Funciones De Los Inventarios

En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra
manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que
estas se preparen para producir una sola parte.

Funciones:

Eliminación de irregularidades en la oferta

Compra o producción en lotes o tandas
Permitir a la organización manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del
inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una
máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de
ésta, al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener
inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario
mediante una mejor programación de la producción, o bien mediante una organización más
eficiente de la línea de producción, o bien mediante una organización más eficiente de la
línea de producción. Como una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del
trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el
subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas
relacionados con la programación y planeación de la producción. Si se trata de una política
bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar
una tarea difícil.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso y
artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a
distintos niveles.

Planificación De Las Políticas De Inventario

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y
producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada
función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:

Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.

Producción.- Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la

disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande
de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.
 Compras.- Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.

Financiación.- Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión

(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).

Propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

• Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.

• A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo
planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que
causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que
tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas
y producción (Alto costo por falta de existencia).

Control Interno Sobre Inventarios

El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran
cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los
inventarios incluyen:

Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual
sistema se utilice

Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque

Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó

descomposición

Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los

registros contables

Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo

unitario

Comprar el inventario en cantidades económicas

Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual

conduce a pérdidas en ventas

No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto

de tener dinero restringido en artículos innecesarios
Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar.

El nivel y la administración del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran íntimamente
relacionados. Cuando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se
traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a caja. Dada la estrecha
relación entre estos activos circulantes, las funciones de administración de inventario y
cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente.

Las condiciones de crédito estipuladas también afectaran la inversión en inventarios y

cuentas por cobrar, ya que los términos de crédito más largos permitirán que una empresa
transfiera los artículos del inventario a las cuentas por cobrar. La ventaja de dicha estrategia
es que el costo de mantener un artículo en el inventario es mayor que el mantener una
cuenta por cobrar. Podemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye
además del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento,
de seguro, etc, del inventario físico.

SÍNTOMAS DE UNA POLÍTICA DE EXISTENCIA DEFICIENTE

La deficiencia en la previsión y control de existencias viene indicada usualmente por una

serie de síntomas específicos. De estos los que se dan frecuentemente son:

- Contraordenes severas y periódicas (imposibilidad de cumplir con ofrecimientos y

promesas).
- Crecimiento continuo de las existencias mientras el retraso en el cumplimiento de
pedidos permanece constante o bien aumenta.
- Numerosas reclamaciones de los clientes o anulación de pedidos.
- Paros excesivos de máquinas a causa de falta de material.
- Falta periódica de espacio adecuado en los almacenes.
- Depreciaciones importantes en las existencias debido a disminución de precios, falta
de ventas, eliminación de existencias anticuadas o de poca venta, etc.

TÉCNICAS PARA CONTROL DE EXISTENCIAS

El control eficiente de las existencias como cualquier otra actividad importante de los
negocios, se descompone en los conceptos siguientes:

- Definición en forma clara de los objetivos que hay que conseguir.

- Desarrollo de políticas, planes y normas esenciales para la consecución de estos
objetivos.
- Fijar responsabilidades, esto es, establecer un plan de organización lógico y factible
para hacer el trabajo.
- Desarrollo de métodos y procedimientos que permitan conseguir económicamente los
resultados perseguidos.
- Proporcionar las necesidades físicas necesarias.
 - Mantener un control global mediante medios positivos para comprobar continuamente
los resultados.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL CONTROL DE EXISTENCIAS

Los objetivos del control de las existencias, varían mucho en la función del tipo de empresa,
y no sólo, son propios de cada una, para acomodarse a sus necesidades de trabajo y
posición financieras, sino que también deben revisarse y reajustarse de vez en cuando para
que resulten oportunos en las circunstancias reinantes.

Los beneficios y objetivos típicos acabados de reseñar sirven de lista de comprobación de los
puntos que hay que tener en cuenta al establecer las normas para una empresa determinada.
A modo de complemento, se indican a continuación los objetivos característicos en un control
de existencias.

- Mantener las inversiones en existencias al nivel mínimo compatible con las necesidades
de fabricación, venta y financiación de la empresa.

- Asegurar el suministro adecuado de los materiales requeridos, para mantener el nivel más
eficiente de trabajo.

- Señalar los suministros anticuados, defectuosos o de poco movimiento.

- Evitar las pérdidas debidas a hurtos, deterioros o derroches.

- Asegurar la existencia real de las cantidades y valore registrados en los inventarios.

-
- Señalar la situación de las existencias con relación a la demanda actual y prevista.

- Establecer las bases para desarrollar los factores numéricos que ayuden a la previsión a
corto y largo plazo de las existencias necesarias y nivel de precio unitario deseado.

ORGANIZACIÓN DEL CONTROL DE LAS EXISTENCIAS

El desarrollo de cualquier plan de organización comienza con la exposición de las funciones

a realizar. En el campo del control de las existencias estas funciones son las siguientes:

1. Determinar los artículos que deben considerarse como existencias.

2. Determinar cuando y qué cantidad debe ser repuesta.
3. Efectuar la reposición de las existencias.
4. Recepción, almacenado y expedición de los artículos tal como sea necesario.
5. Mantener informes en donde conste la cantidad y el valor de las existencias.
6. Verificar las cantidades y el estado de las existencias mediante una inspección y
recuento físico.
7. Identificar y disponer las existencias anticuadas, deterioradas o de poco movimiento.
 8. Suministrar información resumida sobre la posición de las existencias para fines de
control

El estamento responsable de verificar cada una de estas funciones y la situación de dicho

estamento en la estructura de la organización varía muchísimo de una empresa a otra.

CAPITULO 2

1- CATEGORÍAS PRINCIPALES DE STOCKS

Materias primas
Stock de artículos semi-terminados
Trabajo en progreso
Artículos terminados
Materiales auxiliares, por ejemplo: material impreso, químicos, colorantes,
combustibles, empaques, provisiones de taller.

1-1 Tradicionalmente los artículos semi –terminados y terminados fueron considerados

como: “stock comerciables”. Cuando se comprende que materias primas y trabajo en
progreso pueden ser el equivalente de estos stocks, en volumen, y que los valores de
materiales auxiliares y mermas pueden ser importantes, el concepto de responsabilidad
de stock total se hace significativo.

1-2 El capital en giro comprometido en stock es capital que podría estar ganando
utilidades. En nuestro negocio este valor tiende a estar bien en exceso del activo fijo
neto, y a menudos es tanto como 50% más que las cuentas por cobrar de clientes. Las
ventajas de tener stock deben sobrepasar el costo de oportunidades de retener el
stock. El impacto sobre el balance general de la compañía y el rendimiento sobre los
activos empleados, son por lo tanto fuertemente influenciados por el nivel total y el valor
de los stock retenidos, que son necesarios dado nuestro estilo de negocio, como
fabricante principalmente y ofreciendo un servicio ex – stock.

1-3 Un resumen de todos los inventarios se deben preparar y revisar por lo menos
trimestralmente (mensualmente en áreas mayores). En este estado los stock
identificados arriba son resumidos y analizados en los términos siguientes:

• Volumen – peso o longitud

• Valor – valor de compra o de manufactura
• Estándar –nivel calculado de stock en volumen y valor suficiente para dar el nivel
deseado de servicio.
• Venta días valor del stock expresado en ventas días

2- CONTROL DE STOCK

El control de Stock es el medio de determinar la “cantidad correcta” de stock para varios

productos y categorías, que es necesaria para dar servicio a clientes, y al mismo tiempo
proporcionar un amortiguamiento adecuado entre el mercado y la unidad de suministro
(stock fabricado o comprado)

2-1 Esto se hace mejor investigando las condiciones de oferta y demanda para los
diferentes productos, teniendo en cuenta los costos involucrados en los pedidos y
almacenamiento, mientras permanecen sin venderse en los anaqueles del almacén, o
esperando ser procesados en la fábrica.

2-2 Al comienzo se necesita tomar dos decisiones cruciales.

a) El nivel de servicio que la Compañía desea dar a sus clientes.

b) Costo y disponibilidad de fondos para financiar el stock

Estas dos decisiones están interrelacionadas. Obviamente una afectará a la otra. Si existen
restricciones en la disponibilidad de fondos (costo o suministro) será necesario un nivel más
bajo de stock, y esto a su vez causará un nivel más bajo de servicio al cliente.

3- STOCK DE ARTICULOS TERMINADOS

Consideremos primero el stock de Artículos terminados, ya que estos constituyen el interés

único y directo del cliente. Las razones principales para tener este stock son:

- Proporcionar a los clientes un servicio “desde el anaquel”.

- Para satisfacer demanda futura, por lo tanto, mientras más exacto sean los pronósticos de
ven tas, estaremos en mejor posición para satisfacer el nivel deseado de servicio al cliente.
- Como un amortiguador contra la incertidumbre de la demanda.
- Para nivelar la producción para los ítems que tienen demanda estacional (de temporada).
- Para prepararse para un aumento súbito esperado de la demanda, resultante de ofertas
especiales, promociones, o aumentos anticipados de los precios.

Por supuesto nosotros también tendemos a tener stock de movimiento lento o durmientes,
que se originan por presupuestos defectuosos, racionalización de extensión de calidades y
planificación de producción o mala suerte (modas en particular). Aquí no hay razón para
retener dicho stock, hay que deshacerse de dicho stock tan pronto como sea posible y con
el mínimo de pérdidas.

4- CONTROL DE STOCK OPTIMO

Para todas las compañías algunos stock son esenciales; la decisión esta en la cantidad de
stock a retener. Esto requiere un sistema de control que proporcione administrar con una
política racional, para determinar el equilibrio entre el servicio y los objetivos financieros,
esta política racional debe ser lo suficientemente flexible para equilibrar un número de
variables (por ejemplo; nivel de servicio a ser ofrecido, capacidad máxima de retención de
stock, número de pedidos que nosotros podemos atender) con el objeto proporcionar un
sistema de control de stock óptimo.

Se consideran dos tipos particulares de sistemas:

- Sistema de pedido de cantidad fija
- Sistema de intervalo fijo (sistema de periodo de tiempo).

Un concepto básico en el sistema de cantidad de pedido fijo es la cantidad de pedido

económico (EOQ), que se puede calcular para un conjunto dado de condiciones y estaremos
regresando a este tema en más detalles. El sistema de intervalo fijo se basa revisar los stock
periódicamente, por ejemplo: semanalmente, y elevando pedidos para cubrir el periodo
siguiente.

Por motivo que la demanda de la mayoría de los productos fluctúa en el plazo corto, y por
motivo que las fechas de entrega de los proveedores no son siempre cumplidas, son
necesarios algunos stocks de seguridad para cubrir el riesgo de quedarse sin stock. El nivel
correcto de stock de seguridad se puede determinar si se conoce y se monitorizan
continuamente: La fluctuación de la demanda y el nivel de servicio al cliente a ser ofrecido.

El problema del control de stock puede ser resumido en esta frase:

“Cuando se debe colocar un pedido, y cuando se debe pedir, de manera que el costo total se
mantenga a un mínimo y la demanda sea satisfecha?

Estas preguntas se aplican igualmente a los sistemas de pedido de cantidad fija y de

intervalo fijo.

Un bosquejo de un sistema de control de stock es como sigue:

4-1 EL SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO

A continuación se presenta un diagrama que muestra en una forma simplificada la

fluctuación de un ítem de stock:

SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO

Stock
Consumo

Stock Máximo

ROQ RQL Stock Promedio

Tiempo
Lead Time ROL: Nivel de Preposición

LEAD TIME: TIEMPO DE ADELANTO ROQ: Cantidad a Reponer

La cantidad usada durante un periodo es el “consumo” (usage) en ese periodo.

A medida que el stock se consume en el periodo, el nivel de stock baja, hasta que llega a un
nivel (marcado x ) en el cual se coloca el periodo. X es el nivel de reposición (ROL) (reorder
level)

Cuando el stock baja hasta el nivel de reposición, un pedido se coloca por cierta cantidad.
Esta cantidad se conoce como cantidad a reponer (ROQ).

La cantidad de pedido no llega inmediatamente después de que ha sido pedida. El tiempo

que transcurre entre el momento en que el stock alcanza el nivel de reposición y la llegada
de la cantidad de pedido, es el tiempo de” adelanto” (lead time).

Tiene una duración desde el tiempo que se decide pedir nuevo stock de un ítem, hasta el
tiempo que el nuevo pedido esta realmente en el almacén y disponible para el consumo.

Los stocks continúan bajando durante el tiempo de “adelanto” hasta que la cantidad de
pedido llega. En una situación ideal los stocks llegarían a cero justamente al llegar el nuevo
stock. Entonces cuando la cantidad de pedido llega, el nivel de stock subiría hasta un
máximo.

A partir del diagrama podemos ver que el stock máximo es igual al monto de la cantidad de
pedido y el nivel de stock mínimo es cero.

Ejemplo 1:

Con el objeto de determinar la cantidad de pedido y el nivel de reposición correctos,

consideraremos un ejemplo. Asumimos una compañía, que mantiene un almacén, produce y
compra una gran variedad de artículos en volumen, y los vende en cantidades pequeñas a
los mayoristas. Uno de los artículos es un hilo de coser, ítem que compra a US$3 por caja y
vende 100 cajas por mes en promedio. El proveedor suministrará el hilo en múltiplos de 5
cajas, y la compañía puede obtener el hilo desde el proveedor en exactamente un mes.
Asumir que la compañía espera normalmente un rendimiento financiero sobre sus fondos
(costo de oportunidad) de 24% por año.

El consumo mensual (usage) dado es de 100 cajas, y el tiempo de “adelanto” (lead time) es
de un mes. Cuanto debe pedir la compañía y cuando?.

SOLUCION:

Adoptemos una cifra arbitraria para la cantidad de pedido, y veamos si es la mejor cifra.

Suponer que la compañía decide pedir una vez al mes, para frente a todo el “consumo”
mensual. Su cantidad de pedido sería entonces 100 cajas a la vez, y su stock de trabajo
promedio sería ½ x 100= 50 cajas. A un precio de US$ 3 por caja, la compañía ha resultado
comprometiendo US$ 150 en los stocks de este ítem. También espera un rendimiento de su
capital de 24% por año, esto es: 2% por mes.
Esto significa, que si pudiera liberar el capital que tiene comprometido en la tenencia de stock
y ponerlo en una inversión alternativa, podría estar ganando US$3 por mes con dicho capital.
Obviamente está en el interés de la compañía recortar su nivel de stock promedio. La
compañía puede hacer esto disminuyendo su cantidad de pedido. Si hace esto, por supuesto,
deberá pedir hilo más frecuentemente.

Supongamos que la compañía ha decidido pedir cada semana. Su cantidad de pedido sería
entonces 25 cajas, su nivel de stock promedio sería 12 ½ , y el costo de su inventario sería
simplemente US$ 0.75 por mes. Por otra parte, los costos administrativos se elevarían ya que
ahora tendría que pedir 4 veces al mes, en lugar de una vez. Supongamos que a la compañía
le cuesta US$ 5 en costos de oficina para colocar un pedido. De esta manera para una
cantidad de pedido de 100 cajas, los costos administrativos de pedir son US$5 al mes, lo cual
para una cantidad de pedido de 25 cajas, los costos son US$ 20 al mes. Cual es la mejor
combinación del costo de tenencia de stock y el costo de pedir ?.

Se puede redactar una tabla como se muestra a continuación:

COSTO DE PEDIR Y TENER STOCKS EN VENTAS DE 100 CAJAS POR MES

Cantidad de pedido Costo de pedido Costo de tenencia de Costo Total

stock
25 20.00 0.75 20.75
50 10.00 1.50 11.50
75 6.66 2.25 8.91
100 5.00 3.00 8.00
125 4.00 3.75 7.75
150 3.33 4.50 7.83
175 2.86 5.25 8.11

El costo total mas bajo por mes se logra con una cantidad de pedido de aproximadamente 125
cajas, y por lo tanto esta es la cantidad de pedido económico. La situación de la compañía se puede
presentar en un gráfico, en donde la cantidad de pedido económico se puede leer como
aproximadamente 128 cajas (costo total mas bajo).

En lugar de hacer una tabla basada en una serie de cálculos individuales, la cantidad de pedido
económico puede ser encontrada con la fórmula:

EOQ = 200 X A X B
CXI

En donde: EOQ = Cantidad de pedido económico en cajas

A = Consumo anual en cajas
B = Costo de colocar un pedido en US$
 C = Costo por caja en US$
I = Costo de tenecia de stock en %

Por lo tanto, en nuestro ejemplo podemos calcular:

EOQ = 200 X 1200 x 5 = 129 Cajas

3 x 24

Uno de los problemas de la empresa ha sido ahora resuelto, el problema de cuanto pedir a la vez. El
EOQ es de 129 cajas, y como tiene que ordenar en múltiplos de 5, su cantidad de pedido es de 130.

Se debe notar que la fórmula de arriba se aplica a la condición donde la cantidad pedida es
suministrada y facturada en una partida, y sin un descuento diferente para volumen diferente.

Ejemplo 2:

A continuación tenemos un ejemplo para la compra de material impreso, el cual usualmente atrae
descuentos considerables para cantidades grandes.

Requerimientos = 20.000 cajas impresas por año

Costo de pedir = US$ 12 por período
Costo de tenencia de stock = 24% por año
Precio por Caja = US$ 0.04 por una cantidad de 7.000 cajas

Solución:

EOQ = 200 X 20.000 x 12 = 7.071 cajas

0.04 x 24

Asumamos que la imprenta ofrece descuentos sobre el precio arriba indicado, como sigue:

15% por un pedido de 10.000, esto es 0.034 por caja

20% 15.000 0.032
23% 20.000 0.0308
24% 25.000 0.0304

Podemos calcular la EOQ en la tabla siguiente:

Pregunta: Vale la pena o es prudente comprar 20.000 cajas en lugar de simplemente 10.000 ?
 CANTIDAD DE PEDIDO
Costo de pedir por año 7.000 10.000 15.000 20.000 25.000
20.000 = 12 34 24 16 12 9.60
Costo de cajas por año800 680 640 616 608
Costo de tenencia de s 34 41 58 74 91
= 24% x 1/200 x
precio unitario
Costo Total por año 868 745 714 702 709

La tabla muestra que para una cantidad de pedido OQ de 20.000 cajas, esto es, los requerimientos
de un año, sería en efecto la cantidad más económica. Sin embargo, la tabla también muestra que
no existen ahorros substanciales entre 10.000 y 20.000; de aquí que se deben hacer varias
consideraciones:

US$702 es el costo total mas bajo por año y consecuentemente en la EOQ (cantidad de pedido
económico).

Consideraciones:

- De acuerdo al ejemplo 2 del tema SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO

Tenemos confianza que nuestros costos de pedidos y tenencia de stock son
correctos?
- Cual es el efecto sobre el flujo de efectivo?
- El pedir y obtener 20.000 en lugar de 10.000 duplica el stock de trabajo y el capital
comprometido en dicho stock?
- Tenemos espacio disponible?
- Pueden las condiciones climáticas afectar la calidad?
- Cuales son los riesgos de caer en desuso del artículo para el cual las cajas están
destinadas?
-
Conclusión de los ejemplos 1 y 2:
Existen unas consideraciones que influencian los cálculos aritméticos, y muy bien podrían conducir
a pedir ciertamente 15.000 y posiblemente sólo 10.000 cajas. Consideraciones como: costo de
pedidos, tenencias de stock, flujo de pedido, cantidad a pedir, espacio disponible, factor climático,
riesgo de desuso.
STOCK DE SEGURIDAD

Antes de pasar a encontrar el nivel de reposición, debemos introducir un poco mas de

realismo en nuestro ejemplo. Hasta ahora hemos asumido una situación ideal, esto es, que el
“consumo” (usage) es siempre 100 cajas al mes, y el tiempo de “adelanto” (lead time),
siempre de un mes. En la práctica, por supuesto, la demanda varía, los suministros son
demorados o inaceptables- en otras palabras existe incertidumbre y por lo tanto un stock de
seguridad se hace aconsejable.

Supongamos que las cifras de ventas mensuales en un año fueron:

96, 145, 94, 101, 107, 101, 131, 84, 92, 84, 141, 96. Estos es 106 cajas por mes en
promedio. Si la compañía actúa como hemos supuesto anteriormente, y maneja su stock
bajando hasta llegar a cero, justo cuando la cantidad de pedido va a llegar, la compañía
estará aún en mayores dificultades. De manera que la compañía retiene stock extra para que
este actúe como un “amortiguador” contra esta incertidumbre. Las fluctuaciones de stock se
podrían representar ahora como se muestra en la figura siguiente.

STOCK STOCK DE TRABAJO CONSUMO ESPERADO

Consumo
Máximo
Posible

STOCK DE SEGURIDAD Tiempo

El stock que se usa para satisfacer el “consumo” esperado es el stock de trabajo, y el stock
extra a tenido como un amortiguador contra la incertidumbre a el stock de seguridad. De esta
manera el stock total de la compañía está compuesto del stock de trabajo más el stock de
seguridad.

Por supuesto, la situación obvia es: si la compañía no conoce su “consumo” esperado, con
certeza. Como conoce el “consumo” máximo posible, son el objeto de determinar el nivel de
stock de seguridad?.

La respuesta es que la compañía no lo conoce. Tarde o temprano la compañía tendrá un

“consumo” máximo mayor que el considerado, y se quedará sin stock. Mientras mayor sea el
stock de seguridad que la compañía retiene, menor será la probabilidad de quedarse sin
stock, pero es difícilmente factible eliminar completamente la posibilidad de quedarse sin
stock.. El costo de la tenencia de stock suficiente para este fin sería prohibitivo. De manera
que aquí tenemos nuevamente el problema del balance de costos. El costo de la tenencia de
altos niveles de stock debe ser comparado con el costo de quedarse sin stock.

4-1-2 NIVEL DE SERVICIO (Disponibilidad de Stock)

El costo de quedarse sin stock es difícil de evaluar, pero la mayoría de las compañías tienen
una buena idea del nivel de servicio (disponibilidad de stock) que se requiere para su
mercado.

Supongamos que nuestra compañía decidió que no puede permitirse quedarse sin stock, en
más del 2% de los pedidos. En otras palabras, la política de gerencia es que 98% de los
pedidos deben ser atendidos desde el stock, esto es, el nivel de servicio deseado es 98%.
Este nivel de servicio debe ser especificado antes de que uno pueda determinar el stock de
seguridad a ser retenido.

La interacción del nivel de servicio y el stock de seguridad, es un asunto complejo, y es

tratado en una edición separada. Aquí debe ser suficiente decir que una simple estadística de
ventas, de las últimas 26 semanas (52 serían mejor),para algunos ítem representativos, es
una guía útil. Las estadísticas de falta de stock también dan una indicación aceptable, en lo
que se refiere a la adecuación del nivel actual del stock de seguridad, y de aquí la
importancia de monitorear rigurosamente estas cifras.

Para los fines de este ejemplo, nosotros asumimos que se desea un nivel de servicio de 98%
y que este nivel requiere un stock de seguridad de 35 cajas.

4-1-3 NIVEL DE REPOSICIÓN

Nosotros debemos determinar ahora el nivel de stock en el cual nuestra compañía necesita
colocar un nuevo pedido- el nivel de reposición o ROL U (recorder Level). Idealmente
nosotros deseamos reponer. Cuando justamente hay suficiente stock restante para hacer
frente al “consumo” durante el tiempo de “adelanto” (lead time), pero como se explicó arriba,
necesitamos incluir el stock de seguridad, con el objeto de evitar el quedarse sin stock.

Por lo tanto, la cantidad de stock necesaria durante el tiempo de adelanto, es igual a:

(tiempo adelanto x “consumo”) más stock de seguridad = nivel de reposición

En nuestro ejemplo, tal como se calculó anteriormente es:

Nivel de reposición = (1x100)+35=135

Si nuestra compañía pidió cada vez que su stock actual a la mano era menor de q35 cajas,
debería estar continuamente pidiendo, durante el periodo cuando estaba esperando la
llegada de stock. La compañía no hace esto porque conoce que tiene stock en pedido, y que
estará llegando en su debido tiempo. De esta manera trata todos los pedidos pendientes
como si estuvieran ya en stock. La regla para pedir de esta manera se convierte en la
siguiente: Pedir cuando el nivel de stock (a la mano mas en pedidos) cae por debajo del nivel
de reposición (re-order-level:ROL).
Para controlar su stock la compañía, por lo tanto, usa las dos reglas siguientes:

- Pedir cuando el stock a la mano mas el stock en pedido cae por debajo de 135 cajas.
- Pedir 130 cajas a la vez

4-1-4 TIEMPO DE “ADELANTO”. (lead time)

Un tiempo de “adelanto” de un mes se ha usado en el ejemplo de arriba. Es el tiempo desde

que el stock alcanza el punto de reposición, hasta el tiempo que el nuevo pedido esta en las
estanterías. Los elementos principales del tiempo de “adelanto” son:

- Tiempo para negociar con proveedor(es)

- Tiempo para redactar el pedido y remitirlo al proveedor
- Tiempo de entrega del proveedor, el cual comprende: procesado del pedido, separación de
los artículos, embalaje y despacho.
- Tiempo de transporte desde el proveedor hasta nuestra compañía
- Tiempo de los mismos en los anaqueles.

Es de beneficio para la compañía, que estos elementos de tiempo sean tan cortos como sea
posible. Mientras más corto sea el tiempo de “adelanto” mejor será para nosotros.

Debemos comprobar el tiempo de “adelanto” de los productos principales, frecuentemente, y

tomar acción si excede de límites convenidos.

4-2 EL SISTEMA DE INTERVALO FIJO

En el sistema de intervalo fijo (o revisión cíclica) el nivel de stock se revisa sobre un ciclo
regular, digamos una vez al mes, cada dos semanas, o aún semanalmente para ítem de
movimiento muy rápido. Algunas veces se denomina en Cotas el sistema de “hoja de
regulación” cuando se usa para los ítems de más grande movimiento en una frecuencia más
alta (probablemente semanal). Usualmente el periodo de revisión se fija la conveniencia
administrativa pero se puede calcular en la misma manera como la fórmula EOQ (cantidad de
pedido económico), equilibrando el costo de hacer pedido contra el costo de tenencia de
stock.

Se ha establecido la frecuencia de hacer pedidos. Esto nos conduce a encontrar la cantidad

que se debe ordenar. Como se explicó anteriormente nosotros deseamos stock suficiente
para poder pasar a través del tiempo de “adelanto”, con tolerancia para la incertidumbre. De
manera que el stock necesario durante el tiempo de adelanto es:

[tiempo de “adelanto” x “consumo] + stock de seguridad

En contraste con el sistema de cantidad de pedido fija el nivel de stock en el sistema de

intervalo fijo no es revisado después de cada movimiento. Después de una fecha de revisión
no habrá oportunidad de observar el nivel de stock nuevamente, hasta la próxima fecha de
revisión. Cuando se calcula la cantidad que se va a pedir, por lo tanto, debemos tomar en
cuenta el periodo de revisión así como también el tiempo de “adelanto”. Para determinar la
cantidad que se va a pedir, nosotros calculamos el “stock requerido”. El stock que tenemos a
la mano y en pedidos, inmediatamente después de una revisión (fecha), debe ser suficiente
para durar hasta que el pedido que nosotros colocamos, en la próxima fecha de revisión se
encuentre disponible. Este pedido no llegará hasta un tiempo de “adelanto” después de la
próxima fecha de revisión. En el cálculo del “stock requerido”, entonces, se deben considerar
ambos_ el tiempo de “adelanto” y el periodo de revisión.

Stock requerido = [(Tiempo “adelanto” + periodo Rev.)x consumo)]+ stock de seguridad

En cada fecha de revisión, el stock a la mano más el stock en pedido deben ser determinados
y comparados con el “stock requerido”, y la diferencia entre las dos cifras es la cantidad de
pedido. De esta manera:

Cantidad de pedido = “stock requerido” menos (stock a la mano + stock en pedido).

Supongamos que nuestra compañía asumida decidió operar un sistema de intervalo fijo, en
lugar del sistema de cantidad de pedido fija. Decide tener un periodo de revisión de tres
semanas. De manera que para encontrar el “stock requerido” tiene que calcular su “consumo”
sobre un periodo de 7 semanas, esto es: el tiempo de adelanto de 4 semanas más el periodo
de revisión de 3 semanas.

La compañía necesitará llevar más stock de seguridad, ya que el stock de seguridad ahora
tiene que dar protección sobre un periodo adicional de 3 semanas. Supongamos que la
compañía necesita 15 cajas extras para esto, esto es: su stock de seguridad es ahora 50
cajas. De manera que:

Stock requerido = [(Tiempo “adelanto” + periodo Rev.) x “consumo”] + stock de seguridad =

(7x25)+50 = 225 cajas.

En cada fecha de revisión, se pide suficiente stock para llevar el stock a la mano más el stock
en pedido a 225 cajas.

El costo combinado de la tenencia de stock y colocar pedidos, siempre será mayor en un

sistema de intervalo fijo, que en un sistema de cantidad de pedido fija, por motivo que los
stock tienen que durar , no solamente sobre el tiempo de “adelanto” sino también sobre el
periodo de revisión.

Esto puede ser compensado en muchos casos por la mayor comodidad del sistema de
intervalo fijo. Si una gran cantidad de pedidos puede ser colocada en una fecha conocida (por
ej. La fecha de revisión), esto conduce a una carga mas constante sobre el departamento de
control de stock y el departamento de compras. También significa que la compañía puede
disponer, revisar todos los ítem que compra de un vendedor, en el mismo día, y colocar un
pedido común para todos los ítem que desea de dicho proveedor.

El sistema de intervalo fijo también asegura que todos los stock sean revisados dentro de un
periodo dado, si hubiera habido o no mucho movimiento del stock. Esto se aplica en particular
a materiales que son pedidos juntos aun proveedor.

En el sistema de cantidad de pedido fija. La revisión es dependiente del consumo, ya que el

stock es revisado solamente cuando llega al nivel de reposición. Cualquiera que sea el
sistema de control de stock que se use, se deben examinar periódicamente todos los factores
que contribuyen a la determinación del nivel de reposición, o el stock requerido, y el tiempo
de las revisiones.

5-STOCK DE POLÍTICA

Los stocks de política son tenidos por una variedad de razones, estos stock pueden cubrir:
expectativa de un aumento de precio, promoción de un producto, demanda estacional,
lanzamiento de artículo nuevo, etc. Con cualquier método de control de stock que se use,
dicho stock de política se debe considerar cuidadosamente. La experiencia pasada ayuda a
decidir la cantidad correcta. Es crítico revisar regularmente a medida que cambian las
condiciones, siendo muy fácil permitir que dichos stock permanezcan, y aún agregar stock de
seguridad como parte del sistema general.

6-FALTANTES

Un ciento por ciento de disponibilidad de stock no se puede esperar de un proveedor,

particularmente con la clase de escala de ítem el stock que se ofrecen. De manera que las
faltas ocurrirán, y esto suscita la pregunta sobre cómo el cliente o proveedor hace frente a
dichas faltas. Existen dos maneras:

- El proveedor registra la falta y suministra lo pertinente después que recupera su stock

- El proveedor no registra la falta pero el cliente repone este ítem.

Ambas opciones necesitan ser consideradas cuidadosamente; tiene ventajas y desventajas

para ambos, el proveedor y el cliente.

En el primer caso la responsabilidad está en el proveedor para reducir al mínimo el costo de

administración y distribución de entregar los ítems faltantes. Si por ejemplo 5 ítems de un
pedido estuvieron fuera de stock y no se pudieron entregar, dichos ítem deben ser
entregados en una sola partida y no en varias. Si el cliente es proveído regularmente,
posiblemente una vez a la semana o cada dos semanas preferiblemente los 5 ítems deben
ser entregados junto con una de estas entregas regulares.

El registro de faltas y su entrega subsiguiente, reduce el riesgo del cliente de quedarse sin
stock y perder ventas. Esto podría ser, en muchos casos, una pérdida absoluta de ventas
para nosotros, ya que nuestro producto puede ser fácilmente substituido por el producto de
un competidor.

Si se supone que el cliente va a repone, debe ser nuestro interés, que el cliente realmente lo
haga y en la oportunidad siguiente, esto es cuando el cliente coloca ante nosotros su
siguiente pedido regular. Siempre existe un peligro que el cliente olvide de cancelar el pedido
anterior, el cual puede estar todavía apareciendo en su registro de stock como “stock en
pedido”. Todos los ítems, que son entregados por el proveedor, por lo tanto deben ser
transferidos inmediatamente al nuevo pedido o marcados para ellos.

Otro método puede ser que una observación en la factura y/o nota entrega, solicita al cliente
reponer los ítems faltantes (específicos).
Una parte vital de la política de servicio es una política con respecto a faltas o “remanentes”,
razonable pero bien definida y completamente respetada, probablemente referenciada por
tipo de producto y cliente, y aún por región o por acción o reacción competitiva específica.

7- PRONOSTICO PARA CONTROL DE STOCK

Todo sistema de control de stock necesita el “consumo” esperado para calcular el stock de
seguridad, el nivel de reposición y la cantidad de reponer. El “consumo” esperado se
encuentra por medio de pronóstico. Existen muchas técnicas para pronosticar, pero ninguna
es ciento por ciento efectiva. Hay un antiguo proverbio que dice: “Una afirmación que es
exacta es que el pronóstico será incorrecto. Por lo tanto, es necesario tener una idea del
grado de inexactitud del error del pronóstico, ya que el pronóstico es necesario para
determinar el nivel del stock de seguridad.

Los principales criterios de un buen sistema de pronóstico son:

Error de pronóstico
Estabilidad y respuesta
Costo de computación.

El error de pronóstico es la diferencia entre la venta esperada y la venta real, y se debe

medir de la misma manera. Esto se puede hacer muy crudamente o en más detalle,
dependiendo de la significación que el pronóstico tiene para el control de stock y servicio al
cliente.

Estabilidad y respuesta se usan para describir la manera como el sistema de pronóstico

reacciona con respecto a las dos clases diferentes de cambios, que ocurren en la demanda
durante un período de tiempo. Estas son:

- Cambios importantes en la demanda y

- Fluctuación al azar en la demanda.
El gráfico ilustra esto.

Demanda

Demanda Actual

Turbulencia

FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA Tiempo

No obstante que se puede apreciar que la demanda fluctúa al azar y considerablemente.
Existe un cambio importante mucho más estable, que se muestra en el gráfico con una línea
recta, esto significa un movimiento lento hacia arriba de la demanda. La estabilidad significa
que el pronóstico debe ser capaz de mostrar la demanda importante, sin poner mucho énfasis
en las fluctuaciones al azar. Nosotros requerimos que nuestro sistema de pronóstico sea
capaz de identificar, rápidamente, los cambios importantes en la demanda. Sin embargo,
existe un peligro que el sistema sea muy sensible y reaccione más ante las fluctuaciones al
azar, haciendo de esta manera inestable a todo el sistema de control.

El costo de computación y comodidad de operar el sistema, no debe ser tan grande que
sobrepase los beneficios que se originan del sistema.

7.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE PRONÓSTICO

En todo sistema de pronóstico existen 4 componentes posibles. Un sistema de este tipo

puede tener cualquiera de los componentes, o todos ellos, para adaptarse a circunstancias
diferentes:

a) Métodos de trazado usan el patrón de demanda pasada para estimar demanda futura;
estos métodos son fáciles de computar y se adaptan bien a circunstancias
importantes cambiantes. Son la modalidad más común para el pronóstico,
especialmente para corto plazo, esto es hasta un año. Mientras más lejos trata de
mirar el pronóstico, más importantes se hacen otros factores.
b) Otros modelos matemáticos, tales como Box- Jenkins, son bastante elaborados;
usualmente estos modelos necesitan todavía la experiencia y el conocimiento
detallado de las circunstancias importantes. Pueden ser muy difíciles, y a menudo
pueden ser operados solamente por medio de una computadora.
c) Una causa asignable es un evento discreto, grande, que se conoce por adelantado o
inmediatamente después de su ocurrencia y no tiene relación con el pasado. Ejemplo
son : El advenimiento súbito de un producto muy competitivo, una huelga o incendio
en un competidor principal, ganar o perder un cliente principal, cambios en
especificaciones de artículos, surtido de artículos o en las reglamentaciones de
importación.
d) Los métodos intuitivos se basan en el juicio humano, mas bien que técnicas
estadísticas o matemáticas

Todavía el más común y simple de los métodos de trazado es usar las ventas reales del
año pasado para el pronóstico en el año siguiente. Donde la demanda es bastante regular
durante el año, uno puede dividir el año entre 12, y de esta manera tener un pronóstico
mes a mes. Donde existe una influencia estacional, el pronóstico debe hacerse por
trimestre y se aplica el factor compensado apropiado sobre una base mensual.

En todo caso, son indispensables las estadísticas de demanda o ventas al nivel de:
artículo / ítem y estas estadísticas están disponibles usualmente, en una forma u otra. Si
no estuvieran disponibles al nivel del ítem desde el análisis de la demanda, entonces
deben ser calculadas una vez por año, usando los registros de inventario y el volumen
recibido. Por ejemplo
 Stock a enero 1 de 2003 = 120 cajas
Cantidad recibida en 2003 = 1.160 cajas
Stock al 31.12.03 = 90 cajas
Ventas en 2003 = 1.190 cajas
Promedio de ventas por mes = 99 cajas

Las 1.190 cajas por año o 99 cajas por mes son tomadas entonces como el pronóstico de
demanda para 1985. Por supuesto, si nosotros tenemos buenas razones para creer que
nosotros venderemos más, debemos aumentar el pronóstico correspondiente y viceversa.

El pronóstico puede ser revisado frecuentemente, por lo menos trimestralmente, son el objeto
de proporcionar un nivel adecuado de stock y servicio, e impedir la inactividad.

Esta revisión puede ser muy simple y sin llevar otros registros que aquellos usados para
llevar stock.

Otro tipo ligeramente avanzado de método de trazado es un pronóstico hecho de las

demandas promediadas sobre un periodo de pocos meses anteriores. Este tipo se conoce
como promedio móvil. Este tipo de promedio, se está poniendo al día todo el tiempo. Cuando
se hace un pronóstico, la demanda en el período más anterior se suprimida de los cálculos, y
se substituye la demanda más resiente.

Un ejemplo de esto es donde la demanda sobre los últimos 6 meses ha sido: 8, 10, 12, 12,
13, 14, y la demanda en el séptimo mes resultó ser 15, el pronóstico para el octavo mes,
usando un promedio móvil de 6 meses es:

10 +12 +12+ 13 +14+15

6

Para dar el pronóstico de demanda para el mes siguiente de:

12,6 Esta demanda es menor que la demanda en el último mes, pero es así porque la
demanda de hace seis meses es dada con igual prominencia (o ponderación) en el
pronósticos con la demanda del último mes.

Si uno desea otorgar más énfasis a los meses recientes, uno puede hacer esto como sigue:
otorgando una ponderación creciente con el tiempo, por ejemplo:

(1/12)(10)+(1/12)(12)+(1/12)(12)+(2/12)(13)+(3/12))(14)+(4/12)(15)

Para dar un promedio compensado de 13.5

En este caso, el mes más reciente tiene el mayor peso. Son posibles otras combinaciones de
factores de ponderación, pero los factores de ponderación deben sumar 1. Sin embargo,
existe el peligro de que no toma en cuenta los factores estaciónales y de aumento de precios.
La suavización exponencial es una técnica matemática más avanzada, en la cual el
pronóstico se encuentra por medio de la fórmula:

Pronóstico nuevo =
Pronóstico viejo + α( Demanda este mes – pronóstico viejo)

La demanda real este mes menos el pronóstico de demanda para este mes, nos da el error
de pronóstico. De esta manera nosotros hacemos nuestro pronóstico a partir del pronóstico
viejo, pero tomamos en cuenta la cantidad por la cual el pronóstico viejo estaba incorrecto.
Nosotros modificamos el último pronóstico según un factor del último error de pronóstico, este
factor es α (Alfa). Este factor se denomina una constante de suavización, y puede tener
cualquier valor entre 0 y 1. Si no ha habido diferencia entre la demanda real y la demanda de
pronóstico, entonces el pronóstico nuevo sería igual al pronóstico viejo.

Estamos usando como nuestro pronóstico un promedio de demanda pasadas. Una manera
más general de escribir la fórmula de suavización exponencial:

Promedio nuevo =Promedio viejo + α (Do – promedio viejo).

En donde Do = es la demanda de este mes.

Este método simplifica considerablemente el pronóstico, ya que no requiere grandes

cantidades de datos, para ser llevados adelante por cada pronóstico. Solamente se necesita
una cifra del pasado, a saber: El promedio viejo. Las únicas otras dos cifras necesarias para
calcular el pronóstico del próximo mes son: Do y α ; Do se conoce, pero qué hay acerca de α
?.

Si α = 0, el promedio nuevo = promedio viejo, esto es: el pronóstico no toma en cuenta la

demanda corriente y adopta el valor del mes anterior.

Si α = 1, el promedio nuevo = Do, esto es, el pronóstico sigue cada cambio en la demanda,
no tomando en cuenta el pasado. Mientras más alto sea el valor de α, más peso se pondrá en
la última demanda.

Uno debe determinar un equilibrio entre un sistema estable, y un sistema sensible. No existe
una regla general para seleccionar α. Si nosotros deseamos que el sistema responda
lentamente a los cambios, e ignore la mayor parte de las fluctuaciones al azar en la demanda,
seleccionamos un valor bajo para α, por ejemplo: 0,2 o 0,3. Donde la demanda es probable
que aumente o decline substancialmente, podría ser apropiado seleccionar un valor de 0,5 o
0,6. Uno puede realizar pruebas con datos del pasado, usando valores diferentes de α para
ver cual valor proporciona la mejor aproximación al patrón de la demanda real.

Un punto crucial en todo pronóstico es que estos son hechos seriamente y son auspiciados
por la gerencia. Una serie de pronósticos o presupuestos que varían entre divisiones, por
ejemplo: Un presupuesto de ventas, un pronóstico de logística, y un pronóstico financiero,
que son todos diferentes, es una receta para el desastre.