Desarrollo de competencias organizacionales:

¿Cómo podemos contribuir desde Capacitación?

Marisa Vázquez Mazzini.
Revista ADCA, noviembre de 1998

I - Para empezar…
En este trabajo me propongo reflexionar sobre cómo podemos colaborar desde Capacitación en el
desarrollo de competencias organizacionales. Intentaré agregar algunas ideas a aquéllas que presentamos
con Ernesto Gore en el último Congreso Nacional de Desarrollo y Capacitación1.
Una de nuestras preocupaciones centrales (de Gore, mía… y confío en que algunos de Ustedes la
compartan) es el tema del “arraigo” de la capacitación a la organización. A menudo nos encontramos con
situaciones que muestran que, pese a los esfuerzos, “la capacitación es un injerto que la organización trata de
expulsar 2”. Expresiones tales como “el día a día te atrapa”, “la rutina puede más que la voluntad de aplicar lo
aprendido”, “tratás de aplicar, pero no te dejan” –formuladas por quienes participan en seminarios de
capacitación– evidencian una escisión entre los aprendizajes que se procura promover y el contexto en el
que deben ponerse en juego. La organización parece tener una “lógica” propia, que funciona “en piloto
automático” más allá de los intentos por alterar el programa de instrucciones.
Ahora bien. ¿Qué pasa si invertimos nuestra preocupación? ¿Qué tal si comenzamos a mirar con algo más
de simpatía al “desarraigo” y con algo más de cautela al “arraigo”? Después de todo, al capacitar estamos
buscando un cambio. Procuramos, de alguna manera, generar una situación diferente que no puede ni
debe arraigarse para no perder su carácter de diferente. Al capacitar, estamos confiando en el poder
transformador de la educación. Si la acción transformadora se “arraiga”, no transforma.

Entonces… ¿adaptación o transformación? ¿Cómo puede el área de Capacitación manejar la tensión

entre ambas orientaciones en pos de una organización competente?
Empecemos esbozando una respuesta: la práctica de la Capacitación Laboral en las organizaciones
persigue dos propósitos. Uno –tal vez el más evidente– es promover un aprendizaje adaptativo que
permita a la organización mantenerse, seguir funcionando. Toda cultura o grupo social se sostiene merced
a que sus miembros aprenden maneras de estar, trabajar o vincularse institucionalmente “adecuadas”. Los
programas de inducción o los proyectos tendientes a cubrir la brecha entre desempeño real y desempeño
esperado constituyen algunos ejemplos. A través de estas actividades, la organización transmite su modus
operandi. En algunos casos, éstas u otras actividades están también orientadas a la mejora de tal modus

1
Gore E. y Vázquez Mazzini, M.: Desarrollo de competencias y aprendizaje organizacional. Mar del Plata, XI
Congreso Nacional de Capacitación y Desarrollo, Octubre de 1998.
2
Así formula Abraham Pain lo que él mismo denomina “hipótesis del injerto”.

1
operandi. La capacitación en habilidades requeridas por el negocio (atención, trabajo en equipo), ayudan a
perfeccionar el funcionamiento de la organización.
Pero el aprendizaje adaptativo no es el único cometido. En los últimos cinco años, expresiones tales como
“romper paradigmas”, “cambiar modelos mentales”, “desafiar el proceso”, “reinventar la empresa” forman parte de la
agenda del Management en nuestro país. Surge, consecuentemente, un tipo diferente de demandas de
capacitación. Demandas vinculadas no ya con mantener la organización, sino con cuestionarla. No ya con
transmitir y mejorar el modus operandi, sino con revisarlo (en sus acciones y procesos, pero principalmente
en los fundamentos en los que se apoya).
Este aprendizaje generativo –diferente del aprendizaje adaptativo– se orienta a promover rupturas, a
inventar, a innovar. Así como el aprendizaje adaptativo responde a la pregunta sobre qué tenemos que
hacer / mejorar para funcionar, el aprendizaje generativo se ocupa de qué tenemos que dejar de hacer /
aprender a hacer para crear realidades que no existen.

Las organizaciones necesitan de ambos. Sin embargo, los esfuerzos de las áreas de Capacitación parecen
concentrarse en promover aprendizajes adaptativos más que generativos.
Estoy a punto de ceder a la tentación de profundizar este último enunciado. Podríamos analizar ejemplos,
buscar evidencias en uno y otro sentido, preguntarnos por las causas… Intuyo que encontraríamos líneas
verdaderamente promisorias tanto para la práctica como para la investigación. Pero nos desviaríamos de
nuestro foco: la contribución al desarrollo de capacidades organizativas. Voy a limitarme, entonces, a sólo
tres reflexiones.

• Sin aprendizaje generativo la organización puede perpetuarse en el “más y mejor de lo

mismo”. Y a veces las exigencias (de los clientes), las amenazas (de los competidores, que cada vez
son menos predecibles), las oportunidades (de detectar necesidades no satisfechas, de ofrecer algo
nuevo) o los deseos (de crear un nuevo escenario, de conducir al negocio en una nueva dirección y así
definir una tendencia) suponen el desarrollo de competencias organizativas nuevas. O de la
reformulación de las competencias organizativas actuales a fin de transferirlas a contextos
completamente nuevos.
• Una organización competente es una organización capaz de promover intencionalmente la
transformación. Para esto no basta con que sus miembros sean competentes. El hecho de que las
personas aprendan no garantiza que la performance de la organización mejore. La competencia
organizacional constituye un tipo de capacidad diferente: una capacidad colectiva y compleja.

2
• Si Capacitación no asume el liderazgo en el desarrollo de competencias de la organización,
tal vez ninguna otra área lo haga. El cultivo de capacidades organizativas requiere de ámbitos
especialmente diseñados, orientados a promover el aprendizaje generativo en conjunto. La mayor
parte de las organizaciones que conocemos son “… instrumentos (… ) desarrollados para ayudarnos en la
realización de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin.”3La reflexión sobre lo que se hace y el
cultivo de nuevas competencias supone una dinámica distinta de las rutinas de trabajo. Para algunas
organizaciones, esta dinámica puede constituir un “injerto”. Por eso se requiere de alguien –
¿Capacitación?– capaz de evitar que el injerto sea expulsado, y de generar la necesidad y el deseo de
explorar colectivamente las posibilidades y beneficios del injerto.

Hasta aquí estuvimos diferenciando dos tipos de aprendizaje. Aventuramos la apreciación de que el área
de Capacitación concentra sus esfuerzos en uno –aprendizaje adaptativo– más que en el otro –aprendizaje
generativo–. Y señalamos que, sin embargo, el aprendizaje generativo es fundamental para el desarrollo de
competencias organizacionales.
Utilizamos los conceptos de “competencia organizacional” y “capacidad organizacional” indistintamente,
para referirnos a un saber colectivo. A continuación vamos a tratar más detenidamente esta noción, para
volver a reflexionar sobre el rol de Capacitación.

II - El saber colectivo
¿Qué individuo sabe todo lo que sabe la organización a la que pertenece? ¿Qué persona puede desarrollar
la totalidad de capacidades necesarias para lograr, por sí misma, que un banco (o un supermercado, o
cualquier otra empresa medianamente compleja) funcione? Desde mi punto de vista, ninguna.
Las organizaciones disponen de un saber colectivo merced al cual hacen lo que hacen. La ejecución de
una sinfonía es un saber colectivo propio de la orquesta. La prestación de un servicio médico integral es
un saber colectivo propio de las clínicas o los hospitales. Cada organización desarrolla un tipo de saber
colectivo, que constituye la respuesta a la pregunta: “¿qué sabemos hacer como organización?” A esta capacidad
de hacer algo como organización la llamamos competencia organizacional.
Para Hamel y Prahalad, las competencias organizacionales pueden ser fuente de ventajas competitivas. La
empresa que consigue liderar el mercado es aquélla capaz de desarrollar competencias que:

• sean percibidas como valiosas por los clientes;

• resulten difíciles de imitar;
• distingan a la empresa de otras que se dediquen al mismo negocio.

3
Morgan, Gareth: Imágenes de la organización. México, Alfaomega, cap. II, pág. 12.

3
En los últimos años, el concepto de competencia organizativa está cobrando fuerza. Parte de su “potencia”
podría residir en que restituye a la organización el timón de su propia marcha. Como contrapartida al
enfoque según el cual las fuerzas externas (el mercado, el marco regulatorio, la globalización) determinan4
la suerte de la organización, la noción de competencias organizativas admite que las organizaciones pueden
interactuar con el “afuera” a partir de un “adentro” inteligente, de un desarrollo intencional de sus propias
capacidades.

Dado que las organizaciones participan de un entorno dinámico, las preguntas sobre lo que sabemos
hacer y el grado en que este saber cumple con las tres condiciones (valor percibido por los clientes,
dificultad en la imitación, originalidad) no pueden ser contestadas de una vez y para siempre. Lo que
sabemos hacer hoy (fabricar autos negros o TV a transistores) puede no servirnos mañana. Y lo que es
original o inimitable en un momento (brindar servicios bancarios automatizados) puede ser masivo más
tarde. Por eso, la indagación tiene que ser permanente y profunda. La organización debe desarrollar una
práctica sistemática de revisión crítica sobre sus propios saberes y sus implicaciones. Preguntas tales como
“¿qué sabemos hacer hoy mejor que los demás”, “¿qué deberíamos aprender para cambiar drásticamente el negocio en el que
estamos?”, “¿qué saberes o actividades deberíamos abandonar para modificar el rumbo?” , formuladas continuamente,
promueven el aprendizaje generativo. Cuestionan las bases de la organización misma: la misión, las
condiciones habituales de éxito, los criterios de lo que se considera buen o mal desempeño.
Puede ocurrir que la respuesta a estas preguntas valide las prácticas organizativas vigentes, o que lleve a
cambios radicales: utilizar la red de estaciones de servicio para ingresar en el negocio del consumo masivo,
aprovechar la red de comunicaciones satelitales para generar una universidad virtual. Sea cual fuere la
respuesta, en cualquier caso la sola formulación de la pregunta está desafiando el modus operandi y los
supuestos básicos de la organización.

III - La contribución de Capacitación

Posiblemente concordemos en que el aprendizaje generativo es lo suficientemente importante como para
que nos ocupemos de que se produzca. A partir de este enunciado, vamos a reflexionar sobre la
contribución que Capacitación puede prestar promoviendo aprendizajes relevantes para el desarrollo de
competencias organizativas.

4
Pfeffer – en Pfeffer, J.: Organizations and Organization Theory; Marshfield, MA: Pitman, 1982– alude a este
enfoque como “paradigma de la determinación externa”. La organización es reactiva con respecto al entorno.

4
Un primer elemento para la reflexión es el cambio de foco. Para ayudar a la organización a desarrollar
colectivamente sus capacidades, se requiere de ámbitos que permitan:

• explicitar, “nombrar” lo que la organización sabe hacer;

• desagregar las competencias organizativas en competencias propias de las áreas y de las personas;
• testear las competencias organizativas en relación con el negocio actual, y explorar alternativas para su
transferencia a escenarios diferentes;
• identificar nuevas competencias a adquirirse en función del rumbo hacia el que se intenta llevar a la
organización.

En otras palabras, se trata de promover conversaciones de diversa índole: sobre el pasado, presente y
futuro; sobre éxitos y fracasos; entre pares; entre jefes y colaboradores; “cruzando” áreas; referidas a las
obstáculos para hacer lo que decimos que queremos. Es probable que la facilitación de estas
conversaciones (como eje de trabajo del área) difiera, en mayor o menor medida, del tipo de servicios
habitualmente solicitados a Capacitación.

Por otra parte, un conjunto de competencias valiosas, inimitables y distintivas puede constituir una ventaja
competitiva siempre y cuando esté soportado por determinados atributos organizativos. La competencia
para producir chapas de acero a bajo costo, alta calidad, en tiempo mínimo y evitando los accidentes5
habría sido imposible si Chaparral Steel no hubiese construido una cultura participativa, procesos
flexibles, incentivos a las buenas ideas y sistemas de comunicación confiables. Una competencia
organizativa “descalzada” del modus operandi de la organización difícilmente pueda ponerse en acción.
Esto nos lleva, nuevamente, a la necesidad de revisar permanentemente el “adentro”. Capacitación puede
velar por ese estado de alerta “disparando” la indagación sobre la coherencia entre lo que la organización
es y lo que quiere ser:

• “¿estamos todos, como integrantes de la organización, conscientes de lo que sabemos hacer bien?”,
• “¿estamos contribuyendo con nuestras capacidades individuales y desde nuestro puesto a las competencias centrales de la
organización?”,
• “¿existen mecanismos para que todos aportemos ideas o información útil?”,

• “¿somos capaces de poner las nuevas ideas en acción?”,

• “¿están nuestros sistemas de trabajo alineados con lo que decimos que queremos ser?”,

5
El ejemplo está extraído del caso de la compañía Chaparral Steel (en Dixon, Nancy, The Organizational
Learning Cycle, UK Berkshire, McGraw-Hill, 1994).

5
• “¿existen ámbitos de encuentro en los que todos podamos ampliar nuestra comprensión de lo que hacemos como
organización?”,
• “¿estamos mirando hacia ‘afuera’ para enriquecer nuestra comprensión del ‘adentro’?”

Estas y otras preguntas no suelen estar arraigadas al “día a día”. Sí pueden formar parte de la cotidianeidad
para algunos individuos o equipos de tendencia cuestionadora. Pero sin un esfuerzo colectivo y deliberado
–para el cual, dijimos, reservamos a Capacitación un rol protagónico– es fácil que el circuito de las
decisiones programadas obstaculice el aprendizaje generativo.

Me gustaría, al llegar a este punto, ofrecer recomendaciones concretas; desearía poder referirme a los
“cómo” y aportar soluciones. Sin embargo, por el momento tengo planteados más interrogantes que
respuestas. No estoy segura de poder en este trabajo brindar sugerencias directamente ligadas a la acción.
Intentaré, entonces, compartir algunas ideas que constituyen un primer paso.

1- Removiendo obstáculos

• Una de las trabas al aprendizaje generativo es el diseño de organización “tipo silo”: áreas o
departamentos con mínima interacción y criterios de trabajo poco compartidos. Cada una de las áreas
“lee” a la organización a través de sus propios lentes. Así, los conflictos de valores y prioridades
orientan la atención hacia las diferencias, relegando la conversación sobre las competencias
organizativas a las que todas las áreas deberían contribuir. Los encuentros inter-áreas, en los que
todos puedan escuchar otros puntos de vista, permiten ampliar el enfoque. Contrastando
perspectivas, lo que parecía una certeza se transforma en un juicio parcial. Del intercambio de juicios
surgen preguntas e ideas que, para transformarse en acciones, deben hacer explícita su contribución a
las competencias que a la organización como un todo interesa cultivar.
• Las “capas ignífugas”6 son tan perniciosas como los “silos”. La segmentación por niveles y la
reducción de las interacciones a instrucciones y reportes empobrecen la posibilidad de reflexionar en
conjunto. Tengamos en cuenta que el personal de base ve lo que otros niveles no ven. Lo mismo
puede decirse de los mandos medios, de la alta gerencia o de cualquier otro segmento horizontal.
¿Cómo pueden explicitarse y renovarse las competencias de la organización si no existen ocasiones
para poner en común e interpretar la información que todos, desde su posición, recolectan?

• Los encuentros inter-niveles ayudan a generar en conjunto nuevas alternativas para el enriquecimiento
y la innovación.

6
La expresión –que me pareció verdaderamente clara– fue empleada por un cliente para referirse a las
deficiencias en la comunicación entre la alta gerencia y los mandos medios.

6
2- Desarrollando disposiciones mentales.

Las organizaciones basan su accionar en respuestas más que en preguntas. Constituyen herramientas
(organon; de aquí, “organización”) para solucionar determinado tipo de problemas. Sin embargo, el
aprendizaje generativo supone potenciar en las personas ciertas disposiciones de pensamiento7
vinculadas con la crítica y la indagación, la claridad para razonar, y la apertura a lo desconocido.

• Dejar de preguntarse lleva, inexorablemente, a dar por sentado que lo que se hace es lo que se debe
hacer. Promover la pregunta en forma intencional puede ser positivo: buzones de preguntas,
encuentros para la elaboración de preguntas, juegos para formular preguntas. Preguntas sobre el
modo en que trabajan o ven el negocio los demás, sobre qué haríamos si no estuviéramos haciendo lo
que hacemos, sobre qué conservar y qué cambiar.
• La disposición mental para brindar explicaciones claras es la contracara de la disposición para
preguntar. No siempre se presta atención a la comprensión de las respuestas, al razonamiento
meticuloso necesario para que los demás entiendan los qué, los por qué y los para qué. Sin
comprensión no puede haber conversaciones productivas. Y sin conversaciones productivas no hay
exploración con otros. La ayuda para el diálogo podría constituir una contribución importante.
Esto implica para Capacitación intervenir en conversaciones clave para la organización
cuidando que los mensajes sean comprendidos, que se expliciten los desacuerdos, que los
argumentos estén fundados.
• La apertura a lo nuevo es una tercera disposición a cultivar. Concursos de ideas, recompensa a la
innovación o incorporación de espacios de generación de alternativas dentro de la rutina de trabajo
podrían ayudar.

3- Favo rec ien do el inte rc am bio.

La reflexión colectiva supone explorar el futuro desde un abordaje común. Este abordaje se construye,
dijimos, a partir de una conversación de intercambio de visiones, percepciones y puntos de vista.

7
La expresión “disposiciones de pensamiento” forma parte del enfoque Teaching for Understanding, del
Proyecto Cero de la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad de Harvard. Designa determinadas
orientaciones del pensamiento, compuestas por tres elementos: la habilidad (la “destreza cognitiva” para pensar
de una determinada manera), la inclinación (el deseo, la tendencia natural a poner en juego tal habilidad), y la
sensibilidad (la capacidad para identificar en qué situaciones corresponde poner en juego la habilidad).

7
• Argyris propone las reuniones de “mapeo mental”. Cada uno de los participantes de este encuentro
elabora un “mapa conceptual” (integrado por conceptos y líneas que explicitan las relaciones entre
conceptos) para dar a conocer a los demás su entendimiento de la situación: objetivos, acciones,
resultados, consecuencias no planeadas. Es posible que la trama de relaciones conceptuales de unos
difieran de las de otros. Al advertir las diferencias, el equipo puede construir un nuevo mapa que
represente la percepción compartida a la que arribó.
• Las pasantías breves en sectores diferentes del propio permite a cada persona “leer” a la
organización y al contexto desde otra óptica. Así se logra ampliar la “base de datos” para generar
nuevas ideas y analizar su relevancia y factibilidad.
• En toda organización suele haber equipos de alto desempeño capaces de lograr resultados con un
buen clima de trabajo, generando a la vez ocasiones de aprendizaje grupal e individual. ¿Qué es lo que
les permite ser calificados como “de alto desempeño”? Probablemente, una combinación de acciones
y saberes más o menos conscientes y más o menos tácitos. Si estos equipos lograran poner palabras a
lo que saben y hacen para luego darlo a conocer, tal vez podrían replicarse experiencias valiosas. La
difusión de buenas prácticas en la organización permite multiplicar “células aprendientes”.

IV - Para concluir…
Estuvimos diferenciando dos tipos de aprendizaje igualmente necesarios para “mantener vivas” a las
organizaciones. Nos concentramos en el aprendizaje generativo, al que consideramos fundamental para el
desarrollo de competencias colectivas. Vinculamos estrechamente al área de Capacitación con la
promoción del aprendizaje generativo.
No hicimos alusión a las funciones tradicionales de Capacitación. En cambio, asignamos al área un rol de
interconexión (entre sectores, entre niveles, entre el presente y el futuro, entre el “afuera” y el “adentro”),
de tejido y mantenimiento de una “red inteligente”.
La gestión de competencias organizativas no es tarea fácil. Para contribuir, es preciso desplazar el foco
desde los nodos de la red (las personas: sus capacidades para el puesto) hacia las interfaces (la circulación
de información, las conversaciones productivas).

Probablemente esto lleve a un replanteo de la misión de Capacitación, a incorporar nuevas

preocupaciones y actividades. A instalar y defender una concepción más amplia del aprendizaje en las
organizaciones. A promover aprendizaje generativo. Volviendo a nuestra preocupación inicial, a “injertar
un injerto” procurando que el contexto no lo expulse ni lo fagocite.

Bibliografía de referencia

8
1- Campbell, A. & Sommers Luchs, K.: Core Competency Based Strategy. International Thomson
Business Press, Boston, MA. USA. 1997.
2- Dixon, Nancy, The Organizational Learning Cycle, UK Berkshire, McGraw-Hill, 1994).
3- Echeverría, R.: Ontología del Lenguaje. Dolmen, Santiago de Chile, 1996.
4- Gore, E. y Vázquez Mazzini, M.: La organización capaz de aprender. Foro del I.I.R., Buenos Aires,
octubre de 1995
5- Hamel, G. y Prahalad, C.: Compitiendo por el futuro. Buenos Aires, Ariel, 1994.
6- Hardy, R. & Schwartz, R.: The Self-Defeating Organization. Reading, MA, USA, Addison Wesley
Publishing Company, 1995.
7- Myers, P.: Knowledge Management and Organizational Design. Butterworth-Heinemann, Newton,
MA, USA, 1996.
8- Nonaka, Ikujiro: The Knowledge-Creating Company, en The Learning Imperativa, Harvard College,
Cambridge, MA, USA, 1993.