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SALVADOR
2009
José Lamartine de Andrade Lima Neto
SALVADOR
2009
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As organizações públicas, segundo Dias (1998), têm como objetivo prestar serviços
para a sociedade. Podem ser consideradas sistemas dinâmicos muito complexos,
interdependentes e inter-relacionados, envolvendo informações e fluxos, estruturas
organizacionais, tecnologias e pessoas.
A cultura dessas organizações as leva, segundo Pires (2006), a burocracias públicas
tradicionais, complexas, com características centralizadoras e estruturas rígidas. Além disso,
estas organizações não têm sido orientadas para o atendimento das necessidades dos cidadãos,
ou para a eficácia e efetividade.
Segundo Prestes Motta (1997), o serviço público no Brasil dispõe de um sistema de
mérito tanto para o ingresso como para a movimentação interna, mas não de uma ideologia de
meritocracia como um valor determinante. Embora em nível do discurso, todos se coloquem
favoravelmente ao sistema de mérito, na prática esbarra em sistemático processo de
desqualificação do critério a partir de uma estratégia que ora acusa os avaliadores de ineptos
ora os escolhidos como beneficiados em avaliação ou promoção em razão de suas relações
pessoais.
2.1 – Ensino
2.2 – Pesquisa
2.3 – Extensão
Conforme Sato (2002), uma boa organização precisa ter definida como é constituída,
o papel de cada funcionário e os elementos do local de trabalho, além de estruturar seu
planejamento tático. Até então o Cefet-Ba estava constituído pela seguinte estrutura
organizacional que vigorou de 1995 a 2008.
MISSÃO:
“Promover a formação do cidadão histórico-crítico, oferecendo ensino,
pesquisa e extensão com qualidade socialmente referenciada, objetivando o
desenvolvimento sustentável do país”.
IFBA, 2009
Mas, em pesquisa realizada pela Comissão Permanente de Avaliação do IFBA, com
os três segmentos (Docentes, Tec. Adm. e Discentes) de alguns campi, os índices de
conhecimento e cumprimento da Missão, bem como o conhecimento dos Regulamentos,
conhecimento e adequação do Plano de Desenvolvimento Institucional, todas, informações
estratégicas, não foram plenamente implementadas.
Porem, como as condições de trabalho não são uniformes, é possível que a presença
de condições pouco adequadas de trabalho, como aspectos de infra-estrutura e emocionais,
segundo Lima Neto (2009), estejam afetando uma parcela de (16%) docentes do Ensino
Profissionalizantes com a diminuição do comprometimento com o trabalho, sendo que destes
profissionais, 4% estão em alto risco de desenvolver até a síndrome de Burnout.
Dejours (1999) alerta que nesse processo de significar e adaptar-se a um trabalho que
envolve riscos, medo ou frustração, os funcionários lançam mão de estratégias coletivas de
defesa que, por vezes são paradoxais e incompatíveis e podem parecer estranhas ao trabalho.
Todavia, segundo este autor, essas são necessárias para suportar a atividade realizada, fazendo
do risco uma piada. É fundamental conhecer o comprometimento profissional para entender o
comportamento organizacional.
Para corroborar as idéias anteriores, em pesquisa realizada por Lima Neto (2009) com
docentes em 2008 no então CEFET-BA, foram identificados valores institucionais que, na
opinião dos pesquisados poderiam ser melhorados.
A maior parte dos pesquisados (cerca de 60%) encontrava-se com dezoito anos ou
mais de trabalho. Somando-se os que já estavam com pelo menos uma dúzia de anos, este
percentual sobe para 79%. Esta quantidade de sujeitos da pesquisa acompanhou as últimas
transformações institucionais, tanto nos papéis, quanto nos valores e crenças formadoras da
cultura interna (micro) e externa (macro).
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Quantidade de VALORES
professores (%)
71 Cooperação, comunicação, integração
60 Inovação, modernização
56 Competência, qualidade
56 Limpeza, rigidez, ordem, disciplina
56 Qualificação de RH
54 Eficácia, eficiência
52 Equidade, sensatez, respeito, ética
52 Dinamismo, produtividade
50 Interdependência, coleguismo, sociabilidade
Fonte: Lima Neto, 2009, p. 24
Especulando-se sobre estas causas, já que a pesquisa não teve este foco, o resultado
pode ser um dos efeitos da vida pós-moderna, ou o reflexo de alterações na cultura interna
depois de mudanças estruturais e no quadro de pessoal.
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Decerto não existe uma fonte isolada, mas um conjunto de fatores predisponentes que
resultaram nestes índices.
3.3 – REMUNERAÇÃO
4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com
inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de
recursos humanos.
Diante desta situação, faz-se necessário buscar formas de facilitar as mudanças
culturais internas. Neste ponto KISSIL (1998) mostra que o uso de algumas ferramentas pode
ajudar neste processo. São elas:
5 – CONCLUSÕES
Neste aparente cabo de guerra entre uma velha e uma nova cultura que está se
formando no IFBA, conclui-se que a única desvantagem de uma cultura organizacional é de
alguma forma, impedir que a instituição progrida, colocando obstáculos a mudanças e a
diversidade.
Conforme discutido, uma das funções da cultura organizacional pode ser a de criar
uma imagem institucional positiva tanto interna com externa, favorecendo os sentimentos
auto-estima e orgulho. Mas nas circunstancias vivenciadas nas últimas décadas percebeu-se
que a instabilidade organizacional1, sem a devida preparação ou um maciço processo de
discussões internas, agravou questões de identidade institucional, evidenciado pela
dificuldade à adoção de novas regras, valores e crenças, percebida então por conflitos, apatias,
perda de comprometimento, adoecimento, etc.
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Gerada pelas constantes (rápidas) mudanças oriundas das novas estruturas organizacionais, aliadas a imigração
de muitos novos servidores públicos (Docentes e Tec. Administrativos) com valores e costumes diferentes e por
fim as mudanças externas à instituição como as sociais, econômicas e políticas.
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6 – REFERENCIAS