Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
Алавердов А.Р.
Москва, 2005
УДК 336.71
ББК 65.262.1
А 45
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 4
Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления
банком.............................................................................................................. 6
1.1. Стратегия банка и механизм ее формирования .................................... 6
1.2. Стратегический план банка..................................................................... 9
3
ВВЕДЕНИЕ
Предмет и актуальность курса:
Предметом настоящего курса является стратегия управления дея-
тельностью банка, призванная обеспечить практическую реализацию его
миссии на соответствующем рынке.
Стратегический менеджмент выступает в качестве необходимого
элемента науки и практики управления. В условиях рыночной экономи-
ки результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта прямо за-
висят от двух факторов – правильности избранной миссии и эффектив-
ности управления процессом ее практической реализации. Это правило
распространяется и на российский банковский рынок. В современных
отечественных условиях требования к качеству управленческих реше-
ний, в том числе и стратегического характера, существенно повышают-
ся. Период первичного становления двухуровневой банковской системы
фактически завершился. Финансовые кризисы сентября 1994, августа
1995 и августа 1998 года последовательно ликвидировали возможность
получения сверхприбылей от операций с валютой, от перепродажи госу-
дарственных льготных кредитов на рынке межбанковских ссуд, от госу-
дарственных займов. Сегодня российские банки встали перед необходи-
мостью возвращения к традиционным операциям финансового посред-
ничества, инвестиционному обслуживанию экономики, в том числе ее
реального сектора и социальной сферы. Это потребовало от их руково-
дства изменения общих подходов к разработке миссии и конкретных
стратегий по всем направлениям уставной деятельности.
4
Взаимосвязь курса с другими дисциплинами:
Для успешного освоения настоящего курса необходимо предва-
рительно завершить изучение следующих дисциплин:
¾ макроэкономика;
¾ микроэкономика;
¾ основы бизнеса;
¾ теория менеджмента;
¾ теория маркетинга;
¾ банковское дело.
5
Раздел 1. Стратегический менеджмент в системе управления банком
СХЕМА 1
Общая структура стратегии:
Стратегия рыночного
поведения банка
6
Необходимость наличия целостной стратегии определяется:
¾ невозможностью успешного выхода на рынок и последующего
функционирования на нем без четко определенного генерального курса
развития, учитывающего ожидаемые опасности и возможности по всем
направлениям деятельности банка;
¾ стремлением к постоянному усилению собственных рыночных
позиций, т.е. к обеспечению долгосрочных конкурентных преимуществ;
¾ потребностями в непрерывном совершенствовании управления
собственной деятельностью для повышения ее коммерческой эффектив-
ности.
7
¾ лучшие возможности для внедрения инновационных элементов
стратегического управления из-за отсутствия объективных ограничений,
сложившихся за всю историю банка – клиентура, персонал, внутренняя
организация и т.п. (следовательно, в случае успешной реализации, воз-
можность получить лучший конечный эффект).
8
1.2. Стратегический план банка
9
Планируемая или исторически сложившаяся организационная
структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специа-
лизации основных линейных подразделений и т.п.).
10
¾ религиозные (отражающие вероисповедание собственника).
11
Методические требования к поставленным целям:
¾ реалистичность, т.е. возможность их практического достиже-
ния (определяется, прежде всего, имеющимися у банка ресурсами) – как
главное требование;
¾ конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования не-
посредственными исполнителями;
¾ измеримость, т.е. возможность их количественного отображе-
ния;
¾ ориентированность во времени, т.е. дифференциация постав-
ленных целей на три категории – долгосрочные, среднесрочные и теку-
щие и установление конкретных сроков их достижения;
¾ совместимость, т.е. недопустимость противоречий между це-
лями по различным направлениям деятельности банка.
12
«Прочие ветви» – политики в рамках указанных выше стратегий:
¾ В рамках маркетинговой стратегии:
ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области
управления ассортиментом услуг);
политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты
в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него);
ценовая политика (стратегические подходы к ценообразова-
нию);
рекламная политика (стратегические приоритеты в области ор-
ганизации рекламной деятельности).
13
«Листья» – конкретные стратегические цели в рамках каждой из
указанных выше политик.
«Плоды» – планируемые рыночные позиции, финансовые и про-
чие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает
сформулированные выше цели.
15
IV-ый этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ МАКРО- И
МИКРОСРЕДЫ.
Цель оценки: прогнозирование будущего состояния банка, разра-
ботка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него
факторов.
СТАДИЯ 1: макроэкономический анализ среды (оценка внеш-
них факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и дол-
жен либо использовать, либо корректно обходить):
1. Политические факторы (как приоритетная группа):
¾ законы и подзаконные акты, регулирующие банковскую дея-
тельность;
¾ налоговое законодательство;
¾ прочие нормативные акты;
¾ отношения с небанковскими институтами;
¾ отношения с иностранными банками.
Примечание: последние две группы рассматриваются в качестве «политиче-
ских», поскольку обеспечивают банку дополнительные рыночные возможности
«стратегического масштаба» – обслуживание движения финансовых потоков небан-
ковских институтов (негосударственных пенсионных и инвестиционных фондов,
страховых компаний и т.п.), участие во внешнеэкономической деятельности.
2. Экономические факторы:
¾ прирост валового внутреннего продукта и национального дохо-
да;
¾ темпы инфляции;
¾ изменение валютных курсов;
¾ изменение процентных ставок;
¾ изменение темпов денежной эмиссии;
¾ уровень безработицы в стране и конкретном регионе;
¾ темпы экономического развития в интересующих банк отраслях.
Примечание: указанные выше факторы влияют на стратегию банка либо не-
посредственно, либо косвенно – через его клиентуру и деловых партнеров.
3. Технологические факторы:
¾ совершенствование технологий в различных отраслях экономи-
ки;
¾ совершенствование технологий в банковском деле;
¾ наличие современных коммуникаций.
Примечание: действие указанных выше факторов проявляется в следующем:
в зависимости от темпов обновления технологий в различных отраслях,
следовательно, от потенциальных потребностей в кредитных ресурсах, изменяется
степень привлекательности их для банка;
наличие финансовых возможностей и специалистов для внедрения новых
банковских технологий определяет его конкурентные позиции;
отсутствие современных коммуникаций связи негативно влияет на рыноч-
ные возможности периферийных российских банков
16
4. Демографические факторы:
¾ уровень рождаемости;
¾ численность населения;
¾ возрастная структура;
¾ социально-экономическая структура;
¾ структура географического заселения;
¾ средний уровень квалификации трудоспособного населения.
5. Культурные факторы:
¾ тенденции в образе жизни (например, тенденция к повышению
удельного веса граждан, проводящих отпуск на курортах страны и за ру-
бежом);
¾ тенденции в образовательном уровне (например, тенденция к
повышению удельного веса граждан, готовых оплачивать собственное
образование и образование своих детей);
¾ тенденции в выборе профессиональной карьеры (отражающие
текущий уровень престижности тех или иных отраслей и сфер деятель-
ности);
¾ тенденции в выборе и получении образования (платное или бес-
платное, техническое или гуманитарное и т.п.);
¾ общественное мнение в отношении целесообразности обраще-
ния к услугам банка (например, при решении «жилищной проблемы»);
¾ тенденции в обращении к банковским услугам.
6. Природно-географические факторы:
¾ климат;
¾ выход к морю и судоходным рекам;
¾ другие аналогичные факторы.
17
¾ отношения с клиентами (удельный вес постоянной клиентуры и
степень доверительности отношений с ними);
¾ внутрикорпоративные отношения (прежде всего, степень благо-
получия психологического климата и общее состояние управленческой
культуры по кадровому направлению деятельности);
¾ отношения с контактными аудиториями (например, отсутствие
постоянных конфликтов с территориальной налоговой инспекцией);
¾ отношения с посредниками (наличие отношений стратегическо-
го партнерства с большинством значимых для банка посредников);
¾ отношения с поставщиками (аналогично предыдущему пункту).
18
СХЕМА 2
Миссия банка
Агрессивная
конкурентная Наступатель- Пассивная
политика ная конкурен- конкурентная
тная политика политика
Стратегия пре-
дупрежда- Стратегия аде- Стратегия
ющего проти- кватного отве- пассивной
водействия та на угрозы защиты от уг-
угрозам роз
Высокориско-
вая стратегия Стратегия ди- Стратегия
версификации минимизации
рисков рисков
Недостатки:
¾ вынужденная необходимость реализации наиболее опасных и
затратных для банка стратегий риск-менеджмента и обеспечения собст-
венной безопасности;
19
¾ потребность в высоких финансовых затратах предварительного
характера (без каких-либо гарантий их последующей окупаемости).
Недостатки:
¾ доказательство неэффективности прежней стратегии банка в
случае, когда сокращение обслуживаемого рынка осуществляется не на
добровольной основе (см. выше), а под давлением конкурентов;
¾ при опоздании с уходом с теряющего привлекательность рынка
– необходимость преодоления выросших «выходных барьеров».
21
Пример: так, внешним фактором, определившим подобную ситуацию, может
выступить внезапное изменение действующего законодательства, внутренним – по-
явление нового стратегического партнера и, как следствие, резкое улучшение ры-
ночных позиций банка
1
Эти плановые документы изучаются в рамках соответствующих учебных курсов (например, «Фи-
нансовый менеджмент в банке», «Управление персоналом банка», «Управление безопасностью бан-
ка» и др.)
22
Раздел 2. Организационные структуры управления банком
23
Базовые элементы ОСУ банка:
Типы структурных подразделений2:
Директорат банка – инстанция, включающая в себя:
¾ высшие органы коллегиального управления (Совет директоров,
представляющий основных собственников; Правление, включающее ве-
дущих исполнительных руководителей; Кредитный комитет, Комитет по
внешним и внутренним инвестициям и др.);
¾ рабочие места топ-менеджеров банка (президента и его замести-
телей, возглавляющих самостоятельные направления его уставной дея-
тельности).
Формы подчиненности:
¾ административная, объединяющая в себе все основные аспекты
управленческой деятельности за исключением функций, делегирован-
ных техническому руководителю;
¾ функциональная (или техническая), определяющая право опера-
тивного руководства определенным направлением деятельности подчи-
ненного подразделения либо отдельного исполнителя.
24
ректората (для вновь создаваемых структур – со стороны его учредите-
лей);
¾ уровень структурных подразделений – служба развития банка
совместно с руководителем конкретного подразделения.
25
2.2. Принципиальные подходы к организации управления
«ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».
Принцип реализации: «единоначалие» (т.е. жесткая централиза-
ция управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или
рабочее место административно и функционально подчиняется лишь
одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю.
Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответствен-
ности инстанций, следовательно – исключение возможности дублирова-
ния управленческих функций, а также «двойной подчиненности» под-
разделений и исполнителей.
Недостатки:
¾ низкая оперативность реализации управленческих решений из-
за длительности процесса прохождения соответствующей информации
по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток);
¾ потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия спе-
циализации управленческого труда.
Недостатки:
¾ потенциальная возможность пересечения сфер управленческой
компетенции инстанций;
¾ угроза «двойной подчиненности» подразделений и рабочих
мест.
26
«ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ».
Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных
служб банка на две группы:
¾ уполномоченные выполнять определенные распорядительные
функции в рамках своей функциональной специализации;
¾ реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой дея-
тельности (анализ, формирование проектов управленческих решений,
консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.).
Недостатки:
¾ невозможность организации комплексного обслуживания кли-
ентов;
¾ недостаточная эффективность управления реализацией услуг.
27
СХЕМА 3
Директорат банка
28
Примечание: в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других
отраслей (промышленность, сфера обслуживания и т.п.), банк не может временно
прекратить работу на рынке для проведения радикальной реорганизации собствен-
ной деятельности
29
¾ текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих
сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы
являются нежелательными).
30
Принципиальная схема:
СХЕМА 4
Директорат банка
Маркетолог Маркетолог
группы услуг группы услуг
интегративная функциональная
интерпретация интерпретация
Подотдел Подотдел
сберегатель- вкладов юриди-
ных вкладов ческих лиц
Преимущества:
¾ у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправ-
дывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэф-
фективной работой штабной маркетинговой службы банка;
¾ специализация маркетолога на относительно узком сегменте
рынка, способствующая большей эффективности его деятельности;
¾ включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует по-
вышению его персональной ответственности за практические результа-
ты работы по данному направлению;
¾ отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с
неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;
¾ сохранение функциональной специализации бизнес-отделов, со-
ответственно и качества производства услуг.
Недостатки:
¾ отрицательный эффект сохранившейся функциональной спе-
циализации бизнес-подразделений;
¾ увеличение общей численности маркетологов в штате банка.
31
МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ.
Принцип реализации: предполагает сохранение традиционной
специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ори-
ентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и
любой другой матричный подход к организации управления, определяет
необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в
данном случае – финансового и коммерческого. Обеспечивается путем
формирования специального штабного департамента по управлению ли-
квидностью, включающего в себя три специализированных структурных
подразделения, координирующих текущую деятельность бизнес-
отделов. Основной задачей реорганизации выступает поддержание по-
стоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков при-
влечения и размещения средств. При этом в каждом из указанных под-
разделений появляется маркетолог, отвечающий за соответствующий
сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят
свои управленческие решения.
Преимущества:
¾ изначальная ориентация ОСУ на координацию коммерческих и
финансовых задач корпоративного уровня;
¾ маркетинговая ориентация каналов прохождения управленче-
ской информации внутри банка.
Недостатки:
¾ невозможность четкого, закрепленного во внутренних регла-
ментах банка разграничения полномочий менеджеров штабных служб и
бизнес-отделов;
¾ интенсивность текущей загрузки директората банка в части ко-
ординирующих функций;
¾ потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации
ОСУ при отсутствии у менеджеров всех уровней «командного мышле-
ния».
32
Принципиальная схема:
СХЕМА 5
Дирекция банка
Отдел кредит-
ных операций СФЕРА
33
ции (подбор проектной и строительной фирмы, поставщиков оборудования, органи-
зация дополнительного обучения персонала) и т.п.
Принципиальная схема:
СХЕМА 6
Директорат банка
Преимущества:
¾ повышение уровня конкурентности услуг банка за счет принци-
пиально нового качества обслуживания клиентов, учитывающего их
специфические потребности;
¾ структура управления в бизнес-отделах имеет четко выражен-
ную маркетинговую ориентацию;
¾ при управлении деятельностью бизнес-отделов становится воз-
можным применение хозрасчетных методов, мотивирующих их сотруд-
ников к увеличению объемов реализации и улучшению качества обслу-
живания клиентов.
34
поскольку ни один из них не выходит на конечный финансовый результат (либо
только привлекают, либо только размещают средства). Комплексные отделы выпол-
няют обе указанные задачи, образуя при этом чистую маржу (разницу в процентах
по привлекаемым и размещаемым ресурсам) как главный источник дохода кредит-
ной организации.
Недостатки:
¾ необходимость постоянного контроля над соблюдением прин-
ципа приоритетности задач корпоративного характера (обеспечивая
полный «производственный цикл», комплексные бизнес-отделы приоб-
ретают технологическую автономность, которая может негативно отра-
зиться на их понимании своего статуса как неотъемлемой части единой
корпоративной структуры);
¾ усложнение ОСУ линейных подразделений.
35
стоятельности в сочетании с полной ответственностью за результаты
финансово-хозяйственной деятельности. При этом за штаб-квартирой
корпорации сохраняются функции стратегического управления, корпо-
ративного контроля, а также консультационной поддержки.
Преимущества:
¾ высокая степень адаптируемости ОСУ к условиям нестабильной
внешней среды за счет отказа от централизованной системы управления;
Недостатки:
¾ усложнение системы внутрикорпоративного управления;
¾ угроза постоянных конфликтов между дивизионами и штаб-
квартирой корпорации по вопросу распределения прибыли;
¾ увеличение общей численности управленческого и обслужи-
вающего персонала по банку в целом (за счет необходимости создания
соответствующих дополнительных рабочих мест в каждом из дивизио-
нов).
36
¾ для небольших филиалов рекомендуется использование модифи-
цированной модели ОСУ по группам услуг, предполагающей наличие
службы маркетологов клиентских групп.
37
¾ установленным собственниками плановым уровнем рентабель-
ности.
38
¾ необходимостью обеспечения высокой оперативности управ-
ленческих решений, принимаемых в рамках реализуемой стратегии;
39
ликвидного залога, а не иных форм обеспечения (необходимость защиты от недоста-
точной финансовой устойчивости и деловой порядочности хозяйствующих субъек-
тов).
Преимущества:
¾ методическая простота применения (отсутствие дополнитель-
ных условий привлечения и размещения средств);
3
Действующая в настоящее время инструкция № 110-и Банка России устанавливает нормативное
значение сразу по четырем показателям ликвидности – мгновенной (15 %), текущей (50 %), долго-
срочной (120 %) и общей (20 %).
40
¾ оперативность управленческих решений (отсутствие промежу-
точных управляющих инстанций);
¾ отсутствие угрозы увеличения неработающих активов (имею-
щиеся у банка средства можно размещать при наличии спроса хотя бы
на одном сегменте рынка).
Недостатки:
¾ высокая вероятность угрозы текущей ликвидности банка из-за
несовпадения сроков привлечения и размещения средств;
41
ной службой в составе департамента управления ликвидностью на осно-
вании рекомендации собственных маркетологов4.
Преимущества:
¾ обеспечение постоянной текущей ликвидности банка за счет ко-
ординации сроков привлечения и размещения финансовых ресурсов;
¾ возможность долгосрочного планирования структуры активов в
целом и по их базовым элементам;
Недостатки:
¾ вероятность неполного размещения средств, особенно привле-
ченных банком на краткосрочной основе;
42
основе с учетом общей финансовой стратегии кредитной организации и
текущей ситуации на соответствующих сегментах рынка.
Преимущества:
¾ практическое использование возможностей современных ин-
формационных технологий в банковском деле (по данному направлению
оно обеспечивает не просто ускорение соответствующих операций, но
принципиально новое качество управления – традиционные методы объ-
ективно не позволяют учитывать такое количество ситуационных пара-
метров и сопоставлять такое количество альтернативных вариантов, ко-
торые включает в расчет компьютер);
¾ высокая оперативность формирования управленческих решений
на автоматизированной основе.
Недостатки:
¾ высокая капиталоемкость, определяемая стоимостью компью-
терной техники, программных средств и подготовки будущих пользова-
телей;
¾ высокая чувствительность программных продуктов к регуляр-
ным и малопрогнозируемым изменениям параметров внешней среды,
неизбежным в условиях нестабильной экономики.
ПРОЦЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью процентной политики выступает определение стратеги-
ческого подхода к управлению диапазоном процентных ставок по при-
влекаемым и размещаемым ресурсам. Роль рассматриваемой политики в
финансовой стратегии банка определяется местом банка на финансовом
рынке как финансового посредника, основным источником доходов ко-
торого выступает процентная маржа. Решения, принятые руководством
банка в части верхней границы диапазона далее отражаются в соответ-
ствующих задачах кредитной и фондовой политик. Аналогично, реше-
ния по нижней границе диапазона учитываются при формировании де-
43
позитной и эмиссионной политик. Кроме того, от общего направления
избранного подхода во многом зависят как текущие, так и перспектив-
ные позиции банка на обслуживаемых рынках. При формировании дан-
ной политики руководство кредитной организации может выбрать один
из четырех подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и
недостатки.
Рекомендации по применению:
¾ в современных зарубежных условиях такой подход доступен для
наиболее авторитетных банков, имидж которых гарантирует сохранение
клиентуры, ориентированной, прежде всего, на надежность своих вло-
жений, а не на высокий доход по ним;
44
ценных бумаг банка среди других членов одного финансового холдинга может ис-
пользоваться в качестве эффективного инструмента внутрикорпоративного перерас-
пределения прибыли, снижающего налоговое давление на его наиболее рентабель-
ных участников.
Преимущества:
¾ улучшение рыночных позиций банка за счет повышения при-
влекательности ценовых характеристик его услуг, следовательно, бы-
строе расширение клиентской базы;
¾ перспективное улучшение финансовых результатов за счет
практической реализации принципа современного бизнеса «зарабаты-
вать прибыль надо увеличением не цен, а общего оборота».
Недостатки:
¾ способствует увеличению процентных рисков, связанных с не-
возможностью рентабельного для банка размещения средств, привле-
ченных по завышенным процентным ставкам;
¾ при резком снижении цен вероятна негативная реакция основ-
ных конкурентов банка в форме обвинений его в применении демпинго-
вых цен как метода недобросовестной конкуренции;
¾ на первом этапе несколько сокращает массу операционных до-
ходов.
Рекомендации по применению:
¾ в современных зарубежных условиях такой подход опасно ис-
пользовать в период ожидаемого ухудшения конъюнктуры на рынках
активных операций из-за высокой вероятности реализации процентных
рисков;
45
¾ отечественные банки могут использовать рассматриваемый
подход без какой-либо угрозы процентных рисков (на конец 2004 года
средняя процентная разница у большинства из них составляла 7 – 8 %).
Недостатки:
¾ повышенная вероятность наступления процентных рисков при
ошибке маркетологов в прогнозах динамики конъюнктуры финансовых
рынков;
¾ возможность извлечь выгоду только в отношении вновь заклю-
чаемых с клиентами договоров, поскольку на ранее заключенные дого-
вора новые процентные ставки распространяться не будут.
46
депозитов. При этом в качестве основания для возможного изменения процентной
ставки использовалась неопределенная формулировка «при изменении независящих
от Банка условий». Таким образом, клиент не получал ответа на два очевидных во-
проса – «каких именно условий?» и «на какую величину?». Подобный вариант был
естественным для монополиста, но недопустим с позиции конкурентного рынка.
Рекомендации по применению:
¾ подход целесообразен для любых банков, действующих в усло-
виях нестабильной среды;
¾ для отечественных банков его рекомендуется использовать в со-
четании со вторым подходом.
ЭМИССИОННАЯ ПОЛИТИКА.
Целью эмиссионной политики является определение стратегиче-
ских приоритетов при организации работы банка как эмитента или за-
емщика на рынке ценных бумаг. Успешная реализация данной политики
призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:
¾ последовательное увеличение собственного капитала как факто-
ра, определяющего рыночные возможности, а также общий имидж;
¾ увеличение объемов средств, привлеченных на условиях, обес-
печивающих возможность их последующего рентабельного размещения.
47
ПРИМЕЧАНИЕ: своим появлением фондовый рынок в значительной степе-
ни обязан коммерческим банкам. Сегодня они по-прежнему являются одной из наи-
более представительных категорий участников данного рынка, выступая на нем сра-
зу в трех качествах: как эмитенты, как инвесторы и как посредники (операторы). По-
этому их деятельность на рассматриваемом рынке определяется сразу двумя направ-
лениями финансовой стратегии – эмиссионной и фондовой политиками
Недостатки:
¾ более жесткие централизованные условия со стороны Банка
России5 в отношении организации эмиссии акций коммерческих банков,
нежели по выпуску других их ценных бумаг;
5
Устанавливаются инструкцией № 102 Банка России «О порядке выпуска банками ценных бумаг»
(см. УПП «Операции банка с ценными бумагами»).
48
ПРИМЕР: для «перехвата» контрольного пакета акций большинства отечест-
венных кредитных организаций достаточно суммы, не превышающей миллиона
ЕВРО.
49
планирования последующего размещения привлеченных на этом рынке средств, при
увеличении инвестиционного потенциала кредитной организации.
Рекомендации по применению:
¾ в ближайшей перспективе данный вариант реально доступен
лишь для нескольких, наиболее авторитетных отечественных банков;
¾ в дальнейшем вариант может использоваться крупными банка-
ми в постоянном режиме, а прочими кредитными организациями – для
привлечения дополнительных финансовых ресурсов, необходимых для
реализации каких-либо капиталоемких целевых программ собственного
развития (обычно со сроком окупаемости до 5 лет).
50
Для небольших и средних кредитных организаций подобные
угрозы тем более реальны и должны учитываться уже на стадии
разработки эмиссионной политики. Поэтому для средних банков
рекомендуется размещение акций и долговых ценных бумаг
преимущественно среди корпоративных структур и крупной
частной клиентуры. Такой стратегический подход существенно
сокращает вероятность нежелательных для кредитной организации
последствий «обезличенного» размещения ценных бумаг.
51
¾ достаточное доверие со стороны потенциальных покупателей;
¾ собственный опыт работы по размещению ценных бумаг;
¾ обширные деловые связи, упрощающие процесс размещения.
ДЕПОЗИТНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью депозитной политики является определение стратегиче-
ских приоритетов при организации работы на рынке банковских депози-
тов6. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить реше-
ние следующих прикладных задач:
¾ по коммерческому направлению деятельности – перманент-
ное расширение постоянной клиентуры банка;
6
Депозитные операции банка могут осуществляться и в форме его вложений на депозитные счета в
других кредитных организациях. Однако эти операции не являются сегодня достаточно распростра-
ненными на банковских рынках. Поэтому в теории финансового менеджмента предметной областью
депозитной политики являются именно пассивные операции, связанные с привлечением средств в
депозиты.
52
¾ по финансовому направлению – увеличение общего объема
финансовых ресурсов, привлеченных на выгодных для банка условиях.
Депозитная политика банка должна включать несколько стратеги-
ческих подходов, определяемых на вариантной основе.
54
Преимуществом варианта является возможность успешно конку-
рировать с крупными универсальными банками, предлагая клиентам не
типовые, а «эксклюзивные» пакеты услуг, учитывающие их потребно-
сти.
Недостатком варианта выступает необходимость наличия на из-
бранном сегменте рынка в достаточной степени платежеспособного
спроса, чтобы окупить предварительные затраты банка на его освоение,
а в дальнейшем – обеспечить устойчивую доходность.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не-
больших узкоспециализированных кредитных организаций, работающих
в крупных городах.
55
процесс сокращения числа своих отделений в ряде наиболее неблагополучных
регионов страны, сберегательный потенциал населения которых за годы системного
экономического кризиса снизился до неприемлемого уровня.
56
ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях искусственно за-
вышенная «молодым» банком процентная ставка по привлекаемым ресурсам спо-
собна не привлечь, а напротив, отпугнуть потенциальных клиентов.
57
Преимуществом данного варианта является возможность одно-
моментного и многократного увеличения клиентской базы за счет физи-
ческих лиц.
Недостатком варианта выступает невыгодная для банка структу-
ра депозитных счетов, а именно краткосрочность привлечения средств.
Рекомендации по применению: В современных отечественных
условиях данный вариант могут успешно использовать лишь крупные
банки, осуществляющие эмиссию собственных электронных карт.
58
Рекомендации по применению: рассматриваемый вариант целе-
сообразно использовать в отношении:
¾ депозитов до востребования и на срок до 1 месяца – вне зависи-
мости от текущих условий макросреды;
¾ депозитов на срок от 1 до 12 месяцев – только в условиях ста-
бильной макросреды.
КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА.
Место и роль кредитной политики в финансовой стратегии банка
определяется его профильной специализацией именно как «кредитного
учреждения». Большинство первых европейских банков в XII – XIII ве-
59
ках «выросли» из ростовщических домов и сохранили их приоритетную
ориентацию на выдачу денег «в рост», т.е. в ссуду. В процессе формиро-
вания научного подхода к организации работы банка одним из первых
объектов стратегического менеджмента стала его кредитная деятель-
ность. При этом была определена общая цель управления – обеспече-
ние рационального соотношения доходности и надежности ссудного
портфеля, под которым понимается совокупность ссуд, выданных бан-
ком на расчетный момент времени. Как и по другим направлениям фи-
нансового менеджмента, данное соотношение всегда имеет индивиду-
альный характер, т.е. определяется специалистами кредитной организа-
ции с учетом конкретных внешних и внутренних условий ее функцио-
нирования. Непосредственное формирование и контроль над практиче-
ской реализацией кредитной политики является одной из двух базовых
функций Кредитного комитета банка.
При формировании кредитной политики современных российских
банков необходимо учитывать специфику отечественного рынка
ссудных капиталов:
¾ структура платежеспособного спроса на кредитные услуги
банков не позволяет ориентироваться на традиционные для зарубежных
банков пропорции между основными частями ссудного портфеля;
60
уже не на основе директивной для всех стратегии, а путем разовых, так-
тических решений, часто основанных на субъективных факторах (на-
пример, личных отношениях президента и руководителей соответст-
вующих подразделений). Поэтому пересмотр заложенных в финансовую
политику лимитов может происходить только в формализованном по-
рядке, на заседании Правления банка по результатам коллегиального об-
суждения информации, полученной от маркетологов.
61
Критерий доходности той или иной операции является «поляр-
ным» в отношении ее надежности. Поэтому, определяя стратегические
приоритеты в области доходности отдельных элементов ссудного порт-
феля, необходимо учитывать и аналогичные приоритеты в области его
надежности.
62
ПРИМЕР: так, в соответствии с «Концепцией развития Сбербанка России до
2005 года», удельный вес кредитов физическим лицам должен быть доведен до 35 %
от общей величины кредитного портфеля банка.
63
ФОНДОВАЯ ПОЛИТИКА.
Данная политика выступает вторым направлением финансовой
стратегии кредитной организации, определяющим приоритеты ее рабо-
ты на рынке ценных бумаг. Банки не только выступили их первыми мас-
совыми эмитентами, но и первыми ввели в оборот само понятие фондо-
вого портфеля как совокупности вложений в ценные бумаги на рас-
четный момент времени, одновременно сформулировав важнейший
принцип управления им – необходимость диверсификации соответ-
ствующих вложений.
64
По аналогии с кредитной политикой, фондовая политика должна
включать ряд стратегических подходов и приоритетов, отражающих не
только общую методологию управления фондовым портфелем, но и
специфику отечественного фондового рынка. Она подробно изучается
в рамках специальных учебных курсов7, поэтому ниже сформулированы
лишь самые значимые отличия:
¾ общая ограниченность номенклатуры ценных бумаг;
¾ преобладание на рынке операций не инвестиционной, а
«игровой» (т.е. спекулятивной) направленности;
¾ недостаточно эффективный государственный контроль над
деловой порядочностью эмитентов и профессиональных участников;
¾ более высокая доля внебиржевого сегмента фондового рынка,
определяющая меньшую степень его информационной прозрачности;
¾ недостаточная степень интеграции российского и мирового
рынков ценных бумаг.
7
«Инвестиционный бизнес», «Операции банка с ценными бумагами» и т.п.
65
ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением доли «игровой» час-
ти фондового портфеля.
Первым стратегическим решением в этой области выступает
ответ на вопрос об общей целесообразности диллинговых операций
для конкретного банка. Они относятся к числу наиболее рискованных,
хотя потенциально и самых доходных. Именно поэтому большинство
зарубежных банков не проявляют большой активности в этой области,
уступая инициативу специализированным профессиональным участни-
кам рынка в лице брокерских и диллинговых фирм. До недавнего време-
ни политика отечественных кредитных организаций была принципиаль-
ной иной. Вплоть до кризиса 1998 года именно этот тип финансовых
операций использовался большинством банков для стремительного уве-
личения собственного капитала. По мере стабилизации экономической
ситуации отечественные банки последовательно снижали свою актив-
ность на игровом сегменте фондового рынка, учитывая соответствую-
щий зарубежный опыт. Решение об общей целесообразности диллинго-
вых операций на фондовом рынке принимает высшее руководство бан-
ка, иногда – его основные собственники, представленные в Совете ди-
ректоров. В случае если высшее руководство кредитной организации
принимает положительное решение о возможности системного участия
в спекулятивных операциях с ценными бумагами, второй необходимой
составляющей фондовой политики становится их общий лимит.
Обычно он устанавливается в процентах от общей стоимости портфеля
на расчетный момент времени. Его величина постоянно доводится до
сведения руководителя структурного подразделения, непосредственно
специализирующегося на диллинговых операциях. Превышение данного
лимита допускается лишь с личного разрешения президента банка либо
его заместителя, курирующего активные операции.
66
ЧЕТВЕРТЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных
категорий ценных бумаг как объектов для соответствующих вложений.
При этом российский банк должен ориентироваться:
¾ на требования со стороны учредителей (основных собственни-
ков) в части общей доходности портфеля;
¾ на собственную специализацию (например, как муниципального
или отраслевого банка);
¾ на текущую и перспективную конъюнктуру рынка.
ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью данного направления финансовой стратегии является
обеспечение относительного баланса финансовых интересов банка как
хозяйствующего субъекта и его акционеров. В большинстве отраслей
нарушение этого требования возможно чаще всего лишь в одну сторону,
а именно в пользу собственников, заинтересованных в максимизации
своих доходов. В такой ситуации предприятие через непродолжительное
время неизбежно начинает утрачивать свои рыночные позиции из-за не-
достатка средств для финансирования собственного развития. В банков-
ском секторе экономики более вероятна противоположенная ситуация,
когда баланс финансовых интересов нарушается в пользу кредитной ор-
ганизации. Это определяется наличием противоречий в интересах круп-
67
ных и мелких акционеров. В иных сферах предпринимательской дея-
тельности подобные противоречия отсутствуют, поскольку и крупные, и
мелкие акционеры в равной степени заинтересованы в высоких диви-
дендах. В крупных акционерных банках в этом заинтересованы лишь
мелкие акционеры, чаще всего – физические лица. Акционеры, контро-
лирующие крупные пакеты акций, за редким исключением сегодня
представлены юридическими лицами, т.е. предприятиями самых разных
отраслей экономики. Большинство из них заинтересованы в получении
своей части дохода не в традиционной (дивиденды), а в «натуральной»
форме – посредством получения льготных услуг по профилю данного
банка.
68
быть обеспечена ее стабильность, а также ее преемственность при
смене руководства банка. Большинство мелких акционеров составляют
физические лица, вложившие в ценные бумаги банка свои личные сбе-
режения в режиме долгосрочных инвестиций.
69
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением традиционных для
банка сроков выплаты дивидендов.
Вариант 1: Максимизация сроков выплаты дивидендов.
Принцип реализации: вариант предполагает значительный вре-
менной разрыв между завершившимся финансовым годом и фактиче-
ским сроком перечисления дивидендов.
Преимуществом варианта является увеличение ресурсной базы
банка, следовательно, масштаба его активных операций. Нераспреде-
ленная, а в дальнейшем – распределенная, но еще не выплаченная, при-
быль выступает в качестве одного из традиционных источников увели-
чения собственного капитала (причем совершенно бесплатным, по-
скольку процентов по невыплаченным дивидендам акционерам не на-
числяется). Общая доходность данного источника увеличивается про-
порционально возрастанию срока, отделяющего дату фактического пе-
речисления дивидендов от конца расчетного года.
70
также более конкретно определить традиционные для данного банка
сроки фактической выплаты дивидендов, закрепив их в соответствую-
щем программном документе. Он позволит мелким акционерам плани-
ровать поступления доходов от ранее сделанных инвестиций.
Преимуществом варианта является учет интересов, в первую оче-
редь, мелких акционеров, что объективно способствует последующему
увеличению их числа при проведении очередных эмиссий.
Недостатком варианта выступают худшие возможности исполь-
зования банком потенциала нераспределенной прибыли как источника
увеличения собственного капитала, т.е. меньшая степень доходности.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен в первую
очередь для крупных банков, ориентированных на увеличение собствен-
ного капитала путем регулярных эмиссий акций, рассчитанных на мас-
совую аудиторию покупателей.
71
ходе от принадлежащих им акций. Такой подход призван нейтрализо-
вать регулярные колебания конъюнктуры финансовых рынков. На прак-
тике он вынуждает основных собственников и исполнительный дирек-
торат кредитной организации ежегодно корректировать пропорции меж-
ду долями чистой прибыли, сохраняемой в распоряжении банка и пере-
числяемой акционерам. В благоприятные для банка годы основная часть
прибыли направляется на увеличение собственного капитала, дивиденды
выплачиваются в размерах чуть выше среднего. Напротив, в годы объ-
ективного ухудшения экономической конъюнктуры (или низкой прибы-
ли по вине самой кредитной организации) капитализация чистой прибы-
ли сокращается до минимума, а дивиденды выплачиваются в привычных
для акционеров размерах.
72
Раздел 4. Маркетинговая стратегия банка
73
¾ дополнительные требования к обеспечению конфиденциально-
сти стратегии в силу широкого распространения деловой разведки;
¾ большая степень гибкости (адаптируемости) стратегии в силу
нестабильности, изначально присущей банковским рынкам.
Дополнительная отечественная специфика маркетинговой
стратегии банка определяется следующими факторами:
¾ изначально неравные рыночные позиции основных категорий
отечественных банков из-за принципиально различных условий их соз-
дания и выхода на рынок (как главный фактор);
74
¾ отсутствие необходимого доверия к коммерческим банкам со
стороны большинства потенциальных клиентов;
КОНКУРЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.
Конкурентная политика выступает в качестве одного из направ-
лений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и оп-
ределяет принципиальный подход к организации взаимоотношений бан-
ка с его конкурентами.
Банковская конкуренция это непрерывный процесс соперниче-
ства кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий
функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых
услуг.
Основные категории конкурентов на банковских рынках:
¾ универсальные банки;
¾ специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инве-
стиционные, клиринговые и т.п.);
¾ небанковские кредитно-финансовые институты (кредитные коо-
перативы, ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и
т.п.).
75
ВАРИАНТ 1: «Агрессивная конкурентная политика».
Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии роста и
предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента
рынка.
Преимущества:
¾ в случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить
рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами;
¾ данная политика позволяет повысить общий уровень организа-
ционно-управленческой культуры банка как одной из необходимых
предпосылок для успешной реализации.
Недостатки:
¾ необходимость значительных предварительных затрат по созда-
нию должного конкурентного потенциала банка;
¾ угроза адекватного ответа со стороны конкурентов, в том числе
и в форме объединения их усилий для отпора общему для всех «агрессо-
ру».
Рекомендации по применению – данная политика целесообразна:
¾ для банков, выходящих на высококонкурентный рынок;
¾ для работающих на высококонкурентных рынках крупных бан-
ков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий.
76
ПРИМЕЧАНИЕ: из трех указанных выше вариантов лишь первый является
косвенным доказательством «слабости» банка и ошибочности ранее реализуемой им
стратегии. В остальных случаях избранная им конкурентная политика вполне адек-
ватна общей стратегии, а значит, целесообразна.
77
¾ текущие рыночные позиции банка;
8
Указанные выше методы подробно рассматриваются в УПП «Банковский маркетинг».
9
См. раздел 2 настоящего УПП.
78
ПРИМЕР: для индивидуального обслуживания юридического лица – VIP-
клиента создается дополнительный офис, оказывающий ему весь возможный ком-
плекс услуг. Дополнительная привлекательность данного организационного подхода
обеспечивается путем размещения офиса непосредственно в здании штаб-квартиры
клиента.
АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью ассортиментной политики является определение страте-
гических приоритетов в процессе формирования и изменения предла-
гаемого клиентам банка ассортимента услуг. Успешная реализация этой
политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:
¾ по коммерческому направлению деятельности – обеспечение
постоянного расширения клиентуры за счет предложения набора услуг,
наиболее привлекательных для нее на данный момент времени;
¾ по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли
банка за счет увеличения объема продаж;
¾ по направлению управления банковскими рисками – миними-
зация ассортиментных рисков.
79
¾ общая ориентация на возможность последующей интеграции
отдельных услуг, входящих в планируемый ассортимент, в «целевые па-
кеты», отражающие специфические потребности конкретных клиент-
ских групп;
¾ учет не только текущего, но и перспективного спроса при фор-
мировании решений об изменении предлагаемого ассортимента;
¾ постоянная взаимосвязь данной политики с другими направле-
ниями стратегии маркетинга, особенно с ценовой политикой.
80
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-
рианта обновления ассортимента.
Вариант 1: «консервативная политика».
Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ори-
ентацию на изменения, уже опробованные конкурентами. При реализа-
ции данного варианта банк фактически следует в «фарватере» конкурен-
тов, реализующих инновационную ассортиментную политику. Решения
об изменении ассортимента принимаются лишь после получения и под-
тверждения информации о положительных результатах внедрения дру-
гими банками новой услуги или отказа от старой.
Преимущества:
¾ минимизация ассортиментных рисков в форме преждевременно-
го отказа от еще пользующейся спросом услуги или внедрения новой
услуги, так и не нашедшей достаточного спроса;
¾ возможность сокращения затрат на маркетинговые исследова-
ния рынка и освоение новой услуги.
Недостатки:
¾ угроза ухудшения рыночных позиций банка из-за фактически
запрограммированного отставания от конкурентов в области постоянно-
го обновления ассортимента;
¾ необходимость обеспечения доступа к конфиденциальной ин-
формации конкурентов, т.е. использования методов деловой разведки.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для двух
групп современных кредитных организаций:
¾ небольших и средних банков, не претендующих на роль лидеров
на соответствующем рынке;
¾ для любых банков с исторически сформировавшейся и преиму-
щественно консервативной клиентурой.
81
Недостатки:
¾ необходимость значительных затрат на маркетинговые исследо-
вания рынка, освоение новой услуги и продвижение ее на рынок;
¾ высокая вероятность реализации ассортиментных рисков.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп-
ных, финансово успешных банков, претендующих на роль лидеров на
соответствующем рынке.
82
клиентских групп. Банк стремится максимально разнообразить ассорти-
мент, в том числе, путем включения в него услуг с высокой степенью
дифференциации. В результате каждый клиент может выбрать конкрет-
ные услуги, наиболее отвечающие его потребностям.
Преимущества:
¾ меньшая вероятность ассортиментных рисков в силу высокой
степени их дифференциации;
¾ большая простота организации работы по обновлению ассорти-
мента (обновляются локальные услуги, а не целостные их пакеты).
Недостатки:
¾ меньшая коммерческая привлекательность не связанных между
собою услуг для клиентов;
¾ невозможность получения финансовых преимуществ, характер-
ных для «пакетного» принципа обслуживания.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп-
ных универсальных банков, ориентированных на обслуживание массо-
вой клиентуры.
83
Вариант 2: приоритетная ориентация на типовые услуги, на-
целенные на потребности массовой клиентуры.
Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость
предварительного выявления потребностей «среднестатистического»
клиента. На этой основе разрабатывается и вводится в ассортимент ти-
повая услуга, способная удовлетворить указанные выше потребности.
Аналогично осуществляется и обновление ассортимента.
Преимущества:
¾ отсутствие затрат на дифференциацию услуг;
¾ меньшая вероятность реализации ассортиментных рисков;
¾ технологическая простота данного варианта.
Недостатком варианта выступает ухудшение конкурентных по-
зиций и финансовых результатов за счет снижения привлекательности
услуг.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп-
ных универсальных банков.
84
ПРИМЕЧАНИЕ: прежде всего, следует учитывать опасность сокращения за-
планированной прибыли из-за ухудшения конъюнктуры отраслевого или региональ-
ного рынка, с которого банк не успел оперативно вывести свои активы10
10
См. раздел 7 настоящего УПП.
85
¾ дополнительные рыночные барьеры при освоении новой регио-
нальной ниши, связанные с коррумпированностью чиновников, без под-
держки которых успешная работа банка в регионе практически невоз-
можна;
¾ повышенный уровень криминогенности в ряде регионов России,
определяющий необходимость участия службы безопасности банка в
формировании и реализации рассматриваемой политики11.
Преимущества:
¾ в случае успешной реализации – возможность быстрого завое-
вания новой рыночной ниши;
¾ повышение общего уровня организационно-управленческой
культуры банка как предварительное условие реализации данного вари-
анта.
Недостатки:
¾ высокий уровень затрат, связанных с подготовкой и реализацией
рассмотренных выше методов;
¾ неизбежная жесткая конфронтация с конкурентами с первого
дня работы на новом рынке;
¾ повышенная вероятность реализации соответствующих рисков.
11
См. раздел 6 настоящего УПП и УПП «Управление безопасностью банка».
86
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп-
ных высокорентабельных банков при освоении особо перспективных
ниш.
Преимущества:
¾ меньший уровень предварительных затрат;
¾ возможность сохранения с конкурентами «отношений нейтра-
литета».
Недостатком варианта выступает большая степень вероятности
рисков из-за недостаточности платежеспособного спроса.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для сред-
них и достаточно благополучных банков с уже сложившейся высокой
организационно-управленческой культурой.
87
Недостатки:
¾ высокий уровень затрат, связанных с быстрым преодолением
«выходных барьеров»;
¾ при желании банка вновь вернуться на ранее освобожденный
сегмент рынка – необходимость полномасштабных затрат на преодоле-
ние «входных барьеров»;
¾ чаще всего является доказательством ошибочности ранее реали-
зуемой политики освоения рыночных ниш.
88
потенциальные потери будут все равно ниже тех дополнительных затрат, которые
связаны с возвращением на ранее покинутый рынок.
ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА.
Целью ценовой политики является определение стратегических
приоритетов в процессе ценообразования на все виды банковских услуг.
Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение
следующих прикладных задач:
¾ по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли
банка за счет увеличения оборота (т.е. объемов реализации), а не цен на
услуги;
¾ по коммерческому направлению деятельности – обеспечение
постоянного расширения клиентуры за счет установления цен, наиболее
привлекательных для нее на данный момент времени;
¾ по направлению управления банковскими рисками – миними-
зация процентных рисков.
89
¾ на цены, установленные банками монополистами;
¾ на увеличение прибыли за счет роста цен, а не объемов реализа-
ции;
¾ на затратный метод ценообразования;
¾ на неценовые методы конкуренции.
Ценовая политика банка должна включать несколько стратегиче-
ских подходов, определяемых на вариантной основе.
90
Преимущества:
¾ возможность улучшения рыночных позиций, а в дальнейшем и
финансовых результатов банка, за счет повышения привлекательности
ценовых характеристик его услуг для имеющихся и потенциальных кли-
ентов;
¾ возможность улучшения структуры обслуживаемых клиентских
групп за счет увеличения постоянных и крупных клиентов;
¾ большая степень гибкости ценовой политики в целом.
Недостатки:
¾ высокие требования к качеству и оперативности маркетинговых
исследований соответствующих сегментов рынка, а также к изучению
конкретных клиентских групп;
¾ возможные противоречия между текущими финансовыми и пер-
спективными коммерческими интересами банка при использовании
льготных цен для привлекательных категорий клиентов;
¾ большая степень вероятности реализации коммерческих и фи-
нансовых рисков из-за неверно установленных цен, не отвечающих фак-
тически имеющемуся спросу.
91
Преимущества:
¾ наиболее привлекательный вариант для любых категорий кли-
ентов, избавляющий их от необходимости оплачивать «кота в мешке»,
т.е. услуги с негарантированной эффективностью результатов;
¾ возможность нейтрализовать действие основного фактора,
сдерживающего развитие отечественного рынка консалтинговых услуг,
а именно ограниченного платежеспособного спроса (клиент оплачивает
услуги путем перечисления части уже полученного им финансового ре-
зультата).
Недостатки:
¾ объективная невозможность распространения данного метода на
основную номенклатуру банковских услуг;
¾ необходимость использовать и конъюнктурный метод ценообра-
зования при определении конкретного процента от обеспеченного эф-
фекта по каждому заключаемому договору.
РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА.
Целью рекламной политики является определение стратегиче-
ских приоритетов в области организации рекламной деятельности банка
как формы продвижения на рынок его услуг. Реализация данной поли-
тики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:
¾ повышение общего имиджа банка в глазах имеющихся и потен-
циальных клиентов, а также специальное выделение привлекательных
для них отличий данного рекламодателя от конкурентов;
¾ увеличение объемов реализации уже имеющихся финансовых
услуг и создание предпосылок для успешной реализации новых услуг
банка;
¾ обеспечение окупаемости соответствующих рекламных затрат.
93
¾ постоянная оценка эффективности как рекламной деятельности
в целом, так и отдельных рекламных компаний.
94
смотренная ранее отраслевая и дополнительная отечественная специфи-
ка рекламной деятельности.
Преимущества:
¾ широта охвата, устойчивость посланий и частота появления за
счет использования средств массовой информации и ориентации на са-
мые различные клиентские группы;
¾ обеспечение комплексного по характеру воздействия рекламно-
го эффекта за счет применения различных видов и методов размещения;
¾ возможность использования прогрессивных рекламных техно-
логий.
Преимущества:
¾ высокая сила воздействия, особенно с учетом меньшего доверия
отечественной клиентуры к традиционной рекламе;
¾ существенно меньшие затраты на рекламную деятельность бан-
ка;
¾ практически полное отсутствие бесполезной аудитории в силу
узкой адресной направленности информации.
Недостатки:
¾ ограниченный охват и низкая частота появления, снижающая
конечный рекламный эффект;
95
¾ высокая зависимость конечных результатов от количества и ка-
чества деловых связей учредителей, клиентов и сотрудников банка.
Недостатки:
¾ необходимость содержания собственной рекламной службы,
укомплектованной высококвалифицированными специалистами и доро-
гостоящими техническими средствами;
¾ необходимость установления собственных деловых коммуника-
ций со средствами массовой информации, специализированными муни-
ципальными службами размещения рекламы и другими сторонними ор-
ганизациями.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для круп-
нейших банков.
96
нию «цена – эффективность». Взаимодействие с непосредственными
распространителями рекламы также принимает на себя агентство.
Преимущества:
¾ отсутствие затрат на содержание собственной рекламной служ-
бы;
¾ высокий уровень профессионализма сотрудников специализи-
рованных рекламных агентств, соответственно, качества их услуг;
¾ наличие у таких агентств постоянных деловых связей с распро-
странителями рекламы, следовательно, возможность получения опреде-
ленных льгот при оплате соответствующих услуг.
Недостатки:
¾ высокий уровень затрат на оплату услуг сторонних агентств;
¾ невозможность предъявить им претензии в случае низкой ре-
зультативности проведенной рекламной компании.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для не-
больших и средних кредитных организаций в режиме стратегического
партнерства с конкретным, хорошо зарекомендовавшим себя агентст-
вом.
97
Преимущества:
¾ высокая степень охвата аудитории за счет объемов тиража и
возможности передачи одного экземпляра издания от одного читателя к
другому;
¾ высокая частота появления публикаций в печатных изданиях (за
счет меньшей стоимости их в сравнении со стоимостью регулярной рек-
ламы в электронных средствах массовой информации);
¾ большая сила воздействия за счет доверия к серьезным перио-
дическим изданиям, ориентированным на конкретные клиентские груп-
пы.
Недостатком варианта вступает: высокая степень заполненности
многих печатных изданий подобными рекламными объявлениями, с не-
избежным рассеиванием внимания их читателей.
Рекомендации по применению: в качестве приоритетного вариан-
та печатные издания целесообразно использовать небольшим и средним
банкам с ограниченными финансовыми возможностями. При этом реко-
мендуется соблюдать следующие общие правила:
¾ в отношении клиентов из числа юридических лиц предпочтение
следует отдавать бизнес-изданиям;
98
Недостатки:
¾ высокая стоимость такой рекламы;
¾ высокий удельный вес «бесполезной аудитории», не интере-
сующейся рекламируемыми услугами;
¾ в отечественных условиях – меньшая степень доверия к элек-
тронным средствам информации в сравнении с «серьезными» печатны-
ми изданиями.
Недостатки:
¾ в отношении уличной рекламы – ограниченная насыщенность
информацией (обычно лишь о наименовании банка или конкретной его
услуге);
¾ в отношении рекламных проспектов – ограниченный охват в си-
лу ориентации на уже посетивших банк клиентов.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен в качестве
дополнения к первому или второму из рассмотренных выше вариантов.
99
Раздел 5. Кадровая стратегия банка
100
¾ приоритет административных методов управления в ущерб эко-
номической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;
¾ жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавле-
ние любой «инициативы снизу»;
¾ постоянный персонифицированный контроль и развитый меха-
низм санкций за возможные нарушения.
Преимущества доктрины:
¾ наименьший уровень затрат;
¾ методическая простота применения.
Недостатки доктрины:
¾ невозможность сохранить квалифицированные кадры и, следо-
вательно, потеря высокого уровня конкурентоспособности предприятия
на рынке;
¾ невозможность не только воспитания у работников идеологии
«корпоративного духа», но и минимально приемлемого уровня их ло-
яльности работодателю.
101
численности персонала организации, а улучшения его структуры (на-
пример, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров)
и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). В
стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой
доктрины обусловила ряд дополнительных требований к организации
кадровой работы:
¾ создание условий для гармоничного развития сотрудника пред-
приятия не только как специалиста (система непрерывного повышения
профессиональной квалификации), но и как личности;
¾ необходимость учета влияния «человеческого фактора», что
требует использования в управлении не только административных и
экономических, но и социально-психологических методов;
¾ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоратив-
ного духа» и «командного мышления».
Преимущества доктрины:
¾ позволяет реализовать позитивный ресурс «человеческого фак-
тора», т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работо-
датель;
¾ обеспечивает высокое качество человеческого капитала органи-
зации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее дея-
тельности на обслуживаемом рынке.
Недостатки доктрины:
¾ дополнительные затраты по кадровому направлению деятельно-
сти;
¾ технологическая сложность системы управления персоналом;
¾ высокие требования к профессиональным и личностным качест-
вам всех категорий менеджеров организации, особенно – службы персо-
нала.
102
Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется
следующими основными факторами.
Во-первых, повышенными требованиями со стороны
работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:
¾ уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современ-
ном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего
профессионального образования);
¾ уровня профессиональной специализации (до пяти уровней; на-
пример: квалификация «экономист», специальность «финансы и кре-
дит», общая специализация «банковское дело», функциональная специа-
лизация «кредитные операции», предметная специализация «ипотечное
кредитование»);
¾ уровня ответственности, что определяется технологической
автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления
и устранения допущенной сотрудником ошибки;
¾ уровня лояльности, что определяется повышенной степенью
уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала,
особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;
¾ уровня психологической устойчивости, что определяется
постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.
13
Более подробно этот важнейший фактор в системе трудовых отношений современной России рас-
сматривается в УПП «Управление персоналом банка».
103
¾ к работодателю и обязательствам перед ним;
¾ к непосредственному руководителю;
¾ к коллегам по работе;
104
¾ в определении статуса службы персонала в иерархии управле-
ния банком как вспомогательного, а не штабного подразделения.
14
См. раздел 1 настоящего УПП.
105
Основные цели кадровой стратегии банка:
¾ полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых
ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализа-
ции;
¾ формирование в трудовом коллективе отношений «корпоратив-
ного духа» как главной предпосылки должной ответственности и лояль-
ности всех категорий сотрудников;
¾ создание организационных, экономических и психологических
условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников.
106
Принцип реализации: вариант предполагает замещение большин-
ства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудника-
ми, имеющими не только соответствующее профессиональное образова-
ние, но и достаточный опыт практической работы по специальности.
Преимущества:
¾ возможность, при наличии сопутствующих условий, обеспечить
высокое качество результатов труда таких специалистов;
¾ отсутствие временных потерь и дополнительных затрат на пер-
вичную подготовку нанятых сотрудников.
Недостатки:
¾ невозможность успешного достижения одной из стратегических
целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудо-
вом коллективе отношений «корпоративного духа»;
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется ис-
пользовать вновь созданным или молодым банкам, которые просто не
имеют шанса закрепиться на рынке, опираясь на неопытные кадры;
¾ для прочих банков использовать этот вариант целесообразно
лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и
невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового
резерва.
107
Недостатки:
¾ зависимость банка от наличия в соответствующем регионе про-
фессиональных образовательных учреждений;
¾ необходимость временных и финансовых потерь на первичное
развитие молодого специалиста в режиме его дополнительного обучения
и психологической адаптации.
Недостатки:
¾ угроза финансовых и коммерческих потерь вследствие исполь-
зования неквалифицированной рабочей силы;
¾ необходимость значительных временных и финансовых затрат
на минимально необходимое первоначальное обучение и последующее
повышение квалификации рассматриваемой категории работников.
15
Более подробно технология такого стратегического партнерства описана в УПП «Управление пер-
соналом банка».
108
гионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с ограни-
ченными финансовыми возможностями.
Недостатки:
¾ один из наиболее дорогих с финансовой точки зрения вариан-
тов;
¾ прямая зависимость банка от наличия таких агентств на терри-
тории соответствующего региона.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать
высокорентабельным банкам в регионах с развитым рынком труда;
109
¾ остальным банкам рекомендуется использовать лишь при необ-
ходимости замещения «ключевых» рабочих мест.
Недостатки:
¾ необходимость последующего отбора из очень большого числа
кандидатов на трудоустройство;
¾ невозможность детально сформулировать требования к канди-
дату.
Рекомендации по применению:
¾ вариант рекомендуется использовать для привлечения сотруд-
ников «массовых» специальностей при отсутствии каких-либо дополни-
тельных требований со стороны работодателя;
¾ вариант не рекомендуется использовать «элитарным» (т.е. наи-
более престижным на рынке труда) категориям работодателей.
Недостатки:
¾ недостаточный уровень доверия к сотруднику, сменившему ра-
ботодателя ради улучшения условий найма;
110
¾ высокий уровень последующих затрат на оплату труда и соци-
альную поддержку таких сотрудников;
¾ угроза адекватного ответа со стороны пострадавших конкурен-
тов.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется ис-
пользовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регио-
нах с неразвитой инфраструктурой рынка труда;
¾ остальным банкам рекомендуется использовать данный вариант
лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест и, по
возможности, через посредничество рекрутингового агентства.
Недостатки:
¾ отсутствие каких-либо гарантий качества трудовых ресурсов,
направляемых этой службой;
¾ отсутствие у данной службы информации о незанятых банков-
ских служащих дефицитных специальностей и высокой квалификации.
111
ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-
рианта организации отбора кандидатов на трудоустройство.
Вариант 1: приоритетная ориентация на отбор силами собст-
венной службы персонала.
Принцип реализации: вариант предполагает, что большинство ва-
кантных должностей замещается сотрудниками, все процедуры отбора
которых реализуются силами штатных сотрудников соответствующих
подразделений банка в соответствии с используемой им технологией16.
Преимущества:
¾ большее доверие к собственным специалистам;
¾ меньшие затраты в сравнении с другим вариантом.
Недостатки:
¾ необходимость содержать значительный штат специалистов в
составе службы персонала;
¾ прямая зависимость от квалификации собственных сотрудни-
ков;
¾ отсутствие доступа к конфиденциальным базам данных рекру-
тинговых агентств о сотрудниках, ранее нарушавших доверие работода-
теля.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется использовать
крупнейшим или высокорентабельным банкам;
¾ остальным категориям работодателей вариант целесообразно
использовать только при отсутствии в регионе рекрутских агентств.
16
Сама технология отбора подробно описана в УПП «Управление персоналом банка».
112
Недостатки:
¾ удорожание процесса отбора новых сотрудников;
¾ прямая зависимость предприятия от наличия рекрутских
агентств на территории соответствующего региона.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного данный вариант рекомендуется ис-
пользовать лишь высокорентабельным банкам, расположенным в регио-
нах с развитой инфраструктурой рынка труда;
¾ остальным работодателям рекомендуется использовать вариант
лишь при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.
Недостатки:
¾ вынужденный отказ от привлечения молодых специалистов (см.
негативные последствия по первому подходу);
¾ малая вероятность наличия на рынке трудовых ресурсов канди-
датов на замещение всей номенклатуры рабочих мест (или даже боль-
шинства из них), отвечающих подобному требованию;
¾ высокая «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяю-
щихся под воздействием внешних факторов требований к рабочим мес-
там.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант не реко-
мендуется использовать ни одному банку-работодателю;
¾ возможно использование варианта при замещении малозначи-
мых для работодателя низших исполнительских должностей.
113
ПРИМЕЧАНИЕ: данный вариант соответствует идеологии доктрины «эф-
фективного потребления трудовых ресурсов». Она определяет наличие лишь двух
групп требований к качествам сотрудника, претендующего на замещение рабочего
места – «необходимых» и «недопустимых». Отсутствие хотя бы одного качества из
первой группы или наличие хотя бы одного качества из второй автоматически ис-
ключает возможность найма.
Недостатки:
¾ некоторое технологическое усложнение процесса планирования
требований к рабочим местам;
¾ временные и финансовые затраты работодателя на дополни-
тельное обучение персонала.
114
дового договора, несоответствие «официального» и реального заработка
и т.п.).
Преимущества:
¾ организационная простота процесса управления сокращением;
¾ минимальные затраты со стороны банка-работодателя.
Недостатки:
¾ высокая вероятность имущественных и неимущественных по-
терь в результате нелояльного поведения как сокращенных, так и остав-
шихся в штате сотрудников;
¾ невозможность сохранения в трудовом коллективе банка отно-
шений «корпоративного духа».
Недостатки:
¾ необходимость реализации технологически сложных организа-
ционных процедур, обеспечивающих защиту персонала от сокращений;
¾ необходимость дополнительных затрат, связанных с реализаци-
ей соответствующих профилактических и компенсирующих мероприя-
тий организационного и социально-экономического характера.
Рекомендации по применению: вариант целесообразно использо-
вать в качестве приоритетного любым современным банкам.
115
ПРИМЕЧАНИЕ: указанная цель обеспечивает практическую реализацию
сразу двух важнейших требований доктрины «развития человеческого капитала»,
связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников
силами и за счет работодателя, а также активного содействия с его стороны полному
раскрытию их трудового потенциала.
116
Вариант 2: приоритетная ориентация на организацию первич-
ного развития на основе формализованной технологии, дифферен-
цированной по категориям вновь нанятых сотрудников.
Принцип реализации: Вариант предполагает необходимость про-
фессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых со-
трудников, осуществляемой по специальным методикам под постоян-
ным контролем и с непосредственным участием службы персонала.
Преимущества:
¾ повышение эффективности профессиональной адаптации всех
категорий вновь нанятых сотрудников за счет наличия специальной тех-
нологии их первичного обучения, предусматривающей, в том числе,
обязательное наличие персонального куратора;
¾ принципиальное ускорение психологической адаптации новых
сотрудников и, как результат, повышение продуктивности их труда.
Недостатки:
¾ методическое усложнение процесса первичного развития новых
сотрудников банка;
¾ необходимость отвлечения назначенных новым сотрудникам
персональных кураторов от исполнения основных служебных обязанно-
стей.
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для любых
современных банков.
117
Недостатки:
¾ низкая эффективность результатов дополнительного обучения
из-за отсутствия системного подхода к нему;
¾ необходимость наличия у банка специалистов, способных про-
водить подобное обучение (требуется не только профессионализм, но и
педагогические способности).
Рекомендации по применению:
¾ в качестве стратегического приоритета данный вариант реко-
мендуется использовать только небольшим и малорентабельным банкам;
¾ для остальных банков вариант рекомендуется использовать
лишь при отдельных формах дополнительного обучения исполнителей.
Недостатки:
¾ высокий уровень затрат на содержание собственного учебного
центра;
¾ невозможность обеспечить стабильную загрузку центра в бан-
ках с численностью персонала менее 1,5 – 2,0 тысяч человек.
ПРИМЕР: так, уже в начале 90-х годов АКБ «МЕНАТЕП» первым из него-
сударственных банков создал полноценный учебный центр. Однако он не сумел
обеспечить карьерный рост для всех сотрудников, прошедших там подготовку. Эти
сотрудники стали уходить в другие банки, в результате чего «МЕНАТЕП» фактиче-
ски превратился в «кузницу кадров» для конкурентов.
118
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного вариант рекомендуется крупнейшим и
высокорентабельным банкам с высоким удельным весом исполнитель-
ского персонала;
¾ вариант требует дополнения другими формами обучения.
Недостатки:
¾ необходимость высвобождения из технологического процесса
обучаемых сотрудников;
¾ необходимость контроля качества образовательных услуг.
Рекомендации по применению:
¾ вариант целесообразен в качестве стратегического приоритета
для большинства банков;
¾ вариант рекомендуется осуществлять в режиме стратегического
партнерства с учреждением, уже подтвердившим качество своих услуг.
119
Преимущества:
¾ распространение отношений корпоративного духа и на руково-
дящий персонал банка, не видящий внешних препятствий для успешной
карьеры;
¾ возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руково-
дящие должности и их последующей целевой подготовки.
Недостатки:
¾ необходимость специальных затрат на отбор кандидатов и под-
готовку резерва на выдвижение;
¾ меньшая вероятность формирования радикальных инновацион-
ных предложений со стороны кадровых сотрудников.
Рекомендации по применению:
¾ рекомендуется использовать в качестве приоритетного варианта
в большинстве отечественных банков;
¾ при специальной подготовке кандидатов на замещение руково-
дящих должностей высшего и среднего звена рекомендуется использо-
вать стажировку в других, аналогичных по профилю, дружественных
банках.
120
Недостатки:
¾ угроза преемственности руководящих кадров из-за систематиче-
ских увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не
видящих перспектив своего служебного роста;
¾ невозможность проверки соответствия «психологии» пригла-
шенного со стороны руководителя сложившимся в банке традициям
управления и «корпоративного поведения».
Рекомендации по применению:
¾ в качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется
использовать лишь во вновь создаваемых банках;
¾ в остальных случаях вариант целесообразно применять лишь
при отсутствии достойной кандидатуры из числа собственных сотруд-
ников.
121
Вариант 2: приоритетная ориентация на обязательность нали-
чия у кандидата должных профессиональных качеств.
Принцип реализации: Вариант предполагает включение в резерв
на выдвижение кандидатов, за время работы в банке подтвердивших
свой профессионализм, ответственность и лояльность работодателю.
При этом личностные качества выступают как желательное, но не обяза-
тельное дополнение.
Преимущества:
¾ большая методическая простота процедур подтверждения дан-
ных качеств;
¾ в отечественных условиях – традиционный и хорошо знакомый
руководителям и специалистам кадровых служб критерий отбора буду-
щих руководителей.
Недостатки:
¾ высокая вероятность назначения на руководящие должности со-
трудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности;
¾ потенциальные потери банка от использования в качестве руко-
водителей специалистов, в силу своего высочайшего профессионализма
и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы.
122
ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением стратегических
приоритетов в области основной оплаты труда персонала.
Вариант 1: приоритетная ориентация на использование тра-
диционного механизма основной оплаты труда.
Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата
труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фикси-
рованных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в
соответствии с фактически отработанным временем.
Преимущества:
¾ наиболее простая для руководителей и привычная для персонала
отечественных банков форма основной оплаты труда;
¾ отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связан-
ным с основной оплатой труда.
Недостатки:
¾ неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата
не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда – его имита-
ции);
¾ невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между разме-
рами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельно-
сти сотрудника в расчетном периоде;
¾ невозможность применения прямых экономических санкций в
отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных
нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде.
Рекомендации по применению:
¾ как приоритетный вариант рекомендуется использовать в спе-
циализированных и небольших по размерам банках, с высокой корпора-
тивной культурой и сложившейся идеологией «корпоративного духа»;
¾ в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется
использовать лишь в отношении ограниченных по численности катего-
рий наемных работников – руководителей, экспертов и младшего об-
служивающего персонала;
¾ в штатном расписании банка по каждой из должностей целесо-
образно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что по-
зволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода со-
трудника на новую должность.
123
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование меха-
низма основной оплаты труда, ориентированного на фактические
результаты деятельности сотрудников.
Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата
труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и
специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специ-
альных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной ок-
лад и многократно превышающую его «доплату за эффективность».
Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических ре-
зультатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от харак-
тера его трудовой деятельности устанавливается:
¾ либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в слу-
чае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в тече-
ние расчетного периода;
Преимущества:
¾ возможность успешного противодействия негативному мента-
литету россиян в рассматриваемой области;
¾ появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мо-
тивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов
работы.
Недостатки:
¾ необходимость юридически корректного оформления рассмат-
риваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах бан-
ка и в трудовом контракте сотрудника;
¾ высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адапта-
ции трудового коллектива к новому порядку оплаты.
124
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинст-
ве отечественных банков;
¾ целесообразно дополнение данных схем специальными форма-
ми материального поощрения (принцип «сочетания кнута и пряника»).
Недостатки:
¾ отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического пре-
вращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;
¾ искажение «рыночной идеологии» мотивации персонала – пре-
мия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный
эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.
Недостатки:
¾ необходимость разработки специальных методик и механизмов
дополнительной мотивации;
125
¾ повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов
на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации
персонала.
126
«связующего элемента» между которыми будут выполнять инструменты
моральной мотивации.
Недостатки:
¾ необходимость разработки специальных методик и номенклату-
ры инструментов моральной мотивации;
¾ угроза личностных конфликтов между сотрудниками при фор-
мальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого
механизма.
СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА.
Главные цели политики:
¾ обеспечить дополнительные условия для формирования и под-
держания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего
позитивного психологического климата;
¾ обеспечить наличие в системе управления персоналом дополни-
тельного набора мотивационных инструментов группового и индивиду-
ального характера.
127
поддержку наиболее ценных для работодателя (т.е. высокооплачивае-
мых) категорий сотрудников;
¾ при наличии в банке профсоюза его руководители могут участ-
вовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет бан-
ка-работодателя, но не должны определять соответствующую политику
или распределять конкретные формы поддержки между подразделения-
ми и сотрудниками;
¾ в коллективном и индивидуальных трудовых договорах может
содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со сто-
роны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкрет-
ные ее формы помимо законодательно установленных (исключение со-
ставляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных со-
трудников).
Недостатки:
¾ не обеспечивают мотивирующего эффекта;
¾ имеют постоянный и гласный характер, в обычных условиях не
подлежат оперативному регулированию с учетом текущего финансового
положения работодателя.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного варианта не рекомендуется использо-
вать ни одной группе банков;
¾ в ограниченном масштабе целесообразно использовать в качест-
ве инструмента поддержания корпоративного духа.
128
но ссылки «о распространении на всех сотрудников банка социальных гарантий в
соответствии с требованиями действующего трудового законодательства».
Недостатки:
¾ индивидуальные льготы не всегда соответствуют трудовому
менталитету россиян, следовательно, требуют конфиденциальности;
¾ требуют вовлечения в процесс организации социально-
экономической поддержки руководителей высшего и среднего звена, а
также наличия специальных механизмов оценки.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного варианта рекомендуется для любых
банков, вне зависимости от уровня рентабельности;
¾ при наличии у банка финансовых возможностей должен допол-
няться хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.
129
ПРИМЕЧАНИЕ: практика показывает, что эффективность работы штатного
психолога банка резко повышается в случае использования им двух источников:
¾ информации, самостоятельно собранной им традиционными методами;
¾ информации, полученной от службы безопасности, которая несмотря на
«сомнительность» методов ее получения, как правило, более объективно отражает
состояние психологического климата в трудовом коллективе банка.
Недостатки:
¾ угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога
субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с со-
трудниками и руководителями структурных подразделений;
¾ в небольших банках угроза неполной загрузки психолога.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать
в достаточно крупных кредитных организациях;
¾ при наличии финансовых возможностей целесообразно допол-
нять данный вариант регулярным привлечением специализированной
консалтинговой фирмы для проведения «независимого» обследования
состояния психологического климата в банке.
Недостатки:
¾ высокая стоимость соответствующих услуг и не всегда высокая
квалификация психологов периферийных консалтинговых центров;
¾ меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со сторо-
ны сотрудников банка.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать
небольшим и средним банкам с достаточно высокой рентабельностью;
¾ взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на
основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении ка-
чества оказываемых ими услуг).
130
Вариант 3: ориентация на обеспечение регулярной психологи-
ческой поддержки лишь руководителям высшего звена.
Преимущество: наименее затратный для банка вариант по данно-
му направлению управления персоналом.
Недостатки:
¾ практическая невозможность реализации требования о форми-
ровании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;
¾ высокая вероятность систематических потерь от состоявшихся
психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуаль-
ных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.
131
Недостатки:
¾ угроза вмешательства профсоюза в оперативное управление
персоналом и связанное с этим потенциальное снижение его эффектив-
ности;
¾ добровольный отказ администрации от использования некото-
рых инструментов управления (социальных, психологических) исклю-
чительно в своих интересах.
Рекомендации по применению:
¾ в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен
для банков, основным собственником которых является государство;
¾ допускается применение данного варианта в небольших банках
с полностью подконтрольными администрации лидерами профсоюза.
132
Раздел 6. Стратегия обеспечения безопасности банка
133
куренции, например: экономический шпионаж, переманивание сотруд-
ников, дискредитация соперника в глазах партнеров и государства;
¾ угрозы со стороны криминальных структур и отдельных зло-
умышленников, стремящихся к достижению собственных целей, нахо-
дящихся в противоречии с интересами конкретного банка, например: за-
хват контроля над ним, хищение имущества, нанесение иного ущерба;
¾ угрозы со стороны нелояльных сотрудников банка, осознанно
наносящих ущерб его безопасности ради достижения личных целей, на-
пример: улучшение материального положения, карьерный рост, мщение
работодателю за реальные или мнимые обиды и т.п.
134
На основе выделенных в стратегии направлений ниже приведена
дополнительная классификация угроз по формам их реализации.
Формы угроз информационной безопасности:
¾ перехват конфиденциальной информации, в результате которого
у субъекта угрозы оказывается ее дубликат (особая опасность этой угро-
зы заключается в том, что о самом факте утечки банк чаще всего узнает
лишь после того, когда конечная цель перехвата уже достигнута);
¾ хищение конфиденциальной информации, в результате которого
субъект угрозы одновременно решает две задачи – приобретает соответ-
ствующие сведения и лишает их пострадавший банк;
¾ повреждение или уничтожение информации, в результате кото-
рого субъектом угрозы решается задача нанесения ущерба атакуемому
банку.
135
¾ хищение высоколиквидных активов банка (наличных денег,
ценных бумаг и т.п.) с использованием насильственных (ограбление) и
ненасильственных (кража) методов;
¾ хищение или умышленная порча материальных активов банка.
136
ПРИМЕЧАНИЕ: наряду с законопослушными банками на рынке действова-
ли и другие кредитные организации:
непосредственно созданные на средства организованных преступных
группировок или перешедшие под их финансовый контроль в результате смены соб-
ственников;
вступившие в постоянный контакт с этими группировками в целях получе-
ния сверхприбыли от противоправных операций, а также решающие с их помощью
другие задачи (например, вытеснение конкурентов с высокодоходного рынка);
выполняющие разовые просьбы криминальных структур, связанные с про-
тивоправными финансовыми операциями, в обмен на «встречные» услуги или за вы-
сокие комиссионные.
137
С учетом рассмотренной отраслевой и дополнительной отечест-
венной специфики ниже сформулированы основные методические тре-
бования к стратегии управления безопасностью банка:
Главным из них выступает системный подход к проблеме обес-
печения безопасности. Под этим понимается недопустимость акценти-
рования усилий службы безопасности на отражении какого-либо одного
или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным. Нару-
шение данного требования до настоящего времени характерно для мно-
гих отечественных банков и определяется, как уже ранее отмечалось,
прежней областью профессиональной деятельности руководителя рас-
сматриваемого направления. В результате в системе защиты безопасно-
сти возникают уязвимые места, которые и могут использоваться зло-
умышленниками. Очевидно, что указанное здесь требование не должно
вступать в противоречие с принципом рационального ранжирования по-
тенциальных угроз, который рассматривается ниже.
Вторым требованием определяется приоритет мероприятий по
предотвращению потенциальных угроз (т.е. методов профилакти-
ческого характера). Оно не требует дополнительных обоснований уже в
силу обеспечиваемой возможности не допустить ущерба в принципе, то-
гда как прочие методы в лучшем случае позволяют его сократить или
наказать виновников.
Третьим требованием выступает ориентированность системы на
обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации
и лишь затем иных объектов потенциальных угроз. Роль информации и
информационных технологий в функционировании современной циви-
лизации, государства, отдельных фирм последовательно увеличивается.
Для все большего числа хозяйствующих субъектов утеря или разглаше-
ние информации становится более значимой потерей, нежели хищение
денежных средств и материальных ценностей. Появление и развитие
глобальных компьютерных сетей определило появление еще одного ис-
точника постоянных угроз информационной безопасности – несанкцио-
нированное проникновение в базы данных. Хакерство из экзотической
формы интеллектуальной деятельности ограниченного контингента спе-
циалистов по разработке программных средств уже в конце 70-х годов
превратилась в новую профессиональную специализацию для работни-
ков не только государственных спецслужб, но и частного, в том числе и
криминального, бизнеса. Наблюдаемый в последние десятилетия резкий
рост как общей номенклатуры угроз информационной безопасности
банков, так и масштаба потерь от них определяет необходимость реали-
зации данного требования.
Четвертым требованием является непосредственное участие в
обеспечении безопасности банка всех ее структурных подразделений
и сотрудников в рамках установленной им компетенции и ответствен-
ности. Структура возможных угроз, среди которых не последнее место
занимают и угрозы со стороны собственного персонала, исключают воз-
138
можность эффективного противодействия им силами исключительно со-
трудников службы безопасности. Поэтому одной из приоритетных целей
рассматриваемой здесь стратегии является воспитание в трудовом кол-
лективе соответствующей идеологии и обучение его членов методам
профилактики и пресечения наиболее вероятных угроз.
Пятым требованием выступает обеспечение взаимодействия
системы управления безопасностью с другими направлениями ме-
неджмента. Указанное требование реализуется как на стратегическом,
так и на оперативном уровне системы управления. В отечественных ус-
ловиях в режиме оперативного управления наиболее тесная взаимосвязь
должна обеспечиваться между рассматриваемой системой и персональ-
ным менеджментом. Нарушение требования о координации управления
различными направлениями деятельности может привести к крайне не-
гативным последствиям. В случае когда при разработке смежных систем
управления (например, финансового менеджмента или маркетинга) бу-
дут нарушены требования со стороны рассматриваемой системы, резко
увеличивается вероятность негативной реализации соответствующих
угроз. В свою очередь, нормальное функционирование смежных систем
управления будет постоянно нарушаться, если управление безопасности
будет организовано по принципу самодостаточности – «безопасность
ради самой безопасности». Таким образом, комплексная система управ-
ления должна формироваться с учетом обеспечения относительного па-
ритета, или баланса, интересов каждого из направлений деятельности
кредитно-финансовой организации.
Шестым требованием является соразмерность затрат на обес-
печение безопасности банка реальному уровню угроз. Оно связано с
реализацией принципа «разумной достаточности». С позиции конечной
эффективности системы в равной степени недопустимо экономить на
рассматриваемом направлении деятельности, ослабляя собственную
безопасность, и преувеличивать возможные угрозы, осуществляя из-
лишние, т.е. неокупаемые, расходы. Учитывая, что руководство службы
безопасности по очевидным причинам склонно именно к завышению
уровня потенциальных угроз, для соблюдения данного требования жела-
тельно привлечение независимых экспертов в лице сотрудников госу-
дарственных правоохранительных органов или частных охранных
структур.
Заключительным требованием является формализованное закреп-
ление не только функциональных обязанностей, но и полномочий
(предела компетенции) службы безопасности. В отличие от других
направлений деятельности банка работа большинства сотрудников этого
подразделения всегда связана с угрозой превышения служебных полно-
мочий. В результате велика вероятность возбуждения против кредитно-
финансовой организации уголовных дел и гражданских исков по обви-
нению в нарушении действующего законодательства или гражданских
прав.
139
6.2. Возможные варианты стратегии управления безопасностью
банка
Недостатки:
¾ высокая вероятность адекватного ответа со стороны пострадав-
ших от подобной политики конкурентов;
¾ неизбежные противоречия с действующим законодательством,
следовательно, потенциальные проблемы с правоохранительными, су-
дебными и надзорными органами;
¾ необходимость более высокого уровня ресурсной поддержки –
финансовой, кадровой, материально-технической.
140
Основным преимуществом данного варианта является большая
степень доверия со стороны руководства банка к собственным
сотрудникам, входящим в постоянный штат организации. При
правильной организации управления деятельностью службы и, прежде
всего, ее персоналом, появляется возможность воспитания у него так
называемого «корпоративного духа». Этот термин, пришедший в
Россию из зарубежной теории персонального менеджмента,
предполагает наличие у сотрудника не только лояльности (которая
может быть обеспечена и иными средствами), но личной преданности
интересам работодателя. Это может скомпенсировать изложенные ниже
недостатки рассматриваемого варианта, за исключением, естественно,
полной профессиональной некомпетентности.
Недостатками данного подхода выступают высокий уровень
затрат на содержание подобной службы, а для периферийных банков –
объективные сложности с комплектацией ее
высококвалифицированными сотрудниками всех необходимых
специальностей.
Принципиальная ОСУ службы (в данном случае – департамента)
безопасности, созданной по такому варианту, представлена следующей
схемой.
СХЕМА 7
Вице-президент банка
по безопасности
(руководитель департамента)
141
Вариант 2: Стратегия «пассивной защиты».
Принцип реализации: Вариант предполагает стратегическую
ориентацию банка на защиту со стороны государства в лице
правоохранительных и судебных органов. Он является логическим
следствием ранее избранной банком стратегии сокращения и
вытекающей из нее пассивной конкурентной стратегии.
Преимущества:
¾ минимальные затраты на ее практическую реализацию;
¾ отсутствие угроз применения к банку соответствующих санкций
со стороны государства в силу его полной законопослушности как хо-
зяйствующего субъекта по рассматриваемому направлению деятельно-
сти.
Недостатки:
¾ полная зависимость безопасности банка от эффективности дея-
тельности правоохранительных органов государства;
¾ ориентация на методы противодействия уже реализованным уг-
розам, которые являются менее эффективными по сравнению с профи-
лактическими и пресекающими.
142
СХЕМА 8
Вице-президент банка
по безопасности
Инспектора по режиму
(1-2 штатных сотрудника)
Преимущества:
¾ меньшая степень капиталоемкости;
¾ гарантированный контрактом профессионализм привлеченных
из специализированных структур сотрудников;
¾ в отечественных условиях – отсутствие многих ограничений,
связанных с частной охранной деятельностью.
143
Рекомендации по применению: вариант целесообразен для боль-
шинства современных банков.
Выбор данного варианта общей стратегии по рассматриваемому
направлению деятельности банка определяет возможность частичного
использования услуг специализированных частных структур для
выполнения локальных задач. Он рекомендуется банкам, относи-
тельно редко сталкивающимся со сложными задачами обеспечения соб-
ственной безопасности, например, с утечкой конфиденциальной инфор-
мации, хищением денежных средств с использованием компьютерных
технологий, шантажом и угрозами в адрес сотрудников. В соответствии
с изложенными выше требованиями к организации системы, для таких
банков целесообразно ориентироваться на принцип «разумной доста-
точности» и не включать в постоянный штат службы безопасности со-
трудников, чей опыт и квалификация будет востребована от случая к
случаю.
Факторы, определяющие выбор конкретным банком одного из
рассмотренных выше вариантов стратегии:
¾ миссия банка (например, ориентация на обслуживание высоко-
рентабельных отраслей или теневой экономики);
¾ степень агрессивности конкурентной стратегии банка (соответ-
ственно, прогнозируемая ответная реакция конкурентов);
¾ степень криминогенности региона размещения банка;
¾ финансовые возможности банка по обеспечению безопасности;
¾ квалификация персонала службы безопасности;
¾ наличие формальной или неформальной поддержки со стороны
местных органов государственной власти.
144
¾ прямой финансовый ущерб, нанесенный банку в результате час-
тично и полностью реализованных угроз;
¾ потенциальный ущерб, который могли бы нанести банку полно-
стью или частично пресеченные угрозы;
¾ результаты реализации плановых профилактических мероприя-
тий;
¾ отсутствие обоснованных претензий к службе безопасности со
стороны правоохранительных органов, подразделений и сотрудников.
145
По масштабу возможных потерь выделяются:
¾ критические, или глобальные, риски, проявляющиеся в форме
потерь, в случае реализации которых возможна угроза банкротства;
¾ риски ликвидности, проявляющиеся в форме потери не только
ожидаемой прибыли, но и первоначальных вложений банка в конкрет-
ную операцию или мероприятие;
¾ риски успеха, проявляющиеся в форме потерь в объеме, не пре-
вышающем суммы ожидаемой банком прибыли.
146
Постоянно повышающиеся требования клиентуры к качеству их
обслуживания в кредитных организациях делают актуальным противо-
действие технологическим рискам, проявляющим себя в основном по
двум направлениям:
¾ в области информационных технологий, например, в форме низ-
кого качества программных продуктов, приобретенных банков у сто-
ронних разработчиков;
¾ в области материально-технического обеспечения, например, в
форме приобретения банком партии дефектных компьютеров.
147
зованные риски, хотя в некоторых случаях вина может быть возложена
на штабную службу, неэффективно выполнившую установленные ей
функции и, таким образом, «подставившую» бизнес-отдел.
148
циях, получают от централизованной финансовой службы фиксирован-
ные лимиты в процентах от общей суммы свободных активов, что и обу-
славливает постоянные конфликты между их руководителями.
149
Факторы, определяющие стратегию риск-менеджмента:
а) Факторы внешнего характера:
¾ текущая и перспективная конъюнктура банковских рынков, а
также общая ситуация в экономике;
¾ отношения с конкурентами;
150
7.2. Возможные варианты стратегии управления рисками банка
ПРИМЕР:
¾ по коммерческому направлению деятельности банк реализует высокорис-
кованную ассортиментную политику, направленную на внедрение принципиально
новых продуктов, достаточность спроса на которые более чем проблематична;
¾ по технологическому направлению деятельности банк идет на повышен-
ный риск, первым в регионе внедряя новую технологию обслуживания клиента (уг-
роза, аналогичная предыдущему пункту);
¾ по кадровому направлению деятельности банк замещает руководящие
должности амбициозными, но недостаточно опытными специалистами, рассчитывая
на позитивный эффект от инновационного подхода к своим обязанностям;
¾ по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает став-
ку» на высокоэффективные, но нелегитимные методы, игнорируя угрозу возможных
санкций со стороны государства.
151
Вариант 2: «Стратегия минимизации рисков».
Принцип реализации: Данный вариант предполагает приоритет-
ную ориентацию на наиболее надежные операции и полное исключение
высокорискованных операций, вне зависимости от их потенциальной
доходности. Подобный выбор характерен для банков, реализующих
«стратегию сокращения» в ситуациях, когда собственник и руководство
банка не стремятся к расширению обслуживаемого сегмента рынка либо
сокращают его под давлением конкурентов.
ПРИМЕР:
¾ по коммерческому направлению деятельности банк избегает любых «пио-
нерных» мероприятий в области расширения ассортимента услуг и обслуживаемого
рынка, главной задачей выступает сохранение постоянной клиентуры;
¾ по финансовому направлению деятельности банк полностью отказывается
от таких операций, как диллинг, кредитование на доверительной основе, вложения
не в «первоклассные» ценные бумаги;
¾ по технологическому направлению деятельности банк внедряет лишь те
инновации, которые прошли длительную апробацию у конкурентов и подтвердили
свою эффективность;
¾ по кадровому направлению деятельности банк проводит консервативную
политику, предпочитая, в частности, сохранять в своем штате «кадровых», уже дока-
завших свою лояльность сотрудников, нежели нанимать новых служащих с более
высокими профессиональными качествами;
¾ по направлению обеспечения собственной безопасности банк «делает став-
ку» на защиту своих интересов силами государственных правоохранительных орга-
нов, полностью исключает для собственной службы безопасности возможность ис-
пользования нелегитимных методов
152
¾ в отечественных условиях – только для «карманных» банков, не
заинтересованных в прибыли и существующих для обеспечения иных
потребностей своих учредителей.
153
7.3. Стратегические подходы к выбору приоритетного метода ком-
пенсации потерь от наступивших рисков
Недостатки:
¾ наименее оперативный источник привлечения средств;
¾ необходимость постоянных затрат на оплату страховых услуг;
¾ отказ отечественных страховщиков от страхования значитель-
ной части финансовых рисков банка (процентных, валютных т.п.).
Рекомендации по применению:
¾ самый целесообразный вариант для большинства зарубежных
банков;
¾ для отечественных банков возможно лишь ограниченное приме-
нение из-за рассмотренной выше позиции страховщиков.
17
Что не освобождает банк от необходимости обязательного резервирования средств на возможные
потери по ссудам в порядке и размерах, установленных в соответствии с текущей резервной полити-
кой Банка России.
154
Недостаток: неизбежное «омертвление» активов банка в соот-
ветствующих резервах.
Рекомендации по применению – вариант целесообразен:
¾ для большинства отечественных банков;
¾ для любых банков с возможностью формирования финансовых
резервов в форме высоколиквидных и относительно доходных активов.
155
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результирующие выводы:
¾ вытекающая из общей «миссии» стратегия развития банка
должна рассматриваться как приоритетный по важности элемент ком-
плексной системы управления, определяя все прочие его элементы;
¾ неблагоприятные для банка условия макро- и микросреды не
могут рассматриваться как объективная причина для отказа от стратеги-
ческого планирования и ориентации на оперативные управленческие
решения преимущественно интуитивного характера;
¾ основным методическим требованием при разработке стратегии
выступает ее реалистичность, обеспеченная объективной оценкой ре-
сурсного потенциала банка, других внутренних и внешних условий его
работы;
¾ наиболее опасным для перспективных интересов банка является
декларативный и догматичный характер стратегии;
¾ основным критерием эффективности стратегии банка выступает
улучшение его конкурентных позиций не только на финансовом, но и на
других рынках (информационных, трудовых и иных ресурсов).
156
ЛИТЕРАТУРА
157