Administração

estratégica: o
que há de novo
no front
Prof. Paulo da Costa Carioca
Administração estratégica:
o que há de novo no front
 Estratégia: definição e características.
 Estratégia organizacional.
 Processo estratégico: análise, formulação
formulaçã
 Conceitos e ferramentas novos e
clássicos:
a pesquisa x a prática das
organizações

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 O que é estratégia?
 Definição de um curso de
ação para atingir um objetivo
 Meios para atingir um fim

Prof. Paulo da Costa Carioca

 Características da
estratégia
 Conhecimento do ambiente
 Conhecimento de si mesmo
 Criatividade / elemento surpresa
 Persistência

Prof. Paulo da Costa Carioca

 Características da
estratégia
 Alinhamento de esforços
 Motivação
 Aprendizagem e confiança
 Liderança

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 Estratégia nas
organizações
 Conjunto dos grandes propósitos, dos
objetivos, metas, políticas e planos para
concretizar uma situação futura
desejada, considerando as
oportunidades do ambiente e os
recursos da organização.

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 Estratégia nas
organizações
Nas organizações), a estratégia:

•Refere-se às decisões de mais alto nível:

•Mobiliza a empresa como um todo
•Podem trazer grande sucesso ou grande
fracasso
•Tem impacto no longo prazo
•Podem ser competitivas ou colaborativas
•Podem ser concebidas para início de um
negócio

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 Processo Estratégico

Análise do ambiente
Análise do ambiente
Macro Setorial
Macro Setorial
Econômico Porter
Econômico Porter
Social Atratividade Objetivos/
Social Atratividade
Político Ciclo de Vida Estratégias
Político Ciclo de Vida
Tecnológico Concorrência Funcionais
Tecnológico Concorrência
MKT
MKT
Ameaças e

Aprendizagem
oportunidades

Aprendizagem
Mensuração
PROD

Mudança
Estra-

Mensuração
PROD

Mudança
Ambiente x organização Missão Objetivos Estra-
Negócio Ambiente x organização Missão Objetivos tégias
tégias
Negócio Visão Gerais Gerais
Visão Gerais Gerais
RH
RH
Pontos fortes
Pontos Fracos
Crescimento FIN
Análise da Organização FIN
Análise da Organização Desinvestimento
-Cadeia de valor Diversificação
-Cadeia de valor
-Estratégia genéricas
-Estratégia genéricas
-Competências
-Competências
-Pontos Fortes
-Pontos Fortes
-Pontos Fracos
-Pontos Fracos

Formulação Implantação

Análise Prof. Paulo da Costa Carioca

 Análise
Negócio: arena onde a organização atua

Exemplo:
•Operadoras de telefonia: tráfego em
telecomunicações, não telefonia
•Concessionárias: comercialização de
automóveis e serviços associados

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 Análise do ambiente
Modelo de Porter

Ameaça de Poder de
entrada Barganha dos
Fornecedores

Rivalidade

Poder de Ameaça dos

Barganha dos Substitutos
Compradores
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 1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
POSSIBILIDADE
DE ENTRADA DE
CONCORRENTES

RIVALIDADE
ENTRE AS
EMPRESAS DO
RAMO

AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIAÇÃO

Prof. Paulo da Costa Carioca

DOS
COMPRADORES
Intensidade das forças

PODER DE
NEGOCIAÇÃO
DOS
FORNECEDORES

MÉDIA
2005
2002
Análise do ambiente
Modelo de Porter: telecomunicações móveis
 Diagnóstico da
Organização
Competência
organizacional
ESTRATÉGIA

ANÁLISE ANÁLISE
INTERNA EXTERNA

Forças e fraquezas Ameaças e oportunidades

ou
Competências e recursos

Fonte: adaptado de Prof. Paulo da Costa Carioca

 Diagnóstico da
Organização
Competências
organizacionais
 Conjunto de recursos coordenados que
geram valor à organização, são difíceis de
imitar, podem ser transferidos a outras
áreas, produtos ou serviços da organização,
e impactam o desempenho organizacional
em um fator chave a seu sucesso.

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 Diagnóstico da
Organização
Competências organizacionais
 Fator chave de sucesso no qual a organização é forte.
 A competência é mais alta à medida que for valiosa,
sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser
usada em outras áreas/ produtos ou serviços).
 A competência é composta de recursos articulados.

 Competências essenciais: competências muito forte que

provêm acesso ao mercado internacional

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 Competências
organizacionais
 Embraer: inovação e tecnologia
aeronáutica
 McDonalds: produtos e serviços
padronizados
 Bosch: tecnologia em sistemas diesel
 Smar: tecnologia em automação fieldbus
 Toyota: durabilidade e garantia de carros

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 Recursos e Arquitetura de
Competências
Exemplo: competência durabilidade e garantia de carros

Valor
de foco
na
Leanqualida Compr
producti de o-
on metime
Design de Investime
nto
produtos nto
inovação
Insumos Parceira Gestão
de forneced de
qualidade ores projetos
Sistemas Sistemas Práticas
de controle de de
da mensuraçã Gestão
qualidade o de
Prof. Paulo da Costadesempen
Carioca pessoas
 Ambiente x organização
Análise SWOT na
Renault
Fatores Saturação de Crescimento das Potencial de crescimento Crescimento na
ambientais mercados pressões ambientais e em mercados em demanda por +
desenvolvidos fiscais na Europa desenvolvimento (Ásia e veículos de passeio
Fatores
América Latina)
Internos
Maiores forças
Linha de produtos + ++ +++ 6
Capacidade de inovação ++ + + 4

Imagem na Fórmula 1 + + + 3
Maiores fraquezas –
Vendas concentradas ––– –– –– 7
na Europa

Pequeno porte se –– – 3
comparada a
competidores
Mau desempenho no – – 2
segmento de carros
de luxo
+ 4 0 4 5
– 6 2 3 1
Fonte: Adaptado de Johnson eProf. Paulo da2002.
Scholes, Costa Carioca
 Formulação
Planos
de ação
gerais específicas

Objetivos Estratégia
marketing s
marketing
Objetivos Estratégia
operações s
Objetivos Estratégia operações
gerais s gerais Objetivos Estratégia
RH s RH

Objetivos Estratégia
finanças s finanças
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 Formulação: tipos de
 Estabilidade estratégia
 Crescimento (lucro, vendas, participação no
mercado);
 crescimento interno
 integração vertical
 integração horizontal
Lembre: crie
 diversificação estratégias
 fusões •Sintonizadas com
 alianças estratégicas sua análise
•Que explore
 Redução de despesas competências únicas
 reviravolta (turnaround), da empresa
 desinvestimento •Que aproveite
 liquidação oportunidades
•Que envolva a
 Concentração Prof. Paulo da Costa Carioca
 Planos de ação - exemplo
Geral Objetivo Ter o custo 20% mais baixo que nosso
s concorrente mais próximo até final de 2005
Estratégi Implantar o OPS (Olimpia Production System) em
a toda a fábrica
Plano Áreas funcionais
s de MKT OPE RH FIN
ação
Objetivo Comunicar Atingir Capacitar Reduzir 15%
s 100% qualidade 6 100% pessoas despesas
clientes Sigma no novo Aumentar 25%
novo Reduzir 30% sistema ROI
sistema tempo ciclo
produção operacional
Estratégi Produzir Renovar Treinar Diminuir prazo
a folder equipamentos equipe recebimento
Visitar Mudar layout Mudar PLR Controlar
100% Mudar método Avaliar melhor
clientes CQ desempenho despesas
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(GC)
 Implantação
•Mensuração – indicadores
•Mudança – estrutura, pessoas e
processos
•Aprendizagem organizacional

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 Implantação

 Mensuração e indicadores
 O que escolhemos como indicadores:
 é o que sinalizamos como sendo importante
 é o que comunicamos
 é o comportamento que obtemos
 Derivam dos objetivos

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 Balanced scorecard: um curso de graduação
Melhoria nos
Perspectiva Financeira Resultados

Cliente Satisfação Aceitação

Fortalecimento
dos pelo mercado
da Marca
Alunos com o curso
Indicadores Indicadores Indicadores
SEAQUE (O) Conceito Provão (O) Pesquisa com egressos (O)
Comissões qualidade (O) Conceito Condições Ensino (O) Contratos de estágio (O)
Candidato / vaga vestibular (O)

Processos internos Indicadores Projeto Empreendedor

Índice de retenção de Avin (O)
conteúdos por alunos Coeficiente de rendimento dos alunos
Indicadores
(High school) (O)
Originalidade e
Qualidade das aulas complexidade dos projetos (O)
Nível de exigências das
avaliações
Indicadores Indicadores Condições de ensino
Plano de ensino Internet (T) Conferência provas (O)
Cumprimento do plano de ensino (O) Nível aderência
Indicadores das
[Comissão de qualidade] ao Provão/ Plano de ensino
Cond. ensino
Aulas intranet (O)

Grau de preparação técnica/ Sensibilização dos professores

Aprendizagem e
pedagógica dos professores
crescimento
Indicadores das
Publicações (O)
Participação cursos (T)
O – indicadores de ocorrência
T – indicadores de tendência Prof. Paulo da Costa Carioca
para o Provão
Indicadores das
Uso de questões do Provão nas avaliações (O)
nº de conversas estruturadas com professores (T)
nº de professores participantes de reuniões(T)
 Implantação e mudança
Missão e objetivos

Estratégias

Estrutura Pessoas Processos

Autoridade Liderança Alocação de recursos

Linha de comandoMotivação Comunicação

Tomada de Cultura Recompensa

decisão
Poder Controle
Grupos informais Tecnologia

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Conclusões
 Estratégia deliberada x estratégia
emergente
 Posicionamento x competências
 Estratégia e gestão de pessoas
 Controle estratégico: mensuração
 Aprendizado estratégico

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 Bibliografia
 FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON,
Luiz H. Administração Estratégica:
da competência à avaliação de
desempenho. São Paulo: Ed. Saraiva,
2005.

Prof. Paulo da Costa Carioca

 Dúvidas ?
Muito
Muito Obrigado
Obrigado
Paulo da Costa Carioca
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