Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
com
РАЗВИТИЕ
ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА
Перевод с английского
А л ь п и н а Б и з н е с Букс
Москва
2004
Файл скачан с сайта: http://romankalugin.com
УДК 65-051:316.46
ББК 65.290-2
К37
УДК 65-051:316.46
ББК 65.290-2
Оглавление
Об авт оре
............................................................................................................8
Благодарност ....................................................................................................1
ь 1
Вст упление........................................................................................................ 1 3
1 Л и д е рс тввоп ро ти в о ре ч и........................................................................2
ях 0
П р едста вл енкл иею чев ыпр х об ле..................................................................2
м 2
Ц е н тр а л ьн оп ео л о ж е н ие
кл ин и ч е ск опйа р а д и гм..............................................2
ы 6
2 Э м оц и о н а л ь н пыотей н ц и авлм и р ер а б о ты ...................................................3 9
И н те л л е кт— м н о го гр а н н со вео йс тв..............................................................4
о 0
Б о л е еб л изкийв згля дн а эм о ц ио н а л ьн пыойте н ц иа..........................................'.
л 46
О тта чи в а н иевс п о м о га те л ьнныахв ы ко эм в о ц ио н а л ьн орго а зв и тия.........................4 9
С п р а в л я е м ссяэм о ц ио н а л ьн ыкр м иа й но стя ..................................................
ми 54
Главнаятем аконф ликтныо хтно ш ений ............................................................. 5 8
У глу бл е н ипео н и м а н ия
на ш е гов нутр е н н е те го а тр.............................................6
а 3
П о бе гиз тю р ь м ып си х и ки............................................................................. 6 7
3 Синдром устрицы......................................................................................6 9
П ос л е д ств ия
с ин д р о мустр
а иц ыд л яко р п о р а ц ................................................7
ии 1
И зм е н е н имео д е л ико м п ан и........................................................................7
и 2
К о м п ан ии
, в ы д ер ж ив а ю щисп ие ы та н ивер е м е не..............................................7
м 8
4 Ф а кто рн е уд ачв л и д е рств.........................................................................8
е 5
П о ве де ниреуко во дите ле : мйифи р еа льн ость ...................................................8 6
Р а ц и о н а л ьн ио еи р р а ц ио н а л ьнпоо ев е д е н ие
.....................................................8 8
Д и сф у н кц и о н а л ь нмыо де е л ир уко в о д с тв........................................................9
а 0
З а па дняпереноса .......................................................................................9 6
В лия ниенар ци ссизм .................................................................................1
а 06
5 П реем ствен ность ......................................................................................1 1 5
Д иле м м ы ср едн ихл ет.................................................................................1 1 7
Ж и зн е н н ыцйи клге н е р а л ь н одгои р е к то р......................................................1
а 19
З а в ис тьпо ко л е н и.....................................................................................1
й 24
6 Ф ен о м еДн и л б ер та ....................................................................................1 3 0
Д уш е вн обее зр а зл ичие ................................................................................1 3 2
В оскр е ш е н и« ем е р тв ы х» л и д е р о..................................................................1
в 36
П о ж и зн е н н астр
я а те гиия стр а те гиоятср о ч е н н ожйизн .и....................................1 3 9
Т ра ге дии успехаи пол ууспе .......................................................................1
ха 42
К р а тк ийр е ц е п тв о скр е ш е н........................................................................1
ия 46
7 П о р о кин а в е р ш и н...................................................................................1
е 48
Н е в р о ти ч е сксие ти л ии ко м п а н и..................................................................1
и 49
Д р а м а ти ч е с ки л иеч н о с т/ко
и м п а н и...............................................................1
и 51
М н и те л ь н ылеи чн о с ти /ко м п а н и..................................................................1
и 55
Б е с с тр а с тн ыл ие ч н о с ти
/ко м п а н и................................................................1
и 58
Д е п р е с с и в н ыл ие ч н о с т/ко
и м п а н и................................................................1
и 61
П р и н у ж д а ю щлииеч н о с ти /ко м п а н и..............................................................1
и 63
П рим еры ..................................................................................................1 6 8
П о р о ч н ыкрй у гко м п а н и.............................................................................1
и 77
Файл скачан с сайта: http://romankalugin.com
СПИСОКТАБЛИЦ
7 .1 . Кр аткиеха ра кте р и стипяти
ки ви до вко м па ни..................................................1
й 52
СПИСОКРИСУНКОВ
2.1. Стилимыш ления ........................................................................................4 0
2.2. П р оц е ссы в ко м па ни.................................................................................6
и 1
7 .1 . П о р о чныцйи клко м па ни: и« не вр о ти че скико е »м па ни.......................................1
и 78
8.1. П ятьсо ставл яю щ проце их ссаиндивидуал ьны измх ене ний .................................1 8 9
8.2. С илы, вовлеченнывеизм енение человека ......................................................1 9 0
8.3. «Траур»ком пании ......................................................................................1 9 4
8.4. Э та пыпроцесса преобразова ний в ком па нии ...................................................1 9 9
9.1. Сф ералидерства .......................................................................................2 1 6
9.2. О тно ш е н ина я ч а л ь н и к—по д ч и н е н н ы..........................................................2
й 17
9.3. С оставляю щ стиля ие руководства .................................................................2 1 8
9.4. К р угна вы ко ...........................................................................................2
в 21
1 0 .1 .Колесокультуры ........................................................................................2 3 0
Файл скачан с сайта: http://romankalugin.com
С П И С ОАКН К Е Т
1 .1 . К а к В ы п о н и м а е тле и д е р с т в?..................................................................23
о
2.1. Какойтип мыш ления предпочитаете Вы?........................................................41
2.2. Какиминтеллектом Вы обладаете ?................................................................43
2.3. К а ковВ ашE Q (ил и « ко эф ф и ц и е эм нт о ц и о на л ь норгоазви ти я» )?......................44
2.4. Активны йли Вы слуш атель ?.........................................................................51
2.5. Насколько ш ирокВашспектрэмоций?............................................................5 2
2.6. Как бы Вы оценилисвойэмоциональныпотенциал й ?........................................ 55
2.7. В какомВы настроении ?.......................................................' .....................5 7
2.8. Какаяу Васглавнаятемаконф ликтных отнош ений ............................................6 2
2.9. Что говорятВамВашисны?.........................................................................6 7
3.1. Естьли у Вас синдромустрицы ?...................................................................70
3.2. КакимВы видитебудущ ееВаш ейкомпании ?...................................................7 3
3.3. На какомэтапенаходитсяВаш акомпания ?.....................................................7 9
3.4. Произош ло ли в Ваш ейкомпанииизменение моделиорганизации ?.....................81
3.5. Погубитли Вас«ф акторваренойлягуш ки» ?....................................................84
4.1. Из чегосостоитВашрабочийдень?...............................................................86
4.2. КаковВашстильруководства ?......................................................................9 1
4.3. Вы контролируете свойнарциссизм ?.............................................................10 9
4.4. Н асколько В ы гибки?.................................................................................11 4
5.1.К а коб сто ятде л ас на сл е до в а ниевмВ аш е йко м па ни?..................................12
и 8
6.1. НасколькохорошоВы знаетесвоихподчиненных ?...........................................1 31
6.2. Страдаетели Вы от переутомления ? .............................................................1 32
6.3. НасколькободроВы себячувствуете ?...........................................................1 34
6.4. Устаетели Вы в своейкомпании ?.................................................................13 5
6.5. О ценитесвоеощ ущ ение потока...................................................................13 8
6.6. Вы можетеопределить Ваш «максимум» лидерства ?.........................................13 8
6.7. Насколькоуравновеш ен Вашстильжизни?....................................................14 0
7.1.К а ко йсти л ьупра вл е ниВяы пр е д почи та е?.................................................17
те 3
8.1. КаковаВаш ажизнь? Переоценка .................................................................18 5
8.2. Как Вы относитесь к переменам ? .................................................................19 3
8.3. Как Вы оцениваете готовность Ваш ейкомпаниик преобразованиям ?..................20 0
8.4. Что Вассдерживает (и что Вы можетес этимсделать )?....................................20 5
8.5. Что ценитсяв Ваш ейкомпании ? ..................................................................20 8
9.1. Какиеспособности необходимы в Ваш ейкомпании ?........................................2 20
9.2, В чем Вы сильны?....................................................................................2 22
10.1.Обладаете ли Вы тем, что нужноглобальному лидеру?.....................................2 38
10.2.НасколькоВаш акомпанияглобальна ?...........................................................2 39
11.1.Вы лидерили менеджер ?.......................................................,...................25 1
11.2.В чем заключается Ваш ахаризма ?...............................................................25 5
11.3.Каковаосновнаяидеология Ваш ейкомпании ?................................................26 3
12.1. Какиекритериидействительно имею тзначение ?.............................................27 3
12.2. Где Вы приноситепользуорганизации ? ........................................................28 0
12.3. Готовыли Вы бытьруководителем в «циф ровом веке»?...................................28 1
12.4. Готовыли Вы к действию ?..........................................................................28 5
13.1.НасколькоВы «здоровы» ?..........................................................................2 90
13.2.«Настоящ ий» ли Вы мужчина(или женщ ина )?................................................3 02
Файл скачан с сайта: http://romankalugin.com
Об авторе
______________________________________________________________________________________________________
О БА В Т О Р Е
___________________________________________________________________________________________
АНКЕТА 1.1
Как Вы понимаете лидерство
П рочти те следую щ ие утверж дени я и скаж ите, верн ы они или н ет.
ДА НЕТ
Л о г и ч е с кообео с н о в а ни ир ер а ц и о н а л ь н о г о
Сначала мы обратимся к вопросу «иррационального» поведения в жизни
организации. Нравится вам это или нет, руководители не всегда являются
примером рациональности. (В конце концов, они же люди!) Однако я по-
кажу, что у этой иррациональности есть свое логи-
ческое обоснование. И с ним надо считаться. Хоро-
шо продуманные и полезные планы ежедневно ру- Руководители не всегда
шатся в офисах по всему свету из-за влияния на по- являются примером
ведение человека неизвестных нам сил. Кипящий рациональности
котел разнообразных мотиваций, который пред-
ставляет собой человеческое подсознание, находит
разные выходы, — это даже может привести к срыву презентации, или
продвижения по службе, или долго вынашиваемого плана глобализации.
Хотя наш разум тесно связан с некоторыми подсознательными моде-
лями поведения, эта связь неоднозначна. Особенно в первые важные ме-
сяцы и годы жизни (а также и в более поздние, хотя в меньшей степени)
изменение этих связей возникает как ответ на факторы развития, кото-
рым мы бываем подвержены. Взаимодействие наших мотиваций с фак-
24 М И С ТИ КА Л И Д ЕРС ТВ А
______________________________________________________________
Центральное положение
клинической парадигмы
Чтобы Вы поняли, как работает Ваш мозг, я хочу, что Вы подсчитали ко-
личество F, которые Вы увидите в простом предложении. В этом тесте
нет никаких подвохов; он довольно прост. Вам надо только прочитать
предложение, которое я Вам дам, и посчитать количество F. Не тратьте на
это слишком много времени. Прочтите предложение быстро.
Вам удалось решить загадку или нет? Как только вы узнаете решение —
три градуса ниже нуля — оно кажется очень простым. Но оно будет по-
нятным до того, как вы узнаете ответ, только если вы сможете перефор-
мулировать очевидное.
Почему реструктурирование столь важно? В нашем мире есть три
типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те,
кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие
за рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему
по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результа-
тов. Ричард Бренсон из компании Virgin Group принадлежит к этому
типу лидеров. Мастер реструктурирования, он очень удачно превраща-
ет ситуации, невыгодные для клиента, в нечто выгодное для него. Он
делал это в авиационном и развлекательном бизнесе. Люди, подобные
Ричарду Бренсону, всегда спрашивают: А что если? А что будет даль-
ше? Они мастера джиу-джитсу, и им это нравится. С другого конца спек-
тра смотрят те, кто следует правилам и не может увидеть шанс, пока он
не появляется в бизнесе конкурентов.
Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные ре-
зультаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает непри-
ятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных
в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится
организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь
на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернув-
шись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять
работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая
работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его
работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их
школа.
Несмотря на советы мужа, эта женщина обратилась в кадровое агент-
ство, чтобы узнать о существующих вакансиях. В процессе разговора с
агентом ее осенила мысль, что она может пересмотреть свое отношение к
сложившейся ситуации так, что найдется решение, удовлетворяющее всех.
Она тут же изменила свою тактику: вместо того, чтобы подчеркивать свои
30 М И СТИ КА ЛИ ДЕРСТВА
Значит ли, что все люди, подпадающие под эту классификацию, по-
мещаются в сумасшедший дом? Конечно же, нет. Представителей каж-
дого типа можно найти на рабочем месте по всему миру (и, если сказать
по правде, они бывают в каждом из нас). И все они способны на мсти-
тельные поступки. Но из-за того, что эти расстройства характера, как
было сказано ранее, совместимы с представлениями человека о себе (т. е.
они часть характера человека, и поэтому они находятся за пределами
сознания), их очень трудно изменить.
Первым шагом на пути к изменению является понимание, что пове-
дение дисфункционально. Таким образом, очень важна обратная связь.
Но даже если человек осознал модели своего дисфункционального по-
ведения, изменения не могут произойти за одну
ночь. Люди вооружены прочной защитой, Первым шагом на
развивавшейся в течение многих лет, которую пути к изменению
трудно сдвинуть с места. Внутренний театр является понимание,
человека можно характеризовать и по типу что поведение
защиты. дисфункционально
Защитные реакции бывают разными, от
примитивных до сложных. Некоторые довольно безобидны. Например,
у турецкого султана Абдулазиза была довольно милая защитная
реакция: каждое утро он, весом в 350 фунтов, смотрелся в зеркало,
которое его стройнило. Другие реакции могут быть разрушительны
как для самого человека, так и для окружающих.
Большинство защитных реакций распадаются на несколько основ-
ных категорий. В нашем списке они представлены по мере увеличения
сложности.
* Расщепление (раздвоение). Некоторые люди принимают образ
мышления мы — они. Для них нет серого цвета. Все
«расщепляется» на черное или белое. Например, люди могут быть
либо с ними,
либо против них; среднего не дано.
* Проекция. В этом случае люди ошибочно приписывают другим
свои непризнанные чувства, порывы или мысли. Дети часто пола-
36 М И СТИ КА ЛИ ДЕРСТВА
_____________________________________________________________
гают, что другие должны чувствовать так же, как и они. Перенося
эту реакцию во взрослую жизнь, многие люди, испытывающие уг-
рызения совести по поводу какого-либо поступка, считают, что кто-
то другой осуждает их; они проецируют собственное порицание
на другого человека.
* Уничтожение. В этом процессе поведение людей направлено на
символическое отражение негативных мыслей, чувств или
желаний. В этом поведении есть магическая составляющая.
Искупительные поступки или навязчивые ритуалы являются
самым распространенным проявлением уничтожения. То, как леди
Макбет после убийства короля Дункана постоянно мыла руки —
прекрасный тому пример.
* Отрицание. Люди, прибегающие к отрицанию, не могут принять
один из аспектов реальности, очевидный для остальных.
Защитный механизм отрицания часто используется детьми для
того, что избавиться от чувства беспомощности: они представляют
себе, что они сильные и всемогущие. Ребенок может, например,
играть в
Тарзана, не признавая свою беспомощность. Однако механизм
отрицания не ограничивается только детством. В одном моем
любимом мультфильме показывают служащего, сидящего за
столом.
На стене висит несколько графиков, демонстрирующих снижение
прибыли и продаж. Текст следующий: «Мистер Райн, пришлите мне
козла отпущения!» Служащий совершенно не хочет брать на себя
ответственность за свои поступки.
* Сублимация. Люди перенаправляют свои чувства на человека,
который менее «опасен», чем тот, на кого в действительности
направлена агрессия. Например, когда начальник кричит на
бухгалтера, тот,
в свою очередь, кричит на жену, которая кричит на детей, которые
бьют собаку.
* Регрессия. Если текущий конфликт или давление вызывают
слишком сильный стресс, люди мысленно возвращаются к более
ранней модели поведения, которую до этого забросили как
неэффективную и незрелую.
* Вытеснение. Люди, прибегающие к вытеснению, испытывают,
казалось бы, необъяснимые провалы в памяти. Они «забывают»
сделать то, что им неинтересно делать. (Подавление — см. ниже —
похоже, но является сознательным процессом, тогда как
вытеснение
бессознательно.)
ЛИ Д ЕРСТВО В П РО ТИ ВО РЕЧИ ЯХ 37
_________________________________________________________
Познавательное Эмоциональное
(левое полушарие) (правое полушарие)
С хем а 2.1. С ТИ Л И М Ы Ш Л Е Н И Я
ЭМ ОЦ ИО НА ЛЬНЫ Й ПО ТЕНЦ ИА Л В М ИРЕ РАБОТЫ 41
АНКЕТА 2.1
Какой тип мышления предпочитаете Вы?
П рочитайте каж дое из ниж еследую щ их утверж дений и реш ите, по отнош ению к В ам это правда или нет.
С верьте свои ответы с клю чом
Е сл и В ы о тве ти ли «д а» н а во пр о сы
6 ,9 1,1, 22 ,и 51, 4, п р аво е п о лу ш ар и е д о м и н и р у ет
в р аб о т е В аш его м о зга. Е сли В ы о бве ли « д а» п р и о твете н а вопр о с ы 2,4,7 ,8 ,1 0 ,1 1 и 1 3
В ы больш е дум аете левы м полуш арием . Е сли у В ас равное количествоответо утвердительны
в, значи т, х
ни одно и з по луш ари й н е до м ин ир ует.
ДА НЕТ
.
Ховарда Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: простран-
ственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический,
логико-математический, межличностный и внутриличностный (Анке-
та 2.2). Давайте рассмотрим каждый из них.
* Люди с пространственным интеллектом способны быстро рас-
познавать модели и формы; они мыслят в образах и картинках.
Они легко ориентируются в новом городе, потому что могут быст-
42 М И СТИ КА ЛИ ДЕРСТВ А
АНКЕТА 2.2
Каким интеллектом Вы обладаете?
Пространственный
Лингвистический
Музыкальный
Телесно-кинестетический
Логико-математический
Межличностный
Внутриличностный
Ч ем б ол ьш е оц ен ка каж д ого и з вид ов, тем бол ее ун и версал ен В аш ипекте. н тел лект
О днвако
этом ас
эти воп росы всего ли ш ь тестовы е, и не стои т рассм атри вать л яюи хщ икак
е. Попомреде
н и те, что
п ослед ни е д ва вид а труд н о п од вергн уть кол и честв ен н ой оц ен к е с п ом ощ ью п росты х тестов на бум аге.
АНКЕТА 2.3
Каков Ваш EQ (или «коэффициент эмоционального развития) ?
Д ля каж дого из сценариев вы берите тот ответ, котор ы й больш е всего соответствовал бы В аш им действиям
C. В ы орган и зуете встречу с об ои м и н ачал ьни кам и дл я того, чтоб ы устан ов и ть п ри ори теты .
B. В ы об ъ я в л я е те п е ре р ы в и о тв о д и те в с то р о н у разо зл и в ш е го с я члена к о м ан д ы , ч то б
п о го в о р и ть с н и м .
D. В ы го в о р и те р а з о з л и в ш е м у с я члену гр у п п ы , ч то е го поведение н е д о п у с ти м о , и Вы н
со б и рае тесь это те рп еть.
.
Э М О Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й П О Т Е Н Ц И А Л В М И Р Е Р А Б О45Т Ы
_________________________________________________________
Ответы
1.П роблемы с рабочим расписанием
В первом вопросе ответ, указываю щ ий на максимальный коэффициент го эмоциональ
развития, С
О чевидно, Вы находитесь в слож ной ситуации и, установивлаобщие смож ете
прави лучш е справлять
потоком работы. П опросив встретиться дляния обсуж
В ашдеих проблем с графиком работ, В ы ст
разреш ить В аш и проблемы. О твет В тоже имеет свои плю сы, так как Вы даете знать
начальников о сущ
ствую
е щ их пр облем ах с распр еделением загру зки . D Х ои тяпооказы
тветвает, ч то В
прям ой человек, это не лучш ий вариант. Б ы ло бы неразум но критиковать
начальников
одного перед
из е
коллегой, так как он мож ет задуматься, кого В ы будете
ватькритико
потом, и что мож ете сказать, когда
будет на месте. О твет А , который вает
показы
модель уклонения от конфликтов, мож ет расстрои
В аш его начальника.
3. Назначение в Токио
Сложно дать оценку какому-либо из ответов в этом случае. B. возможно,
Вариант самыйочевидный выбор
О днако ш ансы на успех в данном случае зависят от корпоративнойкультуры и от взгляда В аш
н ачальн ика н а карьерн ы й рост. DО твет
тож е возм ож ен,
несм отря на его м акиавеллистический
П одав ситуацию в ином свете, Вмож ы , но,
воз смож ете убедить ш ефа, что нуж нее дома. В
потенциально рискован
ны й. В некоторы х компаниях отказ от назначения подобного сорта
резкомупрекращ ению карьеры. Ответ С, которы й не дает никакой надеж ды, имеет ражслиш
енческий
ком
характер.
М И СТИ КА ЛИ ДЕРСТВ А
_____________________________________________________________________________________________
.
Дениэл Голман, социолог, пишущий для New York Times, в 1995 г. опубли-
ковал книгу «Эмоциональный потенциал», ставшую бестселлером. В ней
он раскрыл вопрос эмоционального интеллекта, сде-
Э м о ц и и ч а сто п опю а дта лав его желанной темой в компаниях. Все большее
н а п е р в ы е с т р ацныи количество служащих понимает его значение. Тема
б л а г о д а р я р а с сзкаам о эмоций часто попадает на первые страницы благо-
том, как они даря рассказам о том, как они «продвинули» людей.
« п р о д в и н у л и » л ю д е й Слово «emotion» происходит от латинского «motere»,
что значит «двигать»; и, конечно, эмоции движут
людьми различным образом, как на работе, так и в
других сферах жизни. Многие организации пришли к пониманию, что
капля эмоций может быть более эффективна, чем тонна фактов. Три
основных компонента эмоционального потенциала:
1. Понять свои собственные чувства.
2. Научиться управлять ими.
3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.
_____________________Э М О Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й П О Т Е Н Ц И А____________________
Л В М И РЕ РА БО ТЫ 47
чувств, которые есть у нас (даже если нам не нравится, что некоторые чув-
ства рассказывают о нас), и обращаться с ними. Если мы будем контроли-
ровать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения по-
ставленной цели, другими словами, мы сможем побуждать других.
Саморегулирование чувств, то, что мы можем назвать «регулирова-
нием настроения», очень важно для лидеров организаций. Как предуп-
реждает корейская пословица: «Если в порыве злобы вы ударите по кам-
ню, вы повредите свою же ногу». Лидеры, неправильно управляющие
своими эмоциями, например, те, кто в состоянии гнева наносят ущерб
себе и другим, создают каскадный эффект, достигающий самых низших
уровней организации. На одном из моих семинаров участник с горечью
говорил о том, что его подчиненные не раз просили его не бросаться в
гневе телефонами! Для организации в целом последствия такого возму-
тительного поведения долгосрочные и далеко идущие. Поэтому лиде-
рам нужно распознавать чувства злости, разочарования или печали и
перерабатывать их конструктивным образом, а не реагировать инстин-
ктивно. Если такие чувства возникают внезапно, директору следует, на-
пример, устроить перерыв или спросить мнение окружающих, чтобы
выиграть время и взять себя в руки.
Слушаем активно
Есть пословица: «У нас два уха и один рот, чтобы слушать вдвое боль-
ше, чем говорить». В ней заключена великая мудрость. Многим из нас
полезно поменьше говорить и побольше слушать (только действительно
слушать).
Основным элементом в развитии эмоционального потенциала яв-
ляется то, что часто называют умением «активно слушать». Это намно-
го больше, чем просто молча ждать своей очереди высказаться. Именно
так слушают психотерапевты: с полным внима-
нием, стараясь полностью определить значение Многим из нас полезно
того, что говорит человек (а также того, что он поменьше говорить и
или она предпочитают не говорить). побольше слушать
Многие из нас так не слушают ни дома, ни на
работе. Студенты, специализирующиеся на ком-
муникации, говорят, что большинство людей произносит от 125 до
150 слов в минуту, в то время как могут воспринимать и обрабатывать
750-1200 слов в минуту. Возможно, именно этот дисбаланс делает нас
такими плохими слушателями. Наш мозг в свободное между словами
время где-то блуждает.
Блуждание ума — самое безобидное проявление привычки плохо
слушать, которую я могу вспомнить. Некоторые люди стараются делать
несколько дел, пока слушают, — отослать письмо по электронной по-
чте, завершить канцелярскую работу или ответить на звонки, которые
вполне можно было отложить на потом. Другие притворяются, что слу-
шают, поддерживая визуальный контакт и кивая головой в нужный мо-
мент, но при этом думают о других вещах. Да, они слышат, но не слуша-
50 М И С ТИ К А Л И Д ЕРС ТВ А
Слушаем глазами
Турецкая пословица советует: «Вместо того чтобы открывать свой рот,
откройте свои глаза». Следуя этому совету, хорошие слушатели исполь-
зуют соответствующий язык жестов и обращают внимание на язык же-
стов других, помня, что «соответствие» определяется контекстом. На-
пример, в западных культурах хороший слушатель старается смотреть
в глаза собеседнику. Если человек не поддерживает зрительный контакт,
может показаться, что у него «хитрые» глаза. Однако в таких странах,
как Япония, Корея, Тайвань, Индия, и других странах Среднего Востока
зрительный контакт может быть расценен как агрессия. В привычки
западных слушателей входят также периодическое одобрительное ки-
вание и легкий наклон к собеседнику.
Внимание к невербальной коммуникации является важным элемен-
том эмоционального развития. Выражение лица, жесты, оговорки — все
это играет роль в процессе общения. Незаметные движения объясня-
ются почти бессознательйо. Например, представьте, что Вы обедаете с
_____________________Э М О Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й П О Т Е Н Ц И А____________________
Л В М И РЕ РА БО ТЫ 51
АНКЕТА 2.4
Активный ли Вы слушатель?
О т в ет ьт е н а сл е д у ю щ и е в о п р о сы « д а» и л и « н ет» .
• М о ж е т е л и В ы д ат ь д р у г и м за к о н ч и т ь го в о р и т ь, н е п р ер ы в а я и х ?
• З ад а ет е л и В ы в о п р о сы , есл и н е п о н и м ает е ск азан н о е?
• О б р ащ аете ли В ы вн и м ан и е н а то, ч то го вор ится, и по д дер ж и ваете ли В ы зр и тельн ы й
к о н т ак т ?
• В о сп р и н и м ае т е л и В ы то , ч то в ам г о во р я т ?
• П о втор яете ли В ы то , ч то В ам сказали , ч то бы у беди ться в том , ч то п р ави льн о п о н и м аете
со б е сед н и к а?
• Д у м а е т е л и В ы о с м ы сл е ск а зан н о го и п о д т в ер ж д а е т е л и п р а в и л ь н о ст ь п о н и м ан и я ?
• П ы т ае т е сь л и В ы п р о н и к н у т ь в т е ч у в с т в а, к о т о р ы е ст о ят за с л о ва м и ?
ДА НЕТ
Е сл и В ы н е см о г л и о т в ет и т ь н а в се в о п р о сы у т вер д и т ел ьн о , В ы , в о зм
р о ошжон о , н е о ч ен ь х о
с лу ш ает е. Н езав и си м о о т то го , о т вети ли В ы у твер ди тель н о и л и во о трзми цо ат
ж нело ,ьнзаох, оВтыи т, е
п р о ве р и т ь В а ш и о т в ет ы с б л и зк и м и в ам л ю д ь м и , ч т о бы у зн ат ь, ч то д у м аю т л ю д и о В аш ей м ан ер е
с л у ш ат ь.
подругой, у которой весь вечер уголки рта испачканы едой. Вы, конечно,
можете ей об этом сказать. Но более вежливый способ уладить пробле-
му — взять свою салфетку и вытереть уголки собственного рта, при этом
смотря на подругу. Более чем вероятно, что она тоже вытрет губы. Намек
и ответ настолько незаметны, что если Вы спросите ее, почему она
вытерла губы, она, возможно, не сможет дать разумный ответ.
Другой пример невербального общения, который мы все
испытываем на себе, включает в себя силу зрительного контакта.
Если Вы хотите привлечь внимание кого-то, кто
занят разговором с другим человеком на
В проц ессе взрослен и я
противоположном конце комнаты, Вам достаточно м ы т е р я е м б о л ь -ш и н
просто пристально посмотреть на того, с кем Вы с т в о н а в ы к о в
хотите поговорить. Он или она «почувствуют» п р а в о г по о л у ш а р и я
контакт и обернутся к вам.
5 2_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _М_ _И_С_ Т_ _И _К_А_ _Л_И_ Д_ _____________________________
_Е _Р С Т В А
АНКЕТА 2.5
Насколько широк Ваш спектр эмоции?
1. Ч то В ас злит? В спо м н ите по след ни й слу ч ай, когда В ы бы ли в гн еве. сК ак В ы спр авились
си ту ац и ей ? М о гли бы В ы сд елать это по -дру го м у , лу ч ш е?
2. Ч т о В ас о го р ч ает ? М о ж ет е л и В ы о п и сат ь н еск о л ьк о сл у ч аев , к о гндоа? В ам б ы л о г р у ст
К ак В ы с п р ав и л и с ь с эт и м и си т у а ц и ям и ?
3. О т ч его В ы и спы ты ваете чу вство сты да? О п и ш и те н еско лько си ту ацб иыйл,ов ко тор ы х В ам
ст ы д н о .
4 . Ч т о В ас р ад у е т ? М о ж ет е л и В ы о п и сат ь н еск о л ь к о сл у ч аев р адо ст и ?
АНКЕТА 2.6
Как бы Вы оценили свой эмоциональный потенциал?
З а д а й т е с е б е с л е д у ю щ и е в о п р о с ы и д а й т е о ц е н к у , о т « п л о х о » д о м« о жч еент ье ,х о р о ш о » Е с л и
п о п р о с и т е б л и з к и х т о ж е о т в е т и т ь н а э т и в о п р о с ы п р о В а с .п Во мз голжя едт сиоз бс те ожраот нь ы
автом ати ческой необ ъекти вн ости .
Е с л и В ы ( и з н а к о м ы е ) п о с т о я н н о с т а в и л и н а и в ы с ш и е о ч к и , В ы с чВаасст вл ыи вс оч ки ик й: п о х о ж е , у
э м о ц и о н а л ь н ы й п о т е н ц и а л . Е с л и н е т . В а м н а д о п р и л о ж интеьй ушсеиглои ря адзлв яи тдиа ял ьэ т о й
в а ж н е й ш е й ч а с т и ч е л о в е ч е с к о г о с у щ е с т в о в а н и бя .о (еОвбнриамт аи нт еи ео сноа р а з л и ч и е В а ш и х
о ц е н о к и т е х ч т о д а в а л и В а ш и з н а к о м ыч еи .е Ебсоллиь шо толеи. В ы , в о з м о ж н о , з а н и м а е т е с ь
с а м о о б м а н о м и л и с о з д а е т е у д р ву иг ил ьх нноееп пр ра е д с т а в л е н и е о с е б е )
АНКЕТА 2.7
В каком Вы настроении?
• В ы с к л о н н ы м н о г о го в о р и ть ?
• В ы э н е р ги ч н о и щ е т е л ю д е й т а к , ч т о и м к а ж е тс я , б у д т о и м н а в я з ы в а ю тс я ?
• В ы рассказы вае те в сем , как зам ечательн о чу вств у ете себ я, к огда усп еш н ы ?
• О круж аю щ ие говори ли В ам , что В ы «полны собой»?
• В а с к о гд а -н и б у д ь о б в и н я л и в н а п ы щ е н н о с ти ?
• О круж аю щ им каж ется, что В аш и пл аны нереалисти чны ?
• Д р у ги е о б в и н я л и В а с в н е д а л ь н о в и д н о с т и с у ж д е н и й ?
• В ы л е гк о о т в л е к а е т е с ь , п е р е с к а к и в а е т е с о д н о го д е л а н а д р у го е ?
• В ы ч а с т о б ы в а е т е ф и зи ч е с к и н е у г о м о н н ы ?
• В ы зл и т е с ь , к о гд а в се и д е т н е та к , к а к В а м х о т е л о с ь б ы ?
• В ы б ы в а е т е а гр е с с и в н ы ? Л ю б и т е п о с п о р и ть ?
• В ы п ы та е те сь д е л а ть н е с к о л ь к о д е л о д н о в р е м е н н о ?
• В ы чу вствуете в себе н еогран и ченн ую эн ер ги ю ?
• В ам н уж н о м ало врем ен и для сна?
• В ы пл охо кон тролир уете сво и поры вы ?
• В ы ч а с т о в с ту п а е те в с л у ч а й н ы е с е к с у а л ь н ы е с в я зи ?
• У В а с е с т ь те н д е н ц и я с о р и ть д е н ь га м и и л и д е л а ть н е р а зу м н ы е в л о ж е н и я ?
Ф орм альная
о р г а н и за ц и я :
р ац и он аль н ы е си л ы
Т о, ч то ск р ы то С тр ук ту ра вл ас ти и в л и я н и я
Н е ф о рм ал ьн ая Д инамика г р у пСпи л ы
о р г а н и за ц и я : с о гл а си я И м п у л ь си в н о с ть
и р р ац и он ал ь н ы е си л ы Ч у в с тв а
М е ж л и ч н о с тн ы е о тн о ш ен и я
К ультура ком пании
П отребн ости лю д ей
АНКЕТА 2.8
Какая у Вас главная тема отношений?
Две самооценки
Ч то б ы п о н я ть с в о ю гл а вн у ю те м у к он ф л и к тн ы х о тн о ш ен и й , н а д о п роц
о ден
е л оч
а тьн ын хеск о л ь к о
у п ра ж н ен и й . П ерв ое н а п рав л ен о н а д остои н с тва и сл аб ос ти ; вто ро е б о льш е сф ок уси ро ван о н а Г Т К О .
М о й п л ан д ей с тв и й :
1 . Р а зв и ть б ол е е п р и я тн ы е о тн о ш ен и я с п а р тн е р о м .
2. С тать б олее эф ф екти вн ы м роди тел ем .
3 . З а к о н ч и ть н а ч а ты е д ел а с д р у ги м и ч л ен а м и се м ьи .
4 . С тат ь б о л е е а к ти в н ы м в п р о д в и ж е н и и п о к а р ь е р н о й л е с тн и ц е .
5 . Н а й ти в ы х о д ы и з ф и н а н с о в ы х тр у д н о с тей .
6 . Б о л ь ш е у ч ас тв о ва ть в о б щ е стве н н о й ж и зн и .
7 . З а ве с ти н о в ы х д р у зе й и р а зви ть о тн о ш е н и я с о ста р ы м и .
8 . А к ти в н о и с к а ть то , че м м н е н р а ви тс я за н и м а тьс я .
9 . О б р а ти ть вн и м а н и е н а св о е ф и зи ч ес к о е зд о р о вь е.
1 0 . П р е д п р и н я ть ш а ги к д о с ти ж е н и ю л у ч ш е го п о н и м а н и я с в о е го в н у тр е н н е го м и р а .
1 1 . Н а й ти с п ос о б б ы ть п о л е зн ы м об щ е ств у.
П о с л е то го , к а к В ы с д е л а л и это уп р а ж н е н и е . В ы б у д е те л у ч ш е п о д госвоей
то в л ен
ГТыКВкОозм
оц еож
н кен о,
В ы захоти те исп ользовать то, что В ы п ой м ете и з п осл едн его иупраж зм е н ен
н ен
и яияВ ад ш
ляе го п л ан а.
Углубление понимания
нашего внутреннего театра
Хотя метод ГТКО помогает нам углубить понимание самих себя (и то-
го, как мы влияем на других), существует множество других способов
понять наш внутренний театр. Мы рассмотрим два из них: тесты и сны.
Рль снов
АНКЕТА 2.9
Что говорят Вам Ваши сны?
В ы б е р и т е со н (и л и гр е зу ), к о т о р ы й В а м н е д а в н о с н и л с я , и л и с о н , к о т о р ы й п о с т о я н н о
в о зв р а щ а е т с я . В ы м о ж е т е в с п о м н и т ь , с ч е г о о н н а ч и н а л с я ? Ч т о В Кы ачкуивес т в о в а л и в о с н е ?
ассоци ации возни каю т у В ас с эти м сном ?
Примечание к Главе 2:
Предупреждение: Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограни-
ченную пользу при измерении эмоционального развития, так как мно-
гие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к
прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в
анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на ре-
зультаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им
бы хотелось, чтобы их воспринимали.
Синдром устрицы
АНКЕТА 2.5
Насколько широк Ваш спектр эмоции?
В ы б е р и т е Д А , Н Е Т и л и Н Е З Н А Ю д л я о т в е т а н а с л е д у ю щ и е у т в е р жс до еб но ийя, . Б у д ь т е ч е с т н ы с
н а с к о л ь к о э т о в о з м о ж н о . (Я п о н и м а ю , ч т о э т о б у д е т н е п р о с т о .)
ДА НЕТ НЕ ЗНАЮ
Е с л и н а б о л ь ш и н с т в о в о п р о с о в В ы о т в е т и л и у т в е р д и т е л ь н о , в о зрмеоо жц ен но и, тВьа м с л е д у е т п е
п р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и й в В а ш е й к о м п а н и и . Е с т ь о п ва ес рн жо се тньы, чстион Вд рыо пм оу д
у с т р и ц ы . Е с л и В ы з а ц и к л и л и с ь н а о д н о м с т и л е хр уо тк ио тв ео дмсетнвяат иь с ня е, В ы в е д е т е с в о ю
ком пани ю к н еу дачам
.
Синдром устрицы 71
И з м е н е н имео д е л ик о м п а н и и
Мир вокруг нас меняется. Меняются компании и стили руководства. На
протяжении большей части XX века организации строились по образцу
католической церкви или армии. Компания General Motors была главным
СИНДРОМ УСТРИЦЫ 73
АНКЕТА 3.2
Каким Вы видите будущее Вашей компании?
П о п р о б у й т е п р е д с к а з а т ь , к а к В а ш а к о м п а н и я ( и е е п о л о ж е н ди е т нь а р ы н к е ) б у д е т в ы г л я
через три года. К акой сценарий В ы считаете наиб олее вероятны м ?
С равните свои предсказания с тем , что дум аю т члены В аш ей ком пан ии, чтобы прийти к
со гл асию . В озм о ж н о, В ы захо тите погово рить с В аш им и клиентам и , чтоб ы у знать, какие
изм енения хотели бы видеть они.
От трех С к трем I
Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерар-
хия (три С1), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях,
информации и взаимодействии (три I2). В современном бизнесе люди
и процессы стали главными. Поскольку в «виртуальный век» выжива-
ние компании зависит от привлечения людей с надлежащей
В современном бизнесе
квалификацией, хорошие люди сейчас стали еще
люди и процессы стали
большим дефицитом, чем капитал. Нужны люди,
главными
которые знают, как использовать стратегические
инновации, обладающие предпринимательской
жилкой, способные управлять компанией в глобальном мире.
Мы переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое
мышление базировалось на стабильности, национальной, а не глобаль-
ной ориентации, зависело от технологий, было иерархичным и склоня-
лось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление основано на
постоянных и периодических изменениях, глобально ориентированно, за-
висит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и при-
держивается стиля управления, основывающегося скорее на авторитете
(уважении), чем на диктате (значимости должности).
Это изменение модели требует совершенно иной формы организа-
ции. Есть несколько образцов современной организации: «виртуальная»
(состоящая из частей, которые не жестко связаны), «химические супы»
1
Control, compliance, compartmentalization.
2
Ideas, information, interaction.
_____________________________С И Н Д Р О М У С____________________________
Т РИ Ц Ы 75
Компании, выдерживающие
испытание временем
Ранее в этой главе мы говорили о факторах, которые вынудили компа-
нию DEC (и других) резко скатиться вниз в списках самых успешных
компаний, составленных журналом Fortune. Также мы видели, как синд-
ром устрицы может помешать лидерам изменить модели организации,
____________________________СИНДРОМ УСТРИЦЫ
____________________________7 9
АНКЕТА 3/3
На каком этапе Ваша компания?
О ц е н и т е о т н о ш е н и е л ю д е й в В а ш е й к о м п аXн ит аи м, п, гд
о с ет ,а вк иа кв В ы с ч и т а ентаех, оо дн яит с я ,
по следую щ и м парам етрам
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
• Наша корпоративная
культура заключается в: зависи м ости независимости
• Руководство в нашей
ди ктаторское авторитетное
компании:
Ч ем вы ш е оц енка п о каж д ом у и з парам етров, тем б ольш е В ы уверены , кчто о м плаюн идии в В аш ей
п р и д е р ж и в а ю тс я н о в о й м о д е л и о р га н и з а ц и о н н о го п р о ц е с с ав о(и
сп, реисялти
и еВ ве
а шр ен о, те м
б о ль ш е ш а н с ов у В а ш ей к о м п ан и и д л я в ы ж и в ан и я ).
АНКЕТА 3.4
Произошло ли в Вашей компании изменение модели организации?
П о д у м а й т е , н а п р а в и л ь н о м л и п у т и В а ш а к о м п а н и я н а с о в р е м е н н о мт армы жн ке ениа б у д е т л и о н а
б ы с т р о р а с т у щ е м р ы н к е б у д у щ е г о п о к а ж д о м у и з п у н к т о вк рсепситсикка в. Пк оолсот на кв еь т е
С Е Й Ч АиСл иЗ А В Т Р Аи ,л и в о б е и х .
Сейчас Завтра
Я считаю, что у нашей организации:
АНКЕТА 3.5
Погубит ли Вас «фактор вареной лягушки»?
ДА НЕТ
• К о м п ан и я ст р ад ае т о т к о н т р о л я ; п р ав и л а и д и р е к т и в ы г л а в е н с т в у ю т
• В ком пании установилась культура недоверия
• К о м п ан и я ст р ад ае т о т у зо ст и в зг л я д о в, п р и в ы ч н а « б о р ь б а с п о ж ар а м и »
• К о м п а н и ю р а зр ы в а ю т м е ж д о у со б и ц ы
• У ко м п ан ии обр аз м ы сли «не раскач ивай ло дку»
• К о м п ан и я ст р ад ает о т вы со к о м ер и я, др у г и м и сл о в ам и , сч и т ает ся , ч т о м ы в се зн аем
• К о м п а н и я н е о х о т н о п ер е н и м а е т у д а ч н ы й о п ы т д р у г и х о р г а н и за ц и й
• К о м п ан и я н е ве рриазвт в и т и е л ю д ей
.
Фактор неудач в лидерстве
АНКЕТА 4.1
Из чего состоит Ваш рабочий день?
A . О п и ш и т е В а ш о б ы ч н ы й р а б о ч и й д е н ь (е с л и т а к о в о й в о о б щ е с у щ е с т в у е т ! )
B . Н а каки е занятия В ы тр атите бо льш е всего врем ени?
C. Е с л и б ы В а м п р и ш л о с ь с г р у п п и р о в а т ь э т и з а н я т и я п о к а т е г о р и я м ( н а п р и м е р ,
п р о ивзо д с т в е н н ы е о т н о ш е н и я , р а б о т а с к л и е н т а м и , и с с л е д о в а н и е р ы н к а , п о д г о т о в к а
р у к о в о д и т е л е й ), к а к и е к а т е г о р и и В ы в ы д е л и л и б ы ?
Р а ц и о н а л ь ни оиер р а ц и о н а л ьпноовее д е н и е
Позвольте мне показать, насколько иррациональными могут быть ру-
ководители, на примере простого теста. Для этого я возьму несколько
руководителей, известных всем, — людей, которые, на первый взгляд,
кажутся довольно простыми.
Давайте начнем с Уолта Диснея. Вопрос: из чего обычно состоял его
завтрак?
__________________________Ф А К Т О Р Н Е У Д А Ч В _________________________
ЛИ ДЕРСТВЕ 89
АНКЕТА 4.2
Каков Ваш стиль руководства?
О т в е т ь т е н а с л е д у ю щ и е в о п р о с ы Д А и л и Н Е Т , в з а в и с и м о с т и о т т о гк о , н а с к о л ь к о о н и б л и з к и
В аш ей ситуации .
ДА НЕТ
Третирование подчиненных
Другая модель поведения, которая приводит к некомпетентному ру-
ководству, — третирование подчиненных. Эта модель описывает чин-
гисханов делового мира — тех резких (а иногда и садистских) руко-
водителей, которые с отличием закончили Школу управления Иосифа
Сталина. Им нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Роберт
Максвелл, склонный к жестокому поведению, был явной главой этой
категории людей. Бывший премьер-министр Маргарет Тэтчер тоже об-
ладала некоторыми чертами тирана. Она могла, например, сказать:
«Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор,
пока они делают то, что хочу я», или «Я невероятно терпелива, если в
конце все делается по-моему». «Железная» леди бывала похожа на буль-
дозер.
Сравнительно недавним примером разрушительно резкого поведе-
ния может служить Ал Данлоп по прозвищу «Бензопила Ал», бывший
президент компаний Scott Paper и Sunbeam. До абсурда ценивший инте-
ресы акционеров, он считал, что важно только краткосрочное планиро-
вание. То, что произойдет с компанией в результате его вмешательства,
его не волновало. Шесть из восьми компаний, с которыми он работал,
больше не существует. Когда он начал сотрудничать со Scott Paper, он
сразу уволил 70% старших менеджеров и 30% рабочих. Однажды он ска-
__________________________Ф А К Т О Р Н Е У Д А Ч В _________________________
ЛИДЕРСТВЕ 93
зал: «Вы работаете не для того, чтобы нравиться:.. Если вам нужен друг,
заведите собаку. А я не пытаюсь; у меня уже две собаки!» Однако, в кон-
це концов, его стиль руководства покончил с ним: члены его совета ди-
ректоров уволили его после того, как он занялся «креативной бухгалте-
рией», пытаясь представить суммы продаж в лучшем свете.
Третирование подчиненных иногда вызывает то, что Анна Фрейд
называла «синдромом идентификации с агрессором». Неосознанно под-
ражая «агрессору» (т. е. жестокому начальнику), подчиненные приоб-
ретают черты руководителя и из тех, кому угрожают, становятся теми,
кто угрожает, из беспомощной жертвы превращаются во властных дея-
телей. Это защитный механизм, попытка контролировать сильный страх
перед агрессором. Люди с низших должностей надеются получить часть
власти агрессора. К сожалению, они просто сами становятся агрессора-
ми, поднимая, таким образом, общий уровень агрессии в компании.
Микроменеджмент
Другой причиной крушения лидеров является
микроменеджмент.В этом случае руководители столько внимания
уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что
кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами,
микроменеджеры нехотят делегировать полномочия. Однажды я
консультировал предпринимателя, который довольно успешно
продвигал свою компанию.
. Однако он был помешан на контроле. Например, у Другой причиной
него была привычка вскрывать все письма, крушения лидеров
приходившие в компанию, и он хотел, чтобы ему является
пересылали все входящие электронные сообщения. микромнеджмент
Такой уровень участия был доступен, пока
компания находилась в начальной фазе становления, но как только ее
капитал достиг 20 млн. долларов, недостаток веры предпринимателя в
возможности служащих имел удушающий эффект для процессов в
компании.
Для того чтобы проиллюстрировать данную дисфункциональную
модель с другой стороны, я расскажу вам об одном комиксе. В нем был
нарисован руководитель, который, приходя, домой, говорил жене: «Я
это сделал! Я уволил всех 324! Теперь я буду сам управлять заводом!»
Каким бы смешным ни был этот комикс, микроменеджмент не
поможет добиться от людей лучших результатов. По сути,
единственное, на что он годится — разрушение боевого духа и самой
компании.
94_______________________М И С Т И К А Л И Д Е Р С Т В А -----------------------------------------------------------------------------
Маниакальное поведение
Маниакальные руководители, одержимые совершенно неиссякаемой
энергией, толкают себя и других на крайности. Но они настолько гипер-
активны, что не всегда замечают, что они делают (даже если это совер-
шенно неправильно). Есть огромная разница между тяжелой и разум-
ной работой.
История компании Xerox показывает воздействие несвязного, ма-
ниакального поведения. В 1976 г. компания владела 88% рынка копи-
ровальных аппаратов. Шесть лет спустя их доля составила лишь 15%.
___________________ Но руководители Xerox продолжали идти своим
Лидеры не должны
путем. Компания стала лучшей по ремонту
смотреться в зеркало;
аппаратов и продаже копировальной бумаги, но
они должны смотреть в
никто не задумывался о технологических
окно!
нововведениях. Никто не заметил, что покупатели
не так интересовались сломанными машинами,
как руководство компании. Клиентам нравились беспроблемные
машины. Canon, конкурирующая японская фирма, следившая за
потребностями покупателя, определила слабости Xerox и решила за-
воевать главенствующее положение на рынке. Она преуспела в этом за
довольно короткий срок.
Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду глав-
ные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутрен-
ней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах.
Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно!
Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддер-
живать контакт с клиентами.
Недоступность
Недоступность руководства является еще одной общей проблемой. Не-
которые руковбдители настолько полны своей значимости, что у них не
остается времени для других. Им не приходит в голову послужить приме-
ром или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что гово-
рят их клиенты. Далекие и неприступные, они прячутся за многочислен-
ными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Слу-
жащий одной из компаний сказал мне: «Наш президент похож на снеж-
ного человека. Его иногда видят в высоких местах». Подобные руководи-
тели ищут общения с более величественными людьми, или они боятся,
__________________________Ф А К Т О Р Н Е У Д А Ч В _________________________
ЛИ ДЕРСТВЕ 95
что если люди подойдут к ним слишком близко,- то они обнаружат мо-
шенника, которому нечего сказать?
Интриги
В каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, ма-
стера подсчитывать власть. Как и маниакальные и недоступные руко-
водители, эти игроки могут говорить и думать только о себе; их вни-
мание отключается, когда говорят другие (только если предмет обсуж-
дения не они сами). Более того, их личные цели доминируют над целя-
ми компании.
Игроки следуют собственному золотому правилу: доверие растет, а
мусор сокращается. Они не дают своим подчиненным сиять, исполь-
зуя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и
развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь вни-
мание вышестоящих к себе. Они стараются прибрать к рукам внима-
ние, вне зависимости от того, направлено оно ниже или выше их. Они
не хотят планировать передачу полномочий преемнику, завидуя вся-
кому, кто может занять их место. Не удивительно, что игроки практи-
куют текучесть рабочего персонала. Они удачно следуют совету Энн
Ландерс: «Не считайте восхищение вашей собаки решающим подтвер-
ждением того, что вы замечательны».
Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного '
руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного ли-
дерства является то, насколько люди в компании доверяют своему
руководству. Если уровень доверия низок, значит,
Показателем эффек-
существует какое-то недомогание (проблемы); это
тивного лидерства яв-
неизбежно. Хотя детали могут различаться от
ляется то, насколько
компании к компании, есть и универсальные
люди в компании до-
симптомы: творческое мышление обычно
веряют своему руко-
подавлено, господствует психология «каждый за
водству
себя», возникает «бюрократическая патология»
(избыток бумажной работы и вспомогательной документации). Если
эти два Н прокрались в компанию, они могут нанести большой ущерб, в
особенности, если впустивший их руководитель занимает высокую
должность.
Что же происходит с лидерами, если они позволяют этим двум Н
проникнуть? Другими словами, как замечательные руководители ста-
новятся монстрами? Предшествующее обсуждение различных факто-
9 6____________________________М И С Т И К А Л И Д _____________________________
ЕРС ТВА
ров неудач отчасти дает ответ на этот вопрос, но для полной картины
мы должны обратиться к западне переноса.
Западня переноса
Хотя семинаров по менеджменту, представляющих «новые» способы
руководства, довольно много, то, чему они учат, является переработан-
ной версией старых идей. Если, вместо того, чтобы следовать современ-
ным тенденциям и технологиям, мы оглянемся на эти старые идеи, мы
обнаружим некоторые полезные вещи. Например, такие философы, как
Платон, Аристотель и Сократ, могут рассказать много интересного об
организациях и руководителях, а их идеи часто помогают объяснить
причины крушения лидеров.
Мир лжецов
Давайте рассмотрим другой пример последствий процессов переноса.
Допустим, Вы руководите компанией. Вы проводите совещание по про-
екту. После совещания несколько членов команды подходят к Вам и хва-
лят за прекрасно проведенное совещание. Это, конечно, приятная от-
ветная реакция, но Вы могли бы задуматься, что стоит за ней. Были ли
искренни Ваши служащие, действительно ли они считали, что Вы хоро-
шо поработали, или они просто хотели угодить Вам? Если правильно
последнее, то, возможно, что они намеренно льстили Вам, чтобы набрать
политические очки. Однако, вполне вероятно, что это был неосознан-
ный ответ на реакцию переноса. Возможно, они из тех, кому нужен иде-
ал, и они идеализируют Вас.
Но у Вас тоже может наблюдаться реакция переноса. Если Вам нра-
вится отражаться в других, подобный положительный отзыв может быть
настолько приятен, что Вы к нему пристраститесь. Желая быть отражен-
ным, Вы нуждаетесь в «пище». Люди, которые дошли до того, что больше
не могут жить без ежедневной «дозы» восхищения, способны даже уво-
1 0 ___________________________
0 М И С Т И К А Л И Д Е_____________________________
РСТВА
лить тех, кто не хвалит их. Им нужен подобного рода кислород каждый
день. Эта крайность поведения подразумевает нарциссическое
расстройство личности — нарциссическое поведение (которое вполне
допустимо в пределах нормы), доведенное до максимума.
О чем говорит этот пример? Во-первых, о том, что все руководите-
ли окружены «лжецами». Они должны понимать, что многие их
подчиненные «лгут» в той или иной степени — сознательно (из
политических целей) или неосознанно (из-за реакции переноса). В
иерархической ситуации люди склонны говорить вышестоящим то,
что, как они думают, те хотят услышать. Те, кто не признает этот факт,
обманывают сами себя. Из-за того, что искренность бежит от власти,
неосмотрительные руководители, в конце концов, будут окружены
льстецами. От этого можно защититься, создав культуру компании,
поощряющую честность. Руководители должны постоянно
спрашивать себя, не провоцирует ли их собственная потребность в
отражении нечестность их сотрудников.
Позвольте привести вам пример. Известный американский
киномагнат Сэмюэл Голдвин не был мягким человеком. По сути, он
был чрезвычайно авторитарным руководителем. Среди его знаменитых
высказываний есть такие: «Не говорите «да», пока я не закончу
говорить», «Я не хочу видеть вокруг себя вечно согласных людей; я хочу,
чтобы люди говорили мне правду, даже если это будет стоить им
работы» или «Когда мне будет нужно ваше мнение, я дам его вам».
Очевидно, что подобные высказывания не создают открытую
атмосферу участия. Голдвин поддался эгоцентризму, угрожающему
любому человеку у власти.
И не он один. Я провел много времени среди директоров
компаний и видел, как пугают людей власть и атрибуты должности.
Кроме того, я видел, как власть приводит к зависимости и даже
физическим недомоганиям у других людей. Возможно, правы
руководители, говорящие: «У меня нет язвы; от меня зарабатывают
язву». Многие руководители не осознают, какое количество людей
проецирует на них свои фантазии; сколько подчиненных из чувства
собственной незащищенности и беспомощности склонны говорить им
то, что они хотят услышать; как сильно хотят подчиненные
приписывать особые качества кому-либо только потому, что он или она
руководят компанией. Даже те, кто понимают эти тенденции, не всегда
противостоят им. А это может привести к краху компании. По сути,
компании просто повезет, если она выживет после этого.
Как сказал Джонатан Свифт: «Единственная польза от лести состоит в
том, что, услышав о том, чем мы не являемся, мы узнаем, кем мы дол-
жны быть». Но я сомневаюсь, что руководители, поощряющие лесть,
__________________________Ф А К Т О Р Н Е У Д А Ч В Л И Д Е Р С Т В Е
__________________________101
именно так воспринимают ее. Было бы гораздо лучше, если бы они го-
ворили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю.
Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Или они могли бы
сказать что-нибудь вроде: «С Вами так легко иметь дело. Почему бы Вам
не задать мне действительно сложный вопрос. Например: «Какова сум-
ма Ваших опционов на акции компании?» или «Собираетесь ли Вы про-
вести сокращение штата?» или «Когда нам, наемным рабочим, повысят
зарплату?»
Роль власти в руководстве, т. е. предположения, что авторитетные люди
являются таковыми только благодаря своей должности, хорошо показа-
на в фильме «Being There», основанном на романе польского автора Ежи
Козинского, с Питером Селлером в главной роли. Это фильм о жизни не-
грамотного, замкнутого и довольно медлительного садовника по имени
Шанс, которому однажды приходится вдруг покинуть защищенный мир
своего сада и попасть в совершенно незнакомую обстановку. Он был сбит
машиной, когда переходил улицу. Женщина-водитель, желая загладить
свою вину, приводит его в свой дом и знакомит со своим мужем, финан-
совым магнатом.
Когда хозяин спросил Шанса, что тот думает об экономике, бедный
человек даже не понял, о чем он говорил. Найдя спасение в том мире,
который ему был известен, Шанс ответил: «Надо начинать с корней». Эти
простые слова были поняты хозяином как великое откровение. Из-за этой
«мудрости» Шанса представили президенту страны, который задал ему
тот же вопрос. На этот раз, после некоторого раздумья, он ответил: «За
зимой всегда идет весна». Так и есть. Все думают, что Шанс великий мыс-
литель. Его имя появляется в передовицах газет, за него пишут его авто-
биографию (ведь он неграмотный), его имя заносят в свои списки раз-
ведки других стран. Пародия продолжается, когда Шанс становится канди-
датом в президенты. Разве не Бернард Шоу сказал: «Королями не рожда-
ются: ими становятся благодаря всеобщей галлюцинации»?
Однажды я участвовал в симпозиуме вместе с сэром Джоном Харви
Джонсом, который в то время был телеведущим специальной програм-
мы ВВС, посвященной проблемам компаний. До этого он был президен-
том фармацевтической компании ICI. Он рассказал мне, что когда стал
президентом ICI, ему сказали, что следует заменить его старую машину на
новую. И не на любую. Ему сказали, что президент ICI должен ездить на
«роллс-ройсе», демонстрируя доверие к британской промышленности.
По тому, как люди пытались изменить его, чтобы он соответствовал
определенному образу руководителя, он понял, что они проецировали
102__________________________М И С Т И К А Л И _____________________________
ДЕРСТВА
на него свои желания. Они хотели, чтобы у него были все атрибуты-
ловушки его должности; они хотели, чтобы он выделялся; они хотели,
чтобы он уверенно распоряжался властью. И они хотели все эти вещи,
чтобы иметь возможность разделить его власть.
Джону Харви Джонсу было трудно не поддаться этому давлению. Но
он не поддался. Он хотел остаться самим собой и помнил, кто он; он не
собирался впасть в «зависимость». К счастью, у него была жена, кото-
рая помогала ему в этих испытаниях. Руководителям, не имеющим по-
добную поддержку дома или среди друзей, может понадобиться помощь
(профессиональная или иная), чтобы сохранить свою личность.
Символические ловушки власти, появляющиеся на верхних уровнях,
добавляют вероятность того, что руководитель станет сосредоточием
___________________ желаний своих подчиненных. Большие шикарные
Благоговение само по
кабинеты, машина с шофером, частный самолет,
себе не так уж плохо
энергичный помощник, секретари, подлизываю-
щиеся и угождающие, — все это создает благого-
вение, окружающее многих руководителей. Благоговение само по себе
не так уж плохо. Неприятности возникают, когда руководители
начинают верить в собственную значимость и вести себя
соответствующим образом. Когда завоеватель въезжал на колеснице в
Рим, у него за спиной всегда стоял раб, который говорил ему: «Ты чело-
век, Цезарь, ты человек». Однако некоторые не прислушивались к сво-
им рабам.
Развращение властью — настолько скрытый процесс, что без этого
шепота они и не замечали, как исчезала их человечность. Главные акте-
ры этого действа — руководители высшего звена, являющиеся объек-
тами надежд окружающих их людей, и подчиненные, идеализирующие
своих начальников, — просто не осознают, что с ними происходит, не
могут видеть, как они вовлекаются в процесс. Руководители с крайне
нарциссическим мышлением используют своих подчиненных как про-
должение самих, себя: они похожи на мать, которая, когда голодна сама,
говорит своему ребенку: «Ты не голоден?» И ребенок, готовый хотеть
есть, если этого хочет мать, отвечает: «Да, я голоден».
Влияние нарциссизма
1
link, А. (1966). The Paper of Woodrow Wilson. Princeton: Princeton University Press, p. 50.
108__________________________М И С Т И К А Л И _____________________________
ДЕРС ТВА
сон вряд ли стал бы плохим человеком, несмотря на то, что его отец был
педантом, возлагал большие надежды на своего сына, из-за чего Виль-
сон старался ему угодить. И он оправдал эту поддержку: стал успеш-
ным ученым, президентом Принстонского университета, а позднее
-президентом США. Вудро Вильсон пережил много неудач и разочаро-
ваний, но его жизнь удалась.
Причиной успеха Вильсона была поддержка его любящих родителей.
Она являлась основой той личности, которой он стал. Конечно, он не был
идеальным — иногда был амбициозен. Именно поэтому его родители под-
готовили сцену и для его будущих неудач. Они сформировали его характер
так, что некоторые проблемы можно было предсказать, например, его борь-
бу с Конгрессом и Сенатом по поводу Версальского мирного соглашения.
Ему было чрезвычайно трудно идти на уступки в определенных вопросах.
К счастью, никто не является идеальным родителем. В конце концов,
несовершенство — лучший учитель. Защищая своих детей от труд-
ностей жизни, мы не защищаем их. Но даже с лучшими родителями
К счастью, никто процесс взросления полон испытаний; он совсем
не является не похож на то уютное время в утробе матери до
идеальным родителем рождения, когда обо всем заботились
автоматически. Так, взросление неизбежно
подразумевает разочарование. Однако если развитие проходит
нормально, разочарование будет поступать в умеренных дозах. Если
родители хорошо заботятся о ребенке, он или она будет в состоянии
преодолеть разочарование и подойти к зрелости вполне урав-
новешенным человеком.
Правда, иногда о ребенке не слишком хорошо заботятся. Некоторые
родители слишком поощряют ребенка (т. е. они балуют его и не уста-
навливают должных границ), что приводит к затянувшемуся разочаро-
ванию; другие недостаточно поощряют ребенка (т. е. держатся на эмо-
циональной дистанции, слишком критичны, удручены или редко быва-
ют дома); третьи же ведут себя непоследовательно и деспотично. Все
эти недостатки родителей могут привести к проблемам нарциссическо-
го характера в развитии ребенка, а позднее и взрослого. Если к этому
добавить еще насилие и грубость, создаются все условия для внутрен-
него театра с неприятной картиной.
Дети, воспитанные такими методами, могут начать думать, что им
нельзя положиться ни на чью любовь или преданность. Став взрослы-
ми, они будут действовать в соответствии с этим убеждением. Хотя по-
добные люди кажутся совершенно самодостаточными, их мучает ощу-
Ф А КТО Р Н ЕУ ДА Ч В ЛИ ДЕРСТВЕ 109
АНКЕТА 4.3
Вы контролируете свой нарциссизм?
ДА НЕТ
Ч е м б о л ь ш е у т в е р д и т е л ь н ы х о т в е т о в в ы д а л и , т е м б о л е е в е р о яс тя н о , ч т о у в а с н а б л ю д а ю т
сильны е нарциссические наклонности.
Исправление
Месть — это негативный способ справиться с детскими ранами. Хотя в
каком-то смысле она и «восстанавливает справедливость», она погло-
щает человека, пользующегося ею, и приводит к разрушительному по-
ведению. Более действенный способ справиться с болью детства — то,
что мы называем «исправление» (компенсация). За ней стоит следую-
щая идея: «Я плохо рос сам, поэтому я создам лучшую жизнь для своих
детей». И хотя исправление обычно начинается с близкого окружения,
те же принципы применимы и на рабочем месте. Люди, придерживаю-
щиеся идеи исправления, стараются смягчить свою боль, улучшая жизнь
в компании. Пьер Карден один из них. Как было замечено ранее, он пе-
ренес свою веру в равенство в положительные результаты на работе.
Многие успешные руководители относятся к категории тех, кто ищет
исправления. И многие из них разделяют те или иные качества, связан-
ные с нарциссическим развитием.
* Часто их детство прошло без отца, который либо не жил с ними,
либо умер, но с сильной матерью, которая их поддерживала. (Это
вариант для мужчин-руководителей. Для женщин-руководителей
еще не выработана схема, так как их мало в бизнесе. Например, в
списках Fortune-500 числится только одна женщина-президент.)
* Они были вынуждены рано взять на себя обязанности главы семьи
(особенно те, чьи отцы умерли, когда они были еще детьми) и,
таким образом, их в известной мере чрезмерно стимулировали.
На
них возложили ответственность, не соответствующую их возрасту.
* Они любят соперничество (модель, которая прослеживается во
всей жизни) и часто хотят высказывать свои мысли и
противоречить властям.
* Так как они нашли людей, верящих и поддерживающих их, они
проявляют большую смелость и гибкость, когда сталкиваются с
неудачами; их сложно запугать, и они верят в справедливость.
__________________________Ф А К Т О Р Н Е У Д А Ч В Л________________________
И Д ЕРСТВЕ 113
Нарциссизм и гибкость
Меня всегда интересовало, почему некоторым удается хорошо прожить
жизнь, несмотря на препятствия, а другим нет. Что делает людей гиб
кими? Этот клинический термин обозначает лю-
дей, которые не просто однажды преодолели пре-
Гибкие люди справля-
пятствие, а делают это постоянно, благодаря сво-
ются с эмоционально
ему мировоззрению. В целом, гибкие люди справ-
сложными проблемами
ляются с эмоционально сложными проблемами
превентивно
превентивно, используя позитивный рефрейминг
предыдущего опыта. Они могут создавать более
оптимистичную картину будущего, дают себе время на размышление
Преемственность
АНКЕТА 4.4
Насколько Вы гибки?
П о с та в ь те з н а ч о к р я д о м с те м у т в ер ж д е н и е м , к о то р о е о п и с ы ва е т В а ш у с и т у а ц и ю .
• Я за р а н е е сп р ав л я ю с ь с э м о ц и о н а л ь н о с л о ж н ы м и п р о б л е м а м и
• Я с м о т р ю н а с и т у а ц и ю в п о л о ж и те л ь н о м к л ю ч е
• Я л ег к о п р е д с та в л я ю б о л е е о п т и м и с т и ч н у ю к а р т и н у б у д у щ е го
• Я д а ю се б е в ре м я д л я ра зм ы ш л е н и я
• Я м н о го р а б о та ю н ад п о д д е р ж ан и е м о тн о ш е н и й , к о то р ы е д а ю т м н е о п о р у
Е с л и В ы в ы б р а л и б о л ь ш у ю ч а с ть у т в е р ж д е н и й , зн а ч и т , В ы д о в о л ь нИо это
ги б к и й ч е л о в е к .
хорош о: В ы л учш е, чем В аш и к ол леги, см ож ете сп рави ться со стрессам к а м и и и н агруз
повседневной ж изни
Перевод М. Лозинского
116__________________________М И С Т И КЛАИ Д Е РС Т _______________________________
ВА
Стадия 2: утверждение
Когда деятельность нового генерального директора начинает приносит
результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит
ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При
наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров,
преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководи-
тель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со вре-
менем его результативность достигает максимума (только если он не спо-
собен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период
может продолжаться много лет.
Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастро-
фы. Со временем для генерального директора может выделиться одна
доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать иде-
ей фикс. Опасность (как мы видели в случае с Кеннетом Олсоном из
DEC, о котором говорилось в главе 3) состоит в том, что когда основная
тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негиб-
П РЕЕМ С ТВ ЕН Н О С ТЬ 123
Стадия 3: упадок
Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального дирек
тора характеризуется следующими признаками: •
* служебная близорукость и высокомерие
* предположение, что инерция равна лидерству
* нежелание прислушиваться к новым идеям
* сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних
* растущая централизованная бюрократия
* недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо
* постоянное обращение к старым темам
* затухающий энтузиазм
* снижение показателей
* увеличение денежных резервов.
Зависть поколений
АНКЕТА 5.1
Как обстоят дела в Вашей компании?
Е с л и В ы р у к о в о д и т е л ь и л и ч л е н с о в е т а д и р е к т о р о в , о т в е т ь т е « Д Ащ» ииел и « Н Е Т » н а с л е д у ю
утвер ж д ен ия.
ДА НЕТ
У компаний-долго-
стоянии, чем у их менее успешных конкурентов.
жителей планы насле-
Подобные организации тратят большие средства
дования находятся в
на развитие руководителей, и делают это на по-
лучшем состоянии
стоянной основе. Они не урезают финансирова-
ние развивающих программ в моменты денежных
трудностей. Напротив, они рассматривают такие
трудности как сигнал к увеличению инвестиций
в развитие.
Феномен Дилберта
ГЕН РИ ТО РО
АНКЕТА 6.1
Насколько хорошо Вы знаете своих подчиненных?
Чем занимаются Ваши служащие вне работы? М ожете ли Вы сходу или после беседы
рассказать о жизни пяти-ш ести из них?
АНКЕТА 6.2
Страдаете ли Вы от переутомления?
П о дум ай те, вер ны ли для В ас следу ю щ ие утвер ж ден ия? С тар айтесь отвечать как м ож но
правдивее
Верно Неверно
Душевное безразличие
Алекситимия
В психиатрии термин «алекситимия» используется для описания лю-
дей, похожих на дохлую рыбу; от былого огня в них остались только
тлеющие угли. Подобные люди с переменным успехом стараются по-
_____________________________Ф Е Н О М Е Н Д И Л___________________________
БЕРТА 133
АНКЕТА 6.3
Насколько бодро Вы себя чуствуете?
Н ЕТ
.ных эмоций. Например, компания «Диснейленд», которую иногда назы-
вают «фабрикой улыбок», требует от своих сотрудников, чтобы они «иг-
рали» счастье. В других компаниях дают понять, что выражение глубо-
ких и сильных чувств неуместно. Немногие поняли, что подавление эмо-
ций (или слишком строгое управление чувствами) приводит к регрес-
сивному поведению и инфантилизации и вызывает симптомы стресса
(Анкета 6.4).
_____________________________ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА
___________________________1 3 5
.
АНКЕТА 6.4
Устаете ли Вы в своей компании?
Так как симптомы стресса легче распознать, чем симптомы алекситимии, уровень Вашей усталости на работе — важный
указатель невыраженного эмоционального недомогания.
1 2 3 4
Ответьте на следующие утверждения, обведя 1 (редко), 2 (иногда), 3 (часто), 4 (всегда).
• Я ясно представляю себе, куда дви ж ется наш а ком пания
• Я уверенно чувствую себя на своем посту в ком пании
• Я считаю , что м огу по влия ть н а разви ти е м оей кар ьеры
• У м ен я м н ого во зм ож н остей заняться н о вы м и делам и
• М о й н ач альн и к м еня вдохно вляет и поощ ряет
• В наш ей ком пании лю ди испы ты ваю т доверие и всеобщ ее уваж ение
• В наш ей ком пании лю ди очень откры ты
• Л ю ди в ком пании ценят и признаю т м ои заслуги
• Я сч итаю , что им ею значение для ком пании
• В н аш ей ком пани и весело р аботать
• П р авила и про цедур ы ко м п ан ии при м еня ю тся спр авед ли во
• В н аш ей ком пани и у лю д ей есть чувство ответственн ости
• В н аш ей ком пан и и м н е п редо ставля ется возм ож н ость по лу чать н о вы е зн ани я
• В наш ей ком пании очень справедли вая систем а поощ рений
• Я п олн остью кон тр оли рую свой объ ем р або ты
• С о трудни ки наш ей ком пани и верят в уравн овеш ен ны й сти ль ж изни
Р езульт а т ы :
34 и менее: Вы работаете в очень стрессовой обстановке.
35—51: Вы работаете в условиях стресса, но можете с ним справиться.
52 и более: Вам должно быть приятно работать в такой позитивной обстановке.
1 3 _6 __________________________М И С Т И К А Л И Д Е_____________________________
РС ТВ А
Ощущение потока
Мы должны открыть в себе то, что психолог Михаль Чикжентмихалый
называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из ожив-
ления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство вре-
мени. Как это сделать?
* Во-первых, нам нужен вызов. Если мы работаем над трудными зада-
чами, которые можно выполнить, мы достигаем ощущения покоре-
ния Эвереста, которое сопровождает чувство потока. Слишком труд-
ные или слишком простые задачи вызовут сложности. Рабочие цели
должны быть достижимы: если они слишком сложные, тревога вы-
нудит вас сдаться или работать до изнеможения; если они будут слиш-
_____________________________Ф Е Н О М Е Н Д И Л___________________________
БЕРТА 137
АНКЕТА 6.5
Оцените свое ощущение потока
О ч е н ь в а ж н о , ч т о б ы к а ж д ы й и з н а с п о н я л , к а к и е з а н я т и я п р и н о с я ти н а м м а к с и м у м э н е р г и и
удо во льствия. Т ем бо лее важ н о р егу ляр н о этим зани м аться.
АНКЕТА 6.6
Устаете ли Вы в своей компании?
В ы б и р а я и к о о р д и н и р у я з а н я т и я в с в о е й ж и з н и , н е з а б ы в а й т е о дб а ол ти в ве тэатхи,хк о т о р ы е В ы
двух анкетах . Е сли В ы бу дете пом ни ть, какая дея тельно сть пр и но сит В ам наиб ольш ее
у д о в л е т в о р е н и е и п о м о г а е т В а м о с т а в а т ь с я п р о д у к т и в нлыимд еир оэ фм ф, Ве кыт ис вмноыжме т е
б ы ть бо лее р азбо рчи вы м в бу ду щ ем .
_____________________________Ф Е Н О М Е Н Д И Л___________________________
БЕ РТ А 139
АНКЕТА 6.7
Насколько уравновешен Ваш стиль жизни?
З а д а й т е с е б е с л е д у ю щ и е в о п р о с ы . Е с л и е с т ь в о з м о ж н о с т ь , п у с т ьи лВиа ш с у п р у г ( с у п р у г а )
п артн ер то ж е ответят н а них . П о том о бсуди те о бщ ие м ом енты и различ ия.
Н а н екоторы е вопро сы В ам , м ож ет б ы ть, тру дно ответить, но важ н о, что бы В ы по дум али о тех
п р о б л е м а х , к о т о р ы е о н и з а т р а г и в а ю т . Е с л и В а ш и о т в е т ы (и о т в е т ы В а ш е г о с у п р у г а и л и п а р т н е р а )
п р и ч и н я ю т В а м б е с п о к о й с т в о , в о з м о ж н о , с т о и т б о л ь ш еп рп ио бд еу гмнаут вь ко бп эотмоомщ, и
психотерапевта или специалиста.
«Когда я начал работать, я сказал своей жене и детям, что следующие несколько лет я
сосредоточусь на карьере, чтобы потом у нас была хорошая жизнь.
Руководитель должен
Со временем я преуспел на работе. Но мои дети меня больше не
Сбросить с себя маску
знают и не думают обо мне. Они ушли из дома и ведут свою Генерального директора
собственную жизнь. Я для них чужой человек. А моя жена, т. е. моя и стать просто мужем,
бывшая жена, живет сейчас с кем-то другим. Оглядываясь на свой другом, папой или
выбор, я чувствую себя подавленным. Теперь я понимаю, что дочерью
должен был прожить свою жизнь совершенно иначе».
Если бы этому человеку надо было выбирать еще раз, он, конечно, выбрал
бы стратегию «полной жизни», стремясь и к личным, и к служебным
достижениям.
К сожалению, посвятить время дому, будучи на высоте карьеры (что само
по себе трудно) — только половина дела. Руководитель должен сбросить с
себя маску генерального директора и стать просто мужем, другом, папой или
дочерью. Следующее высказывание (должен сказать, довольно типичное)
отлично иллюстрирует эту проблему:
Синдром Фауста
Многие преуспевающие руководители страдают от так называемого
«синдрома Фауста» (по имени «Фауста» Гете) — меланхолии или сожа-
ления, которые появляются, как только карьерные задачи достигнуты.
Эти руководители успешны, они добрались до вершины, стали генераль-
Ф ЕН О М ЕН ДИ ЛБЕРТА 143
Одиночество власти
Не все руководители успешно справляются с «одиночеством власти». Как
бы банально ни звучали эти слова, в них много правды. Руководители сред-
него звена могут общаться со многими равными людьми, которые разде-
ляют их трудности и разочарования. Когда же человек достигает верши-
ны, он оказывается один. Сложная система защиты, которая существует
на нижних уровнях, исчезает, когда в нее вторгается руководитель выс-
шего звена. Подчиненные всегда помнят, что высшее руководство при-
нимает решения по вопросам, касающимся их продвижения по службе,
увеличения зарплаты и т. д. Поэтому они держатся на расстоянии. Не имея
в компании выхода своей естественной потребности в привязанности,
высшие руководители чувствуют себя изолированными. Если они не бу-
146__________________________М И С Т И К А Л И Д_____________________________
ЕРСТВА
Считается, что хирург сэр Уильям Ослер в конце 1900-х гг. сказал, что
лучшее, что может произойти с человеком, — это легкий инфаркт лет
в 40. В этом возмутительном предположении есть доля правды. Пре-
бывание в больнице с подсоединенными к телу трубками заставляет лю-
дей задуматься о приоритетах в их жизни, определить, что им действи-
тельно нравится.
Тем из нас, кто не «благословлен» инфарктом, следует периодически
заниматься переоценкой того, что мы ждем от жизни, и того, что мы
получаем от нее. Мы должны пощупать наш воображаемый пульс, что-
бы определить состояние своего эмоционального здоровья, а потом ис-
кать лекарства, которые помогут нам чувствовать себя лучше. Мы дол-
жны искать признаки того, что мы:
* Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.
* Удивляем себя и других.
* Уравновешиваем работу и личную жизнь.
_____________________________Ф Е Н О М Е Н Д И Л___________________________
БЕРТА 147
Пороки на вершине
Драматические личности/компании
Потребность в грандиозности
Потребность привлечь внимание к своей персоне и фантазии, вращаю-
щиеся вокруг грандиозности, являются центральными для драматичес-
кого стиля. Нарциссическая личность — основные представители это-
го типа, хотя встречаются и театральные, и циклотимические. Драмати-
ческие личности испытывают большое желание поражать и получать
внимание окружающих. Поэтому они часто преувеличивают свои дос-
тижения и таланты и проявляют слишком много эмоций. Так как ими
движет необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции,
им часто не хватает самодисциплины, они плохо сосредотачиваются и
часто принимают все слишком близко к сердцу.
Многие люди драматического склада обладают манией величия. Хотя
на первый взгляд они кажутся очаровательными и
Отчужденная
Характеризуется Склонен Жесткая, Точно рассчитана и «Я не хочу
неизменными доминировать на сосредоточена на сфокусирована; полагаться на
формальными всех уровнях внутренней характеризуется милость
правилами, сложной компании; жизни компании и исчерпывающей событий. Я
системой настаивает на том, изолирована; оценкой; должен
информации, чтобы все строго населена медленная и контролировать
ритуализированным придерживались покорными, неспособная к все, что касается
и процедурами предписанных нетворческими, приспособлению; меня»
оценки, чрезмерной правил; ненадежными одержима одним
тщательностью, догматичен и людьми аспектом
точностью и упрям; одержим стратегии — на
иерархией, в которой педантизмом, пример,
личный статус деталями, сокращением
руководителя рутиной, расходов или
напрямую связан с ритуалами, качеством — в
его должностью эффективностью и ущерб прочим
строгой системой факторам
организации
Мнительные личности/компании
Мания преследования
Для мнительного стиля руководства характерны недоверие к другим,
гиперчувствительность, чрезмерная настороженность, секретность, за-
1 5 _6 __________________________М И С Т И К А Л И Д _____________________________
Е РС Т В А
Бесстрастные личности/компании
Потребность в отчужденности
Некоторые люди придерживаются беспристрастного стиля и считают,
что внешний мир ничем не может их удовлетворить. Так как они дума-
ют, что взаимодействие с другими в конце концов провалится и причи-
нит им вред, они стараются сохранять дистанцию. В главе 1 мы вкратце
рассмотрели различные виды расстройства личности, представленные
на рабочем месте. Два из них — замкнутый и шизоидный типы лично-
сти — и устанавливают модель социального отчуждения.
Люди с замкнутым типом личности могли в ранние годы испытать
неприятие и унижение со стороны окружающих, что вынуждает их, те-
перь уже взрослых, не доверять людям и избегать близких отношений;
однако обычно им очень хочется более близкой привязанности и боль-
шего социального приятия. Напротив, люди шизоидного типа (или име-
ющие склонности подобного рода) часто страдают от нехватки позна-
ния и эмоций, что делает их равнодушными к своей социальной изоли-
рованности. Однако из-за сходства в поведении обоих типов личности
их сложно различать; и тот и другой обычно бывают социально нере-
шительными и невосприимчивыми.
Для бесстрастного (отчужденного) стиля характерен принцип невмеша-
тельства и ухода. Отчужденные личности нарочно не хотят вступать в эмо-
циональные отношения из страха социального унижения; они предпочита-
ют быть в одиночестве и не чувствуют потребности в общении (или хотят
его, но не знают, как это сделать.) Хотя на первый взгляд может показаться,
что они равнодушны к похвале, критике или чувствам других, это часто бы-
вает защитной маской против боли. Какими бы ни были причины, результа-
том становятся отчужденность, эмоциональное бессилие, неспособность
выражать энтузиазм или удовольствие и презрение к Отчужденное поведение
взаимоотношениям. может, кроме того,
Отчужденное поведение может, кроме того, проявляться и у
проявляться и у здоровых руководителей, которым здоровых руководи-
надоела рабочая рутина. Так как занятия, не свя- телей, которым надоела
занные с работой (например, общественная или рабочая рутина
политическая деятельность), кажутся более при-
влекательными, руководителя сложнее, чем прежде, застать в офисе.
Депрессивные личности/компании
Беспомощность и безнадежность
Для людей этого склада основной является мысль о том, что безнадеж-
но пытаться изменить течение жизни, и что их жизнь не так хороша.
Депрессивным менеджерам не хватает уверенности в себе и инициатив-
ности, у них низкая самооценка, они бывают, зависимы и (из-за зависи-
мости) нуждаются в привязанности и заботе.
В депрессивном стиле основное место занимают чувства вины, бес-
полезности и несоответствия требованиям. Люди с подобным настрое-
нием недооценивают себя; они умаляют собственные достоинства и
чувствуют себя хуже других, говорят о недостатке способностей и та-
ланта. Из-за чувства бесполезности они отказываются от ответственно-
сти, позволяя другим брать на себя заботу об основных сферах их жиз-
ни и работы. Они активно ищут мессию, человека, который бы защитил
их. К концу жизни они начинают идеализировать окружающих — со-
ветников, важных персон, таких, как банкиры или начальники, или дру-
гих людей, с которыми они находятся в постоянном контакте. Депрес-
сивные личности часто льстят, приспосабливая свое поведение и подав-
ляя свою индивидуальность, чтобы угодить тем, от кого они зависят.
Лидеры с депрессивным стилем управления (если в данном случае
вообще можно говорить о «лидере») испытывают чувство бессилия, что
является результатом неприятного прошлого. Злоба по поводу своего
бессилия может стать причиной возникновения чувства вины и осто-
рожности по отношению к окружающим. Враждебность у подобных лю-
дей часто направлена на себя — явление, известное как «моральный ма-
зохизм», при котором физическая боль служит актом спасения. Она ста-
новится возмещением превалирующего чувства вины. Если они испы-
1 6 _2 __________________________М И С Т И К А Л И Д Е_____________________________
РСТВА
Принуждающие личности/компании
Потребность в контроле
Руководители с принуждающим стилем управления боятся отдаться на
милость людей или событий. Поэтому они озабочены тем, как получить
контроль над всеми и всем, что может повлиять на их жизнь. В отноше-
ниях для них важны вопросы господства, подчинения и настойчивости
(причем власть оказывается на их стороне), чтобы все делали по их указа-
ниям. Они могут быть почтительными и льстивыми по отношению вы-
шестоящим (хотя с некоторой долей обиды), а в следующее мгновение
явно деспотичными со своими подчиненными.
Подобные люди страдают от педантизма, который мешает им ви-
деть картину в целом. Они заняты незначительными деталями, прави-
лами и директивами. Из-за того, что их отвлекает рутина, они с трудом
отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не
могут расслабиться. Их огорчает, если они чего-то не знают. Часто фор-
ма для них важнее содержания. Педантичность, догматизм и упрям-
ство — вот общие черты принуждающих лидеров, проявляющих чрез-
мерный интерес к порядку, организации и эффективности. Поскольку
они боятся совершить ошибку и нарушить драгоценную результатив-
ность, они нерешительны и склонны к промедлению в важных вопро-
сах. Хотя они могут показаться трудолюбивыми, так как всегда чем-ни-
будь заняты, их поведение жестко, в нем проявляются повторяемость и
недостаток воображения. Работать много не значит работать умно. И,
наконец, принуждающие руководители слишком преданы своей рабо-
те, но не строят приятные и продуктивные личные взаимоотношения.
Примеры
Давайте взглянем на то, как характерные черты того или иного стиля
проявляются в реальной жизни руководителей.
Драматический
Как вы помните, драматический стиль свойственен людям с театраль-
ным, циклотимическим и нарциссическим складом личности (хотя пос-
ледние встречаются в деловом мире гораздо чаще). Джон Делореан из
компании Delorean Motors является прекрасным тому примером. Его
нарциссический склад личности привел к появлению новой машины,
новой жены, нового лица, кокаина и многого другого. Благодаря своим
драматическим способностям он мог быть очень соблазнительным, но
нарциссизм, который создал его величие, в конце концов привел его к
крушению. Бернар Тапи, предприниматель, очень известный во Фран-
ции, обладал сходными чертами. Он был деловым магнатом, министром,
кинозвездой. Кем он только не был. Однако кончилось это все времен-
ным тюремным заключением за непристойное поведение, включая взя-
точничество. Сенди Уил, генеральный директор компании Citygroup,
крупнейшей мировой финансовой империи, является еще одним при-
мером. Каждый, кто хотя бы немного знал его, понимал, что его слова о
преимуществах совместного управления (когда шла речь о слиянии
Citybank и Travellers) были простой пропагандой. Уил никогда бы не стал
делить внимание с кем-либо другим. Учитывая его гигантское эго, ожи-
дали, что он, в конце концов, будет управлять финансовой империей,
получившейся после слияния. Подобная роль удовлетворила бы его же-
лание грандиозности. Как показывают эти примеры, люди с нарцисси-
ческими склонностями, свойственными всем драматическим личнос-
тям, часто забывают ограничивать себя.
_____________________________П О Р О К И Н А В Е __________________________
РШ И Н Е 169
Мнительный
Дж. Эдгар Гувер, известный покойный директор ФБР, сразу приходит на
ум, когда я думаю о мнительном виде. Просто удивительно, скольких пре-
зидентов и прокуроров пережил Гувер. Благодаря своей сверхъестествен-
ной способности собирать информацию, он стал неприкосновенным. В
конце концов, у кого нет скелета в шкафу? Хотя
Гувер, возможно, и был довольно способным в У кого нет скелета в
начале своей карьеры, его руководство (и его шкафу?
организация) со временем стали ужасными. Упадок
отразил особенности его личности. Например, по сведениям из его
биографии «No left turns» («Никаких левых поворотов»), Гувер был
настолько против «левых» (с коммунистическим значением этого
слова), что когда он ехал на машине, то запрещал поворачивать налево;
приходилось делать много правых поворотов, чтобы добраться до места
на левой стороне улицы.
Более того, чтобы попасть в его офис, приходилось сначала пройти
через несколько двойных дверей в комнату, украшенную почетными
значками, грамотами об отличии, трофеями, медалями и другими пред-
метами, свидетельствовавшими о величии Гувера. Потом надо было
пройти еще через две таких же комнаты! И, наконец, вы попадали в ка-
бинет, меньший по размерам, центром которого был Гувер, сидящий в
роскошном кресле за столом. (Так как и кресло, и стол стояли на возвы-
шении, Гувер смотрел на посетителей сверху вниз.)
Теперь давайте перейдем от правительственных структур к деловому
миру. Об авторе книги под названием «Only the Paranoid Survive»
(«Только параноики выживают»), председателе компании Intel Энди
Гроуве, стоит сказать в первую очередь. Но Гарольд Дженин, бывший
руководитель компании ITT, со стилем управления, похожим на Гувера,
послужит лучшей иллюстрацией. Хотя Дженин и создал великолепную
компанию, его странности начали преследовать ITT на последней стадии
ее жизненного цикла. Люди говорили: «Работать в ITT — это как сидеть
в запертой комнате с кабельным телевидением и жучком у вас в
заднице».
Характерен для атмосферы паранойи в компании тот факт, что кон-
тролеры дочерних компаний во многих странах, где работала ITT (а их
было примерно 400 человек), должны были докладывать напрямую
Дженину. Он постоянно искал неоспоримые факты, на которых мож-
но основать свое решение. И он не успокаивался до тех пор, пока не
собирал кучу фактов. Люди говорили, что в ITT живут чайки, т. е. люди,
170__________________________М И С Т И К А Л И Д Е_____________________________
РС ТВ А
Отчужденный
Неуловимый Говард Хьюз — хороший пример отчужденного руково-
дителя. Он управлял своими предприятиями, среди которых компания
по производству инструментов, TWA и казино, с минимальным личным
участием. В своей квартире в отеле Беверли Хилз, в которой совмещал-
ся офис и жилые комнаты, он создал «стерильную зону», пространство
посередине комнаты, где он поставил мягкое белое кожаное кресло, та-
кой же диван, маленький журнальный столик и телефон. Все это он ста-
рательно чистил, чтобы обезопасить их от инфекции.
В последние годы своей жизни он отказывался выходить на улицу
даже ради важных встреч и запретил навещать себя даже близким дру-
зьям. Он стал таким затворником, что сделался фактически узником в
_____________________________П О Р О К И Н А В Е Р Ш И Н Е 171
Депрессивный
Существует немного примеров компаний, находящихся на стадии деп-
рессии, так как в нашем новом нерегулируемом мире компании, прояв-
ляющие депрессивные качества, не долго удерживаются на плаву. Они
становятся банкротами, поглощаются другими компаниями или удиви-
тельным образом находят путь к обновлению.
Например, в компании Disney Corporation Руководители Disney
смерть Уолта Диснея в 1966 г. ускорила фактичес- считали, что привле-
кую кодификацию взглядов, вкусов и идей осно- кательность Мики, До-
вателя. Подобная идеализация привела к глубокой нальда и Гуфи будет
нерешительности и кризису управленческого духа, бесконечной
от которого руководители Disney еще долго оправ-
лялись. Бесконечная изобретательность их основателя казалась
настолько неуязвимой, что они считали, что привлекательность Мики,
Дональда и Гуфи будет бесконечной. Организация продолжала
дрейфовать, пока ее не спас племянник Диснея, который в 1984 г.
привел новую команду руководителей, ожививших компанию.
Принуждающий
Два человека, о которых я уже говорил, являются примерами принуж-
дающих лидеров, ведущих компании на мель. Это Генри Форд (см. главу
5) и Кеннет Олсон (см. главу 3).
Первый девиз Генри Форда («Любой цвет, до тех пор, пока это чер-
ный») был изначально только зрительным: он создал сборочный кон-
172 М И СТИ КА Л И ДЕРСТВА
ДА НЕТ
• Ч ас т о л и п р о и сх о д ят п о л и т и ч е с к и е р ас п р и ?
• В ед ет ли ген ераль ны й ди ректор, затворн ич ески й обр аз ж и зн и ,
в о з д ежр и в а я сь о т л и ч н о г о к о н т а к т а и п р ед п о ч и т ая о б щ а т ь ся ч ер е з
з ап и с к и и л и п о эл ек т р о н н о й п о ч т е?
• Е ст ь л и в к о м п ан и и « в ак у у м у п р а в л ен и я » ?
• О т к л ад ы в ае т с я л и п р и н я т и е р е ш е н и й и з-за с к а н д ал о в ?
• О к азы в аю т ся л и л и ч н ы е ам б и ц и и р у к о во д и т ел ей в ы ш е ц ел е й
к о м п ан и и ?
• С т р а т ег и я к о м п а н и и п л о х о с т р у к т у р и р о в а н а , и з -за ч ег о о н а
колеблется?
• от одно й кр ай но сти к друго й в соответствии с тем , что одо бряет
г е н ер а л ь н ы й д и р е к т о р ?
• Занят ли генеральны й директор внеш ним и делам и, из-за чего он не
уделяетдо стато ч н о вн и м ан и я ко м п ан и и и ее п ро б лем ам ?
• В ы сш е е р у ко во дств о п р и н и м ает м ало р еш ен и й , и з-за ч его ко м п ан и я
б ездей с тв у е т.
• Т р у д н о л и п о н я т ь , ч е го и м е н н о х о ч ет г е н е р а л ь н ы й д и р ек т о р ?
Ч а с т ьD
ДА НЕТ реакция
1 2 3
Е ст ь ли у ге н ер аль н о го ди р екто р а и вы сш ег о р у ко во дств а о щ у щ ен ие ,
ч тоо н и н е м о г у т п о вл и я т ь н а х о д со б ы т и й ?
• Н а х о д и л а с ь л и к о м п а н и я в за с т о е , в т о в р е м я к а к д р у г и е ф и р м ы
д в и гла и сь в п ер ед?
• У с т ар е л а л и п р о д у к ц и я и у сл у г и к о м п а н и и ?
• « С к ан и р о в ан и е» в н еш н ег о о кр у ж ен и я ко м п ан и и п р о во д и т ся о ч ен ь
р едк о ?
• У сл о в и я р або т ы п л о х и е и н еэф ф ек т и в н ы е?
• С тр атегии ком пании ограниченны е и противостоят изм енениям ?
• О щ у щ а ю т с я л и н е д о ст а т о к д е й с т в и й , а т м о с ф е р а « п ар ал и ч а в
п р и н я т ириеш ен и й » ?
• М ного ли м олоды х, активны х руководителей уходит из ком пании из-за
удушл и во г о к л и м ат а и н ед о ст ат к а в о зм о ж н о ст ей п р о д в и ж ен и я п о
сл у ж б е?
• П р о яв л я ет ся л и к о н с е р в ат и зм в в о п р о са х р ас х о д о в а н и я к а п и т ал а?
• Зам ен или ли бю рократические правила общ ени е и обдум анны е
р еш ен и я?
176 М И СТИ КА ЛИ Д ЕРСТВА
Ч а с т ьE
ДА НЕТ реакция
1 2 3
• П оощ р яю тся ли в ко м п ан ии бю ро кр атич еская воло ки та, пр авила,
ф о рм ал ь н ы е с р ед ст в а у п р ав л е н и я и р а зл и ч н ы е п р о ц е д у р ы ?
• Е сть ли тен д ен ц и я о бр ащ аться к п р ец еден ту в р еш ен и и п ро блем ы
вм есто
ее а н ал и за и о б су ж д ен и я ?
• С о х р ан яе тс я л и стр атеги я пр ак ти ч е ск и н еи зм ен н о й в т еч ен и е м н о г и х
лет?
• М едлен н о ли ко м п ан и я ад ап ти р у ется к тен д ен ц и ям н а ры н ке?
• К о п и т л и ге н е р а л ь н ы й д и р е к т о р в л ас т ь ?
• З а б о т и т с я л и г е н е р ал ь н ы й д и р ек т о р в о с н о в н о м о б о д н о м д ву х
эл е м етах
н стр а тег и и (н ап р и м ер , эф ф ек ти вн о с ти , п р о ду кт и вн о ст и ,
кач ест ве, рхас одах) в ущ ерб прочим ?
• О ст ави л л и п р ед ы д у щ и й ген ер ал ь н ы й д и р ек т о р в н ас л ед ст в о
стр ат ег июк о, т о р у ю н ы н е ш н и е р у к о в о д и т е л и с ч и т а ю т
неприкосно венной?
• Четко ли сформулирована стратегия, вплоть до малейш их деталей?
• П р ед о с т ав л яе т л и си ст ем а и н ф о р м ац и и п р а вд и в ы е и л и
п р и у к р аш ен н ы е
данны е о реакции покупателей?
• П р ед по ч итает ли ген ер альн ы й д и р ектор п о дч и н ен н ы х , котор ы е ч етко
след у ю т у к а за н и я м и в о зд е р ж и в аю т ся о т с п о р о в?
• М н о го л и в н и м ан и я у д е л яе т ся д о л ж н о ст и и ст а т у су ?
П од счеты
o П о сч и т ай т е к о л и ч е ст в о о т в ето в « Д А » в к аж д о й ч аст и и н а п и ш и т е
н и ж е о б щ ее кчоест
л и во .
o П о сч и т ай те ко л и ч еств о о т вето в « Н Е Т » в к аж до й ч асти и н ап и ш ит е
н и ж е о б щ ее ко ли ч ест во .
o С ум м иру йте обведенны е ци ф ры в каж дой ч асти и напи ш и те ни ж е
о б щ е е к о л иство
че .
К о личество : О тветов « Д А » О твето в «Н Е Т » О твето в «Р еакц и я»
Н а зв а н и е ч а ст и :
Ч а ст ь А : Д р ам ат и ч еск ая к о м п а н и я .
Ч а ст ь В : М н и т ел ь н а я к о м п а н и я.
Ч а ст ь С : О тч у ж д ен н ая к о м п ан и я
Ч а ст ьD: Д еп р есс и в н ая к о м п ан и я
Ч а ст ьE: П р и н у ж д аю щ ая к о м п ан и я
.
_____________________________ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ
__________________________1 7 7
Ш аг 2:
П о л у ч и в су м м у б ал л о в д л я к аж д о й ч аст и , В ы с м о ж ет ек о йпрви едделкои мт ь,п ан
к аи и п о д х о д и т
В ам бо л ьш е в се го . Ч ем в ы ш е В ашк осчнет к р де тлян о й ч а ст и , т е м м е н ь ш е э т о т в и д В а м п о д х о д и т .
Р и с . 7 .1 . П О Р О Ч Н Ы Й Ц И К Л К О М П А Н И И : « Н Е В Р О Т И Ч Е С К И Е » К О М П А Н И И
Процесс перемен
1
П ять С п ер ем ен
Давайте рассмотрим пять необходимых составляющих процесса пере-
мен человека и компании (пять С). Это — беспокойство, конфронтация,
прояснение, кристаллизация и изменение.
1
От англ.: concern, confrontation, clarification, crystalization, change.
__________________________И З М Е Н Я Е М С Е Б Я И К ________________________
ОМ ПАНИЮ 185
АНКЕТА 8.1.
Какова Ваша жизнь? Переоценка
В А н к е те, 2.8 « К а к о ва В аш а Г Т К О ? » (гл . 2 ) В ы сд е л ал и п е р в ы й ш а г нкилюу ч ш ем у п он и м а
структуры В аш ей л и чн ости . К ром е того, В ы разраб отали п лан д ей н истви
ю к йтем
п о отн ош е
че рта м В аш е й ли чн ости , к отор ы е п ри чи н яю т В ам н еу доб с тва. В ыТузнали
еп ер ь, кбольш
о гд а е,
п осм отри те ещ е раз н а свою ж и зн ь. С каки м и п роб лем ам и В ы боретесь? Ч то б ы В ы хотел и
изм ен и ть в своей ж и зн и?
A . К ак и е м ом ен ты б ы ли худ ш и м и в В аш ей? К то п ом ог В ам п рой ти через н и х?
д ел и ли эти врем ен а?
B. К ак и е м ом ен ты б ы ли л учш и м и в В аш ей ж и зн и? К аки м и В ы бол ьш е всего горд и тесь? с кем
В ы дел и ли эти врем ен а?
C. О п и ш и те соб ы ти е/си туа ц и ю (л и ч н у ю и л и св язан н у ю с ком п ан и ей ), к о то рая и зм ен и л а х од
В аш ей ж и зн и ?
D . К то си л ьн ее всего п о вл и ял н а В а ш у ж и зн ь (п ол ож и тел ьн о/отри ц ате льн о)? К ак? Ч то д ел а ло
этого че л ов ека так и м особ ен н ы м .
E. К ак и м б ы ло сам ое б ольш ое В аш е огорчени е?
F. Ч то В а м б оль ш е/м ен ь ш е в се го н ра ви тс я в В аш е й ж и зн и ?
G . Е сл и б ы В ы м огли и зм ен и ть три вещ и в своей ж и зн и , что б ы В ы сделали ?
H. П ред ставьте, что В ы см отри те в хрустальн ы й ш ар и ви ди те свое б уд ущ ее через п ять лет.
К ак и м он о б уд ет?
П од ол ьш е п од ум ай те н ад ответам и . П ри сл уш ай тесь к вн утренн ем у гол осу и п од ум ай те н ад см ы сл ом
В аш и х ответов. П отом перечи тай те свои отв еты с бли зки суд м и ли ю
тедьм
с нии ми иоб
, ч то В ы
м огли б ы п ред п ри н я ть, ч то б ы у л у чш и ть си туац и ю .
КО Н Ф РО НТАЦИЯ: РЕШ А Ю Щ ЕЕ СО БЫ ТИ Е
Осознание необходимости перемен — это первый шаг, но сам по себе
он не гарантирует действие. Людям нужен толчок, столкновение в виде
того, что можно назвать «решающим событием». Хотя мы считаем, что
конфронтация всегда очевидна, «решающее событие», которое иници-
ирует изменения, понимается как переломное только впоследствии.
Образ последней капли очень подходит в качестве примера, потому
что показывает, что если человек подготовлен — но еще не готов —
сделать решительный шаг, событие, которое послужит толчком, может
быть незначительным: последняя капля (одна среди многих), которая
проясняет все. Из своего опыта скажу, что хотя важное событие и мо-
жет стать «решающим», «решающее событие» часто бывает незначи-
тельным происшествием, которое становится «решающим» просто
потому, что оно заставляет недовольного человека предпринять давно
откладываемый шаг, т.е. становится катализатором процесса перемен
независимо от того, выглядит ли оно важным или незначительным для
стороннего наблюдателя.
Решающее событие часто связано с чем-то важным для недовольно-
го человека. Для одной моей знакомой-руководителя развод с мужем
после многих лет жизни стал решающим событием. Из-за развода до-
вольно комфортная жизнь этой женщины распалась, что и послужило
И ЗМ Е Н Я ЕМ С ЕБЯ И К О М П А Н И Ю 187
И ЗМ ЕН ЕН И Е: П РИ Н Я ТИ Е Н О В О ГО О ТН О Ш ЕН И Я
Все мы склонны больше говорить, когда дело доходит до перемен. Сколь-
ко сотен «новых страниц» так и остались не перевернутыми? Единствен-
но верным признаком достигнутых перемен является новое отношение
к жизни. Внутренняя трансформация происходит только тогда, когда
появляется новый взгляд на вещи. (См. рис. 8.1 для общего представле-
ния обо всех этапах перемен.)
Р и с. 8.1.
П Я Т Ь С О С Т А В Л Я Ю Щ И Х П Р О Ц Е С С А И Н Д И В И Д У А Л Ь Н Ы Х И ЗМ Е Н Е Н И Й
1 9 0___________________________М ИСТИКА ЛИДЕРСТВА
_____________________________
Реструктуризация Защитные
Защитные
механизмы аффекта механизмы
П оним ание
за щ и т ы Э м оциональны й
опы т
И зм ен ен и е
п р е д с т а в л еон и я
В ы р аж ен и е себе и др уги х
О сл аблени е эм оц и й
за щ и т ы
С л о ж н а я с е т ь о п ы т о в и зм е н ен и й
Рис. 8.2СИЛЫ, ВОВЛЕЧЕННЫЕ В ИЗМЕНЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА
«Боль» компании
Изменения в компании не могут произойти, если нет «боли» в системе.
Кто захочет что-либо менять, если все идет хорошо? Но если объем
продаж сокращается или надвигаются увольнения, никому не захочется
сохранять имеющееся положение вещей. Еще
Кто захочет что-либо
лучше, если «боль» приходит и из вне, и изнутри, т.
менять, если все идет
е. когда клиенты и остальные участники рынка
хорошо?
усиливают беспокойство, порожденное данными
бухгалтерских отчетов. Когда люди в компании чувствуют двойную
потребность в переменах, вероятность того, что они начнут
действовать, возрастает.
Среди внешних факторов, которые могут вызвать «боль» в компа-
нии, можно упомянуть конкурентов, снижающуюся прибыль, сокраще-
__________________________И З М Е Н Я Е М С Е Б Я И К О М П А Н И Ю 191
«Траур» компании
Несмотря на многочисленные заявления консалтинговых фирм, изме-
нения в компании проходят долго. В этой главе уже упоминались сло-
ва Кейнса о том, что люди должны забыть прошлое. Как и в случае
потери в личной сфере, люди, оставившие позади старые способы жиз-
ни и работы в компании, должны пройти через период «траура», опла-
кивая то, что было потеряно.
Те, кто пережил эту трансформацию, особенно в случае серьезных
изменений в компании, проходят через несколько этапов «траура». Они
последовательно проходят через шок, недоверие (неверие), отбраковку и
понимание/принятие.
* Шок. Первой реакцией людей, когда они узнают, например, что их
компанию поглотила другая, или что финансовое положение на
столько плохо, что неизбежны увольнения, обычно бывает шок.
Этот этап характеризуется оцепенением и замешательством, люди
стараются найти спасение в бездумной, обыденной работе.
* Неверие. Затем наступает неверие. Отказываясь принимать изме
нившуюся ситуацию, они вспоминают прошлое и идеализируют
прежний порядок вещей. Их реакция скорее пассивна, чем актив
на. Обостряются склонности к зависимости.
* Отбраковка. На этом этапе возникают самоанализ и переоценка
своего «я» и ситуации, которые приводят людей к пониманию про-
И ЗМ ЕН Я ЕМ С ЕБЯ И К О М П А Н И Ю 193
АНКЕТА 8.2.
Как Вы относитесь к переменам?
П р о ч и т ай те и п о ду м ай те н ад сл ед у ю щ и м и у тв ер ж ден и ям и . Е с ли В ы к о гд а-н и бу дь сам и
п р о и зн о с ил и и х , о бв ед и т е « Д А » , есл и ж е о н и н и к о гд а н е сх о д и л и с В«аш Н ЕиТх»гу
. б , о тм ет ьте
К ак и в слу ч ае с др у гим и ан кетам и , п о стар ай тесь п ро вер ить свобил иответы з к и м . с кем -то
ДА НЕТ
• М ы т ак делаем у ж е м н о го л ет
• Н и к т о р ан ь ш е н е п р о б о в ал д ел ат ь это
• Д р у г и е э т о у ж е п о п р о б о в а л и , и у н и х н и ч е го н е п о л у ч и л о с ь
• Т ео р е т и ч е ск и эт о м о г л о б ы ср аб о т а т ь , н о н а п р а к т и к е..
• С ч и сто п р а кт ич еско й то ч к и зр ен и я, это м о гл о б ы ср аб о т ат ь. Н о м ыо д о лж н ы д у м ать и
д р у ги х п о с л е д с т в и я х
• Э т о н е д л я н е б о л ь ш о й /к р у п н о й к о м п а н и и
• Э то н адо луч ш е и сследо вать
• У н а с н е т д е н е г /р е с у р с о в /о б о р у д о в а н и я /в р е м е н и
• Э то п о то м п ло х о н а н а с о тр ази т ся
• У в а с б у д у т н е п р и я т н о с т и о т ...
• О н (а ) п р о т и в /е м у (е й ) э т о н е п о н р а в и т с я
• Н е п ы т ай ся о бу ч и т ь ст а р о го п са н о вы м тр ю к ам
• Д ава й т е н е б у д ем п о д го н я т ь со б ы т и я
• Э то н адо о т ло ж и т ь до завт р а
• З д есь так н е д ел аю т
• М ы др у г и е и так и м и о ст ан ем ся
Е сли бо льш и н ств о В аш и х о тв ето в у т вер д и тельн ы е, В ы п ло х о о тн о си Е сл
тесьи этк оп ер ем ен ам .
п р ав д а , п о д у м а й т е о т о м , к ак м о ж н о р а зв и т ь г о т о в н о с т ь к п ер ем е н а м .
Сопротивление в компании
Как мы уже видели, люди оплакивают потерю уверенности в привыч-
ном, когда в их компании происходят серьезные изменения. Кроме того,
это вызывает страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление.
Для многих людей в компании изменения связаны с потерей уверен-
ности, которую им приносила их работа. Их пугает неизвестность, и они
держатся за старые модели поведения, даже если
понимают, насколько они вредны. Те, кто ждет, что
Изменения вызывают
им придется освоить новую работу или больше тру-
страх, а он, в свою оче-
диться, могут бояться, что им не хватит навыков и
редь, порождает со-
выносливости для осуществления перемен. Некото-
противление
рые могут бояться исчезновения хороших условий
работы или ощущения свободы. Других же путает, что изменения
повлекут за собой потерю ответственности и власти с последующим
изменением их положения. Их страшит возможная потеря статуса, прав,
привилегий, которую могут принести с собой перемены. Тре-
__________________________И З М Е Н Я Е М С Е Б Я И К ________________________
ОМ ПАНИЮ 195
ОСВЕТИТЬ ПРОБЛЕМ У
До тех пор пока проблемы компании будут понятны лишь немногим, ру-
ководители и подчиненные останутся заложниками моделей поведения,
которые, хотя и были раньше эффективными, стали со временем разру-
шительными. Ничего не удастся сделать, пока люди не поймут: обстоя-
тельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что когда-то было
рецептом успеха, стало рецептом краха, а то, что было хорошей работой
(и полностью соответствовало экономическому окружению), более не-
дееспособно. Но сдвиги в мировоззрении ключевых игроков компании
даются непросто. Обычно для этого нужен сильный толчок. Положитель-
ные изменения должны убедить скептиков в том, что существующее по-
ложение вещей не может больше продолжаться и что компания не отве-
чает требованиям окружения.
1 9 6___________________________М И С Т И К А Л И Д Е_____________________________
РС Т В А
2.
И зм енение поведения для усиления:
полном очий4руководителя
. вним ания к
покупателям
1 . взаим
У л уного
ч ш е обм н и еена п о к а з а треалбеойт ы :
инф
С о з орм
д а нацией
и е взаим щ одействия
о• бр ентабельно
его стьотделов
и текущ ие р• асхо д о л ды
я
сравнени
м и р о в о зязвнеш
рреын нинего
кяа•, гдеоил гр
явну
кафотреннего
ит чо ес
р окгиой о•хцв еатн а
адаптации структуры
х а р а к т е р н аык:ц и й ком пании
ощ ущ ение необходим ости настоящ ий
диалог коллективны е ам биции
контролируем ое беспокойство
приверж енность и м отивация
откры тость готовность к действиям
АНКЕТА 8.3
Как Вы оцениваете готовность Вашей компании к преобразованиям?
П о д е с я т и б а л л ь н о й ш к а л е (о т 1 д о 1 0 ) о ц е н и т е го т о в н о с т ь В а ш зеойв ка онми пя амн. иЕис кл ип р е о б р а
есть во зм ож ность, по просите ко ллег или подчиненны х такж е запо лнить эту анкету.
Б ал л ы
В ком пании в целом недовольны слож ивш им ся полож ением вещ ей?
Д авят ли н а ко м пан ию вн еш ни е и вну тр ен ние си лы ?
Е сть ли об щ и е ценн ости , цели и н адеж ды в ком п ан ии ?
Е сть ли в ко м п ан и и н ад еж н ая стру кту р а, сп о со бн ая эф ф екти вн о п о д дер ж ать п р ео бр азо ван и я?
У ком п ан ии правильны й набор навы ков и прои зводственн ого опы та?
Н аходится ли руководство ком пании на долж ном уровне качества?
П о о щ р я е т л и с и с т е м а п о о щ р е н и й т е м о д е л и п о в е д е н и я , к о т о ртыа ет ев о з н и к н у т в р е з у л ь
преобр азован и й ?
Е сть ли у ком пании во зм ож н ости и ср едства осущ ествить нео бхо дим ы е изм енения?
Ч е м б о л ь ш е е к о л и ч е с т в о б а л л о в В ы н а б р а л и , т е м б о л ь ш е В а ш а кко м п а н и я п о д г о т о в л е н а
п р е о б р а з о в а н и я м . С р а в н и т е п о л у ч е н н ы е В а м и р е з у л ь т а т ы с р епз оу нл ьд те анттаомви ид р у г и х р е с
под ум ай те, н аско лько и в чем они отлич аю тся от В аш и х.
Изменение стратегии
Если одни компании, нуждающиеся в серьезных преобразованиях, вы-
бирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стра-
тегию или вернуться к основному виду деятельности организации. Мно-
гие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких на-
правлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые обла-
сти. Если в результате формируется диверсифицированный портфель
фирмы, который не приводит к совместным действиям, компании сле-
дует восстановить четкую ориентацию.
204 М ИС ТИ К А Л И Д ЕРС ТВ А
Первым шагом к цели будет полная оценка того, что компании уда-
ется действительно хорошо. Каковы ее основные виды деятельности?
Что хорошо получается у сотрудников компании? Второй шаг — тща-
тельное изучение делового окружения. С какими трудностями сталки-
вается компания? Какие у нее конкуренты? Чего хотят покупатели? Ка-
кие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится дело-
вое окружение через три года?
Во многих случаях лучший способ воскресить тонущую компанию и
восстановить ее жизнеспособность — вернуться к основным видам дея-
тельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка.
С О ЗД А Н И Е О БЩ ЕГО М И РО В О ЗЗРЕН И Я :
П РЕО БРА ЗО В А Н И Е К О РП О РА Т И ВН О Й КУ ЛЬТУРЫ
Проблема, встающая перед инициаторами преобразований, заключается
в том, чтобы все в компании взяли на себя личную ответственность за
часть процесса. Перекладывание вины на других ни к чему не приведет.
ИЗМ ЕНЯЕМ СЕБЯ И КОМ ПАНИЮ 205
АНКЕТА 8.4.
Что Вас сдерживает (и что Вы можете с этим сделать)?
М ы р а с с м о т р е л и р а з л и ч н ы е э т а п ы , ч е р е з к о т о р ы е п р о х о д и т ч е л но ив йе к. в п р о ц е с с е и з м е н е
Т е п е р ь д а в а й т е , п е р с о н и ф и ц и р у е м э т о т п р о ц е с с , в е д ь « в р а гс м—о тэрт ио тме ын ас асмв ио »ю. П о
к о м п а н и ю и з а д а й т е с е б е с л е д у ю щ и е в о п р о с ы . Т щ ант ае дл ьонтов ептоа дмуим. аПйут се т ь
д р у г и е с о т р у д н и к и В а ш е й к о м п а н и и с д е л а ю т т о ж ес рс а мв но еи .т Пе ос твооми Во тыв е т ы и
н а б л ю д е н и я . Н а ч и н а я с л и ч н о г о п л а н а д е й с т вбиуйе ,т ск яо тво рэ тыойй тарнек е т е ,
разр або тай те о бщ ий п лан действий д ля ко м п ан ии .
A. Н а л е в о й с т о р о н е л и с т а н а п и ш и т е , ч т о д е л а е т В а ш у к о м п а н и ю х о р о ш и м м е с т о м р а б о т ы .
B. Н а п р а в о й с т о р о н е н а п и ш и т е в с е , ч т о п о д а в л я е т в е с е л ь е и к р е а т и в н о с т ь н а В а ш е м
р а б о ч е м м е с т е . В ч е м г л а в н а я п р о б л е м а В а ш е й к о м п а н и и ? О тн чо е г о б ы В ы н е м е д л е н
избавились и что изм енили?
C. У ч и т ы в а я о т в е т ы н а п р е д ы д у щ и е д в а в о п р о с а , к а к и е б ы ш а г ин Во ы п р е д п р и н я л и ( л и ч
В ы ), ч т о б ы п о д го то ви ть к о м п ан и ю к б у д у щ ем у ? К ак В ы м о г ли б ы у л у ч ш и т ь
э ф ф етки в н о с т ь с о б с т в е н н о й р а б о т ы и э ф ф е к т и в н о с т ь к о м п а н и и в ц е л о м ? ( Е с л и В ы н е
м ож е т е п р и д у м а т ь к о н к р е т н ы е д е й с т в и я , в с п о м н и т е к а к и е - н и б у д ь у с п е ш н ы е
п р е о б рз оа в а н и я в к о м п а н и и , в к о т о р ы х В ы п р и н и м а л и у ч а с т и е . Э т о п о з в о л и т В а м
п о н я т ьк ,а к и е с р е д с т в а в о з д е й с т в и я В ы м о ж е т е и с п о л ь з о в а т ь . )
D. Е с л и В а м м е ш а ю т д р у г и е с л у ж а щ и е и л и д е п а р т а м е н т ы , и л и в н е ш н и е с и л ы , ч т о б ы В ы
м огли п р ед п р ин ять, что бы н ачать бо лее про ду кти вн ы е отно ш ен и я и ли со зд ать более
подходящ ие обстоятельства?
В а ш и о т в е т ы н а д а н н ы е в о п р о с ы д е л а ю т п р о ц е с с к о р п о р а т и в нлые хе п р е о б р а з о в а н и й б о
ли чн ы м и п о м о гаю т п ро ясн и ть В аш со бствен н ы й вкл ад в эф ф екти вн о сть ко м п ан и и .
так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы рас-
пространить ответственность в компании, руководитель должен вдох-
новить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно
сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую
картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой спо-
соб — сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для
этого он должен задать людям личные вопросы, например, те, что пере-
числены в анкете «Что Вас сдерживает». То, как люди ответят на эти воп-
росы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит
его направление.
Общее мировоззрение, необходимое для успешных преобразований,
объединяет в себе определенные задачи на будущее с теми аспектами
корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее.
Однако это сложно, потому что корпоративная культура — смесь ос-
новных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях и
характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для
того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением — во мно-
гом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода «невидимая
рука», управляющая всеми действиями.
Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она
создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки
зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает
сотрудникам понимать правила жизни в
Культура компании со-
компании. Культура организации определяет,
здает правила поведения
например, корпоративную стратегию,
отношения с внешними акционерами, основные методы отбора,
критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль
межличностных отношений и руководства.
Кроме того, культура компании описательна, т. е. она рассказывает
об уникальности и цельности компании и содержит много символичес-
ких элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафо-
ры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем ста-
новятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за ее глубокой
связи с личностью культура компании обычно существует довольно
долго, и ее нелегко изменить.
Определить, какие ценности формируют культуру вашей компа-
нии, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только
почувствовать эти ценности, вы можете до них дотронуться, их по-
нюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом
И ЗМ Е Н Я Е М С Е БЯ И К О М П А Н И Ю 207
АНКЕТА 8.5.
Что ценится в Вашей компании?
О ц ен и те п о десяти б алльн ой ш кале, насколько сотрудн и ки В аш ей ко м п ани и разд еляю т следую щ и е
цен ности.
Баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
• К ом андность
• И скренн ость
• У важ ение лю дей
• П олномочия
• В ним ани е к клиентам
• С о р е в н о в а т е л ь н о с ть /ж е л а н и е п о б е д и ть
• П редп рини м ательская ж и лка
• В еселье
• П одотчетность
• П остоян н ое разви тие
• О ткры тость перем ен ам
• Д оверие
К а к м ы в и д е л и , м н о г и е и з э т и х ц е н н о с т е й х а р а к т е р н ы д л я б о л ь бшоилнь сшт ев а к о м п а н и й . Ч е м
б а л л о в В ы п о с т а в и л и с в о е й к о м п а н и и , т е м б о л ь ш е в е р о я т н ов с ткьа,т ечгтоор иоюн а п о п а д е т
успеш н ы х. Т ак как ли чн ое восп рияти е неизбеж н о субъекти вн о, покаж ите свои ответы другим
с о т р у д н и к а м В а ш е й к о м п а н и и и п о д у м а й т е н а дС рп ар со хс ои жт ед се енбияя, мдие .й с т в и т е л ь н о л и
л ю д и « о т в е ч а ю т з а с в о и с л о в а » , с о з д а в а кя о т ео рцые ен ноонс ит и п, о д д е р ж и в а ю т . О б с у д и т е в
ком п ани и, что м ож н о сделать для того, чтобы усвоить больш е подобны х ценн остей
* Доверие. Вера в то, что другие о вас думают, и что у компании луч-
шие намерения.
Модели руководства
Б о лшь а я
Б ал ан с в л а с т ь Т в ер д о е р у к о в о д с т в о
Л идер
С ам о у п р ав л я ю щ и е ся Д рейф
ком анды
М а л ая
власть
Л ич ны й стил ь
руководства:
роли
АНКЕТА 9.1.
Какие способности необходимы в Вашей компании?
Поведение
Действие
Н авы ки
П р е д с т а в л еон и е
себе
П отребности
Э моции
Защ ита
М отивы
Х арактерны е черты
П озиции
Ц енности
АНКЕТА 6.4
Устаете ли Вы в своей компании?
О ц е н и т е с е б я п о с л е д у ю щ и м х а р а к т е р и с т и к а м , о т м е ч а я « В Е Р Н О к» а ижлдио «г оН Е В Е Р Н О » д л я
утверж дения.
ВЕРНО НЕВЕРН О
Все эти навыки и качества (и то, как они проявятся в поступках) помогут
руководителям работать в современных условиях глобального рынка.
напишите сочинение про слонов. Как вы думаете, о чем будут писать люди
разных национальностей?
Колесо культуры
Национальный характер (термин, который в широком понимании
включает в себя стиль руководства и выбор общественных и деловых
методов) коренится в культуре. Характер состоит из глубоко укоренив-
шихся, последовательных и долговечных моделей поведения, т. е. обыч-
ных для той или иной нации способов обращения с внешней и внут-
ренней реальностью. Культура же объединяет в себе идеи, ценности и
понимание жизни, общие для некоего населения и приводящие к опре-
деленным моделям поведения.
Таким образом, национальный характер можно понимать как общие
закономерности поведения, или как коллективное программирование
разума населения. Идеи, ценности и понимание жизни, характерные для
определенной нации, формируют общепринятые нормы, обычаи, риту-
алы, церемонии и представления о «героях» и «злодеях», которые созда-
ют национальный характер. Эти культурные ценности изучаются, пере-
даются от поколения к поколению через родителей, учителей и других
влиятельных в обществе людей. Таким образом, особенности воспита-
ния детей играют важнейшую роль в формировании познавательных,
эмоциональных и поведенческих моделей, характерных для людей раз-
ных культур.
В Западной Европе, США, Африке или России — везде культурные
ценности являются составляющими поведения и поступков. Поэтому
они влияют на методы управления и институциональные структуры.
Понимание составляющих культуры поможет нам лучше разобраться в
различиях стилей руководства разных культур. Многие аспекты лидер-
ства зависят от культурных различий.
* Разное отношение к власти влияет на восприятие руководства
(и лидером, и его последователями).
* В глобальных корпорациях, которые стремятся унифицировать
модели поведения во всех частях компании, где бы они ни находи-
лись, национальная и корпоративная культуры особенно тесно
сплетаются.
* Стили принятия решений различаются от культуры к культуре.
* Мотивацию и контроль можно понять только в контексте много-
национального менеджмента.
* Управление многонациональных команд требует смешения элемен-
тов различных культур.
228 М И СТИ КА Л И Д ЕРСТВА
О к руж ен ие
к о н тр о л ь /га р м охноиряо ш ее /п л о х о е
о п р еде лен н о е/н ео п ред еле д онв не ое
р и е /н е д о в е р и е
2. С тр ем л ен и е к дей стви ю
б ы ть /д е л а ть
в н у тр е н н и й /в н е ш н и й
3. Э м оции
эк сп р есс и в н ы й /с д ерж ан н ы й
4. Я зы к
в ы ссж о к он тек сту ал ьн н иызкйо/ к о н те ксту ал ь н ы й
5. П ростран ство
п у бл и чн о е/частн о е
6. В заи м о о т н о ш ен и я
и н д и в и д у а л и стс к и й /к ол л ек ти в н ы й
у н и в е р с а л ь н ы й /ч а с тн ы й
к о н к у р ен ц и я /к о о п е р ац и я
7. Власть
р авен ство /и ер арх и я
о ри ен та ц и я н а до сти ж ен и я /с оц и альн о е п ол ож ен и е
8. М ы ш л е н и е
д ед у к ти в н о е/и н д у к ти в н о е
ц е ль н о е /ч астн о е
9. В рем я
м о н о х р о н и ч е с к о е /п о л и х р о н и ч е с к о е
о ри ен та ц и я н а п р ош л ое/н асто ящ ее /б уд ущ е е
Рис. 10.1. КОЛЕСО КУЛЬТУРЫ
должен показывать радость или горе, или даже открывать слишком широко
рот, когда говорит: если он так сделает, то его трубка выпадет изо рта.
АНКЕТА 10.1.
обладаете ли Вы тем, что нужно глобальному лидеру?
В ы д аю щ и ес я г л о б ал ьн ы е л и д ер ы о б л ад аю т сп е ц и ф и ч еск и м и н ав ырактер
к а м и а.и ч ер т ам и х а
О тветьте н а следу ю щ и е во пр о сы , о тм еч ая « В Е Р Н О » и ли « Н Етесь В Е РбНыОт ь» .чСе ст
тарны
айм и .
ВЕРНО НЕВЕРНО
• Я м н ого и н тересую сь соц и альн о -экон о м ич еско й и п о ли ти ческ ой ж изн ью стран, в
к о т о р ы х я р аб о т аю
• Я легко строю отнош ени я с представителям и других культур
• К о г да я о б щ аю сь с лю д ьм и др у ги х ку льту р , я у д еляю вн и м ан и е н еве р б ал ьн о м у
п о в ед е н и ю
• М н е н р ави т ся у зн ав ат ь н о вы е в ещ и
• В к а к о й б ы с т р а н е я н и ж и л , я с т ар а ю с ь в ы у ч и т ь е е я зы к
• Я с п о к о й н о ч у в с т ву ю с е б я в с и т у а ц и я х , д в о й с т в е н н ы х с к у л ь т у р н о й т о ч к и зр е н и я
• М н е н р а в и т ся р а б о т ат ь в м н о го н а ц и о н а л ь н ы х к о м ан д а х
• М н е н р ави т ся е зд и т ь в д р у г и е ст р ан ы
• И н о г д а я д е л аю р и ск о в ан н ы е в ещ и
• Я о б л а д а ю д о с т а т о ч н о й у с т о й ч и в о ст ь ю к р ас ст р о й с т ву п л ан о в и н ео п р ед ел е н н о с т и
• М н е н р ави т ся п р о б о в ат ь н а ц и о н ал ь н ы е б л ю д а р азн ы х стр а н
• Я м огу п ри сп осо би ться к си туаци и
• О к р у ж а ю щ и е н е с ч и т аю т м ен я д о г м ат и ч н ы м ч ел о в е к о м
• Я счи таю , что п олно стью ко нтро ли рую свою ж изнь
• В к ак и х б ы зат р у д н и т ел ь н ы х си т у ац и ях я н е о к азы вал ся, я в сегд а со х р ан я л ч у в ст в о
ю м ора
Е с л и В ы д ал и у т в ер д и т е л ь н ы е о т в е т ы н а б о л ь ш и н ст в о во п р о со в , Врыабсомтоажт ьет е х о р о ш о
за гр а н и ц е й .
АНКЕТА 6.4
Устаете ли Вы в своей компании?
П одум айте о В аш ей ком пании, о ее сильны х и слабы х сторонах на глобальном ответ ьте уровне и
н а сле ду ю щ и е во п р о сы , с тавя 1 б алл , е сли ут ве рж де н ие н евер н о , 2 — в к ако й -то ст еп ен и
вер н о , 3 — вер н о .
• Ч тобы создать всеобщ ее корпоративное единство, наш а ко м пания вклады вает
знач ит ельн у ю ч а сть ср ед ств в п о д гото вку гл о б ал ьн ы х р у ко во дящ и х кадр о в.
• Б о льш ая ч асть наш и х сотру дн ико в ж и вет вн е ро дны х стр ан .
• З нач ит ельн ая ч асть н аш их вл ож ен ий на ход ится за пр ед елам и ро дно й страны .
• Н аш и до ч ер н ие ко м п ан ии до статоч но влиятельн ы .
• В со вет е д и р екто ро в пр ед ста влен ы р у ко во д и те ли -и н о ст р а н ц ы .
• О с н о вн ы м язы ко м би зн ес а в н аш е й ко м п а н и и являет ся ан гли й с ки й .
• В се член ы и сп о лни тельно го ко м итета и м ели оп ы т рабо ты за руб еж о м .
• Н аш а ко м п ан ия об лада ет бо льш и м о п ы том в р або те н ад воп р осам и
экспа тр иа ци и/р епатр и ац ии и п редлагает с луж ащ им су щ ествен ну ю по м ощ ь пр и
п ер еезд е.
• М ы у деляем м ного вним ания по дго товке наш их сотру дников к «зарубеж ны м »
назначениям .
• П р и вы бор е ка нд ид атур на р або ту за ру беж о м м ы ис хо дим и з м ногих ф акто ров,
п ом и м о тех н и ч е с ки х /ф у н к ц и о н а л ь н ы х н а вы ко в.
• М ы тер яем м ало руководителей из-за неу дач ны х зарубеж ны х назначений.
• Н аш а ком пания не поддерж ивает националистов в их стрем лении к бы стром у
кар ье р но м у ро сту .
Ч ем больш е баллов В ы набрали, тем более глобальна В аш а ком пания. коят
(Если В ас беспо
полу ченны е результаты , по м ните, что эти во пр осы даю т только абсо
пр имлю
ерны
тн ые,е а не
д ан ны е.)
Роли лидеров
АНКЕТА 11.1.
Вы лидер или менеджекр?
О б в е д и те с л о в о (и л и с л о в а ) в к о л о н к е А и л и В , в за в и с и м о с т и о т то ж агое т, чВт ао шп ео л н е е о т р а
м и р о в о з з р е нВи еу. п р а в л е н и и к о м п а н и е й ( п о д р а з д е л е н и е м к о м п а н и и ):
A B
Я сосред оточен на н а с т о я щ е м б у д у щ ем
Я больш е дум аю о с т а б и л ь н о с ти п е р е м енах
Я строю план ы к р а тк о с р о ч н ы е д о л г о с рочны е
• Ч то б ы с д е л а т ь с в о ю р а б о ту , я
и с п о л ь зу ю вдохн овен ие инструкции
• М о и цели осн ованы на н а с у щ н ы х «внутреннем
потребностях т е а тр е »
к а к почем у
• Я в с е гд а с п р а ш и в а ю
• М ое полож ение основано на в л а с т и х а р и зм е
• В р а б о т е с д р у ги м и я к о н тр о л и р у ю поручаю
с л о ж н о с ть ю простотой
• М о е о б щ е н и е х а р а к т е р и зу е т с я
• П ри прин ятии реш ений л о ги к е ин туиции
я о б ы ч н о п р и б е га ю к
Г лавны е вопросы корпоративны е социальны е и
корп ор ативн ы е
Е с л и б о ль ш и н ств о В аш и х о тв ето в ра сп о л а гаю тся в к о л о н к е В , В ы ли дВе ры. ,Еск слоир ев е,к о л о н ке А ,
м е н е д ж е р . Е сл и ч ас то В ы н е м о гл и в ы б р а ть м еж д у д в у м я рвар ав ни оанй тас те
м ип,еВн иы в
о т н о с и т ес ь к то й и д р у го й к а т е го р и и . Т а к о е п о л о ж е н и е мв оыжс еотк опйр иэвфесф ти
е к тки в н о с т и в
ком пани и.
Высокая
Провидцы Звезды
Эффективность
Лидерства:
стратегическая
Скитальцы Трудяги-пчелы
Н и зк а я
н и зк а я вы сокая
Э ф ф екти вн ость л и д ер ств а:
оп ер ати вн ая
Р и с . 1 1 .1 м а т р и ц а л и д е р с т в о / м е н е д ж е м е н т
252 М И СТИ КА Л И ДЕРСТВА
Лидерство и менеджмент
Тайна харизмы
Лидеры, кроме того, должны обладать харизмой — тем мистическим
«даром», который нисходит прямо от бога, качеством, присущим толь-
ко пророкам (как считалось ранее). Харизматические качества лидер-
254 М И СТИ КА ЛИ ДЕРСТВА
АНКЕТА 11.2.
В чем заключается Ваша харизма?
К а к сл ед у е т, п о д у м ай те н а д следу ю щ и м и во п р о сам и и зап и ш и т е сво и о т веты .
A . Ч то д л я В ас зн ач и т б ы т ь х ар и зм ат и ч н ы м ?
B. В стр еч а л и сь л и В ы к о г д а-л и б о с ч ел о в ек о м , к о т о р о го м о гл и б ы нны
азвм ат
? ь х ар и зм ат и ч
C . Ч то д е л ал о ег о т ак и м о со б ен н ы м ?
D . К ак В ы сч и т аете, В ы о б ладает е эт и м и кач ест вам и ?
E . М о ж е т е л и В ы п р и о б р е с т и х а р и зм ат и ч е с к и е к а ч ес т в а?
Перевод Е. Бируковой
_______________________________Р О Л И Л И Д Е____________________________
РО В 259
А рхитектурная роль:
• П роект
• К он троль
• П оощ рен ие
Харизматическая роль
Поскольку я занимался психоанализом, интересуюсь внутренним теат-
ром руководителей и считаю, что можно «приобрести» харизму (если
для этого существует достаточная основа в человеке), в этой книге я со-
средоточил свое внимание на харизматической роли лидера. Давай по-
смотрим на ее составляющие поближе.
АНКЕТА 11.3.
Какова основная идеология Вашей компании?
Ч тобы п онять осн овн ую идеологию , которая дви ж ет В аш ей ком панией,над
поразм ы ш ляйте
следую щ им воп росом . В аш ответ на воп рос, возм ож но, пом ож ет Вчто
ам есть
оп редели ть,
особенного в В аш ей организации. О бсудите свой ответ с другимпани членам
ии , найдите
и ком
общ ие м еста и точки расхож дени я.
П редставьте, что лю ди В аш ей ком п ан и и н аходя тся на Т и тан и ке, в мстал
ом ент,
к и вается
когда он
с ай сб ергом . В аш а еди н ствен н ая возм ож н ость вы ж и ть — лодка
сп асател
на четы
ьн аяре человека.
К ого бы В ы взяли с собой, чтобы сохранить архитектуру В аш ей ком пании? К акие качества этих
лю дей пом огут им воссоздать ком панию ?
Архитектурная роль
Как было сказано ранее, харизматическая роль должна сочетаться с архи-
тектурной ролью, если руководитель хочет быть эффективным. Одной
роли недостаточно. Слишком многие лидеры строят далекие планы того,
куда должна идти их компания, но не уделяют достаточного внимания
деталям процесса.
Для реализации своего видения компании руководитель должен адап-
тировать ее систему поощрения и контроля для поощрения желаемого
отношения и поведения и дополнить структуру компании, чтобы воп-
лотить ценности, стоящие за основной идеологией фирмы. Например,
Ричард Бренсон и Перси Барневик построили свои компании в соот-
ветствии со своим взглядом на процесс делегирования, т. е. создали не-
большие компании внутри больших. Бренсон говорит, что «если в зда-
нии больше 50 человек, они могут потерять ощущение общности».
Лидеры должны думать в таких архитектурных терминах (или нахо-
дить кого-то, кто сможет дополнить их харизматические навыки), когда
они пытаются реализовать свои проекты. Если они могут одинаково
хорошо исполнять обе роли, велика вероятность того, что их компания
станет победителем.
Проблемы выбора
Рей Крок, основатель сети McDonald's, часто говорил: «Ты хорош ровно
настолько, насколько хороши люди, которых ты нанимаешь». Теодор
Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума,
чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно вы-
полнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их рабо-
ту, пока они ее выполняют». Звучит так, будто лучший способ доказать,
что ты умнее те», кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые ум-
нее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей перво-
го класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».
Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основа-
нии ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно.
Когда актер и танцор Фред Астор проходил кинопробы в Голливуде в
начале своей карьеры, в полученном отзыве говорилось: «Играть не уме-
ет. Немного бесцветный. Танцевать не умеет вообще». Когда Жак Ши-
РА З В И Т ИКЕ А Ч Е С Т В Л И Д Е Р А 273
АНКЕТА 12.1.
Какие критерии действительно имеют значение?
П р е д с т а в и м , ч т о с ей ч а с в р е м я в ы б р ат ь н о в о го м и р о в о го л и д е р а . В о т н е с к о л ь к о ф а к т о в о т р ех
о сн о в н ы х к а н д и д ат а х :
К о го В ы в ы б р ал и ? Е сл и В ы п р ед п о ч л и В , во зм о ж н о , В ы бу д ет е у д и в л е н ы р езу л ьт а т о м :
Задачи роста
После того как был выбран подходящий кандидат, какого рода опыт раз-
вития необходим, чтобы недавно принятые на работу руководители ус-
пешно работали? Какое обучение должно стать ключевым? На основе
своих наблюдений за многими компаниями и работы с ними я выделил
несколько факторов.
Отправляя в Тимбукту
Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие го-
ворят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня
в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта. Было ли мне страшно? Да.
Ошибался ли я? Еще бы! Но позвольте вам сказать, я действительно мно-
гому научился!» К сожалению, слишком многие компании не дают своим
молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не по-
зволяют им совершать ошибки. Вместо этого они впустую растрачивают
время этих молодых людей, ставя их на несоответствующую должность.
Они не поручают им серьезную работу, предполагающую ответственность
за прибыли и убытки и позволяющую им рисковать. Необходимо остав-
лять молодым людям свободу действий и награждать инициативу.
Просто невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а
ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. На-
пример, лучше упустить какую-нибудь возможность, будучи руководи-
телем среднего звена, чем потерпеть неудачу, при попытке крупного сли-
яния, в качестве нового генерального директора. Расходы ниже, а ре-
зультаты обучения заметнее. Как сказал мне один руководитель: «Мне
нравятся люди, которые делают ошибки; это показывает, что они при-
нимают решения». Этот же человек установил «бонус за неудачу» в сво-
ей организации, чтобы наградить администраторов с хорошими идея-
ми, у которых хватает смелости «высунуться».
Существует известный анекдот про Томаса Уотсона-старшего из IBM,
молодой администратор, которой совершил многомиллионную ошибку.
РА ЗВ И ТИ Е К А Ч Е С Т В Л И Д Е РА 277
Это были очень большие деньги в 50-е годы. Это и сейчас большие день-
ги. После того, как ошибка была обнаружена, Уотсон вызвал молодого че-
ловека в свой офис, где тот нервно выпалил: «Я полагаю... Я полагаю, Вы
меня уволите». На что Уотсон ответил: «Уволить Вас? Уволить Вас? После
того, сколько денег я потратил на Ваше обучение?» Ошибки, к которым
относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Не-
удача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это
значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.
•
АНКЕТА 12.2.
Где Вы приносите пользу организации?
О т в е т ь т е « д а » и л и « н е т » н а в о п р о с ы . З а т е м с р а в н и т е с р е з у л ь тзант а ю
м ит л ю д е й , к о т о р ы е
В аш и сп особ но сти.
ДА НЕТ
М о е о с н о в н о е у м е н и е н а х о д и т с я в ф у н к ц и о н а л ь н о й о б л а с т и : м а р к е т и н г /ф и н а н с ы /
м ен ед ж м ен т/и н ф о р м а ц и о н н ы е т ех н о л о ги и
М о е осн о вн о е ум ен и е — стр атеги ч еско е по н и м ан и е си туац и и
М ое основное ум ение — мотивировать лю дей
М о е осн о вн о е ум ен и е — сохр ан ен и е ко рп ор ати вн ой ку льту ры
М о е осн о вн о е ум ен и е — про вед ен и е и зм ен ен и й
М ое основное ум ение — инновации
В а ш и о т в е т ы н а э т о т т е с т п о к а ж у т В а ш у р о л ь . Х о т я в с е с п о с о б нтоаснтиия в а ж н ы д л я п р о ц в е
о р г а н и з а ц и и , и х з н а ч и м о с т ь м о ж е т р а з л и ч а т ь с я в з а в и с и м о с т ио ро гт ажн и з анцеинин.о г о ц и к л а
В а ш а з а д а ч а — н а й т и л ю д е й , о с н о в н ы е с п о с о б н о с т ип ок ло тнояртыь хд бр у дг удт рдуог а и с и т у а ц и ю ,
в которой окаж ется В аш а организация
АНКЕТА 12.3.
Готовы ли Вы быть руководителем в «цифровом веке?
О тветьте на следую щ ие вопросы «да» или «нет»
ДА НЕТ
• С тави те ли В ы п еред собой цели , когда это возм ож но?
• С ам окри ти чн ы ли В ы по поводу сво их действий ?
• М ож ете ли В ы излагать другим слож ны е вопросы ясно и просто?
• У м е е т е л и В ы « с м о тр е т ь с в е р т о л е т а » — д р у г и м и с л о в а м и , м о ж еат ен ле и В ы в и д е т ь л е с ,
только деревья?
• У до бно л и В ам о бщ аться с л ю д ьм и, пр ин ад леж ащ и м и к др у ги м ку льту р ам ?
• С тар ае те сь л и В ы п о н я ть ку л ь ту р н ы е о со б ен н о сти л ю д е й д р у ги х н ац и о н а ль н о стей ?
• В ы считаете себя человеком действия?
• М ож ете ли В ы показать хорош ее «ш оу», что бы созд ать пр ивер ж енн ость каком у-
н иб у д ь п л а н у д е й с т в и й ?
• Н равится ли В ам учить м олодеж ь?
• Г о р д и тесь л и В ы , ко гд а ви д и те, ч то и сп о л н и тель, ко то р о го у ч и л и В ы , х о р ош о
с п р алвя е т с я с о с в о е й р а б о т о й ?
• Л егко ли В ы чу вствуете себ я в ко м анде?
• С трем и тесь ли В ы к разнообразию , когда создаете ко м анду?
• Н р авится ли В ам работать в ко м андах с представи телям и разны х ку льтур?
• Ч у вствуете ли В ы , что вы являете сам о е лу чш ее в каж до м и з ч лено в В аш ей ком ан ды ?
• З або титесь ли В ы о В аш их сотру дн иках , когда у ни х лич ны е проблем ы ?
• У влек аете ли В ы со бствен н ы м п р им ер о м ?
• У м еете ли В ы у б еж дать, ко гда делаете п резентац и ю ?
• С вободно ли В ы делитесь инф орм ацией?
• В ы зы ваете ли В ы доверие у других лю дей?
• В ы вери те, что лю ди при клад ы ваю т доп олн и тельны е у си ли я, когд а работаю т с В ам и?
• О ткр ы ваю тся л и л ю д и , ко гд а го во р я т с В ам и ?
• М о ж ете л и В ы дать пр ям у ю ко нструкти вн ую обр атную связь ли цо м к ли цу с
ч е л ов е к о м ?
Е с л и В ы о т в е т и л и « д а » н а б о л ь ш у ю ч а с т ь э т и х в о п р о с о в , в е р о я т н он ,ы Ввы б о л е е э ф ф е к т и в
д о л ж н о с т и г л о б а л ь н о г о р у к о в о д и т е л я . Д л я п р о в е р к и с р а в н и т е тВа амши и л ю
о тдвеейт ,ы с о т в е
которы е знаю т В ас до стато чно хорош о.
.
2 8 _2 __________________________М И С Т И К А Л И Д _____________________________
ЕРС ТВ А
П л а н у п р а в л е н ч еск и х д ей ст в и й
Т ребуем ы е К ач ества П л а н р аКзавчие тс ит вяа
управленчески которы м и н ад которы м и м не
качества я обладаю н уж но раб отать
1
2
3
4
5
6
РА ЗВ И ТИ Е К А Ч ЕС Т В Л И Д ЕРА 285
Совершенствующие организации
«Здоровая» личность
АНКЕТА 13.1.
Устаете ли Вы в своей компании?
О т м е т ь т е с л е д у ю щ и е у т в е р ж д е н и я к а к « В Е Р Н Ы Е » и л и « Н Е В Е Р Нв Ы
е тЕы» с. С р а в н и т е с в о и о т
ответам и близких В ам лю дей.
• Я х ор ош о зн аю кто я тако й
• Я н е оч ен ь хоч у стать кем -то ещ е
• Я верю , что см отрю на вещ и реалистично
• Я сам о твечаю за сво и дей стви я
• Я с о г л а с е н с т е м , ч т о б о л ь ш и н с т в о л ю д е й и м е ю т и п о л о ж и т е лсьтноырео,ниы о т р и ц а т е л ь н ы
• М не нр авится, как я вы гляж у
• М ен я удо влетво ряет м оя сексуальн ая ж изнь
• Я чувствую , что моя ж изнь богата эм оциям и
• Я часто бы ваю веселы м и откровенно счастли вы м
• Я легко расслабляю сь
• М не каж ется, ч то я трево ж усь м еньш е, чем другие лю ди
• Я р едко во лн ую сь о то м , ч то м о гу серьезн о забо леть
• У м еня нет проблем с сам оконтролем , когда это необходим о
• М не довольно легко установить близкие, тесны е отно ш ени я с о круж аю щ им и
• У м ен я есть лю ди , к котор ы м я м огу обрати ться за советом или пом о щ ью
• Я прин адлеж у к одной и ли н ескольки м соц иальны м груп пам
• М не нравится соц иальное взаим одей стви е с други м и лю дьм и
• Я считаю себя сам остоятельны м человеком
• М не отно си тельн о легко п од нять себе настро ен ие
• Я считаю себя веселы м человеком
• В основн ом я см отрю н а ж и зн ь с оп тим изм ом .
• Я н е счи таю себя обязан ны м соблю дать опред елен н ы е ри туалы или реж и м
• Я п ро во ж у м н о го вр ем ен и , р азм ы ш ля я о том , ч то я делаю
• У м ен я н ет б о льш о й н ео б хо ди м о сти ко н тр о ли р о вать др у гих
• Я вп олне у до влетво рен сво ей ж изнью
Е с л и б о л ь ш и н с т в о у т в е р ж д е н и й д л я В а с в е р н о , В ы н а х о д и т е с ьк рб ал юи ж е к с т а б и л ь н о м у
э м о ц и о н а л ь н о г о с п е к т р а . Е с л и б о л ь ш а я ч а с т ь у т в е р ж д е н и й сдтлояи Вт а с н е в е р н а , В а м
в н и м а т е л ь н е е р а с с м о т р е т ь о т р и ц а т е л ь н ы е а с п е к т ы и , в о з м о жп рнооф, ев соссипоонлаьлз ьонв оа йт ь с я
п о м о щ ь ю в э т о м о т н о ш е н и и . С в я з а н н ы й с э т и м в о п рч от со ,б сыт ое яг щ о и йс стлоегдоо, в а т ь , т а к о в :
н а с к о л ь к о В ы с ч а с т л и в ы ? С л е д у ю щ е е у п р апжр но ел ни ит ье мо по ржеедт е л е н н ы й с в е т н а э т о т
воп ро с.
С О В ЕРШ ЕН С ТВ У Ю Щ И ЕС Я О РГА Н И ЗА Ц И И 291
.
С о ц и а л ь н ы е к о н т а кМт ын е н р а в и т с я к о н т а к т и р о в а т ь с лб юы дт ь м и , о б щ а т ь с я и
б л и з к и м /и м е т ь д р у з е й
В л асть Д л я м е н я в а ж н о и м е т ь в л а с т ь , птое лт ьо змо ви а бт ьыстяь алв ит до ре ри о м
С т ату с Л ю д и , з а н и м а ю щ и е в ы с о к о е с о ц ви ла ал дь не юо ещпиоел о ж е н и е ,
д о р о г и м и в е щ а м и , п р о и зв вп ое дч яа т лнеан ми е ,н ия я х о ч у б ы т ь
таким ж е
Ч естн ость Ц е л о с т н о с т ь , ч е с т н а я и г р а и п р ди еннцииеп ди ла ял ьмн еоне я п о в е
очень важ ны
С ем ья М о я сем ья н ео бхо ди м а м н е для сч астья
Здоровье М н е в а ж н о б ы т ь в х о р о ш е й ф и з ифчоерс мк ео й и д у ш е в н о й
Ч у в с т в е н н о с т ь Ч у в с т в е н н о е и с е к с у а л ь н о е у д очвилтеетлвьонраеян ич ае с—т ь з н а
м о ей ж и зн и
Забота З а б о т и т ь с я о д р у г и х , с м о т р е т ь , вк иа кв аоюн ит сря а, сотчуетн иь р а з
важ но для м ен я
2 9 _2 __________________________М И С Т И К А Л И Д Е____________________________
РС ТВ А
Характеристики
совершенствующихся
компаний
чает: руководство делает то, что говорит. Более того, оно подразумевает,
что организация обладает сильными притягательными качествами для
своих служащих через свой образ, цель, культуру и
Главной задачей руко
- структуру. В аутентивной организации лидер чет-
водства организации ко и убедительно объясняет не только как, но и
становится создание почему надо делать так, показывая смысл задачи для
корпорации, которая каждого человека. В результате люди понимают
будет обладать этими смысл «потока», который мы обсуждали в главе 6;
аутентивными каче- они чувствуют себя целостными и бодрыми.
ствами Вторая часть определения,
zoteekos, значит
«жизнеспособный, активный». В
контексте компании
это слово описывает, каким образом людей вдохновляет их работа. В ор-
ганизациях, к которым можно применить определение zoteekos, люди
ощущают гармонию и завершенность. В таких компаниях удовлетво-
рена человеческая потребность в исследовании, тесно связанная с по-
ниманием и изучением. Элемент zoteekos данного типа компаний при-
знает права каждого на рабочем месте и создает ощущение успешности
и компетентности, независимости, инициативности, творческих способ-
ностей, предпринимательства и старательности. Хотя аутентивные орга-
низации только отчасти содействуют стабилизации ощущения счастья,
не стоит недооценивать их значения.
В XXI веке главной задачей руководства организации становится со-
здание корпорации, которая будет обладать этими аутентивными каче-
ствами. По-настоящему аутентивные организации предлагают проти-
воядие от стресса, обеспечивают более здоровую жизнь, развивают во-
ображение и творческие способности, помогают сделать жизнь более
полной и поддерживают равновесие между личной и профессиональ-
ной сферой. Мы должны надеяться на такие организации. Приведу араб-
скую пословицу: «У кого есть здоровье — у того есть надежда, у кого
есть надежда — есть все!»
Итак, как выглядят аутентивные организации? Они принимают сис-
тему ценностей и мета-ценностей, указанных выше. Они исполняют роль
надежного «удерживающего окружения», предлагая высокий уровень
безопасности и стабильности своему персоналу, несмотря на отмира-
ние старого психологического договора. Они очень осторожно прини-
мают на работу новых служащих, так как хотят быть уверены в том, что
новые работники впишутся в компанию и усвоят ее ценности. Они при-
дают первостепенное значение созданию чувства собственности среди
работников. С этой целью они выделяют значительные ресурсы на обу-
_______________________С О В Е Р Ш Е Н С Т В У Ю Щ И Е С Я_____________________
О РГА Н И ЗА Ц И И 299
1. Чувство общности
2. Ориентация на веселье и удовольствие 3. Чувство
значимости (как личной, так и социальной)
4. Надежное окружение 5. Избирательность
при приеме
6. Чувство собственности и
больших полномочий
7. Акцент на обучение и развитие
8. «Плоская» иерархическая
структура и небольшие структурные
9. Доступность руководителя . единицы
10. Ответственность
11Ориентация на людей
AIR
Независимость, Взаимодействие, Признание (Autonomy, Interaction, Recogniton)
Командная направленность • Доверие • Разнообразие •
Акцент на экспериментирование • Беспристрастность
Рис. 13.1. ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ АУТЕНТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Они предоставляют людям большую независимость
АI (Autonomy), чтобы развить творческие способности.
Они поощряют взаимодействие (Interaction) между различными
R частями организации, чтобы создать совместную деятельность.
Они признают (Recognition) индивидуальный вклад для поощре-
ния большей ответственности.
АНКЕТА 13.2
«Настоящий» ли Вы мужчина?
Х о т яэ т о тт е с тя в н ою м о р и с т и ч е ,сокпи ий с ы в а е миымек р а й н о с т и
вст речаю т , всбяо л е м
е я г к оф
й о р м, ен а м н о г ипхр е д п р и я т пи оя вх с е м му и р .у
В ы в о?дМ у ж ч и ниыж е н щ и ноыб ы ч нпоо-р а з н о мсуп р а в л я ю тс су яп р а в л е н иие м
м е ж л и ч н о с т н оытм нио ш е н и я м и .
2. В ы и д е т пе о у л и ц ие п р о х о д и т
м ие м об а р .аН е к т по ь я н ы пйо и м е н иП и т,
с л и ш к одмр у ж е л ю б н, ныойя в н об е з о б и д н, ып ой д х о д иктВ а ми х о ч е тп о ж а т ь
В а мр у к .уВ ы :
А. П о ж и м а е т
е ме ур у к ,уж е л а е тдео б р о гдон яи и д е т де а л ь ш е .
В. Н е р в н и ч а е, т
н аеч и н а е тв ое л н о в а т ьи сдяа е т е м уп о ф и з и о н о м и и .
Заключительные комментарии
Шут, о котором я говорю, не лидер. Он или она служит фоном для лиде-
ра — а каждый лидер нуждается в нем. Шут — достаточно традицион-
ная роль, успокоительное для королей и королев (и прочих лидеров) на
З А К Л Ю Ч И Т Е ЛКЬОНМЫМЕЕ Н Т А Р И И 305
К Н И ГДИР У Г ИА ХВ Т О Р О В
American Psychiatric Association (1994) Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders, DSM-IV.
4th edn. Washington: American Psychiatric Association. Arieti, S. (1976) Creativity: The Magic Synthesis.
New York: Basic Books. Bass, B. M. (1990) Bass and Stogdill's Handbook of Leadership. 3rd edn. New York: Free
Press. Bennis, W., and Nanus, B. (1985) Leadership. New York: HarperCollins. Bettelheim, B. (1976) The Uses of
Enchantment. New York: Alfred A. Knopf. Bion, W. R. (1959) Experiences in Groups. London: Tavistock.
Bowlby, J. (1969) Attachment and Loss. Vol. 1: Attachment. New York: Basic Boob. Chandler, A. D. (1962)
Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise. Cambridge,
MA: MIT Press.
Collins, J. C, and Porras, J. I. (1994) Build to Last. New York: HarperBusiness. Crozier, M. (1964) The
Bureaucratic Phenomenon. Chicago, IL: University of Chicago Press. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The
Psychology of Optimal Experience. New York Harper & Row. Davonloo, H. (2000) Intensive Short-Term
Dynamic Psychotherapy. New York: Wiley. Dement, W. C. (1999) The Promise of Sleep. New York: Random
House. Erikson, E. H. (1963) Childhood and Society. New York: W. W. Norton. Fenichel, O. (1945) The
Psychoanalytic Theory of Neurosis. New York: W. W. Norton.
310 М И С Т И ЛК ИА Д Е Р С Т В А
Frankl, V. (1962) Man's Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy. Boston: Beacon Press.
Freud, S. (1921) 'Group psychology and the analysis of the ego' in J. Strachey (ed.) The Standard Edition of
the Complete Psychological Works ofSigmund Freud (Vol. 7). London: Hogarth Press and Institute of
Psychoanalysis.
Freud, S. (1929) 'Civilization and its discontents; in f. Strachey (ed.) The Standard Edition of the Complete
Psychological Works ofSigmund Freud (Vol. 21). London: Hogarth Press and the Institute of
Psychoanalysis.
Freud, S. (1933) 'New introductory lectures' in J. Strachey (ed.) The Standard Edition of the Complete
Psychological Works ofSigmund Freud (Vol. 22). London: Hogarth Press and the Institute of
Psychoanalysis.
Fromm, E. (1951) The Forgotten Language. New York: Grove Press.
Gabriel, Y. (1999) Organizations in Depth. London: Sage.
Geertz, C. (1973) The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books.
Goleman, D. (1995) Emotional Intelligence. London: Bloomsbury.
Greenberg, J. R., and Mitchell, S. A. (1983) Object Relations in Psychoanalytic Theory. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Hall, E. T. (1959) The Silent Language. Greenwich, CT: Fawcett Publications.
Hofstede, G. (1991) Culture's Consequences: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill.
Hogan, R. Т., Johnson, J., and Briggs, R. (eds) (1997) Handbook of Personality Psychology. New York:
Morgan Kaufmann.
Jung, C. G. (1973) Psychological Reflections: A New Anthology of His Writings. Princeton: Princeton
University Press.
Kernberg, O. (1985) Internal World and External Reality. New York: Jason Aronson.
Kohut, H. (1971) The Analysis of the Self. New York: International Universities Press.
Kouzes, J. M., and Posner, B. Z. (1995) The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass.
Laing, R. D. (1960) The Divided Self. London: Tavistock.
Lefcourt, H. M. (1976) Locus of Control. New York: Wiley.
Lemma-Wright, A. (1995) Invitation to Psychodynamic Psychology. London: Whurr Publishers.
Levinson, D. (1978) The Seasons of Man's Life. New York: Alfred A. Knopf.
Levinson, H. (1982) Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Lichtenberg, J. (1989) Psychoanalysis and Motivation. Hillsdale, NJ: Analytic Press.
Lorenz, K. (1966) On Aggression. London: Methuen.
Luborsky, L, and Crits-Cristophe, P. (1998) Understanding Transference: The Core Conflictual Relationship
Theme Method. Washington: American Psychological Organization.
Malan, D., and Osimo, F. (1992) Psychodynamics, Training, and Outcome in Brief Psychotherapy. Oxford:
Butter-worth Heinemann.
McCullough Vaillant, L. (1997) Changing Character. New York: Basic Books. Millon, T. (1996) Disorders of
Personality: DSMIV and Beyond. New York: John Wiley.
Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.
Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Morgan, G. (1986) Images of Organization. London: Sage.
Pfeffer, J. (1998) The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Selye, H. (1974) Stress without Distress. New York: New American Library.
Shapiro, D. (1965) Neurotic Styles. New York: Basic Books.
Sheehy, G. (1995) New Passages. New York: Ballantine Boob.
Storr, A. (1979) The Art of Psychotherapy. New York: Methuen.
Sullivan, H. S. (1953) The Interpersonal Theory of Psychiatry. New York: W. W. Norton.
Trompenaars, F. (1993) Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. Avon: The
Bath Press.
Vaillant, G. E. (1977) Adaptation to Life. Boston: Little, Brown.
Watzlawick, P., Weakland, J., and Frisch, R. (1974) Change: Principles of Problem Formation and Problem
Resolution. New York: W. W. Norton.
White, R. (1966) Lives in Progress. New York: Holt, Rinehart and Winston.
ZaleznikjA. (1966) Human Dilemmas of Leadership. New York: HarperCollins.
Zaleznik, A. (1989) The Managerial Mystique. New York: Harper & Row.
Манфред Кете де Врис
МИСТИКА ЛИДЕРСТВА.
Развитие эмоционального интеллекта
ВЕДО М О СТИ
TН ЕW A L SL T R E EJTO U R N .A&LF IN A N C I A1ML E S
Метод McKinsey
Расиел Итан М., пер. с англ., 2003, 194 с.
Н а сегодняш ний день в м ире н ет другой столь известной , успеш ной
и востребованной консалтинговой ф ирмMы, cKкак
insey& Com pany.
Е е клиентам и является больш инство ведущ их м ировых корпораций.
И з этой ком пании вы ш ли м ногие величайш ие бизн ес-лидеры - и мыс
лители в области м енедж м ента. С реди них Т ом П итере, Л уис Герст-
нер, И он К атценбах и м ногие други е.
К ни га вп ер вы е раскры вает м ето ды уп равлен ия, котор ы е ко м пания
M cK inseyтщ ательно охраняла долгое врем я, и дем онстрирует - инст
рум ен ты , п о зво ляю щ и е м ен едж ер ам лю бо го ур овн я м ы сли ть, как
консультанты M cK insey
, и находить реш ения сам ых слож ных бизнес-
п роблем .
К нига будет полезна не только представителям консалтинговы - х ком
паний и студен там бизн ес-ш кол, но и всем тем , кто реш ает деловы е
про блем ы .
Курс МВА
по стратегическому менеджменту
Под ред. Л. Фаэя, Р. Рэнделла, пер. с
англ., 2002, 608 с.
Ц ель и общ ая направленност ь вт орого издания книги «К урс М В А по
ст рат егическом у м ен едж м ен т у» т е ж е сам ы е, как и у преды дущ его
издан ия, - позн аком ит ь с лучш им и т еорет ическим и разработ кам и и
п рак т и че ск им и п ри ем ам и в о бласт и ст рат еги ческ ого м ен едж м ен т а
(ил и би зн ес-ст рат еги ям и) след ую щ и е ка т егори и ч ит атжелей
еров: м ен ед
и других лю дей, им ею щ их ст епен ь М В А и ст араю щви курсехся быновы
ть х
идей, предлагаем ы х в област и ст рат егического ж м ент
м енед
а; лю бого
человека, работ аю щ его в орган изации и ст гося
араюразобрат
ще ься в
сущ ност и, м асш т абах и процессах ст рат гоегическо
м ен едж м ен т а;
ст уд ен т ов разн ого уровн я обучен и я, котобходи оры м мн е по лн ы й
м ат ери ал , под го т овл ен н ы й ведущ им и спец
т амиали
и в сэт ой област и.
Э т а книга м ож ет служ ит ь и основны м н, ит и допол
ельн ы м учебн иком по
лю бом у курсу, связанн ом у со ст раткиегичес
м м ен едж м ен т ом