des apporteurs de capitaux.
La croissance d’une entreprise est liée à la situation de ce ratio dont la

formule est :
R.O.E = Résultat Net Comptable/ Capitaux propres
Le compte de résultat et le bilan comptable de l’exercice sont utilisés

pour quantifier cette mesure.
Valeur ajoutée (V.A)
La valeur ajoutée qui représente la richesse créée par une entreprise

est un indicateur important pour apprécier le niveau d’activité d’une
entreprise surtout industrielle. Aussi, son évolution est une mesure de
la croissance de celle-ci.
Nous avons retenue deux ratios complémentaires qui permettent

d’apprécier au mieux cette grandeur.
- Taux de V.A
Ce ratio mesure le degré d’intégration de l’entreprise et surtout sa
capacité à maîtriser et valoriser la transformation de sa matière
première. Il est calculé par :
Taux de VA = VA / Production
On utilisera les données de l’Etat des Soldes de Gestion pour le calcul.

Certains retraitements seront nécessaires :
ü Les charges de personnel liées à la sous-traitance sont exclues
des consommations et intégrées aux charges de personnel ;
ü Les frais de personnel intérimaire sont soustraits des charges
externes et intégrés aux charges de personnel ;
77
ü Les loyers et redevances de crédit-bail sont soustraits des

charges externes et intégrés aux dotations aux amortissements et
aux charges financières.
- Taux de variation de la VA
Ce taux donnera des indications sur l’évolution en volume dans le
temps de la VA. Il conviendra ensuite de rapprocher cette évolution à
celle du taux de VA.
Il s’agit de comparer la valeur ajoutée de l’année N (VA n) à celle de
l’année N-1 (VA n-1) :
(VA n – VA n-1) / VA n-1
Dans le rapprochement de ces deux ratios, quatre (4) cas de figurent

peuvent être distingués :
ü Taux de VA en baisse mais variation en valeur absolue positive :
il s’agit d’une croissance par recours à la sous-traitance ou par
des sacrifices au niveau des prix ;
ü Taux de VA en hausse et variation négative : meilleure
transformation de la matière ou augmentation des prix de vente
avec une baisse de l’activité ;
ü Taux de VA en hausse légère ou stable et variation positive :
entreprise en croissance s’acheminant vers une maturité sur son
marché qu’elle exploite bien ;
ü Taux de VA en baisse et variation négative : mauvais signe à
moins que la situation soit voulue par l’entreprise.
2. Réduction des coûts, Amélioration de la productivité
Deux indicateurs figureront dans le tableau bord prospectif pour

mesurer la performance au niveau de ce thème stratégique.
Productivité du personnel
La maîtrise des charges de personnel est un enjeu crucial pour

l’entreprise notamment FANTASIA où celles-ci représente 20 % du
C/A.
Le suivi de la productivité du personnel est donc indispensable pour
apprécier le niveau des charges salariales.
Nous ramènerons la VA à l’effectif moyen :
VA / effectif moyen
78
Pour l’effectif, nous prendrons l’effectif moyen sur les 10 mois d’activité
(l’année moins Juillet et Août).
Taux de réduction des coûts de production
Dans une concurrence par les prix, la stratégie de domination par les
coûts est une condition sine qua non pour mieux résister. La mise en
oeuvre de cette stratégie passe par une recherche permanente des
coûts faibles. De ce fait, le taux de réduction des coûts est un
indicateur de performance pertinent.
Il sera calculé à partir des coûts de production unitaires (C.P.U) par

type d’emballage (10 Kg, 15 Kg, primeur…) :
Coût de production/quantité produite
Ensuite le taux de réduction en comparant le C.P.U de l’année par

rapport à l’année précédente.
Les informations sur les coûts de production doivent être fournies par
la comptabilité analytique.
3. Utilisation de l’actif
BFRE en nombre de jours de CA
Le volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est un

indicateur pour suivre les décisions opérationnelles de gestion en
matière de la gestion des stocks, de la politique commerciale et de la
négociation des délais de paiement. Sa détérioration peut entraîner des
difficultés de trésorerie. Il renvoie à l’utilisation des actifs par
l’intermédiaire de sa couverture par le fonds de roulement.
Il sera calculé de la sorte :
(Actif circulant d’exploitation - Passif circulant

d’exploitation) *360 / CA
Les données nécessaires figurent au bilan.
Le résultat financier
Le résultat financier apprécie la stratégie financière de l’entreprise.
C’est le solde découlant des produits et charges relatifs aux décisions
financières de l’entreprise.
Il est tiré du compte des produits et charges (CPC).
Voyons à présent les indicateurs de l’axe client du Balanced Scorecard.
79
II- Indicateurs de l’axe Client
Nous avons choisis six (6) mesures-clés de la performance concernant

les clients. Elles se repartissent entre les objectifs suivants :
- Part de marché
- Portefeuille clients
- Acquisition de nouveaux clients
- Conservation des clients
- Satisfaction des clients
1. Part de marché
La part de marché sera calculée sur les deux segments principaux : le

« marché primeurs » et le « marché agrume ».
Pour chaque segment :
Part de marché = CA de FANTASIA / CA total du segment
Le chiffre d’affaire du segment peut être connu au près des groupes de

station ou être estimé à partir du volume d’exportation du secteur en
aval. Ce volume est disponible au près des deux associations Apefl et
Aspam.
2. Part du portefeuille clients
Elle mesure la part de l’activité d’un client qui revient à l’entreprise.

Cet indicateur ciblera les « clients exclusifs » et les « clients acquis à
50% ». Pour les premiers, il s’agira de s’assurer que FANTASIA est
toujours le fournisseur unique et pour les seconds de réfléchir sur les
actions à mener pour les transférer dans le premier segment.
Cet indicateur peut être aussi utilisé pour suivre les « clients
ambulants » ou encore pour apprécier la fidélité des clients.
Il est connu par le ratio :
(CA réalisé avec les client / le total des achats d’emballages

du clients) *100
80
Dans le portefeuille client, l’attention sera également attirée sur les

ventes liées. Nous mesurons à cet effet, le panier des produits achetés
par le client chez FANTASIA.
Le panier complet contiendra les emballages standard, les emballages
spéciaux et les palettes.
Cet indicateur renseignera sur les clients utilisant le panier
complet.
Les informations sur les achats d’emballages peuvent être connues

directement au près du client ou indirectement en estimant les achats
à partir des volumes d’exportation obtenus au niveau des groupes de
station. Quant aux produits achetés par le client, ils sont connus dans
la base de données fournie par le système d’information.
3. Acquisition de nouveaux clients
Nous mesurons ici le chiffre d’affaires réalisé avec les clients gagnés
par l’entreprise. Cette mesure informera sur l’élargissement de la base
de clientèle de FANTASIA.
Ce CA est connu directement à partir de la base de données sur les

clients. Un client gagné est un client qui achète pour une première fois
ou après une période d’interruption, un des produits de FANTASIA.
Ainsi, un ancien client des emballages agrumes qui achète des
emballages primeurs est un client gagné.
4. Conservation des clients
L’identification des clients étant chose acquise, on peut mesurer la

fidélité des clients d’une période à l’autre.
Cette fidélité sera mesurée par le nombre de clients toujours actifs.
Autrement dit, les clients qui gardent FANTASIA comme fournisseur
d’une période à une autre.
On rapportera ce nombre au nombre total des clients.
Le système d’information fournit les données nécessaires pour cet

indicateur.
Cependant, garder le client ne suffit pas, il faut également s’intéresser

au volume de vente réalisé avec le client. Cela nous amène à compléter
la mesure de la fidélité par celle de la part du portefeuille client.
81
5. Satisfaction des clients
Pour assurer la satisfaction des clients, l’indicateur de performance

sera le nombre de réclamation.
Partant du fait qu’un client satisfait fera moins de

réclamation, nous utilisons le nombre de réclamations
faites par les clients. Les réclamations peuvent
concerner : le délai de livraison, la conformité des
emballages et les interventions sur site et la qualité.
Le recensement des réclamations permettra de quantifier
cet indicateur.
Les valeurs cibles des différents indicateurs de l’axe clients sont

atteintes grâce au suivi des indicateurs de l’axe processus internes.
III- Indicateurs de l’axe processus internes
Pour répondre aux attentes des actionnaires et des clients, des

indicateurs ont été choisis pour suivre la performance tout au long de
la chaîne de processus interne de FANTASIA. Ils sont au nombre de
sept (7).
1. Niveau des stocks
Il informe sur le niveau des stocks ainsi que le nombre de jours de

chiffre d’affaires nécessaires pour l’écouler.
Il influence le besoin en fonds de roulement.
On ramènera le niveau des stocks au CA :
Stocks nets * 360 / CA
Les stocks figurent au bilan et le CA dans le CPC. On retiendra le

stock net pour ne prendre que la valeur réelle des stocks.
2. Rotation des créances clients
Il s’agit d’apprécier le délai de règlement accordé par FANTASIA à ces

clients. Le nombre de jours de chiffre d’affaires représentés par les
créances est un bon indicateur pour contrôler le niveau du BFR.
Elle se calcule ainsi :
Clients Nets * 360 / CA
82
Elle est obtenue à partir du bilan et du CPC.
3. Taux de récupération des déchets
Les bois introduits dans le processus de production ne sont pas

intégralement utilisés pour la fabrication des emballages. En effet, il
existe des déchets tout au long du processus.
Le taux de récupération mesurera la capacité de FANTASIA à optimiser
l’utilisation des matières premières.
Il est donné par la formule :
(Quantité récupérée / déchets) * 100
La comptabilité analytique permettra de le calculer.
4. Le rapport temps réel/temps alloué
Dans un système de rémunération à la tâche, cet indicateur est utile

pour minimiser les coûts. En effet, il permet d’ajuster l’allocation des
temps pour l’exécution des taches. Bien que ce ratio, inférieur à un (1)
soit un signe d’efficacité, trop écarté de 1 serait une perte pour
l’entreprise.
Temps réel / temps alloué
5. Nombre de pannes dans l’usine
Il détermine les temps d’arrêts dans le processus de production. Nous

considérons que tout arrêt est une perte pour FANTASIA.
Ce nombre sera connu en enregistrant tous les arrêts dus à des

pannes dans l’usine.
6. Réactivité
La réactivité est la capacité à répondre rapidement et précisément à la

demande du client.
Nous utiliserons le délai de réponse à une commande. C’est le temps
entre la commande et la livraison de la commande. Ce délai est calculé
83
pour les emballages standard et les emballages spéciaux en

distinguant entre :
- les livraisons en KIT

- les livraisons en emballages montés
7. Nombre de pannes des machines de montage sur site
FANTASIA a installé des machines de montage des emballages sur le

site de certains de ses clients. Elle doit aussi assurer la maintenance
de ces machines.
Moins il y aura de pannes, plus le client sera satisfait de ce service
après-vente.
Les indicateurs sur les facteurs à l’origine des performances dans les
trois premiers axes se trouvent dans l’axe apprentissage et
développement.
IV- Indicateurs de l’axe apprentissage et

développement
Les mesures-clés de cet axe sont :
- L’indice de satisfaction des salariés

- le taux de rotation du personnel
- le rapport temps réel/temps alloué
- le feed-back
- le nombre de suggestions par salarié
- Productivité du personnel
- L’actualisation des compétences
1. Indice de satisfaction des salariés
Des salariés satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des

clients. Cet indice mesure le moral du personnel.
Une enquête annuelle par questionnaire au près des salariés

déterminera l’indice de satisfaction.
84
2. Taux de rotation du personnel
Il vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés.

Chaque départ non voulu est une perte de capital intellectuel pour
FANTASIA. De plus l’ancienneté est source d’expérience et de partage
de savoir au sein de l’entreprise.
Ce taux est égal à :
Nombre de départs / effectif moyen
3. Taux d’absentéisme
Cet indicateur informe sur l’assiduité des employés. Il est obtenu en

rapprochant le nombre des absents journaliers à l’effectif moyen.
4. Productivité du personnel
Pour apprécier la productivité du personnel d’une manière globale,

nous utiliserons le ratio suivant :
CA / effectif moyen
5. Feed-back
Nous apprécions ici la capacité du système d’information à assurer un

retour d’information sur le travail des salariés. Il s’agit de mettre à la
disposition du personnel toutes les informations permettant d’accroître
la performance dans les processus internes.
Le feed-back sera mesuré par un sondage mensuel à deux niveaux.
v L’information des employés concernés par les réclamations des

clients. Il est quantifié par :
(Salariés informés / Salariés concernés) * 100
Le nombre de salariés informés est inférieur ou égal à celui des

salariés concernés. Ces derniers sont les personnes n’ayant pas fait
leur travail et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client
(superviseurs, coéquipiers).
v L’information des salariés concernés par les pannes de machine.

On l’estimera par :
85
(Salariés informés / Salariés concernés) * 100
Les salariés concernés sont les personnes n’ayant pas fait leur travail
et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client
(superviseurs, coéquipiers).
6. Nombre de suggestion par salarié
La motivation et la responsabilisation des salariés sont indispensables

pour qu’ils puissent apporter une contribution positive à la réalisation
des objectifs de l’entreprise.
Cet indicateur mesurera la participation du personnel dans
l’amélioration de la performance au sein de FANTASIA.
Le nombre de suggestion par salarié est défini par :
Nombre de suggestion / Effectif moyen
7. Actualisation des compétences
Une politique de « cost killer » (tueur de coût) est la pierre angulaire

d’une meilleure compétitivité. De plus la stratégie d’amélioration
continue dans laquelle s’inscrit FANTASIA implique fondamentalement
une mise à niveau des compétences au niveau des stades critiques de
la chaîne de valeur.
Ainsi le rythme des programmes de formations et le pourcentage du

personnel concerné par lesdits programmes permettront d’avoir une
idée sur la volonté et l’ampleur de la politique d’actualisation des
connaissances de FANTASIA.
Il s’agit dans ce qui suit de fixer des objectifs (valeurs cibles) pour les
mesures ci-dessus et d’identifier les initiatives stratégiques afin d’avoir
le tableau de bord prospectif de FANTASIA.
Après avoirs choisis les indicateurs stratégiques qui doivent figurer sur
le tableau de bord prospectif de FANTASIA, nous passons maintenant
à l’élaboration de ce dernier.
86
Chapitre 2 :
Tableau de bord prospectif de FANTASIA
La structure du tableau de bord prospectif se configure ainsi :
Ø A chaque indicateur stratégique on associe une valeur cible

(l’objectif à atteindre) ;
Ø Des initiatives stratégiques à entreprendre au niveau des quatre
axes pour réaliser ces objectifs.
En ce qui concerne FANTASIA, des objectifs à atteindre ont été

déterminés sur la base du diagnostic stratégique et d’un consensus
avec la direction.
Le diagnostic a fourni des informations sur l’évolution historique des

principaux indicateurs. Sa synthèse (mesure des forces et faiblesses, et
évaluation des opportunités et menaces) a guidé le cadre de fixation
des objectifs et a mis en relief les initiatives stratégiques à
entreprendre.
Dans ce chapitre, nous fixerons les objectifs à atteindre (valeurs

cibles) pour chacun des indicateurs des quatre axes ainsi que les
initiatives stratégiques qui sont à adopter. Le résultat en sera le TBP
de la Direction Générale.
Ensuite par une approche Top Down, Ce BSC de la direction générale

sera décliné en des TBP pour chaque direction fonctionnelle.
L’horizon stratégique choisi est de trois (3) ans.
87
Section 1 : TBP de la Direction Générale
I- Axe financier
Sept (7) indicateurs ont été retenus pour cet axe (Voir section 1). Nous
avons fixé une valeur cible pour chacun d’eux, ensuite nous avons
réfléchi sur les initiatives stratégiques nécessaires pour les atteindre.
1. Valeurs cibles des indicateurs
1.1 Taux de croissance du Chiffre d’affaires
Comme il a été déjà souligné, la croissance du secteur des emballages

en bois est étroitement liée à celle de l’exportation des agrumes et
primeurs. Or l’évolution de ce secteur dépend de la production agricole
soumise à des aléas naturels (pluviométrie, surface cultivable
insuffisante, menace des criquets…). Dans pareille situation il convient
de rester relatif.
Nous estimons qu’un taux de croissance du CA supérieur de deux

(2) points à celui du secteur des emballages en bois permettra de
réaliser l’objectif stratégique : maintenir la part de marché et
l’augmenter.
1.2 R.O.E (Return On Equity)
La figure 2 donne l’évolution de ce ratio en 2003 ainsi que l’objectif

(valeur cible) de 12% à atteindre sur un horizon de 3 ans.
R.O.E
12%
9%
2003 Objectif
Figure : R.O.E
88
1.3 Valeur ajoutée (VA)
Pour cet indicateur nos desseins sont de :
v Revenir au niveau du taux d’intégration de 2001, le meilleur taux

sur les trois dernières années, soit 34.8% .
v Avoir un taux de croissance de la VA proportionnel à celui de la

production avec une marge inférieure acceptable de 2 points.
A titre d’exemple si la production croît de 20 %, la VA doit augmenter

au moins de 18%.
1.4 Productivité du personnel
Un accroissement de 10% de la productivité sera un signe de maîtrise

du poids de la charge salariale.
Productivité du personnel
92625 101888
2003 Objectif
Figure : productivité du personnel
1.5 Taux de réduction des coûts de production
Un coût de production réduit de 15 % sur les 3 années par rapport au

niveau actuel donnera une plus grande marge de man uvre dans la
guerre des prix qui prévaut dans le secteur. L’acquisition de nouvelles
machines ainsi qu’un programme de formation adéquat contribueront
à atteindre cet objectif.
89
1.6 BRFE en jCA
Ramener le niveau du BFR à 3 mois du chiffre d’affaires serait

raisonnable. Cet objectif est d’ailleurs désormais la norme pour le
groupe C.F.A.O.
114
90
2003 Objectif
Figure : BFRE en jCA
1.7 Résultat financier
L’objectif à ce niveau sera de maintenir le poids des charges

financières dans l’E.B.E inférieur à 30%. 1
Ces objectifs cohérents et qui constituent la charpente des objectifs

stratégiques ne sauraient cependant être atteints sans une batterie
d’initiatives stratégiques.
1
En référence à la matrice de performance Quantum, Dr. BOUTTI
90
2. Initiatives stratégiques
Afin d’assurer la mesure des performances financières, trois initiatives

stratégiques s’imposent pour FANTASIA : la veille informationnelle, la
mise en place d’un système de comptabilité analytique et d’un système
de gestion des risques de change.
2.1 Veille stratégique
Nous avons fixé les objectifs de croissance du chiffre d’affaires en

fonction du secteur des emballages en bois destinés à l’exportation.
Par conséquent, FANTASIA doit être constamment informée sur
l’évolution dans son secteur (chiffre d’affaires total, concurrents…).
En amont, elle doit avoir à temps des informations précises sur la
production agricole et les marchés d’exportation des agrumes et
primeurs. Ces informations peuvent être recueillies auprès des
groupes d’exportation ou des associations d’exportation. Notons à ce
sujet l’existence de deux (2) associations :
Ø L’ASPAM (Association des Producteurs d’Agrumes du Maroc) ;

Ø L’APEFEL (Association des Producteurs et Exportateurs des
Fruits et Légumes du Maroc)
Ces informations permettront de faire des prévisions de production, et

ainsi de prendre des décisions pour atteindre les objectifs stratégiques
définis.
2.2 Mise en place d’une comptabilité analytique
La réduction des coûts nécessite un suivi complet des coûts de

production. Dans une entreprise industrielle comme FANTASIA, la
mise en place d’un système de comptabilité analytique est
indispensable pour maîtriser l’évolution des coûts.
La comptabilité analytique fournira des informations sur le niveau des

coûts, leurs évolutions et sur les centres de coûts à compresser. De
même, connaître les résultats par produit (emballages agrumes,
primeurs et palettes) permettra de déceler les maillons faibles de la
chaîne de valeur et d’apporter des actions correctrices le cas échéant.
91
2.3 Implémentation d’un système de gestion de

risque de change
FANTASIA importe ses matières premières. De ce fait, elle court un

risque de change et ceci d’autant plus que sa position de change est
ouverte.
Ainsi en 2003, les pertes de change s’élevaient à 1 678 KDHS soit
59,58% du poste charges financière et 21% du résultat d’exploitation.
Cette situation s’explique par l’absence d’une gestion de trésorerie
internationale indispensable pour les sociétés d’exportation ou
d’importation.
Afin de maîtriser les charges financières, une gestion des risques de

change (ou risque de transaction) s’impose à l’entreprise. Elle peut
pour cela recourir aux différents mécanismes de couverture du risque
de change (les swaps, les options,….). D’autant plus que depuis le 2
mai 1996, un marché des changes est institué au Maroc pour les
opérations d’exportation, d’importation et de financement extérieur .1(
Par ailleurs, avec la politique de désendettement entamée par la
société, le résultat financier devrait normalement s’améliorer.
L’axe financier du TBP de FANTASIA se présentera comme ce qui suit

(Voir page suivante)
1
CIRCULAIRE DE L'OFFICE DES CHANGES N° 1633 DU 01/04/1996
92
Tableau2.1 : Axe financier du TBP de FANTASIA
Objectifs Indicateurs Valeurs cibles Initiatives stratégiques

1- Rentabilité 12% de R.O.E
financière
Maintenir et 2- taux de Taux de

améliorer la croissance du croissance du
part de C.A secteur+2%
marché
3-Valeur ajoutée 34.8% de taux
d’intégration
Veille informationnelle
4- Productivité Augmentation
du personnel de 10% Comptabilité analytique
Améliorer la 5- taux de 15% en trois Gestion des risques de
productivité réduction des ans change
coûts de
production
6-B.F.R.E (nj 90 jours de

CA) C.A en trois
ans
Améliorer
l’utilisation
7- résultat Charges
des actifs
financier financières
inférieures à
30% de l’E.B.E
93
II- Axe client
Nous procédons de la même manière que précédemment pour cet axe

et ses cinq (5) mesures de performance.
1.1 Part de marché
C’est la croissance combinée des deux segments primeurs et agrumes

qui détermine celle du secteur. Par conséquent, pour atteindre
l’objectif d’un taux de croissance de 2 points au dessus de celle du
secteur, FANTASIA doit augmenter sa part de marché dans les deux
segments ou considérablement dans l’un des deux.
Le poids de chacun des segments dans le chiffre d’affaires total

déterminera les valeurs cibles du taux de croissance indispensable
dans chacun de ces segments.
Les emballages primeurs ont connu une croissance annuelle moyenne

de 6% à 8% sur les trois dernières années. L’objectif de FANTASIA sera
une croissance supérieure de 5 point à celle du secteur.
Le segment des agrumes est en stagnation, il s’agira d’accroître la part

de marché de 2%.
1.2 Portefeuille client
La mesure utilisée pour le portefeuille client (Cf. 1.2.2) doit être de

100% pour les clients exclusifs. Pour ces mêmes clients, FANTASIA
doit bénéficier de l’exclusivité complète. Autrement, être le fournisseur
de ces derniers en emballages standards et spéciaux, et en palettes.
Pour les clients acquis à 50 %, l’objectif sera d’acquérir 70% de part

dans leurs achats dans les trois années.
Pour chaque client qui passe chez FANTASIA, ses achats doivent
représenter au moins 50% de ses besoins en emballages.
94
1.3 Acquisition de nouveaux clients
Afin d’atteindre l’objectif de croissance de chiffre d’affaire, il faut que

le chiffre d’affaires réalisé par les nouveaux clients dépasse celui
précédemment réalisé avec les clients perdus. Pour cela nous
rapprochons ces deux montants :
CA nouveaux clients / CA clients perdus
• Pour le segment primeurs ce ratio doit être égal à :
1+ (taux de croissance du marché+5%)
• Pour le segment agrume :
1+ (taux de croissance du marché+2%)
1.4 Conservation des clients
Il s’agira d’atteindre un taux de clients actifs annuel de 80% (Cf. figure)
Taux de clients actifs
80%
71%
2003 Objectif
Figure : conservation des clients

1.5 Satisfaction des clients
L’objectif stratégique à ce niveau est de ramener le nombre de

réclamation des clients à zéro (0) dans trois ans et de le maintenir.
Nous fixons une marge annuelle acceptable de 5% du nombre des
clients sur la période.
Nous abordons à présent les initiatives stratégiques qui permettront de

soutenir les objectifs fixés dans cet axe.
95
Nous avons identifié deux programmes d’action : le suivi individualisé

des clients et le recensement des réclamations.
2.1 Suivi individualisé des clients
S’informer sur le client est une condition indispensable pour prévoir

ses besoins, le conserver et se situer dans son portefeuille. Donc
FANTASIA doit constituer une base de données dans laquelle chaque
fiche client contiendra des informations essentielles en plus des
informations standard telles :
Ø l’estimation des besoins en emballages du client ;

Ø ses marchés d’exportation ;
Ø ses autres fournisseurs ;
Ø son panier d’achat chez FANTASIA ;
Ø le chiffre d’affaire réalisé avec le client ;
Ø l’ancienneté de la relation commerciale ;
2.2 Recensement des réclamations
Afin de quantifier la satisfaction des clients, il est important d’avoir

une base de données sur les différentes réclamations faites par les
clients.
Elle doit fournir :
Ø l’identification du client,
Ø l’objet de la réclamation,
Ø l’origine de la réclamation,
Ø les salariés ou le service concernés,
Ø la solution proposée,
96
Tableau 2.2 : Axe client du TBP de FANTASIA
Objectifs Indicateurs Valeurs cibles Initiative

1.1-Part de marché
Augmentation primeur +5% en 3ans
de Part de
marché 1.2-Part de marché +2% en 3ans
agrume
100% clients Suivi individualisé
Portefeuille 2-Part dans les N1 des clients
client achats du client 70% clients N2
50% clients N3 Recensement des
Acquisition Supérieur au réclamations
3-C.A des nouveaux
de nouveaux C.A des clients
clients
clients perdus
Conservation
4-Taux clients actifs 80%
des clients
5-Nombre de
Satisfaction
réclamations des 0 en trois ans
des clients
clients
Clients N1 : « clients exclusifs »

Clients N2 : « clients acquis à 50% »
Clients N3 : « clients ambulants »
97
III- Axe processus internes
Nous allons définir les valeurs cibles et par la suite présenter les
initiatives stratégiques.
1.1 Niveau des stocks
Pour atteindre l’objectif d’un besoin en fonds de roulement de 90 jours

de chiffre d’affaires, on doit agir sur la rotation des stocks.
Le stock moyen sur les trois dernières années est de 76 jours de chiffre
d’affaires. Autrement dit, les stocks (de matières premières et de
produits finis) représentent 76 jours de chiffre d’affaires en moyenne.
L’objectif au terme des trois années à venir est de le ramener à 40

jours ; ce qui appelle à une baisse moyenne de 15% par an.
1.2 Rotation des créances clients
Sur les deux années écoulées, les créances clients ont représenté 130
jours de chiffre d’affaires en moyenne.
L’objectif sur les trois années est de limiter cet indicateur à 100 jours
de chiffre d’affaires ; soit un repli moyen annuel de 10% .
1.3 Taux de récupération des déchets
Ce taux est actuellement de 5% . Compte tenu de la modernisation des

outils de production et de la formation des salariés, nous fixons un
objectif de 10% pour le taux de récupération des déchets.
1.4 Le rapport temps réel/temps alloué
Dans l’allocation des heures de travail, la marge tolérée sera de 5%.

Par conséquent l’objectif est de maintenir cet indicateur entre 0.95 et
1. Un ratio supérieur à 1 doit attirer l’attention sur l’efficacité des
employés.
98
1.5 Nombre de pannes dans l’usine
FANTASIA dispose d’un effectif considérable dans son service

maintenance (17 salariés permanents). Aussi elle a effectué des
investissements pour moderniser les machines.
Pour la rentabilité des investissements et du capital humain, nous
jugeons nécessaire de ramener le nombre de pannes de machine à zéro
(0) d’ici à trois (3) ans.
1.6 Réactivité
L’un des avantages concurrentiels de FANTASIA réside dans sa

réactivité. En effet, avec un délai de livraison en 24 heures pour les
emballages standards (jour même de la commande), elle est bien
positionner dans son secteur. Ainsi pour ce type d’emballage, le
maintien de cette réactivité doit être assuré.
Pour les emballages spéciaux, le délai de livraison peut atteindre un

délai de trois (3) jours. Nous estimons qu’il faut ramener cette durée à
deux jours compte tenu des ressources dont FANTASIA dispose.
1.7 Nombre de pannes des machines de montage sur site
Du niveau de cet indicateur dépend la qualité du service après-vente et

donc du degré de satisfaction de la clientèle. Pour cela nous fixons
comme objectif zéro (0) panne au niveau des machines de montage
installées chez les clients.
Partant des résultats du diagnostic stratégique, deux programmes

d’action nous paraissent incontournables pour assurer la performance
dans les processus internes de FANTASIA : une gestion efficace des
approvisionnement et des délais et recouvrement des créances.
2.1 Gestion des approvisionnements
Selon la philosophie du juste à temps, le stock est un élément qui

cache la défaillance des entreprises. Autrement dit, les entreprises
augmenteraient le niveau des stocks pour cacher les problèmes.
99
Reste que l’exigence des délais impose souvent des stocks aux
entreprises.
Notre diagnostic montre que le stock de FANTASIA est essentiellement
constitué de matières et fournitures consommables et de produits en
cours. Les produits finis ne représentent qu’environ 9% des stocks.
Par conséquent le niveau élevé des stocks provient essentiellement des
matières et fournitures, et des en-cours de production.
En effet, les matières et fournitures consommables reste environ 2
mois (59 jours) en stock avant d’être transformées.
Quant au cycle de production, mesuré en rapprochant les en-cours à
la production, il représente un peu plus d’un (1) mois (36 jours).
Il ressort donc que la recherche d’un bon niveau de besoin en fonds de

roulement nécessite une gestion plus efficace des approvisionnements.
Il s’agit de mettre en place un système efficace de prévision des besoins
en matières premières. Cela exige une plus grande information sur le
marché des bois et une collaboration étroite entre la fonction
commerciale et technique.
La gestion des approvisionnements, tiendra compte dans le cas
échéant des stocks stratégiques. Cependant, ce cas est rare chez
FANTASIA. Elle s’approvisionne avec CAPSTON qui définit
généralement des prix pour des périodes déterminées.
2.2 Délais et Recouvrement des créances
Il est difficile de changer les délais et habitudes de règlement à

l’intérieur d’un secteur. En l’occurrence dans celui des emballages en
bois où le pouvoir de négociation est jugé fort.
Cependant, avec en moyenne (sur les deux dernières années et en

valeurs nettes) 130 jours de chiffre d’affaires, les créances augmentent
les besoins en fonds de roulement. Si la rotation des clients a connu
une amélioration en 2003 (114,6 jours de CA) de 22,5% par rapport à
2002 (148 jours de CA), il est souhaitable qu’elle continue cette
amélioration.
FANTASIA doit de ce fait, bien négocier les délais accordés aux clients
et être rigoureuse dans son système de recouvrement. Des délais plus
longs que ceux des concurrents sont certes un argument de vente
supplémentaire pour les commerciaux. Mais cela se traduit par un
BFRE élevé et peut dégrader la trésorerie.
Le tableau synthétique de l’axe processus interne du TBP de FANTASIA
est présenté ainsi :
100
Axe Processus internes du TBP de FANTASIA
Objectifs Indicateurs Valeur cibles Initiatives stratégiques

Maîtrise du
Niveau des stocks 40 jCA sur les
niveau des
3 ans
stocks
Rotation des
90 jCA sur les
Délais clients créances clients
3 ans
Utilisation des Taux de

matières récupération des 10% en 3ans
premières déchets Gestion des
Allocation des Le rapport temps approvisionnements
Entre 0.95 et
heures de réel/temps alloué
1
travail
Délais et recouvrement
Nombre de
des créances
Maintenance pannes dans 0
l’usine
Réactivité Délais de 24h pour E.St
livraison 48h pour E.Sp
Nombre de
pannes des
Service après
machines de
vente 0
montage sur site
E.St : emballages standard

E.Sp : emballages spéciaux
Après cet axe, nous abordons les indicateurs de l’axe apprentissage et

développement.
101
IV- Axe apprentissage et développement
1.1 Indice de satisfaction des salariés
Afin d’assurer efficacement la réalisation des objectifs stratégiques de

FANTASIA, il est indispensable que les salariés soient satisfaits de leur
condition de travail et de l’entreprise en général. L’idéal à ce niveau est
que 100% des employés soient très satisfaits. Cependant cet objectif
est difficile à atteindre, tant la personne humaine est complexe et tant
il est difficile de bien satisfaire tout le personnel à la fois.
Par conséquent, au terme d’enquêtes menées auprès des salariés,

nous fixons comme objectif :
Ø 100% des salariés jugent acceptable leur niveau de satisfaction,

Ø 80% se déclarent « satisfait »,
Ø 70% « très satisfait »
Ø moins de 10% « mécontents »
1.2 Taux de rotation du personnel
Cet indicateur, qui mesure la capacité de l’entreprise à fidéliser son

personnel, aura comme valeur cible 0%. Toutefois, cet objectif ne tient
pas en compte les départs à la retraite ou les départs pour des causes
non liées aux conditions de travail à FANTASIA.
1.3 Taux d’absentéisme
Le niveau actuel de ce taux journalier (12% ) doit baisser. Un taux de

5% au bout des trois années à venir sera souhaitable.
102
1.4 Productivité du personnel

Nous fixons un objectif d’augmentation du CA créé par employé de
10% (Cf. figure 5).
210384
191258
Figure : Productivité du personnel
1.5 Feed-back
Pour une amélioration continue des compétences et un retour

d’expérience, tous les salariés concernés par un fait doivent en être
informés.
Un taux de Feed-back de 100% devra être atteint à l’issu des trois ans.
1.6 Nombre de suggestion par salarié
L’appréciation de la motivation et de la responsabilisation des salariés

doit se traduire par des suggestions de chacun d’eux.
Cette pratique n’existe quasiment pas chez FANTASIA. Nous
souhaitons donc que durant la troisième année après la mise en
uvre de cet TBP, le nombre de suggestion par salarié soit égal à un
(1).
1.7 Actualisation des compétences
En fonction des besoins, FANTASIA doit assurer un programme

régulier de mise à niveau des compétences à travers des formations.
Un taux de couverture des besoins en formation de 100% engageant
tous les salariés concernés sera un atout pour la productivité et la
compétitivité de l’entreprise.
103
Encore faut-il des initiatives stratégiques pour atteindre ces valeurs

cibles.
Au niveau de l’axe apprentissage et développement, l’initiative

stratégique principale reste l’appréciation de la satisfaction des
salariés.
Cette appréciation pourra se faire par le biais d’une enquête annuelle
effectuée au près des salariés.
Elle fournira ainsi un indice sur le degré de satisfaction du personnel
et de l’ajuster avec les objectifs fixés.
Aussi, une estimation des besoins en formation du personnel est
nécessaire afin de couvrir ces besoins.
Le tableau suivant résume ce que nous avons abordé dans cet axe.
104
Tableau 2.4 : Axe apprentissage et développement du TBP de

FANTASIA
Objectif Indicateur Valeur cible Initiative

100%
Indice de acceptables
Satisfaction des
satisfaction 80% satisfaits
salariés
moins de 10%
mécontents
Taux de rotation
Fidélisation des
du personnel 0%
salariés
Valeur ajoutée
Productivité du Hausse de 10% Enquête au près
par employé
personnel en 3ans du personnel
Capacité du Information du Mise en place

système personnel (Feed 100% d’une boite de
d’information back suggestion
Nombre de
1 par an
Motivation et suggestions par
responsabilisation salarié
du personnel
Taux
5%
d’absentéisme
100% de taux de
Actualisation des Formation des
couverture des
compétences salariés
besoins
Le tableau 2.5 est une présentation globale du tableau de bord

prospectif de FANTASIA qui doit être communiqué et ses initiatives
lancées. Nous abordons cela dans le dernier chapitre de cette partie.
Avant cela nous déclinons ce TBP de la Direction générale en des TBP

propres à chaque direction fonctionnelle.
105
Objectifs Indicateurs Valeurs cibles Initiatives stratégiques

Maintenir et 1-taux de croissance du Taux de croissance du
améliorer la part C.A secteur+2%
2-Rentabilité financière 12% de R.O.E
de marché
AXE FINANCIER
3-Valeur ajoutée 34.8% de taux
d’intégration Veille informationnelle
Améliorer la 4-Productivité du Augmentation de 10%
personnel
productivité Comptabilité analytique
5-taux de réduction des 15% en trois ans
coûts
Améliorer 6-B.F.R.E (nj CA) 90 jours de C.A en Gestion des risques de change
trois ans
l’utilisation des
7-résultat financier Charges financières
actifs inférieures à 30% de
l’E.B.E
Augmentation de 1-Part de marché +5% en 3ans
Part de marché primeur
2-Part de marché +2% en 3ans
agrume
Suivi individualisé des clients
AXE CLIENT
Portefeuille Par dans les achats du 100% clients N1
client 70% clients N2
client
50% clients N3 Recensement des
Acquisition de C.A des nouveaux Supérieur au C.A des réclamations
nouveaux clients clients clients perdus
Conservation des Taux clients actifs 80% Prospection du marché

clients
Satisfaction des Réclamations des clients 0 en trois ans
clients
Maîtrise du Niveau des stocks 40 jCA sur les 3ans
niveau des stocks
AXE PROCESSUS INTERNES

Délais clients Rotation des créances 90 jCA
clients
Utilisation des Taux de récupération 10% en 3ans
matières des déchets Gestion des
premières approvisionnements
Allocation des Le rapport temps Entre 0.95 et 1
réel/temps alloué
heures de travail
Maintenance Nombre de pannes dans 0 Délais et recouvrement des
l’usine créances
Réactivité Délais de livraison 24h pour E.St
48h pour E.Sp
Service après Nombre de pannes des

vente machines de montage 0
sur site
Satisfaction des Indice de satisfaction 100% acceptables
80% satisfaits
salariés
moins de 10%
mécontents
AXE APPRENTISSAGE ET
Fidélisation des Taux de rotation du 0%

salariés personnel
DEVELOPPEMENT
Productivité du Valeur ajoutée par Hausse de 10% en Enquête au près du personnel

employé 3ans
personnel
Capacité du Information du 100% Mise en place d’une boite de
système personnel (Feed back suggestion
d’information
Motivation et Nombre de suggestions 1 par an
par salarié
responsabilisa-
tion du personnel Taux d’absentéisme 5%
Actualisation des Formation des salariés 100% de couverture

des besoins
compétences
Tableau 2.5 : TBP de FANTASIA
106
Section 2 : TBP des Directions Fonctionnelles
Le tableau de bord prospectif de la direction générale traduit l’orientation

stratégique de Fantasia. Néanmoins, les directions, les services et les
équipes sont les chenilles ouvrières de sa mise en pratique. Dès lors le
BSC doit être décliné en tableaux de bord prospectifs au niveau de chaque
strate de la société. Ce procédé permettra une appropriation de l’objectif
stratégique de Fantasia par toutes ses composantes. Chacun y voit
clairement sa contribution et les conséquences qui en découleront.
A titre d’exemple les objectifs fixés au niveau de l’axe financier de chaque

direction concourent à l’atteinte de l’objectif financier dégagé par la
Direction générale. Il en est de même pour les trois autres axes (client,
processus internes, apprentissage et développement). La réalisation des
objectifs du BSC de chaque axe passe aussi par celle des services qui la
composent.
Cette approche TOP DOWN offre une lisibilité et une visibilité à la stratégie
qui est déclinée jusque dans les aspects les plus opérationnels de sa
réalisation.
Forts de ce constat, nous concevons un BSC pour les Direction Financière,

Direction Commerciale, Technique et Ressources Humaines
107
1. TBP de la Direction Financière
Axe indicateurs Valeurs cibles Initiatives
1-R.O.E 12%
2-B.F.R.E 90 jCA
Financier
3-Résultat <30% de l’E.B.E
Financier
Gestion des
4-Taux de Taux de risques de
croissance du CA croissance du change
secteur+2%
Client
5-Rotation des 90 jCA sur les 3 Comptabilité
créances ans analytique
6-Niveau des 40jCA sur les 3 Négociation avec

stocks ans les banques pour
Processus la couverture du
interne 7-utilisation des 100% des achats risque de change
techniques de
couverture du
risque de change
Apprentissage 8-Compétence en 100% de
gestion de risques couverture des
et de change besoins en
développement formation
108
2. TBP de la Direction Commerciale
Axe Indicateur Valeur cible Initiatives

1-Taux de Taux de
croissance du CA croissance du
secteur+2%
Financier 2-Crédit client 90 jCA
3-CA des Supérieur au C.A

nouveaux clients des clients perdus
primeur

agrume
Veille
6-Rating des 100%
Client clients
informationnelle
7-taux de clients 80%
Suivi
actifs par
individualisé des
campagne
clients
100% clients N1
8-Part dans les 70% clients N2
Prospection du
achats du client 50% clients N3
marché
9-réclamations
des clients 0 en trois ans
Recensement des
réclamations
10-Taux de retour
des anciens 90%
Processus Classement des
clients
interne clients par
11-Réactivité 24h pour E.St
catégorie de
48h pour E.Sp
risques
12-Recouvrement 100% à l’échéance
des créances
13- Formation en
Apprentissage techniques 100% de
commerciales couverture des
et 14- relation « win- besoins
développement win » avec les
clients
109
3. TBP de la Direction technique
Axe indicateurs Valeurs cibles Initiatives
1-taux 34.8%
d’intégration
2-Productivité du Augmentation de
Financier personnel 10%
3- taux de 15% en trois ans

réduction des
coûts
4-Délai de 24h pour E.St

livraison 48h pour E.Sp
Client 5-Nombre de zéro (0)
pannes sur site
6-Qualité zéro (0) retour Maintenance

préventive au
7-Taux de 10% en 3ans sein de l’usine et
récupération des sur les sites de
déchets montages (chez
les clients)
8-Le rapport Entre 0.95 et 1
Processus
temps réel/temps
interne alloué
9-rotation des 40 jCA sur les 3
stocks ans
10- Nombre de
pannes dans Zéro (0)
l’usine
Apprentissage 11-Feed-back
12-Formation des 100% de
et régleurs couverture des
développement 13-Retour besoins
d’expérience
110
4. TBP de la Direction des Ressources Humaines
Axe Indicateurs Valeurs cibles initiatives
1-Productivité du Augmentation de
Financier personnel 10%
2-Indice de 80% du personnel

Client connaissance de la
clientèle
3-Feed-Back 100%
Enquête au près
4-Taux 5%
du personnel :
d’absentéisme
-satisfaction
-besoin en
5-Nombre de 1 par an
formation
suggestions par
Processus
salarié
internes Mise en place
d’une boite de
6-Indice de 100% acceptables
suggestions
satisfaction 80% satisfaits
moins de 10%
Communication
mécontents
des suggestions
7-Heure maximum 6
supplémentaire H/semaine/salarié
8-Formation du
Apprentissage
personnel 100% de
et couverture des
Développement 9-Communication besoins
interne
111
Chapitre 3 : RECOMMANDATION POUR LE

DEPLOIEMENT DU TBP : les facteurs clés de
Succès
Nous avons à présent construit un tableau de bord prospectif pour la
mise en uvre de la stratégie de FANTASIA. Toutefois la construction
du TBP n’est pas une fin en soi. Celui-ci doit être utilisé et intégré
dans le système de gestion de l’entreprise. De même sa communication
est indispensable, et les initiatives stratégiques identifiées doivent être
lancées afin que les performances souhaitées puissent être atteintes.
L’objectif de ce chapitre est d’accompagner FANTASIA dans le

déploiement de son tableau de bord prospectif.
Cet accompagnement concerne l’alignement stratégique par la
communication du BSC au sein de l’entreprise et le pilotage des
initiatives stratégiques.
Section 1 : TBP et Alignement stratégique
L’information des salariés est très importante pour atteindre les

performances prévues dans l’axe apprentissage et développement en
particulier et dans le tableau de bord prospectif en général.
Pour être une organisation orientée stratégie comme le sous entend le
TBP, tous les salariés doivent être en adéquation avec la stratégie. De
ce fait FANTASIA doit communiquer son tableau de bord prospectif de
façon à ce que le personnel comprennent la stratégie et trouve de
nouvelles et meilleures manières de faire leur travail et de participer
efficacement à la réalisation des objectifs stratégiques.
Pour éviter que le tableau de bord ne soit considéré comme « la

dernière fantaisie à la mode », la campagne de communication devra
bénéficier d’une promotion constante des responsables jusqu’à ce
qu’elle soit enracinée dans les programmes de gestion continue.
Les cadres (les directeurs de fonctions) devront comprendre le TBP et y

apporter des modifications le cas échéant.
Pour les chefs d’équipes et les employés, outre la compréhension, ils
doivent complètement y adhérer et se sentir impliqués dans ce
processus.
Les supports de communication en se sens sont nombreux. Nous en

proposons deux pour FANTASIA : les réunions et la brochure.
112
1. Les réunions : pour l’adhésion des salariés
Les réunions restent un moyen de communication efficace qui permet

de mobiliser le personnel. Elles sont utiles non seulement pendant le
lancement du TBP mais aussi tout au long de la mise en uvre de la
stratégie.
Pour le lancement, chaque directeur se chargera au cours des

réunions organisées à l’attention des collaborateurs de son
département :
• De crée une compréhension de la stratégie,
• De développer l’adhésion pour soutenir la stratégie,
• D’expliquer les indicateurs relevant de son département et qui
permettront d’atteindre les objectifs fixés par FANTASIA,
• De définir des objectifs individuels ou par équipe liés aux
objectifs globaux.
Après le lancement les réunions doivent assurer un retour

d’information pour suivre l’évolution des indicateurs et de prendre des
décisions qui s’imposent. Ces réunions peuvent avoir lieu chaque
trimestre ou à chaque fois qu’un responsable jugera nécessaire de les
tenir.
Des réunions entre les membres du comité de direction doivent se

tenir pour faire le point et coordonner les activités.
2. la brochure : moyen de diffusion du TBP
La brochure de la communication de la stratégie et du tableau de bord

prospectif est un document décrivant les objectifs stratégiques et la
façon dont ils seront mesurés. Nous en proposons une dans la page
qui suit.
113
Créer de la valeur pour nos actionnaires Produire au moindre coût Améliorer la structure financière
Réalisons des bénéfices importants pour Le client cherche le prix le Maîtrisons le niveau des stocks et des délais de
récompenser les actionnaires plus bas, pour le satisfaire crédit accordés aux clients
réduisons nos coûts et
restons compétitifs
R.O.E =
R.O.E
• Eliminons les B.F.R.E =
Résultat Net pannes : Zéro (0) Actif
divisé par panne circulant 114
les capitaux d’exploitation 90
propres • Récupérons plus de moins passif
déchets : 10% circulant
12%
9%
• Utilisons mieux les d’exploitation
matières premières :
2003 Objectif
2003 Objectif création de plus de
Valeur ajoutée
Rester leader de notre secteur Satisfaire le client Salariés satisfaits, motivés, informés et écoutés
Une croissance du chiffre d’affaires supérieure à Conservons nos anciens L’amélioration des performances de FANTASIA nous
celle du secteur nous permettra de rester leader clients et attirons des concerne tous
sur le marché nouveaux en offrant un
service de qualité
supérieure
Actuelle :
Objectif Part de marché • Zéro réclamation des • Disponibilité et retour d’information pour tout
50% clients le personnel
Objectif :
60% • Délai de livraison • Chaque salarié, une suggestion chaque année
Taux de
Concurrents
45%
FANTASIA plus rapide que chez • Enquête pour mesurer la satisfaction des
croissance
55% les concurrents salariés
du C.A • Etre le principal
supérieur de fournisseur de nos
2 point du clients
marché
Tableau 2.6 : document informatif du TBP de FANTASIA
114
Section 2 : Pilotage des initiatives stratégiques
La mise en uvre des initiatives est une condition sine qua non pour
le succès dans l’utilisation du TBP.
Pour FANTASIA nous en avons identifié neuf (9). Nous avons jugé utile
de fournir des pistes de réflexions et souvent des propositions de
solutions pour faciliter l’application de ces initiatives stratégiques.
1. Veille informationnelle
Dans son article « Veille stratégique pour le management stratégique,

Etat de la question et axes de recherche », H. LESCA a identifié des
axes de recherche pour cerner cette problématique de l’écoute de
l’environnement de l’entreprise. Nous nous sommes basés sur certains
de ces axes pour structurer le processus informationnel permettant à
FANTASIA d’être à l’écoute prospective de son environnement. Pour
cela nous répondons à quelques questions.
« Quelles sont les informations à recueillir ? et comment ?
Les recherches d’informations doivent couvrir:
- Les secteurs de la production et de l’exportation des produits

agricoles : l’état de la production des primeurs et agrumes influence
très généralement l’exportation de ces derniers, qui en son tour
conditionne l’évolution du secteur des emballages en bois destionés à
l’export. Des informations pertinentes sur ces secteurs permettront de
cadrer l’évolution de son secteur.
Ces informations peuvent être obtenue au près de l’office régionale de
l’exploitation agricole de la région Souss-Massadraa, de l’Aspam et de
l’Apefl. Ces organismes fournissent des prévisions ou des états sur la
production agricole et la branche de l’export.
- Le secteur des emballages en bois destinés à l’exportation des

agrumes et primeurs : il s’agit de réunir des informations de profil sur
les concurrents, visant à analyser leurs potentiels et à se situer dans le
secteur (part de marché, taux de croissance…).
Une étude approfondie sur les concurrents permettra de constituer
une telle base de données.
La chambre de commerce d’industrie et de service d’Agadir, le tribunal
de commerce ou encore une recherche sur terrain peuvent être utiles.
115
Qui doivent recueillir ces informations ?
A priori tous les membres de l’entreprise participent à la collecte des

informations. Cependant, il est préférable que cette mission soit placée
parmi les attributions de la direction commerciale. Celle-ci structurera
et centralisera le processus afin d’assurer la transmission des
informations à l’équipe dirigeante.
Comment utiliser les informations recueillies ?
Elles doivent être insérées dans le système de prévision de FANTASIA

et permettre ainsi de mener des actions qui s’imposent.
« Comment mesurer la qualité du processus de mesure de

veille stratégique ? »
Nous proposons de mesurer l’écart entre la prévision et le réel. Et de

permettre un retour d’expérience afin d’améliorer la qualité des
prévisions.
2. Mise en place d’une comptabilité analytique
L’implantation d’un système de comptabilité analytique est

indispensable pour l’étude de la rentabilité, l’optimisation du
fonctionnement des centres d’activité, calcul des coûts, prise de
décisions…
FANTASIA peut se référer sur le rapport d’un stage déjà effectué en son
sein en 2000 portant sur cette problématique. Toutefois, elle pourra se
faire aider par d’autres stagiaires pour une mission complète de mise
en uvre de ce projet.
3. Gestion des risques de change
FANTASIA doit faire face à un risque de transaction qui résulte de ses

importations de matières premières (Bois, fils…). Ses achats sont
effectués à 80% dans la zone Euro et à 20% dans le marché du Dollar.
Les risques qu’elle encourt proviennent essentiellement des risques de
perte causés par les fluctuations de change entre le moment de
facturation de ses achats et celui du règlement du fournisseur.
Compte tenu de l’importance des pertes qu’elle enregistre et de la
116
volatilité des monnaies de payement (Euro, Dollar), il nous paraît

nécessaire de gérer ces risques.
De façon concrète, il s’agit pour l’entreprise d’utiliser les techniques de

couverture du risque de change inhérent à ses activités.
Notre objectif n’est pas de présenter toutes ces techniques. Parmi
lesquelles nous pouvons citer en ce qui concerne FANTASIA : vente et
achat de devise à terme, l’achat d’une options de change, les swaps de
devises, les dépôts en devises...
L’une de ces techniques nous a paru cependant plus adaptée à la
situation de FANTASIA à savoir l’achat à terme de devise. Elle sera
plus pratique pour FANTASIA et demandera moins de ressources ou
d’expertise.
Achat à terme de devise
Cette opération consiste pour un importateur, à acheter à terme, à sa

banque, les devises correspondant au montant de sa dette. Il lui
permet ainsi de connaître avec précision le montant en dirham qu’il
devra payer.
Illustration
Supposons que FANTASIA doit régler la facture en Euro d’un

fournisseur dans trois (3) mois.
Elle signe avec sa banque un contrat d’achat à terme d’euro qui fixe le
cours et le montant de cet achat qui aura lieu dans 3 mois. Le cours à
terme (CT) est généralement différent du cours au comptant (CT). Cette
différence est fonction du cours au comptant et du taux d’intérêt à 3
mois du marché monétaire marocain et du marché du dollar ou de
l’euro. On parlera de report si le CT est supérieur au CC et de déport
dans le cas inverse.
A l’échéance FANTASIA recevra les devises achetées au taux fixé à

l’avance et réglera son fournisseur. Cela, indépendamment du cours
comptant de la devise de transaction à cette date. Ce cours peut être
inférieur (perte pour FANTASIA) ou supérieur (gain pour FANTASIA) au
cours comptant à l’échéance.
Ce gain ou cette perte reste théorique car un contrat à terme est un

engagement ferme. Dans ce cas son usage sera surtout favorable en
cas de prévision d’une hausse du cours de l’euro ou du dollar par
rapport au dirham. Toutefois, une autre technique de couverture de
risque permet de transformer cet engagement en un droit : Achat d’une
option d’achat. Reste que même avec cette technique, il existe des
117
possibilités de perte ou de gain par rapport au cours comptant à

l’échéance.
4. Suivi individualisé des clients
La direction commerciale doit réunir des informations pertinentes sur

les clients. Ces informations constitueront une base de données. Il
reviendra au service informatique d’élaborer les requêtes nécessaires
pour l’utilisation optimale et rapide de ces bases de données.
5. Recensement des réclamations
Chaque réclamation faite par un client doit être enregistrée dans une
base de données élaborée à cet effet. La direction commerciale se
chargera de sa tenue et de son suivi.
6. Gestion des approvisionnements
Les approvisionnements en matières et fournitures consommables

doivent être liés aux prévisions de production, elles-mêmes
conditionnées par la demande. Les informations récoltées par la veille
stratégique devront permettre une meilleure anticipation des
demandes afin d’éviter les ruptures de stock.
7. Délais et Recouvrement des créances
Le délai accordé aux clients n’est pas le seul facteur pouvant attirer
ces derniers. FANTASIA peut avoir un bon niveau des créances donc
du B.F.R.E en accordant un délai souvent inférieur ou égal à celui des
concurrents tout en restant compétitive au niveau :
- de la réactivité,
- du service après-vente,
- de l’offre d’escompte,
- de la relation avec la clientèle,
- de la qualité du produit
Quant au système de recouvrement, la direction commerciale doit
s’assurer du respect des échéances de payement fixées.
118
8. Enquête au près du personnel
Afin d’apprécier la satisfaction des salariés une enquête annuelle doit

être menée au près de ces derniers.
Au sein de FANTASIA, un sondage est généralement mené par le
groupe CFAO au près du personnel encadrant pour estimer leur
satisfaction et leur esprit d’appartenance au groupe. Nous conseillons
de partir sur la base de ce sondage et de l’étendre à l’ensemble du
personnel.
L’enquête doit permettre d’avoir un indice de satisfaction général et des
indices propres à chaque catégorie de salariés dans l’entreprise.
9. Du TBP d’une Direction au TBP d’un Service
Afin de déployer la stratégie au niveau de tous les services de

FANTASIA, nous conseillons une approche Top Down.
Il s’agira pour chaque Direction d’associer chaque service au suivi d’un

ou plusieurs indicateurs.
A titre d’exemple, il convient que la performance du « service

prospection » soit évaluée en fonction de l’indicateur : « acquisition de
nouveaux clients ».
Ainsi on définira ce que ce service doit offrir à la clientèle pour les
attirer (axe client), ensuite comment doit-il fonctionner pour faire cette
offre de valeur (axe processus) et enfin quelle compétence doit-il avoir
pour être performant dans son fonctionnement (axe apprentissage et
développement).
119
Conclusion
Afin que FANTASIA puisse appliquer sa stratégie pour faire face à son
environnement devenu très concurrentiel, notre projet de construction
d’un tableau de bord prospectif vient à point nommé.
Il a décrit la stratégie de l’entreprise en des objectifs opérationnels
impliquant toutes ses composantes. A travers les quatre axes du BSC
(financier, client, processus internes, apprentissage et développement),
nous avons choisis des indicateurs pertinents lui permettant de
mesurer ses performances et de piloter la mise en uvre de sa
stratégie au niveau global et au niveau des différentes directions
fonctionnelles.
Enfin, conscients du caractère nouveau de cet outil de gestion et des

changements que son utilisation exige, nous avons formulé des
recommandations qui accompagneront FANTASIA dans l’utilisation de
son TBP.
La construction de ce dernier était l’objectif de notre stage de mission
au sein de cette entreprise. Il convient donc de tirer à présent une
conclusion générale pour finaliser ce rapport.
CONCLUSION GENERALE
Si la formulation de la stratégie a longtemps été les préoccupations

majeures des chercheurs et professionnels, sa mise en uvre suscite
de nos jours une attention particulière. Cet intérêt pour l’application
de la stratégie s’est concrétisé par la conception des tableaux de bord
stratégiques. Le tableau de bord prospectif développé par Kaplan et
Norton s’inscrit dans ce cadre.
120
Notre intervention au sein de la société FANTASIA avait pour objectif

l’implémentation de son tableau de bord prospectif (Balanced
scorecard).
Compte tenu de la dimension stratégique de cette mission, nous avons

effectué un diagnostic stratégique de l’entreprise. Cela nous a permis
de déceler les opportunités et les menaces présentes dans son secteur
d’activité (fabrication des emballages en bois destinés à l’exportation
des agrumes et primeurs).
Ce diagnostic a conduit également à la détermination des forces et
faiblesses de la société.
La situation stratégique qui a découlé du diagnostic stratégique, a été

la base d’élaboration du tableau de bord prospectif. Elle nous a guidé
dans le choix et la conception des indicateurs stratégiques, dans la
fixation des objectifs associés à chacun des indicateurs de
performance et dans l’identification des initiatives stratégiques qui
permettront d’atteindre les objectifs fixés.
Conscients du caractère nouveau du tableau de bord prospectif et des

changements dans les pratiques managériales que son utilisation
implique, nous avons apporté des recommandations pour
accompagner FANTASIA dans son déploiement. Celle-ci dispose à
présent d’outil de pilotage stratégique moderne qui peut lui assurer un
avantage concurrentiel pour faire face à l’intensification de la
concurrence dans son secteur et aux exigences de compétitivité dans
une économie mondialisée.
Par ailleurs, ce stage a été l’occasion pour nous d’approfondir et de

mettre en pratique nos connaissances acquises tout au long du cursus
de formation à l’ENCG d’Agadir. Aussi, il nous a permis de confirmer
les compétences personnelles et professionnelles acquises lors de nos
précédents stages.
En somme, nous avons acquis une réelle expérience professionnelle en

terme d’autonomie dans le travail, de prise d’initiative et de décision,
d’organisation et de conduite de mission, de travail en équipe, de
valorisation des ressources personnelles, de capacité de travail et de
compétences stratégiques.
Cependant, le tableau de bord prospectif est un concept nouveau

dans le management stratégique. De ce faite, son implémentation reste
un exercice délicat du fait de sa dimension stratégique et des
121
résistances face au changement dans les pratiques managériales qu’il

implique. Dans ce cadre, un professionnel expérimenté saurait
surmonter plus efficacement les embûches qu’il rencontrerait au cours
de sa mission d’élaboration d’un TBP.
En outre, la période de deux mois est insuffisante pour mener une
mission d’une telle envergure dans une entreprise au fonctionnement
complexe et aux réalités multiples.
Enfin le tableau de bord prospectif est un outil parmi d’autres

permettant de piloter la stratégie.
L’intégration des systèmes de gestion tels Total Quality Management
(TQM), Supply Chain Management, reegineering… dans la conception
et le déploiement du BSC augmenterait sa valeur ajoutée.
Ce serait certainement chose faite dans les futures missions qui nous
seront confiées ou que nous initierons tout au long de nos carrières
professionnelles dont les jalons ont été plantés par ce séjour au sein de
FANTASIA et notre formation à l’Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion d’Agadir.
Liste des annexes
Annexe 1 : Processus de fabrication
Annexe 2 : Organigramme
Annexe 3 : Exportation d’agrumes et primeurs par

région
Annexe 4 : Evolution des superficies et productions

moyennes des 5 dernières années
122
Annexe 5 : Superficies, Productions, exportations

des primeurs à l’échelle nationale
Annexe 6: Etats de synthèse : 2001,2002, 2003
123
Nom du document : PARTIE1
Répertoire : D:\rapports
Modèle : C:\Documents and Settings\kamal.NEC\Application
Data\Microsoft\Modèles\Normal.dot
Titre : INTRODUCTION GENERALE
Sujet :
Auteur : samaké
Mots clés :
Commentaires :
Date de création : 27/06/2004 22:40:00
N° de révision : 5
Dernier enregistr. le : 27/06/2004 23:11:00
Dernier enregistrement par : Dembélé
Temps total d'édition :6 Minutes
Dernière impression sur : 01/07/2005 19:59:00
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Nombre de pages : 120
Nombre de mots : 24 699 (approx.)
Nombre de caractères : 135 850 (approx.)

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Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA

UNIVERSITE IBN ZOHR

Niveau : 4ème année

Projet de fin d’études sous le thème :

Réalisé par : Professeur encadrant :

Année universitaire : 2003/2004

v A nos familles : qu elles trouvent en cette uvre notre infinie

v A nos amis : qu ils soient remerciés pour leur amitié, leur

C e rapport doit son existence à de nombreuses personnes, sans

Parmi ceux envers qui nous sommes particulièrement redevables, nous

Dr. Rachid BOUTTI, pour avoir bien voulu encadrer ce travail et

M. B. SLAM, Directeur Administratif et Financier de FANTASIA

M. A. LUTETE, Responsable service informatique, pour son

M. BELLOUCH, Responsable suivi de la production à

Le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale de

L ’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCG), a été

Dans cet objectif, l’ENCG d’Agadir accorde une place importante

C’est dans ce cadre que les étudiants en cours de préparation du

Avec ce rapport, vous découvrirez dans les pages suivantes la

Liste des abréviations

BFR : Besoin en fonds de roulement

BFRE : Besoin en fonds de roulement d’exploitation

BFRHE : Besoin en fonds de roulement hors exploitation

BSC : Balanced Scorecard

EBE : Excèdent brut d’exploitation

FDR : Fonds de roulement

jCA : Jour de chiffre d’affaires

KDHS Milliers de dirhams

RNC : Résultat net comptable

TBP : Tableau de bord prospectif

T.N : Trésorerie nette

: Diagnostic stratégique de FANTASIA 4

Chapitre 1 : Secteur des emballages en bois : Opportunités et

Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses 29

: Implémentation du TBP de FANTASIA 56

Chapitre 1 : Périmètre conceptuel et méthodologique 58

Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif de FANTASIA 78

Chapitre 3 : Recommandations pour le déploiement du BSC :

Conclusion Générale 112

L es organisations font face aujourd’hui à un environnement

Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt

En effet, un nombre important de cas d’échecs d’entreprise

C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bord

Le tableau de bord prospectif est construit autour de quatre

Cet outil de gestion est utilisé aujourd’hui avec beaucoup de

La Société Marocaine des emballages FANTASIA est une

L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans ce

La méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet se veut

Le présent rapport est scindé en deux parties.

Dans une première partie, nous répondons à une nécessité

La deuxième partie sera consacrée à l’implémentation du TBP

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET IMPLEMENTATION DU TBP DE

- Diagnostic stratégique de l’entreprise

- Recherche théorique sur le TBP

- TBP de la Direction Générale

RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP

Figure 1 : méthodologie de travail

L’implémentation d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans une

Or, toute démarche stratégique doit comporter une phase de

Cette première partie de notre rapport sera donc consacrée au

Le diagnostic stratégique est une démarche systémique qui permet à

Suivant cette réflexion, nous aborderons les opportunités et les

APPROCHE STRUCTURELLE DU PROJET

Vision stratégique AXES STRATEGIQUES