Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке

Московская финансово-промышленная академия
Алавердов А.Р.
Стратегический менеджмент в банке
Москва, 2005
УДК 336.71
ББК 65.262.1
А 45
Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке / М., Москов-

ская финансово-промышленная академия. – 2005, 157 с.
© Алавердов А.Р., 2005

© Московская финансово-промышленная академия, 2005
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 4
Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления
банком.............................................................................................................. 6
1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования .................................... 6
1.2. Стратегический план банка..................................................................... 9
Раздел 2. Организационные структуры управления банком ............ 23

2.1. Общее понятие организационной структуры управления (ОСУ)
банка и ее базовые элементы ....................................................................... 23
2.2. Принципиальные подходы к организации управления...................... 26
2.3. Основные модели ОСУ коммерческих банков ................................... 27
Раздел 3. Финансовая стратегия банка................................................... 37

3.1. Методические основы стратегии финансового менеджмента в
банковском деле ............................................................................................ 37
3.2. Основные направления финансовой стратегии банка........................ 40
Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка ............................................ 73

4.1. Методические основы маркетинговой стратегии в банковском
деле ................................................................................................................. 73
4.2. Основные направления маркетинговой стратегии банка .................. 75
Раздел 5. Кадровая стратегия банка...................................................... 100

5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле ...... 100
5.2. Основные направления кадровой стратегии банка .......................... 106
Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка ...................... 133

6.1. Методические основы обеспечения безопасности в банковском
деле ............................................................................................................... 133
6.2. Возможные варианты стратегии управления безопасностью
банка ............................................................................................................. 140
Раздел 7. Стратегия управления рисками банка................................ 145

7.1. Методические основы риск-менеджмента в банковском деле........ 145
7.2. Возможные варианты стратегии управления рисками банка.......... 151
7.3. Стратегические подходы к выбору приоритетного метода
компенсации потерь от наступивших рисков .......................................... 154
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................... 156
ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................... 157
3
ВВЕДЕНИЕ
Предмет и актуальность курса:
Предметом настоящего курса является стратегия управления дея-
тельностью банка, призванная обеспечить практическую реализацию его
миссии на соответствующем рынке.
Стратегический менеджмент выступает в качестве необходимого
элемента науки и практики управления. В условиях рыночной экономи-
ки результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта прямо за-
висят от двух факторов – правильности избранной миссии и эффектив-
ности управления процессом ее практической реализации. Это правило
распространяется и на российский банковский рынок. В современных
отечественных условиях требования к качеству управленческих реше-
ний, в том числе и стратегического характера, существенно повышают-
ся. Период первичного становления двухуровневой банковской системы
фактически завершился. Финансовые кризисы сентября 1994, августа
1995 и августа 1998 года последовательно ликвидировали возможность
получения сверхприбылей от операций с валютой, от перепродажи госу-
дарственных льготных кредитов на рынке межбанковских ссуд, от госу-
дарственных займов. Сегодня российские банки встали перед необходи-
мостью возвращения к традиционным операциям финансового посред-
ничества, инвестиционному обслуживанию экономики, в том числе ее
реального сектора и социальной сферы. Это потребовало от их руково-
дства изменения общих подходов к разработке миссии и конкретных
стратегий по всем направлениям уставной деятельности.
Цель и задачи изучения дисциплины:

Изучение настоящей дисциплины направлено на формирование у
студента как будущего специалиста или менеджера банка понимания
необходимости постоянного повышения его организационно-
управленческой культуры, в том числе ее «стратегической составляю-
щей».
В процессе изучения дисциплины студент должен ознакомиться со
следующими основными вопросами:
¾ основы методологии стратегического менеджмента;
¾ требования к процессам формирования и последующей коррек-
тировки стратегического плана банка;
¾ понятие, базовые элементы и основные формы организационной
структуры управления банка, а также процесс ее оптимизации;
¾ основы стратегического управления по направлениям деятель-
ности;
¾ типовой перечень стратегических задач современного банка и
специфика их решения в современных отечественных условиях.
4
Взаимосвязь курса с другими дисциплинами:
Для успешного освоения настоящего курса необходимо предва-
рительно завершить изучение следующих дисциплин:
¾ макроэкономика;
¾ микроэкономика;
¾ основы бизнеса;
¾ теория менеджмента;
¾ теория маркетинга;
¾ банковское дело.
В свою очередь, настоящий курс должен предшествовать изуче-

нию дисциплин:
¾ финансовый менеджмент в банке;
¾ персональный менеджмент в банке;
¾ банковский маркетинг;
¾ управление финансовыми операциями банка.
5
Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления банком
1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования
Стратегия банка это формализовано закрепленная в документах

банка совокупность наиболее значимых целей его функционирования на
рынке и подходов к их практической реализации.
Примечание: вторая составляющая данного определения столь же важна, как

и первая. Формулируя конкретный подход к реализации поставленной цели, разра-
ботчик стратегии фактически подтверждает возможность ее практической реализа-
ции. Определение же стратегии как «набора целей» превращает ее из рабочего доку-
мента в перечень пожеланий (некий «протокол о намерениях»), с соответствующей
практической ценностью
Ориентация стратегических целей, определяемых миссией бан-

ка:
¾ внешняя ориентация – (например, цели конкурентной страте-
гии);
¾ внутренняя ориентация – (например, цели кадровой страте-
гии).
Варианты выбора подходов, закрепленных в стратегии банка:

¾ на альтернативной основе (два принципиально противополо-
женных варианта и, возможно, компромисс между ними);
¾ на приоритетной основе (могут использоваться все сформули-
рованные варианты достижения поставленной стратегической цели, но
один из них определяется в качестве приоритетного).
СХЕМА 1
Общая структура стратегии:
Общая стратегия бизнеса

(«миссия» банка)
Стратегия рыночного
поведения банка
Маркетинговая Финансовая Кадровая Стратегия Стратегия риск-

стратегия стратегия стратегия обеспечения менеджмента
безопасности
6
Необходимость наличия целостной стратегии определяется:
¾ невозможностью успешного выхода на рынок и последующего
функционирования на нем без четко определенного генерального курса
развития, учитывающего ожидаемые опасности и возможности по всем
направлениям деятельности банка;
¾ стремлением к постоянному усилению собственных рыночных
позиций, т.е. к обеспечению долгосрочных конкурентных преимуществ;
¾ потребностями в непрерывном совершенствовании управления
собственной деятельностью для повышения ее коммерческой эффектив-
ности.
Возможные подходы к формированию стратегии банка:

Традиционный подход предполагает разработку стратегии непо-
средственно самим собственником кредитной организации (данный под-
ход сегодня актуален только для небольших частных банков, где совме-
щены функции единоличного владельца и исполнительного руководите-
ля).
Конкурсный подход предполагает разработку стратегии кандида-
тами на пост первого руководителя (президента, управляющего и т.п.) на
основе сформулированных учредителями основных целей и установлен-
ных ресурсных ограничений. Далее проводится конкурс представленных
вариантов, победитель которого занимает соответствующую должность
и приступает к реализации предложенной им стратегии (подход актуа-
лен для вновь создаваемых банков).
Примечание: данный подход повышает эффективность процедуры отбора

кандидатов на эту важнейшую должность. Сегодня она осуществляется обычно на
основе «конкурса резюме», т.е. сопоставления их «прошлых заслуг». При реализа-
ции рассматриваемого здесь подхода «конкурс резюме» дополняется «конкурсом
проектов стратегий», что обеспечивает собственникам возможность принять более
взвешенное решение.
Интегративный подход предполагает разработку стратегии в два

последовательных этапа. На первом этапе руководители основных на-
правлений деятельности банка (финансового, коммерческого, кадрового
и т.п.) с учетом полученных от президента установочных задач разраба-
тывают соответствующие разделы стратегии. На втором этапе эти разде-
лы интегрируются первым руководителем в целостную стратегию (под-
ход актуален для реорганизуемых банков).
Особенности стратегий создаваемого и уже существующего бан-
ка:
Для стратегии создаваемого банка характерны:
¾ меньшая степень реалистичности стратегии вследствие отсутст-
вия собственного опыта работы на рынке (следовательно, ниже вероят-
ность ее успешной реализации);
7
¾ лучшие возможности для внедрения инновационных элементов
стратегического управления из-за отсутствия объективных ограничений,
сложившихся за всю историю банка – клиентура, персонал, внутренняя
организация и т.п. (следовательно, в случае успешной реализации, воз-
можность получить лучший конечный эффект).
Для стратегии уже функционирующего банка (в режиме коррек-

тировки ранее реализуемой стратегии) характерны:
¾ большая степень консервативности вследствие наличия объек-
тивных ограничений, сложившихся за время работы банка, – клиентура,
внутренняя организация и т.п. (следовательно, ограниченный конечный
эффект);
¾ большая реалистичность стратегии вследствие наличия собст-
венного опыта работы на рынке (следовательно, выше вероятность ус-
пешной реализации).
Отраслевая специфика стратегии предполагает большую сте-

пень:
¾ гибкости (т.е. способности к быстрой адаптации), учитывающей
нестабильность современных финансовых рынков;
¾ зависимости от текущей финансовой политики государства, от-
ражающей факт жесткого централизованного регулирования банковской
деятельности;
¾ зависимости от изменений макроэкономической ситуации (из-
менения, непосредственно не затрагивающие интересы банка, чаще все-
го касаются интересов хотя бы одной из его клиентских групп);
¾ зависимости от уровня организационно-управленческой культу-
ры банка (прогрессивность используемых технологий, качество челове-
ческого капитала, эффективность информационного обеспечения и др.).
Дополнительная специфика стратегии отечественного банка:

¾ невозможность разработки долгосрочной стратегии из-за недос-
таточной стабильности макросреды и слабой прогнозируемости госу-
дарственной финансовой политики;
¾ ограниченная масштабность («амбициозность») стратегических
целей из-за недостаточности исходного ресурсного обеспечения у боль-
шинства банков (прежде всего, финансового и информационного);
¾ более высокая вероятность ошибок в процессе разработки и
реализации вследствие отсутствия достаточного опыта работы на рынке
(не более 14 – 15 лет).
8
1.2. Стратегический план банка
Стратегический план это важнейший результат стратегического

планирования, отражающий общую миссию кредитной организации и
конкретные стратегии ее реализации по всем направлениям уставной
деятельности. Он разрабатывается руководством и ведущими специали-
стами банка по стандартной технологии, определенной методологией
стратегического планирования и включающей в себя восемь последова-
тельных этапов.
I-ый этап: ВЫБОР МИССИИ БАНКА.
Миссия банка, отражающая:
¾ главный приоритет бизнеса банка, который и должен обеспе-
чить ему соответствующие конкурентные преимущества;
Пример: «Основным приоритетом бизнеса банка выступает узкая отраслевая

специализация в области обслуживания малых предприятий сферы общественного
питания, призванная обеспечивать особую привлекательность его услуг для соответ-
ствующей категории предпринимателей региона».
¾ перечень приоритетных стратегических целей для каждого из

направлений уставной деятельности банка и избранный подход к их реа-
лизации.
Пример: «Приоритетной целью кадровой стратегии банка является формиро-

вание и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа.
Практическое достижение поставленной цели обеспечивается реализацией в данной
стратегии всех требований доктрины “развития человеческого капитала”».
Факторы, влияющие на выбор миссии банка:

История банка (прежде всего, его собственный опыт функциони-
рования на рынке, позволяющий избежать стратегических ошибок, осо-
бенно во время кризисных и нестандартных ситуаций).
Культура банка (проявляющаяся, прежде всего, в области органи-
зации управления собственной деятельностью);
Примечание: основными критериями организационно-управленческой куль-

туры банка выступают:
¾ наличие формализованных технологий управления основными финансо-
выми операциями;
¾ эффективное информационное обеспечение, включающее и элементы де-
ловой разведки;
¾ управление персоналом на основе методологии, определенной доктриной
«развития человеческого капитала»;
¾ широкое применение информационных технологий обслуживания клиен-
тов и межбанковских отношений.
9
Планируемая или исторически сложившаяся организационная
структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специа-
лизации основных линейных подразделений и т.п.).
Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управ-

ления, нецелесообразно отражать в миссии излишне амбициозные цели по коммер-
ческому направлению из-за невозможности предложить клиентам принципиально
новое качество обслуживания.
Ценностные ориентиры основных собственников банка:

¾ теоретические (отражающие уровень знакомства основных
собственников с теоретическими основами управления и банковского
дела);
Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы с основами теории

управления, тем меньше они стремятся вмешиваться в оперативное управление бан-
ком силами наемного менеджмента.
¾ экономические (отражающие степень понимания собственника-

ми необходимости, наряду с получением прибыли, обеспечить достиже-
ние и иных целей функционирования банка);
Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих

отечественных банком принципа «много и сразу» привело к уменьшению запаса их
«финансовой прочности», что и проявилось в период кризисов 1994, 1995 и 1998 гг.
¾ политические (ориентация собственников на поддержку тех или

иных политических движений в стране или конкретном регионе);
Примечание: в отечественных условиях это наиболее наглядно проявляется
на уровне регионов, где приход к власти «спонсируемого» банком губернатора сразу
же резко улучшает его рыночные позиции и, соответственно, многократно окупает
вложения в избирательную компанию.
¾ социальные (отражающие взгляды собственников на характер

отношений между администрацией и наемным персоналом организа-
ции);
Пример: в зависимости от понимания собственниками влияния «человече-
ского фактора» на деятельность современного банка, его исполнительным руково-
дством выбирается одна из базовых доктрин организации трудовых отношений, ко-
торая в дальнейшем и ложится в основу кадровой стратегии
¾ эстетические (отражающие общекультурные приоритеты);

Пример: спонсируемые банком культурные программы (концерты, выставки
и т.п.) являются традиционным инструментом формирования его позитивного
имиджа в глазах общественности. При этом выбор конкретного объекта поддержки
(например, симфонического оркестра или рок-группы) часто зависит именно от эсте-
тических ориентиров собственника
10
¾ религиозные (отражающие вероисповедание собственника).
Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятель-

ности, так и в практике подбора руководящего персонала банка (несмотря на все за-
конодательные запреты).
Общие методические требования к миссии банка:

¾ учет реального потенциала банка – главное требование, опреде-
ляющее недопустимость как распыления усилий (из-за слишком слож-
ной или масштабной миссии), так и недостаточного простора для дея-
тельности (из-за слишком слабой миссии);
¾ недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной
прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением
его перспективных рыночных позиций;
¾ необходимость формализованного закрепления миссии банка в
соответствующем документе программного характера (в противном слу-
чае между основными собственниками банка могут возникнуть кон-
фликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии).
Возможные подходы к формулированию и гласности миссии:

¾ наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный ха-
рактер (требование теории стратегического управления);
¾ наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно
декларативный, «рекламно-политический» характер, вторая же отражает
подлинные, обычно конфиденциальные цели (что является сегодня бо-
лее характерным для реальных субъектов рынка, действующих в усло-
виях агрессивной конкурентной среды и не всегда благоприятного зако-
нодательства).
II-ой этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

БАНКА.
Стратегические цели – масштабные (как правило, долгосрочные
и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной дея-
тельности, направленные на реализацию ранее сформулированной мис-
сии.
Факторы, учитываемые при определении стратегических целей:
¾ внутренние ресурсы банка (прежде всего – финансовые, инфор-
мационные и трудовые) – как приоритетный фактор;
¾ требования со стороны учредителей (плановый уровень рента-
бельности банка, его предметная специализация и т.п.);
¾ сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней
среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и
т.п.);
¾ корпоративная культура банка.
11
Методические требования к поставленным целям:
¾ реалистичность, т.е. возможность их практического достиже-
ния (определяется, прежде всего, имеющимися у банка ресурсами) – как
главное требование;
¾ конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования не-
посредственными исполнителями;
¾ измеримость, т.е. возможность их количественного отображе-
ния;
¾ ориентированность во времени, т.е. дифференциация постав-
ленных целей на три категории – долгосрочные, среднесрочные и теку-
щие и установление конкретных сроков их достижения;
¾ совместимость, т.е. недопустимость противоречий между це-
лями по различным направлениям деятельности банка.
«Дерево целей» – совокупность стратегических целей банка,

вытекающих друг из друга в иерархической последовательности,
имеющая следующие структурные элементы:
«Корни» – совокупность каналов, по которым в банк поступают
ресурсы, используемые в его уставной деятельности:
¾ канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для
отечественных банков);
¾ канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен
для зарубежных банков);
¾ канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных ус-
ловиях приоритетно зависит от территориального расположения банка);
¾ канал обеспечения технологическими ресурсами;
¾ канал обеспечения материально-техническими ресурсами.
Примечание: от качества ресурсного обеспечения прямо зависят масштабы

поставленных стратегических целей. Поэтому руководство банка в процессе функ-
ционирования на рынке должно использовать любые возможности по улучшению
ресурсной базы (прямая аналогия с садовником, постоянно улучшающим почву сво-
его сада).
«Ствол» – миссия банка и вытекающая из нее стратегия рыночно-

го поведения (см. VI-ой этап разработки стратегического плана).
«Основные ветви, отходящие от ствола» – стратегии по на-
правлениям уставной деятельности банка:
¾ финансовая стратегия;
¾ маркетинговая стратегия;
¾ кадровая стратегия;
¾ стратегия обеспечения собственной безопасности;
¾ стратегия управления рисками.
12
«Прочие ветви» – политики в рамках указанных выше стратегий:
¾ В рамках маркетинговой стратегии:
ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области
управления ассортиментом услуг);
политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты
в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него);
ценовая политика (стратегические подходы к ценообразова-
нию);
рекламная политика (стратегические приоритеты в области ор-
ганизации рекламной деятельности).
¾ В рамках финансовой стратегии:

политика поддержания текущей ликвидности (стратегические
подходы к координации сроков привлечения и размещения средств);
процентная политика (стратегические подходы к управлению
диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым фи-
нансовым ресурсам);
эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организа-
ции работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств);
депозитная политика (стратегические приоритеты в организации
работы на рынке депозитов юридических и физических лиц);
кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении
ссудным портфелем банка);
фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении
портфелем ценных бумаг);
дивидендная политика (стратегические подходы к определению
общего порядка расчета и выплаты дивидендов).
¾ В рамках кадровой стратегии:

политика регулирования численности персонала;
политика развития персонала;
политика мотивации персонала;
социальная политика.
¾ В рамках стратегии обеспечения безопасности:

политика информационной безопасности;
политика безопасности кадрового направления деятельности;
политика имущественной безопасности.
¾ В рамках стратегии управления рисками:

политика управления коммерческими рисками;
политика управления финансовыми рисками;
политика управления кадровыми рисками;
политика управления технологическими рисками;
политика управления управленческими рисками.
13
«Листья» – конкретные стратегические цели в рамках каждой из
указанных выше политик.
«Плоды» – планируемые рыночные позиции, финансовые и про-
чие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает
сформулированные выше цели.
Ранжирование целей по направлениям деятельности банка:

¾ цели коммерческого характера – приоритетны для большинства
зарубежных банков;
¾ цели финансового характера – приоритетны для большинства
отечественных банков с характерным для них недостаточным уровнем
капитализации;
¾ цели технологического характера;
¾ цели кадрового характера;
¾ цели в области банковской безопасности.
Примечание: ранжирование четырех последних позиций осуществляется ин-

дивидуально для каждого конкретного банка с учетом фактической эффективности
управления по соответствующим направлениям уставной деятельности.
III-ий этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ РЫНКА.

Прикладная задача – сбор исходной информации, необходимой
для формирования стратегии рыночного развития банка.
СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как места пе-
ресечения избранного класса клиентов с банковскими продуктами:
¾ выявление привлекательных клиентских групп (первый «шаг»);
¾ выявление нужд избранных категорий клиентов, т.е. их потреб-
ностей в банковских услугах;
¾ определение конкретных банковских услуг, удовлетворяющих
потребности избранных категорий клиентов;
¾ оценка возможностей и экономической целесообразности для
банка удовлетворять соответствующие нужды клиентов;
¾ определение ресурсов, необходимых для удовлетворения клиен-
тов, и изыскание источников средств.
СТАДИЯ 2: оценка характеристик изучаемых рынков:
Группа «А» – рыночные характеристики, посредством которых
оценивается общее состояние рынка, основных тенденций его развития
и базовые характеристики потенциальных клиентов:
¾ размер рынка;
¾ сложившиеся темпы роста;
¾ предполагаемые темпы роста;
¾ общее количество клиентов;
¾ степень концентрации обслуживаемых клиентов;
¾ относительная мощность клиентов;
¾ тенденции в концентрации клиентов.
14
Группа «Б» – характеристики услуг, с помощью которых оцени-
ваются банковские продукты в сопоставлении с требованиями, предъяв-
ляемыми к ним потребителями:
¾ важность конкретной услуги для клиента;
¾ процесс принятия решений клиентами;
¾ частота (регулярность) приобретения услуг клиентами;
¾ процесс доведения услуг до потребителей;
¾ финансовые характеристики клиентов;
¾ степень дифференциации услуг на рынке;
¾ степень капиталоемкости услуг;
¾ относительная доходность услуг;
¾ тенденции доходности услуг;
¾ возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на
введение новых услуг.
Группа «В» – характеристики конкуренции, с помощью которых

оценивается потенциальная конкурентоспособность банка на рынке:
¾ число конкурентов;
¾ тенденции в разделении сфер влияния;
¾ степень концентрации конкурентов;
¾ барьеры вхождения на рынок;
¾ барьеры выхода с рынка;
¾ показатели сравнительного анализа банка и его конкурентов.
Группа «Г» – характеристики среды, отражающие показатели

макроэкономического порядка (см. V-ый этап разработки стратегическо-
го плана).
СТАДИЯ 3: оценка привлекательности рынка (осуществляется
по каждому из избранных сегментов рынка по всем указанным выше
факторам) с использованием следующей технологии оценки:
каждый из определенных выше факторов оценивается по 5-
бальной шкале (5 как высшая степень привлекательности сегмента).
определяется суммарный балл по каждому из проанализирован-
ных сегментов рынка.
путем сопоставления суммарных баллов оценивается сравни-
тельная привлекательность проанализированных сегментов рынка бан-
ковских услуг (определяется приоритетность их для банка).
Примечание: после завершения ранжирования рынков необходимо:
¾ выделить первые несколько позиций перечня как «стратегически значимые
рынки», на которых банк должен работать вне зависимости от колебаний их текущей
конъюнктуры;
¾ отсечь несколько последних позиций перечня либо как недоступные, либо
как полностью непривлекательные рынки;
¾ определить, что активность банка на остальных рынках будет зависеть от
текущей их конъюнктуры.
15
IV-ый этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ МАКРО- И
МИКРОСРЕДЫ.
Цель оценки: прогнозирование будущего состояния банка, разра-
ботка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него
факторов.
СТАДИЯ 1: макроэкономический анализ среды (оценка внеш-
них факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и дол-
жен либо использовать, либо корректно обходить):
1. Политические факторы (как приоритетная группа):
¾ законы и подзаконные акты, регулирующие банковскую дея-
тельность;
¾ налоговое законодательство;
¾ прочие нормативные акты;
¾ отношения с небанковскими институтами;
¾ отношения с иностранными банками.
Примечание: последние две группы рассматриваются в качестве «политиче-
ских», поскольку обеспечивают банку дополнительные рыночные возможности
«стратегического масштаба» – обслуживание движения финансовых потоков небан-
ковских институтов (негосударственных пенсионных и инвестиционных фондов,
страховых компаний и т.п.), участие во внешнеэкономической деятельности.
2. Экономические факторы:
¾ прирост валового внутреннего продукта и национального дохо-
да;
¾ темпы инфляции;
¾ изменение валютных курсов;
¾ изменение процентных ставок;
¾ изменение темпов денежной эмиссии;
¾ уровень безработицы в стране и конкретном регионе;
¾ темпы экономического развития в интересующих банк отраслях.
Примечание: указанные выше факторы влияют на стратегию банка либо не-
посредственно, либо косвенно – через его клиентуру и деловых партнеров.
3. Технологические факторы:
¾ совершенствование технологий в различных отраслях экономи-
ки;
¾ совершенствование технологий в банковском деле;
¾ наличие современных коммуникаций.
Примечание: действие указанных выше факторов проявляется в следующем:
в зависимости от темпов обновления технологий в различных отраслях,
следовательно, от потенциальных потребностей в кредитных ресурсах, изменяется
степень привлекательности их для банка;
наличие финансовых возможностей и специалистов для внедрения новых
банковских технологий определяет его конкурентные позиции;
отсутствие современных коммуникаций связи негативно влияет на рыноч-
ные возможности периферийных российских банков
16
4. Демографические факторы:
¾ уровень рождаемости;
¾ численность населения;
¾ возрастная структура;
¾ социально-экономическая структура;
¾ структура географического заселения;
¾ средний уровень квалификации трудоспособного населения.
Примечание: действие указанных выше факторов проявляется, прежде всего,

в процессе формирования планов регионального развития банка, определяя более и
менее привлекательные города для размещения его отделений и филиалов.
5. Культурные факторы:
¾ тенденции в образе жизни (например, тенденция к повышению
удельного веса граждан, проводящих отпуск на курортах страны и за ру-
бежом);
¾ тенденции в образовательном уровне (например, тенденция к
повышению удельного веса граждан, готовых оплачивать собственное
образование и образование своих детей);
¾ тенденции в выборе профессиональной карьеры (отражающие
текущий уровень престижности тех или иных отраслей и сфер деятель-
ности);
¾ тенденции в выборе и получении образования (платное или бес-
платное, техническое или гуманитарное и т.п.);
¾ общественное мнение в отношении целесообразности обраще-
ния к услугам банка (например, при решении «жилищной проблемы»);
¾ тенденции в обращении к банковским услугам.
Пример: постепенное перемещение представителей «среднего класса» из го-

родов в пригороды определяет изменение стратегических ориентиров при размеще-
нии новых отделений сберегательных банков.
6. Природно-географические факторы:
¾ климат;
¾ выход к морю и судоходным рекам;
¾ другие аналогичные факторы.
Примечание: действие указанных выше факторов аналогично действию фак-

торов демографического характера определяет планы регионального развития банка.
СТАДИЯ 2: микроэкономический анализ среды (оценка внут-

ренних факторов, на которые банк может повлиять либо прямо, либо хо-
тя бы косвенно):
¾ отношения с конкурентами (степень агрессивности конкурент-
ной политики самого банка и его основных конкурентов);
17
¾ отношения с клиентами (удельный вес постоянной клиентуры и
степень доверительности отношений с ними);
¾ внутрикорпоративные отношения (прежде всего, степень благо-
получия психологического климата и общее состояние управленческой
культуры по кадровому направлению деятельности);
¾ отношения с контактными аудиториями (например, отсутствие
постоянных конфликтов с территориальной налоговой инспекцией);
¾ отношения с посредниками (наличие отношений стратегическо-
го партнерства с большинством значимых для банка посредников);
¾ отношения с поставщиками (аналогично предыдущему пункту).
V-ый этап: ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

Основная задача: выявление воздействующих на стратегию банка
факторов, открывающих для него новые рыночные возможности или
таящих внешнюю опасность.
Технология оценки: из общего перечня факторов микро- и макро-
среды выделяются лишь те, которые обеспечивают банку дополнитель-
ные конкурентные преимущества, либо, напротив, ослабляют его конку-
рентные позиции на соответствующих рынках.
VI-ой этап: СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ

БАНКА.
Данный этап является одним из «ключевых» элементов техноло-
гии стратегического планирования. Целью его выступает выбор страте-
гической модели, на основании которой банк будет в дальнейшем стро-
ить свои отношения с конкурентами, клиентами, другими деловыми
партнерами. Основной проблемой является необходимость не только
объективной оценки текущих внешних и внутренних условий, но и дос-
товерного прогноза возможных их изменений. Правильный выбор адек-
ватного им варианта стратегии рыночного поведения обеспечивает кре-
дитной организации долгосрочный коммерческий и финансовый успех.
Ошибка, в свою очередь, грозит масштабными потерями. Требование к
выбору оптимального варианта усиливается тем фактом, что каждый из
них предполагает необходимость последующей реализации определен-
ного комплекса стратегических мероприятий по основным направлени-
ям деятельности кредитной организации – коммерческому направлению,
управлению безопасностью, риск-менеджменту. Это можно проиллюст-
рировать следующей схемой:
18
СХЕМА 2
Стратегические альтернативы, связанные с выбором стратегии

рыночного поведения банка
Миссия банка
Стратегия рыночного поведения банка
Стратегия роста Стратегия ограниченного роста Стратегия сокращения
Агрессивная
конкурентная Наступатель- Пассивная
политика ная конкурен- конкурентная
тная политика политика
Стратегия пре-
дупрежда- Стратегия аде- Стратегия
ющего проти- кватного отве- пассивной
водействия та на угрозы защиты от уг-
угрозам роз
Высокориско-
вая стратегия Стратегия ди- Стратегия
версификации минимизации
рисков рисков
Возможные варианты стратегии:

Стратегия роста, предполагающая ускоренное развитие банка
на соответствующем сегменте рынка на основе агрессивной конкурент-
ной политики.
Преимущества:
¾ возможность быстрого улучшения рыночных позиций и финан-
совых результатов банка;
¾ вынужденная ориентация на постоянное повышение культуры
управления по всем его направлениям.
Недостатки:
¾ вынужденная необходимость реализации наиболее опасных и
затратных для банка стратегий риск-менеджмента и обеспечения собст-
венной безопасности;
19
¾ потребность в высоких финансовых затратах предварительного
характера (без каких-либо гарантий их последующей окупаемости).
Рекомендации: для большинства кредитных организаций, выхо-

дящих на рынок без посторонней помощи, а также в случае появления у
банка особо благоприятных рыночных возможностей.
Примечание: в соответствии с общей методологией стратегического ме-

неджмента, указанный вариант не должен осуществляться банком на постоянной
или длительной основе.
Стратегия сокращения, предполагающая уменьшение обслужи-

ваемого банком сегмента рынка в процессе реализации им пассивной
конкурентной политики.
¾ наименее рискованный и затратный вариант стратегии;
¾ возможность быстро покинуть рынок в случае прогнозируемого
маркетологами долгосрочного ухудшения его конъюнктуры, т.е. до мо-
мента повышения «выходных барьеров».
¾ доказательство неэффективности прежней стратегии банка в
случае, когда сокращение обслуживаемого рынка осуществляется не на
добровольной основе (см. выше), а под давлением конкурентов;
¾ при опоздании с уходом с теряющего привлекательность рынка
– необходимость преодоления выросших «выходных барьеров».
Рекомендации: для банков:

¾ вынужденных сокращать обслуживаемый сегмент рынка под
давлением конкурентов (что является косвенным доказательством оши-
бочности ранее реализуемой ими стратегии рыночного поведения);
¾ способных безубыточно разместить активы, выводимые с поте-
рявшего прежнюю привлекательность рынка;
¾ сформировавших за длительный период работы на рынке ста-
бильную клиентскую базу и не заинтересованных в ее расширении в си-
лу реализуемой ими миссии.
Примечание: в последнем случае обслуживаемый банком сегмент будет по-

следовательно сокращаться в силу естественного развития рынка (при сохранении
банком прежних финансовых результатов).
Стратегия ограниченного роста, предполагающая поступатель-

ное, т.е. относительно медленное и тщательно просчитанное развитие
банка на соответствующем рынке на основе наступательной конкурент-
ной политики. Представляет собою стратегический компромисс, позво-
ляющий смягчить недостатки рассмотренных стратегий и, в свою оче-
20
редь, не обеспечивающий возможности в полной мере использовать их
преимущества.
Рекомендации: для большинства современных банков.
Сочетание всех трех вышеуказанных вариантов, предполагаю-
щее возможность для крупного универсального банка на каждом из об-
служиваемых сегментов рынка проводить одну из указанных выше стра-
тегий.
Примечание: возможность реализации данного варианта является важней-

шим конкурентным преимуществом крупных универсальных банков. Он позволяет
использовать основную часть активов на наиболее привлекательных в настоящий
момент сегментах рынка (небольшие специализированные банки жестко «привяза-
ны» к своим сегментам и вынуждены вместе с ними переживать все «взлеты» и «па-
дения» их конъюнктуры).
Факторы, влияющие на выбор стратегии:

¾ ресурсные возможности банка и перспективы их изменения (как
главный фактор);
¾ степень амбициозности миссии и главных стратегических целей
кредитной организации;
¾ наличие формальной и неформальной поддержки сторонних
структур (как государственных, так и частных);
¾ корпоративная культура банка;
¾ результаты анализа фактических результатов реализации ранее
избранной стратегии;
¾ факторы макросреды;
¾ приемлемый для конкретного банка уровень риска;
¾ позиция основных собственников банка;
¾ время принятия решений (применительно к стадии очередного
цикла экономического развития, например, стадия оживления, спада и
т.п.).
VII-ой этап: ВОЗМОЖНЫЕ КОРРЕКТИВЫ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА В ПРОЦЕССЕ ЕГО РАЗРАБОТКИ
Подобные коррективы направлены на обеспечение постоянной
адаптированности стратегии банка к текущим факторам макро- и микро-
среды. Одной из главных угроз эффективности стратегического управ-
ления выступает его догматизм, т.е. игнорирование фактически состо-
явшихся изменений условий деятельности хозяйствующего субъекта.
Необходимость немедленной корректировки стратегического плана мо-
жет определяться действием двух факторов:
¾ изменения условий деятельности кредитной организации еще до
момента завершения разработки данного плана;
21
Пример: так, внешним фактором, определившим подобную ситуацию, может
выступить внезапное изменение действующего законодательства, внутренним – по-
явление нового стратегического партнера и, как следствие, резкое улучшение ры-
ночных позиций банка
¾ выявившиеся недостатки уже завершенного в разработке страте-

гического плана в процессе конкретизации его оперативными планами.
Пример: при разработке бюджета, как главного оперативного финансового

плана банка, выявляется его дефицит, причиной которого, по мнению аналитиков,
стала чрезмерная амбициозность финансовой стратегии (т.е. части стратегического
плана).
VIII-ой этап: ОЖИДАЕМЫЕ ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

На завершающем этапе разработки просчитываются основные фи-
нансовые параметры (контрольные цифры), на которые банк должен
«выйти» в случае успешной реализации стратегического плана. Они но-
сят не директивный, а прогнозный характер. Зарубежные банки обычно
используют при этом методы математического моделирования на основе
современных информационных технологий.
Результаты планирования должны отражать динамику соответст-
вующих параметров на весь период реализации плана и в обязательном
порядке согласовываются с основными собственниками банка.
Примечание: после завершения всех рассмотренных выше этапов стратеги-

ческий план утверждается Советом директоров банка (высшим органом коллегиаль-
ного управления, представляющим интересы собственников). С учетом содержа-
щихся в документе целей и подходов специализированные штабные службы кредит-
ной организации приступают к разработке конкретизирующих его оперативных пла-
нов и целевых программ по каждому из направлений уставной деятельности1.
1
Эти плановые документы изучаются в рамках соответствующих учебных курсов (например, «Фи-
нансовый менеджмент в банке», «Управление персоналом банка», «Управление безопасностью бан-
ка» и др.)
22
Раздел 2. Организационные структуры управления банком
2.1. Общее понятие организационной структуры управления (ОСУ)

банка и ее базовые элементы
ОСУ банка – нормативно закрепленное во внутренних регламен-
тах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подраз-
делений и отношений соподчиненности между ними.
Примечание: обычно ОСУ представляют в графической форме, где в прямо-
угольники вписаны наименования конкретных подразделений (инстанций), а соеди-
няющие их стрелки указывают на характер отношений соподчиненности (непрерыв-
ные стрелки – административная, пунктирная стрелка – техническая).
Роль и место ОСУ в системе стратегического управления:

¾ ОСУ – это организационно-структурная основа системы управ-
ления;
Примечание: лучше всего этот вопрос иллюстрирует аналогия между функ-

циями ОСУ в системе управления банком и функциями скелета в человеческом ор-
ганизме. Точно также как к скелету крепятся мышечные ткани, внутренние органы,
кожно-волосяные покровы и т.п., ОСУ является той первоосновой, которая объеди-
няет и во многом определяет все прочие элементы управления. Показательно, что,
как и в случае со скелетом человека, любые дефекты ОСУ имеют радикальный ха-
рактер и требуют очень болезненного «хирургического» вмешательства.
¾ ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности

между структурными подразделениями и инстанциями банка;
Примечание: таким образом, ОСУ разграничивает полномочия конкретных

руководителей и инстанций, отсутствие чего является одной из наиболее потенци-
ально конфликтных проблем в системе управления.
¾ ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений

деятельности, указывая, на каких рынках работает конкретный банк.
Уровни ОСУ в банке:

¾ ОСУ банка в целом, в графической схеме которой выделяются
только структурные подразделения (департаменты, управления, отделы);
¾ ОСУ структурных подразделений банка, в схемах которых вы-
деляются все внутренние элементы, вплоть до отдельных рабочих мест.
Примечание: число уровней ОСУ в конкретном банке пропорционально
масштабам его деятельности. В большинстве средних по размерам кредитных орга-
низаций достаточно двух уровней – банка в целом и каждого из его подразделений
(отделов). В транснациональных банковских корпорациях (например, германский
«Дойче Банк» или французский «Лионский Кредит») этих уровней может быть до
пяти (ОСУ штаб-квартиры корпорации, ОСУ штаб-квартир континентальных дирек-
ций, ОСУ штаб-квартир страновых дирекций, ОСУ городских отделений банка, ОСУ
структурных подразделений этих отделений).
23
Базовые элементы ОСУ банка:
Типы структурных подразделений2:
Директорат банка – инстанция, включающая в себя:
¾ высшие органы коллегиального управления (Совет директоров,
представляющий основных собственников; Правление, включающее ве-
дущих исполнительных руководителей; Кредитный комитет, Комитет по
внешним и внутренним инвестициям и др.);
¾ рабочие места топ-менеджеров банка (президента и его замести-
телей, возглавляющих самостоятельные направления его уставной дея-
тельности).
Бизнес-подразделения – департаменты, управления и отделы бан-

ка, непосредственно осуществляющие производство и сбыт финансовых
услуг (кредитный отдел, отдел расчетно-кассового обслуживания и т.п.).
Штабные инстанции – подразделения банка, непосредственно
подчиненные одному из руководителей направлений или лично прези-
денту и выполняющие установленные функции по управлению (служба
безопасности, служба персонала, служба маркетинга и т.п.).
Вспомогательные службы – подразделения банка, выполняющие
ограниченные функции по технической поддержке и обслуживанию
прочих подразделений и инстанций (административно-хозяйственный
отдел, ремонтная служба, издательский центр и т.п.).
Формы подчиненности:
¾ административная, объединяющая в себе все основные аспекты
управленческой деятельности за исключением функций, делегирован-
ных техническому руководителю;
¾ функциональная (или техническая), определяющая право опера-
тивного руководства определенным направлением деятельности подчи-
ненного подразделения либо отдельного исполнителя.
Пример: кассир-операционист технически может быть подчинен старшему

кассиру и оба они административно подчинены начальнику соответствующего отде-
ла.
Формирование ОСУ как процедура разработки проекта органи-

зации вновь создаваемого или радикально реорганизуемого банка.
Оптимизация ОСУ как процедура внесения изменений в органи-
зацию уже функционирующего банка из-за изменений внешних или
внутренних условий деятельности.
Возможные разработчики (проектировщики) ОСУ:
¾ уровень банка в целом – собственная служба развития или при-
влеченная на договорной основе специализированная консалтинговая
фирма, действующие под непосредственным контролем со стороны ди-
2
Для большей наглядности в схеме ОСУ их рекомендуется выделять различным цветом
24
ректората (для вновь создаваемых структур – со стороны его учредите-
лей);
¾ уровень структурных подразделений – служба развития банка
совместно с руководителем конкретного подразделения.
Возможные подходы к процессу оптимизации ОСУ:

«Блочный подход» предполагает поэтапную оптимизацию отдель-
ных блоков ОСУ, каждый из которых объединяет либо одно из направ-
лений деятельности банка (коммерческое, финансовое и т.п.), либо одну
из категорий структурных подразделений (бизнес-отделы, штабные
службы и т.п.). Последовательность оптимизации определяется степе-
нью фактической эффективности управления (начинают с наименее
функционального блока). Подход обеспечивает возможность получения
промежуточного эффекта уже после завершения первого этапа оптими-
зации. Недостатком подхода является ослабление эффекта оптимизации
первых блоков из-за негативного влияния остальных. Кроме того, к мо-
менту завершения оптимизации последнего блока первый из них, как
правило, уже требует новой оптимизации.
«Уровневый подход» предполагает оптимизацию ОСУ одновре-
менно всех блоков системы по отдельным уровням управления: дирек-
торат, самостоятельные структурные единицы, их внутренние подразде-
ления, конкретные рабочие места. Подход не обеспечивает промежуточ-
ного эффекта, но более результативен с позиции конечных результатов
оптимизации, после завершения которой вся система управления начи-
нает функционировать с принципиально новым уровнем эффективности.
Общие методические требования к процессам формирования и
оптимизации ОСУ:
¾ отражение в ОСУ предварительно определенной стратегии раз-
вития банка и вытекающих из нее требований к системе управления;
¾ учет специфики конкретного банка и его базовых подразделе-
ний при выборе новой модели ОСУ;
¾ обеспечение необходимой степени «гибкости» новой модели
ОСУ, позволяющей осуществлять ее дальнейшую оптимизацию без
серьезных нарушений в деятельности банка и его системы управления;
¾ исключение возможности прямого дублирования управленче-
ских функций в рамках административной подчиненности и дублирова-
ния в рамках одного направления деятельности функциональной подчи-
ненности;
¾ немедленное внесение необходимых изменений во все внутрен-
ние регламенты банка сразу после утверждения оптимизированной
ОСУ;
¾ необходимость согласования проекта ОСУ с ведущими руково-
дителями и специалистами банка до момента его утверждения.
25
2.2. Принципиальные подходы к организации управления
«ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».
Принцип реализации: «единоначалие» (т.е. жесткая централиза-
ция управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или
рабочее место административно и функционально подчиняется лишь
одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю.
Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответствен-
ности инстанций, следовательно – исключение возможности дублирова-
ния управленческих функций, а также «двойной подчиненности» под-
разделений и исполнителей.
¾ низкая оперативность реализации управленческих решений из-
за длительности процесса прохождения соответствующей информации
по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток);
¾ потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия спе-
циализации управленческого труда.
Рекомендации по применению: для небольших банков, специали-

зированных по видам услуг.
«МНОГОЛИНЕЙНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ».

Принцип реализации: предполагает необходимость формализо-
ванного разделения управленческих функций между несколькими штаб-
ными инстанциями (принцип «прямого пути» для управленческой ин-
формации и решений).
¾ высокая оперативность реализации управленческих решений;
¾ большая эффективность специализированного управленческого
труда;
¾ освобождение первого руководителя банка от выполнения
функций необходимого участника управленческих процессов по всем
направлениям деятельности.
¾ потенциальная возможность пересечения сфер управленческой
компетенции инстанций;
¾ угроза «двойной подчиненности» подразделений и рабочих
мест.
Рекомендации по применению: для небольших и средних универ-

сальных банков.
26
«ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».
Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных
служб банка на две группы:
¾ уполномоченные выполнять определенные распорядительные
функции в рамках своей функциональной специализации;
¾ реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой дея-
тельности (анализ, формирование проектов управленческих решений,
консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.).
Представляет собою стратегический компромисс, смягчающий

недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позво-
ляющий в полной мере использовать их преимущества.
Рекомендации по применению: для любых типов крупных ком-
мерческих банков.
2.3. Основные модели ОСУ коммерческих банков
ТРАДИЦИОННАЯ (ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: исторически первая модель организации
банка, при которой все его бизнес-отделы формируются по принципу
жесткой специализации по функциональному признаку (т.е. конкретно-
му виду банковских услуг).
¾ высокий уровень функциональной специализации бизнес-
отделов, соответственно и качества предлагаемых ими финансовых ус-
луг;
¾ высокая эффективность управления процессом производства
услуг.
¾ невозможность организации комплексного обслуживания кли-
ентов;
¾ недостаточная эффективность управления реализацией услуг.
Рекомендации по применению: в современных условиях данная

модель ОСУ целесообразна для применения небольшими и средними
банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой.
Принципиальная схема:
27
СХЕМА 3
Директорат банка
Штабные службы Вспомогательные

службы
Отдел расчет- Отдел операций Отдел кредит- Отдел депозит-

но-кассовых с ценными бу- ных операций ных операций
операций магами
Новые (рыночно-ориентированные) модели ОСУ.

Причины внедрения:
¾ ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг вследст-
вие трансформации его из «рынка продавца» в «рынок покупателя» и
связанная с этим необходимость перехода к качественно новому уровню
обслуживания клиентов;
¾ вытекающее из указанного выше требования изменение приори-
тетов внутрибанковского менеджмента с процесса производства услуг
на процесс их реализации;
¾ принципиальные изменения в банковских технологиях и ин-
формационных коммуникациях, позволяющие реорганизовать систему
управления на качественно новой основе.
Преимущества новых моделей ОСУ:

¾ получение конкурентных преимуществ за счет качественно но-
вых методов обслуживания клиентов и сбыта услуг;
¾ обеспечение большей гибкости системы управления в целом.
Недостатки новых моделей ОСУ:

¾ для уже функционирующих на рынке банков – негативные по-
следствия самого перехода к принципиально новой модели ОСУ из-за
неизбежных нарушений в процессе производственно-финансовой дея-
тельности (из чего вытекает необходимость использования моделей пе-
реходного типа);
28
Примечание: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других
отраслей (промышленность, сфера обслуживания и т.п.), банк не может временно
прекратить работу на рынке для проведения радикальной реорганизации собствен-
ной деятельности
¾ временное снижение уровня качества конкретных банковских

услуг из-за отказа от узкой функциональной специализации;
Примечание: что должно быть компенсировано принципиально новым каче-

ством обслуживания клиентов и внедрением новых механизмов продвижения бан-
ковских продуктов на рынок.
¾ методическое усложнение системы управления.
Примечание: в условиях высококонкурентной среды интересы покупателя

всегда должны иметь приоритет перед интересами продавца.
Классификация новых моделей ОСУ:

ОСУ переходного типа:
¾ ОСУ по группам услуг;
¾ матричная модель ОСУ.
ОСУ «продвинутого» типа:

¾ ОСУ по группам клиентов;
¾ дивизиональная модель ОСУ.
Факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ:

¾ история банка (старые банки с традиционной моделью ОСУ все-
гда вынуждены использовать одну из переходных моделей);
¾ уровень корпоративной культуры управления банком (отсутст-
вие которой, например, препятствует внедрению матричной модели
ОСУ);
¾ удельный вес постоянной клиентуры банка (от которого, напри-
мер, зависит решение о возможности внедрения ОСУ по группам клиен-
тов);
¾ размеры банка и наличие филиальной сети (что может, напри-
мер, автоматически предопределить выбор дивизиональной модели
ОСУ);
¾ специализация банка (например, при узкой специализации вне-
дрение ОСУ по группам клиентов просто нецелесообразно);
¾ квалификация управленческого и производственного персонала
(прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленче-
ских инноваций);
¾ величина свободных финансовых резервов (наличие которых
позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка
без серьезных негативных последствий);
29
¾ текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих
сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы
являются нежелательными).
МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ УСЛУГ.

Принцип реализации: сохранение специализированных по функ-
циональному признаку бизнес-отделов с созданием в каждом из них
должности маркетолога группы услуг, отвечающего за организацию
продвижения их на рынок. Основные функции маркетинга перемещают-
ся с корпоративного уровня на уровень подразделений, непосредственно
производящих и реализующих соответствующие услуги. За штабной
маркетинговой службой сохраняются функции стратегического руково-
дства направлением и методической помощи маркетологам бизнес-
отделов.
Примечание: на предприятиях большинства других отраслей производствен-

ное и коммерческое направления деятельности строго дистанцированы друг от друга
и возглавляются собственными топ - менеджерами (директор по производству и
коммерческий директор). Бизнес-отделы банка совмещают указанные выше функ-
ции, производя соответствующие услуги и осуществляя их непосредственную реали-
зацию. Поэтому подобное перемещение основных маркетинговых функций по
управленческой вертикали является для банковского сектора экономики особенно
актуальным.
Возможные модификации ОСУ:

¾ функциональная интерпретация, при использовании которой
маркетолог наделяется исключительно совещательными полномочиями
(рекомендуемый должностной статус – главный специалист или помощ-
ник руководителя подразделения);
¾ интегративная интерпретация, при использовании которой
маркетолог наделяется и распорядительными полномочиями (рекомен-
дуемый должностной статус – заместитель руководителя подразделе-
ния).
30
СХЕМА 4
Штабные подразделения Обслуживающие подразделения
Отдел кредитных Отдел депозитных

операций операций
Маркетолог Маркетолог
группы услуг группы услуг
интегративная функциональная
интерпретация интерпретация
Подотдел Подотдел
сберегатель- вкладов юриди-
ных вкладов ческих лиц
¾ у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправ-
дывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэф-
фективной работой штабной маркетинговой службы банка;
¾ специализация маркетолога на относительно узком сегменте
рынка, способствующая большей эффективности его деятельности;
¾ включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует по-
вышению его персональной ответственности за практические результа-
ты работы по данному направлению;
¾ отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с
неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;
¾ сохранение функциональной специализации бизнес-отделов, со-
ответственно и качества производства услуг.
¾ отрицательный эффект сохранившейся функциональной спе-
циализации бизнес-подразделений;
¾ увеличение общей численности маркетологов в штате банка.
Рекомендации по применению: модель целесообразна для боль-

шинства банков с исторически сложившейся традиционной ОСУ и не-
достаточно высокой организационно-управленческой культурой.
31
МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.
Принцип реализации: предполагает сохранение традиционной
специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ори-
ентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и
любой другой матричный подход к организации управления, определяет
необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в
данном случае – финансового и коммерческого. Обеспечивается путем
формирования специального штабного департамента по управлению ли-
квидностью, включающего в себя три специализированных структурных
подразделения, координирующих текущую деятельность бизнес-
отделов. Основной задачей реорганизации выступает поддержание по-
стоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков при-
влечения и размещения средств. При этом в каждом из указанных под-
разделений появляется маркетолог, отвечающий за соответствующий
сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят
свои управленческие решения.
ПРИМЕЧАНИЕ: матричная модель ОСУ наиболее эффективна при исполь-

зовании такого стратегического подхода к управлению финансовыми потоками бан-
ка, как метод конверсии средств (см. раздел «Финансовая стратегия банка»).
¾ изначальная ориентация ОСУ на координацию коммерческих и
финансовых задач корпоративного уровня;
¾ маркетинговая ориентация каналов прохождения управленче-
ской информации внутри банка.
¾ невозможность четкого, закрепленного во внутренних регла-
ментах банка разграничения полномочий менеджеров штабных служб и
бизнес-отделов;
¾ интенсивность текущей загрузки директората банка в части ко-
ординирующих функций;
¾ потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации
ОСУ при отсутствии у менеджеров всех уровней «командного мышле-
ния».
ПРИМЕЧАНИЕ: требует высокой степени сработанности менеджеров всех

уровней, т.е. реализации «командного» принципа в их работе (взаимодействия как
единой команды), а также высокоавторитетного первого руководителя банка. В силу
этого не рекомендуется ее внедрение во вновь создаваемых и «молодых» кредитных
организациях.
32
СХЕМА 5
Дирекция банка
Традиционные штаб- Департамент управления ликвидностью

ные и вспомогатель-
льные службы
Служба управления Служба управления Служба управления
операциями на рын- операциями на рын- операциями на рын-
ке «коротких» денег ке «длинных» денег ке «средних» денег
Отдел депозит-
ных операций
Отдел кредит-
ных операций СФЕРА
Отдел расчетно- ИСПОЛНЕНИЯ УСЛУГ

кассовых услуг
Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна

для небольших и средних банков отраслевой специализации, давно ра-
ботающих на рынке (следовательно, имеющих сработавшийся за доста-
точно продолжительный период управленческий персонал и высокоав-
торитетного первого руководителя).
МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ КЛИЕНТОВ.

Принцип реализации: предполагает предметную специализацию
бизнес-подразделений не по видам финансовых услуг, а по категориям
клиентов. Каждое из таких подразделений включает специалистов, спо-
собных оказывать избранной клиентской группе весь комплекс необхо-
димых ей финансовых услуг. Возглавляется не менеджером с базовым
финансовым образованием (и сложившейся за время трудовой деятель-
ности специализацией на конкретную банковскую услугу), а маркетоло-
гом, ориентированным на соответствующую группу клиентов. Главным
принципом организации работы по продвижению банковских продуктов
на рынок является «пакетное обслуживание». Вместо традиционного ас-
сортимента обособленных услуг комплексный бизнес-отдел предлагает
«связанные пакеты», ориентированные на специфические потребности
данной клиентской группы.
ПРИМЕР: торговым фирмам предлагается расчетно-кассовое обслуживание,

открытие срочного депозитного счета и кредитная линия в процентах от суммы дан-
ного депозита. Промышленным предприятиям предлагается инвестиционный кредит
на модернизацию производства и весь комплекс услуг по сопровождению инвести-
33
ции (подбор проектной и строительной фирмы, поставщиков оборудования, органи-
зация дополнительного обучения персонала) и т.п.
ОСУ по группам клиентов в наибольшей степени соответствует

современной ситуации на рынке, требующую обеспечить клиенту мак-
симальные удобства. Кроме того, она позволяет перенести приоритеты
системы управления с процесса производства банковских услуг на про-
цесс их реализации.
СХЕМА 6
Штабные подразделения Обслуживающие подразделения
Бизнес-отдел для Бизнес-отдел для Бизнес-отдел для

предприятий физических лиц муниципальной
малого бизнеса сферы
кредитова- кредитова- кредитова-

ние ние ние
расчеты расчеты расчеты
депозиты депозиты депозиты
прочие прочие прочие

услуги услуги услуги
бизнес - подразделения банка
¾ повышение уровня конкурентности услуг банка за счет принци-
пиально нового качества обслуживания клиентов, учитывающего их
специфические потребности;
¾ структура управления в бизнес-отделах имеет четко выражен-
ную маркетинговую ориентацию;
¾ при управлении деятельностью бизнес-отделов становится воз-
можным применение хозрасчетных методов, мотивирующих их сотруд-
ников к увеличению объемов реализации и улучшению качества обслу-
живания клиентов.
ПРИМЕЧАНИЕ: хозрасчетные методы управления предполагают введение

прямой зависимости размеров фонда оплаты труда производственных подразделе-
ний от фактически обеспеченного объема реализации. В банках с традиционной спе-
циализацией бизнес-отделов внедрение подобных методов практически невозможно,
34
поскольку ни один из них не выходит на конечный финансовый результат (либо
только привлекают, либо только размещают средства). Комплексные отделы выпол-
няют обе указанные задачи, образуя при этом чистую маржу (разницу в процентах
по привлекаемым и размещаемым ресурсам) как главный источник дохода кредит-
ной организации.
¾ необходимость постоянного контроля над соблюдением прин-
ципа приоритетности задач корпоративного характера (обеспечивая
полный «производственный цикл», комплексные бизнес-отделы приоб-
ретают технологическую автономность, которая может негативно отра-
зиться на их понимании своего статуса как неотъемлемой части единой
корпоративной структуры);
¾ усложнение ОСУ линейных подразделений.
Рекомендации по применению: модель наиболее целесообразна

для крупных и средних универсальных банков, не имеющих развитой
филиальной сети.
Отечественная специфика внедрения ОСУ по группам клиентов.

Для отечественного рынка создание нового банка на базе рассмат-
риваемой модели ОСУ не всегда целесообразно из-за угрозы недоста-
точности загрузки всех комплексных бизнес-отделов. Это определяется
структурой отечественной клиентуры, для которой характерно:
¾ отсутствие крупных частных клиентов – физических лиц;
¾ ограниченное число крупных предприятий, которых банки мо-
гут рассматривать в качестве привлекательной клиентуры (при высоком
уровне монополизации отраслевых и региональных рынков кредитными
организациями, созданными в начале 90-х годов органами государст-
венного управления – Газпромбанк, Желдорбанк, Банк Москвы и т.п.).
Поэтому для отечественных банков в ближайшей перспективе бо-

лее целесообразно создание экспериментальных комплексных бизнес-
подразделений для обслуживания уже имеющихся массовых клиентских
групп. В отдельных случаях возможно формирование по тому же прин-
ципу дополнительных офисов банка, специально созданных для ком-
плексного обслуживания одного элитарного клиента (крупного про-
мышленного предприятия, торгового дома и т.п.). Размещение подобно-
го офиса целесообразно непосредственно в штаб-квартире клиента.
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.

Принцип реализации: предполагает не столько структурную,
сколько организационно-хозяйственную трансформацию системы
управления банком. Для этого каждый из иногородних филиалов (диви-
зионов) получает максимально допустимый уровень оперативной само-
35
стоятельности в сочетании с полной ответственностью за результаты
финансово-хозяйственной деятельности. При этом за штаб-квартирой
корпорации сохраняются функции стратегического управления, корпо-
ративного контроля, а также консультационной поддержки.
¾ высокая степень адаптируемости ОСУ к условиям нестабильной
внешней среды за счет отказа от централизованной системы управления;
ПРИМЕЧАНИЕ: жесткая централизация управления в корпоративных

структурах приводит к снижению оперативности и, в конечном счете, общей эффек-
тивности управления. Причиной являются неизбежные потери времени в процессе
прохождения управленческой информации и решений по длинной цепочке инстан-
ций. К моменту реализации принятого в штаб-квартире решения ситуация в кон-
кретном регионе может снова измениться с очевидными негативными последствия-
ми. Эта закономерность была доказана на макро- и микроэкономическом уровне еще
в период существования административно-командной экономики и подтверждается
опытом современной деятельности зарубежных транснациональных корпораций.
¾ повышение эффективности управления за счет использования

механизма полного хозяйственного расчета;
ПРИМЕЧАНИЕ: необходимым условием перехода к децентрализованной

системе управления является изменение механизма финансовых отношений диви-
зионов и штаб-квартиры банковской корпорации. Здесь уже недостаточно устано-
вить зависимость между фондом оплаты труда и объемами реализации. Отношения
должны быть построены на принципе отчисления в централизованные фонды корпо-
рации фиксированного процента от чистой прибыли дивизиона. Оставшуюся часть
прибыли дивизион использует на любые цели собственного развития – от приобре-
тения новой оргтехники или проведения рекламной компании до расходов по кадро-
вому направлению деятельности. Только в этом случае будут обеспечены предпо-
сылки для отказа от традиционных функций централизованного управления – пла-
нирования и контроля затрат, перераспределения финансовых ресурсов между ре-
гиональными филиалами и т.п.
¾ усложнение системы внутрикорпоративного управления;
¾ угроза постоянных конфликтов между дивизионами и штаб-
квартирой корпорации по вопросу распределения прибыли;
¾ увеличение общей численности управленческого и обслужи-
вающего персонала по банку в целом (за счет необходимости создания
соответствующих дополнительных рабочих мест в каждом из дивизио-
нов).
Возможные модификации ОСУ дивизионов:

¾ для крупных филиалов рекомендуется использование базовой
модели ОСУ по группам клиентов;
36
¾ для небольших филиалов рекомендуется использование модифи-
цированной модели ОСУ по группам услуг, предполагающей наличие
службы маркетологов клиентских групп.
ПРИМЕЧАНИЕ: в небольших филиалах использование ОСУ по группам

клиентов нецелесообразно из-за ограниченной численности сотрудников всех необ-
ходимых специализаций. Рекомендуемая модификация позволяет нейтрализовать
главный недостаток ОСУ с бизнес-подразделениями по группам услуг. В филиале
создается специальная служба, объединяющая маркетологов, курирующих конкрет-
ные клиентские группы. Их представители обращаются к своему куратору, который
и организует их контакты со специалистами всех бизнес-подразделений, стремясь
реализовать рассмотренный выше принцип «пакетного обслуживания». Использова-
ние банком локальных компьютерных сетей позволяет организовать это взаимодей-
ствие на заочной основе (клиент получает все необходимые услуги не покидая офис
своего куратора).
Рекомендации по применению: модель ОСУ, специально разра-

ботанная для крупнейших банков с развитой иногородней филиальной
сетью.
Раздел 3. Финансовая стратегия банка
3.1. Методические основы стратегии финансового менеджмента в

банковском деле
Стратегия финансового менеджмента – приоритетное направле-

ние стратегии банка, определяющее ключевые цели его финансовой дея-
тельности и пути их практической реализации.
Приоритетный характер данной стратегии определяется тем,
что финансовая деятельность является основным направлением работы
любых типов кредитных организаций. Это отражается во всех аспектах
их функционирования:
¾ как субъект предпринимательства банк выступает на рынке в
качестве финансового посредника;
¾ основным местом работы банка является финансовый рынок;
¾ основными видами реализуемой продукции банка выступают
финансовые услуги и финансовая информация;
¾ основной контингент сотрудников банка составляют специали-
сты в области финансовой деятельности.
Главная стратегическая цель финансового менеджмента –

обеспечение рационального для конкретного банка и на конкретный мо-
мент времени соотношения между:
¾ нормативным уровнем ликвидности (в соответствии с требова-
ниями Банка России);
¾ приемлемой для большинства клиентов степенью надежности;
37
¾ установленным собственниками плановым уровнем рентабель-
ности.
Основные требования к стратегии финансового менеджмента:

¾ комплексный характер стратегии банка;
ПРИМЕР: наиболее очевидно данное требование проявляется в необходимо-

сти постоянной координации процессов привлечения и размещения средств (следо-
вательно, всех основных финансовых операций банка) для обеспечения его ликвид-
ности.
¾ безусловный приоритет корпоративных целей перед целями

отдельных подразделений банка;
ПРИМЕР: у производственных подразделений предприятий большинства

других отраслей нет собственных финансовых целей, следовательно, потенциальных
противоречий с корпоративными задачами в данной области. Бизнес-отделы банка
такие цели имеют. Так, кредитный отдел не заинтересован в передачи отделу ценных
бумаг части управляемых им активов, даже если такое решение диктуется изменени-
ем конъюнктуры соответствующих рынков.
¾ высокая гибкость стратегии в целом и вытекающих из нее фи-

нансовых политик на конкретных сегментах рынка банковских услуг;
ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительная актуальность данного требования для оте-

чественных банков определяется нестабильностью не только финансовых рынков,
но и финансово-кредитной политики государства.
¾ обеспечение взаимосвязи с другими направлениями общей

стратегии развития банка как традиционное требование методологии
управления.
ПРИМЕР: практическая реализация целей финансовой стратегии невозмож-

на без эффективных стратегий маркетинга, безопасности и т.п. В свою очередь обес-
печить их должную эффективность можно лишь при достаточном финансировании
соответствующих направлений, что прямо зависит от результатов финансовой стра-
тегии.
Отраслевая специфика финансовой стратегии банка определя-

ется следующими факторами:
¾ необходимостью обеспечения высокой эффективности управ-
ленческих решений, принимаемых в рамках реализуемой стратегии;
ПРИМЕЧАНИЕ: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства дру-

гих отраслей, банк управляет преимущественно заемными финансовыми ресурсами,
что определяет дополнительную его ответственность за сохранность доверенных
средств.
38
¾ необходимостью обеспечения высокой оперативности управ-
ленческих решений, принимаемых в рамках реализуемой стратегии;
ПРИМЕЧАНИЕ: в отличие от физических лиц, управляющих просто денеж-

ными средствами, и от большинства юридических лиц, управляющих процессами
формирования и распределения фондов денежных средств, банк управляет непре-
рывным движением финансовых потоков. Любые задержки в этом процессе увели-
чивают долю неработающих активов, следовательно, снижают рентабельность бан-
ка.
¾ необходимостью соблюдения централизованных требований и

ограничений со стороны государства в лице центрального банка (в на-
шей стране – Банка России).
ПРИМЕЧАНИЕ: централизованное регулирование финансовой деятельно-

сти предприятий большинства отраслей ограничивается вопросами налогообложе-
ния и легитимности получаемых доходов. В банковском секторе экономики оно ка-
сается, прежде всего, поддержания ликвидности и обеспечения надежности субъек-
тов подобного регулирования.
Дополнительная отечественная специфика финансовой стра-

тегии банка определяется следующими факторами:
¾ недостаточным уровнем капитализации у подавляющего
большинства отечественных кредитных организаций, что определяет
необходимость включения в финансовую стратегию дополнительных
целей и нестандартных подходов;
ПРИМЕР: вынужденная ориентация большинства отечественных банков на

высокодоходные, а следовательно, высокорискованные финансовые операции; спе-
цифическая эмиссионная и дивидендная политика и т.п.
¾ диспропорциями в структуре активов и пассивов у большин-

ства банков, определяемыми структурой платежеспособного спроса на
услуги банка на отечественном финансовом рынке;
ПРИМЕР: так, в кредитной политике банка указанные диспропорции опре-

деляют стратегическую ориентацию на краткосрочные операции и клиентуру, пред-
ставляющую преимущественно сферу обращения.
¾ неблагоприятной макросредой и микросредой (меньшая ста-

бильность финансовых рынков, низкая надежность клиентов и деловых
партнеров, слабопредсказуемая финансовая политика государства и
т.п.);
ПРИМЕР: так, для процентной политики отечественных банков будет особо

актуален стратегический подход, связанный с использованием механизма «плаваю-
щих» процентных ставок (необходимость защиты от высоких темпов инфляции). В
кредитной политике основным критерием кредитоспособности выступает наличие
39
ликвидного залога, а не иных форм обеспечения (необходимость защиты от недоста-
точной финансовой устойчивости и деловой порядочности хозяйствующих субъек-
тов).
3.2. Основные направления финансовой стратегии банка
ПОЛИТИКА ПОДДЕРЖАНИЯ ТЕКУЩЕЙ ЛИКВИДНОСТИ.

Практическая значимость данного направления рассматриваемой
здесь стратегии определяется ролью управления ликвидностью в систе-
ме финансового менеджмента кредитной организации. Ликвидность от-
ражает способность хозяйствующего субъекта своевременно и в полном
объеме рассчитываться по принятым на себя обязательствам. С учетом
специфики уставной деятельности банка как финансового посредника
она выступает одним из важнейших показателей, характеризующих не
только текущее, но и перспективное состояние кредитной организации.
Особое внимание к управлению ликвидностью обусловлено жесткими
требованиями со стороны Банка России именно к этому параметру фи-
нансового состояния коммерческих банков3. Нарушение установленных
им нормативов грозит банку самыми тяжелыми последствиями, вплоть
до приостановления действия и последующего отзыва лицензии.
Таким образом, поддержание собственной ликвидности, по край-
ней мере на нормативном уровне, является одной из трех важнейших
стратегических задач кредитной организации по рассматриваемому на-
правлению деятельности. При формировании соответствующей полити-
ки необходимо выбрать оптимальный с позиции внешних и внутренних
условий работы банка стратегический подход к решению этой задачи.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с использованием метода «общего

фонда средств».
Принцип реализации: Подход предполагает, что все свободные
средства банка аккумулируются в едином финансовом фонде с их по-
следующим размещением в режиме активных операций. Каких-либо
специальных ограничений при этом, за исключением ранее установлен-
ного соотношения доходности и ликвидности конкретных типов опера-
ций, не устанавливается. Таким образом, любой из бизнес-отделов банка
может воспользоваться этим фондом как источником финансирования
операций.
¾ методическая простота применения (отсутствие дополнитель-
ных условий привлечения и размещения средств);
3
Действующая в настоящее время инструкция № 110-и Банка России устанавливает нормативное
значение сразу по четырем показателям ликвидности – мгновенной (15 %), текущей (50 %), долго-
срочной (120 %) и общей (20 %).
40
¾ оперативность управленческих решений (отсутствие промежу-
точных управляющих инстанций);
¾ отсутствие угрозы увеличения неработающих активов (имею-
щиеся у банка средства можно размещать при наличии спроса хотя бы
на одном сегменте рынка).
¾ высокая вероятность угрозы текущей ликвидности банка из-за
несовпадения сроков привлечения и размещения средств;
ПРИМЕР: по состоянию на начало расчетного периода основная часть заем-

ных средств привлечена банком на короткие и средние сроки (на расчетные счета,
краткосрочные депозиты и т.п.). В то же время, в силу имеющегося спроса, ранее
привлеченные на этих условиях ресурсы были размещены преимущественно на
среднесрочной и долгосрочной основе. В результате наступает момент, когда банк
не сможет выполнить свои обязательства на рынке пассивных операций. В этом слу-
чае он вынужден будет срочно искать дополнительные источники привлечения
средств, чаще всего – ссуды по «межбанку», либо краткосрочные высокодоходные
векселя. В случае успеха такого поиска для оплаты этих ресурсов ему придется ис-
пользовать будущую прибыль, что ухудшит конечные финансовые результаты. При
невозможности срочно привлечь дополнительные средства дальнейшая судьба кре-
дитной организации в комментариях не нуждается.
¾ невозможность долгосрочного планирования процесса движе-

ния финансовых потоков, который при использовании данного подхода
будет определяться лишь состоянием текущего спроса.
Рекомендации по применению: Подход целесообразен для круп-

ных банков, в силу своего имиджа на банковском рынке располагающих
надежными и относительно дешевыми источниками привлечения до-
полнительного капитала. В условиях ухудшения рыночной конъюнкту-
ры рассматриваемый подход становится опасным даже для крупных
банков.
ВТОРОЙ ПОХОД связан с использованием метода «конверсии

средств».
Принцип реализации: Подход предполагает строгую координа-
цию сроков привлечения-размещения финансовых ресурсов. Для этого
кредитная организация фактически создает три фонда: долгосрочных
(более 12-ти месяцев), среднесрочных (3 – 12 месяцев) и краткосрочных
(до 3-х месяцев) банковских операций. В первый фонд направляется
свободная часть собственного капитала банка и средства, привлеченные
на долгосрочной основе. Остальные привлеченные ресурсы распределя-
ются соответственно между вторым и третьим фондами. Аналогично
осуществляются и активные операции. При этом движение финансовых
ресурсов через каждый фонд планируется и контролируется специаль-
41
ной службой в составе департамента управления ликвидностью на осно-
вании рекомендации собственных маркетологов4.
¾ обеспечение постоянной текущей ликвидности банка за счет ко-
ординации сроков привлечения и размещения финансовых ресурсов;
¾ возможность долгосрочного планирования структуры активов в
целом и по их базовым элементам;
¾ вероятность неполного размещения средств, особенно привле-
ченных банком на краткосрочной основе;
ПРИМЕР: ресурсы банка в фонде долгосрочных и среднесрочных операций

исчерпаны, но в фонде краткосрочных операций еще достаточно средств. Текущий
спрос со стороны клиентов имеется лишь на долгосрочные и среднесрочные вложе-
ния. При использовании метода «конверсии средств» он не может быть удовлетво-
рен, следовательно, в фонде краткосрочных операций остаются неразмещенные
средства, которые и увеличивают неработающие активы банка, снижая его рента-
бельность.
¾ большая степень сложности организации управления, прежде

всего – текущего финансового планирования.
Рекомендации по применению: Подход целесообразен для любых

типов кредитных организаций, не имеющих надежных и относительно
дешевых источников срочного привлечения средств. В условиях неста-
бильной макросреды он должен использоваться даже крупными банка-
ми.
ПРИМЕЧАНИЕ: до настоящего времени большинство отечественных бан-

ков используют метод «общего фонда средств». Однако после насыщения спроса на
краткосрочные и среднесрочные вложения, они будет вынуждены выводить свои ак-
тивы и на рынок долгосрочных операций. Это обуславливает актуальность переори-
ентации их политики на метод «конверсии средств».
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с использованием метода «научного

управления».
Принцип реализации: Подход предполагает широкое использова-
ние информационных технологий при управлении движением финансо-
вых потоков банка. Для этого применяются специальные математиче-
ские модели и созданные на их основе программы для скоординирован-
ного планирования пассивных и активных операций. Метод позволяет
просчитывать конкретные управленческие решения на многовариантной
4
См. раздел 2 настоящего УПП (матричная модель ОСУ).
42
основе с учетом общей финансовой стратегии кредитной организации и
текущей ситуации на соответствующих сегментах рынка.
¾ практическое использование возможностей современных ин-
формационных технологий в банковском деле (по данному направлению
оно обеспечивает не просто ускорение соответствующих операций, но
принципиально новое качество управления – традиционные методы объ-
ективно не позволяют учитывать такое количество ситуационных пара-
метров и сопоставлять такое количество альтернативных вариантов, ко-
торые включает в расчет компьютер);
¾ высокая оперативность формирования управленческих решений
на автоматизированной основе.
ПРИМЕР: в качестве близкого аналога можно привести используемые во

многих зарубежных мегаполисах автоматизированные системы управления транс-
портными потоками. Их эффективность не сопоставима с традиционными методами,
основанными на применении светофоров, никак не реагирующих на изменения ин-
тенсивности движения.
¾ высокая капиталоемкость, определяемая стоимостью компью-
терной техники, программных средств и подготовки будущих пользова-
телей;
¾ высокая чувствительность программных продуктов к регуляр-
ным и малопрогнозируемым изменениям параметров внешней среды,
неизбежным в условиях нестабильной экономики.
Рекомендации по применению: Подход целесообразен для круп-

нейших банковских корпораций и финансовых холдингов, действующих
в условиях относительно стабильной внешней среды. Они, как правило,
имеют не только мощный финансовый потенциал, но и доступ к источ-
никам экономической и политической информации, закрытым для более
мелких структур.
ПРОЦЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью процентной политики выступает определение стратеги-
ческого подхода к управлению диапазоном процентных ставок по при-
влекаемым и размещаемым ресурсам. Роль рассматриваемой политики в
финансовой стратегии банка определяется местом банка на финансовом
рынке как финансового посредника, основным источником доходов ко-
торого выступает процентная маржа. Решения, принятые руководством
банка в части верхней границы диапазона далее отражаются в соответ-
ствующих задачах кредитной и фондовой политик. Аналогично, реше-
ния по нижней границе диапазона учитываются при формировании де-
43
позитной и эмиссионной политик. Кроме того, от общего направления
избранного подхода во многом зависят как текущие, так и перспектив-
ные позиции банка на обслуживаемых рынках. При формировании дан-
ной политики руководство кредитной организации может выбрать один
из четырех подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и
недостатки.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на уве-

личение диапазона.
Принцип реализации: Подход предполагает чаще всего сокраще-
ние процентной ставки по привлекаемым ресурсам (например, за счет
выпуска низкодоходных ценных бумаг или снижения доходности депо-
зитов), поскольку удорожание банком кредитных ресурсов даже в усло-
виях малоконкурентной среды способно резко сократить клиентскую ба-
зу.
Преимущество: возможность существенного удешевления при-
влеченных финансовых ресурсов, следовательно, увеличения процент-
ного диапазона и общей массы полученной банком прибыли.
Недостаток: для большинства кредитных организаций связано с
ухудшением конкурентных позиций на соответствующих сегментах фи-
нансового рынка из-за снижения привлекательности услуг для клиентов.
В дальнейшем это определяет последовательное сокращение ресурсной
базы, следовательно, конечных финансовых показателей банка.
Рекомендации по применению:
¾ в современных зарубежных условиях такой подход доступен для
наиболее авторитетных банков, имидж которых гарантирует сохранение
клиентуры, ориентированной, прежде всего, на надежность своих вло-
жений, а не на высокий доход по ним;
ПРИМЕР: однако даже такие банки не злоупотребляют своим положением и

уменьшают доходности привлекаемых средств на очень незначительную величину
(обычно 0.25 – 0,5 %). При характерных для них огромных оборотах финансовых
операций даже такая небольшая разница обеспечивает существенное удешевление
ресурсной базы.
¾ в отечественных условиях практическую реализацию такого

подхода осуществляет большинство кредитных организаций, ориенти-
рующихся на соответствующую стратегию банков-монополистов.
ПРИМЕЧАНИЕ: в данном случае имеется в виду не только Сбербанк РФ, но

и ряд крупнейших отраслевых и региональных банков, созданных с участием орга-
нов государственного управления или действующих в составе финансово-
промышленных групп. Последние, в отличие от Сбербанка и ему подобных монопо-
листов, реализующих рассматриваемую политику исключительно ради повышения
своей рентабельности, часто имеют и другие цели. Так, размещение низкодоходных
44
ценных бумаг банка среди других членов одного финансового холдинга может ис-
пользоваться в качестве эффективного инструмента внутрикорпоративного перерас-
пределения прибыли, снижающего налоговое давление на его наиболее рентабель-
ных участников.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на

уменьшение диапазона.
Принцип реализации: в отличие от первого подхода, диапазон
может уменьшаться в любом из следующих трех вариантов:
¾ увеличение процентной ставки по привлекаемым ресурсам;
¾ уменьшение процентной ставки по размещаемым ресурсам;
¾ одновременное сближение обеих границ процентного диапазо-
на.
¾ улучшение рыночных позиций банка за счет повышения при-
влекательности ценовых характеристик его услуг, следовательно, бы-
строе расширение клиентской базы;
¾ перспективное улучшение финансовых результатов за счет
практической реализации принципа современного бизнеса «зарабаты-
вать прибыль надо увеличением не цен, а общего оборота».
¾ способствует увеличению процентных рисков, связанных с не-
возможностью рентабельного для банка размещения средств, привле-
ченных по завышенным процентным ставкам;
¾ при резком снижении цен вероятна негативная реакция основ-
ных конкурентов банка в форме обвинений его в применении демпинго-
вых цен как метода недобросовестной конкуренции;
¾ на первом этапе несколько сокращает массу операционных до-
ходов.
¾ в современных зарубежных условиях такой подход опасно ис-
пользовать в период ожидаемого ухудшения конъюнктуры на рынках
активных операций из-за высокой вероятности реализации процентных
рисков;
ПРИМЕЧАНИЕ: работающие на высококонкурентных рынках зарубежные

банки вынужденно использовали рассматриваемый подход, доведя сегодня процент-
ный диапазон до возможного минимума (от 0,5 до 1 %). Дальнейшее его сокращение
даже на десятую долю процента увеличивает вероятность процентного риска в гео-
метрической прогрессии.
45
¾ отечественные банки могут использовать рассматриваемый
подход без какой-либо угрозы процентных рисков (на конец 2004 года
средняя процентная разница у большинства из них составляла 7 – 8 %).
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на гиб-

кое и оперативное манипулирование процентными ставками.
Принцип реализации: Подход предполагает использование конъ-
юнктурного метода ценообразования на все предлагаемые услуги. Ори-
ентируясь на прогнозы маркетологов, банк оперативно меняет величину
процентных ставок на различных сегментах рынка, стремясь макси-
мально приблизить их к ожидаемым изменениям спроса.
Преимущество: Подход позволяет обеспечить оптимальное соот-
ношение процентных ставок по привлекаемым и размещаемым ресурсам
с учетом текущей конъюнктуры спроса и предложения. В современных
условиях зарубежные банки часто используют специальные математиче-
ские модели, существенно повышающие эффективность и оператив-
ность механизмов ценообразования.
¾ повышенная вероятность наступления процентных рисков при
ошибке маркетологов в прогнозах динамики конъюнктуры финансовых
рынков;
¾ возможность извлечь выгоду только в отношении вновь заклю-
чаемых с клиентами договоров, поскольку на ранее заключенные дого-
вора новые процентные ставки распространяться не будут.
Рекомендации по применению: подход целесообразен для круп-

ных зарубежных банков, действующих в условиях относительно ста-
бильной макросреды.
ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с общей ориентацией банка на

манипулирование процентным диапазоном в целом.
Принцип реализации: Подход предполагает необходимость ис-
пользования механизма «плавающих процентных ставок» по всем за-
ключаемым банком договорам на проведение долгосрочных и средне-
срочных операций (как активных, так и пассивных). В современных ус-
ловиях необходимыми условиями применения такого подхода высту-
пают следующие:
¾ в соответствующих договорах четко указываются причины и ве-
личина возможных изменений установленной процентной ставки (наи-
более целесообразно в качестве критерия использовать ставку рефинан-
сирования);
ПРИМЕЧАНИЕ: в начале 90-х годов прошлого века Сбербанк в течение ог-

раниченного периода использовал рассматриваемый механизм на рынке срочных
46
депозитов. При этом в качестве основания для возможного изменения процентной
ставки использовалась неопределенная формулировка «при изменении независящих
от Банка условий». Таким образом, клиент не получал ответа на два очевидных во-
проса – «каких именно условий?» и «на какую величину?». Подобный вариант был
естественным для монополиста, но недопустим с позиции конкурентного рынка.
¾ в соответствии с динамикой используемого критерия подлежат

равному изменению обе границы диапазона, т.е. его общая величина
(процентная разница) остается прежней.
ПРИМЕЧАНИЕ: в 2004 году Банк России в течение менее полугода дважды

снижал ставку рефинансирования. В течение трех-пяти дней после соответствующих
изменений большинство отечественных банков уменьшали процентную ставку по
депозитам. Ставка же по кредитным ресурсам уменьшалась с опозданием на два-три
месяца. Чтобы не выглядеть в глазах клиентов финансовым спекулянтом, банк дол-
жен своей процентной политикой демонстрировать полную личную незаинтересо-
ванность в осуществляемых изменениях (диапазон, следовательно, посредническая
маржа банка при рассматриваемом здесь подходе сохраняются неизменными).
Преимущество: Подход позволяет обеспечить соответствие изме-

нившимся условиям внешней среды процентных ставок не только по
вновь заключаемым, но и по уже действующим договорам. Таким обра-
зом, объектом оптимизации становятся ценовые характеристики основ-
ной части ресурсов банка.
Недостаток: Политика центральных банков в области регулиро-

вания денежно-кредитной системы не всегда соответствует текущей
конъюнктуре финансовых рынков. В результате ориентация процентной
политики исключительно на динамику ставки рефинансирования не
обеспечивает банку автоматического соответствия ценовых характери-
стик его услуг имеющемуся на рынке спросу.
¾ подход целесообразен для любых банков, действующих в усло-
виях нестабильной среды;
¾ для отечественных банков его рекомендуется использовать в со-
четании со вторым подходом.
ЭМИССИОННАЯ ПОЛИТИКА.
Целью эмиссионной политики является определение стратегиче-
ских приоритетов при организации работы банка как эмитента или за-
емщика на рынке ценных бумаг. Успешная реализация данной политики
призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:
¾ последовательное увеличение собственного капитала как факто-
ра, определяющего рыночные возможности, а также общий имидж;
¾ увеличение объемов средств, привлеченных на условиях, обес-
печивающих возможность их последующего рентабельного размещения.
47
ПРИМЕЧАНИЕ: своим появлением фондовый рынок в значительной степе-
ни обязан коммерческим банкам. Сегодня они по-прежнему являются одной из наи-
более представительных категорий участников данного рынка, выступая на нем сра-
зу в трех качествах: как эмитенты, как инвесторы и как посредники (операторы). По-
этому их деятельность на рассматриваемом рынке определяется сразу двумя направ-
лениями финансовой стратегии – эмиссионной и фондовой политиками
Эмиссионная политика банка должна включать несколько страте-

гических подходов, определяемых на вариантной основе.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ви-

да выпускаемых банком ценных бумаг.
Вариант 1: приоритетная ориентация на акции.
¾ обеспечивает увеличение не просто ресурсной базы, но и собст-
венного капитала;
ПРИМЕЧАНИЕ: что особенно актуально для большинства отечественных

банков, основной проблемой которых выступает недостаточный уровень капитали-
зации.
¾ позволяет в дальнейшем оперативно регулировать затраты на

удовлетворение соответствующих финансовых обязательств (дивиден-
дов).
ПРИМЕЧАНИЕ: это выгодно отличает акции от долговых ценных бумаг, по

которым банк принимает на себя фиксированные финансовые обязательства в части
размеров и сроков выплаты дохода. Специфика банковского сектора экономики
обеспечивает дополнительные возможности для использования нераспределенной
прибыли в качестве временного источника увеличения собственного капитала.
¾ более жесткие централизованные условия со стороны Банка
России5 в отношении организации эмиссии акций коммерческих банков,
нежели по выпуску других их ценных бумаг;
ПРИМЕР: безубыточность в течение трех лет, предшествующих эмиссии,

отсутствие реализованных в отношении банка санкций со стороны государства за
тот же период и т.п.
¾ потенциальная угроза смены владельца контрольного пакета ак-

ций (как основная угроза для небольших отечественных акционерных
банков);
5
Устанавливаются инструкцией № 102 Банка России «О порядке выпуска банками ценных бумаг»
(см. УПП «Операции банка с ценными бумагами»).
48
ПРИМЕР: для «перехвата» контрольного пакета акций большинства отечест-
венных кредитных организаций достаточно суммы, не превышающей миллиона
ЕВРО.
¾ ограниченный платежеспособный спрос на акции большинства

эмитентов на российском фондовом рынке.
Рекомендации по применению – вариант целесообразен:

¾ для давно работающих крупных банков, акции которых пользу-
ются достаточным спросом на фондовом рынке;
¾ для небольших кредитных организаций, способных разместить
вновь выпускаемые акции среди старых, а также и новых акционеров, не
заинтересованных в захвате контроля над ее деятельностью.
Вариант 2: приоритетная ориентация на векселя.

¾ универсальность условий выпуска и погашения;
¾ большой спрос на банковские векселя на фондовом рынке;
¾ возможность использовать данный инструмент в процессе ак-
тивных операций (вексельный кредит).
Недостаток: невозможность оперативного регулирования затрат

по выплате дохода по ранее выпущенным векселям.
Рекомендации по применению – вариант рекомендуется:

¾ для крупных банков – как постоянно используемый инструмент
привлечения средств;
¾ для небольших и средних банков – как инструмент срочного
восстановления текущей ликвидности или привлечения средств для фи-
нансирования неотложных целевых затрат.
ПРИМЕЧАНИЕ: в отдельных регионах России, до настоящего времени не

оправившихся от последствий перехода к рыночной экономике, векселя крупного
регионального банка могут выступать в качестве «денежного суррогата», выполняя
некоторые функции по обслуживанию региональной системы платежей и расчетов.
Для выпускающего их банка это обеспечивает уникальные рыночные возможности,
превращая его в неформальный «эмиссионный центр» регионального уровня. Есте-
ственно, что такой банк должен пользоваться полным доверием и прямой поддерж-
кой местной администрации.
Вариант 3: приоритетная ориентация на облигации.

¾ возможность привлечения средств на более длительный срок;
ПРИМЕЧАНИЕ: крупные зарубежные банки выпускают в обращение обли-

гации со сроком погашения до 15 – 20 лет. Это имеет особую ценность с позиции
49
планирования последующего размещения привлеченных на этом рынке средств, при
увеличении инвестиционного потенциала кредитной организации.
¾ возможность при определенных условиях избежать необходи-

мости использовать реальные активы (т.е. денежные средства) для по-
гашения принятых на себя финансовых обязательств.
ПРИМЕР: так, размещение долгосрочных облигационных займов на опцион-

ной основе позволяет по истечении установленного срока обеспечить реализацию
своих обязательств путем обмена облигаций на акции нового выпуска (естественно,
на привлекательных для держателя облигаций условиях).
Недостаток: наибольшая, по сравнению с другими видами цен-

ных бумаг, степень зависимости возможностей банка по размещению
облигаций от его имиджа на фондовом рынке.
¾ в ближайшей перспективе данный вариант реально доступен
лишь для нескольких, наиболее авторитетных отечественных банков;
¾ в дальнейшем вариант может использоваться крупными банка-
ми в постоянном режиме, а прочими кредитными организациями – для
привлечения дополнительных финансовых ресурсов, необходимых для
реализации каких-либо капиталоемких целевых программ собственного
развития (обычно со сроком окупаемости до 5 лет).
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетной для

конкретного банка категории покупателей выпущенных ценных бу-
маг. На первый взгляд, он противоречит сложившимся традициям рабо-
ты на открытом фондовом рынке. Осуществляя эмиссию акций или про-
водя облигационный займ, эмитент должен обеспечить равные условия
для любых покупателей. Однако в отечественных условиях стратеги-
ческий подход, предполагающий ориентацию на массовую клиенту-
ру, могут позволить лишь крупные банки. Величина их собственного
капитала позволяет не опасаться угроз перехвата контрольного пакета
акций или потери финансовой независимости в результате сосредоточе-
ния в руках одного кредитора долговых ценных бумаг на слишком
большую сумму.
ПРИМЕР: опыт 90-х годов показывает, что угроза перехвата контрольного

пакета распространяется даже на очень крупные банки, если они имеют серьезные
финансовые проблемы. Примером тому является одна из крупнейших кредитных ор-
ганизаций, а именно Агропромбанк, работавший в банковской сфере со времен ад-
министративно-командной экономики. В 1997 году его контрольный пакет был при-
обретен московским банком Столичный Банк Сбережений, сразу же изменившим
свое наименование на СБС – Агр». Целью подобной операции для руководства СБС
стало получение доступа ко второй по величине, после Сбербанка России, филиаль-
ной сети.
50
Для небольших и средних кредитных организаций подобные
угрозы тем более реальны и должны учитываться уже на стадии
разработки эмиссионной политики. Поэтому для средних банков
рекомендуется размещение акций и долговых ценных бумаг
преимущественно среди корпоративных структур и крупной
частной клиентуры. Такой стратегический подход существенно
сокращает вероятность нежелательных для кредитной организации
последствий «обезличенного» размещения ценных бумаг.
ПРИМЕЧАНИЕ: большинство отечественных корпораций «выросли» из

отраслевых органов государственного управления или крупнейших советских
предприятий и заблаговременно создали дочерние банки («Газпромбанк»,
«Автовазбанк» и др.). Однако в некоторых случаях угроза потери финансовой
независимости сохраняется, если конкретный банк может послужить плацдармом
для проникновения дочерней кредитной организации такой корпорации на
соответствующий региональный рынок. Поэтому в процессе подготовки к эмиссии и
уточнения перечня потенциальных акционеров или кредиторов необходимо
проанализировать их возможные интересы в части данной угрозы.
Для небольших кредитных организаций целесообразно ориен-

тироваться на дружественные финансовые структуры, заведомо не
заинтересованные в поглощении или в перехвате контроля. Этот страте-
гический подход на практике предполагает целесообразность формиро-
вания региональных холдинговых образований или неформальных «пу-
лов» с участием представителей различных категорий участников фи-
нансовых рынков, в том числе и небанковских институтов (страховых
компаний, частных фондов, обществ взаимного кредитования и т.п.).
Побудительным мотивом к подобной интеграции выступает общее
стремление к усилению устойчивости в конкурентной борьбе с крупны-
ми, агрессивно развивающимися банками.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного для

конкретного банка порядка размещения выпускаемых ценных бумаг.
Для отечественных банков эта проблема имеет особую актуальность в
связи с общей ограниченностью платежеспособного спроса на ценные
бумаги даже наиболее надежных эмитентов.
Вариант 1. Ориентация исключительно на собственные воз-
можности банка. Основным его преимуществом является экономия за-
трат на услуги посредников. Все поступления от эмиссии акций или
размещения облигационного займа остаются в распоряжении банка,
увеличивая его собственный капитал или привлеченные средства. В
свою очередь, недостатком варианта являются высокие требования к
эффективности организации и управления процессом размещения.
Рекомендации по применению: в полной мере использовать пре-
имущество рассматриваемого варианта могут лишь крупные банки, дав-
но работающие на рынке, что обеспечивает им:
51
¾ достаточное доверие со стороны потенциальных покупателей;
¾ собственный опыт работы по размещению ценных бумаг;
¾ обширные деловые связи, упрощающие процесс размещения.
Вариант 2: ориентация на услуги профессиональных посред-

ников на фондовом рынке. В роли таких посредников выступают бро-
керские конторы и инвестиционные банки. Величина их комиссионного
вознаграждения обычно не превышает 1,5 – 2 % от общей суммы
средств, привлеченных по результатам размещения ценных бумаг кли-
ента.
Преимуществом данного варианта является возможность увели-
чить объем финансовых ресурсов, привлеченных по результатам выпус-
ка, за счет профессиональной организации процесса их размещения.
ПРИМЕР: данные зарубежной статистики свидетельствуют о том, что при-

влечение профессиональных посредников способно увеличить соответствующие по-
ступления от выпуска ценных бумаг на 10 – 15 %.
Недостатком рассматриваемого варианта является необходи-

мость выплаты посреднику комиссионного вознаграждения, умень-
шающая общую сумму поступлений от выпуска ценных бумаг.
ПРИМЕЧАНИЕ: действие указанного недостатка смягчается подходом к це-

нообразованию на рассматриваемые услуги, используемым большинством посред-
ников. В частности, применяется процентный подход, предполагающий исчисление
причитающегося вознаграждения не с планового масштаба эмиссии, а с фактически
привлеченной суммы. Для банка подобный подход всегда является выгодным, по-
скольку не связан с необходимостью «оплаты кота в мешке» (т.е. не гарантирован-
ного посредником результата).
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не-

больших и средних банков, не имеющих высококвалифицированных
специалистов в рассматриваемой области, а также достаточного опыта
работы и связей на фондовом рынке.
ДЕПОЗИТНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью депозитной политики является определение стратегиче-
ских приоритетов при организации работы на рынке банковских депози-
тов6. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить реше-
ние следующих прикладных задач:
¾ по коммерческому направлению деятельности – перманент-
ное расширение постоянной клиентуры банка;
6
Депозитные операции банка могут осуществляться и в форме его вложений на депозитные счета в
других кредитных организациях. Однако эти операции не являются сегодня достаточно распростра-
ненными на банковских рынках. Поэтому в теории финансового менеджмента предметной областью
депозитной политики являются именно пассивные операции, связанные с привлечением средств в
депозиты.
52
¾ по финансовому направлению – увеличение общего объема
финансовых ресурсов, привлеченных на выгодных для банка условиях.
Депозитная политика банка должна включать несколько стратеги-
ческих подходов, определяемых на вариантной основе.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных для

конкретного банка клиентских групп.
Вариант 1: приоритетная ориентация на эксклюзивных кли-
ентов.
Принцип реализации: Вариант предполагает открытие сверхдо-
ходных счетов ограниченной категории вкладчиков для решения задач
другого направления финансовой деятельности. В этом случае кредит-
ная организация вообще не заинтересована в рынке депозитных опера-
ций. Ее основные интересы сосредоточены на традиционных формах об-
служивания юридических лиц – как правило, корпоративных структур
со значительным годовым оборотом. Для привлечения клиентов банк
открывает эксклюзивные депозитные счета собственникам и топ-
менеджерам этих предприятий, а также оказывает им другие услуги
(кредитование, налоговый консалтинг и т.п.) на льготной основе.
Преимуществом такого варианта выступает возможность закре-
питься на рынке, обычно доступном лишь для очень известных банков.
Недостатком варианта является фактическая убыточность
средств, привлеченных на подобные «эксклюзивные» депозиты, по-
скольку разместить их на выгодной для банка основе практически не-
возможно (диапазон процентных ставок по пассивным и активным опе-
рациям с этими средствами будет отрицательным).
ПРИМЕР: банк открывает клиенту депозитный счет по ставке в 15 % годо-

вых, несмотря на средний уровень доходности таких счетов в 8 %. Разместить при-
влеченные из данного источника средства он может только под 10 %. Потери от от-
рицательного диапазона процентных ставок составляют 5 % годовых. В дальнейшем
они покрываются за счет дополнительных доходов от обслуживания контролируе-
мых этими клиентами предприятий на других сегментах рынка.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для вновь

создаваемых средних по размерам собственного капитала банков, ори-
ентированных на обслуживание ограниченного числа предприятий как
постоянных клиентов.
Вариант 2: ориентация на элитных клиентов.

Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ори-
ентацию на обслуживание исключительно элитарной клиентуры на всех
сегментах банковского рынка. Соответственно, на рынке депозитных
услуг кредитная организация предлагает условия, изначально не прием-
лемые для массовой клиентуры, но крайне привлекательные для высо-
кодоходных предприятий и обеспеченных частных лиц. На практике
53
этот подход реализуется путем установления ограничений на минималь-
ный размер и срок вклада.
ПРИМЕР: депозитные счета открываются на срок не менее одного года. Ми-

нимальная сумма вклада составляет от 10 до 50 тыс. долларов для физических лиц и
от 100 до 250 тыс. долларов для лиц юридических.
Преимуществом подобного варианта является обеспечение мак-

симально выгодной для банка структуры депозитов, что облегчает про-
цесс последующего размещения привлеченных на них средств.
Недостатком выступают больший уровень затрат, во-первых, на
привлечение средств во вклады (за рубежом процентные ставки по та-
ким вкладам обычно превышают среднерыночный уровень на 0,5 – 1,5
%) и, во-вторых, на оказание элитарным клиентам ряда дополнительных
услуг.
ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях возможность при-

менение такого подхода блокируется, прежде всего, отсутствием элитарных частных
клиентов, точнее, нежеланием их хранить свои сбережения в российских банках.

больших и средних зарубежных банков, имеющих высочайший рейтинг
надежности и в силу своей консервативной стратегии не ориентирован-
ных на обслуживание высокодоходных сегментов рынка.
Вариант 3: ориентация на определенные категории клиентов.

Принцип реализации: Вариант предполагает искусственное огра-
ничение клиентуры банка на рынке депозитных услуг. Однако здесь ис-
пользуется иной подход к выбору привлекательных категорий потенци-
альных вкладчиков. Критерием выбора является уже не «финансовая со-
стоятельность» клиента, а принадлежность его к определенной сфере
бизнеса или социальной группе физических лиц. Соответственно при их
привлечении приоритет отдается не финансовым, а маркетинговым ин-
струментам. При определении номенклатуры депозитных услуг и усло-
вий их предоставления банк стремится в наибольшей степени учесть
специфические потребности избранных категорий клиентов.
ПРИМЕР: так, при ориентации на обслуживание предприятий малого

бизнеса клиентам предлагаются «связанные пакеты» традиционных услуг
(например, долгосрочный или среднесрочный депозитный вклад на определенную
минимальную сумму и прямо зависящий от этой суммы лимит кредитной линии).
Кроме того, малым предприятиям предлагается широкий спектр дополнительных
услуг, в котором обычно они нуждаются в первую очередь – информационное
обслуживание, налоговый и бухгалтерский консалтинг, подбор деловых партнеров и
т.п.
54
Преимуществом варианта является возможность успешно конку-
рировать с крупными универсальными банками, предлагая клиентам не
типовые, а «эксклюзивные» пакеты услуг, учитывающие их потребно-
сти.
Недостатком варианта выступает необходимость наличия на из-
бранном сегменте рынка в достаточной степени платежеспособного
спроса, чтобы окупить предварительные затраты банка на его освоение,
а в дальнейшем – обеспечить устойчивую доходность.
больших узкоспециализированных кредитных организаций, работающих
в крупных городах.
ПРИМЕЧАНИЕ: только в таких городах на банковском рынке представлена

многочисленная клиентура самой разнообразной специализации (для юридических
лиц) или социальной принадлежности (для физических лиц).
Вариант 4: ориентация на массовую клиентуру.

Принцип реализации: Вариант не предполагает каких-либо огра-
ничений для клиентов или предпочтений для банка. Целью кредитной
организации является привлечение на депозитное обслуживание как
можно больше клиентов, представляющих наиболее массовые их груп-
пы. Инструментом реализации подобного стратегического подхода яв-
ляется использование максимально дифференцированной номенклатуры
вкладов с самыми различными условиями их обслуживания. При этом
все предлагаемые банком услуги рассчитаны именно на массового по-
требителя, не претендующего на «эксклюзивные» льготы.
Преимуществом варианта является возможность обеспечить зна-
чительное увеличение ресурсной базы за счет обслуживания наиболее
«представительного» по общей численности клиентов сегмента рынка.
¾ невозможность обеспечения оптимальной структуры депозитов,
в которой всегда будут преобладать мелкие и средние вклады, привле-
ченные в основном на кратко- и среднесрочной основе;
ПРИМЕЧАНИЕ: следует также учитывать, что с позиции долгосрочного

планирования финансовых потоков банка именно массовая клиентура является наи-
менее предсказуемой категорией. Она легче всего поддается панике при резких из-
менениях рыночной конъюнктуры, что приводит к реализации депозитных рисков.
¾ необходимость наличия развитой филиальной сети, создание и

сохранение которой всегда сопряжено со значительными
предварительными затратами;
ПРИМЕР: в отечественных условиях это связано с дополнительными

рисками, причиной которых являются резкие диспропорции в экономическом
развитии регионов. Так, в конце 90-х годов Сбербанк России был вынужден начать
55
процесс сокращения числа своих отделений в ряде наиболее неблагополучных
регионов страны, сберегательный потенциал населения которых за годы системного
экономического кризиса снизился до неприемлемого уровня.
¾ усложнение процесса управления огромным количеством вкла-

дов.
ПРИМЕЧАНИЕ: в России этот недостаток проявляется особенно сильно,

поскольку существует резкий разрыв между интенсивностью внедрения информаци-
онных технологий в сфере предпринимательства и в сфере деятельности физических
лиц. Так, по данным 2004 года менее 7,5 % россиян имели домашние компьютеры,
подключенные к Интернету.
Рекомендации по применению: практическая реализация данного

варианта доступна лишь для крупнейших банков, обладающих развитой
филиальной сетью.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных для

конкретного банка методов привлечения клиентов.
Вариант 1: приоритетная ориентация на ценовые методы.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование наи-
более простого метода привлечения клиентуры, а именно поддержания
процентных ставок по всем видам депозитных счетов на уровне, опере-
жающем среднерыночный. Естественно, что такая стратегическая ори-
ентация не исключает необходимости дифференцировать эти ставки,
обеспечивая более выгодную для банка структуру депозитов. Оперируя
преимущественно ценовыми методами, банк обычно не предлагает
вкладчикам каких-либо бесплатных сопутствующих услуг, либо оказы-
вает их исключительно VIP-клиентам. Реализация такой стратегии часто
сопровождается активной рекламной компанией, рассчитанной на мас-
совую аудиторию.
Преимуществом данного варианта является возможность быстро-
го расширения обслуживаемого кредитной организацией сегмента рынка
депозитных операций, прежде всего за счет физических лиц и предпри-
ятий малого бизнеса.
Недостатком варианта выступает более высокий уровень про-
центных расходов на формирование ресурсной базы, следовательно,
снижение общей рентабельности кредитной организации за счет суже-
ния процентного диапазона. Соответственно, возрастает и вероятность
процентных рисков в результате неблагоприятных для банка изменений
рыночной конъюнктуры на рынках активных операций.
Рекомендации по применению: вариант наиболее привлекателен
для вновь создаваемых банков, выходящих на рассматриваемый рынок и
заинтересованных в быстром «завоевании своего плацдарма» на нем.
56
ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях искусственно за-
вышенная «молодым» банком процентная ставка по привлекаемым ресурсам спо-
собна не привлечь, а напротив, отпугнуть потенциальных клиентов.
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование широ-

кой номенклатуры дополнительных услуг.
Принцип реализации: Вариант предполагает приоритет нецено-
вых методов конкуренции. Учитывая современные тенденции развития
маркетинга, кредитная организация повышает привлекательность тради-
ционных банковских продуктов, опираясь на принцип «пакетного об-
служивания». Владельцам депозитных счетов предлагается широкая но-
менклатура сервисных (или сопутствующих) услуг, дифференцирован-
ных по степени привлекательности для банка той или иной категории
клиентуры.
ПРИМЕР: так, один из старейших английских банков «Барклайз Банк»

предлагает держателям сберегательных вкладов на сумму от 10 тыс. фунтов очень
актуальную для богатых частных клиентов услугу – ежегодный налоговый
консалтинг.
Преимуществом рассматриваемого варианта выступает

возможность привлечь дополнительную, в том числе VIP-клиентуру,
избежав при этом дополнительных процентных затрат.
Недостатком варианта является необходимость расширить
традиционную для кредитной организации номенклатуру услуг, что
связано с некоторыми предварительными затратами (маркетинговые
мероприятия по выявлению нужд различных категорий клиентов,
привлечение или обучение специалистов нужного профиля и т.п.).
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для давно
работающих на рынке крупных банков, ощутивших тенденцию к оттоку
клиентуры по вине «молодых» конкурентов.
Вариант 3: приоритетная ориентация на привлечение

клиентов по схеме корпоративного обслуживания.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование
приема, хорошо известного в теории маркетинга, – продвижение услуг
физическим лицам через посредничество их работодателей.
Применительно к рассматриваемому рынку это означает автоматическое
открытие не только «карточных», но и депозитных счетов всем
сотрудникам предприятия, которое является постоянным клиентом
банка на рынке расчетно-кассовых услуг.
57
Преимуществом данного варианта является возможность одно-
моментного и многократного увеличения клиентской базы за счет физи-
ческих лиц.
Недостатком варианта выступает невыгодная для банка структу-
ра депозитных счетов, а именно краткосрочность привлечения средств.
Рекомендации по применению: В современных отечественных
условиях данный вариант могут успешно использовать лишь крупные
банки, осуществляющие эмиссию собственных электронных карт.
ПРИМЕР: всем клиентам – держателям «корпоративных» банковских карт,

чья заработная плата превышает определенный банком минимум, предлагается но-
вая сопутствующая услуга. Параллельно со счетом, служащим основой для исполь-
зования электронной карты, клиенту открывается срочный депозитный счет, доход-
ность которого существенно выше (в конце 2004 года разница составляла более 7 %
годовых). При этом клиент в процессе подписания соответствующего договора сам
определяет, какая часть поступившего ему заработка должна автоматически пере-
числяться банком на срочный депозит. По мере внедрения в нашей стране «интел-
лектуальных» карт, процесс оперативного управления средствами клиента на этих
двух счетах значительно упростится.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного для

конкретного банка метода управления процентной ставкой.
Вариант 1: приоритетная ориентация на фиксированные про-
центные ставки.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование диф-
ференцированных по видам депозитных счетов процентных ставок, фик-
сируемых в соответствующих договорах и не подлежащих изменению в
течение всего срока его действия. При коррекции текущей процентной
политики банка ставки автоматически пересматриваются, но лишь по
вновь заключаемым договорам.
Преимуществами такого варианта для обеих сторон является ста-
бильность условий его действия, а для банка еще и возможность точно
планировать процентные расходы.
Недостатком варианта выступает невозможность проводить гиб-
кую процентную политику, основанную на механизме «плавающих про-
центных ставок», достоинства которой были рассмотрены в подразделе,
посвященном процентной политике. Указанный недостаток особенно
негативно проявляется в условиях нестабильной внешней среды с плохо
прогнозируемыми темпами инфляции и курса национальной валюты.
ПРИМЕЧАНИЕ: в 2003 году с этим столкнулись миллионы клиентов рос-

сийских банков из числа юридических и физических лиц, имеющих валютные счета
в долларах США. Падение курса доллара в отношении сначала евро, а позднее руб-
ля, резко снизило реальную доходность их срочных депозитов, особенно на период
6 – 12 месяцев.
58
Рекомендации по применению: рассматриваемый вариант целе-
сообразно использовать в отношении:
¾ депозитов до востребования и на срок до 1 месяца – вне зависи-
мости от текущих условий макросреды;
¾ депозитов на срок от 1 до 12 месяцев – только в условиях ста-
бильной макросреды.
Вариант 2: приоритетная ориентация на «плавающие» про-

центные ставки.
Принцип реализации: Вариант предполагает сохранение фикси-
рованных ставок лишь в отношении депозитов до востребования и сроч-
ных депозитов на срок 1 – 3 месяца (в зависимости от темпов инфля-
ции). По более продолжительным вкладам базовая ставка подлежит ав-
томатической коррекции при изменении внешних экономических усло-
вий, четко определенных в договоре. Подлежит практической реализа-
ции только в случае стратегической ориентации банка на использование
механизма «плавающих процентных ставок» на всех обслуживаемых им
рынках.
Преимуществом данного варианта является возможность эффек-
тивно противодействовать процентным рискам для банка и рискам до-
ходности для его вкладчиков. В каждый конкретный момент времени,
вне зависимости от изменений курса национальной валюты, темпов ин-
фляции и других внешних факторов, процентная ставка банка соответ-
ствует ранее запланированному им уровню затрат на привлечение
средств.
Для банков с большой клиентской базой основным недостатком
варианта выступают дополнительные затраты на обслуживание соответ-
ствующих счетов (внесение изменений в управляющие компьютерные
программы, информирование вкладчиков о пересмотре процентных ста-
вок и т.п.).
ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях основным препят-

ствием для использования механизма «плавающих процентных ставок» является от-
сутствие четких и объективных критериев для их пересчета (Центральный Банк при
изменении ставки рефинансирования ориентируется на официально декларирован-
ные Правительством темпы инфляции, которые не всегда адекватны реальной си-
туации на рынке).
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых

банков, действующих в условиях нестабильной макросреды, при нали-
чии объективных критериев для изменения процентных ставок.
КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА.
Место и роль кредитной политики в финансовой стратегии банка
определяется его профильной специализацией именно как «кредитного
учреждения». Большинство первых европейских банков в XII – XIII ве-
59
ках «выросли» из ростовщических домов и сохранили их приоритетную
ориентацию на выдачу денег «в рост», т.е. в ссуду. В процессе формиро-
вания научного подхода к организации работы банка одним из первых
объектов стратегического менеджмента стала его кредитная деятель-
ность. При этом была определена общая цель управления – обеспече-
ние рационального соотношения доходности и надежности ссудного
портфеля, под которым понимается совокупность ссуд, выданных бан-
ком на расчетный момент времени. Как и по другим направлениям фи-
нансового менеджмента, данное соотношение всегда имеет индивиду-
альный характер, т.е. определяется специалистами кредитной организа-
ции с учетом конкретных внешних и внутренних условий ее функцио-
нирования. Непосредственное формирование и контроль над практиче-
ской реализацией кредитной политики является одной из двух базовых
функций Кредитного комитета банка.
При формировании кредитной политики современных российских
банков необходимо учитывать специфику отечественного рынка
ссудных капиталов:
¾ структура платежеспособного спроса на кредитные услуги
банков не позволяет ориентироваться на традиционные для зарубежных
банков пропорции между основными частями ссудного портфеля;
ПРИМЕЧАНИЕ: особенно наглядно это проявляется в отношении

пропорций по срокам выдаваемых ссуд (преобладание краткосрочных кредитов) и
категориям заемщиков (преобладание предприятий сферы обращения).
¾ для кредитной политики российских банков характерно особое

внимание к такому принципу кредитования, как обеспеченность ссуд;
¾ доля работающих активов, используемая для формирования
кредитного портфеля, несколько ниже, чем в зарубежных банках.
Как и другие направления финансовой стратегии банка, кредитная

политика должна отражать определенный набор стратегических приори-
тетов.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением степени приори-
тетности ссудного портфеля, т.е. доли работающих активов, которую
банк намерен использовать на рынке ссудных капиталов. Естественно,
что при серьезных и долгосрочных изменениях конъюнктуры соответст-
вующих сегментов банковского рынка ранее определенные пропорции
должны быть немедленно пересмотрены. Однако, в отличие от сложив-
шихся в некоторых российских банках традиций, этот вопрос не должен
решаться «в рабочем порядке» волевым решением первого руководите-
ля. Подобная практика провоцирует заинтересованных в пересмотре ли-
митов руководителей бизнес-отделов к постоянным попыткам «под-
толкнуть» вышестоящие инстанции к принятию подобных решений. В
результате управление активными операциями банка осуществляется
60
уже не на основе директивной для всех стратегии, а путем разовых, так-
тических решений, часто основанных на субъективных факторах (на-
пример, личных отношениях президента и руководителей соответст-
вующих подразделений). Поэтому пересмотр заложенных в финансовую
политику лимитов может происходить только в формализованном по-
рядке, на заседании Правления банка по результатам коллегиального об-
суждения информации, полученной от маркетологов.
ПРИМЕЧАНИЕ: основной задачей службы маркетинга является не конста-

тация факта уже состоявшихся изменений конъюнктуры на соответствующих рын-
ках, а прогноз ожидаемых изменений с указанием их вероятного характера (кратко-
срочные, среднесрочные, долгосрочные).
После принятия решения о пересмотре лимитов во внутренние

регламенты банка вносятся необходимые изменения. Соответствующая
информация передается в централизованную финансовую службу и всем
заинтересованным бизнес-отделам. При этом основным критерием рас-
смотренных выше изменений общего лимита ссудного портфеля высту-
пает его плановая и фактическая доходность в сопоставлении с доходно-
стью других элементов активов.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением средней доходности

кредитного портфеля и основных его элементов. Основным требова-
нием ко всем элементам активов банка является их доходность, т.е. раз-
мещение под больший процент, нежели процентные расходы на привле-
чение соответствующих ресурсов. Средняя доходность активов в целом
определяется в рамках уже рассмотренной ранее процентной политики.
Следующим «шагом» является определение доходности основных видов
вложений, в первую очередь, кредитных операций. Непосредственные
решения стратегического характера принимает высшее руководство
банка на основании прогнозов маркетинговой службы и с учетом пози-
ции заинтересованных бизнес-отделов. Одной из задач кредитной поли-
тики выступает практическая реализация этих решений, что требует
предварительной дифференциации ссудного портфеля по признаку до-
ходности отдельных видов кредитных операций (т.е. по базовым эле-
ментам портфеля).
Теория финансового менеджмента в банковском деле определяет
общие подходы к классификации кредитных операций по данному при-
знаку. В соответствии с ней все операции делятся на три основные груп-
пы:
¾ высокодоходные операции (ссуды по «межбанку», краткосроч-
ные кредиты посредникам на ресурсных рынках и т.п.);
¾ низкодоходные операции (ссуды элитарным заемщикам, креди-
ты государственным структурам или под их гарантии т.п.);
¾ прочие кредитные операции (среднедоходные).
61
Критерий доходности той или иной операции является «поляр-
ным» в отношении ее надежности. Поэтому, определяя стратегические
приоритеты в области доходности отдельных элементов ссудного порт-
феля, необходимо учитывать и аналогичные приоритеты в области его
надежности.
ПРИМЕЧАНИЕ: использование зарубежных подходов к классификации

операций в практике отечественного банковского бизнеса часто чревато кредитными
рисками. Так, в первой половине 90-годов крупные потери понесли банки, кредито-
вавшие реальный сектор экономики на долгосрочной основе (Инкомбанк, Промст-
ройбанк, Агропромбанк и др.). В 1998 году еще более масштабные потери понесли
организации, кредитовавшие игроков на фондовом рынке и другие банки под залог
государственных ценных бумаг. Поэтому до полного завершения перехода к рыноч-
ной экономике следует учитывать, прежде всего, реалии отечественных банковских
рынков.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных ка-

тегорий заемщиков. Проблема структуры клиентской базы кредитной
организации решается на «стыке полномочий» двух направлений дея-
тельности – коммерческого и финансового. Маркетологи выявляют при-
оритетные для банка сегменты обслуживаемого рынка в процессе фор-
мирования стратегического плана, финансисты просчитывают конкрет-
ные экономические параметры. При этом неизбежно возникают проти-
воречия между перспективными коммерческими и текущими финансо-
выми интересами организации. Первая группа интересов требует по-
стоянного увеличения удельного веса постоянных клиентов (в дан-
ном случае – заемщиков). Для решения этой задачи приходится прино-
сить в жертву финансовые интересы, в частности, использовать систему
скидок, бесплатные сервисные услуги и т.п. Вторая группа интересов
предполагает ориентацию исключительно на финансовые результа-
ты кредитной работы. Это, в частности, делает более привлекательным
обслуживание случайных клиентов, не претендующих на получение ука-
занных выше привилегий.
При выборе приоритетных категорий заемщиков банк ориентиру-
ется, прежде всего, на собственную специализацию. Отраслевая специа-
лизация является основным конкурентным преимуществом небольших и
средних банков, составляющих абсолютное большинство в любой стра-
не мира, перед банковскими корпорациями. Она позволяет в полной ме-
ре учитывать отраслевые особенности бизнеса своих клиентов и предла-
гать им адаптированные к ним услуги, а чаще – «пакеты услуг». При
формировании кредитной политики не достаточно просто декларировать
приоритетную категорию клиентуры. С финансовой точки зрения, необ-
ходимо решить несколько конкретных вопросов. Во-первых, следует
определить процентный диапазон ссудного портфеля, который
предназначен для обслуживания избранной категории.
62
ПРИМЕР: так, в соответствии с «Концепцией развития Сбербанка России до
2005 года», удельный вес кредитов физическим лицам должен быть доведен до 35 %
от общей величины кредитного портфеля банка.
Во-вторых, необходимо принять решение по выбору страте-

гического приоритета в части используемых методов привлечения
такой клиентуры. Первым и наиболее простым вариантом является ус-
тановление льготных процентных ставок. За рубежом подобные став-
ки, как правило, на 0,2 – 0,3 % ниже базовых, в России эта разница
должна быть существенного выше (0,5 – 1,5 %). Преимуществом такого
варианта является его очевидная привлекательность для потенциальных
заемщиков, недостатком – снижение общей доходности кредитного
портфеля. Поэтому второй вариант предполагает использование широ-
кой номенклатуры специальных кредитов и дополнительных сервис-
ных услуг при сохранении процентных ставок на «среднерыночном»
уровне. Такие услуги чаще всего носят информационный и консульта-
ционный характер.
ПРИМЕР: так, зарубежные банки предлагают сегодня обслуживаемым пред-

приятиям малого бизнеса широкий спектр услуг, повышающих эффективность ис-
пользования получаемых ими кредитов, – подбор поставщиков и иных деловых
партнеров, налоговый консалтинг и т.п.
ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с определением критериев ка-

чества структуры кредитного портфеля. Она может быть системати-
зирована по нескольким базовым признакам:
¾ по степени ликвидности портфеля;
¾ по степени доходности портфеля;
¾ по степени надежности портфеля.
Исходя из определенных в рамках кредитной политики критериев

качества, по каждому из классификационных признаков определяются
планируемые диапазоны удельного веса той или иной части портфеля.
ПРИМЕР: кредитной политикой банка «Х» установлены следующие крите-

рии качества структуры ссудного портфеля:
¾ удельный вес неликвидной и убыточной частей портфеля не превышает
3,5 %;
¾ низколиквидная часть портфеля – не более 15 – 20 %;
¾ низкодоходная часть портфеля – не более 25 – 30 %;
¾ малонадежная часть портфеля – не более 10 – 15 %.
В режиме оперативного управления структурой портфеля задейст-

вованные подразделения кредитной организации обязаны придержи-
ваться этих диапазонов. Универсальным требованием является постоян-
ная ориентация на минимизацию неликвидной и убыточной частей
портфеля.
63
ФОНДОВАЯ ПОЛИТИКА.
Данная политика выступает вторым направлением финансовой
стратегии кредитной организации, определяющим приоритеты ее рабо-
ты на рынке ценных бумаг. Банки не только выступили их первыми мас-
совыми эмитентами, но и первыми ввели в оборот само понятие фондо-
вого портфеля как совокупности вложений в ценные бумаги на рас-
четный момент времени, одновременно сформулировав важнейший
принцип управления им – необходимость диверсификации соответ-
ствующих вложений.
ПРИМЕР: так, фондовый портфель первых итальянских банков (Милан, Ге-

нуя, Венеция и др.) состоял из векселей других банков, торговых домов, судоходных
компаний, а также государственных долговых обязательств (причем не только сво-
его герцогства или республики, но и сопредельных государств – Франции, Англии,
Испании и др.).
Это произошло задолго до появления первых брокерских и дил-

линговых фирм, инвестиционных компаний и других финансовых ин-
ститутов, специализирующихся именно на операциях с ценными бума-
гами. Статус наиболее представительной по своему инвестиционному
потенциалу категории профессиональных участников фондового рынка
банки сохранили до настоящего времени.
Общая цель рассматриваемого направления финансовой страте-
гии во многом похожа на аналогичную цель по управлению ссудным
портфелем и определяет необходимость обеспечения рационального со-
отношения не только его доходности и надежности, но также и ликвид-
ности.
ПРИМЕЧАНИЕ: требование в отношении ликвидности необходимо вклю-

чить в связи с использованием ценных бумаг в качестве не только объекта вложений,
но и как инструмента формирования оперативного финансового резерва банка. В
этом случае одна из частей фондового портфеля должна состоять из наиболее лик-
видных бумаг, которые можно реализовать на рынке без каких-либо потерь в тече-
ние одного операционного дня.
В отечественных условиях разработку фондовой политики и ее

практическую реализацию осуществляет специализированное бизнес-
подразделение (департамент, управление, отдел) операций с ценными
бумагами.
ПРИМЕЧАНИЕ: лишь немногие из российских банков имеют в ОСУ специ-

альное образование – Комитет (или Комиссию) по внешним и внутренним инвести-
циям. Однако, в отличие от Кредитного комитета, этот коллегиальный орган работа-
ет на нерегулярной основе, собираясь для обсуждения лишь крупнейших вложений,
причем не только в ценные бумаги (но и в недвижимость, золото и т.п.).
64
По аналогии с кредитной политикой, фондовая политика должна
включать ряд стратегических подходов и приоритетов, отражающих не
только общую методологию управления фондовым портфелем, но и
специфику отечественного фондового рынка. Она подробно изучается
в рамках специальных учебных курсов7, поэтому ниже сформулированы
лишь самые значимые отличия:
¾ общая ограниченность номенклатуры ценных бумаг;
¾ преобладание на рынке операций не инвестиционной, а
«игровой» (т.е. спекулятивной) направленности;
¾ недостаточно эффективный государственный контроль над
деловой порядочностью эмитентов и профессиональных участников;
¾ более высокая доля внебиржевого сегмента фондового рынка,
определяющая меньшую степень его информационной прозрачности;
¾ недостаточная степень интеграции российского и мирового
рынков ценных бумаг.
Эти отличия определяют следующие особенности фондовой

политики российских банков:
¾ диспропорции в структуре фондового портфеля кредитных ор-
ганизаций по причине более высокого удельного веса государственных
бумаг и преобладания вложений чисто спекулятивной направленности;
¾ ориентация на приобретение контрольных или блокирующих
пакетов акций потенциально высокорентабельных российских предпри-
ятий;
¾ ограниченность вложений в ценные бумаги иностранных
эмитентов;
¾ невозможность формирования долгосрочной политики;
¾ более высокая доля фондового портфеля в сумме работающих
активов; меньшая степень формализации политики, т.е. отсутствие спе-
циального документа программного характера.
Основные стратегические подходы, отражаемые в фондовой

политике банка.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением степени приори-
тетности фондового портфеля. Эта работа осуществляется на основе
общей методологии диверсификации активов банка. Сам порядок расче-
та и последующей корректировки лимита суммарных вложений в цен-
ные бумаги аналогичен уже рассмотренному ранее порядку определения
степени приоритетности ссудного портфеля. Единственным отличием
выступает требование более регулярного изменения данного лимита,
что связано с меньшей стабильностью рынка ценных бумаг.
7
«Инвестиционный бизнес», «Операции банка с ценными бумагами» и т.п.
65
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением доли «игровой» час-
ти фондового портфеля.
Первым стратегическим решением в этой области выступает
ответ на вопрос об общей целесообразности диллинговых операций
для конкретного банка. Они относятся к числу наиболее рискованных,
хотя потенциально и самых доходных. Именно поэтому большинство
зарубежных банков не проявляют большой активности в этой области,
уступая инициативу специализированным профессиональным участни-
кам рынка в лице брокерских и диллинговых фирм. До недавнего време-
ни политика отечественных кредитных организаций была принципиаль-
ной иной. Вплоть до кризиса 1998 года именно этот тип финансовых
операций использовался большинством банков для стремительного уве-
личения собственного капитала. По мере стабилизации экономической
ситуации отечественные банки последовательно снижали свою актив-
ность на игровом сегменте фондового рынка, учитывая соответствую-
щий зарубежный опыт. Решение об общей целесообразности диллинго-
вых операций на фондовом рынке принимает высшее руководство бан-
ка, иногда – его основные собственники, представленные в Совете ди-
ректоров. В случае если высшее руководство кредитной организации
принимает положительное решение о возможности системного участия
в спекулятивных операциях с ценными бумагами, второй необходимой
составляющей фондовой политики становится их общий лимит.
Обычно он устанавливается в процентах от общей стоимости портфеля
на расчетный момент времени. Его величина постоянно доводится до
сведения руководителя структурного подразделения, непосредственно
специализирующегося на диллинговых операциях. Превышение данного
лимита допускается лишь с личного разрешения президента банка либо
его заместителя, курирующего активные операции.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением средней доходности

фондового портфеля и основных его элементов. Порядок определения
общей доходности фондового портфеля аналогичен порядку в отноше-
нии ссудного портфеля, рассмотренному в предыдущем подразделе. Для
этого необходимо дифференцировать фондовый портфель по признаку
доходности отдельных видов ценных бумаг на три основные группы:
¾ высокодоходная часть портфеля (вложения игровой направ-
ленности, инвестиции в акции вновь созданных предприятий в потенци-
ально высокорентабельных отраслях и т.п.);
¾ низкодоходная часть портфеля (любые вложения в государст-
венные ценные бумаги, в первоклассные корпоративные бумаги т.п.);
¾ среднедоходная часть портфеля (другие вложения).
66
ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных
категорий ценных бумаг как объектов для соответствующих вложений.
При этом российский банк должен ориентироваться:
¾ на требования со стороны учредителей (основных собственни-
ков) в части общей доходности портфеля;
¾ на собственную специализацию (например, как муниципального
или отраслевого банка);
¾ на текущую и перспективную конъюнктуру рынка.
ПЯТЫЙ ПОДХОД связан с определением критериев качества

структуры фондового портфеля. Структура фондового портфеля мо-
жет быть систематизирована по нескольким базовым признакам:
¾ по характеру вложений (инвестиционная и игровая часть);
¾ по степени ликвидности портфеля;
¾ по степени доходности портфеля;
¾ по степени надежности портфеля.
Исходя из определенных в рамках фондовой политики критериев

качества, по каждому из классификационных признаков определяются
планируемые диапазоны удельного веса той или иной части портфеля.
ПРИМЕР: фондовой политикой банка «Х» установлены следующие крите-

рии качества структуры портфеля:
¾ неликвидная и убыточная части портфеля – не более 5 %;
¾ низколиквидная часть портфеля – не более 20 – 25 %;
¾ низкодоходная часть портфеля – не более 25 – 30 %;
¾ малонадежная часть портфеля – не более 10 – 15 %.
В режиме оперативного управления структурой портфеля задейст-

вованные подразделения кредитной организации обязаны придержи-
ваться этих диапазонов. Универсальным требованием является постоян-
ная ориентация на минимизацию неликвидной и убыточной частей
портфеля.
ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью данного направления финансовой стратегии является
обеспечение относительного баланса финансовых интересов банка как
хозяйствующего субъекта и его акционеров. В большинстве отраслей
нарушение этого требования возможно чаще всего лишь в одну сторону,
а именно в пользу собственников, заинтересованных в максимизации
своих доходов. В такой ситуации предприятие через непродолжительное
время неизбежно начинает утрачивать свои рыночные позиции из-за не-
достатка средств для финансирования собственного развития. В банков-
ском секторе экономики более вероятна противоположенная ситуация,
когда баланс финансовых интересов нарушается в пользу кредитной ор-
ганизации. Это определяется наличием противоречий в интересах круп-
67
ных и мелких акционеров. В иных сферах предпринимательской дея-
тельности подобные противоречия отсутствуют, поскольку и крупные, и
мелкие акционеры в равной степени заинтересованы в высоких диви-
дендах. В крупных акционерных банках в этом заинтересованы лишь
мелкие акционеры, чаще всего – физические лица. Акционеры, контро-
лирующие крупные пакеты акций, за редким исключением сегодня
представлены юридическими лицами, т.е. предприятиями самых разных
отраслей экономики. Большинство из них заинтересованы в получении
своей части дохода не в традиционной (дивиденды), а в «натуральной»
форме – посредством получения льготных услуг по профилю данного
банка.
ПРИМЕР: доход от ценных бумаг, находящихся в собственности юридиче-

ских лиц, подлежит включению в налогооблагаемую прибыль, которая в большинст-
ве стран облагается высоким налогом (от 30 % и более). В то же время предприятие,
являющееся акционером банка, может существенно сократить свои налоговые пла-
тежи, минимизировав дивиденды, а разницу в доходе компенсировать выгодой от
приобретения льготных услуг со стороны кредитной организации. Чаще всего, это
бесплатное обслуживание операций по расчетному счету юридического лица как
клиента банка, более дешевые кредиты, особо доходные депозиты, бесплатные кон-
салтинговые и иные услуги.
Управленческие решения по всем аспектам дивидендной политики

на практике формируются лишь ограниченным числом держателей наи-
более крупных пакетов акций, обычно представленных в Совете дирек-
торов банка. Реальная угроза интересам банка возникает в том случае,
когда нарушение баланса финансовых интересов в ущерб мелким ак-
ционерам принимает систематический характер и они начинают в мас-
совом порядке продавать свои акции. Связанное с этим падение их курса
на фондовом рынке может спровоцировать отток мелких вкладчиков,
равно как и клиентов по расчетно-кассовому обслуживанию. В результа-
те лучшим для банка исходом станет временное сокращение ресурсной
базы. В худшем случае отток клиентуры может приобрести массовый
характер, превратившись в «панику вкладчиков».
ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежный опыт показывает, что банкротство банка ста-

новится практически неизбежным, если паника охватывает более 40 – 45 % вкладчи-
ков.
Во избежание подобных последствий теория стратегического

управления и практика финансового менеджмента в коммерческих бан-
ках формулирует следующие методические требования к дивиденд-
ной политике. Главным из них является уже обоснованная выше необ-
ходимость учета интересов не только крупных акционеров, но и
мелких держателей. Остальные позиции углубляют и детализируют
главное требование. При реализации дивидендной политики должна
68
быть обеспечена ее стабильность, а также ее преемственность при
смене руководства банка. Большинство мелких акционеров составляют
физические лица, вложившие в ценные бумаги банка свои личные сбе-
режения в режиме долгосрочных инвестиций.
ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежный опыт показывает, что акционерами крупных

коммерческих банков обычно становится наиболее консервативная часть мелких ин-
весторов из числа физических лиц. К ним относятся граждане предпенсионного воз-
раста, государственные служащие, представители некоторых направлений малого
бизнеса. Они рассматривают кредитные организации в качестве наиболее надежной
категории эмитентов. В силу этого такие инвесторы готовы мириться с меньшей
средней доходностью акций коммерческих банков, в сравнении с ценными бумагами
предприятий большинства других отраслей.
Естественно, что при этом мелкие акционеры вправе рассчитывать

на стабильность как сроков выплаты, так и размеров причитающегося
дохода. В случае же отклонения от традиционных для конкретного бан-
ка подходов к реализации прикладных задач дивидендной политики его
руководство должно заблаговременно, т.е. еще до общего собрания ак-
ционеров, проинформировать их о причинах намечающихся решений.
Так реализуется третье требование, предполагающее гласность диви-
дендной политики. Оно также ориентировано на соблюдение интере-
сов, прежде всего, мелких акционеров, поскольку держатели крупных
пакетов акций имеют возможность получить информацию «из первых
рук».
ПРИМЕР: в странах с развитой рыночной экономикой давно отработана тех-

нология заблаговременного оповещения мелких акционеров о намечаемых «непопу-
лярных» решениях. Минимум за месяц до общего собрания каждый из них получает
письмо от имени президента компании, в котором содержится подробное обоснова-
ние проекта решения о сокращении дивидендов за истекший год. В России мелких
акционеров обычно «ставят перед фактом» уже на самом общем собрании.
Дивидендная политика банка определяет два стратегических под-

хода, отражающих как уже сформулированную отраслевую специфику,
так и дополнительные особенности ее в российских условиях:
¾ нежелание не только мелких, но и крупных акционеров миними-
зировать дивиденды в целях увеличения финансовой мощности банка;
¾ невозможность формирования долгосрочной дивидендной по-
литики;
¾ систематическое использование многими банками специальных
схем, позволяющих минимизировать объем официальных, следователь-
но, подлежащих налогообложению дивидендов.
69
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением традиционных для
банка сроков выплаты дивидендов.
Вариант 1: Максимизация сроков выплаты дивидендов.
Принцип реализации: вариант предполагает значительный вре-
менной разрыв между завершившимся финансовым годом и фактиче-
ским сроком перечисления дивидендов.
Преимуществом варианта является увеличение ресурсной базы
банка, следовательно, масштаба его активных операций. Нераспреде-
ленная, а в дальнейшем – распределенная, но еще не выплаченная, при-
быль выступает в качестве одного из традиционных источников увели-
чения собственного капитала (причем совершенно бесплатным, по-
скольку процентов по невыплаченным дивидендам акционерам не на-
числяется). Общая доходность данного источника увеличивается про-
порционально возрастанию срока, отделяющего дату фактического пе-
речисления дивидендов от конца расчетного года.
ПРИМЕР: сопоставим доходность от размещения суммы, в первом случае

привлеченной на депозитные счета, а во втором – существующей в форме невыпла-
ченных дивидендов. В конце 2004 года средняя доходность сберегательных депози-
тов в отечественных банках составляла 9 %, средняя стоимость кредитных ресурсов
15 %. Таким образом, годовой доход от размещения 100 млн. рублей в первом случае
составит 6 млн., а во втором – 15 млн. рублей. Далее не сложно просчитать разницу в
доходах банка при увеличении сроков выплаты дивидендов:
¾ если выплата дивидендов состоится в апреле, разница в доходе банка со-
ставит всего 2,25 млн. руб. (15,0 – 6,0 : 12 х 3);
¾ если выплата дивидендов состоится в июле, разница в доходе банка соста-
вит целых 4,5 млн. руб. (15,0 – 6,0 : 12 х 6).
Недостатком варианта выступает очевидное нарушение финан-

совых интересов мелких акционеров, рано или поздно осознающих, что
принадлежащие им деньги фактически «прокручиваются» банком. Нега-
тивные последствия такого нарушения для долгосрочных позиций банка
на рынке уже были рассмотрены ранее.
¾ вариант оправдан и безопасен для банка с ограниченным числом
акционеров из числа юридических лиц, объективно заинтересованных не
в дивидендах, а в постоянном увеличении его финансовой мощности;
¾ в остальных случаях вариант допускается как исключение, с
обязательным объяснением мелким акционерам причин такого решения.
Вариант 2: Оптимизация сроков выплаты дивидендов.

Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость пе-
речисления дивидендов акционерам в более короткие сроки. При этом
надо обеспечивать относительный паритет финансовых интересов ак-
ционеров и потребностей банка в использовании рассматриваемого ис-
точника временного увеличения собственного капитала. Целесообразно
70
также более конкретно определить традиционные для данного банка
сроки фактической выплаты дивидендов, закрепив их в соответствую-
щем программном документе. Он позволит мелким акционерам плани-
ровать поступления доходов от ранее сделанных инвестиций.
Преимуществом варианта является учет интересов, в первую оче-
редь, мелких акционеров, что объективно способствует последующему
увеличению их числа при проведении очередных эмиссий.
Недостатком варианта выступают худшие возможности исполь-
зования банком потенциала нераспределенной прибыли как источника
увеличения собственного капитала, т.е. меньшая степень доходности.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен в первую
очередь для крупных банков, ориентированных на увеличение собствен-
ного капитала путем регулярных эмиссий акций, рассчитанных на мас-
совую аудиторию покупателей.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением размеров дивидендов.

Вариант 1: Стандартная методика расчета дивидендов.
Принцип реализации: Вариант предполагает обеспечение относи-
тельного соответствия динамики размеров дивидендов и чистой прибы-
ли. В этом случае еще на стадии создания предприятия учредители оп-
ределяют базовые пропорции распределения его чистой прибыли с вы-
делением части, предназначенной для выплаты будущим акционерам.
Преимуществом варианта является его методическая простота и
полная «прозрачность» для всех категорий акционеров. Зная общую
сумму чистой прибыли банка, декларированную в его финансовых до-
кументах, и традиционную долю, выделяемую на выплату дивидендов,
можно без труда проверить правильность объявленного общим собрани-
ем дохода на одну обыкновенную акцию.
Недостатком варианта выступает невозможность обеспечения
хотя бы минимальной стабильности дивидендов. Особенно очевидно он
проявляется в деятельности акционерных структур, работающих на из-
начально нестабильном финансовом рынке. Держатели крупных пакетов
акций воспринимают это как объективную реальность и изыскивают
другие пути стабилизации своих доходов. У большинства же мелких ак-
ционеров нет возможности в должной мере обеспечить диверсификацию
своих инвестиций, поэтому они заинтересованы в ценных бумагах с от-
носительно стабильным доходом.
Рекомендации по применению: вариант приемлем для банков с
ограниченным числом акционеров из числа юридических лиц.
Вариант 2: Искусственная стабилизация уровня дивидендов.

Принцип реализации: Вариант предполагает возможность нару-
шения принципа прямой зависимости размеров дивидендов от фактиче-
ской величины чистой прибыли за расчетный период. Он направлен на
обеспечение интересов акционеров, заинтересованных в стабильном до-
71
ходе от принадлежащих им акций. Такой подход призван нейтрализо-
вать регулярные колебания конъюнктуры финансовых рынков. На прак-
тике он вынуждает основных собственников и исполнительный дирек-
торат кредитной организации ежегодно корректировать пропорции меж-
ду долями чистой прибыли, сохраняемой в распоряжении банка и пере-
числяемой акционерам. В благоприятные для банка годы основная часть
прибыли направляется на увеличение собственного капитала, дивиденды
выплачиваются в размерах чуть выше среднего. Напротив, в годы объ-
ективного ухудшения экономической конъюнктуры (или низкой прибы-
ли по вине самой кредитной организации) капитализация чистой прибы-
ли сокращается до минимума, а дивиденды выплачиваются в привычных
для акционеров размерах.
ПРИМЕЧАНИЕ: такой подход сегодня используют не только банки, но и

другие крупные компании, многие из которых поддерживают стабильный уровень
дивидендов (с учетом фактических темпов инфляции) в течение десятилетий. Ана-
лиз их динамики показывает, что обычно средний уровень дивидендов фактически
«привязан» к динамике средней процентной ставки по сберегательным депозитам,
опережая ее на 0,5 – 1,5 %. Это подтверждает, что рассматриваемая политика в
крупном бизнесе построена не на классических рыночных принципах расчета диви-
дендов, а на их искусственном нивелировании.
Преимуществом варианта является учет финансовых интересов

мелких акционеров, позволяющий в дальнейшем рассчитывать на уве-
личение их числа по результатам последующих эмиссий. Кроме того,
для большинства мелких акционеров зарубежного банка стабильность
дивидендов за длительный период времени является лучшим доказа-
тельством его надежности и компетентности руководства.
Недостаток варианта может проявиться в случае падения дохо-
дов банка на протяжении длительного периода (более трех лет подряд).
В этом случае рассматриваемый подход неизбежно приведет к ухудше-
нию рыночных позиций кредитной организации из-за недостаточности
отчислений чистой прибыли в фонды развития.
Рекомендации по применению: вариант наиболее целесообразен
для крупных банков, ориентированных на постоянное увеличение числа
мелких акционеров.
72
Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка
4.1. Методические основы маркетинговой стратегии в банковском

деле
Маркетинговая стратегия – одно из направлений стратегии бан-

ка, определяющее ключевые цели по коммерческому направлению его
деятельности и пути их практической реализации.
Главная цель стратегии – обеспечение постоянного улучшения
рыночных позиций банка за счет повышения конкурентности предла-
гаемых им услуг.
Прикладные задачи стратегии:
¾ непрерывное улучшение имиджа банка в глазах имеющихся и
потенциальных клиентов;
¾ повышение удельного веса постоянных клиентов и улучшение
структуры обслуживаемых клиентских групп;
¾ повышение эффективности управления процессом реализации
услуг, прежде всего, в бизнес-отделах банка;
¾ повышение точности маркетинговых прогнозов и рекомендаций
за счет использования новых методов рыночных исследований;
¾ совершенствование технологий продвижения услуг на рынок;
¾ обеспечение постоянного обновления номенклатуры услуг;
¾ разработка новых подходов к освоению рыночных ниш;
¾ совершенствование методов конкурентной борьбы с дифферен-
циацией их по категориям конкурентов;
¾ обеспечение относительного соответствия динамики совокуп-
ных затрат по коммерческому направлению деятельности банка и его
конечных финансовых результатов.
Основные направления маркетинговой стратегии:

¾ конкурентная политика;
¾ ассортиментная политика;
¾ политика освоения рыночных ниш;
¾ ценовая политика;
¾ рекламная политика.
Отраслевая специфика маркетинговой стратегии банка опре-

деляется следующими факторами:
¾ большая степень влияния имиджа на рыночные позиции банка в
силу его профессионального статуса не только финансового посредника,
но и доверенного лица основных категорий клиентов;
¾ дополнительные требования к конечной эффективности страте-
гии, ошибки в которой определяют потери не только банка, но и его
клиентов;
73
¾ дополнительные требования к обеспечению конфиденциально-
сти стратегии в силу широкого распространения деловой разведки;
¾ большая степень гибкости (адаптируемости) стратегии в силу
нестабильности, изначально присущей банковским рынкам.
Дополнительная отечественная специфика маркетинговой
стратегии банка определяется следующими факторами:
¾ изначально неравные рыночные позиции основных категорий
отечественных банков из-за принципиально различных условий их соз-
дания и выхода на рынок (как главный фактор);
ПРИМЕЧАНИЕ: к середине 90-х годов на российском банковском рынке

работало три группы кредитных организаций. Первая была создана в режиме акцио-
нирования старых государственных банков (Промстройбанк, Сбербанк, Агропром-
банк и др.), получив в качестве правопреемников их клиентскую и ресурсную базу.
Вторую группу образовали банки, созданные с прямым участием государственных
органов управления (Желдорбанк, Банк Москвы и др.) либо преобразованных на их
основе концернов (Газпромбанк, Ростекстильбанк и др.). Они получили в свой ус-
тавный капитал фактически государственные средства, а за счет использования «ад-
министративного ресурса» учредителей – необходимую клиентуру из числа крупных
предприятий. В третью группу вошли банки, созданные без участия государственно-
го капитала. Представители каждой из этих групп, ориентируясь на особенности
своих конкурентных позиций, вынуждены были формировать и реализовывать
принципиально иные маркетинговые стратегии, во многом сохранившиеся до на-
стоящего времени.
¾ ограниченный платежеспособный спрос на большинство видов

банковских услуг со стороны большинства потенциальных потребите-
лей;
ПРИМЕЧАНИЕ: в результате действия данного фактора основные усилия

российских банков по маркетинговому направлению деятельности сосредоточились
на относительно узких сегментах рынка, что привело к выраженным диспропорциям
в уровне конкурентности, насыщенности и качества предлагаемых на них услуг.
¾ «информационная непрозрачность» рынка для как производите-

лей, так и потребителей банковских продуктов;
ПРИМЕЧАНИЕ: для банков это определило необходимость использования

нестандартных технологий маркетинговых исследований, основанных, в том числе,
на методах деловой разведки и неформального доступа к информации государствен-
ных органов управления.
¾ диспропорции в степени насыщенности рынка банковских услуг

на территории различных регионов России;
ПРИМЕЧАНИЕ: что обусловило необходимость дифференциации номенк-

латуры используемых банками методов продвижения своих финансовых услуг на
рынки различных регионов.
74
¾ отсутствие необходимого доверия к коммерческим банкам со
стороны большинства потенциальных клиентов;
ПРИМЕЧАНИЕ: что объективно усилило рыночные позиции банков-

монополистов (прежде всего, Сбербанка и Внешторгбанка) и предъявило дополни-
тельные требования к эффективности маркетинговой стратегии прочих кредитных
организаций (особенно в части ценовой и рекламной политик).
¾ отсутствие полноценной конкуренции со стороны зарубежных

банков.
ПРИМЕЧАНИЕ: это было вполне оправдано на ранних стадиях становления

и развития новой банковской системы России, но сегодня является объективным
препятствием для ее дальнейшего развития:
¾ способствуя сохранению позиций монополистов;
¾ препятствуя повышению общей маркетинговой культуры российских бан-
ков как единственного «ответа на вызов» со стороны зарубежных конкурентов.
4.2. Основные направления маркетинговой стратегии банка
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.
Конкурентная политика выступает в качестве одного из направ-
лений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и оп-
ределяет принципиальный подход к организации взаимоотношений бан-
ка с его конкурентами.
Банковская конкуренция это непрерывный процесс соперниче-
ства кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий
функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых
услуг.
Основные категории конкурентов на банковских рынках:
¾ универсальные банки;
¾ специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инве-
стиционные, клиринговые и т.п.);
¾ небанковские кредитно-финансовые институты (кредитные коо-
перативы, ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и
т.п.).
ПРИМЕЧАНИЕ: при этом более опасными конкурентами для универсаль-

ных банков выступают специализированные кредитные организации, а для них, в
свою очередь, небанковские институты. Это определяется степенью углубления спе-
циализации на соответствующих сегментах рынка. Так, на рынке краткосрочных
ссуд физическим лицам на неотложные нужды более опасным конкурентом для уни-
версального банка будет сберегательный банк, а для него – кредитный кооператив
или просто ломбард.
75
ВАРИАНТ 1: «Агрессивная конкурентная политика».
Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии роста и
предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента
рынка.
¾ в случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить
рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами;
¾ данная политика позволяет повысить общий уровень организа-
ционно-управленческой культуры банка как одной из необходимых
предпосылок для успешной реализации.
¾ необходимость значительных предварительных затрат по созда-
нию должного конкурентного потенциала банка;
¾ угроза адекватного ответа со стороны конкурентов, в том числе
и в форме объединения их усилий для отпора общему для всех «агрессо-
ру».
Рекомендации по применению – данная политика целесообразна:
¾ для банков, выходящих на высококонкурентный рынок;
¾ для работающих на высококонкурентных рынках крупных бан-
ков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий.
ПРИМЕЧАНИЕ: ни в одном из указанных выше случаев подобную полити-

ку нельзя осуществлять на постоянной основе. Сразу после достижения поставлен-
ных целей (выход на рынок или захват дополнительной части его) рекомендуется
возврат к более сдержанному и безопасному варианту конкурентной политики.
ВАРИАНТ 2: «Пассивная конкурентная политика».

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии сокращения
и предполагает сохранение или некоторое сокращение обслуживаемого
рынка при обеспечении необходимого уровня конкурентности соответ-
ствующего банковского продукта.
¾ наименее затратный вариант конкурентной политики;
¾ отсутствие каких-либо угроз со стороны конкурентов.
Недостаток связан с негативными финансовыми и коммерчески-
ми последствиями сокращения обслуживаемого рынка.
¾ для любых банков, столкнувшихся с неприемлемым для них
уровнем давления со стороны конкурентов;
¾ для банков, миссия и стратегия рыночного поведения которых
не предполагает необходимости расширения обслуживаемого рынка;
¾ для крупных универсальных банков в случае выявления их мар-
кетологами неблагоприятных перспектив конъюнктуры обслуживаемого
рынка, определяющих необходимость вывода с него части активов.
76
ПРИМЕЧАНИЕ: из трех указанных выше вариантов лишь первый является
косвенным доказательством «слабости» банка и ошибочности ранее реализуемой им
стратегии. В остальных случаях избранная им конкурентная политика вполне адек-
ватна общей стратегии, а значит, целесообразна.
ВАРИАНТ 3: «Наступательная конкурентная политика».

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии ограничен-
ного роста и предполагает постепенное расширение обслуживаемого
рынка без использования методов прямого давления на конкурентов.
Вариант представляет собою стратегический компромисс, смяг-
чающий недостатки «полярных» вариантов и не обеспечивающий в
полном объеме их преимуществ.
Рекомендации по применению: наиболее целесообразный вари-
ант для большинства современных банков.
ПРИМЕЧАНИЕ: основной проблемой, связанной с реализацией данного ва-

рианта, является выбор таких методов расширения обслуживаемого рынка, которые
не будут восприняты другими кредитными организациями как проявление агрессив-
ной политики.
Факторы, определяющие выбор конкретного варианта конку-

рентной политики:
а). Внешние (не зависящие от банка):
¾ текущая отраслевая и региональная конъюнктура соответст-
вующих рынков (как главный фактор);
¾ общая ситуация в экономике;
ПРИМЕЧАНИЕ: так, проведение связанной с постоянными рисками агрес-

сивной конкурентной стратегии категорически не рекомендуется на стадии эконо-
мического спада. Аналогично, малоприемлемым вариантом будет проведение пас-
сивной конкурентной стратегии на стадии экономического роста, поскольку для
банка это связано с большими упущенными возможностями.
¾ текущая финансовая политика государства.
ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе варианта конкурентной политики учитывается

аналогично предыдущему фактору (на стадии ужесточения налоговой и денежно-
кредитной политики целесообразно сдержанное поведение всех участников финан-
сового рынка).
б). Внутренние (определяемые условиями конкретного банка):

¾ финансовые возможности (как главный фактор);
ПРИМЕЧАНИЕ: определяющие реальные возможности банка по созданию

конкурентного потенциала, созданию специальных резервов и оперативному манев-
рированию активами на различных сегментах рынка.
77
¾ текущие рыночные позиции банка;
ПРИМЕЧАНИЕ: к числу которых, прежде всего, относятся имидж в глазах

клиентов, фактически обслуживаемая доля рынка, удельный вес постоянной клиен-
туры, а также уровень организационно-управленческой культуры.
¾ отношения с конкурентами, имеющимися на соответствующем

сегменте рынка.
ПРИМЕЧАНИЕ: выделяется четыре основных типа таких отношений – пря-

мая конфронтация, корректная конкуренция, полный нейтралитет, скрытое партнер-
ство. В зависимости от типа отношений с большинством конкурентов выбирается
соответствующий вариант конкурентной политики (например, при отсутствии пря-
мой конфронтации с большинством соперничающих банков, не стоит ее провоциро-
вать выбором агрессивного варианта).
Базовые методы реализации конкурентной политики

Методы финансового характера:
¾ снижение затрат на производство банковских продуктов, в срав-
нении с аналогичными затратами у конкурентов;
¾ снижение затрат на реализацию банковских продуктов.
ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренные выше специфические условия создания ря-

да отечественных банков определили их очевидные конкурентные преимущества и
по рассматриваемому направлению. Так:
банки, занимающие монопольные позиции на рынке, располагали возмож-
ностью привлечения средств во вклады под низкий процент;
банки, созданные крупными корпорациями, располагали возможностью
привлечения средств путем размещения низкодоходных векселей среди других ее
дочерних структур в порядке внутрикорпоративного перераспределения прибыли;
банки, пользующиеся поддержкой органов государственного управления,
располагали возможностью использования нестандартных методов привлечения но-
вых клиентов, избавляющих от традиционных затрат на рекламу и т.п.
Методы маркетингового характера8:

¾ ценовые методы (наиболее эффективные);
¾ ассортиментные методы;
¾ рекламные методы.
Методы организационного характера:

¾ внедрение более эффективной модели ОСУ9;
¾ развитие филиальной сети, позволяющее выходить на новые ре-
гиональные рынки (как наиболее затратный метод);
¾ использование новых организационных форм обслуживания
клиента.
8
Указанные выше методы подробно рассматриваются в УПП «Банковский маркетинг».
9
См. раздел 2 настоящего УПП.
78
ПРИМЕР: для индивидуального обслуживания юридического лица – VIP-
клиента создается дополнительный офис, оказывающий ему весь возможный ком-
плекс услуг. Дополнительная привлекательность данного организационного подхода
обеспечивается путем размещения офиса непосредственно в здании штаб-квартиры
клиента.
«Недобросовестные» методы конкуренции:

¾ банковская разведка;
¾ использование скрытой поддержки со стороны государственных
органов (особенно характерное для современных отечественных усло-
вий);
¾ злоупотребление своим монопольным положением на рынке;
¾ переманивание наиболее ценных сотрудников;
¾ использование средств массовой информации для дискредита-
ции конкурентов в глазах государства или клиентов;
¾ откровенно криминальные методы (наименее распространены
сегодня как на отечественных, так и на зарубежных рынках).
ПРИМЕЧАНИЕ: подобные методы находятся в противоречии с банковской

этикой, но активно применяются сегодня на высококонкурентных рынках. В первую
очередь это касается деловой разведки и переманивания ценных сотрудников. Резко
негативную реакцию со стороны банковского сообщества вызывают лишь некото-
рые из них – умышленная диффамация (распространение заведомо ложной инфор-
мации о конкурентах) и откровенно криминальные методы (физические угрозы в от-
ношении руководителей соперничающего банка или использование наемных хаке-
ров для повреждения его компьютерных сетей).
АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью ассортиментной политики является определение страте-
гических приоритетов в процессе формирования и изменения предла-
гаемого клиентам банка ассортимента услуг. Успешная реализация этой
политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:
¾ по коммерческому направлению деятельности – обеспечение
постоянного расширения клиентуры за счет предложения набора услуг,
наиболее привлекательных для нее на данный момент времени;
¾ по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли
банка за счет увеличения объема продаж;
¾ по направлению управления банковскими рисками – миними-
зация ассортиментных рисков.
Методические требования к ассортиментной политике банка:

¾ высокая гибкость, отражающая быстрое изменение структуры
спроса на современном финансовом рынке;
¾ необходимость постоянной привязки планируемого ассортимен-
та услуг к индивидуальным потребностям избранной клиентской груп-
пы;
79
¾ общая ориентация на возможность последующей интеграции
отдельных услуг, входящих в планируемый ассортимент, в «целевые па-
кеты», отражающие специфические потребности конкретных клиент-
ских групп;
¾ учет не только текущего, но и перспективного спроса при фор-
мировании решений об изменении предлагаемого ассортимента;
¾ постоянная взаимосвязь данной политики с другими направле-
ниями стратегии маркетинга, особенно с ценовой политикой.
Отраслевая специфика ассортиментной политики в банковском

секторе экономики определяется следующими факторами:
¾ лучшие возможности для дифференциации предлагаемых услуг;
¾ характерный для финансовых рынков консерватизм как продав-
цов, так и покупателей в отношении принципиально новых услуг;
¾ наличие на рынке многочисленных небанковских институтов,
способных предложить финансовые услуги – субституты (например,
ссуды членам кредитных кооперативов либо ломбардные ссуды);
¾ стремление большинства банков воздерживаться от радикаль-
ных инноваций в области ассортиментной политики и принимать соот-
ветствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого
опыта.
Дополнительная отечественная специфика ассортиментной по-

литики в банковском секторе определяется следующими факторами:
¾ худшие возможности для оценки возможных изменений в
структуре спроса на банковские услуги как одно из проявлений инфор-
мационной непрозрачности отечественного финансового рынка;
¾ ограниченный платежеспособный спрос на услуги банка, кото-
рым клиент может найти замену в процессе вертикальной или горизон-
тальной интеграции (например, кредит банка может быть заменен ли-
зингом или бартерными поставками);
¾ диспропорции в ассортименте услуг одного и того же корпора-
тивного банка на различных региональных рынках;
¾ меньшая готовность клиентов к приобретению услуг, требую-
щих сложного технологического сопровождения (например, технология
«Клиент – Банк»).
ПРИМЕР: многие периферийные банки столкнулись с необходимостью соб-

ственными силами организовывать обучение сотрудников бухгалтерий клиентов как
необходимым предварительным условием внедрения данной системы расчетов.
Ассортиментная политика банка должна включать несколько стра-

тегических подходов, определяемых на вариантной основе.
80
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-
рианта обновления ассортимента.
Вариант 1: «консервативная политика».
Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ори-
ентацию на изменения, уже опробованные конкурентами. При реализа-
ции данного варианта банк фактически следует в «фарватере» конкурен-
тов, реализующих инновационную ассортиментную политику. Решения
об изменении ассортимента принимаются лишь после получения и под-
тверждения информации о положительных результатах внедрения дру-
гими банками новой услуги или отказа от старой.
¾ минимизация ассортиментных рисков в форме преждевременно-
го отказа от еще пользующейся спросом услуги или внедрения новой
услуги, так и не нашедшей достаточного спроса;
¾ возможность сокращения затрат на маркетинговые исследова-
ния рынка и освоение новой услуги.
¾ угроза ухудшения рыночных позиций банка из-за фактически
запрограммированного отставания от конкурентов в области постоянно-
го обновления ассортимента;
¾ необходимость обеспечения доступа к конфиденциальной ин-
формации конкурентов, т.е. использования методов деловой разведки.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для двух
групп современных кредитных организаций:
¾ небольших и средних банков, не претендующих на роль лидеров
на соответствующем рынке;
¾ для любых банков с исторически сформировавшейся и преиму-
щественно консервативной клиентурой.
Вариант 2: «инновационная политика».

Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ори-
ентацию на опережающие конкурентов изменения ассортимента своих
услуг. При реализации данного варианта банк выступает в роли «пионе-
ра» на своем рынке, первым либо разрабатывая и внедряя новые услуги,
либо исключая из своего ассортимента уже имеющиеся. Решения об из-
менении ассортимента принимаются на основании рекомендаций марке-
тологов, отслеживающих тенденции в изменении перспективного спроса
со стороны различных клиентских групп.
¾ при успешной реализации данной политики – возможность
обеспечения лидирующего положения на рынке;
¾ возможность извлечения сверхприбыли от реализации эксклю-
зивных для данного сегмента рынка, т.е. отсутствующих у конкурентов,
услуг.
81
¾ необходимость значительных затрат на маркетинговые исследо-
вания рынка, освоение новой услуги и продвижение ее на рынок;
¾ высокая вероятность реализации ассортиментных рисков.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп-
ных, финансово успешных банков, претендующих на роль лидеров на
соответствующем рынке.
ПРИМЕЧАНИЕ: как показывает зарубежный опыт, подобная политика наи-

более актуальна и относительно безопасна в отношении так называемых «нетради-
ционных для банка услуг» – траста, лизинга, консалтинга и т.п. Они уже знакомы
потенциальным клиентам, и их экономическая целесообразность не вызывает осо-
бых сомнений.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-

рианта обеспечения взаимосвязи услуг в рамках предлагаемого ас-
сортимента.
Вариант 1: приоритетная ориентация на связанные услуги.
Принцип реализации: Вариант предполагает обеспечение одного
из главных требований современного маркетинга – комплексный харак-
тер обслуживания клиентов. Представителям конкретных клиентских
групп предлагается несколько пакетов связанных услуг, учитывающих
специфику их деятельности.
¾ большая степень привлекательности таких услуг для клиента;
¾ лучшие финансовые результаты от увеличения объемов продаж.
¾ дополнительные затраты на разработку и продвижение на рынок
таких пакетов;
¾ большая степень зависимости банка от правильности рекомен-
даций маркетологов по составу отдельных пакетов.
больших и средних банков, специализированных по отраслевому при-
знаку.
ПРИМЕЧАНИЕ: основным препятствием для внедрения принципа «пакет-

ного обслуживания» в отечественных условиях является ограниченный платежеспо-
собный спрос со стороны наиболее массовых клиентских групп. Это вынуждает банк
оказывать ряд сервисных (т.е. дополняющих основные) услуг на бесплатной основе.
Соответственно, улучшение коммерческих результатов не сопровождается парал-
лельным увеличением прибыли.
Вариант 2: приоритетная ориентация на широкий ассорти-

мент не связанных между собою услуг.
Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость учета
требований со стороны самых различных по составу и потребностям
82
клиентских групп. Банк стремится максимально разнообразить ассорти-
мент, в том числе, путем включения в него услуг с высокой степенью
дифференциации. В результате каждый клиент может выбрать конкрет-
ные услуги, наиболее отвечающие его потребностям.
¾ меньшая вероятность ассортиментных рисков в силу высокой
степени их дифференциации;
¾ большая простота организации работы по обновлению ассорти-
мента (обновляются локальные услуги, а не целостные их пакеты).
¾ меньшая коммерческая привлекательность не связанных между
собою услуг для клиентов;
¾ невозможность получения финансовых преимуществ, характер-
ных для «пакетного» принципа обслуживания.
ных универсальных банков, ориентированных на обслуживание массо-
вой клиентуры.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-

рианта специализации услуг.
Вариант 1: приоритетная ориентация на узкоспециализиро-
ванные услуги, нацеленные на специфические потребности кон-
кретной клиентской группы.
Принцип реализации: Вариант предполагает предварительную
дифференциацию ассортимента услуг банка по определенным ранее
клиентским группам. Далее по каждой группе разрабатываются услуги,
в наибольшей степени отвечающие ее потребностям. Аналогично осу-
ществляется и обновление ассортимента.
ПРИМЕР: для каждой клиентской группы из числа юридических лиц разра-

батывается свой ассортимент краткосрочных ссуд на восполнение недостатка собст-
венных оборотных средств.
Преимуществом варианта является улучшение конкурентных по-

зиций и финансовых результатов за счет большей привлекательности
услуг.
¾ дополнительные затраты на дифференциацию услуг по каждой
клиентской группе;
¾ общая технологическая сложность данного варианта.
больших и средних специализированных банков, не ориентированных на
обслуживание массовой клиентуры.
83
Вариант 2: приоритетная ориентация на типовые услуги, на-
целенные на потребности массовой клиентуры.
Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость
предварительного выявления потребностей «среднестатистического»
клиента. На этой основе разрабатывается и вводится в ассортимент ти-
повая услуга, способная удовлетворить указанные выше потребности.
Аналогично осуществляется и обновление ассортимента.
ПРИМЕР: для всех клиентов из числа юридических лиц предлагается стан-

дартный ассортимент типовых кредитных услуг: «краткосрочный кредит на попол-
нение оборотного капитала», «инвестиционный кредит», «кредитная линия» и т.п.
¾ отсутствие затрат на дифференциацию услуг;
¾ меньшая вероятность реализации ассортиментных рисков;
¾ технологическая простота данного варианта.
Недостатком варианта выступает ухудшение конкурентных по-
зиций и финансовых результатов за счет снижения привлекательности
услуг.
ных универсальных банков.
ПОЛИТИКА ОСВОЕНИЯ РЫНОЧНЫХ НИШ.

Целью данной политики является определение стратегических
приоритетов в процессе изменения структуры обслуживаемого рынка
путем создания новых или ликвидации обслуживаемых ранее регио-
нальных или отраслевых рыночных ниш.
ПРИМЕЧАНИЕ: под «рыночной нишей» понимается конкретный сегмент

рынка банковских услуг, выделенный по определенному признаку. Это может быть
регион, в котором впервые появляется филиал данного банка, или новая клиентская
группа, представляющая отрасль, с которой он ранее не работал. Аналогично осуще-
ствляется и процесс ликвидации той или иной ниши
Успешная реализация этой политики призвана обеспечить реше-

ние следующих прикладных задач:
выгодной для банка структуры обслуживаемого рынка;
банка за счет увеличения объема продаж на вновь освоенных сегментах
рынка.
¾ по направлению управления банковскими рисками - миними-
зация коммерческих рисков, связанных с обслуживанием конкретных
ниш.
84
ПРИМЕЧАНИЕ: прежде всего, следует учитывать опасность сокращения за-
планированной прибыли из-за ухудшения конъюнктуры отраслевого или региональ-
ного рынка, с которого банк не успел оперативно вывести свои активы10
Методические требования к данной политике банка:

¾ высокая гибкость, отражающая быстрое изменение конъюнкту-
ры на конкретных сегментах современного финансового рынка;
¾ необходимость учета индивидуальных особенностей конкретно-
го региона или отрасли в части потребностей в банковских услугах;
¾ учет не только текущего, но и перспективного спроса на банков-
ские услуги в отрасли или регионе при формировании решений об изме-
нении рассматриваемой политики банка;
¾ постоянная взаимосвязь данной политики с другими политика-
ми стратегического маркетинга (особенно с ассортиментной и ценовой).
Отраслевая специфика данной политики определяется следую-

щими факторами:
¾ высокие экономические и иные барьеры для входа на соответст-
вующий сегмент рынка и выхода с него;
¾ повышенная вероятность угрозы объединения усилий конкурен-
тов, уже освоивших данный сегмент рынка, для совместного противо-
действия попыткам «чужака» войти и закрепиться на нем;
¾ консерватизм большинства потенциальных клиентов в отноше-
нии возможности сотрудничества с банком, впервые появившимся на
рынке.
Дополнительная отечественная специфика данной политики

определяется следующими факторами:
¾ худшие возможности для оценки возможных изменений эконо-
мической конъюнктуры отрасли или региона как одно из проявлений
информационной непрозрачности отечественного рынка;
¾ высокий уровень монополизации наиболее привлекательных от-
раслевых рынков банками, созданными в начале 90-х годов с прямым
участием бывших государственных органов управления отраслью;
ПРИМЕЧАНИЕ: в результате некоторые отрасли (газовая промышленность,

энергетика, железнодорожный транспорт и др.) фактически закрыты для любых «по-
сторонних» коммерческих банков, несмотря на всю привлекательность их для кли-
ентов.
¾ резкие диспропорции в степени экономического развития отрас-

лей и регионов России, следовательно, и платежеспособного спроса на
банковские услуги со стороны представляющих их клиентов;
10
85
¾ дополнительные рыночные барьеры при освоении новой регио-
нальной ниши, связанные с коррумпированностью чиновников, без под-
держки которых успешная работа банка в регионе практически невоз-
можна;
¾ повышенный уровень криминогенности в ряде регионов России,
определяющий необходимость участия службы безопасности банка в
формировании и реализации рассматриваемой политики11.
Политика освоения банком новых рыночных ниш должна вклю-

чать несколько стратегических подходов, определяемых на вариантной
основе.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-

рианта освоения новой рыночной ниши.
Вариант 1: приоритетная ориентация на использование при
освоении новой ниши методов агрессивной конкуренции.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование наи-
более эффективных методов преодоления «входных барьеров», в том
числе нарушающих принципы банковской этики.
ПРИМЕР: так, изучение новой для банка рыночной ниши осуществляется с

использованием методов деловой разведки. При создании нового регионального фи-
лиала применяются различные способы переманивания клиентов и наиболее ценных
сотрудников уже работающих там банков. При подготовке рекламных кампаний
применяются наиболее активные методы, в том числе косвенно компрометирующие
конкурентов. Наконец, клиентам предлагаются существенно более низкие цены на
основные услуги либо бесплатные дополнительные услуги.
¾ в случае успешной реализации – возможность быстрого завое-
вания новой рыночной ниши;
¾ повышение общего уровня организационно-управленческой
культуры банка как предварительное условие реализации данного вари-
анта.
¾ высокий уровень затрат, связанных с подготовкой и реализацией
рассмотренных выше методов;
¾ неизбежная жесткая конфронтация с конкурентами с первого
дня работы на новом рынке;
¾ повышенная вероятность реализации соответствующих рисков.
11
См. раздел 6 настоящего УПП и УПП «Управление безопасностью банка».
86
ных высокорентабельных банков при освоении особо перспективных
ниш.
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование при

освоении новой ниши методов наступательной конкуренции.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование мето-
дов, не вызывающих у конкурентов негативной реакции. Для этого мо-
гут использоваться либо принципиально новые организационные формы
обслуживания имеющейся клиентуры (ОСУ по группам клиентов, до-
полнительные офисы «под конкретного клиента»), либо пока отсутст-
вующие у конкурентов услуги (траст, лизинг, инвестиционный консал-
тинг). В некоторых случаях рыночная ниша может быть создана путем
формирования новой клиентской группы.
ПРИМЕР: так, в качестве новой клиентской группы могут быть определены

студенты негосударственных вузов, которым банк предлагает пакет взаимосвязан-
ных услуг – образовательный кредит, специальные банковские карточки, информа-
ционный консалтинг.
¾ меньший уровень предварительных затрат;
¾ возможность сохранения с конкурентами «отношений нейтра-
литета».
Недостатком варианта выступает большая степень вероятности
рисков из-за недостаточности платежеспособного спроса.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для сред-
них и достаточно благополучных банков с уже сложившейся высокой
организационно-управленческой культурой.

рианта освобождения занимаемой рыночной ниши.
Вариант 1: приоритетная ориентация на полный уход с зани-
маемой ранее рыночной ниши.
Принцип реализации: Вариант предполагает аккуратное выпол-
нение банком ранее принятых на себя финансовых обязательств по уже
заключенным договорам, с последующим выводом освободившихся ак-
тивов на другие сегменты рынка.
¾ возможность быстрого освобождения потерявшей прежнюю
привлекательность рыночной ниши и перевода используемых на ней ак-
тивов на более перспективные рынки;
¾ технологическая простота реализации.
87
¾ высокий уровень затрат, связанных с быстрым преодолением
«выходных барьеров»;
¾ при желании банка вновь вернуться на ранее освобожденный
сегмент рынка – необходимость полномасштабных затрат на преодоле-
ние «входных барьеров»;
¾ чаще всего является доказательством ошибочности ранее реали-
зуемой политики освоения рыночных ниш.

больших и средних универсальных банков, столкнувшихся на данном
сегменте рынка с неприемлемым уровнем конкуренции.
ПРИМЕЧАНИЕ: исключением из этого правила может являться динамично

развивающийся банк, начавший свою деятельность с обслуживания наиболее дос-
тупной для него ниши, которая, по мере его успешной работы по освоению более
рентабельных рынков, окончательно потеряла свою привлекательность.
Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение присут-

ствия банка на соответствующей рыночной нише.
Принцип реализации: Вариант предполагает последовательный
отказ от обслуживания наименее привлекательных представителей соот-
ветствующей клиентской группы или наименее рентабельных финансо-
вых операций. Таким образом, банк продолжает эксплуатировать соот-
ветствующую нишу, сокращая общий оборот, но улучшая структуру ус-
луг или клиентской базы. Как и при реализации первого варианта, осво-
бодившиеся активы выводятся на другие сегменты рынка.
¾ возможность восстановления привлекательности обслуживае-
мой рыночной ниши за счет отказа от услуг и клиентов, определявших
ранее ухудшение финансовых результатов;
¾ сохранение своего присутствия на данном сегменте рынка, сле-
довательно, отсутствие затрат на преодоление «входных барьеров» при
желании банка в дальнейшем полностью восстановить прежние пози-
ции.
Недостатком варианта вступает необходимость тщательной про-

работки стратегии и тактики сокращения, не угрожающих ухудшением
общего имиджа банка.
ных универсальных банков как стандартный режим оперативного
управления (маневрирования) активами.
ПРИМЕЧАНИЕ: в условиях высококонкурентной среды реализация на-

стоящего варианта обычно оправдана даже в случае некоторого сокращения рента-
бельности оставшихся на данной нише активов. Как показывает зарубежный опыт,
88
потенциальные потери будут все равно ниже тех дополнительных затрат, которые
связаны с возвращением на ранее покинутый рынок.
ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА.
Целью ценовой политики является определение стратегических
приоритетов в процессе ценообразования на все виды банковских услуг.
Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение
следующих прикладных задач:
банка за счет увеличения оборота (т.е. объемов реализации), а не цен на
услуги;
постоянного расширения клиентуры за счет установления цен, наиболее
привлекательных для нее на данный момент времени;
¾ по направлению управления банковскими рисками – миними-
зация процентных рисков.
Методические требования к ценовой политике банка:

¾ высокая гибкость, т.е. адаптированность цен к текущему объему
и структуре спроса на соответствующем сегменте рынка;
¾ постоянная взаимосвязь данной политики с другими направле-
ниями стратегии маркетинга;
¾ зависимость ценовой политики банка от его процентной поли-
тики;
¾ ориентация на высокий уровень структуризации цен в зависи-
мости от рыночно-производственных характеристик конкретного сег-
мента рынка12;
¾ отсутствие жесткой зависимости цены услуги от уровня соот-
ветствующих издержек на ее производство и реализацию.
Отраслевая специфика ценовой политики в банковском секторе

экономики определяется следующими факторами:
¾ худшие возможности для точного расчета издержек, связанных
с производством и реализацией банковских услуг;
¾ большая степень зависимости цены услуги от индивидуальных
особенностей конкретного клиента;
¾ наличие внешних ограничений со стороны государства в части
использования демпинговых и протекционистских цен (путем «привяз-
ки» цен на некоторые услуги банка к текущей ставке рефинансирова-
ния).
Дополнительная отечественная специфика ценовой политики в

банковском секторе экономики определяется ориентацией большинства
кредитных организаций:
12
89
¾ на цены, установленные банками монополистами;
¾ на увеличение прибыли за счет роста цен, а не объемов реализа-
ции;
¾ на затратный метод ценообразования;
¾ на неценовые методы конкуренции.
Ценовая политика банка должна включать несколько стратегиче-
ских подходов, определяемых на вариантной основе.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ме-

тода ценообразования.
Вариант 1: приоритетная ориентация на затратный метод.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование бан-
ком традиционной схемы расчета цены услуги как суммы издержек и
плановой прибыли.
Преимуществом варианта является его методическая простота за
счет фактического игнорирования текущей ситуации на рынке.
¾ угроза сокращения объемов реализации из-за несоответствия
ценовых характеристик услуг банка текущей конъюнктуре рынка;
ПРИМЕЧАНИЕ: в банковском секторе экономики данная угроза особенно

велика вследствие быстрого и плохо прогнозируемого изменения рыночной конъ-
юнктуры.
¾ угроза ухудшения структуры клиентской базы как результат от-

тока наиболее привлекательных клиентов, претендующих на «специаль-
ные», т.е. льготные цены.
ПРИМЕР: наиболее эффективным инструментом улучшения структуры де-

позитного портфеля банка за счет привлечения долгосрочных и крупных вкладов
являются именно повышенные процентные ставки.
Рекомендации по применению: Вариант не целесообразен для

большинства современных банков. Его можно использовать лишь в ка-
честве общего ориентира при установлении нижней границы цен как ин-
струмент профилактики процентных рисков.
Вариант 2: приоритетная ориентация на конъюнктурный ме-

тод.
Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость учета
действия двух факторов:
¾ текущей ситуации на рынке для последующего максимального
сближения цены и платежеспособного спроса;
¾ степени привлекательности или текущего финансового положе-
ния конкретного клиента.
90
¾ возможность улучшения рыночных позиций, а в дальнейшем и
финансовых результатов банка, за счет повышения привлекательности
ценовых характеристик его услуг для имеющихся и потенциальных кли-
ентов;
¾ возможность улучшения структуры обслуживаемых клиентских
групп за счет увеличения постоянных и крупных клиентов;
¾ большая степень гибкости ценовой политики в целом.
¾ высокие требования к качеству и оперативности маркетинговых
исследований соответствующих сегментов рынка, а также к изучению
конкретных клиентских групп;
¾ возможные противоречия между текущими финансовыми и пер-
спективными коммерческими интересами банка при использовании
льготных цен для привлекательных категорий клиентов;
¾ большая степень вероятности реализации коммерческих и фи-
нансовых рисков из-за неверно установленных цен, не отвечающих фак-
тически имеющемуся спросу.
Рекомендации по применению: вариант целесообразно использо-

вать при ценообразовании на большинство видов услуг современного
банка.
ПРИМЕЧАНИЕ: в отношении традиционных услуг финансового посредни-

чества рассматриваемый вариант корреспондируется со стратегической ориентацией
процентной политики банка на «плавающие процентные ставки». В этом случае в
качестве основного показателя изменения рыночной конъюнктуры выступает ставка
рефинансирования.
Вариант 3: приоритетная ориентация на процентный метод.

Принцип реализации: Вариант предполагает установление бан-
ком цен на свои услуги фиксированным процентом от фактически обес-
печенного клиенту экономического эффекта. Соответственно, расчет за
оказанную услугу осуществляется только после получения такого эф-
фекта.
ПРИМЕР: сегодня такой подход широко используется при ценообразовании

на некоторые нетрадиционные услуги банка. В частности, при помощи банка в при-
влечении инвестиций цена его услуги колеблется от 1,5 до 3 % от полученной кли-
ентом суммы. При налоговом консалтинге силами экспертов банка цена составляет
от 45 до 60 % от сэкономленной клиенту суммы налоговых платежей.
91
¾ наиболее привлекательный вариант для любых категорий кли-
ентов, избавляющий их от необходимости оплачивать «кота в мешке»,
т.е. услуги с негарантированной эффективностью результатов;
¾ возможность нейтрализовать действие основного фактора,
сдерживающего развитие отечественного рынка консалтинговых услуг,
а именно ограниченного платежеспособного спроса (клиент оплачивает
услуги путем перечисления части уже полученного им финансового ре-
зультата).
¾ объективная невозможность распространения данного метода на
основную номенклатуру банковских услуг;
¾ необходимость использовать и конъюнктурный метод ценообра-
зования при определении конкретного процента от обеспеченного эф-
фекта по каждому заключаемому договору.

вать при ценообразовании на строго ограниченный перечень консалтин-
говых услуг банка.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором общего уровня цен в срав-

нении с ценами основных конкурентов.
Вариант 1: цены на услуги банка поддерживаются на уровне
несколько более высоком, нежели у конкурентов.
Преимуществом варианта является возможность увеличения при-
были банка за счет завышения цен на все основные услуги.
Недостатком варианта выступает снижение конкурентности со-
ответствующих услуг с неизбежным сокращением клиентской базы и
обслуживаемого рынка в целом.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен только для
банков-монополистов, уверенных в сохранении своих рыночных пози-
ций на ближайшую и среднесрочную перспективу.
ПРИМЕЧАНИЕ: опыт показывает, что даже для указанных выше банков

злоупотребление таким вариантом чревато негативными последствиями. В случае
использования монопольно-высоких цен они формируют отрицательный имидж в
глазах клиентов, вынужденных пользоваться их услугами. При появлении на рынке
хотя бы ограниченной конкуренции отток клиентуры немедленно приобретает мас-
совый характер.
Вариант 2: цены на услуги банка поддерживаются на уровне

несколько более низком, нежели у конкурентов.
Преимуществом варианта является возможность повысить при-
влекательность соответствующих услуг с последующим расширением
клиентской базы и обслуживаемого рынка в целом.
92
¾ временное снижение рентабельности банка до момента получе-
ния соответствующего эффекта от увеличения общих объемов реализа-
ции;
¾ возможная негативная реакция со стороны конкурентов при ис-
пользовании откровенно демпинговых цен.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль-

шинства современных банков, особенно выходящих на рынок или про-
водящих на нем агрессивную конкурентную стратегию.
Вариант 3: цены на услуги банка поддерживаются на средне-

рыночном уровне. В обычных условиях вариант не обеспечивает ка-
ких-либо выраженных конкурентных преимуществ или недостатков.
Рекомендации по применению: для выполнения требования к по-
стоянному улучшению рыночных позиций банка данный вариант реко-
мендуется использовать в сочетании с другими методами повышения
привлекательности его услуг для клиентов.
ПРИМЕР: решение этой задачи может быть обеспечено путем использования

дополнительных бесплатных услуг, в частности, консультирования по интересую-
щим клиента вопросам, либо за счет более высокой общей культуры обслуживания.
РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью рекламной политики является определение стратегиче-
ских приоритетов в области организации рекламной деятельности банка
как формы продвижения на рынок его услуг. Реализация данной поли-
тики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:
¾ повышение общего имиджа банка в глазах имеющихся и потен-
циальных клиентов, а также специальное выделение привлекательных
для них отличий данного рекламодателя от конкурентов;
¾ увеличение объемов реализации уже имеющихся финансовых
услуг и создание предпосылок для успешной реализации новых услуг
банка;
¾ обеспечение окупаемости соответствующих рекламных затрат.
Методические требования к рекламной политике банка:

¾ учет отраслевой специфики рекламной деятельности в банков-
ском секторе, а также ее дополнительных особенностей в современной
России;
¾ использование видов рекламы и средств ее распространения,
учитывающих потребности и «образ хозяйственного мышления» из-
бранных клиентских групп;
¾ обеспечение рационального сочетания рекламных амбиций бан-
ка и его финансовых возможностей в этой области;
93
¾ постоянная оценка эффективности как рекламной деятельности
в целом, так и отдельных рекламных компаний.
Отраслевая специфика рекламной политики в банковском секто-

ре экономики определяется следующими факторами:
¾ лучшая степень информированности потребителей о предлагае-
мых на рынке финансовых услугах;
¾ наличие достаточно консервативных по «образу хозяйственного
мышления» клиентских групп;
¾ большее внимание к формированию общего позитивного имид-
жа банка, а не к описанию преимуществ конкретных его услуг;
¾ меньшая степень распространенности увещевательной рекламы,
приоритет информативной и напоминающей ее функций;
¾ недопустимость использования агрессивных методов рекламы,
построенных на компрометации качества услуг конкурентов;
¾ большая степень эффективности скрытой (косвенной) рекламы.
ПРИМЕЧАНИЕ: в целом, банковской рекламе должна быть присуща боль-

шая сдержанность, «солидность» и даже некоторый консерватизм. Главная ее задача
стратегического масштаба – создать «образ банка» как особо надежного партнера,
ориентированного на долговременные и взаимовыгодные деловые отношения, а не
на разовые высокодоходные сделки.
Дополнительная отечественная специфика рекламной политики

в банковском секторе экономики:
¾ неадаптированность психологии большинства граждан и пред-
ставителей малого бизнеса к некоторым формам рекламной деятельно-
сти, традиционным для стран со сложившейся рыночной экономикой;
¾ меньшая степень доверия со стороны потребителей к рекламе
любых финансовых институтов, занимающихся привлечением средств;
¾ дополнительные возможности по использованию скрытой рек-
ламы за счет неформальной поддержки со стороны учредителей и свя-
занных с ними юридических лиц и государственных чиновников;
¾ ограниченные финансовые возможности большинства банков по
проведению масштабных, т.е. капиталоемких, рекламных компаний.
Рекламная политика банка должна включать несколько стратеги-
ческих подходов, определяемых на вариантной основе.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного вида рек-

ламы.
Вариант 1: приоритетная ориентация на открытую рекламу
банка и его услуг.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование тра-
диционных методов формирования рекламного обращения и средств
распространения рекламной информации. При этом учитывается рас-
94
смотренная ранее отраслевая и дополнительная отечественная специфи-
ка рекламной деятельности.
¾ широта охвата, устойчивость посланий и частота появления за
счет использования средств массовой информации и ориентации на са-
мые различные клиентские группы;
¾ обеспечение комплексного по характеру воздействия рекламно-
го эффекта за счет применения различных видов и методов размещения;
¾ возможность использования прогрессивных рекламных техно-
логий.
Недостатком варианта выступают значительные финансовые за-

траты на разработку самой рекламной идеи, услуги рекламных агентств,
размещение рекламы и т.п.
ных, финансово благополучных банков, ориентированных на обслужи-
вание массовых клиентских групп.
Вариант 2: приоритетная ориентация на скрытую (косвенную)

рекламу банка и его услуг.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование не-
традиционных методов генерирования рекламной идеи и форм выпол-
нения соответствующего обращения, а также способов распространения
информации. В частности, приоритет отдается таким методам, как пере-
дача рекламной информации:
¾ в устной и неформальной форме, например, организованные по-
зитивные отзывы со стороны «третьих лиц» об уже полученных от банка
услугах, советы, предложения об эксклюзивных услугах;
¾ силами сотрудников банка, его учредителей, клиентов и зависи-
мых от банка партнеров;
¾ по ограниченным адресам – деловым партнерам учредителей и
клиентов, родственникам и знакомым сотрудников банка.
¾ высокая сила воздействия, особенно с учетом меньшего доверия
отечественной клиентуры к традиционной рекламе;
¾ существенно меньшие затраты на рекламную деятельность бан-
ка;
¾ практически полное отсутствие бесполезной аудитории в силу
узкой адресной направленности информации.
¾ ограниченный охват и низкая частота появления, снижающая
конечный рекламный эффект;
95
¾ высокая зависимость конечных результатов от количества и ка-
чества деловых связей учредителей, клиентов и сотрудников банка.
Рекомендации по применению: в наибольшей степени рассматри-

ваемый вариант пригоден для банков, не способных финансировать
масштабные рекламные компании. Он должен дополняться хотя бы ог-
раниченным набором видов традиционной рекламы.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта

сотрудничества с рекламными агентствами.
Вариант 1: приоритетная ориентация на самостоятельную ра-
боту по основным аспектам рекламной деятельности банка.
Принцип реализации: Вариант предполагает практически полный
отказ от использования услуг рекламных агентств. Специалисты банка
самостоятельно генерируют идею рекламного обращения, осуществляют
разработку его формы, выбирают оптимальный вариант распростране-
ния информации и взаимодействуют с конкретными распространителя-
ми.
¾ отсутствие затрат на оплату услуг сторонних рекламных
агентств;
¾ персонифицированная ответственность специалистов рекламной
службы банка за результаты своей работы;
¾ независимость от наличия рекламных агентств на территории
конкретного региона.
¾ необходимость содержания собственной рекламной службы,
укомплектованной высококвалифицированными специалистами и доро-
гостоящими техническими средствами;
¾ необходимость установления собственных деловых коммуника-
ций со средствами массовой информации, специализированными муни-
ципальными службами размещения рекламы и другими сторонними ор-
ганизациями.
нейших банков.
Вариант 2: приоритетная ориентация на сотрудничество со

специализированными рекламными агентствами.
Принцип реализации: Вариант предполагает ограничение до ми-
нимума функций маркетинговой службы банка. Ее специалисты лишь
генерируют общую идею рекламного обращения и размещают заказ на
ее реализацию в специализированном агентстве. Далее они рассматри-
вают предлагаемые агентством варианты форм обращения и методов их
распространения, выбирая из них наиболее приемлемый по соотноше-
96
нию «цена – эффективность». Взаимодействие с непосредственными
распространителями рекламы также принимает на себя агентство.
¾ отсутствие затрат на содержание собственной рекламной служ-
бы;
¾ высокий уровень профессионализма сотрудников специализи-
рованных рекламных агентств, соответственно, качества их услуг;
¾ наличие у таких агентств постоянных деловых связей с распро-
странителями рекламы, следовательно, возможность получения опреде-
ленных льгот при оплате соответствующих услуг.
¾ высокий уровень затрат на оплату услуг сторонних агентств;
¾ невозможность предъявить им претензии в случае низкой ре-
зультативности проведенной рекламной компании.
больших и средних кредитных организаций в режиме стратегического
партнерства с конкретным, хорошо зарекомендовавшим себя агентст-
вом.
Вариант 3: приоритетная ориентация преимущественно на са-

мостоятельную работу по организации текущей рекламной деятель-
ности банка и привлечение специализированных агентств для про-
ведения наиболее ответственных рекламных компаний.
Вариант выступает как стратегический компромисс, позволяю-
щий смягчить недостатки и в ограниченном объеме использовать пре-
имущества рассмотренных выше «полярных» вариантов.
ных и средних финансово благополучных банков.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного

средства распространения рекламной информации.
Вариант 1: приоритетная ориентация на использование пе-
чатных средств массовой информации.
Принцип реализации: Вариант предполагает использование рек-
ламных проспектов, объявлений, а также аналитических обзоров (как
скрытую форму рекламы) в различных газетах и журналах.
ПРИМЕЧАНИЕ: отраслевой особенностью рекламы в банковском деле яв-

ляется практически полное игнорирование кредитными организациями других форм
печатных изданий – листовок, писем, купонов и т.п., а также «желтой прессы», объ-
явления в которых несовместимы с имиджем банка.
97
¾ высокая степень охвата аудитории за счет объемов тиража и
возможности передачи одного экземпляра издания от одного читателя к
другому;
¾ высокая частота появления публикаций в печатных изданиях (за
счет меньшей стоимости их в сравнении со стоимостью регулярной рек-
ламы в электронных средствах массовой информации);
¾ большая сила воздействия за счет доверия к серьезным перио-
дическим изданиям, ориентированным на конкретные клиентские груп-
пы.
Недостатком варианта вступает: высокая степень заполненности
многих печатных изданий подобными рекламными объявлениями, с не-
избежным рассеиванием внимания их читателей.
Рекомендации по применению: в качестве приоритетного вариан-
та печатные издания целесообразно использовать небольшим и средним
банкам с ограниченными финансовыми возможностями. При этом реко-
мендуется соблюдать следующие общие правила:
¾ в отношении клиентов из числа юридических лиц предпочтение
следует отдавать бизнес-изданиям;
ПРИМЕЧАНИЕ: при этом целесообразно использовать преимущественно

информативную (о предлагаемых банком услугах) и косвенную (аналитические об-
зоры и статьи экспертов с позитивными упоминаниями о конкретном банке) рекла-
му.
¾ в отношении клиентов из числа физических лиц предпочтение

следует отдавать специализированным изданиям, ориентированным на
соответствующие клиентские группы.
ПРИМЕР: так, в журналах для автолюбителей надо публиковать объявления

о кредитах на покупку автомобиля, в журналах для абитуриентов– об образователь-
ных кредитах и т.п.
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование элек-

тронных средств массовой информации.
Принцип реализации: вариант предполагает широкое использова-
ние рекламных роликов на телевидении и объявлений по радиоканалам.
¾ максимально широкая аудитория зрителей и слушателей;
¾ в части рекламных роликов – возможность использования вы-
сокоэффективных технологий (компьютерная анимация, игровые сюже-
ты и т.п.), способных оказать должное воздействие на аудиторию.
98
¾ высокая стоимость такой рекламы;
¾ высокий удельный вес «бесполезной аудитории», не интере-
сующейся рекламируемыми услугами;
¾ в отечественных условиях – меньшая степень доверия к элек-
тронным средствам информации в сравнении с «серьезными» печатны-
ми изданиями.
Рекомендации по применению: в качестве приоритетного вариан-

та рекламу в электронных средствах массовой информации рекоменду-
ется использовать лишь крупным, высокорентабельным банкам.
ПРИМЕЧАНИЕ: для прочих банков, при наличии достаточных финансовых

ресурсов, целесообразно проведение локальных компаний с использованием данных
средств для рекламы:
принципиально новых услуг и технологий обслуживания, рассчитанных на
массовую клиентуру и продвигаемых банком на рынок;
вновь созданного регионального отделения или филиала банка (на местных
каналах телевидения и радио);
финансовых услуг, ориентированных на конкретные клиентские группы
(садоводы, автолюбители, малые предприниматели и т.п.), информация о которых
размещается в тематических теле- и радиопередачах.
Вариант 3: приоритетная ориентация на использование ста-

ционарных рекламных сооружений.
Принцип реализации: вариант предполагает использование ин-
формационно-рекламных стендов в собственных помещениях банка, а
также уличной рекламы на щитах, указателях и растяжках.
¾ наиболее высокая степень охвата, позволяющая привлечь вни-
мание к банку со стороны практически всех категорий потенциальных
клиентов;
¾ наименьшая стоимость в сравнении с другими средствами рас-
пространения информации.
¾ в отношении уличной рекламы – ограниченная насыщенность
информацией (обычно лишь о наименовании банка или конкретной его
услуге);
¾ в отношении рекламных проспектов – ограниченный охват в си-
лу ориентации на уже посетивших банк клиентов.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен в качестве
дополнения к первому или второму из рассмотренных выше вариантов.
99
Раздел 5. Кадровая стратегия банка
5.1. Методические основы кадровой стратегии в банковском деле
Кадровое направление уставной деятельности существует на

любом предприятии, использующем наемный труд. Соответственно,
кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной
системы внутрифирменного менеджмента. Для эффективного
выполнения своих функций она должна включать в себя три базовые
компонента:
¾ стратегические цели по кадровому направлению
деятельности;
¾ концептуальные подходы к их достижению;
¾ варианты практической реализации этих подходов.
ПРИМЕЧАНИЕ: попытка ограничиться лишь первой ее составляющей, что

характерно для многих отечественных предприятий, превращает кадровую политику
из рабочего документа в «декларацию о намерениях» с низкой степенью вероятности
успешной реализации.
Кадровая стратегия официально или «по умолчанию» базируется

на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в
качестве ее «идеологической» основы.
Исторически первой стихийно оформилась доктрина «эффектив-
ного потребления трудовых ресурсов».
Принцип реализации предполагает:
¾ отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;
¾ полное игнорирование специфики влияния «человеческого фак-
тора» на процесс и результаты использования данного «ресурса»;
¾ распространение на кадровое направление традиционного тре-
бования оптимизации ресурсных затрат.
При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия

предприятия предполагает:
¾ оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать
работника в организации;
¾ поддержание общих социальных, экологических и других усло-
вий труда на уровне законодательно установленного минимума;
¾ распространение психологической и дополнительной социаль-
ной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных
кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена);
¾ минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за
счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: «повышение
квалификации сотрудника – проблема самого сотрудника»);
100
¾ приоритет административных методов управления в ущерб эко-
номической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;
¾ жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавле-
ние любой «инициативы снизу»;
¾ постоянный персонифицированный контроль и развитый меха-
низм санкций за возможные нарушения.
Преимущества доктрины:
¾ наименьший уровень затрат;
¾ методическая простота применения.
Недостатки доктрины:
¾ невозможность сохранить квалифицированные кадры и, следо-
вательно, потеря высокого уровня конкурентоспособности предприятия
на рынке;
¾ невозможность не только воспитания у работников идеологии
«корпоративного духа», но и минимально приемлемого уровня их ло-
яльности работодателю.
ПРИМЕЧАНИЕ: под «корпоративным духом» понимается состояние психо-

логического климата в трудовом коллективе, характеризующееся высоким уровнем
уважения и личной преданности организации-работодателю со стороны большинст-
ва сотрудников. В современной теории персонального менеджмента формирование
подобного климата рассматривается в качестве важнейшей стратегической цели по
кадровому направлению деятельности. Практическое решение этой задачи обеспе-
чивается созданием таких экономических, социальных и иных условий трудовой
деятельности персонала, которые определяют его полную удовлетворенность отно-
шениями найма и самим фактом принадлежности к деятельности конкретной компа-
нии (банка).
Рекомендации по применению доктрины:

¾ допустимо ограниченное использование данной доктрины в от-
раслях, использующих преимущественно малоквалифицированный
труд;
¾ в банковском секторе с его особыми требованиями к персоналу
она категорически неприменима.
В конце 20-х годов прошлого века в США началось формирование

новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем на-
именование доктрины «развития человеческого капитала организа-
ции».
Принцип реализации: предполагает необходимость отношения к
работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капи-
тала предприятия. При развитии этого капитала от работодателя требу-
ется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На
практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей
101
численности персонала организации, а улучшения его структуры (на-
пример, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров)
и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). В
стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой
доктрины обусловила ряд дополнительных требований к организации
кадровой работы:
¾ создание условий для гармоничного развития сотрудника пред-
приятия не только как специалиста (система непрерывного повышения
профессиональной квалификации), но и как личности;
¾ необходимость учета влияния «человеческого фактора», что
требует использования в управлении не только административных и
экономических, но и социально-психологических методов;
¾ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоратив-
ного духа» и «командного мышления».
Преимущества доктрины:
¾ позволяет реализовать позитивный ресурс «человеческого фак-
тора», т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работо-
датель;
¾ обеспечивает высокое качество человеческого капитала органи-
зации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее дея-
тельности на обслуживаемом рынке.
Недостатки доктрины:
¾ дополнительные затраты по кадровому направлению деятельно-
сти;
¾ технологическая сложность системы управления персоналом;
¾ высокие требования к профессиональным и личностным качест-
вам всех категорий менеджеров организации, особенно – службы персо-
нала.
Рекомендации по применению: для любых типов банков, рабо-

тающих в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой.
В современных российских условиях возможность полномасштаб-
ного применения доктрины «развития человеческого капитала» ограни-
чивается действием ряда рассматриваемых далее объективных и субъек-
тивных факторов. С учетом этого ограничения концептуальной осно-
вой кадровой стратегии отечественных предприятий должен яв-
ляться компромисс между двумя рассмотренными ранее доктрина-
ми. Он должен сочетать общую идеологию доктрины «развития че-
ловеческого капитала» с частью прикладного инструментария док-
трины «эффективного потребления трудовых ресурсов». В первую
очередь это касается методов персонифицированного контроля, а также
механизма санкций к работникам, сознательно и систематически нару-
шающим свои обязательства перед работодателем.
102
Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется
следующими основными факторами.
Во-первых, повышенными требованиями со стороны
работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:
¾ уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современ-
ном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего
профессионального образования);
¾ уровня профессиональной специализации (до пяти уровней; на-
пример: квалификация «экономист», специальность «финансы и кре-
дит», общая специализация «банковское дело», функциональная специа-
лизация «кредитные операции», предметная специализация «ипотечное
кредитование»);
¾ уровня ответственности, что определяется технологической
автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления
и устранения допущенной сотрудником ошибки;
¾ уровня лояльности, что определяется повышенной степенью
уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала,
особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;
¾ уровня психологической устойчивости, что определяется
постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.
Во-вторых, повышенными требованиями со стороны наемных

работников к работодателям в части:
¾ уровня оплаты, социальной и психологической поддержки;
¾ регулярности и эффективности дополнительного обучения;
¾ уровня общей культуры управления персоналом.
Дополнительная отечественная специфика кадровой страте-

гии банка определяется следующими основными факторами:
Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, оп-
ределяющий их особое отношение13:
¾ к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных
ценностей и приоритетов;
ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян трудовая деятельность является

второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого от-
ношения являются социально-политические особенности истории России. Они стали
объективным препятствием для формирования у ее граждан психологического сте-
реотипа «хорошо работаешь – хорошо живешь», характерного для населения более
стабильных в этом отношении стран, выдвинув на первый план духовные ценности.
13
Более подробно этот важнейший фактор в системе трудовых отношений современной России рас-
сматривается в УПП «Управление персоналом банка».
103
¾ к работодателю и обязательствам перед ним;
ПРИМЕЧАНИЕ: традиционное для России отношение работодателей к сво-

им работникам определило их «встречную реакцию». Для большинства из них рабо-
тодатель не является деловым, и тем более «социальным», партнером. Поэтому на-
рушение трудовых обязательств перед ним в глазах россиян не является отступлени-
ем от этически-моральных норм общественного поведения.
¾ к непосредственному руководителю;
ПРИМЕЧАНИЕ: так, для большинства россиян характерны стремление к

внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие
принципа строгой субординации, склонность к несогласованным с руководителем
инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сло-
жившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом.
¾ к коллегам по работе;
ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерно неприятие отноше-

ний открытой конкуренции между коллегами по работе, равно как и резкой диффе-
ренциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки (что является естествен-
ным и необходимым принципом трудовых отношений в условиях исторически сло-
жившейся рыночной экономики).
¾ к характеру трудовой деятельности;
ПРИМЕЧАНИЕ: для большинства россиян характерна худшая психологиче-

ская адаптированность к строго регламентированному труду, требующему повы-
шенной аккуратности и внимания (что особенно важно с позиции отраслевых осо-
бенностей технологии банковского дела)
Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное

применение доктрины «развития человеческого капитала» зарубежного
опыта управления персоналом в целом. Поэтому при определении ос-
новных стратегических подходов к решению кадровых проблем банка в
них целесообразно вводить специальные ограничения или дополнитель-
ные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для рабо-
тодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных
особенностей.
Во-вторых, непонимание многими собственниками и руково-
дителями российских банков роли кадрового направления, что нахо-
дит отражение:
¾ в принципиальном подходе к решению любых кадровых про-
блем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный
уровень;
¾ в финансировании данного направления по «остаточному прин-
ципу»;
104
¾ в определении статуса службы персонала в иерархии управле-
ния банком как вспомогательного, а не штабного подразделения.
В-третьих, дефицит профессионально подготовленных спе-

циалистов в области управления персоналом, в том числе – непо-
средственно для кадровых служб. Первый в России выпуск менедже-
ров со специализацией «Менеджмент персонала» по очной форме обу-
чения состоялся в Московском Государственном Университете Управ-
ления лишь в 2000 году, до этого времени соответствующие образова-
тельные программы либо отсутствовали вообще, либо имели «факульта-
тивный» характер. Поэтому сегодня только наиболее крупные и автори-
тетные банки имеют специалистов, способных самостоятельно разраба-
тывать стратегию, соответствующую требованиям современной методо-
логии и реальным условиям работы конкретной кредитной организации.
В-четвертых, отсутствие развитой инфраструктуры рынка

труда в большинстве периферийных городов России, что проявляется:
¾ в ограниченном предложении квалифицированных специали-
стов;
¾ в отсутствии профильных образовательных, посреднических и
консалтинговых структур.
Действие данного фактора вынуждает периферийные российские
банки использовать нестандартные и малоэффективные стратегические
подходы к решению наиболее важных кадровых проблем.
Наконец, индивидуальная специфика кадровой стратегии бан-

ка определяется следующими основными факторами:
¾ миссия банка (например, его общая стратегическая ориентация
на обслуживание элитарных клиентов определяет ориентацию кадровой
стратегии на обеспечение элитными сотрудниками);
¾ социальные ценностные ориентиры собственников банка14;
¾ степень развития регионального рынка труда (достаточность
предложения квалифицированной рабочей силы, наличие профильных
образовательных учреждений, кадровых агентств и консалтинговых
центров, степень благоприятствия местного трудового и налогового за-
конодательства);
¾ текущие возможности по финансированию данного направле-
ния;
¾ имидж банка на рынке трудовых ресурсов (элитный, привлека-
тельный или малопривлекательный работодатель);
¾ эффективность службы персонала как штабного и методическо-
го центра в рамках кадрового направления.
14
105
Основные цели кадровой стратегии банка:
¾ полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых
ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализа-
ции;
¾ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоратив-
ного духа» как главной предпосылки должной ответственности и лояль-
ности всех категорий сотрудников;
¾ создание организационных, экономических и психологических
условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников.
5.2. Основные направления кадровой стратегии банка
ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ

ПЕРСОНАЛА.
Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых
рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны,
полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с
другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в
полной мере загруженных работой сотрудников.
ПРИМЕЧАНИЕ: что коррелирует с одним из требований финансовой

стратегии о необходимости постоянного соответствия динамики затрат по любому
из направлений деятельности и финансовых результатов работы банка.
Прикладные задачи и направления политики:

¾ выбор приоритетного для конкретного банка сегмента рынка
трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать основную
часть новых сотрудников;
¾ выбор приоритетных для конкретного банка методов привлече-
ния кандидатов на трудоустройство, обеспечивающих возможность за-
мещения вакантных рабочих мест преимущественно на конкурсной ос-
нове;
¾ выбор приоритетного для конкретного банка подхода к органи-
зации отбора кандидатов на трудоустройство, а также приоритетного
критерия целесообразности найма, которые уменьшат вероятность за-
числения в штат сотрудников, не соответствующих ранее установлен-
ным требованиям к замещаемым рабочим местам;
¾ выбор приоритетного для конкретного банка подхода к органи-
зации сокращения персонала.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного

сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориенти-
руется банк в процессе привлечения новых сотрудников.
Вариант 1: приоритетная ориентация на квалифицированных
сотрудников.
106
Принцип реализации: вариант предполагает замещение большин-
ства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудника-
ми, имеющими не только соответствующее профессиональное образова-
ние, но и достаточный опыт практической работы по специальности.
¾ возможность, при наличии сопутствующих условий, обеспечить
высокое качество результатов труда таких специалистов;
¾ отсутствие временных потерь и дополнительных затрат на пер-
вичную подготовку нанятых сотрудников.
¾ невозможность успешного достижения одной из стратегических
целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудо-
вом коллективе отношений «корпоративного духа»;
ПРИМЕЧАНИЕ: сотрудник, состоявшийся в качестве специалиста, чаще

всего представляет собою полностью сформировавшуюся личность. Поэтому он с
большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает
строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе.
¾ большая степень зависимости от уровня предложения на соот-

ветствующем рынке трудовых ресурсов.
¾ в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется ис-
пользовать вновь созданным или молодым банкам, которые просто не
имеют шанса закрепиться на рынке, опираясь на неопытные кадры;
¾ для прочих банков использовать этот вариант целесообразно
лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и
невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового
резерва.
Вариант 2: приоритетная ориентация на молодых

специалистов.
Принцип реализации: вариант предполагает замещение
большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест
выпускниками (в некоторых случаях – студентами страших курсов)
высших и средних специальных образовательных учреждений.
¾ лучшие условия для формирования «корпоративного духа» пу-
тем параллельного профессионального обучения и психологического
воспитания молодых сотрудников в духе уважения и преданности рабо-
тодателю;
¾ объективно лучшие способности быстрой адаптации молодого
специалиста к особенностям конкретного банка.
107
¾ зависимость банка от наличия в соответствующем регионе про-
фессиональных образовательных учреждений;
¾ необходимость временных и финансовых потерь на первичное
развитие молодого специалиста в режиме его дополнительного обучения
и психологической адаптации.
Рекомендации по применению: данный вариант приоритетен для

банков, закрепившихся на рынке и расположенных в городах, где име-
ются профильные образовательные учреждения.
ПРИМЕЧАНИЕ: в наибольшей степени преимущества данного варианта

реализуются при наличии у банка отношений стратегического партнерства с про-
фильными образовательными учреждениями. Они позволяют осуществлять отбор
новых сотрудников из числа не выпускников, а студентов четвертого-пятого курса.
Последний этап их пребывания в вузе осуществляется на основе индивидуальных
планов, согласованных будущим работодателем и позволяющих успешно сочетать
теоретическое обучение и освоение практических навыков работы непосредственно
в избранном банке. В результате, к моменту получения диплома молодой специалист
без ущерба для качества базовых знаний проходит полную профессиональную и
психологическую адаптацию на предлагаемом ему рабочем месте15.
Вариант 3: приоритетная ориентация на неквалифицирован-

ных работников.
Принцип реализации: вариант предполагает замещение большин-
ства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории
«исполнители» сотрудниками, не имеющими профессионального обра-
зования и стажа работы (в современных условиях – преимущественно
выпускниками средней школы).
¾ относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресур-
сов;
¾ избыточное предложение ее на любом региональном рынке тру-
да.
¾ угроза финансовых и коммерческих потерь вследствие исполь-
зования неквалифицированной рабочей силы;
¾ необходимость значительных временных и финансовых затрат
на минимально необходимое первоначальное обучение и последующее
повышение квалификации рассматриваемой категории работников.
Рекомендации по применению: в качестве приоритетного данный

вариант рекомендуется использовать лишь банкам, работающим в ре-
15
Более подробно технология такого стратегического партнерства описана в УПП «Управление пер-
соналом банка».
108
гионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с ограни-
ченными финансовыми возможностями.
ПРИМЕЧАНИЕ: для сокращения вероятности усугубления рисков потерь

из-за недостаточной ответственности вчерашних школьников приоритет при найме
должен отдаваться детям действующих сотрудников банка или доверенных его кли-
ентов.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ме-

тода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае пра-
вильного выбора он должен обеспечить решение одной из прикладных
задач данной политики – за счет большого числа кандидатов обеспечи-
вать их последующий отбор на конкурсной основе.
Вариант 1: приоритетная ориентация на использование услуг
рекрутинговых агентств.
Принцип реализации: вариант предполагает привлечение боль-
шинства кандидатов на трудоустройство в процессе делового сотрудни-
чества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.
¾ возможность детально сформулировать все требования к канди-
дату;
¾ возможность провести предварительный отбор кандидатов си-
лами профессиональных психологов агентства;
¾ наличие определенных «гарантий качества» со стороны агентст-
ва;
¾ возможность получения дополнительных финансовых и ком-
мерческих преимуществ при наличии отношений стратегического парт-
нерства;
¾ возможность использовать средства агентства для прямого пе-
реманивания особо ценных сотрудников конкурирующих банков.
ПРИМЕЧАНИЕ: последнее преимущество приобрело для отечественных

банков особую актуальность в последние годы. В 90-х годах, подобный метод при-
влечения квалифицированных специалистов был скорее нормой, чем исключением.
Сегодня большинство членов банковского сообщества рассматривают «кадровую
агрессию» как разновидность недобросовестной конкуренции.
¾ один из наиболее дорогих с финансовой точки зрения вариан-
тов;
¾ прямая зависимость банка от наличия таких агентств на терри-
тории соответствующего региона.
¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать
высокорентабельным банкам в регионах с развитым рынком труда;
109
¾ остальным банкам рекомендуется использовать лишь при необ-
ходимости замещения «ключевых» рабочих мест.
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование пе-

чатных средств массовой информации.
шинства кандидатов путем размещения в соответствующих изданиях
объявлений о наличии вакантных рабочих мест.
¾ ориентация на максимально широкую аудиторию потенциаль-
ных кандидатов на трудоустройство;
¾ сравнительно небольшие финансовые затраты.
¾ необходимость последующего отбора из очень большого числа
кандидатов на трудоустройство;
¾ невозможность детально сформулировать требования к канди-
дату.
¾ вариант рекомендуется использовать для привлечения сотруд-
ников «массовых» специальностей при отсутствии каких-либо дополни-
тельных требований со стороны работодателя;
¾ вариант не рекомендуется использовать «элитарным» (т.е. наи-
более престижным на рынке труда) категориям работодателей.
ПРИМЕЧАНИЕ: при привлечении квалифицированных и молодых специа-

листов более целесообразно размещать соответствующие объявления в профильных
периодических изданиях – «Банковское дело», «Деньги», «Эксперт» и т.п., ориенти-
рованных именно на работников финансовой сферы.
Вариант 3: приоритетная ориентация на переманивание со-

трудников у конкурентов.
шинства кандидатов путем персональных предложений сотрудникам
конкурирующих банков о смене работодателя.
¾ возможность привлечь сотрудников с исключительно высокой
квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;
¾ возможность параллельно ослабить рыночные позиции конку-
рента, лишив его ценного специалиста.
¾ недостаточный уровень доверия к сотруднику, сменившему ра-
ботодателя ради улучшения условий найма;
110
¾ высокий уровень последующих затрат на оплату труда и соци-
альную поддержку таких сотрудников;
¾ угроза адекватного ответа со стороны пострадавших конкурен-
тов.
пользовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регио-
нах с неразвитой инфраструктурой рынка труда;
¾ остальным банкам рекомендуется использовать данный вариант
лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест и, по
возможности, через посредничество рекрутингового агентства.
Вариант 4: приоритетная ориентация на использование услуг

государственной службы занятости.
шинства кандидатов в процессе делового сотрудничества с профессио-
нальными государственными посредниками на рынке труда.
¾ самый доступный вариант в любом регионе страны;
¾ самый дешевый для работодателя вариант поиска трудовых ре-
сурсов.
¾ отсутствие каких-либо гарантий качества трудовых ресурсов,
направляемых этой службой;
¾ отсутствие у данной службы информации о незанятых банков-
ских служащих дефицитных специальностей и высокой квалификации.
Рекомендации по применению: аналогично рекомендациям по

второму варианту с учетом одной из отраслевых особенностей рынка
труда в банковском секторе экономики – принципиального игнорирова-
ния услуг данной службы не только работодателями, но и квалифициро-
ванными работниками.
ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, приоритетные варианты привлечения но-

вых сотрудников с различных сегментов рынка трудовых ресурсов определяются:
¾ в отношении молодых специалистов: ориентация на стратегическое парт-
нерство с профильными образовательными учреждениями или на услуги кадровых
агентств, созданных при этих вузах;
¾ в отношении высококвалифицированных специалистов: ориентация на ус-
луги рекрутинговых агентств;
¾ в отношении неквалифицированных кадров: рекомендации сотрудников
банка.
111
рианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.
Вариант 1: приоритетная ориентация на отбор силами собст-
венной службы персонала.
Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство ва-
кантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры отбора
которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих
подразделений банка в соответствии с используемой им технологией16.
¾ большее доверие к собственным специалистам;
¾ меньшие затраты в сравнении с другим вариантом.
¾ необходимость содержать значительный штат специалистов в
составе службы персонала;
¾ прямая зависимость от квалификации собственных сотрудни-
ков;
¾ отсутствие доступа к конфиденциальным базам данных рекру-
тинговых агентств о сотрудниках, ранее нарушавших доверие работода-
теля.
¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать
крупнейшим или высокорентабельным банкам;
¾ остальным категориям работодателей вариант целесообразно
использовать только при отсутствии в регионе рекрутских агентств.
ПРИМЕЧАНИЕ: сложившаяся в России практика предполагает обязатель-

ное участие службы безопасности в проверке кандидата на замещение большинства
рабочих мест в банке. Для крупных кредитных организаций это является дополни-
тельным аргументом в пользу рассматриваемого варианта.
Вариант 2: приоритетная ориентация на отбор с участием на

первом этапе рекрутингового агентства.
Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство ва-
кантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и
ответственные процедуры отбора которых реализуются силами трудо-
устраивающего их рекрутингового агентства.
¾ возможность сократить функции и штат службы персонала;
¾ наличие определенных гарантий качества со стороны агентства.
16
Сама технология отбора подробно описана в УПП «Управление персоналом банка».
112
¾ удорожание процесса отбора новых сотрудников;
¾ прямая зависимость предприятия от наличия рекрутских
агентств на территории соответствующего региона.
пользовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регио-
нах с развитой инфраструктурой рынка труда;
¾ остальным работодателям рекомендуется использовать вариант
лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.
ПРИМЕЧАНИЕ: при этом обязательными элементами процедуры отбора ос-

таются проверка кандидата службой безопасности банка и его собеседование с руко-
водителем соответствующего подразделения работодателя.
ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного

критерия целесообразности найма.
Вариант 1: приоритетная ориентация на наем при полном со-
ответствии кандидата требованиям работодателя.
Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большин-
ства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех
профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями
работодателя по вакантному рабочему месту.
¾ возможность обеспечить лучшее качество и производительность
труда сотрудника практически с первого дня его трудовой деятельности;
¾ отсутствие затрат на коррекцию профессиональных и личност-
ных качеств сотрудника уже в процессе его работы.
¾ вынужденный отказ от привлечения молодых специалистов (см.
негативные последствия по первому подходу);
¾ малая вероятность наличия на рынке трудовых ресурсов канди-
датов на замещение всей номенклатуры рабочих мест (или даже боль-
шинства из них), отвечающих подобному требованию;
¾ высокая «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяю-
щихся под воздействием внешних факторов требований к рабочим мес-
там.
¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант не реко-
мендуется использовать ни одному банку-работодателю;
¾ возможно использование варианта при замещении малозначи-
мых для работодателя низших исполнительских должностей.
113
ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «эф-
фективного потребления трудовых ресурсов». Она определяет наличие лишь двух
групп требований к качествам сотрудника, претендующего на замещение рабочего
места – «необходимых» и «недопустимых». Отсутствие хотя бы одного качества из
первой группы или наличие хотя бы одного качества из второй автоматически ис-
ключает возможность найма.
Вариант 2: приоритетная ориентация на наем при соответст-

вии кандидата основным требованиям работодателя.
Принцип реализации: вариант предполагает, что наем большин-
ства сотрудников становится возможным даже при наличии у них неко-
торых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции
работодателя профессиональных и личностных качеств.
¾ возможность широкого применения любыми работодателями,
без учета их финансовых возможностей и состояния регионального
рынка труда;
¾ возможность приобретения сотрудником желательных для рабо-
тодателя качеств в процессе дополнительного обучения.
¾ некоторое технологическое усложнение процесса планирования
требований к рабочим местам;
¾ временные и финансовые затраты работодателя на дополни-
тельное обучение персонала.
Рекомендации по применению: вариант рекомендуется в качестве

стратегического приоритета для любых категорий работодателей.
ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «раз-

вития человеческого капитала». Она предполагает отсутствие на рынке труда со-
трудников, полностью соответствующих требованиям конкретного работодателя.
Доведение нанятого работника до «оптимизированного» состояния должен осущест-
влять сам работодатель в процессе его первичного и последующего развития.
ПЯТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта

организации сокращения персонала.
Вариант 1: приоритетная ориентация на сокращение персона-
ла в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работода-
теля.
Принцип реализации: вариант предполагает, что сокращение со-
трудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями тру-
дового законодательства, но без каких-либо дополнительных социаль-
ных гарантий со стороны работодателя. В некоторых случаях работода-
тель может пойти и на частичное нарушение правовых норм, используя
для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки тру-
114
дового договора, несоответствие «официального» и реального заработка
и т.п.).
¾ организационная простота процесса управления сокращением;
¾ минимальные затраты со стороны банка-работодателя.
¾ высокая вероятность имущественных и неимущественных по-
терь в результате нелояльного поведения как сокращенных, так и остав-
шихся в штате сотрудников;
¾ невозможность сохранения в трудовом коллективе банка отно-
шений «корпоративного духа».
Рекомендации по применению: вариант не рекомендуется любым

современным банкам.
Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение персона-
ла в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов
сторон.
Принцип реализации: вариант предполагает необходимость обес-
печения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при
невозможности полностью избежать их – дополнительных социальных
гарантий потерявшим работу сотрудникам.
¾ отсутствие угроз безопасности банка со стороны собственного
персонала;
¾ сохранение в коллективе отношений «корпоративного духа» как
результат уважения работодателем социальных интересов своих работ-
ников.
¾ необходимость реализации технологически сложных организа-
ционных процедур, обеспечивающих защиту персонала от сокращений;
¾ необходимость дополнительных затрат, связанных с реализаци-
ей соответствующих профилактических и компенсирующих мероприя-
тий организационного и социально-экономического характера.
вать в качестве приоритетного любым современным банкам.
ПОЛИТИКА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: эффективная профилактика кадровых
рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответ-
ствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности
сотрудников требованиям со стороны работодателя.
115
ПРИМЕЧАНИЕ: указанная цель обеспечивает практическую реализацию
сразу двух важнейших требований доктрины «развития человеческого капитала»,
связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников
силами и за счет работодателя, а также активного содействия с его стороны полному
раскрытию их трудового потенциала.
Прикладные задачи и направления политики:

¾ выбор приоритетного подхода к организации дополнительного
обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного
банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадро-
вой работы;
¾ выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замеще-
нию вакантных руководящих должностей;
¾ выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора
кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероят-
ность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест не-
компетентными, т.е. профессионально непригодными руководителями.
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного вариан-

та организации первичного развития персонала.
Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию первич-
ного развития в режиме только испытательного срока.
Принцип реализации: Вариант предполагает отсутствие в банке
формализованной технологии профессиональной и психологической
адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем
и с непосредственным участием службы персонала.
ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, процедура первичного развития фактиче-

ски распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме
произвольного их обучения по усмотрению и силами непосредственных технических
руководителей.
Преимуществом варианта является его удобство с позиции «эгои-

стических» интересов службы персонала, самоустраняющейся от какого-
либо участия в первичном развитии новых сотрудников банка.
¾ удлинение сроков профессиональной адаптации новых сотруд-
ников и, как результат, повышение вероятности ошибок при исполнении
должностных функций;
¾ удлинение сроков психологической адаптации новых сотрудни-
ков в коллективе и, как результат, снижение продуктивности их труда и
повышенная угроза стрессов.
Рекомендации по применению: вариант не целесообразен ни для

одного из типов современных банков.
116
Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию первич-
ного развития на основе формализованной технологии, дифферен-
цированной по категориям вновь нанятых сотрудников.
Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость про-
фессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых со-
трудников, осуществляемой по специальным методикам под постоян-
ным контролем и с непосредственным участием службы персонала.
ПРИМЕЧАНИЕ: рассматриваемая технология не исключает необходимости

испытательного срока для большинства новых сотрудников банка. При этом одним
из условий его благополучного для сотрудника прохождения определяется успешное
завершение им всех установленных процедур первичного обучения.
¾ повышение эффективности профессиональной адаптации всех
категорий вновь нанятых сотрудников за счет наличия специальной тех-
нологии их первичного обучения, предусматривающей, в том числе,
обязательное наличие персонального куратора;
¾ принципиальное ускорение психологической адаптации новых
сотрудников и, как результат, повышение продуктивности их труда.
¾ методическое усложнение процесса первичного развития новых
сотрудников банка;
¾ необходимость отвлечения назначенных новым сотрудникам
персональных кураторов от исполнения основных служебных обязанно-
стей.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых
современных банков.
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта

организации дополнительного обучения персонала.
Вариант 1: приоритетная ориентация на организацию допол-
нительного обучения сотрудников преимущественно на рабочих
местах.
Принцип реализации: вариант предполагает обучение большин-
ства сотрудников «без отрыва от производства» силами непосредствен-
ных технических руководителей.
¾ самый простой и дешевый вариант дополнительного обучения;
¾ отсутствие угроз нарушений технологического процесса из-за
временного отсутствия обучаемого сотрудника.
117
¾ низкая эффективность результатов дополнительного обучения
из-за отсутствия системного подхода к нему;
¾ необходимость наличия у банка специалистов, способных про-
водить подобное обучение (требуется не только профессионализм, но и
педагогические способности).
¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант реко-
мендуется использовать только небольшим и малорентабельным банкам;
¾ для остальных банков вариант рекомендуется использовать
лишь при отдельных формах дополнительного обучения исполнителей.
ПРИМЕЧАНИЕ: для отечественных периферийных и недостаточно рента-

бельных банков этот вариант в современных условиях остается единственно доступ-
ным. В некоторых зарубежных странах (например, во Франции) на помощь таким
банкам приходит государство в лице центрального банка, организуя региональные
центры повышения квалификации банковских служащих, действующих на неком-
мерческой основе.
Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию допол-

нительного обучения преимущественно в собственном учебном цен-
тре.
ства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время
силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов
банка.
¾ высокая эффективность результатов обучения по большинству
программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего
звена;
¾ возможность оперативно корректировать обучающие програм-
мы с учетом изменяющихся потребностей банка.
¾ высокий уровень затрат на содержание собственного учебного
центра;
¾ невозможность обеспечить стабильную загрузку центра в бан-
ках с численностью персонала менее 1,5 – 2,0 тысяч человек.
ПРИМЕР: так, уже в начале 90-х годов АКБ «МЕНАТЕП» первым из него-
сударственных банков создал полноценный учебный центр. Однако он не сумел
обеспечить карьерный рост для всех сотрудников, прошедших там подготовку. Эти
сотрудники стали уходить в другие банки, в результате чего «МЕНАТЕП» фактиче-
ски превратился в «кузницу кадров» для конкурентов.
118
¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется крупнейшим и
высокорентабельным банкам с высоким удельным весом исполнитель-
ского персонала;
¾ вариант требует дополнения другими формами обучения.
Вариант 3: приоритетная ориентация на дополнительное обу-

чение сотрудников преимущественно в сторонних образовательных
учреждениях или центрах повышения квалификации.
ства сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время
силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.
¾ возможность выбора оптимальных форм и программ дополни-
тельного обучения для любых категорий сотрудников;
¾ при наличии отношений стратегического партнерства с соответ-
ствующим образовательным учреждением – возможность получения
эксклюзивных образовательных услуг.
¾ необходимость высвобождения из технологического процесса
обучаемых сотрудников;
¾ необходимость контроля качества образовательных услуг.
¾ вариант целесообразен в качестве стратегического приоритета
для большинства банков;
¾ вариант рекомендуется осуществлять в режиме стратегического
партнерства с учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг.
ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе конкретного образовательного учреждения в

качестве стратегического партнера особое внимание следует уделять такому крите-
рию, как стаж работы по подготовке специалистов для банковского сектора эконо-
мики и лишь затем – территориальному расположению или стоимости услуг.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного варианта

замещения руководящих должностей.
Вариант 1: приоритетная ориентация на преимущественное
использование собственных кадров.
Принцип реализации: вариант предполагает целесообразность за-
мещения большинства вновь созданных или освободившихся руководя-
щих должностей сотрудниками банка из состава специально подготов-
ленного «резерва на выдвижение».
119
¾ распространение отношений корпоративного духа и на руково-
дящий персонал банка, не видящий внешних препятствий для успешной
карьеры;
¾ возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руково-
дящие должности и их последующей целевой подготовки.
¾ необходимость специальных затрат на отбор кандидатов и под-
готовку резерва на выдвижение;
¾ меньшая вероятность формирования радикальных инновацион-
ных предложений со стороны кадровых сотрудников.
ПРИМЕЧАНИЕ: дополнительной угрозой субъективного характера здесь

является и проблема «шлейфа личностных отношений». Вновь назначенный руково-
дитель из числа кадровых сотрудников подразделения обычно сохраняет с ними
личностные отношения, сложившиеся еще до назначения на эту должность. Это час-
то снижает объективность управленческих решений и провоцирует трудовые кон-
фликты.
¾ рекомендуется использовать в качестве приоритетного варианта
в большинстве отечественных банков;
¾ при специальной подготовке кандидатов на замещение руково-
дящих должностей высшего и среднего звена рекомендуется использо-
вать стажировку в других, аналогичных по профилю, дружественных
банках.
Вариант 2: приоритетная ориентация на преимущественное

использование руководителей, приглашенных со стороны.
Принцип реализации: вариант предполагает замещение руково-
дящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, уже дока-
завшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий
профессиональный кругозор.
¾ возможность формирования радикальных инновационных пред-
ложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответ-
ствующей работы в других банках (т.е. имеющих более широкий про-
фессиональный кругозор);
¾ отсутствие угрозы переноса на подчиненных личных симпатий
и антипатий, возникших до момента назначения на руководящую долж-
ность.
120
¾ угроза преемственности руководящих кадров из-за систематиче-
ских увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не
видящих перспектив своего служебного роста;
¾ невозможность проверки соответствия «психологии» пригла-
шенного со стороны руководителя сложившимся в банке традициям
управления и «корпоративного поведения».
ПРИМЕЧАНИЕ: таким образом, рассматриваемый вариант практически ис-

ключает возможность распространения идеологии «корпоративного духа» и «ко-
мандного подхода» на основную часть руководителей банка, для которых последний
является лишь одним из возможных мест работы. Это и является основным недос-
татком данного варианта.
¾ в качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется
использовать лишь во вновь создаваемых банках;
¾ в остальных случаях вариант целесообразно применять лишь
при отсутствии достойной кандидатуры из числа собственных сотруд-
ников.
ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с выбором приоритетного

критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.
Вариант 1: приоритетная ориентация на обязательность нали-
чия у кандидата необходимых личностных качеств.
Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв
на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс
личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом
профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве
обязательного дополнения.
Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы на-
значения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не
пригодных для подобной деятельности.
¾ необходимость внедрения и постоянного совершенствования
специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие каче-
ства;
¾ недостаточная достоверность выводов о наличии соответст-
вующих качеств у нанимаемых со стороны руководителей.
Рекомендации по применению: вариант является наиболее целе-

сообразным для любых старых банков.
121
Вариант 2: приоритетная ориентация на обязательность нали-
чия у кандидата должных профессиональных качеств.
Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв
на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших
свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю.
При этом личностные качества выступают как желательное, но не обяза-
тельное дополнение.
¾ большая методическая простота процедур подтверждения дан-
ных качеств;
¾ в отечественных условиях – традиционный и хорошо знакомый
руководителям и специалистам кадровых служб критерий отбора буду-
щих руководителей.
¾ высокая вероятность назначения на руководящие должности со-
трудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности;
¾ потенциальные потери банка от использования в качестве руко-
водителей специалистов, в силу своего высочайшего профессионализма
и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы.
Рекомендации по применению: вариант должен рассматриваться

в качестве стратегического приоритета только во вновь создаваемых и
молодых банках.
ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников
банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном
исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении
дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых
результатов.
Методические требования к политике:
¾ использование прикладных инструментов мотивации персонала,
обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотруд-
ников от достигнутых трудовых результатов;
¾ дифференциация механизма мотивации персонала с учетом осо-
бенностей трудовой деятельности различных профессиональных катего-
рий сотрудников;
¾ обеспечение высокой функциональности механизма мотивации
путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и
сложных методик распределения основных и дополнительных выплат
между сотрудниками;
¾ обеспечение конфиденциальности информации о конкретных
размерах основного заработка и большинства видов дополнительных
выплат конкретным сотрудникам.
122
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением стратегических
приоритетов в области основной оплаты труда персонала.
Вариант 1: приоритетная ориентация на использование тра-
диционного механизма основной оплаты труда.
Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата
труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фикси-
рованных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в
соответствии с фактически отработанным временем.
¾ наиболее простая для руководителей и привычная для персонала
отечественных банков форма основной оплаты труда;
¾ отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связан-
ным с основной оплатой труда.
¾ неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата
не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда – его имита-
ции);
¾ невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между разме-
рами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельно-
сти сотрудника в расчетном периоде;
¾ невозможность применения прямых экономических санкций в
отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных
нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде.
¾ как приоритетный вариант рекомендуется использовать в спе-
циализированных и небольших по размерам банках, с высокой корпора-
тивной культурой и сложившейся идеологией «корпоративного духа»;
¾ в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется
использовать лишь в отношении ограниченных по численности катего-
рий наемных работников – руководителей, экспертов и младшего об-
служивающего персонала;
¾ в штатном расписании банка по каждой из должностей целесо-
образно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что по-
зволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода со-
трудника на новую должность.
ПРИМЕЧАНИЕ: нарушение последней рекомендации часто приводит либо к

появлению в структурных подразделениях большого числа должностей руководите-
лей нижнего звена и ведущих специалистов, фактически выполняющих исполни-
тельские функции, либо к инициативному увольнению сотрудников, достигших пре-
дела установленного по их должности оклада.
123
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование меха-
низма основной оплаты труда, ориентированного на фактические
результаты деятельности сотрудников.
Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата
труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и
специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специ-
альных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной ок-
лад и многократно превышающую его «доплату за эффективность».
Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических ре-
зультатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от харак-
тера его трудовой деятельности устанавливается:
¾ либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в слу-
чае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в тече-
ние расчетного периода;
ПРИМЕР: в трудовом договоре устанавливается фиксированный должност-

ной оклад и доплата «за эффективность» в нетрадиционной для нашей стране про-
порции 1 : 10 (например – оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В соответствии с
Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с фактически отработанным
временем и не подлежит уменьшению при наличии претензий к результатам труда.
Доплата выплачивается в полном объеме лишь при отсутствии в расчетном месяце
нарушений функциональных обязанностей (отраженных в разделе «Ответствен-
ность» должностной инструкции сотрудника).
¾ либо процентом от величины фактического дохода, обеспечен-

ного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.
ПРИМЕЧАНИЕ: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь

в отношении ограниченной категории сотрудников банка, например, диллеров, риэл-
теров, консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фик-
сируется в трудовом договоре.
¾ возможность успешного противодействия негативному мента-
литету россиян в рассматриваемой области;
¾ появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мо-
тивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов
работы.
¾ необходимость юридически корректного оформления рассмат-
риваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах бан-
ка и в трудовом контракте сотрудника;
¾ высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адапта-
ции трудового коллектива к новому порядку оплаты.
124
¾ в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинст-
ве отечественных банков;
¾ целесообразно дополнение данных схем специальными форма-
ми материального поощрения (принцип «сочетания кнута и пряника»).
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением стратегических

приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.
Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный под-
ход к организации премирования персонала.
Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных
премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо свя-
зан с величиной фиксированных должностных окладов.
¾ наиболее простая для руководителей и привычная для персонала
отечественных банков форма премирования;
¾ отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по во-
просам, связанным с распределением таких премий.
¾ отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического пре-
вращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;
¾ искажение «рыночной идеологии» мотивации персонала – пре-
мия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный
эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.
Рекомендации по применению: в силу специфического ментали-

тета отечественного персонала вариант не целесообразен для большин-
ства российских банков.
Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не завися-

щие от размеров должностного оклада.
Принцип реализации: вариант предполагает, что основные пре-
мии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не пре-
дусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение
работодателю незапланированного экономического эффекта.
¾ эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, не-
жели установлено, результатов трудовой деятельности;
¾ внедрение «рыночной идеологии» мотивации персонала.
¾ необходимость разработки специальных методик и механизмов
дополнительной мотивации;
125
¾ повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов
на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации
персонала.

шинства отечественных банков.
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением стратегических

приоритетов в области моральной мотивации персонала.
Вариант 1. Ориентация на использование исключительно ин-
струментов экономической мотивации.
Принцип реализации: Вариант предполагает, что банк отказыва-
ется от использования на корпоративном уровне формализованных про-
цедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощ-
рения подчиненных передаются руководителям структурных подразде-
лений.
Преимуществом варианта является его простота с позиции служ-
бы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке
и реализации соответствующих механизмов.
¾ игнорирование особенностей менталитета отечественного пер-
сонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим
методам воздействия;
¾ невозможность обеспечить эффективную координацию двух по-
литик кадровой стратегии банка – мотивационной и социальной, роль
«связующего элемента» между которыми могут выполнять именно ин-
струменты моральной мотивации.
Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для

большинства отечественных банков.
Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инст-

рументов моральной мотивации.
Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе
управления персоналом используются инструменты как экономической,
так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно,
отдается экономическим инструментам.
¾ появление в распоряжении администрации дополнительного на-
бора инструментов персонифицированного и группового воздействия на
сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета
отечественного персонала;
¾ возможность обеспечить эффективную координацию двух поли-
тик кадровой стратегии банка – мотивационной и социальной, роль
126
«связующего элемента» между которыми будут выполнять инструменты
моральной мотивации.
ПРИМЕР: для поощрения победителей соревнования между филиалами бан-

ка могут использоваться сразу три группы инструментов (методов):
инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэф-
фициент квартальной премии);
инструменты социальной мотивации (например, оплаченная банком доро-
гостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала);
инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография
сотрудников филиала с президентом банка и его письменная благодарность).
¾ необходимость разработки специальных методик и номенклату-
ры инструментов моральной мотивации;
¾ угроза личностных конфликтов между сотрудниками при фор-
мальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого
механизма.

шинства отечественных банков.
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА.
Главные цели политики:
¾ обеспечить дополнительные условия для формирования и под-
держания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего
позитивного психологического климата;
¾ обеспечить наличие в системе управления персоналом дополни-
тельного набора мотивационных инструментов группового и индивиду-
ального характера.
Основные инструменты политики:

¾ формы индивидуальной социальной поддержки, ориентиро-
ванные лишь на наиболее ценных для банка сотрудников (имеют исклю-
чительно мотивационную направленность);
¾ формы коллективной социальной поддержки, ориентирован-
ные на весь коллектив банка (имеют исключительно психологическую
направленность);
¾ формы групповой социальной поддержки, ориентированные на
всех членов коллективов конкретных подразделений банка, заслужив-
ших особую благодарность администрации (имеют комбинированную,
т.е. мотивационную и психологическую направленность).
Основные методические требования к политике:

¾ в отличие от социальной политики государства, социальная по-
литика субъектов предпринимательства приоритетно ориентирована на
127
поддержку наиболее ценных для работодателя (т.е. высокооплачивае-
мых) категорий сотрудников;
¾ при наличии в банке профсоюза его руководители могут участ-
вовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет бан-
ка-работодателя, но не должны определять соответствующую политику
или распределять конкретные формы поддержки между подразделения-
ми и сотрудниками;
¾ в коллективном и индивидуальных трудовых договорах может
содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со сто-
роны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкрет-
ные ее формы помимо законодательно установленных (исключение со-
ставляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных со-
трудников).
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных

форм социально-экономической поддержки персонала.
Вариант 1: приоритетная ориентация на использование форм
социальной поддержки коллективной направленности.
Принцип реализации: Вариант предполагает, что основным прин-
ципом рассматриваемой политики банка выступает равенство всех чле-
нов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение
составляют только представители дирекции и ведущие эксперты органи-
зации, имеющие право на «индивидуальные социальные пакеты».
¾ обеспечивают позитивный психологический эффект и способст-
вуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений
корпоративного духа;
¾ просты и удобны в использовании, не требуют привлечения ру-
ководителей структурных подразделений банка.
¾ не обеспечивают мотивирующего эффекта;
¾ имеют постоянный и гласный характер, в обычных условиях не
подлежат оперативному регулированию с учетом текущего финансового
положения работодателя.
¾ в качестве приоритетного варианта не рекомендуется использо-
вать ни одной группе банков;
¾ в ограниченном масштабе целесообразно использовать в качест-
ве инструмента поддержания корпоративного духа.
ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях указанные льготы

не рекомендуется отражать в индивидуальных трудовых договорах. В них достаточ-
128
но ссылки «о распространении на всех сотрудников банка социальных гарантий в
соответствии с требованиями действующего трудового законодательства».
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование форм

социальной поддержки индивидуальной и групповой направленно-
сти.
Принцип реализации: вариант предполагает, что основным прин-
ципом рассматриваемой политики банка выступает приоритет мотива-
ционной, а не психологической ориентации социальной поддержки.
¾ обеспечивают руководителям дополнительный инструмент эко-
номической мотивации группового и индивидуального воздействия;
¾ объем соответствующих затрат может оперативно регулиро-
ваться работодателем в зависимости от текущего финансового состоя-
ния.
¾ индивидуальные льготы не всегда соответствуют трудовому
менталитету россиян, следовательно, требуют конфиденциальности;
¾ требуют вовлечения в процесс организации социально-
экономической поддержки руководителей высшего и среднего звена, а
также наличия специальных механизмов оценки.
¾ в качестве приоритетного варианта рекомендуется для любых
банков, вне зависимости от уровня рентабельности;
¾ при наличии у банка финансовых возможностей должен допол-
няться хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.
ПРИМЕЧАНИЕ: льготы группового характера особенно эффективны для

корпоративных банков с развитой филиальной сетью. Наличие их позволяет с выго-
дой для работодателя реанимировать механизм соревнования между структурными
подразделениями (филиалами), потерявший эффективность еще в «советский» пери-
од именно из-за отсутствия экономической мотивации.

рианта организации психологической поддержки персонала.
Вариант 1: ориентация на использование штатного психолога.
¾ большая степень доверия со стороны сотрудников банка к сво-
ему коллеге, нежели к специалистам сторонней фирмы;
¾ большая оперативность действий психолога в случае возникно-
вения кризисной ситуации;
¾ лучшие возможности воздействия на штатного психолога со
стороны администрации.
129
ПРИМЕЧАНИЕ: практика показывает, что эффективность работы штатного
психолога банка резко повышается в случае использования им двух источников:
¾ информации, самостоятельно собранной им традиционными методами;
¾ информации, полученной от службы безопасности, которая несмотря на
«сомнительность» методов ее получения, как правило, более объективно отражает
состояние психологического климата в трудовом коллективе банка.
¾ угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога
субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с со-
трудниками и руководителями структурных подразделений;
¾ в небольших банках угроза неполной загрузки психолога.
¾ в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать
в достаточно крупных кредитных организациях;
¾ при наличии финансовых возможностей целесообразно допол-
нять данный вариант регулярным привлечением специализированной
консалтинговой фирмы для проведения «независимого» обследования
состояния психологического климата в банке.
Вариант 2: ориентация на услуги специализированных цен-

тров психологического консалтинга.
¾ более высокий уровень квалификации психологов, работающих
в специализированных консалтинговых фирмах крупных городов Рос-
сии;
¾ отсутствие личной заинтересованности приглашенного со сто-
роны специалиста в сокрытии тех или иных фактов.
¾ высокая стоимость соответствующих услуг и не всегда высокая
квалификация психологов периферийных консалтинговых центров;
¾ меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со сторо-
ны сотрудников банка.
ПРИМЕЧАНИЕ: в российских условиях основным сдерживающим факто-

ром использования услуг сторонних консультантов является угроза утечки конфи-
денциальной информации в конкурирующие банки.
¾ в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать
небольшим и средним банкам с достаточно высокой рентабельностью;
¾ взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на
основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении ка-
чества оказываемых ими услуг).
130
Вариант 3: ориентация на обеспечение регулярной психологи-
ческой поддержки лишь руководителям высшего звена.
Преимущество: наименее затратный для банка вариант по данно-
му направлению управления персоналом.
¾ практическая невозможность реализации требования о форми-
ровании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;
¾ высокая вероятность систематических потерь от состоявшихся
психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуаль-
ных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.

вать только в низкорентабельных банках.

рианта организации взаимодействия администрации с профсоюзом.
Вариант 1: приоритетная ориентация на жесткую конфронта-
цию с профсоюзом.
Преимущество: отсутствие каких-либо проблем, связанных с
профсоюзом, как результат реализации принципа «нет профсоюза – нет
и проблемы».
Недостаток: при неуспехе политики «выдавливания» профсоюза
из банка – регулярные проблемы, решаемые исключительно в судебном
порядке.
¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант не целе-
сообразен ни для одного банка;
¾ допускается противодействие попыткам внедрения отраслевого
или регионального профсоюза в банке, подавляющее большинство тру-
дового коллектива которого не заинтересовано в этом и открыто обозна-
чило свою позицию.
Вариант 2: приоритетная ориентация на активное сотрудниче-

ство с профсоюзом.
¾ возможность делегировать профсоюзу часть функций админи-
страции по социально-экономической и психологической поддержке
персонала;
¾ возможность использовать профсоюз в качестве посредника
между администрацией и сотрудниками при возникновении любых кон-
фликтов.
131
¾ угроза вмешательства профсоюза в оперативное управление
персоналом и связанное с этим потенциальное снижение его эффектив-
ности;
¾ добровольный отказ администрации от использования некото-
рых инструментов управления (социальных, психологических) исклю-
чительно в своих интересах.
¾ в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен
для банков, основным собственником которых является государство;
¾ допускается применение данного варианта в небольших банках
с полностью подконтрольными администрации лидерами профсоюза.
Вариант 3: приоритетная ориентация на гласное и этичное

взаимодействие сторон на основе четкого разграничения полномо-
чий.
Преимущество: возможность использовать позитивный потенци-
ал общественных организаций без угрозы вмешательства их в действия
администрации (за исключением случаев прямого нарушения трудового
законодательства).
Недостаток: на первом этапе становления подобных отношений
– возможные конфликты с профсоюзом.
Рекомендации по применению: в качестве стратегического при-
оритета вариант целесообразен для большинства банков.
ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренный выше подход не является обязательным

элементом кадровой стратегии современного банка. В отличие от других отраслей
профсоюзы не получили широкого распространения в сфере финансовой деятельно-
сти. Отсутствуют они и в большинстве отечественных кредитных организаций. По-
этому собственную политику в отношении профсоюза приходиться формировать
администрации лишь немногих российских банков.
132
Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка
6.1. Методические основы обеспечения безопасности в банковском

деле
Термин «безопасность» кредитной организации, отражающий сте-

пень ее защищенности от всех возможных угроз, допускает очень широ-
кое толкование. Целевая направленность изучаемой в данном разделе
стратегии имеет более конкретный характер. Она связана с защитой
лишь от тех угроз, которые определены деятельностью юридиче-
ских и физических лиц, сознательно намеревающихся нанести банку
ущерб.
ПРИМЕР: с учетом специфики уставной деятельности банка как кредитной

организации традиционной формой угроз его имущественной безопасности высту-
пает невозврат ранее выданной ссуды. В зависимости от первопричины угрозы за-
щита от нее может осуществляться в рамках реализации различных стратегий:
если ссуда не возвращена из-за отсутствия в банке эффективных техноло-
гий управления ссудным портфелем, защита от соответствующих угроз должна оп-
ределяться финансовой стратегией (в части кредитной политики);
если ссуда не возвращена из-за недостаточной квалификации или ответст-
венности сотрудника, допустившего нарушение имеющейся в банке технологии кре-
дитования, защита от соответствующих угроз должна определяться кадровой стра-
тегией (в части политики первичного и дополнительного обучения персонала);
если ссуда не возвращена из-за прямого мошенничества заемщика или по
вине коррумпированного сотрудника самого банка, защита от соответствующих уг-
роз должна определяться стратегией обеспечения безопасности.
С учетом этого ограничения изучение рассматриваемой стратегии

необходимо начать с классификации подобных угроз.
По признаку целевой направленности угрозы выделяются:
¾ угроза разглашения конфиденциальной информации, которое
может нанести банку ущерб в форме ухудшения его рыночных позиций,
имиджа, отношений с клиентами или вызвать санкции со стороны госу-
дарства;
¾ угроза имуществу банка в форме его хищения или умышленно-
го повреждения, провоцирования к осуществлению или непосредствен-
ного осуществления заведомо убыточных финансовых операций;
¾ угроза персоналу банка, реализация которой способна ухудшить
состояние кадрового направления деятельности, например, в форме по-
тери ценного специалиста или возникновения трудовых конфликтов.
По признаку источника угрозы (субъекта агрессии) выделяются:

¾ угрозы со стороны конкурентов, т.е. отечественных и зарубеж-
ных банков, стремящихся к усилению собственных позиций на соответ-
ствующем рынке путем использования методов недобросовестной кон-
133
куренции, например: экономический шпионаж, переманивание сотруд-
ников, дискредитация соперника в глазах партнеров и государства;
¾ угрозы со стороны криминальных структур и отдельных зло-
умышленников, стремящихся к достижению собственных целей, нахо-
дящихся в противоречии с интересами конкретного банка, например: за-
хват контроля над ним, хищение имущества, нанесение иного ущерба;
¾ угрозы со стороны нелояльных сотрудников банка, осознанно
наносящих ущерб его безопасности ради достижения личных целей, на-
пример: улучшение материального положения, карьерный рост, мщение
работодателю за реальные или мнимые обиды и т.п.
По экономическому характеру угрозы выделяются:

¾ угрозы имущественного характера, наносящие банку прямой
финансовый ущерб, например: похищенные денежные средства и иные
ценности, сорванный контракт, примененные штрафные санкции;
¾ угрозы неимущественного характера, точный размер ущерба от
реализации которых обычно невозможно точно определить, например:
сокращение обслуживаемого рынка, ухудшение имиджа банка в глазах
его клиентов и деловых партнеров, потеря ценного специалиста.
По вероятности практической реализации угрозы выделяются:

¾ потенциальные угрозы, практическая реализация которых на
конкретный момент имеет лишь вероятностный характер (у субъекта
управления есть время на их профилактику или подготовку к отраже-
нию);
¾ реализуемые угрозы, негативное воздействие которых на дея-
тельность субъекта управления находится в конкретный момент в раз-
личных стадиях развития (у субъекта имеются шансы на их оперативное
отражение в целях недопущения или минимизации конечного ущерба);
¾ реализованные угрозы, негативное воздействие которых уже за-
кончилось и ущерб фактически нанесен (субъект управления имеет воз-
можность лишь оценить ущерб, выявить виновников и подготовиться к
отражению подобных угроз в дальнейшем).
Проведенная классификация позволяет сформулировать три ос-

новных направления управления безопасностью современного бан-
ка:
¾ информационная безопасность банка, предполагающая его
защищенность от любых угроз разглашения или утери информации,
имеющей коммерческую или иную ценность;
¾ безопасность кадрового направления банка, предполагающая
его защищенность от любых угроз персоналу или со стороны персонала;
¾ имущественная безопасность банка, предполагающая его за-
щищенность от любых угроз денежным средствам, ценным бумагам, то-
варно-материальным ценностям и другим элементам активов.
134
На основе выделенных в стратегии направлений ниже приведена
дополнительная классификация угроз по формам их реализации.
Формы угроз информационной безопасности:
¾ перехват конфиденциальной информации, в результате которого
у субъекта угрозы оказывается ее дубликат (особая опасность этой угро-
зы заключается в том, что о самом факте утечки банк чаще всего узнает
лишь после того, когда конечная цель перехвата уже достигнута);
¾ хищение конфиденциальной информации, в результате которого
субъект угрозы одновременно решает две задачи – приобретает соответ-
ствующие сведения и лишает их пострадавший банк;
¾ повреждение или уничтожение информации, в результате кото-
рого субъектом угрозы решается задача нанесения ущерба атакуемому
банку.
Формы угроз безопасности по кадровому направлению:

¾ формы угроз персоналу банка:
прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и
специалистов банка;
вербовка сотрудников банка;
шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с
целью склонения их к нарушению доверия работодателя (т.е. к соверше-
нию различных должностных нарушений);
покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководите-
лей банка) и членов их семей;
¾ формы угроз со стороны персонала банка:
разглашение конфиденциальной информации;
коррупция;
прямые хищения, в том числе с использованием информацион-
ных технологий;
саботаж (чаще всего, в форме умышленного инфицирования
компьютерных сетей банка различными вирусами);
соучастие в покушениях на безопасность банка силами сторон-
них субъектов угроз.
Формы угроз имущественной безопасности:

¾ хищение денег путем несанкционированного проникновения в
компьютерные сети банка и перехвата управления финансовыми опера-
циями;
¾ хищение денег с использованием поддельных банковских кар-
точек;
¾ хищение денег с использованием поддельных платежных доку-
ментов (поручений, сертификатов, чеков, векселей и т.п.);
¾ мошенничество при получении кредитов;
135
¾ хищение высоколиквидных активов банка (наличных денег,
ценных бумаг и т.п.) с использованием насильственных (ограбление) и
ненасильственных (кража) методов;
¾ хищение или умышленная порча материальных активов банка.
Отраслевая специфика стратегии:

¾ автоматическое перенесение возможных потерь от реализован-
ных угроз на клиентов и партнеров банка;
ПРИМЕЧАНИЕ: специфика уставной деятельности банка предполагает не-

обходимость управления преимущественно заемным капиталом. Соответственно,
банкротство или масштабные потери из-за реализованных в отношении кредитной
организации угроз наносят ущерб клиентам, доверившим ей свои средства.
¾ большая степень уязвимости банка как хозяйствующего субъек-

та в случае возможной утечки конфиденциальных сведений;
ПРИМЕЧАНИЕ: как доверенное лицо клиентов банк располагает конфиден-

циальной информацией, разглашение которой способно нанести им ущерб (банков-
ская тайна). Факт разглашения такой информации немедленно отражается на имид-
же кредитной организации с последующим оттоком наиболее привлекательной кли-
ентуры. При этом для банка сохраняет актуальность и традиционная для любого хо-
зяйствующего субъекта угроза разглашения коммерческой тайны.
¾ более обширный в сравнении с другими сферами деятельности

перечень потенциальных угроз банковской безопасности.
ПРИМЕЧАНИЕ: это связано со спецификой уставной деятельности кредит-

ной организации, в частности с ее постоянной работой не только с разноплановой
конфиденциальной информацией, но и с высоколиквидными средствами – денеж-
ными средствами, валютой, драгоценными металлами, ценными бумагами и т.п.
Дополнительная отечественная специфика стратегии:

¾ общий уровень криминогенности экономики переходного пе-
риода;
ПРИМЕЧАНИЕ: рост криминогенных тенденций в период радикальных

экономических преобразований характерен для любой страны и любой эпохи. Рос-
сия не явилась исключением, что особенно наглядно проявилось в первой половине
90-х годов прошлого века. Криминал активно участвовал в приватизации государст-
венной собственности, в создании новых коммерческих структур в наиболее рента-
бельных отраслях, развивал нелегальный бизнес. В этих условиях даже вполне зако-
нопослушные банки регулярно сталкивались с разнообразными угрозами информа-
ционной и имущественной безопасности.
¾ высокая степень криминогенности банковской деятельности;
136
ПРИМЕЧАНИЕ: наряду с законопослушными банками на рынке действова-
ли и другие кредитные организации:
непосредственно созданные на средства организованных преступных
группировок или перешедшие под их финансовый контроль в результате смены соб-
ственников;
вступившие в постоянный контакт с этими группировками в целях получе-
ния сверхприбыли от противоправных операций, а также решающие с их помощью
другие задачи (например, вытеснение конкурентов с высокодоходного рынка);
выполняющие разовые просьбы криминальных структур, связанные с про-
тивоправными финансовыми операциями, в обмен на «встречные» услуги или за вы-
сокие комиссионные.
¾ более высокий уровень распространенности угроз безопасности

насильственного характера (ограбления, покушения на персонал);
ПРИМЕЧАНИЕ: эту особенность можно определить как естественную «бо-

лезнь роста», обусловленную недостатком знаний и профессиональных навыков у
представителей криминального мира в области «интеллектуально и технологически
продвинутых» преступлений (мошенничество с ценными бумагами, хакерство, нена-
сильственные формы хищений и т.п.). Следует отметить, что это «технологическое
отставание» отечественная преступность ликвидировала очень быстро.
¾ недостаточная лояльность собственных служащих;
ПРИМЕЧАНИЕ: основной причиной такой ситуации стало недостаточное

внимание к психологическим аспектам управления персоналом. Обеспечивая высо-
кий уровень экономической мотивации, администрация большинства банков не уде-
ляла должного внимания проблеме «идеологического» воспитания сотрудников в
духе уважения и преданности работодателю, формирования в коллективе отношений
«корпоративного духа».
¾ непонимание многими руководителями службы безопасности

необходимости системного подхода к решению этой проблемы;
ПРИМЕЧАНИЕ: руководителями служб безопасности создаваемых банков

становились, как правило, вышедшие в отставку офицеры МВД и спецслужб. Есте-
ственно, что на новом месте работы они выделяли приоритеты исходя из своей
прежней профессиональной специализации. Так, бывшие сотрудники внутренних
дел уделяли основное внимание защите имущества, сотрудники Первого Главного
управления КГБ – деловой разведке, 9 Главка КГБ – личной защите руководства и
т.п. В результате прочие объекты угроз оказывались без должной защиты.
¾ недостаток финансовых ресурсов для внедрения высокоэффек-

тивных систем защиты информации и имущества.
ПРИМЕР: стоимость одного импортного инкассаторского автомобиля коле-

балась от 50 до 150 тысяч долларов, качественного хранилища – до полутора мил-
лионов и т.п. Для банка с недостаточным уровнем капитализации это были неприем-
лемые расходы.
137
С учетом рассмотренной отраслевой и дополнительной отечест-
венной специфики ниже сформулированы основные методические тре-
бования к стратегии управления безопасностью банка:
Главным из них выступает системный подход к проблеме обес-
печения безопасности. Под этим понимается недопустимость акценти-
рования усилий службы безопасности на отражении какого-либо одного
или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным. Нару-
шение данного требования до настоящего времени характерно для мно-
гих отечественных банков и определяется, как уже ранее отмечалось,
прежней областью профессиональной деятельности руководителя рас-
сматриваемого направления. В результате в системе защиты безопасно-
сти возникают уязвимые места, которые и могут использоваться зло-
умышленниками. Очевидно, что указанное здесь требование не должно
вступать в противоречие с принципом рационального ранжирования по-
тенциальных угроз, который рассматривается ниже.
Вторым требованием определяется приоритет мероприятий по
предотвращению потенциальных угроз (т.е. методов профилакти-
ческого характера). Оно не требует дополнительных обоснований уже в
силу обеспечиваемой возможности не допустить ущерба в принципе, то-
гда как прочие методы в лучшем случае позволяют его сократить или
наказать виновников.
Третьим требованием выступает ориентированность системы на
обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации
и лишь затем иных объектов потенциальных угроз. Роль информации и
информационных технологий в функционировании современной циви-
лизации, государства, отдельных фирм последовательно увеличивается.
Для все большего числа хозяйствующих субъектов утеря или разглаше-
ние информации становится более значимой потерей, нежели хищение
денежных средств и материальных ценностей. Появление и развитие
глобальных компьютерных сетей определило появление еще одного ис-
точника постоянных угроз информационной безопасности – несанкцио-
нированное проникновение в базы данных. Хакерство из экзотической
формы интеллектуальной деятельности ограниченного контингента спе-
циалистов по разработке программных средств уже в конце 70-х годов
превратилась в новую профессиональную специализацию для работни-
ков не только государственных спецслужб, но и частного, в том числе и
криминального, бизнеса. Наблюдаемый в последние десятилетия резкий
рост как общей номенклатуры угроз информационной безопасности
банков, так и масштаба потерь от них определяет необходимость реали-
зации данного требования.
Четвертым требованием является непосредственное участие в
обеспечении безопасности банка всех ее структурных подразделений
и сотрудников в рамках установленной им компетенции и ответствен-
ности. Структура возможных угроз, среди которых не последнее место
занимают и угрозы со стороны собственного персонала, исключают воз-
138
можность эффективного противодействия им силами исключительно со-
трудников службы безопасности. Поэтому одной из приоритетных целей
рассматриваемой здесь стратегии является воспитание в трудовом кол-
лективе соответствующей идеологии и обучение его членов методам
профилактики и пресечения наиболее вероятных угроз.
Пятым требованием выступает обеспечение взаимодействия
системы управления безопасностью с другими направлениями ме-
неджмента. Указанное требование реализуется как на стратегическом,
так и на оперативном уровне системы управления. В отечественных ус-
ловиях в режиме оперативного управления наиболее тесная взаимосвязь
должна обеспечиваться между рассматриваемой системой и персональ-
ным менеджментом. Нарушение требования о координации управления
различными направлениями деятельности может привести к крайне не-
гативным последствиям. В случае когда при разработке смежных систем
управления (например, финансового менеджмента или маркетинга) бу-
дут нарушены требования со стороны рассматриваемой системы, резко
увеличивается вероятность негативной реализации соответствующих
угроз. В свою очередь, нормальное функционирование смежных систем
управления будет постоянно нарушаться, если управление безопасности
будет организовано по принципу самодостаточности – «безопасность
ради самой безопасности». Таким образом, комплексная система управ-
ления должна формироваться с учетом обеспечения относительного па-
ритета, или баланса, интересов каждого из направлений деятельности
кредитно-финансовой организации.
Шестым требованием является соразмерность затрат на обес-
печение безопасности банка реальному уровню угроз. Оно связано с
реализацией принципа «разумной достаточности». С позиции конечной
эффективности системы в равной степени недопустимо экономить на
рассматриваемом направлении деятельности, ослабляя собственную
безопасность, и преувеличивать возможные угрозы, осуществляя из-
лишние, т.е. неокупаемые, расходы. Учитывая, что руководство службы
безопасности по очевидным причинам склонно именно к завышению
уровня потенциальных угроз, для соблюдения данного требования жела-
тельно привлечение независимых экспертов в лице сотрудников госу-
дарственных правоохранительных органов или частных охранных
структур.
Заключительным требованием является формализованное закреп-
ление не только функциональных обязанностей, но и полномочий
(предела компетенции) службы безопасности. В отличие от других
направлений деятельности банка работа большинства сотрудников этого
подразделения всегда связана с угрозой превышения служебных полно-
мочий. В результате велика вероятность возбуждения против кредитно-
финансовой организации уголовных дел и гражданских исков по обви-
нению в нарушении действующего законодательства или гражданских
прав.
139
6.2. Возможные варианты стратегии управления безопасностью
банка
Вариант 1. Стратегия «упреждающего противодействия».

Принцип реализации: Вариант предполагает возможность ис-
пользования службой безопасности наиболее активных методов профи-
лактики и противодействия возможным угрозам. Он является логиче-
ским следствием ранее избранной банком стратегии роста и вытекаю-
щей из нее агрессивной конкурентной стратегии. Основным критерием
выбора того или иного метода противодействия возможным угрозам
служит его максимальная эффективность, при этом вопросы этичности
применения отходят на «второй план». При реализации рассматриваемо-
го варианта допускаются, в частности, банковский шпионаж, не всегда
легитимные методы контроля собственного персонала и т.п.
¾ возможность эффективного решения возникающих у банка про-
блем, связанных с обеспечением собственной безопасности, практически
без участия государства;
¾ обеспечение приоритета методов профилактического противо-
действия потенциальным угрозам;
¾ возможность обеспечения эффективной поддержки других на-
правлений внутрибанковского менеджмента, в первую очередь, марке-
тинга и управления персоналом.
¾ высокая вероятность адекватного ответа со стороны пострадав-
ших от подобной политики конкурентов;
¾ неизбежные противоречия с действующим законодательством,
следовательно, потенциальные проблемы с правоохранительными, су-
дебными и надзорными органами;
¾ необходимость более высокого уровня ресурсной поддержки –
финансовой, кадровой, материально-технической.

ных банков, ориентированных на обслуживание высокорентабельных
предприятий (отраслей) или работающих в условиях жесткого прессинга
со стороны конкурентов либо криминальных структур.
Выбор данного варианта стратегии автоматически предопределяет
стратегический подход, связанный с отказом банка от привлечения
для ее реализации сторонних специализированных структур (част-
ных детективных и охранных агентств или службы вневедомственной
охраны МВД). В этом случае собственная служба безопасности банка
комплектуется всеми необходимыми специалистами и обеспечивается
соответствующими ресурсами.
140
Основным преимуществом данного варианта является большая
степень доверия со стороны руководства банка к собственным
сотрудникам, входящим в постоянный штат организации. При
правильной организации управления деятельностью службы и, прежде
всего, ее персоналом, появляется возможность воспитания у него так
называемого «корпоративного духа». Этот термин, пришедший в
Россию из зарубежной теории персонального менеджмента,
предполагает наличие у сотрудника не только лояльности (которая
может быть обеспечена и иными средствами), но личной преданности
интересам работодателя. Это может скомпенсировать изложенные ниже
недостатки рассматриваемого варианта, за исключением, естественно,
полной профессиональной некомпетентности.
Недостатками данного подхода выступают высокий уровень
затрат на содержание подобной службы, а для периферийных банков –
объективные сложности с комплектацией ее
высококвалифицированными сотрудниками всех необходимых
специальностей.
Принципиальная ОСУ службы (в данном случае – департамента)
безопасности, созданной по такому варианту, представлена следующей
схемой.
СХЕМА 7
Вице-президент банка
по безопасности
(руководитель департамента)
Референт по связям Служба экспертов-консультантов

с общественностью
юрист психолог координатор по связям с
Служба собственной органами правопорядка
безопасности
Информационно- Отдел Отдел физической

аналитический информационной защиты
отдел безопасности Служба телохранителей
Служба ана- Служба ана- Служба Служба Служба инкассации

лиза внеш- лиза внут- защиты ин- защиты
ней среды ренней среды формации компью- Патрульно-постовая
терных служба
сетей
внештатные сотрудники Инженерно-техни- Учебно-трениро-

отдела ческая служба вочный центр
141
Вариант 2: Стратегия «пассивной защиты».
Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую
ориентацию банка на защиту со стороны государства в лице
правоохранительных и судебных органов. Он является логическим
следствием ранее избранной банком стратегии сокращения и
вытекающей из нее пассивной конкурентной стратегии.
¾ минимальные затраты на ее практическую реализацию;
¾ отсутствие угроз применения к банку соответствующих санкций
со стороны государства в силу его полной законопослушности как хо-
зяйствующего субъекта по рассматриваемому направлению деятельно-
сти.
¾ полная зависимость безопасности банка от эффективности дея-
тельности правоохранительных органов государства;
¾ ориентация на методы противодействия уже реализованным уг-
розам, которые являются менее эффективными по сравнению с профи-
лактическими и пресекающими.

больших банков, работающих либо на наименее конкурентных рынках,
либо под патронажем органов государственного управления.
Выбор данного варианта стратегии автоматически предопределяет
стратегический подход, связанный с минимизацией численности
персонала службы безопасности и возложением ее функций на сто-
ронние специализированные структуры, привлекаемые на контракт-
ной основе.
Принципиальная ОСУ службы безопасности, созданной по
такому варианту, представлена следующей схемой:
142
СХЕМА 8
Вице-президент банка
по безопасности
Эксперт по Эксперт по Руководитель группы

информационной физической внутреннего режима
безопасности защите
Инспектора по режиму
(1-2 штатных сотрудника)
Специализированные частные охранные

структуры и государственные право-
охранительные органы, привлекаемые
на контрактной (договорной) основе
¾ меньшая степень капиталоемкости;
¾ гарантированный контрактом профессионализм привлеченных
из специализированных структур сотрудников;
¾ в отечественных условиях – отсутствие многих ограничений,
связанных с частной охранной деятельностью.
Основным недостатком варианта выступает недостаточное до-

верие отечественных банков к любым сторонним структурам.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для
государственных и небольших банков, реализующих пассивную
конкурентную стратегию.
Вариант 3. Стратегия «адекватного ответа».

Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую ори-
ентацию банка на использование всего комплекса легитимных методов
профилактики и отражения потенциальных угроз. В порядке исключе-
ния допускается применение и не полностью легитимных методов, но
лишь в отношении тех конкурентов или иных субъектов угроз, которые
первыми использовали подобные методы. Вариант является логическим
следствием ранее избранной банком стратегии ограниченного роста и
вытекающей из нее наступательной конкурентной стратегии.
Вариант является стратегическим компромиссом между рас-
смотренными вариантами стратегии, смягчающим действие их недос-
татков и не позволяющим в полной мере использовать их преимуще-
ства.
143
шинства современных банков.
Выбор данного варианта общей стратегии по рассматриваемому
направлению деятельности банка определяет возможность частичного
использования услуг специализированных частных структур для
выполнения локальных задач. Он рекомендуется банкам, относи-
тельно редко сталкивающимся со сложными задачами обеспечения соб-
ственной безопасности, например, с утечкой конфиденциальной инфор-
мации, хищением денежных средств с использованием компьютерных
технологий, шантажом и угрозами в адрес сотрудников. В соответствии
с изложенными выше требованиями к организации системы, для таких
банков целесообразно ориентироваться на принцип «разумной доста-
точности» и не включать в постоянный штат службы безопасности со-
трудников, чей опыт и квалификация будет востребована от случая к
случаю.
Факторы, определяющие выбор конкретным банком одного из
рассмотренных выше вариантов стратегии:
¾ миссия банка (например, ориентация на обслуживание высоко-
рентабельных отраслей или теневой экономики);
¾ степень агрессивности конкурентной стратегии банка (соответ-
ственно, прогнозируемая ответная реакция конкурентов);
¾ степень криминогенности региона размещения банка;
¾ финансовые возможности банка по обеспечению безопасности;
¾ квалификация персонала службы безопасности;
¾ наличие формальной или неформальной поддержки со стороны
местных органов государственной власти.
Оценка эффективности реализации избранного варианта

стратегии. Данная управленческая процедура является необходимым
элементом системы. Она позволяет решать несколько прикладных задач,
в частности: осуществлять статистический анализ вероятности негатив-
ной реализации тех или иных угроз, а также объективно оценивать ре-
зультативность деятельности службы безопасности. В отличие от боль-
шинства других направлений менеджмента здесь не всегда можно точно
подсчитать обеспеченный экономический эффект. В частности, затруд-
нительно определить возможные потери от своевременно пресеченных
угроз. По некоторым видам угроз, например в сторону сотрудников бан-
ка, прямой эффект невозможно рассчитать в принципе. Поэтому прихо-
дится опираться на результаты не только прямой, но и косвенной оцен-
ки. Ниже приводится перечень критериев, которые целесообразно для
этого использовать:
¾ общее количество выявленных угроз, с дифференциацией на уг-
розы, пресеченные в полном объеме, пресеченные лишь частично, нега-
тивно реализованные в полном объеме (в динамике за последние 3 – 5
лет);
144
¾ прямой финансовый ущерб, нанесенный банку в результате час-
тично и полностью реализованных угроз;
¾ потенциальный ущерб, который могли бы нанести банку полно-
стью или частично пресеченные угрозы;
¾ результаты реализации плановых профилактических мероприя-
тий;
¾ отсутствие обоснованных претензий к службе безопасности со
стороны правоохранительных органов, подразделений и сотрудников.
Раздел 7. Стратегия управления рисками банка
7.1. Методические основы риск-менеджмента в банковском деле
Банковские риски – это финансовые операции и любые иные ме-

роприятия в деятельности кредитной организации, по которым невоз-
можно заранее гарантировать конечные результаты.
Классификация банковских рисков.
Специфика уставной деятельности кредитной организации выдвигает на
первый план финансовые риски, которые систематизируются по не-
скольким основным признакам.
По характеру совершаемых банком операций выделяются:
¾ депозитные риски, проявляющиеся в форме отзыва срочного
вклада до истечения установленного договором срока или невозврата
банку его депозитного вклада в другой кредитной организации;
¾ кредитные риски, проявляющиеся в форме полного или частич-
ного невозврата выданной ссуды, несвоевременной выплаты причитаю-
щихся банку процентов, просрочки возврата основной суммы долга и
т.п.;
¾ фондовые риски, проявляющиеся в форме полного или частич-
ного обесценения приобретенных банком ценных бумаг, а также не-
удачных диллинговых операций на фондовом рынке;
¾ эмиссионные риски, проявляющиеся в форме неполного, по
сравнению с запланированным объемом, размещения ценных бумаг, а
также перехвата контрольного пакета акций сторонним акционером по
результатам очередной эмиссии;
¾ валютные риски, проявляющиеся в форме полного или частич-
ного обесценения валютных резервов банка, а также неудачных диллин-
говых операций на валютном рынке;
¾ трастовые риски, предполагающие возможные убытки банка
при операциях с имуществом, переданным ему в доверительное управ-
ление;
¾ ипотечные риски, проявляющиеся в форме полного или частич-
ного обесценения принадлежащей банку недвижимости, а также неудач-
ных спекулятивных операций с нею;
¾ риски по иным видам банковских операций.
145
По масштабу возможных потерь выделяются:
¾ критические, или глобальные, риски, проявляющиеся в форме
потерь, в случае реализации которых возможна угроза банкротства;
¾ риски ликвидности, проявляющиеся в форме потери не только
ожидаемой прибыли, но и первоначальных вложений банка в конкрет-
ную операцию или мероприятие;
¾ риски успеха, проявляющиеся в форме потерь в объеме, не пре-
вышающем суммы ожидаемой банком прибыли.
В условиях высококонкурентной среды, характерной для совре-

менных банковских рынков, не менее важную роль играют коммерче-
ские риски, которые систематизируются по направлениям маркетинго-
вой деятельности кредитной организации:
¾ отраслевые риски, проявляющиеся в форме не планируемых
банком изменений экономической конъюнктуры конкретной отрасли;
¾ региональные риски, проявляющиеся в форме не планируемых
банком изменений экономической конъюнктуры конкретного региона, а
также по результатам реализации ошибочной политики регионального
развития;
¾ страновые риски, проявляющиеся в форме не планируемых
банком изменений экономической конъюнктуры конкретной страны;
¾ ценовые риски, проявляющиеся в форме потерь по результатам
реализации ошибочной ценовой политики банка;
¾ ассортиментные риски, проявляющиеся в форме потерь по ре-
зультатам реализации ошибочной ассортиментной политики банка;
¾ риски, связанные с освоением новых рыночных ниш, проявляю-
щиеся в форме потерь от ошибок при поиске новых рыночных ниш либо
потерь по причине отказа от ниш, уже освоенных банком;
¾ рекламные риски, проявляющиеся в форме потерь по результа-
там реализации ошибочной рекламной политики банка.
Особая роль «человеческого фактора» в деятельности современно-

го банка определяет необходимость постоянного внимания к угрозе
кадровых рисков:
¾ количественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и
рыночных потерь из-за отсутствия необходимых банку сотрудников (как
более опасная угроза) или временного переизбытка персонала;
¾ качественные риски, проявляющиеся в форме финансовых и
рыночных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственно-
сти сотрудников;
¾ риски лояльности, проявляющиеся в форме финансовых и ры-
ночных потерь из-за злоупотреблений доверием банка со стороны собст-
венных нелояльных сотрудников.
146
Постоянно повышающиеся требования клиентуры к качеству их
обслуживания в кредитных организациях делают актуальным противо-
действие технологическим рискам, проявляющим себя в основном по
двум направлениям:
¾ в области информационных технологий, например, в форме низ-
кого качества программных продуктов, приобретенных банков у сто-
ронних разработчиков;
¾ в области материально-технического обеспечения, например, в
форме приобретения банком партии дефектных компьютеров.
Наконец, начиная с первого дня формирования рынка банковских

услуг кредитные организации сталкиваются с тремя основными разно-
видностями рисков собственной безопасности:
¾ риски информационной безопасности, проявляющиеся в форме
многочисленных угроз разглашения конфиденциальной информации,
содержащей банковскую или коммерческую тайну;
¾ риски имущественной безопасности, проявляющиеся в форме
столь же разноплановых угроз имуществу банка, прежде всего, его вы-
соколиквидным активам (кассовой наличности, золотовалютным резер-
вам, ценным бумагам на предъявителя);
¾ риски безопасности кадрового направления деятельности, про-
являющиеся в форме угроз собственному персоналу банка или угроз
безопасности банка по вине его нелояльных служащих.
ПРИМЕЧАНИЕ: прикладным результатом работы по систематизации рис-

ков являются специальные классификаторы, т.е. зафиксированные во внутренних
регламентах банка перечни тех или иных рисков, ранжированные по степени веро-
ятности их наступления. По каждой позиции классификаторов указываются типовые
инструменты противодействия соответствующим рискам.
В управлении банковскими рисками задействованы все основные

инстанции кредитной организации. Выбор общей стратегии риск-
менеджмента является почти исключительной прерогативой соб-
ственников в лице Совета директоров банка. Исполнительная дирекция
может лишь сформулировать свои предложения по этому поводу и
обосновать их. Методики управления рисками по конкретным на-
правлениям уставной деятельности банка разрабатывают соот-
ветствующие штабные службы, они же и контролируют результаты
ее использования в линейных подразделениях банка. В некоторых слу-
чаях к разработке методики привлекают и «смежную» штабную службу
(например, службу безопасности). Основной объем работы по проти-
водействию банковским рискам выполняется силами руководителей
и специалистов бизнес-подразделений, которые осуществляют кон-
кретные финансовые операции и иные, потенциально рискованные ме-
роприятия. Они же обычно несут ответственность за фактически реали-
147
зованные риски, хотя в некоторых случаях вина может быть возложена
на штабную службу, неэффективно выполнившую установленные ей
функции и, таким образом, «подставившую» бизнес-отдел.
ПРИМЕР: в банке проведено служебное расследование по факту наступив-

шего кредитного риска – не возвращен выданный ранее кредит, заемщик скрылся.
По результатам расследования ответственность возложена на службу безопасности,
специалисты которой были привлечены к рассмотрению кредитной заявки и выдали
положительное заключение о деловой порядочности заемщика.
Отраслевая специфика банковских рисков.

Во-первых, более высокая степень вероятности наступления рис-
ков определяется самим характером уставной деятельности кредит-
ных организаций, а именно их профессиональной ориентацией на рабо-
ту в качестве посредника на финансовом рынке. Финансовый рынок от-
личает от других ресурсных рынков меньшая степень стабильности и
информационной «прозрачности», что автоматически повышает риск
всех категорий его участников. В современных условиях дополнитель-
ным фактором усиления финансовых рисков стало массовое использо-
вание компьютерных технологий, резко ускоривших мобильность фи-
нансовых ресурсов, т.е. скорость перемещения капиталов на межрегио-
нальном, межотраслевом и международном уровне.
ПРИМЕР: резкое снижение котировок на токийской фондовой бирже немед-

ленно отражается на стоимости фондового портфеля не только японских, но и лю-
бых других банков, работающих с иностранными ценными бумагами.
Во-вторых, на вероятность наступления рисков в банковском сек-

торе экономики негативно влияет большая степень зависимости кре-
дитных организаций от разнообразных факторов макросреды, осо-
бенно от экономической политики государства. Даже если соответст-
вующие изменения не касаются непосредственно кредитной сферы, они
влияют на деятельность хотя бы одной из категорий клиентуры или по-
стоянных партнеров из иных сфер бизнеса. В результате банк сталкива-
ется с новыми коммерческими или финансовыми рисками.
ПРИМЕР: так, введение в России новых протекционистских пошлин на по-

держанные иностранные автомобили обусловило банковские риски, связанные с пе-
рераспределением финансовых потоков у автомобильных дилеров.
В-третьих, для банковской деятельности характерно наличие по-

тенциальных противоречий между структурными подразделениями
банка. Производственные подразделения предприятий большинства от-
раслей объединены одной технологической цепочкой (промышленность,
строительство) или работают вполне автономно (торговля, прикладная
наука). Бизнес-отделы банка, специализирующиеся на активных опера-
148
циях, получают от централизованной финансовой службы фиксирован-
ные лимиты в процентах от общей суммы свободных активов, что и обу-
славливает постоянные конфликты между их руководителями.
ПРИМЕР: так, даже при очевидном ухудшении конъюнктуры на рынке

ссудных капиталов, руководитель кредитного отдела будет стремиться к сохранению
прежних лимитов, в то время как для банка лучшим решением будет их уменьшение
в пользу других подразделений.
В-четвертых, усугубление рисков в банковской сфере определено

более высокой степенью угроз безопасности кредитных организаций.
Неблагоприятное завершение конкретной банковской операции может
быть связано с «естественными» причинами (неэффективный маркетинг,
ошибки сотрудников, форс-мажор и т.п.), характерными для любого
бизнеса. Однако перечень возможных причин расширяется за счет дея-
тельности лиц, сознательно стремящихся нанести банку ущерб.
ПРИМЕР: типовой причиной кредитных рисков в банковском секторе эко-

номики выступает коррупция банковских служащих, за взятку выдающих заведомо
не возвращаемую ссуду.
Кроме того, в отечественных условиях при управлении риска-

ми банк сталкивается с дополнительными трудностями, что опреде-
ляется действием факторов, уже рассмотренных в предыдущих разделах
курса:
¾ общая нестабильность макросреды;
¾ информационная «непрозрачность» основных финансовых рын-
ков;
¾ меньшая степень надежности партнеров и клиентов банка.
Рассмотренные выше отраслевые и дополнительные отечествен-

ные особенности риск-менеджмента определяют необходимость разра-
ботки и реализации специальной стратегии, которая формулирует при-
оритеты в данной области и основные подходы к достижению постав-
ленных целей.
Стратегия управления рисками – одно из направлений страте-
гии рыночного поведения банка, которое определяет:
¾ общую степень готовности к различным рискам;
¾ стратегические приоритеты в области противодействия
рискам.
Выбор стратегии управления банковскими рисками (или стратегии

риск-менеджмента), как уже отмечалось, осуществляется Советом ди-
ректоров банка с учетом предложения исполнительной дирекции (Прав-
ления, лично президента). При этом учитываются следующие факторы:
149
Факторы, определяющие стратегию риск-менеджмента:
а) Факторы внешнего характера:
¾ текущая и перспективная конъюнктура банковских рынков, а
также общая ситуация в экономике;
ПРИМЕР: на стадии оживления рыночной конъюнктуры характерны наибо-

лее активные варианты стратегии, в период сокращения спроса целесообразно ис-
пользовать менее амбициозный вариант. Аналогично банк реагирует и на динамику
общих макроэкономических показателей.
¾ отношения с конкурентами;
ПРИМЕР: если банк проводит агрессивную конкурентную стратегию, то она

почти всегда будет сопряжена с необходимостью выбора наиболее рискованной
стратегии поведения на основных рынках. В противном случае руководство банка
должно решить, стоит ли обострять отношения с конкурентами ради потенциально
возможных улучшений финансовых результатов или рыночных позиций.
¾ удельный вес постоянной клиентуры.
ПРИМЕР: при высоком значении этого показателя рыночных позиций банку

не рекомендуется усиливать степень риска по своим операциям, так как возникает
опасность отпугнуть часть наиболее ценных клиентов еще до момента достижения
поставленных новой стратегией целей.
б) Факторы внутреннего характера:

¾ общая стратегия рыночного поведения банка;
ПРИМЕР: в течение ограниченных по времени периодов такая зависимость

может игнорироваться, но в дальнейшем стратегия риск-менеджмента должна при-
водится в соответствие со стратегией уровня, более высокого в иерархии управле-
ния. Так, в случае принципиального улучшения конъюнктуры на рынке банковских
услуг, кредитная организация, реализующая стратегию «ограниченного роста», мо-
жет на какое то время переориентироваться на высокорискованную стратегию. Но
сразу же после возврата рыночно-производственных характеристик на средний для
данного рынка уровень необходимо вернуться к традиционной стратегии риск-
менеджмента.
¾ организационно-управленческая культура банка.
ПРИМЕЧАНИЕ: особенно это касается двух ее составляющих. Оперативное

и качественное информационное обеспечение всегда было необходимым инструмен-
том профилактики любых рисков. В свою очередь, квалифицированный, ответствен-
ный и лояльный работодателю персонал, особенно руководители и эксперты, спосо-
бен удержать банк от пересечения границы, отделяющей допустимый и оправдан-
ный риск от управленческой авантюры. Высокая корпоративная культура обеспечи-
вает руководству большую свободу выбора конкретного варианта стратегии риск-
менеджмента
150
7.2. Возможные варианты стратегии управления рисками банка
Вариант 1: «Высокорисковая стратегия».

Принцип реализации: Данный вариант не является проявлением
общей ориентации руководства и собственников банка на финансовые
авантюры из разряда «риск ради самого риска». Он выражает их осоз-
нанную готовность обеспечить себе быстрый финансовый и коммерче-
ский успех за счет преобладания высокорентабельных, следовательно,
более рискованных операций. Прямая зависимость доходности и риска
является одним из непреложных законов, на которых основывается
практика любого бизнеса, в том числе банковского. В случае если кре-
дитная организация избирает для себя первый вариант стратегии рыноч-
ного поведения (стратегию роста), выбор высокорисковой стратегии
осуществляется автоматически. Практическая реализация рассматри-
ваемой здесь стратегии касается не только финансовых операций банка,
но и других направлений его деятельности.
ПРИМЕР:
¾ по коммерческому направлению деятельности банк реализует высокорис-
кованную ассортиментную политику, направленную на внедрение принципиально
новых продуктов, достаточность спроса на которые более чем проблематична;
¾ по технологическому направлению деятельности банк идет на повышен-
ный риск, первым в регионе внедряя новую технологию обслуживания клиента (уг-
роза, аналогичная предыдущему пункту);
¾ по кадровому направлению деятельности банк замещает руководящие
должности амбициозными, но недостаточно опытными специалистами, рассчитывая
на позитивный эффект от инновационного подхода к своим обязанностям;
¾ по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает став-
ку» на высокоэффективные, но нелегитимные методы, игнорируя угрозу возможных
санкций со стороны государства.
Преимущество стратегии: возможность быстрого улучшения

рыночных позиций и повышения общей рентабельности банка.
Недостаток стратегии: постоянная угроза коммерческим и фи-
нансовым интересам банка при негативном развитии рисков.
ПРИМЕЧАНИЕ: выбор этой стратегии ограничивается двумя предваритель-

ными условиями. Первое касается текущего состояния макросреды, которое не дол-
жен совпадать с неблагоприятными для любого хозяйствующего субъекта стадиями
экономического цикла – замедлением и последующим спадом. Второе условие свя-
зано с наличием у конкретного банка высокой организационно-управленческой
культуры.
Рекомендации по применению стратегии: практическая реали-

зация возможна в течение относительно короткого периода деятельно-
сти банка, реализующего стратегию «роста» и агрессивную конкурент-
ную стратегию.
151
Вариант 2: «Стратегия минимизации рисков».
Принцип реализации: Данный вариант предполагает приоритет-
ную ориентацию на наиболее надежные операции и полное исключение
высокорискованных операций, вне зависимости от их потенциальной
доходности. Подобный выбор характерен для банков, реализующих
«стратегию сокращения» в ситуациях, когда собственник и руководство
банка не стремятся к расширению обслуживаемого сегмента рынка либо
сокращают его под давлением конкурентов.
ПРИМЕР:
¾ по коммерческому направлению деятельности банк избегает любых «пио-
нерных» мероприятий в области расширения ассортимента услуг и обслуживаемого
рынка, главной задачей выступает сохранение постоянной клиентуры;
¾ по финансовому направлению деятельности банк полностью отказывается
от таких операций, как диллинг, кредитование на доверительной основе, вложения
не в «первоклассные» ценные бумаги;
¾ по технологическому направлению деятельности банк внедряет лишь те
инновации, которые прошли длительную апробацию у конкурентов и подтвердили
свою эффективность;
¾ по кадровому направлению деятельности банк проводит консервативную
политику, предпочитая, в частности, сохранять в своем штате «кадровых», уже дока-
завших свою лояльность сотрудников, нежели нанимать новых служащих с более
высокими профессиональными качествами;
¾ по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает став-
ку» на защиту своих интересов силами государственных правоохранительных орга-
нов, полностью исключает для собственной службы безопасности возможность ис-
пользования нелегитимных методов
Преимущество стратегии: обеспечивает максимальную надеж-

ность банка.
Недостаток стратегии: снижает до минимума уровень рента-
бельности банка и не способствует улучшению его конкурентных пози-
ций.
Рекомендации по применению стратегии:
¾ за рубежом – для небольших частных банков, имеющих истори-
чески сложившуюся постоянную клиентуру среди предприятий пре-
имущественно аграрной сферы и малого бизнеса;
ПРИМЕЧАНИЕ: до изменения статуса банковских рынков с «рынка продав-

ца» на «рынок покупателя» стратегии многих зарубежных кредитных организаций
был присущ «здоровый консерватизм». Он выражался в их ориентации именно на
высоконадежные операции, за исключением, до определенной степени, финансового
направления деятельности. В условиях резкого усиления межбанковской конкурен-
ции потребности в активизации инновационной деятельности вынудили отказаться
от такого стратегического подхода, особенно по коммерческому и технологическому
направлениям. Аналогичную роль сыграло и развитие хеджирования в банковском
деле.
152
¾ в отечественных условиях – только для «карманных» банков, не
заинтересованных в прибыли и существующих для обеспечения иных
потребностей своих учредителей.
Вариант 3: «Стратегия диверсификации рисков».

Принцип реализации: Данный вариант является стратегическим
компромиссом в области риск-менеджмента, предполагающим общую
ориентацию на обеспечение рационального сочетания операций и меро-
приятий с различной степенью риска (следовательно, конечным эффек-
том). Как и любой компромисс, обеспечивает снижение позитивных и
смягчение негативных результатов реализации «полярных» вариантов
стратегии. Выступает логическим следствием стратегии ограниченного
роста.
Преимущество стратегии: возможность обеспечения рацио-
нального соотношения доходности и надежности банка.
Недостатки стратегии:
¾ вероятность некоторого снижения рентабельности и ухудшения
рыночных позиций банка как следствие вынужденного отказа от многих
высокоэффективных мероприятий и высокодоходных финансовых опе-
раций;
¾ методическая сложность практического определения «рацио-
нального соотношения» в процессе диверсификации операций.
Рекомендации по применению стратегии: наиболее целесооб-

разный вариант для большинства современных банков.
Прикладные методы реализации стратегии риск-
менеджмента:
¾ профилактические методы, позволяющие предотвратить или
минимизировать риск еще на стадии подготовки к проведению соответ-
ствующей операции (мероприятия);
ПРИМЕЧАНИЕ: наиболее эффективным методом профилактики любых

банковских рисков выступает информационное обеспечение операции или мероприя-
тия уже на стадии подготовки к ним. При выявлении высокого ожидаемого риска это
позволяет внести соответствующие коррективы или просто отказаться от их прове-
дения. Для получения исходной информации банк может использовать как легитим-
ные (маркетинговые), так и нелегитимные (бизнес-разведка) методы. Другим хоро-
шо известным методом профилактики выступает диверсификация рисков.
¾ компенсирующие методы, позволяющие полностью или частич-

но компенсировать потери от уже состоявшегося риска (страхование,
создание собственных страховых резервов, использование межбанков-
ских ссуд для восстановления утерянной в результате потерь ликвидно-
сти).
153
7.3. Стратегические подходы к выбору приоритетного метода ком-
пенсации потерь от наступивших рисков
Вариант 1: «Приоритет страховых возмещений».

Принцип реализации: вариант предполагает, что основной фор-
мой защиты банка от возможных потерь имущественного характера вы-
ступает страхование рисков.
¾ возможность получения существенных льгот со стороны посто-
янных партнеров в лице страховых компаний (для зарубежных условий);
¾ возможность минимизировать затраты по данному направлению
путем создания финансовых холдингов со страховыми компаниями.
¾ наименее оперативный источник привлечения средств;
¾ необходимость постоянных затрат на оплату страховых услуг;
¾ отказ отечественных страховщиков от страхования значитель-
ной части финансовых рисков банка (процентных, валютных т.п.).
¾ самый целесообразный вариант для большинства зарубежных
банков;
¾ для отечественных банков возможно лишь ограниченное приме-
нение из-за рассмотренной выше позиции страховщиков.
ПРИМЕЧАНИЕ: в современных российских условиях возможность исполь-

зования данного метода дифференцирована в зависимости от типа конкретной кре-
дитной организации:
для крупных банков активное использование данного источника становится
возможным после создания собственной или приобретения контрольного пакета ак-
ций сторонней страховой компании;
для средних банков активное использование данного источника возможно
после создания финансового холдинга с участием страховой компании;
для небольших банков пока целесообразно лишь страхование наиболее рис-
кованных операции при наличии готового к сотрудничеству страховщика.
Вариант 2: «Приоритет собственных резервов».

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в качестве ос-
новного источника компенсации потерь от возможных рисков исполь-
зуются собственные резервы банка, формируемые в соответствии с об-
щей методологией финансового менеджмента17.
Преимущество: обеспечение хозяйственной независимости банка
от сторонних организаций.
17
Что не освобождает банк от необходимости обязательного резервирования средств на возможные
потери по ссудам в порядке и размерах, установленных в соответствии с текущей резервной полити-
кой Банка России.
154
Недостаток: неизбежное «омертвление» активов банка в соот-
ветствующих резервах.
¾ для большинства отечественных банков;
¾ для любых банков с возможностью формирования финансовых
резервов в форме высоколиквидных и относительно доходных активов.
ПРИМЕЧАНИЕ: зарубежные банки обычно используют для этого золотова-

лютные резервы, отечественные кредитные организации предпочитают вложения в
высоколиквидные ценные бумаги.
Вариант 3: «Приоритет межбанковских ссуд».

Принцип реализации: вариант предполагает, что для быстрого
восстановления текущей ликвидности в случае масштабных потерь от
наступивших рисков банк будет привлекать заемные средства на рынке
межбанковских ссуд.
Преимущество: самый оперативный вариант привлечения
средств.
ПРИМЕЧАНИЕ: в современных условиях данное преимущество могут в

полной мере использовать банки, входящие в систему SWIFT, что позволяет полу-
чить требуемую сумму в течение буквально нескольких минут.
Недостаток: самый дорогой вариант привлечения средств.

Рекомендации по применению: наиболее целесообразный вари-
ант для банков, ориентированных на реализацию стратегии минимиза-
ции рисков.
155
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящем Пособии рассмотрены лишь общие основы формиро-

вания системы стратегического менеджмента в коммерческом банке.
Следует учитывать, что отечественные кредитные организации имеют
пока весьма ограниченный опыт стратегического управления, причем
направленного не столько на перспективное развитие, сколько на теку-
щее выживание. Поэтому накопленный зарубежными банками опыт не
всегда может быть эффективно использован в наших условиях из-за не-
совместимости его со специфическими условиями переходной экономи-
ки. При формировании стратегии развития конкретного российского
банка следует, прежде всего, учитывать реальные условия его функцио-
нирования на рынке, т.е. индивидуальную специфику. Это требование,
естественно, не предполагает полного игнорирования существующей
методологии стратегического менеджмента.
Результирующие выводы:
¾ вытекающая из общей «миссии» стратегия развития банка
должна рассматриваться как приоритетный по важности элемент ком-
плексной системы управления, определяя все прочие его элементы;
¾ неблагоприятные для банка условия макро- и микросреды не
могут рассматриваться как объективная причина для отказа от стратеги-
ческого планирования и ориентации на оперативные управленческие
решения преимущественно интуитивного характера;
¾ основным методическим требованием при разработке стратегии
выступает ее реалистичность, обеспеченная объективной оценкой ре-
сурсного потенциала банка, других внутренних и внешних условий его
работы;
¾ наиболее опасным для перспективных интересов банка является
декларативный и догматичный характер стратегии;
¾ основным критерием эффективности стратегии банка выступает
улучшение его конкурентных позиций не только на финансовом, но и на
других рынках (информационных, трудовых и иных ресурсов).
156
ЛИТЕРАТУРА
1. Стратегический менеджмент в банке. Учебник для вузов. – М.:

ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2005.
2. Банковское дело: стратегическое руководство. – М.: Изд. АО
«Консалтбанкир», 1998.
3. Бор М., Пятенко В. Стратегическое управление банковской дея-
тельностью. – М.: «Приор», 1995.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. –
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
5. Коробов Ю. Теория банковской конкуренции – Саратов: Изд.
центр Саратовской государственной экономической академии, 1996.
6. МакНотон Д. и др. Банки на развивающихся рынках: В 2-х т.,
Т.1: «Укрепление руководства и повышение чувствительности к пере-
менам» / Пер. с англ. – М.: «Финансы и статистика», 1995.
7. Масленченков Ю. Технолгия и организация работы банка: тео-
рия и практика – М.: ООО Издательско-Консалтинговая Компания «Де-
КА», 1998.
8. Мескон М. и др. «Основы менеджмента»/ Пер. с англ. – М.:
«Дело», 1994.
9. Роуз П. Банковский менеджмент / Пер. с англ. – М.: «Дело»,
1995.
10. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент /Пер с
англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
11. Хабаров В. Коммерческие банки: стратегии институциональ-
но-сетевого развития. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.
157

Язык

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Московская финансово-промышленная академия

Стратегический менеджмент в банке

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке / М., Москов-

© Алавердов А.Р., 2005

Раздел 2. Организационные структуры управления банком ............ 23

Раздел 3. Финансовая стратегия банка................................................... 37

Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка ............................................ 73

Раздел 5. Кадровая стратегия банка...................................................... 100

Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка ...................... 133

Раздел 7. Стратегия управления рисками банка................................ 145

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................... 156

ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................... 157

Цель и задачи изучения дисциплины:

В свою очередь, настоящий курс должен предшествовать изуче-

1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования

Стратегия банка это формализовано закрепленная в документах

Примечание: вторая составляющая данного определения столь же важна, как

Ориентация стратегических целей, определяемых миссией бан-

Варианты выбора подходов, закрепленных в стратегии банка:

Общая стратегия бизнеса

Маркетинговая Финансовая Кадровая Стратегия Стратегия риск-

Возможные подходы к формированию стратегии банка:

Примечание: данный подход повышает эффективность процедуры отбора

Интегративный подход предполагает разработку стратегии в два

Для стратегии уже функционирующего банка (в режиме коррек-

Отраслевая специфика стратегии предполагает большую сте-

Дополнительная специфика стратегии отечественного банка:

Стратегический план это важнейший результат стратегического

Пример: «Основным приоритетом бизнеса банка выступает узкая отраслевая

¾ перечень приоритетных стратегических целей для каждого из

Пример: «Приоритетной целью кадровой стратегии банка является формиро-

Факторы, влияющие на выбор миссии банка:

Примечание: основными критериями организационно-управленческой куль-

Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управ-

Ценностные ориентиры основных собственников банка:

Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы с основами теории

¾ экономические (отражающие степень понимания собственника-

Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих

¾ политические (ориентация собственников на поддержку тех или

¾ социальные (отражающие взгляды собственников на характер

¾ эстетические (отражающие общекультурные приоритеты);

Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятель-

Общие методические требования к миссии банка:

Возможные подходы к формулированию и гласности миссии:

II-ой этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

«Дерево целей» – совокупность стратегических целей банка,

Примечание: от качества ресурсного обеспечения прямо зависят масштабы

«Ствол» – миссия банка и вытекающая из нее стратегия рыночно-

¾ В рамках финансовой стратегии:

¾ В рамках кадровой стратегии:

¾ В рамках стратегии обеспечения безопасности:

¾ В рамках стратегии управления рисками:

Ранжирование целей по направлениям деятельности банка:

Примечание: ранжирование четырех последних позиций осуществляется ин-

III-ий этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ РЫНКА.

Группа «В» – характеристики конкуренции, с помощью которых

Группа «Г» – характеристики среды, отражающие показатели

Примечание: действие указанных выше факторов проявляется, прежде всего,

Пример: постепенное перемещение представителей «среднего класса» из го-

Примечание: действие указанных выше факторов аналогично действию фак-

СТАДИЯ 2: микроэкономический анализ среды (оценка внут-

V-ый этап: ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

VI-ой этап: СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ