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QUALITÉ RÉFÉRENCES

N° 50 d OCTOBRE - NOVEMBRE - DECEMBRE 2010 d TRIMESTRIEL d 20 €

www.qualityandco.com

NOTRE DOSSIER
Le guide 2010 des organismes de conseil et de formation

LE GUIDE 2010
DES ORGANISMES
DE CONSEIL ET
DE FORMATION
page 31
DOSSIER

COMPÉTENCES

Résilience organisationnelle :
rebondir en situation de crise
OCTOBRE - NOVEMBRE - DECEMBRE 2010 dTRIMESTRIEL d20 €

page 17

SYSTÈME D'INFORMATION ET QUALITÉ ACTUALITÉS

Gestion des identités et Responsabilité sociétale

sécurité réseau à l’ère du cloud Mise en oeuvre de l’ISO 26000
page 47 page 10

TRIBUNE QUALITÉ ET MANAGEMENT

Green IT : Méthodes lean et 6 Sigma :

les premiers enseignements que sont-elles devenues ?
page 45 page 21

Gabarit-couvQR50.indd 1 07/12/2010 15:33:10

 SOMMAIRE

ACTUALITÉS
4 Révision de la norme ISO 9001 :
Le système de management de
la qualité sur la sellette
DOSSIER
4 Colloque Minitab : Les démarches

6
de progrès à l’honneur
Le marché du eLearning : Encore
CONSEIL FORMATION
faible en valeur mais à très forte

6
croissance
Certification ISO 9001 –
ISO 20000 : La DSI en secteur
hospitalier
8 Responsabilité sociale :
Un label pour les centres
de relation client
10 Responsabilité sociétale :
Mise en œuvre de la norme
ISO 26000
12 Vie de bureau : Plus de 4 heures
par jour devant un écran
14 Enseignement : Évaluer
les enseignants en sciences
de gestion
QUALITÉ & MANAGEMENT
16 Controverse : La qualité a-t-elle
fait fausse route ?
17 La résilience organisationnelle :
Comment rebondir en situation
de crise
19 Qualité fonctionnelle : Connaître
et maîtriser les ressorts du
facteur humain
21 Amélioration continue :
Pour une solution de
modélisation des processus
23 Le Lean Management
aujourd’hui : Le lean n’a rien de
magique : c’est une pratique !
24 Six Sigma aujourd’hui : Utiliser
Six Sigma pour changer
l’entreprise et créer de la valeur
26 Approche visuelle de
six-sigma : Amélioration de
la qualité dans un centre d’appel
28 Tribune : Un générateur
d’excellence opérationnelle
29 Conseil : Pourquoi recourir
à des consultants et autres
intervenants externes ?
NOTRE SÉLECTION 2010
POUR CHOISIR
LE BON PRESTATAIRE
➤ PAGE 31
55 Système d’information :
SYSTÈMES D’INFORMATION
Gestion des logs
ET QUALITÉ
56 Tribune :
46 Tribune : Conseils et formation Premiers enseignements
47 Gestion des identités : de la démarche green IT
Quel contrôle pour le nouveau 58 Logiciels d’aide à la
réseau ? performance : Les nouveautés
49 Sécurité : La nécessaire et les évolutions
sécurisation du Cloud
Computing OUTILS
50 Contrôle d’accès :
60 Formation professionnelle :
Pour un marché du contrôle
Comment passer à
d’accès plus exigeant
la formation en ligne
52 Label idéNum :
61 Agenda :
Le certificat électronique
Événements
54 Réseaux sociaux :
62 Biblio
Les medias sociaux en toute
sécurité 64 Répertoire des annonceurs
Plus d’infos sur notre site
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Retrouvez d’autres informations concernant
le management de la performance durable sur notre site internet

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 ÉDITORIAL

Saisir les opportunités

En temps de crise, les entreprises sont naturellement attentives à réduire la voilure et à encadrer strictement leurs
dépenses et investissements non directement productifs. L’absence de visibilité n’encourage pas à remettre en
question son mode de management. Il est certain que la gestion au jour le jour avec une courte visibilité rend ardu
le travail et la mission du manager. L’exercice peut s’avérer difficile entre assurer la survie de l’entreprise dans un
environnement difficile tout en misant sur l’avenir pour en garantir la pérennité à plus long terme. C’est dans un
tel contexte que l’on doit néanmoins envisager le recours au consultant extérieur, il est le mieux placé pour offrir
la vision de nouveaux horizons et le plus susceptible d’apporter le recul dont on est privé à l’interne.

Pour certaines entreprises, un ralentissement d’activité est également le moment propice pour relancer l’effort
de formation. Elles saisissent cette opportunité pour renforcer des compétences stratégiques et différenciatrices
voire acquérir de nouveaux savoir faire. Outil de référence toujours attendu, l’annuaire des organismes de conseil
et de formation présenté dans ce numéro pourra vous aider dans vos recherches concernant aussi bien les sociétés
de conseil que les organismes de formation de votre région.

Autre sujet de ce numéro, le lean management et Six Sigma : élaborées et développées tout d’abord dans d’industrie
manufacturière, ces méthodes de management se sont répandues dans tous les secteurs de l’économie jusque, plus
récemment, dans les activités tertiaires. Il nous a semblé que le moment était venu d’en tirer les enseignements
et de dresser un bilan de ce que ces méthodes sont devenues voire ce qu’elles ont perdu en se banalisant.

L’utopie dangereuse de la transparence

Pas plus que le monde réel, le monde virtuel des réseaux intranet et internet n’est un monde idéal où tout le monde
serait beau et gentil ! L’affaire Wikileaks, site qui publiait récemment des documents confidentiels détournés de l’armée
et de la diplomatie américaines – excusez du peu ! - est venu très opportunément rappeler les risques d’une gestion
non sécurisée des accès aux réseaux informatiques.

L’utopie de la transparence peut être dangereuse pour les états, mais aussi pour les entreprises. Et la protection
des frontières et des territoires, géographiques comme immatériels, demeure une nécessité. Prévu de longue
date, le thème de la gestion des identités au sein des systèmes d’information a ainsi été rattrapé par l’actualité
la plus récente.

Permettez-moi enfin de vous présenter, au nom de toute notre équipe et de nos contributeurs, nos meilleurs vœux
pour la nouvelle année.

Jean-François Romain
Rédacteur en chef

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 3

 ACTUALITÉS
Marc Mortureux
DG de l’Anses
Marc Mortureux (49 ans, ingénieur des Mines),
est le directeur général de la nouvelle Agence
nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation,
de l’environnement et du travail (Anses). DG de
l’Afssa depuis août 2009, M. Mortureux a dirigé
en 2008 et 2009 le cabinet de Luc Chatel, alors
secrétaire d’Etat à l’Industrie et à la Consom-
mation et Porte-parole du gouvernement ■
F. Gaudin nouveau PDG
de LRQA France
Frédéric Gaudin, 42 ans,
a été nommé le 18 octo-
bre 2010 Président-direc-
teur-général de LRQA
France.
Il avait rejoint LRQA en
2008 en tant que direc-
DR
teur commercial et mar-
keting avant d’être nommé au poste de business
center manager et président du conseil d’ad-
ministration de LRQA France Sas.
M. Gaudin devrait notamment renforcer le posi-
tionnement de LRQA autour du concept de Busi-
ness Assurance, « notre approche méthodologique
sans équivalent, qui permet à nos clients d’amé-
liorer leur performance et de réduire le risque ».
Il succède à Alan Ducas, en poste depuis 2002,
nommé responsable des activités Marine du
groupe Lloyd’s Register pour la France. M. Ducas
conserve les fonctions de Chef de Pays pour
la France ■
LRQA est accrédité
par l’aéronautique
LLOYD’S Register Quality Assurance (LRQA) a
obtenu l’accréditation pour vérifier les déclara-
tions d’émissions CO2 des compagnies aériennes
dans le cadre de la directive européenne
2008/101/CE.
Pour l’instant, LRQA est le seul vérificateur EU
ETS aviation accrédité par la Direction générale
de l’aviation civile (DGAC/DTA). Les récentes
réglementations de l’UE demandent aux compa-
gnies aériennes de surveiller et rapporter les
données vérifiées des émissions de CO2 résul-
tant des activités aériennes sur les vols intra-
UE et sur tous les vols au départ et à l’entrée
des aéroports de l’UE. Ce règlement de l’UE
(directive 2008/101/EC) est un amendement au
schéma de vérification des gaz à effet de serre
(GES) européen (Emissions Trading Scheme -
EU ETS) ■ Professeur des Universités, auteur de nomb-
QUALITÉ RÉFÉRENCES
RÉVISION DE LA NORME ISO 9001
Le système de management
de la qualité sur la sellette
Emblématique des exigences d’un système
de management de la qualité, la norme
ISO 900 concerne tous les secteurs d’ac-
tivités. En 2009, le nombre de certifications
ISO 9001 dans le monde a dépassé le
million ((au 12 décembre 2009, au moins
1 064 785 certificats ISO 9001 ont été déli-
vrés dans 178 pays, soit une augmentation
de 8% par rapport à 2008).
Le comité technique de normalisation de
l’ISO en charge de l’élaboration des normes
de la famille ISO 9000 (l’ISO/TC 176/SC2)
souhaite réexaminer en profondeur les
documents de la famille ISO 9000 et tout
particulièrement l’ISO 9001:2008 «Systèmes
de management de la qualité – Exigences».
Afin d’évaluer le périmètre et la nature de
la prochaine révision de cette norme, le
COLLOQUE MINITAB
Les démarches de progrès
à l’honneur
Plus de cent trente professionnels ont assisté
en septembre dernier à Paris au colloque
Minitab sur les démarches de progrès. Prati-
ciens de la qualité, experts innovation,
responsables de l’excellence opérationnelle,
Master Black Belts et Black Belts Lean Six
Sigma ont pu partager leurs expériences,
s’inspirer des applications présentées tant
dans le secteur industriel que dans le secteur
tertiaire par les intervenants des sociétés
AREVA Cezus, Honeywell Matériaux de Fric-
tion, RBC Dexia Investors Bank, Robert Bosch
France, France Telecom Orange, EADS
Astrium, Faurecia Automotive Seatings, Air
Liquide Grande Industrie Europe ; et décou-
vrir les derniers travaux de la recherche sur
l’application des statistiques à la maîtrise
des processus présentés par Maurice Pillet,
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
comité souhaite obtenir des retours d’ex-
périences et des commentaires de tous les
acteurs concernés par les exigences de la
normes ISO 9001 (entreprises, associations
et services publics certifiés ou non, donneurs
d’ordres, organismes de certification,
consultants, organismes de formation…)
pour prendre en compte leurs besoins et
attentes.
La norme ISO 9001 étant utilisée dans de
très nombreux pays, cette enquête a été
mise en ligne en 11 langues : français,
anglais, espagnol, coréen, chinois, allemand,
portugais, russe, arabe, japonais et italien ■
Pour participer à l’enquête qui se clôture
le 31 janvier 2011 :
➟http://bit.ly/EnqueteISO9001
reux ouvrages réputés en la matière. Signa-
lons la satisfaction des participants. Ainsi
M. Sauvage, Master Black Belt Six Sigma
chez Air France Industries :« ce que j’ai vu
du colloque m’a particulièrement plu./…/ Les
intervenants ont présenté des cas d’une
grande richesse. » M. Tessitore, Director
Central Sales chez Emhart Glass « remercie
la société Minitab pour son invitation et une
organisation quasi parfaite avec des inter-
ventions très intéressantes, notamment celle
de Monsieur Pillet ; et un agenda très riche
et bien construit ».
L’évènement, unique en son genre en
France, aura également diffusé les concepts
et réflexions actuels sur les démarches de
progrès ■
Retrouvez les documents des intervenants
en écrivant à info@minitab.fr
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logiciels pour la métrologie
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Logiciel de gestion de parc d’instruments de mesure et d’assistance à l’étalonnage

Decaweb, outil de gestion de la métrologie,

multisite et multilingue.
Application unique pour l’ensemble des sites,
Decaweb permet :
■ l’uniformisation des procédures ainsi que la cohérence de la politique
qualité pour l’ensemble du groupe,
■ l’uniformisation des indicateurs,
■ la mutualisation des parcs d’instruments de mesure.

Proposée en hébergement, cette solution :

■ permet à vos prestataires de mettre à jour les fiches de vie et de
joindre les documents électroniques,
■ assure une disponibilité immédiate de l’application sur tous les sites,
■ élimine les coûts internes d’infrastructure,
■ élimine les coûts internes d’administration de l’application.

Fonctionnalités :
■ Identification des instruments de mesure.
■ Suivi des interventions techniques et administratives.
■ Traçabilité automatique.
■ Planification des contrôles.
■ Gestion des procédures.
■ Identification des retards. Deca Mail :
■ Analyse des coûts, des non conformités et des temps. ■ Appel automatique par e-mail des instru-
■ Prévision des budgets et des plannings de charge. ments à vérifier.
■ Nomenclatures multi-niveaux pour le suivi des bancs et des ■ Relance des correspondants en cas de retard.
ensembles. ■ Envoi automatique des rapports par message-
■ Association de tous types de documents Windows. rie au format PDF ou Excel.
■ Gestion multiparc avec accès sécurisé paramétrable par l’utilisateur.
[LES RÉFÉRENCES]
■ Gestion des entrées/sorties avec traçabilité des bons de livraison et de
réception. ALCATEL, APAVE, AREVA, ASTRIUM,
■ Gestion des plannings de réservation des instruments de mesure. DASSAULT AVIATION, DELPHI, DGA, EADS,
FAURECIA, GIAT INDUSTRIES, INRS,
Opperet : PLASTIC OMNIUM, RICOH, SANOFI, THALÈS,
TRESCAL, ZODIAC...
■ Deca Web vous permet d’évaluer les périodicités d’étalonnage selon
cette méthode, développée par le Collège Français de Métrologie, et
de prendre en compte différents paramètres tels que la famille, le
processus, la qualité envisagée ou la demande client.
21 CFR part 11 :
■ Les recommandations de la FDA recensées dans le 21 CFR Part 11 por-
tent sur deux axes principaux :
• L’audit trail dont l’objectif est de conserver la trace de toute modifi-
cation survenue sur les données.
• La signature électronique visant à certifier les opérations ou les
documents critiques.
Cette réglementation s’attache à assurer l’authenticité, l’intégrité,
la confidentialité et la pérennité des données.
La certification NF Industrie Pharmaceutique délivrée par l’AFNOR
et renouvelée chaque année vous assure la conformité de Deca® à
cette réglementation. info@deca.eu
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 ACTUALITÉS

Intelligence économique
La Fépie (Fédération des professionnels de l’in-
LE MARCHÉ DU ELEARNING
telligence économique) souhaite créer un
syndicat professionnel de l’Intelligence Econo-
mique en France afin de mieux défendre les
Encore faible en valeur mais
droits, intérêts sociaux et économiques des
professionnels du secteur. A suivre ■ à très forte croissance
Etudes et enquêtes Réalisé par F. faur (cabinet d’études et de conseil contrat de contenu sur mesure). Les clients restent
Conversoft et Grimmersoft fusionnent eLearning) pour CrossKnowledge, une étude dresse majoritairement des grandes entreprises (60%),
un panorama du marché français du eLearning qui mais les PME (en particulier quand elles disposent
Conversoft, éditeur de logiciels pour les études
intéressera directions formation, DRH et DSI. Il d’un réseau de distribution ou de franchise)
et les sondages, filiale du groupe Business &
apparaît que si ce marché est encore faible en montent sérieusement en puissance.
Decision, et Grimmersoft, éditeur de logiciels
valeur (environ 115 millions d’euros en 2009, soit Le cabinet F. faur anticipe des évolutions : simpli-
pour les enquêtes et l’analyse statistique, fusion-
1% du marché de la formation professionnelle fication et industrialisation des offres pour
nent pour donner naissance à Feedback & Co,
continue), sa croissance est forte et en nette accé- répondre à une réelle demande des clients ;
une nouvelle entité positionnée sur le marché
lération (+15% entre 2008 et 2009 et +25% entre différentiation mono spécialistes / intégrateurs,
de l’Enterprise Feedback Management (EFM).
Grâce à l’alliance du savoir-faire des deux
2009 et 2010). Le marché du eLearning est un entre un marché favorable aux spécialistes et
sociétés, cette nouvelle filiale de Business &
marché des contenus : les contenus sur mesure l’émergence d’intégrateurs et de partenariats.
Decision dispose de la plate-forme la plus constituent le principal segment (44%), les Cette étude menée en 2010 constitue la
complète et la plus puissante du secteur ■ contenus sur étagère représentant le deuxième première édition de ce benchmark. Devant l’in-
segment (26%). 3ème segment, les Serious Games térêt suscité, elle pourrait être rééditée chaque
ne représentent encore que 3% de l’offre, mais la année et devenir un véritable observatoire du
Management de la sécurite valeur moyenne d’un contrat de ce type est la plus marché du eLearning en France ■

De nouvelles certifications ISO 27001 élevée (environ 82 857€ contre 26 737€ pour un ➟www.crossknowledge.com
La norme ISO 27001 définit la mise en œuvre, la
gestion, le suivi et l’exploitation d’un système de CERTIFICATION ISO 9001 – ISO 20000
management de la sécurité de l’information, le tout
dans une boucle d’amélioration continue. Acteur
majeur de l’infogérance en France, Atos Origin réalise
un CA supérieur au milliard d’euros. Ses activités
La DSI en secteur hospitalier
couvrent l’administration, le développement, la gestion
Au-delà de la certification V2 délivrée en 2005 au CH de Rouffach et la DSI coopèrent de longue date
et l’exploitation de tout ou partie des systèmes d’in-
CH de Rouffach (Haut-Rhin) par la Haute Autorité avec les établissements hospitaliers de la région.
formation de ses clients. Avec la norme ISO 27001,
de Santé, renouvelée récemment pour la version Dans ce cadre, l’objectif est de développer encore
Atos Origin vise la plus haute protection des biens
V2010, l’établissement tend vers la mise en oeuvre davantage cette coopération inter-hospitalière et
et des ressources contre la perte de disponibilité,
d’un système de management de la qualité de ses de développer les technologies adéquates pour
d’intégrité ou de confidentialité au bénéfice de ses
services au travers d’un engagement de plusieurs gérer au mieux les équipements informatiques de
propres systèmes d’information et de ceux que lui
années dans de nombreuses actions d’amélioration ces établissements.
confient ses clients. La certification porte sur l’en-
de la qualité et de certification. C’est ainsi que la La norme internationale ISO 20000 est basée
semble des moyens et services des infrastructures
blanchisserie et le service de restauration sont égale- sur le standard ITIL qui définit les meilleures
mutualisées d’Atos Origin Infogérance, incluant les
ment certifiés ISO. pratiques pour la gestion des services informa-
équipes et les opérations de plusieurs milliers de
Récemment, c’est la direction des systèmes d’in- tiques. Elle guide la mise en oeuvre des
serveurs de trois datacenters en région Parisienne.
formation qui se distingue comme l’une des processus et de la méthodologie garantissant
Ce projet de 200 j/h mené sur 6 mois consolide et
étend plusieurs certifications obtenues les années
premières DSI d’un centre hospitalier français à une meilleure performance et qualité des
précédentes. « Notre objectif majeur est de protéger
obtenir la certification intégrée ISO 9001 et services fournis. La DSI s’appuie sur la suite logi-
nos prestations de service et d’assurer la sécurité de ISO 20000, décernée par l’association suisse pour cielle de Pytheas qui lui offre la couverture fonc-
nos propres systèmes d’information et des biens les systèmes de qualité et de Management (SQS). tionnelle et la souplesse de modèle nécessaires
confiés par nos clients », commente Paul Bayle, direc- La DSI du centre hospitalier de Rouffach (15 colla- pour implémenter les processus de son système
teur de la sécurité. D’autres activités d’Atos Origin borateurs) a en charge les systèmes d’information de management. Un investissement important
ont déjà été certifiées à la norme ISO 27001 à travers de son établissement pour assurer une bonne des équipes de l’éditeur et de la DSI aura permis
le monde. adéquation entre l’outil informatique et la stratégie de déployer l’ensemble des modules nécessaires
L’éditeur StepStone Solutions (logiciels de gestion de l’établissement. Elle met en oeuvre le schéma à la certification en 6 mois.
des talents en mode SaaS) a également récemment directeur des systèmes d’information. L’association SQS, référente en matière de certifi-
renouvelé avec succès la certification ISO/CEI 27000, Outre la direction commune qui existe entre les cation, est officiellement et formellement reconnue
étendue pour couvrir le nouveau data center ouvert centres hospitaliers de Rouffach, de Pfastatt et la par l’association COFRAC en France et sur le plan
à Francfort ■ maison de retraite de Soultzmatt, la direction du international par le biais du réseau IQnet ■

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 ACTUALITÉS

RESPONSABILITÉ SOCIALE
Un label pour les centres
de relation client
Auditée par le cabinet Ernst & Young mandaté par l’ARLS, IMA technologies, vie privée, conditions de travail… Au total,
filiale d’Inter Mutuelle Assistance, s’est vu remettre le «Label Responsabilité plusieurs entretiens ont été menés auprès
Sociale», le seul relatif au métier des centres de relation client. de la direction, des instances représenta-
tives du personnel (CE, CHSCT, DP), des
Créée en 1999 pour développer des plates- le développement du Label de Responsa- collaborateurs de chaque activité, et plus
formes d’expertise à distance, IMA Tech- bilité Sociale) pour la réalisation d’un audit. de 170 questions ont fait l’objet d’une
nologies est une filiale à 100 % du groupe « Nous avons ressenti le besoin de struc- réponse documentée auprès du cabinet.
Inter Mutuelle Assistance. L’entreprise est turer notre démarche, de valider nos acquis
structurée autour de plusieurs pôles et de fixer des axes de progrès », expliquait Concernant le baromètre social, on a relevé
métier : la gestion de la relation client, l’in- Christophe Collignon, directeur opéra- un indicateur de 88 % de satisfaction des
formation juridique, l’assistance et l’ex- tionnel. conseillers clients sur l’environnement de
pertise technique automobile, le helpdesk travail. 4,5 % de la masse salariale est
informatique, la délégation de services Un véritable projet d’entreprise allouée à la formation.
supports… L’entreprise s’est engagée depuis « Pour mener à bien ce projet, l’implication de Très faible, le taux d’absentéisme est de
2004 dans une démarche de performance tous a été primordiale », souligne Ch. Collignon. 1,7 %. Plusieurs accords ont été passés et
globale visant un équilibre, économique, Avec une participation collective incluant signés : charte du droit d’expression, charte
social et un bien être en entreprise. direction, salariés et instances représen- sur la diversité, plan d’actions à destina-
tatives du personnel, l’audit a été tion de l’emploi des seniors.
« Le développement ne sera mené par un cabinet indépendant, L’entreprise s’est impliqué dans le parrai-
Ernst & Young. nage de la 11e promotion de la Job Academy
possible que s’il est Cette évaluation des performances avec le réseau FACE et Manpower pour l’in-
de l’entreprise en matière de respon- sertion des jeunes dans le monde du travail.
économiquement efficace et sabilité sociale a été réalisée autour
socialement équitable » de 14 domaines référents : recrute- IMA Technologies a noué plusieurs parte-
ment, accueil et intégration, suivi de nariats : avec les acteurs clefs du réseau
Pour valider ses acquis, sa démarche et les carrière, intégration des personnes handi- de l’insertion de personnes handicapés (par
pistes de progrès en matière de responsa- capées, reconversion et rétention, baro- exemple avec l’institut des Hauts Thébau-
bilité sociale, IMA Technologies a fait appel mètre social, dialogue social, formation, dière pour les adultes connaissant une défi-
à l’ALRS (Association pour la promotion, et surveillance, observation électronique et cience visuelle grave ou l’association
Handisup) ; partenariat avec les filières de
formation initiale come le lycée profes-
sionnel Pablo Neruda ou la faculté de droit
La responsabilité sociale des entreprises de Nantes…
En outre un parcours professionnel a été
Créé en 2004 sous l’égide du ministère du Travail, de l’emploi et de la cohésion sociale,
mis en place à l’usage de l’ensemble des
de l’AFRC (association française de la relation client) et du SP2C (syndicat professionnel
conseillers clients présentant l’évolution,
des centres de contacts), le “Label responsabilité sociale” se veut le garant éthique des
les compétences et la rémunération asso-
bonnes pratiques sociales des acteurs de la chaîne de la relation clients.
ciée à chaque étape du parcours ■
Après plus de trois ans d’existence, la légitimité du “Label Responsabilité Sociale” est
aujourd’hui renforcée avec la création d’une association destinée à la promotion et au
F. P.
développement de la RSE dans le secteur de la relation clients : l’ALRS (association pour
la promotion et le développement du label responsabilité Sociale). Près de trente entre-
prises sont aujourd’hui labellisées. Catégorie “outsourceurs” : A Cappella, Acticall, Armatis,
Arvato Services, Bluelink, Bosch, B2S, CCA International, Convers Telemarketing, Coriolis
Télécom ; Intra Call Center, Laser Contact, Stream, The Marketing Group, Transcom, World-
Wide, Webhelp. Et les centres internes de Canal + Distribution, Carglass, France Télécom,
Gaz de France-Suez, Société Générale etc.

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 ACTUALITÉS

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
Mise en œuvre de la norme ISO 26000
Après cinq ans de négociation et une mobilisation internationale sans La dimension économique n’apparaît pas
précédent - plus de 500 experts de 99 pays et de grandes organisations comme une question centrale, car elle est
telles que l’OIT ou l’OCDE- les membres de l’ISO ont approuvé à une très considérée comme transversale et devant
large majorité le texte de la norme ISO 26000. Ce document définit le être intégrée dans chacune des questions de
concept pour le rendre applicable à tout type d’organisation. responsabilité à aborder. Néanmoins, lors de
la mise en oeuvre de l’ISO 26000, les moyens
Ce projet a été initié en 2001 par des organisa- La France a pesé sur les grandes financiers propres à chaque organisation
tions de consommateurs inquiets face aux lignes directrices détermineront la priorité des actions à mettre
pratiques de certaines multinationales et des en oeuvre.
conséquences que cela pouvait avoir sur les Plus de 100 experts français se sont impli-
conditions de travail et de vie des populations. qués, oeuvrant notamment pour que la L’objectif de la norme ISO 26000
Par le biais du comité ISO en charge des rela- responsabilité sociétale soit définie vis-à-vis La norme ISO 26000 guide les organismes
tions avec les consommateurs (COPOLCO), elles du développement durable. La France a dans la mise en place des bonnes pratiques
ont souhaité la réalisation d’une étude de faisa- surtout obtenu qu’un chapitre de la future en responsabilité sociétale. Pour cela l’orga-
bilité sur la normalisation de la RS des entre- norme soit dédié aux «questions centrales de nisme doit déterminer les domaines d’action
prises. A la suite de cette étude, un groupe responsabilité sociétale» afin de garantir pertinents à partir des impacts de ses acti-
consultatif stratégique composé de parties qu’un certain nombre de thèmes deviennent vités et décisions, en considérant la chaîne
prenantes diverses a émis des recommandations incontournables, comme le changement de valeur et le cycle de vie de ses produits,
pour finalement déboucher sur une décision d’ac- climatique, la lutte contre la corruption, la
en considérant de manière systématique et
tion : ainsi est née l’ISO 26000. Les travaux ont biodiversité, les relations avec les consom-
globale les sept questions centrales, en consi-
débuté en 2005 : Plus de 500 experts de 99 pays mateurs ou la prise en compte des besoins
dérant la contribution au développement
et de 40 organisations internationales y ont parti- des générations futures. La France a obtenu
durable, les impacts indirects au sein d’un
cipé, une mobilisation sans précédent. Le texte la présidence et le secrétariat du groupe en
périmètre étendu de sa responsabilité (sphère
a été approuvé et la norme internationale est charge de la rédaction du chapitre sur les
d’influence). L’organisme doit aussi considérer
sortie en novembre 2010. questions centrales. C’est Pierre Mazeau,
les attentes des parties prenantes, en les iden-
Par définition volontaire donc non contrai- secrétaire du réseau responsabilité sociale
tifiant et formalisant un dialogue.
gnante, la norme éclaire, explique, donne des du groupe EDF, qui préside ce groupe.
compléments d’information, évite les incom- Pour définir le périmètre de leur responsa- La mise en œuvre de la démarche
préhensions ou l’arbitraire. Elle est élaborée bilité sociétale, la norme invite ainsi les orga- ISO 26000 en trois étapes
par consensus, c’est-à-dire qu’elle ne peut privi- nisations à articuler leur démarche autour de
Etape 1 : état des lieux pour identifier
légier les intérêts d’un groupe d’acteurs sept questions centrales :
ses priorités
restreint mais bien au contraire du plus grand - la gouvernance,
Pour mettre en place une démarche de
nombre. 99 pays ont ainsi pris part à l’élabo- - les droits de l’Homme,
ration de cette norme. En France, AFNOR a - les relations et conditions de travail, responsabilité sociétale (RS), il est primordial
associé plus de 100 organisations à sa rédac- - l’environnement, de déterminer le périmètre de la démarche
tion. La norme ISO 26000 est ainsi un outil - la loyauté des pratiques, et les contours de la responsabilité socié-
commun international pour tout acteur voulant - les questions relatives aux consommateurs, tale de l’organisation (§7.2), y compris dans
construire sa légitimité « responsable ». - la contribution au développement local. la sphère d’influence (§7.3) ; d’identifier les
attentes des parties prenantes de l’organisa-
tion (§5) ; de déterminer la pertinence et l’im-
Deux pratiques fondamentales portance des domaines d’action (§7.3) grâce
à la « bibliothèque » des thèmes de la RS (§6),
l’ISO 26000 décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale : des attentes des parties prenantes, de la
- l’identification des impacts des décisions et activités de l’organisation au regard des
réglementation. La norme ISO 26000 permet
questions centrales de l’ISO 26000 ;
- l’identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci. d’établir les priorités d’action en intégrant les
moyens, les contraintes et opportunités de
Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritaires l’organisation.
pour une organisation à partir des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de
vie de l’activité/produit/service), de la prise en compte systématique de sept questions
centrales, d’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence, et Etape 2 : Déployer les actions liées à la
en tenant compte de ses parties prenantes. RS au sein de l’organisation
- Définir les grandes orientations (§742) :

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 1 0


- Revisiter ses valeurs à l’aide des principes
de la RS (§4)
- Etablir sa politique
- Décliner les orientations en objectifs et plans
d’actions : Intégration (§741)
- Mettre en oeuvre les plans d’actions
- Actualiser les processus et procédures
- Sensibiliser et développer les compétences
en interne (§7.4.3) :
- Sensibiliser à la RS
- Former aux nouvelles compétences néces-
saires (techniques, managériales)
- s’assurer de l’amélioration continue des
actions : surveillance, indicateurs, perfor-
mance RS.
Etape 3 : Communiquer sur la responsa-
bilité sociétale (§7.5) :
L’objectif de cette 3ème phase est de rendre
compte et établir une base pour le dialogue avec
les parties prenantes et mettre en place une
communication exacte, accessible, actualisée,
complète… Cette communication diffuse diffé-
rents messages en fonction des cibles.
En interne, communiquer vers les collaborateurs
et les équipes sur les impacts des activités, sur
QUALITÉ RÉFÉRENCES
les objectifs, les résultats. En externe, commu-
niquer avec les parties prenantes externes, le
public et autres sur le respect des engagements
de l’organisation, sur la prise en compte des
attentes des parties prenantes, en utilisant les
médias disponibles (rapport DD, site Internet,
etc.). Les trois étapes appuyées sur un dialogue
avec les parties prenantes apportent des garan-
ties de pertinence et d’efficacité de la démarche
pour assurer la crédibilité.
Le déploiement de l’ISO 26000
Pour accompagner tous les organismes sur
la question de la responsabilité sociétale,
AFNOR a mis en place des plateformes régio-
nales qui rassemblent les différents acteurs
d’un territoire afin de partager la compré-
hension et l’interprétation de l’ISO 26000,
en approfondir les thèmes, les méthodes ou
les bonnes pratiques. AFNOR organise égale-
ment un tour de France :
(http://www.afnor.org/index.php//liste-des-
actualites/actualites/2010/avril-2010/tourde-
france-iso-26000-comprendre-deployer-
evaluer-votre-demarche-developpementdu-
rable). Voir aussi le document en ligne :
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
ACTUALITÉS
http://groupe.afnor.org/animation-iso26000/
index.html
Et pour tout savoir sur la responsabilité socié-
tale : http://www.afnor.org/index.php//
profils/centre-d-interet/rse-iso-26000.
Définitions :
Parties prenantes : individu ou groupe
ayant un intérêt dans les décisions ou acti-
vités d’une organisation : actionnaires,
collaborateurs, clients, concurrents, four-
nisseurs, communautés locales, riverains,
pouvoirs publics, financiers, banques…
Dialogue avec les parties prenantes :
Activité entreprise pour créer des oppor-
tunités de dialogue entre l’organisation et
une ou plusieurs de ses parties prenantes,
dans le but d’éclairer les décisions de l’or-
ganisation.
Sphères d’influences : portée et ampleur
des relations politiques, contractuelles,
économiques (ou autres) à travers
lesquelles une organisation a la capacité
d’influer sur les décisions ou les activités
de personnes ou d’autres organisations.
➤ PA G E 1 1
 ACTUALITÉS

VIE DE BUREAU
Plus de 4 heures par jour
devant un écran
Dominés par l’informatique et les télécommunications, les salariés sont 33,9% à déclarer utiliser régulièrement leur
sollicités en permanence par la messagerie interne, les messages ordinateur au bureau pour se cultiver.
instantanés, les appels téléphoniques, les SMS et toutes sortes d’alertes. Ensuite, 57% avouent s’en servir occa-
Conséquence : une évolution profonde de notre relation au travail, de son sionnellement pour se distraire et 70%
organisation et de ses valeurs. déclarent l’utiliser pour gérer leurs affaires
personnelles (banque, factures, impôts
Selon une étude réalisée par Sciforma nouveau message. 93% sont en effet aler- etc..). Enfin, plus d’une personne sondée
(éditeur de PSNext, solutions web de gestion tées immédiatement de l’arrivée d’un sur deux avoue se connecter à des réseaux
de portefeuilles de projets), notre temps de nouveau courriel, 68% de la réception d’un sociaux à partir de son lieu de travail.
travail est de plus en plus morcelé. L’ordina- nouveau SMS, mais surtout 75% des
teur est aujourd’hui l’outil de travail généra- personnes sondées interrompent leurs Priorité aux urgences plutôt
lisé et indispensable. 70% des répondants tâches en cours pour regarder le contenu qu’aux tâches importantes
déclarent l’utiliser au moins 6 heures durant d’un nouveau message entrant. Impossible Malgré la fréquence des interruptions, les
leur journée de travail. Au total, 93,3% des donc de rester concentré sur une seule et Français au travail gardent le cap et leurs
collaborateurs passent plus de 4 heures sur même mission sans être interrompu. objectifs. Ils sont 91,4% à affirmer détenir une
leur ordinateur chaque jour. liste professionnelle de
La messagerie électronique est omniprésente « L’entreprise est de moins en moins « choses à faire ». Ils sont
et les sources de déconcentration multiples. même 82,5% à savoir en
En moyenne, un collaborateur reçoit 34 cour-
un lieu de production au sens classique. arrivant le matin au travail
riels par jour. 15,5% des personnes interro- Le travail devient une interaction, ce qu’ils doivent ou veu-
gées déclarent même recevoir plus de lent réaliser comme
60 courriels quotidiens. En y ajoutant les
un échange, un dialogue permanent. tâches. Mais l’urgence
SMS, chacun déclare recevoir en moyenne L’entreprise favorise et exige cette l’emporte. En effet, s’ils
40 messages par jour soit en moyenne un ont deux tâches à réaliser,
message toutes les 12 minutes. Il est impor- interactivité dont elle fournit les outils une importante et l’autre
tant de noter que près d’un messages sur » Jérôme Anrès, PDG de Sciforma. » urgente, 71,4% des répon-
trois revêt un caractère personnel. dants réalisent la tâche
38,3% des répondants déclarent passer urgente en premier.
Un message toutes les 12 minutes plus d’une heure par jour sur leur ordina- La majorité des personnes sondées, mis à part
Les personnes interrogées disent être infor- teur pour s’informer. Ils sont même 15% à quelques situations d’urgence imprévisibles,
mées en temps réel de l’arrivée d’un y consacrer plus de deux heures. Ils sont estiment pouvoir planifier son travail correc-
tement, mais 25% des répondants se décla-
rent toutefois « en permanence sous pression »
Impossible de rester concentré plus de 12 minutes et contraints de « ne gérer que des urgences ».
sur son travail sans être interrompu Etre au travail c’est avant tout « être à son
poste » : en France, les pauses sont rares
- 93,3% des Français passent plus de 4 heures par jour sur leur ordinateur et expliquent peu les absences. Les fumeurs
- 70% déclarent utiliser leur ordinateur pour gérer leurs affaires personnelles au bureau sont de moins en moins nombreux et 77,4%
- Plus d’un Français sur deux se connecte à des réseaux sociaux durant ses heures de travail des répondants disent ne jamais « sortir
- Près d’un message sur 3 revêt un caractère non professionnel pour fumer ». Près des 2/3 reconnaissent
- 75% avouent interrompre leur travail pour regarder le contenu d’un nouveau message qu’ils
cependant utiliser les couloirs de l’entre-
viennent de recevoir
prise pour parfois y discuter. 65% prennent
- Pour plus des deux tiers des Français, ce qui est urgent passe avant ce qui est important, et
« parfois » un café et seulement 48,1% sont
25% des sondés estiment ne travailler que dans l’urgence
Etude auto-administrée en ligne réalisée auprès de 4 150 salariés en France du 15 au 25 juin « parfois en retard ». Les absences du poste
2010 (65,5% d’hommes et 34,5% de femmes, 20% de 20 à 30 ans, 30,9% de 30 à 40 ans, 27,3% de travail s’expliquent « souvent » par une
de 40 à 50 ans, 18,2% de 50 à 60 ans et 3,6% de plus de 60 ans. Résultats détaillés de l’étude réunion (57,4% des personnes interrogées),
Sciforma (www.sciforma.com) sont disponibles sur demande ibouscatie@sciforma.fr). ou un rendez-vous (42,6%) ou encore pour
aider un collègue (49,1%) ■

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 1 2

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 ACTUALITÉS

ENSEIGNEMENT
Évaluer les enseignants
en sciences de gestion
Présidée par Bernard Pras, professeur à l’université Paris-Dauphine et à
l’Essec, la commission d’évaluation des enseignants-chercheurs en
sciences de gestion a remis un rapport que commente pour nous Pierre-
Louis Dubois, délégué général de la Fondation nationale pour
l’enseignement de la gestion des entreprises (Fnege).
Quels sont, selon vous, les enseigne-
ments à tirer du rapport de Bernard Pras
sur l’évaluation des enseignants-
chercheurs en gestion ?
Pierre-Louis Dubois. Les enseignements
sont nombreux : le rapport montre les
risques d’une évaluation « monocritère »,
uniquement fondée sur les revues scienti-
fiques à comité de lecture. Tout en mettant
en exergue leur rôle et leur importance, il
plaide pour une évaluation plus complète
du métier d’enseignant-chercheur en
sciences de gestion en en révélant toutes
les facettes : activités de recherche, acti-
vités pédagogiques, activités administra-
tives (direction de programme, par exemple),
activités liées aux entreprises, etc.
Pour chacune de ces activités, le rapport
note la réalité du travail accompli par les
professeurs en sciences de gestion. Par
exemple, pour les activités de recherche,
l’écriture d’articles dans des revues réfé-
rencées est un aspect central du métier.
Faut-il pour autant passer sous silence les
directions de thèse, la participation à des
jurys de thèses, la relecture d’articles, les
ouvrages, les chapitres d’ouvrages, les
communications dans des conférences
scientifiques, les responsabilités dans les
groupes de recherche et dans les associa-
tions scientifiques, la direction des labora-
toires, écoles doctorales, équipes de
recherche, etc. ?
Quels sont aujourd’hui les enjeux de cet
enseignement dans le contexte interna-
tional ?
Pierre-Louis Dubois. Les pratiques d’éva-
luation ont une tendance compréhensible
à s’orienter vers ce qui est le plus mesu-
destination des chefs d’établissements qui
reprend certaines pistes essentielles issues
du rapport : proposer un document sur la
politique d’évaluation propre à chaque insti-
tution, ses références aux critères d’accré-
ditation des grands organismes nationaux
rable ! Mais si l’on s’intéresse au contexte et internationaux (EFMD, AACSB, AERES,
international, on s’aperçoit que, dans le CNU, CEFDG, etc.) pour définir une politique
domaine des sciences de gestion tout du d’établissement en matière d’évaluation
moins, il y a un réel discours, des grandes des enseignants-chercheurs, établir un
instances d’accréditation internationale audit externe régulier de cette politique
(AACSB, EFMD), pour aller dans le sens d’évaluation, fonder l’évaluation sur l’en-
d’une évaluation plus complète et plus semble des composantes du métier d’en-
adaptée des activités des enseignants-cher- seignant-chercheur en tenant compte des
cheurs en sciences de gestion embrassant différents profils possibles, établir pour
toutes les facettes de leurs activités, admet- chaque composante de l’évaluation des
tant aussi que la diversité des profils d’en- critères clairs et recouvrant le mieux
seignant-chercheur dans le corps enseignant possible l’ensemble des activités du profes-
d’une Business School est souhaitable. Le seur, etc.
rapport fait un constat de cette situation
et s’inscrit donc dans cette grande tendance Nous avons conscience de la diversité des
internationale. Mais il y a parfois loin de la statuts des enseignants-chercheurs en
coupe aux lèvres et les pratiques « mono- sciences de gestion (public, consulaire,
critère » ont encore la vie dure ! privé) et de la variété des institutions.
Toutefois, ces propositions ont à ce jour
Quels sont les points d’amélioration et obtenu une adhésion des établissements
les points de débat liés à l’évaluation des supérieurs d’enseignement de la gestion
enseignants et chercheurs ? que la Fnege a pour vocation de servir ■
Pierre-Louis Dubois. La Fnege a produit
une note d’accompagnement du rapport à ➟www.fnege.fr
Harmoniser les pratiques d’évaluation
Le rapport sur l’évaluation des enseignants-chercheurs (E-C) concerne tant les grandes
écoles et les universités que les pouvoirs publics, les organismes d’évaluation et les
évalués eux-mêmes. Du rapport rédigé par le professeur Pras ressortent quelques prin-
cipes fondamentaux qui peuvent servir de lignes de conduite aux évaluateurs ; sont
mis en avant, à l’opposé, les risques inhérents à une évaluation mal comprise. Afin de
coordonner les actions préconisées par le rapport, la Fnege et son délégué général
ont établi des recommandations (disponibles sur le site de la Fnege) de quelques
principes et règles essentiels pour atteindre une certaine harmonisation des pratiques
par des institutions qui n’ont pas atteint le même niveau dans leur processus d’éva-
luation des E-C.

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 1 4


SÉCURITÉ SANITAIRE
La France crée la plus grande agence
de sécurité sanitaire en Europe
Le1er juillet est née la plus grande agence
de sécurité sanitaire en Europe. Désigné
par l’acronyme Anses, le nouvel établisse-
ment fusionne et reprend les missions, les
moyens et le personnel de l’Agence fran-
çaise de sécurité sanitaire des aliments
(Afssa) et de l’Agence française de sécurité
sanitaire de l’environnement et du travail
(Afsset).
Avec l’Anses, la France se dote d’une agence
unique chargée d’évaluer, de prévenir et
de protéger contre le risque global. Grâce
à son large champ de compétences, l’Anses
est à même d’appréhender l’ensemble des
expositions auxquelles l’homme est soumis,
volontairement ou non, à chacun des âges
et à chacun des moments de sa vie – travail,
domicile, déplacements, loisirs. Elle assure
aussi des missions de veille, d’épidémio-
surveillance et d’alerte sur les risques émer-
gents et sur les crises sanitaires déclarées.
PROTECTION SOCIALE
Vauban Humanis
vise la qualité globale
En 2006, le groupe Vauban Humanis lançait
un ambitieux projet d’entreprise baptisé
« Alliance 2010 » visant la qualité globale. Avec
les dernières certifications obtenues cette
année et qui concernent l’ensemble de la
gestion Santé et Prévoyance, la gestion
Retraite ou encore la certification des Instances
Groupe et Retraite, tous les métiers de Vauban
Humanis sont désormais certifiés ISO 9001.
« Une étape indispensable pour structurer les
services, optimiser le travail des équipes entre
elles et avec nos partenaires, et ainsi gagner
en efficacité, face notamment aux grands
rapprochements à venir des groupes de protec-
tion sociale », explique Éric Boutoille, respon-
sable qualité chez Vauban Humanis.
« C’est la première fois qu’un groupe de protec-
QUALITÉ RÉFÉRENCES
L’Agence contribue également à la santé
publique en assurant la protection et le
bien-être des animaux (étude, prévention
et traitement des maladies animales), la
protection de la santé des végétaux (évalua-
tion des produits de traitement des
cultures) et l’évaluation des propriétés
nutritionnelles et fonctionnelles des
aliments. Elle autorise enfin la mise en
marché des médicaments vétérinaires et
la pharmacovigilance associée.
Le conseil d’administration de l’Anses
comporte cinq collèges - pouvoirs publics,
partenaires sociaux, organisations profes-
sionnelles, ONG et mouvement associatif,
élus - auxquels s’ajoutent des personnalités
qualifiées et les représentants du personnel
de l’agence. Il est épaulé de quatre comités
d’orientations dédiés à la santé environ-
nement, la santé au travail, la sécurité
tion sociale est certifié au niveau de ses
Instances, se félicitait Gisèle Ducher, directrice
des Instances Retraite et Groupe. Outils de pilo-
tage harmonisés et unifiés, et conventions
de services signées avec les Présidents et Vice-
Présidents des Institutions permettent aujour-
d’hui d’optimiser nos outils de production, en
faveur de la performance des services, et de
consacrer plus de temps au relationnel et à
l’humain. Un processus qualité déclinable par
la suite quelle que soit l’instance ». La
démarche qualité de Vauban Humanis est déjà
reconnue par cinq certificats ISO 9001 qui
couvrent tous les métiers du Groupe (Retraite,
Assurance de Personnes, Action Sociale). Après
les récentes certifications obtenues sur l’en-
semble de la gestion Santé et Prévoyance,
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
ACTUALITÉS
alimentaire et la qualité nutritionnelle, la
santé animale et végétale.
Les comités d’experts spécialisés, qui
chapeautent la production de l’expertise,
mais aussi toutes les personnes collabo-
rant aux travaux de l’Agence vont devoir se
conformer à des règles éthiques strictes,
consignées dans un code de déontologie.
Leur application sera contrôlée par un
comité de déontologie et de prévention des
conflits d’intérêt, composé exclusivement
de personnalités extérieures.
Parmi les thèmes sur lesquels l’Anses est
d’ores et déjà très active, citons la qualité de
l’eau, l’impact des pesticides sur la santé des
agriculteurs, la qualité nutritionnelle des
aliments, la caractérisation des perturbateurs
endocriniens, l’évaluation sanitaire des nano-
matériaux ou encore l’intégration des sciences
humaines dans la conduite de l’expertise ■
www.anses.fr
touchant 250 collaborateurs et les différents
sites de gestion, ou celle sur les Instances
Groupe, pas moins de cinq autres processus
qualité sont engagés, pour qu’à fin 2010 tous
les savoir-faire du Groupe soient certifiés. Ainsi,
le courtage est concerné, tout comme la
gestion de la trésorerie et des paiements, l’édi-
tique, la communication externe ou encore la
veille stratégique.
D’autres démarches qualité volontaristes sont
menées en parallèle autour des cinq centres
d’information, conseil et accueil des salariés
(CICAS) dont Vauban Humanis assure le pilo-
tage pour le compte de l’Agirc Arrco, ou encore
autour d’une politique d’investisseur respon-
sable. Enfin, une démarche de certification
ISO 14001 est à l’étude ■
➤ PA G E 1 5
 QUALITÉ ET MANAGEMENT
Controverse
La qualité a-t-elle fait
fausse route ?
Il est temps que la qualitique prenne conscience de ses erreurs :
le « coup de gueule » de Christian Doucet…
Les normes ISO 9000 n’ont pas eu les résul-
tats espérés en France. Ce constat est
évident : nos entreprises sont-elles renom-
mées aujourd’hui pour la qualité de leurs
produits industriels et de leurs services ? Clai-
rement non. L’exemple allemand le démontre
formidablement, les exportations allemandes
ayant continué à prospérer malgré la crise.
Acheter allemand, c’est acheter un produit
sûr, fiable et avec un service sans reproche.
Si nous savions faire de même, nous serions
bien moins en difficulté.
Nos employés aiment-ils aller au travail ?
L’ampleur récente des manifestations contre
la réforme des retraites apporte là-encore
la réponse. Nos entreprises regorgent de
dysfonctionnements qui rendent le travail
difficile et qui démotivent. Nos patrons ne
soignent pas leur personnel. Les maladies
dues au stress au travail progressent de
façon exponentielle. Les Français n’aiment
donc pas leurs entreprises et y vont à recu-
lons (ceci est surtout vrai des grandes
entreprises, de plus en plus inhumaines).
Ils ne rêvent que de prendre leur retraite
le plus tôt possible.
Où avons-nous fait l’erreur ?
D’abord, notre qualitique est déshumanisée.
Nous savons bien que la motivation est au
cœur de la qualité. La personne motivée,
qui aime son travail, le soigne, s’investit,
chouchoute ses clients. A l’inverse, en l’ab-
sence de motivation, la meilleure organi-
sation ne peut tourner correctement. On
tombe immédiatement dans les travers
précédents.
QUALITÉ RÉFÉRENCES
Or, dans nos multiples référentiels, rien sur
la motivation, rien sur les aspects réelle-
ment humains.
«La qualitique selon les
normes ISO crée généralement
un système à part, en grande
partie inutile »
Procédures, audits, indicateurs... renforcent
au contraire l’instrumentalisation des indi-
vidus et la déshumanisation. Si on suit nos
référentiels, la qualité est atteinte tout
simplement parce que les processus sont
documentés — comme si les personnels
suivaient réellement les procédures ! —, les
audits enfoncent le clou, les indicateurs
sont déconnectés des performances réelles
de l’entreprise, les responsables qualité trai-
tent les chiens écrasés et sont écartés des
« vrais » problèmes... Bref, la qualitique
selon les normes ISO crée généralement
un système à part, en grande partie inutile
et qui dort tranquillement dans les tiroirs
avant de se réveiller à chaque audit annuel.
Remarque : le succès de ces normes, si
souvent mis en exergue par leurs promo-
teurs, tient essentiellement au fait que toute
entreprise peut l’avoir sans problème. C’est
certainement le seul label qualité que l’on
peut obtenir sans faire réellement de
qualité. D’où son succès... Et si l’on prend
les autres méthodologies, le six sigma, le
lean, l’EFQM... la situation est parfois la
même, avec simplement des travers diffé-
rents : une grande complexité, des coûts
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
élevés. Bien souvent on pourrait avoir les
mêmes résultats de façon bien moins
coûteuse.
Alors que faire ?
Tout simplement revenir sur terre. Revenir
au fait que c’est l’individu qui fait
la qualité et qu’il ne la fait que
s’il a envie de la faire (sinon il faut
que le management passe son
temps à suivre et à contrôler, et
l’efficacité comme la qualité s’ef-
fondrent). Il nous faut replacer
le personnel au centre de nos
démarches, voir l’entreprise par
ses yeux, viser en premier lieu la restau-
ration des valeurs (la bonne finition, la
rigueur de travail, l’esprit d’équipe, le souci
du client, le respect des engagements...),
former les managers à animer positivement
leurs équipes, traiter les problèmes et
mettre l’organisation au service des person-
nels afin qu’ils travaillent le mieux possible,
faire des documents utiles, donner le goût
de l’excellence...
Il nous faut coopérer étroitement avec les
opérationnels, eux, gérant le quotidien, et
nous, améliorant sans relâche l’organisation
pour que l’entreprise soit de plus en plus
performante et de plus en plus agréable. Car
les deux sont liés : un employé satisfait
soigne son travail. C’est le but de la
démarche fonctionnelle dont une rubrique
de la revue se fait l’écho depuis maintenant
plus de dix ans. Ce serait bien que tous ceux
qui se donnent tant de mal pour la qualité
prennent conscience des fausses routes
suivies ■
Christian Doucet
➤ PA G E 1 6
 QUALITÉ ET MANAGEMENT

La résilience organisationnelle

Comment rebondir
en situation de crise

Les bouleversements qui agitent une organisation peuvent prendre des présente, mais les acteurs de l’entreprise
allures de crise et ébranler l’identité des individus. Une perte n’ont pas encore conscience de la crise.
d’appartenance s’installe, laissant le choix de se replier sur soi et laisser Nous avons analysé cet effet particulier et
l’événement prendre toute la place ou d’exploiter sa capacité de résilience avons remarqué qu’ils existaient des signaux
pour faire face et saisir l’opportunité de rebondir. “faibles” qui permettaient de donner l’alerte,
liée à la naissance d’une crise.
A la perte de sens créée par la crise, il y a Partant de la survenance d’un choc ou d’un
une reconstruction du sens. La résilience bouleversement au sein de l’organisation, La principale orientation de nos travaux
est une porte ouverte à la reconstruction nous allons examiner ce qui se produit, iden- était de saisir l’arrivée d’une Crise “C”. Puis
de l’identité. Dans le langage courant, la tifier les phases de rupture, observer le de réaliser les conditions de mise en œuvre
résilience se définit comme “l’art de cycle de vie de l’organisation, apprécier les de la Résilience “R”. Et, permettre à l’en-
rebondir”. processus de structure, de stratégie et de treprise de changer positivement, sans
Nous décrivons* la résilience en tant que management, ainsi que les résistances face turbulences pour les individus, afin de vivre
processus et nous énumérons les condi- à un choc. pleinement le Changement “C”.
tions favorables à l’émergence de la rési- La crise peut adopter des formes diffé- L’identité de l’entreprise composée par la
lience au sein de l’organisation. Dans ce rentes : le choc, la tension ou la surprise. structure, la stratégie et le management
contexte, on peut observer l’émergence Plusieurs formes de rebond sont possibles ébranlée par la survenance d’une crise, est
d’une sorte de “contrat psychologique” en situation de crise : l’effondrement et la par conséquent reconstruite.
dans lequel l’individu et l’organisation résilience. Selon Sibony il y a un avant et Nous répondons à comment rebondir au
peuvent s’investir différemment, à savoir un après crise, et un entre deux. regard des turbulences ? Par conséquent
l’engagement. Celui-ci s’articule sur un le modèle CRC permet d’appréhender le
partenariat “émotion-pensée”. Notre travail vise la mise en place de condi- processus de la résilience et de voir
Nous ouvrons ainsi des voies complémen- tions de résilience, à comprendre comment comment intégrer la résilience dans le
taires aux théories du comportement orga- s’effectue le processus de résilience en changement organisationnel.
nisationnel. entreprise.
Nous sommes dans une démarche proac- Le modèle SRS
Le cycle de vie de la crise tive. Pour suivre une trajectoire de rési- Le “Strategic Resiliency Scoring” (SRS)
Les organisations sont mises à rude lience, il peut être utile de disposer d’une permet d’apprécier le niveau de résilience
épreuve, selon Shrivastava (voir la biblio- boîte à outils. individuel et organisationnel.
graphie ci-dessous) elles évoluent dans un La boÎte à outils contient des modèles, des Le SRS est un questionnaire directif fondé
contexte de turbulences, de crises et de moyens et des acteurs. Dans le texte suivant sur une échelle de Lickert à 5 graduations.
changements incessants. La stabilité côtoie nous allons illustrer deux des outils les plus L’ensemble des éléments proposés est
l’instabilité, la sécurité et l’incertitude se importants, le modèle CRC et le modèle utilisé pour la mise en œuvre des condi-
conjuguent. SRS ainsi qu’un acteur, le Toxic Handler. tions de résilience.
Les évolutions et les ruptures rythment de Il s’agit de répondre en priorité à quatre
plus en plus le quotidien des individus et Le modèle CRC questions. Quand intervenir ? Quel outil
des équipes. Les événements peuvent Nous avons constaté que le cycle de vie de utiliser ? De quelle manière intervenir ?
prendre des allures de crise et générer des la crise était double, un cycle concernant Qui doit intervenir ? Le modèle SRS 
chocs ; ils rendent les individus et les les individus et un cycle concernant l’or-
équipes hésitants sur la ligne de conduite ganisation.
à tenir. Selon Ashforth, en situation de Lorsque la crise est présente, c’est en *Teneau G. & Koninckx G., “La résilience
“choc” les individus et les organisations premier lieu le cycle de vie organisationnel organisationnelle, rebondir face aux turbulences”,
sont en recherche de repères. qui est mis en exergue. La crise est éditions De Boeck, 2010.

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 QUALITÉ ET MANAGEMENT

permet de mettre en évidence les “toxic conditions de résilience. Cette cellule aider à retrouver du sens, et de créer une
handle” existant dans une entreprise. travaillera sur la composante comporte- conscience collective.
mentale “M.E.I” (la motivation, l’engage- Elle relève d’un partage collectif du sens
Les “Toxics Handler” ment, l’implication). dans une direction commune. A partir de
La capacité à rebondir au sein de l’organi- Pour citer Weick, ce triptyque “M.E.I” sera ce moment l’identité organisationnelle peut
sation est portée par certains individus, utile pour mettre en place une conscience se rétablir.
appelés “toxic handlers”. Ceux-ci prennent collective, développer une création de sens,
sur eux les “souffrances” des collabora- un partage commun. Au cours de la dernière étape, “l’après-
teurs de l’organisation et participent à la crise” l’organisation repartira dans une
mise en place de la résilience. Dans la phase de “pendant la crise”, le nouvelle direction : le rebond.
Grâce à leur capacité de compassion, ils choc rend les individus et les équipes vulné- Les individus retrouveront leurs repères,
peuvent devenir un point central et unique rables. Il y a une perte de représentation, redonneront du sens et du lien à la struc-
au sein de l’organisation. Ils sont les cata- des repères, du sens. ture, à la stratégie et au management de
lyseurs de leurs propres souffrances (crise La rupture des identités opère ; nous l’organisation.
interne) et des souffrances de l’organisa- parlons de crise d’identité. Dans la mesure Au regard du moment de la crise “avant”,
tion (crise externe). où cette perturbation se poursuit, le chaos “pendant”, “après”, nous avons réalisé
risque de s’installer. plusieurs stratégies possibles. Selon le
La mise en œuvre des conditions La perte d’identité devient collective ; elle moment de la crise, le moment de l’inter-
de résilience peut se transmettre à toute l’organisation vention, nous utiliserons tel ou tel type
Afin de mettre en place les conditions de et aboutir à une perte d’identité organisa- d’outil (moyen, modèle, acteur).
résilience, nous découpons le cycle de vie tionnelle.
en trois partie, “l’avant crise” ; “le pendant A partir du moment où rien n’est entrepris, La résilience n’est pas un phénomène
la crise” ; “l’après-crise”. c’est l’écrasement, l’effondrement de l’or- nouveau. De tout temps les individus, les
Pendant “l’avant-crise”, lorsque le choc ganisation. Il devient important de mettre collectivités, les organisations ont dû
de la crise ne se fait pas encore sentir une en place un accompagnement afin de affronter des situations difficiles voire
cellule de résilience mettra en place les redonner confiance aux équipes, de les éprouvantes.
Certaines ont été qualifiées de crise. Là où
certains les traversent sans encombre appa-
rent d’autres se trouvent en difficulté ou
Bibliographie : pour aller plus loin perdent pied.
Quoiqu’il en soit elles font partie de notre
quotidien. Des situations de ruptures font
Albert S. & Whetten D., “Organizational identity”, in L.L. Cummings et B.M. Staw (éd.), de plus en plus souvent partie du décor et
Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT, JAI PRESS, 1985, vol.7, pp. 262-295. interpellent l’organisation à tous les
niveaux.
Ashforth B.E. & Mael. F, “Organizationnal identity and strategy as a context for the
Un même événement peut être perçu et
individual”, in J.A.C. Baum et J.E. Dutton (éd.), Advances in strategic management,
vécu sur des modes forts différents. Loin
Greenwich, CT, JAI, 1996
d’avoir été exhaustif, nos travaux suscitent
Bandura A, Auto-efficacité : sentiment d’efficacité personnelle, Bruxelles, Paris, De des questions. Ils permettent d’envisager
Boeck, 2003 des trajectoires différentes pour aborder
Dutton J.E., Frost P.J., Worline M.C., Lilius J.M. & Kanov “Leading in times of trauma”, les bouleversements d’un monde en ques-
Harvard Business Review, January, 2002, pp. 54-61. tionnement.

Frost P.J., Toxic emotions at work, Cambridge, Harvard Business School Press, 2003. Aborder la résilience organisationnelle, c’est
Kaës R., Crise, rupture et dépassement, Paris, Dunod, 1979. s’atteler au quotidien et au futur de nos
organisations.
Shrivastava P., “Crisis theory and pratice”, Industrial and environmental crisis quarterly, La résilience organisationnelle est un des
n° 7, 1993. leviers pour aider les individus de l’orga-
Teneau G., La résistance au changement, perspective sociocognitive, Paris, l’Harmattan, nisation à rebondir, à faciliter le change-
2006. ment organisationnel, à traverser les
turbulences et à garder le cap ou s’en
Teneau G., “Le toxic handler, empathie au travail”, Business Digest, juin 2009, pp. 30-33.
donner un nouveau ■
Teneau G. & Koninckx G., “Éthique et résilience”, in Madoz J.-P., Éthique d’entreprise :
100 questions, AFNOR, 2007.

Weick K., Sensemaking in organizations, Thousand Oaks, CA, Sage publications,

Fondations for organizational science, 1995.

Gilles Teneau

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 1 8

 QUALITÉ ET MANAGEMENT

Qualité fonctionnelle

Connaître et maîtriser
les ressorts du facteur humain
La qualité repose avant tout sur la motivation du personnel. Or la motivation des règles « mathématiques » en mana-
repose à son tour sur la bonne réponse du management aux attentes du gement, comme 1 + 1 = 2. Si on ne se soucie
personnel. Nos organisations, même et parfois surtout certifiées, pas de la motivation, il n’y a pas de moti-
s’apparentent souvent à des machines à démotiver : formalisme et contrôle vation ! »
excessifs, pas de reconnaissance des efforts et des mérites, absences de
perspectives de carrières, relations chefs-subordonnés déshumanisées... Règle n° 2 : le besoin de dignité
c’est le retour à l’aube de l’ère industrielle quand la main-d’œuvre n’est et de confiance
qu’un outil exploitable sans merci. Mais pas d’excellence possible dans ce
contexte ! Les normes et référentiels actuels passent à côté de l’essentiel. « L’individu a besoin d’être considéré comme
une personne. » C’est à ce prix qu’il s’in-
Joël sortait d’une réunion qualité. On y proposer ». Fabien acquiesça. Ainsi fut fait. vestit. Sinon, lorsqu’il est ramené à l’état
avait abordé les taux importants de défauts Le consultant, qui avait été réquisitionné d’objet qu’on manipule, il agit — et c’est bien
dans l’atelier de finition des véhicules : pour une simple consultation, proposa de logique — comme un objet : il fait ce qu’on
cloquage des peintures, tissus mal fixés ou lister les points essentiels qui sous-tendent dit et à minima, lorsqu’il y est forcé.
tachés, atelier en désordre,... Il avait été la motivation afin de leur permettre de faire
décidé de renforcer les procédures et les eux-mêmes leur propre diagnostic. « Vous pourriez donner des exemples ? »
contrôles. Joël en discutait avec Fabien, demanda Joël.
le chef d’atelier. Ce dernier n’y croyait pas : Règle 1 : la motivation
« Encore plus de papiers et de contrôles ! est un contrat entre la personne « Leur dites-vous bonjour lorsque vous les
Vous, les « hommes qualité », vous ne et l’entreprise rencontrez ? Les écoutez-vous lorsqu’ils
pensez qu’à ça ! » Si la première n’y trouve pas son compte, ont de remarques ou des suggestions ? Les
elle se motivera pour autre chose : sa vie connaissez-vous personnellement suffi-
« Mais il faut bien réagir ! » s’étonna Joël, privée, le sport, les pauses avec les copains... samment pour comprendre leur compor-
« que ferais-tu ? » et passera sa journée à attendre l’heure du tement ? »
départ. Vous ne pourrez la motiver que sous
« Comme je l’ai dit en réunion, le vrai la contrainte et cela vous coûtera beaucoup « Avez-vous toujours un à priori de défiance
problème aujourd’hui est le manque de de temps et d’efforts de management, (il va se tromper, il ne fera pas, il n’est pas
motivation des équipes. Il y a eu trop de tandis que vos personnels profiteront de la capable) ou bien faites-vous au contraire
changements, trop de procédures, trop de moindre faille pour dévier. confiance, quitte à réagir si les résultats
critiques, trop de promesses non tenues... sont mauvais. Dans le premier cas, vous ne
Les ouvriers ont le sentiment que personne « Alors, je vous pose la question : les les poussez pas à s’investir, à prendre des
ne les écoute et que tout le monde leur ouvriers ont-ils l’impression aujourd’hui initiatives. Ne vous étonnez pas ensuite s’ils
tombe dessus. D’ailleurs les arrêts maladie d’avoir un juste retour de leurs efforts ? » restent passifs ! »
se multiplient et, s’il n’y avait pas le Fabien réagit vivement : « vous avez mis le
chômage, la moitié partiraient... » doigt sur le vrai problème. Aujourd’hui, on Fabien s’insurgea : « je ne suis pas l’assis-
ne se soucie que du rendement, on en tante sociale ! Je n’ai pas le temps de m’oc-
« Alors, que faire ? » demande toujours plus, on ne les connaît cuper de leurs petites humeurs ! »
que pour les critiquer, jamais la direction
« Il faudrait davantage discuter avec eux ne reconnaît les efforts faits. Au contraire, « Mais mettez-vous à leur place, reprit le
et mieux les comprendre » insista Fabien. des bruits de licenciements circulent » consultant. S’ils ne sentent pas estimés
de vous, ils ne vous estimeront pas non
« On pourrait aller voir un spécialiste qui « Et bien, la démotivation que vous cons- plus. Pourquoi, alors, feraient-ils des efforts
m’a été recommandé, il nous donnera tatez en est la conséquence directe et obli- sachant que vous en serez le premier béné-
certainement des pistes à suivre. En tant gatoire. Pourquoi voudriez-vous qu’ils ficiaire devant la direction Si vous ne les
qu’adjoint au directeur qualité, je peux le s’investissent davantage ? Il y a également aidez pas, ils ne vous aideront pas »

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 1 9

 QUALITÉ ET MANAGEMENT

Règle n° 3 : le besoin
de comprendre son travail
et de faire fonctionner
son intelligence
Pensez-vous qu’un individu qui passe son
temps à répéter des gestes mécaniques
toute la journée puisse se passionner pour
ce travail ?
« On ne leur demande pas de se passionner
mais de faire ce qu’on leur dit ! », tonna
Fabien.
« Passionner est une façon de parler,
répondit avec douceur le consultant, parlons
plutôt de soigner, de bien finir, de ranger, de
chercher à améliorer... »
« Mais comment ? » questionna encore
Joël.
« Et bien, commencez par leur donner de
petites responsabilités : vous les consultez
sur les améliorations utiles, sur les causes
des défauts rencontrés... Vous les laissez
libres d’organiser le rangement de leur
poste de travail, vous prévoyez de courtes
formations pour qu’ils comprennent mieux
les conséquences des défauts... »
« Et, lorsque vous constatez que certains
s’investissent, vous leur en donnez toujours
davantage : ils peuvent devenir chefs
d’équipes, tuteurs de nouveaux embauchés,
animateurs qualité locaux... ».
Joël commençait à bien adhérer à cette
façon de voir. On inversait la façon de traiter
le problème. Au lieu d’être toujours dans
une logique « top-down », on se mettait à
la place des ouvriers et cela permettait
d’identifier les causes réelles des problèmes
et d’avancer vers des solutions efficaces.
Règle n° 4 : Le principe
de progression
« Chacun doit pouvoir progresser au sein
de l’entreprise s’il travaille bien et réussit »,
continua le consultant. Un ouvrier serait
bien idiot de se donner du mal si cela ne
l’ui apporte rien à terme. N’oublions pas
que chacun pense à l’avenir, à la maison
qu’il veut bâtir, aux enfants, à la retraite,
au statut social... Si la seule perspective est
de stagner au même niveau, avec le même
salaire et le même grade, alors le simple
bon sens recommande d’en faire le
minimum.
Fabien était encore sceptique : « ils ont déjà
de la chance de travailler. Et puis vous
voulez dire qu’il faudrait qu’ils prennent ma
place ? »
QUALITÉ RÉFÉRENCES
« Bien sûr que non. D’ailleurs j’espère que
vous progresserez aussi. Mais pensez à
récompenser les meilleurs. Comme je l’ai
dit, on peut toujours trouver des moyens. »
Joël s’impatienta un peu car l’heure
passait : « On pourrait aller un peu plus
vite ? »
Règle n° 5 : Le besoin de liberté
« Chacun doit avoir une responsabilité,
petite ou grande selon ses capacités, dans
le cadre de laquelle il dispose d’une certaine
liberté d’action » : cela rejoint les points
précédents. C’est cette petite liberté qui lui
donne sa dignité, fait tourner son intelli-
gence et lui donne des perspectives de
progression.
Jean confirma : « dans un autre service,
une assistante était impossible. Nous lui
avons donné à traiter les réclamations avec
une bonne liberté, elle devait enquêter
auprès des intéressés et préparer la
réponse. Cela l’a transformée. Aujourd’hui
elle fait partie des meilleures »
Fabien se taisait désormais.
Règle n° 6 : Le besoin d’équité
« Le management doit être juste, sans
favoritisme. » La jalousie est souvent le
premier moteur de la discorde dans une
entreprise. Une petite différence de prime
injustifiée peut déclencher une guerre. Ce
peut même être un sourire ou un petit
privilège non justifié. Le manager doit
veiller à garder une certaine distance vis-
à-vis de ses personnels, à ne pas s’impli-
quer émotionnellement et à être toujours
juste. C’est ce qu’on appelle la distance
managériale. »
Fabien rompit son silence : « c’est difficile.
On a des atomes crochus avec certains
tandis que d’autres sont d’un contact
impossible ».
« Le management est en effet un rôle à
part entière, qui demande de la formation,
des efforts et du talent. Mais, si vous créez
des jalousies et des conflits, ne croyez-vous
pas que votre management deviendra
encore plus difficile ? ».
Règle n° 7 : L’esprit d’équipe
et le collectif
« Le personnel a besoin de se rattacher à
un groupe où il trouve sa place et du sens. »
Cela implique beaucoup de choses : d’abord
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
Pour aller plus loin
« La Qualité », éditions PUF, collection
Que Sais-je (nouvelle édition)», montre
comment mener une démarche simple
et naturelle
« Certification utile : sortir du forma-
lisme, remettre la qualité au service du
développement de l’entreprise» (Edi-
tions INSEP), montre comment utiliser
les normes de façon efficace, sans forma-
lisme inutile.
Le site de l’auteur contient nombre d’ar-
ticles, fiches pratiques, recommanda-
tions sur la démarche fonctionnelle.
http://www.doucetconseil.fr
le souci de constituer des équipes convi-
viales. La convivialité est généralement la
première attente, avant même le salaire. Il
faut aussi donner du sens au travail : faisons
bien partager les objectifs, la stratégie et
les valeurs de l’entreprise en les expliquant
largement.
« Et, attention, « la chose la plus impor-
tante en communication, c’est d’entendre
ce qui n’est pas dit » analysait Peter
F. Drucker. Communiquer n’est pas diffuser
des informations, mais écouter et discuter
de façon à ce que chacun s’approprie la
stratégie et les valeurs. On appelle aussi
cela un projet d’entreprise. »
Joël sonna la fin de la récréation : « vous
nous avez réellement fait réfléchir. Nous
ne voyons plus la situation du même œil.
Beaucoup de choses sont à faire pour
ramener le calme et un bon dialogue dans
l’atelier. Vous avez en tous cas raison : La
motivation du personnel est le premier
moteur de la qualité et de l’efficacité. »
« Et se mettre à la place des personnels
est vraiment le secret pour aboutir à une
entreprise à la fois productive, excellente
et agréable »
« C’est tout simplement la démarche fonc-
tionnelle » conclut le consultant ■
Christian DOUCET
➤ PA G E 2 0
 QUALITÉ ET MANAGEMENT

Amélioration continue

Pour une solution

de modélisation des processus
À l’heure de la course à la performance, les entreprises cherchent à construire et former leur projet en démarche. L’une des
pérenniser leurs projets d’amélioration autour d’une méthodologie structurante raisons de ce constat est que l’ensemble des
et éprouvée. Pour mutualiser les coûts et les efforts de ces multiples initiatives, livrables du projet sont réalisés sous des
l’adoption d’une solution de modélisation devient alors un réel facteur clé de succès. formats bureautiques très difficile à maintenir.
Cartographier le processus étudié dans une
Quel est l’apport des solutions de modé- dictée par une démarche Lean Six Sigma solution de modélisation et alimenter un Réfé-
lisation pour les entreprises dans une est donc l’aboutissement d’une approche rentiel permet de générer l’ensemble de la
démarche LSS ? Business Process Analysis puisqu’elle tend documentation à la demande, mais surtout
Avant de détailler l’intérêt d’une solution à structurer et concrétiser l’optimisation de bénéficier d’une source unique, cohérente
de modélisation support d’une démarche de l’Entreprise. et homogène de données rendant la mise à
de Lean Six Sigma, il est à noter que l’op- De la même manière, une solution de modé- jour aisée. Les différents interlocuteurs pour-
timisation des processus, au travers d’une lisation outille idéalement l’approche Lean ront donc mutualiser leurs efforts et articuler
méthodologie Lean Six Sigma, est l’ac- Six Sigma. En effet, voici quelques facteurs leur montée en compétence et maturité
complissement de tout projet de cartogra- clés de succès d’une démarche Lean Six autour d’une plateforme commune.
phie des processus. En effet, ces derniers Sigma, grandement facilités par le support « En résumé, le support d’une solution
visent à modéliser le fonctionnement (le d’une solution de modélisation : de modélisation assurera la pérennité de
plus souvent existant) et l’organisation de la démarche Lean Six Sigma et facilitera
l’Entreprise. Après avoir documenté, capi- Garantir la mise à jour des son implantation dans la culture d’En-
talisé et sécurisé ses processus dans un informations recueillies et gérées treprise ».
Référentiel d’Entreprise, la suite logique lors de l’étude et l’optimisation
est d’exploiter ses informations pour d’un processus Communiquer autour des livrables
améliorer et optimiser la chaine de valeur La plupart des sociétés se lançant dans une de la démarche
et l’organisation. L’amélioration continue démarche Lean Six Sigma peinent à trans- Souvent hétérogènes et sous différents
formats, il est difficile de communiquer
un message cohérent au-delà de la commu-
La méthodologie Lean Six Sigma nication sur un projet particulier.
Le Référentiel assure l’homogénéité à la
Le Lean Six Sigma est une méthodologie provenant de l’industrie alliant deux méthodes (Le Lean fois des représentations graphiques mais
trouvant ses sources dans les usines de Toyota et le Six Sigma venant de Motorola). Depuis les
également du vocabulaire de la démarche
années 70, cette méthode a prouvé son efficacité dans l’industrie et depuis peu, dans les services.
Les objectifs de la démarche Lean sont principalement la chasse aux gaspillages et la réduction et garantit ainsi une communication cohé-
des coûts. Le Six Sigma, quant à lui, est avant tout une méthode de management basée sur une rente pour l’ensemble des initiatives Lean
démarche structurée et sa boîte à outils. Son principal objectif est l’amélioration de la capacité des Six Sigma. En prime, la solution de modé-
processus en réduisant leur variabilité et leurs défauts. lisation vous permet de publier le contenu
En partant de ces deux méthodes, le Lean Six Sigma déploie l’excellence opérationnelle en du Référentiel. La création du matériel de
déclinant l’amélioration de la qualité, de l’efficacité (rapidité d’exécution, time to market…) et la communication est donc concrètement
diminution des coûts.
réalisée par l’outil.
La méthode est une démarche structurée articulée en 5 étapes :
- Définir : définir et quantifier les besoins du client
Faciliter l’adoption de la démarche
- Mesurer : mesurer les processus
- Analyser : analyser les causes réelles, les gaspillages par les équipes
- Innover : identifier un pilote, planifier les projets d’amélioration En réduisant l’effort de modélisation et de
- Contrôler : déployer l’amélioration continue, mettre en place les tableaux visuels incluant les production des livrables de la démarche
indicateurs de qualité DMAIC (Acronyme de la méthodologie Lean
Le Lean Six Sigma est parfois qualifié de phénomène de mode. Avec la crise économique, un grand
Six Sigma : Définir, Mesurer, Analyser,
nombre de projets Lean Six Sigma se focalisent sur l’aspect réducteur de la baisse des coûts et
empêchent les entreprises de comprendre le véritable potentiel de la méthode. Le bénéfice majeur Améliorer, Contrôler), le support outillé de
du Lean Six Sigma est en effet la mise en place au sein de l’entreprise d’une nouvelle manière la démarche sera un facteur clé de trans-
d’appréhender le travail. formation d’un projet Lean Six Sigma en
démarche d’amélioration continue. 

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 2 1

 QUALITÉ ET MANAGEMENT

L’apport de la méthodologie Lean Six Sigma Lean Six Sigma

dans les entreprises et le Développement
La déclinaison de la démarche au sein d’une entreprise apporte : Durable
- Une meilleure organisation des structures
- Une implication des salariés dans l’amélioration de la chaîne de valeurs En chassant les gaspillages tels que la surpro-
- Des économies ou des marges supplémentaires duction, les déplacements inutiles, la mauvaise
- Un suivi des processus de la structure utilisation des ressources, la mauvaise gestion
- Une démarche interne d’amélioration continue des stocks, le Lean Six Sigma s’intègre parfai-
Ces apports sont la résultante d’une méthodologie plaçant l’humain au cœur de la démarche. Le tement dans une démarche de Développement
Lean Six Sigma est principalement un projet de conduite du changement et toute initiative se Durable. A ce titre, une notation des sociétés
basant uniquement sur les outils statistiques sans prendre en compte les attentes des clients selon leur niveau d’amélioration de leur
externes comme internes (les salariés) ne peut aboutir sur une réussite d’entreprise. On peut sans processus pourra mettre à disposition un critère
difficulté réduire les coûts, mais en se privant d’une démarche d’amélioration continue aucune de sélection des fournisseurs et sous-traitants.
organisation améliorée ne pourra être pérennisée. Le Lean Six Sigma fort de ses 40 ans reste plus
Le Lean Six Sigma ne révolutionne pas l’entreprise, mais l’organise de manière continue. Deux que jamais un outil performant pour répondre
approches existent : certaines démarches sont initiées par la direction de l’entreprise qui y voit alors aux problématiques les plus récentes de nos
un moyen de fédérer les équipes autour d’un projet unique, d’amener les équipes à travailler en entreprises.
meilleure collaboration, ces projets sont clairement identifiés par un nom aux consonances « Pour appliquer cette orientation développe-
marketing » qui permettra à l’entreprise de communiquer auprès de ses clients, fournisseurs, ment durable à la démarche même du Lean Six
auditeurs, actionnaires… D’un autre côté, on trouve des démarches plus discrètes qui peuvent être Sigma, le couplage avec un outil de modélisation
initiées directement par les équipes opérationnelles et qui s’attachent dans un premier temps à permet de remplacer les classiques livrables
optimiser un seul processus, puis fort de la réussite de l’optimisation et chiffres à l’appui, l’efficacité bureautiques par un site intranet dynamique.
de la méthodologie est prouvée et déclinée ensuite à d’autres processus de l’entreprise. Chacune de
ses approches présente un intérêt selon le degré de sensibilisation de la direction et des équipes, à
décliner un projet d’entreprise engageant chacun dans une démarche d’amélioration continue.

Un outil commun et structurant l’ensem- Automatisation des livrables clés de la

ble des initiatives
Le SIPOC est réalisé dans le Référentiel et
permet de cadrer le périmètre et l’envi-
ronnement du processus étudié.
démarche tels que :
Tous ces éléments sont un ensemble de
supports facilitant la compréhension, la
réalisation, la communication et donc
l’adoption de la démarche d’amélioration
continue au sein des équipes.

Améliorer la traçabilité
de l’information
Au contraire de classiques livrables bureau-
tiques, une démarche outillée vous appor-
Chaque carte de processus détaillé est tera une traçabilité sur les propriétaires de
modélisé dans le Référentiel (ou reprend telle ou telle information, les dates de
une modélisation existante). dernière mise à jour et plus généralement,
qui participe à la démarche et comment.
Pour conclure, le Lean Six Sigma est une
démarche qui n’a plus à faire ses preuves.
Cependant, elle reste trop souvent un sujet
de spécialiste et a parfois du mal à se fondre
dans les cultures d’Entreprise. La solution
de modélisation sera à la fois le facilitateur
et le catalyseur de la démarche et de son
adoption par les organisations ■
Réutilisation facilitée du travail d’autrui
Chacun peut mettre à jour ou réutiliser le Jérémie Dumond,
travail d’un autre projet ce qui permet de Directeur Services France – Casewise
gagner du temps et de mutualiser les Florence Bourjij, Black Belt
efforts. Lean Six Sigma – Torii Consulting

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Le Lean Management aujourd’hui
Le lean n’a rien de magique :
c’est une pratique !
Le lean est passé de mode et c’est tant mieux. Le moment est propice pour
revenir aux fondamentaux du management agile … La tribune de l’expert
est tenue par Patrice Marvanne : cadres et dirigeants, encore un effort
pour faire du lean management une réalité…
Après un premier effet de mode au tournant des
années 2000, le management « agile » ou lean
management revient sur le devant de la scène en
France. De grandes entreprises et administrations
affirment vouloir adopter cette organisation plus
efficace qui fait la chasse aux gaspillages en tous
genres et aux processus trop lourds. Mais des
déclarations d’intention à la pratique, il existe un
fossé qui trouve son origine dans la peur de la
faute et la pesanteur hiérarchique.
Notre pays serait-il trop empreint du culte de la
raison et des concepts ? Certains cadres et diri-
geants semblent croire en effet qu’en pronon-
çant les mots magiques de lean management,
kaisen, 5 S, diagramme d’Ishikawa ou encore
sept gaspillages, tout rentrerait dans l’ordre au
sein de leurs organisations. Il n’en est rien. Sans
l’implication de tous les acteurs de l’entreprise
– dans la production comme dans les services –
le management agile restera lettre morte. Avant
d’entrer dans le détail de ces points d’achoppe-
ment, un bref retour sur l’origine de cette
méthode. On la doit aux dirigeants du cons-
tructeur automobile Toyota qui, depuis les années
1960, font en sorte que toute l’entreprise se pose
en permanence la question : comment s’amé-
liorer ? Comment faire en sorte que nos clients
soient satisfaits de la qualité de ce que nous
produisons ? Comment repérer et supprimer les
gaspillages qui ralentissent la production, les
défauts qui coûtent cher à l’entreprise ?
Point fondamental, qui explique en grande partie
la distorsion de cette méthode une fois importée
en France : la recherche des problèmes est valo-
risée. Identifier un problème et proposer une
solution sont promus et reconnus par l’entre-
prise, de sa base au sommet. On pourrait
proclamer, en quelque sorte : « Bienvenue aux
problèmes ! ». Ceci est évidemment à l’opposé
d’une certaine culture française, paralysée à
l’idée de révéler une défaillance ou un manque
QUALITÉ RÉFÉRENCES
QUALITÉ ET MANAGEMENT
de performance et qui, lorsque ce « scandale »
éclate, cherche à fuir ses responsabilités, voire
à désigner un coupable plutôt que de recher-
cher la cause. Pour couronner le tout, notre
culture de l’encadrement ne supporte pas qu’une
bonne idée puisse venir d’un échelon inférieur
(en général, un cadre français prend cela comme
un désaveu, puisque l’identification du problème
et la formulation de la solution ne sauraient
provenir que de lui…).
Changements culturels
Si l’on recourt à une métaphore sportive, le lean
management conçu par Toyota puis concep-
tualisé dans les années 1980 par le Massachu-
setts Institute of Technology (MIT) consiste donc
à transformer le gras en muscle, pour gagner
en performance. Bien comprise et bien mise
en œuvre, cette philosophie de management est
bénéfique à toutes les parties prenantes : sala-
riés, cadres, dirigeants, clients et partenaires.
Que manque-t-il alors pour que le management
agile (affûté) devienne enfin une réalité en
France ? Un profond et durable changement des
consciences.
Premièrement, il faut cesser de faire du lean
management un pansement sur une jambe de
bois ! Autrement dit, en parler ne sert à rien,
seul le pratiquer a du sens. Pour illustrer ce
propos, j’ai récemment animé un séminaire sur
la résolution de problèmes auprès de la direc-
tion générale d’une grande entreprise. À la fin
de la session, un des responsables est venu me
confier que la méthode exposée semblait certes
pertinente, mais que son entreprise avait trop
de problèmes pour pouvoir l’appliquer…
Deuxièmement, un changement culturel s’im-
pose, soit un virage à 180 degrés sur la percep-
tion des problèmes d’organisation. D’une vision
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
culpabilisante « nous faisons mal notre travail,
c’est de notre faute », il s’agit de passer à une
vision valorisante « nous avons la possibilité
d’améliorer nous-mêmes notre poste de travail ».
Troisièmement, renoncer à l’image du « chef
omniscient ». Combien de fois, sur le terrain
(dans un bureau, en atelier, dans une adminis-
tration ou sur une chaîne de production), j’ai
constaté que les « opératifs » avaient identifié
des sources de gaspillage et pensé à des solu-
tions efficaces. Combien de fois ai-je aussi cons-
taté que leur hiérarchie n’avait pas supporté
cette prise d’initiative, et s’était empressée d’en-
terrer l’idée, de peur que ses sacro-saints savoir
et pouvoir ne soient remis en cause.
Quatrièmement, reconnaître et gratifier les
personnes à l’origine d’améliorations, quel que
soit leur niveau hiérarchique. Attention cepen-
dant : la reconnaissance est un stimulant mais
ne doit pas devenir une finalité.
Cinquièmement, ne pas s’endormir sur ses
lauriers : resté agile signifie s’entraîner en perma-
nence pour ne pas reprendre du poids, en retom-
bant dans le travers de processus lourds voire
inutiles. La culture de l’amélioration continue
implique de créer des relais en interne – des
personnes à la fois lucides et attentives,
promptes à tirer le signal d’alarme et à former
en permanence aux nouveaux processus comme
aux bonnes pratiques. On le voit, les conditions
sont nombreuses. Mais lorsque la direction d’une
entreprise ou d’une administration se décide
à les appliquer avec constance et persévérance,
les résultats sont là : l’organisation est plus effi-
cace. Elle se vit mieux de l’intérieur. Et cela se
perçoit positivement à l’extérieur ■
Patrice Marvanne*
*Patrice Marvanne a fondé le cabinet PLM
Conseil. Formateur pour Orsys, il a publié « Le
vade mecum de la qualité totale » aux éditions
EMS. Son prochain ouvrage portera sur le
management Lean Six Sigma. www.plmconseil.fr
➤ PA G E 2 3
 QUALITÉ ET MANAGEMENT

Six Sigma aujourd’hui

Utiliser Six Sigma

pour changer l’entreprise
et créer de la valeur
L’entreprise est devenue un « terrain de jeu » transformant les individus en
sportifs de haut niveaux au service du changement. Leur mission : créer de
la performance et de la valeur en se focalisant sur les processus ayant un
impact direct sur la « satisfaction client » et, de manière générale, en
améliorant l’organisation.
En 2003, Georges Eckes parlait du Six Sigma
comme « une stratégie qui se répand dans le
monde comme une trainée de poudre ». L’ap-
proche s’est pourtant développée modérément
en France du fait d’une image de la qualité
souvent associée au management par les
contraintes. Le contexte actuel de la crise semble
redonner un nouvel élan à cette approche. La
qualité prend une dimension plus large : on parle
de performance, d’innovation sur l’organisation,
de conduite de changement, de rupture, d’amé-
lioration continue, de management. On parle
même de conduite de changement, de rupture,
d’amélioration continue, de management. Toutes
ces notions sont en train d’évoluer et trouvent
incontestablement leur réponse dans Six Sigma.
Les origines de Six Sigma s’inscrivent dans
l’évolution du management face à un marché
instable. L’ouverture des frontières après les
années 50 donne naissance à une économie
de marché. L’entreprise est confrontée à des
problématiques de réactivité, de qualité et
de gestion des coûts dans un marché qui
bouge, s’internationalise, se globalise, se diver-
sifie ! Dès lors, l’entreprise cherche de
nouveaux modes de gestion et de nouvelles
structures qui prennent en compte l’instabi-
lité et l’incertitude. L’organisation par projet
apparaît alors comme la forme organisa-
tionnelle privilégiée pour le développement
de produits, services ou procédés innovants.
Parallèlement, le management stratégique
des entreprises est influencée par le mana-
gement de la qualité pour lesquels les
modèles fleurissent : re-engineering, TQM
(Total Quality Management) et ses déclinai-
sons (5S, Kaizen..), ISO 9000…
Six Sigma et le nouveau visage
de la qualité
La corrélation directe entre le nombre de
défauts sur un produit ou un service et le niveau
de satisfaction des clients a conduit à exprimer
la performance du processus en termes statis-
tiques : le « sigma » (écart type, significatif de
la dispersion par rapport à la moyenne).
Un processus Six Sigma (six fois l’écart type),
correspond à 3,4 défauts par million d’op-
portunités (quatre sigma : 6 210 défauts par
million, cinq sigma : 232 défauts par million).
À titre indicatif, la plupart des entreprises
se situent autour de 2,5 à 3,5 sigma, soit plus
de 66 000 défauts par million d’opportunités
.Une amélioration d’un sigma équivaut donc
à un grand bon en avant dans la qualité. Le
passage de trois à six sigma génère une
qualité 20 000 fois supérieure. La réduction
de la variation devenant un élément clé pour
l’amélioration des processus, la méthode s’ap-
puit sur des outils statistiques (études de
capabilité, test d’hypothèse, plan d’expérience,
régression, réclamation clients …). Tous les
processus ont de la variabilité, toutes les varia-
bilités ont des causes, généralement peu
nombreuses (20% cause = 80% des effets)
et si l’on connaît les causes, on doit pouvoir
les mesurer et les contrôler. Mais, d’’une
manière générale, il s’agit bien d’une disci-
pline de management, fondée sur des faits
vérifiables statistiquement, visant à améliorer
les processus de l’entreprise pour réaliser
durablement des profits par une « satisfac-
tion client » optimale. L’approche va bien plus
loin que la dernière version ISO (2000) car
en plus de cette nouvelle unité de mesure,
l’approche impose une méthode précise et
des indicateurs.
Une méthodologie claire et la
recherche des causes premières
La puissance de Six Sigma réside dans son
approche empirique, pilotée par des données
(et l’utilisation de mesures quantitatives) pour
atteindre l’objectif d’amélioration du
processus et la réduction de la dispersion. On
parle d’indicateurs opérationnels combiné
dans l’outil Minitab généralement utilisé.
Par exemple, en 2006, la SNCF décide d’ex-
périmenter la démarche pour améliorer la
propreté des trains face aux enjeux de qualité
imposés par les clients de plus en plus exigent.
Pour être considérées comme propres les
rames de TGV doivent passer tous les trois
jours dans un automate de lavage. Alors que
les indicateurs utilisés jusqu’alors donnaient
un résultat moyen de 3,2 jours (« plutôt bon
»), la mesure menée durant le projet à plutôt
révélé une forte dispersion : certaines rames
étaient lavées parfois deux fois par jour et
d’autres au-delà de 8 jours, avec même un
cas à 27 jours ! L’indicateur de suivi de la règle
Six Sigma à démontré un taux de conformité
de 48% seulement. Par la suite, une analyse
approfondie révélera une insuffisance de
maintenance préventive et une mauvaise
programmation des passages de l’automate
de lavage ou leur suppression en cas de retard
des trains. Cette révélation remettra en cause
la manière de mesurer une performance, le
processus associé à la maintenance d’un train
entre deux trajets et la manière de gérer les
prestataires extérieurs.
Cette amélioration des processus suit des
étapes selon la méthode « DMAIC » (Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et Maîtriser)
permettant de rechercher à coup sûr les causes
et de trouver une solution aux problèmes. La

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 2 4


mise en oeuvre de cette méthode s’effectue
au cours de projets très encadrés et judicieu-
sement choisis, qui s’articulent autour d’une
même stratégie qui n’est pas sans rappeler la
roue de Deming, ou roue du PCDA (Plan, Do,
Check, Action). Certains essayent de distin-
guer la démarche de l’approche Lean. D’autres,
au contraire, préfère parler de « Lean Sigma
» ou de « Lean Six Sigma ». Ces débats n’ont
que très peu de sens dans la mesure où lorsque
l’on travaille sur l’amélioration et la qualité d’un
processus, tous les paramètres sont à prendre
en compte et notamment la notion de délais :
qualité du service rendu et des gains générés
dans des temps meilleurs. En d’autres termes,
avant de travailler sur la refonte du processus
(la phase « Improve » du DMAIC) on commen-
cera toujours par chercher à réduire les
gaspillages.
Mener un projet et conduire
le changement autrement
On sait que le « mode projet » redistribue l’orien-
tation de l’entreprise vers sa première vocation
: satisfaire le client et produire un excédent
financier. Cette vocation est souvent oubliée du
fait des structures organisées par métiers et
concentrant leurs objectifs de manière verti-
cale sans se soucier de la « satisfaction client
». Le « mode projet » engendre systématique-
ment des résistances qu’il faut surmonter.
Ce qui différencie Six Sigma des autres appro-
ches, c’est la prise en compte de facteurs
permettant de rendre lisible le changement
au travers d’une structure et d’une méthode
nouvelles avec un langage nouveau, très
marketing. Selon O. Herbemont et B. Cesar
(Stratégie du projet Latéral, Dunod, 2005):
« pour changer réellement, il faut utiliser des
mots nouveaux car il est difficile de changer
les gens si l’on ne change pas les mots qui
désignent les choses ».
Par exemple, en tant que chef de projet, j’ai moi-
même utilisé la puissance de l’approche au sein
d’un grand groupe industriel. J’ai notamment
piloté certains projets d’amélioration des
processus commerciaux dont l’impact sur l’EBIT
était quasi immédiat. Incontestablement, l’ap-
proche favorise un élément souvent négligé
associé à la fameuse équation de la réussite
d’un projet : Réussite du projet = Qualité x
Acceptation
Ces projets sont en lien avec la stratégie et
décidés en comité de direction, ce qui vient
catalyser l’acceptation par tous de l’effort
qu’il faudra faire. En plus de cet aspect, la
force de l’approche réside dans les groupes
de travail constitués exclusivement de colla-
QUALITÉ RÉFÉRENCES
QUALITÉ ET MANAGEMENT
Six Sigma, une nouvelle organisation originale au sein de l’entreprise (Source Emmanuel Pascart)
borateurs interne à l’entreprise, à tous les
niveaux. Le fait de proposer à ces collabora-
teurs d’intégrer ces projets constitue déjà un
motif de satisfaction. Ces collaborateurs sont
formés et sont directement impliqués dans
la réussite de leur propre performance. En
contribuant à l’amélioration de leur entre-
prise il gagne en compétence métiers et en
connaissance de l’entreprise et de sa culture
qu’il étoffe davantage. C’est un réel échange
sur le mode « gagnant-gagnant ». Ainsi, c’est
la fin des consultants externes et de leurs
questions qui fâchent, la fin des poses cafés
ou sont lancés des « rumeurs » désobli-
geantes sur des hommes en costumes qui
prônent le « donnez moi votre montre que je
puisse vous donner l’heure ».
Aussi, les termes changent. Les chefs de projet
et les sponsors deviennent des « Blacks Belts
» et des « champions ». Une nouvelle séman-
tique se répand dans l’entreprise créant une
rupture avec les termes usuels. Cette rupture
est associée à une nouvelle vision de la perfor-
mance et impulse une dynamique nouvelle.
Dans d’autre cas, cette sémantique incitent les
entreprises à réfléchir à une nouvelle séman-
tique plus en accord avec leur culture. C’est une
démarche saine et constructive qui encre davan-
tage la nécessité de changer. L’approche Six
Sigma rompt donc avec les débats et les hési-
tations portant sur le choix de la rupture ou de
l’amélioration continue. Elle montre l’utilité des
deux démarches en créant à la fois une rupture
et en améliorant de façon continue l’entreprise
toute entière.
Des valeurs culturelles partagées
Six Sigma permet donc de diminuer les risques
de résistances au changement souvent liés à
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
un manque de vision du projet, à un faible
soutien de l’équipe dirigeante, à un manque
d’objectifs clairs et à la crainte naturelle du
changement. L’approche est souvent initiée
par l’équipe dirigeante et fondée sur la
mesure opérationnelle selon la méthode
DMAIC et sur l’implication du personnel de
l’entreprise.
A travers mes expériences, au travers de mes
rencontres j’ai pu débattre sur le thème de
Six Sigma et sur sa vocation concrète à
changer l’entreprise en l’orientant sur des
chemins simples et efficaces de performance
et d’efficience. Au fur et à mesure de la matu-
ration de mes réflexions ces hommes et ces
femmes m’ont aidé à alimenter ma vision. Les
résultats sont assez parlants. La généralisa-
tion de l’approche à toute la chaine de valeur
de l’entreprise permet incontestablement de
révéler la capacité d’une organisation à
s’orienter vers des valeurs qui lui permettront
d’évoluer dans un environnement fluctuant ! ■
Emmanuel Pascart*
* Emmanuel Pascart est titulaire d’un Exécutive
Master de ESCP Europe et Supélec en Business
consulting et d’un Master en gestion d’entreprise.
Il conjugue une expérience en stratégie marketing
et commerciale et dans la gestion de projet avec
l’approche Six Sigma. Après avoir mis en place les
prestations de services d’un grand constructeur
informatique et d’un éditeur de logiciels, il a géré
les projets des comptes clefs de multinationales
industrielles, avant d’intégrer un groupe de projet
Six Sigma sur l’Europe.
(Il est l’auteur de « Six Sigma, La force du
changement en période de crise ! », Afnor
éditions, 2009).
➤ PA G E 2 5
 QUALITÉ ET MANAGEMENT

Approche visuelle de six-sigma

Amélioration de la qualité
dans un centre d’appel
Qui ne désespère pas de naviguer dans les labyrinthes vocaux et d’être mis
en attente pour une durée tant indéterminée qu’interminable ? Ce fléau des En bref
temps modernes impacte la plupart des fournisseurs de services et leurs Les apports de l’approche visuelle par rapport
clients, dans des domaines aussi variés que les banques, les assurances, les à 6 Sigma traditionnel :
services après-vente ou les services publics. Dans cette étude de cas, voyez - Elle est mieux adaptée aux situations
comment une approche visuelle de six-sigma a été mise en œuvre afin réelles parfois compliquées
d’améliorer l’expérience du client. - Elle souligne l’importance de la compré-
hension du contexte des données
Le six-sigma visuel permet à la fois d’élargir et d’ap- la satisfaction des utilisateurs est bien inférieure à - Elle reconnait le rôle de la découverte et
profondir la façon de penser six-sigma en rendant les celle d’autres centres d’appels et que les dimensions son caractère empirique
outils intuitifs et faciles d’utilisation et les résultats les plus importantes de cette satisfaction sont la rapi- - Elle utilise l’analyse exploratoire comme
précurseur de l’analyse confirmatoire
simple d’interprétation. Dans un premier temps, cette dité avec laquelle un opérateur prend l’appel et la rapi-
- Elle donne aux participants les moyens de
approche utilise une gamme de techniques à la fois dité de résolution du problème. Le centre d’appel s’est
contribuer efficacement.
puissantes et accessibles afin d’identifier les facteurs donc fixé deux objectifs :
influents que vous trouvez dans le logiciel JMP. Il est - Temps de réponse toujours inférieur à 2 minutes Data Analysis Lean (2010)” (Voir Biblio) et commence
aussi possible de faire appel à des statistiques rigou- - Temps de résolution en fonction du nombre de par décrire le problème pour identifier les causes
reuses, à la hauteur du problème à traiter et de cons- cycles : potentielles de temps d’attente excessifs. Elle décide
truire rapidement un modèle. Ce modèle supporte la - Pour 1 itération 65% des problèmes résolus en de créer un diagramme de causes et effets et d’en-
réflexion et vous aide à envisager différentes possi- moins de 1,5 heures tourer les facteurs qui semblent à la fois les plus perti-
bilités ou scénario et juger des opportunités d’amé- - Pour 2 itérations 85% des problèmes résolus en nents (Fig. 2). Les données sont ensuite extraites de
liorations. Dans un second temps, il a été noté que moins de 5 heures la base de données du dernier mois, ce qui représente
cette approche fonctionne particulièrement bien lors- - Pour 3 itérations 99% des problèmes résolus en près de 3000 appels.
qu’arrive le moment de présenter des résultats. En moins de 15 heures La première étape permettant de se familiariser avec
effet, l’un des défis souvent rencontré lors de la Figure 1 résume les distributions du temps de réponse les données, vérifier l’intégrité des données et
conduite de projets six-sigma est de communiquer et le mois précédent et indique le niveau de performance. commencer à voir des relations entre les facteurs
de convaincre. Grâce à des graphiques clairs et perti- Pour 93,7% des appels, le temps d’attente est supé- consiste à regarder les distributions. De simples histo-
nents, les acteurs du projet tels que les green belts rieur à 2 minutes et une amélioration considérable grammes, grâce au lien dynamique entre les
ou black belts peuvent expliquer leurs conclusions et est de ce fait nécessaire. graphiques de JMP (Fig. 3), permettent déjà d’émettre
justifier leurs recommandations de manière perti- des hypothèses et de poser des questions pertinentes.
nente et convaincante. Ceci est d’autant plus impor- Analyse exploratoire simple Ici par exemple, nous avons mis en surbrillance le
tant que la capacité du projet à dégager de la valeur Une équipe a donc été mise en place afin d’étudier temps d’attente inférieur à 2 minutes (gris-vert foncé)
tient aux actions qui seront mises en place. le procédé et améliorer sacapabilité. Puisque l’équipe et nous observons que ceci n’est le cas que le mardi
souhaite être la plus efficace possible, elle choisit d’uti- et le mercredi, l’après-midi, lorsqu’il y a 2 opérateurs.
Les enjeux liser une approche lean de l’analyse de données qui Nous remarquons d’ailleurs que lorsqu’il y a 3 opéra-
Pour des raisons de protection de la confidentialité, est décrite dans le livre “Visual Six Sigma, Making teurs, nous n’arrivons jamais à obtenir des temps d’at-
les données de cette étude ont été modifiées et le tente inférieurs à 2 minutes, ce qui peut paraître
nom du centre d’appel n’est pas communiqué. Avant paradoxal. Cependant, l’explication est facile à trouver,
de contacter le centre d’appel, il est possible, mais pas
nécessaire, que le client ait essayé de trouver une
réponse à sa question ou de résoudre son problème
à travers d’autres moyen que le centre d’appel, par
exemple en utilisant le site internet du fournisseur de
services. Contrairement à d’autres centres d’appel où
la demande est prise en compte et traitée plus tard,
il y a une réelle attente de la part du client qu’une
solution soit trouvée lors de son appel. Une analyse
comparative, qui n’est pas présentée ici, a montré que Fig. 1 : Analyse de capabilité Fig. 2 : Diagramme d’Ishikawa pour le temps d’attente

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 2 6


et en cliquant simplement sur 3 dans le graphique
« Nbr opérateurs », il est clair qu’il n’y a pas souvent
3 opérateurs. En effet, ceci n’est le cas que le vend-
redi matin qui est une des périodes les plus chargées.
Plus spécifiquement, nous pouvons voir qu’avec
3 opérateurs, le temps d’attente est de 2,6 minutes
et varie entre 2 et 3,2 minutes. Il apparaît donc que
le nombre d’opérateurs a déjà été ajusté en fonction
du volume d’appels, mais que cet ajustement n’a pas
été optimisé pour atteindre les objectifs fixés. Si nous
souhaitons optimiser le nombre d’opérateurs, il nous
faut connaître, en plus du volume d’appels en fonc-
tion du temps, l’impact de l’ajout d’un opérateur sur
le temps d’attente. Cet impact ne peut être estimé
qu’en comparant des volumes d’appels similaires.
En utilisant un tableau tel que celui présenté Figure 4,
il est possible de voir que le nombre d’appels le vend-
redi matin (572) avec 3 opérateurs est similaire au
nombre d’appels le lundi matin (552) avec 2 opéra-
teurs. Parce que ce tableau croisé dynamique est lié
aux distributions, il suffit de cliquer sur une cellule du
tableau pour que les données correspondantes se
mettent en surbrillance dans les histogrammes. Nous
pouvons donc conclure qu’une personne supplémen-
taire, à volume d’appels constant permet de diminuer
le temps d’attente d’une minute. De façon similaire,
il est possible de comparer mercredi après-midi (128
appels) et jeudi après-midi (144 appels) et ainsi
confirmer l’impact positif d’un opérateur supplé-
mentaire sur le temps d’attente.
Arbre de décision
L’arbre de décision est une technique de datamining
qui divise les données de manière répétée afin de modé-
liser la relation entre une réponse et plusieurs varia-
bles explicatives. Cette méthode permet d’identifier les
facteurs importants et les valeurs de ces facteurs qui
optimisent la réponse. Il y existe plusieurs variantes de
cette technique par exemple CART, CHAID, See5 ou
encore la Partition qui a été utilisée dans JMP pour cet
exemple (Fig. 5). La réponse à optimiser est le temps
de résolution et nous cherchons à expliquer quand ce
temps est suffisamment court, c’est-à-dire un temps
inférieur à 5 heures dans le cas de 2 itérations.
Nous trouvons grâce à cette technique que le niveau
de l’opérateur et le type de problème sont les varia-
bles moteurs de la variation du temps de résolution
et pouvons en particulier faire les observations
suivantes :
- Tous les appels pris par des opérateurs de niveau 3
sont conformes (résolus en moins de 5 heures).
- 56% des appels pris par les opérateurs de niveau 2 sont
conformes s’il s’agit de problèmes de types B ou C.
- 41% des appels pris par les opérateurs de niveau 2
sont conformes s’il s’agit de problèmes de types A.
- Les appels pris par les opérateurs de niveau 1 ne
remplissent jamais l’objectif de résolution en moins
de 5 heures.
QUALITÉ RÉFÉRENCES
QUALITÉ ET MANAGEMENT
Fig. 3 : Distributions avec liens dynamiques entre les
variables.
Fig. 4 : Tableau croisé dynamique du volume d’appels
dans la semaine.
Fig. 5 : Arbre de partition sur la rapidité de résolution.
Découvertes
Les méthodes d’analyses exploratoires ont avant tout
permis d’identifier les variables importantes, à savoir
que le temps d’attente dépend du jour de la semaine
et du nombre d’opérateurs, alors que le temps de réso-
lution dépend du type de problème et du niveau de
l’opérateur. Par ailleurs, l’analyse visuelle a aussi offert
des solutions potentielles. En ce qui concerne le temps
d’attente, nous avons établi une règle simple (1 opéra-
teur ≈ 1 minute), nous permettant d’ajuster le nombre
d’opérateurs en fonction du jour de la semaine. Quant
au temps de résolution, la mise en place d’un
programme de formation pour que tous les opéra-
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
Biblio
Mikel Harry, le parrain du six sigma lui-
même, recommande ce livre qu’il décrit
comme bien écrit et facile à lire. Votre
entreprise a besoin de nouveaux outils
pour être plus proche de vos clients, iden-
tifier les nouvelles tendances du marché
et saisir des opportunités de croissance.
Visual Six Sigma est une ressource bien
utile pour permettre des améliorations
pérennes.(Visual Six Sigma, Making Data
Analysis Lean, Ian Cox et al.,publié par
Wiley, 2010, 492 pages).
teurs atteignent le niveau 3 permettra d’atteindre les
objectifs que le centre d’appel s’est fixé.
Certes, la relation entre les facteurs et les réponses
a été étudié par régression linéaire, mais il faut garder
à l’esprit que seuls certains facteurs sont du ressort
du centre d’appel. En effet, le centre d’appel ne peut
pas contrôler le jour de la semaine (!) ou le type de
problème. Afin de bien maîtriser les solutions poten-
tiellement acceptables, l’équipe a réalisé une simu-
lation de Monte-Carlo sur le modèle. Trouver une
solution c’est bien, néanmoins il s’agit pour notre
équipe de mettre en place un système à la fois fiable
et capable de durer, ce qui est possible avec la simu-
lation de Monte-Carlo.
Dans cet exemple, vous avez vu différentes techniques
d’exploration visuelle et de datamining qui ont permis
d’améliorer la satisfaction des clients du centre d’appel.
La modélisation et simulation de Monte-Carlo ont
permis en outre de garantir un processus robuste et
sans défaut. L’approche visuelle de six sigma est simple
à utiliser et facile à apprendre rendant possible son
déploiement à grande échelle dans votre organisa-
tion. C’est pourquoi, si vous trouvez que votre
programme d’amélioration n’avance pas assez vite,
ou que votre programme six sigma dépend trop large-
ment de quelques experts, seuls capables d’analyser
les données, nous suggérons que le six sigma visuel
représente pour vous une réelle alternative ■
Frank Baudet* et Malcolm Moore
*Frank Baudet est consultant senior à JMP France
(www.jmp.com/fr), une division commerciale de SAS. Fort de
10 ans d’expérience dans l’industrie en France, en Allemagne
et au Royaume-Uni, il a travaillé pour des entreprises de semi-
conducteurs tels que Motorola, Infineon et Atmel comme
responsable de l’amélioration des rendements et à la tête de
projets internationaux stratégiques. Ingénieur diplômé de
l’INSA de Rennes (génie physique), il poursuit le MBA de
l’Université de Strathclyde au Royaume-Uni
(frank.baudet@jmp.com).
➤ PA G E 2 7
 QUALITÉ ET MANAGEMENT

Tribune

Un générateur d’excellence
opérationnelle
donner un nom à leur programme (BNP Paribas :
Mais pourquoi donc la méthode Lean SixSgma n’est-elle pas plus souvent mise en ACE, La société Générale : IMPACT, Nestlé : Nestlé
œuvre et en quoi peut-elle être une réponse pour les industries touchées par la crise ? Continuous Excellence, AXA : Axa way, Rhodia :
RHODIAWAY…etc.).
Si le Lean Six Sigma tend à se démocratiser dans le grandes envergures, avec la formation de plusieurs - En commençant petit. Les entreprises comme
paysage économique français, nous pouvons diffici- centaines de green belt (Praticien Lean Six Sigma General Electric ont déployé le Lean Six Sigma en
lement occulter le fait que, d’une manière générale, de premier niveau) par an. Dans ce contexte, l’inno- formant une armée de black belt et de green belt.
son utilisation reste marginale. L’étude des entreprises vation de rupture du Lean Six Sigma est privilégiée Ce déploiement est coûteux et les retombées finan-
qui ont su l’intégrer dans leur organisation, nous au Lean qui s’inscrit davantage dans la durée. Par cières ne sont pas forcément au rendez-vous, car
démontre que son utilisation repose, avant tout, sur ailleurs, son fonctionnement en « mode projet » au-delà de la formation des employés et du lance-
leur niveau de maturité. permet d’enregistrer des gains à courte échéance. ment des projets, une nouvelle problématique appa-
rait : celle de coordonner les efforts et de faire en
Maturité du secteur et maturité Les freins qui subsistent sorte que les projets ne s’arrêtent pas en cours de
des entreprises A sa façon, le Lean Six Sigma est une innovation parmi chemin.
L’industrie automobile qui a contribué à la genèse du les méthodes de résolution de problème. Ainsi, sa Les entreprises qui se lancent aujourd’hui savent que
Lean (Toyota étant à l’origine du Lean) est aujourd’hui propagation dépendra de sa capacité à passer le fossé(1) le meilleur moyen de propager l’excellence opéra-
l’un des secteurs qui compte le plus de praticiens. Si qui sépare les utilisateurs précoces (les secteurs iden- tionnelle au sein de leur équipe est de démarrer par
les plus grands constructeurs s’y sont mis depuis long- tifiés plus haut) des pragmatiques qui composent la un petit projet et d’obtenir très vite des résultats conc-
temps, les constructeurs de deuxième et troisième grande majorité des entreprises. rets. Sur la base d’un premier projet qui réussit, nous
rang y viennent aujourd’hui sous la pression de leurs Pour passer ce fossé, le Lean Six Sigma devra soulever, arrivons souvent à générer un enthousiasme dans les
clients. Plus globalement, le Lean, le Six Sigma, ou le à minima, deux freins importants : équipes, ce qui permet de pérenniser la méthode sur
Lean Six Sigma se propagent assez facilement dans - Par l’adoption d’un vocabulaire (en commençant par le long terme.
l’industrie où les gains ont été prouvés depuis long- sa terminologie) plus accessible. Les termes utilisés
temps par l’optimisation de l’outil de production. dans le Lean Six Sigma en font une méthode d’ex- Les gains en perspectives
Dans les autres secteurs, c’est la maturité des entre- perts. Or, même si la boite à outils comporte des Les ambitions du Lean Six Sigma en font une méthode
prises qui prend le pas sur l’impulsion sectorielle. Ainsi, outils statistiques très poussés, dans la grande majo- d’optimisation des processus qui permet de réduire
les grandes banques, assurances, ou les entreprises rité des projets, les outils utilisés sont à la portée de les délais et les coûts, tout en améliorant la qualité
de la pharmaceutique déploient, depuis quelques n’importe quel manager. Bien souvent pour faire des produits et des services apportés aux clients. De
années, des programmes d’amélioration continue de tomber cette barrière, les entreprises décident de fait, mettre en œuvre le lean six sigma permet d’ac-
croitre la compétitivité de nos entreprises. Dans un
contexte de mondialisation avec une concurrence qui
Un roman d’initiation s’accroit et des périodes de crise de plus en plus
marquées, ces méthodes d’optimisation seront de plus
« A la découverte du Lean Six Sigma » est le roman d’initiation au Lean
Six Sigma de Florent Fouque. Le récit explique, de manière très détaillée, en plus nécessaires pour assurer la pérennité de nos
le déroulement d’un projet dont la problématique majeure porte sur entreprises. Certaines entreprises, comme Rossignol,
l’optimisation de la supply chain et des processus transactionnels (deux qui ont récemment introduit du Lean Six Sigma dans
problématiques souvent écartées de ce type d’ouvrage). Les problèmes leurs outils de management en sont même arrivées
présentés (ruptures de stock, fiabilité des prévisions de vente, retours à la décision de rapatrier en France des outils de
de produits, retards de livraison, gestion des litiges clients...etc.) se retro- productions qu’il avait délocalisés en Asie. Est-ce un
uvent dans la plupart des entreprises industrielles. Si le DMAIC et les simple concours de circonstances ou le Lean Six Sigma
outils qu’il intègre peuvent être d’une incroyable complexité en fonction s’impose-t-il comme une réelle opportunité ? ■
des problématiques rencontrées, dans la plupart des cas, cette méthode
de gestion de projets se déroule très simplement et peut être mise en œuvre par n’importe quel
Florent Fouque
manager, quel que soit son niveau de connaissance dans les statistiques. L’ouvrage intègre un
contenu interactif important avec le fichier powerpoint de suivi du projet, tous les fichiers sources
du projet, des interfaces graphiques pour accéder aux divers contenus et, en bonus, de nomb-
reux autres fichiers. (www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr) (1) Phénomène présenté dans le livre Crossing the
Chasm de Geoffrey A. Moore (1996)

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 2 8


Conseil
Pourquoi recourir à des consultants
et autres intervenants externes ?
Le monde de la qualité et de l’excellence durable grouille de conseillers,
auditeurs, assesseurs, formateurs, coachs voire même de gourous et autres
sensei… comme en témoigne ce dossier de Qualité Références.
Florent Meyer questionne leur vrai «valeur ajoutée».
Pourquoi une entreprise ou une organisation
souhaite-telle recourir à des tiers extérieurs à son
organisation ? Les raisons en sont multiples. On
peut cependant les classer dans une typologie
assez simple.
Répondre à un besoin ponctuel
- Se doter temporairement sur une durée plus ou
moins longue d’une ressource dont on ne dispose
pas en interne,
- remplacer momentanément une ressource interne
non disponible,
- compléter une équipe interne qui a un pic de
charge,
- se doter d’une compétence dont on n’a qu’un
besoin ponctuel.
Acquérir ou renforcer
des compétences
Importer ou consolider une compétence, un savoir
et un savoir-faire dans son organisation :
- faire former ses équipes sur des approches,
méthodes, outils, référentiels (mes fameux
AMORs) disponibles dans l’hypermarché désor-
mais mondial,
- former des formateurs internes pour démultipli-
cation subséquente,
- faire certifier des compétences dans des domaines
stratégiques,
- faire coacher ses managers ou experts internes.
Se remettre en question
Se donner une occasion de se remettre en ques-
tion sur un sujet :
- Avoir une vue externe pour se remettre en ques-
tion sur un sujet. Attention, sur ce point : certains
affirment que le consultant apporte une objecti-
vité ! C’est totalement faux. Il n’apporte qu’une
subjectivité tierce dont la confrontation avec
les subjectivités internes permet de bien analyser
les problèmes et de trouver les bonnes solutions.
- Avoir un aiguillon pour faire évoluer ses équipes.
QUALITÉ RÉFÉRENCES
QUALITÉ ET MANAGEMENT
C’est cas des Sensei dans les démarches Lean : ils
posent les questions qui font trouver les solutions
aux personnels internes de votre organisation.
- Se donner un benchmarking qui permet de penser
« hors de sa boîte » dans tous les sens du terme.
Si l’expert externe a été confronté au type de
sujet que vous voulez traiter avec lui, il peut
apporter son expérience sur ce qui marche et
ce qui ne marche pas et faire éviter ainsi des
essais et erreurs inutiles.
Un support tactique
- Se donner des leviers tactiques dans des situa-
tions sensibles : conserver la confidentialité sur
un sujet en utilisant un externe (étude de la
concurrence, veille sur un sujet…), se procurer
une légitimité en faisant intervenir un tiers qui
fait autorité dans un domaine donné pour faire
passer ses idées ; utiliser un tiers sur un terrain
sensible dans lequel un intervenant interne serait
juge et partie.
Selon la catégorie dans laquelle vous vous trouvez,
les critères de sélection, la formalisation des résul-
tats à atteindre (les livrables attendus), les risques
encourus, la communication sur le début de
mission, les suivis de mission et les modalités d’éva-
luation, de bilan et de revue ne sont pas les mêmes.
Il existe suffisamment de commerciaux et de mana-
gers de sociétés de consulting pour vous apporter
toutes les bonnes raisons de recourir à leurs consul-
tants pour votre réussite ; et les consultants eux-
mêmes se sont mis à l’art de l’argumentaire
commercial. Le contact des références indiquées
sur leurs propositions et CV reste toujours un
élément indispensable pour confirmer la vraie
compétence, l’expérience et l’adaptabilité à des
situations particulières.
Les précautions à prendre
Bien moins nombreux sont ceux qui mettent en
garde sur le fait que le recours à un consultant
dépend autant de votre propre organisation que
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
de ce dernier, et ce, sur différents points dont, tout
d’abord, la capacité de votre organisation à bien
définir sa problématique et à fixer ses priorités sur
lesquelles faire travailler des consultants externes.
Faire intervenir un consultant pour « réaligner
les transats sur le pont supérieur du Titanic » coûte
cher et ne rapporte rien au final. Non seulement
vous aurez dépensé de l’argent pour rien, mais
en plus vous aurez détourné des ressources
internes de la résolution des vrais problèmes de
votre organisation.
Considérez ensuite la capacité de votre organisation
à interagir avec le consultant tout au long de sa mission
pour réaliser une coproduction adaptée, opération-
nelle, acceptée. Si votre organisation n’a pas en place
une maîtrise partenariale suffisante, une mission de
conseil ou autre peut facilement déraper.
Enfin, mesurez la maturité de votre organisation
pour assimiler et se nourrir du travail d’un consul-
tant. De nombreux exemples parfois caricaturaux
existent dans ce domaine. Citons-en quelques uns
: réaliser un gros chantier six-sigma avec des
externes et le « balancer » dans un environnement
qui n’a pas de système de management de la qualité
efficace en place pour maintenir les acquis d’un tel
projet peut s’avérer ruineux. Former des experts
dans tous les domaines et ne pas les faire prati-
quer dès la sortie de la formation, avec des étapes
de vérification de l’acquis des connaissances, c’est
s’exposer à une forte déperdition en ligne. Faire
réaliser une étude hyperspécialisée sur un sujet
avec des préconisations et des approches totale-
ment en décalage avec la capacité et la maturité
de l’organisation pour les mettre en œuvre revient
à jeter l’argent par les fenêtres.
La formule gagnante
Il vaut donc mieux, avant de recourir à un consul-
tant, non seulement évaluer l’adéquation de son
profil à votre besoin (x1), mais aussi auto-évaluer
votre organisation par rapport à votre intention (x2)
et vous assurer que l’articulation des deux variables
de l’équation de la réussite (a(x1, x2)) va bien produire
ce que vous en attendez : Y = f(x1, x2, a(x1, x2)). Et
si le compte est bon, alors bon marché ! ■
Florent Meyer
➤ PA G E 2 9
 DOSSIER

Conseil - Formation

Notre sélection 2010

Nous vous proposons cette année une sélection d’organismes www.qualityandco.com
de conseil et de formation pour vous accompagner dans vos Organismes de conseil et de formation.
démarches d’amélioration, de performance, de conformité, d’audit, Retrouvez-les sur le web :
etc. Nous avons choisi cette année de vous présenter quelques www.qualityandco.com
organismes de conseil et de formation répartis d’abord par
domaine de compétence puis selon un tri géographique. Dans Mise à jour de vos coordonnées
cette édition papier, nous n’avons pas pu publier l’ensemble des En dépit de tous les soins que Qualité
organismes de conseil et de formation. Pour consulter notre liste références a apportés à la réalisation de ce
guide, des erreurs ou des omissions ont pu être
exhaustive, nous vous invitons à vous connecter sur notre site commises involontairement. Pour mettre à jour
Quality and Co pour effectuer très simplement votre recherche vos coordonnées, connectez-vous au site
de prestataires selon les critères qui vous correspondent. Quality and Co et cliquez en page d’accueil sur
“Référencez votre entreprise gratuitement”.

Les organismes de certification que vous pourriez retrouver dans cette liste proposent des prestations de formation,
mais pas de conseil.

DURDAT-LAREQUILLE HEROUVILLE SAINT CHÂTEAUGIRON DREUX REIMS

ISO 9000 ET CLAIR
BCL CONSEILS GALATA ORGANISATION AVESCOM CONSEIL IUT DE REIMS CHÂLONS
PERFORMANCE 04 70 51 99 64 CVL CONSEIL - CHRISTELLE 02 99 37 63 63 06 71 25 28 50 CHARLEVILLE
LECHARPENTIER 03 26 91 30 15
Alsace GAN LE MINIHIC-SUR-RANCE LUCÉ
02 31 53 55 55
VITRY-LE-FRANCOIS
PRAGMA ITA COMETA CONSEIL AFPPENN
ILLKIRCH KADANT LAMORT
06 03 09 03 62 06 07 73 89 14 02 37 91 80 35
FISHER SCIENTIFIC
Bourgogne 03 26 74 80 80
GUJAN-MESTRAS PACE MONTLOUIS-SUR-LOIRE
03 88 67 14 14
BEAUNE
PCBIS FM SANTÉ SOFTANDEM GPS CFARGIERCONSULTANT Franche-Comté
05 56 66 22 94 CCI BEAUNE 02 99 14 59 03 06 80 43 55 48
03 68 85 48 71
03 80 26 39 39 BESANÇON
MITTELHAUSEN MERIGNAC QUEVERT ORLEANS
CHALON SUR SAONE FCI BESANÇON SA
CABINET A M C ARSOL INGÉNIERIE QUALEOS CONSEIL LAURENCE FAGANELLO CONSEIL
03 81 54 54 00
06 85 43 29 78 AIB VINCOTTE INTERNATIONAL
03 88 51 44 20 06 64 63 56 88 ET FORMATION QUALITÉ ET LAURENT NOTE CONSULTANT
03 85 46 84 79
MIMBASTE RENNES MANAGEMENT DE PROJET 06 08 81 12 84
REGUISHEIM
CHIVRES 06 33 74 41 43
JCH CONSEIL ACMID2 CABINET BAUDOUIN DOLE
AB CONSEIL ROMORANTIN-LANTHENAY
03 89 81 37 60 06 89 92 92 40 02 99 36 46 23 QUALIMS
06 17 89 12 81
PESSAC SAINTE ANNE D’AURAY SDP QUALITÉ 01 75 43 86 66
REICHSTETT DIJON
02 54 76 82 25 GOUX LES USIERS
AEM CONSEIL PYCONSULTING CL-C
BILANCIA
06 87 74 10 49 SAINT-MARTIN TDC SOFTWARE
06 71 58 40 62 03 80 41 72 05 06 08 34 28 23
D’AUXIGNY
03 81 38 29 53
SCHILTIGHEIM MACON
Auvergne INFORGON VESOUL
ALSACE QUALITÉ NOVILIS
Centre
VASSELAY ASSOCIATION QUALITÉ 70
03 88 19 16 78 AUBIÈRE 06 81 40 80 32
BOURGES DEXIA DS SERVICES 03 84 96 71 15
SITA ALSACE MELLECEY
UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL
03 88 65 69 30 PARC ROUTIER DE LA DDEA18 02 48 48 10 10
04 73 40 72 00 DIDIER BESSON CONSULTANT
02 48 50 81 05 Haute-Normandie
WATTWILLER 06 76 98 03 14 VILLIEU
SAINT ROMAIN
CHARTRES CRIQUEBEUF SUR SEINE
LINKS-INGÉNIERIE LACHALM P&N CONSULTING
PUIG 06 31 87 78 66 SESA SYSTEMS
03 89 75 60 72 LEYGATECH Bretagne
01 40 88 68 64 02 32 96 06 70
04 71 75 11 80
Aquitaine CAUDAN DIEPPE
COULLONS Champagne-
BORDEAUX PERI G Ardenne SALSO ORGANISATION SARL
Basse-Normandie MARCAULTS CONSULTANT
02 97 76 99 79 06 19 79 22 16
CODESIOM CONSULTANTS 02 38 29 22 59
BEAUMONT HAGUE CESSON-SEVIGNE TRIANGLE MANAGEMENT ET HAUTVILLERS GONFREVILLE L’ORCHER
05 56 90 82 10
GICFO ACPP DAZONT FORMATION HO CONSEIL AIRCELLE
05 56 79 52 00 02 33 01 60 80 09 75 74 51 09 06 62 36 00 39 06 89 47 31 29 02 35 11 41 47


QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 3 1

 DOSSIER


LE HAVRE LIMOURS EN HUREPOIX PARIS LA DÉFENSE PEZENAS RODEZ SPÉCIFIC MANAGEMENT
SCOQI SARL A.C. CONSEIL BERNARD JULHIET CONSULTING QSE ÉVOLUTION INSTITUT EUROPÉEN DE LA 02 40 48 73 33
02 35 22 46 92 06 08 65 71 08 01 40 99 23 00 04 67 35 14 71 QUALITÉ TOTALE SAINT-HERBLAIN
ND GRAVENCHON RUEIL-MALMAISON 05 65 75 56 82 APAVE NORD OUEST
MASSY
GDU CONSEILS DOUCET CONSEIL AXIQUALE Lorraine TOULOUSE 02 40 38 81 79
06 80 60 29 25 01 69 44 20 33 01 55 47 15 80 APOGÉE PARTENAIRES SAINT-LAURENT-DES-
ARS-LAQUENEXY AUTELS
NEUVILLE LES DIEPPE JEAN-BERNARD SANS SAINT-ARNOULT-EN- 05 34 51 10 00
CONSULTANT YVELINES A2MCONSEILS ASFO GRAND SUD PASCAL LE TEUFF CONSEILS
TOSHIBA TEC EUROPE 03 87 69 74 15
06 71 00 73 67 F. NIMANBEG 05 62 25 50 00 02 40 83 94 63
02 35 06 70 31
06 73 75 46 14 AYDOILLES DACEO CONSEILS
ROUEN MEAUX
05 81 76 00 20
AMOVI
SAINT-MAUR-DES-FOSSÉS ACQT
GÉRARD LOUVES CONSULTANT
Picardie
CESI NORD NORMANDIE
03 29 65 82 23
02 32 81 85 60 01 64 33 07 66 LACROIX CONSULTANT 06 25 11 08 26
CHARLEVILLE-
ANDRIEUX CONSULTING 01 41 81 30 00 FONTENAY PARTITIO
EQUALEOS MÉZIÈRES
06 61 51 75 65 06 03 26 29 95 SAINT-MICHEL-SUR- PRÉVISO 05 34 60 42 90
ORGE NICOLE LAVEDRINE
MONTIGNY-LE- 06 71 18 77 81
06 74 65 88 95
BRETONNEUX M8 INSTITUT Nord-Pas-de-Calais
Île-de-France LAXOU
CREIL
CABINET DAUPHIN STRATÉGIES
09 51 36 45 54
DIRECTION DE LA FORMATION ET
ADAINVILLE 01 30 43 08 05 SAINT-OUEN ANNOEULLIN JJD CONSULTANT
DE L’EMPLOI - GROUPE CCI
S CONSULTANTS VECTOR CONSEIL 03 44 28 27 95
OCP R FORMATION 54
01 34 87 03 73 NOISY-LE-GRAND 01 49 18 74 12 03 83 85 61 00 06 83 18 80 46
ALFORTVILLE
BLANCHARD JEAN-FRANÇOIS SAINT-CLOUD FELIX INFORMATIQUE CAPPELLE EN PEVELE Provence-Alpes-
VALÉRIE DORLÉANS 01 45 92 18 18 03 83 96 23 23 NEXEE - ACX CONSEIL
Côte d’Azur
IDS SCHEER
06 63 48 41 09 01 55 39 39 55 METZ 06 11 59 11 40
NOISY-LE-SEC AUBAGNE
ASNIÈRES SAINT-GERMAIN-LES- CCI DE LA MOSELLE COQUELLES
AGROBINITH PRODUCTIONS IDDES
ARPAJON 03 87 52 31 84
CEFICEM 06 84 42 90 99 SCM BIOPATH
09 52 57 47 97
01 46 13 46 13 TIERS CONSEIL SARL 03 21 46 75 75
PALAISEAU NANCY
01 60 84 81 46 AVIGNON
CERGY PONTOISE OSIRIS 54 CONSEIL FEIGNIES
CPI CONSEIL SURESNES AXIOME QSE
EBI - ÉCOLE DE BIOLOGIE 06 07 67 52 44 06 18 81 12 63 VESUVIUS FRANCE SA
06 16 70 26 52
INDUSTRIELLE KURZ 03 27 69 10 10
PARIS NEUVES-MAISONS CRTA
01 30 75 62 45 01 47 72 66 56
BRAND CONSEIL FOREST-SUR-MARQUE 04 90 13 46 00
CHARENTON-LE-PONT A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE TRAPPES
06 60 61 21 94 06 07 67 85 46 PIERRE GERVASI CONSULTANT CHATEAUNEUF LE ROUGE
QHS DEKRA AUTOMOTIVE 03 20 84 09 75
ACTION.D 01 30 69 52 00 XIROCOURT AMPLITUDE
01 78 28 14 51
06 76 46 33 96 LAMBERSART 04 04 58 64 92
VILLEPINTE M.C JOB CONSULTANTE QUALITÉ
CHATOU ATOS WORLDLINE
06 25 92 16 13 DIANE-SPIRALE CUERS
TRIADIS 06 83 20 07 10 BUREAU VERITAS /GSAC
09 50 27 73 85
01 48 64 71 68 DEGREANE HORIZON
01 39 52 70 47 BBQM
Midi-Pyrénées LILLE 04 98 16 31 75
06 03 02 58 20 VITRY-SUR-SEINE
CORBEIL-ESSONNES
CASEWISE APSODIE GRASSE
HF CONSULTANTS
ACCENDO FORMATION ALBI 03 20 55 45 44
01 70 95 00 05 01 76 15 11 74 EQUALOGIC
01 75 43 88 00 INFOCERT HEI
CESI VOISINS-LE- 04 93 66 08 93
COURTABOEUF BRETONNEUX 05 63 58 69 65 03 28 38 48 58
08 25 06 90 00
ISLE SUR LA SORGUE
DEXTRAL CNAM - CACEMI PLG CONSULTING AUREILHAN MARCQ-EN-BAROEUL
01 69 18 19 95 01 40 27 24 49 06 75 85 67 13 GENEVOIS
SGDM-CONSULTING BCF
CSP FORMATION 04 90 20 79 61
DEUIL-LA-BARRE 05 62 38 37 49 03 28 33 02 33
08 10 12 12 62 Languedoc- LA VALETTE DU VAR
PANNEKOUKE J.C. - INGÉNIEUR BILLY MOUVAUX
DEMOS SA Roussillon PHOSPHORE
CONSEIL MACOPHARMA
01 44 94 16 16 EQSECO
06 60 61 21 94 BEZIERS 04 94 14 12 60
ENORA CONSULTING 06 73 59 03 58 03 20 11 84 30
FRANCONVILLE CARABASSE LORGUES
01 55 91 20 36 BLAGNAC VILLENEUVE D’ASCQ
KNOWLLENCE EURYNOME ASSOCIÉS 04 67 31 80 05 CONVERGENCE QUALITÉ
IUT A DE LILLE 1 FORMATION
03 81 38 29 50 MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA 06 08 47 22 94
01 56 60 52 97 CANDILLARGUES MASTER HSQE
(MONTPELLIER) QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES
GARGES-LES-GONESSE FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE 03 59 63 22 84 MARSEILLE
06 13 39 22 71
01 40 19 49 19 C-REG MEDICAL
ATTLAN QUALIFRANCE AXESS QUALITÉ
GAALOUL CONSULTANT 04 67 12 02 65
06 19 94 06 84 05 61 52 60 89 Pays de la Loire 09 81 68 82 91
01 45 89 85 32 GARNERANS
GENNEVILLIERS ML LEONI
KT CONSULTING & ASSOCIATES GARGAS
DOMINIQUE VIOT ANGERS 06 62 23 63 77
BIPEA 01 42 06 62 16 06 72 45 53 88 TROIS-PILIERS PROTIS CONSULTING
01 47 33 54 60 APLITECA
LABORATOIRE NATIONAL DE 05 61 59 97 15
MONTPELLIER 02 41 36 30 13 04 91 11 77 16
GENTILLY MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS
EVARISK GIMONT CARQUEFOU SAINT-RAPHAËL
SOCOTEC CONSULTING 01 40 43 37 00
09 52 84 08 22 ISOPHILE CONSEIL
MOODY INTERNATIONAL EURO-SYMBIOSE CATARINA BUISINE
01 41 98 09 39 SUD QUALITE CONSULTANTS
CERTIFICATION FRANCE 06 07 46 26 87 02 51 13 13 00 04 94 82 37 09
ISSY-LES-MOULINEAUX 06 10 13 03 02
01 42 54 01 21 MAZAMET COURGENARD TOULON
CEGOS MONTPEZAT
MUTDIDACT DIMENSION-M
MARIE BENNE OSMOS CQFD
01 55 00 90 00 09 70 44 00 47 AMAE
04 66 63 80 28 05 63 61 93 99 02 43 93 90 21 04 94 21 72 02
LA PLAINE SAINT- RLCONSULTING
DENIS 06 85 77 69 55 PERPIGNAN PEGOMAS NANTES TRANS-EN-PROVENCE

AFNOR COMPÉTENCES SYLVIE DURAND CONSULTANT EA CONSEIL SA SOMEDI HYGIQUAL I3S

01 41 62 76 22 01 44 79 03 76 04 68 66 60 71 04 92 97 32 32 02 40 13 29 98 04 94 67 74 36

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 3 2

 DOSSIER

LA MOTTE SERVOLEX OULLINS SITA ALSACE

Rhône-Alpes DOM / TOM Basse-Normandie
ROUTIN 03 88 65 69 30
TRAJECTIS
ABONDANCE 04 79 25 68 76 04 72 66 87 87 GOURBEYRE HEROUVILLE-SAINT-
AMISIA
Aquitaine CLAIR
LANS-EN-VERCORS QUAIX EN CHARTREUSE QSE CARAIBE
09 70 40 60 18 06 90 37 78 69 CVL CONSEIL - CHRISTELLE
KIAORA CED CONSEIL BORDEAUX
LECHARPENTIER
BONS-EN-CHABLAIS 06 73 79 81 00 LE FRANÇOIS
06 82 33 43 96 CODESIOM CONSULTANTS 02 31 53 55 55
NICOMATIC L’HORME CO’ACTIONS 05 56 90 82 10
RUY
04 50 36 13 85 06 96 70 37 20 GICFO
RLC LYON Bourgogne
VIDAL FORM’ACTION CONSEIL 05 56 79 52 00
CLUSES 04 77 31 21 11
06 14 40 18 20
MONT BLANC QUALITÉ L’ISLE D’ABEAU
SYSTÈME DE DURDAT-LAREQUILLE BEAUNE
SAINT-ETIENNE
04 50 96 06 56
ATOLL QUALITÉ
MANAGEMENT BCL CONSEILS CCI BEAUNE
ACTUA CONSEIL 04 70 51 99 64 03 80 26 39 39
COUBLEVIE 04 74 18 03 08 ENVIRONNEMENTAL
04 77 79 85 92 GUJAN-MESTRAS CHALON-SUR-SAONE
FRECHET CONSEIL LYON
ISTP
ET DÉVELOPPEMENT
06 08 63 83 01 FM SANTÉ AIB VINCOTTE INTERNATIONAL
AD2 CONSULTANTS 04 77 91 16 30 DURABLE
05 56 66 22 94 03 85 46 84 79
ECULLY 04 78 25 12 44
SAINT-MARCELLIN CHIVRES
CABINET BAUD MERIGNAC
3A CONSULTING Alsace
04 37 48 98 47 ITW FASTEX FRANCE ARSOL INGÉNIERIE AB CONSEIL
04 37 49 61 49
CHRISTIAN VALLET EC2A 04 76 64 92 98 06 85 43 29 78 06 17 89 12 81
CTTN-IREN BRUMATH
04 78 33 06 61 06 81 92 14 30 SAINT-PRIEST DIJON
FERAT SAS PESSAC
OPTEAMIZ
ESPELUCHE ABMI 03 88 59 32 00 PYCONSULTING BILANCIA
09 61 43 67 40
04 72 72 93 10 06 87 74 10 49 03 80 41 72 05
ALTEQ MANAGEMENT ROUSSEAU CONSEIL MITTELHAUSEN
06 86 58 97 56 DNV CERTIFICATION FRANCE MACON
04 72 44 20 72 CABINET A M C
04 78 90 91 40
03 88 51 44 20
Auvergne NOVILIS
GRENOBLE MEYLAN
TASSIN-LA-DEMI-LUNE 06 81 40 80 32
CHRISTIAN BERNENGO GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE REGUISHEIM AUBIÈRE
CONSEIL_CBC FORMACTION ET DFM) QUALINOVE JCH CONSEIL UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL
06 79 84 28 54 04 76 26 62 82 04 72 59 12 09 03 89 81 37 60 04 73 40 72 00
Bretagne
LA GRAND’CROIX MONTBRISON VILLEURBANNE SCHILTIGHEIM SAINT-ROMAIN-LACHALM CAUDAN
ADRIEN TARGE THYLENEA FARAL ALSACE QUALITÉ LEYGATECH PERI G
04 77 29 20 50 06 85 91 83 48 04 37 48 81 30 03 88 19 16 78 04 71 75 11 80 02 97 76 99 79


BRAND CONSEIL CESI-ENTREPRISES CPE

Coordonnées : Coordonnées :
Coordonnées :
Adresse : 85, rue Remenaulaté Adresse : 31 place Bellecour
Adresse : 30, rue Cambronne Code Postal : 69002
Code Postal : 54230
Code Postal : 75015 Ville : LYON
Ville : Neuves-Maisons
Ville : PARIS Téléphone : 04 72 32 50 60
Téléphone : 06 07 67 85 46
Téléphone : 08 25 06 90 00 Fax : 04 72 32 51 29
Téléphone / Fax : 03 83 47 79 54
E-mail : contact@cesi.fr E-mail : contact@cpe-formation.fr
E-mail : brandconseil@neuf.fr
Site internet : www.cesi-entreprise.fr Site internet : www.contact@cpe-formation.fr
Site internet : www.brandconseil.com

Contact : Mihaela Paris Brand Contact : Carla GOMES Contact : Michel VIVIER

Domaines de compétences : Domaines de compétences : Domaines de compétences :

Conseil, audit, formation, gestion de projet,
motivation - adhésion, management de projet,
certification ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS
1800, ISO 26000, outils de la qualité, évalua-
tion des risques, formation sur mesure, aide
à l'innovation, retour d'expérience et trans-
fert de savoir-faire, communication, RH,
Responsabilité sociétale, management territo-
rial.
Organisme de formation multi-spécialiste avec une offre souple et EAQF, ISO 14001, OHSAS 18001, ILO-OSH
modulaire : des parcours qualifiants, des formations en alternance
2001, management intégré QSE, management
et en apprentissage, des stages courts, une offre intra-entreprise.
- Avec 400 formations réparties en 9 domaines de compétences : intégré QS, management intégré QE, mana-
- Encadrement BTP / Construction durable
- Formation et développement des compétences
gement intégré ES, accompagnement à la
- Immobilier et diagnostics techniques gestion de projet, accompagnement à l’ac-
- Informatique et systèmes d'information créditation COFRAC, métrologie/étalonnage,
- Management / Efficacité personnelle
- Management de projets et innovation MSP (SPC), management de la maintenance
- Organisation et performance industrielles industrielle, validation des méthodes analy-
- Qualité Sécurité Environnement Développement durable
- Ressources Humaines tiques, estimation des incertitudes de mesure,
- 16 titres de niveau I, II ou III enregistrés au RNCP Répertoire BLP, BPF, BPPC, management de projet (4 mo-
National des Certifications Professionnelles
- 25 centres régionaux
dules servant pour la certification SMAP).

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 3 3

 DOSSIER

CESSON-SEVIGNE PARIS GARNERANS MONTAUBAN

Île-de-France Picardie
DAZONT A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE DOMINIQUE VIOT CHAMBRE DE COMMERCE ET
09 75 74 51 09 ADAINVILLE 06 60 61 21 94 06 72 45 53 88 D’INDUSTRIE CREIL
CHÂTEAUGIRON S CONSULTANTS ACTION.D MONTPELLIER 05 63 22 26 18 JJD CONSULTANT
01 34 87 03 73 06 76 46 33 96 RODEZ 03 44 28 27 95
GALATA ORGANISATION EVARISK
BBQM
02 99 37 63 63 ASNIÈRES 09 52 84 08 22 INSTITUT EUROPÉEN DE LA
06 03 02 58 20
PACE CEFICEM BERNARD JULHIET CONSULTING MONTPEZAT QUALITÉ TOTALE Provence-Alpes-
SOFTANDEM GPS 01 46 13 46 13 01 40 99 23 00
05 65 75 56 82 Côte d’Azur
AMAE
02 99 14 59 03 CHARENTON-LE-PONT CASEWISE 04 66 63 80 28 TOULOUSE
AUBAGNE
QUIMPER 01 70 95 00 05 APOGÉE PARTENAIRES
QHS PERPIGNAN IDDES
CESI 05 34 51 10 00
PERFORMANCE BRETAGNE 01 78 28 14 51 09 52 57 47 97
08 25 06 90 00 EA CONSEIL
ENVIRONNEMENT PLUS GÉRARD LOUVES CONSULTANT
CHATOU CSP FORMATION 04 68 66 60 71 AVIGNON
02 98 98 29 09 06 25 11 08 26
TRIADIS 08 10 12 12 62 PÉZENAS ASFO GRAND SUD AXIOME QSE
SAINTE ANNE D’AURAY
01 39 52 70 47 DEMOS SA 05 62 25 50 00 06 16 70 26 52
QSE ÉVOLUTION
CL-C 01 44 94 16 16
CORBEIL-ESSONNES 04 67 35 14 71 CRTA
06 08 34 28 23 ENORA CONSULTING Nord-Pas-de-Calais
ACCENDO FORMATION 04 90 13 46 00
01 55 91 20 36
01 75 43 88 00 Lorraine LA VALETTE DU VAR
Centre EURYNOME ASSOCIÉS ANNOEULLIN
COURDIMANCHE 01 56 60 52 97 PHOSPHORE
ARS-LAQUENEXY VECTOR CONSEIL
CHARTRES 2LCA FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE 04 94 14 12 60
A2MCONSEILS
06 83 18 80 46
01 34 32 17 64 01 40 19 49 19 LORGUES
PUIG 03 87 69 74 15 CAPPELLE-EN-PEVELE
GAALOUL CONSULTANT
01 40 88 68 64 COURTABOEUF CONVERGENCE QUALITÉ
01 45 89 85 32 FONTENAY NEXEE - ACX CONSEIL
CHINON DEXTRAL 06 08 47 22 94
KT CONSULTING & ASSOCIATES 06 11 59 11 40
PRÉVISO
TECHMAN INDUSTRIE 01 69 18 19 95 01 42 06 62 16 06 71 18 77 81 MARSEILLE
COBRIEUX
02 47 98 34 00 DEUIL-LA-BARRE LABORATOIRE NATIONAL DE AXESS QUALITÉ
LAXOU SARL MP CONSULTANTS
COULLONS MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS 09 81 68 82 91
PANNEKOUKE J.C. - INGÉNIEUR 09 77 51 00 64
01 40 43 37 00 FELIX INFORMATIQUE
CONSEIL PROTIS CONSULTING
MARCAULTS CONSULTANT 03 83 96 23 23
MOODY INTERNATIONAL COQUELLES 04 91 11 77 16
02 38 29 22 59 06 60 61 21 94
CERTIFICATION FRANCE ADHEO 109 “AUDIT & STRATÉGIE”
TRIANGLE MANAGEMENT ET SCM BIOPATH
ELANCOURT 03 83 96 32 82
01 42 54 01 21 03 21 46 75 75
FORMATION DIRECTION DE LA FORMATION ET Rhône-Alpes
THALES SYSTÈMES AÉROPORTÉS MUTDIDACT DIMENSION-M
06 62 36 00 39 FEIGNIES
01 34 81 99 16 09 70 44 00 47 DE L’EMPLOI - GROUPE CCI
ABONDANCE
ROMORANTIN-LANTHENAY FORMATION 54 VESUVIUS FRANCE SA
GARGES LES GONESSE RLCONSULTING
03 83 85 61 00 AMISIA
SDP QUALITÉ 06 85 77 69 55 03 27 69 10 10
ATTLAN 09 70 40 60 18
02 54 76 82 25 VITALIS CONSULTING METZ LILLE
06 19 94 06 84 CLUSES
SAINT-MARTIN D’AUXIGNY 01 44 40 05 00
CCI DE LA MOSELLE APSODIE
GENTILLY
INFORGON RUEIL-MALMAISON 03 87 52 31 84 MONT BLANC QUALITÉ
03 20 55 45 44
SOCOTEC CONSULTING 04 50 96 06 56
VILLIEU AXIQUALE NANCY HEI
01 41 98 09 39 COUBLEVIE
01 55 47 15 80 03 28 38 48 58
P&N CONSULTING OSIRIS 54 CONSEIL
ISSY-LES-MOULINEAUX
06 31 87 78 66 SAINT-CLOUD 06 18 81 12 63 MARCQ-EN-BAROEUL FRECHET CONSEIL
CEGOS 06 08 63 83 01
IDS SCHEER NEUVES-MAISONS BCF
01 55 00 90 00
Franche-Comté 01 55 39 39 55 03 28 33 02 33 ECULLY
BRAND CONSEIL
LA PLAINE SAINT-DENIS
SAINT-GERMAIN-LES- 06 07 67 85 46 VILLENEUVE D’ASCQ 3A CONSULTING
BESANÇON COTEBA ARPAJON 04 37 49 61 49
01 55 84 11 75 IUT A DE LILLE 1 FORMATION
FCI BESANÇON SA TIERS CONSEIL SARL Midi-Pyrénées CTTN-IREN
03 81 54 54 00 AFNOR COMPÉTENCES MASTER HSQE
01 60 84 81 46 04 78 33 06 61
LAURENT NOTE CONSULTANT 01 41 62 76 22 AUCAMVILLE 03 59 63 22 84
SAINT-MAUR-DES-FOSSÉS ESPELUCHE
06 08 81 12 84
LIMOURS EN HUREPOIX ORQUE
LACROIX CONSULTANT Pays de la Loire ALTEQ MANAGEMENT
GOUX-LES-USIERS 05 62 75 01 70
A.C. CONSEIL 01 41 81 30 00 06 86 58 97 56
TDC SOFTWARE 06 08 65 71 08 BILLY ANGERS
03 81 38 29 53 SAINT-MICHEL-SUR-ORGE LANS EN VERCORS
MASSY EQSECO APLITECA
M8 INSTITUT KIAORA
06 73 59 03 58 02 41 36 30 13
DOUCET CONSEIL 09 51 36 45 54 06 73 79 81 00
Haute-Normandie CARQUEFOU
01 69 44 20 33 BLAGNAC
SURESNES L’HORME
DIEPPE MEAUX MOUVEMENT FRANÇAIS POUR EURO-SYMBIOSE
KURZ RLC LYON
SALSO ORGANISATION SARL AMOVI LA QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES 02 51 13 13 00
01 47 72 66 56 04 77 31 21 11
06 19 79 22 16 01 64 33 07 66 06 13 39 22 71 NANTES
VITRY-SUR-SEINE L’ISLE D’ABEAU
ANDRIEUX CONSULTING QUALIFRANCE
LE HAVRE CCI NANTES SAINT-NAZAIRE
06 03 26 29 95 HF CONSULTANTS 05 61 52 60 89 ATOLL QUALITÉ
SCOQI SARL 02 40 44 60 53
01 76 15 11 74 04 74 18 03 08
MONTIGNY-LE-BRETONNEUX GARGAS HYGIQUAL
02 35 22 46 92
VOISINS-LE-BRETONNEUX LYON
CABINET DAUPHIN STRATÉGIES TROIS-PILIERS 02 40 13 29 98
ND GRAVENCHON
01 30 43 08 05 PLG CONSULTING 05 61 59 97 15 OPTEAMIZ
SAINT HERBLAIN
GDU CONSEILS 06 75 85 67 13 09 61 43 67 40
NOISY-LE-SEC GIMONT
06 80 60 29 25 APAVE NORD OUEST ROUSSEAU CONSEIL
ROUEN AGROBINITH PRODUCTIONS ISOPHILE CONSEIL 02 40 38 81 79 04 72 44 20 72
06 84 42 90 99
Languedoc-Roussillon 06 07 46 26 87
CESI NORD NORMANDIE SAINT-LAURENT-DES- MEYLAN
PALAISEAU BEZIERS MAZAMET AUTELS
02 32 81 85 60 GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE
EQUALEOS CPI CONSEIL CARABASSE MARIE BENNE PASCAL LE TEUFF CONSEILS FORMACTION ET DFM)
06 61 51 75 65 06 07 67 52 44 04 67 31 80 05 05 63 61 93 99 02 40 83 94 63 04 76 26 62 82

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 3 4

 DOSSIER

OULLINS SANTÉ, SÉCURITÉ MIMBASTE SAINTE ANNE D’AURAY ND GRAVENCHON

Champagne-
TRAJECTIS ET CONDITIONS ACMID2 CL-C GDU CONSEILS
Ardenne
04 72 66 87 87 06 89 92 92 40 06 08 34 28 23 06 80 60 29 25
DE TRAVAIL
HAUTVILLERS ROUEN
QUINCIEUX
Alsace Auvergne
Centre HO CONSEIL CESI NORD NORMANDIE
SAPAIC INDUSTRIES 06 89 47 31 29
AUBIÈRE 02 32 81 85 60
04 78 91 10 10 BRUMATH
CHARTRES REIMS EQUALEOS
UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL
SAINT-ETIENNE FERAT SAS 06 61 51 75 65
04 73 40 72 00 PUIG IUT DE REIMS CHÂLONS
03 88 59 32 00
ACTUA CONSEIL 01 40 88 68 64 CHARLEVILLE
MITTELHAUSEN 03 26 91 30 15 Île-de-France
04 77 79 85 92 Basse-Normandie CHINON
CABINET A M C
SAINT MARCELLIN TECHMAN INDUSTRIE ASNIÈRES
03 88 51 44 20 BEAUMONT HAGUE Franche-Comté
ITW FASTEX FRANCE 02 47 98 34 00 CEFICEM
REGUISHEIM ACPP
04 76 64 92 98 BESANÇON 01 46 13 46 13
02 33 01 60 80 COULLONS
JCH CONSEIL
LAURENT NOTE CONSULTANT CERGY PONTOISE
SAINT-PRIEST 03 89 81 37 60 TRIANGLE MANAGEMENT ET
06 08 81 12 84
DNV CERTIFICATION FRANCE SCHILTIGHEIM
Bourgogne FORMATION EBI - ÉCOLE DE BIOLOGIE
06 62 36 00 39 BESANÇON INDUSTRIELLE
04 78 90 91 40 SITA ALSACE BEAUNE
FCI BESANÇON SA 01 30 75 62 45
03 88 65 69 30 ROMORANTIN-LANTHENAY
VILLEURBANNE CCI BEAUNE 03 81 54 54 00 CHARENTON-LE-PONT
WATTWILLER 03 80 26 39 39 SDP QUALITÉ
FARAL DOLE QHS
SIX.S CHIVRES 02 54 76 82 25
04 37 48 81 30 QUALIMS 01 78 28 14 51
06 82 57 23 50 AB CONSEIL SAINT-MARTIN 01 75 43 86 66 CHATOU
06 17 89 12 81 D’AUXIGNY
DOM / TOM GOUX LES USIERS TRIADIS
Aquitaine DIJON INFORGON
TDC SOFTWARE 01 39 52 70 47
GOURBEYRE BILANCIA VASSELAY 03 81 38 29 53
BORDEAUX CORBEIL-ESSONNES
03 80 41 72 05
QSE CARAIBE DEXIA DS SERVICES
GICFO ACCENDO FORMATION
06 90 37 78 69 Bretagne 02 48 48 10 10
Haute-Normandie
05 56 79 52 00 01 75 43 88 00
LE FRANÇOIS DURDAT-LAREQUILLE VILLIEU DIEPPE COURDIMANCHE
CHÂTEAUGIRON
CO’ACTIONS BCL CONSEILS GALATA ORGANISATION P&N CONSULTING SALSO ORGANISATION SARL 2LCA
06 96 70 37 20 04 70 51 99 64 02 99 37 63 63 06 31 87 78 66 06 19 79 22 16 01 34 32 17 64

DEXTRAL
DéClé Développement Durable Coordonnées : FERAT
Coordonnées : Adresse : 19, rue de Norvège
Code Postal : 91953
Adresse : 78 chemin du Vernay Ville : COURTABOEUF
Code postal : 69440 Téléphone : 01.69.18.19.95
Ville : St Laurent d’Agny
Fax : 01.69.18.19.96
Téléphone : 0 648 283 921
E-mail : b.delomme@dextral.fr
E-mail : jc.maire@decle.fr
Site internet : www.dextral.fr
Site internet : www.decle.fr
Contact : Brigitte DELOMME
Contact : Jean-Charles MAIRE
Domaines de compétences :
Domaines de compétences : Dextral, pour améliorer la qualité et la compétitivité en
Management avancé de la sécurité. PME : organiser et faire certifier ISO 9001 (ou autres
référentiels sectoriels – EN 9100 / ISO 22000,…), dyna-
Conceptions et audits systèmes par
miser et améliorer l’efficacité de système qualité, amé-
auditeur QSE tricertifié ICA. liorer la pratique – individuelle et/ou collective – de
Réduction du stress augmentation fonctions managériales, apporter un support au mana-
efficacité par l’organisation. gement de la Qualité, de la Sécurité, de l’Environnement
(QSE), réaliser des audits qualité de l’organisation
Conseil en énergie, environnement (interne, fournisseur…), intégrer un système de mana-
et éveloppement Durable. gement environnemental ISO 14001, améliorer les orga-
Editeur de logiciels notamment de nisations industrielles (Lean management – 5S,
VSM…), établir les bases d’une bonne gestion des res-
gestion des formations, visites
sources humaines, assister la maitrise d’ouvrage ainsi
médicales et habilitations. que le pilotage de projet d’informatisation (PGI…)

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 3 5

 DOSSIER


COURTABOEUF RUEIL-MALMAISON BLAGNAC OULLINS
Picardie Franche-Comté
DEXTRAL AXIQUALE MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA TRAJECTIS
01 69 18 19 95 01 55 47 15 80 QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES CREIL 04 72 66 87 87 BESANÇON
06 13 39 22 71
DEUIL-LA-BARRE SAINT-GERMAIN-LES- JJD CONSULTANT SAINT-PRIEST LAURENT NOTE CONSULTANT
ARPAJON QUALIFRANCE
03 44 28 27 95 06 08 81 12 84
PANNEKOUKE J.C. - INGÉNIEUR 0 5 61 52 60 89 ABMI
CONSEIL TIERS CONSEIL SARL 04 72 72 93 10 GOUX LES USIERS
GARGAS
06 60 61 21 94 01 60 84 81 46 Provence-Alpes- DNV CERTIFICATION FRANCE TDC SOFTWARE
TROIS-PILIERS Côte d’Azur
ELANCOURT SAINT-MAUR-DES-FOSSÉS 04 78 90 91 40 03 81 38 29 53
05 61 59 97 15
THALES SYSTÈMES AÉROPORTÉS LACROIX CONSULTANT AUBAGNE VILLEURBANNE
GIMONT
01 34 81 99 16 01 41 81 30 00 Haute-Normandie
IDDES FARAL
ISOPHILE CONSEIL
GENTILLY TRAPPES 04 37 48 81 30
06 07 46 26 87 09 52 57 47 97
DIEPPE
SOCOTEC CONSULTING DEKRA AUTOMOTIVE AVIGNON
MAZAMET SALSO ORGANISATION SARL
01 41 98 09 39 01 30 69 52 00 DOM / TOM
MARIE BENNE AXIOME QSE 06 19 79 22 16
ISSY-LES-MOULINEAUX VITRY-SUR-SEINE
05 63 61 93 99 06 16 70 26 52
GOURBEYRE
CEGOS HF CONSULTANTS MONTAUBAN CRTA
Île-de-France
01 55 00 90 00 01 76 15 11 74 04 90 13 46 00 QSE CARAIBE
CHAMBRE DE COMMERCE ET
06 90 37 78 69 FRANCONVILLE
LA PLAINE SAINT- VOISINS-LE-BRETONNEUX D’INDUSTRIE CUERS
DENIS 05 63 22 26 18 KNOWLLENCE
PLG CONSULTING DEGREANE HORIZON
GESTION DE PROJETS
AFNOR COMPÉTENCES 06 75 85 67 13 RODEZ 04 98 16 31 75 03 81 38 29 50
01 41 62 76 22 LA PLAINE SAINT-DENIS
INSTITUT EUROPÉEN DE LA ISLE SUR LA SORGUE Aquitaine
LIMOURS-EN-HUREPOIX Languedoc-Roussillon QUALITÉ TOTALE GENEVOIS AFNOR COMPÉTENCES
A.C. CONSEIL 05 65 75 56 82 04 90 20 79 61 GAN 01 41 62 76 22
BEZIERS
06 08 65 71 08 TOULOUSE PRAGMA MASSY
LA VALETTE DU VAR
CARABASSE
MASSY APOGÉE PARTENAIRES 06 03 09 03 62
04 67 31 80 05 PHOSPHORE DOUCET CONSEIL
DOUCET CONSEIL 05 34 51 10 00 GUJAN-MESTRAS
04 94 14 12 60 01 69 44 20 33
MONTPELLIER PARTITIO
01 69 44 20 33 FM SANTÉ JEAN-BERNARD SANS
05 34 60 42 90 LORGUES
EVARISK CONSULTANT
MEAUX ASFO GRAND SUD 05 56 66 22 94
09 52 84 08 22 CONVERGENCE QUALITÉ
06 71 00 73 67
AMOVI 05 62 25 50 00 06 08 47 22 94 MERIGNAC
MONTPEZAT NEUILLY-SUR-SEINE
01 64 33 07 66
MARSEILLE ARSOL INGÉNIERIE
ANDRIEUX CONSULTING AMAE Nord-Pas-de-Calais PERFEA CONSEIL
AXESS QUALITÉ 06 85 43 29 78
06 03 26 29 95 04 66 63 80 28 06 72 11 05 79
CAPPELLE EN PEVELE 09 81 68 82 91
MONTIGNY-LE-BRETONNEUX PERPIGNAN NOISY-LE-SEC
NEXEE - ACX CONSEIL PROTIS CONSULTING Auvergne
CABINET DAUPHIN STRATÉGIES EA CONSEIL 04 91 11 77 16 AGROBINITH PRODUCTIONS
06 11 59 11 40
01 30 43 08 05 04 68 66 60 71 AUBIÈRE 06 84 42 90 99
COBRIEUX
NOISY-LE-SEC PEZENAS Rhône-Alpes UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL PARIS
SARL MP CONSULTANTS
04 73 40 72 00
AGROBINITH PRODUCTIONS QSE ÉVOLUTION 09 77 51 00 64 CESI
ABONDANCE
06 84 42 90 99 04 67 35 14 71 08 25 06 90 00
LAMBERSART
PALAISEAU
AMISIA Bourgogne DEMOS SA
DIANE-SPIRALE 09 70 40 60 18
CPI CONSEIL Lorraine 09 50 27 73 85
01 44 94 16 16
DIJON
CLUSES EURYNOME ASSOCIÉS
06 07 67 52 44
ARS-LAQUENEXY LILLE BILANCIA 01 56 60 52 97
MONT BLANC QUALITÉ
PARIS
A2MCONSEILS APSODIE 04 50 96 06 56 03 80 41 72 05 FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE
A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE 03 87 69 74 15 03 20 55 45 44 01 40 19 49 19
ECULLY
06 60 61 21 94 MARCQ-EN-BAROEUL KT CONSULTING & ASSOCIATES
AYDOILLES
3A CONSULTING
Bretagne
ACTION.D 01 42 06 62 16
ACQT BCF 04 37 49 61 49
06 76 46 33 96 CHÂTEAUGIRON MUTDIDACT DIMENSION-M
03 29 65 82 23 03 28 33 02 33
CESI ESPELUCHE 09 70 44 00 47
VILLENEUVE D’ASCQ GALATA ORGANISATION
08 25 06 90 00 FONTENAY ALTEQ MANAGEMENT RLCONSULTING
IUT A DE LILLE 1 FORMATION 02 99 37 63 63
CSP FORMATION 06 86 58 97 56 06 85 77 69 55
PRÉVISO
08 10 12 12 62 MASTER HSQE LE MINIHIC-SUR-RANCE SYLVIE DURAND CONSULTANT
06 71 18 77 81 LANS EN VERCORS
DEMOS S.A 03 59 63 22 84 01 44 79 03 76
METZ ITA COMETA CONSEIL
01 44 94 16 16 KIAORA
06 73 79 81 00 06 07 73 89 14 RUEIL-MALMAISON
GAALOUL CONSULTANT CCI DE LA MOSELLE Pays de la Loire
01 45 89 85 32 03 87 52 31 84 L’HORME PACE GLOBAL KNOWLEDGE

KT CONSULTING & ASSOCIATES ANGERS 01 78 15 34 00

NEUVES-MAISONS RLC LYON SOFTANDEM GPS
01 42 06 62 16 APLITECA 04 77 31 21 11 02 99 14 59 03
BRAND CONSEIL
MOODY INTERNATIONAL 02 41 36 30 13 L’ISLE D’ABEAU
Lorraine
06 07 67 85 46
CERTIFICATION FRANCE
CARQUEFOU
ATOLL QUALITÉ Centre NEUVES-MAISONS
01 42 54 01 21
Midi-Pyrénées EURO-SYMBIOSE 04 74 18 03 08
RLCONSULTING BRAND CONSEIL
02 51 13 13 00 COULLONS
06 85 77 69 55 LYON 06 07 67 85 46
LABORATOIRE NATIONAL DE AUREILHAN NANTES TRIANGLE MANAGEMENT ET
OPTEAMIZ
MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS SGDM-CONSULTING FORMATION
SPÉCIFIC MANAGEMENT 09 61 43 67 40
06 62 36 00 39
Midi-Pyrénées
01 40 43 37 00 05 62 38 37 49 02 40 48 73 33 MEYLAN
PARIS LA DÉFENSE BILLY SAINT-HERBLAIN MONTLOUIS-SUR-LOIRE AUREILHAN
GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE
BERNARD JULHIET CONSULTING EQSECO APAVE NORD OUEST FORMACTION ET DFM) CFARGIERCONSULTANT SGDM-CONSULTING
01 40 99 23 00 06 73 59 03 58 02 40 38 81 79 04 76 26 62 82 06 80 43 55 48 05 62 38 37 49

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 3 6

 DOSSIER

BLAGNAC GOUX LES USIERS PESSAC

Rhône-Alpes Midi-Pyrénées Rhône-Alpes
QUALIFRANCE TDC SOFTWARE PYCONSULTING
05 61 52 60 89 COUBLEVIE 03 81 38 29 53 AUREILHAN CLUSES 06 87 74 10 49

LABEGE FRECHET CONSEIL VESOUL SGDM-CONSULTING MONT BLANC QUALITÉ

06 08 63 83 01 05 62 38 37 49 04 50 96 06 56 Auvergne
MI-GSO ASSOCIATION QUALITÉ 70
L’ISLE D’ABEAU BILLY COUBLEVIE
05 62 19 33 30 03 84 96 71 15 SAINT-ROMAIN
ATOLL QUALITÉ EQSECO FRECHET CONSEIL LACHALM
RODEZ 06 08 63 83 01
04 74 18 03 08 Haute-Normandie 06 73 59 03 58
LEYGATECH
INSTITUT EUROPÉEN DE LA ECULLY
MONTBRISON GIMONT 04 71 75 11 80
QUALITÉ TOTALE LE HAVRE
ISOPHILE CONSEIL 3A CONSULTING
THYLENEA
05 65 75 56 82 SCOQI SARL 04 37 49 61 49
06 85 91 83 48 06 07 46 26 87 Bourgogne
SAINT-ORENS 02 35 22 46 92 ESPELUCHE
QUAIX EN CHARTREUSE MAZAMET CHIVRES
ORGANYSE ALTEQ MANAGEMENT
CED CONSEIL Île-de-France MARIE BENNE
06 63 75 76 69 06 86 58 97 56 AB CONSEIL
06 82 33 43 96 05 63 61 93 99
06 17 89 12 81
TOULOUSE CORBEIL-ESSONNES LANS-EN-VERCORS
SAINT PRIEST RODEZ
DIJON
ASFO GRAND SUD KIAORA
RENAULT TRUCKS COMMERCIALE ACCENDO FORMATION INSTITUT EUROPÉEN DE LA
06 73 79 81 00 BILANCIA
05 62 25 50 00 QUALITÉ TOTALE
EUROPE 01 75 43 88 00 03 80 41 72 05
05 65 75 56 82 L’HORME
04 37 23 79 66 COURTABOEUF
Nord-Pas-de-Calais TOULOUSE RLC LYON
DEXTRAL 04 77 31 21 11 Bretagne
DOM / TOM APOGÉE PARTENAIRES
ANNOEULLIN 01 69 18 19 95 CESSON-SEVIGNE
LYON
05 34 51 10 00
VECTOR CONSEIL LE FRANÇOIS LA PLAINE SAINT- OPTEAMIZ DAZONT
06 83 18 80 46 CO’ACTIONS DENIS 09 61 43 67 40 09 75 74 51 09
06 96 70 37 20
Nord-Pas-de-Calais
FOREST-SUR-MARQUE AFNOR COMPÉTENCES MONTBRISON CHÂTEAUGIRON
01 41 62 76 22 CAPPELLE-EN-PEVELE
PIERRE GERVASI CONSULTANT THYLENEA GALATA ORGANISATION
03 20 84 09 75 NOISY-LE-SEC NEXEE - ACX CONSEIL 06 85 91 83 48 02 99 37 63 63
DOMAINE MÉDICAL
06 11 59 11 40 SAINT-PRIEST
LAMBERSART AGROBINITH PRODUCTIONS

DIANE-SPIRALE
Alsace 06 84 42 90 99 LILLE DNV CERTIFICATION FRANCE Centre
APSODIE 04 78 90 91 40
09 50 27 73 85 PARIS
BRUMATH COULLONS
03 20 55 45 44 TASSIN-LA-DEMI-LUNE
LILLE CESI
FERAT SAS MARCAULTS CONSULTANT
MARCQ-EN-BAROEUL QUALINOVE
APSODIE 03 88 59 32 00 08 25 06 90 00 02 38 29 22 59
04 72 59 12 09
03 20 55 45 44 CSP FORMATION BCF
TRIANGLE MANAGEMENT ET
03 28 33 02 33
MARCQ-EN-BAROEUL Bourgogne 08 10 12 12 62
DOM / TOM FORMATION
DEMOS SA MOUVAUX 06 62 36 00 39
BCF CHIVRES 01 44 94 16 16 MACOPHARMA LE FRANÇOIS DREUX
03 28 33 02 33
AB CONSEIL GAALOUL CONSULTANT 03 20 11 84 30 CO’ACTIONS
VILLENEUVE D’ASCQ AVESCOM CONSEIL
06 17 89 12 81 01 45 89 85 32 06 96 70 37 20
06 71 25 28 50
IUT A DE LILLE 1 FORMATION DIJON ICMS Pays de la Loire
MASTER HSQE 01 42 89 91 20
AUTOMOBILE ORLEANS
BILANCIA
03 59 63 22 84 LABORATOIRE NATIONAL DE CARQUEFOU LAURENCE FAGANELLO CONSEIL
03 80 41 72 05 Alsace
MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS ET FORMATION QUALITÉ ET
EURO-SYMBIOSE
MANAGEMENT DE PROJET
Pays de la Loire Bretagne 01 40 43 37 00 02 51 13 13 00 BRUMATH
06 33 74 41 43
MOODY INTERNATIONAL SAINT-HERBLAIN FERAT SAS
CARQUEFOU CHÂTEAUGIRON CERTIFICATION FRANCE VILLIEU
APAVE NORD OUEST 03 88 59 32 00
EURO-SYMBIOSE GALATA ORGANISATION 01 42 54 01 21 P&N CONSULTING
02 40 38 81 79 REGUISHEIM
02 51 13 13 00 02 99 37 63 63 RLCONSULTING 06 31 87 78 66
SAINT LAURENT DES JCH CONSEIL
PACE 06 85 77 69 55 AUTELS
NANTES 03 89 81 37 60
SOFTANDEM GPS RUEIL-MALMAISON PASCAL LE TEUFF CONSEILS Champagne-
SPÉCIFIC MANAGEMENT REICHSTETT
02 99 14 59 03 AXIQUALE 02 40 83 94 63 Ardenne
02 40 48 73 33 AEM CONSEIL
01 55 47 15 80 06 71 58 40 62
SAINT-HERBLAIN Centre HAUTVILLERS
SAINT-CLOUD Picardie
APAVE NORD OUEST WATTWILLER HO CONSEIL
COULLONS IDS SCHEER 06 89 47 31 29
02 40 38 81 79 CREIL LINKS-INGÉNIERIE
MARCAULTS CONSULTANT 01 55 39 39 55 03 89 75 60 72 REIMS
JJD CONSULTANT
02 38 29 22 59 03 44 28 27 95
Picardie IUT DE REIMS CHÂLONS
TRIANGLE MANAGEMENT ET
Languedoc-Roussillon Aquitaine CHARLEVILLE
FORMATION Provence-Alpes-
CREIL 03 26 91 30 15
06 62 36 00 39 CANDILLARGUES Côte d’Azur DURDAT-LAREQUILLE
JJD CONSULTANT
(MONTPELLIER) BCL CONSEILS
03 44 28 27 95 Franche-Comté AUBAGNE Franche-Comté
C-REG MÉDICAL 04 70 51 99 64
IDDES
BESANÇON 04 67 12 02 65 GAN BESANÇON
Provence-Alpes- 09 52 57 47 97
Côte d’Azur LAURENT NOTE CONSULTANT PRAGMA LAURENT NOTE CONSULTANT
Lorraine MARSEILLE
06 08 81 12 84 06 03 09 03 62 06 08 81 12 84
FONTENAY AXESS QUALITÉ
LA VALETTE DU VAR DOLE MIMBASTE GOUX LES USIERS
09 81 68 82 91
PHOSPHORE QUALIMS PRÉVISO ML LEONI ACMID2 TDC SOFTWARE
04 94 14 12 60 01 75 43 86 66 06 71 18 77 81 06 62 23 63 77 06 89 92 92 40 03 81 38 29 53


QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 3 7

 DOSSIER


DREUX CESI
Haute-Normandie Midi-Pyrénées Rhône-Alpes Provence-Alpes-
AVESCOM CONSEIL 08 25 06 90 00
Côte d’Azur
ROUEN BLAGNAC CLUSES 06 71 25 28 50 DEMOS SA
01 44 94 16 16 CUERS
CESI NORD NORMANDIE MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA MONT BLANC QUALITÉ ROMORANTIN-LANTHENAY
MOODY INTERNATIONAL
02 32 81 85 60 QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES 04 50 96 06 56 DEGREANE HORIZON
SDP QUALITÉ CERTIFICATION FRANCE
06 13 39 22 71 COUBLEVIE 04 98 16 31 75
02 54 76 82 25 01 42 54 01 21
Île-de-France RODEZ FRECHET CONSEIL MARSEILLE
RUEIL-MALMAISON
INSTITUT EUROPÉEN DE LA 06 08 63 83 01 Franche-Comté PROTIS CONSULTING
CORBEIL-ESSONNES AXIQUALE
QUALITÉ TOTALE 04 91 11 77 16
ECULLY 01 55 47 15 80
ACCENDO FORMATION BESANÇON
05 65 75 56 82
01 75 43 88 00 3A CONSULTING VOISINS-LE-
TOULOUSE 04 37 49 61 49 LAURENT NOTE CONSULTANT Rhône-Alpes
BRETONNEUX
COURTABOEUF 06 08 81 12 84
APOGÉE PARTENAIRES ESPELUCHE PLG CONSULTING BONS-EN-CHABLAIS
DEXTRAL GOUX LES USIERS
05 34 51 10 00 06 75 85 67 13 NICOMATIC
01 69 18 19 95 ALTEQ MANAGEMENT
GÉRARD LOUVES CONSULTANT TDC SOFTWARE 04 50 36 13 85
06 86 58 97 56
FRANCONVILLE 06 25 11 08 26 03 81 38 29 53
L’HORME Lorraine CLUSES
KNOWLLENCE ASFO GRAND SUD
05 62 25 50 00 RLC LYON MONT BLANC QUALITÉ
03 81 38 29 50 Haute-Normandie FONTENAY
04 50 96 06 56
04 77 31 21 11
GENTILLY PRÉVISO
LYON GONFREVILLE L’ORCHER ECULLY
SOCOTEC CONSULTING
Nord-Pas-de-Calais 06 71 18 77 81
OPTEAMIZ AIRCELLE 3A CONSULTING
01 41 98 09 39 04 37 49 61 49
ANNOEULLIN 09 61 43 67 40 02 35 11 41 47
LA PLAINE SAINT- Midi-Pyrénées
VECTOR CONSEIL ROUEN ESPELUCHE
DENIS MONTBRISON
06 83 18 80 46 AUREILHAN ALTEQ MANAGEMENT
AFNOR COMPÉTENCES THYLENEA CESI NORD NORMANDIE
CAPPELLE-EN-PEVELE 06 86 58 97 56
01 41 62 76 22 06 85 91 83 48 02 32 81 85 60 SGDM-CONSULTING
NEXEE - ACX CONSEIL 05 62 38 37 49 OULLINS
MONTIGNY LE OULLINS
06 11 59 11 40 Île-de-France BLAGNAC TRAJECTIS
BRETONNEUX TRAJECTIS
LILLE 04 72 66 87 87
CABINET DAUPHIN STRATÉGIES 04 72 66 87 87 MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA
CHATOU RUY
01 30 43 08 05 APSODIE QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES
QUAIX-EN-
03 20 55 45 44 TRIADIS 06 13 39 22 71 VIDAL FORM’ACTION CONSEIL
NOISY-LE-SEC CHARTREUSE
01 39 52 70 47 QUALIFRANCE 06 14 4 018 20
MARCQ-EN-BAROEUL CED CONSEIL
AGROBINITH PRODUCTIONS CORBEIL-ESSONNES 05 61 52 60 89
06 82 33 43 96 SAINT-ETIENNE
06 84 42 90 99 BCF
03 28 33 02 33 ACCENDO FORMATION MAZAMET ACTUA CONSEIL
PARIS QUINCIEUX
01 75 43 88 00 MARIE BENNE 04 77 79 85 92
VILLENEUVE D’ASCQ SAPAIC INDUSTRIES
CESI COURTABOEUF 05 63 61 93 99
04 78 91 10 10 SAINT-PRIEST
08 25 06 90 00 IUT A DE LILLE 1 FORMATION
MASTER HSQE DEXTRAL RODEZ DNV CERTIFICATION FRANCE
DEMOS SA RUY
01 69 18 19 95 INSTITUT EUROPÉEN DE LA 04 78 90 91 40
01 44 94 16 16 03 59 63 22 84
VIDAL FORM’ACTION CONSEIL
EURYNOME ASSOCIÉS DEUIL-LA-BARRE QUALITÉ TOTALE
06 14 40 18 20 AGROALIMENTAIRE,
01 56 60 52 97 PANNEKOUKE J.C. - INGÉNIEUR 05 65 75 56 82
Pays de la Loire SAINT-ETIENNE
MOODY INTERNATIONAL CONSEIL TOULOUSE
HYGIÈNE
CERTIFICATION FRANCE CARQUEFOU ACTUA CONSEIL 06 60 61 21 94 ET DISTRIBUTION
APOGÉE PARTENAIRES
01 42 54 01 21 04 77 79 85 92
EURO-SYMBIOSE FRANCONVILLE 05 34 51 10 00
SAINT-PRIEST Alsace
SAINT-ARNOULT-EN- 02 51 13 13 00 KNOWLLENCE GÉRARD LOUVES CONSULTANT
YVELINES DNV CERTIFICATION FRANCE 06 25 11 08 26
COURGENARD 03 81 38 29 50 BRUMATH
F. NIMANBEG 04 78 90 91 40 PARTITIO
OSMOS GARGES LES GONESSE FERAT SAS
06 73 75 46 14 VILLEURBANNE 05 34 60 42 90
02 43 93 90 21 ATTLAN 03 88 59 32 00
SAINT-MAUR-DES-FOSSÉS FARAL
SAINT-HERBLAIN 06 19 94 06 84 MITTELHAUSEN
LACROIX CONSULTANT 04 37 48 81 30 Nord-Pas-de-Calais
APAVE NORD OUEST GENTILLY CABINET A M C
01 41 81 30 00
02 40 38 81 79 SOCOTEC CONSULTING LILLE 03 88 51 44 20
VOISINS-LE- AÉRONAUTIQUE 01 41 98 09 39
SAINT-LAURENT-DES- APSODIE SCHILTIGHEIM
BRETONNEUX
AUTELS 03 20 55 45 44
LA PLAINE SAINT-DENIS ALSACE QUALITÉ
PLG CONSULTING Aquitaine
06 75 85 67 13 PASCAL LE TEUFF CONSEILS AFNOR COMPÉTENCES 03 88 19 16 78
Pays de la Loire
02 40 83 94 63 PESSAC 01 41 62 76 22

Lorraine PYCONSULTING MASSY CARQUEFOU Aquitaine

Picardie 06 87 74 10 49
JEAN-BERNARD SANS EURO-SYMBIOSE
AYDOILLES BORDEAUX
CONSULTANT 02 51 13 13 00
CREIL GICFO
ACQT Bretagne 06 71 00 73 67 COURGENARD
03 29 65 82 23 JJD CONSULTANT 05 56 79 52 00
MONTIGNY-LE- OSMOS
03 44 28 27 95 CHÂTEAUGIRON BRETONNEUX DURDAT-LAREQUILLE
FONTENAY 02 43 93 90 21
GALATA ORGANISATION CABINET DAUPHIN STRATÉGIES BCL CONSEILS
PRÉVISO SAINT-HERBLAIN
Provence-Alpes- 02 99 37 63 63 01 30 43 08 05 04 70 51 99 64
06 71 18 77 81
APAVE NORD OUEST
NANCY
Côte d’Azur NOISY-LE-SEC GAN
02 40 38 81 79
Centre
OSIRIS 54 CONSEIL MARSEILLE AGROBINITH PRODUCTIONS PRAGMA
06 84 42 90 99
Picardie 06 03 09 03 62
06 18 81 12 63 COULLONS
AXESS QUALITÉ
NEUVES-MAISONS 09 81 68 82 91 TRIANGLE MANAGEMENT ET PARIS CREIL MIMBASTE

BRAND CONSEIL PROTIS CONSULTING FORMATION A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE JJD CONSULTANT ACMID2
06 07 67 85 46 04 91 11 77 16 06 62 36 00 39 06 60 61 21 94 03 44 28 27 95 06 89 92 92 40

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 3 8

 DOSSIER

PORT SAINTE FOY KT CONSULTING & ASSOCIATES TOULOUSE MARSEILLE MACON

Franche-Comté
01 42 06 62 16 APOGÉE PARTENAIRES AXESS QUALITÉ NOVILIS
EURALIS VIGNE
BESANÇON LABORATOIRE NATIONAL DE 05 34 51 10 00 09 81 68 82 91 06 81 40 80 32
05 53 63 79 51
MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS PARTITIO
LAURENT NOTE CONSULTANT TRANS-EN-PROVENCE MELLECEY
01 40 43 37 00 05 34 60 42 90
Auvergne 06 08 81 12 84
MOODY INTERNATIONAL I3S DIDIER BESSON CONSULTANT
ASFO GRAND SUD
GOUX LES USIERS CERTIFICATION FRANCE 05 62 25 50 00 04 94 67 74 36 06 76 98 03 14
SAINT-ROMAIN-
TDC SOFTWARE 01 42 54 01 21
LACHALM
03 81 38 29 53 RLCONSULTING Nord-Pas-de-Calais Rhône-Alpes Bretagne
LEYGATECH 06 85 77 69 55
CAPPELLE-EN-PEVELE COUBLEVIE
04 71 75 11 80 RUEIL-MALMAISON CHÂTEAUGIRON
Haute-Normandie FRECHET CONSEIL
NEXEE - ACX CONSEIL GALATA ORGANISATION
AXIQUALE 06 08 63 83 01
Basse-Normandie 06 11 59 11 40 02 99 37 63 63
ROUEN 01 55 47 15 80
ECULLY
LILLE LE MINIHIC-SUR-RANCE
CESI NORD NORMANDIE SURESNES
HEROUVILLE SAINT CLAIR 3A CONSULTING
02 32 81 85 60 APSODIE ITA COMETA CONSEIL
KURZ 04 37 49 61 49
CVL CONSEIL - CHRISTELLE 01 47 72 66 56 03 20 55 45 44 06 07 73 89 14
LECHARPENTIER ESPELUCHE
Île-de-France VITRY-SUR-SEINE MOUVAUX
02 31 53 55 55 ALTEQ MANAGEMENT
HF CONSULTANTS MACOPHARMA Centre
ALFORTVILLE 06 86 58 97 56
01 76 15 11 74 03 20 11 84 30
Bourgogne VALÉRIE DORLÉANS LA MOTTE SERVOLEX COULLONS
VOISINS-LE-BRETONNEUX VILLENEUVE D’ASCQ
06 63 48 41 09 ROUTIN TRIANGLE MANAGEMENT ET
PLG CONSULTING IUT A DE LILLE 1 FORMATION
BEAUNE 06 75 85 67 13 04 79 25 68 76 FORMATION
CERGY-PONTOISE
MASTER HSQE
CCI BEAUNE 06 62 36 00 39
EBI - ÉCOLE DE BIOLOGIE 03 59 63 22 84 L’HORME
Languedoc-Roussillon MONTLOUIS-SUR-LOIRE
03 80 26 39 39 INDUSTRIELLE RLC LYON
BEZIERS
CHALON-SUR-SAONE 01 30 75 62 45 Pays de la Loire 04 77 31 21 11 CFARGIERCONSULTANT
CORBEIL-ESSONNES CARABASSE 06 80 43 55 48
AIB VINCOTTE INTERNATIONAL LYON
04 67 31 80 05 CARQUEFOU ROMORANTIN-LANTHENAY
03 85 46 84 79 ACCENDO FORMATION ROUSSEAU CONSEIL
PERPIGNAN EURO-SYMBIOSE SDP QUALITÉ
01 75 43 88 00 04 72 44 20 72
CHIVRES 02 51 13 13 00
EA CONSEIL 02 54 76 82 25
COURDIMANCHE MEYLAN
AB CONSEIL 04 68 66 60 71 NANTES SAINT-MARTIN-D’AUXIGNY
2LCA GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE
06 17 89 12 81 PÉZENAS HYGIQUAL
01 34 32 17 64 INFORGON
FORMACTION ET DFM)
DIJON QSE ÉVOLUTION 02 40 13 29 98
COURTABOEUF 04 76 26 62 82 VASSELAY
04 67 35 14 71 SAINT-HERBLAIN
BILANCIA DEXIA DS SERVICES
DEXTRAL SAINT-ETIENNE
03 80 41 72 05 01 69 18 19 95 APAVE NORD OUEST 02 48 48 10 10
Lorraine ACTUA CONSEIL
02 40 38 81 79
FRANCONVILLE 04 77 79 85 92 VILLIEU
Bretagne ARS-LAQUENEXY P&N CONSULTING
KNOWLLENCE Picardie SAINT-PRIEST
03 81 38 29 50 A2MCONSEILS 06 31 877 866
CHÂTEAUGIRON DNV CERTIFICATION FRANCE
03 87 69 74 15 CHARLEVILLE-MÉZIÈRES
GARGES-LES-GONESSE 04 78 90 91 40
GALATA ORGANISATION
ATTLAN
AYDOILLES NICOLE LAVEDRINE TASSIN-LA-DEMI-LUNE
Champagne-
02 99 37 63 63
06 19 94 06 84 ACQT 06 74 65 88 95 Ardenne
QUALINOVE
LE MINIHIC-SUR-RANCE 03 29 65 82 23
GENTILLY CREIL 04 72 59 12 09 REIMS
ITA COMETA CONSEIL LAXOU JJD CONSULTANT
SOCOTEC CONSULTING VILLEURBANNE IUT DE REIMS CHÂLONS
06 07 73 89 14 ADHEO 109 “AUDIT & STRATÉGIE” 03 44 28 27 95
01 41 98 09 39 CHARLEVILLE
FARAL
03 83 96 32 82
LA PLAINE SAINT- TRUMILLY 04 37 48 81 30 03 26 91 30 15
Centre DIRECTION DE LA FORMATION ET
DENIS
SC2A
DE L’EMPLOI - GROUPE CCI
AFNOR COMPÉTENCES 06 07 26 31 73 DOM / TOM Franche-Comté
COULLONS FORMATION 54
01 41 62 76 22
03 83 85 61 00 BESANÇON
MARCAULTS CONSULTANT Provence-Alpes- LE FRANÇOIS
MEAUX
NEUVES-MAISONS LAURENT NOTE CONSULTANT
02 38 29 22 59 Côte d’Azur CO’ACTIONS
ANDRIEUX CONSULTING BRAND CONSEIL 06 08 81 12 84
TRIANGLE MANAGEMENT ET 06 96 70 37 20
06 03 26 29 95 06 07 67 85 46 AUBAGNE
FORMATION GOUX LES USIERS
NOISY-LE-SEC XIROCOURT IDDES
06 62 36 00 39 TDC SOFTWARE
AGROBINITH PRODUCTIONS M.C JOB CONSULTANTE QUALITÉ 09 52 57 47 97 AUDIT 03 81 38 29 53
FERRIÈRES
06 84 42 90 99 06 25 92 16 13 AVIGNON
QUITIN VÉRONIQUE
PALAISEAU
Aquitaine Haute-Normandie
AXIOME QSE
04 73 94 10 91
CPI CONSEIL Midi-Pyrénées 06 16 70 26 52 DURDAT-LAREQUILLE LE HAVRE
06 07 67 52 44 CRTA
BLAGNAC BCL CONSEILS SCOQI SARL
Champagne- PARIS 04 90 13 46 00
04 70 51 99 64
MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA 02 35 22 46 92
Ardenne CHÂTEAUNEUF-LE-ROUGE
CASEWISE QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES MIMBASTE ROUEN
01 70 95 00 05 06 13 39 22 71 AMPLITUDE
HAUTVILLERS ACMID2 CESI NORD NORMANDIE
CESI 04 04 58 64 92
GIMONT 06 89 92 92 40 02 32 81 85 60
HO CONSEIL 08 25 06 90 00 LA VALETTE-DU-VAR
ISOPHILE CONSEIL
06 89 47 31 29 CSP FORMATION
06 07 46 26 87 PHOSPHORE Bourgogne
REIMS
08 10 12 12 62 Île-de-France
04 94 14 12 60
DEMOS SA RODEZ
IUT DE REIMS CHÂLONS LORGUES DIJON ALFORTVILLE
01 44 94 16 16 INSTITUT EUROPÉEN DE LA
CHARLEVILLE GAALOUL CONSULTANT QUALITÉ TOTALE CONVERGENCE QUALITÉ BILANCIA VALÉRIE DORLÉANS
03 26 91 30 15 01 45 89 85 32 05 65 75 56 82 06 08 47 22 94 03 80 41 72 05 06 63 48 41 09


QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 3 9

 DOSSIER

CHARENTON-LE-PONT SAINT-ARNOULT-EN- GARGAS PALAISEAU

YVELINES
Provence-Alpes- DOM / TOM
QHS TROIS-PILIERS Côte d’Azur CPI CONSEIL
01 78 28 14 51 F. NIMANBEG 05 61 59 97 15 GOURBEYRE 06 07 67 52 44
06 73 75 46 14 AUBAGNE QSE CARAIBE
CORBEIL-ESSONNES GIMONT PARIS
SAINT-GERMAIN-LES- IDDES 06 90 37 78 69
ACCENDO FORMATION ISOPHILE CONSEIL CASEWISE
ARPAJON
01 75 43 88 00 06 07 46 26 87 09 52 57 47 97 LE FRANÇOIS 01 70 95 00 05
TIERS CONSEIL SARL
COURTABOEUF MAZAMET AVIGNON CO’ACTIONS CESI
01 60 84 81 46 06 96 70 37 20 08 25 06 90 00
DEXTRAL MARIE BENNE CRTA
SAINT-MICHEL-SUR- DEMOS SA
01 69 18 19 95 04 90 13 46 00
ORGE 05 63 61 93 99
01 44 94 16 16
DEUIL-LA-BARRE
RODEZ CUERS
ISO 27001, ITSM
M8 INSTITUT ENORA CONSULTING
PANNEKOUKE J.C. - INGÉNIEUR 0951 36 45 54 INSTITUT EUROPÉEN DE LA
ET OUTILS 01 55 91 20 36
DEGREANE HORIZON
CONSEIL
TRAPPES QUALITÉ TOTALE 04 98 16 31 75 INFORMATIQUES EURYNOME ASSOCIÉS
06 60 61 21 94
05 65 75 56 82 01 56 60 52 97
DEKRA AUTOMOTIVE ISLE-SUR-LA-SORGUE
GENTILLY
TOULOUSE
Alsace SYLVIE DURAND CONSULTANT
01 30 69 52 00
SOCOTEC CONSULTING GENEVOIS 01 44 79 03 76
VITRY-SUR-SEINE APOGÉE PARTENAIRES 04 90 20 79 61 BRUMATH
01 41 98 09 39 RUEIL-MALMAISON
05 34 51 10 00 FERAT SAS
LA PLAINE SAINT- HF CONSULTANTS LA VALETTE-DU-VAR
GÉRARD LOUVES CONSULTANT 03 88 59 32 00 GLOBAL KNOWLEDGE
DENIS 01 76 15 11 74
06 25 11 08 26 PHOSPHORE 01 78 15 34 00
AFNOR COMPÉTENCES VOISINS-LE-BRETONNEUX 04 94 14 12 60 Aquitaine
01 41 62 76 22 SAINT-CLOUD
PLG CONSULTING
Nord-Pas-de-Calais MARSEILLE MERIGNAC IDS SCHEER
LIMOURS-EN-HUREPOIX 06 75 85 67 13
AXESS QUALITÉ ARSOL INGÉNIERIE 01 55 39 39 55
AC CONSEIL ANNOEULLIN
06 08 65 71 08 09 81 68 82 91 06 85 43 29 78 SAINT-MICHEL-SUR-
Languedoc-Roussillon VECTOR CONSEIL
ML LEONI PESSAC ORGE
MASSY 06 83 18 80 46
MONTPELLIER 06 62 23 63 77
DOUCET CONSEIL PYCONSULTING M8 INSTITUT
CAPPELLE-EN-PEVELE PROTIS CONSULTING
01 69 44 20 33 SUD QUALITÉ CONSULTANTS 06 87 74 10 49 09 51 36 45 54
NEXEE - ACX CONSEIL 04 91 11 77 16
06 10 13 03 02
MEAUX 06 11 59 11 40
MONTPEZAT Basse-Normandie Midi-Pyrénées
AMOVI COQUELLES Rhône-Alpes
01 64 33 07 66 AMAE BEAUMONT HAGUE
04 66 63 80 28 SCM BIOPATH ECULLY ALBI
ANDRIEUX CONSULTING
03 21 46 75 75 ACPP
06 03 26 29 95 PERPIGNAN 3A CONSULTING INFOCERT
02 33 01 60 80
MONTIGNY-LE- LILLE 04 37 49 61 49 05 63 58 69 65
EA CONSEIL
BRETONNEUX 04 68 66 60 71 APSODIE CTTN-IREN RODEZ
Champagne-
CABINET DAUPHIN STRATÉGIES 03 20 55 45 44 04 78 33 06 61
Ardenne INSTITUT EUROPÉEN DE LA
01 30 43 08 05
Lorraine MARCQ-EN-BAROEUL ESPELUCHE QUALITÉ TOTALE
NOISY-LE-SEC REIMS
BCF ALTEQ MANAGEMENT 05 65 75 56 82
FONTENAY IUT DE REIMS CHÂLONS
AGROBINITH PRODUCTIONS 03 28 33 02 33 06 86 58 97 56 TOULOUSE
06 84 42 90 99 PRÉVISO CHARLEVILLE
VILLENEUVE D’ASCQ LANS EN VERCORS APOGÉE PARTENAIRES
06 71 18 77 81 03 26 91 30 15
PALAISEAU
IUT A DE LILLE 1 FORMATION KIAORA 05 34 51 10 00
CPI CONSEIL LAXOU
MASTER HSQE 06 73 79 81 00 Centre
06 07 67 52 44 DIRECTION DE LA FORMATION ET 03 59 63 22 84 LYON Pays de la Loire
PARIS DE L’EMPLOI - GROUPE CCI SAINT-MARTIN D’AUXIGNY
FORMATION 54 AD2 CONSULTANTS
INFORGON CARQUEFOU
A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE Pays de la Loire 04 78 25 12 44
03 83 85 61 00
06 60 61 21 94 EURO-SYMBIOSE
OPTEAMIZ
ACTION.D METZ ANGERS Franche-Comté
09 61 43 67 40 02 51 13 13 00
06 76 46 33 96 CCI DE LA MOSELLE APLITECA
MONTBRISON GOUX LES USIERS SAINT-HERBLAIN
CESI
03 87 52 31 84 02 41 36 30 13
08 25 06 90 00 TDC SOFTWARE APAVE NORD OUEST
THYLENEA
DEMOS SA NEUVES-MAISONS CARQUEFOU 03 81 38 29 53
06 85 91 83 48 02 40 38 81 79
01 44 94 16 16 BRAND CONSEIL EURO-SYMBIOSE
OULLINS SAINT-LAURENT-DES-
ICMS 06 07 67 85 46 02 51 13 13 00 Île-de-France AUTELS
01 42 89 91 20 TRAJECTIS
NANTES
KT CONSULTING & ASSOCIATES CORBEIL-ESSONNES PASCAL LE TEUFF CONSEILS
Midi-Pyrénées 04 72 66 87 87
01 42 06 62 16 SPÉCIFIC MANAGEMENT ACCENDO FORMATION 02 40 83 94 63
MOODY INTERNATIONAL 02 40 48 73 33 SAINT-ETIENNE 01 75 43 88 00
ALBI
CERTIFICATION FRANCE SAINT-HERBLAIN ACTUA CONSEIL
INFOCERT
ÉLANCOURT Picardie
01 42 54 01 21 04 77 79 85 92
05 63 58 69 65 APAVE NORD OUEST THALES SYSTÈMES AÉROPORTÉS
RLCONSULTING
02 40 38 81 79 SAINT-PRIEST 01 34 81 99 16 CREIL
06 85 77 69 55 AUREILHAN
LABORATOIRE NATIONAL DE LA PLAINE SAINT-DENIS JJD CONSULTANT
DNV CERTIFICATION FRANCE
SGDM-CONSULTING
MÉTROLOGIE ET D’ESSAIS Picardie AFNOR COMPÉTENCES 03 44 28 27 95
04 78 90 91 40
05 62 38 37 49
01 40 43 37 00 01 41 62 76 22
BILLY CHARLEVILLE-MÉZIÈRES TASSIN-LA-DEMI-LUNE
PARIS LA DÉFENSE MEAUX Provence-Alpes-
EQSECO NICOLE LAVEDRINE QUALINOVE
BERNARD JULHIET CONSULTING ANDRIEUX CONSULTING Côte d’Azur
01 40 99 23 00 06 73 59 03 58 06 74 65 88 95 04 72 59 12 09
06 03 26 29 95
RUEIL-MALMAISON BLAGNAC CREIL VILLEURBANNE NOISY-LE-SEC GRASSE

AXIQUALE QUALIFRANCE JJD CONSULTANT FARAL AGROBINITH PRODUCTIONS EQUALOGIC

01 55 47 15 80 05 61 52 60 89 03 44 28 27 95 04 37 48 81 30 06 84 42 90 99 04 93 66 08 93

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 4 0

 DOSSIER

MIMBASTE GOUX-LES-USIERS FRANCONVILLE EURYNOME ASSOCIÉS

Rhône-Alpes Centre
TDC SOFTWARE KNOWLLENCE 01 56 60 52 97
ACMID2
COUBLEVIE BLOIS 03 81 38 29 50 MINITAB
06 89 92 92 40 03 81 38 29 53
FRECHET CONSEIL CIMI 01 55 33 12 36
GENTILLY
PESSAC
06 08 63 83 01 02 54 74 65 15 RLCONSULTING
Haute-Normandie SOCOTEC CONSULTING
PYCONSULTING COULLONS 06 85 77 69 55
MONTBRISON 01 41 98 09 39
06 87 74 10 49 TRIANGLE MANAGEMENT ET DIEPPE RUEIL-MALMAISON
THYLENEA ISSY-LES-MOULINEAUX
06 85 91 83 48 FORMATION SALSO ORGANISATION SARL AXIQUALE
Bourgogne 06 62 36 00 39 CEGOS
SAINT-PRIEST 06 19 79 22 16 01 55 00 90 00 01 55 47 15 80
VILLIEU
DNV CERTIFICATION FRANCE CHIVRES GONFREVILLE SAINT-CLOUD
LA PLAINE SAINT-
04 78 90 91 40 P&N CONSULTING L’ORCHER DENIS
AB CONSEIL IDS SCHEER
06 31 87 78 66
MSP/SPC Six Sigma 06 17 89 12 81 AIRCELLE AFNOR COMPÉTENCES 01 55 39 39 55
02 35 11 41 47 01 41 62 76 22
MELLECEY Champagne- SAINT-MAUR-DES-FOSSÉS
Alsace ROUEN MARNE-LA-VALLÉE
Ardenne LACROIX CONSULTANT
DIDIER BESSON CONSULTANT
BRUMATH CESI NORD NORMANDIE PLM CONSEIL
06 76 98 03 14 01 41 81 30 00
HAUTVILLERS 01 60 54 18 82
FERAT SAS 02 32 81 85 60
VITRY-SUR-SEINE
03 88 59 32 00 HO CONSEIL NEUILLY-SUR-SEINE
Bretagne 06 89 47 31 29
PERFEA CONSEIL
HF CONSULTANTS
ILLKIRCH Île-de-France
REIMS 06 72 11 05 79 01 76 15 11 74
FISHER SCIENTIFIC CESSON-SEVIGNE
IUT DE REIMS CHÂLONS ADAINVILLE NOISY-LE-SEC VOISINS-LE-
03 88 67 14 14
DAZONT CHARLEVILLE BRETONNEUX
S CONSULTANTS AGROBINITH PRODUCTIONS
09 75 74 51 09 03 26 91 30 15 PLG CONSULTING
Aquitaine 01 34 87 03 73 06 84 42 90 99
CHÂTEAUGIRON 06 75 85 67 13
BOURG-LA-REINE PARIS
GAN Franche-Comté
GALATA ORGANISATION E-MEDIA MANAGEMENT CASEWISE
PRAGMA Lorraine
02 99 37 63 63 BESANÇON 09 50 30 30 02 01 70 95 00 05
06 03 09 03 62
FCI BESANÇON SA CESI
QUEVERT CHATOU LAXOU
MERIGNAC 08 25 06 90 00
03 81 54 54 00
ARSOL INGÉNIERIE QUALEOS CONSEIL LAURENT NOTE CONSULTANT TRIADIS DEMOS SA FELIX INFORMATIQUE
06 85 43 29 78 06 64 63 56 88 06 08 81 12 84 01 39 52 70 47 01 44 94 16 16 03 83 96 23 23

MOODY INTERNATIONAL
CERTIFICATION France PLM CONSEIL
HO CONSEIL Coordonnées : Coordonnées :
Adresse : 89 Rue Damrémont Adresse : 1, Villa Puccini
Coordonnées : Code Postal : 75018 Code Postal : F-77400
Adresse : 75, rue Dom Pérignon Ville : Paris Ville : Saint Thibault des Vignes
Code Postal : 51160 Téléphone : 01 42 54 01 21 Téléphone : 33(0)1 60 54 18 82
Ville : HAUTVILLERS Fax : 01 42 54 42 03 E-mail : contact@plmconseil.fr
Téléphone : 09.65.02.90.09 E-mail : contact.mic.france@moodyint.com Site internet : www.plmconseil.com
Fax : 03.26.51.61.44 Site internet : www.moody-certification.fr
E-mail : contact@hoconseil.com Contact : Patrice Marvanne
Contact : Edouard KIENER
Site internet : www.hoconseil.com Domaines de compétences :
Domaines de compétences : Activité :
MOODY INTERNATIONAL CERTIFICATION France fait partie du Management & Organisation.
Contact : Olivier HEMART groupe MOODY INTERNATIONAL (2400 personnes dans le monde). Conseil. Audit. Formation
La société est implanté en France depuis 1924 sur la partie Secteurs des services, de la santé, du commerce et de la distribution.
Domaines de compétences : inspection et 1997 sur la partie Certification de systèmes. Domaines d’expertise :
Entreprise spécialisée dans l'inspection d'installation pétro- Démarches d’amélioration des performances
Conseil et Accompagnement sur les différents référentiels ISO TS - Qualité
16949, ISO 14001, OHSAS 18001, 9001 chimique ; la certification de systèmes de management tous
- Lean management
Formation : QRQC, Méthode 8D, 5S,AMDEC, Management KAIZEN, secteurs (ISO) ; Audit interne et seconde partie ; formations
basics Qualités, TPM, SPC, - Organisation
agréées d'auditeurs QHSE validées par l'IRCA. - Gestion des processus
Formation aux normes ISO TS 16949 , 14001, OHSAS 18001 et Produits proposées : Inspection pétro-chimique ; inspection
ISO 9001, ISO 22000, HACCP - Accompagnement au changement
Formation à la réalisation d’audit système, audit de processus, d'installations ; audit API (american petroleum institute) Management de proximité
Formation à l’approche processus et pilotage Certification : - Management d’équipe
Formation à la conduite du document unique et à l’analyse envi- Industrie : ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001 / EN 9100 / ISO - Formation de formateurs internes
ronnementale, 13485 / ISO TS 16949 / ISO 27000 / CMMI /RIP / WRAP - T.W.I.
Formation à la norme ISO/CEI 17025, et conseil en métrologie Agroalimentaire : ISO 22000 / IFS / BRC / MSC / CSA-GTP / - Team Leader
Mise en œuvre de systèmes intégrés QSE
GLOBALGAP / HACCP / GMP+ Prospective des métiers
Diagnostic et l’audit de performance et de conformité des orga-
nisations, des processus et des systèmes Divers : Produits phytosanitaires / Référentiels Eaux de Baignade - Accompagnement
Externalisation de la fonction qualité Formations auditeurs IRCA : ISO 9001 5 et 3 jours / ISO 14001 - Formation
Etude bilan carbone 5 et 3 jours / OHSAS 18001 5 et 3 jours Intervention France, Outre-mer, Pays d’Afrique Francophone.

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 4 1

 DOSSIER


MIMBASTE NOISY-LE-SEC MEYLAN
Midi-Pyrénées Provence-Alpes- Nord-Pas-de-Calais
Côte d’Azur ACMID2 AGROBINITH PRODUCTIONS GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE
BLAGNAC 06 89 92 92 40 06 84 42 90 99 CAPPELLE-EN-PEVELE FORMACTION ET DFM)
CHÂTEAUNEUF-LE-ROUGE 04 76 26 62 82
QUALIFRANCE PARIS NEXEE - ACX CONSEIL
05 61 52 60 89 AMPLITUDE Basse-Normandie CASEWISE
06 11 59 11 40 SAINT-PRIEST
RODEZ
04 04 58 64 92
01 70 95 00 05 COBRIEUX ABMI
BEAUMONT HAGUE
ISLE-SUR-LA-SORGUE 04 72 72 93 10
INSTITUT EUROPÉEN DE LA CESI SARL MP CONSULTANTS
GENEVOIS ACPP
QUALITÉ TOTALE 08 25 06 90 00 09 77 51 00 64 SAINT-ETIENNE
04 90 20 79 61 02 33 01 60 80
05 65 75 56 82 CSP FORMATION
COQUELLES ISTP
TOULOUSE 08 10 12 12 62
Rhône-Alpes 04 77 91 16 30
Bretagne DEMOS SA SCM BIOPATH
APOGÉE PARTENAIRES TASSIN-LA-DEMI-LUNE
ABONDANCE 01 44 94 16 16 03 21 46 75 75
05 34 51 10 00 CHÂTEAUGIRON
ENORA CONSULTING MARCQ-EN-BAROEUL QUALINOVE
ASFO GRAND SUD AMISIA
GALATA ORGANISATION 01 55 91 20 36 04 72 59 12 09
05 62 25 50 00 09 70 40 60 18 BCF
02 99 37 63 63
FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE 03 28 33 02 33
CALUIRE ET CUIRE INTELLIGENCE
LE MINIHIC-SUR-RANCE 01 40 19 49 19
Nord-Pas-de-Calais XAVIER GILLARD MOUVAUX ÉCONOMIQUE/KM
ITA COMETA CONSEIL ICMS
04 78 08 38 06
06 07 73 89 14 01 42 89 91 20 MACOPHARMA
ANNOEULLIN Alsace
COUBLEVIE 03 20 11 84 30
RENNES RLCONSULTING
VECTOR CONSEIL
FRECHET CONSEIL 06 85 77 69 55 BRUMATH
06 83 18 80 46 CABINET BAUDOUIN
06 08 63 83 01 Pays de la Loire
CAPPELLE-EN-PEVELE 02 99 36 46 23 SAINT-MICHEL-SUR- FERAT SAS
ECULLY ORGE 03 88 59 32 00
NEXEE - ACX CONSEIL NANTES
3A CONSULTING M8 INSTITUT REGUISHEIM
06 11 59 11 40 Centre HYGIQUAL
04 37 49 61 49 09 51 36 45 54
COBRIEUX JCH CONSEIL
COULLONS 02 40 13 29 98
LANS-EN-VERCORS SAINT-OUEN 03 89 81 37 60
SARL MP CONSULTANTS SAINT-HERBLAIN
KIAORA TRIANGLE MANAGEMENT ET WATTWILLER
09 77 51 00 64 OCP R
06 73 79 81 00 FORMATION ISIWARE
01 49 18 74 12 SIX.S
COQUELLES 06 62 36 00 39 02 40 92 09 72
LYON 06 82 57 23 50
TRAPPES
SCM BIOPATH VASSELAY
OPTEAMIZ
03 21 46 75 75 DEKRA AUTOMOTIVE
09 61 43 67 40 DEXIA DS SERVICES Provence-Alpes-
01 30 69 52 00 Basse-Normandie
FOREST-SUR-MARQUE SOLADIS 02 48 48 10 10 Côte d’Azur
PIERRE GERVASI CONSULTANT 04 72 83 86 70 VOISINS-LE- BEAUMONT HAGUE
VILLIEU
BRETONNEUX AUBAGNE
03 20 84 09 75 MEYLAN P&N CONSULTING ACPP
PLG CONSULTING OGMYOS
LAMBERSART GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE 06 31 87 78 66 02 33 01 60 80
06 75 85 67 13 04 42 98 82 10
DIANE-SPIRALE FORMACTION ET DFM)
04 76 26 62 82 AVIGNON
09 50 27 73 85 Franche-Comté Bourgogne
LILLE QUAIX EN CHARTREUSE Lorraine CRTA
DOLE 04 90 13 46 00 CHIVRES
HEI CED CONSEIL
LAXOU
06 82 33 43 96 QUALIMS CUERS AB CONSEIL
03 28 38 48 58
01 75 43 86 66 FELIX INFORMATIQUE 06 17 89 12 81
MARCQ-EN-BAROEUL RUY DEGREANE HORIZON
03 83 96 23 23
VIDAL FORM’ACTION CONSEIL 04 98 16 31 75
BCF NEUVES-MAISONS Bretagne
06 14 40 18 20 Haute-Normandie
03 28 33 02 33 LA VALETTE-DU-VAR
BRAND CONSEIL
MOUVAUX SAINT-ETIENNE DIEPPE PHOSPHORE CHÂTEAUGIRON
06 07 67 85 46
MACOPHARMA ACTUA CONSEIL SALSO ORGANISATION SARL 04 94 14 12 60 GALATA ORGANISATION
03 20 11 84 30 04 77 79 85 92 06 19 79 22 16 02 99 37 63 63
LORGUES
ISTP Midi-Pyrénées
VILLENEUVE D’ASCQ LE HAVRE CONVERGENCE QUALITÉ
04 77 91 16 30
AUREILHAN 06 08 47 22 94
Haute-Normandie
IUT A DE LILLE 1 FORMATION SCOQI SARL
SAINT-PRIEST
MASTER HSQE 02 35 22 46 92 SGDM-CONSULTING MARSEILLE FRANQUEVILLE-SAINT-
RENAULT TRUCKS COMMERCIALE
03 59 63 22 84 05 62 38 37 49 PIERRE
EUROPE AXESS QUALITÉ
04 37 23 79 66
Île-de-France BLAGNAC 09 81 68 82 91 ATHENA CONSULTING NORMANDIE
Pays de la Loire PROTIS CONSULTING
09 71 55 51 67
VILLEURBANNE CERGY-PONTOISE QUALIFRANCE
05 61 52 60 89 04 91 11 77 16
ANGERS FARAL EBI - ÉCOLE DE BIOLOGIE
Île-de-France
APLITECA 04 37 48 81 30 INDUSTRIELLE GIMONT
02 41 36 30 13 01 30 75 62 45 Rhône-Alpes BOURG-LA-REINE
ISOPHILE CONSEIL
GESTION FRANCONVILLE
CARQUEFOU 06 07 46 26 87 E-MEDIA MANAGEMENT
DOCUMENTAIRE ABONDANCE
EURO-SYMBIOSE KNOWLLENCE 09 50 30 30 02
RODEZ
Alsace 03 81 38 29 50 AMISIA
02 51 13 13 00 FRANCONVILLE
INSTITUT EUROPÉEN DE LA 09 70 40 60 18
GARGES-LES-GONESSE
SAINT-HERBLAIN BRUMATH QUALITÉ TOTALE KNOWLLENCE
COUBLEVIE
ATTLAN 05 65 75 56 82 03 81 38 29 50
APAVE NORD OUEST FERAT SAS
06 19 94 06 84 FRECHET CONSEIL
02 40 38 81 79 03 88 59 32 00 GARGES-LES-GONESSE
SAINT-ORENS
GENTILLY 06 08 63 83 01
ATTLAN
ORGANYSE
SOCOTEC CONSULTING LYON 06 19 94 06 84
Picardie Aquitaine 06 63 75 76 69
01 41 98 09 39
CREATIVE IT LA PLAINE SAINT-
CREIL MERIGNAC MASSY TOULOUSE DENIS
04 78 83 19 90
JJD CONSULTANT ARSOL INGÉNIERIE DOUCET CONSEIL PARTITIO OPTEAMIZ AFNOR COMPÉTENCES
03 44 28 27 95 06 85 43 29 78 01 69 44 20 33 05 34 60 42 90 09 61 43 67 40 01 41 62 76 22

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 4 2

 DOSSIER

NOISY-LE-SEC SAINT-PRIEST SAINT-MARTIN MARNE-LA-VALLÉE MONTPEZAT MARCQ-EN-BAROEUL

D’AUXIGNY
AGROBINITH PRODUCTIONS RENAULT TRUCKS COMMERCIALE PLM CONSEIL AMAE BCF
06 84 42 90 99 EUROPE INFORGON 01 60 54 18 82 04 66 63 80 28 03 28 33 02 33
04 37 23 79 66 VILLIEU PERPIGNAN VILLENEUVE D’ASCQ
PARIS MASSY

A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE P&N CONSULTING DOUCET CONSEIL EA CONSEIL IUT A DE LILLE 1 FORMATION
SATISFACTION 06 31 87 78 66
06 60 61 21 94 01 69 44 20 33 04 68 66 60 71 MASTER HSQE
CLIENTS 03 59 63 22 84
CESI MEAUX
08 25 06 90 00 Alsace Franche-Comté Lorraine
AMOVI
DEMOS SA Pays de la Loire
BRUMATH BESANÇON 01 64 33 07 66
01 44 94 16 16 ARS-LAQUENEXY
ANDRIEUX CONSULTING CARQUEFOU
ENORA CONSULTING FERAT SAS LAURENT NOTE CONSULTANT
06 03 26 29 95 A2MCONSEILS
01 55 91 20 36 03 88 59 32 00 06 08 81 12 84 EURO-SYMBIOSE
03 87 69 74 15
MONTIGNY-LE- 02 51 13 13 00
ICMS ILLKIRCH GOUX LES USIERS BRETONNEUX AYDOILLES
01 42 89 91 20 NANTES
FISHER SCIENTIFIC TDC SOFTWARE
CABINET DAUPHIN STRATÉGIES ACQT
MUTDIDACT DIMENSION-M 03 88 67 14 14 03 81 38 29 53 HYGIQUAL
01 30 43 08 05 03 29 65 82 23
09 70 44 00 47 02 40 13 29 98
MITTELHAUSEN
PÔLE EUROPÉEN D’INTELLIGENCE NOISY-LE-SEC FONTENAY SPÉCIFIC MANAGEMENT
CABINET A M C Haute-Normandie 02 40 48 73 33
ÉCONOMIQUE AGROBINITH PRODUCTIONS PRÉVISO
03 88 51 44 20
06 07 03 07 25 DIEPPE 06 84 42 90 99 06 71 18 77 81
REGUISHEIM SAINT-HERBLAIN
PARIS LA DÉFENSE SALSO ORGANISATION SARL PARIS LAXOU
JCH CONSEIL 06 19 79 22 16 APAVE NORD OUEST
BERNARD JULHIET CONSULTING A C E - CONSEIL D’ENTREPRISE FELIX INFORMATIQUE
03 89 81 37 60 02 40 38 81 79
01 40 99 23 00 FRANQUEVILLE-SAINT- 06 60 61 21 94 03 83 96 23 23
WATTWILLER PIERRE ACTION.D
SAINT-MICHEL-SUR- NEUVES-MAISONS
ORGE LINKS-INGÉNIERIE ATHENA CONSULTING NORMANDIE 06 76 46 33 96 Picardie
BRAND CONSEIL
03 89 75 60 72 09 71 55 51 67 CESI
M8 INSTITUT 06 07 67 85 46 CREIL
SIX.S 08 25 06 90 00
09 51 36 45 54 GONFREVILLE
06 82 57 23 50 L’ORCHER CSP FORMATION JJD CONSULTANT
08 10 12 12 62 Midi-Pyrénées 03 44 28 27 95
AIRCELLE
Midi-Pyrénées Aquitaine DEMOS S.A
02 35 11 41 47 ALBI
01 44 94 16 16 Provence-Alpes-
RODEZ LE HAVRE ENORA CONSULTING
BORDEAUX INFOCERT Côte d’Azur
INSTITUT EUROPÉEN DE LA SCOQI SARL 01 55 91 20 36 05 63 58 69 65
CODESIOM CONSULTANTS
QUALITÉ TOTALE 02 35 22 46 92 FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE AVIGNON
05 56 90 82 10 BLAGNAC
05 65 75 56 82 ROUEN 01 40 19 49 19 CRTA
DURDAT-LAREQUILLE MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA
ICMS 04 90 13 46 00
SAINT-ORENS CESI NORD NORMANDIE QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES
BCL CONSEILS 01 42 89 91 20
02 32 81 85 60 06 13 39 22 71 CUERS
ORGANYSE 04 70 51 99 64 RLCONSULTING
QUALIFRANCE DEGREANE HORIZON
06 63 75 76 69 06 85 77 69 55
05 61 52 60 89 04 98 16 31 75
Île-de-France VITALIS CONSULTING
Basse-Normandie
01 44 40 05 00 GIMONT ISLE-SUR-LA-SORGUE
Nord-Pas-de-Calais BOURG-LA-REINE
BEAUMONT HAGUE PARIS LA DÉFENSE ISOPHILE CONSEIL GENEVOIS
COBRIEUX E-MEDIA MANAGEMENT 06 07 46 26 87 04 90 20 79 61
ACPP BERNARD JULHIET CONSULTING
09 50 30 30 02 LA VALETTE-DU-VAR
SARL MP CONSULTANTS 02 33 01 60 80 01 40 99 23 00 MAZAMET
CERGY PONTOISE
09 77 51 00 64 RUEIL-MALMAISON MARIE BENNE PHOSPHORE
EBI - ÉCOLE DE BIOLOGIE 04 94 14 12 60
LAMBERSART Bourgogne AXIQUALE
05 63 61 93 99
INDUSTRIELLE LORGUES
DIANE-SPIRALE 01 55 47 15 80 RODEZ
DIJON 01 30 75 62 45
09 50 27 73 85 CONVERGENCE QUALITÉ
CORBEIL-ESSONNES SAINT-OUEN INSTITUT EUROPÉEN DE LA
BILANCIA 06 08 47 22 94
VILLENEUVE D’ASCQ QUALITÉ TOTALE
03 80 41 72 05 ACCENDO FORMATION OCP R MARSEILLE
05 65 75 56 82
IUT A DE LILLE 1 FORMATION MELLECEY 01 75 43 88 00 01 49 18 74 12
TOULOUSE AXESS QUALITÉ
MASTER HSQE DEUIL-LA-BARRE SAINT-GERMAIN-LES- 09 81 68 82 91
DIDIER BESSON CONSULTANT
03 59 63 22 84 ARPAJON APOGÉE PARTENAIRES
06 76 98 03 14 PANNEKOUKE J.C. - INGÉNIEUR ML LEONI
TIERS CONSEIL SARL 05 34 51 10 00 06 62 23 63 77
CONSEIL
01 60 84 81 46 PARTITIO
Provence-Alpes- Bretagne 06 60 61 21 94 PEYNIER
05 34 60 42 90
Côte d’Azur FRANCONVILLE SAINT-MICHEL-SUR- CABINET HUBERT GREFFE
CHÂTEAUGIRON ORGE 04 42 53 01 72
LA VALETTE DU VAR KNOWLLENCE Nord-Pas-de-Calais
GALATA ORGANISATION M8 INSTITUT
03 81 38 29 50
09 51 36 45 54
Rhône-Alpes
PHOSPHORE 02 99 37 63 63
GARGES-LES-GONESSE ANNOEULLIN
04 94 14 12 60 TRAPPES CALUIRE ET CUIRE
QUEVERT
ATTLAN VECTOR CONSEIL
PEYNIER DEKRA AUTOMOTIVE XAVIER GILLARD
QUALEOS CONSEIL 06 19 94 06 84 06 83 18 80 46
01 30 69 52 00 04 78 08 38 06
CABINET HUBERT GREFFE 06 64 63 56 88
GENTILLY COBRIEUX
04 42 53 01 72 RENNES COUBLEVIE
SOCOTEC CONSULTING SARL MP CONSULTANTS
CABINET BAUDOUIN Languedoc-Roussillon FRECHET CONSEIL
Rhône-Alpes 01 41 98 09 39 09 77 51 00 64 06 08 63 83 01
02 99 36 46 23
ISSY-LES-MOULINEAUX GARNERANS COQUELLES
MEYLAN ECULLY
CEGOS DOMINIQUE VIOT SCM BIOPATH
ARKOS Centre 3A CONSULTING
01 55 00 90 00 06 72 45 53 88 03 21 46 75 75 04 37 49 61 49
04 76 44 61 44
GROUPE OMENDO (NEF OSMOSE MONTLOUIS-SUR-LOIRE LA PLAINE SAINT-DENIS MONTPELLIER LILLE ESPELUCHE
FORMACTION ET DFM) CFARGIER CONSULTANT AFNOR COMPÉTENCES SUD QUALITÉ CONSULTANTS HEI ALTEQ MANAGEMENT
04 76 26 62 82 06 80 43 55 48 01 41 62 76 22 06 10 13 03 02 03 28 38 48 58 06 86 58 97 56


QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 4 3

 DOSSIER


LANS EN VERCORS GESTION DE LE HAVRE FRANCONVILLE LABÈGE
Rhône-Alpes
KIAORA L’INSTRUMENTATION SCOQI SARL KNOWLLENCE MI-GSO
06 73 79 81 00 02 35 22 46 92 ABONDANCE 03 81 38 29 50 05 62 19 33 30
LYON Auvergne AMISIA GENTILLY MAZAMET
Île-de-France 09 70 40 60 18
AD2 CONSULTANTS SOCOTEC CONSULTING MARIE BENNE
AUBIÈRE
04 78 25 12 44 GENTILLY COUBLEVIE 01 41 98 09 39 05 63 61 93 99
OPTEAMIZ UNIVERSITÉ BLAISE PASCAL
SOCOTEC CONSULTING FRECHET CONSEIL LA PLAINE SAINT-DENIS RODEZ
09 61 43 67 40 04 73 40 72 00
01 41 98 09 39 06 08 63 83 01 AFNOR COMPÉTENCES
MEYLAN INSTITUT EUROPÉEN DE LA
MONTIGNY-LE-BRETONNEUX SAINT-PRIEST 01 41 62 76 22
Bourgogne QUALITÉ TOTALE
ARKOS COTEBA
CABINET DAUPHIN STRATÉGIES RENAULT TRUCKS COMMERCIALE EUROPE 05 65 75 56 82
04 76 44 61 44 01 55 84 11 75
MELLECEY 01 30 43 08 05 04 37 23 79 66
RUY LIMOURS-EN-HUREPOIX Nord-Pas-de-Calais
DIDIER BESSON CONSULTANT NOISY-LE-SEC
VIDAL FORM’ACTION CONSEIL
06 76 98 03 14
AUTRE RÉFÉRENTIEL AC CONSEIL
06 14 40 18 20 AGROBINITH PRODUCTIONS 06 08 65 71 08 VILLENEUVE D’ASCQ
06 84 42 90 99 PROPRIÉTAIRE
SAINT-PRIEST MASSY IUT A DE LILLE 1 FORMATION

ABMI
Bretagne PARIS
Alsace MASTER HSQE
DOUCET CONSEIL
04 72 72 93 10 CESI 03 59 63 22 84
CHÂTEAUGIRON 01 69 44 20 33
DNV CERTIFICATION FRANCE 08 25 06 90 00 MITTELHAUSEN
04 78 90 91 40 GALATA ORGANISATION
DEMOS SA
NOISY-LE-SEC Pays de la Loire
02 99 37 63 63 CABINET A M C
RENAULT TRUCKS COMMERCIALE EUROPE 01 44 94 16 16 AGROBINITH PRODUCTIONS
03 88 51 44 20 LAVAL
04 37 23 79 66 RLCONSULTING 06 84 42 90 99
Centre 06 85 77 69 55 FORMAGIR
SAINT-ETIENNE Aquitaine PARIS
VILLIEU 01 44 10 73 70
ISTP
P&N CONSULTING Languedoc-Roussillon ACTION.D
NANTES
04 77 91 16 30 DURDAT-LAREQUILLE 06 76 46 33 96
06 31 87 78 66
NIMES BCL CONSEILS DEMOS SA HYGIQUAL
TASSIN-LA-DEMI-LUNE
01 44 94 16 16 02 40 13 29 98
Franche-Comté SYMÉTRIE 04 70 51 99 64
QUALINOVE FCBA INSTITUT TECHNOLOGIQUE SPÉCIFIC MANAGEMENT
04 72 59 12 09 DOLE 04 66 29 43 88 GUJAN-MESTRAS 01 40 19 49 19 02 40 48 73 33
QUALIMS FM SANTÉ ICMS
Lorraine
DOM / TOM 01 75 43 86 66 05 56 66 22 94 01 42 89 91 20 Picardie
MINITAB
Haute-Normandie LAXOU MERIGNAC 01 55 33 12 36 CREIL
LE FRANÇOIS
FELIX INFORMATIQUE ARSOL INGÉNIERIE RLCONSULTING JJD CONSULTANT
CO’ACTIONS DIEPPE
03 83 96 23 23 06 85 43 29 78 06 85 77 69 55 03 44 28 27 95
06 96 70 37 20
SALSO ORGANISATION SARL PARIS LA DÉFENSE
06 19 79 22 16 Midi-Pyrénées Provence-Alpes-Côte d’Azur
Bourgogne BERNARD JULHIET CONSULTING
RODEZ 01 40 99 23 00
LA VALETTE-DU-VAR
MACON SAINT-MICHEL-SUR-ORGE
INSTITUT EUROPÉEN DE LA QUALITÉ TOTALE
PHOSPHORE
05 65 75 56 82 NOVILIS M8 INSTITUT 04 94 14 12 60
06 81 40 80 32 09 51 36 45 54
Nord-Pas-de-Calais LORGUES
SAINT-CLOUD
Bretagne CONVERGENCE QUALITÉ
ANNOEULLIN IDS SCHEER 06 08 47 22 94
CESSON-SEVIGNE 01 55 39 39 55
VECTOR CONSEIL
MARSEILLE
06 83 18 80 46 DAZONT SURESNES
09 75 74 51 09 METAVISION
COQUELLES KURZ
PROQUALIS SCM BIOPATH Centre
01 47 72 66 56
06 87 47 39 17
ML LEONI
03 21 46 75 75 06 62 23 63 77
Languedoc-Roussillon
FOREST-SUR-MARQUE DREUX
Coordonnées : TOULON
PIERRE GERVASI CONSULTANT AVESCOM CONSEIL MONTPEZAT
Adresse : 16 Boulevard des Filles du Calvaire CQFD
03 20 84 09 75 06 71 25 28 50 AMAE 04 94 21 72 02
Code Postal : 75011 MOUVAUX MONTLOUIS-SUR-LOIRE 04 66 63 80 28
Ville : PARIS Rhône-Alpes
MACOPHARMA CFARGIERCONSULTANT Lorraine
Téléphone : 01 48 05 23 02 03 20 11 84 30 06 80 43 55 48
ECULLY
Fax : 01 43 75 15 48 SAINT-MARTIN-D’AUXIGNY FONTENAY 3A CONSULTING
Pays de la Loire
E-mail : proqualis@wanadoo.fr INFORGON PRÉVISO 04 37 49 61 49
Site internet : pro.wanadoo.fr/proqualis ANGERS 06 71 18 77 81 MEYLAN
VASSELAY LAXOU
APLITECA ARKOS
DEXIA DS SERVICES ADHEO 109 “AUDIT & STRATÉGIE”
Contact : Yves LAUNAY 02 41 36 30 13 04 76 44 61 44
02 48 48 10 10 03 83 96 32 82
CARQUEFOU SAINT-PRIEST
FELIX INFORMATIQUE
Domaines de compétences : EURO-SYMBIOSE
Franche-Comté 03 83 96 23 23 ABMI
Mise en place, maintenance, simplification de Système de 02 51 13 13 00 NEUVES-MAISONS 04 72 72 93 10
DOLE
Management de la Qualité (ISO 9001), de la Sécurité (OHSAS DNV CERTIFICATION FRANCE
BRAND CONSEIL
18001) et de l’Environnement (ISO 14001). Picardie QUALIMS
06 07 67 85 46 04 78 90 91 40
Mise en place de méthodologies d’amélioration des perfor- 01 75 43 86 66
mances (Amélioration de processus, Relation Client – VILLEURBANNE
CREIL GOUX LES USIERS Midi-Pyrénées
Fournisseur interne, Méthodes de résolution de problème, CETIAT
AMDEC, Plan d’expérience, Maîtrise Statistique des JJD CONSULTANT TDC SOFTWARE ALBI 04 72 44 49 00
03 44 28 27 95 03 81 38 29 53
Procédés,…).
Mesure des performances (indicateurs et tableaux de bord) INFOCERT
Formation à l’animation de la qualité au quotidien. Provence-Alpes-Côte d’Azur Île-de-France 05 63 58 69 65
DOM / TOM
Formation à la maîtrise de la qualité des fournisseurs. BLAGNAC
Formation à l’audit CHÂTEAUNEUF-LE-ROUGE ALFORTVILLE LE FRANÇOIS
MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA
AMPLITUDE VALÉRIE DORLÉANS QUALITÉ MIDI PYRÉNÉES CO’ACTIONS
04 04 58 64 92 06 63 48 41 09 06 13 39 22 71 06 96 70 37 20

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 4 4

 SIFARIS
Coordonnées : Sylvie Durand Consultant
SDP QUALITE Adresse : 24, rue Firmin Gillot
Code postal : 75015 Coordonnées :
Coordonnées : Ville : Paris Adresse : 43 boulevard de Strasbourg
Adresse : 3 rue de la roche Téléphone : 01 53 68 68 68 Code Postal : 75010
Code postal : 41200 Télécopie : 01 53 68 68 69 Ville : Paris
Ville : Romorantin-Lanthenay E-mail : contact@sifaris.fr Téléphone : 01 44 79 03 76
Téléphone : 02 54 76 82 25 Site internet : www.sifaris.fr Fax : 01 44 79 03 76
Télécopie : 02 54 76 44 29 E-mail : sylvie.durand@sdconsultant.com
E-mail : silvere.delfour@wanadoo.fr Contact : Jean-François BEUZE Site internet : www.sdconsultant.com

Contact : Domaines de compétences : Contact : Sylvie DURAND

Silvère DELFOUR-PEYRETHON Mission de conseil, audit sécurité et
organisationnel, direction de projet, Domaines de compétences :
Domaines de compétences : infrastructure (architecture du SI, Conseil, accompagnement, audit et formation en :
Accompagnement à la mise en place sécurité des systèmes), infogérance - management par la qualité - norme ISO 9001,
d’un système qualité spécialisée dans les domaines régle- - management des services informatiques -
Formation : Outils de la qualité – audi- mentés Banque-Finance (CRBF, AMF), norme ISO 20000,
teurs internes gestion des risques et du contrôle - management de la sécurité de l’information -
Audits interne du SI (contrôles dynamiques norme ISO 27001,
Référentiels Qualité ISO 9001 – « embarqués »), CIL externalisé, RSSI - management de projets – norme ISO 10006,
EN 9100 – EN 9120 et Sécurité externalisé, préparation à la certifi- - management des services – référentiels de
ILO-OSH 2001 – OHSAS 18001. cation ISO 27001. service.

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 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Tribune
Conseils et formation
En période de crise, est-il bon de
faire appel à un cabinet conseil ?
L’entreprise évolue aujourd’hui selon une
dynamique qui prend ses racines dans l’in-
novation et dans la performance avec une
réelle capacité à faire des choix. C’est la clé
de sa pérennité et de sa rentabilité et la
crise ne fait qu’amplifier le phénomène.
Crise = restrictions budgétaires ?
Le premier réflexe de l’entrepreneur est
bien, en période de crise, de reconsidérer
toute dépense et en particulier toute
dépense externe. C’est tout simplement
humain et s’il ne le faisait pas, ses action-
naires et même ses salariés se poseraient
des questions. Mais pour autant, faut- il
tout couper toute relation avec un conseil
extérieur ? La réponse dépend certaine-
ment de la situation économique et surtout
du stade où se trouve l’entreprise dans son
développement.
Si le développement programmé ou amorcé
est stratégique, faire l’économie d’un expert
est risqué. Prenons le cas d’une entreprise
qui a prévu de restructurer son SI, de lancer
une nouvelle ligne de produits ou d’ac-
compagner une croissance externe en
cours, parler d’architecture informatique,
de satisfaction client, gérer une intégration
d’équipes ou de systèmes ne s’improvise
pas. Les erreurs coûtent cher en temps et
en investissement.
Organismes de conseil et de formation.
Retrouvez-les sur le web : www.qualityandco.com
QUALITÉ RÉFÉRENCES
Le conseil a la connaissance
des technologies, des situations
de crise, du choix et du coût
des solutions
Spécialiste de l’état de l’art, il a l’expérience
des dysfonctionnements et des combinai-
sons performantes. Il sait qu’une entreprise
doit gagner du temps et n’a pas le droit à
l’erreur quand il s’agit de prendre une déci-
sion stratégique. La crise fera que le conseil
ira à l’essentiel, aujourd’hui un intervenant
qui ne respecterait pas ce principe serait
balayé par la concurrence, le consulting
connaît aussi la crise et dans les structures
légères, la sélection s’opère encore plus vite.
Vous, décideur, souhaitez vous
un conseil ou un coach ?
Un conseil extérieur est un expert dans son
domaine, mais en plus il vous fera réfléchir
différemment au moment le plus opportun.
Il vous apportera une expérience et un
regard détaché des fortes contraintes qui
pèsent sur l’entrepreneur ou le manager
lorsqu’une décision s’impose. Le coût du
conseil est largement compensé par le gain
de productivité ou l’économie d’une crise
interne. Surtout si le cabinet conseil retenu
sait se mettre à la portée du client, de ses
enjeux de sa culture.
Le décideur sait également qu’une période
de crise rendra ses équipes, craignant pour
leur devenir professionnel, plus frileuses,
moins enclines à apporter la contradiction
voire à débattre tout court. Bref, un diri-
www.qualityandco.com
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
geant sera de plus en plus seul à décider.
Alors la crise rend l’apport du conseil encore
plus nécessaire. Le droit à l’erreur, même
revendiqué, n’existe plus alors le décideur
devra s’entourer sans tarder et choisir le
conseil qui lui donnera le soutien technique
mais aussi psychologique pour agir en
confiance. Le conseil est aussi un coach,
d’ailleurs le coaching sportif est il en crise
aujourd’hui ? Certainement pas c’est même
un créneau d’avenir.
La crise impose d’être sélectif
Le conseil efficace connaît avant tout le client,
ses besoins, ce qu’il peut faire en fonction de
son environnement, de ses métiers et de sa
culture d’entreprise. Il sait qu’un euro de fonds
propre doit être judicieusement investi.
Le conseil veillera à avoir une approche person-
nalisée en connaissant non seulement la
volonté stratégique mais aussi la réalité opéra-
tionnelle, ce qui se passe réellement dans les
services et quelles sont les ressources dispo-
nibles, à la fois financières techniques et
humaines. Ayant apprécié cette culture (en
faisant de la « real politik »), il déterminera
quelle est la conduite du changement à opérer,
qui former, à quoi, avec quelle intensité et dans
quels délais pour des résultats optimisés ■
Stéphane Hugé*
*Stéphane Hugé est co-fondateur de Sifaris.
➤ PA G E 4 6

Gestion des identités
Quel contrôle
pour le nouveau réseau ?
Selon Eric Leblond, la sécurité informatique est le moteur actuel des
évolutions du système d’information en entreprise. Les enjeux de la gestion
des identités sont ainsi devenus stratégiques.
Si le terme d’autoroute de l’information est
entré dans les moeurs, entérinant par là
même une métaphore urbaine, c’est prin-
cipalement car l’analogie entre un système
d’information et une ville est criante. A tel
point que le concept d’urbanisation du
système d’information est en plein essor.
En urbanisme comme en gestion des
systèmes d’information, la difficulté prin-
cipale est la gestion de l’historique : il est
beaucoup plus facile de construire un métro
souterrain à Dubai qu’à Rome où l’on est
sûr de tomber sur un monument antique
tout les 20 mètres (ou à Barcelone comme
c’est le cas actuellement).
L’évolution d’un système d’information est
donc un processus complexe où la gestion
de l’existant est un composant essentiel.
Pour des raisons diverses, des applications
anciennes peuvent être vitales (application
métier participant de l’avantage concur-
rentiel de la société) et inamovibles (appli-
cations développées par feu un prestataire
externe). Si une telle application existe, la
tentation de l’immobilité est grande. Cet
appel peut-être facilement entendu si on
ne pense qu’à des exigences fonctionnelles
mais si l’on prend en compte des paramè-
tres externes comme la sécurité, cela est
tout autre. Sans action, une application
fiable devient avec le temps une solution
en danger par le jeu des évolutions de l’en-
vironnement (multiplication des moyens
d’accès réseau) et surtout par celle de la
menace informatique.
La notion de sécurité a évolué
La notion de niveau minimum de sécurité
évolue considérablement en termes de
fonctionnalités nécessaires. Si par exemple
il était envisageable il y a quelques années
QUALITÉ RÉFÉRENCES
SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
d’avoir une application sans authentifica-
tion sur une base externe ou même sans
authentification, il est actuellement impen-
sable de rester avec une telle application
dans un système d’information.
Même si elles sont simples, les raisons de
ce changement de paradigme méritent
d’être rappelées pour savoir quelles sont
les menaces que l’on souhaite contrer (et
donc décider des mesures à mettre en
oeuvre). Dans un passé lointain, seules
quelques personnes, des opérateurs,
avaient accès aux applications (application
en mode console par exemple). Les réseaux
ont depuis cette époque évolué dans
plusieurs directions :
- la population ayant un accès au réseau
informatique est beaucoup plus large,
- les outils informatiques se sont diversi-
fiés.
«sus d’Identity Access Management
doit être une plateforme pivot et
structurante »
Le premier point est trivial. Le réseau est
global, tout le monde a accès au réseau et
donc l’application informatique doit être
protégée contre les attaques volontaires
ou involontaires. La probabilité d’apparence
a d’ailleurs augmenté de manière plus que
linéaire par rapport à l’effectif des
personnes connectées au réseau.
Le second point est inhérent à la nature
des postes de travail. Mono applicatif dans
beaucoup de cas il y a quelques années, la
multiplication des services notamment
internet fait que les postes sont doréna-
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
vant multi-taches. Ceci introduit des risques
supplémentaires en particulier de prise de
contrôle (On peut par exemple penser aux
urgences dans un hôpital qui font un usage
massif des Pages Jaunes). L’ouverture vers
le monde extérieur rend les systèmes vulné-
rables puisque de nombreuses nouvelles
classes de menaces sont maintenant à
considérer (virus, cheval de troie,…).
Le réseau local n’est pas amical
Si les risques sur une application ances-
trale ne se limitent pas à ces deux vecteurs
de risques, ils font partis des éléments
majeurs à prendre en considération. Leur
présence conduit directement au besoin de
protection des accès vers les applications
sensibles : le réseau local ne peut plus être
considéré comme un monde ami.
La gestion de l’identité par la mise en place
d’une politique de gestion des accès en
fonction de l’identité des utilisateurs est
une des composantes essentielles de la rési-
lience du système d’information. La réali-
sation d’un tel projet
passe par des processus
centralisés qui irradient
dans toutes les couches
du système d’informa-
tion. Les enjeux sécuri-
taires de ces processus
sont nombreux :
- Assurer un niveau de protection globale
satisfaisant (le degré de résistance d’un
SI est égal à celui de son maillon le plus
faible)
- Assurer une réactivité maximale pour
gérer le changement interne (évolution
du personnel au sein de l’entreprise par
exemple) et externe (nouvelle menace).
Processus global, le processus d’Identity
Access Management (IAM) doit être central.
Il doit être une plateforme pivot qui struc-
ture les méthodes de la société. 
➤ PA G E 4 7
 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ

Le principal danger est d’obtenir une solution chapeautant la

société et figeant ses évolutions. Le défi est donc de mettre en
place des mécanismes à la fois flexibles et fiables.

Avantages et limites du système

de filtrage par identité
Le but premier de l’IAM est de garantir une politique centrale

emos !
d’authentification dans le but de protéger les applications vis à
sD
Formez-vou
vis des menaces d’accès extérieur. Comme énoncé ci-dessus,
les applications ne sont pas toujours prêtes pour offrir l’authen-
tification.
La solution est donc de faire appel à un dispositif tiers pour
réaliser cette tâche. Cela est souvent effectué en proposant
une réponse protocolaire. Ainsi s’il s’agit (cas positif) d’une appli-
cation web, il est possible d’utiliser un système de reverse proxy.
Dans le cas d’autres protocoles moins souples (telnet, connexion
à une base de données par client lourd), il n’y a pas d’alterna-
tive aussi naturelle.

Si l’on prend un peu de recul pour regarder le cité informatique

en termes de flux, l’utilisation d’un système de contrôle réseau
est logique. Situé entre les clients et l’application, il filtre les accès
vers l’application et devrait donc pouvoir être utilisé pour limiter
les accès conformément à ce qui a été décidé dans la politique
de sécurité. En l’état actuel des filtres réseaux, peu de cons-
tructeurs offrent un réel filtrage par utilisateur et l’utilisation
de cette logique dans la sécurisation nécessite donc des équi-
pements adaptés. Cependant, leur avantage dans cette utilisa-
tion réside dans le coté non intrusif puisqu’ils permettent de ne
pas modifier les flux réseaux (fiabilité) et les habitudes des utili-
sateurs qui conservent leur méthode d’accès traditionnelle (accep-
tabilité). Leur installation ne remet donc pas en cause le SI et ils
s’y intègrent parfaitement.

ation ou d’un
le cadre du DI F, du plan de formopose près de L’un des intérêts principaux de l’utilisation d’un système de filtrage
Dans pr
sion, Demos vous
projet de reconver QUALITÉ : par identité est d’être agnostique vis à vis du protocole et donc
70 FORMATIO NS en adapté dans presque tous les cas. L’un des autres points majeurs

CHE SIX SIGMA

réside dans son coté central : point de passage obligé, il permet
S’INITIER À L’APPRO
ns à Paris : une réactivité maximale en cas de modification nécessaire des
io
Prochaines sess mbre 2010 droits d’accès. Ainsi, si un utilisateur doit être exclu du réseau,
Du 13 au 14 déce
ars 2011
Ou du 21 au 22 m la prise en compte centrale permet un blocage immédiat des
EN PLACE LE LEAN SIX SIGMA accès sans attendre le jeu des publications de mise à jour de base
COMMENT METTRE ris :
ions à Pa d’authentification et de droit (déclenchée par les processus d’IAM).
Prochaines sess 2011
Du 14 au 15 mar s Aussi central que l’IAM, le dispositif de contrôle réseau, s’il intègre
n 2011
Ou du 20 au 21 jui l’identité, est donc une arme de choix dans la réalisation d’une
TURING solution IAM performante et dynamique ■
LE LEAN MANUFACns à Paris :
io
Prochaines sess r 2011
Du 14 au 16 févrie Eric Leblond*
ril 2011
Ou du 06 au 08 av

10
8 clients sur Formations * Directeur technique et co-fondateur d’EdenWall Technologies,
nt
recommande interentreprises : Eric Leblond, est titulaire d’un DEA d’analyse numérique. Il a d’abord
fortement Angélique Ribeiro-Quéti
travaillé chez Alcove, toute première SSLL européenne (société de services
ns
nos formatio Tél. : 01.44.94.58.05
angelique.ribeiro@demos.fr dans le logiciel libre). Contributeur majeur au projet Netfilter (pare-feu de
GNU/Linux), il est reconnu comme expert en matière de sécurité des
20 rue de l’Arcade 75008 Paris - www.demos.fr systèmes d’information. www.edenwall.com.
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QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 4 8


Sécurité
La nécessaire sécurisation
du Cloud Computing
Déléguer un traitement métier à une entité externe, avec une opacité sur
les moyens et les méthodes, inquiète encore nombre de DSI et de RSSI. Le
Cloud n’est pas sans impact sur le management de l’information et les
problèmes de sécurité posés ne peuvent pas être négligés.
Si l’on en croit les augures, avec le Cloud,
le temps où une application mobilisait une
machine ou un cluster de machines semble
révolu. Premier pas vers cet Eldorado, la
virtualisation permet de mutualiser les
ressources matérielles et de déporter les
problématiques de tolérance de panne, de
haute disponibilité et de gestion de
ressources. Elle prend en compte les
besoins réels des applications et gère, en
fonction, les ressources.
Pour aller plus loin dans la virtualisation, il
est possible de rendre l’infrastructure dyna-
mique, et d’instancier ou de gérer les
ressources matérielles selon les besoins de
l’infrastructure. Cependant, même si la
virtualisation permet d’aller dans le sens
des nouvelles contraintes écologiques, l’in-
vestissement en ressources matérielles
reste inévitable et représente encore un
coût certain en termes de place, de refroi-
dissement et de consommation électrique.
La philosophie du Cloud va plus loin que
la virtualisation. Elle permet de s’affranchir
complètement des contraintes matérielles,
plus aucun serveur à acheter, plus aucune
licence, tout est disponible à la demande :
routeur, firewall, système d’exploitation,
base de données etc. Il est aujourd’hui
possible de créer une infrastructure
virtuelle dans le Cloud que l’on utilisera
selon les besoins et qui sera facturée sur
la base d’une consommation réelle. Une
vraie révolution.
Les éditeurs de Cloud se sont armés d’in-
frastructures puissantes pour répondre à
la demande. Elles sont optimisées,
travaillent vingt-quatre heures sur vingt-
quatre et sont partagées entre différents
pays. Quand l’Europe s’endort et que les
QUALITÉ RÉFÉRENCES
SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
besoins des infrastructures diminuent, les
ressources du Cloud local sont utilisés au
maximum par d’autres continents qui eux
démarrent leur journée. Cette mutualisa-
tion extrême à l’avantage de réduire au
maximum le coût des services proposés
mais induit certaines problématiques de
sécurité et juridiques.
Mais où est donc mon
infrastructure ?
Disposer d’une infrastructure virtuelle
lancée sur un cluster en Europe, aux Etats
Unis ou en Asie, et ceci de façon non
contrôlée selon les éditeurs, peut engen-
drer des problématiques légales liées aux
traitement effectué, au stockage et à l’uti-
lisation des données.
Les lois sur la protection des données ne
sont pas les mêmes en France, en Irlande
ou aux Etats Unis. En outre, comment s’as-
surer que les données introduites dans le
Cloud seront bien protégées ? Les éditeurs
restent assez flous sur ces problématiques
même si certains commencent à donner
quelques explications et à s’engager sur la
confidentialité.
L’infrastructure virtuelle nécessite les
mêmes équipements qu’une infrastructure
classique. Cependant, toutes les solutions
ne sont pas disponibles dans le Cloud. Peut-
on considérer que le réseau virtuel est
assez sécurisé au sein du Cloud ? Que
personne ne pourra écouter les communi-
cations entre les différents systèmes d’ex-
ploitation? Est-ce qu’une connexion VPN
reliant l’infrastructure virtuelle à l’infras-
tructure physique suffira à protéger les
informations échangées ?
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
Le Cloud oblige à repenser
et à adapter le SI
à de nouvelles contraintes
Le transport sécurisé de l’information ne
suffit pas. Il est nécessaire de la protéger
lors de son introduction dans le Cloud, lors
de son traitement, de son stockage et lors
de son retour dans le système d’informa-
tion classique.
L’utilisation optimisée du Cloud impose une
utilisation de Web Services pour le piloter
et pour y traiter l’information. Les Web
Services sont capables de chiffrer l’infor-
mation et de la signer. L’utilisation de WS-
Security (Encryption, Signature) sécurisera
les données lors de leur transport et de leur
traitement. L’emploi d’un XML Firewall pour
la sécurisation des messages XML en prove-
nance et à destination du Cloud est par
ailleurs essentiel pour décharger les appli-
cations de ces traitements de sécurité.
Ils sont équivalents à ceux utilisés dans les
infrastructures classiques, mais sont cepen-
dant soumis aux contraintes du fournisseur,
du format de machines virtuelles, des inter-
faces réseaux, etc. Il est nécessaire d’as-
surer la sécurité des services en les
maintenant à jour et en utilisant des
versions non vulnérables. Le firewall réseau
présent par défaut sur l’offre d’Amazon
permet de sécuriser, dans un premier
temps, son périmètre, mais quid des problé-
matiques anti-virus, filtrage Web, etc. ? De
plus en plus d’éditeurs adaptent leurs offres
à la virtualisation du Cloud.
Les indéniables atouts du Cloud le placent
en position de devenir le modèle d’infras-
tructure du futur. Cependant, tant que la
sécurité ne sera pas assurée en son sein et
entre les différentes entités qui s’y connec-
tent, il ne deviendra pas une alternative
crédible pour les infrastructures critiques ■
Matthieu Estrade*
*Responsable innovations Bee Ware
➤ PA G E 4 9
 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ

Contrôle d’accès

Pour un marché du contrôle

d’accès plus exigeant
Qu’est-ce que la gestion des contrôles d’accès physique ? Rien de bien ad hoc permettent de personnaliser l’utilisation
compliqué sur le papier… Il s’agit de s’assurer de la validité que forme le et le fonctionnement du logiciel.
triptyque suivant : une personne, un lieu, une période. Autrement dit, il s’agit Le contrôle d’accès est aujourd’hui considéré
de pouvoir répondre de manière efficace à la question : une personne donnée comme un marché de renouvellement : à inter-
a-t-elle le droit de se trouver à un endroit précis à moment donné ? Si oui, il valles plus ou moins régulières, les entreprises
faut lui faciliter l’accès. Si non, il faut le lui interdire. se mettent en recherche d’un nouveau four-
nisseur. Elles doivent devenir plus offensives,
Des acteurs aux objectifs différents flexible et adaptable, en enfin qu’il soit person- plus exigeantes. C’est à elles de définir leurs
Cet énoncé simple sur le papier est difficile à nalisable. Il n’y a aucune raison pour que les besoins, mais en partant de ce qu’elles connais-
mettre en oeuvre sur le terrain. Une multitude solutions de contrôle physique des accès s’af- sent et en listant quelques améliorations possi-
d’acteurs s’y intéresse pourtant et y apporte franchissent de ces exigences. bles. Elles doivent oser la page blanche et exiger
des réponses. Le problème est que cette réponse de leurs prestataires un service qui
est souvent partielle, voire handicapante à terme « Il appartient aux clients corresponde exactement à leurs besoins.
pour le client. Les fabricants de matériels y Leurs besoins, et non pas les capacités des
répondent avec des badges et des lecteurs. Leur
d’imposer leurs besoins. » systèmes actuels.
force : savoir gérer la partie véritablement Etre communiquant : les données doivent
physique de l’accès. Ils maîtrisent les techno- circuler. Une donnée isolée est une donnée Les trois acteurs
logies d’impression et de lecture, avec ou sans inutile. Elle doit pouvoir passer entre les appli- du contrôle d’accès
fil, simples ou complexes. cations, les terminaux, les utilisateurs. La gestion La construction d’un cahier des charges doit
Les éditeurs de solutions y répondent avec leurs des accès doit être capable de récupérer et tenir compte des trois parties prenantes de la
logiciels spécialisés. Leur force : savoir gérer les transmettre les données non seulement pour gestion de la sécurité des accès : le « visiteur »,
événements impromptus, la gestion des droits remplir sa mission, mais pour faciliter la vie des « l’accueillant », et « le surveillant ». Le premier
d’accès, qu’ils soient ponctuels, à court ou à long utilisateurs, et des gestionnaires informatiques. doit, d’une manière ou d’une autre, se déclarer.
terme. Ils maîtrisent les problématiques « métier » Cela signifie, par exemple, être capable de récu- Qui est-il ? Dans quelle partie des lieux doit-il
de l’accès. Les intégrateurs, eux, s’affirment capa- pérer des données dans des applications exis- se rendre ? Rend-il une visite ponctuelle,
bles de gérer la liaison entre le système d’infor- tantes, sans imposer son propre stockage. travaille-t-il là ? De quel service fait-il partie ?
mation « profond » de l’entreprise et les logiciels Etre flexible et adaptable : le système d’infor- Quelle fonction occupe-t-il ?
des éditeurs de solutions métiers. mation d’une entreprise est une succession de Le deuxième doit valider les déclarations de l’ac-
Le problème du contrôle d’accès physique vient de strates variées. Les langages de programma- cueillant. « Oui, c’est un fournisseur, il doit me
l’absence de souplesse dans la liaison entre ces tion varient, les mises à jour sont permanentes, rendre visite ». « Oui, il fait de la R&D, il doit
acteurs. De facto les clients se retrouvent donc l’infrastructure évolue. La gestion des accès ne avoir accès au laboratoire d’essai ». « Oui, il est
condamnés à choisir par défaut, en fonction de leur doit pas être un bloc monolithique incapable de intervenant à notre événement, il doit avoir
contexte. Qu’ils ne veuillent pas renouveler leur se fondre dans un environnement particulier. accès à la salle des Speakers VIP ». Cette vali-
matériel, et ils seront limités à certains logiciels, ou Cela signifie, par exemple, être capable de dation peut être faite par une ou plusieurs
ne pourront pas faire appel à leur intégrateur habi- s’adapter à un nouvel ERP, ou un nouvel outil personnes ou services : le responsable hiérar-
tuel. Qu’ils privilégient leur intégrateur, et ils devront de gestion des emplois du temps des salariés, chique, la gestion des ressources humaines, le
changer leurs logiciels métier. Et souvent qui dit sans effort rédhibitoire. responsable sécurité… On les désignera sous le
logiciel dit technologie spécifique, et donc difficulté Qu’il soit personnalisable : chaque entreprise terme des « autorités ad hoc ».
lors du changement… soit pour s’approprier la est unique. Sa stratégie, son environnement Le dernier intervenant, le superviseur, doit avoir
nouvelle solution, soit pour quitter un ensemble concurrentiel, son infrastructure,… il est impos- les moyens de vérifier si le visiteur qu’il a devant
matériel & logiciel fortement imbriqués. sible de créer une solution de type « one size lui est bien qui il prétend être, et si les droits
fits all ». Certaines solutions, comme les progi- d’accès dont il se prévaut lui ont bien été
Que doit-on attendre d’un système ciels de gestion intégrés, ont réussi à imposer accordés par les autorités ad hoc. Cet interve-
de gestion des accès physiques ? leurs règles aux utilisateurs. Les grands modules nant peut être automatisé – une serrure électro-
Qu’attend-on, en théorie, d’un système infor- existent, les entreprises doivent les adopter. Mais nique, un portique, un terminal fixe, etc…– ou
matique aujourd’hui ? Qu’il soit communiquant, même dans ce contexte, des développements humain – un agent de sécurité à l’accueil. Une

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 5 0

SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ

solution de gestion de contrôle d’accès moderne doit permettre à ces

trois intervenants de jouer chacun leur rôle de la manière la plus simple,
la plus transparente, la plus sécurisée et la plus efficace possible.

Penser à faciliter et améliorer

le contrôle humain
Le facteur humain est souvent désigné comme le maillon faible. Il peut
être débordé par les demandes, absent ou faire une erreur de lecture.
C’est pourquoi, en fonction du contexte, le contrôle doit être fait avec
un outil adapté au volume et à l’environnement du moment. Lors d’une
réunion de « taille humaine », des badges classiques, utilisant des impres-
sions holographiques et des codes couleurs peuvent satisfaire une grande
partie des besoins. Dans une implantation permanente, accueillant
quelques centaines de collaborateurs, des outils plus évolués (terminaux
mobiles pour la lecture de badge ou de lecture biométrique), peuvent
être plus adaptés.
Quel est le véritable enjeu derrière cela ? D’être capable de facilement
gérer l’information, pour permettre à la porte de s’ouvrir devant qui de
PAVILLON 4
PARIS EXPO 17ème Salon
droit. Le visiteur doit facilement s’inscrire et s’annoncer. Les autorités
ad hoc doivent pouvoir facilement attribuer à chaque visiteur le profil
pertinent, et pouvoir le faire évoluer dans le temps. Le surveillant doit
PORTE DE des outils et services
enfin pouvoir vérifier facilement et efficacement les droits du visiteur,
sans l’importuner et sans diminuer le niveau de sécurité.
VERSAILLES dédiés aux dirigeants
La facilitation et l’amélioration du contrôle humain sont directement d’entreprises, aux DRH,
impactés par les dernières technologies, comme le RFID ou les diffé- aux responsables de
rents types de code-barre qui existent sur le marché. Fortement sécu- 8* - 9 - 10 la Formation et des
risées, ces solutions permettent d’enrichir leur utilisation d’une dimension MARS 2011 Systèmes d’Information
de service… On passe alors du « simple » contrôle d’accès à un support * A partir de 14h
potentiellement complet de tout l’accueil avec une seule (série de) tech-
nologie… si les prestataires acceptent enrichir les fonctionnalités de

+
leurs solutions…

Garantir la fluidité des accès

Le critère principal des entreprises dans leur choix de prestataire doit
être la fluidité qu’apportent leurs fournisseurs dans la gestion des visi-
Le salon de la formation
teurs. Et surtout, elles doivent refuser les systèmes trop contraignants.
à distance et en ligne
Encore une fois, c’est à elles d’énumérer leurs besoins et aux fournis-
seurs de s’adapter. Un système trop rigide ou trop fermé les obligera à En parallèle
créer des doublons lors de manifestations « hors les murs », alors que
la simple mise à jour d’un profil existant doit suffire.
De la même manière, elles doivent choisir des solutions qui permettent
de communiquer avec le maximum de périphériques, indépendam-
ment de leurs marques. Les technologies sont aujourd’hui ouvertes, Avec le soutien de
les systèmes de contrôle d’accès doivent l’être également, aussi para-
doxal que cette affirmation puisse paraître… Les systèmes de contrôle
d’accès physique ne doivent pas s’affranchir de la souplesse et de l’in-
teractivité que l’on exige aujourd’hui de tout le système d’information.
Le temps où ils pouvaient se considérer à part et aujourd’hui révolu. Avec la participation de
La sécurité est un des domaines où les nouvelles technologies appor-
tent une plus-value, et elle passe par la souplesse et la réactivité… Même
dans le domaine de la sécurité ■

Sylvain Arts*
www.solutions-ressources-humaines.com

*Sylvain Arts est responsable de Novento – P&T Consulting. 97 rue du Cherche-Midi 75006 PARIS
tél.: 01 44 39 85 00 - r.cerval@infoexpo.fr

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 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ

Label idéNum

Le certificat électronique
et la labellisation
Présentation du label idéNum et de ses enjeux, par Pascal Colin, nique. Ainsi, pour obtenir le label IDéNum,
Directeur Général de Keynectis, tiers de confiance de référence. les organismes émetteurs devront se
conformer à un cahier des charges dont les
Qu’est-ce qu’IdéNum ? prouver l’identité de son titulaire et de se caractéristiques principales sont issues du
IDéNum doit servir à remplacer les mots connecter au service en ligne qui l’accepte. Référentiel Général de Sécurité publié par
de passe et autres moyens utilisés par l’in- Différents supports physiques peuvent être l’administration. Les certificats labellisés
ternaute pour accéder à ses comptes en associés au certificat. Il peut notamment IDéNum ont pour objectif de garantir et de
ligne, sur les sites web publics et privés. Il s’agir d’une clé USB à module cryptogra- protéger l’identité de l’internaute afin de
vise à apporter plus de simplicité, plus de phique, d’une carte à puce associée à un renforcer la confiance des transactions en
sécurité ; en devenant le moyen d’accès lecteur, lui-même connecté en USB à l’or- ligne et contribuer au développement de
unique à tous les sites il favorisera le déve- dinateur, ou de la carte SIM associée à un l’économie numérique.
loppement de nouveaux usages. téléphone portable.
Un certificat électronique permet d’asso- Pour être labellisés, les certificats « IdéNum » Qui fournira ces certificats
cier une identité à un support physique et devront répondre aux exigences de sécu- labellisés ?
à un code secret. Le certificat permet, après rité et d’interopérabilité des référentiels Les banques, les opérateurs téléphoniques,
avoir composé son code d’activation, de mis en place pour l’administration électro- La Poste, mais également des institutions
sectorielles comme des ordres profession-
nels sont les organismes qui pourront déli-
L’identité numérique multi-services vrer ces certificats après avoir vérifier
l’identité des demandeurs. Ces organismes
Il est parfaitement possible de naviguer sur Internet de manière anonyme ou avec des s’appuieront sur des tiers de confiance
pseudonymes. Toutefois, l’internaute a également de plus en plus souvent besoin de
comme KEYNECTIS, aussi appelé Presta-
prouver son identité, ne serait-ce que pour accéder à son compte bancaire et effectuer
des virements ou encore pour procéder à des démarches administratives en ligne. taires de Services de Certification Electro-
Faute de moyens fiables d’identification, la France accuse un retard par rapport à ses nique, pour la fabrication technique des
voisins européens en matière de services en ligne à forte valeur ajoutée, qui appellent certificats IDéNum.
un degré d’authentification bien supérieur à celui que procure le couple « identifiant/mot
de passe ». Afin de proposer ces services, les grands organismes (administrations, Sur quels services en ligne
grandes entreprises, banques, assurances) ont été amenés à mettre en place des solu- l’internaute peut-il utiliser
tions propriétaires sécurisées (CD, SMS, liste de codes à usage unique, générateur de le certificat IDéNum ?
mots de passe…) limitées à leurs seuls services.
L’internaute peut utiliser le certificat label-
Cette multiplicité des systèmes entraîne une inflation du nombre de mots de passe et
de codes secrets à mémoriser pour l’internaute, des surcoûts pour l’entreprise ainsi que lisé IDéNum sur tous les services web
des niveaux disparates de sécurité des données personnelles comme des transactions. publics et privés qui l’acceptent comme
Au final, ces inconvénients constituent un véritable frein au développement de services moyen d’accès. Le label IDéNum est conçu
personnalisés en ligne. pour être utilisable sur tous les sites de l’ad-
Alors secrétaire d’Etat à l’économie numérique, Nathalie Kosciusko-Morizet présentait ministration électronique qui aura l’obli-
ainsi le label en lançant sa mise en œuvre en février dernier : « Le label IDéNum favo-
gation à terme de l’accepter. Les avantages
risera le développement des usages d’Internet. Il permettra d’accéder à de nouveaux
services comme la souscription de contrats en ligne ou la demande d’allocations fami- pour l’internaute sont multiples: plus de
liales ou sociales. IDéNum présente trois garanties essentielles pour l’internaute : la sécurité, plus de simplicité (un même code
liberté d’usage et de choix du fournisseur, la simplicité d’utilisation et la confiance que et un même certificat pour tous les services
procure un système hautement sécurisé ». les acceptant), et de nouveaux services
Le système de sécurité répond à un cahier des charges validé par l’agence nationale notamment ceux qui nécessitaient jusqu’à
de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI). Issu de plusieurs mois de réflexion présent l’envoi par la poste de justificatifs
et de concertation, IDéNum rassemble, sous la houlette de l’État, plus de vingt parte-
d’identité ou de formulaires papier signés.
naires à ce jour, dont notamment la Fédération bancaire française (FBF), la Fédération
française des sociétés d’assurance (FFSA), la Poste, SFR, la Caisse des dépôts et consi- Il est parfaitement possible de naviguer sur
gnations (CDC). Internet de manière anonyme ou avec des
pseudonymes.

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 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ

Toutefois, l’internaute a également de plus en plus souvent besoin

de prouver son identité, ne serait-ce que pour accéder à son
compte bancaire et effectuer des virements ou encore pour
procéder à des démarches administratives en ligne. Par ailleurs
l’internaute n’aura pas à ressaisir toute ses informations d’iden-
tité sur chaque nouveau site, ce qui est un avantage également
pour le site marchand car beaucoup de visiteurs abandonnent
leur démarche à ce stade.

Quels seront les nouveaux services proposés ?

Aujourd’hui, de nombreuses démarches administratives ou
privées peuvent être initiées en ligne, mais ne peuvent être
conclues que par l’envoi, par la poste ou par scan, de pièces justi-
ficatives de l’identité, ou par l’envoi d’un formulaire papier signé.
Le certificat IdéNum permettra de mener ces démarches en ligne
jusqu’au bout.

A titre d’exemples :
- Applications gouvernementales ou publiques : inscription sur
les listes électorales, gestion du personnel dans la fonction
publique, demande d’allocation CAF ou sociale, demande de
congé parental, de pension de retraite, d’allocation chômage…
- Applications privées : ouverture en ligne d’un compte bancaire
supplémentaire (livret d’épargne, compte pour les enfants…),
instructions à son conseiller bancaire, souscription d’emprunt,
souscription de contrat d’assurance, signature d’un contrat de
location ou d’abonnement ; accès à un site de e-commerce à
enchère (type EBay ou Price Minister), moyen de paiement en
ligne hautement sécurisé.
- Applications privées et professionnelles : réception de mails
avec accusé de réception électronique, signature d’e-mails
permettant entre autre l’anti-spam, sécurisation de l’accès distant
aux systèmes informatiques .

Quelle est la différence entre IDéNum et le projet de

Carte Nationale d’Identité Electronique (CNIE) ?
La carte d’identité, qu’elle soit électronique ou pas, est d’abord
un document d’identité régalienne garanti par l’état et qui a pour
fonctions principales la preuve d’identité du citoyen français dans
les démarches ou contrôles administratifs et lors de passages de
frontières. IDéNum est une identité d’utilisateur ou de consom-
mateur qui ne nécessite pas une garantie de l’état. Dans certains
pays, la carte d’identité électronique sert également à prouver
son identité dans les services en ligne. Elle remplit alors la même
fonction que celle qui fait l’objet d’IDéNum, en utilisant les mêmes
technologies de certificat.

Le label IDéNum et la CNIE sont des projets complémentaires. Le

label IDéNum s’inspire de l’expérience de nos voisins européens
(Autriche, Norvège, Finlande, Estonie, Suède, Italie, Turquie,
Slovénie, Suisse) qui proposent à leurs citoyens des certificats
sur plusieurs supports – cartes à puce, clés USB, téléphones
mobiles – éventuellement émis par des entités non étatiques –
régions, chambres de commerce, employeurs, banques, postes,
opérateurs télécom… ■

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 5 3

 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ

Réseaux sociaux

Les medias sociaux

en toute sécurité
L’usage des réseaux sociaux est en passe de dépasser les classiques emails. de travail, les réseaux internes, les hôtes
Le Gartner estime même qu’ils deviendront le principal moyen de et les serveurs contre les attaques ayant
communication d’environ 20 % des collaborateurs en entreprise. Pour lieu à l’intérieur des tunnels SSL.
satisfaire au besoin de sécurité, voici dix recommandations élaborées par
Stonesoft pour une fréquentation sécurisée de ces réseaux sociaux. Définir des accès aux applications
métiers : les utilisateurs mobiles, les parte-
Sensibiliser les employés : les gens ne accessibles par certaines personnes à naires et les distributeurs ont souvent
changeront leur façon de se comporter sur certains moments. Il sera ainsi plus facile besoin d’accéder au réseau de l’entreprise
les réseaux sociaux que lorsqu’ils auront de contrôler, de superviser et de tracer de l’extérieur. Pour ces groupes d’utilisa-
été sensibilisés aux risques de sécurité que l’accès aux données critiques en perma- teurs, il est très difficile ou quasiment
ces derniers présentent. Les entreprises nence. L’information ne risque donc pas de impossible de surveiller l’utilisation faite
ont donc pour mission d’informer leurs tomber entre de mauvaises mains par des des réseaux sociaux. Il devient ainsi essen-
employés quant aux risques que repré- moyens non autorisés. Les entreprises tiel d’octroyer des droits d’accès réseau de
sentent les réseaux sociaux. Ils doivent doivent également prendre la conformité façon centralisée, en utilisant par exemple
également leur faire comprendre que même en compte. Il est important de mettre les un portail SSL/VPN. Parallèlement, le travail
une information qui paraît sans importance politiques à jour et de les adapter aux diffé- de l’administrateur est amplement facilité
risque d’en révéler déjà bien trop sur une rents changements. par une authentification forte via le SSO
société ou la vie privée d’un individu. au niveau de l’utilisateur. Ainsi, un identi-
Envoyer régulièrement des informations Bloquer les sites infectés : une personne fiant unique permet aux utilisateurs d’ac-
concernant les dernières menaces et établir se connecte à un site infecté et télécharge céder uniquement aux zones réseau et aux
une liste de règles à respecter permettront un cheval de Troie. Ce genre de chose arrive services autorisés.
de sensibiliser encore davantage les utili- souvent malgré des formations régulières
sateurs. Il est, par ailleurs, utile d’engager dispensées aux employés. Les filtres URL Parer aux vulnérabilités : sur tous les
en interne une personne en charge des permettent aux entreprises de bloquer réseaux, la gestion des vulnérabilités repré-
réseaux sociaux qui sera un référent pour l’accès aux malwares connus et aux sites sente une mission essentielle puisque les
les employés. de phishing. Cela s’applique également à attaques exploitant ces dernières, notam-
l’ensemble des autres sites malveillants. La ment via les réseaux sociaux, se multiplient.
Mettre en place des process stricts : les fonction de filtrage internet est constam- Installer un IPS (système de prévention des
administrateurs doivent être au courant ment mise à jour grâce à la surveillance intrusions), comme StoneGate par exemple,
des dernières menaces repérées sur le web. des listes noires et des listes blanches. représente un excellent moyen d’établir
Il est ainsi conseillé de mettre en places des une barrière de défense. L’IPS permet d’ar-
process stricts en phase avec les workflows Utiliser des firewalls de dernière géné- rêter les vers, les virus ou tout autre type
quotidiens. Les administrateurs devront ration : les entreprises doivent s’assurer de menaces et les empêche donc de se
donc être particulièrement attentifs et s’as- que les technologies de sécurité en place répandre sur le réseau. L’IPS permet égale-
surer que les dernières mises à jour de sont toujours à jour. Par exemple, un fire- ment la mise à jour virtuelle des serveurs
sécurité sont bien téléchargées. Ces méca- wall moderne offre une analyse complète et des services en sécurisant les serveurs
nismes, qui peuvent sembler quelque peu de toutes les données concernant le trafic. menacés, qui seront par la suite patchés
« simplistes », permettront aux responsa- Une inspection approfondie du trafic lors de la session de maintenance suivante.
bles IT d’identifier instantanément les permet de surveiller tout type de données
attaques réseaux ou même de les éviter trafic (navigation web, applications peer- Sécuriser l’intranet : l’intranet de chaque
proactivement. to-peer, données trafic chiffrées dans un entreprise réunit généralement des infor-
tunnel SSL). Lors de l’inspection SSL, le mations extrêmement sensibles. Ces zones
Définir des règles de sécurité solides : en firewall déchiffre le flux de données SSL et doivent être isolées du reste du réseau
établissant des règles internes, les admi- le chiffre de nouveau avant de renvoyer les interne. Pour ce faire, il est nécessaire de
nistrateurs réseaux pourront définir des données vers le réseau. Ceci est un bon segmenter l’intranet au moyen de pare-feu.
zones et applications réseaux qui seront moyen de protéger efficacement les postes Ceci permet à l’entreprise d’isoler des

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services comme la comptabilité du reste de
l’intranet et donc d’éviter que les infections
n’atteignent ces zones sensibles du réseau
d’entreprise.
Intégrer les appareils mobiles dans les
politiques de sécurité : de nombreux utili-
sateurs surfent sur les réseaux sociaux via
des appareils mobiles (PC portable, PDA ou
smartphones). Ces mêmes outils qu’ils utili-
sent également pour se connecter au
réseau de l’entreprise. Il est important que
les administrateurs appliquent également
les politiques de sécurité aux appareils
mobiles. Il est possible de le faire, par
exemple, via la fonction d’évaluation,
capable de vérifier si le dispositif qui se
connecte au réseau est conforme aux poli-
tiques de l’entreprise et si les logiciels de
Système d’information
Gestion des logs
Comprendre les enjeux des entreprises pour réussir un projet de collecte et
de gestion de logs dans un environnement en pleine mutation. La mise en
place d’une stratégie efficace de gestion des logs ne s’improvise pas.
On assiste depuis ces cinq dernières années
à une révolution majeure dans la prise de
conscience des entreprises dans la mise en
oeuvre de leur politique de sécurité. Il ne
s’agit pas de l’apparition de super menaces,
même si celles-ci existent toujours, mais de
nouvelles réglementations et normes qui
définissent certaines obligations vis-à-vis
de la sécurité du système d’information
(SI). Cette évolution a pour conséquences
une répartition différente des budgets qui
vont être orientés en priorité sur la mise
en conformité réglementaire plutôt qu’à
des exigences de sécurité traditionnelle.
Les outils de collecte et d’analyse des logs
font partie de ces nouveaux enjeux.
La complexité de la collecte
et de l’analyse de logs
La multiplicité des sources d’informations
et des modes de transfert de journaux
(Syslog, SNMP…) font que la collecte
devient une opération compliquée surtout
QUALITÉ RÉFÉRENCES
SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
sécurité nécessaires y sont bien installés.
Cette fonctionnalité s’assure également
qu’un hôte firewall adapté et mis à jour est
bien installé et que le système d’exploita-
tion, le logiciel anti-virus et l’ensemble des
correctifs sont correctement updatés. Si
l’une de ces conditions n’est pas remplie,
l’appareil mobile voit son accès au réseau
limité voire refusé. Le cas échéant, l’appa-
reil mobile est redirigé vers un site web
de confiance où il pourra télécharger les
mises à jour requises.
Administrer de façon centralisée : une
gestion centralisée permet aux responsa-
bles informatiques d’administrer, de
surveiller et de configurer l’ensemble du
réseau et des appareils mobiles via une
console unique. Ils ont également accès à
si l’on prend en compte le fait que chaque
composant dispose de son propre format
de message. Il faut tenir compte également
de la conservation des données qui
demande des capacités de stockage
extrêmement importantes. Ces données
doivent par la suite être utilisées pour
superviser la sécurité du SI en temps réel
(corrélation d’informations qui génère des
alertes automatiques)
et fournir des tableaux de bord pour le
pilotage du SI aux différents acteurs de
l’entreprise (Auditeurs externes, RSSI,
Directeurs Informatique, DAF, DG…)
L’intégrité, la traçabilité et la conservation
des données font donc partie des
dispositions à mettre en place pour être en
phase avec les différentes contraintes
juridiques. Pour être synthétique, une
entreprise a l’obligation de conserver ces
logs pendant une durée qui varie en
fonction de la nature des données (dans le
cadre de la lutte anti-terroriste, la durée de
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
des rapports leur permettant de voir qui a
accédé à quelles données et quand. Il est
ainsi plus aisé pour eux de se prémunir effi-
cacement contre les attaques et de garantir
une protection plus efficace aux applica-
tions vulnérables. Par ailleurs, une console
d’administration centralisée aide à la bonne
application et à la conservation des poli-
tiques de sécurité en vigueur sur l’ensemble
du réseau d’entreprise.
« La multiplication des réseaux sociaux
accroît les risques pesant sur les réseaux
d’entreprise », prévient Léonard Dahan,
Country Manager Stonesoft France et
Benelux, préconisant de combiner forma-
tions des utilisateurs et adaptation aux
nouvelles technologies dans une stratégie
de sécurité ■
conservation est de 1 an maximum). Ces
projets seront souvent confiés à des
sociétés de services extérieures car ils
nécessitent une expertise très forte et
parce qu’ils n’impactent pas directement
le SI de l’entreprise (pas d’interaction forte
avec le traitement des données).
Débuter un projet de gestion de logs c’est
d’abord définir précisément ce qu’il est
possible de réaliser par rapport au service
attendu et à l’environnement du client.
Cette phase amont prendra en compte le
périmètre technique (quelles sont les
équipements collectés, leur localisation,
l’évaluation de la volumétrie des données
en fonction de la durée de rétention des
logs) et le périmètre fonctionnel (stockage,
troubleshooting, reporting en temps réel
ou différés, alerting…). Une fois seulement
ce travail effectué l’intégration et le
développement d’outils propres à chaque
client pourra être mis en place ■
Julien Hoppenot*
*Julien Hoppenot est responsable marketing
sécurité SPIE Communications
➤ PA G E 5 5
 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Tribune
Premiers enseignements
de la démarche green IT
Depuis maintenant deux ans nous assistons à l’éclosion des démarches green IT dans
les rapports annuels des grandes entreprises. Effet crise aidant, les entreprises cher-
chent désormais à afficher une image éthique et, à ce titre, les démarches green IT
deviennent un enjeu majeur tant en termes de visibilité et de notoriété qu’en termes
d’atout commercial ou de performances financières.
Mais qu’entend-on donc par green IT ?
Souvent employée, rarement comprise, la
notion même de green IT échappe encore à
la plupart des personnels IT, pourtant les
premiers concernés. De fait, elle reste prin-
cipalement employée par des sociétés tech-
nologiques innovantes de niche même si elle
est reprise depuis peu par quelques acteurs
majeurs tels que Google.
On peut également citer les sociétés qui dési-
rent surfer sur la vague « verte » et qui ajou-
tent avec plus ou moins de bonheur à leurs
offres existantes la notion de green IT. Si cela
est parfois pertinent et apporte une réelle valeur
ajoutée, la plupart de ces offres ne sont en fait
que l’évolution de démarches ou d’outils exis-
tants peu adaptés au contexte particulier du
green IT. En outre, nombre d’entreprises élabo-
rent d’importantes campagnes de communi-
cation dans le seul but de donner à l’opinion
publique une image « écologique responsable
» alors même que ces campagnes coûtent bien
plus cher que leurs actions réelles en faveur de
l’environnement. Ce « green washing » ou éco
blanchiment n’aide pas à la compréhension des
véritables enjeux qui lient les systèmes d’in-
formations avec la maîtrise et la diminution des
émissions de CO2.
La DSI à la fois acteur et contributeur
Il faut d’abord comprendre que plus de 60% des
émissions de CO2 d’une société du secteur
tertiaire sont dues aux consommations élec-
triques, un quart aux transports et 10% aux
consommations de papier. Or, près de la moitié
de cette consommation électrique provient de
l’IT à travers l’alimentation des salles serveurs et
des postes de travail des utilisateurs. Contribuer
à la réduction de ces consommations a donc un
impact direct et important sur les émissions de
CO2. C’est cela que l’on appelle le green IT.
QUALITÉ RÉFÉRENCES
Mais les technologies de l’information peuvent
également aider à réduire les émissions d’au-
tres postes émetteurs en CO2.
Les transports (petite et grande mobilité) et
la consommation de papier sont particuliè-
rement concernés. Classiquement, les en-
treprises ont envisagé, aussi pour des
problématiques de réduction de coûts, d’uti-
liser les outils de télé et visio conférence. En
pratique, celles-ci ne sont réellement utilisées
que ponctuellement du fait d’une qualité
souvent jugée insuffisante par rapport à une
réunion « classique ». Mais, les évolutions
technologiques et leur arrivée à maturité
permettent désormais de récréer des condi-
tions immersives très poussées au sein des
vidéoconférences (la « téléprésence » - voir
QR n°49, NDLR). Ceci, complété par la mise
à disposition d’outils de collaboration à
distance (web conférence, instant messaging,
etc.), des solutions de type partage d’une
flotte de véhicules professionnels et par la
rationalisation des moyens d’impressions
constitue le volet « IT for Green », ou, autre-
ment dit « la technologie au service du déve-
loppement durable ».
Le green IT, au sens dans lequel on l’entend,
comporte donc en réalité 2 volets distincts
et complémentaires, l’un directement sous
contrôle de la DSI, l’autre où la DSI est un
contributeur. Les enjeux sont donc trans-
verses et doivent s’inscrire dans une stratégie
qui dépasse le domaine de responsabilité des
DSI seules.
Structurer une démarche efficace
Dès lors et à la vue de ces différents éléments,
la difficulté pour une entreprise donnée
consiste à définir et mettre en place sa propre
stratégie green IT. Et pour cela, il faut d’abord
se poser les mêmes questions de bon sens
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
que lors de tout programme de transforma-
tion : Pour quels objectifs ? Dans quels
délais ? Quelle gouvernance ? Quel pilotage ?
Avec quels moyens, etc.
Il est illusoire de penser que le green IT n’est
que la somme d’initiatives locales ou indivi-
duelles. En effet, à quoi cela sert-il qu’une DSI
s’évertue à choisir des composants moins
énergivores pour ses serveurs si, d’un autre
coté, les métiers continuent à réclamer des
puissances supplémentaires alors que nous
savons tous que celles-ci sont trop souvent
disproportionnées par rapport aux besoins ?
Et plus encore, par nature, le green IT est
transverse au sein d’une entreprise : les évolu-
tions qui vont être apportées touchent aussi
bien les infrastructures des applications
métiers que le poste de travail de l’utilisateur.
En conséquence, une démarche green IT se
doit d’être portée au plus haut niveau de l’en-
treprise, au delà de la zone d’influence habi-
tuelle de la DSI. Car, si les outils et leviers du
Green IT sont bien entre les mains de la DSI,
les impacts en vont bien au delà et doivent
faire l’objet d’un accompagnement spécifique
à travers une conduite du changement
adaptée. Et si un changement d’outil peut s’ef-
fectuer en l’espace d’une année, un change-
ment de mentalité, pour qu’il soit durable et
ancré, prend beaucoup plus de temps, de
l’ordre de 3 années.
Nous tenons donc ici l’ensemble des axes qui
structurent une démarche green IT efficace:
élaboration, gouvernance, pilotage, mise en
œuvre, et accompagnement. On retrouve la
même démarche que pour n’importe quel
autre programme mené au sein d’une entre-
prise mais adaptée au contexte green IT et
à ses enjeux. Au final, n’est-ce pas là, juste-
ment, le signe de la maturité ? ■
Guilhem Ribart et Frédéric Thomas
*Guilhem Ribart est responsable de l’offre
Green IT et Frédéric Thomas, associé
co-fondateur de SterWen Consulting
➤ PA G E 5 6
Publi-reportage

Fromagerie Guilloteau
Nous avons intégré le système qualité dans nos ateliers
Fromagerie Guilloteau (220 personnes, 2 usines) produit chaque année 6 500 tonnes de par étape. Un opérateur ne peut pas déroger
fromages dont le Pavé d’Affinois. L’entreprise est très soucieuse de la qualité et de la ou choisir une alternative si le système qualité
rigueur de son organisation interne. Certifiée BRC, la société est régulièrement auditée ne le permet pas. De la même façon l’ensemble
par les organismes extérieurs et les clients de tous pays. des documents qualité sont accessibles depuis
les écrans installés dans les ateliers :
Fromagerie Guilloteau utilise depuis 2002 le dans chacune de leurs taches. Les « Les procédures et modes opéra-
progiciel Qubes pour sa gestion industrielle et processus opérationnels sont toires sont accessibles soit depuis
sa gestion qualité. L’application a été déployée définis par la direction qualité à l’intranet à l’aide d’un moteur de
sur les deux sites (ainsi qu’au sein de sa filiale l’aide d’un outil graphique. Ils sont recherche, soit au travers des
Fromagerie du Pilat) pour la traçabi- ensuite transformés écrans de production : sur cer-
lité matière, les contrôles qualité automatiquement taines opérations comme le
en atelier, le bilan matière. en logiciel pour être conditionnement un lien permet
Thierry Oriol, directeur exécutés dans les de consulter les instructions
général, dresse un bilan ateliers : enregistrement concernant l’article et les emballages sur lequels
DR

concret et positif de cette des données de production, travaille l’équipe » ■

informatisation : « Nous
sommes passés d’un système
d’information de production hétérogène à un
système homogène intégrant à la fois le suivi
de la production et le système qualité ». Depuis
plus de sept ans, le système Qubes guide les
opérateurs de production et les chefs d’équipe
connexion aux automates, saisie des
contrôles qualité, libération des lots, Qubes est un progiciel
de Creative IT
contrôles de poids, etc… Nous avons atteint un 14 rue Gorge de Loup
très haut niveau d’intégration entre qualité et 69009 Lyon
production puisque comme les normes le Tél. : 04 78 83 19 90
www.creative-it.net
demandent nous assurons que les opérations
Plus d’informations sur www.creative-it.net
de production sont respectées à la lettre, étape

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 0 9 ➤ PA G E 5 9

 SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
Logiciels d’aide à la performance
Les nouveautés
et les évolutions
Avanteam
La version 2011 de sa suite de
management QSE est disponible
Cette version bénéficie de nombreuses
améliorations fonctionnelles et techniques,
en particulier : portail contextuel : à la mode
«iGoogle» permettant une personnalisation
avancée de l’interface utilisateur selon le
profil de chaque utilisateur ; Viewer
universel, permettant la consultation, l’an-
notation et l’impression contrôlée de plus
de 300 formats de documents depuis un
simple navigateur web et sans aucun logi-
ciel ou plug-in sur le poste de travail. Accé-
lérateurs de projet : un ensemble d’outils et
de modèles basés sur les meilleurs pratiques
du marché et 20 années d’expérience dans
la mise en œuvre de projets QSE.
➟www.avanteam.fr
Qualinove
L’application Qualibox évolue
« L’application informatique Qualibox est
dédiée à la gestion des Systèmes de Mana-
gement (Qualité, Sécurité, Environnement).
Ce produit déjà très complet comportant
une dizaine de modules (gestion documen-
taire, amélioration, suivi des indicateurs,
évaluation fournisseur,…) est complété par
un nouveau module « qualeval » qui permet
de s’auto-évaluer par rapport à un réfé-
rentiel et de générer/suivre des actions
d’amélioration.
Cet outil très simple d’utilisation permet
d’assurer un reporting sur l’état d’avance-
ment dans le déploiement d’un projet de
certification ou de toute autre démarche
d’évaluation par rapport à un référentiel
(modèle interne, norme de service, ….).
Qualibox est désormais disponible en
version anglaise.
Pour toute demande d’information :
➟contact@qualinove.fr
QUALITÉ RÉFÉRENCES
Qual’Net
Gestion Documentaire et
Workflow (management QSE)
Toujours à la recherche d’amélioration pour
sa suite logicielle, la société QUAL’NET a
développé plusieurs solutions verticalisées
dans le domaine de la gestion des risques
comme par exemple la gestion des risques
professionnelles,du Document Unique, de
la gestion des accidents du travail,…
Qual’Net a aussi étoffé son offre en matière
de management intégré QSE prêts à l’em-
ploi. La société propose aussi plus de pilo-
tage avec de nouvelles possibilités de
création de tableaux de bords et de repor-
ting multisources (base ERP et/ou Qual’Net)
et multisupports (word, Excel, PDF ou
Flash).
Qual’Net est depuis plus de 12 ans un des
leaders des logiciels QSE en France dans le
domaine de la GED, du workflow et des indi-
cateurs.
➟www.qualnet.fr
Creative IT
De plus en plus de clients
connectent leur application
de gestion qualité sur
leur annuaire d’entreprise
Les annuaires LDAP : les annuaires d’en-
treprise fonctionnent sous le protocole
LDAP (Lightweight Directory Access Protocol).
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
C’est un protocole standard permettant de
gérer des annuaires, c’est-à-dire d’accéder
à des bases d’informations sur les utilisa-
teurs d’un réseau.
Application concrète dans le logiciel Qubes :
lorsqu’un utilisateur se connecte à Qubes,
le logiciel vérifie que la personne existe
dans l’annuaire d’entreprise et que son
compte soit actif.
Depuis plusieurs années, Qubes proposait
une vérification de ses coordonnées par
une requête sur l’annuaire centralisé de
l’entreprise (annuaire « LDAP » Microsoft
Active Directory).
La nouvelle version Qubes 2010 étend cette
possibilité à tous les annuaires « LDAP »
qu’ils soient Microsoft ou non, pourvu qu’ils
répondent à la norme « LDAP ».
Thales (Thales Angénieux) utilise Qubes
pour la maîtrise de son système docu-
mentaire et un meilleur suivi des processus
clés : traitement des dérogations, traite-
ment des incidents, traitement des modifi-
cations...
Sanofi-Aventis (site de Sisteron) optimise
le partage de l’information sur la gestion
des demandes d’agréments matières
première de toutes les nouvelles références.
➟www.creative-it.net
Böhme &
Weihs Systemtechnik
CASQ-it pour la gestion globale
de la qualité
Le logiciel GQAO CASQ-it de la société
Böhme & Weihs Systemtechnik représente
une solution Internet de structure modu-
laire, permettant une gestion globale de la
qualité.
De la conception du produit jusqu’aux
processus de production et d’accompa-
gnement : CASQ-it vous assiste en optimi-
sant vos processus d’affaires, tout en
respectant les normes courantes.
➤ PA G E 5 8

➟www.boehme-weihs.fr
Stonesoft
Authentification sécurisée
pour mobile
Le logiciel d’authentification StoneGate
MobileID est étendu à 5 nouvelles plate-
formes : Apple Mac OS, l’iPod, l’iPhone,
l’iPad et Google Androïd.
Intégrée à la solution StoneGate SSL VPN,
cette application client gratuite permet de
générer des mots de passe à usage unique
pour un accès sécurisé aux applications
d’entreprise, indispensable avec l’usage du
Cloud Computing dans les réseaux et les
datacenters d’entreprise. Le Single Sign-
On (SSO) permet aux entreprises de
conserver une administration optimale de
la sécurité tout en assurant l’authentifica-
tion forte.StoneGate Mobile est une appli-
cation client gratuite qui génère des mots
de passe à usage unique (OTP).
Ceux-ci servent à délivrer l’identification
sécurisée aux systèmes critiques de l’en-
treprise, comme le CRM ou la messagerie.
La solution est téléchargeable via le site
http://www.stonesoft.com/en/down-
loads/index.html; via l’Appstore d’Apple
http://itunes.apple.com/us/app/stonegate-
mobileid/id380947172?mt=8 et sur Android
MarketPlace :
h t t p : / /w w w. a n d ro l i b .c o m /a n d ro i d .
application.com-stonesoft-android-
mobileid-jnqiA.aspx.
Genius Project
Genius Inside présente leur
logiciel de gestion de projets
pour les services informatiques
avec support du Help Desk
Genius Inside a récemment conçu un
module Helpdesk spécialement pour les
QUALITÉ RÉFÉRENCES
SYSTÈMES D’INFORMATION ET QUALITÉ
DSI et SSII, qui sont largement les utilisa-
teurs de solution de gestion de projets. Le
module Helpdesk sert à gérer les requêtes
du support et mesurer la performance de
ce service.
L’intégration du module Helpdesk directe-
ment dans Genius Project, permet de n’avoir
qu’un logiciel qui comprend la gestion du
Helpdesk ainsi que la gestion de projets.
Les fonctions de reporting de Genius Project
permettent d’améliorer la visibilité et donne
plus d’information pour une meilleure
gestion de la performance du Helpdesk.
Genius Project comprend les fonctions
suivantes pour gérer les tickets IT: Saisie
et gestion des demandes de support,
gestion files d’attentes des demandes
(queues), gestion de la communication avec
le demandeur, et autres ; procédure d’es-
calade paramétrable, suivi des temps passé
par demandes, suivi de l’historique des
demandes.
FrontRange Solutions
Une nouvelle solution
de catalogue de services
FrontRange Service Catalog facilite la créa-
tion d’offres de services informatiques, la
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
conception de workflows d’exécution et la
publication de portefeuilles de services
adaptés aux besoins des fonctionnels.
En permettant aux responsables métier
(paie, RH,…) de définir eux-mêmes les offres
proposées par leur département, le logiciel
favorise la qualité de service rendu aux
collaborateurs de l’entreprise.
Temps 2000
Logiciel des activités
de services
Temps 2000 est un logiciel qui apporte une
solution globale aux entreprises de services
pour la gestion administrative et opéra-
tionnelle de leur affaires.
Il réunit les fonctionnalités de gestion de
temps, des frais, devis et facturation,
gestion de la relation clients…
Améliorations récentes concernant la
gestion des temps passés ou prévus, la
saisie des temps passés, l’adaptation de la
facturation aux nouvelles règles commu-
nautaires de TVA, agenda télédistribué
collectivement aux collaborateurs et emails
collectifs aux clients etc.
➟www.temps2000.net
Evernote,
Bloc-notes en ligne
Bien plus qu’un simple bloc-notes, Evernote
est devenu une manière d’agrégateur de
vos propres contenus, disponible en toutes
circonstances.
Il s’agit d’un service web sur les aspects liés
à la mémorisation et à la nécessité de
centralisation des informations numériques.
Le site permet de capturer, noter, enregis-
trer facilement n’importe-quel élément sur
le web ou hors ligne (photo…) et de le
stocker sur un espace en l’organisant selon
ses propres préférences.
Le service propose une fonction unique de
recherche qui lui permet de retrouver du
texte dans des images grâce à un
programme de reconnaissance optique
d’écriture est activé et indexe le contenu
texte présent dans les photos.
Une version gratuite permet de stocker
40 Mo par mois et une version payante
pour stocker encore plus de notes, la limite
de chaque note étant fixée à 50 Mo ■
➤ PA G E 5 9
 OUTILS

Formation professionnelle

Comment passer
à la formation en ligne
Quelques trucs et astuces pour faciliter la transition entre l’apprentissage enseignants et étudiants est primordial pour
en salle de classe et une formation virtuelle, par Citrix Online éditeur du ne pas perdre maintenir l’attention. Rem-
logiciel GoToTraining. placez les contenus qui comprennent trop
de mots par des images et faites en sorte
1. Recentrer et adapter le contenu. La être données sur deux jours dans une classe qu’il se passe quelque chose à l’écran toutes
formation en ligne est un moyen de commu- alors qu’en ligne le même contenu peut être les 2 ou 3 minutes. Par exemple, au lieu de
nication différent et doit être traitée comme dispensé par plages de deux heures quoti- n’utiliser que des diapositives, il est préfé-
telle. Il est indispensable de modifier le diennes réparties sur deux semaines. Il en rable de partager votre bureau et d’ouvrir
contenu des sessions de formation tradi- résulte que la formation est souvent plus un document vierge que l’on utilisera
tionnelles afin de l’adapter à l’environne- efficace et que la mémorisation des comme un tableau blanc virtuel.
ment virtuel. Il faut choisir un nouvel ordre connaissances et leur mise en application
du jour, un nouveau fil conducteur, de en est améliorée. Les étudiants ont en effet 4. Utiliser les sondages, les questions
nouveaux supports visuels et de nouvelles eu le temps d’intégrer les enseignements ouvertes et les tests. Que ce soit virtuel-
activités interactives. dans leur travail quotidien, sur une période lement ou physiquement, les « appre-
de formation plus longue. nants » s’ennuient rapidement si on leur
2. Découper le contenu du cours en parle trop longtemps. Il faut les impliquer
modules. Dans un cours virtuel, le contenu 3. Rendre les supports plus attractifs.
à chaque étape du cours en menant régu-
peut être dispensé dans des sessions plus En l’absence de présentateur, les supports
lièrement des sondages, en posant des
courtes mais sur une plus longue période. de cours deviennent encore plus importants.
questions pertinentes, en les invitant à faire
Par exemple 16 heures de cours peuvent Un contenu intéressant et un dialogue entre
des commentaires sur un tchat. Par ailleurs,
afin de déterminer leur niveau et voir ce
Master professionnel CELSA qu’ils ont retenu, testez leurs connaissances
au début et à la fin de chaque session.
Management des ressources humaines et diagnostic social
5. Maintenir un contact « visuel ». Même
Ce Master 2 forme aux problématiques RH centrales dans la stratégie des entreprises
si lors d’une formation en ligne, vous ne
aujourd’hui. Il initie les stagiaires aux méthodologies du diagnostic sociologique et à
pouvez pas voir physiquement les étudiants,
l’analyse des situations managériales et communicationnelles en vue de l’accompa-
il est possible de les garder impliqués en
gnement du changement. « Ce programme offre une vision claire, complète et innovante
exploitant le tableau de bord de la forma-
des enjeux sociaux, économiques et humains des entreprises. Grâce à cette formation,
les stagiaires acquièrent la maîtrise des outils d’analyse sociologique de l’entreprise, et tion en ligne. En plus des supports de
des méthodes d’accompagnement du changement » souligne Emmanuelle Lallement, présentation, gardez en permanence sur
directrice du programme. votre écran la boîte à questions, le tchat et
Ce master forme aux métiers du conseil, consultants internes ou externes spécialisés même une fenêtre Twitter. Si vous utilisez
en ressources humaines, chargés de missions auprès de DRH ou de directions générales GoToTraining, gardez un œil sur l’écran de
pour appréhender l’environnement économique, technologique, juridique et social dans surveillance pour vérifier si l’attention d’un
lequel se déploie la stratégie de l’entreprise ; analyser les dynamiques du corps social étudiant se porte sur sa boite mail plutôt
de l’entreprise ; l’audit des ressources humaines à partir de données statistiques, d’en- que sur la formation. Quand vous perdez
quêtes qualitatives et d’observations ; proposer des méthodes d’intervention sur le l’attention de vos étudiants, relancez une
terrain et d’accompagner les changements organisationnels. activité interactive.
Cours du 3 février au 10 juin 2011, stage du 14 juin au 14 septembre 2011. 503 heures
(cours, projets tutorés et examens). Le CELSA est rattaché à l’université Paris-Sorbonne En conclusion, souvenez-vous que le secret
et membre de la Conférence des grandes écoles (CGE). Rens. anne-lydie.ardiet@celsa.pars- d’un apprentissage efficace – en ligne ou
sorbonne.fr et marie.lesiak@celsa.paris-sorbonne.fr non – réside dans l’implication. Et pour impli-
quer, il faut constamment susciter l’intérêt ■

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 6 0


Agenda
Evénements
Mars 2011
Solutions Ressources Humaines
et e-Learning expo /
Le salon des outils et services dédiés aux
dirigeants d’entreprises, aux responsables
des ressources humaines, de la formation
et des systèmes d’information se déroulera
pour la 17e édition du 8 (à partir de 14h00)
au 10 mars 2011 dans le Hall 4.1 de la Porte
de Versailles à Paris. Quatre grands
domaines sont ainsi représentés pour une
meilleure efficacité de la gestion des RH :
le conseil et le management, la gestion
informatique des RH, la protection sociale
et la prévoyance, la formation.
La frontière entre formation et dévelop-
pement des compétences tendant à s’es-
tomper, e-Learning expo, le salon de la
formation à distance et en ligne, bénéficie
de sa proximité avec le salon Solutions RH :
les décideurs RH s’intéressent toujours plus
aux possibilités que leur offrent le eLear-
ning et les plateformes LMS. Le cycle de
conférences animées par Michel Diaz,
analyste et consultant eLearning, réunit
plusieurs centaines de participants chaque
année, occasion de tirer un bilan et de
dresser les perspectives du secteur. Les
salons Ludimat Expo et Serious Games
viennent compléter l’évènement.
➟www.e-learning-expo.com
➟www.solutions-ressources-humaines.com
Sécuriser les échanges
sans les pénaliser
Ouvert à tous les acteurs la sécurité et de
la sûreté, le Forum Européen sur la sécurité
et la sûreté dans les grandes infrastructures
et les sites économiques « Global Security
Process 2011 » se tiendra sur une journée
à Roissy-en-France le 29 mars 2011.
400 professionnels de la sécurité, de la
sûreté et de la gestion des risques viendront
confronter les enjeux, les besoins et les
meilleures pratiques dans les grandes infras-
tructures. La croissance du marché de la
sécurité – sûreté et gestion des risques s’ins-
crit dans un mouvement profond de trans-
QUALITÉ RÉFÉRENCES
formation de la société et de mutations tech-
nologiques fortes. Le volume croissant des
flux de biens et de personnes implique une
gestion contraignante en termes d’organi-
sation et d’investissement pour contrer les
risques industriels, technologiques ou liés
au facteur humain. La notion de « service »
ne doit idéalement pas être impactée et cette
gestion des risques doit intégrer un facteur
« performance » faisant cohabiter les impé-
ratifs de sécurité et de continuité de service.
Le Forum a vocation à devenir le rendez-
vous technique annuel des décideurs en
charge de l’amélioration de la gestion des
risques de leur activité, d’optimiser les flux
liés à celle-ci, d’apporter des outils d’amé-
lioration du suivi et de contrôle et d’intégrer
des solutions « d’intelligence productive »
pour atteindre le point d’équilibre idéal
« sécurité/service rendu ».
Mardi 29 mars 2011, de 9H à 18H30
Centre culturel L’Orangerie, Roissy-en-
France (95)
➟www.globalsecurityprocess.com
Documation
L’événement de référence pour la gestion
de contenu, GED, ECM, la gestion de docu-
ments et d’informations. Il présente toutes
les solutions pour dématérialiser, archiver,
rechercher, structurer, partager et diffuser
les documents et les contenus. Plus de
150 exposants spécialisés et un cyclec de
90 conférences.
Les E-DOC Awards récompenseront des
produits (logiciel ou matériel), services ou
procédures relatifs à la dématérialisation
dans les environnements privé et public,
en France et à l’étranger. Par dématériali-
sation, on entend la mise en place de procé-
dures dématérialisées en remplacement de
dispositifs traditionnels «papier». Au-delà
de la dématérialisation, le prix récompense
des sous-ensembles indispensables à cette
dématérialisation comme l’archivage
électronique ou la signature électronique.
Le concours est ouvert à tout candidat
ayant mis en place ou développé une solu-
tion présentant un aspect novateur et
apportant des gains significatifs et mesu-
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
OUTILS
rables en termes financiers et autres (visi-
bilité, efficacité, compétitivité).
Les 23 et 24 mars 2011 au CNIT – Paris La
Défense
➟www.documation.fr
Avril
Bureaux Expo
Anciennement SiSeg, « le salon des aména-
gements, services et solutions pour les envi-
ronnements de travail » change de nom
et devient Bureaux Expo. Parmi les secteurs
représentés, relevons l’immobilier et le faci-
lities management, les télécommunications
et matériels audiovisuels, la gestion docu-
mentaire et du courrier, les multiservices…
En parallèle, se tiendront les salons Euro-
propre et Multiservices Expo, « une vision
globale de tous les produits, matériels, solu-
tions et innovations pour un regard nova-
teur sur l’hygiène, la propreté et le
multiservice ».
Paris Expo Porte de Versailles
du 5 au 7 avril 2011
➟www.bureaux-expo.fr
Stratégies Clients
Le salon de la relation client se tiendra
également à Paris Expo Porte de Versailles
du 5 au 7 avril prochain. Il s’agit en fait de
la réunion trois événements SeCA, CRMing
et DATAs proposant les solutions de réfé-
rence en matière d’acquisition, de relation,
de fidélisation et de gestion du client au
sein de l’entreprise.
➟www.strategieclients.com
Mai
Solutions LINUX Open Source
Le rendez-vous européen de la scène des
logiciels libres, carrefour d’échanges
incontournable des acteurs du logiciel libre
et de l’open source.
Du 10 au 12 mai 2011
au CNIT Paris La Défense
www.solutionslinux.fr
➤ PA G E 6 1
 OUTILS

Biblio
Système d’information
et développement durable
Le développement du-
rable est désormais
installé de manière
incontournable dans le
paysage mondial. Son
aspect médiatique est
tel qu’il influe considé-
rablement sur l’image
DR
les activités décrites dans la norme, le livre
détaille chaque étape, avec des exemples et
des scénarios d’incidents réels. Destiné à tous
les responsables sécurité (RSSI), leurs équipes
et les personnes impliquées dans la mise en
œuvre ou l’audit d’un SMSI, ce livre sera aussi
utile aux DSI et chefs de projet devant
analyser les risques informatiques et la sécu-
rité de l’information. Et il aidera pour obtenir
la certification individuelle « ISO 27005 Risk
personnes et à budget constant. L’auteur,
fondateur et directeur technique d’Octo Tech-
nology, a fondé l’initiative Octopus, première
plate-forme Open Source pour la microfinance
et communauté mondiale de savoir-faire en
méthodes Lean et agile, destinée à améliorer
l’accessibilité des services financiers aux plus
pauvres. (Lean Management - Mieux, plus vite,
avec les mêmes personnes, Pierre Pezziardi,
éditions Eyrolles, 180 pages, 2010).

de marque des entre-
prises. Alors que le Green IT, qui est sa décli-
naison dans le domaine de la technologie
informatique, est essentiellement associé aux
problématiques environnementales, cette
étude présente les dimensions économique
et sociale, deux autres volets fondamentaux
du développement durable. Elle apprécie le
rôle des TIC sur l’essor et la croissance des
sociétés modernes et analyse la probléma-
tique, la réglementation et les usages en la
matière. Illustré de cas pratiques décrivant
des projets réussis et menés avec l’ambition
Manager ». Anne Lupfer est entrée chez HSC
avec une expérience de gestion des risques La communication
dans l’assurance. Ingénieur (ECE), elle a créé « durable »
la formation à la gestion des risques en sécu- et responsable
rité chez HSC et a été une des premières à Paru en 2009, « La
mettre en œuvre concrètement la méthode Communication respon-
ISO 27005 en clientèle. Vous retrouverez dans sable » s’est imposée
cet ouvrage à la fois son expérience sur le comme un outil de réfé-
terrain et ses échanges avec les stagiaires rence sur le développe-
qui étaient préparés à la certification ment durable et la
ISO 27005 Risk Manager. (« Gestion des communication. Cette
risques en sécurité de l’information, mise en nouvelle édition (2010)
œuvre de la norme ISO 27005 », Anne Lupfer, intègre les dernières
DR

de créer les bases d’une entreprise pérenne,
cet ouvrage décline les aspects sociaux et
sociétaux, les aspects économiques, le rôle
de la fonction SI dans la démarche dévelop-
pement durable. ( Systèmes d’information et
développement durable : économie, société
et environnement, sous la direction de
Philippe Tassin, Berthault Gilles, Berthoud
Françoise, Bonnet Pierre, Bordage Frédéric,
Bordes François, Delsol Emmanuelle, préface
de Nathalie Kosciusko-Morizet, éd. Lavoisier,
coll Études informatiques et logiciels, 2010).
DR
préface Hervé Schauer, éditions Eyrolles 2010, initiatives et réflexions en matière de commu-
252 pages). nication responsable. Contrairement à certains
pronostics, le développement durable ne s’est
Le Lean pour les DSI pas trouvé affaibli par la crise économique. Au
La multiplication des sein des entreprises, il s’est maintenu voire
départements et direc- même renforcé. Meilleur contrôle du green-
tions de l’entreprise qui washing, émergence d’un nouvel enjeu sociétal,
grandit s’accompagne campagnes militantes contre les marques,
d’une mutualisation des mobilisation du secteur de la production audio-
moyens permettant la visuelle, nomination de responsables DD dans
réduction des coûts. Le les agences… autant de tendances exposées
système demeure ce- par Alice Audouin et Agnès Rambaud-Paquin

Le premier livre français
dédié à la norme
ISO 27005
Gestion des risques en sécurité
de l’information
Comme beaucoup de
normes, l’ISO 27005
est très structurée
mais peu didactique.
Le livre « Gestion des
risques en sécurité de
l’information » est
une aide indispen-
sable à la compré-
DR
pendant contraint par la
DSI et les départements transverses (RH,
finances, achats…) qui génèrent des frais
généraux sans pour autant améliorer son effi-
cience. Dans ce contexte de cloisonnement
où règne la méfiance, l’innovation, vécue
comme un acte de piraterie, suscite bien des
conflits. Comment faire évoluer les relations
entre départements transverses et commu-
nautés d’opérationnels vers plus de confiance
et au profit de tous ? Architecture, organi-
sation, agilité, Lean, théorie des contraintes,
cloud computing… Voici, à l’intention des DSI,
un roman pédagogique qui éclaire les voies
d’amélioration du fonctionnement de l’en-
qui proposent aussi une dizaine d’actions des
agences de communication les plus engagées
(BETC Euro RSCG, Inoxia, Sidièse, Le Public
Système, Havas Media France, Publicis, Icom...)
ainsi qu’un panorama exhaustif des initiatives
sectorielles et de nombreux exemples de
bonnes pratiques. « La communication respon-
sable - Intégrer le développement durable dans
les métiers de la communication », Alice
Audouin, Agnès Rambaud-Paquin et Anne
Courtois, éditions Eyrolles, nouvelle édition
2010, 240 pages.
La gestion de crise
en entreprise

hension et l’application de la méthode treprise par le biais de l’informatique. Pour Pragmatique et opérationnel, le livre de
ISO 27005. Au travers d’un schéma de toutes travailler mieux et plus vite, avec les mêmes M. Darsa est LE guide incontournable de la

QUALITÉ RÉFÉRENCES ➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0 ➤ PA G E 6 2


gestion de ce risque spécifique en entreprise.
Quelle que soit la robustesse des dispositifs
de gestion des risques en entreprise, toute
organisation est susceptible d’être un jour
confrontée à une crise majeure. Une crise
peut, si elle n’est pas correctement gérée,
remettre en cause la pérennité de l’entreprise,
ou tout au moins dégrader de manière tempo-
raire ou longue, partielle ou totale, tout ou
partie de ses activités opérationnelles. Il est
donc essentiel que les sociétés, en complé-
ment de leur démarche méthodologique de
prise et de gestion des risques, soient capa-
bles de gérer au mieux une crise quelle qu’elle
soit. L’auteur explique, pour l’essentiel, les
DR
notions simples associées au concept de crise,
les grands cycles composant une crise, et les
règles principales de gestion et de maîtrise
d’une situation sensible. Expert de la gestion
de risques en entreprise, Jean David Darsa
dirige sa propre société, spécialisée en
audit/conseil, formation et accompagnement
en gestion des risques des entreprises. « La
gestion de crise en entreprise » de Jean-David
Darsa, éditions Gereso.
(cfourmond@gereso.fr)
Audit interne
et référentiels de risques
Cet ouvrage traite des
risques, du contrôle in-
terne et de l’audit. À
travers des fiches syn-
thétiques et pratiques, il
expose la méthodologie
DR
de conduite d’une mis-
sion d’audit interne. La
méthode proposée cor-
DR
respond aux normes professionnelles de
l’audit et aux référentiels prescrits par l’AMF
et le COSO.
Guide pratique, il propose un référentiel de
risques de plusieurs grandes fonctions de l’en-
treprise et présente un outil innovant de
partage de connaissances. Illustré par de
nombreux exemples, cet ouvrage apporte des
solutions pratiques pour améliorer l’effica-
cité d’une mission. Olivier Bourrouilh-Parege
est président de la société ROK éditeur d’une
plateforme d’intelligence collaborative. Pierre
Schick enseigne l’audit, l’organisation et l’aide
à la décision en Master (IAE d’Aix-en-Provence,
de Bordeaux et de Paris 12) et à l’étranger.
Jacques Vera est consultant dans les
domaines du contrôle interne, de la qualité
et de l’audit. Il enseigne à l’IAE et à l’IFACI
(Institut français de l’audit et du contrôle
interne). « Audit interne et référentiels de
QUALITÉ RÉFÉRENCES
risques », Olivier Bourrouilh-Parege, Pierre
Schick et Jacques Vera. Editions Dunod, 2010,
320 pages.
La qualité, du produit
au système
Les auteurs de « La
qualité, du produit au
système… » proposent
un véritable bilan de ces
vingt dernières années
passées en compagnie
des normes ISO 9000
et les premiers retours
d’expérience des plus
récentes évolutions d’ISO 9001 et d’ISO 9004,
ainsi que des pistes prospectives pour envisager
l’avenir des ISO 9000 et leurs futurs effets sur
la vie économique. « La qualité, du produit au
système - ISO 9001, 9004 et modèles d’excel-
lence : origines, retours d’expérience et perspec-
tives », B. Croguennec, F. Duperriez, J. Ségot,
éditions AFNOR, 2010, 150 pages.
Apprendre des erreurs
des autres
Lehman Brothers : en
faillite après un siècle
et demi de croissance.
Fannie Mae : passée
sous la tutelle de l’État.
Bear Stearns : disparue.
L’actualité l’a prouvé,
les entreprises les plus
puissantes peuvent s’ef-
fondrer aussi vite qu’un château de cartes.
Après avoir longuement étudié les clés de la
réussite (sujet de ses précédents best-sellers),
Jim Collins a choisi de s’intéresser aux causes
de l’échec. S’appuyant sur l’observation
détaillée d’une soixantaine de sociétés, il
définit les cinq stades du déclin : 1) L’hubris
née de la réussite ; 2) La quête indisciplinée
du toujours plus ; 3) Le déni des risques et du
danger ; 4) Le salut à tout prix ; 5) La capi-
tulation. Chacun de ces stades, et le passage
de l’un à l’autre (qui peut être lent comme
fulgurant) sont commentés à travers les cas
des entreprises étudiées. Apprendre à iden-
tifier les signes précurseurs du déclin, c’est
avoir une chance de se relever. Cette capa-
cité de redressement tient avant tout dans le
retour à des pratiques de management disci-
plinées dont l’auteur expose les principes. «
Ces géants qui s’effondrent, Pourquoi
certaines entreprises déclinent quand d’au-
tres résistent », Jim Collins, Emily Borgeaud,
éditions Pearson, 256 pages.
➤ O CTO B R E , N OV E M B R E , D É C E M B R E 2 0 1 0
OUTILS
Les organisations sous
le regard de l’ethnographe
On assiste, depuis une
vingtaine d’années, à
une résurgence de la
méthode ethnographi-
que dans l’étude scien-
tifique du travail et des
organisations. Ethno-
logues et sociologues
observent le travail «
DR
en train de se faire » afin d’enrichir les appro-
ches habituelles du travail organisé selon des
lignes originales et multiples. Cet ouvrage rend
compte, de manière vivante et informée, des
apports et des usages de la méthode ethno-
graphique dans l’étude du travail organisé. Il
ne s’agit donc ni d’un essai philosophique, ni
d’un manuel fixant des recettes à appliquer.
L’objectif est plutôt de montrer en acte, à
travers des exemples variés, les manières dont
les ethnographies du travail organisé enri-
chissent les possibilités d’étude et d’interpré-
tation des phénomènes sociaux contemporains
: les phénomènes organisationnels, le travail
artistique, les rapports sociaux de sexe ou les
résistances au travail. Cet ouvrage, riche en
exemples, expose avec finesse les manières
dont l’observation in situ enrichit l’analyse du
travail organisé dans une société contempo-
raine aux ressorts complexes. Marie Buscatto
est professeure en sociologie à l’Université
Paris 1 Panthéon Sorbonne (« La fabrique de
l’ethnographe. Dans les rouages du travail orga-
nisé », Marie Buscatto, éditions Octarès, 2010,
182 pages – site Octares.com)
48 exercices
pour utiliser Internet
au quotidien
Un ouvrage sans bla-bla, clair et pédagogique,
fourmillant d’infos concrètes pour exploiter
le formidable potentiel d’Internet. Composé
de 48 exercices ludiques et pédagogiques où
chaque clic de souris est illustré par une
capture d’écran, ce livre fournit des méthodes
simples et efficaces pour découvrir les joies
du Web et ses astuces. Dénicher un hôtel,
écouter la radio, participer à un forum de
discussion, acheter de la musique, vendre et
acheter, découvrir les réseaux sociaux, créer
un blog, téléphoner avec Skype, utiliser sa
messagerie... tout ce que le Web a de meilleur
à offrir est détaillé dans cet ouvrage 100 %
pratique pour décomplexer les débutants et
étonner même ceux qui croient tout savoir !
(À la découverte d’Internet, Mathieu Lavant,
éditions Eyrolles, 152 pages, 2010) ■
➤ PA G E 6 3
 Au sommaire CONCEPTION ÉDITORIALE & RÉALISATION
MRJ Presse
24, rue Firmin-Gillot - 75015 Paris

du prochain numéro Tél. 01 56 08 59 00

Fax 01 56 08 59 01
(La rédaction n’est pas responsable des documents qui
lui sont adressés, sauf demande express, ceux-ci ne
sont pas retournés)
Dossier RÉDACTION
Spécial Documation 01 56 08 59 00
Comment mieux gérer les contenus ? Rédacteur en chef
Jean-François Romain
Les logiciels et les meilleures pratiques jf.romain@mrj-corp.fr
à la pointe de la gestion documentaire
Ont participé à ce numéro :
Sylvain Arts, Frank Baudet, Florence Bourjij,
Qualité et Management Pascal Colin, Jérémie Dumond, Christian Doucet,
Choisir une solution logicielle : Matthieu Estrade, Florent Fouque,
Julien Hoppenot, Stéphane Hugé, Eric Leblond,
la démarche et les critères de sélection Patrice Marvanne, Florent A. Meyer, Malcolm Moore,
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N° ISSN : 1293-2949
Dépôt légal : à parution
Agenda Prix au numéro : 20 €
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Numéro 50 - Octobre - Novembre - Décembre 2010 Imprimeur : Jouve 2 (733, rue Saint Léonard,
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