Вы находитесь на странице: 1из 693

Производственный

и операционный
менеджмент
Production and
Operations
Management
Manufacturing and Services

Eighth Edition

Richard B. Chase
University of Southern California

Nicholas J. Aquilano
University of Arizona

F. Robert Jacobs
Indiana University

Ш
Irvin McGraw-Hill
Boston-Bur Ridge, IbDubuque, IA-Madison, WI'New YorhSan Francisco
St. Lois'Bangkok'Bogot'Caracas*Lisbon'London*Madnd'Mexico City
Milan^NewDelhi'SeouhSingapore'SydneyTaipei'Toronta
Производственный
и операционный
менеджмент
Восьмое издание

Ричард Б. Чейз
Университет Южной Калифорнии

Николас Дж. Эквилайн


Университет Аризоны

Роберт Ф. Якобе
Университет Индианы

Издательский дом "Вильяме"


Москва • Санкт-Петербург • Киев
2003
ББК 88.5Я75
462
УДК 681.3.07

Издательский дом "Вильяме"


Зав. редакцией С.Н. Тригуб

Перевод с английского О.И. Медведь, АИ. Мороза, О.Л. Белявского


Под редакцией канд.экон.наук НА. Коржа

По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильяме"


по адресу: info@williamspublishing.com, http://www.williamspublishing.com

Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф.


462 Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с англ. : М. : Издательский дом "Вильяме",
2003. — 704 с.: ил. — Парад, тит. англ.
ISBN 5-8459-0157-X(pyc.)

В книге рассмотрен весь спектр вопросов операционного менеджмента от выбора бизнес-стратегии и проектирования
продукта или услуги до их фактического исчезновения с последующим полным обновлением продуктовой, производ-
ственной и организационной базы. Детально рассмотрены самые употребительные методики проектирования процес-
сов, прогнозирования, планирования, снабжения, сбыта и размещения производства. Приведены и проанализированы
новейшие идеи в области управления производством и сервисом.
Книга написана простым для понимания языком, с минимальным применением специальной терминологии и мате-
матики, содержит много практических примеров, прекрасно иллюстрирована в тексте и прилагаемым компакт-диском
и потому доступна самому широкому кругу читателей.
Книга предназначена для изучения основ современного производственного и операционного менеджмента студентами
и аспирантами экономических специальностей, для повышения квалификации руководителей и менеджеров произ-
водственных предприятий и сервиса, а также для ознакомления с накопленными идеями, методиками и опытом в
производственной и сервисной сферах и их практическим использованием предпринимателями в любой сфере дея-
тельности.
ББК 88.5 Я 75

Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих фирм.
Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то
ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это
нет письменного разрешения издательства Irvin, McGraw-Hill.
Original edition copyright © 1998 by McGraw-Hill Companies, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including
photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.
Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International,
Copyright © 2000

!«N n i f n S S t /РУС'\ @
Издательский дом "Вильяме", 2001
ISBN 0-07-115222-9 (англ.) @
^ М с О в И ¥ .нш C o m p a n i c S i lnc
. , 1998
Оглавление
ПРЕДИСЛОВИЕ 12
ЧАСТЬ I. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 15
ГЛАВА 1. Введение в дисциплину 16
ГЛАВА 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 34
ГЛАВА 3. Управление проектами 56
ЧАСТЬ II. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА 83
ГЛАВА 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной
сфере 84
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 4. Операционные технологии 114
ГЛАВА 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания 132
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 5. Управление очередями 154
ГЛАВА 6. Управление качеством 176
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 6. Статистические методы управления качеством 208
ЧАСТЬ III. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ И ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА 227
ГЛАВА 7. Стратегическое планирование мощностей 228
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 7. Линейное программирование 249
ГЛАВА 8. Производственные системы "точно в срок" (ЛТ) 272
ГЛАВА 9. Размещение производственных и сервисных объектов 295
ГЛАВА 10. Размещение оборудования и планировка помещений 315
ГЛАВА 11. Планирование трудового процесса и нормирование труда 344
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 11. Кривые роста производительности 369
ЧАСТЬ IV. УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ 383
ГЛАВА 12. Управление закупками 384
ГЛАВА 13. Прогнозирование 406
ГЛАВА 14. Совокупное планирование 442
ГЛАВА 15. Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе 467
ГЛАВА 16. Управление запасами при зависимом спросе. MRP-системы 499
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 16. Система R/3 компании SAP AG 534
ГЛАВА 17. Календарное планирование 542
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 17. Моделирование 570
ЧАСТЬ V. ОБНОВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ 593
ГЛАВА 18. Операционный консалтинг 594
ГЛАВА 19. Обновление бизнес-процесса 606
ГЛАВА 20. Синхронное производство и теория ограничений 622
ПРИЛОЖЕНИЯ 657
Содержание
Предисловие 12 Основные причины повышения конкурентоспо-
собности американских компаний 48
Благодарности 13 Измерение производительности 48
ЧАСТЬ I. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО Резюме 49
МЕНЕДЖМЕНТА 15 Задача с решением 51
ГЛАВА 1. Введение в дисциплину 16 Вопросы для контроля и обсуждения 51
Задачи 51
Сущность операционного менеджмента 18 Ситуация для анализа № 1 53
Определение операционного менеджмента 18 Ситуация для анализа № 2 54
Принятие решений 19
Основная библиография 55
Производственные системы 20
Различия между процессами производства про- ГЛАВА 3. Управление проектами 56
дукции и услуг 20 Дефиниции в управлении проектами 58
Место операционного менеджмента в организа- Структура работ проекта 59
ционной структуре предприятия 21
Контроль за ходом выполнения проекта 59
Операции в сфере услуг 22
Механизмы отчетности 59
Структура книги 23 Организационные структуры 60
История развития операционного менеджмента 25 Обособленный проект 60
Научная организация управления 25 Функциональный проект 62
Конвейеры 27 Матричный проект 62
Исследования в Хоторне 27 Сетевой график 63
Исследование операций 27
Становление операционного менеджмента как Временные модели 64
научной дисциплины 27 Сетевой график с однозначной оценкой продол-
Компьютеры и кампания MRP 28 жительности операций 64
JIT, TQC и автоматизация производства 28 Сетевой график на основе трех оценок продол-
Модель производственной стратегии 28 жительности операций 66
Производительность и качество услуг 28 Текущая корректировка графиков проекта 69
Всеобщее управление качеством и сертификация Модели типа "время-затраты" 69
качества 30 Составление сетевого графика с минимальными
Обновление бизнес-процесса 30 затратами (компромисс время-затраты) 69
Электронные предприятия 31 Управление ресурсами 73
Управление цепью снабжения 31 Отслеживание хода выполнения проекта 74
Резюме 31
Что следует учитывать при использовании ме-
Вопросы для контроля и обсуждения 32 тодов PERT и СРМ 74
Основная библиография 32
Резюме 75
ГЛАВА 2. Операционная стратегия и конкуренто- Обзор формул 75
способность 34 Задачи с решениями 75
Операционная стратегия 35 Вопросы для контроля и обсуждения 77
Что представляет собой операционная стратегия 35 Задачи 77
Приоритеты 36 Ситуация для анализа № 1 80
Операционные приоритеты 36 Ситуация для анализа № 2 81
Понятие сбытовой политики 38 Ситуация для анализа № 3 82
Приоритеты, определяемые местом на рынке 38 Основная библиография 82
Смещение конкурентных приоритетов 38 ЧАСТЬ II. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТА И ПРОИЗ-
"Победители и квалификаторы заказа": связь ВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА 83
маркетинга и операций 39
Рабочие рамки операционной стратегии в про- ГЛАВА 4. Разработка продукта и выбор технологи-
изводстве 40 ческого процесса в производственной
сфере 84
Развитие производственной стратегии 41
Операционная стратегия в сфере обслуживания 42 Проектирование продукции 86
Решение проблемы конкурентоспособности 42 Проектирование глазами потребителя 89
Содержание

Развертывание функции качества 91 Сервисная стратегия: направленность и пре-


Функционально-стоимостный анализ 91 имущества 137
Конструкторский анализ процесса сборки 92 Структуризация сервисных контак-тов: сервис-
Сущность конструкторского анализа 93 системная матрица 140
Выбор технологического процесса 96 Стратегическое назначение матрицы 142
Отличие выбора процесса от его планирования 96 Сервисный план 142
Типы технологических процессов 96 Три типа сервисных систем 143
Структура производственного потока 96 Метод поточной линии 143
Продуктово-процессная матрица 97 Метод самообслуживания 144
Виртуальная фабрика 97 Индивидуальный подход 145
Выбор оборудования 99 Сервисные гарантии как основа для проектиро-
Альтернативный выбор процессов и оборудования 99 вания 148
Проектирование производственного потока 101 Резюме 149
Анализ процесса 101 Вопросы для контроля и обсуждения 149
Пример анализа процесса 102 Задачи 150
Проектирование и производство глобального Ситуация для анализа № 1 150
продукта 105 Ситуация для анализа № 2 152
Глобальные совместные предприятия 105 Основная библиография 153
Стратегия проектирования глобального продукта 105 ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 5. Управление очередями 154
Критерии совершенства процесса создания Экономическая сущность проблемы очередей 155
продукта 106
Соотношение между затратами и пропускной
Резюме 106 способностью системы обслуживания 155
Задача с решением 107 Практическое значение очередей 155
Вопросы для контроля и обсуждения 107 Система массового обслуживания 156
Задачи 108 Входящий поток заявок клиентов 157
Экскурсия по заводу 109 Характеристика очередей 160
Ситуация для анализа № 1 111 Выход из системы 163
Ситуация для анализа № 2 112
Модели очередей 163
Основная библиография 113
Компьютерное моделирование очередей 171
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 4. Операционные технологии 114
Резюме 171
Технологии в производстве 116 Обзор формул 172
Системы технического обеспечения 118 Задачи с решениями 172
Системы программного обеспечения 121 Вопросы для контроля и обсуждения 173
Интегрированные производственные системы 122 Задачи 173
Технологии в сфере услуг 123 Основная библиография 175
Офисная автоматизация 123 ГЛАВА 6. Управление качеством 176
Системы распознавания образов 123
Управление качеством и Национальная премия
Электронный обмен данными 124
качества имени Малькольма Болдриджа 178
Системы принятия решений и экспертные системы 124 Порядок присуждения премии Болдриджа 179
Сетевые компьютерные системы 124 Критерии, учитываемые при присуждении премии
Оценка окупаемости инвестиций в технологии 126 Болдриджа 180
Снижение издержек производства 126 Премия Болдриджа и знаменитые гуру по вопро-
Другие выгоды 127 сам качества 183
Риски освоения новых технологий 128 Требования к качеству и затраты на обеспече-
Резюме 130 ние качества 185
Вопросы для контроля и обсуждения 131 Разработка требований к качеству 185
Основная библиография 131 Затраты на обеспечение качества 186
Общий инструментарий и инструментарий отдела
ГЛАВА 5. Проектирование услуг и выбор процесса контроля качества 187
обслуживания 132 Непрерывность улучшений 187
Сущность услуг 134 Инструменты и процедуры непрерывного улуч-
Операционная классификация услуг 135 шения качества 189
Определение эталона для непрерывных улучшений 189
Проектирование сервисных организаций 135 Система Шинго 192
8
ISO 9000 192 Планирование пропускной способности сервис-
195 ного предприятия 242
Стандарты серии ISO 9000
Отличие планирования производственной мощ-
Сертификация по ISO 9000 197
ности в производственной сфере от пропускной
ISO 9000: пример из практики 198
способности сервисного предприятия 242
ISO 9000 и критерии Болдриджа 200 Использование сервисной мощности и качество
Резюме 200 обслуживания 243
Вопросы для контроля и обсуждения 200 Фазы роста пропускной способности сервисных
Задачи 201 предприятий 244
Ситуация для анализа 203 Предпринимательская фаза 244
Основная библиография 206 Организационная фаза 244
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 6. Статистические методы Фаза роста 246
управления качеством 208 Фаза зрелости 246
Приемочный контроль 209 Резюме 246
План однократного выборочного контроля 209 Задача с решением 246
Кривая оперативной характеристики 210 Вопросы для контроля и обсуждения 247
Построение кривой оперативной характеристики 211 Задачи 247
Влияние размера партии 211 Основная библиография 248
Процедуры контроля производственного ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 7. Линейное програм-
процесса 211 мирование 249
Контроль процесса по качественным признакам. Модель линейного программирования 252
Карта типа р 211 Графическое линейное программирование 252
Контроль процесса по количественным призна- Симплексный метод 254
кам. Карты типа X и R 212
Шесть этапов симплексного метода 254
Как строятся карты типа X и R 213
Определение пути поиска решения при сим-
Производственные возможности процесса 215
плексном методе 258
Индекс производственных возможностей процесса 216
Анализ чувствительности решения и теневые цены 259
Методы Тагуши 217
Решение задач линейного программирования в
Действительно ли продукция, не соответствую-
MS Excel 260
щая требованиям, им не соответствует? 218
Транспортный метод 261
Резюме 220
Обзор формул 220 Резюме 267
Задачи с решениями 221 Задачи с решениями 268
Вопросы для контроля и обсуждения 221 Вопросы для контроля и обсуждения 268
Задачи 222 Задачи 268
Основная библиография 225 Основная библиография 271
ЧАСТЬ III. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ГЛАВА 8. Производственные системы "точно в
МОЩНОСТЕЙ и ТРУДОВОГО ПРОЦЕССА 227 срок" (ЛТ) 272
ГЛАВА 7. Стратегическое планирование Логика Л Т 273
мощностей 228 Японский подход к производительности 274
Управление производственными мощностями Североамериканские варианты Л Т 280
на предприятиях 230 Требования к системе ЛТ 280
Концепции планирования мощностей 232 ЛТ в сфере обслуживания 286
Эффект масштаба производства 233
Резюме 290
Кривая роста производительности 233
Вопросы для контроля и обсуждения 290
Эффект экономии, обусловленный ростом про-
Задачи 290
изводительности и масштаба производства 234
Ситуация для анализа № 1 291
Фокусирование мощностей 235
Ситуация для анализа № 2 291
Гибкость производственных мощностей 235
Ситуация для анализа № 3 292
Планирование загрузки мощностей 236 Материал для дискуссии 293
Вопросы, связанные с повышением производст- Основная библиография 294
венной мощности 236
Определение потребности в производственной ГЛАВА 9. Размещение производственных и сер-
мощности 238 висных объектов 295
Использование дерева решений для оценки аль- Критерии размещения производственных
тернативных вариантов изменения мощности 239 объектов 296
Содержание
Методы размещения промышленных Построение кривых роста производительности 370
предприятий 300 Общие рекомендации по повышению произво-
Размещение объектов сервиса 305 дительности 376
309 Повышение групповой производительности 377
Резюме
309
Обзор формул Кривые производительности в применении к ле-
309
Задача с решением тальным исходам при трансплантации сердца 377
Вопросы для контроля и обсуждения 309
310 Резюме 379
Задачи
310 Обзор формул 379
Ситуация для анализа № 1
311 Задача с решением 379
Ситуация для анализа № 2
Вопросы для контроля и обсуждения 379
Основная библиография 314
Задачи 380
ГЛАВА 10. Размещение оборудования и планиров- Основная библиография 382
ка помещений 315
ЧАСТЬ IV. УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ 383
Основные способы размещения оборудования 316
ГЛАВА 12. Управление закупками 384
Размещение оборудования по технологическо-
му принципу 317 Управление цепью поставок 385
Размещение производства по предметному Закупки 389
принципу 321 Закупки "точно в срок" 393
Размещение оборудования по принципу груп- Глобальные источники поставок 396
повой технологии 329
Потоки электронной информации в снабжении 401
Размещение оборудования по принципу обслужи-
вания неподвижного объекта 329 Резюме 402
Вопросы для контроля и обсуждения 402
Размещение помещений сервисных предприятий 332
Задачи 403
Планировка офиса 335 Ситуация для анализа 404
Резюме 335 Основная библиография 405
Задачи с решениями 335 ГЛАВА 13. Прогнозирование 406
Вопросы для контроля и обсуждения 337
Управление спросом 408
Задачи 337
Ситуация для анализа № 1 341 Виды прогнозирования 408
Ситуация для анализа № 2 342 Компоненты спроса 408
Основная библиография 343 Качественные методы прогнозирования 410
ГЛАВА 11. Планирование трудового процесса и Анализ временных рядов 412
нормирование труда 344
Каузальное (причинное) прогнозирование 426
Решения, принимаемые при планировании тру- Выбор метода прогнозирования 427
дового процесса 345
Фокусирующее прогнозирование 428
Поведенческие аспекты в планировании трудо-
вого процесса 346 Компьютерное прогнозирование 432
Физиологические аспекты в планировании тру- Резюме 432
дового процесса 348 Обзор формул 433
Методы труда 348 Задачи с решениями 433
Вопросы для контроля и обсуждения 436
Измерение и нормирование труда 353 Задачи 436
Оплата труда 362 Основная библиография 441
Резюме 364 ГЛАВА 14. Совокупное планирование 442
Обзор формул 365
Виды планирования 443
Задачи с решениями 365
Вопросы для контроля и обсуждения 365 Иерархическое планирование производства 444
Задачи 366 Совокупное планирование производства 446
Ситуация для анализа 367 Методы совокупного планирования 449
Основная библиография 368
Резюме 458
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 11. Кривые роста произво- Задача с решением 459
дительности 369 Вопросы для контроля и обсуждения 462
Применение кривых роста производительности 370 Задачи 463
10
Ситуация для анализа 465 Правила и методы формирования приоритетов 547
Основная библиография 466 Цеховое управление 554
ГЛАВА 15. Системы управления товарно- Пример системы цехового управления 556
материальными запасами при независи- Улучшение работы цеха 557
мом спросе 467
Календарное планирование работы персонала
Сущность товарно-материальных запасов 469 в сфере услуг 557
Цели создания товарно-материальных запасов 469 Резюме 562
Расходы, связанные с поддержанием запаса 470 Задача с решением 562
Зависимый и независимый спрос 470 Вопросы для контроля и обсуждения 563
Задачи 563
Системы управления запасами 471
Ситуация для анализа 566
Модели с фиксированным объемом 472 Основная библиография 569
Модели с фиксированным периодом 481 ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 17. Моделирование 570
Специальные модели 482 Определение моделирования 571
Другие системы и проблемы 484 Методология моделирования 571
Резюме 491
Моделирование очередей 575
Обзор формул 491
Задачи с решениями 492 Моделирование с помощью электронных таблиц 578
Вопросы для контроля и обсуждения 493 Программы и языки моделирования 579
Задачи 493 Преимущества и недостатки имитационного
Основная библиография 498 моделирования 583
ГЛАВА 16. Управление запасами при зависимом Резюме 584
спросе. MRP-системы 499 Задачи с решениями 584
Где может использоваться MRP 501 Вопросы для контроля и обсуждения 585
Задачи 585
Простой пример MRP 502
Основная библиография 592
Основной план производства 503
ЧАСТЬ V. ОБНОВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ 593
Система планирования материальных потреб-
ностей (MRP) 504 ГЛАВА 18. Операционный консалтинг 594
Структура системы планирования материаль- Что такое операционный консалтинг 595
ных потребностей 506
Сущность консалтинга менеджмента 595
Пример использования MRP 510
Экономика консалтинговых компаний 597
Развитые MRP-системы 514
Когда нужен операционный консалтинг 598
Совместимость ЛТ с MRP 516 Когда нужны операционные консультанты 599
Определение размера партии в MRP-системах 518 Процесс операционного консалтинга 599
Усовершенствованные MRP-системы 521 Инструментарий операционного консалтинга 601
Резюме 524 Инструменты выявления проблемы 601
Задачи с решениями 526 Сбор данных 603
Вопросы для контроля и обсуждения 527 Анализ данных и решений проблемы 604
Задачи 527 Анализ затрат и платежей 605
Ситуация для анализа 531 Реализация 605
Основная библиография 533 Основная библиография 605
ДОПОЛНЕНИЕ К ГЛАВЕ 16. Система R/3 компании ГЛАВА 19. Обновление бизнес-процесса 606
SAP AG 534 Сущность обновления бизнес-процесса 607
История создания системы R/3 535 Принципы обновления 608
Функциональные компоненты продукта R/3 538 Этапы обновления процесса 610
Внедрение SAP R/3 540 Изложение доводов акции 610
Вопросы для контроля и обсуждения 540 Выявление процесса, подлежащего обновлению 610
Основная библиография 541 Оценка возможностей обновления 611
Анализ существующего процесса 614
ГЛАВА 17. Календарное планирование 542
Разработка проекта нового процесса 615
Сущность и назначение рабочих центров 543 Внедрение обновленного процесса 616
Содержание 11

Методы и инструменты обновления процесса 616 Предприятия типа А 641


Обновление процесса и всеобщее управление Предприятие типа Т 641
качеством 617 Взаимосвязь производства с бухгалтерским
учетом и маркетингом 644
Интеграция обновления и непрерывного улуч-
617 Противоречия с бухгалтерским учетом 644
шения процесса
618 Маркетинг и производство 645
Резюме
619 Резюме 649
Вопросы для контроля и обсуждения
619 Задача с решением 652
Ситуация для анализа
Основная библиография 621 Вопросы для контроля и обсуждения 653
Задачи 653
ГЛАВА 20. Синхронное производство и теория ог- Основная библиография 657
раничений 622
ПРИЛОЖЕНИЯ 657
Феномен "хоккейной клюшки" 624
Приложение А. Финансовый анализ операций 657
Основная цель фирмы 626 Концепции и понятия 657
Критерии эффективности 626 Калькуляция затрат по видам деятельности 659
Финансовые критерии 626 Влияние налогов 661
Операционные критерии 626 Выбор инвестиционного проекта 662
Производительность 627 Вычисление стоимости капитала 662
Несбалансированные производственные Влияние процентной ставки 664
мощности 627 Методы сравнения инвестиционных проектов 667
Зависимые события и статистические отклонения 629 Примеры задач: инвестиционные решения 668
"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности 631 Основная библиография 671
Основные блоки построения производства 631 Приложение В. Равномерно распределенные
Методы управления ресурсами 631 случайные числа 672
Временные компоненты 633 Приложение С. Нормально распределенные
Идентификация недостаточных ресурсов 633 случайные числа 674
Экономия времени 634 Приложение D. Площади под кривой стандарт-
Цена превращения избыточного ресурса в не- ного нормального распределения от 0 до z 675
достаточный 634 Приложение Е. Площади под кривой стандарт-
"Барабан", "амортизатор" и "веревка" 635 ного нормального распределения от ^=° до z 676
Значение качества 636
Приложение F. Отрицательное экспоненциаль-
Размеры партий 637 ное распределение: значения е-х 678
Управление товарно-материальными запасами 639
Приложение G. Таблицы процентов 680
Сопоставление синхронного производства с
Приложение Н. Ответы на избранные задачи 685
MRP- и ЛТ-системами 640
Предметный указатель 688
VAT-классификация 640
Предприятия типа V 641
12 Предисловие

Предисловие
За последние годы операционный менеджмент претер- ш Этой пиктограммой отмечен материал, отно-
пел значительные изменения и в настоящее время приоб- сящийся к современному сервису.
рел огромное значение для бизнеса. Современные
• Этой пиктограммой отмечен материал, свя-
требования к обновлению бизнеса, повышению качества
занный с процессами глобализации.
продукции, быстро изменяющимся условиям конкуренции
и обеспечивающим процессам, а также общий взгляд на • Этой пиктограммой отмечено проникновение
проблемы управления свидетельствуют о том, что правиль- концепций операционного менеджмента в
ное управление операциями является необходимым усло- бухгалтерский учет, финансы, маркетинг,
вием для успешной работы и выживания любой фирмы. управление кадрами, логистику и другие
Это означает, что изучение стратегии и функций операци- управленческие функции.
онного менеджмента представляет собой неотъемлемую
• Этой пиктограммой в тексте помечены
часть качественного обучения в сфере бизнеса. многочисленные ссылки на ресурсы World
Операционный менеджмент — это наука для тех, кто Wide Web.
принимает непосредственное участие в процессе произ-
Чтобы облегчить процесс усвоения читателями пред-
водства продукции или предоставления услуг. Операци-
ставленного в книге материала, мы также включили сле-
онные менеджеры самого низкого уровня управления
дующее.
должны уметь определять наиболее рациональную струк-
туру построения и обеспечения операционных процессов • Задачи, приведенные в конце каждой главы. Ответы на
и управления ими. Старшие операционные менеджеры некоторые, наиболее характерные из них приведены в
Приложении Н. Они служат образцами, и их можно
отвечают за разработку стратегического направления ком-
просматривать перед тем, как вы приступите к решению
пании с самого начала операционного процесса. Они ре-
самой задачи.
шают, какие технологии должны использоваться в
производстве, как следует разместить производственные • Специальные врезки, в которых рассказывается о ком-
мощности для изготовления товаров или предоставления паниях — лидерах в той или иной отрасли либо о ка-
услуг, а также разрабатывают стратегию управления эти- ких-либо интересных новаторских методах и
технологиях.
ми производственными мощностями. Операционный ме-
неджмент представляет собой сферу деятельности, в • Шаблоны электронных таблиц Excel с соответствующи-
которой наука управления людьми объединяется с раз- ми данными, которые содержатся на компакт-диске,
личными способами использования новейших техноло- прилагаемом к данному изданию.
гий. Основная его цель заключается в разработке и Основная цель создателей этой книги заключается в ос-
применении максимально эффективных методов и инст- вещении актуальных и наиболее важных вопросов, которые
рументов создания благ для обеспечения потребителей приходится решать операционным менеджерам, а также в
качественной продукцией и услугами. описании основных инструментов и методов, которыми
В наше время операционный менеджмент глубоко про- они могут пользоваться в этом процессе. В текст включено
ник во все аспекты бизнеса, а также интегрирован с высо- много примеров из реальной жизни, в которых описаны
кими технологиями и предоставлением высококачествен- компании — лидеры в той или иной отрасли и различные
ных услуг. Для того чтобы обратить внимание читателя на новации. Мы старались сделать книгу как можно привлека-
определенные взаимосвязи концепций операционного ме- тельнее и надеемся, что она понравится читателям.
неджмента с другими сферами деятельности, мы использо-
вали в книге соответствующие пиктограммы.
Предисловие 13

Благодарности Майклу Дж. Маггарду (Michael J. Maggard) из


Northeastern University — за его идеи в области структури-
зации услуг.
Мы с огромным удовольствием приветствовали вклю- Дэвиду О'Доннеллу (David O'Donnell) из University of
чение в нашу авторскую группу Роберта Якобса. За 25 лет Southern California — за помощь в подготовке главы, по-
наша книга выдержала семь изданий, и ввод нового священной управлению проектами.
автора был для нас очень непростым решением. Стараясь "Раджу" Раджагопалану (Raj Rajagopalan) из University
найти самого талантливого соавтора следующего издания of Southern California — за неоценимый вклад в главу, по-
книги, мы провели собственное исследование "звездных священную операционному консалтингу.
кандидатов" и встретились с огромным количеством сво- Алексу Жангу (Alex Zhang) из University of Southern
их коллег из разных уголков нашей страны. Отборочные California — за помощь в моделировании процессов.
критерии были чрезвычайно строги. Потенциальный со- Мы хотели бы выразить особую благодарность
автор должен был быть в курсе всех последних достиже- Джозефу Муру (Joseph Moore) из Indiana University и
ний в области менеджмента, быть настоящим лидером в Филипу Фраю (Phillip Fry) из Boise State University, кото-
этой отрасли знаний и, кроме того, он должен был лю- рые еще раз решили все предложенные нами задачи и
бить и уметь писать учебные тексты. Кандидатура Роберта примеры и подтвердили правильность наших ответов. Мы
также благодарим и наших коллег из University of
удовлетворяла всем этим требованиям. Кроме того, он
Southern California: Срирама Дасу (Sriram Dasu), Ричарда
обладает огромным опытом в международном бизнесе и
Д. Мак-Брайда (Richard D. McBride), К. Рави Кумара (К.
преподает в первоклассном университете объемный и
Ravi Kumar), Боба Шмидта (Bob Schmidt), Джона
очень интересный курс операционного менеджмента. Мы
Йормарка (Jon Yormark) и Константина Вайтсоса
абсолютно убеждены, что в результате его участия в рабо-
(Constantin Vaitsos).
те над данным, уже восьмым, изданием нашей книги,
Джозеф Мур (Joseph Moore) также подготовил банк тес-
процесс изучения этой интересной и важной дисциплины
тов, а Росс Л. Финк (Ross L. Fink) из Bradley University —
станет еще проще и увлекательнее.
Пособие с решениями задач для преподавателей (Instructor's
Кроме того, в написании отдельных глав этой книги Solutions Manual). Мэрилин Хелмз (Marilyn Helms) из
участвовал ряд очень талантливых ученых. Мы хотели бы University of Tennesee (Чаттануга) занималась переработкой
выразить особую признательность следующим коллегам. Учебного справочника (Study Guide). Уильям Янгдэл
Дэну Хайзеру (Dan Heiser) и Дугу Блочеру (Doug (William Youngdahl) из Thunderbird American Graduate
Blotcher) — за их помощь в освещении вопросов управле- School of International Management подготовил слайды для
ния качеством. компьютерной программы PowerPoint. Создание всех этих
Джеку Мэту (Jack Math) — за высказанные им идеи по приложений, несомненно, заняло немало времени, и мы
стратегическому управлению производственными мощно- очень благодарны этим людям, которые в значительной
стями. мере облегчили процесс изучения материала для всех, кто
Моргану Свинку (Morgan Swink) и Винсу Маберту будет читать нашу книгу.
(Vince Mabert) — за их помощь в освещении вопросов Неоценимый вклад в данное издание внесли следующие
управления цепью снабжения. авторы, которых мы также непременно хотели бы поблаго-
Джо Мору (Joe Moore) — за интереснейшие идеи в об- дарить: Д. Лебланк (D. Leblanc) и Гэри Скуддер (Gary
ласти общего планирования и операционной стратегии. Scudder) из Vanderbilt University, Дэвид Кэбелл (David
Крису Олбрайту (Chris Albright) — за разработку для Cabell) из McNees State University, Кэннэн Сетурмэн
главы 12, посвященной управлению цепью снабжения, (Kannan Sethurman) из University of Michigan, Дилип Чад-
электронных таблиц для аналитической иерархической жед (Dilip Chhajed) из University of Illinois, С. Д. Дешумух
процедуры (Analytic Hierarchy Process — АНР). (S. D Deshumukh) из Northwestern University, Деннис Крам-
вед (Dennis Krumwiede) из Kansas State University, Гэрри
Эшу Сони (Ash Sony) — за ссылки на систему SAP R/3.
Боэр (Harry Boer) University of Twent-Netherlands, Эшок Рао
Джиму Паттерсону (Jim Patterson) — за высказанные
(Ashok Rao) из Babson College, Джеймс Лоусон (James
им соображения в сфере управления проектами.
Lawson) из Mississippi State University, Константин Вайтеос
Рэви Бехара (Ravi Behara) из George Mason (Constantin Vaitsos) из University of Southern California,
University — за помощь в подготовке глав, посвященных Й. Л. Йелио Янг (Y. L. Yelio Yang) из San Diego State Uni-
модернизации бизнес-процесса, размещению производст- versity, Кеа-Чен Тан (Keah-Choon Tan) из Mesa State Uni-
венных помещений и стратегическому планированию versity, Эмре Верал (Emre Veral) из Baruch College, Питер
производственных мощностей. Келле (Peter Kelle) из Louisiana State University, Джозеф
Луису Р. Чейзу (Louis R. Chase), необычайно талант- Мур (Joseph Moore) из Indiana University, Брюс Хартман
ливому редактору и человеку, обладающему огромным (Bruce Hartman) из University of Arizona, Росс Л. Финк
опытом, — за ряд идей относительно содержания некото- (Ross L. Fink) из Bradley University.
рых глав этой книги. Участники двух специально организованных целевых
Мэрилин Хелмз (Marilyn Helms) из University of групп занимались разработкой методов, направленных на
Tennessee — за помощь в подготовке глав, посвященных улучшение качества процесса преподавания данного курса
операционной стратегии и конкуренции, а также так на- и текста книга. Мы хотим особо поблагодарить: Анну Ма-
зываемым системам "точно в срок" (Just-in-Time — JIT). ручек (Ann Marucheck) из University of North Carolina at
14 Предисловие

Chapel НШ, Ричарда Меттерза (Richard Metters) из Vander- из Penn State University, Гордон Джонсон (Gordon Johnson)
bilt University, Артура Смита (Arthur Smith) из University of из California State University-Northridge, Фрэнк Л. Кауфман
Toledo, Луиса ЛеБланка (Louis A. LeBlanc) из University of (Frank L. Kaufman) из California State University-Sacramento,
Arkansas at Little Rock, Пауэла Робинсона (Powell Robinson) Ли Краевски (Lee Krayewski) из University of Notre Dame,
из Texas A&M University, Джона Уэкера (John Wacker) из Хью В. Лич (Hugh V. Leach) из Washburn University, Джон
Iowa State University, Моргана Свинка (Morgan Swink) из Д. Лонгхилл (John D. Longhill) из East Carolina University,
Indiana University, Рэви Бехару (Ravi Behara) из George Джон Р. Мэттыоз (John R. Mattews) из University of Wis-
Mason University, M. Заруху (M. Zarrugh) из James Madison consin, Брук Саладин (Brook Saladin) из Wake Forest Uni-
University, Диану Парент (Diane Parente) из University of versity, Тед Стэффорд (Ted Stafford) из University of
Mississippi-Tupelo, Сьюзан Слотник (Susan A. Slotnick) из Alabama-Huntsville, Тревор Сэйнсбери (Trevor Sainsbury) из
State of New York University of Stony Brook, Дрю Розена University of Pittsburgh, Чак Бэрон Шук (Chuck Baron
(Drew Rosen) из University of North Carolina at Wilmington, Shook) из University of Hawaii at Manoa, Джон И. Стивене
Роберта Дж. Вокурку (Robert J. Vokurka) из Texas A&M (John E. Stevens) из Lehigh University, Джесс С. Тарлтон
University и Кеннета Мэрфи (Kenneth Murphy) из Florida (Jesse S. Tarleton) из College of William and Mary Лэрри
International University. Особая благодарность Джону Брэд- Ритцман (Larry Ritzman) из Boston College.
форду (John Bradford) из Miami University. Мы также хотели бы поблагодарить бывших студентов,
Мы еще раз хотим выразить благодарность всем людям, которые за те годы, в течение которых осуществлялись из-
предложения и замечания которых относительно последних
дания нашей книги, внесли в нее огромное количество по-
изданий этой книги позволили нам улучшить ее содержа-
лезных дополнений и изменений. В самое последнее время
ние, благодаря чему она приняла настоящий вид. Это такие
это были Дуглас Стюарт (Douglas Stewart) из Michigan State
ученые: Джозеф Блэкберн (Joseph Blackburn) из Vanderbilt
University и Андреас Сотеру (Andreas Soteriou) из University
University, Джэймс Блотчер (James Blotcher) из Indiana Uni-
of Cyprus, а несколько ранее Арвиндер Лумба (Arvinder
versity, Джим Браун (Jim Browne) из New York University,
Loomba) из University of Northern Iowa, Дебора Келлог
Фарзанех Фазел (Farzaneh Fazel) из Illinois State University,
(Deborah Kellog) из University of Colorado-Denver, Блэр
Лисса Голбрайт (Lissa Galbraith) из Florida State University,
Беркли (Bliar Berkley) из California State University-Los An-
Деннис Гайер (Dennis Geyer) из Golden Gate University,
geles, а также ставший теперь убеленным сединами ветера-
Стефан Хаксли (Stephen Huxley) из University of San Fran-
ном Билл Янгдэл (Bill Yongdahl) из Thunderbird American
cisco, Юнус Катавала (Yunus Kathawala) из Eastern Illinois
Graduate School of International Management.
University, Доан Модианос (Doan Modianos) из Bradley Uni-
versity, Уинтер Ни (Winter Nie) из Colorado State University, Мы выражаем нашу благодарность Дэни Мэнн (Dame
Родерик Ризор (Roderick Reasor) из Virginia Polytechnic In- Mann), руководителю программ центра Service Excellence,
stitute and State University, Пауэл Робинсон (Powell за ее неоценимую помощь, а также Хейди Инглиш (Heidi
Robinson) из Texas A&M University, Джерри Вей (Jerry Wei) English) из Indiana University.
из University of Notre Dame, Уэйн Каннингхэм (Wayne Мы не можем не упомянуть о полной энтузиазма под-
Cunningham) из University of Scranton, Эдвард Джилленуо- держке и изобретательности Дика Херчера (Dick Hercher),
тер (Edward Gillenwater) из University of Mississippi, Сэтиш нашего издателя из Irwing/Mcgrow-Hill, чье участие в коор-
Mexpa (Satish Mehra) из Memphis State University, Грэхэм динировании всех ресурсов, необходимых для создания
Морби (Graham Morbey) из University of Massachusetts at данной книги, переоценить невозможно. А что можно
Amherst, P. Натарайян (R. Natarajan) из Tennessee Techno- сказать редактору проекта Гейл Корозе (Gail Korosa)? По-
logical University, Фред Раафат (Fred Raafat) из San Diego истине, ее самоотверженность (и даже одержимость) и
State University, Эдвард Розенталь (Edward Rosenthal) из помощь в подготовке этого издания просто невозможно
Temple University, Дэвид Бут (David Booth) из Kent State описать словами.
University, Томас Сайвуд (Thomas Cywood) из University of Мы выражаем признательность всем сотрудникам из-
Chicago, Майк Мартин (Mike Martin) из Dalhousie Univer- дательства Irwing/Mcgrow-Hill, которые сделали все воз-
sity, Джеймс Перри (James Perry) из George Washington Uni- можное, чтобы помочь нам в работе, в частности:
versity, Дэн Ринке (Dan Rinks) из Louisiana State University, менеджеру по маркетингу Колин Салджик (Colleen Suljic),
Радж Стивастаро (Raj Srivastavo) из Marquette University, координатору проекта Сьюзан Трентакости (Susan
Роберт Тренд (Robert Trend) из University of Virginia, Эверет Trentacosti), дизайнеру Лэрри Коупу (Larry Cope), коор-
Адам (Everette Adam) из University of Missouri-Columbia, динатору производственного процесса Хизер Бербридж
Лоуренс Беннингсон (Lawrence Benningson) из Harvard Uni- (Heather Burbridge) и координатору фоторабот Кери
versity, Амия К. Чакравати (Amiya К. Chakravarty) из Tulane Джонсон (Keri Johnson).
University, Джоел Кормэн (Joel Corman) из Suffolk И последнее по порядку, но, конечно, не по значимо-
University, Уиллима А. Фишер (Willima A. Fischer) из Uni- сти: мы опять говорим огромное спасибо нашим семьям,
versity of North Carolina, Дэйл Флауерз (Dale Flowers) из которые уже в восьмой раз позволяют этой книге вмеши-
Case Western University, Картер Фрэнкилин III (Carter ваться и нарушать спокойное течение их жизни.
Franklin III) из Houston Baptist University, Оливер Гэл-
Ричард Б. Чейз (Richard В. Chase)
брайт HI (Oliver Galbraith III) из California State University-
Николас Дж. Эквилайн (Nicholas J. Aquilano)
San Diego, Стэнли Дж. Гарстка (Stanley J. Garstka) из Uni-
versity of Chicago, Майкл Хоттенштейн (Michael Hottenstein) Роберт Ф. Якобе (Robert F. Jacobs)
Часть I
Сущность и содержание
операционного
менеджмента

В этой части...
Глава 1. Введение в дисциплину

Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность

Глава 3. Управление проектами

Р
азвитие любой фирмы и уровень ее конкурентоспособности в огромной степени зависят от того,
насколько удачно организовано ее управление производственными ресурсами. Именно в этом и
заключается основная задача операционного менеджмента. Операционный менеджмент занимает-
ся разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование ма-
териалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления
продукции или оказания услуг и управление ими. В данной части рассматриваются некоторые вопросы
операционной стратегии и конкурентоспособности предприятий, а также методы и инструменты опера-
ционного менеджмента, позволяющие фирмам выбирать правильное направление своей деятельности,
обеспечивать и поддерживать свое конкурентное преимущество.
ГЛАВА 1

Введение в дисциплину
В этой главе...
Сущность операционного менеджмента 18
Операции в сфере услуг 22
Структура книги 23
История развития операционного менеджмента 25
Резюме 31

Ключевые термины
Бизнес-процессы (Business Processes)
Всеобщий контроль качества (Total Quality Control — TQC)
Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems — FMS)
Жизненный цикл (Life Cycle)
Завод будущего (Factory of the Future — FOF)
Интегрированная производственная система (Computer-Integrated Manufacturing — CIM)
Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)
Массовый выпуск продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization)
Научная организация управления (Scientific Management)
Обновление бизнес-процесса (Business Process Reengineering — BPR)
Операционная стратегия (Operations Strategy)
Операционный менеджмент (Operations Management)
Основные (базовые) услуги (Core Services)
Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP)
Производственная система (Production System)
5PS операционного менеджмента (Five P's of Operations Management)
Стандарт ISO 9000
Стратегия обслуживания (Service Strategy)
"Точно в срок" (Just-In-Time —JIT)
Услуги, добавляющие стоимость (Value-Added Services)

Ресурсы WWW Шл
Ben and Jerry's ( h t t p : //www. ben j e r r y , com)
Hewlett-Packard ( h t t p : / /www. hp. com)
Tektronix ( h t t p : / /www. t e k . com)
Национальная ассоциация управления закупками (National Association of Purchasing Management)
(ht tp://www.napm.огg)
Глава 1. Введение в дисциплину 17
Пример основных желаний потребителя максимальную эффективность этого процесса, студенты
Хочу приобрести качественно сконструированный и должны постоянно знакомиться с новейшими достиже-
построенный автомобиль. ниями в этой области. Кроме того, в наши дни любая
Хочу, чтобы станция техобслуживания, услугами кото- компания-работодатель ожидает от выпускника бизнес-
рой я буду пользоваться, работала быстро и квалифициро- школы самых разносторонних знаний в данной сфере.
ванно, а ее сотрудники были вежливы и честны. Хотя долгое время это относилось преимущественно к
Хочу приобрести определенные профессиональные на- производственному сектору экономики, в последние го-
выки, реализовав которые, я смог бы купить понравив- ды операционный менеджмент приобретает равноцен-
шийся мне автомобиль! ное значение и в сервисных отраслях, причем как в го-
сударственных, так и в частных. Так, например, ини-
Фактически, в этом и заключается суть опера- циативы, связанные с "реорганизацией правительствен-
ционного менеджмента: в построении качествен- ных структур", в огромной степени основываются на
ного автомобиля и обеспечении его последую- таких концепциях, как всеобщее управление качеством,
щего сервисного обслуживания на высоком уровне. Озна- обновление бизнес-процессов и принцип "точно в
комление с основными идеями и концепциями этой дис- срок" (ЛТ), которые входят в понятие операционного
циплины, изложенными в данном издании, позволит вам менеджмента.
добиться больших успехов в работе.
2. Знание сущности операционного менеджмента обеспечива-
Американские промышленники за последнее десятиле-
ет систематический подход к оценке различных организа-
тие поистине радикально изменили оценку роли производ-
ционных процессов. В практике операционного менедж-
ственных и сервисных организационных систем в достиже-
мента при решении реальных задач применяется анали-
нии компаниями конкурентного преимущества. В 70-е и
тический подход. Благодаря ему мы лучше понимаем
80-е годы очень многие предприятия США столкнулись со
окружающий нас мир, независимо от того, о каком
своей неспособностью успешно конкурировать с именно процессе идет речь: об особенностях конку-
зарубежными компаниями в области дизайна, качества и рентной борьбы с японскими фирмами или о том, как
стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к лучше обслужить очередь, ведущую к окошку банков-
резкому снижению их доли в обороте рынка. Теоретически ской кассы.
такое положение объяснялось целым рядом причин:
культурными особенностями разных стран, макро- 3. Изучение принципов операционного менеджмента откры-
экономической политикой правительства, чрезмерной стра- вает перед будущим специалистом интересные и весьма
стью американских компаний к слияниям, неэффективным разнообразные перспективы карьерного роста. Человек,
использованием рабочей силы, недостаточным инвестиро- изучивший эту дисциплину, способен как руководить
ванием средств в разработку новых технологий и научно- производственным процессом, так и занимать одну из
должностей, связанных непосредственно с операцион-
технические исследования, а также явным избытком таких
ным менеджментом, например стать менеджером по
специалистов, как юристы и магистры управления бизне-
управлению цепью снабжения (Supply Chain Mana-
сом. Но какова бы ни была конкретная причина в каждом
gement) или специалистом по обеспечению качества
отдельном случае, сегодня большинство экспертов сошлись
выпускаемой фирмой продукции или услуг. Кроме того,
в следующем: чтобы фирма могла выжить в современном
талантливых и знающих профессионалов в сфере опе-
глобальном экономическом измерении, ей необходимо
рационного менеджмента нередко принимают на работу
обеспечить мировой уровень эффективности всех
в различные консультационные компании, где они за-
организационных систем, используемых ею в процессе
нимаются обновлением (реструктуризацией) бизнес-
производства высококачественной продукции и услуг,
процессов, а также проблемами разработки и эксплуа-
реализуемых по конкурентоспособным ценам. тации интегрированных компьютерных систем управле-
Основная цель данного издания заключается в озна- ния товарно-материальными запасами.
комлении студентов с фундаментальными концепциями и
методами, применяемыми для достижения интенсивности 4. Концепции и методы операционного менеджмен-
производственных и сервисных операций мирового клас- та широко применяются в управлении другими
са. Конечно, знание операционного менеджмента необхо- функциями бизнеса. С такими задачами, как
димо менеджеру любой фирмы, стремящейся обеспечить планирование работы своего подразделения, обеспече-
высокий уровень корпоративной конкурентоспособности, ние контроля качества продукции или услуг и высокой
но существует еще ряд других важных причин, по кото- производительности труда подчиненных, приходится
рым следует изучать эту дисциплину. сталкиваться любому менеджеру. Другим специалистам
1. Любое образование в сфере бизнеса не может считаться знания в области операционного менеджмента необхо-
полноценным, если специалист не знаком с современными димы для эффективного выполнения профессиональ-
методами управления производственным процессом. Каж- ных обязанностей. (Врезка "Операционный менедж-
дое предприятие производит какую-либо продукцию мент и смежные бизнес-специальности".)
или услуги, и для того, чтобы в будущем обеспечить
18 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Операционный менеджмент и смежные бизнес-специальности


Бухгалтеры должны быть знакомы с основами управления товарно-материальными запасами, уметь
оценивать использование производственных мощностей своего предприятия и выполнение норм труда
для различных процессов. Эти знания необходимы для того, чтобы максимально точно определять себе-
стоимость продукции или услуг, проводить аудиторские проверки и подготавливать финансовые отчеты.
Кроме того, каждый бухгалтер, специализирующийся на калькулировании издержек производства, дол-
жен понимать принципы практического применения концепций "точно в срок" и интегрированной про-
изводственной системы (Computer-Integrated Manufacturing — CIM).
Финансисты могут использовать концепции товарно-материальных запасов и производственных мощ-
ностей при оценке сумм необходимых капиталовложений, при прогнозировании будущих потоков де-
нежных средств и в процессе управления оборотными активами своих компаний. Сферы операционного
менеджмента и финансов объединяются также рядом специфических решений, в частности относительно
того, следует компании закупать или самостоятельно производить те или иные комплектующие изделия,
а также вопросы, связанные с расширением производства и/или изменением места его расположения.
Маркетологу необходимо знать, как можно использовать операционные процессы для того, чтобы из-
бегать нарушений установленных сроков выполнения заказов, обеспечивать максимальное соответствие
товаров и услуг потребностям конкретных клиентов и наиболее эффективно выводить на рынок сбыта
новые виды продукции и услуг. Следует помнить, что в сфере услуг процессы маркетинга и производства
часто протекают одновременно, и это подтверждает тесную взаимосвязь интересов операционного ме-
неджмента и маркетинга.
Специалисты должны знать, в чем заключаются профессиональные обязанности каждого работника и
как взаимосвязаны нормы и системы поощрительных вознаграждений. Кроме того, им необходимо четко
понимать, какими специальными производственными навыками должен обладать претендент на то или
иное рабочее место.
Программистам часто приходится инсталлировать информационные системы для управления опера-
циями, которые они либо сами разрабатывают, либо создают на основе компьютерных программ, по-
ставляемых другими компьютерными компаниями. Наиболее широко компьютерные системы в бизнесе
применяются при контроле производства.
Предпринимателям также необходимы знания в области операционного менеджмента. Не следует за-
бывать, что предприятия нередко терпят крах из-за того, что вследствие неправильного планирования
производства и управления товарно-материальными запасами сумма оборотного капитала, имеющаяся в
их распоряжении, оказывается недостаточной для поддержания бизнеса.

таавлтяг-аг;

Сущность операционного ми, как исследование операций (Operations Research —


OR), научная организация управления (Management
Science — MS) и инженерные разработки (Industrial
менеджмента Engineering — IE). Основное отличие в данном случае за-
ключается в том, что ОМ является частью менеджмента, в
то время как OR/MS представляют сферу применения ко-
Определение операционного менеджмента личественных методов, используемых в процессе принятия
решения в любых отраслях, a IE — это чисто инженерная
Операционный менеджмент (Operations Management) — дисциплина.
это деятельность, связанная с разработкой, использованием Таким образом, хотя операционные менеджеры нередко
и усовершенствованием производственных систем, на ос- пользуются в своей работе методами и инструментами
нове которых производятся основная продукция или услуги OR/MS (например, при графическом определении крити-
компании. Подобно маркетингу и финансам, операцион- ческого пути) и занимаются вопросами, связанными с ин-
ный менеджмент представляет собой область бизнеса с яв- женерными разработками (например, проблемами автома-
но выраженными управленческими функциями. Эту мысль тизации производства), строго управленческая роль опера-
следует понять особенно четко, поскольку операционный ционного менеджмента отличает эту область от остальных
менеджмент (ОМ) нередко путают с такими дисциплина- упомянутых здесь дисциплин.
Глава 1. Введение в дисциплину 19

Принятие решений кими и, в зависимости от отрасли промышленности, в ко-


торой работает компания, могут охватывать несколько
Решения относительно операций принимаются в кон- лет. (Более подробно вопросы операционной стратегии
тексте общего функционирования предприятия. Как вид- обсуждаются в главе 2 "Операционная стратегия и конку-
но на рис. 1.1, корпоративная стратегия (Corporate рентоспособность" .)
Strategy) фирмы определяется рынком сбыта (т.е. наличи- Решения относительно операций, принятые на стра-
ем на нем потребителей товаров и услуг, производимых
тегическом уровне, оказывают влияние на долговремен-
компанией).
ные показатели эффективности работы фирмы, поскольку
Корпоративная стратегия основывается на главной
определяют, каким образом она может удовлетворять по-
миссии корпорации и, по сути, отображает, как именно
требности своих клиентов. Следовательно, для того чтобы
фирма планирует использовать все свои ресурсы и функ-
компания добилась успеха, эти решения должны макси-
ции (маркетинг, финансы и операции) с целью обеспече-
ния конкурентного преимущества. Операционная страте- мально соответствовать избранной ею корпоративной
гия (Operations Strategy) определяет способ и уровень ис- стратегии. Таким образом, решения, принятые на стра-
пользования производственной мощности компании, тегическом уровне, носят характер обязательных условий
которые способствуют реализации корпоративной стра- или производственных ограничений, с учетом которых
тегии. (Точно так же маркетинговая стратегия фирмы оп- фирма должна функционировать как в долгосрочной пер-
ределяет, какими конкретными методами будет осуществ- спективе, так и в краткосрочном плане.
ляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия на- Следующий уровень процесса принятия решений на-
мечает наиболее эффективные варианты использования целен на тактическое планирование. На этом уровне пре-
финансовых ресурсов.) жде всего вырабатываются конкретные варианты наибо-
На уровне операционной функции все решения, свя- лее эффективного распределения материальных ресурсов
занные с управлением, можно подразделить на три боль- и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на
шие группы. предыдущей стадии принятия стратегических решений.
• Стратегические решения (долговременные). На данном уровне операционный менеджмент сосредото-
• Тактические решения (промежуточные). чивается также на решении других вопросов. Например,
какое количество рабочих понадобится для производства
• Решения, связанные с планированием операций и их
продукции (или услуг)? В какой именно момент в них
управлением (кратковременные).
возникнет потребность? Придется ли работать сверхуроч-
Стратегические решения, как правило, носят наиболее но или вводить вторую смену? Каков должен быть график
широкий характер и дают ответы на самые общие вопро- поставок материалов? Следует ли создавать запасы гото-
сы. Например, каким образом будет производиться про- вой продукции? Ответы на них также принимают харак-
дукция? Где и как следует разместить производственные тер производственных ограничений, с учетом которых бу-
помещения? Какая производственная мощность потребу- дут приниматься решения, связанные с планированием
ется для выпуска данной продукции? По этой причине операций и управлением ими.
временные рамки, намечаемые в результате принятия
По сравнению с двумя описанными выше уровнями
стратегических решений, зачастую бывают очень широ-
решения относительно планирования операций и управ-

Место на рынке

Корпоративная стратегия

1 1
Финансовая стратегия Операционная стратегия Маркетинговая стратегия

Операционный менеджмент

Вход Выход
Персонал Заводы Комплектующие Процессы
Материалы, Продукция,
потребители услуги
Системы планирования
и управления
г1роизводственная
система
Рис. 1.1. Общая модель структуры предприятия
20 Часть!. Сущность и содержание операционного менеджмента

ления ими охватывают небольшой период времени. Они, них не возникнет необходимость (складирование), и (3)
как правило, содержат ответы на более конкретные во- продавать товары (обмен). В табл. 1.1 представлены при-
просы. Например, какую работу нужно выполнить сего- меры взаимосвязей типа "вход—преобразование—выход"
дня или в течение текущей недели? Кто именно будет от- самых разных производственных систем. Обратите вни-
вечать за выполнение этой задачи? Какую работу следует мание на то, что в ней указаны только основные ресурсы
выполнить в первую очередь? системы. Более полное описание включало бы также
управленческие и вспомогательные функции.
Производственные системы
Различия между процессами производства
ОСНОВОЙ операционного менеджмента является управ-
ление производственными системами. Производственная продукции и услуг
система (Production System) — это система, использующая

s
операционные ресурсы компании для преобразования
вводимого фактора производства ("входа") в избранную Основное отличие заключается в том, что про-
ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть цесс предоставления услуг характеризуется неося-
представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукци- заемостью, в то время как продукция представляет
ей, полученной из другой производственной системы. собой физический результат конкретной производственной
Как видно на рис. 1.1, операционные ресурсы включают в операции. Образно выражаясь, услуга — это то, что "падая
себя пять основных элементов, которые получили назва- на ногу, не причиняет боли". Другие отличия состоят в
ние 5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational
том, что в процессе предоставления услуг зачастую очень
management) от следующих английских слов: персонал
важным фактором является удачное расположение сервис-
(People), заводы (Plants), материалы и комплектующие
изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планиро- ных помещений, а также то, что в нем нередко участвуют
вания и управления (Planning and Control Systems). Персо- сами потребители, чего практически не случается в процес-
нал — это рабочая сила, непосредственно либо косвенно се производства продукции. Однако данное утверждение
занятая в производстве продукции или услуг. Заводы — также не следует воспринимать однозначно. Так, например,
это фабрики, производственные и сервисные подразделе- производители нередко предоставляют услуги в виде сер-
ния компании, на которых изготавливается продукция висного обслуживания выпускаемой ими продукции; мно-
или предоставляются услуги. Материалы и комплектую- гие предприятия сферы обслуживания часто производят
щие проходят преобразование в производственной систе- физическую продукцию, которую предлагают своим клиен-
ме. Процессы охватывают оборудование и этапы производ- там, либо сами в процессе предоставления услуг потребля-
ства продукции и услуг. Системы планирования и управле- ют какие-либо материалы. Достаточно вспомнить компа-
ния — это процедуры и информация, используемые нию McDonald's. Она производит вполне осязаемую про-
менеджерами в процессе эксплуатации производственной
дукцию, но, поскольку эта продукция предлагается так,
системы.
чтобы она обеспечивала определенный контакт с потреби-
Производственное преобразование может иметь сле- телями и тем самым завершала процесс обслуживания, то
дующий характер. данная фирма относится к предприятиям сферы услуг.
• Физическое преобразование как результат производст- Далее, если рассматривать вопрос с точки зрения опе-
венного процесса. раций, то следует отметить, что в процессе потребления
• Изменение места расположения как результат транс- большинства услуг, в отличие от потребления материаль-
портировки. ной продукции, клиенты находятся непосредственно на
• Обмен как результат розничной торговой операции. месте их предоставления: в зале ресторана, в хирургической
• Складское хранение как результат складского обслу- операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от от-
живания. расли). Кроме того, существует также немало сфер, в кото-
рых материальные "входы" и "выходы" задействованы не-
• Физиологическое преобразование как результат меди-
цинского обслуживания. явно, скрыто. Так, например, крупные авиакомпании, бан-
ки и страховые компании, как правило, содержат большие
• Информационное преобразование как услуга телеком-
вспомогательные офисы, обеспечивающие контакт с кли-
муникации.
ентами. Как отмечается в главе 5 "Проектирование услуг и
Несомненно, перечисленные выше преобразо- выбор процесса обслуживания", посвященной более под-
вания не являются взаимоисключающими. Так, робному обсуждению процесса обслуживания, в ходе рабо-
например, супермаркет одновременно позволяет ты таких офисов проводится обработка документов и ин-
покупателю (1) сравнивать цены и качество предлагаемых формации (билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и
им товаров (информационное преобразование), (2) хра- процесс управления ими во многом совпадает с процессом
нить определенные товары на складе до тех пор, пока в управления какой-либо фабрикой.
Глава 1. Введение в дисциплину 21
Таблица 1.1. Взаимосвязь "вход-преобразование-выход" в типичных производственных системах
Система Основной "вход" Ресурсы Основная преобразующая функция Типичный ожидаемый
"выход"
Больница Пациенты Доктора, медсестры, медика- Медицинская помощь Здоровые люди
менты, оборудование (физиологическое преобразование)
Ресторан Голодные Продукты, повара, Вкусные и правильно сервирован- Удовлетворенные по-
посетители официанты, ные блюда; красивый зал (физи- сетители
оформление залов ческое преобразование и обмен)
Машинострои- Листовая сталь, Станки, оборудование, Монтаж и сборка автомобилей Высококачественные
тельный завод комплектующие рабочие (физическое преобразование) автомобили
для двигателей
Колледж или Выпускники Преподаватели, учебники, Передача знаний и навыков Образованные спе-
университет средних школ аудитории (информационное преобразование) циалисты
Универмаг Покупатели Витрины, запасы товаров, Привлечение покупателей, рекла- Удовлетворенные по-
продавцы ма товаров, выполнение заказов купатели с купленны-
(обмен) ми товарами
Оптовая база Единицы учета Складские бункеры, погру- Хранение и перераспределение Быстрая доставка,
запасов зочно-разгрузочные машины запасов доступность запасов

тельность группируется таким образом, чтобы продукция


Место операционного менеджмента о изготовлялась в одном и том же подразделении, а в сер-
организационной структуре предприятия висных фирмах ее элементы разбросаны по всей органи-
зационной структуре. Так, например, составление графи-
На рис. 1.2 показано место операционных элементов в ков предварительных заказов билетов в авиакомпании яв-
организационной структуре производственной компании и ляется частью производственного процесса будущего
сервисного предприятия. воздушного путешествия, даже несмотря на то, что эта
Кроме определенной разницы в терминологии, сер- операция выполняется неоперационным подразделением.
висные и производственные организации отличаются Это еще более очевидно в случае банков, в которых часто
также и своей структурой. В компании, работающей в бывают отделы "наличных" банковских операций и отде-
сфере производства, как правило, вся операционная дея- лы операций по обработке чеков. Обратите внимание и

Схема А: Производственная фирма

Маркетинг Производственный Финансы


менеджер

1 1 1 1 I 1 1
Сбыт Контроль Обеспечение Инженерная
Продажи Продвижение Реклама Закупки Производство Возмещение
производства качества поддержка
расходов

Составление Инструментальная Кредиты


Пробные
операции графиков, обработка Управление
управление Сборка фондами
материалами Изготовление
Источники
финансирования
Потребности
в инвестициях

Схема В: Авиакомпания

1Операционный менеджер |
1
[Продажи (перевозки) | | Финансы |

1 I I I 1 1 1 1
Инженерные Техническое Наземные Воздушные Управление Управление Бухгалтерский
Продажи Реклама учет
разработки обслуживание операции операции перевозками финансами
1 1 1 1 г г 1 1 1 1
Новое Текущее Стационарное Полеты Составление Пассажирс- Почта Управление Учет доходов
оборудование техническое обслуживание Связь графиков по кие наличностью
перевозки Газеты и Возмещение
Модификация обслуживание предваритель-
Питание и Диспетчер- ным заказам периодичес- Финансиро- расходов
имеющегося Грузовые кие издания вание
оборудования Капитальный снабжение ское обслу- перевозки Главная
ремонт продоволь- живание Тарифы Радио и Обмен валют бухгалтерская
Инженерные ствием Стимулиро- телевидение книга
разработки в вание сбыте
области
коммуникаций

Рис. 1.2. Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятий разных типов
22 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Связь работника с покупателем


Пионером в области налаживания прямой связи между рабочими и покупателями стала компания
Tektronix, которая специализируется на выпуске электронного оборудования. В каждую коробку с про-
данным фирмой осциллографом вкладывается карточка с указанием фамилий людей, принимавших уча-
стие в его изготовлении, и номера бесплатного телефона фабрики. Ежедневно на фабрику звонит не-
сколько покупателей. Все шесть человек, работающие в ремонтном отделе и отвечающие на звонки кли-
ентов, прошли специальную подготовку для работы с телефоном.
Покупатели звонят на фирму по самым разным причинам: чтобы узнать, как пользоваться прибором,
чтобы получить информацию о другой продукции компании, а также просто для того, чтобы убедиться,
что они действительно могут поговорить с людьми, изготовившими приобретенный ими товар. Посту-
пившие звонки ежедневно обсуждаются рабочими и менеджерами фабрики, и при необходимости с по-
звонившим клиентом связываются повторно. Бывают случаи, когда специалисты компании звонят быв-
шим заказчикам спустя несколько месяцев после поставки оборудования с тем, чтобы узнать, не возни-
кало ли у них проблем с эксплуатацией приборов ( h t t p : //www. tek. com).
Источник. R. В. Chase and D. A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-August 1989, p. 65-66.

на то, что в производственной сфере менеджер по произ- дукции). Различные способы достижения этих целей под-
водственным вопросам отвечает за управление различны- робно описаны в этой книге, в главе 2 "Операционная
ми вспомогательными операциями, выполнение которых стратегия и конкурентоспособность".
необходимо для производственного процесса. Заметьте Услугами, добавляющими стоимость (Value-Added
также, что в организациях обоих обсуждаемых нами ти- Services), называют услуги, которые просто облегчают
пов на операционную деятельность отводится львиная до- жизнь внешнего потребителя либо, если говорить о внут-
ля капиталовложений и рабочей силы. В табл. 1.2 пере- ренних потребителях, помогают им более качественно и
числены некоторые руководящие и штатные должности, быстро выполнять их конкретные профессиональные
которые часто связываются с выполнением операционной
функции. Такие услуги потребитель согласен оплачивать
функции предприятия.
и они включаются в цену. Услуги этого типа можно раз-
Операции в сфере услуг делить на четыре большие категории: информационная
поддержка, устранение проблем, поддержка при продаже
и оперативное техническое обслуживание.
В последние годы в промышленности наблю-
дается новая тенденция, суть которой заключает- 1. Информационная поддержка обеспечивает предоставле-
ся в том, что любая производственная компания ние исчерпывающих сведений относительно техниче-
является также сервисным предприятием, причем это от- ских характеристик продукции, параметров ее обработ-
носится в равной степени как к гигантам самолетострое- ки и себестоимости как внутренним группам
ния, так и к изготовителям гамбургеров. Следует при- (например, занимающимся научно-техническими и
знать, что производственные операции, как и любой конструкторскими разработками), так и внешним по-
другой элемент организации, также имеют отношение к требителям, которые могут использовать эти данные для
сервису, даже если потребителем услуг является только совершенствования своих операций или своей продук-
какое-либо внутреннее подразделение компании. В про-
ции. Так, например, отдел контроля качества Fort Collins
изводственной сфере такие услуги можно разделить на
компании Hewlett-Packard снабжает специалистов отде-
две группы — основные и услуги, добавляющие стои-
мость. Услуги, добавляющие стоимость, предоставляются лов технического обслуживания и торговый персонал
внутренним и внешним клиентам фабрики или завода. справочными буклетами с техническими данными и ви-
деозаписями, содержащими документацию о результатах
Основными (базовыми) услугами (Core Services), кото- тестирования продукции и ее эксплуатацион-
рые потребители получают вместе с продукцией, высту- ные и качественные характеристики
пают соблюдение правил технологии, учет конкретных
( h t t p : / /www. hp. com).
требований потребителей, своевременная доставка и кон-
курентоспособная цена. Таким образом, типичную основу 2. Устранение проблем — это способность компании помочь
классической задачи любой операционной функции мож- группам внешних и внутренних потребителей в решении
но определить следующими четырьмя критериями: каче- возможных проблем, особенно тех, которые связаны с
ство, гибкость, скорость и цена (или себестоимость про- качеством выпускаемой ею продукции. Так, например,
Глава 1. Введение в дисциплину 23

Таблица 1.2. Руководящие и другие штатные должности, связанные с операционным менеджментом


Организационный уровень Производственная сфера Сфера услуг

Высший уровень Заместитель директора по производству Заместитель директора по производственным


руководства вопросам (авиакомпания)
Региональные менеджеры Старший администратор (больница)
Средний уровень Руководители по производственным вопросам Администратор магазина (универмаг)
руководства
Руководитель проекта Менеджер, отвечающий за производственные
помещения (оптовый склад)
Низший уровень Начальник отдела Руководитель филиала (банк)
руководства
Начальник смены Начальник отдела (страховая компания)
Бригадир Помощник директора (гостиница)
Персонал Контролер-приемщик продукции Специалист по системам и процедурам
Диспетчер отдела материально-технического Агент по закупкам
снабжения
Инспектор
Сотрудник ОТК
Врач-диетолог (больница)
Агент по закупкам
Менеджер по обслуживанию клиентов
Специалист по методам ведения работ
Инженер-технолог

Raritan Corporation — изготовитель металлических штанг, Предоставляемые внешним потребителям услуги, до-
посылает к заказчику вместе с торговым представителем бавляющие стоимость, дают компании два основных пре-
своих специалистов, которые помогают установить при- имущества. Во-первых, они выделяют предприятие в кон-
чину возможных неполадок. Вернувшись на завод, они курентной борьбе, так как в большинстве случаев легче
скопировать саму продукцию фирмы, чем воспроизвести
принимают участие в устранении проблем.
сервисную инфраструктуру вспомогательных услуг для ее
3. Поддержка при продаже способствует повышению эффек- технического обслуживания. Во-вторых, услуги такого ро-
тивности маркетинговых мероприятий компании и уве- да создают определенную позитивную взаимосвязь ком-
личению объемов продаж, например, наглядно демонст- пании с клиентами.
рируя технологии, оборудование или производственные
системы, которые она стремится продать. В связи с этим
достаточно упомянуть о фирме Digital Equipment Corpora-
tion, которая торгует обеспечением интегрированных
Структура книги
производственных систем, демонстрируя его в специаль-
ных заводских залах. Иногда увеличение объемов сбыта Данная книга составлена с учетом этапов, которые
стимулируется демонстрацией заводом или фабрикой вы- проходит производственная система в течение ее жизнен-
сочайшего профессионализма ее персонала. Так, напри- ного цикла (Life Cycle), т.е. от ее появления до стадии
мер, чтобы показать, насколько качественна ее продук- зрелости. Жизненный цикл наглядно отображен на
ция, компания Sara Lee допускает в свои кондитерские рис. 1.3.
цеха посетителей, которые воочию убеждаются в том, как Мы выбрали для нашей книги такую структуру, кото-
профессионально и тщательно работают ее сотрудники. рая наиболее точно отображает изменение производст-
венной системы в постоянно меняющемся реальном ми-
4. Оперативное техническое обслуживание — это способность
ре. В следующей главе вашему вниманию предлагается
компании быстро заменять неисправные комплектующие
анализ конкурентной стратегии, в рамках которой функ-
(например, фирма Caterpillar обещает в течение 48 часов
ционирует любая производственная система. Прочитав
доставить запасные части для ремонта своей техники в
часть I книги, вы поймете, что эта стратегия изменяется с
любую точку мира) или восполнять запасы настолько
течением времени, по мере роста фирмы. Как правило,
оперативно, чтобы полностью исключить у заказчика
любые организационные изменения связаны с реализаци-
возможность простоя или отсутствия запасов (так, на-
ей конкретного проекта. Успех проекта, особенно слож-
пример, розничная сеть The Limited соединена с крупны-
ного и требующего участия значительного количества лю-
ми супермаркетами Гонконга через сложнейшую компь-
дей, работающих в разных местах, в огромной степени за-
ютерную систему, которая дает сигнал фабрикам присту-
висит от правильной организации. Эти важные вопросы
пать к производству быстро распродающихся товаров
обсуждаются в главе 3 "Управление проектами", посвя-
сразу, как только заканчивается сбор информации об
щенной управлению проектами.
объемах продаж за прошлую неделю).
24 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Проектирование продукции и выбор


Создание системы технологического процесса
• Каковы основные цели
фирмы? (Глава 2) • Каковы характеристики готовой продукции?
• Какая связь между этими це- (Глава 4)
лями и стратегией операцион- • Как разрабатывается продукция? (Глава 4)
-*. • Как выбрать технологический процесс для произ-
ного менеджмента? (Глава 2)
• Как управлять проектом? водства продукции или предоставления услуги?
(Глава 3) (Дополнение к главе 4)
• Как проектируются услуги? (Глава 5)
• Каким образом достигается высокое качество?
(Глава б, Дополнение к главе 6)
Обновление системы • Как управлять проектом? (Глава 3)
• Как управлять развитием и
изменениями во времени?
(Главы 18,19,20)

I
Управление цепью снабжения
Проектирование системы
• Какая необходима производственная мощность?
• Как управлять поставками? (Глава 12) (Глава 7)
• Как работать с поставщиками? (Глава 12) • Как создать систему "точно в срок"? (Глава 8)
• Как спрогнозировать спрос? (Глава 13) • Где следует размещать производственные
• Как организовать повседневное производ- мощности? (Глава 9)
ственное планирование, составление • Как лучше разместить оборудование? (Глава 10)
графиков и движение материального • Как определяется и измеряется производитель-
потока? (Главы 14,15,16,17) ность труда?(Глава 11)
• Как оплачивать работу? (Глава 11)
• Каким образом измеряется накопление опыта?
(Дополнение к главе 11)

Рис. 1.3. Основные вопросы, решаемые на протяжении жизненного цикла производ-


ственной системы

Далее в книге описаны проблемы проектирования изводственной системы на практике. Вы убедитесь, что
продукции (Product Design) и выбора процесса (Process содержание этих двух последних глав очень тесно пере-
Selection), которые составляет основу любой производст- кликается с главой 2 "Операционная стратегия и конку-
венной системы. Важность высокого качества продукции
рентоспособность", что символизирует тенденцию повто-
как основополагающего условия, вокруг которого строит-
рения цикла изменений.
ся вся система, также обсуждается в части II книги. Затем
Хотим обратить ваше особое внимание на то,
мы подробно рассмотрим элементы производственной
что содержание данной книги основывается не на
системы и узнаем, как используются все 5Ps операцион-
описании системы конкретного типа. Напротив,
ного менеджмента для достижения максимально эффек-
мы специально старались подбирать примеры как произ-
тивного уровня производства.
водственных, так и сервисных операций, стремясь тем
Затем следует подробнейшее описание методов, исполь- самым подчеркнуть, что правильный операционный ме-
зуемых для управления цепью ежедневных поставок. Они неджмент очень важен при управлении самыми разнооб-
представляют собой основу основ операционного менедж- разными системами: больницами, банками, университе-
мента и включают способы работы с поставщиками, про- тами или фабриками.
гнозирования спроса и планирования краткосрочных
(текущих) потребностей компании в производственных В последние годы в процессе операционного менедж-
мощностях, а также методы разработки систем управления мента важнейшая роль отводится управлению бизнес-
запасами и календарного планирования производства. процессами (Business Processes). Бизнес-процессом назы-
Последняя часть книги посвящена проблемам обнов- вают любую деятельность, которой занимается предпри-
ления и реструктуризации производственной системы. ятие для удовлетворения потребностей клиентов. Бизнес-
Общеизвестно, что любое предприятие со временем ме- процессы подразделяются на процессы, ориентированные
няется, как правило, вследствие технического прогресса и на производство (т.е. связанные с продукцией и потреби-
изменения запросов потребителей. Нередко очень важная телями), и на процессы, ориентированные на управление
роль при принятии решений относительно таких измене- (связанные с получением и координированием ресурсов).
ний отводится фирмам-консультантам. В главе 18 В каждой главе нашей книги содержится информация,
"Операционный консалтинг", посвященной этим вопро- необходимая для понимания того, как разрабатываются и
сам, рассказывается, как крупнейшие консультационные функционируют эти бизнес-процессы. В сущности, это и
компании разрабатывают мероприятия, направленные на составляет основу данного учебника и изучаемого курса.
совершенствование операций в соответствии с требова- Несколько сложнее будет объяснить, каким образом
ниями времени. В главах 19 "Обновление бизнес- темы, которые обсуждаются в этом издании, связаны ме-
процесса" и 20 "Синхронное производство и теория огра- жду собой. По сути, различные предметы обсуждения,
ничений" описан современный взгляд на изменение про- концепции и методы подходят к любым типам описывае-
Глава 1. Введение в дисциплину 25

мых нами ситуаций. Возьмем, например, главу 15 ко, по всей вероятности, наиболее значительным, поис-
"Системы управления товарно-материальными запасами тине историческим событием в этой области стало появ-
при независимом спросе". Наша идея заключается в том, ление в начале XX века концепции научной организации
что ее содержание может применяться при управлении управления (Scientific Management). Эту концепцию разра-
запасами таких предприятий торговли, как небольшие ба- ботал талантливый инженер и наблюдательный исследо-
калейные магазины, супермаркеты и магазины запчастей ватель деятельности организаций Фредерик У. Тейлор
для автомобилей. Однако знания, полученные в результа- (Frederick W. Taylor).
те изучения главы 15, пригодятся и в процессе управле- Суть философии Тейлора заключается в том, что (1)
ния аптекой и автозаправочной станцией; запасами опто- ежедневная выработка рабочего должна определяться в со-
вого пивного склада и запасами технической соли в до- ответствии с научными законами, (2) функция управленче-
рожном хозяйстве, готовящемся к зимнему сезону; ского персонала заключается в разработке этих законов и
запасами, необходимыми для осуществления космиче- использовании их в производственном процессе, (3) функ-
ского полета, и запасами продуктов для школьного буфе- ция рабочего состоит в беспрекословном выполнении тре-
та. Точно также сведения, приведенные в главе 3 бований управленческого персонала. Однако далеко не все
"Управление проектами", можно с успехом использовать современники приветствовали новую философию. Совсем
при работе с проектами практически любого типа. Мето- напротив, некоторые профсоюзные организации были
ды, описанные в данной главе, могут применяться неза- очень обижены и напуганы концепциями научной органи-
зации управления, и следует признать, что они имели для
висимо от того, какой именно проект вы собираетесь реа-
этого некоторые основания. Во многих случаях менеджеры
лизовать: построить новый дом, установить новое обору-
очень быстро принимали на вооружение методы и концеп-
дование, возвести завод, построить самолет, внедрить
ции философии Тейлора, — такие как хронометрирование
новый маркетинговый план или инсталлировать новую
производственных операций, стимулирующие системы оп-
систему учета издержек производства.
латы труда и т.д., — однако пренебрегали при этом своими
Для того чтобы как можно полнее усвоить содержание обязанностями организовывать и регулировать выполняе-
этой книги, следует точно представлять, каким образом мую работу. Это часто приводило к занижению расценок
изученные вами понятия применимы к конкретным прак- (снижению оплаты за единицу продукции, если менеджер
тическим ситуациям. Чтобы в будущем стать хорошим считал, что она завышена), переработкам и неправильно
менеджером, очень полезно научиться брать конкретную, разработанным методам труда. В результате слишком бур-
подтвержденную практикой и временем концепцию из ной отрицательной реакции на все эти нарушения в 1913
одного контекста и переносить ее в новые условия. В году Конгресс США принял закон, запрещающий исполь-
книге мы постарались привести как можно больше при- зование метода хронометрирования производственных опе-
меров из реальной жизни, и все же это — лишь верхушка раций и стимулирующих систем оплаты труда на государст-
огромного айсберга. Мы только продемонстрировали, как венных предприятиях. Профсоюзы, выступившие инициа-
следует подходить к решению многих проблем, и надеем- торами этого закона, мотивировали свои претензии тем,
ся, что вы в дальнейшем проявите изобретательность и что металлург по фамилии Шмидт, который принимал уча-
воображение при применении описанных нами идей. стие в ряде экспериментов Тейлора, связанных с хрономет-
рированием производственных операций, умер в результате

История развития операционного


перенапряженного труда. (В качестве доказательства приво-
дились даже фотографии его "могилы".) Впоследствии вы-
яснилось, что Шмидт (настоящая фамилия которого Нол)

менеджмента жив и здоров и работал бригадиром на одном из американ-


ских предприятий2. В конце концов закон отменили.
Идеи Тейлора получили очень широкое распростране-
В табл. 1.3 представлен краткий обзор исторического ние в тогдашней Японии. В этой стране было продано
развития операционного менеджмента. Дальше мы под- свыше 2 миллионов экземпляров его книги Принципы на-
робнее расскажем об основных концепциях этой дисцип- учной организации управления (Principles of Scientific
лины на всех этапах ее развития, а также о людях, кото- Management), которая в переводе на японский язык назы-
рые внесли значительный вклад в их разработку1. валась Секреты сохранения потерянного движения (The
Secrets of Lost Motion). И сегодня так называемая фило-
Научная организация управления софия тейлоризма оказывает огромное влияние на подхо-
ды к управлению производством в Японии3.
Операционный менеджмент существует с того момен-
та, как люди начали производить товары и услуги, одна-
Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work Heroes in Two
1 Systems", California Management Review, Summer 1964, p. 69—76.
Более полную информацию вы найдете в монографии Victor
3
Sower, Jaideep Matwani, Michael J. Savoie, Classic Readings in Opera- Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of
tions Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995). General Management, 8, No.4, p. 44—71.
26 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Таблица 1.3. Операционный менеджмент в историческом развитии


Методы и инструменты Авторство
Годы XX века Концепция

10-е Принципы научной ор- Хронометрирование и анализ рабочего Фредерик У. Тейлор (Frederic W. Taylor)
ганизации управления времени (США)

Промышленная психо- Изучение трудовых движений Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank and Lillian
логия Gilbreth) (США)

Конвейеры График отображения реальных и ожидае- Генри Форд и Генри Гант (Henry Ford,
мых показателей деятельности Henry Gantt) (США)

Наиболее выгодный Экономичный размер заказа (EOQ — Ф.У. Харрис (F.W. Harris) (США)
размер партии Economic Order Quantity)

30-е Контроль качества Выборочная проверка качества и стати- Уолтер Шьюхарт, Х.Ф. Додж, Х.Г. Роминг
стические таблицы для контроля качества (Walter Shewhart, H.F. Dodge, H.G.
Roming) (США)

Исследования рабочей Выборочное изучение рабочих заданий Элтон Мэйо (Elton Mayo) (США) Л.Х.С.
мотивации в Хоторне для анализа Типпет (L.H.C. Tippett) (Великобритания)

40-е Междисциплинарные Симплексный метод и линейное програм- Группы исследователей операций


подходы к сложным мирование (Великобритания) и Джордж Б. Данциг
системным проблемам (George В. Dantzig) (США)

50-60-е Крупномасштабные Моделирование производственной дея- Большое количество исследователей в


разработки методов ис- тельности, теория очередей, теория при- США и Западной Европе
следования операций нятия решений, математическое програм-
мирование, методы сетевого планирова-
ния проектов PERT и СРМ

70-е Широкомасштабное Графики закупок, управление запасами, Лидерами стали производители компью-
использование в биз- прогнозирование, управление проектами, терной техники, в частности IBM. Изо-
несе компьютерной планирование материальных потребно- бретателями метода MRP являются Джо-
техники стей (MRP) зеф Орлики (Joseph Orlicky) и Оливер
Уайт (Oliver Wight) (США)

Качество и производи- Массовое производство в сфере обслужи- Рестораны McDonald's


тельность услуг вания
80-е Модель производст- Производство как средство конкурентной Факультет Гарвардской бизнес-школы
венной стратегии борьбы (США)
JIT, TQC и автомати- Канбан, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, Тайичи Оно (Tai-lchi Ohno) из компании
зация производства роботы и т.д. Toyota Motors (Япония), У.Э. Деминг (W.E.
Deming) и Дж. М. Юран (J.M. Juran) (США)
и исследователи в различных инженер-
ных отраслях (США, Германия, Япония)
Синхронное производ- Анализ критических ситуаций, ОРТ, теория Эльяху М. Голдрат (Eliyahu M. Goldratt)
ство ограничений (Израиль)
90-е Всеобщее управление Премия Болриджа, регистрация стандарта Американское общество контроля качест-
качеством ISO 9000, развертывание функции качест- ва (American Society of Quality Control),
ва, совместное Проектирование, функцио- Национальный институт стандартов и
нально-стоимостной анализ, модель не- технологии (National Institute of Standards
прерывных улучшений and Technology) (США), Международная
организация стандартизации,
(International Organization for Standardiza-
tion) (Европа)
Обновление бизнес- Модель радикальных изменений Майкл Хаммер (Michael Hammer) и круп-
процесса ные консалтинговые фирмы (США)
Электронное предпри- Internet, World Wide Web Правительство США, корпорации
ятие Netscape Communications и Microsoft
Управление цепью SAP, программное обеспечение типа кли- SAP (Германия), Oracle (США)
снабжения ент/сервер
Глава 1. Введение в дисциплину 27
Кроме Тейлора на этом этапе огромный вклад в разви- Единственным исключением были так называемые иссле-
тие операционного менеджмента был сделан такими уче- дования в Хоторне, проведенные в 30-х годах группой ис-
ными, как Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank и Lillian следователей из Гарвардской школы управления бизнесом
Gilbreth) и Генри Гант (Henry L. Gantt). Их работы также (Harvard School of Business Administration), работавшей
широко известны ученым, занимающимся этой пробле- под руководством социолога Элтона Мэйо (Elton Mayo).
мой. Правда, далеко не каждый из них знает такие инте- В их экспериментах изучалось воздействие определенных
ресные факты, что Тейлор, будучи убежденным квакером, изменений окружающей среды на производительность
требовал, чтобы каждый мастер по земляным работам труда рабочих на заводе Западной электрической компа-
специально учился ругаться, что должно было помочь ему нии (Western Electric Plant), расположенном в Хоторне
общаться с рабочими; что Фрэнк Гилбрет победил чем- (Hawthorne), штат Иллинойс. Неожиданные открытия,
пиона соревнований по кладке кирпича, использовав свои сделанные учеными Ф.Дж. Ротлисбергером (F.J.
собственные принципы экономии движений в ходе про- Roethlisberger) и У.Дж. Диксоном (W.J. Dickson), отчет о
изводственного процесса, что Гант добился признания которых был опубликован в 1939 году в работе Manage-
своих заслуг президентом США за применение так назы- ment and Worker, повергли в изумление социологов и ис-
ваемого графика Ганта в судостроении во время Первой следователей "традиционной" школы научной организа-
мировой войны. ции управления. К огромному удивлению исследователей,
изменение, например, уровня освещения заводских по-
Конвейеры мещений оказывало на результаты труда рабочих намного
меньшее влияние, чем то, каким способом внедрялось это
изменение. Иными словами, в некоторых случаях сокра-
щение уровня освещения приводило отнюдь не к пони-
жению, а к повышению производительности труда, по-
скольку рабочие чувствовали, что их группа обязана в та-
ких условиях поддерживать высокий темп работы.
Открытия подобного рода оказали огромное влияние на
организацию и мотивацию труда и в конечном счете при-
вели к тому, что многие предприятия создали у себя отде-
лы по управлению кадрами и социологические отделы.

Исследование операций
Вторая мировая война, с ее сложнейшими проблемами
управления материально-техническим снабжением и соз-
1913 год ознаменовался одним из величайших техни-
дания систем вооружений, дала мощный импульс для раз-
ческих достижений века: на заводах Форда был введен в
вития обобщающих, ориентированных на математику, об-
действие конвейер по сборке автомобилей4. До внедрения
ластей исследований операций. В процессе исследования
этой технической новинки, в августе 1913 года, на сборку
операций объединяются ученые-практики из таких раз-
каждого автомобильного шасси одним рабочим затрачи-
ных сфер науки, как математика, психология и экономи-
валось 12,5 часов. Восемь месяцев спустя, когда конвейер
ка. Специалисты по этим дисциплинам создают ком-
был окончательно завершен и налажен и каждый рабочий
плексные научные группы для изучения структуры и про-
стал выполнять одну конкретную операцию, после чего
ведения анализа производственных проблем в
заготовки механически перемещалась к следующему ра-
количественном выражении с тем, чтобы стало возмож-
бочему, среднее время, затраченное на сборку одного
ным достигнуть оптимального решения, выраженного в
шасси, сократилось до 93 минут. Этот технологический
математическом виде. Как уже говорилось выше, исследо-
прорыв в совокупности с концепциями научной органи-
вания операций и научная организация и в наши дни
зации управления представляет собой классический при-
обеспечивают специалистов множеством количественных
мер разделения и специализации труда и широко исполь-
инструментов, которые используются в операционном
зуется до настоящего времени.
менеджменте и других бизнес-дисциплинах.

Исследования в Копире Становление операционного менеджмента


Со времени научных разработок Тейлора и вплоть до
40-х годов в эволюции операционного менеджмента пре-
как научной дисциплины
валировала математическая и статистическая теория. В конце 50-х и начале 60-х ГОДОВ ученые начали зани-
маться непосредственно задачами операционного менедж-
4
Рассказывают, что идея конвейера пришла на ум Форду, когда мента как самостоятельного ответвления науки, отличного
он наблюдал за тем, как похожей технологией пользовался от инженерных разработок или исследований операций.
швейцарский часовщик. Кстати, все автомобили Model-T произ- Такие ученые, как Эдвард Бауман (Edward Bowman), Ро-
водства Ford были покрашены в черный цвет. Знаете, почему? берт Феттер (Robert Fetter) в труде Анализ производственного
Просто потому, что черная краска сохнет быстрее других. и операционного менеджмента (Analysis for Production and
Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента
28
тов, — и в наше время представляет основу основ произ-
Operational Management, 1957) и Элвуд С. Баффа (Elwood S.
водственной практики промышленных предприятий.
Buffa) в работе Современный производственный менеджмент
(Modern Production Management, 1961), обратили внимание Однако, несмотря на огромное значение подхода ЛТ, в
на общность проблем, которые приходится решать в любых будущие десятилетия, по всей вероятности, еще большее
производственных системах, и подчеркивали огромную влияние на операционный менеджмент окажет автомати-
важность отношения к производственным операциям как к зация производства. Такие термины, как интегрированные
элементам системы. Они также указали на огромную поль- производственные системы (Computer-Integrated Manufactu-
зу практического применения теории очередей, моделиро- ring — CIM), гибкие производственные системы (Flexible
вания операций и линейного программирования (вопросы, Manufacturing Systems — FMS) и завод будущего (Factory
впоследствии ставшие типичными темами операционного Of the Future — FOF), по всей вероятности, уже знакомы
менеджмента). Уже в первом издании данной книги, вы- большинству читателей этой книги и все шире применя-
пущенном в 1973 году, авторы Ричард Чейз и Николас ются операционными менеджерами на практике.
Эквилайн, подчеркивали необходимость "вернуть науку
управления в область операционного менеджмента" и
предлагали организовать эту дисциплину на базе теории
Модель производственной стратегии
жизненного цикла. В конце 70-х и начале 80-х ГОДОВ исследователи Гар-
вардской бизнес-школы (Harvard Business School) разрабо-
Компьютеры и кампания MRP тали так называемую модель производственной стратегии
(Manufacturing Strategy Paradigm). Ее авторы профессоры
Наиболее значительным достижением 70-х годов стало Уильям Абернати (William Abernathy), Ким Кларк (Kim
массовое использование компьютерной техники при реше- Clark), Роберт Хэйз (Robert Hays) и Стивен Уилрайт (Steven
нии вопросов, связанных с операциями. Что касается про- Wheelwright). В основе их исследований лежали более ран-
изводителей, то основным прорывом в этой области яви- ние исследования Уикхэма Скиннера (Wickham Skinner).
лось применение в управлении производством метода пла- Эти ученые сосредоточили свое внимание на том, как ру-
нирования материальных потребностей (Materials ководству промышленных предприятий использовать про-
Requirements Planning — MRP). При данном подходе в од- изводственные мощности своих фабрик и заводов в качест-
ной компьютерной программе объединяются все компо- ве стратегического оружия в конкурентной борьбе. Создан-
ненты, используемые при изготовлении сложной продук- ная ими модель позволяет проанализировать пять
ции. Такая программа позволяет специалистам по плани- основных элементов производственного менеджмента (так
рованию производства оперативно корректировать графики называемые 5Ps) и использовать их в качестве исходных
производственного процесса и закупок материалов с тем, данных для принятия стратегических и тактических реше-
чтобы они соответствовали постоянно изменяющимся по- ний. Основой их теории стали понятия фокусировки про-
требностям выпуска готовой продукции. Очевидно, что ма- изводства и производственных альтернатив. Ученые выска-
нипулирование огромными массивами данных, необходи- зали идею, что никакая фабрика или завод не смогут до-
мое для изменения графиков выпуска продукции, состоя- биться максимально высоких производственных
щей из тысяч комплектующих, стало бы просто показателей одновременно по всем направлениям, поэтому
невозможным без таких программ и мощных компьютеров, руководству необходимо разрабатывать четко направлен-
на которых они работают. Процесс внедрения этого подхо- ную, сфокусированную стратегию, цель которой — созда-
да (первоначально инициированный Джозефом Орлики ние предприятия, которое предельно успешно выполняло
(Joseph Orlicky) из компании IBM, консультантом Оливе- бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что
ром Уайтом (Oliver Wight)) и Американским обществом в процессе создания и управления предприятием необхо-
управления производственными запасами (American димо идти на компромиссы и принимать альтернативные
Production and Inventory Control Society — APICS) получило решения относительно того, какие именно показатели эф-
название кампании MRP (MRP Crusade). фективности производства (низкие издержки производства,
высокое качество продукции и высокий уровень гибкости)
JIT, TQC u автоматизация производства важнее всего для данной компании.

В 80-х годах в философии менеджмента и методов


производства произошла настоящая революция, и осно-
вой истинного прорыва в сфере философии производства Производительность и качество услуг
стал так называемый подход "точно в срок" (Just-In-
Поскольку сервисные предприятия характери-
Time — JIT). Он предложен в Японии и заключается в
зуются огромным разнообразием (их насчитывает-
едином комплексе мероприятий: в условиях крупномас-
ся до 2 тысяч типов, от авиакомпаний до зоопар-
штабного производства и минимальных товарно-матери-
альных запасов обеспечивается поступление всех частей и ков), мы не в состоянии упомянуть в нашей книге о каж-
комплектующих в цех "точно в срок", т.е. именно в тот дом исследователе или компании-лидере, сыгравших зна-
момент, когда в них возникает потребность. Данный под- чительную роль в развитии всех этих сфер. Однако мы не
ход — в совокупности со всеобщим контролем качества можем не вспомнить о компании McDonalds, которая
(Total Quality Control — TQC), цель которого заключается создала настолько удачное управление производитель-
в устранении любых причин производственных дефек- ностью, что стала своего рода мерилом предоставления
Глава 1. Введение в дисциплину 29

НОВАЦИЯ

Японское производство велосипедов по индивидуальным заказам •• S


У вас есть велосипед? А подходит ли он вам "на все сто"? А хотели бы вы иметь другой? Если вы го-
товы заплатить на 20—30% больше, чем вам пришлось бы отдать за такую же машину обычного массо-
вого производства, то у вас есть возможность приобрести двухколесное чудо фирмы Panasonic, созданное
с учетом вашего роста и веса и оформленное в выбранной вами цветовой гамме. И такой велосипед
можно получить в течение всего трех недель (и даже двух, если вы находитесь в Японии). Все это стало
возможным благодаря процессу, получившему среди специалистов название Panasonic Individual Customer
System (PICS), что можно перевести как "Система индивидуального подхода к клиентам фирмы
Panasonic". В этом процессе задействованы компьютерные системы, роботы и небольшие группы специа-
листов, которые производят эксклюзивные модели велосипедов на фабрике компании National Bicycle In-
dustrial Company, расположенной в городе Кокубу, Япония.
Компания National Bicycle Industrial Company (NBIQ является филиалом гиганта Matsushita, специали-
зирующегося на электронной продукции, и выпускает велосипеды под торговой маркой Panasonic с 1987
года. После внедрения системы индивидуального заказа (Personalized Order System — POS) на японском
рынке (упомянутая выше система PICS была разработана позже, уже для зарубежных рынков) фирма
стала объектом пристального международного внимания как классический пример массового выпуска
Продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization), т.е. производства в соответствии с заказом на
одну единицу продукции.
Сегодня на фабрике работает всего 21 специалист. Она оснащена автоматизированной системой кон-
струирования и способна производить на основе 18 базовых моделей гоночных, дорожных и горных ве-
лосипедов 8 миллионов различных вариаций. При этом заказчику предоставляется возможность выбрать
любой из 199 типов цветового оформления, и машину могут изготовить для покупателя практически лю-
бого роста и веса.
Система PICS работает следующим образом. Клиент посещает свой местный магазин велосипедов
фирмы Panasonic, где его измеряют с помощью специального прибора. Затем владелец магазина по факсу
отправляет все данные в фабричную лабораторию. Там оператор вводит все технические данные в ком-
пьютер, который автоматически создает уникальную светокопию и выводит штрих-код. (На создание
светокопии с использованием системы автоматизированного проектирования уходит около трех минут.
Чтобы представить, насколько это быстро, достаточно сравнить данный показатель с тремя часами, кото-
рые требовались для выполнения этой работы группе чертежников без компьютеризации операции.) Да-
лее штрих-код наносится на металлические детали с соответствующими техническими характеристиками,
которые впоследствии станут велосипедом с конкретной спецификацией. На различных стадиях процесса
рабочие с помощью штрих-кода и сканера могут получить сведения о конкретных требованиях клиента.
Эта информация, выведенная на экраны электронных терминалов, подается непосредственно на управ-
ляемое компьютерами оборудование, которое объединено локальной компьютерной сетью. На каждом
этапе производства компьютер, считав код, узнает, что данная комплектующая относится к конкретному
велосипеду, и указывает роботу, каким образом следует ее присоединить, либо покрасочной машине —
какой образец расцветки использовать.
Несмотря на широкое применение компьютеров и роботов процесс создания велосипеда автоматизиро-
ван не полностью. Так, например, сварка шестерней и окончательная сборка производятся вручную. Кроме
того, на каждую единицу продукции мастер через сетчатый трафарет наносит фамилию будущего владельца.
Полный н и щ производства и сборки одного велосипеда занимает 150 минут и фабрика способна выпускать
до 60 машин в день. Следует заметить, что на другой фабрике этой же компании, специализирующейся на
серийном выпуске велосипедов (которое, кстати, составляет 90% годового производства фирмы), на изго-
товление единицы продукции затрачивается всего 90 минут. Конечно, тут у вас может возникнуть вопрос,
почему покупателю приходится ждать три недели, как это было сказано выше, если создание велосипеда
занимает меньше трех часов. Генеральный менеджер по продажам компании NBIC ответил на него сле-
дующим образом: "Мы могли бы сократить время ожидания, но нам хочется, чтобы люди какое-то время
пребывали в возбужденном состоянии ожидания чего-то поистине особенного".
Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента
30

Чтобы обеспечить в процессе вьшуска продукции по заказу максимально индивидуальный подход,


фабрика поддерживает непосредственные контакты с заказчиками. Сразу после того, как от покупателя
поступает заказ, вместе с компьютерным рисунком будущего велосипеда ему отправляют письмо с благо-
дарностью за то, что он выбрал продукцию именно этой фирмы. Спустя три месяца он получает еще од-
но послание с просьбой поделиться своим мнением о качестве покупки. И наконец, через год фирма от-
правляет покупателю поздравление с "первым днем рождения" своего велосипеда.
В настоящее время компания NBIC рассматривает возможность расширения описанной выше систе-
мы на всю свою велосипедную продукцию, а фирма Matsushita собирается применить такой подход в
сфере промышленного машиностроения.

В магазине заказчик может выбрать один из 11 231 862 возможных вариантов модификаций велосипеда

Источник. Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of Mass-Customization",
результат исследований Международного японского университета (International University of Japan, 1993); и Susan
Moffat, "Japan's New Personalized Production", Fortune, October 22,1990, p. 132-135.

стандартизированных услуг в массовом объеме. Примене- Quality Control) и Национальный институт стандартов и
ние системы McDonald's оказалось настолько успешным, технологии (National Institute of Standards and Technology)
что ее использовал президент сталелитейной корпорации учредили Национальную премию Болдриджа за качество
Chaparral Steel в качестве модели в ходе планирования (Baldrige National Quality Award). Ежегодно этой премией
системы для своих высокоэффективных мини-заводов. за выдающиеся достижения в разработке и эксплуатации
систем управления качеством награждаются примерно
Всеобщее управление качеством и сертификация пять американских компаний.
Важную роль в разработке международных
качества стандартов качества в наши дни играют сертифи-
ОДНОЙ ИЗ наиболее значительных инноваций в области
кационные стандарты ISO 9000, разработанные
операционного менеджмента, как и в практике управле- Международной организацией по стандартизации
ния в целом, несомненно, стало всеобщее управление ка- (International Organization for Standardization). Многие ев-
чеством (TQM). Этот подход широко применялся многи- ропейские компании при заключении контрактов требуют
ми компаниями уже в 80-х годах, но наибольший размах от своих оптовых поставщиков, чтобы их продукция пол-
приобрел в 90-х. Он заключается в том, что до сведения ностью соответствовала этим стандартам.
всех ответственных за производство специалистов дово-
дятся критерии качества, разработанные так называемыми Обновление бизнес-процесса
гуру по вопросам качества: У. Эдвардом Демингом
(W. Edward Deming), Джозефом М. Юраном (Joseph M. Глобальный экономический спад 90-х годов привел к
Juran) и Филиппом Кросби (Philip Crosby). Для облегче- тому, что для поддержания своей способности выживать в
ния процесса управления качеством в 1986 году Амери- жестокой конкурентной борьбе компаниям пришлось
канское общество контроля качества (American Society of внедрять различные нововведения, направленные на со-
Глава 1. Введение в дисциплину 31

вершенствование процессов управления производством. 1. Сокращение времени запуска новой продукции в


Основная мысль идеи обновления бизнес-процесса ото- производство. Для решения этой задачи необхо-
бражена в заголовке известной статьи Майкла Хаммера дима максимально точная координация дея-
(Michael Hammer) "Модернизация: не автоматизировать, тельности конструкторов и дизайнеров, инженеров по
устарело". Данный подход основан на революционных, а организации производства и инженеров-технологов. Для
не эволюционных изменениях (защитниками последних того чтобы их работа была эффективной, а также чтобы
выступают сторонники подхода TQM). Его характерная избежать ситуации, когда каждая группа изолированно
особенность заключается в том, что все этапы бизнес- выполняет только одну конкретную функцию, специа-
процесса предприятия рассматриваются и анализируются листы разных направлений должны работать как единая
в принципиально новом свете: за этим анализом следует команда. Решение задач параллельно, а не последова-
отказ от операций, которые не создают прибавочной тельно, в значительной мере способствует сокращению
стоимости, а затем полная компьютеризация оставшихся времени запуска в производство новой продукции.
этапов для достижения намеченных результатов. 2. Создание гибких производственных систем, позволяющих в
массовом объеме производить продукцию и предлагать ус-
Электронные предприятия луги по индивидуальным заказам потребителей. Сегодня
практически в любой отрасли промышленности и об-
В конце 90-х годов к потрясающим результатам при- служивания компании стремятся постоянно расширять
вело стремительно развитие глобальной сети Internet и ассортимент своей продукции и услуг с целью наиболее
World Wide Web. Термин "электронные предприятия" от- полного удовлетворения самых разнообразных запросов
носится именно к тем предприятиям, которые в качестве потребителей (по крайней мере, тех, которые удалось
основного инструмента своей деловой деятельности ис- определить маркетологам). В качестве примеров можно
пользуют Internet. Internet разработана на основе прави- привести автомобилестроение (так, компания Buick
тельственной электронной сети ARPANET, созданной в предлагает систему рессор, позволяющую водителю вы-
1969 году Министерством обороны США. Использование брать обычный или спортивный вариант); производство
компьютерной техники (например, компания Toshiba
Web-страниц и механизмов интерактивного поиска в
производит свыше 30 вариантов портативных компью-
корне изменило способы сбора информации, совершения
теров); либо даже производство памперсов (так, продук-
покупок и связи. Сегодня подключение к Internet стоит
ция Procter & Gamble выпускается в 13 различных вари-
сравнительно недорого, а компании Microsoft и Netscape антах, различающихся не только размерами, но отобра-
практически бесплатно распространяют специальные жающих и другие изменения, которые происходят по
программы-броузеры для просмотра информации, храня- мере роста ребенка)5.
щейся в Internet.
3. Управление глобальными производственными се-
Управление цепью снабжения тями. Данная задача имеет три аспекта. Пер-
вый заключается в обеспечении соответствия
Эта концепция предполагает применение общесис- комплектующих, произведенных за пределами США,
темного подхода к управлению потоком информации, ма- требованиям, предъявляемым к конструкции и качеству
териалов и услуг, идущим от поставщиков сырья к заво- данного вида продукции в Америке. Эта задача решает-
дам, фабрикам и складам, а от них — к конечному потре- ся путем тщательного отбора поставщиков и макси-
бителю. Последние нововведения, такие как массовый мально точного прогнозирования возможных действий
местного правительства. Второй аспект заключается в
выпуск продукции по индивидуальным заказам и широ-
управлении процессом материально-технического снаб-
кое использование предприятиями внешних источников
жения, т.е. совершенствовании способов доставки и по-
поставок (Outsourcing), вынуждают компании находить
лучения частей и Комплектующих. Третьим аспектом
новые гибкие методы для удовлетворения потребитель-
решения этой задачи является создание информацион-
ского спроса. В центре внимания лежит оптимизация ных систем, обеспечивающих контроль осуществления
ключевых видов деятельности предприятия с целью дос- первых двух.
тижения максимально быстрой его реакции на изменение
ожиданий своих потребителей. 4. Разработка новых технологических процессов и внедрение их
в существующую производственную систему. В современ-
ном производстве постоянно разрабатывается огромное
Резюме количество новых технологических приемов и методов,
однако их эффективное применение нередко сопряжено
со значительными трудностями. Иногда причиной про-
В завершение вводной главы предлагаем вашему вни- блем такого рода становится повышенная сложность сис-
манию краткий обзор основных задач, которые приходит- тем, основанных на использовании компьютерной техни-
ся решать операционным менеджерам. Все эти взаимо-
связанные вопросы будут подробно рассмотрены в после- Эти примеры взяты из книги Joseph В. Pine П, Mass
дующих главах этой книга, в ходе обсуждения Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Har-
жизненного цикла производственной системы. vard Business School Press, 1993), p. 33-39.
32 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

ки. В других случаях проблема связана с выполнением 3. Просмотрите объявления о вакансиях и оцените перспек-
требований бухгалтерского учета, по которым необходимо тивы приема на работу операционного менеджера с не-
использовать имеющееся на предприятии слишком до- большим опытом работы в данной области.
рогостоящее оборудование, в то время как аналогичные 4. Какие факторы свидетельствуют о возрождении в наши
операции могли бы с тем же успехом выполнять менее дни интереса к операционному менеджменту?
сложные машины. (Широко известный пример такого
подхода заключается в применении дорогого гибкого 5. Воспользуйтесь табл. 1.1 в качестве модели и опишите
оборудования для производства больших партий одной и взаимосвязь "вход-преобразование—выход" для сле-
той же модели продукции вместо того, чтобы использо- дующих производственных систем:
вать для этого односложного процесса более простые и a) авиакомпания;
дешевые машины.)
b) тюрьма штата;
5. Быстрое достижение высокого качества продукции и со-
хранение достигнутого уровня в период, предшествующий
c) филиал банка;
реструктуризации. В данном случае также применяется d) главный офис крупного банка.
метод TQM, однако компании, как правило, не имеют 6. Опишите в общих чертах систему поставок
желанной возможности долго и устойчиво поддерживать (производства) компании National Bicycle Industrial Com-
высокое качество своей продукции или услуг, чтобы pany, используемую ею при выпуске велосипедов под
обеспечить себе преимущество в конкурентной борьбе.
торговой маркой Panasonic. Каким образом используют-
Кроме того, в период, предшествующий реструктуриза-
ся 5Ps операционного менеджмента для удовлетворения
ции предприятия, когда рабочие и служащие понимают,
запросов "шестого Р" (т.е. покупателя — Purchaser)?
что их рабочие места под угрозой, довольно сложно вы-
звать и поддерживать их трудовой энтузиазм. Применим ли такой подход к производству других по-
требительских товаров? Приведите примеры.
6. Управление разнородной рабочей силой. Сегодня на заво-
дах и фабриках США и других развитых стран работают 7. Можно ли говорить о жизненном цикле по отношению
специалисты и рабочие из самых разных уголков мира, к производственному (операционному менеджменту)?
представляющие различные мировые культуры. Так, на- Видите ли вы в нем какой-либо смысл? Применим ли
пример, на заводе компании Toyota, специализирую- он к другим изучаемым вами дисциплинам?
щемся на сборке шасси для грузовиков, расположенном 8. Каким образом наличие "горячей линии" в компании
в Лонг-Бич (штат Калифорния), среди 420 рабочих ра- Tektronix способствует вовлечению цеховых рабочих в
ботают представители 26 разных национальностей. (На маркетинговый процесс?
заводе только четверо сотрудников японцев, и все они
выполняют функции консультантов по кадровым во-
просам и командированы на завод из родной страны.) Основная библиография
7. Соблюдение ограничений, связанных с охраной окружаю- Uday Apte, "Operations Management Course Notes"
щей среды, этических норм и государственного законода- (Southern Methodist University, 1997).
тельства. Выполнение социальных обязательств влияет Richard B. Chase and David A. Garvin, "The Service
на все элементы любой организации, но производство Factory", Harvard Business Review, July—August 1989, p. 61—69.
часто является неким сосредоточием этих проблем, по- Richard B. Chase and Eric L. Prentis, "Operations Man-
скольку именно оно использует физические ресурсы, agement: A Field Rediscovered", Journal of Management, Oc-
что может привести к загрязнению окружающей среды tober 1987, p. 351-366.
и другим проблемам, связанным с безопасностью. В Robert E. Cole, "The Quality Revolution", Production and
связи с этим в наши дни компании часто включают в Operations Management, Winter 1992.
свои корпоративные планы так называемые зеленые
W.H. Davidow and M.S. Malone, The Virtual Corporation
стратегии6.
(New York: HarperCollins, 1993).
Вопросы для контроля и оОсуждения W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA:
Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced
1. Каково различие между операционным менеджментом Engineering Study, 1986).
(ОМ), исследованием операций (OR) и научной органи- Peter F. Drucker, "The Emerging Theory of Manufacturing",
зацией управления (MS)? Чем отличается операцион- Harvard Business Review, May-Juny 1990, p. 94-102.
ный менеджмент от инженерных разработок (IE)? William H. Gates, The Road Ahead (New York: Penguin
2. Как отличаются принципы операционного менеджмента Books, 1996).
от правил поведения работника в организации и принци- Craig Giffi, Aleda V. Roth and Gregory M. Seal, Competing
пов управления, изучаемых вами в университете? in World-Class Manufacturing (National Center for Manufac-
turing Sciences. Homewood, I L : Business One Irwin. 1990).
6
Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate,
См. статью Michael Porter and Claas Vander Under, "Green and Obliterate", Harvard Business Review, July-August 1990, p.
Competitive: Ending the Stalemate", Harvard Business Review, Sep-
104-112.
tember-October 1995, p. 120-137.
Robert H. Hayes, Steven С Wheelwright and Kim B.
Глава 1. Введение в дисциплину 33
Clark, Dynamic Manufacturing (New York: Free Press, 1988). James Brain Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free
Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Press, 1992).
Implementing a Strategy of Mass-Customization", Case study Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing: The
from the International University of Japan, 1993. Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1986).
Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Jour- Victor E. Sower, Jaideep Matwani and Michael J. Savoie,
nal of General Management, 8, No. 4, p. 44—71. Classic Readings in Operations Management (Fort Worth: The
Susan Moffat, Japan's New Personalized Production", Dryden Press, 1995).
Fortune, October 22, 1990, p. 132-135. George Stalk, Jr., and Thomas M. Hout, Competing against
Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work He- Time (New York: Free Press, 1990).
roes in Two Systems", California Management Review, Sum- Gustavo A. Vargas, and Thomas W. Johnson, "An Analysis
mer 1964, p. 69-76. of Operational Experience in the US/Mexico Production
Osborn D., Reinventing Government (New York: Plume, 1993). Sharing (Maquiladora) Program", Journal of Operations Man-
B. Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in agement, November 1993, p. 17—34.
Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, James P. Womak, Daniel T. Jones and Daniel Roos, The
1993). Machine That Changed the World (New York: Rawson
Michael Porter and Claas Vander binder, "Green and Associates, 1990).
Competitive: Ending the Stalemate", Harvard Business Review,
September-October 1995, p. 120-137.
ГЛАВА 2

Операционная стратегия и
конкурентоспособность
В этой главе...
Операционная стратегия 35
Приоритеты 36
Рабочие рамки операционной стратегии в производстве 40
Операционная стратегия в сфере обслуживания 42
Решение проблемы конкурентоспособности 45
Измерение производительности 48
Резюме 49

Ключевые термины
Завод-в-заводе (Plant-Within-a-PIant — PWP)
"Квалификаторы заказа" (Order Qualifiers)
Кейрецу (Keiretsu)
Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise)
Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities)
Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)
Надежность поставок (Delivery Reliability)
"Победители заказа" (Order Winners)
Операционная стратегия (Operations Strategy)
Операционные возможности (Operations Capabilities)
Операционные приоритеты (Operations Priorities):
Гибкость (Flexibility)
Издержки производства (Cost)
Изменение спроса (Changes in Demand)
Качество поставок (Delivery Quality)
Качество продукции (Product Quality)
Качество процесса (Process Quality)
Производители мирового класса (World-Class Manufacturers)
Производительность (Productivity)

Ресурсы WWW
Federal Express ( h t t p : //www. fedex.com)
Citicorp ( h t t p : / / c i t i c o r p . com)
Compaq Computer ( h t t p : //www. compaq. com)
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 35
Еще до недавнего времени к операциям, особенно в про- успехе сыграл их огромный опыт в маркетинге и общая
изводственной сфере, относились без должного внимания. финансовая ситуация, однако решающим оружием в кон-
В течение долгих лет только очень немногие компании курентной борьбе стало резкое повышение внимания к
рассматривали операционные процессы (Operating операционным процессам.
Processes) как один из возможных источников конкурент- Каждая фирма, считающаяся сегодня произво-
ного преимущества. Как правило, относительно операций дителем мирового класса, признает, что ее способ-
предприятия ограничивались сокращением издержек ность успешно конкурировать на рынке в огром-
производства и стремлением максимально эффективно ной степени зависит от того, насколько правильно разрабо-
использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатыва- тана ее операционная стратегия и насколько она соответст-
лась на уровне тактических решений, и обычно этим за- вует миссии обслуживания потребителей. Таким образом,
нимались инженеры, ориентированные на техническую конкурентоспособность компаний находится в прямой за-
сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, на- висимости от того, какую позицию они занимают относи-
сколько процессы, в результате которых фирмой создает- тельно других фирм как на внутреннем, так и на междуна-
ся продукция и услуги, соответствуют ее стратегии. родном рынке. Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объ-
В 70-е и 80-е годы в этой области возникли ясним, как изменяются приоритеты любой компании с
принципиально новые тенденции. В этот период течением времени. Затем мы расскажем об особенностях
в основных производственных отраслях, таких 4v/
операционной стратегии в производственной сфере и сфере
как автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой услуг; о том, как сегодня ведут конкурентную борьбу про-
техники и практически всей бытовой электроники, нача- мышленные компании США, а также о том, как оценива-
ли доминировать преимущественно японские производи- ется эффективность операций.
тели, и менеджеры всерьез задумались о причинах их ус-
пеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заклю-
чались в высочайшей эффективности операций, в
результате чего быстрыми темпами производились товары
Операционная стратегия
отличного качества. Японские фирмы не только выпуска-
ли высококачественную продукцию, но еще и научились Что представляет соОой операционная стратегия
быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом
проблем стартового периода, типичных для любого про- Операционная стратегия (Operations Strategy) заключа-
изводителя. Такие компании — производители мирового ется в разработке общей политики и планов использова-
класса создали новые критерии по качеству и производи- ния ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эф-
тельности, а операции вышли на первый план как основ- фективную поддержку ее долговременной конкурентной
ное оружие конкурентной борьбы, необходимое для дос- стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с
тижения успеха в глобальном масштабе. корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает
весь спектр деятельности компании и предполагает долго-
Осознав это, менеджеры из западных стран поняли, временный процесс? что призвано обеспечить фирме воз-
что для восстановления своего главенствующего положе- можность быстро реагировать на любые неизбежные из-
ния необходимы принципиальные перемены. Необходимо менения в будущем.
было сделать операции неотъемлемой частью корпора- При обсуждении операционной стратегии в
тивной стратегии фирмы, которая, в свою очередь, долж- этой книге мы преимущественно касаемся произ-
на была научиться максимально быстро и точно реагиро- водственных операций. Однако следует помнить,
вать на изменение потребностей своих покупателей. Та- что операционная стратегия в сфере услуг во многом ана-
ким образом, западные компании всерьез восприняли тот логична операционной стратегии на производстве, осо-
факт, что разные потребители имеют разные приоритеты. бенно если компания предоставляет услуги, связанные с
Прежнюю идею относительно главенствующей роли мак- материальными поставками.
симального снижения издержек производства отвергли, и
Операционная стратегия выражается в принятии ре-
на передний план вышла новая стратегия, получившая
шений, связанных с разработкой производственного про-
название операционной.
цесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержа-
Операционная стратегия предлагает принципиально
ния. Разработка процесса заключается в выборе подходя-
новый подход к проблемам, связанным с операциями, а
щей технологии, составлении временного графика'
также ряд новых концепций и методов. Этот подход каса-
процесса, определении товарно-материальных запасов, а
ется общего контекста, в котором принимаются решения,
также способа размещения данного процесса. Решения,
согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы,
связанные с инфраструктурой, касаются систем планиро-
учитываются потребности покупателей. Для поддержки
вания и управления, способов обеспечения качества и
такого нового подхода были разработаны новые инстру-
контроля качества, структуры оплаты труда и организации
менты и концепции, такие как всеобщее управление ка-
операционной функции компании.
чеством, так называемое ненасыщенное производство (Lean
Операционную стратегию можно рассматривать как
Manufacturing) и обновление процесса.
составную часть общего процесса планирования, обеспе-
В 90-х годах компании, сегодня ставшие лидерами
чивающую соответствие операционных задач задачам бо-
рынков сбыта, преуспели во внедрении описанных выше
лее широкой организационной структуры. Поскольку за-
преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом
36 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

дачи более широкой организационной структуры с тече- Как правило, продукцией, объемы продаж которой за-
нием времени имеют тенденцию изменяться, операцион- висят только от уровня издержек на ее производство (или
ная стратегия также должна разрабатываться с учетом ее себестоимости), являются товары повседневного спро-
возможных будущих изменений потребностей покупате- са. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз-
лей продукции фирмы. Операционные возможности лю- личать одинаковые товары, выпущенные разными компа-
бой фирмы можно рассматривать как некий портфель ниями, что и приводит к тому, что в качестве основного
возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации критерия при выборе покупки используется ее цена.
к изменяющимся запросам клиентов фирмы относитель- Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и,
но ее продукции и/или услуг. кроме того, многие компании прельщает потенциальная
Если взглянуть на операционную стратегию с истори- возможность получить значительную прибыль, которая
ческой точки зрения, то следует вспомнить, что после нередко ассоциируется с большими объемами производ-
Второй мировой войны компании США переживали пе- ства данной продукции. В результате конкуренция на
риод резкого всплеска потребительского спроса, который сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент
сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовле- банкротств, как правило, велик. В таких условиях спосо-
творить возросшие потребности населения, американские бен существовать только один производитель с самыми
производители сосредоточились на выпуске больших объ- низкими издержками производства, который обычно и
емов продукции. В тот же период японские промышлен- определяет рыночные цены.
ные компании направили свои усилия на повышение ка-
чества выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспе- Качество и надежность продукции
чения своей конкурентоспособности компании разных Существует две отдельные категории качества: качество
стран руководствовались совершенно разными приорите- продукции (Product Quality) и качество процесса (Process
тами. Путь к успеху любой операционной стратегии за- Quality). Уровень качества каждого отдельного вида про-
ключается в том, чтобы максимально точно определить дукции изменяется в зависимости от того, для какого сег-
все возможные варианты приоритетов; понять, каковы
мента рынка она предназначается. Совершенно очевидно,
могут быть последствия выбора каждого из имеющихся
что детский двухколесный велосипед должен иметь иное
вариантов, а также то, на какие компромиссы придется
качество, чем машина профессионального велогонщика.
идти в случае избрания того или иного варианта.
Использование при изготовлении специальных алюминие-
вых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для
Приоритеты серьезного велосипедиста принципиальное значение. Та-
ким образом, эти два вида одной и той же продукции соз-
даются с учетом разных потребностей покупателей, и более
Операционные приоритеты высокие требования к качеству гоночного велосипеда
вследствие его специфических характеристик обусловлива-
В соответствии с ранними работами С. Уикхэма ют его более высокую цену на рынке сбыта.
Скиннера (С. Wickham Skinner) из Гарвардской бизнес- Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества про-
школы (Harvard Business School) и более поздними дукции, необходимо поставить во главу угла требования
исследованиями Терри Хилла (Terry Hill) из Лондонской потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно слож-
бизнес-школы (London Business School) различают не- ную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества
сколько основных типов операционных приоритетов: из- не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой
держки производства, качество и надежность продукции, стороны, выпуск недостаточно качественного товара приве-
срок выполнения заказа, надежность поставок, способность
дет к потере тех потенциальных покупателей, которые
фирмы реагировать на изменение спроса, гибкость и ско-
предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обла-
рость освоения новых товаров, а также специфические для
дающую, по их мнению, определенными преимуществами.
каждого отдельного товара критерии1.
Качество процесса также имеет чрезвычайно важное
Издержки производства значение, поскольку оно связано с надежностью продук-
ции. Независимо от того, какие велосипеды производит
В любой отрасли промышленности, как правило, су- компания — детские или машины для велогонщиков, —
ществует сегмент рынка, объем продаж на котором зави- потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не
сит исключительно от того, насколько низкими будут из- имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспече-
держки компании, выпускающей продукцию. Чтобы ус- ния качества изготовления заключается в производстве
пешно конкурировать в такой рыночной нише, фирма товаров без каких-либо технологических ошибок или не-
непременно должна быть производителем с низкими из-
доделок. Требования к изготовлению той или иной про-
держками производства, однако это необходимое, но не
дукции определяются ее техническими характеристиками,
достаточное условие и необязательно означает, что ком-
указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить
пания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.
уровень надежности товара в соответствии с его конкрет-
ным назначением, необходимо строго придерживаться
Т. J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases, 2nd ed. (Bun-
этих технических норм.
Ridge IL: Richard D. Irwin, 1994).
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 37
В центре компании Federal Express,
расположенном в Мемфисе, штат
Теннесси (Memphis, Tennessee), каждую
ночь рассортировывается и отправляется
650 тысяч посылок. Поняв необходимость
такой быстрой и надежной доставки,
компания стала мировым лидером в
сфере предоставления услуг
экспедиторской доставки.

http://www.fedex.com

Срок выполнения заказа стно, что у компании, спрос на продукцию которой неиз-
менно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если
На некоторых сегментах рынка основным условием
спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышает-
для достижения конкурентного преимущества является
ся, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благо-
способность компании выпускать произведенную ею про-
даря экономии на масштабах производства, а капитало-
дукцию или обеспечивать услуги быстрее других фирм, вложения в новые технологии легко окупаются. Если же
т.е. срок выполнения заказа (Delivery Speed). Возьмем, на- спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать
пример, компанию, предлагающую услуги по ремонту производство, и, как следствие, она сталкивается со
компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная сложными проблемами — необходимостью сокращения
предлагать и выполнять такие ремонтные работы на тер- штата и активов. По этим причинам способность компа-
ритории клиента в течение одного-двух часов, имеет зна- нии в течение длительного периода быстро и адекватно
чительные преимущества по сравнению с компанией- реагировать на динамику рыночного спроса становится
конкурентом, которая гарантирует провести такой ремонт существенным элементом ее операционной стратегии.
только за 14 часов.
Гибкость и скорость освоения новой продукции
Надежность поставок Со стратегической точки зрения понятием гибкость
Данный операционный приоритет связан со способно- (Flexibility) определяют способность компании предлагать
стью фирмы поставлять товары или услуга точно в обе- своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной
щанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью по- степени эта способность зависит от времени, которое тре-
ставок (Delivery Reliability). Для любой компании — произ- буется фирме на разработку нового вида продукции и
водителя автомобилей, например, чрезвычайно важно, преобразование существующих процессов для перехода на
чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необхо- выпуск новой продукции.
димое количество данной продукции определенного типа.
Если покрышек, нужных для изготовления конкретной мо- Прочие критерии, зависящие от вида продукции
дели машины, в определенный момент не окажется в на-
Все описанные выше приоритеты носят обобщающий
личии на том участке сборочной линии, где они монтиру-
характер, однако у компаний нередко возникает необхо-
ются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех
пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в димость определять приоритеты по отношению к кон-
80-х и 90-х годах особенно большое внимание стали уде- кретным видам продукции или отдельным ситуациям.
лять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, Обратите внимание, что большинство специфических
что привело к дальнейшему повышению роли надежности приоритетов, перечень которых приводится ниже, в ос-
поставок как оценочного критерия при выборе компания- новном сервисные по своей природе. Такие специальные
ми поставщиков комплектующих. услуги нередко предлагаются производителями для увели-
чения объемов продаж выпускаемой ими продукции.
Способность реагировать на изменение спроса Техническая поддержка. Компании могут ожидать от
поставщика комплектующих предоставления технической
На МНОГИХ рынках важнейшим фактором, определяю-
помощи в разработке продукции, особенно на самых ран-
щим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее
способность реагировать на изменение спроса. Общеизве- них стадиях конструкторских работ и производства.
38 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда ф и р - может возникнуть при переходе от одного типа стратегии
ме приходится работать совместно с другими компаниями, к другой2.
осуществляя комплексный проект. В таких случаях к под- Концепции фокусирования и PWP широко применя-
готовке производства можно приступить, не ожидая завер- ются до настоящего времени. Однако, как будет видно из
шения периода конструкторских разработок. Если разные дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики
фирмы одновременно работают над одним проектом и их ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость
работа строго координируется, то общее время на реализа- хорошо работать одновременно по всем направлениям.
Именно такой подход и стал сегодня главенствующим
цию данного проекта существенно сокращается.
при определении приоритетов.
Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим
приоритетом может стать способность фирмы обеспечи-
вать техническую поддержку своей продукции после про-
Приоритеты, определяемые местом на рынке
дажи. Она заключается в поставке запасных частей, ино- По мере ЭВОЛЮЦИИ мировой экономики воз-
гда в модификации прежних, старых комплектующих и никла группа компаний, которые рассматривают
обеспечении нового, более высокого, уровня эффектив- свою операционную и маркетинговую стратегию V
ности изделия. Скорость, с которой компания реагирует в международном масштабе. Конкуренция на мировой
на послепродажные потребности клиентов, также нередко арене существенно жестче, поскольку такой рынок харак-
имеет весьма важное значение. теризуется большим количеством "игроков" и огромными
потенциальными возможностями.
Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает та-
Компании, выпускающие различного рода продукцию и
кие факторы, как варианты цветового оформления, раз-
добившиеся успеха на международном уровне, часто назы-
меров, веса, возможность вариаций размещения изделия
вают производителями мирового класса (World-class
на монтажном участке и изменения продукции в зависи-
Manufacturers). Непростая ситуация, сложившаяся на миро-
мости от конкретных потребностей заказчика, а также
вом рынке в 70—80-х годах — в частности, усиление конку-
степень разнородности товарной номенклатуры.
рентной борьбы, — вынудила такие компании пересмот-
реть свою концепцию операционной стратегии, особенно в
Понятие сбытовой политики той ее части, которая касалась сбытовой политики.
В конце 60-х и начале 70-х годов центральным эле- Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязатель-
но следовать сбытовой политике в ущерб другим различ-
ментом концепции операционной стратегии стало поня-
ным стратегиям. Они осознали необходимость макси-
тие фокусирования (направленности) операций и сбыто-
мально точно определять приоритеты, продиктованные
вой политики. Основная суть данного понятия заключа-
рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют
ется в том, что в ходе операционной деятельности
устойчивую тенденцию меняться во времени.
невозможно одновременно достичь одинаково высоких
результатов по всем показателям. Следовательно, управ-
ленческому персоналу приходится решать, какие парамет- Смещение конкурентных приоритетов
ры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концен-
Группой ученых из Boston University было проведено
трировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые
исследование, цель которого заключалась в отслеживании
отвечают этим конкретным характеристикам.
изменений конкурентных приоритетов 212 американских
Так, например, если компания решила сосредоточиться
производственных фирм за последних 10 лет. Это иссле-
на сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как
дование под названием Manufacturing Futures Survey
правило, уже не способна быстро реагировать на измене-
(Обзор производственного будущего) показало, что по
ние спроса и предлагать широкий ассортимент продукции.
мере улучшения показателей развития исследуемых фирм
Точно также стратегия производства с низкими издержка-
изменялись и требования, которые им необходимо было
ми несовместима ни с высокой скоростью выполнения за-
выполнять для поддержания уровня своей конкуренто-
казов, ни с гибкостью компании. Низкие издержки счита-
способности3.
лись безусловным преимуществом и в том случае, если во
главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из С самого начала исследования проводился опрос, в хо-
исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham де которого респонденты оценивали уровень значимости
Skinner) даже предложил производителям, обладающим 16-ти предложенных учеными конкурентных приорите-
значительными производственными мощностями, свою но- тов, наиболее важных для бизнеса их предприятий в по-
вую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a-Plant—
PWP). Согласно этой концепции, производство разбивается 2
Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business
на отдельные технологические линии, и для каждой из них Review, May-June 1974.
разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со- 3
J. S. Kim, "Search for a New Manufacturing Paradigm", Research
ответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять Report Series. 1. T. J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases,
друг от друга с тем, чтобы избежать путаницы, которая 2nd ed. (Burr Ridge IL: Boston University School of Management),
October 1996.
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 39

следующие пять лет. Результаты последних четырех опро- осознают постоянно возрастающую важность максимально
сов представлены в табл. 2.1. быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно
Как видно, за исследуемый период среди основных из табл. 2.1, с 1990 года, когда этот приоритет был впервые
приоритетов назывались соответствие качества продукции включен в опрос, значимость его постоянно возрастает.
техническим требованиям (т.е. способность компании
выпускать продукцию в полном соответствии с техниче- "ItoGegumenu u шлификаторы заказа":
ским заданием на разработку), надежность продукции и
сроки выполнения заказов. Судя по всему, эти требова- связь маркетинга и операций
ния неизменны, и если фирма не в состоянии их выпол-
нять, она просто не сможет остаться в бизнесе. Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точ-
Видно также, что, кроме этих трех основных конку- ки зрения проблем маркетинга, так и с точки
рентных приоритетов, остальные меняются во времени. зрения операций, управленческому персоналу не-
Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в обходимо понять взаимосвязь между этими двумя элемен-
90-х годах все большую важность приобретают такие кри- тами. Для описания конкурентных приоритетов, ориенти-
терии, как способность компании производить продук- рованных на маркетинг, профессор Терри Хилл предло-
цию по низким ценам и ускорение освоения новых видов жил два новых термина — "победители заказа" (Order
продукции. С течением времени первый из этих приори- Winners) и "квалификаторы заказа" (Order Qualifiers).
тетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым "Победитель заказа" — это критерий, выделяющий про-
по значимости критерием, который называли респонден- дукцию или услуги одной фирмы среди продукции и ус-
ты. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не луг других компаний. В зависимости от общей ситуации
удовлетворяло потребителей, и они стремились найти таким критерием может быть стоимость продукции
комбинацию качества и прочих критериев оценки про- (цена), ее качество и надежность либо любой другой при-
дукции (например, соответствие техническим требовани- оритет, который обсуждался нами раньше.
ям, сроки выполнения заказа и надежность продукции) с "Квалификатором заказа" является критерий, с помощью
которого определяется значимость каждого вида продук-
низкой Ценой.
ции фирмы как возможного кандидата для продаж. Со-
В настоящее время по отношению к группе требова- гласно теории профессора Хилла, компании должны еже-
ний, предъявляемых потребителями к продукции, широко дневно переопределять эти квалификаторы для каждого
используется термин ценность (Value). Данное понятие с выпускаемого ими изделия.
точки зрения потребителя означает возможность приобре- Результаты исследования Manufacturing Futures Survey,
тения товара, обладающего наиболее важными характери- изложенные нами в предыдущем разделе, подтверждают,
стиками, т.е. произведенного в точном соответствии с что в общем для большинства крупных производственных
техническими условиями, в установленный срок и с оп- фирм "квалификаторами заказа" являются такие критерии,
ределенной надежностью, по самой низкой возможной как соответствие качества продукции техническим требова-
цене. Таким образом, для повышения ценности своей ниям, своевременное выполнение заказа и надежность
продукции компании необходимо либо, улучшить наибо- продукции. Низкая цена продукции определяет
лее весомые для потребителя характеристики, либо сни- "победителя заказа". Однако следует помнить, что крите-
зить цену, либо сделать и то, и другое одновременно. рии имеют обобщающий характер и не учитывают кон-
Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы кретных характеристик отдельных видов продукции. Необ-

Таблица 2.1. Основные конкурентные приоритеты


1990 1992 1994 199S

1. Соответствие качества тех- 1. Соответствие качества тех- 1. Соответствие качества тех- 1. Соответствие качества
ническим требованиям ническим требованиям ническим требованиям техническим требованиям
2. Своевременное выполнение 2. Надежность продукции 2. Своевременное выполнение 2. Надежность продукции
заказа заказа
3. Надежность продукции 3. Своевременное выполнение 3. Надежность продукции 3. Своевременное выполне-
заказа ние заказа
4, Совершенство продукции 4. Совершенство продукции 4. Низкая цена 4. Низкая цена

5. Низкая цена 5. Низкая цена 5. Быстрое выполнение заказа 5. Быстрое выполнение заказа
6. Ускорение NPI* 6. Совершенство продукции
7. Ускорение NPI*
8. Ускорение NPI

9. Ускорение NPI*

*NPI — New Product Introduction (Освоение новой продукции)


40 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

холимо учитывать, что при разработке операционной стра- привести отказ американских компаний от производства
тегии очень важной задачей является определение критери- автомобилей с правосторонним рулевым управлением для
ев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта. японского и британского рынков либо то, что швейные
Не следует также забывать, что два упомяну- фабрики США не выпускают одежду половинных разме-
тых выше критерия с течением времени изменя- ров. Ключевыми операционными возможностями, или обла-
ются. Так, например, после того, как в 70-х годах стью компетенции, называют навыки и приемы, отли-
японские компании вышли на мировой рынок сбыта ав- чающие производственную или сервисную фирму от ее
томобилей, они изменили способ, которым конкурентов.
"завоевывали" заказы на данную продукцию: вместо пер- Обычный процесс реализации стратегии про-
воначального критерия низкой цены на передний план текает следующим образом: запросы потребите-
вышли критерии качества и надежности машин. Вследст- лей относительно новой или уже выпускаемой
вие превосходного качества японских автомобилей аме- продукции приводят к формированию приоритетов, кото-
риканские производители начали проигрывать (терять) рые затем становятся обязательными для операций. На
заказы. К концу 80-х годов, однако, такие компании, как рис. 2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объе-
Ford, General Motors и Chrysler, значительно повысили ка- диняются в своеобразный "цилиндр" возможностей пред-
чество выпускаемой продукции, и сегодня они "достигли приятия, поскольку операции не могут удовлетворить по-
квалификации", достаточной для того, чтобы успешно купательские потребности без проведения научно-
конкурировать на данном рынке сбыта. Группы потреби- исследовательских и конструкторских работ, без связи со
телей постоянно следят за критериями качества и надеж- сбытом, а также без прямой или косвенной поддержки
ности, и на основе этих наблюдений проводится посто- финансового, кадрового и информационного менеджмен-
янная переоценка того, какие компании характеризуются та. Определив требования к рабочим характеристикам,
наиболее высокими показателями. В настоящее время производственное подразделение фирмы использует все
"победители заказа" в автомобилестроении постоянно свои потенциальные возможности (а также возможности
меняются с учетом модели выпускаемой машины. Потре- своих поставщиков) для того, чтобы эти требования вы-
бители точно знают, какой набор характеристик им ну- полнить, т.е., иными словами, стать "победителем зака-
жен (например, уровень надежности, элементы дизайна, за". Возможности компании включают технологию, сис-
объем бака). Они стремятся приобрести автомобиль, об-
темы и персонал. В каждой из этих трех областей исполь-
ладающий комбинацией этих конкретных свойств, по са-
зуются такие фундаментальные концепции и
мой низкой возможной цене и таким образом максими-
инструменты, как интегрированная производственная
зируют его ценность.
система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и
принцип "точно в срок" (ЛТ). Чтобы отобразить тот
Рабочие рамки операционной факт, что от поставщиков могут отказаться, если они не
прошли сертификационного тестирования в сфере управ-
ления технологией, системами и персоналом, они также
стратегии в производстве включены в схему (в "цилиндр") операционных возмож-
ностей. Кроме того, при определении операционных воз-
Операционная стратегия не может реализовываться можностей фирме практически в любом случае приходит-
изолированно, она должна быть связана с потребителями ся принимать еще одно важное решение: производить
(по вертикали) и с остальными элементами структуры или покупать детали и комплектующие. Сегодня произво-
предприятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно ото- дители мирового класса обычно ставят перед собой во-
бражена структура взаимосвязей между запросами потре- прос относительно любого элемента производства, на-
бителей, их приоритетами относительно технических ха- пример: если мы не являемся мировыми лидерами, ска-
рактеристик и требованиями к производственным опера- жем, в сфере штамповки металла, следует ли нам вообще
циям, а также операционными и другими ресурсными заниматься этим делом или лучше заключить контракт с
возможностями предприятия, предназначенными для подрядчиком, который будет делать это быстро и качест-
удовлетворения этих требований. венно? Так, например, в производстве компьютерной
Данная структура отражает видение менедже- техники большинство изготовителей получают все ком-
рами высшего уровня стратегии компании, из ко- плектующие из внешних источников, оставляя за собой
торой в общих чертах определяются целевой ры- лишь сборку и тестирование готовых изделий (в послед-
нок фирмы, ее производственная структура, а также ее нее время все шире распространяется подход, когда даже
ключевое (определяющее) производство и операционные эти операции выполняются уже в том месте, где изделие
возможности. будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это
Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной обеспечивает более высокое качество работ).
задачей, однако решить ее необходимо. Достаточно ска- По всей вероятности, самая сложная проблема, стоя-
зать, что в результате такого решения фирма может пол- щая перед компаниями, заключается в том, чтобы отка-
ностью изменить направление своей деятельности, ска- заться от традиционного подхода. В одной из своих статей
жем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит
профессор Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) обращал
дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие
внимание читателей на то, что менеджеры нередко ком-
ограниченных возможностей. В качестве примера можно
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 41

Стратегический замысел

—>•
Запросы потребителей ^
Г 1

Новые товары | Выпускаемые товары

Г 1 г
Создание Приоритеты Выполнение заказов
нового товара совершенствования и послепродажное
и потребностей обслуживание

• \

Качество Надежность ^бт(яь


Цена Скорость

J : V\
Возможности предприятия ~~~"^\
/^Операционные возможности ^ ^ \
^^Возможности поставщики!)^'
Научно-
иссле- Персонал
дователь- Технология Сбыт
скиеи Системы
конструк- ^
торские Интегририван- Всеобщее
.работы ная производ- Система
ственная "точно УГ равление
смете»ла в срок" к ачеством
В зпомогательные платформы
фина>1СОВЫЙ Информационный
ч. мене;ркмент Управление менеджмент >
персоналом ^ ^ /

Рис. 2.1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выпол-


нению заказа

фортнее чувствуют себя, если налаженная в компании


система изменяется нерадикально4. Как правило, в таких Развитие производственной стратегии
случаях в качестве удобной меры быстро внедряются но-
вые продвинутые технологии в уже существующий про- Основные цели развития производственной стратегии
цесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия заключаются, во-первых, в правильном определении (на
сопровождаются повышенным энтузиазмом служащих. основе важнейших приоритетов, которые, как правило,
Однако, несмотря на то, что использование новых техно- выясняются в результате проведения маркетинговых ис-
логий, как правило, горячо приветствуется менеджерами следований) конкретных требований к операциям и, во-
и инженерами, работающими в компании, оно вовсе не- вторых, в разработке планов, гарантирующих, что опера-
обязательно приводит к созданию отличительной ключе- ционные возможности (и возможности предприятия)
вой компетенции, т.е. компетенции, которая могла бы окажутся достаточными для выполнения этих требований.
способствовать завоеванию потенциальных потребителей. Приоритеты вырабатываются следующим образом.
По мнению профессора Скиннера, компаниям, работаю- 1. Рынок разбивается на сегменты по группам продукции.
щим в новом современном контексте напряженной гло-
бальной конкуренции, необходимо не только наращивать 2. Определяются требования к продукции, структура спро-
количество новых технологий, но и реструктурировать са и маржа прибыли для каждой группы.
всю систему освоения новой продукции таким образом, 3. Определяются критерии "победителей заказа" и
чтобы она отличалась и была бы более эффективной по "квалификаторов заказа" в каждой группе.
сравнению с теми системами, которые используются лю- 4. Критерии "победителей заказа" преобразуются в кон-
быми их конкурентами. В следующем разделе описаны кретные требования к характеристикам операций.
основные принципы выполнения этой важной задачи.
Пример такой процедуры и его обсуждение предлага-
4
ются вниманию читателя во врезке "Производственная
Wickham Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust: Industrial стратегия и фокусирование производства".
Management at Century End", Production and Operations
Management, Spring 1996, p. 15-41.
42 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента
цессе достижения высокого уровня конкурентоспособно-
Операционная стратегия в сфере сти. В шапке таблицы приведены четыре основных кри-
терия, которые должны учитываться операционными ме-
обспуживания неджерами высшего звена при разработке стратегии. В
остальных ячейках представлена наша интерпретация
мнений, высказанных высшими руководителями компа-
В фирмах, занятых обслуживанием, операци-
онная стратегия, как правило, неотделима от ний, представляющих каждую из обсуждаемых стадий.
корпоративной. Для большинства таких предпри- Относительно данной модели необходимо сделать сле-
ятий система предоставления услуг и есть бизнес как та- дующие замечания. Во-первых, следует помнить, что ка-
ковой, и, таким образом, любое стратегическое решение ждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не являет-
должно касаться операций. Однако руководители, зани- ся однозначной. Любая компания, работающая в сфере
мающиеся операциями, не всегда имеют такое же право услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов ка-
голоса, как руководители других функциональных под- чества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она мо-
разделений фирмы. Так, например, решение добавить но- жет по разным показателям находиться на разных стадиях
вый маршрут или расширить спектр предлагаемых в поле- описанной нами модели или включать подразделения, ко-
те услуг могут принять специалисты по маркетингу во- торые находятся на более высокой или низкой стадии по
преки протесту операционных менеджеров, которые могут сравнению с остальными. Во-вторых, уровень конкурен-
считать такие нововведения нецелесообразными (такая же тоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии
ситуация наблюдается и в производственной сфере). III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наи-
Обсуждению стратегии компаний, предоставляющих лучших результатов по всем показателям (перечисленным
услуги, посвящена отдельная глава 5 этой книги, но мы в шапке таблицы). Такая ситуация возможна, если ком-
хотели бы обратить ваше внимание на то, что многие пания исключительно эффективно работает в направле-
стратегические концепции, описанные нами в производ- ниях, наиболее важных для достижения успеха. В-
ственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, напри- третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из опи-
мер, для того чтобы сосредоточиться на предоставлении санных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна
какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также приобрести определенную квалификацию, прежде чем
могут воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе). достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее
Например, используя ее, больница может разбить свою среди конкурентов; и она должна пройти стадию дости-
структуру на отдельные подразделения, предназначенные жения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на
для обслуживания конкретных групп пациентов: кардио- мировой уровень. (Однако некоторые компании проходят
логическое, онкологическое, реабилитационное отделе- все стадии очень быстро. Так, например, авиакомпания
ния, отделы кадров и поставок. Крупные универмаги Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно вне-
также обычно группируют товары и услуги в так называе- дрила в предлагаемый ею спектр услуг около 120 усовер-
мые отделы, каждый из которых имеет своих целевых по- шенствований, что позволило ей всего за полтора года
купателей, систему заказа и схему расположения товаров перейти с первой стадии на третью.)
в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и

Решение проблемы
специальную стратегию. Каждый такой отдел — будь то
спортивная одежда для женщин, отдел обслуживания по-
купателей, отдел мужской или детской одежды или отдел
хозяйственных принадлежностей — работает в конкрет-
ной потребительской нише со специфическими запроса-
конкурентоспособности
ми, особенно если организация обслуживает разнообраз-
В 1985 году КОМИССИЯ ПО вопросам производительно-
ных потребителей и рынки с разными потребностями.
сти труда в промышленности (Commission on Industrial
Применимы в сфере услуг и такие концепции, как
Productivity) Массачусетсского технологического институ-
"победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для
та (Massachusetts Institute of Technology) рекомендовала
банков, например, "квалификаторами заказов" могут
быть удачное размещение зданий, удобное расположение следующие меры, способствующие повышению конку-
касс, автоматов и офисов клерков. "Победителями заказа" рентоспособности.
могут стать специально отведенные часы для работы с 1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим
клиентами и другие мероприятия, предназначенные для кратковременную прибыль, и инвестируйте больше
завоевания клиентуры. средств в научно-технические исследования и конструк-
торские разработки.
Сущность роли операций в обеспечении конкуренто-
2. Периодически пересматривайте корпоративную страте-
способности на корпоративном уровне в сфере обслужи-
гию своей компании, включая в нее реакцию на изме-
вания отображена в состоящей из четырех этапов модели,
нение конкурентной ситуации на международном уров-
представленной в табл. 2.2.
не. Это, в свою очередь, означает рост уровня инвести-
В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, ций в персонал и оборудование с целью улучшения
которые постепенно проходит сервисная компания в про- производственных возможностей фирмы.
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 43

Производственная стратегия и фокусирование производства


Процедура успешной сегментации производства, результатом которой является фокусирование про-
изводства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно объединить в еди-
ный сегмент вследствие сходства характеристик их рынков сбыта и/или потому, что их выпуск вьщвигает
одинаковые требования к производственной системе. Так, например, приведенная ниже таблица отобра-
жает, как две группы товаров, выпускаемых одной и той же компанией — производителем точных при-
боров, отличаются по предъявляемым к их производству требованиям.

Отличительные производст- Группа товаров 1 Группа товаров II


венные характеристики
Продукция Стандартное медицинское Электронные измерительные приборы
оборудование
Потребители Больницы и клиники Фирмы — изготовители медицинского и
другого комплексного оборудования
Характеристика технологий Невысокие технологии, периодически Варьируется от узкоспециализированных
обновляемые до обычных
Ассортимент продукции Узкий — всего четыре варианта Широкий: много видов и модификаций,
часто по индивидуальным требованиям
заказчиков
Изменение конструкции Редко Постоянный процесс
Выполнение поставок Важность соблюдения времени вы- Важность своевременной доставки
полнения заказа. Поставки осуществ-
ляются из запасов
Качество Соответствие техническим требова- Выполнение требований заказчика/
ниям/Соблюдение технологии Соответствие техническим требованиям
Изменение спроса Зависит от периода финансового Неравномерное и непредсказуемое
года, но.предсказуемо
Объемы производства Большие Средние или малые
Маржа прибыли Низкая От низкой до очень высокой

Внешние достигаемые 1 1
приоритеты
"Победители заказа" Цена Технические требования
Соблюдение технологии Номенклатура продукции
"Квалификаторы заказа" Время выполнения заказа Надежность поставок
Технические требования Время выполнения заказа
Качество Цена

1 1
Внутренние достигаемые Себестоимость Гибкость нового продукта
требования Гибкость ассортимента
Качество
Надежность

Первая группа представлена ассортиментом электронной аппаратуры, которая поставлялась из цехов


фирмы непосредственно в больницы и клиники. Вторая группа продукции — более широкий ассорти-
мент измерительных приборов, которые сбывались фирмам — изготовителям комплектов оборудования и
часто нуждались в некоторых модификациях в соответствии с потребностями конкретных заказчиков.
44 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Анализ этих двух групп продукции, отображенный в таблице, показывает, что они обладают совершенно
разными рыночными конкурентными характеристиками. Другими словами, для внешних приоритетов сле-
дует наметить абсолютно разные цели и задачи. Кроме того, отличаются приоритетные задачи и относи-
тельно внутренних требований по этим группам. Так, в процессе производства продукции группы I необхо-
димо сосредоточиться на ее стоимости и качестве, а все остальные задачи отнести к внутренним требовани-
ям, подчиненным достижению этой основной цели. Производство же продукции группы II должно
характеризоваться значительной гибкостью с тем, чтобы обеспечить выпуск широкого ассортимента и зна-
чительное разнообразие конструкций в соответствии с конкретными потребностями заказчиков.
Такие совершенно разные требования к обеспечению конкурентоспособности практически всегда
приводят к тому, что компании приходится создавать две отдельные организационные единицы
(подразделения) с разным фокусированием, каждая из которых предназначена для производства товаров
для конкретных потребительских рынков.
Источник. Niegel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Management Books 2000 Ltd., 1992), p. 14—15.

Таблица 2.2. Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой


Важнейшие показатели
Стадия Характеристика стадии Качество Освоение новых Персонал Форма
обслуживания технологий управления
I. Вывод но- Клиент пользуется услугами фирмы по Полностью зависит Только когда Скован в Управление
вых услуг на причинам, не связанным с высокими по- от издержек; очень это необходимо работе персоналом
рынок казателями ее эффективности. сильно варьируется для выживания,
Фирма в лучшем случае реагирует на под принужде-
запросы клиентов совершенствованием нием
операций
II. Достиже- Клиенты не стремятся сознательно Соответствует Если оправдано Эффективный Управление
ние требуе- приобрести услугу данной фирмы, но
ожиданиям некото- снижением из- ресурс; дисци- процессом
мой квалифи- осознанность не исключается. рых потребителей; держек плинирован;
кации Операционные функции выполняются
соответствует од- точно выпол-
на посредственном уровне, без энтузи-
ному-двум основ- няет техноло-
азма
ным критериям ка- гические про-
чества цедуры
III. Приобре- Клиенты стремятся приобрести услугу Превышает неко- Если это явно Наделен пра- Работа с
тение отличи- именно этой фирмы, основываясь на ее торые ожидания приводит к вом выбора клиентами и
тельной ком- хорошей репутации поставщика услуг,
клиентов; улучшению ка- альтер- сти-
петенции который стремится выполнять любые
соответствует мно- чества обслу- нативных мулирование
запросы потребителей.
гим основным кри- живания процедур работы пер-
Операции постоянно совершенствуют-
териям сонала
ся, что стимулируется эффективностью
управления персоналом и систем, обес-
печивающих направленное обслужива-
ние клиента
IV. Предос- Название компании отождествляется с Повышенный инте- Источник пре- Активный и Высший
тавление высочайшим уровнем обслуживания. рес клиентов; имуществ новаторский; управленче-
услуг Уровень ее обслуживания не просто носит наступатель- лидера, обеспе- • самостоя- ский персо-
мирового удовлетворяет клиента, он восхищает ный характер; ка- чивает возмож- тельно нал является
класса его и, следовательно, расширяет сферу чество неизменно ность делать то, создает новые источником
его ожиданий до уровня, которого не повышается чего не могут процедуры новых идей.
могут достичь конкуренты фирмы. Опе- делать конку- Поощряет
рации часто обновляются и совершен- ренты сотрудников
ствуются. Постоянно улучшается каж- в стремлении
дый элемент процесса предоставления к карьерному
услуг, что обеспечивает преимущество росту
возможностей по сравнению с возмож-
ностями конкурентов
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 45

Последняя черта
Промышленный сектор экономики давно следовало бы переименовать в сектор услуг, ведь услугами в
нем занято в два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в производстве. Постоянный рост
этой отрасли экономики — явление отнюдь не новое. Еще в 1900 году в США и Великобритании сфера
обслуживания обеспечивала больше рабочих мест, чем промышленная, а к 1950 году в ней было занята
половина американских рабочих. В прошлом году этот показатель составил около 76%.
Сегодня США имеет самый крупный сектор обслуживания в мире, в котором производится 72% внут-
реннего валового продукта (ВВП) страны. На противоположном полюсе среди экономически развитых
стран находится Германия, в секторе услуг которой производится всего 57% ВВП, причиной этого частично
стало огромное количество государственных ограничений, препятствующих расширению этой сферы.
И все же доля производственного сектора экономики постоянно сокращается во всех, без исключе-
ния, странах с разветвленной экономической системой. Сегодня на нее приходится всего 23% американ-
ского ВВП (и только 18% занятости), а в Великобритании и Канаде— всего по 20% общего объема про-
изводства. Даже в Германии и Японии, оплотах промышленности, в производственной сфере произво-
дится лишь 30% ВВП.
Услуги являются также наиболее быстро растущим элементом международной торговли: они состав-
ляют 20% общего объема международной торговли и 30% американского экспорта. Этот показатель
включает услуги, которые не продаются, а предоставляются филиалами непосредственно на зарубежных
рынках. На сектор сервиса приходится около 40% объема прямых зарубежных инвестиций пяти круп-
нейших промышленных держав.
Объемы продаж услуг зарубежными филиалами американских компаний в 1990 году составили 119
миллиардов долларов, что лишь незначительно уступает показателю продаж частных сервисных фирм,
размещенных в США (138 млд. долл.). Продажи, проведенные за рубежом, не оказывают прямого влия-
ния на общий объем предоставленных услуг или на количество рабочих мест в Америке, однако, когда
прибыль, полученная в результате деятельности американских компаний за рубежом, возвращается в
страну, американская экономика значительно выигрывает. Поскольку правительства все шире открывают
свои границы для зарубежных компаний, масштабы будущего роста объема торговли и прямых зарубеж-
ных инвестиций в сектор услуг поистине огромны.
Сфера обслуживания объединяет полицейских и проституток, банкиров и мясников, но не все отрасли
развиваются одинаковыми темпами. Лидерами являются области предоставления юридических и бизнес-
услуг, которые выросли на 106 и 67% соответственно, а также сфера здравоохранения (59%) и досуга (53%).
Количество рабочих мест в старых отраслях сервисного сектора растет значительно медленнее, так, напри-
мер, уровень занятости в сфере транспортного обслуживания и коммуникаций вырос всего на 13%.
Некоторые экономисты высказывают предположение, что бум, наблюдающийся в секторе услуг, вы-
зван преимущественно фирмами, заключающими контракты с другими компаниями на выполнение ра-
бот, которые до этого выполняли сами. В качестве примеров приводятся общественное питание, реклам-
ная деятельность и обработка данных. Однако исследования, проведенные в США и Великобритании,
показали, что этим можно объяснить только незначительную часть роста.
В любом случае, официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферы услуг как
для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости населения, поскольку многие
элементы деятельности в производственной сфере на самом деле относятся к услугам. Так, например, ис-
точник информации для всех банкиров и экономистов мира, The Economist, наряду с другими газетами и
журналами, относится к производственному сектору экономики, хотя очевидно, что очень немногие из
его служащих реально что-то производят. А вот журналисты, например, полностью работают в сфере об-
служивания. Данный пример свидетельствует, что разделение экономики на сектор услуг и производст-
венный сектор становится все более нецелесообразным.
По данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества (Organization for Economic
Cooperation and Development)*, взаимосвязь этих двух секторов становится все более и более тесной по
мере того, как промышленные компании направляют все больше вводимых ресурсов в фирмы, занятые в
сфере услуг, и наоборот. Постоянно растущие затраты на рекламу, финансовый менеджмент, а также ис-
пользование ускоренных систем поставок означают, что к каждой единице продукции, созданной в ре-
зультате производственной деятельности, добавляется все большая стоимость, созданная в секторе услуг.
46 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Возьмем, например, ярчайший образец промышленного предприятия— компанию General Motors.


Среди всех ее поставщиков самый крупный — это вовсе не завод по производству изделий из стали или
из стекла, а компания Blue Cross-Blue Shield, которая предоставляет услуги в сфере здравоохранения. Если
же говорить о результатах производственной деятельности GM, то одними из основных его "продуктов"
являются финансовые и страховые услуги, которые в совокупности с системой электронного хранения
документов (Electronic Document Storage — EDS), ее главного инструмента в предоставлении услуг, при-
носят компании пятую часть ее общего дохода.
Однако очень немногие производители признают, насколько сильно они зависят от сферы обслужи-
вания. Так, например, президент компании Sony г-н Акио Морита (Akio Morita) в своей речи на ежегод-
ном собрании Всемирного экономического форума (World Economic Forum) в Давосе (Davos) заявил, что
"повышенное внимание к производственному сектору поможет изменить основы нашей экономики.
Только промышленность способна обеспечить большое количество качественных рабочих мест... Сектор
услуг может выжить только при условии существования производственного сектора, для обслуживания
которого он предназначен". Однако рассмотрим ситуацию в самой компании Sony, почти пятая часть ее
прибыли приходится на кинематографический и музыкальный бизнес. Прибавьте сюда конструкторские
разработки, маркетинг, финансы и послепродажную поддержку, и получится, что сервисная деятельность
фирмы приносит ей как минимум половину общего дохода.
Те, кто сегодня призывают изменить экономическую политику и помочь производственному сектору,
упускают один важный момент. Если услуги составляют половину продажной цены товаров, то повыше-
ние их эффективности может оказаться лучшим способом снижения конечной цены продукции, веду-
щим к укреплению ее конкурентоспособности, чем незначительное и постепенное совершенствование
производственного процесса.
""Structural Shifts in Major OECD Countries", Industrial Policy in OECD Countries: Annual Review, 1992, публикуется по
отчету OECD.

Уровень занятости в США Сектор услуг (% от ВВП) Экспорт услуг в США Рост уровня занятости
80 -
% от общего экспорта Услуги в частном секторе США, 1980-91, %
США Юридические услуги
Бизнес-услуги
Здравоохранение
Индустрия развлечений
Промышленный Гостиничное
сектор обслуживание
Образование
Розничная торговля
Финансовые услуги

j_
Оптовая торговля
I j I
1850 80 1900 25 50 75 92 I1" Г'""1 1 Транспорт и связь
1970 75 80 85 90 92
40 50 60 70 "Г"'!""! 1 1 1 1 !" 1 1 !
0 20 40 60 80 100
Источник. "The Final Frontier", The Economist, February 20, 1993 1993 The Economist Newspaper Group. Inc.
Перепечатано с разрешения.

3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах 5. В процессе управления производственными операциями


организации и признайте общность своих интересов с не бойтесь возвращаться к основам. Создавайте качество
интересами других компаний и поставщиков (связь с на стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше
другими компаниями, в частности, усиливает позиции в внимания модернизации процесса, а не сосредоточивай-
международной конкуренции). тесь на внедрении инноваций в саму продукцию.
4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом, А как же работают современные американские компа-
который следует воспитывать и обучать, а не простыми нии? Учитывают ли они все эти рекомендации в своей
издержками, которые всячески следует сокращать. работе? Совершенно очевидно, что да, что и подтвержда-
ется содержанием врезки "Красное, белое и бум: эконо-
мика США процветает".
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 47

Красное, белое и бум: экономика США процветает


Трехпроцентный показатель темпа экономического роста, увеличение количества рабочих мест на 2
миллиона за один только прошлый год и уровень инфляции, не превышающий показатель 1960 года,
сделали США объектом зависти всего промышленного мира. (Здесь речь идет о периоде до 1994 года. —
Прим. ред.) Производительность среднестатистического американского рабочего, которая уже и так явля-
ется высочайшей в мире, растет быстрее, чем во всех других развитых странах, не исключая и Японию.
США являются мировым поставщиком множества сложнейших товаров и услуг с наименьшими из-
держками производства, начиная от пластмассовых изделий и заканчивая программным обеспечением и
финансовыми услугами. И после долгих лет экономического спада доля национального экспорта этой
страны на мировом рынке постоянно растет.
В основном все эти преимущества должны сохраниться даже после того, как такие страны, как Япо-
ния и Германия, выйдут из периода застоя. Именно США, а не Япония, создала новое поколение ком-
мерчески важных компьютерных и коммуникационных технологий, а также стала поставщиком передо-
вых услуг во всех сферах, начиная от медицинского обслуживания и заканчивая киноиндустрией.
И американские менеджеры не только в значительной мере способствуют разработке новых видов про-
дукции, но и намного эффективнее, чем их европейские и японские коллеги, участвуют в модернизации
своих компаний, обеспечивая тем самым все более высокий уровень конкурентоспособности своих фирм.
В этом заключается одна из причин, по которым даже те промышленные сферы США, по которым
страна еще недавно отставала (например, автомобилестроение, производство металлорежущих станков,
стали и компьютерных чипов), сегодня стремительно развиваются.
За последних 10 лет в производственном секторе американской экономики произошли воистину но-
ваторские, а зачастую и просто революционные изменения, вызванные экономическим спадом, умень-
шением вмешательства государства в экономику, ужесточением конкуренции на международных рынках,
угрозой слияния предприятий и, наконец, появлением новых технологий.
Зарубежные лидеры производственной сферы, которые когда-то поучали своих американских коллег и
указывали им на их недостатки, сегодня с завистью говорят об огромных успехах и возможностях этой
страны буквально во всех отраслях.
И хотя может показаться, что такие настроения более типичны для зарубежных стран, существуют яв-
ные свидетельства того, что уровень самооценки американцев также повышается. Проведенные опросы
общественного мнения показали, что многие граждане Америки опять считают свою страну ведущим
экономическим гигантом.
Некоторые явные доказательства значительных экономических достижений США существовали уже
на протяжении ряда лет,-но на них просто не обращали должного внимания. Однако подавляющая часть
успехов относится к недавнему времени.
Начнем хотя бы с основного критерия "экономического здоровья" любой страны: с показателя роста
производительности труда, т.е. объема выпуска продукции на одного рабочего. Данный критерий ото-
бражает, насколько быстро может повышаться уровень жизни в стране.
Производительность труда американского рабочего сегодня является высочайшей в мире. По данным
за 1990 год, он производил товаров и услуг на 49,6 тысяч долларов, что на 5 тысяч долларов больше пока-
зателя Германии и на 10 тысяч долларов превышает показатель Японии.
Более того, несмотря на то, что на протяжении почти всего XX века темп роста производительности
труда в Америке был несколько ниже, чем за рубежом, в последнее время прибыли этой страны увеличи-
ваются все стремительнее, поскольку американские компании стремятся производить как можно больше
максимально качественных товаров и услуг с применением новейших технологий, используя при этом
как можно меньше рабочих рук.
С момента начала экономического возрождения (1991 год) производительность труда в Америке рас-
тет на 2,5% в год, что в два раза превышает темпы роста среднего показателя в период между 1970 и 1990
годами и значительно превосходит показатели любой другой страны мира.
Источник. Sylvia Nasar, "The American Economy, Back on Top", The New York Times, February 27, 1994 © 1994 By New
York Company. Перепечатано с разрешения.
48 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Таблица 2.3. Сокращение цикла вывода на рынок новой продукции


Компания/продукция Сокращение цикла Компания/продукция Сокращение цикла

General Motors с 60 до 40 месяцев Honeywell с 48 до 12 месяцев


Новая модель Buick Термореле

Hewlett-Packard с 52 до 24 месяцев Ingersoll Rand с 42 до 12 месяцев


Принтер Шлифовальный станок

IBM с 48 до 13 месяцев Warner Electric с 36 до 10 месяцев


Персональный компьютер Тормозная муфта

Источник. Данные взяты из работы Donald Relnersen и Preston Smith, Developing Products in Half the Time. (New York: Van Nostrand
Reinold, 1990). Опубликовано в Boardroom Reports, July 15,1991, p. 7.

Основные причины повышения конкуреншоспосоО- 2. Повышение отдачи производственных мощностей путем


резкого сокращения стоимости обработки, затрат рабо-
ноши американских компаний чего времени, расхода инструментов и уменьшения объ-
ема работ, с одновременным повышением качества и
Ученый-исследователь из японской программы Мас- гибкости производственного процесса. (Г-н Уомэк
сачусетсского технологического института (MIT Japan назвал такой подход "сосредоточенностью на стоимост-
Program) Джеймс С. Уомэк (James S. Womack) предложил ном потоке" (Focusing On The Value Stream), что дока-
вниманию читателей ряд весьма любопытных наблюде- зывает тесную связь его философии с японскими кон-
ний относительно конкретных причин, лежащих в основе цепциями JIT.)
недавнего резкого всплеска роста уровня конкурентоспо- 3. Адаптация новых методов взаимосвязи "потребитель-
собности американских компаний5. Его предположение поставщик". Данный подход частично был заимствован
заключается в том, что основным моментом является от- из практики японских кейрецу (keiretsu) (крупные хол-
нюдь не то, что фирмы США — более решительные и ус- динговые компании) и обеспечивает тесную связь
пешные новаторы по сравнению со своими зарубежными двух указанных групп, сохраняя при этом независи-
конкурентами. Это качество было присуще им еще за- мость организаций, столь желанную для американских
долго до того, как страна столкнулась с проблемами в компаний.
конкурентной борьбе. Наоборот, главная причина состоит
в том, что, "как оказалось, мы чрезвычайно эффективно 4. Усовершенствование методов руководства с помощью
копируем других. Мы затратили десятилетие на исследо- создания сильных и независимых советов директоров,
вание достижений наших соперников в разработке новых которые имеют право увольнять менеджеров, неэффек-
видов продукции, производственных операций, управле- тивно вьшолняющих свои обязанности. (Благодаря та-
ния цепью поставок и корпоративного руководства на са- кому подходу американцы достигли результатов, срав-
мом высоком уровне (во многих случаях подстегиваемые нимых, а порой и превосходящих те, которых удалось
наглядными результатами прямых японских инвестиций), достичь японскими кейрецу и немецкими банками сво-
а затем определили "функциональные эквиваленты", с их специальных систем управления служащими.)
помощью которых теперь "постепенно совершенствуем" Можно привести много конкретных примеров значи-
их лучшие достижения". В своей работе г-н Уомэк при- тельных достижений американских фирм в конкурентной
водит четыре примера данного подхода. борьбе. Так, например, компания Monroe Auto Equipment на-
столько преуспела в производстве высококачественных ав-
1. Новые приемы структурной организации групп по раз- томобильных амортизаторов, что один из ее заказчиков,
работке новой продукции и менеджмента, которые по- японская фирма Toyota, недавно дала высочайшую оценку
зволяют значительно быстрее выводить новую продук- системе "нуль-дефектов" по партии, состоящей из 60 тысяч
цию на рынки сбыта, а также повышают качество кон- единиц продукции. В табл. 2.3 приводятся интересные дан-
структорских разработок и возможности производства. ные, отображающие, насколько некоторым американским
("Бесспорным лидером в этой области стала компания компаниям удалось сократить время, необходимое для вы-
Chrysler. Ее система разработки новой продукции была вода на рынок сбыта новых видов продукции.
первоначально скопирована у японской компании
Honda, а затем "усовершенствована", в результате был
получен практически другой метод, значительно превос-
ходящий по эффективности исходный. Другими приме-
Измерение производительности
рами такой творческой адаптации могут служить ком-
Производительность (Productivity) — это наиболее об-
пании Xerox и Boeing'.)
щий критерий эффективности использования страной,
отраслью промышленности или предприятием своих ре-
James P. Womack, "Book Review", Sloan Management Review, сурсов (или факторов производства). В наиболее широком
Winter 1994, p. 107.
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 49

смысле она определяется следующим соотношением 6 : деление таких показателей, которые отображали бы про-
изводительность в отношении какого-либо конкретного
Производительность = Суммарный_выход
Суммарный вход "выхода". Так, например, как показано в табл. 2.5, произ-
водственного менеджера может интересовать общий объ-
Чтобы повысить производительность компании, необ-
ем единиц продукции, выпущенный его компанией, а
ходимо стремиться к наибольшему увеличению этого со-
технического директора — общий объем производства.
отношения.
Такой процесс агрегатирования и дезагрегатирования по-
Производительность представляет собой относитель-
казателей производительности обеспечивает анализ дея-
ный показатель. Иными словами, для того чтобы он имел
какой-то смысл, данный показатель необходимо сравнить тельности фирмы на любом уровне управления, на кото-
с каким-либо другим. Так, например, о чем вам скажет ром оценивается достижение различных целей.
один тот факт, что производительность вашего ресторана В табл. 2.5 все показатели отображены в долларах. Од-
за последнюю неделю составила 8,4 посетителя за один нако зачастую менеджерам бывает проще понять, на-
рабочий час? Почти ни о чем! сколько эффективно работает их предприятие, если для
Сравнить показатели производительности можно дву- этого используется не денежное выражение, а какие-либо
мя способами. Во-первых, компания может сравнивать другие единицы. В таких случаях можно воспользоваться
себя с подобными ей фирмами, работающими в той же только частными показателями производительности, по-
отрасти промышленности или услуг, либо пользоваться скольку объединить такие разные единицы измерения,
данными по своей отрасли после их опубликования как, например, количество рабочих часов, затраченных на
(например, сравнивать производительность разных мага-
производство конкретной продукции, и вес материалов,
зинов, работающих в одной и той же системе).
невозможно. Примеры наиболее типичных частных пока-
Во-вторых, можно определять показатели своей про-
зателей производительности представлены в табл. 2.6. Та-
изводительности на протяжении длительного времени. В
данном случае сравниваются данные по одной и той же кие показатели обеспечивают менеджеров информацией,
компании за разные периоды. выраженной в понятных и привычных для них единицах,
Как видно из табл. 2.4, производительность можно благодаря чему их легче сопоставлять с фактическими ре-
выразить в виде частных, многофакторных показателей и зультатами работы компании.
общего показателя.
Если определяется коэффициент соотношения
"выхода" и какого-либо отдельного ресурса на "входе",
мы получаем частный показатель производительности. Ес-
Резюме
ли мы хотим узнать, как соотносятся "выход" и опреде- Профессор Аледа Рот (Aleda Roth) из Университета
ленная группа ресурсов на "входе" (но не всех), то полу- Северной Каролины, г. Чэпел-Хилл, предложила
чим многофакторный показатель производительности; при "стратегическую карту", которая в общих чертах отобра-
определении коэффициента соотношения суммарного жает ее теорию стратегической ориентации производства 7 .
"выхода" к сумме "входов" получается общий показатель
Эта теория органично вписывается в наше обсуждение
производительности, который можно использовать для
конкурентных приоритетов, а также вопросов, связанных
описания производительности организации в целом или
с добавлением стоимости и оценочными критериями эф-
даже всего государства.
фективности компаний.
Числовой пример определения производительности,
На рис. 2.2 вы видите эту карту, отображающую
представлен в табл. 2.5. Данные, приведенные в этой таб-
производственную стратегию в историческом раз-
лице, отображают количественные показатели "входа" и
витии и с учетом будущих изменений.
"выхода", связанные с производством конкретной про-
Профессор Рот заявляет, что существовало несколько
дукции. Обратите внимание, что для получения частного
основных стратегических эпох (они показаны на карте
и многофакторного показателей производительности в
вертикальными полосами). Эти эпохи представляют собой
качестве числителя необязательно используется суммар-
стратегические периоды времени, в которые радикальным
ный "выход" производства. Зачастую целью бывает опре-
образом изменялось видение высшим управленческим
персоналом того, какие конкурентные возможности необ-
По всей книге авторы применяют такие технические понятия
ходимы их компаниям для успешной конкуренции 8 .
"черного ящика", как "вход" (input) и "выход" (output). В неко-
торых случаях, как в главе 1, эти термины не требуют поясне-
ний, поскольку там речь идет о любом движении, например 7
Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy ", Handbook of Technology
движении материального потока на рис. 1.1. Однако при рас-
Management, Ed. G. H. Gaynor (New York: McGraw-Hill, 1996), p.
смотрении показателей производительности было бы правильнее
38.1-38.44.
вместо "входа" использовать терминологию, принятую для обо-
значения ресурсов, и только в некоторых случаях для "выхода", На рис. 2.2 упоминается "фабрика знаний" — производствен-
например для готовой продукции, стоило бы пользоваться таким ная организация, на которой, параллельно с процессом создания
термином. Однако для сохранения стиля авторского изложения продукции, создаются определенные "знания" и проводится
в переводе всей книги оставлены термины оригинала ("input" и обучение. Интерпретация терминов на рисунке введена автора-
"output"). — Прим. ред. ми настоящей книги.
50 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Таблица 2.4. Примеры вычисления показателей производительности


Частные Выход Выход Выход Выход
-, или , или
показатели Затраты труда , или Затраты капитала Затраты материалов Затраты энергии

Много- Выход -Выход -


факторные затраты труда + Затраты капитала + Затраты энергии или
""'" Затраты труда + Затраты капитала + Затраты материалов
показатели

Общий Выход Произведенные товары и услуги


показатель вход Все использованные ресурсы

Источник. David J. Sumanth and Kitti Tang, "A Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a Com-
pany/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, Fall 1994, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25
Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.

Таблица 2.5. Числовой пример определения производительности


"Вход" и "выход" производства Сумма ($) Производительность
"Выход" Общий показатель:

1. Готовая продукция 10 000 Суммарный выход _ 13 500


Суммарный вход 15 193

2. Незавершенное производство 2 500 ,, . Суммарный выход 13 500


Многофакторные показатели: —- —= = 4,28
Труд + Материалы 3 153
3. Дивиденды 1 000 Готовая продукция _ 10 000 _
Труд + Материалы 3 153

4. Облигации ., Суммарный выход 13 500 „ _


Частные показатели: —- п_ _ 25
Затраты энергии 540
5. Прочие доходы Готовая продукция _ 10 000
= 18,52
Затраты энергии 540

Итого 13 500
"Вход"
1- Труд 3 000
2. Материалы 153
3. Капитал 10 000
4. Энергия 540
5. Прочие затраты 1500
Итого 15 193

Источник. David J. Sumanth and Kitti Tang, "A Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a Com-
pany/Organization", Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, Fall 1994, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25
Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.

Таблица 2.6. Частные показатели производительности


Сфера деятельности Показатель производительности
Ресторан Количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час
Предприятие розничной торговли Объем продаж на один квадратный метр площади
Птицеферма Килограмм птичьего мяса на килограмм корма
Электростанция Количество киловатт-часов электроэнергии на тонну угля
Бумажная фабрика Количество тонн бумаги на кубометр лесоматериалов
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 51
Студенты, изучающие непроизводственный курс, неред- 4. Опишите для каждого из основных типов приоритетов
ко считают вопросы операционной стратегии и конкурен- уникальные характеристики рыночной ниши, с ними
тоспособности несколько выходящими за пределы их спе- сопоставимые.
циализации, особенно если они касаются непосредственно 5. Представим, что в течение 1988 года курс доллара не-
производства. Мы надеемся, что данная глава ясно обрисо- сколько снизился по сравнению с другими иностран-
вывает, насколько важна и тесна связь операций с другими ными валютами, такими как йена, немецкая марка и
функциональными сферами компании, в частности с мар- фунт стерлингов. Это способствовало увеличению экс-
кетингом. Концепции "победителей заказа" и портных поставок. Почему долговременная опора на
"квалификаторов заказа", приоритетов и возможностей доллар, обладающий меньшей стоимостью, была бы
применимы практически к любым решениям в области
наиболее эффективным решением проблем, связанных
маркетинга, финансов или управления кадрами. Показате-
с конкуренцией?
ли производительности чрезвычайно удобны при определе-
нии и сравнении эффективности прогресса фирмы. Все эти 6. Как по-вашему, обладают ли такие учреждения, как
понятия и термины чрезвычайно важны, они составили со- бизнес-школы, какими-либо конкурентными приорите-
временный язык операционной стратегии, а следовательно, тами?
и органично вписались в общую терминологию бизнеса. 7. Почему "правильная" операционная стратегия фирм,
конкурирующих на международном уровне, должна по-
Задача с решением стоянно изменяться?
Компания по производству мебели представила сведения 8. Что подразумевается под выражениями "победители за-
(в тыс. долл.) о своей деятельности в следующей таблице. каза" и "квалификаторы заказа"? Какая компания стала
"победителем заказа" при вашем последнем крупном
1996 1997 приобретении товара или услуги?
Выход Общая стоимость продаж 22 35 9. Что мы имеем в виду, называя производительность
произведенной продукции компаний "относительным" критерием?
Вход Труд 10 15 10. Какие типичные показатели производительности отра-
жают качество продукции, сроки выполнения заказа и
Сырье и запасы 8 12
гибкость?
Амортизация основного оборудования 0,7 1,2 11. Какими критериями должен руководствоваться управ-
Прочие 2,2 4,8 ленческий персонал при выборе конкретного показателя
производительности?
Сравните показатели эффективности использования
трудовых ресурсов, сырья и запасов, а также общую про-
изводительность этой фирмы за 1996 и 1997 годы.
Задачи
Решение 1. Компания выпускала в 1997 году две разные модели ав-
1996 1997
томобилей — Deluxe и Limited. В приведенной ниже таб-
лице перечислены такие данные, как количество про-
Частные показатели производительности по: данных автомобилей, цены автомобилей и стоимость
труду 2,20 2,33 одного часа трудозатрат для каждого автомобиля. На ос-
нове этих данных определите, какой была производи-
сырью и запасам 2,75 2,80 тельность труда в трудозатратах и долларах в процессе
Общий показатель производительности 1,05 1,04 изготовления каждой из этих моделей. Объясните, ка-
кие проблемы связаны с этими показателями.

Вопросы для контроля о обсуждения Количество Стоимость за единицу ($)

Модель Deluxe Продано 4 000 8000 за автомобиль


1. Возможна ли такая ситуация, когда фабрика выпускает автомобилей
высококачественную продукцию, ее производство ха- Модель Limited Продано 6 000 9500 за автомобиль
рактеризуется надежностью и гибкостью, а потребители автомобилей
все же высказывают недовольство? Затраты труда, 20 000 часов 12 за час
2. Почему любой фирме, работающей в сфере услуг, необ- Deluxe
ходимо стремиться достичь мирового уровня обслужи- Затраты труда, 30 000 часов 14 за час
вания, даже если она не конкурирует с компаниями за Limited
пределами своей страны?
2. Американская промышленная компания, имеющая
3. Каковы основные конкурентные приоритеты, связан-
филиал за рубежом, в некоей менее развитой стране
ные с операционной стратегией? Как изменилась их
(Less-Developed Country— LDC), представила следую-
значимость за последние годы?
щие результаты своей деятельности.
52 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента
6. В приведенной ниже таблице отображены финансовые
США LDC
показатели (в тыс. долл.) компании за 1997 и 1998 годы.
Объемы продаж (тысяч единиц) 100 20 Вычислите общий показатель производительности этой
Затраты труда (тысяч часов) 20 15 фирмы, а также частные показатели по труду, использо-
ванию капитала и сырья за оба года. Что эти показатели
Сырье $20 000 FC20 000
могут сказать об эффективности работы данной компа-
(затраты указаны в местной валюте)
нии?
Использование основного 60 5
оборудования (тысяч часов) 1997 1998
3. Вычислите частные показатели производительности Объем продаж 200 220
Выход
труда и фондоотдачи для компании и филиала. Не ка-
жется ли вам, что полученные результаты не дают ясной Вход Труд 30 40
картины эффективности их работы? Сырье 35 45
4. Теперь вычислите многофакторные показатели произ-
Энергия 5 6
водительности труда и фондоотдачи. Не правда ли, дан-
ные результаты более наглядны? Капитал 50 50
5. И наконец, вычислите показатели производительности Прочие 2 3
использования сырья (количество единиц продук-
ции/$1, где $1 = FC19). Объясните, по каким причинам
данный показатель выше в филиале.

Предпринимательские
процессы
Бизнес-процессы

Функция/местонахождение

Шкала времени 1920-1980 1980-1990 1990-1995 1995-2000 2000 и далее


Производственная Массовое Ненасыщенное производство Динамичное Стратегическая
эпоха производство производство динамика
Конкурентные Издержки Качество Скорость поставок Гибкость Фабрика знаний™
преимущества

Критерии Уровень Непрерывные Время/Скорость Масштаб Массовая


оценки эффективности улучшения реакции хозяйствования/ персонализация/
процесса Интеграция Накопление опыта
и знаний
Источник Капитал/ Локальные Системы Информационные Интеллектуальные
прибавочной Мускульная информационные снабжения/ технологии системы/
стоимости сила системы/ Межфункцио- внедряемые в Практическое
Рабочие группы нальные производственные обобществление
группы процессы
Анализ процессов и
развитие отношений

Рис. 2.2. Эволюция управленческих перспектив: видение возможностей


Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 53

Ситуация для анализа № 1

Операционная стратегия компании Compaq Computer http://www.Compaq.com

С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, ния, по словам г-на Кэньона, осознала, что "главный
расположенного в Хьюстоне, свешивается белое полот- секрет в том, чтобы делать все это параллельно".
нище, на котором начертано следующее: Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным
"Мы, работники Compaq Computer, преимуществом Compaq является то, что большинство
Делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей комплектующих фирма не производит, а предпочитает за-
Безупречной продукцией и услугами". купать из внешних источников: "Вертикальная интегра-
ция явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-е
И эта надпись полностью соответствует тому, что ви-
дит посетитель в цеху: сияющий конвейер в окружении годы, необходимо с готовностью воспринимать техниче-
фикусов и папоротников в красивых горшках и льющийся ские достижения и открытия в любой точке мира". (Даже
с высоты мягкий свет делают его похожим скорее на до- японские конкуренты компании, например фирма
рогой спортивный клуб, чем на заводское помещение. Toshiba, поставляют Compaq свои комплектующие.)
Эта компания, созданная в 1982 году, выразила свой иде- Когда в 1986 году компании понадобились жесткие
ал уже в своем имени, в котором объединились такие по- диски для первой модели портативного компьютера, пер-
нятия, как компьютер (Computer), компактность воначально решили разработать оборудование самостоя-
(Compact) и качество (Quality). тельно. Однако позже выбрали иной путь: фирма под-
Compaq производит IBM-совместимые персональные ключилась к финансированию компании Conner
компьютеры и сверхбыструю компьютерную технику, Peripherals, предшественника Silicon Valley, которая на тот
предназначенную для управления потоками данных в момент уже занималась разработкой таких дисков. "Мы
офисных сетях. По данным за 1990 год, в компании рабо- настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специали-
тало 11 800 служащих, объем продаж составлял 3,6 мил- сты стали буквально частью нашей конструкторской
лиардов долларов, а полученная фирмой чистая прибыль группы, — вспоминает г-н Кэньон. — Мы воспользова-
достигла 455 миллионов долларов. Компания контролиру- лись всеми выгодами ситуации, не будучи при этом свя-
ет 20% мирового рынка персональных компьютеров занными с Conner какими-либо обязательствами. Если бы
(уступая лишь IBM и Apple Computer с долями рынка по
какой-либо другой компании удалось создать дисковод с
25% каждая). На международном рынке у Compaq практи-
лучшими характеристиками, мы могли бы приобрести ре-
чески нет конкурентов, за исключением быстро разви-
зультаты их разработок".
вающейся области производства портативных ПК. И все
же конкуренция на рынке выпускаемой фирмой продук- В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине
ции очень жесткая. Весной 1991 года в борьбе за объемы крупномасштабную атаку на рынок сбыта более сложной
продаж компания снизила цены на свою технику на це- компьютерной техники, выходящей за пределы группы
лых 34% и объявила, что во втором квартале их сократят персональных компьютеров. Она вышла на ежегодно
еще на 80%. приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок
В значительной мере успех Compaq основан на огром- мощнейших настольных рабочих станций, которыми
ной скорости внедрения в изделия новейших разработок пользовались, как правило, ученые и инженеры. Однако
чипов для процессоров, дисководов и дисплеев. Компания Compaq не предприняла прямой атаки на лидеров рын-
делает это даже быстрее, чем IBM. По словам главного ис- ка — фирмы Sun Microsystems и Hewlett-Packard, а выбрала
полнительного директора и совладельца фирмы Рода Кэнь- иную тактику: собрала в единый союз десятки компаний
она, ее основная задача заключается в сохранении голово- по производству технического и программного компью-
кружительной скорости освоения новинок во всем ассор- терного обеспечения, включая Microsoft и Digital Equipment
тименте продукции. Так, например, только за последний Corp. Сегодня эта группа рассчитывает выиграть, разрабо-
год компания разработала девять новых моделей. тав новый технический стандарт для высокоскоростной
Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение вычислительной техники, во многом сходный со стандар-
сроков вывода новой продукции на рынок сбыта стало ее том IBM в производстве ПК. Любая рабочая станция, по-
основным преимуществом при достижении успеха в кон- строенная в соответствии с этим стандартом, должна быть
курентной борьбе. Сегодня Compaq старается поддержи- совместимой с любым другим оборудованием данного
вать свое лидерство, создав небольшие группы по разра- стандарта. Это позволит пользователям приобретать но-
ботке новой продукции, состоящие из специалистов са- вейшую и самую быструю компьютерную технику, не
мого разного профиля: маркетологов, конструкторов, опасаясь впоследствии оказаться "привязанным" к кон-
инженеров и экспертов по производственным вопросам.
кретному изготовителю.
Вместо того чтобы постепенно проводить новый компью-
тер через все фазы создания, начиная от чертежной доски Однако, согласно мнению многих специалистов, союз
и заканчивая непосредственной сборкой в цеху, компа- компаний-производителей непременно распадется вслед-
54 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

ствие их напряженного соперничества. Ведь, как выска- Вопросы


зался редактор Computer Letter Дик Шэффер: "Все участ- 1. Сравните элементы стратегии компании Compaq со
ники группы активны, предприимчивы и обладают боль- структурой операционной стратегии, изображенной на
шим эго". Однако специалисты предсказывают, что пер- рис. 2.1. Определите, какие, по вашему мнению, были
спективы данного союза полностью прояснятся только в основные приоритеты стратегии этой компании? Какие
конце следующего года, когда Compaq и другие участники основные и вспомогательные потенциальные возможно-
представят новые разработки компьютерной техники и сти необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой
программного обеспечения. Если все разработки будут Compaq стратегия оказалась эффективной?
взаимосовместимыми, то рабочая станция Compaq, по 2. Какому риску подвергает себя компания Compaq, полу-
всей вероятности, станет победителем. В противном слу- чая практически все комплектующие для выпуска своей
чае, как заявил издатель PC Letter Стюарт Эслоп, фирму продукции из внешних источников?
вынудят сдать свои позиции, "поскольку, будучи компа- Источник. "The New American Century", Fortune, специальный
нией с оборотом в 3,6 миллиарда долларов, Compaq не выпуск, Spring-Summer 1991, p. 27 © 1991 Time, Inc. Все права
сможет больше сохранять высокие темпы роста только защищены.
благодаря продаже персональных компьютеров".

Ситуация для анализа № 2


Los Angeles Toy Company
Одна из компаний по производству игрушек в Лос- ставлять субподрядчики. Компания LATC всегда слави-
Анджелесе {Los Angeles Toy Company — LATQ видит свою лась своими хорошими отношениями с субподрядчиками,
основную задачу в создании запасов стандартизирован- главным образом потому, что она размещала свои заказы,
ного ассортимента высококачественных уникальных иг- предоставляя достаточный срок для их реализации, что
рушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC позволяло субподрядчикам оптимально распределить свое
ежегодно выводит на рынок один-два вида новых игру- время и найти возможность выполнить заявку LATC, не
шек. В августе 1997 года владельцу и менеджеру по про- нарушая последовательности выполнения заказов более
изводству этой компании Дуайту Смит-Дэниэлзу сообщи- крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса. Дуайт
ли о том, что конструкторы разработали модель новой Смит-Дэниэлз всегда предпочитал долговременные про-
куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла ростом изводственные планы, благодаря которым он обеспечивал
60 см благодаря встроенному электронному синтезатору полную занятость своих 50 мастеров на протяжении всего
голоса умела произносить различные шутливые фразы. года. (Одним из мотивов его выбора места для размеще-
Один из трех производственных отделов LATC, отдел ния своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то,
конструкторских разработок, пришел к заключению, что что в этом городе он мог выбирать лучших из лучших из
данное изделие можно штамповать из формованного пла- многих проживающих там мастеров.) По мнению г-на
стика, используя для этого многоцелевые формы (которые Смита-Дэниэлза, начальники всех трех производственных
раньше использовались для изготовления небольших час- подразделений компании (отдела замков, отдела марионе-
тей деревянных игрушек). До сих пор при первоначаль- ток и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение
ном запуске в производство новых видов игрушек LATC новых видов продукции. Как заявил начальник отдела но-
полностью полагалась на свой высококвалифицирован- винок: "Нет такой игрушки, которую не смогли бы изго-
ный персонал, который до мелочей исследовал конструк- товить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул,
цию продукции уже в процессе изготовления и проводил и мы сделаем все очень быстро и качественно".
проверку качества готовых изделий. Благодаря такому Отдел маркетинга компании прогнозирует на время ро-
подходу игрушки выпускались очень быстро, что позволя-
ждественских распродаж спрос на куклу Джерри Сейнфелд
ло оперативно выполнять заказы клиентов.
в размере 50 тысяч экземпляров при розничной цене 29,50
Однако руководство понимало, что при запуске в про- долларов. Предварительный анализ издержек производства,
изводство сложной новой куклы производственный цикл проведенный инженерно-технологическим отделом, пока-
значительно удлинится, а сборочные и тестовые процессы зал, что себестоимость новой продукции не будет превы-
необходимо будет усложнить. До сих пор каждый рабочий шать 7 долларов. В настоящее время компания эксплуати-
сам выполнял почти все операции на своем рабочем мес- рует 70% своих производственных мощностей, она может
те. В данном же случае отдел по организации производст- получить дополнительные финансовые средства и не испы-
ва пришел к выводу, что сборка новой игрушки также на- тывает проблем с потоком денежных средств. Итак, Дуайту
ходится в пределах компетенции персонала компании, за Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, не-
исключением, однако, синтезатора голоса и работающего обходимо ответить на один важный вопрос: следует ли ему
от батареек движущего механизма, которые должны по- начинать производство кукол Джерри Сейнфелд.
Глава 2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 55

Вопросы на широкомасштабном производстве (по цене 8 долла-


1. Насколько соответствует производство кукол Джерри ров за куклу для LATQ; (с) попытаться разработать
Сейнфелд текущим возможностям и направленности другую игрушку, более соответствующую ее текущим
деятельности компании LATCI возможностям? Агентство, предоставляющее лицензию
на производство куклы Джерри Сейнфелд, и мексикан-
2. Следует ли компании LATC (а) производить куклы
ские поставщики требуют, чтобы решение было приня-
своими силами; (Ь) заключить субподрядный договор с
то как можно быстрее.
фабрикой в Тихуане (Мексика), специализирующейся

Основная ОиОлиография Journal of Operations Management, January 1990, p. 109—118.


Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy", Handbook of
A. Bernstein, "Quality Is Becoming Job One in the Office, Technology Management, ed. G. H. Gaynor (New York:
Too", Business Week, April 29, 1991. McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.
A. Bernstein, "The Goods Life Isn't Only in America", Wickham С Skinner, Manufacturing: The Formidable
Business Week, November 2, 1992, p. 34. Competitive Weapon (New York: John Wiley & Sons, 1985).
Joseph D. Blackburn, Time-Based Competition: The Next Wickham C. Skinner, "Manufacturing — The Missing Link
Battleground in American Manufacturing (Homewood, IL: in Corporate Strategy", Harvard Business Review, May—June
Business One Irwin, 1991). 1974, p. 136-145.
B. Bremmer and M. Ivey, "Tough Times, Tough Bosses, Wickham C. Skinner, The Focused Factory", Harvard
Corporate America Calls In New, Cold-Eyed Breed of Business Review, May—June 1974, p. 113—122.
CEOs", Business Week, November 25, 1991, p. 174-179. Wickham С Skinner, "The Productivity Paradox",
Richard B. Chase, David A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July—August 1986, p. 55—59.
Harvard Business Review, July-August 1989, p. 61-69. Wickham С Skinner, "Three Yards and a Cloud of Dust:
Stephen S. Cohen, John Zysman, Why Manufacturing Industrial Management at Century End", Production and
Matters: The Myth of the Post-Industrial Society (New York: Operations Management, Spring 1996.
Basic Books, 1987). Nigel Slack, The Manufacturing Advantage (London: Man-
Craig A. Giffi, Aleda V. Roth, "Winning In Global Mar- agement Books 2000 Ltd., 1991).
kets: Survey of US and Japanese Manufacturing". Отчет, S. Solo, "Stop Whining and get Back to Work", Fortune,
представленный на собрании ORSA/TIMS в 1992 году в March 12, 1991, p. 49-50.
Сан-Франциско. 1-3 ноября, 1992. G. Stalk, Jr., "Time — The Next Source of Competitive
Christopher W.L. Hart, James L. Heskett and W. Earl Advantage", Harvard Business Review, July—August 1988.
Sassar, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game Martin K. Starr, Global Competitiveness: Getting the U.S.
(New York: Free Press, 1990). Back On Track (New York: W. W. Norton. 1988).
Robert H. Hays, and Gary P. Pisano, "Beyond World Martin K.Starr, "Global Production and Operations Strategy",
Class: The New Manufacturing Strategy", Harvard Business Columbia Journal of World Business, Winter 1984, p. 17—32.
Review, January-February 1994, p. 77-86. Jeffrey C. Swaim and D. Scott Sink, "Current Develop-
Robert H. Hays, Steven Wheelwright and Kim B. Clark, ments in Firms or Corporate Level Productivity Measurements
Dynamic Manufacturing Creating the Learning Organization and Evaluation", Issues in White Collar Productivity (Atlanta,
(New-York: Free Press, 1988). GA: Institute of Industrial Engineering, 1984), p. 8—17.
T.J. Hill, Manufacturing Strategy — Text and Cases (Burr D.R. Thomas, "Strategy Is Different in a Service Business",
Ridge IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994); David A. Gawin, Harvard Business Review, July—August 1978, p. 158—165.
Operations Strategy — Text and Cases (Englwood Cliffs, NJ: Steven С Wheelwright and Robert H. Hayes, "Competing
Prentice Hall, 1992). Through Manufacturing", Harvard Business Review, January-
Wallace Hopp and Mark Spearman, Factory Physics: A New February 1985.
Approach to Manufacturing Management (Burr Ridge IL: Rich- James R. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking:
ard D. Irwin, 1996). Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (New
York: Simon and Shuster, 1996).
M.K. Malhotra, D.C. Steel and V. Grover, "Important
Strategic and Manufacturing Issues in the 1990s", Decision James R. Womack, Daniel T. Jones, David Ross, The
Sciences, March-April 1994, p. 189-214. Machine That Changed the World (New York: Rawson Associ-
ates, 1990).
A. Maruchek, R. Pannesi and S. Anderson, "An Explora-
tory Study of the Manufacturing Strategy Process in Practice",
ГЛАВА 3

Управление проектами
В этой главе...
Дефиниции в управлении проектами 58
Контроль за ходом выполнения проекта 59
Организационные структуры 59
Сетевой график 63
Временные модели 64
Модели типа "время—затраты" 69
Управление ресурсами 71
Отслеживание хода выполнения проекта 72
Что следует учитывать при
использовании методов PERT и СРМ 74
Резюме 75

Ключевые термины
График Ганга (Gantt Chart)
Графики ранних/поздних сроков начала работ (Early-Start/Late Start Schedules)
Матричный проект (Matrix Project)
Метод критического пути (Critical Path Method — СРМ)
Метод оценки и пересмотра программ (Program Evaluation and Report Technique — PERT)
Модель типа "время—затраты" (Time-Cost Model)
Обособленный проект (Pure Project)
Структура работ проекта (Work Breakdown Structure — WBDS)
Управление проектами (Project Management)
Функциональный проект (Functional Project)
Этап (Milestone)

Г
Ресурсы WWW
Primavera Systems, Inc. (http://www/primavera.com)
Глава 3. Управление проектами 57
Управление проектом осуществляется с помощью спе- необходимо уделить внимание тому, которое было учтено
циальных графиков, которые образуют как бы скелет ог- при составлении графика критического пути, и сделать
ромного промышленного конгломерата, на который вы это прежде, чем данная ситуация повлечет за собой целый
смотрите сбоку. Они представляют собой схемы, исполь- ряд отсрочек, которые в конечном итоге приведут к за-
зуемые для того, чтобы направлять и координировать ра- держке окончания всего проекта. При этом второй про-
боту бесчисленной армии инженеров, электриков, плот- блемный участок, не включенный в критический путь,
ников, водопроводчиков и разнорабочих. Именно такой вполне может подождать до лучших времен. "Я часто ду-
подход применяли при восстановлении Центра мировой маю, что бы мы делали, не будь у нас всех этих компью-
торговли (World Trade Center), разрушенного в результате теров и программ", — размышляет г-н ДиСиара. Инте-
террористического акта в феврале 1993 года, и благодаря ресно, а как строились египетские пирамиды?
ему рабочие рассчитывали возродить здание всего за три с Подход, использованный при восстановлении разру-
половиной недели. шенного Центра мировой торговли, в наши дни стал
График является частью сложнейшего метода управле- нормой работы многих организаций. Он заключается в
ния широкомасштабными восстановительными мероприя- формировании группы с высокой степенью мотивации
тиями, процесса, который получил название "метода кри- для работы над конкретным проектом и использовании
тического пути". Несколько раз в день персональный ком- новейших компьютерных программ, специально предна-
пьютер выдает свежую информацию, которую менеджеры значенных для управления проектами. Сегодня планиро-
компании Port Authority, ведущей ремонтные работы, и их вание и реализация проектов с использованием специ-
подрядчики используют не только для того, чтобы узнать, альных методов и инструментов для их управления явля-
на каком этапе работ они находятся, но и для того, чтобы ются неотъемлемой частью профессиональных
определить, что следует делать дальше, в какое место обязанностей менеджеров как частных, так и государст-
стройки будут подвезены блоки и на чем следует сосредо- венных организаций. Что же касается организационных
точить свои усилия в первую очередь. "Таким образом мы структур, то можно сказать, что на выполнении отдель-
как бы охватываем всю проблему в целом", — говорит Ро- ных проектов и программ основана деятельность как не-
берт ДиСиара, заместитель начальника работ по восстанов- больших фирм, например Andersen Consulting, так и ги-
лению Центра мировой торговли компании Port Authority, гантских компаний типа Xerox.
работающей в штатах Нью-Йорк и Нью-Джерси.
Источник. Mattew L. Wald, "The Twin Towers: How to Fix Them",
Компьютерная поддержка The New York Times, March 9, 1993 © 1993 by the New York
"Выбитый" из своего кабинета бомбой террориста, г-н Times Co. Перепечатано с разрешения.
ДиСиара, ответственный за координацию восстанови-
тельных работ Центра торговли, трудится теперь на углу Несмотря на то, что материал данной главы в
бывшего ресторана, на виду у толпы зевак. Нам сразу ста- основном посвящен техническим аспектам
ло ясно, что менеджер вполне может обходиться без офи- управления проектами (в частности составлению
са, но не в состоянии обойтись без организующей систе- сетевых графиков проектов и отысканию критического
мы. Когда он начал описывать метод критического пути, пути), не следует забывать об огромной важности ме-
с помощью которого принимаются решения, перед ним неджмента в этом процессе. Успех любого проекта в зна-
стоял один настольный компьютер и шесть портативных. чительной мере зависит от того, как работает проектная
С их помощью г-н ДиСиара управлял операциями. Пока группа. Так, например, Пол Уильяме (Paul В. Williams),
мы беседовали, перед нами появился усталый человек с который обучает управлению проектами сотрудников
тележкой из универмага, на которой он привез восьмой J.P. Penny Company, неоднократно подчеркивал, насколько
компьютер. важным стимулятором успеха, особенно на ранних его
Г-н ДиСиара управляет тысячами, если не миллиона- стадиях, является правильная организация работы над
ми, различных работ: от укрепления перекрытий до уста- проектом.
новки лампочек аварийного освещения. Эти работы вза-
В приведенной ниже врезке "Новация" перечислено де-
имно пересекаются немыслимым количеством способов,
сять основных причин, которыми, по мнению г-на Уиль-
порой явно, а иногда скрыто. Некоторые виды работ
ямса, объясняется огромное значение правильного подхода
нужно непременно выполнить до начала других опера-
к управлению проектами. По его словам, если вы обнару-
ций; другие можно вести параллельно.
жили, что работаете в конкретной группе или даже руково-
Основная задача управления с применением метода
дите ею, это вполне может означать, что вы работаете или
критического пути заключается не только в том, чтобы
руководите каким-либо проектом, даже не осознавая этого.
определить строгую последовательность, в которой долж-
Он также заявляет, что единственная разница между руко-
ны выполняться те или иные группы работ. С помощью
водством группой и руководством проектом заключается в
этого метода можно наметить цепь работ, на выполнение
том, что в первом случае усилия направлены на выполне-
которых потребуется наибольшее время, что позволит оп-
ределить, в каком месте реализации проекта наиболее ние определенных операций и соблюдение взаимосвязи
важно сделать все возможное, чтобы не допустить за- между ними, а во втором — на окончательный результат.
держки выполнения проекта. Кроме того, по мнению г-на Уильямса, добившись успехов
в руководстве группой, менеджер, как правило, может рас-
Таким образом, если в ходе работ одновременно воз-
считывать на повышение по службе.
никает два так называемых узких места, в первую очередь
58 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

НОВАЦИЯ
Десять основных причин, почему важно правильное управление проектами
10. Организации, которые пошли на реализацию наскоро спланированного проекта с плохим руково-
дством, ослабляют себя и подвергают опасности увольнения своих служащих, так как при этом они да-
ром растрачивают свои драгоценные ресурсы.
9. Организации, находящиеся на переходном этапе (например, в процессе обновления производства,
сокращения объемов и т.д.), будут зависеть от проектов и их руководителей при выполнении даже тех
операций, которые раньше выполнялись их подразделениями.
8. За редким исключением все инициаторы проектов перекладывают ответственность за недостатки в
их реализации на плохое управление.
7. Достаточно принять одно-два неправильных решений, и ваша репутация пострадает настолько, что
потенциальные участники следующих этапов проекта откажутся от сотрудничества с вами.
6. Работа над проектом часто "маскируется" выражением "работа в команде". Если вы в определен-
ный момент обнаружили, что работаете в группе людей или даже руководите ими, знайте, что вы, по
всей вероятности, вместе с другими трудитесь над реализацией какого-либо проекта.
5. Способности, необходимые для правильной организации и успешной реализации проектов, приго-
дятся и при выполнении других профессиональных обязанностей.
4. Успешное руководство проектом — наиболее простой способ доказать людям, принимающим соот-
ветствующие решения, что вы достойны повышения по службе.
3. Самый лучший способ стимулировать эффективность руководства проектом заключается в том,
чтобы приводить настолько впечатляющие положительные примеры, что другие люди просто не смогут
работать хуже.
2. Руководители проектов редко добиваются успехов, если точно не знают, как это сделать,
1. Если вы не работаете все лучше и лучше, значит, вы работаете все хуже, так как с каждым годом
становитесь все старше.
Источник. Paul В. Williams, Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results (New York: The Ameri-
can Management Association, 1996), p. ix.

Дефиниции в управлении проектами описание основных задач проекта с перечислением всех


операций, которые должны быть выполнены, и дат начала
и окончания этих операций. В перечень работ также час-
Проект (Project) можно определить как последователь- то включены требования к бюджету на каждом этапе про-
ность взаимосвязанных операций, направленных, как екта и список письменных отчетов, которые должны пре-
правило, на достижение конкретного значительного ре- доставляться в ходе его реализации.
зультата, и для их выполнения требуется продолжитель- Следующим элементом, вводимым в проект, является
ное время. Управление проектом (Project Management) рабочее задание (Task). На его выполнение отводится, как
можно описать как процедуру планирования, распределе- правило, не больше нескольких месяцев, и выполняется
ния и регулирования ресурсов (трудовых, материальных и оно одной группой. Иногда, если возникает необходи-
оборудования) с учетом всех ограничений данного проек- мость представить проект более подробно, задание разби-
та (технических, бюджетных и временных). вается на ряд подзаданий (Subtask).
. Проекты обычно рассматриваются как самостоятель- Пакетом работ (Work Package) называют набор опера-
ный процесс, однако на практике многие проекты могут ций, объединенных в единую группу и подлежащих вы-
повторяться и просто переноситься в другие условия или полнению одним организационным подразделением. Этот
на другие виды продукции, чем достигается совершенно элемент также входит в общую структуру проекта: в нем
иной результат. Так, например, строительная компания, представлено описание операций, которые должны быть
возводящая здания, или фирма, выпускающая продукцию выполнены в рамках данного пакета работ, указываются
небольшими партиями (супермощные компьютеры, ло- даты их начала и завершения, приводятся бюджетные
комотивы, линейные ускорители и т.д.), вполне может требования и критерии эффективности, а также выделя-
рассматривать свою деятельность как работу над отдель- ются этапы работ (Milestones), выполняемые в определен-
ными проектами. ные периоды времени. В качестве примера типичных эта-
Каждый проект начинается с составления перечня ра- пов можно привести следующие: стадия конструкторской
бот (Statement Of Work — SOW). Обычно это краткое разработки, изготовление опытного образца, завершение
Глава 3. Управление проектами 59

испытаний опытного образца, изготовление и приемка ство весьма удобных стандартных форм для контроля хода
опытной партии. работ. Многие из них в исходном либо модифицирован-
ном виде широко использовались фирмами, занимающи-
Структура работ проекта мися управлением проектами. Однако с тех давних пор
было создано большое количество графических компью-
Структурой работ проекта (Work Breakdown Structure — терных программ, благодаря которым руководство компа-
WBDS) определяется иерархия проектных заданий, подза- ний, заказчики и менеджеры проектов получили возмож-
даний и пакетов работ. Выполнение одного или нескольких ность выбирать самые разнообразные варианты представ-
подзаданий приводит к выполнению задания; выполнение ления процесса контроля за ходом проекта.
всех заданий знаменует завершение проекта. Данная струк- Взгляните на рис. 3.1.
тура наглядно отображена на приведенной ниже схеме. На рис. 3.1 (фрагмент А) вы видите пример графика
Ганта (Gantt Chart), на котором отображается время нача-
Уровень ла и окончания каждой операции проекта и последова-
Программа тельность, в которой все эти операции выполняются. Так,
например, "Долгосрочные закупки" и "Разработка техно-
1 Проект 1 Проект 2 логии" — это операции, которые не зависят друг от друга
1
и могут выполняться одновременно. Все же остальные
1 I операции должны следовать строго одна за другой, в по-
2 Задание 1.1 Задание 1.2 рядке, указанном на графике.
График В на рис. 3.1 отображает затраты, распределен-
I ные во времени нарастающим итогом, на труд, материалы,
3 Подзадание 1.1.1 Подзадание 1.1.2 а также накладные расходы. Из такого отчета видны на-
I
правления и размеры затрат в ходе выполнения проекта.
4 Пакет работ 1.1.1.1 Пакет работ 1.1.1.2 Диаграмма С на рис. 3.1 показывает, какой процент
всего рабочего времени проекта затрачивается по различ-
ным видам деятельности: производство, финансирование и
В табл. 3.1 приведен пример структуры работ кон- т.д. Трудоемкость и затраты по отдельным видам указыва-
кретного проекта — конструкторской разработки оптиче- ются относительно общей трудоемкости и стоимости про-
ского сканирующего устройства. екта. Так, например, из диаграммы видно, что на произ-
Обратите внимание, насколько удобно распределение водство выделено 50% рабочего времени всего проекта, од-
операций по нумерованным уровням. Например, нако эти 50% занимают только 40% общей стоимости.
"Проектирование телескопического устройства" (третий В верхней части отчета D на рис. 3.1 отображена сте-
пункт сверху) обозначен номером 1.1.1 (первый элемент пень выполнения трех проектов. Штриховой вертикаль-
уровня 1, первый элемент уровня 2 и первый элемент ной линией обозначен текущий день. Из диаграммы вид-
уровня 3). А операция "Регистрация данных..." (13-й но, что Проект 1 реализуется с опозданием, поскольку
пункт сверху) пронумерована как 1.2.4. работа, которая должна быть на этот день закончена, еще
Если вы хотите правильно разработать структуру работ не выполнена. Проект 2 временно приостановлен, поэто-
проекта, рекомендуем выполнять следующие советы. му между выполненной и запланированной частями рабо-
• Стремитесь к тому, чтобы над выполнением каждого ты есть пробел. Работа над Проектом 3 продолжается без
элемента структуры можно было работать независимо остановки. В нижней части этого же рисунка графически
от других. сравниваются фактические и плановые общие затраты по
• Следите за тем, чтобы размеры элементов структуры проекту. Как видно из графика, дважды наблюдался пере-
позволяли эффективно ими управлять. расход средств, однако текущие суммарные издержки не
выходят за пределы установленного лимита.
• Четко распределите полномочия, связанные с выпол-
нением каждого элемента проекта. Поэтапный график Е на рис. 3.1 имеет три отметки
окончания этапов, обозначающих конкретные события в
• Следите за ходом выполнения проекта. процессе реализации проекта. В соответствующие моменты
• Обеспечивайте все необходимые ресурсы. времени проводится проверка, позволяющая определить,
нет ли опоздания с выполнением какой-либо операции. В

Контроль за ходом выполнения данном примере такими операциями являются "Выдача за-
каз-наряда" на поставку материалов, "Получение сопрово-

проекта
дительных документов" и "Получение материалов".
Для более подробного предоставления данных можно
использовать также другие стандартные отчеты: отчет, в
Механизмы отчетности котором фактические затраты сравниваются со степенью
завершенности проекта, например таблица состояния за-
Министерство обороны США, которое одним из пер- трат (Cost Schedule Status Report — CSSR), или отчеты по
вых применило в своей работе рассматриваемый принцип учету частичных платежей, например отчет о накоплен-
управления проектами, в свое время разработало множе- ной стоимости.
60 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Таблица 3.1. Структура работ проекта разработки большого оптического сканера


Уровни

1. Проектирование оптического моделирующего устройства


X 1.1. Проектирование оптики
X 1.1.1 Проектирование телескопического устройства
X 1.1.2 Разработка оптического интерфейса телескоп/моделирующее устройство
X 1.1.3 Проектирование моделирующего устройства трансфокаторной системы
X 1.1.4 Разработка спецификаций компонентов оптического моделирующего устройства
X 1.2 Анализ эффективности системы
X 1.2.1 Проверка работы общей системы программного и микропрограммного обеспечения
X 1.2.1.1 Разработка и анализ логической блок-схемы
X 1.2.1.2 Разработка базового алгоритма управления
X 1.2.2 Тестирование действия дальнего луча
X 1.2.3 Разработка метода внутренней и внешней коррекции системы
X 1.2.4 Регистрация данных и выработка требований к сокращению изображения
X 1.3 Интеграция системы
X 1.4 Анализ затрат
X 1.4.1. Анализ структуры соотношения затраты/ система
X 1.4.2 Анализ эффективности соотношения затраты/система
X 1.5 Менеджмент
X 1.5.1 Управление конструкторским и инженерным процессом
X 1.5.2 Управление программой
X 1.6 Закупки компонентов
X 1.6.1 Оптика
X 1.6.2 Сигнальные компоненты
X 1.6.3 Детекторы

Организационные структуры ООосоОленныО проект


Том Питере (Tom Peters) предсказывает, что
Прежде чем приступить к реализации проекта, выс-
"в ближайшем будущем подавляющая часть рабо-
ший управленческий персонал должен решить, какая из
ты, выполняемой в мире, будет иметь отношение
трех организационных структур будет использоваться для
к умственному труду, которым на полупостоянной основе
привязки данного проекта к организационной структуре
будут заниматься небольшие группы специалистов, наце-
фирмы: обособленный, матричный или функциональный
ленные на реализацию конкретных проектов. Каждая та-
проект. Если, например, выбирается матричная форма, то
кая группа станет своего рода автономным предпринима-
разные проекты (строки матриц) заимствуют ресурсы из
тельским центром с определенными возможностями. По-
разных функциональных зон (столбцов). Далее руководи-
стоянное стремление к высокой скорости работы и
телям следует принять решение, какая именно матрица гибкости в таких группах непременно приведет к полному
будет использоваться: слабая, сбалансированная или же- вымиранию иерархических управленческих структур, на
сткая. Таким образом определяется, какой степенью пол- которых воспитывались наши предки и мы" 1 . Таким об-
номочий будут наделены менеджеры проекта по отноше- разом, из трех основных организационных структур, по
нию к функциональным менеджерам, с которыми они со- мнению г-на Питерса, наиболее жизнеспособен так назы-
вместно принимают решения. Высшее руководство ваемый обособленный проект (Pure Project), основной ха-
фирмы должно также внимательно ознакомиться с персо- рактеристикой которого является то, что над конкретным
нальной характеристикой будущего руководителя проекта. проектом постоянно работает самостоятельная группа
(Врезка "Как выбрать хорошего руководителя проекта".) специалистов.
Дальше мы подробнее обсудим преимущества и недостат-
ки всех трех упомянутых выше форм организационных
структур проекта.
1
Tom Peters, Liberation Management (New York: Alfred A. Knopf,
1992), p. 5 и форзац обложки.
Глава 3. Управление проектами 61

А. График Ганта В. Состав общих расходов на выполнение программы


Операция
Ведение переговоров Общие расходы

"•
по заключению контракта
Подписание
контракта
Долгосрочные
закупки
Разработка
технологии
-а Доллары
Составление
перечня материалов

Текущие закупки •а
Составление
спецификаций материалов
-си
Производственное Время -
планирование
Запуск производства •а
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Недели от начала проекта D. График отслеживания затрат и выполнения проекта

Проект 1

С. Структура стоимости и рабочего времени Проест 2


Процент затрат рабочего времени Процент стоимости Проект 3
— Запланировано
|50 Производство 401 i i Выполнено

Финансирование 10

t
15 • Запланировано
• Фактически
Инженерные
разработки Общие
затраты
Обеспечивающие 25 на проект ($)
работы
Работа
персонала

60 40 20 20 40 Время
Текущий день

Е. Поэтапный график
Этапы
Текущие закупки
1. Выдача заказ-наряда
2.4 Получение сопроводительных
документов
10 11 3. Получение материалов
Недели от начала проекта

Рис. 3.1. Примеры графического представления отчетов о ходе выполнения проекта


62 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Как выбрать хорошего руководителя проекта


ж>
В процессе поиска, отбора, найма и ПОДГОТОВКИ людей, которые будут управлять реализацией того или
иного проекта, руководство компании должно проявлять трезвый расчет и инициативу. В компании Toyota,
например, менеджеры высшего уровня всегда выбирают руководителя проекта, чьи личные качества соот-
ветствуют виду продукции, которую они собираются осваивать. Так, когда речь шла о спортивных автомо-
билях, рассчитанных на молодого и агрессивного потребителя, они искали человека именно такого типа.
Когда же проект посвящался разработке роскошного седана, был выбран серьезный и респектабельный че-
ловек. В общем говоря, задача состоит в том, чтобы выбрать руководителя проекта, который, отождествляя
себя и с проектом, и с будущими потребителями, мог бы самостоятельно, без посторонней помощи, учиты-
вать все требования относительно общих характеристик и критериев системы.
Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Leading Product Development (New York: The Free Press, 1995), p. 91.

Преимущества Технический опыт сохраняется в пределах конкретной


• Менеджер проекта получает все полномочия, связан- функциональной зоны, даже если участник проекта
ные с его реализацией. покидает группу или увольняется из организации.
• Члены группы отчитываются перед одним руководите- Функциональная зона остается "родной" для участни-
лем. Им не приходится беспокоиться о проявлении ков проектной группы даже после реализации проекта.
преданности и верности функциональному менеджеру. Функциональные специалисты могут продвигаться
вверх по службе.
• Процедура обмена мнениями значительно сокращает-
ся, в результате чего решения принимаются намного Вследствие насыщенности группы высокопрофессио-
быстрее. нальными специалистами из нескольких функциональ-
ных зон повышается эффективность решения различ-
Такие понятия, как командная гордость, мотивация и ных технических проблем, связанных с проектом.
преданность делу, приобретают очень большое значение.
Недостатки
Президент
• Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не
используются в разных проектах. I
Отдел Отдел Производство
• Игнорируются организационные цели и политика научных инженерных
предприятия, поскольку члены групп часто как психо- исследований разработок
логически, так и физически перемещаются из одного I 1 1 1
подразделения в другое. Проект Проект Проект Пр эекг Про екг Проект Проект Проекг Проект
A B C 1\ Е! С А Е! С
• Вследствие ослабления связи функциональных подраз-
делений организация запаздывает с освоением новых
технологий. Недостатки
• Поскольку члены групп не имеют "родной" функцио- Аспектам проекта, не связанным непосредственно с
нальной зоны, их беспокоит, что они будут делать по- конкретной функциональной зоной, уделяется недос-
сле завершения проекта, что нередко приводит к за- таточно внимания.
тягиванию сроков его выполнения. Мотивация командной работы часто очень слаба.
Потребности клиента носят вторичный характер, и ре-
Функциональный проект акция на них замедлена.

Полной противоположностью предыдущей организа-


ционной структуре является функциональный проект
Матричный проект
(Functional Project). Он характеризуется тем, что проект Классическая матричная организационная
осуществляется в существующих функциональных под- форма характеризуется тем, что в ней объединя-
разделениях. ются качества структур как обособленного, так и
Преимущества функционального проектов. В каждом таком проекте за-
• Члены проектной группы могут одновременно рабо- действованы люди из разных функциональных зон. Ме-
тать над несколькими проектами. неджер проекта (Project Manager — РМ) принимает реше-
Глава 3. Управление проектами 63

ния относительно того, какие задания и когда должны (издержки) и наличие ресурсов. Сетевые методы были
выполняться, а функциональные менеджеры решают, ка- разработаны для планирования и отслеживания всех этих
кие именно люди будут заниматься этой работой и какие факторов как по отдельности, так и в различных комби-
технологические приемы следует применять. нациях. Далее в этой главе вашему вниманию предлагает-
ся краткий обзор истории развития терминологии, а так-
Президент же подробное описание временных моделей, моделей ти-
па "время—затраты" и моделей управления
i ограниченными ресурсами.
Отдел Отдел
научных инженерных Производство Маркетинг Наиболее известными методами составления сетевого
исследований разработок графика являются PERT (Program Evaluation And Review
Менеджер Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ
проекта А (Critical Path Method — метод критического пути). Оба они
разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан в 1958
Менеджер году под эгидой Управления специальных проектов ВМС
проекта В
США (U.S. Navy Special Projects Office) как инструмент
Менеджер для составления графика и контроля за ходом работ при
проекта С г Г '
разработке ракет Polaris. СРМ является детищем ученых
Дж. И. Келли (J. E. Kelly, компания Remington-Rand) и М.
Преимущества
Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание
• Усиливается взаимосвязь между различными функ- относится к 1957 году. Данный метод изначально исполь-
циональными подразделениями. зовался как вспомогательный инструмент, применяемый
• Менеджер проекта несет ответственность за его ус- при составлении графиков проведения технического об-
пешную реализацию. служивания на химических заводах.
• Дублирование ресурсов сводится к минимуму.
• Функциональная зона остается "родной" для членов
проектной группы даже после завершения проекта,
поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после
его окончания, чем при такой организационной струк-
туре, как обособленный проект.
• Деятельность по реализации проекта согласуется с по-
литикой основной организации, что усиливает под-
держку проекта.
Недостатки
• Появляются два руководителя, и зачастую мнение
функционального менеджера выслушивается прежде,
чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации,
кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важ-
нее для продвижения конкретного человека по службе.
• Проект обречен на неудачу, если менеджер проекта В компании Boeing методы эффективного управления
лишен таланта успешно вести переговоры. проектами играли чрезвычайно важную роль как в процессе
разработки сборочно-монтажной схемы 777, так и при
• Определенную опасность таит в себе то, что менедже-
календарном планировании работ и в производственном
ры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих процессе. Заметим, что 20% самолетов модели 777 строятся в
проектов, нанося тем самым вред другим программам Японии, а комплектующие поставляются другими странами:
компании. Австралией (рулевое управление), Северной Ирландией и
Обратите внимание, что, независимо от того, какая Сингапуром (передние опоры шасси), Кореей (законцовки
именно из трех организационных структур выбрана, непо- крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла
средственный контакт с заказчиком осуществляется через и хвостового оперения) и Италией (внешние закрылки).
менеджера проекта. Следует помнить, что взаимодействие
и скорость реакции на запросы потребителя резко повы- Используя упомянутые выше методы, проект легко
шаются, если за успех проекта отвечает один человек. представить в графической форме, и его отдельные зада-
ния связываются между собой таким образом, чтобы ос-
новное внимание было сосредоточено на важнейших для
Сетевой график выполнения проекта моментах. Чтобы методы составле-
ния графика критического пути можно было применить с
наибольшей эффективностью, проект должен обладать
Понятие сетевого графика относится к набору графи- следующими характеристиками.
ческих методов, используемых при планировании хода
проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта 1. В нем должны быть точно определены операции или за-
основными факторами являются время, затраты дания, которые обозначают начало и окончание проекта.
64 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

2. Задания или операции должны быть взаимно незави- ятия. Кроме того, график Ганта не располагает прямой
симы. Необходимо, чтобы в пределах определенной процедурой для определения критического пути, но, не-
последовательности их можно было начинать, приос- смотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное
танавливать, исключать и выполнять независимо один практическое значение.
от другого.
3. Необходимо наметить точный порядок выполнения Сетевой график с однозначной оценкой
операций и заданий; они должны выполняться в опре-
деленной последовательности. продолжительности операций
Перечисленные выше свойства проектов характерны
Предлагаем вашему вниманию простой пример со-
для таких отраслей промышленности, как строительство,
ставления сетевого графика проекта. Обратите внимание,
самолетостроение и судостроение, поэтому методы сете-
что продолжительность каждой операции в данном случае
вых графиков применяются в них особенно широко.
указывается с использованием однозначной, т.е. наиболее
Кроме того, как мы уже упоминали, эти методы и другие
вероятной, оценки (а не трех оценок, которые мы обсу-
принципы управления проектами все чаще используются
дим позднее в этой главе).
фирмами, которые работают в отраслях промышленности,
имеющих тенденцию быстро меняться. Пример 3.1. Однозначная оценка продолжительности
операций

Временные модели Известно, что многие фирмы, предпринявшие попытку вый-


ти на рынок сбыта компьютеров типа "ноутбук", потерпели фиа-
ско. Теперь представьте, что ваша компания решила, что на
В своих базовых формах методы PERT и СРМ предна- рынке существует большой спрос на эту продукцию. Такое ре-
значены для определения наиболее длительного по вре- шение было основано на том, что большинство предлагаемых
мени пути в цепи работ, который становится основой при моделей портативных компьютеров характеризуются плохой
конструкцией: компьютеры либо слишком велики и тяжелы, ли-
планировании и контроле за ходом выполнения проекта.
бо чрезмерно малы для того, чтобы пользоваться при работе на
Для графического отображения этой последовательности
них стандартной клавиатурой. Ваша же модель будет настолько
в обоих методах применяются линии со стрелками и уз- мала, что при желании ее можно будет носить в кармане пид-
лы. Изначально PERT и СРМ отличались между собой жака (оптимальный размер— не больше 1 2 x 2 4 x 2 , 5 см) и
тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась иметь складную клавиатуру. Она будет весить до 0,5 кг, осна-
стрелкой, а в СРМ — узлом (кружком). Существовало и щена на жидких кристаллах дисплеем, микродисководом и пор-
еще одно различие: в PERT использовались три типа том для работы в глобальных сетях. Продукция предназначена
оценки продолжительности операций (оптимистическая, для бизнесменов, однако может применяться и более широким
пессимистическая и наиболее вероятная), а в СРМ — кругом потребителей, например студентами, поэтому цена на
только наилучшая. Эти различия объясняются тем, что нее не должна превышать 175-200 долларов.
метод PERT разрабатывался для работы со сложными Таким образом, в задачи проекта входит конструирование,
проектами, которые характеризуются высокой степенью разработка и создание опытного образца такого компьютера. В
неопределенности, а СРМ — для составления графиков быстро меняющейся отрасли производства компьютерной тех-
рутинных операций, связанных с заводским техническим ники чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на
обслуживанием. За долгие годы существования этих двух рынок не позже, чем через год. Следовательно, ваша проектная
методов различия между ними стерлись, поскольку поль- группа имеет в своем распоряжении около восьми месяцев
(35 недель).
зователи СРМ начали также применять три оценки про-
должительности операций, а в сетевых графиках PERT Решение
операции нередко обозначаются узлами. Первым делом проектная группа должна составить сетевой
По нашему мнению, если операция обозначается уз- график проекта (Project Network Chart) и определить степень
лом, то работать с графиком намного удобнее. Три оцен- вероятности создания опытного образца компьютера за 35 не-
ки продолжительности операций позволяют использовать дель. Давайте проследим этапы составления такого графика.
их для определения вероятностных характеристик сроков
1. Идентификация операций. Проектная группа приходит к
их выполнения. Итак, в этой книге мы будем обозначать
выводу, что узловыми событиями проекта должны стать следую-
операцию узлом, а для оцецки продолжительности опера-
щие операции: конструирование компьютера, изготовление опыт-
ций использовать либо одну оценку, либо три, в зависи-
ного образца (прототипа), его тестирование, разработка техноло-
мости от назначения графика. Кроме того, хотим обра-
гии изготовления, подбор, приобретение и монтаж оборудования
тить ваше внимание, что термины PERT и СРМ в нашем и составление итогового отчета, обобщающего все аспекты кон-
тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения струирования, технологии и производства.
одних и тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользо-
2. Определение последовательности операций и построе-
ваться вторым термином.
ние сетевого графика. На основе обсуждения, проведенного в
По сути, оба эти метода обязаны своим появлением их группе, менеджер проекта составляет таблицу с перечнем ра-
широко известному предшественнику, графику Ганта. бот с указанием последовательности их выполнения и сетевой
График Ганта позволяет привязать операции ко времени. график, которые изображены на рис. 3.2. На сетевом графике
Однако в проектах с числом операций 25—30, график ока- операции обозначены узлами, а стрелки указывают последова-
зывается слишком громоздким для визуального воспри- тельность выполнения операций.
Глава 3. Управление проектами 65

При построении сетевого графика следует внимательно рас- дующей за ней операции. Если говорить конкретно о сетевом
положить операции в надлежащем порядке, сохраняя при этом графике, изображенном на рис. 3.3 (этап с), то вначале предпо-
логическую взаимосвязь между ними. Так, например, ситуация, ложим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ранним
при которой операция А предшествует операции В, операция В— сроком окончания операции D, т.е. равен 10. В таком случае
операции С, а операция С — операции А, была бы нелогичной. поздний срок начала операции D будет 1 0 - 3 = 7. Самый поздний
срок, когда может быть выполнена операция С, не задерживая LS
3. Определение критического пути. Критическим путем на-
для D, равен 7, что означает, что LS для операции С будет 7 - 4 ,
зывают цепочку последовательно связанных операций в сете- т.е. 3. Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию
вом графике с наибольшей продолжительностью. Он характе- Б, не задерживая LS операции D, также равен 7, что означает, что
ризуется как путь с нулевым резервом времени. Резерв време- LS для операции В составляет 7 - 5 = 2. Поскольку операция А
ни поочередно вычисляется отдельно для каждой операции. Он предшествует двум операциям, выбор значений LS и LF зависит
представляет собой разницу между поздним и ранним ожидае- от того, какая из этих операций должна начинаться первой. Оче-
мыми сроками завершения работ. Резерв также описывается видно, что в данном примере показатель LF для операции А дол-
как время, на которое можно задержать выполнение отдельной жен определяться на основе операции Б, поскольку ее значение
операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проек- LS равно 2, в то время как выполнение операции С можно отло-
та. Для правильного составления графика необходимо вычис- жить только на один день, в противном случае это повлечет за
лить для каждой операции четыре временных параметра: собой задержку окончания проекта. И наконец, поскольку опера-
ция А должна быть завершена ко второму дню, она не может на-
• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start чаться позже, чем в исходный день, следовательно, значение LS
Time — ES); для этой операции равно 0.
• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early
d) Наконец определяется резерв времени для каждой опе-
Finish Time — EF);
рации. Он определяется либо разницей LS - ES, либо LF - EF.
• поздний срок окончания операции (Late Finish Time— LF), В рассматриваемом нами примере резерв времени существует
т.е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не за- только для операции С (один день), следовательно, критиче-
держивая окончания всего проекта; ский путь проходит через операции А, В и D.
• поздний срок начала операции (Late Start Time — LS), т.е.
поздний срок окончания, минус время, необходимое для вы- Графики раннего и позднего начала операций
полнения операции.
Процедуру вычисления этих показателей, определения ре- Графиком раннего начала операций (Early Start Schedule)
зерва времени и критического пути легче всего объяснить на про- называется график, в котором все операции проекта приве-
стом сетевом графике, изображенном на рис. 3.3. Буквами обо- дены по ранним срокам от начала реализации проекта. Ес-
значены операции, а цифрами — их средняя продолжительность. ли операция расположена вне критического пути, то между
a) Определим срок ES. В качестве даты начала проекта при- моментом ее завершения и началом следующей операции
нимается "нулевой" день, и он же будет ранним сроком начала будет резерв времени. Когда проект выполняется по такому
операции А. Чтобы получить ES для операции 6, мы прибавля- графику, он и все составляющие его операции будут завер-
ем продолжительность операции А (т.е. 2) к 0 и получаем зна- шены в максимально короткие сроки.
чение 2. Точно так же ES для операции С будет 0 + 2 = 2. Чтобы В графиках позднего начала операций (Late Start
вычислить ES для операции D, мы берем большее значение ES
Schedule) все операции приведены по наиболее позднему
и продолжительность времени для каждой из предшествующих
операций. Поскольку путь через операцию В = 2 + 5 = 7 больше
сроку, в который их можно начать, не задерживая при этом
пути через операцию С = 2 + 4 = 6, ES для D = 7. Эти значения даты завершения всего проекта. С помощью такого графи-
указываются в сетевом графике (см. рис. 3.3, этап а). Наи- ка можно определить максимально возможную задержку
большее значение выбирается потому, что операцию D нельзя моментов приобретения материалов, использования рабо-
начать прежде, чем будет завершена самая продолжительная чей силы, осуществления других затрат и применить ее для
из предшествующих ей операций. эффективного использования соответствующих ресурсов.
b) Теперь вычислим срок EF. EF для операции А равен ее
сроку ES (т.е. 0) плюс ее продолжительность 2. EF операции В Сетевой график разработки новой модели компьютера
равен ее сроку ES (т.е. 2), плюс продолжительность 5, т.е. 7. EF
для операции С будет 2 + 4 = 6, а для операции D: 7 + 3 = 10 ВЫПОЛНИВ все описанные выше процедуры для приме-
(см. рис. 3.3, этап Ь). На практике ES и EF вычисляются вместе, ра 3.1, мы определили критический путь и поздние и
помере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс вре- ранние сроки начала операций для проекта создания но-
мя продолжительности операции равняется EF, то EF предше- вой модели компьютера. Полученные результаты приве-
ствующей операции является ES для следующей, и т.д.
дены на рис. 3.4.
c) Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения Обратите внимание, что в данном случае мы получили
операций (LF и LS). Процедуру этих вычислений можно выразить
сетевой график, в котором два критических пути. Первый
в математической форме, однако, с нашей точки зрения, ее про-
ще объяснить и освоить, представив ее на чисто понятийном проходит через операции А, С, F, D и G, а второй — через
уровне. Расчет LS и LF начинают с конца проекта, т.е. с какого-то А, В, D, F и G. Следовательно, вне критического пути на-
определенного предполагаемого или желательного срока его за- ходится только одна операция Е. Это означает, что реали-
вершения. Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все зовать данный проект в минимальные сроки будет до-
операции по очереди, мы определим, насколько можно задержать вольно сложно.
начало каждой операции, не задерживая при этом начала сле-
66 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Обозначения операций и оценка их продолжительности


Ближайшая предшест- Продолжительность
Операция Обозначение вующая операция в неделях
Конструирование А 21
Изготовление опытного образца В А 5
Подбор оборудования С А 7
Тестирование опытного образца D В 2
Приобретение и монтаж
оборудования Е C.D 5
Разработка технологии F CD 8
Составление итогового отчета G E,F 2

Рис. 3.2. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера

Простой сетевой график

Этап а: Определите Этап Ь: Определите ранние


ранние сроки сроки окончания
начала операций операций

ES = 7
ES = 0 (A, EF= 10
Этап с: Определите
поздние сроки
начала и
ES = 2 окончания операций ES =
EF =
LF = 7
EF = 7

LS = O LF=2 ,3 J, LS = 7 LF= 10
ES = 0 EF = 2 ES = 7 EF=10

LS = 3 LF = 7
ES = 2 EF = 6

Рис. 3.3. Этапы расчета параметров сетевого графика

Сетевой график на основе трёх оценок следующим образом: оценка продолжительности опера-
ции (Estimated Activity Time) представляет собой средне-
продолжительности операций взвешенное значение, в котором больший вес приходится
на наиболее вероятную оценку, а меньший — на макси-
ЕСЛИ однозначная оценка времени, необходимого для мальную и минимальную продолжительность. Как вы
выполнения операции, является ненадежным показате- убедитесь дальше, обычно их значения соотносятся как 4,
лем, то используются три оценки. Они не только позво- 1, 1. Вероятностную оценку времени завершения всех
ляют оценить продолжительность операции, но и позво- операций в сетевом графике получают на основе концеп-
ляют получить вероятностную оценку (Probability ций базовой статистики, согласно которым вначале рас-
Estimate) времени завершения всех операций, входящих в считывают среднеквадратическое отклонение последова-
сетевой график. Кратко данную процедуру можно описать тельности операций, определяемое как корень квадрат-
Глава 3. Управление проектами 67

ES = 21

LS = O

LS = 21 = 36

Расчет резервов времени и определение критического пути

Операция LS-ES Резерв Принадлежность критическому пути

А 0-0 0 У
В 21-21 0 У
С 21-21 0 У
D 26-26 0 У
Е 31-28 3
F 28-28 0 У
G 36-36 0 У

Рис. 3.4. Расчет параметров сетевого графика проекта создания новой модели компьютера

ный из суммы дисперсий всех операций, лежащих на 4. Вычислите ожидаемое время (Expected Time • • ЕТ) каждой
критическом пути. Затем это значение подставляется в операции. Оно рассчитывается по формуле:
формулу аргумента функции Лапласа Z, описанную в п. 7 a+Am+b
ниже, и для полученного значения Z по таблице вероят- ЕТ= (3.1)
ностей, приведенной в Приложении D, находят вероят-
ность завершения проекта в заданный срок. Этот расчет основан на статистической концепции р-
распределения, согласно которой наиболее вероятная оценка
Пример 3.2. Три оценки продолжительности операций продолжительности операции (/п) весит в 4 раза больше, чем
В этом примере используются данные из примера 3.1, но оптимистическая (а) или пессимистическая (Ь) оценки про-
продолжительность каждой операции устанавливается на осно- должительности, /^-распределение вероятностей отличается
ве трех оценок. универсальностью, оно может принимать разные формы и в
упрощенной версии, позволяет прямо вычислять среднее зна-
Решение чение операции и среднеквадратическое отклонение.
1. Составьте перечень всех операций, которые нужно выпол-
5. Определите критический путь. Критический путь опреде-
нить в ходе проекта.
ляется так же, как в обсужденном нами примере для одно-
2. Определите последовательность выполнения этих операций значной оценки продолжительности операций, но с исполь-
и постройте сетевой график, отображающий эту последова- зованием значений ожидаемого времени.
тельность. 2
6. Вычислите дисперсию (о ) продолжительности операции.
3. Для определения продолжительности операций использу- 2
Дисперсия (о ) для ожидаемого времени каждой операции
ются три следующие оценки:
вычисляется по формуле:
а — оптимистическая оценка продолжительности: мини-
мальный реальный период времени, в течение которого мо- (3.2)
жет быть выполнена операция. (Существует очень небольшая 6
вероятность, которая обычно оценивается как 1%, что данная
Как видно, дисперсия представляет собой квадрат разности
операция будет завершена в более короткие сроки);
двух крайних значений продолжительности времени, разде-
т— наиболее вероятная оценка продолжительности: ленной на 6. Таким образом очевидно, что, чем больше эта
наиболее точное предположение периода времени, необхо- разница, тем больше значение дисперсии.
димого для выполнения конкретной операции. Поскольку т
Определите вероятность завершения проекта в назна-
является наиболее вероятной продолжительностью, это
ченный срок. Использование трех оценок продолжительно-
значение представляет собой также моду /^-распределения,
сти операций дает возможность оценивать степень неопре-
о котором мы более подробно поговорим в п. 4;
деленности срока завершения проекта. Это осуществляется
b — пессимистическая оценка продолжительности: мак- следующим образом:
симальный реальный период времени, в течение которого
a) сложите значения дисперсий всех операций, располо-
операция должна быть выполнена. (Существует очень не-
женных на критическом пути. (Случаи, когда для проекта
большая вероятность, которая обычно оценивается как 1%,
определено больше одного критического пути, описаны в
что выполнение данной операции займет больше времени).
следующем примере);
Как правило, эти оценки даются непосредственными ис-
b) подставьте это значение, а также назначенный срок
полнителями конкретной операции.
окончания проекта и ожидаемое время завершения про-
68 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

екта в формулу аргумента функции Лапласа Z, которая описано выше, и его продолжительность используется по тому
имеет следующий вид: же назначению. Основное различие между методом однознач-
ной оценки продолжительности операций и методом с тремя
D-Ъ
Z=- (3.3) оценками (оптимистической, наиболее вероятной и пессими-
стической) заключается в том, что во втором случае можно оп-
ределить степень вероятности завершения проекта в заданные
где
D — назначенный срок окончания проекта; сроки. На рис. 3.5 изображен итоговый сетевой график для
рассматриваемого нами проекта со всеми рассчитанными па-
ТЕ—ожидаемое время завершения проекта. Ожидаемое раметрами.
время завершения проекта— это сумма продолжительно-
стей всех операций, расположенных на критическом пути; Поскольку в данном сетевом графике два критических
пути, необходимо принять решение, какие дисперсии сле-
YJG% — сумма дисперсий продолжительностей опера-
дует использовать, чтобы максимально точно определить
ций, лежащих на критическом пути; вероятность выполнения проекта в заданный срок. Тради-
c) вычислите значение аргумента Z; ционный подход заключается в использовании пути с наи-
большей суммарной дисперсией, поскольку в этом случае
d) используя значение Z, определите вероятность завер-
внимание управленческого персонала будет направлено на
шения проекта в назначенный срок (для этого следует
воспользоваться таблицей нормального распределения операции, которые имеют большой разброс оценок про-
вероятностей, приведенной в Приложении Е). должительности, а значит и обширную дисперсию. Следо-
вательно, в нашем примере для определения вероятности
Результаты выполнения всех описанных выше действий для
завершения проекта должны быть использованы дисперсии
нашего примера приведены в табл. 3.2.
операций А, С, F и G. Таким образом,
Сетевой график проекта в данном случае аналогичен ранее
построенному графику на рис. 3.4 с той лишь разницей, что £<т£ =9 + 2,78 + 0,11 + 0 = 11,89. Предположим, что ме-
продолжительности операций являются средневзвешенными неджер хочет узнать, насколько вероятно завершить реали-
значениями. Критический путь определяется так же, как было зацию проекта за 35 недель, т.е. D = 35. Раньше было оп-

Таблица 3.2. Ожидаемое время и дисперсии для операций примера 3.2


Оценка продолжительности Ожидаемое время Дисперсия продолжитель-
ностей операций (<?)

Операция Обозначение а m a+4m+b


операции

Конструирование А 10 22 28 21 9
Изготовление опытного В 4 4 10 5 1
образца
Подбор оборудования С 4 6 14 7 2,78
Тестирование опытного D 1 2 3 2 0,11
образца
Выбор оборудования Е 1 5 9 5 1,78
Разработка технологии F 7 8 9 8 0,11
Составление итогового G 2 2 2 2 0
отчета

Puc 3.5. Итоговый сетевой график проекта создания новой модели компьютера, по-
строенный на основе трех оценок продолжительности операций
Глава 3. Управление проектами 69

ределено, что ожидаемое время окончания проекта состав- и они увеличивают издержки по проекту в целом. Такие
ляет 38 недель. Подставив эти значения в формулу Z, издержки обычно связаны с рабочей силой, например за-
получаем траты на оплату сверхурочной работы, наем дополнитель-
D-TE 35-38 ных работников, перемещение рабочих с других опера-
Z = • = -0,87.
ций; либо с ресурсами: закупка или аренда дополнитель-
ного или более эффективного оборудования и
В соответствии с Приложением D находим, что значе- использование дополнительных вспомогательных уст-
нию Z— — 0,87 соответствует вероятность 0,19. Это озна- ройств и приспособлений.
чает, что менеджер проекта имеет лишь 19%-ный шанс Издержки, связанные с поддержанием проекта, назы-
выполнить проект в 35-недельный срок. Обратите внима- вают косвенными издержками проекта (Project Indirect
ние, что данная степень вероятности характеризует, по Costs). К ним относятся накладные расходы, расходы на
сути, только критический путь ACFG. Поскольку в сете- содержание производственных помещений, дополнитель-
вом графике есть еще один критический путь, а также ные издержки в виде перерасходов каких-либо ресурсов
другие пути, которые в ходе реализации проекта тоже (Resource Opportunity Costs), а также, в определенных
могут стать критическими, фактическая вероятность вы- контрактных ситуациях, издержки на выплату штрафов
полнения проекта за 35 недель будет меньше 0,19. или на неучтенные поощрительные платежи. Поскольку
прямые издержки операций и косвенные издержки проекта
Текущая корректировка графиков проекта на протяжении проекта действуют разнонаправленно, при
составлении графика затрат очень важно определить та-
Очень важно, чтобы фактическое выполнение графика кую продолжительность проекта, при которой они были
проекта оставалось наиболее близким к исходному гра- бы сведены к минимуму, или, иными словами, найти зо-
фику на протяжении всего периода реализации проекта. лотую середину в компромиссе время—затраты.
На графике отображают ход выполнения работ проекта, Процесс поиска такого компромисса состоит из пяти
что позволяет обнаружить отклонения в тот момент, когда описанных дальше этапов. Для их пояснения рассмотрим
еще есть время для их устранения. С их помощью также простой сетевой график, состоящий из четырех операций,
отслеживают, как расходуются средства, и определяют да- взятых из графика, изображенного на рис. 3.3. Наш но-
ты проведения частичных платежей. И все же нередки вый график показан на рис. 3.6.
случаи, когда за выполнением графика следят без долж- Предположим также, что косвенные издержки остают-
ного внимания или вообще его игнорируют. ся неизменными на протяжении восьми дней, а затем
Недавно проведенное исследование, посвященное рабо- увеличиваются на 5 долларов в день.
те менеджеров проектов, подтвердило, что в этой сфере на 1. Постройте сетевой график. Этот график должен вклю-
пути к успеху существует немало возможных препятствий чать следующие данные по каждой операции:
(врезка "Типичные проблемы менеджеров проектов"). a) нормальная стоимость (Normal Cost — NQ, т.е. наи-
меньшая ожидаемая стоимость данной операции. (На

Модели типа "время-затраты" графике это меньшее из двух числовых показателей


затрат, указанных под каждым узлом на рис. 3.6 );
b) нормальный срок (Normal Time — NT), время, соот-
На практике менеджеры проектов уделяют затратам не ветствующее нормальной стоимости;
меньше внимания, чем сроку выполнения проекта. В связи c) продолжительность досрочного выполнения опера-
с этим были разработаны так называемые модели типа ции (Crash Time — СТ), наименьший срок, в течение
"время—затраты" (Time-Cost Models). Эти модели представ- которого можно выполнить операцию;
ляют собой расширенный вариант методов PERT и СРМ и
используются для создания графиков минимальных затрат d) стоимость досрочного выполнения операции (Crash
(Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и кон- Cost — CQ, т.е. стоимость, соответствующая уско-
троля над расходами в ходе реализации проекта. ренному выполнению операции.
2. Определите приращение стоимости при досрочном выпол-
Составление сетевого графика с минимальными нении каждой операции за единицу времени (предположим,
за день). Взаимосвязь между временем выполнения опе-
затратами (компромисс время-затраты) рации и ее стоимостью можно графически отобразить,
нанеся координаты СС и СТ на графике и соединив их
ОСНОВНОЙ предпосылкой составления графика мини- с координатами NT и NC с помощью выпуклой,
мальных затрат является то, что между сроком выполне- вогнутой или прямой линии, либо каким-либо другим
ния операции и стоимостью проекта существует опреде- способом, в зависимости от структуры фактической
ленная взаимосвязь. Если нужно ускорить выполнение себестоимости выполнения операции. В нашем примере
операции, то затрачиваются дополнительные средства на на рис. 3.6 для всех операций примем линейную связь
такое ускорение операции, сохраняя при этом средства на между продолжительностью и стоимостью. Такое
поддержание (либо продолжение) проекта. Затраты, свя- допущение очень часто применяется на практике, по-
скольку оно упрощает определение дневного прираще-
занные с досрочным выполнением операций, получили
ния стоимости при досрочном выполнении операции.
название прямых издержек операций (Activity Direct Costs),
70 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Типичные проблемы менеджеров проектов


Несмотря на то, что 84% менеджеров проектов отвечают за то, чтобы управляемый ими проект не вы-
ходил за рамки бюджета, на решение этой задачи они затрачивают не более 15% рабочего времени. Со-
гласно данным обзора работы менеджеров проектов, составленного агентством Zweig White & Associates (r.
Натрик, штат Массачусетс), 16% менеджеров не всегда даже знают, какой именно бюджет выделен на
реализацию их проекта.
Данное исследование также показало, что многие менеджеры проектов (19%) считают самой сложной
своей задачей выполнение графиков и бюджетов. Это положение в определенной степени можно отнести
на счет двух аспектов работы, на которые менеджеры жалуются чаще всего: недостаточная или неадек-
ватная поддержка персонала (10%) и ответственность без полномочий (9%).
Вообще менеджеры назвали несколько основных причин, которые мешают им работать в полную си-
лу; 17% заявили, что членам проектной группы редко либо никогда не позволяют ознакомиться с их
конкретной долей участия в проекте. Кроме того, они зачастую не имеют достаточной подготовки. Толь-
ко 26% из опрошенных фирм проводят обязательное обучение менеджеров проектов; 40% делают это на
факультативной основе, а 29% не делают этого вообще. И даже в компаниях, обучающих своих менедже-
ров, уровень обучения зачастую неудовлетворителен. И лишь меньше половины менеджеров проектов
получили подготовку к выполнению основных задач, таких как открытие и внесение новых заданий, от-
слеживание хода работ и составление бюджета.

Основные проблемы менеджеров проекта


0% 2% % 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Соблюдение
графиков т- 19%
и бюджета

Поддержка
персоналом

Управление и
мотивация ш-
персонала

Работа
с клиентами

Маркетинг
и развитие

Источник. "Project Managers Challenges", HE Solutions, December 1996, p. 9.

Его, в этом случае, можно легко получить через наклон нии выполнения всех операций рассматриваемого нами
прямой по следующей формуле: проекта приведены в табл. 3.3.
CC-NC 3. Определите критический путь. В нашем простом примере
Наклон =
NT-CT' сетевого графика критический путь составит 10 дней. На
критическом пути будут расположены операции А, В и D.
Если допущение о линейном характере этой взаимосвя-
зи неправильно, стоимость досрочного выполнения 4. Сократите критический путь с наименьшим приростом
операции придется определять графически для каждого стоимости. Самый простой метод выполнения этой зада-
дня операции, на который ее можно уменьшить. Вы- чи заключается в следующем: начните с исходного нор-
числения дневного приращения стоимости при ускоре- мального графика, сократите его критический путь на
Глава 3. Управление проектами 71

Этап 1. Постройте сетевой график Этап 2. Определите стоимость единицы времени


. со стоимостными показателями
$10 ее от Операция Л
ст
NT Стоимость a -
iln операции
2,1 \
6 \ NC.NT

i i
ее 1 2
Время -
NC
Этап 3. Определите критический путь
ES = 2 / — ч LS= 2
EF = 7 ^ ^ = 7

ES = 7 LS = 7
EF=10 LF= 10

ES = 2 LS = 3
EF=6 LF = 7

Рис. З.6. Пример процедуры поиска компромисса время—затраты

Таблица 3.3. Вычисление дневного приращения стоимости при досрочном выполнении операций
Операция CC-NC NT-CT CC-NC Дневное приращение СТОИМОСТИ ЧИСЛО дней, на которое можно
NT-CT при досрочном выполнении сократить операцию

А $10-6 2-1 $4 1

В $18-9 5-2 $18-9 $3


5-2
С $8-6 4-3 $8-6 $2 1
4-3
D $9-5 3-1 $2 2

*Чтобы сократить путь на один день, обе операции Б и С должны быть выполнены досрочно.

один день, удалив его из операции с наименьшей стои- Сложив косвенные и прямые издержки каждого дня,
мостью. Затем проведите перерасчет, определите новый вы получите кривую общей стоимости проекта. Как видно
критический путь и опять сократите его на один день. из рис. 3.7, минимальное значение (40 долларов, т.е. 30
долларов прямых издержек, плюс 10 долларов косвенных)
Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока продолжи-
этой кривой приходится на восьмой день.
тельность проекта не станет отвечать вашим потребно-
стям, либо до того момента, когда этот срок уже нельзя
$
будет сократить. В табл. 3.4 отображен ряд последова-
тельных сокращений сетевого графика на один день. 50 Общие издержки проекта
5. Постройте графики прямых, косвенных и общих издержек 40
и найдите точку минимальных суммарных затрат. На 30
рис. 3.7 представлены такие графики для нашего при- 20
мера, причем принято, что косвенные затраты сохраня-
10
ются неизменными (10 долларов в день) на протяжении
восьми дней, а в последующих два дня увеличиваются 6 7 8 10
ежедневно на 5 долларов. График прямых издержек по- Продолжительность (дни)
строен на основе данных из табл. 3.4. Рис. 3.7. Графики издержек и минимальная стоимость
72 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

НОВАЦИЯ

Практическое использование информационных систем для управления проектами


В 90-х годах произошел резкий всплеск интереса к методам и концепциям управления проектами, ко-
торый сопровождался значительным ростом предложения всевозможного специального программного
обеспечения. Всего десять лет назад существовало лишь несколько пакетов таких программ, а на сегодня
разработано свыше 100 информационных систем для управления проектами, и применение их растет в
геометрической прогрессии. Так, например, сегодня на наши курсы менеджмента уровня MBA (Master of
Business Administration — Магистратура экономики управления) почти половина студентов приходят,
имея опыт пользователя такого программного обеспечения; а все остальные умеют работать как минимум
в одной программе и обладают базовыми знаниями о нескольких других (таких как Microsoft Project for
Windows, Primavera Project Planner, Time Line, Project Scheduler, Milestone, Schedule Publisher, Texim
Project). В начале 90-х годов опыт работы с информационными системами для управления проектами
имели один-два студента в группе, а единственная программа, которой мы обучали, не предусматривала
управление издержками и распределение ресурсов по уровням, в ней даже нельзя было создать график
PERT или Ганта. Предлагаем вашему вниманию краткое описание трех основных информационных сис-
тем, которые отлично справляются с этими задачами.
Программа Microsoft Project распространяется с отличным электронным учебным пособием, что явля-
ется одной из причин ее огромной популярности среди менеджеров, управляющих проектами средней
величины. Данный пакет позволяет составлять графики расходования ресурсов, распределять ресурсы по
уровням и между операциями, а также осуществлять контроль издержек и создавать графики и отчеты,
полностью готовые к использованию. На рис. 3.8 вы видите один из примеров использования програм-
мы Microsoft Project.
Если же основной вашей целью является составление
графика, советуем воспользоваться программой Milestone,
Etc. компании Kidasa. Созданные с ее помощью графики
Ганта способны отображать даже взаимозависимость между
операциями по мере развертывания проекта, и, если в ходе
реализации проекта графики нуждаются в обновлении,
данные о начале и окончании операций в них легко заме-
няются новыми.
И наконец, при работе над очень крупными проекта-
ми или даже программами, состоящими из нескольких
проектов, чаще других используется программа Primavera
Project Planner. Так, например, именно ее выбрали для
управления многомиллионным проектом восстановления
Центра мировой торговли, разрушенного террористами 26
февраля 1993 года (более подробное описание ее исполь-
зования представлено в начале данной главы). Программа
анализа риска для казино Монте-Карло, также созданная
компанией Primavera, использовалась для определения
того, каким временем и суммами следует рисковать при
различных допущениях.
Несомненно, вас заинтересует новейшая информация о последних программных продуктах этой ком-
пании. Вы можете ознакомиться с ней на Web-сервере компании Primavera Systems, Inc. по адресу
http://www.primavera.com.
Глава 3. Управление проектами 73
Таблица 3.4. Последовательное сокращение продолжительности проекта на один день
Текущий кри- Оставшееся количество Дневное приращение Операция с наимень- Общая стоимость Продолжительн
тический путь дней, на которое можно стоимости при досрочном шей стоимостью, под- всех операций в се- ость проекта
сократить операцию выполнении операции лежащая ускорению тевом графике ($) (дней)

ABD Нормальные сроки и 26 10


стоимости всех операций

ABD А-1.В-3, D-2 А-4, В-3, D-2 D 28 9


ABD A-1.B-3.D-1 А-А В-3, D-2 D 30 8
ABD А-1, В-3 А-4, В-3 В 33 7
ABCD А-1,В-2,С-1 А-4, В-3, С-2 А* 37 6
ABCD В-2, С-1 В-З.С-2 В и С** 42 5
ABCD В-1 В-3 В 45 5

*Чтобы сократить критический путь на один день, сократите либо одну операцию А, либо операции Б и С одновременно (поскольку
сокращение операций В и С по отдельности приведет не к укорачиванию, а к изменению критического пути).
**Чтобы сократить путь на один день, обе операции В и С должны быть выполнены досрочно.

1997 1998
Дата начала
операции Sep. Oct. Nov. Dec. Jan. Feb.
9/ 9/97
Разработка маркетинговых планов 9/ 9/97
Распределение обязанностей

Сводное планирование 797


10/ 7/97
Подбор дизайнера 10/14/97
10/ 7/97
Подбор разработчиков 10/14/97
Анализ производственных 10/ 7/97
процессов 10/21/97
Подбор нового производственного 10/23/97

ш
персонала 10/30797
Проектирование прототипов
Подготовка нового производствен- 11/ 6/97
ного персонала 11/20797
Анализ прототипов 9/97
10

Окончательный выбор 12/15/97


11 12/29/97
Подготовка рекламы, предназна- 12/16/97
12

ш
ченной для соотечественников 12/30/97
13 Составление предварительных
пресс-релизов
12/30/97
14 Одобрение пресс-релизов 1/20/98
15 Одобрение рекламных материалов

16 Создание рекламы
2/ 3798
17 2/ 9/98
Выпуск 2/23/98
Запланированная Запланированная ., . . .
некритическая
критическая rss*\
Фактическая
некритическая I 1 Фактическая ^^ш
критическая ^ ^ "
Резерв времени Этапы ШШШ
Проект: РАЗРАБОТКА Дата: 7 октября 1997 г., 12:00 AM

Рис. 3.8. Пример графика Ганта, созданного с помощью программы Microsoft Project

Управление ресурсами
лировать их использование. Благодаря современным ком-
пьютерным программам менеджеры имеют возможность с
максимальной оперативностью определять, имело ли ме-
Кроме составления графика, необходимо правильно сто избыточное выделение ресурсов или расходование ре-
распределить ресурсы между всеми заданиями и контро- сурсов в большем объеме, чем предусмотрено.
74 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо конечном итоге приводит к недоверию и отказу от их ис-
добавляя ресурсы, либо изменяя график. При этом ресурсы пользования. Следовательно, менеджерам следует позабо-
можно высвободить, сдвигая сроки выполнения задания на титься о том, чтобы люди, ответственные за управление и
более поздние даты в пределах его резервного времени. наблюдение за ходом выполнения той или иной опера-
Компьютерные информационные системы для управле- ции, разбирались в этих статистических приемах.
ния проектами (Project Management Information Systems — 1. Допущение. Для каждой операции существуют точно оп-
PMIS) позволяют скорректировать использование ресурсов, ределенные начальное и конечное положения на оси
устанавливая в графике определенные приоритеты (врезка времени.
"Практическое использование информационных систем
Пояснение. Содержание проектов, особенно сложных, в
для управления проектами")- При этом можно пользовать-
ходе выполнения изменяется, вследствие чего времен-
ся несколькими эмпирическими правилами. Так, вы може-
ное положение операций в сетевом графике отличается
те указать, что выполнение второстепенных заданий следу-
от первоначального. Кроме того, сам факт точного оп-
ет отложить до тех пор, пока не будут выполнены перво-
ределения продолжительности операций и построения
степенные.
сетевого графика свидетельствует об ограничении гиб-
кости, необходимой для того, чтобы успешно управлять
Отслеживание хода выполнения изменениями в ходе выполнения проекта.
2. Допущение. Существует возможность выстроить цепь по-
проекта следовательности операций проекта и определить взаи-
мосвязи между операциями.
Реальная деятельность при управлении проектом начина- Пояснение. Последовательность операций не всегда
ется сразу после его старта. Фактический ход непременно можно точно определить заранее. Определение порядка
будет отличаться от исходного, запланированного порядка. С выполнения последующих операций зависит от выпол-
помощью компьютерной техники можно разработать не- нения предыдущих и по ходу выполнения проекта при-
сколько вариантов планов и с ними сравнивать фактические ходится пересматривать последовательности операций.
результаты на конкретную дату каждого месяца. Методы PERT и СРМ, в своей базовой форме, не обес-
С помощью графика Ганта можно просто и быстро об- печивают возможности решения данной проблемы, но в
наруживать любые отклонения, накладывая текущий гра- последнее время разработан ряд новых методов, позво-
фик выполнения проекта на исходный. Можно воспользо- ляющих менеджерам находить несколько вспомогатель-
ваться также и электронными таблицами, в которые вво- ных, непредвиденных путей с учетом фактических от-
дится та же самая информация. В этом случае отклонения клонений по каждой отдельной операции.
текущих дат начала и конца операций от плановых также 3. Допущение. Продолжительность проекта определяется
будут очевидны, а для того, чтобы выделить только те зада- критическим путем и основное внимание при осущест-
ния, окончание которых по графику отложено на дату, влении проекта менеджер должен уделять ему.
позднее чем по первоначальному плану, можно воспользо-
Пояснение. Утверждение, что общий срок завершения
ваться "скользящим фильтром", который временно исклю-
проекта определяется критическим путем с наибольшей
чает из контроля выполненные задания.
продолжительностью (или путем с нулевым резервом
Управление с использованием метода исключения
времени), полученным в результате сложения значений
можно также применять при определении расхождений
ожидаемого времени операций, не всегда справедливо.
между бюджетными и фактическими издержками.
В ходе выполнения проекта нередко случается, что ка-
кая-либо операция, не находящаяся на критическом пу-
Что следует учитывать при ти, откладывается настолько, что это приводит к увели-
чению срока всего проекта. По этой причине было

использовании методов PERT и СРМ предложено концепцию критического пути заменить


концепцией "критической операции" как основного
фокуса усилий менеджера. При таком подходе внима-
При проведении анализа с использованием методов ние будет сконцентрировано на тех операциях, которые
PERT и СРМ приходится основываться на определенных обладают высокой потенциальной возможностью от-
допущениях. В этом разделе вашему вниманию предлага- клонения и лежат на пути, "близком к критическому".
ется описание некоторых из этих допущений и пояснения Другими словами, может существовать такой путь, ко-
к ним. Один из наиболее сложных для управленческого торый включает операции с некоторым резервом време-
персонала моментов связан с пониманием статистических ни и который может стать критическим, если будет за-
методов, на которых основан анализ с использованием держано выполнение одной или нескольких лежащих на
трех оценок продолжительности операций, ^-распре- нам операций. Очевидно, что чем выше степень парал-
деление продолжительности операций, три оценки их лельности в сетевом графике, тем выше вероятность
продолжительности, дисперсия операций и использование существования одного или нескольких путей, близких к
нормального распределения (Normal Distribution) для оп- критическому. И наоборот, чем больше сетевой график
ределения вероятности завершения проекта в намеченный приближен к одной цепочке операций, тем меньше ве-
срок — все эти понятия вызывают непонимание, что в роятность, что в нем будет путь такого рода.
Глава 3. Управление проектами 75

4. Допущение. Продолжительность операций в системе


PERT основывается на /J-распределении, а дисперсия
ООзор формул
всего проекта предположительно равна сумме диспер- Ожидаемое время
сий операций, составляющих критический путь.
a+4m+b
Пояснение. Несмотря на то, что первоначально, по ряду ЕТ = (3.1)
веских причин, было выбрано ^распределение, каждый
компонент данного статистического приема вызывает Дисперсия (о\2) продолжительности операций
определенные сомнения. Во-первых, расчетные форму- Ь-а
лы, по сути, являются модификацией среднего значения (3.2)
/^-распределения и дисперсии, которые при сравнении с
исходными формулами могут обнаружить абсолютные Аргумент функции Лапласа
ошибки около 10% для ожидаемого времени и 5% для
дисперсии. Во-вторых, при условии, что распределение (3.3)
продолжительности операции характеризуется одномо-
дальностью, непрерывностью и неотрицательными зна-
чениями, другие распределения с подобными характе-
ристиками дадут иные показатели дисперсии и среднего Задачи с решениями
значения. В-третьих, определение целых трех "обосно-
ванных" оценок продолжительности для введения в Задача 1
формулу ведет к некоторым организационным пробле- В следующей таблице приводится перечень операций,
мам — зачастую чрезвычайно сложно получить даже од- входящих в некий проект, с указанием времени, необхо-
ну более или менее правильную оценку, не говоря уже о димого для выполнения каждой операции.
трех, а субъективное определение значений а и b не
слишком помогают решить эту задачу. Операция Продолжительность, Ближайшая предшествую-
И наконец, скептическое отношение к использованию дни щая операция
сетевых методов в управлении проектом часто основыва- А 1
ется на их стоимости. Правда, следует заметить, что стои-
В 4 А
мость применения методов PERT и СРМ редко превыша-
ет 2% общей стоимости проекта. Если к такому анализу С 3 А
добавляется составление различных отчетов и структуры D 7 А
работ проекта, он становится несколько дороже, но и в
Е 6 В
этом случае стоит не больше 5% общей стоимости проек-
та. Однако эти дополнительные расходы обычно полно- F 2 C,D
стью компенсируются экономией, которая достигается G 7 Е, F
благодаря составлению более точного и гибкого графика
и сокращению сроков выполнения проекта. Н 9 D
1 4

Резюме Составьте сетевой график проекта.


Укажите ранние сроки начала и окончания операций.
Определите критический путь.
Несмотря на то, что значительная часть данной главы Что произойдет, если продолжительность выполнения
посвящена обсуждению методов использования сетевых операции F будет увеличена с двух дней до четырех?
графиков, нам хотелось бы еще раз особо подчеркнуть ог- Решение
ромную важность коллективной (групповой) работы. Эф-
Ответы на вопросы а), Ь) и с) приведены на следую-
фективное управление проектами значительно более
щем рисунке.
сложный процесс, чем простое использование графиков
PERT и СРМ. Оно требует четкого распределения ответ-
ственности за выполнение тех или иных работ, четкой
системы своевременной подачи отчетов о ходе проекта и
правильного управления персоналом.
Существуют причины, по которым проект может
"провалиться". Наиболее серьезная из них заключается в
недостаточном внимании к фазе планирования. Кроме
того, выполнение проекта, как правило, заканчивается
неудачей, если проектная группа хоть и доверяет своему
руководителю, но не выполняет его требований, а также
если в команде нет талантливого менеджера. Появится новый критический путь: A, D, F, G, I с про-
должительностью 23 дня.
76 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Задача 2 2-я неделя. Стоимость операции А по-прежнему самая


низкая (500 долл.). Критический путь не изменяется.
В следующей таблице отображен намеченный порядок
выполнения операций, время, необходимое для выполне- 3-я неделя. Поскольку возможности сокращения опе-
ния каждой операции в нормальном и ускоренном режи- рации А уже исчерпались, выбирать приходится между
ме, а также стоимость нормального и досрочного выпол- В (3000 долл.), D (2000 долл.), Я (2333 долл.) и / (9000
нения строительного проекта. долл.). Очевидно, что выбор падет на операцию D
Найдите критический путь и оцените продолжитель- (2000 долл.).
ность данного проекта.
Продолжительность каких операций можно уменьшить
для сокращения срока выполнения всего проекта на три 4 7 7 12
недели? Какова окончательная общая стоимость проекта? S 12 16

Решение /* з 5
0 4 / 8 V. 16 22
Построение сетевого графика данного проекта приве- (к) I )
дено на следующем рисунке.
4 Ч
Ч
9 13 ^ 6
Критический путь проходит через операции А, В, D, Н, Ч 4 б/ 6 9
I. Нормальное время выполнения проекта составляет 22
недели.
(с 4
2 3
• 1-я неделя. Критический путь — А В D Н I. Самой де-
шевой является операция А — 500 долл. Критический
путь не изменяется.

Необходимое время (недели) Стоимость

Операция Предшествую- Нормальный срок Время досрочного вы- Стоимость нормального Стоимость досрочного
щая операция выполнения полнения выполнения, тыс. долл. выполнения, тыс. долл.

A — 4 2 10 11
В A 3 2 6 9
С A 2 1 4 6
D В 5 3 14 18
E в, с 1 1 9 9
F С 3 2 7 8
G Е, F 4 2 13 25
H D, Е 4 1 11 18
1 Н, G 6 5 20 29

Операция Стоимость нор- Стоимость досроч- Нормальный Время дос- Приращение стоимо- Время, на которое
мального выпол- ного выполнения, срок рочного вы- сти в неделю, долл. можно сократить,
нения, тыс. долл. тыс. долл. выполнения полнения недель
A 10 11 4 2 500 2
В 6 9 3 2 3000 1
С 4 6 2 1 2000 1
D 14 18 5 3 2000 2
E 9 9 1 1 0
F 7 8 3 2 1000 1
G 13 25 4 2 6000 2
H 11 18 4 1 2333 3
! 20 29 6 5 9000 1
Глава 3. Управление проектами 77
Таким образом, общая стоимость проекта (в тыс. a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.
долл.), сокращенного на три недели, будет такой: b) Какие из них составляют критический путь?
А 11 c) Сколько недель займет выполнение проекта?
В 6 d) Какой резерв времени имеет операция Ш
С 4 2. Составьте фафик выполнения операций, приведенных в
D 16 следующей таблице, воспользовавшись для этого мето-
Е 9 дом СРМ.
F 7 a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.
G 13 b) Какие операции образуют критический путь?
Н 11 c) Предположим, вы хотите максимально сократить
1 2 время выполнения проекта, и у вас есть возможность
Итого 97 ускорить выполнение операций В, С, Z> и G (все или
выборочно) на две недели. Какие операции вы со-
кратили бы?
Вопросы для контроля и обсуждения d) Какими будут новый критический путь и наиболее
1. Дайте определение управлению проектами. раннее время завершения проекта?
2. Опишите либо дайте определение следующим поняти- Операция Предшествующая Продолжительность,
ям: структура работ проекта, программа, проект, зада- операция недель
ние, подзадание, пакет работ.
А — 1
3. Каковы основные причины составления недостаточно
точного и правильного графика проекта? В А 4

4. Обсудите графики, изображенные на рис. 3.1. Если бы С А 3


вы были менеджером данного проекта, не хотелось бы D В 2
вам иметь какие-либо другие его графические интер-
претации?
Е СD 5
F D 2
5. Какими характеристиками должен обладать проект, что-
бы к нему можно было применить метод критического G F 2
пути? Проекты какого типа традиционно анализирова- Н E.G 3
лись с помощью данного метода?
6. Какие допущения лежат в основе составления фафика 3. Научно-исследовательский отдел планирует принять
минимальных затрат? Все ли они в равной степени участие в крупном проекте по разработке новой комму-
практически обоснованы? никационной системы для самолетов коммерческого на-
7. "Наблюдение за ходом проекта должно быть сосредото- значения. В следующей таблице перечислены операции,
чено на критическом пути". Прокомментируйте это ут- их продолжительность и необходимая последователь-
верждение. ность выполнения.
8. По каким причинам субподрядчики государственных Операция Предшествующая Продолжительность,
проектов стремятся, чтобы выполняемые ими операции операция недель
находились на критическом пути? При каких условиях
они постараются избежать этого?
А — 3
В А 2
Задачи С А 4
1. Проект состоит из перечисленных в таблице операций. D А 4
Составьте сетевой фафик проекта. Е В 6
Операция Предшествующая Продолжительность, F CD 6
операция недель
G D.F 2
А — 6 Н D 3
В А 3 I Е, G, Н 3
С А 7
a) Начертите сетевой фафик.
D С 2
b) Какие операции образуют критический путь?
Е В, D 4
c) Сколько недель займет выполнение проекта?
F D 3
d) Какие операции имеют резерв времени и каков этот
G Е, F 7
резерв?
78 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

4. Строительный проект включает 10 операций, приведен-


ных в следующей таблице.
a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.
b) Определите критический путь.
c) Если операции 1 и 10 сократить невозможно, а опе-
рации 2-9 можно сократить минимум на одну неде-
лю каждая, что обойдется в 10 тыс. долл. в неделю,
какие операции вы выбрали бы для сокращения на 7. В следующей таблице представлен план проекта.
четыре недели срока завершения проекта?
Номер задания Предшествующее a m
задание
Номер Предшествующая Продолжительность,
операции операция недель 1 — 2 3 4
1 — А 2 1 1 2 3

2 1 2 3 1 4 5 12

3 1 4 4 1 3 4 11

4 1 3 5 2 1 3 5
6 3 1 2 3
5 2,3 5
7 4 1 8 9
6 3 6
8 5,6 2 4 6
7 4 2
9 8 2 4 12
8 5 3
10 7 3 4 5
9 6,7 5
11 д, ю 5 7 8
10 8,9 7
a) Составьте соответствующий сетевой график.
5. В следующей таблице отображены данные по проекту. Со-
b) Укажите критический путь.
ставьте для него график с использованием метода PERT.
c) Каково ожидаемое время завершения проекта?
a) Составьте сетевой график выполнения операций.
d) Предположим, что, затратив дополнительно 1500
b) Как проходит критический путь?
долл., вы сможете добиться одного из перечислен-
c) Каково ожидаемое время завершения проекта? ных ниже результатов:
d) Какова вероятность выполнения данного проекта в • сократить выполнения задания № 5 на два дня;
течение 16 дней?
• сократить выполнения задания № 3 на два дня;
Операция Предшествующая Продолжительность, • сократить выполнения задания № 7 на два дня.
операция дней Если вы экономите 1000 долл. за каждый день, на ко-
торый вам удается сократить ранний срок завершения
а m b
проекта, какую из перечисленных выше трех операций
А — 1 3 5
вы будете сокращать?
В — 1 2 3 Какова вероятное i ь того, что на выполнение данного
С А 1 2 3 проекта потребуется больше 30 дней?
8. На приведенном ниже рисунке изображен сетевой гра-
D А 2 3 4
фик, на котором под узлами указана продолжительность
Е В 3 4 11 каждой операции в днях.
F С, D 3 4 5
G D, Е 1 4 6
Н F, G 2 4 5

6. На следующем рисунке представлен сетевой график


операций, отображающий продолжительность каждой
операции в неделях.
a) Определите критический путь.
b) Сколько недель потребуется на завершение проекта?
c) Предположим, операцию F можно сократить на две a) Определите критический путь.
недели, а операцию В — на одну. Как это скажется b) В следующей таблице перечислены данные для нор-
на дате окончания всего проекта? мального и досрочного выполнения проекта и о со-
ответствующих затратах на каждую операцию.
Глава 3. Управление проектами 79
Если вам необходимо сократить данный проект на че-
тыре дня, перечислите по порядку, какие операции вы
будете сокращать и как изменится стоимость их вы-
полнения в результате этих мероприятий.

Опера- Нормаль- Время дос- Стоимость СТОИМОСТЬ


ция ный срок рочного нормаль- досрочного
выпоте- выполне- ного вы- вполнения,
ния, дней ния, дней полнения, тыс. долл.
тыс. долл.
А 7 6 7 8
a) Определите критический путь и нормальный срок
В 3 2 5 7
завершения данного проекта.
С 4 3 9 10
b) На основе нижеприведенных данных сократите срок
D 5 4 3 4,5 окончания проекта на три недели. Исходя из линей-
Е 2 1 2 3 ной функции изменения затрат в каждый сокращен-
ный день, поэтапно покажите, как вам удастся вло-
F 4 2 4 7
житься в новый график.
G 5 4 5 8
Опера- Нормаль- Стоимость Время дос- Стоимость
9. Отдел счетов головного офиса сети универмагов ежеме- ция ныйсрок нормально- рочного досрочно-
сячно подготавливает отчеты о товарно-материальных выполне- го выпол- выполне- го выпол-
запасах, которые будут использоваться агентами по за- ния, не- нения, тыс ния, недель нения, тыс.
купкам. С учетом представленной ниже информации дель долл. долл.
воспользуйтесь методом критического пути и ответьте А 5 7 3 13
на следующие вопросы.
В 10 12 7 18
a) Сколько времени потребуется на весь процесс.
С 8 5 7 7
b) Выполнение каких заданий можно задержать, не вы-
зывая при этом задержки позднего срока начала сле- D 6 4 5 5
дующей за ним операции. Е 7 3 6 6
F 4 6 3 7
Операция и ее описание Предшесг- Продолжи-
вующая тельность, G 4 7 3 9
операция часы
11. Изображенный на следующем рисунке сетевой график
А Начало 0
содержит оценки нормального срока продолжительно-
В Создание компьютерных рас- 10 сти операций, в неделях.
печаток с данными о покупках
клиентов
С Получение данных учета то- 20
варных запасов за истекший
месяц
D Согласование и объединение В, С 30
данных о покупках и данных
учета товарных запасов
Е Составление общих отчетов В, С 20
о товарных запасах отделами a) Найдите критический путь.
универмага b) Какое время понадобится для завершения проекта?
F Определение количества по- 40 c) Какие операции имеют резерв времени? Каков он?
вторных заказов на после-
дующий период d) Ниже представлена таблица, содержащая данные от-
носительно нормального и досрочного выполнения
G Подготовка отчетов о товар- D.F 20
операций и соответствующей стоимости их выпол-
ных запасах для агентов по
закупкам нения. Какие операции следовало бы сократить с
тем, чтобы наиболее оптимально уменьшить срок
Н Завершение
выполнения проекта на две недели? Каковы будут
10. Рассмотрите изображенный на следующем рисунке се- дополнительные издержки? Изменится ли график
тевой график. критического пути?
80 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Операция Нормальный срок Время досрочно- Стоимость нор- Стоимость дос- Время, на которое Приращение
выполнения, го выполнения, мального выполне- рочного выпол- можно сократить стоимости в
недель недель ния, тыс. долл. нения, тыс. долл. операцию, недель неделю, долл.
А 7 6 7 8
В 2 1 5 7
С 4 3 9 10,2
D 5 4 3 4,5
Е 2 1 2 3
F 4 2 4 7
G 5 4 5 8

-- --
Ситуация для аи;ализа № 1
Студенческая свадьба (А|
31 марта прошлого года Мэри Джексон ворвалась в два дня, а в ресторане "У Джека" требуют, что-
гостиную своих родителей и объявила, что она и ее друг бы заявка подавалась не менее чем за 10 дней
по колледжу Лэрри Адаме решили пожениться. Оправив- до пробного ужина (накануне свадьбы).
шись от первого потрясения, мама обняла Мэри, поздра- Мэри: Да, мам, а можно, я буду в твоем платье?
вила ее и спросила: "И когда же свадьба?". За этим во-
Мама: Ну, конечно, но надо будет заменить кружева.
просом последовал следующий диалог.
Их можно заказать в Нью-Йорке, ведь нам все
Мэри: 22 апреля равно придется заказывать материал для платьев
Мама: Что?! свидетельниц. На заказ и получение материала
Папа: Свадьба Адаме—Джексон будет главным собы- уйдет восемь дней. Но сначала надо, чтобы они
тием года в нашем городке. Зачем же так спе- прислали образцы, а это еще три дня.
шить? Папа: Если сделать заказ авиапочтой, а это будет сто-
ить на 25 долларов дороже, можно будет полу-
Мэри: Потому что в это время цветут вишни, и свадеб- чить материал и кружева уже через пять дней.
ные фотографии получатся очень красивыми!
Мэри: И я хочу, чтобы платья сшила миссис Уатсон.
Мама: Но, дорогая, мы не успеем все подготовить.
Помнишь, сколько всего нам пришлось делать, Папа: Но она берет 120 долларов в день!
когда выходила замуж твоя сестра? Даже если Мама: Если бы мы все сшили сами, на это ушло бы
мы приступим к работе завтра, все равно по- 11 дней. А если бы миссис Уатсон согласилась
требуется время чтобы заказать церемонию помочь, то этот срок можно было бы сократить
венчания в церкви и зал для приемов. Они до шести дней, и мы заплатили бы по 120 дол-
требуют, чтобы заявку подавали минимум за ларов только за эти дни.
17 дней. На украшение церкви также уйдет не Мэри: Но я хочу, чтобы это делала именно она, и
меньше трех дней. Хотя... Думаю, если запла- никто другой!
тить долларов на 100 больше, то этот срок
Мама: Два дня займет последняя примерка. Обычно
можно было бы сократить до 10 дней.
еще два дня уходит на то, чтобы почистить и
Папа: Ничего себе! отгладить новые платья, но если заплатить в
Мэри: Да, знаете, я хочу, чтобы свидетельницей на нашей новой химчистке дополнительно 30
моей свадьбе была Джейн Саммерс. долларов, это сделают за день.
Папа: Но она же сейчас в Гватемале, в Корпусе Ми- Папа: Все должно быть сделано ко дню накануне
ра? Ей понадобится не меньше 10 дней, чтобы свадьбы, а это уже через 21 день.
собраться и приехать сюда. Мама: Но мы кое о чем забыли. О приглашениях.
Мэри: Да, но если она полетит самолетом, то будет Папа: Надо заказать их в типографии Боба, а у него
здесь уже через два дня. А это всего какие-то на изготовление приглашений обычно уходит
500 долларов. Ей все равно стоит приехать 12 дней. Но я совершенно уверен, что, если
раньше, ведь надо еще подогнать ее наряд. мы заплатим ему на 35 долларов больше, он
Папа: Ничего себе! сделает все за пять дней.
Мама: Мама: Дня три уйдет на то, чтобы выбрать образец
А угощенье! Чтобы отобрать продукты, пригото-
вить еду и сервировать столы, нам понадобится приглашения. И, кроме того, надо, чтобы на
всех приглашениях был напечатан наш адрес.
Глава 3, Управление проектами 81

Мэри: Да-да, это будет так элегантно! Мэри: Ах, мама, я так взволнована! Мне кажется, что
Мама: Приглашения необходимо отправить не позже, можно было бы привлечь к подготовке родст-
чем за 10 дней до свадьбы. Если этот срок за- венников.
держать, то некоторые родственники получат Мама: Дорогая, я просто не представляю, как мы это
их слишком поздно и не успеют приехать, и можем сделать. Итак, нам надо выбрать обра-
это, конечно, их страшно огорчит. Бьюсь об зец приглашений, заказать церемонию в церк-
заклад, что если мы не разошлем приглашения ви и...
хотя бы за восемь дней до свадьбы, тетя Этель Папа: Послушай, Мэри, а почему бы тебе просто не
не сможет приехать и наверняка уменьшит взять 1500 долларов и не сбежать с женихом.
свой свадебный подарок долларов на 200. Свадьба твоей сестры стоила 1200 долларов, а
Папа: Ничего себе! ведь нам не пришлось никого привозить из
Мама: Надо будет отвезти приглашения прямо на Гватемалы, пользоваться авиадоставками и
почту, а это тоже займет день. На то, чтобы прочее в этом роде.
надписать все адреса, потребуется дня четыре, Вопросы
если только мы не наймем кого-нибудь по-
1. С учетом необходимых действий и их последовательно-
мочь нам. И, кроме того, мы не сможем начать
сти, описанных в ситуации для анализа № 1, постройте
эту работу до тех пор, пока приглашения не
сетевой график подготовки свадьбы.
будут напечатаны. А если кого-то нанять, мы
сможем сэкономить два дня, потратив по 25 2. Определите полные пути проекта. Какие из них явля-
долларов за каждый из этих дней. ются критическими?
Мэри: Надо еще приготовить подарки для подружек. 3. Какие минимальные затраты понадобятся для того, что-
Я думаю, что смогу сделать это за день. бы сыграть свадьбу 22 апреля?
Мама: Прежде чем начинать писать приглашения,
надо составить список гостей. Боже, это зай-
мет не меньше четырех дней, и только я могу
разобраться в наших адресных данных.

Ситуация для анализа № 2


Студенческая свадьба (В)
Во время ПОДГОТОВКИ в свадьбе возник ряд проблем, • Кружева и материал на платья потерялись во время
препятствующих выполнению всех заданий ко дню, авиадоставки. Извещение о потере пришло Джексонам
предшествующему брачной церемонии Адаме—Джексон, только утром 10 апреля.
т.е. к 21 апреля. Поскольку Мэри Джексон была непре-
• В помещении ресторана, в котором Джексоны собира-
клонна в своем стремлении сыграть свадьбу именно 22
лись заказывать свадебное угощение, 8 апреля про-
апреля (как и Лэрри Адаме, который хотел, чтобы его не-
изошел небольшой пожар, и ресторан закрылся на ре-
веста была счастлива), необходимо оценить, к каким по-
монт на два-три дня.
следствиям могут привести следующие осложнения.
Кроме того, папа Мэри Джексон продолжал беспоко-
• 1 апреля председатель собрания налогоплательщиков
иться о слишком больших расходах и не переставал пред-
церковного прихода решил, что дополнительная сумма,
лагать Мэри и Лэрри взять 1500 долларов и сбежать.
предложенная семьей Джексонов с целью ускорить
церемонию венчания, недостаточна, и он не сможет Вопрос
сократить время подачи заявки с 17 до 10 дней. Опишите, как каждая из описанных в ситуации № 2
• В результате звонка в Гватемалу выяснилось, что по- проблем повлияет на планирование брачной церемонии.
тенциальная свидетельница должна закончить кое- Источник. Адаптировано по ситуации, описанной профессором
какие дела и не сможет уехать до 10 апреля. D. Clay Whybark, University of North California, Chapel Hill, North
California.
• Мама, только начав составлять список гостей, на че-
тыре дня заболевает гриппом.
82 Часть I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Ситуация для анализа № 3

Управление проектами в фирме СРАопе


Аудиторский отдел фирмы СРАопе (одна из шести аудиторов представляет собой не что иное, как проектную
крупнейших бухгалтерских фирм) занимается тем, что со- группу, которая заново создается для каждого нового ау-
ставляет для своих клиентов финансовые отчеты в соот- дита, и в которую входят люди, наиболее подходящие по
ветствии с Общепринятыми методами ведения бухгалтер- своим знаниям и навыкам для выполнения данной зада-
ского учета (Generally Accepted Accounting Principles — чи. Как правило, такие группы включают одного-двух
GAAP). При широкомасштабных проверках объем работ и старших бухгалтеров, одного-двух бухгалтеров и директо-
диапазон решаемых вопросов настолько велики, что для ра проекта. Еще до принятия предложения директор оп-
их выполнения и решения необходим не один человек, а ределяет, кто какую задачу будет выполнять, и намечает
группа людей. Так, например, при проведении аудитор- даты выполнения этих задач. Оценка издержек проводит-
ской проверки в крупной транснациональной корпорации ся на основе предварительной оценки затрат рабочего
необходимы многочисленные аудиторы с различной спе- времени.
циализацией, которые могли бы исследовать все аспекты В ходе проверки директор обязан следить, чтобы все
работы подразделений корпорации, разбросанных по все- работы проводились в строгом соответствии с Книгой
му земному шару. Учитывая количество людей и разнооб- стандартов проведения аудита (Book of Auditing Standards)
разие их профессиональных навыков, опыта и личных ка-
и выполнялись по графику. Еженедельно проводится
честв, для эффективного выполнения такой работы необ-
встреча директора с клиентом, на которой обсуждается
ходим менеджер проекта. Таким образом, каждая
ход работ. Если проблемы нельзя решить группой, дирек-
аудиторская проверка начинается с назначения для кли-
тор может вызвать специалистов из налогового или кон-
ента партнера, обычно человека, знакомого с бизнесом
клиента. Этот партнер становится "директором проекта" сультационного отдела СРАопе. Если у группы возникают
аудиторской проверки и несет ответственность за такие сложности с интерпретацией финансовых отчетов, по
мероприятия, как составление опросника, подбор персо- требованию директора к работе привлекается персонал
нала, распределение заданий, составление графика и фирмы-клиента. После проведения проверки клиент
бюджета проверки. обеспечивается дополнительными услугами. По требова-
Директор проекта начинает с того, что изучает отчеты нию Налогового управления США (Internal Revenue
о доходах и расходах своего клиента, его балансовые и Service) директор проекта направляет данные по проверке
другие финансовые отчеты. Если обнаруживается, что в это управление.
клиент имеет плохую деловую репутацию, директор про- Вопросы
екта может принять решение, на основании которого 1. Каковы основные этапы выполнения данного проекта?
фирма СРАопе просто отказывается от проведения аудита Какая дополнительная информация понадобилась бы
Если же клиент подходит, директор проекта подготавли- вам для составления графика PERT?
вает предложение, в котором описывается общий подход
к проведению проверки, указывается дата окончания про- 2. Какие обязанности управленческого характера лежат на
екта и приводится оценка затрат на его реализацию. директоре проекта?
При определении процедуры, которая будет использо- Источник. Managing Business and Engineering Projects, By
вана при проведении проверки, учитываются размеры Nicholas © 1990, Перепечатано с разрешения Prentice Hall,
компании и количество отделов. После этого для каждого Inc., Upper Saddle River, NJ.
отдела назначается свой аудитор. Таким образом, команда

Основная ОиОлиография Dwight E. Smith-Daniels and Nicholas J. Aquilano,


"Constrained Resource Project Scheduling", Journal of Opera-
David I. Cleland and William R. King, Project Management tions Management, April 1984, p. 369-387.
Handbook (New York: Van Nostrand Reinhold, 1983). Dwight E. Smith-Daniels and Vicki Smith-Daniels,
Harold Kerzner, Project Management for Executives (New "Optimal Project Scheduling with Materials Ordering", HE
York. Van Nostrand Reinhold, 1984). Transactions, July 1987, p. 122-129.
P Peterson, "Project Management Software Survay", Paul B. Williams, Getting a Project Done on Time: Manag-
PMNETwork, May 1994, p. 33-41. ing People, Time, and Results (New York: The American Man-
Tom Rogers, "Project Management: Emerging as a Requi- agement Association, 1996).
site for Success". Industrial Engineering, July, 1993, p. 42-43.
Часть II
Проектирование продукта
и производственного
процесса

В этой части...
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере
Дополнение к главе 4. Операционные технологии

Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания


Дополнение к главе 5. Управление очередями

Глава 6. Управление качеством


Дополнение к главе 6. Статистические методы управления качеством

О тправной точкой при создании производственной системы фирмы является выбор или проекти-
рование продукции или услуг, которые будут ею выпускаться или предоставляться. Далее следует
выбор технологического процесса и вспомогательных структур, а затем вырабатывается филосо-
фия качества товаров и услуг и интегрирования ее в производственный процесс. В части II книги все эти
вопросы рассматриваются в двух основных секторах экономики — в производстве и сервисе.
ГЛАВА 4

Разработка продукта и
выбор технологического
процесса в
производственной сфере
в главе...
Проектирование продукции 85
Проектирование глазами потребителя 89
Конструкторский анализ процесса сборки 91
Выбор технологического процесса 96
Проектирование производственного потока 101
Анализ процесса 101
Проектирование и производство глобального продукта 104
Критерии совершенства процесса создания продукта 106
Резюме 106

Ключевые термины
Анализ безубыточности (Break-Even Analysis) Развертывание функции качества
Виртуальная фабрика (Virtual Factory) (Quality Function Deployment — QFD)
Карта технологического процесса Сборочная линия (Assembly Line)
(Process Flow Diagram) Сборочные процессы (Assembly Processes)
Матрица "Домик качества" (House of Quality) Серийное производство (Batch)
Непрерывный поток (Continuous Flow) Совместное предприятие (Joint Venture)
Позаказное производство (Job Shop) Совместное проектирование
Продуктово-процессная матрица (Concurrent Engineering — СЕ)
(Product-Process Matrix) Стратегические поставщики (Strategic Suppliers)
Промышленный дизайн (Industrial Design) Структура производственного потока
Процессы изготовления (Fabrication Processes) (Process Flow Structure)
Процессы переработки (Conversion Processes) Функционально-стоимостный анализ
Процессы тестирования (Testing Processes) (Value Analysis/Value Engineering)

Ресурсы WWW
Rubbermaid ( h t t p : //www. rubbermaid. com)
Hewlett-Packard ( h t t p : / /www. hp. com)
Boeing (http://www.boeing.com)
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере 85

Компания Rubbermaid широко известна как настоящий Уже при беглом анализе этой новой продукции
автомат по непрерывному освоению продукции: ежеднев- Rubbermaid становится понятно, что именно лежит в ос-
но с конвейеров заводов фирмы сходит новый вид товара. нове многолетнего успеха компании в сфере освоения но-
Несомненно, такой стиль работы на протяжении многих вых видов товаров: использование новейших технологий
лет требует наступательного подхода к менеджменту про- (в данном случае — нового вида полиэтиленового поли-
дукции. Недавно компанией был разработан план рест- мера), великолепно налаженный производственный про-
цесс, конкурентоспособные цены и гигантские розничные
руктуризации производства стоимостью в 150 миллионов
рынки сбыта. И, несомненно, для генерирования
долларов, направленный в первую очередь на сокращение
новых идей необходимы группы талантливых и
штата на 9% и ускорение производственного процесса.
полных энтузиазма служащих
Действуя в соответствии с этим планом, Rubbermaid пре-
(http://www.rubbermaid.com).
кратила выпуск почти 45% общего ассортимента продук-
Источник. Адаптировано по следующим работам: Alan Farn-
ции, на долю продаж которых приходилось не более чем
ham, Fortune, February 7, 1994, p. 52; Raju Narisetti, ГЛе Wall
5% дохода. Но это вовсе не-означает, что компания соби- Street Journal, August 12, 1996, p. 3.
рается сворачивать бизнес; и после этого сокращения в ее
цехах выпускается около 4000 видов различных товаров,
Необходимость разрабатывать новую продукцию и бы-
которые продаются более чем в 100 странах мира.
стро выводить ее на рынок сбыта — это задача, с которой
Большинство идей относительно новой про-
сталкиваются производители в любой отрасли промыш-
дукции поступает из одного и того же источни-
ленности, от изготовителей компьютерных чипов до ком-
ка — от проектных групп. Двадцать команд по 3—
7 человек (объединяющие специалистов из маркетинго- паний, торгующих картофельными чипсами. Заказчикам
вого, производственного, научно-исследовательского, фи- фирм, изготавливающих чипы, например компаниям по
нансового отделов, отдела продаж и т.д.) сосредоточивают выпуску компьютерной техники, для их постоянно разви-
внимание на конкретных продуктовых линиях, например вающегося производства нужны все более и более мощ-
по производству принадлежностей для ванных комнат. ные полупроводники. Производителям продуктов пита-
Такой групповой подход к новаторству оказался настоль- ния, чтобы сохранять или увеличивать свою долю в обо-
ко удачным и эффективным, что главный инженер- роте розничного рынка, приходится делать все
конструктор компании уже не представляет свою жизнь возможное, чтобы постоянно предлагать своим потреби-
без этих проектных групп. "Если бы мы не организовали телям вкусные новинки.
работу таким образом, — говорит он, и лицо его приобре- Предмет рассмотрения данной главы — спо-
тает озабоченное выражение, — некому было бы думать о собы проектирования продукции и выбора техно-
швабрах и ведрах". Эй, подносы и швабры, успокойтесь! логии, на основе которых затем организуется
Компания Rubbermaid позаботится о вас. И о вас, и о производство. Как видно из приведенного ниже рисунка,
скворечниках (компания выпускает 25 моделей сквореч- в этом процессе задействованы три основные функции:
ников, одна из них украшена крышей из настоящей ис-
маркетинг, разработка продукции и ее производство.
панской черепицы), и о совках для мусора. Кстати, пер-
Маркетинг отвечает за предложение идей относительно
вый совок, выпущенный компанией много лет назад, вы-
новых видов продукции и за сбор информации о техниче-
ставлен в главном офисе Rubbermaid под стеклом.
ских характеристиках имеющихся на рынке товаров. Раз-
А какая же новая продукция будет выпускаться ком- работчики продукции несут ответственность за обосно-
панией в ближайшем будущем? Rubbermaid уже нацели- ванность технической концепции продукции и совершен-
лась на рынок сбыта пакетов для мусора: товар, объем ство окончательного проекта. Производство отвечает за
продаж которого ежегодно увеличивается не менее чем на выбор или модификацию технологических процессов,
7%. Специалисты прогнозируют, что новая продукция предназначаемых для выпуска выбранной или разрабо-
компании под названием Roughneck будет в два раза танной компанией новой продукции.
прочнее пакетов других лидирующих марок и будет обла- Процесс разработки продукции обеспечивает взаимо-
дать повышенной сопротивляемостью к проколам и раз- связь между потребностями и ожиданиями потребителя
рывам. Такая прочность станет результатом использова- конкретного товара и операциями, необходимыми для его
ния для изготовления этих пакетов нового вида полиэти- производства. В этой главе рассказывается о современных
ленового полимера. Компания заключила с фирмой- подходах к ускоренной разработке продукции. В ней так-
производителем этого материала договор о поставках и же говорится о том, что в процессе разработки чрезвы-
приобрела права на патентованный производственный чайно важно уметь оперативно реагировать на любые пе-
процесс. Ожидается, что новая продукция Rubbermaid бу- ремены в ожиданиях потребителей, касающиеся разраба-
дет стоить недорого. Внутренний план компании заклю- тываемой продукции, а также на динамичные изменения,
чается в том, чтобы пакеты для мусора марки Roughneck обусловленные научно-техническим прогрессом. И нако-
стали "бестселлерами" на двух важнейших сегментах роз- нец, при разработке новой продукции следует стремиться
ничного рынка — в магазинах товаров повседневного к учету местных преференций (предпочтений) в глобаль-
спроса и в магазинах типа "все для дома". ном рынке.
86 Часть II. Проектирование продукта и производственного процесса

[Маркетинг и сбыт1 Создание продукту [~ " Производство'


Замысел 1
-
новой
Потребности продукции Предваритель- \
Маркетинг ъ. ные
1

исследования
! j

: 1 Технические t
1 решения I
1 *! г
' 1 Про;движение Технические i
Рыночная система характеристики Разработка <
потребления Спрос продукции Планирование
• > -

Производст- Продукция Рыночная


производ- система
ственного венный потребления

процесса
> •
процесс
, ! !

I
( 1

Заводские наряд-за казы ! I


Сбыт i
Заказы *" •!
потребителей

Источник. Перепечатано с разрешения Free Press, воспроизведено по изданию Simson & Schuster, Fast Cycle
Time: How to Align Purpose, Strategy, and Structure for Speed by Christopher Meyer. Copyright © Christopher Meyer.

модель-тестирование". В этом цикле определенные


Проектирование продукции раньше концепции продукции и технологического про-
цесса воплощаются в рабочей модели (которая может
Разработка новых ВИДОВ продукции сулит ком- быть либо компьютерной, либо в физической форме).
пании невероятные потенциальные возможности, Модель проходит тестирование, в котором имитируются
но реализовать эти возможности — задача очень реальные условия эксплуатации будущей продукции. Если
сложная. Процесс разработки новой продукции представ- модель не соответствует намеченным эксплуатационным
характеристикам, инженеры изменяют конструкцию и
ляет собой сложнейший комплекс различных видов дея-
устраняют недоработки, после чего цикл
тельности, теснейшим образом связанных с большинством
"проектирование—модель-тестирование" повторяется
других бизнес-функций. На рис. 4.1 изображены фазы ти-
вновь. Фаза детальной инженерной разработки заверша-
пичного проекта по разработке новой продукции1.
ется "сдачей проекта", которая означает, что данная мо-
На первых двух фазах — разработка концепции и пла- дель отвечает всем предъявляемым к ней требованиям.
нирование продукции — проводится комплексный анализ После этого компания переходит от фазы инженерной
информации о возможностях рынка сбыта, условиях кон- разработки к фазе экспериментального производства.
куренции, технических возможностях и требованиях к Вначале на производственном оборудовании изготавли-
новому товару. На основе такого анализа определяется ваются и испытьгваются отдельные комплектующие, ко-
структура нового продукта. В структуре учитывается кон- торые затем собираются в систему и тестируются в заво-
цептуальный замысел, емкость рынка, ожидаемый уро- дских условиях. На фазе экспериментального производст-
вень совершенства продукта, инвестиционные требования ва изготавливается опытная партия продукции и
и финансовые последствия вывода на рынок нового това- проверяется способность новых или модифицированных
ра. Кроме того, прежде чем принять программу разработ- производственных процессов выпускать данную продук-
ки новой продукции, компании обычно стараются полу- цию в коммерческом объеме. На этой стадии весь необ-
чить подтверждение правильности новой концепции, ходимый инструментарий и оборудование должны быть
прибегая к пробной продаже этой продукции на неболь- готовы к производству, а поставщики деталей и комплек-
ших рынках. Такое тестирование может предусматривать тующих — к их поставкам в нужных объемах. Именно на
изготовление опытных моделей и обсуждение их качеств с этой фазе разработки новой продукции происходит ин-
потенциальными потребителями. теграция всех элементов производственной системы: про-
После одобрения проект создания новой продукции екта, результатов инженерного проектирования, модерни-
вступает в фазу детальной инженерной разработки. Ее ос- зированных инструментов и оборудования, комплектую-
новной задачей является конструирование, проектирова- щих, порядка сборки, производственного контроля,
ние и изготовление действующих опытных образцов, а рабочих-операторов и техников.
также разработка инструментов и оборудования, которые
Заключительной фазой создания нового продукта яв-
будут использоваться для производства данной продукции
ляется наращивание производства и достижение проект-
в коммерческих масштабах. Основу детальной инженер-
ной мощности. К этому времени производственный про-
ной разработки составляет цикл "проектирование-
цесс модернизирован и отлажен, но необходимо еще
обеспечить его стабильность при производстве больших
1
Steven С. Wheelwtight and Kim В. Clark, Revolutionizing Product партий продукции. На этой фазе производство начинает-
Development (New York: Free Press, 1992), p. 6-8. ся с выпуска незначительных объемов; затем, по мере
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере 87
График
Начало Число месяцев до вывода Освоение
Фаза проекта продукции на рынок рынка
36 27 18 О

Разработка концепции
Структура продукта Концепция
Эскизное проектирование Утверждение
Рыночная концепция программы
Планирование продукта
Создание рынка Проектирование'' Первый Окончательная
Тестирование рынка и планирование опытный
Инвестирование и финансирование образец инженерного
Г проекта

o lI °~
Инженерное проектирование О
продукта и процесса О
Детальное проектирование продукта, Продукт О
инструментов и оборудования Технология
Изготовление и испытание опытного
образца
Пилотное производство и O-O
наращивание объема Пилотное производство
Уточнение объема коммерческого О—•
выпуска товара
Запуск в производство Наращивание
Наращивание коммерческого выпуска
товара
Рис. 4.1. Типичные фазы создания нового продукта
Источник. Перепечатано с разрешения Free Press, Division of Simson &
Schuster, Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Effi-
ciency, and Quality by Steven С Wheelwright and Kim B. Clark. Copyright © 1992
by Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark.

того как компания убеждается в том, что может произво- Пример совместного проектирования приведен во врезке
дить продукцию без сбоев (а поставщики — своевременно "Модель 777 настраивает Boeingnu новый курс".
поставлять комплектующие), а также в том, что марке- Совместное проектирование основывается на про-
тинговые службы способны обеспечить ее сбыт, выпуск граммной интеграции различных групп, участвующих в
постепенно увеличивается. проекте. В последнее время появилось три типа групп:
Проекты по разработке новой продукции очень редко группы управления программой, технические группы и
реализуются совершенно изолированно; они, как прави- многочисленные проектно-производственные группы. Ес-
ло, взаимосвязаны. Кроме того, чтобы проект был эффек- ли проект характеризуется повышенной сложностью, по-
тивным, необходимо, чтобы он органично вписывался в надобится сформировать еще интеграционную группу,
общую производственную структуру предприятия. Следу- объединяющую усилия различных проектно-
ет помнить, что в разных проектах могут быть задейство- производственных групп. Иногда создаются также специ-
ваны одни и те же важнейшие компоненты организаци- альные группы для изучения конкретных проблем, на-
онной структуры и над ними нередко работают одни и те пример исследования новых технологий.
же проектные группы. Необходимо также учитывать, что Основным преимуществом метода СЕ является значи-
довольно часто от новой продукции требуется, чтобы она тельное сокращение сроков реализации проекта. Одно-
была как конструктивно, так и функционально совмести- временность инженерных разработок означает параллель-
ма с уже освоенной продукцией фирмы. ное выполнение разных фаз проекта, например, во время
разработки рыночной концепции и структуры продукта
В последнее время для ускорения процесса разработки
выполняется проектирование как продукта, так и произ-
новой продукции многие компании широко используют
водственных процессов. Важнейшим условием эффектив-
так называемый метод совместного проектирования
ности данного метода является постоянный обмен ин-
(Concurrent Engineering — СЕ). В отличие от простого,
формацией по электронной почте либо непосредственно
последовательного, фаза за фазой, выполнения разработ-
на собраниях членов групп, а также использование всеми
ки, при СЕ делается упор на межфункциональной инте-
участниками проекта единых баз данных. Так, например,
грации и одновременном, совместном проектировании
в компании Hewlett-Packard постоянно работает несколько
различных видов продукции и предназначенных для их
четко сформированных групп технологического профиля,
производства технологических процессов (рис. 4.2)2.
которые функционируют параллельно и являются частью
2
стратегии этой компании. Каждая такая группа занимает-
Данный метод описан в статье Morgan L. Swink, V. A. Mabert ся разработками в одной из технологий, наиболее важных
and J. С. Sandvig, "Customizing Concurrent Engineering Processes: для освоения новых видов продукции компании Hewlett-
Five Case Studies", Journal of Production Innovation Management,
Packard (рис. 4.3).
December 1996, p. 229-244
Часть II. Проектирование продукта и производственного процесса

НОВАЦИЯ

Модель 777 настраивает Boeing на новый курс


День, когда компания Boeing обнародовала свою первую модель самолета с двумя двигателями 777, стал
настоящей вехой в реализации самого амбициозного проекта компании со времени выпуска модели 747.
Церемониальный показ, в котором приняло участие около 100 тысяч служащих, подрядчиков, клиентов
компании Boeing и гостей мероприятия, стал первым осязаемым свидетельством того, что одно из крупней-
ших самолетостроительных предприятий мира приступило к широкомасштабной подготовке к XXI веку.
По словам Николаса Хеймана (компания County Natwest Securities): "В этой компании существует со-
вершенно иная культура, что-то вроде рабочей этики, приближающей клиента к высокому уровню со-
вершенства".
777 — самый большой двухдвигательньтй самолет в мире, и за последние десять лет это первая прин-
ципиально новая модель Boeing. И первой она является по многим параметрам.
Прежде всего, 777 — первый самолет, который летает не по приборам. Все движущиеся части маши-
ны управляются электронным способом, без кабельных соединений. Кроме того, это первый самолет,
спроектированный исключительно с применением компьютерной техники.
Руководители компании говорят, что благодаря этому сборка комплектующих характеризуется повы-
шенной точностью; детали, которые собираются в цехах гигантского сборочного завода, расположенного в
Эвересте, штат Вашингтон, в 30 милях от Сиэтла, намного меньше нуждаются в подгонке и регулировке.
Аналитики и другие специалисты в области самолетостроения отмечают, что модель 777 первая еще и
в том, что на всех уровнях ее проектирования впервые принимали участие не только сотрудники Boeing,
но и заказчики компании.
Вот что сказал по этому поводу Гордон Мак-Кинзи, менеджер проекта компании United Airlines, офис
которой расположен в местечке Элк-Гроув.
"В предыдущих программах мы реально не сотрудничали с Boeing в разработке моделей, но в этот раз
наши сотрудники с первого дня работали в базовых проектных группах Boeing вместе со специалистами
этой компании".
Компания United Airlines заказала у Boeing 34 самолета и стала первым пользователем новой модели,
коммерческое использование которой началось в мае 1995 года.
Для того чтобы достойно выдержать натиск своего основного европейского конкурента, компании
Airbus Industrie, которая выпускает самолеты, способные составить конкуренцию любой модели Boeing, за
исключением 747, Boeing была вынуждена резко изменить стиль ведения бизнеса.
"Раньше, если вы хотели приобрести самолет Boeing, вам приходилось становиться в очередь", —
вспоминает г-н Мак-Кинзи.
Но времена меняются. Компания Boeing и сейчас доминирует на рынке сбыта новых самолетов и по-
лучает свыше 60% заказов на их строительство, но в большинстве авиалиний в последние годы прошли
значительные сокращения штатов, и с 1989 года Boeing также сократила 25% своих рабочих и служащих.
Лишь в конце 1995 года аналитики я руководство компании констатировали оживление рынка, одна-
ко перед Boeing до сих пор стоит сложнейшая внутренняя проблема снижения производственных расхо-
дов путем сокращения среднего времени на строительство одного самолета с 12 до 6 месяцев.
Редактор журнала Air Transport World Дж. А. Донахью заявил, что современные авиалинии, в распоря-
жении которых оказалось огромное количество неиспользуемых возможностей, стали до-настоящему
скупыми и не станут покупать новые модели до тех лор, пока не убедятся в возможности сокращения
эксплуатационных затрат.
"Если вы не в состоянии обеспечить преимущество своей продукции над уже имеющейся в эксплуа-
тации, авиалинии очень хорошо подумают, прежде чем тратить такие огромные деньги", — сказал
г-н Донахью, намекая на цену модели 777, которая составляет 140 миллионов долларов.

(http://www.boeing.com)
Источник. Адаптировано по изданию Chicago Tribune, April 4,1994, перепечатано с разрешения агентства Reuters.
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере 89

Фазы разработки
Функциональные Разработка Детальное проектирование продукта и технологии Экспериментальное
стадии Планирование
концепции продукта производство и Освоение рынка
Фаза II наращивание объема
Создание Поиск новых технологий: Выбор комплектующих Детальное проектирова- Доработка проекта Тестирование и оценка
продукта замысел продукта; и взаимосвязей ние продукта и увязка продукта; пилотных образцов: коммерческим
построение с поставщиками; о технологическим про- участие в изготовлении устранение недоработок результатам
имитационных зскизкоа проектирова- цессом; изготовление второй опытной партии
ние; определение действующих опытных' образцов
структуры продукции образцов и их
испытания

Маркетинг Выявление основных Определение парамет- Тестирование покупате- Второе тестирование Подготовка к массиро- Наполнение каналов
рыночных потребностей; ров целевого потреби- льского спроса покупательского спроса; ванному выходу на сбыта;
выработка и теля; разработка систе- и оценка потребителями уточнение оценок реклама и продвижение
обоснование мы критериев сбыта и опытного образца потребителями опытных подготовка сбытового и продукции;
концепции оценки маржи; первые образов; обслуживающего пер- взаимодеиствие с
план массированного сонала; основными
продукта контакты с потенциаль- выхода на рынок; подготовка системы потребителями
ными потребителями составление плана сбыт; заказ-производство
Производство Выработка и Создание системы Детальное проектирова- Тестирование и опробо- Изготовление пилотной Наращивание производ-
обоснование стоимостных оценок; ние производственного вание инструментария коммерческой партии; ства до необходимых
технологической определение структуры процесса; пюеетирова- и оборудования; доработка производст- объемов;
концепции производственного ние и разработка второе изготовление венного процесса по достижение
процесса; инструментария и опытных образцов; пилотным испытаниям; намеченного
оборудования; установка оборудования тренировка персонала уровня качества, дохода
моделирование участие s изготовлении и разработка новых и проверка каналов и производственных
технологии; действующих опытных рабочих процедур поставок затрат
подбор поставщиков образцов

• Разработка концепций • Создание структуры • Изготовление и • Доработка и • Производство пилотной • Наращивание


продукции и технологии продукции и технологи- испытание действующего изготовление второго партии производства
Ключевые этапы ческого процесса опытного образца опытного образца • Пробная проверка • Достижение
• Определение • Уточнение проекта • Проверка проекта и готовности первоначально
закладываемых продукта инструментария техноло- коммерческой намеченных
параметров гического процесса системы коммерческих целей

Одобрение Одобрение Одобрение пробной Одобрение


Ключевые решения Одобрение концепции Одобрение программы проекта продукта и продажи в массированного
продукта технологии коммерческом коммерческого
объеме выпуска

Рис. 4.2. Содержание основных стадий создания нового продукта при межфункциональной интеграции

Экономия времени в результате параллельного, а не по- зайн — это, пожалуй, одна из областей, наиболее неспра-
следовательного выполнения разных этапов проекта, может ведливо игнорируемых производителями. Как часто, му-
быть весьма значительной. Она достигается не только бла- чаясь с какой-либо недавно приобретенной вещью —
годаря совмещению выполнения работ, но и благодаря со- настраивая видеомагнитофон, регулируя компьютеризи-
кращению количества ошибок, которые могут появляться рованное термореле, заводя автомобиль или пытаясь доз-
на одной из фаз и не обнаруживаются вплоть до последней вониться по карточке из аэропорта, — вы говорите себе:
стадии проекта. Проекты, в которые можно вносить изме- "Вот бы это заставить сделать "умельца", спроектировав-
нения, сходные с изменениями при создании новой про- шего этот ужас!" Нередко чрезвычайно сложно найти за-
дукции, анализировались нами в главе 3. пасные части, приобретенная техника слишком сложна в
эксплуатации либо в правилах ее наладки вообще отсутст-
вует логика. Иногда возникает ситуация и похуже: поку-
Проектирование глазами патель, пытаясь наладить или отремонтировать приобре-
тенное оборудование, режет руки об острые металличе-

потребителя ские края деталей.


Многие электронные приборы и оборудование обладают
чрезмерным количеством разнообразных технических
Прежде чем мы приступим к подробному обсуждению функций и характеристик — значительно большим, чем это
проблем, связанных с проектированием и производством действительно необходимо. При этом многие покупатели
продукции, будет полезно осветить (или, точнее, интер- такой продукции не умеют эксплуатировать ее в полную
претировать) суть проектирования продукции с точки меру, и пользуются лишь ограниченным набором возмож-
зрения ее будущего пользователя. В последние годы ком- ностей. Объясняется это скорее всего тем, что подобные
пании настолько увлеклись исследованиями и изобрете- добавления функциональных возможностей обходятся про-
ниями новых технологий — особенно в области элек- изводству очень дешево; например, к недорогам компью-
тронной техники, что иногда совсем забывают о потреби- терным чипам чрезвычайно легко прибавить элементы
телях своей продукции. (Врезка "Компания Lexus: управления. Оборудование микроволновой печи будильни-
постоянный процесс совершенствования продукта".) ком или калькулятором также незначительно увеличивает
Проектирование с целью удовлетворения эстетических стоимость производства. Но нужны ли покупателям эти
потребностей покупателей обычно называют промышлен- приспособления? И как быть, если потеряется инструкция
ным дизайном (Industrial Design). Промышленный ди- по эксплуатации такого сложного прибора?
90 Часть II. Проектирование продукта и производственного процесса

Компания Lexus: постоянный процесс совершенствования продукта


Не так давно в дилерском центре Lexus Automobile, расположенном в Луизиане, произошел следующий
случай, ярко характеризующий качество обслуживания клиентов этой компании.
Одна покупательница приобрела автомобиль этой марки, но, спустя неделю, вернулась в дилерский
центр очень расстроенной. Дело в том, что она привыкла носить туфли только одной модели, и каблук ее
правой туфли постоянно заклинивало педалью акселератора, в результате чего он сломался. Менеджер по
обслуживанию клиентов зарегистрировал ее жалобу и предложил денежную компенсацию ущерба.
На этом удовлетворенная клиентка удалилась, решив, что ей вряд ли скоро придется встретиться с
представителями компании. Однако неделю спустя на пороге ее дома появился инженер-конструктор
японского завода Lexus и попросил показать испорченную туфлю. Он измерил ее, сделал зарисовку и
удалился, не произнеся более ни слова.
Через месяц с этой женщиной опять связался дилер компании и попросил ее пригнать машину в ди-
лерский центр. Инженер изменил конструкцию акселератора, в результате чего каблук больше не застре-
вал между педалью и полом. Мастера центра заменили педаль в машине клиентки, и в последнее время
эта модернизированная деталь стала стандартом для продукции Lexus.
Источник. Tom Taorimina, Virtual Leadership and the ISO 9000 Imperative (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1996), p. 158.

Тип
стратегии
http://www.hp.com
Функциональные
стратегии

Анализ
информации о
существующих
технологиях
Разработка
концепции
Фазы льное
инженерное
создания ^проектирование>
проекта
Пилотное
производство
Производство

Текущие Распространение достижений


усовершенствования на другие проекты

Рис. 4.3. Стратегия создания нового продукта компании Hewlett-Packard

Примечание. При определении того, какие потенциальные технологические возможности наиболее многообещаю-
щие для развития бизнеса, компания Hewlett-Packard опирается прежде всего на свои функциональные и бизнес-
стратегии. Целесообразность внедрения новых технологий определяется упреждающими проектами еще до приме-
нения этих технологий в конкретных проектах создания новой продукции. (Обратите внимание, что при разработке
продукции HP использует типичный четырехфазовый процесс, за которым следуют мероприятия, направленные на
распространение и закрепление достижений в других проектах.)

Источник. Steven С. Wheelwright and Kim В. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 40.
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере 91

Развертывание функции качества значительным преимуществом использования этой мат-


рицы является то, что она помогает группам сосредото-
ОДИН ИЗ методов включения в процесс проектирова-
чить усилия на создании продукции, которая полностью
ния конкретных требований будущего потребителя назы- удовлетворяла бы запросам будущих потребителей.
вают развертыванием функции качества (Quality Function На первом этапе построения "домика качества" со-
3
Deployment — QFD) . Этот метод заключается в том, что ставляется перечень требований, предъявляемых потреби-
над разработкой нового продукта работают межфункцио- телем к продукции. Эти требования располагаются в пе-
нальные группы, включающие маркетологов, инженеров- речне в порядке убывания значимости. Затем проводится
проектировщиков и производственников. По словам еще один опрос потребителей, в ходе которого их просят
официальных лиц из корпорации Toyota Motor Corporation, сравнить продукцию компании с продукцией ее конку-
благодаря методу QFD компании удалось значительно со- рентов. Далее разрабатывается перечень технических ха-
кратить сроки проектирования и снизить стоимость про- рактеристик, которые должны соответствовать требовани-
изводства своих автомобилей более чем на 60%. ям потребителя. Затем проводится оценка этих характери-
Процесс QFD начинается с изучения мнений потреби- стик, и компания либо принимает, либо опровергает
телей, в результате чего определяется, какими характери- высказанное потребителем мнение относительно качеств
стиками должна обладать продукция наивысшего качест- исследуемой продукции. Полученные в результате данные
ва. В ходе исследования рынка определяются запросы и используются для оценки "плюсов" и "минусов" продук-
предпочтения потребителей, после чего они подразделя- ции с точки зрения ее технических характеристик.
ются на категории, получившие название требования по-
требителя. Для иллюстрации этого процесса приведем
пример фирмы — производителя автомобилей, которая
Функционально-стоимостный анализ
хотела бы усовершенствовать конструкцию автомобиль- Для обеспечения наименьшей СТОИМОСТИ при проекти-
ной дверцы. Проведя интервью и составив обзоры, ей ровании продукции применяют функционально-
удалось выяснить, что потребители предъявляют к этой стоимостный анализ (Value Analysis/Value Engineering —
части машины два основных требования: "чтобы она ос- VA/VE), состоящий из стоимостного и конструкторского
тавалась открытой при наклоне автомобиля" и "чтобы анализа. Цель этого анализа заключается в упрощении
она легко закрывалась снаружи". Далее эти требования продукции и технологического процесса, а основная зада-
"взвешиваются" с учетом степени их значимости для бу- ч а — в достижении эквивалентных или даже более высо-
дущих автовладельцев, а затем потребителей просят дать ких показателей совершенства продукции с меньшими за-
оценку продукции компании по сравнению с ее основ- тратами при обеспечении всех основных функциональных
ными конкурентами. Все это позволяет фирме выяснить,
требований, определенных потребителем. Анализ VA/VE
какие качества продукции имеют для потребителя наибо-
решает эту задачу, отыскивая необязательные затраты и
лее важное значение, и сравнить свою продукцию с кон-
отказываясь от них. Теоретически, анализ стоимости (VA)
курирующей. Конечным результатом всей этой работы
проводится для продукции, уже находящейся в производ-
является правильная оценка и фокусирование усилий на
стве, и используется для оценки выполнения технических
разработке именно тех качеств продукции, которые, по
условий продукции и требований, указанных в производ-
мнению потребителей, нуждаются в улучшении.
ственной документации. Обычно такой анализ осуществ-
Информация о требованиях потребителей заносится в
ляется отделами по закупкам материалов в качестве од-
матрицу (рис. 4.4), известную под названием "домик каче-
ного из способов сокращения издержек. Что касается
ства" (House of Quality).
анализа стоимости в процессе разработки продукта, то он
Источник. По материалам статьи John R. Hauser and Don
выполняется перед стадией производства и рассматрива-
Clausing, "The House of Quality", Harvard Business Review, May-
ется как метод, позволяющий избежать избыточной стои-
June 1988, p. 62-73.
мости. На практике, однако, между двумя этими видами
Построив такую матрицу, межфункциональная группа анализа, применяемыми к конкретной продукции, суще-
QFD может полученные от потребителей сведения ис- ствует тесная связь. Это происходит потому, что новые
пользовать в процессе принятия инженерных, маркетин- материалы, технологические процессы и тому подобное,
говых и конструкторских решений. С ее помощью группа применение которых следует из анализа стоимости VA,
преобразует требования потребителей в конкретные тех- требуют проведения нового конструкторского анализа VE,
нологические и инженерные задачи. В "домике качества" выполняемого в рамках проектирования. Анализ VA/VE
происходит взаимное согласование важнейших характери- выполняется, чтобы получить ответ на следующие важные
стик продукции с задачами их улучшения и уточнения. вопросы.
Данный процесс стимулирует совместную работу различ-
ных подразделений компании, в результате чего они луч- • Не обладает ли данная продукция качествами, которые
ше понимают задачи и цели друг друга. Однако самым не являются для нее необходимыми?
• Нельзя ли объединить две или несколько деталей в одну?
Здесь термин качество (quality), по сути, является неточным пе- • Каким образом можно уменьшить массу изделия?
реводом японского слова, соответствующего слову качества
(qualities), поскольку термин QFD оперирует понятиями, эквива- • Какие нестандартные детали можно удалить из конст-
лентными характеристикам, свойствам и т.п. рукции?
92 Часть II. Проектирование продукта и производственного процесса

Корреляция:
© Строго позитивная
О Позитивная
X Негативная
Строго негативная

Оценка
Технические конкурентов
характеристики
X = Наша компания
А = Конкурент А
В = Конкурент В
Требования (Наивысший балл 5)
потребителя 1 2 3 4 5
Дверца должна закрывать-
ся без лишних усилий ® О АВ
Дверца не должна захлопы-
ваться лри наклоне машины ®
Дверца должна открывать- :АВ
ся без лишних усилий О ©
Дверца не должна
протекать в дождь © ©
Звуконепроницаемость
О О
Взвешенная значимость 10 Значимость оценки:
Высокая = 9
Средняя = 3
Малая = 1

Целевые критерии

оЩ 5 Si

Техническая оценка
(наивысший балл 5)

Рис. 4.4. Заполненная матрица "домика качества" для дверцы автомобиля

В следующем разделе описан формальный подход, ко- лизации сведений о материалах, формах и допустимых
торый часто применяется для управления процессом про- отклонениях всех отдельных деталей продукта, т.е. его
ектирования и улучшения конструкции продукта. проектирование. Именно этой теме посвящен данный
раздел. Проектирование — это деятельность, которая на-

Конструкторский анализ процесса чинается с создания чертежей компонентов и сборочных


узлов и осуществляется в системе автоматизированного
проектирования (Computer-Aided Design— CAD). Про-
сборки цесс автоматизированного проектирования подробно опи-
сан в дополнении к этой главе. При этом создаются под-
робные чертежи отдельных деталей и все сборочные чер-
Английское слово design имеет множество разных зна- тежи. Затем готовые чертежи передаются инженерам по
чений. Иногда оно означает эстетическое оформление разработке процесса сборки и инженерам-технологам, за-
(дизайн) изделия, например форму автомобиля, текстуру дача которых заключается в создании и оптимизации
материала, форму и отделку консервного ножа. В другом производственного процесса, на основе которого будет
случае это слово означает процесс определения базовых производиться продукция после окончания проектиро-
параметров какой-либо системы. Так, например, прежде ванная. Зачастую именно на этой стадии обнаруживаются
чем приступить к рассмотрению деталей, дизайн энерго- проблемы, связанные с производством и сборкой, и де-
агрегата может означать процесс определения характери- лаются заявки о необходимости изменения конструкции.
стик его отдельных элементов: генератора, насосов, бой- Довольно часто эти изменения бывают настолько сущест-
леров, соединительной системы и т.д. венны, что приводят к значительным дополнительным
Существует и еще одна интерпретация английского расходам и в конечном итоге могут стать причиной за-
слова design, согласно которой оно означает процесс дета- держки срока выпуска новой продукции.
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере 93

Традиционное отношение проектировщиков к произ- водка. И наконец, крышка в форме коробки закрывает
водственному процессу можно описать следующим обра- снизу весь узел и привинчивается четырьмя винтами:
зом: "Мы это спроектировали, а вы производите". Сего- два — крепят ее к основанию, а другие два — к торцевой
дня для такого подхода даже введен новый термин — крышке.
"работа через стену". Это означает, что проектировщики Таким образом, в соответствии с предложенным про-
как бы сидят с одной стороны стены и "перебрасывают" ектом устройство состоит из 19 комплектующих, собрав
через нее готовый проект инженерам-технологам, отгора- которые, вы получите требуемый электропривод: два сбо-
живаясь от дальнейшей деятельности. В результате по- рочных узла (мотор и датчик), еще восемь основных дета-
следним приходится разбираться со всеми проблемами, лей (крышка, основание, две втулки, две распорки, пла-
возникающими из-за того, что их мнение в ходе проекти- стиковая втулка и торцевая крышка) и восемь винтов.
рования продукции не учитывалось. Один из способов Основные усовершенствования на стадии проектиро-
избежать такой ситуации предполагает постоянные кон- вания продукции для облегчения сборки и производства
сультации проектировщиков с инженерами-технологами, достигаются упрощением изделия, т.е. сокращением ко-
т.е. групповой подход. Создаваемые с этой целью группы личества отдельных входящих в нее деталей. В помощь
совместной инженерной разработки нуждаются в специ- проектировщику, занятому решением этой задачи, пред-
альных инструментах для анализа, помогающих изучать лагается три критерия, по которым специалист оценивает
предложенные проекты и оценивать их с точки зрения каждую комплектующую, входящую в изделие.
сложности и стоимости производства. 1. Будет ли данная деталь перемещаться относительно ос-
тальных в процессе эксплуатации изделия?
Сущность конструкторского шализа 2. Обязательно ли изготавливать данную деталь из мате-
Рассмотрим пример конструкторского анализа с точки риала, отличного от материала других деталей? Необхо-
зрения процесса сборки изделия (Design for Assembly димо ли ее выделить в отдельную деталь?
Analysis — DFA)4. На рис. 4.5 изображен узел электропри- 3. Должна ли деталь легко отделяться ото всех остальных с
вода с датчиком положения, перемещающийся по двум тем, чтобы впоследствии можно было разобрать изделие
стальным направляющим полозкам. для наладки или технического обслуживания?
Такой привод применяется для автоматического
Применив эти критерии к рассматриваемому нами
управления открытием и закрытием окна, как, например,
примеру, получим следующие результаты.
в торговых точках McDonald's, обслуживающих водителей
прямо в автомобилях. По техническим нормам устройство 1. Основание. Поскольку с этой детали начинается сборка
должно быть помещено в цельный корпус со съемной и нет деталей, которые можно с ней объединить, теоре-
крышкой для доступа к механизму настройки позицион- тически она является необходимой.
ного датчика. Основное требование к устройству заключа- 2. Две втулки. Эти детали не удовлетворяют второму кри-
ется в том, что оно должно иметь жесткое основание, терию. Теоретически основание и втулку можно изгото-
спроектированное таким образом, чтобы узел мог сколь- вить из одного и того же материала.
зить вверх и вниз по направляющим, служащим опорой 3. Мотор. Мотор является отдельным сборочным узлом и
для привода, и чтобы датчик размещался в определенном закупается у поставщика. Все критерии неприменимы.
положении. Мотор и датчик должны быть соединены
проводами с источником тока и блоком управления. 4. Два винта крепления мотора. В большинстве случаев
Первоначально предложенное конструкторами реше- отдельные крепежные элементы не столь уж необходи-
ние представлено на рис. 4.6. мы, поскольку можно предусмотреть крепление непо-
В основании есть две втулки со вкладышами, которые средственно на какой-либо другой детали (например,
предохраняют отверстия от быстрого износа. Мотор кре- защелкивать деталь в нужном месте).
пится к основанию двумя винтами, а в отверстие вставля- 5. Датчик. Еще один стандартный компонент. Критерии
ется цилиндрический датчик, прикрепляющийся с помо- неприменимы.
щью установочного винта. Чтобы корпус соответствовал 6. Крепежный винт. То же самое, что и в п. 4, необязателен.
техническим требованиям, торцевая крышка для создания
зазора крепится к двум распоркам, которые в свою оче- 7. Две распорки. Не удовлетворяют второму критерию, по-
редь привинчиваются к основанию. Во избежание закора- скольку распорки можно сделать в основании.
чивания проводов при соприкосновении с металлической 8. Торцевая крышка. Она должна быть съемной и обеспе-
крышкой, на торцевой крышке устанавливается пласти- чивать возможность разбирать узел (следует применить
ковая втулка, через которую и пропускается электропро- все три критерия).
9. Два винта крепления торцевой крышки. Необязательны.
Данный пример адаптирован по изданию Geoffrey Boothroyd, 10. Пластиковая втулка. Можно изготовить из того же ма-
Peter Dewhurst and Winston Knight, Product Design for Manufacture
териала, что торцевую крышку и, следовательно, можно
and Assembly (New York: Marcel Dekker, Inc., 1994), p. 5-10.
объединить с ней.
Конструкторский анализ процесса сборки DFA совместно с рас-
смотренным выше VA/VE-анализом в литературе, ранее издан- 11. Крышка. Можно объединить с торцевой крышкой.
ной авторами из стран СНГ, рассматривается как составная 12. Четыре винта для крышки. Необязательны.
часть функционально-стоимостного анализа. — Прим. ред.
94 Часть II. Проектирование продукта и производственного процесса
3.25"
Соединение
с червячной передачей

Направляющие
полозки

Соединительные
провода

Узел привода,
закрытый крышкой

Регулируемый
зазор

Рис. 4.5. Узел электропривода

Винт (4)
крепления крышки;
0,12x0,3

Торцевая крышка,
сталь луженая,
/ Втулка (2) покрашенная;
прессованная 4,5x2,5x1,3
из металла;
0,5x0,8 Пластиковая втулка;
0,7x0,4
Крышка,
MOTOD' Винт (2)
листовая сталь крепления мотора,
16-й марки, 2754 0,2x0,6
покрашенная,
швы сварные;
4,5x2,75x24

Установочный
винт; 4a^S5 V--,
0,06x0,12
Алюминиевое -. =
основание, 0,187x1 Распорка,
сталь
машинная обработка; луженая,
4x21,2x1 машинная обработка,
0,5x2

Винт(2)крепления
торцевой крышки;
0,2x0,5
Рис. 4.6. Предложенная конструкция электропривода

Исходя из результатов такого анализа, делаем вывод, что ния мотора, и один установочный винт — для крепежа
если спроектировать устройство таким образом, чтобы от- датчика, поскольку любые другие варианты крепежа не-
дельные сборочные узлы (мотор и датчик) крепились к ос- целесообразны для продукции, выпускаемой малыми пар-
нованию без винтов, и сконструировать пластиковую тиями (таковым является рассматриваемый нами элек-
крышку, крепящуюся по такому же принципу, то вместо 19 тропривод). Однако место установки этих винтов можно
отдельных компонентов понадобится всего 4. Эти четыре изменить так, чтобы ускорить процесс сборки.
комплектующие представляют собой теоретически мини- На рис. 4.7 изображен чертеж перепроектированного
мальное число деталей, необходимых с учетом всех ограни- электропривода, состоящего теперь всего из семи отдель-
чений, для выполнения основной функции изделия. ных деталей.
На данном этапе задача проектной группы заключает- Обратите внимание на то, какие комплектующие были
ся в том, чтобы оправдать включение в проект деталей, не удалены. Новая пластиковая крышка спроектирована та-
входящих в теоретический минимум. Их доводы основы- ким образом, что крепится к основанию без винтов. По-
ваются на аргументах практического, технического либо скольку новая модель состоит из меньшего количества де-
экономического характера. В данном примере, например, талей, сборка ее будет проще, и, соответственно, значи-
можно указать, что два винта необходимы для закрепле- тельно сократятся издержки ее производства.
Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере 95

НОВАЦИЯ

Новый дешевый двигатель фирмы Toyota


"ЕСЛИ говорить о фирме Toyota, особенно о ее нововведениях с целью повышения эффективности и
снижения издержек производства, следует отметить, что она всегда была и остается примером для под-
ражания, — отметил аналитик по вопросам автомобилестроения Дэйв Андреа {Rodney & Co., Детройт). —
Ее успехи в этой области просто непостижимы".
Японский производитель автомобилей номер 1, фирма Toyota, объявила, что в следующем месяце в
Японии поступит в продажу новая модель, оснащенная "простым и мощным" двигателем, разработан-
ным специалистами этой компании. Производство этого двигателя обойдется фирме в три разе дешевле,
чем двигатель старой конструкции, поскольку в лего входит в три раза меньше деталей.
Хотя компания не раскрывает всех подробностей, эксперты автомобилестроения предсказывают, что
при таких условиях двигатель, производство которого обычно обходилось в 600 долларов, теперь будет
стоить фирме не больше 400 долларов. В отрасли промышленности, в которой компании экономят бук-
вально на всем, чтобы хоть немного снизить производственные расходы, такая экономия означает не-
оценимое конкурентное преимущество.
Экономия путем изменения проекта
Финансовый директор фирмы Риюджи Араки подтвердил, что Toyota действительно стремится сокра-
тить издержки производства, улучшив проект продукции. По его словам, кроме двигателей, компания
напряженно работает над такими важнейшими комплектующими автомобиля, как коробка передач, кар-
данный вал, мост, платформа и шасси. Все это смещает основное внимание фирмы в области снижения
издержек производства и переносит его из заводских цехов (где компания на протяжении многих лет бы-
ла лидером в своей отрасли промышленности) на чертежную доску.
По заявлению официальных лиц фирмы Toyota, за полгода, с апреля по сентябрь 1996 года, компания
сэкономила 500 миллионов долларов, причем преимущественно благодаря усовершенствованию процесса
проектирования на ранней фазе разработки базовой концепции. Такие заявления чрезвычайно нервно
воспринимаются другим крупнейшим производителем автомобилей, ком