c
 




 

 



 




  






!" 

# 
 "



$ 


%


&
   

'(
) 


*+ 



,  
 "
 

-  
.
 
 
.
 

(





+ 
  

+
" 


c
/ 
- 


 

 



 !"
  ! .



 
 0%  



- 


#-
 1
 

"





$

%
2



&

"2
 

Kaoru Ishikawa
ë gurú de a ca i dad Kaoru Ishikawa, nació en a ciudad de Tokio, Japón en e año
de 1915, es graduado de a Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como
uno de os más famosos gurús de a ca idad mundia . La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su fi osofía de ca idad é dice que a ca idad
debe ser una revo ución de a gerencia. ë contro de ca idad es desarro ar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de ca idad. A gunos efectos dentro
de empresas que se ogran imp ementando e contr o de ca idad son a reducción
de precios, bajan os costos, se estab ece y mejora a técnica, entre otros.

Kaoru Ishikawa también da a conocer a mundo sus siete herramientas básicas

que son: gráfica de pareto, diagrama de causa -efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de contro de
Schewhart. A gunos de sus ibros más conocidos son:"Que es e CTC", "Guía de
contro de ca idad", "Herramientas de Contro de Ca idad". Desarro o de a ca idad

Kaoru Ishikawa dice que practicar e contro de ca idad (CTC) es desarro ar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de ca idad que sea é más
económico, e más úti y siempre satisfactorio para e consumidor.

Ishikawa fue profesor en a Universidad de Tokio y fundador de a Union of

Japanese Scientists and ëngineers (UJSë), esta se ocupaba de promover a
ca idad dentro de Japón durante a época de a post -guerra. ë inc uso promovió
ideas revo ucionarias de ca idad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio os
círcu os de ca idad en a "Nippon Te egraph and Cab e" en e año de 1962. Definió
a os c ientes como internos y externos a as organizaciones. La carrera de Kaoru
Ishikawa en a gunas formas es para e a a a historia económica de Japón
contemporáneo. Ishikawa, como e Japón entero, aprendieron as bases de contro
de ca idad estadístico que os Americanos desarro aron. Pero justo como os
ogros económicos de Japón no son imitados a imitar productos extranjeros, os
ogros de ca idad de Japón e I shikawa en particu ar van mas a á de a ap icación
eficiente de ideas importadas. ës posib e que a contribución más importante de
Ishikawa haya sido su ro en e desarro o de una estrategia de ca idad japonesa.
Para os japoneses a ca idad es parte de sus propias vidas, no so o a ap ican de
arriba a abajo en una empresa, sino que también a producto, dentro de proceso
de producción, tanto bajo e uso de c iente. Uno de os ogros más importantes de
a vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir a éxito de os círcu os de ca idad. ë
diagrama de causa - efecto, frecuentemente amado e diagrama de Ishikawa,
posib emente es e diagrama que o hizo mayormente conocido. ëste diagrama ha
demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fáci mente uti izada
para ana izar y reso ver prob emas, es tan simp e que cua quier persona o puede
ap icar. A pesar que os círcu os de ca idad se desarro aron primero en Japón, se
expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera
imaginado. Origina mente, Ishikawa creía que os círcu os dependían de factores
únicos que se encontraban en a sociedad japonesa. Pero después de ver círcu os
creándose en Taiwán y Corea de Sur, é teorizó que os círcu os de ca idad
pueden desarro arse en cua qu ier país de mundo siempre y cuando dicho país
uti izara e a fabeto Chino. ë razonamiento de Ishikawa era que e a fabeto Chino,
uno de os sistemas de escritura más difíci es pueden ser aprendidos so o con
mucho estudio, en esa época e trabajo duro y e deseo de a educación se hicieron
sumamente importantes en esos países.

ën How to Operate QC Circ e Activities, Ishikawa ama a os a tos directivos y a os

obreros como a asociación de papas -maestros en os círcu os de ca idad. A pesar
de que os círcu os de ca idad fueron ideas tempranas de os japoneses en
adaptarse en e occidente. Ishikawa siempre estuvo a erta de a importancia de a
a ta dirección. Apoyo de os empresarios más a tos es una c ave e ementa para as
estrategias de ca idad dentro d e Japón (CWQC). ë CWQC que en ing es es
company-wide qua ity contro es muy bien descrita en e ibro "What is Tota Qua ity
Contro
The Japanese Way". ë trabajo de Ishikawa con os a tos directivos y e
CWQC curo décadas. A fina es de os años 50 y pr incipios de os 60 e desarro o
cursos de contro de ca idad para ejecutivos y a tos empresarios. ë también ayudo
a e aborar una conferencia muy famosa que se ama: Annua Qua ity Contro
Conference for Top Management en 1963. Como miembro de comité pa ra e
premio Deming, Ishikawa desarro o una auditoria rigurosa que determina cua es
compañías son candidatas para e premio Deming. Dicha auditoria requiere a
participación de os a tos ejecutivos de a empresa. De acuerdo a Ishikawa e saber
de a gente que a empresa es activa y se mueve hacia a mejora es e mejor
premio que e ganador puede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman de consejo editoria mensua "Statistica Qua ity
Contro " y "Reports of Statistica App ications Research", Kaoru Ishikawa t ambién
estuvo invo ucrado en a creación de ogotipo y bandera de a ca idad. Ishikawa
estuvo invo ucrado en actividades de a estandarización internaciona y japonesa a
principios de os 50. ën su discurso a recibir a meda a Shewhart, Ishikawa amo
estandarización y contro de ca idad como "dos ruedas de un mismo carro". Su
énfasis puede ser sorprendente para a gunos que piensan que os estándares no
se pueden cambiar, que piensan que son rígidos.
Pero Ishikawa dice que os estándares necesitan cambia r

La ASQ estab eció a meda a Ishikawa en e año de 1993 para reorganizar e

iderazgo de ado humano de a ca idad. La meda a es otorgada anua mente en
honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren os aspectos humanos de a
ca idad en una empresa.

A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su

fi osofía.

ësti os y etapas de un proceso continuo que tiene por fina idad satisfacer
p enamente a c iente para ograr su ea tad. ë compromiso de Management,
empezando por e "número uno" de a empresa.

ën 1960, a cump irse e décimo aniversario de una de as pub icaciones sobre

contro de ca idad pioneras en Japón - Statistica Qua ity Contro -, nació a idea de
crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsab e de mi agro
japonés que transformaría as bases de Management en todo e mundo. ë diseño
surgió de un certamen entre estudiantes de Be as Artes de a Universidad de
Tokio. ëra simp e y contundente a a vez, pero tenía un inconveniente: e co or
e egido fue e azu de a bandera de as Naciones Unidas que, sometido a obvio
test de ca idad, demostró a desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptab e.
Los japoneses ana izaron e prob ema pacientemente, re evaron e área y, por
supuesto, encontraron a so ución: optarían por e mismo co orado de a bandera
de Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba a durabi idad de co or emp eado
en e símbo o naciona , haría o propio con e de a "Q" sobre fondo b anco de
emb ema de a ca idad. Prim era ección importante: uno de os factores que
distingue a a convicción de a mera adhesión a os principios de ca idad es a
consistencia. ëL MILAGRO JAPONëS. Antecesor de a ca idad tota , e contro
estadístico de a ca idad nació en a década de os 30 con a ap icación, en os
aboratorios de a Be , de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través de cua
se ana izaban as desviaciones de os estándares atribuib es a causas técnica o
económicamente inevitab es ("chances causes") y a as que resu ta ban de factores
susceptib es de ser modificados ("assignab e causes").

La Segunda Guerra Mundia actuó como cata izador para e emp eo de esos
cuadros de contro en as más variadas industrias, sobre todo en as productoras
de materia bé ico. Se pub icar on os ëstándares de Ca idad Z -1 estadounidenses,
que os ing eses naciona izaron como British ëstándares 1008 y sumaron a os BS
600 de 1935, producto de trabajo estadístico de ë.S. Pearson. Resu taron tan
efectivos que, en a gunos casos, fueron c asific ados como secreto mi itar hasta a
rendición de A emania. Por entonces, Japón estaba ap icando en sus empresas e
método Tay or, o e Management por especia istas, como o describiera Kaoru
Ishikawa, padre de contro de ca idad tota en su país. ë profes or Kaoru Ishikawa,
uno de os padres de a Ca idad Tota en Japón, seña aba: "ë Contro Tota de
Ca idad empieza con educación y termina con educación. Para promover o con a
participación de todos, hay que dar educación en Contro de Ca idad a todo e
persona , desde e presidente hasta os operarios. ë Contro de Ca idad es una
revo ución conceptua en a administración; por tanto hay que cambiar os procesos
de raciocinio de todos os emp eados. Para ograr o es preciso repetir a educación
una y otra vez."

ë contro estadístico de ca idad moderno empezó a ap icarse en Japón en mayo

de 1946, cuando as fuerzas de ocupación de os ëstados Unidos intentaron usar
as redes de te ecomunicaciones y comprobaron que e servicio te efónico era
deficiente, desparejo, y para nada confiab e. Introdujeron os métodos
norteamericanos, cuyo emp eo se genera izó. Nacieron organismos oficia es de
ca idad como a Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como a
Japanese Union of Scientists and ëngineers ( JUSë), a año siguiente. ëmpezaron
a organizarse os primeros cursos y conferencias, "importando" a bib iografía. ën
ese primer cic o quedó demostrado que uno de os e ementos decisivos para e
éxito de cua quier proceso de ca idad es e factor humano. A go que hasta e
momento no había sido considerado demasiado re evante. Sin negar os va ores
objetivos de métodos americanos o ing eses, os japoneses vieron a necesidad de
diseñar un perfi propio.

Kaoru IshikawaÊ ù
Ê
Ê Ê

ÊÊ ÊÊÊ Ê ÊÊ
Ê Ê  Ê Ê    Ê  Ê Ê ÊÊ ÊÊÊ
 Ê ÊÊ  Ê Ê Ê ÊÊ ÊÊÊ Ê Ê Ê
Ê  Ê Ê Ê ÊÊ Ê  ÊÊÊÊÊ  ÊÊ !Ê
" Ê Ê Ê Ê Ê Ê#Ê Ê ÊÊÊ Ê$ Ê Ê Ê
 ÊÊ$ ÊÊ Ê%&'(ÊÊ #Ê ÊÊ Ê
ÊÊÊ ÊÊ$ !Ê

)Ê Ê !Ê*Ê ÊÊÊÊ  ÊÊÊ%&'(Ê Ê

 Ê Ê+ÊÊÊ, Ê Ê-'Ê Ê.!Ê/ Ê.ÊÊ01Ê$Ê ÊÊ
ÊÊ Ê Ê !Ê

2ÊÊ Ê0ÊÊ ÊÊÊ ÊÊ ÊÊÊ  Ê  Ê

$ÊÊÊ Ê Ê  Ê Ê Ê ÊÊÊ
 Ê Ê Ê Ê
Ê ÊÊ  !Ê
„$ÊÊÊ Ê  Ê ÊÊ, Ê Ê-'ÊÊ ÊÊÊ
 Ê Ê34Ê   ÊÊ Ê Ê Ê# Ê Ê  Ê ÊÊÊ
 !Ê

*Ê 5Ê
Ê Ê ÊÊ%"„Ê % ʄ 6ÊÊ"6Ê

Ê Ê ÊÊ ÊÊ ÊÊÊ # ÊÊÊ   Ê
 ÊÊ!Ê%&'(Ê ÊÊÊ Ê Ê34ÊÊ  Ê11Ê Ê Ê
   Ê ÊÊ  Ê Ê
!Ê7 Ê #Ê   Ê Ê%Ê Ê
-  Ê8&Ê Ê
!Ê

9 ÊÊ$  Ê Ê: Ê/  ÊÊÊ  Ê ÊÊ2";<Ê 2 Ê" Ê
Ê;Ê<!Ê

8Ê Ê!Ê

ƒ
itar] Aport a la A
inistración

7 Ê Ê ÊÊ+ Ê Ê ÊÊ  Ê  ÊÊ Ê Ê
Ê  ÊÊ  !Ê"Ê& ÊÊ Ê+ Ê   Ê
 Ê Ê Ê$Ê  Ê Ê Ê Ê ÊÊÊ Ê
!Ê

9Ê Ê Ê Ê%&'(Ê Ê  Ê ÊÊ$ÊÈ




 
      !Ê*ÊÊÊ+ Ê Ê<-<Ê <Ê-Ê Ê<Ê
Ê
Ê Ê 6ÊÊÊÊ ÊÊ  ÊÊ#ÊÊ Ê
&ÊÊ  Ê#Ê$!Ê

:Ê  Ê Ê Ê Ê Ê ÊÊ ÊÊ Ê#ÊÊ

 $ ÊÊÊ!Ê*Ê0.Ê Ê Ê Ê ÊÊ ÊÊÊ
Ê Ê  Ê ÊÊÊ !Ê*Ê/ Ê Ê<=* Ê Ê6Ê
ÊÊ&  Ê #ÊÊ Ê  ÊÊ ÊÊÊ
 ÊÊÊ ÊÊÊ ÊÊÊÊ 6ÊÊ Ê  Ê !Ê/ Ê
 ÊÊ%&'(Ê ÊÊ ÊÊ Ê
Ê Ê 6ÊÊÊÊ
 ÊÊ  ÊÊÊ Ê&ÊÊ  Ê Ê#Ê$Ê Ê#Ê+ ÊÊ
ÊÊ Ê Ê !Ê

%&'(Ê ÊÊÊÊ+ Ê Ê  Ê #Ê ÊÊÊÊ

  Ê ÊÊ Ê ÊÊÊÊ+ Ê Ê ÊÊ>  Ê&  Ê
$#Ê ÊÊÊ ÊÊ>Ê Ê Ê Ê ÊÊ  ÊÊ
&ÊÊÊ !Ê-$Ê Ê Ê  Ê Ê Ê Ê Ê Ê
Ê6ÊÊ  ÊÊ Ê  ÊÊ  ÊÊ $Ê Ê: Ê
/  ÊÊÊ Ê$ ÊÊ$ Ê Ê +!Ê

ƒ
itar] Las 7 h rrai ntas básicas para la a
inistración
la cali
a

! *$Ê Ê #Ê ÊÊ Ê Ê ÊÊ Ê ÊÊÊÊ

Ê Ê Ê Ê ÊÊ ÊÊÊ$ Ê
6ÊÊ Ê  ÊÊ Ê   Ê Ê !Ê
 5! ?#Ê Ê ÊÊ  Ê6Ê Ê Ê ÊÊÊÊ
$ ÊÊÊ  Ê+ Ê$ !Ê
.! @ Ê Ê #Ê ÊÊ$ !Ê
0! 2#Ê: Ê Ê Ê$ Ê ÊÊ !Ê
! 2#Ê ÊÊÊ  ÊÊ/ Ê Ê%&'( $Ê ÊÊÊ Ê
Ê$ ÊÊ6!Ê
3! / Ê Ê Ê  Ê Ê  !Ê
1! ?#Ê ÊÊ  ÊÊÊ ÊÊ!Ê

ƒ
itar] Principios
cali
a

ISHIKAWA

2 Ê ÊÊ   Ê Ê ÊÊÊ Ê  Ê+Ê

! 9ÊÊ  6ÊÊÊ ÊÊ ÊÊÊ !Ê

5! *Ê ÊÊ ÊÊÊ Ê ÊÊ+ Ê Ê  Ê +  Ê
.! *Ê Ê Ê ÊÊ ÊÊ ÊÊÊÊ Ê  ÊÊ
 !Ê
0! *ÊÊÊ6ÊÊÊÊ!Ê
! *ÊÊ ÊÊ Ê $Ê ÊÊÊ$ ÊÊ ÊÊÊ
# !Ê
3! )ÊÊÊ ÊÊÊ$ !Ê
1! : ÊÊÊ Ê ÊÊÊ ÊÊ ÊÊ Ê6!Ê
! *Ê Ê ÊÊ ÊÊÊ ÊÊ!Ê
! 9Ê  Ê ÊÊ $ ÊÊ ÊÊÊ$Ê Ê
   Ê& &!Ê
4!  AÊ ÊÊ$ Ê ÊÊ  Ê Ê  Ê  ÊÊ Ê
&  Ê Ê#ÊÊ ÊÊ Ê$ !Ê
! 2+ ÊÊ+ ÊÊ  ÊÊ Ê Ê Ê$ÊÊ
!Ê
ë





A Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 - 1989) se e reconoce su importante contribución a desarro o

económico de su país, estab eciendo una estrategia propia en e desarro o de a ca idad.
Contribuyó significativamente en su difusión, capacitación en todos os nive es, e
imp ementación para cambiar a economía japonesa de a posguerra.

c
 c 
 c


 



ë 2
 


ë 
      
ë  
 

 

Ishikawa enfatizó la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una

empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los servicios
(incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes. En los
propósitos de esta concepción, junto con la calidad también consideró las variables de
productividad y costos. La educación, y lo que llamó Ô
   (esto es, la preocupación por
las personas) aparecen como factores preferentes en sus propuestas.

Tanto por esta concepción integral de la calidad, al profesor Ishikawa también se le conoce por
ser autor del   




 (también conocido como   


 
),
como un instrumento gráfico de fácil preparación y entendimiento.

Los 
Ô

Ô
 Ô  (también entendidos como de  Ô

Ô
 Ô ), están en la base
del pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento continuo y la
puesta en práctica de la Calidad Total.

La página de este Curso sobre Kaoru Ishikawa se contrae sólo a estos tres significativos aportes.
c



 



Ta como o p anteó Ishikawa, a Ca idad en a economía japonesa (especia mente en su

industria) significó una revo ución en conceptos y en resu tados. La transformación que e
mismo Ishikawa amó ¢
  
  , estuvo respa dada por por seis principios que se
describen a continuación.

2
 
2 





  


 

ëm
ë

ë 

 
 
  



ë 
 



ë   

 

ë 
  

 





Primero a Ca idad

Buscando a ca idad, a empresa obtendrá fina mente más uti idades. Si su meta son as
uti idades de corto p azo, terminará rezagada en a competitividad internaciona . Con a ca idad
se reducen os rechazos, as correcciones, os ajustes, as inspecciones y se contará con a
aceptación continua de os c ientes. Aseguran e bienestar de sus emp eados.

Orientación hacia e consumidor

Pensar en e consumidor o c iente, antes que en e propio productor. Tomar decisiones

pensando siempre en a satisfacción de consumidor, aunque no necesariamente sea a misma
opinión de productor. Consu tar, escuchar y tomar en cuenta os puntos de vista de c iente

ë proceso siguiente es e c iente

ëste principio está referido a comportamiento ais ado con que operan as secciones dentro de
una empresa. Para Ishikawa, son a iados tanto os de proceso previo como os de proceso
siguiente. A previo, hay que manifestar e nuestra opinión sobre e insumo que recibimos. A
siguiente, hay que consu tar e su opinión sobre e trabajo que e entregamos. La empresa debe
airearse para bien de todos.

Uti izar datos y números

Lo primero que hay que hacer es examinar os hechos. No dejarse guiar por prejuicios.
Observar e trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir ta es hechos en cifras
a fin de ser ana izadas. Pero empiece por desconfiar de as cifras, no todas responden
necesariamente a a verdad. Las personas que trabajan con cifras deben estar fami iarizadas
con métodos de muestreo y aná isis estadístico que conduzcan a resu tados confiab es.

Respeto a a humanidad

Todos quienes tengan que ver con a empresa, deben sentirse cómodos y hay quefaci itar es a
posibi idad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como máquinas, tienen
vo untad propia, discernimiento y siempre están pensando. La gerencia que respeta a
humanidad estimu a e f orecimiento de potencia i imitado de hombre.

Administración ínter funciona

ësta es una propuesta de Ishikawa de o que después sería conocido como  


 
 . Transversa mente, as distintas secciones o departamentos de a empresa son unidas
por funciones comunes horizonta es (como a ca idad, os costos, e mercadeo). ësta
administración  e manejo vertica de as secciones.

ë






c
   
    


4    4  4 


ë


4 
 4 


 



También conocido como   




 o como   


 
, esta
herramienta gráfica constituye un valioso auxiliar para visualizar, discutir, analizar y seleccionar
las bases relevantes que conducen a un resultado determinado.

Aunque en su desarrollo y uso posterior se presenta en distintas variantes, el eje o espina

principal del diagrama se entiende como el resultado o efecto más importante. Las espinas
transversales representan las causas. Se puede comenzar con las llamadas  (como factores
causales básicos: mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria, métodos y misceláneos).
Nuevas espinas de menor jerarquía representan causas en el siguiente nivel. Debido a que se
emplea para estudiar las causas principales de un efecto que se desea mejorar, no es necesario
llegar a un número exagerado de niveles. Obsérvese que su presentación facilita el trabajo en
grupo y su correspondiente discusión.

Respetando las ideas del autor, el diagrama de Ishikawa es utilizado para analizar la calidad
(esto es, la espina principal es la calidad real), y también para establecer las características del
producto, analizando los procesos en su elaboración.

c
 






    2
2 2

ë  
  
     




 

ë 




ë 


 


ë 



 
 

 
ë 
 


 
  
ë 

 

  

 

ë 
   



 
  

Estos círculos coadyuvan a la   Ô  de la administración de la empresa. Constituyen el

grupo más pequeño o núcleo en donde se aprende, discute e implementa la calidad.

El Círculo de la Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de la calidad

dentro de un mismo lugar o taller. Lo hace voluntaria y continuamente, fomentando: el auto
desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller, empleando las técnicas de
control de calidad con participación de todos los miembros.

Es propósito del Círculo: (1) contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, (2) respetar
la humanidad creando un lugar de trabajo agradable, y (3) ejercer las capacidades humanas
plenamente y aprovechar sus posibilidades ilimitadas, promoviendo la creatividad.

La labor inicial de un Círculo es la capacitación en temas de control de la calidad.

Progresivamente se incorporan aspectos de mayor detalle que tienen que ver con el trabajo del
taller o lugar de los participantes. Los círculos han demostrado ser un lugar ideal para
desarrollar labores de innovación.

2.- Énfasis en as uti idades a corto p azo:

ës difíci para una gerencia, que pasa todos os días revisando as cifras de mes, tratando de
adivinar e porqué de as pérdidas obtenidas, ograr a transformación; está tan preocupado por
e hoy, que difíci mente puede ver e mañana y menos pasado mañana. Recordamos una
experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia
pero a un bajísimo costo. Las uti idades de período dependían de esa compra, y de as
uti idades a renovación de su contrato. ën este tipo de empresas, no cambia a empresa, se
cambia a gerente. ¿Pero que sucede cuando es e dueño
. Las empresas se venden, se
fusionan, desaparecen.

3.- ëva uación de desempeño, c asificación según e mérito:

La costumbre de pasar e a cu pa a nive inferior de os ma os resu tados, hace que se
entronice a eva uación de desempeño, para poder identificar a cu pab e. Se ha o vidado o
que decía Ishikawa, que e 85% de os prob emas son responsabi idad de a Gerencia. Uti izar
as eva uaciones para escatimar unos centavos a aumento de os emp eados, no es bien visto,
cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden ograr os resu tados, o que sucede cuando
una gerencia está desconectada de os procesos. Hemos experimentado que a gunas
empresas han convertido a exce ente herramienta estratégica de Ba anced Score Card, en
una pobre herramienta para eva uar e desempeño, eso es no querer ver en donde está e ma .
A gún esfuerzo se está haciendo por cambiar e enfoque con a famosa "ëva uación 360°
aunque debemos recomendar e ú timo capítu o de ibro de Mary Wa ton, "Como prescindir de
as eva uaciones de Desempeño con e método Deming".

4.- Movi idad de a Gerencia:

ë énfasis en as uti idades de corto p azo y en administrar con base a as cifras visib es, hace
que e gerente se esté moviendo de una empresa a otra. ës mejor cambiar de barco mientras
haya uti idades, nadie contrata a a guien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros
buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3
años ya no están, vienen nuevos íderes con nuevas ideas, se abandona a constancia en e
propósito de mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en as cifras visib es:

Lo que e Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos o repiten Praha ad, Kap an y
muchos otros autores, as cifras visib es que nos muestra a contabi idad financiera no ref ejan
o que va e una empresa. No se contabi iza a fide idad de os c ientes, a a ta ca idad de
producto, a participación de mercado, e conocimiento de os emp eados, a capacidad
gerencia , o que hoy se conoce como os activos intangib es. Cuando un gerente administra tan
so o con as cifras visib es, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:

Cuando as empresas empezaron a notar que con as nuevas prerrogativas de a seguridad
socia os emp eados se ausentaban con a excusa de ir a Seguro, cambiaron e concepto a
médico de empresa, para evitar que éstos sa ieran de as insta aciones. ën os anuncios sobre
rec utamiento de persona , se presenta como un beneficio. Las ausencias y as incapacidades
son muestra de a go más que vagabundería de trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se va ora e recurso humano. ë trabajador debe soportar
amadas de atención por procesos ma diseñados, por ausencia de iderazgo, fa ta de
motivación, por fa ta de p anificación, por fa ta de visión de sus jefes, por a fa ta de capacidad
de hacer de a empresa e mejor ugar para trabajar. ë Dr. Deming decía que esto so o era
para a industria estadounidense pero también es una rea idad en nuestras empresas
atinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audib es y hay quejas inaudib es, as primeras probab emente se conviertan en
rec amos que deben ser atendidos y en muchos de e os hacer honor a a garantía. Pero
cuidado con aque os c ientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "ësto es o que mejor
podemos hacer y punto, o toma o o deja". Con esta ca idad queremos soportar a ava ancha
de productos externos y competir en mercados internaciona es, inc usive estamos dispuestos a
firmar tratados de ibre comercio. La competitividad no está en eyes, infraestructura,
reconversión industria , reciprocidad, financiamiento, está en a ca idad de os productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiéramos e concepto de a "reacción en cadena" otro egado
de Dr. Deming, todo sería distinto.