Universidad Guadalajara

Centro Universitario de la Costa

Maestria en Administración de Negocios

Administración de Operaciones

Tema 1

Dr . Jaime Alfonso Sánchez Garza

 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
n HORARIO:
¡ VIERNES: 19:00 A 22:00 HORAS
¡

n BIBLIOGRAFÍA:
¡ Adam, E. E. Jr., Ebert, R. J., Administración de la producción y las
operaciones, 4ta. Edición, Prentice-Hall, México, 1991.
¡ Chase, Aquilano y Jacobs, Administración de la producción y las
operaciones: para una ventaja competitiva, 10ma. Edición, McGraw-Hill,
México, 2004.
¡ Render, B. y Heizer, J., Principios de Administración de Operaciones,
Prentice-Hall, México, 2004.
¡ Schroder, R. G., Administración de Operaciones, 3ra. Edición, McGraw-Hill,
México, 1992.
¡ Render, B., Heizer, J., Dirección de la producción, decisiones
estratégicas, 6ta. Edición, Prentice-Hall, México, 2004.
Objetivos de la Tema 1:

Conceptos fundamentales y términos:



n Introducción.
n Definición de la Administración de Operaciones.
n Desarrollo de las estrategías.
n La productividad.
n La competitividad.
 La Administración de Operaciones
Es el estudio de la toma de decisiones dentro del ámbito de la


función de operaciones y de la administración de los sistemas que

se utilizan para la transformación de insumos en Bienes y Servicios.


Administradores de Operaciones:
✘Son los responsables del manejo de los departamentos o de aquellas funciones, en las
organizaciones, que producen Bienes y Servicios.

✘Son los que toman decisiones relacionadas con:

a)La función de operaciones,
b)Los sistemas de transformación que se utilizan,
c)De manejar el proceso de transformación en forma eficiente.
 Puntos Importantes de la Definición
 Decisiones:
Decisiones Es un elemento importante en la Adminitración de Operaciones. Las
áreas importantes en la toma de decisiones son: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo y calidad.


 Función: En general. al término genérico “operaciones” se le utiliza para referirse

a la “función” que produce Bienes y Servicios. Al considerar la Administración
de Operaciones como función organizacional, se la coloca sobre cimientos
similares a las demás funciones empresariales.


 Sistemas: Este enfoque permite dar una base importante para el análisis y diseño
de las operaciones de servicio y manufactura. Por otra parte permite considerar
a los gerentes de operaciones como administradores del proceso de
transformación.

 Historia de la Administración de Operaciones

En función a la contribución realizada al campo de la Administración de Operaciones



se tienen en cuentan las siguientes áreas:

División del Trabajo:

Trabajo “El hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada, debe ser por
necesidad, excelente en ella”. (Platón. “La República”. 400 A.C.).
 La especialización incrementa la producción debido a : i) incremento de la destreza de
los trabajadores. ii) reducción de tiempos muertos, al evitar cambios de tareas. iii) la
incorporación de equipamientos. (Adam Smith. “Wealth of Nation”. 1776).
Estandarización: Cuando H. Ford introdujo la línea móvil de ensamblaje de automóviles


(1913), se requería de partes estandarizadas para que puedan se intercambiadas.

Revolución Industrial: (S.XVIII). Esta fue en esencia el incrementar la fuerza “física” del


hombre. La máquina a vapor (J. Watt - 1764) permitió la expansión de la agricultura y las
fábricas. El motor a gasolina y la electricidad dio enfasis a la producción en masa.

 Historia de la Administración de Operaciones
Estudio Científico del Trabajo:
Trabajo Se basa en obtener el mejor método para trabajar utilizando el
enfoque científico: i) observación de los métodos de trabajos actuales, ii) a través de
mediciones y análisis, desarrollar un mejor método de trabajo, iii) capacitación de los
trabajadores en el nuevo método, iv) feedback (retroalimentación) y administración del
proceso de trabajo. (F. Taylor. Frank y Lillian Gilbreth - 1911).
Relaciones Humanas: Este movimiento, se centró en la importancia de la motivación del

trabajador, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico como elementos cruciales para
mejorar la producción. Moderó el método científico. (Elton Mayo - ‘30).
Modelo de Toma de Decisiones: Utilización de modelos (matemáticos) de toma de decisiones

para representar un sistema productivo. El objetivo de éstos modelos es encontrar, para las
variables de decisión, Los valores óptimos que puedan mejorar el desempeño de los
sistemas. (F. Harris. Fórmula para adm. de inventarios basada en la cantidad de pedido. 1915. - G. Dantzig. Método simplex para la
programaciónlineal. 1947).

Informática: Hoy, las computadoras son una parte esencial del campo de la Administración de

Operaciones son empleadas en la mayoría de las operaciones manufactureras

(administración de inventarios, control de calidad, programación de producción, sistemas de
costeo, etc.)



 ¿Porqué estudiar ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES?
ü La Instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento
de los enfoques modernos de la administración o gerencia de
operaciones
ü La Administración de Operaciones provee una manera sistemática de
considerar los procesos organizacionales
ü La Administración de Operaciones plantea oportunidades
profesionales interesantes. Algunos son :
 - Supervisión de operaciones - Gerente
de Planta
 - Gerencia de la cadena de suministros - Gerente de
Producción
 - Gerencia de la calidad
 - Reingeniería de Procesos
n
 ... ¿Porqué estudiar ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES?

ü Los conceptos y las herramientas de la Administración de

Operaciones se utilizan extensamente en la administración de
otras funciones de la empresa
 Algunas decisiones críticas a tomar :
¡ ¿Cómo administrar la calidad?
¡ ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer?
¡ ¿Qué procesos se requieren, en qué magnitud, cuál es la
tecnología necesaria?
¡ ¿Decisiones sobre la localización y el diseño de planta?
¡ ¿Cómo administrar el Recurso Humano?: Medio Ambiente
Organizacional
¡ ¿Administrar la cadena de suministros?
 Sistema Productivo
La finalidad de la Administración de Operaciones es la gerencia de los
sistemas de producción.
Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para
transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser
una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro
sistema


Los 5 recursos operacionales o “ cinco P de la Administración de



Operaciones ” son :
¡ Personas
¡ Plantas
¡ Procesos
¡ P artes
¡ P laneación
 (Sistemas de Planeación y Control; Procedimientos e Información )

 ... Sistema Productivo
El estudio de la administración de la
 producción y de las
operaciones, presenta 3 procedimientos:
1) La toma de decisiones en la administración de la producción y
de las operaciones,
2) La producción como una función organizacional, y
3) La producción como un sistema.


1 . TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES .



La mayoría de los gerentes de operaciones administran tomando



decisiones relacionadas con todas las actividades de los sistemas de

producción. Hay decisiones estratégicas, de operación y control.

 ... Sistema Productivo
2. LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN
 ORGANIZACIONAL
n El núcleo central de un sistema de producción, es su subsistema
de conversión, mediante el cual los trabajadores, materiales
y máquinas se utilizan para convertir los insumos en
productos y servicios (ver modelo del sistema de producción)
n La administración, según funciones, asigna nombres típicos a los
puestos de línea y de apoyo dentro de la función de
producción (gerente de planta, gerente de producción, jefe de
equipo, jefe de cuadrilla, gerente de tienda, gerente de
operaciones, supervisor departamental, gerente de sucursal,
supervisor de embarques, etc.)
n

 ... Sistema Productivo
3. LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA


n Un sistema de producción recibe insumos en forma de

materiales, personal, capital, servicios e información. Estos
insumos son transformados en un subsistema de conversión
en los productos y servicios deseados, que se conocen como
productos.
n El producto es evaluado por el subsistema de control, para
determinar si es aceptable en términos de cantidad, costo y
calidad.
n El subsistema de control asegura el desempeño del sistema al
brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan
tomar acciones preventivas y/o correctivas.

 Operaciones como Sistema Productivo
Administración de Operaciones: administración de los sistemas de
transformación que convierten Insumos en Productos.
n

Contexto Interno
Insumos Productos
vCapital Sistema de
Transformación ²Bienes y
vEnergía
vInformación ²Servicios
(Proceso de conversión -
vMano de Obra Tecnologías de proceso)

vMateriales

Feedback ( para el control de

Contexto los insumos al proceso y de su
tecnología )
Externo
 Un Modelo de Sistema de Producción
Subsistema de Resultados
Insumos
Conversión

INSUMOS EXTERNOS Físicos (manufactura , minería)

Legal/político, Social,
económico, tecnológico, etc.
MERCADO
Competencia
Información sobre producto
Deseos de los clientes
RECURSOS PRIMARIOS
Materiales y suministros,
personal, capital, servicios
Resultados
Servicios de ubicación directos :
(transportes) Productos (Bienes)
Servicios
Servicios de
intercambio(menudeo, mayorista)
Resultados
Servicios de almacenamiento
(bodegas) indirectos :
Impuestos
Sueldos y salarios
Otros servicios (seguros, Impacto ambiental
finanzas, salud, servicios
públicos, comerciales, etc) Adelantos
tecnológicos, etc.
Servicios gubernamentales

Subsistema de Control
 Las Decisiones en Operaciones: un marco
conceptual
 Proceso: Estas decisiones, determinan el proceso físico o instalación a utilizar para
producir el producto. Incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso,
la distribución de planta, etc. Debe estar relacionada a la estratégia de la
empresa.
 Capacidad: Estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de
capacidad en espacio y tiempo precisos.
 Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se
debe pedir, cuánto pedir y cuándo solicitarlo. Administran el flujo de material de
la empresa.
 Fuerza Laboral: Estas decisiones incluyen la selección, contratación, despido,
capacitación, supervisión y compensación.
 Calidad: Estas decisiones deben asegurar que la calidad se mantenga en el
producto en todas las etapas de las operaciones.

 Productores de Bienes y Servicios
 Capacidad e Inventarios: Un servicio no se puede almacenar, generando un problema en la
planeación de inventarios y capacidad. El productor de servicios necesita construir su
capacidad por anticipado, si la demanda no existe, se desperdicia capacidad a costos muy
altos. El productor de bienes puede utilizar su capacidad actual para producir un inventario de
bienes que se consumirán en el futuro.
 Calidad: No se puede apreciar la calidad del servicio antes de brindarlo. En las empresas de
servicios la reputación o la imagen es crucial.
 Dispersión: Como a los servicios no se los puede almacenar, ni transportar, se lo debe producir en
el punto de consumo o bien se debe llevar al consumidor donde está el servicio; por lo que es
frecuente que las empresas de servicios se encuentren dispersas geográficamente. Por otra
parte, las empresas productoras de bienes pueden centralizar sus operaciones.
 Comercialización y operaciones: En las empresas de servicios, las funciones de operaciones y
comercialización tienen la tendencia a relacionarse, dado que los servicios se producen y
consumen en el mismo momento. Los productores de bienes producen y comercializan en
distintos tiempos, generando problemas de integración entre la comercialización y las
operaciones.

 Operaciones de Bienes y de
Servicios
Bienes Físicos (productos) Ser vicios
Es un producto tangible Es un producto intangible

El valor depende de las El valor se percibe en el proceso

propiedades físicas
No es almacenable
Es almacenable

Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con éste

Se produce en un ambiente Se produce en el ambiente del mercado

industrial
La calidad depende de las personas
La calidad depende de los
materiales

La calidad es inherente al La calidad es inherente al proceso

producto
usualmente estandarizado
 MANUFACTURAS Y SERVICIOS
Diferencias
MANUFACTURERAS ( Productos )
Productos físicos, durables
Pueden ser producidos,
almacenados, transportados
Escaso o nulo contacto : cliente
con sistema de producción
Tiempo de respuesta: horas, días,
semanas
Grandes instalaciones: mercados
regionales, nacionales,
internacionales
Calidad más fácil de medir
SERVICIOS
Intangibles, perecederos
No pueden ser producidos de
antemano
El cliente puede ser el insumo,
participa activamente en el
proceso
Tiempo: minutos, segundos
Ubicación cerca del cliente:
Ejemplo: Grifo
Calidad más difícil de medir
(intangibles)
 MANUFACTURAS Y SERVICIOS
Semejanzas
 MANUFACTURERAS vs. SERVICIOS
n En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los
clientes
n En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localización y
distribución de sus instalaciones
n Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las
organizaciones de servicios no solo brindan servicios: ejemplos:
Restaurantes, Tiendas de ropa, etc.
n Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tienen clientes
externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos,
agrega valor y se repite.
“La Administración de Operaciones es tan pertinente para las


organizaciones de manufacturas como para la de servicios. Se necesitan

conocimientos de administración de operaciones, independientemente del
tipo de organización...”
n
 Importancia de la Administración de
Operaciones

En los últimos años la Administración de Operaciones viene ganando



reconocimiento por diversas razones, tales como:



n Su aplicación en operaciones de servicios

n Una definición expandida de la calidad
n La introducción de conceptos de Administración de Operaciones
en otras áreas como Marketing y Recursos Humanos.
n La verificación de que la Administración de Operaciones puede
añadir valor al producto final

 Ejercicio Práctico
Describa los insumos primarios, los subsistemas de


conversión y los productos de las organizaciones

siguientes:
n
1. Tintorería.
2. Fábrica de computadoras.
3. Clínica médica.
4. Estación de bomberos.
5. Oficina pública de empleo.
n
 Administración de Operaciones
como Función
Tipos de Organización

Manufactura Mayoristas
Construcción Minoristas
Transporte Banca
Salud Gobierno

Funciones
Áreas de Habilidades
•Métodos cuantitativos
•Administración •Comportamiento Organizacional
•Finanzas •Sistemas de Información
•Marketing •Economía
•Operaciones •Negocios Internacionales
•RRHH
•Ingeniería
•Etica y Derecho en Negocios
 Productividad
Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido por el
valor de los recursos que se han utilizado para obtenerlos:

Productividad = Producto / Insumo

Un concepto amplio de Productividad es aquél que considera el valor

que aporta lo producido

Productividad V = Productos que aportan valor al

Cliente /
Insumos usados para su
obtención

Los diferentes insumos (productividad multifactorial), se

homogeinizan monetariamente
 Productividad
“Las operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la


productividad”


Nivel de
Rentabi-
Productividad Vida de
lidad
País
 Operaciones y la Organización
n Desarrollo de una coordinación interfuncional sólida:


¡ Estrategia unificada.
¡ Diseño organizacional que promueva la coordinación.
¡ Trabajo en equipo y sistemas de recompensa acorde.
¡ Información compartida.
¡ Sistemas informales de relación.
¡ Capacitación y desarrollo conjunto.

 Función Operaciones como arma
competitiva
n Alineamiento de Operaciones a la Estrategia Empresaria
n Desarrollo de Habilidades Diferenciales como aporte a la estrategia
n Sistema de decisiones como arma competitiva: potenciando habilidades
y capacidades
¡ Administración de:
n Procesos y su tecnología.
n Recursos.
n Capacidades y características de los ámbitos de trabajo.
n Niveles de stock en toda la cadena de abastecimiento.
n Proyectos de diferenciación.
n Calidad / Servicio.
n Tiempos de respuesta.
n Sistema de información y medición.
¡


 Estrategia corporativa y
de áreas funcionales
Capacidades: actuales,
necesarias y futuras

Entorno Prioridades
socio Competitivas
económico •Costo
y de •Calidad
negocios •Tiempo
•Flexibilidad Estrategia
Estrategia Áreas
Corporativa Funcionales
•Misión •Finanzas
Direcciones •Marketing
•Metas Futuras
•Competencias •Operaciones
•Estrategia •Otras
distintivas mundial
Análisis
•Pro/Ser
de mercado
nuevos
- Segmentación
- Evaluación
 Estrategia Corporativa
n Declaración de la misión
¡ ¿En qué negocio estamos?
¡ ¿Dónde deberemos estar dentro de....años?
¡ ¿Quiénes son nuestros clientes?
¡ ¿Cuáles son nuestras convicciones básicas?
¡ ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave como:
n ganancias
n crecimiento
n participación de mercado
 mediante los cuales medimos el éxito?

 Estrategia Corporativa

n Capacidades fundamentales
¡ Fuerza de Trabajo
n bien entrenada
n flexible
¡ Instalaciones
n bien ubicadas
n flexibles
¡ Conocimientos financieros y de mercado
n atracción capitales
n diferenciación
¡ Sistemas y Tecnología

 Estrategia Corporativa

n Incursión en Mercado Internacionales

¡

n Colaboración
n
n Joint Venture
n
n Licencia de tecnología

 Análisis de Mercado

Identificar segmentos Factores Clave

Segmentación: grupos de clientes con

 Necesidades


rasgos comunes n Referentes al producto / servicio

n Factores demográficos n Referentes al Sistema de Entregas
¡ edad n De volumen
¡ ingreso n Otras:
¡ educación ¡ Imagen
n Factores psicológicos ¡ Soporte técnico
¡ placer ¡ Sistemas
¡ temor ¡ Habilidades
¡ novedades
n Factores de la Industria
¡ tecnologías
¡ materiales
n
n
 Prioridades Competitivas

Costo 1.- Operaciones a bajo costo

Calidad 2.- Diseño de alto rendimiento

3.- Calidad consistente

Tiempo 4.- Entrega rápida

5.- Entrega a tiempo

6.- Velocidad de desarrollo

Flexibilidad 7.- Personalización

8.- Flexibilidad del volumen

33
 Estrategia de Flujo

Capacidades: actuales,
necesarias y futuras

Prioridades
Competitivas
•Costo Estrategia de Operaciones
•Calidad
Estrategia •Tiempo
•Flexibilidad Decisiones:
Corporativa De Flujo: •Procesos
•Misión •Flexible •Calidad
•Metas •Intermedio •Capacidad
•Competencias •Línea •Localización
distintivas Direcciones •Distribución
Futuras
•Estrategia
mundial
•Pro/Ser
nuevos
 Continuo de estrategias de flujo

Flujos Flujos flexibles

Desordenados - Taller de
herramientas
- Centro de Salud
- Ejercicio de la
medicina

Desordenados, Flujo Intermedio

Patrón de Flujo

pero con algunos - Oficinas

flujos subsidiarias
dominantes - Taller de imprenta
- Clínicas de Salud

Flujo de Línea
-Refinería de
Flujos petróleo
lineales -Cafetería
-Planta de
ensamble

Volúmenes bajos Volúmenes Volúmenes altos

o productos o moderados
servicios repetibles
Volumen
 Estrategias basada en flujos

n Fabricación para inventario

n Servicios estandarizados
¡ Calidad consistente, entrega inmediata y costos bajos
¡ Alto volumen y poca variedad
n Estrategia de ensamble por pedido
¡ Personalización y entrega rápida
¡ Personalización masiva: diferenciación hasta último momento
n Fabricación por pedido
¡ Bajo volumen y alto grado de personalización
n Servicios según pedido
¡ Diseño de alto rendimiento y altamente personalizados
 Vinculación de la Estrategia con
Prioridades Competitivas

 Flujos Flexibles  Flujos de Línea

 

n Tendencia a los productos y n Tendencia a los productos y

servicios según pedido, con servicios estandarizados
bajos volúmenes con altos volúmenes
n n
n Calidad de diseño de alto n Calidad Consistente
rendimiento n
n n
n Mayor interés en la n Mayor interés en el costo bajo
personalización y la
flexibilidad de volumen n
n n
n Largos tiempos de espera n Entrega Rápida
n
n
n
 Estrategias de Flujo
Lower Florida Keys Health System (LFKHS) y
Chaparral Steel

Área de Decisión Flujos flexibles en LFKHS Flujos de Línea de Chaparral

Estrategia de Negocios Bajo volumen, servicio personalizado Alto volumen, productos estandar
para inventario
Prioridades Competitivas Servicios personalizados, calidad Bajo costo, entrega rápida y calidad
consistente y flexibilidad de volumen consistente

Diseño de procesos Intensivo en trabajo Intensivo en Capital

Capacidad Utilización relativamente baja Utilización relativamente alta

Relaciones con el proveedor Discontinua A largo Plazo

Programación Fluida Planeada con mucha anticipación

 Conclusiones

n Una estrategia de operaciones basada en el cliente requiere

que las necesidades del mercado se traduzcan en
capacidades deseables para la función operaciones,
conocidas como prioridades competitivas
n
n La gerencia deberá decidir en qué dimensiones deberá
sobresalir el sistema de operaciones de la empresa
n
n En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan de
ahorrar tiempo en los diversos pasos que conducen a la
entrega del producto