Motivaciones Psicosociales

INTRODUCCIÓN
Todas las personas a lo largo de sus vidas siempre se han visto impulsadas por
intereses o fuerzas intrínsecas que se dan con relación a algún objetivo que estas
quieren alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección en
particular.
En ocasiones escuchamos comentarios de personas como los de un doctor que dice:
“Gano el doble de lo que necesita mi familia pero en realidad siento que mis pacientes
me necesitan, por eso, mi cartera de casos es sumamente agobiante”; o los de una
juez: “Mi sueldo difícilmente me alcanza para vivir bien, ganaba mucho más con el
ejercicio privado de mi profesión pero creo que ser juez tiene otras recompensas, la
gente me respeta más y siento que soy un ideal para las mujeres jóvenes”; o los de un
mecánico: “Claro, nunca seré rico, seguiré llegando a casa sucio y cansado, pero el
hombre tiene que disfrutar de lo que hace y yo me siento orgulloso al escuchar un
motor que he afinado bien”, o los de un obrero; “Si no fuera por este cheque,
renunciaría, este trabajo es tan aburrido”.
Todas estas personas nos dicen algo en relación con las razones por las cuales
trabajan. Ninguno de nosotros trabaja por la misma razón, todos trabajamos por
diferentes motivos.
Al igual que todo individuo posee una personalidad, las empresas también la poseen y
ambos tienen ciertas características sociales y culturales, por lo tanto, para
comprender mejor el comportamiento en el ámbito laboral, es importante conocer las
1
causas que originan la conducta laboral. El comportamiento es causado, motivado y
orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación se
puede operar estos elementos a fin de que la organización funcione adecuadamente y
los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren los resultados esperados.
Ya que la motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en
cualquier ámbito de la actividad humana, res en el trabajo en el cual logra la mayor
preponderancia, al ser la actividad laboral que desempeñamos y la que ocupa la
mayor parte de nuestras vidas, por eso es necesario estar motivado para trabajar, de
modo tal que no se convierta en una actividad opresora.
Es así como mediante la motivación se podrá canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona.
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es
la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o
aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores.
Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades
básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta
complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y
consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado,
tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad donde se
desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.
2
Dichas teorías, han estudiado la motivación en diversos niveles, inclusive a las más
complejos. Una enorme cantidad de hechos y hallazgos experimentales se han
reunido y como lo mencionamos anteriormente, diversas y numerosas teorías se han
propuesto para explicarla.
Las teorías más primitivas son simplemente especulaciones como la de Mc Dugal
donde afirma que las personas actúan porque buscan satisfacer necesidades o
instintos, pero otros autores como Lenin (1935), Frederick Herzberg (1966) y Douglas
Mc Gregor (1971) Mc Clelland y Winter ( ) coinciden que para explicar el
comportamiento de las personas es necesario el estudio de la motivación humana y
así mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
LOS AUTORES
3
CAPITULO l
MARCO
METODOLOGICO
4
1.1 EL PROBLEMA
Actualmente, las organizaciones se han visto afectadas por el mercado de libre
competencia, razón por la cual las empresas se ven obligadas a enfocar el trabajo
en función de elevar la producción y calidad de sus productos, por lo tanto, esto
lleva a la empresa a tener como objetivo principal su supervivencia en el mercado.
Para lograrlo, estas necesitan contar con personal capacitado y competitivo.
Uno de los problemas más urgentes que encaran las empresas modernas es la
manera de motivar al personal para que ponga más empeño, teniendo en cuenta
previamente qué es lo que los motiva.
Algunas características como la pérdida de tiempo, el boicot y el retrazo en el
trabajo, así como el dejar de efectuar tareas pendientes y demostrar
insatisfacción, frustración e indiferencia son propias de un personal desmotivado.
En la empresa minera Yanacocha de la ciudad de Cajamarca Perú, los
factores organizacionales desconocidos son: nivel de autoestima, nivel de
inteligencia emocional, ansiedad en el primer día de trabajo, creatividad y
rendimiento laboral, nivel de estrés, satisfacción laboral, clima organizacional,
cultura organizacional, ausencia laboral y nivel de tardanzas y motivaciones
Psicosociales del trabajador.
Ya que las personas a lo largo de su vida siempre se han visto impulsadas por
intereses o fuerzas intrínsecas que se dan con relación a algún objetivo que estas
5
quieren alcanzar, el presente trabajo se centra en determinar Motivaciones
Psicosociales predominantes del personal Administrativo de la empresa minera
Yanacocha de la ciudad de Cajamarca - Perú
1.1.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA
Debido a la problemática anteriormente expuesta el presente estudio
aborda el tema: Motivaciones Laborales masculinas frente a las femeninas
de los trabajadores de la empresa minera Yanacocha de la ciudad de
Cajamarca, para el cual se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:
 Consideramos que la importancia de ésta investigación radica en la
influencia que tiene en distintos y variados aspectos en los ámbitos laboral
y personal tales como productividad, estrés, relaciones laborales, etc.
 El conocimiento de las expectativas de su labor y/o funciones permitirá
diseñar los trabajos, los sistemas de compensación y otras estructuras
remunerativas, de tal modo que el empleado y la organización estén
satisfechos.
 La necesidad de obtener conocimientos sobre las motivaciones que se
dan dentro de una empresa como pre-requisito para el diseño de
estrategias orientadas la elevar productividad y la satisfacción laboral.
 La falta a nivel regional de una investigación similar que permita observar
que es lo que motiva al trabajador en su empresa
6
1.1.2 ANTECEDENTES
Seminario Lavander (1982, Perú) realizo un estudio sobre
motivaciones de Poder, Logro y Afiliación en estudiantes de 4° y 5° año de
Administración de Empresas de cuatro instituciones de rango Universitario,
encontrando de modo casi uniforme una Necesidad de Poder Alta,
Necesidad de Logro Moderado y Necesidad de Afiliación Baja, lo que se
interpreta como un perfil autoritario y poco orientado a respetar y a
estimular las necesidades de los subordinados.
Jara Mendoza (1990, Perú) realizó un estudio sobre la motivación de
poder, logro y afiliación. Dicho estudio descriptivo comparativo, consistió
en investigar si existían diferencias significativas en un grupo de
trabajadores bancarios, los cuales fueron evaluados en cuanto a las
motivaciones anteriormente mencionadas, según las variables: sexo, edad,
grado de instrucción y tiempo de servicio. Los principales resultados
arrojados fueron: con respecto a la motivación de logro, presentan un alto
nivel los sujetos de menor edad, con menor tiempo de servicio y en mayor
incidencia los varones. Por otro lado, presentan un mayor grado de
motivación afiliativa los sujetos con mayor edad, más años de servicio y
mayor incidencia las mujeres. Y en relación a la motivación de poder, esta
es mayor en sujetos con menor grado de instrucción.
7
Pino Holguín (1990, Perú) investigó cuál es la relación entre los factores
intrínsecos y la satisfacción laboral de trabajadores del sindicato pesquero
del Perú S.A. Ya que se usó el método correlacional comparativo, buscó
identificar si los salarios, tiempo de servicio, condiciones físicas, cargo y
edad varían como factores, analizándose la correlación entre éstas variables
y cómo influyen en la satisfacción laboral. Aplicó la escala de Aptitudes
Psicosociales de satisfacción – Insatisfacción Laboral de Horzberg (IMS).
En conclusión, en los jóvenes la satisfacción laboral va ascendiendo y
creciendo considerablemente hasta producirse un descanso temporal en la
edad madura.
Mariela Escurra (1999, Argentina), investigó la motivación del trabajador
(150 personas) en el Barrio de Belgrano en la Capital Federal (Argentina
tomando en cuenta la escala de necesidades de Hersberg., llegando a las
siguientes conclusiones:
En primer lugar, en las necesidades físicas y de seguridad los individuos
mostraron en su mayoría (66.7%) disconformidad con el sistema de salud
ofrecido, sin embargo, con lo que refiere a las vacaciones el 74.7% de los
trabajadores tienen la posibilidad de elegir los meses de sus vacaciones.
En segundo lugar las necesidades sociales, están claramente satisfechas.
Un 66.7%, los trabajadores manifiesta un sentimiento positivo con relación al
compañerismo. Un 74.7% consideran que los compañeros de trabajo y los
jefes reconocen la buena labor del empleado. Con respecto al medio de
8
trabajo el 83,3% se siente a gusto con la relación que existe entre el
empleado y la empresa.
Por ultimo las necesidades egocéntricas, el 58% manifiesta que no poseen
participación alguna en la toma de decisiones de la empresa por medio de
sugerencias, opiniones u otros métodos, el 66.7% opino que existe una baja
posibilidad de progreso en la empresa, la que origina falta de motivación que
les permita trabajar con ganas, ambiciones y propósitos. A todo esto se
suma que el 58% de trabajadores opina que el salario neto recibido no es
considerado como el merecido.
Yamelesi Villavicencio y Franchesca Acevedo (2000, Puerto Rico),
realizaron un estudió descriptivo exploratorio sobre la motivación de los
trabajadores de la empresa: Masso Corp. de Puerto Rico. Su muestra
estuvo conformada por 50 personas. La información fue recolectada por
medio de un Cuestionario de Motivación Laboral.
Los resultados de dicha investigación revelan que el incentivo económico es
la fuente principal de motivación en los empleados de Masso Corporation de
Puerto Rico, quienes trabajan por la necesidad de dinero y en donde el 60%
no considera justo su sueldo.
Por otro lado, identificaron otros tres factores que intervienen con la falta de
motivación: el favoritismo, la falta de oportunidades y la falta de
reconocimiento, ya que les gusta sentir que su trabajo sea reconocido
evaluado justamente, que se tenga una relación satisfactoria entre
9
empleador – empleado y de esta forma se evitan problemas de atención y la
falta de compañerismo.
En tercer lugar, señalaron que la edad guarda una relación significativa en
la motivación y que estos factores motivacionales pueden variar de acuerdo
a las necesidades de los diversos grupos sociodemográficos.
Forun Recursos Humanos Les Hueures (2000, España) realizaron una
investigación en una organización de Unidad Territorial del Ayuntamiento,
donde su objetivo principal era conocer si el personal estaba o no motivado
y en qué aspectos. Basándose en la teoría de Maslow, aplicaron un test de
Motivación Laboral para la recolección de datos. Una de las primeras
conclusiones a las que se llegó con este estudio fue que el turno de tarde
presentó una motivación más elevada de la esperada, mientras que el turno
de noche - sin llegar a presentar unos resultados negativos - no llegó a las
costas señaladas por la media de otras empresa. La explicación a estos dos
resultados es que el turno de tarde está compuesto por el personal más
joven del Distrito. Como segunda conclusión, descubrieron que existen
cuatro aspectos en donde los trabajadores se encuentran más motivados,
siendo éstos: la retribución económica, la seguridad y estabilidad en el
empleo, el desarrollo personal, los niveles de autoeficacia de los
trabajadores. Como tercer punto, encontraron cuatro aspectos en donde los
trabajadores se encuentran menos motivados, los cuales son: Apoyo,
respeto y reconocimiento de los superiores, los niveles de importancia
10
otorgado al trabajo (¿trabajar para qué?), la relación con los compañeros y
las condiciones físicas del trabajo.
1.1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las Motivaciones Psicosociales Predominantes del
Personal Administrativo de la Empresa Minera Yanacocha en la
ciudad de Cajamarca - Perú, entre las áreas de servicio, sexo y edad?
1.1.4 JUSTIFICACION
La presente investigación satisface los siguientes criterios justificatorios.
 Servirá para saber que es lo que motiva al trabajador y así comprender
sus necesidades y deseos que espera satisfacer mediante su trabajo.
 Los resultados de dicha investigación servirán a distintas empresas,
porque les proporcionará lineamientos que les permitirá crear y/o modificar
distintas políticas y programas para que el empleado trabaje con
entusiasmo y motivación, lo cual repercutirá en el beneficio de esta y en el
logro de sus objetivos planteados.
 Servirá para completar estudios anteriormente realizados e incrementarlos,
ya que existen escasos estudios con relación al tema.
 Permitirá crear nuevos instrumentos para recolectar y/o analizar datos.
 Permite elaborar una base de datos estadísticamente significativa.
11
1.1.5 LIMITACIONES
Los obstáculos que se presentaron en esta investigación son:
 Falta de investigaciones afines en el distrito de Trujillo y en la Región
de Cajamarca.
 Por el motivo anteriormente mencionado, los autores se encontraron
en la necesidad de realizar un viaje a la ciudad de Lima en busca de
información, lo cual generó gastos económicos y tiempo disponible.
 Disponibilidad que tuvo en personal para la aplicación de la prueba.
 Tiempo de demora en trámites administrativos.
 No se pueden generalizar los resultados en vista del tipo de muestreo
realizado.
1.2 OBJETIVOS
1. 2. 1 OBJETIVO GENERAL
 Determinar las Motivaciones Psicosociales Predominantes del Personal
Administrativo de la Empresa Minera Yanacocha en la ciudad de
Cajamarca - Perú, entre al área de servicio, sexo y edad.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Elaborar el Manual para el Software de la Escala de Motivación Psicosocial
 Describir las Motivaciones Psicosociales Predominantes del Personal
Administrativo de sexo masculino en la Empresa Minera Yanacocha.
12
 Describir las Motivaciones Psicosociales Predominantes del Personal
Administrativo de sexo femenino en la Empresa Minera Yanacocha.
 Comparar las Motivaciones Psicosociales Predominantes entre ambos
sexos.
 Describir las motivaciones Psicosociales Predominantes del Personal
Administrativo de la Empresa Minera Yanacocha por el área de servicio.
 Comparar las Motivaciones Psicosociales Predominantes del Personal
Administrativo de la Empresa Minera Yanacocha por área de servicio.
 Describir las motivaciones Psicosociales Predominantes del Personal
Administrativo de la Empresa Minera Yanacocha de acuerdo a su edad.
 Comparar las Motivaciones Psicosociales Predominantes del Personal
Administrativo de la Empresa Minera Yanacocha de acuerdo a su edad.
1.3 HIPOTESIS
H1 : “ Existen diferencias significativas en las Motivaciones Psicosociales
predominantes entre las áreas de servicio del Personal Administrativos
de la Empresa Minera Yanacocha en la ciudad de Cajamarca – Perú, en
relación al componente Activación ”.
Ho1 : “ No existen diferencias significativas en las Motivaciones
Psicosociales predominantes entre las áreas de servicio del Personal
Administrativos de la Empresa Minera Yanacocha en la ciudad de
Cajamarca – Perú, en relación al componente Activación ”.
13
H2 : “Existen diferencias significativas en las Motivaciones Psicosociales
relación al componente Expectativa ”.
Ho2: “No existen diferencias significativas en las Motivaciones
Cajamarca – Perú, en relación al componente Expectativa ”.
H3: “Existen diferencias significativas en las Motivaciones Psicosociales
relación al componente Ejecución”.
Cajamarca – Perú, en relación al componente Ejecución”.
relación al componente Incentivo ”.
14
Cajamarca – Perú, en relación al componente Incentivo”.
relación al componente Satisfacción”.
Cajamarca – Perú, en relación al componente Satisfacción”.
H6: “ Existen diferencias significativas en las Motivaciones Psicosociales
predominantes entre ambos sexos del Personal Administrativos de la
Empresa Minera Yanacocha en la ciudad de Cajamarca – Perú, con
relación al componente Activación ”.
Psicosociales predominantes entre ambos sexos del Personal
Cajamarca – Perú, con relación al componente Activación”.
15
relación al componente Expectativa”.
Cajamarca – Perú, con relación al componente Expectativa”.
relación al componente Ejecución ”.
Cajamarca – Perú, con relación al componente Ejecución ”.
relación al componente Incentivo”.
16
Cajamarca – Perú, con relación al componente Incentivo”.
relación al componente Satisfacción”.
Cajamarca – Perú, con relación al componente Satisfacción”.
H11: “Existen diferencias significativas, de acuerdo a la edad, en las
Motivaciones Psicosociales predominantes del Personal Administrativos
de la Empresa Minera Yanacocha en la ciudad de Cajamarca – Perú,
con relación al componente Activación”.
Ho11: “No existen diferencias significativas, de acuerdo a la edad, en las
con relación al componente Activación “.
17
con relación al componente Expectativa “.
con relación al componente Expectativa “.
con relación al componente Ejecución “.
con relación al componente Ejecución “.
con relación al componente Incentivo “.
18
con relación al componente Incentivo. “
con relación al componente Satisfacción. “
con relación al componente Satisfacción. “
1.4 VARIABLES _INDICADORES
1.4.1 VARIABLES
a. MOTIVACIÓN PSICOSOCIAL._ Fuerza interior que nos impulsa a
lograr objetivos que nacen de uno mismo o que son fijados por
otros, dirigidos hacia metas organizacionales y/o grupales y así
satisfacer una necesidad individual produciendo satisfacciones
personales.
19
1.4.2 VARIABLES CONTROLADAS
 Sexo: Varones: 218
Mujeres: 76
 Área de servicio: Contabilidad, Logística, Prevención de Pérdidas,
Recursos Humanos y Servicios Generales.
 Edades: 15 a 30 años, de 31 a 45 años y de 46 a 60 años
PERSONAS EDAD
AREAS
ENCUESTADAS PROMEDIO
Contabilidad 5 35
Logística 22 32
Prev. de Pérdidas 42 35
RR.HH 9 29
Serv.Generales 6 27
TOTAL 84
SEXO FEMENINO MASCULINO
PERSONAS
31 53
ENCUESTADAS
EDAD PROMEDIO 29 35
20
1.4.3. INDICADORES
_ Afiliación: Necesidad predominante de establecer y mantener
relaciones Afectivas con otras personas. Hace referencia a personas
que están preocupadas por el establecimiento y/o mantenimiento de
una relación positiva por las otras personas. Es la anticipación de
relaciones afectuosas y amistosas con otras personas (*)
_ Pertenencia de Grupo: Necesidad humana de pertenecer y de
ser considerado como miembro significativo de un grupo.
_ Estima: Necesidad de recibir aprecio y respeto por parte de los
demás.
_ Reconocimiento Social: Necesidad de aprobación por parte de
los otros en relación al trabajo, esfuerzo y/o valía. Aprobación por parte
de los demás en relación a su trabajo y esfuerzo.
_ Autoestima: Valoración personal que tiene el sujeto acerca de si
mismo.
_ Realización: Necesidad de desarrollar continuamente las
capacidades propias y de sentirse creativo en el sentido más amplio.
_ Iniciativa: Disposición a proponer y hacer algo sin influencia de
los demás. Posibilidad del que el sujeto proponga o haga algo.
Necesidad de llevar a cabo sus proyectos personales.
_ Logro: Necesidad de alcanzar resultados con niveles de
excelencia .Deseo general de alcanzar algún resultado por excelencia
superándose a sí mismo o a otros.
(*)
Parece ser en parte una respuesta a la ansiedad y no sólo un impulso positivo de goce
21
_ Poder: Necesidad de controlar directa o indirectamente la
conducta de las otras personas influyendo sobre su desempeño en
diversas áreas. Hace referencia a personas que están emocionalmente
preocupadas por conseguir o mantener medidas o normas que permitan
influir sobre otras vidas.
_ Seguridad: Búsqueda de la estabilidad en las relaciones
afectuosas y en la actividad profesional.
1.5 DISEÑO DE EJECUCIÓN
1.5.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La presente Investigación es de tipo No Experimental, de Nivel
Descriptivo y el Diseño corresponde al Descriptivo – Comparativo,
debido a que el propósito del estudio es conocer qué es lo que motiva
al Personal Administrativo de la Empresa Minera Yanacocha de la
cuidad de Cajamarca – Perú y compararlo de acuerdo al sexo, área de
servicio y edad.
1.5.2 POBLACION MUESTRA
Se ha considerado como muestra a 84 personas que constituyen
el 28.57% del universo muestral, comprendido por 294 trabajadores
Administrativos. Esta dimensión satisface cumpliendo el criterio de
Iudim Resental que considera representativo el 5 ó 10% del universo.
22
Se tomó estas limitaciones debido a restricciones de la empresa
ya que por normas de seguridad prohíben realizar evaluaciones en
trabajo de campo.
El muestreo es No Probabilística, usando como criterio de
selección Muestreo por Conveniencia.
Se tendrán en cuenta los siguientes criterios:
 Trabajadores de ambos sexos (masculino y femenino).
 Que no realizan trabajo de campo.
 Que laboren en kilómetro 24 o en la Oficina del Jirón Amazonas.
 Que tengan como grado de Instrucción: Estudios Técnicos
Incompletos (mínimo 1 año), Estudios Técnicos Completos,
Estudios Universitarios Incompletos (mínimo 2 años) o Estudios
Universitarios Completos.
 Que el tiempo de servicio sea como mínimo de seis meses y el
máximo de 8 años.
Teniendo en cuenta los criterios anteriormente mencionados, la muestra
representativa es de 84 personas (31 mujeres y 53 varones).
23
1.5.3 INSTRUMENTO
Descripción del instrumento:
Para los efectos de la presente investigación se usó la versión
modificada de la Escala de Motivaciones Psicosociales (EMPS),
creada por J.L. Fernández Seara, en el año 1987(España) y
estandarizada por el Ps. Carlos Velásquez, en el año 1997 (Perú).
Los objetivos de la prueba es la evaluación de seis factores y
cinco componentes de las Motivaciones Psicosociales en el ámbito
laboral; los cuales sirven con la finalidad de detectar los procesos
psicológicos involucrados en la motivación, así como conocer la
importancia relativa de los motivos psicosociales de cada uno de los
sujetos, conocer lo que incentiva a los trabajadores y determinar el
nivel de satisfacción en el que ellos se encuentran.
Para ello, su diseño estructural evalúa 5 componentes
(Activación, Expectativa, Ejecución, Incentivo y Satisfacción) y 6
factores en el ámbito laboral (Aceptación Social As, Reconocimiento
Social Rs, Autoestima /Autoconcepto Ac, Autodesarrollo Ad, Poder
Po y Seguridad Se).
Las edades de aplicación comprenden al respecto entre 15 y 60
años de personas que desempeñan un trabajo remunerativo.
24
Analizando la estructura interna de la prueba original, para
obtener su validez, se contó con un grupo inicial de 325 sujetos,
partir de una muestra de 215 elementos, los cuales fueron aislados
factorialmente en seis dimensiones (componentes principales e
Rotación Varimax) cuya denominación e interpretación es la
siguiente:
Activación: Se considera como el factor motivante o acción
activadora de la conducta. Se trata de elementos impulsivos hacia
la acción. Alude al estado de alerta y actividad general que
determina el comportamiento en orden a la consecuencia de
ciertas metas. Expectativa: Anticipación por parte del sujeto acerca
de la probabilidad de alcanzar éxito o fracaso en una determinada
tarea. Probabilidad percibida de que haciendo un determinado
esfuerzo se alcanzara un determinado incentivo o recompensa.
Ejecución: Cantidad de esfuerzo que un individuo pone en práctica
en la consecución de unas metas. Desempeño de las tareas en una
situación dada. Incentivos: Se trata de la valoración atribuida a
hechos, acciones y situaciones que pueden motivar la conducta.
Puede ser vista también, como la importancia que el sujeto atribuye
o concede a ciertos factores (condiciones ambientales de trabajo,
salario, participación, política de empresas, etc).
Satisfacción: Cuando los incentivos corresponden o superan el
nivel de aspiración y que el individuo juzga como justo o
inadecuado, funcionando a si como regulador de éxito o fracaso.
25
Para su fiabilidad, se calcularon los índices de consistencia en
dos procedimientos: test-retest (con intervalo de 15/20 días) y
mediante la correlación de la dos mitades impares y correcciones
posterior del índice con la fórmula de Spearman-Brown. Los
resultados en centésimas (sin el cero y la coma decimal)
En la versión modificada, usada por nosotros, para su ppropósito
de adaptar y estandarizar la versión tradicional de la Escala de
Motivaciones Psicosociales (EMPS), de FERNANDEZ SEARA, J.L,
evaluaron a 502 trabajadores de 16 empresas de Lima
Metropolitana, para lo cual, adaptaron el cuadernillo original de la
prueba a las hojas de lectora óptica de la Universidad de Lima.
Usaron un diseño descriptivo correlacional de tipo Ex post ipso.
Para obtener la validez de los ítems no dicotómicos utilizaron el
método de Alfa de Cronbach, para los dicotómicos el método de
Kuder -Richardson y para análisis comparativo de los puntajes de la
administración computarizada con la tradicional la t de Student.
Para su administración, puede aplicar colectiva o
individualmente, el tiempo de aplicación varía entre los 20 y 30
minutos. Consta de tres partes, la primera con 126 preguntas, la
segunda con 21 y la tercera con 26, haciendo un total de 173
preguntas.
26
1.5.4 FORMA DE TRATAMIENTO DE LOS DATOS
Los datos de la EMPS serán analizados por medio de un software
creado por el Psicólogo Carlos Velásquez (2000, Lima – Perú), quién
lo elaboró especialmente para la Escala de Motivación Psicosocial de
J.L. Fernández.
Dicho software contiene fórmulas pre-establecidas, en donde sólo
es necesario ingresar los datos de la encuesta ya aplicada y este
automáticamente arrojará los resultados de la encuesta.
Esta versión computarizada e la Escala de Motivaciones
Psicosociales fueron elaboradas en el Lenguaje de Programación
Turbo Pascal Versión 7.0 y se caracterizó por ser un programa de
evaluación, calificación, análisis y diagnóstico de las motivaciones
psicosociales por computadora, presentando los siguientes módulos
de comando:
1.5.4.1 MODULO DE INICIO: A través del cual en términos generales
se ingresa la información concerniente a los datos
personales del trabajador y el de los concernientes a la
resolución de la Prueba Psicológica, la cual se puede
efectuarse de tres maneras:
a) Directa, que permite que el trabajador pueda resolver la
EMPS directamente en la computadora.
27
b) Lectora Óptica, a través de la cual el trabajador responde
a la Escala en la Hoja de Lectora óptica, la cual genera
un archivo de datos, que es jalado por el programa.
c) Trascripción, que nos permite copiar los resultados de
los Ítems de la hoja de respuesta original a la base de
datos de la computadora.
Una vez ingresado los datos bajo cualquiera de las tres
modalidades, automáticamente es calificado cada uno de los
ítems, de acuerdo a los criterios que especifica la EMPS
original.
1.5.4.2. MODULO DE ARCHIVO: A través del cual se pueden
retroinformar Y manejar la información de:
 Visualizar, en la que se observará en la pantalla los datos
a) Personal, en la que se puede obtener y modificar la
información ingresada a la base de datos, a través de los
siguientes comandos:
 Buscar, en la que debo de colocar el código del personal o el
apellido para observar los datos de identificación en la
Pantalla. personales de cada uno de los trabajadores que se
les ha administrado la EMPS.
 Modificar, en la que a través del código o apellidos del
trabajador se podrá modificar los datos personales y las
28
respuesta de los ítems de la EMPS en el caso de
equivocación
 Eliminar, en la que se coloca el código del trabajador que se
desea eliminar y el programa lo borra.
b) Especialidad, esta opción nos permite obtener la
información existente en la base de datos con respecto a las
especialidades del Nivel:
 Profesional, se visualizará todas las profesiones que han
sido ingresada a la base de datos.
 Técnico, se visualizará todas las carreras técnicas que han
sido ingresada a la base de datos.
 Ocupación, se visualizara todas aquella ocupaciones que no
son ni técnicas, ni profesionales que han sido ingresada a la
base de datos.
c) Empresa, en la que se puede obtener y modificar la
información existente sobre aquellas Empresas que han
participado en la Investigación, a través de los siguientes
comandos:
 Buscar, en la que colocando el código que se le asignó a la
empresa se visualizará su nombre.
 Visualizar, en la que se podrá visualizar el nombre de todas
las Empresas que están participando de la investigación.
29
 Modificar, en la que se tiene la posibilidad de modificar el
nombre y el orden de la Empresa en el caso de alguna
equivocación.
 Eliminar, en este comando se visualiza el nombre de las
Empresas y se señala a través de la iluminación del nombre
la que se quiere eliminar.
1.5.4.3. MODULO DE ANÁLISIS: A través del cual se analizan
estadísticamente todos los datos existentes en la base de
datos, a través de los siguientes comandos:
 Validez, en la que a través del método Ítems-Test por cada
componente y factor se obtendrá el coeficiente de validez,
indicándonos esto aquellos Ítems que son válidos de los que
no lo son.
 Confiabilidad, en la que a través del método de Crombach
se obtendrá el coeficiente de confiabilidad de los ítems no
dicotómicos, así como el coeficiente de los dicotómicos, con
el método de Richardson Kuder.
 Baremos, este comando nos permitirá :
_Seleccionar Baremos, esta opción nos permite visualizar
todos los posibles Baremos que nos pueden servir para el
análisis de los datos de los trabajadores y a la vez
seleccionar el que utilizaremos para poder expresar los
resultados de la EMPS.
30
_Nuevo Baremo, en esta opción se pueden generar nuevos
Baremos de acuerdo a: (1) todos los trabajadores existentes
en la base de datos, (2) la especialidad común de los
trabajadores y (3) la Empresa que conveniente.
1.5.4.4. MODULO DE RESULTADO, en el cual se expresan los
resultados finales de la evaluación de las motivaciones
Psicosociales en diferentes tipos de Reportes psicológicos,
manteniendo el siguiente esquema, datos de identificación,
análisis cuantitativo de los resultados, perfiles de los
resultados expresados en percentiles y análisis cualitativo de
los resultados, a través de las siguientes opciones:
 Personal, en la que se reporta el informe psicológico
individual de las motivaciones psicosociales del trabajador
que solicitamos con solo indicar su código, presentándose
dos alternativas para obtenerlo, (1) Imprimiéndolo o la otra
(2) verlo en la pantalla.
 Especialidad, en la que se puede obtener un reporte
psicológico sobre las motivaciones psicosociales de
acuerdo a las especialidades profesionales, técnicas y lo
ocupaciones que existan en la base de datos, siempre y
cuando exista una cantidad de trabajadores significativa.
 Empresa, en la que puede obtendré reportes psicológicos
de las motivaciones psicosociales en función al Total de
31
los trabajadores que laboran en la Empresa, de acuerdo al
sexo, edad y la Sección o Departamento al que
pertenecen.
1.5.4.5. MODULO DE CONFIGURACIÓN: En el cual a través de los
siguientes comandos:
 Selección de Impresora, en la que se puede seleccionar
el tipo de impresora a ser utilizada.
 Ordena la Base de Datos, en la que se puede ordenar de
acuerdo al código todos los datos ingresados.
 Equivalencia, en la que se obtiene la equivalencia de los
puntajes de ambas administraciones la Tradicional
modificada Vs la Computarizada, utilizando la t de Student
para grupos correlacionados.
1.5.4.6. |MODULO DE LISTADO: A través del cual se puede obtener
Listados de los trabajadores de cada una de las Empresas
lanío en orden de código o alfabético, en forma Total, por
sexo, edad y Departamento o Sección.
1.5.4.7. MODULO DE SALIDA: A través del cual se puede salir del
Programa si lo requerimos.
32
CAPITULO II
MARCO TEORICO
33
2.1 MOTIVACION PSICISOCIAL
a. CONCEPTO
Los conceptos de Motivación Psicosocial son escasos
adoptando el siguiente:
a.1 Robbins (1999) motivación psicosocial es “voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una
necesidad individual” 1
b. ANTECEDENTES EN EL ESTUDIO DE LAS MOTIVACIONES
PSICOSOCIALES EN LA INDUSTRIA
Antes de la Revolución Industrial (1776), nadie se
preocupó de manera sistemática en los problemas de la
motivación de los empleados.
Las unidades de producción eran pequeñas y las técnicas de
producción sencillas.
Todo esto cambió bajo el impacto de la Revolución Industrial.
La inversión de capital en tierras, fábricas y maquinarias se elevó
en espiral, las innovaciones en el mercado no solamente
satisfacieron la demanda del consumidor sino que empezaron a
ampliarla. Frente a la amenaza de una fuerte competencia, para
proteger sus inversiones de capital y tratar de satisfacer la
1
Tamara Cabrera, “Motivación en las Empresa Uruguayas”, 2000, Internet
34
demanda creciente del consumidor, los propietarios presionaron
cada vez más para aumentar la productividad.
Por tal razón, a comienzos del siglo pasado, dos ingenieros
desarrollaron los trabajos pioneros sobre la Administración. Uno
fue el estadounidense Frederick Window Taylor, quien desarrolló
la llamada “Escuela de la Administración Científica”, la cual se
preocupó por aumentar la eficiencia de la industria a través,
inicialmente, de la racionalización del trabajo del obrero. El otro
investigador fue el europeo Henry Farol quien desarrolló la
llamada “Teoría Clásica“, la cual se ocupó del aumento de la
eficiencia de la empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios científicos generales de la administración.
Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y
partieron de puntos de vista diferentes y aún opuestos, sus ideas
constituyen la base del llamado “Enfoque Clásico o Tradicional de
la Administración“, cuyos postulados dominaron casi las cuatro
décadas de este siglo en el panorama administrativo de las
organizaciones.
Después de dichas investigaciones, repentinamente, se dirigió
la atención al empleado en el aspecto individual y los problemas
acerca de su eficiencia y motivación se volvieron muy importantes
ya que en ese entonces se consideró al trabajador como otro
elemento del proceso de producción.
35
b.1 Etapa de la Administración Científica (1903):
Fue fundada por Frederick Window Taylor (1856-
1915), quien nació en Filadelfia, EEUU. Constituye un
primer intento de la Teoría de la Administración. La
preocupación por crear una ciencia de la Administración
comenzó con la experiencia concreta e inmediata del
trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas.
Ya que para Taylor, el obrero no tenía capacidad,
información, ni medios para analizar científicamente su
trabajo y establecer de manera racional cuál es el método o
proceso más eficiente, es por esa razón que crea la ORT
(Organización Racional del Trabajo) la cual consta de
nueve aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio del tiempo y
movimiento.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del obrero.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de Homo-Económicus.
7. Condiciones ambientales del trabajador.
8. Estandardización de métodos y maquinas.
9. Supervisión funcional.
36
En consecuencia, en uno de los primeros inicios de
motivación que descubrió Taylor en sus investigaciones,
manifestaba que se hacía necesario el estímulo salarial
para que los obreros trabajen de acuerdo al tiempo
estándar o lo sobrepasen.
La teoría a la que se llego fue la siguiente: “el
comportamiento del hombre es motivado exclusivamente
por la búsqueda de dinero y por la recompensas salariales
y materiales de trabajo”. 2
Sin embargo, ese obrero con buen salario y elevado
nivel de vida, tuvo que soportar durante varias décadas un
trabajo simple, repetitivo y robotizado, como resultado de
ciertos supuestos con relación a la naturaleza humana.
b.2 Etapa de la Teoría Clásica de la Administración (1916):
Su fundador fue Henri Fayol (1841 – 1925), quien
nació en Constantinopla, Francia.
Si la Administración Científica se caracteriza por el
énfasis en la tarea que realiza el obrero, la Teoría Clásica
se caracteriza por el énfasis en la estructura que una
organización debe tener para lograr la eficiencia.
2
Idaberto Chiavenato, “Introducción a la Teoría General de la Administración.”, 1994, pg. 164
37
Fayol y sus colaboradores, hicieron grandes
aportaciones a cerca de la Administración y de las
Organizaciones.
Mediante sus investigaciones no descubrió aspectos
motivacionales, pero si brindó importantes aportes para la
Administración y el manejo de las organizaciones.
b.3 Enfoque Humanista de la Administración (1932):
Las falacias inherentes en las primeras suposiciones de la
Administración Científica empezaron a ser demasiado
aparentes, las verdaderas complejidades de la motivación
humana empezaron a surgir y la Administración Científica
llego a tener un número creciente de fracasos. Es por esta
razón que nace la necesidad de corregir la fuerte tendencia a
la deshumanización del trabajo, surgida con aplicación de
métodos rigurosos científicos y procesos a los cuales los
trabajadores deberían someterse forzosamente.
b.3.1 La experiencia de Hawthorner
En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició
una experiencia en dicha fábrica de Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne,
con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad
de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en
38
la producción. Esa experiencia que se volvería famosa, fue
coordinada por Elton Mayo. Los investigadores certificaron
que los resultados de la experiencia eran afectados por
variables de naturaleza psicológica.
Cuatro fases fueron las que conformaron este
experimento, con las que se llegó a las siguientes
conclusiones:
 El nivel de producción es el resultante de la
integración social.
 El comportamiento del individuo se apoya
totalmente en el grupo.
 El comportamiento de los empleados está
condicionado a normas y estándares sociales
(recompensas y sanciones sociales),
 En toda organización existen grupos informales
(comportamiento social, creencias, actitudes y
expectativas).
 En la organización los individuos participan en
grupos sociales y mantienen una constante
interacción social.
 El contenido y la naturaleza del trabajo o del cargo
tienen una enorme influencia sobre la moral del
trabajador.
39
Gracias a la experiencia en Hawthorne, Elton Mayo y
su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de
la Motivación, la cual es que: “El hombre es motivado no
por estímulos económicos ni salariales, sino por
recompensas sociales simbólicas y no materiales”. 3
c. Clases de Organizaciones:
c.1 Organización Informal:
Aunque no aparezca en el organigrama, toda
empresa tiene organizaciones informales, las cuales
emergen espontánea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organización formal, a partir
de las relaciones que aparecen entre sí como ocupantes
de los cargos. Se forma a partir de las relaciones de
amistad o del surgimiento de grupos informales que no
aparecen el organigrama o en cualquier otro documento
formal. Estos procesos espontáneos de evolución social
que se dan en el seno de toda actividad humana
organizada, sin objetivos determinados, conscientes o
precisos, concretándose en usos y costumbres, en
tradiciones, en los ideales y normas sociales.
3
40
c.2 Organización Formal.
Sus características básicas son: división de trabajo,
especialización, autoridad, responsabilidad, coordinación,
jerarquía de los niveles en la Organización (organigrama)
haciendo en este énfasis en las funciones y tareas,
distribución de la autoridad y racionalidad de la
organización.
Desde punto de vista de la Organización Formal, una
Organización empresarial consiste “en un conjunto de
cargos funcionales y jerárquicos encaminados hacia el
objetivo económico para producir bienes o servicios “ 7
Cada empresa establece su propia organización, en
función de sus objetivos, de su tamaño, de las
circunstancias o momentos que atraviesa y de la
naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios
que presta. No hay empresas idénticas aunque existan
ciertos principios y características básicas empleadas
como directrices en el estudio de la Organización
empresarial, de todas maneras, las empresas, bien sea
que se dedique a la producción de bienes o a la
prestación de servicios, poseen una organización propia,
específica e individual.
7
41
Para poder comprender la Organización Formal y sus
características básicas, a continuación se expondrán los
tres modelos tradicionales de organización ampliamente
divulgados por los neoclásicos (quienes reivindicaron a la
Teoría Clásica, actualizándola y colocándola en el modelo
de las empresas de hoy).
d. HISTORIA DE LA INDUSTRIA MINERA Y YANACOCHA
Si consideramos los unas estrofas del conceptos de
Organizaciones según Marvin Dunnette y Wayne Kirchner quienes
consideran para referirse a ellas como: “sinónimos de empresas
industriales...”, 8describiremos 5 clases de industrias, dando antes el
concepta de esta:
Industria Agrícola, Industria Pesquera, Industria Ganadera
Industria Petrolera, Industria Minera
Como el presente proyecto se plantea realizarlo en una empresa
minera, haremos un breve resumen acerca de esta.
d.1 Industria Minera:
La minería es una de las actividades que mayor desarrollo
a alcanzado en la región andina de Perú, siendo esta la que
atrajo mayores inversiones en el Perú tanto nacionales como
extranjeras. De este modo se incorporaron a la producción
8
Marvin Dunnette y Wayne Kirchner, “Psicología Industrial”, 1999, pg. 175
42
Nacional los más grandes centros mineros de actual producción:
Marcona (1953), Toquepala (1960), las minas de Pierina y
Antamina en Ancash (1968), Cobriza, Cuacajona y Cerro verde
(1976), a fines de la década de 1980 fue puesta en operación las
minas de Tintaya en Cuzco, y en el 1993 el Centro Minero
Yanacocha en Cajamarca.
d.2 Acerca de Yanacocha:
Yanacocha fue constituida legalmente en 1992 y está
conformada por los siguientes accionistas: Newmont Mining
Corporation, con sede en Denver, Estados Unidos (con 51,35% de
las acciones), Minas Buenaventura, compañia peruana (con
43,65%) y el International Financial Corporation (IFC), brazo
financiero del Banco Mundial(con5%).
Yanacocha nace con el respaldo de prestigiosas corporaciones
que tienen un importante historial en inversiones
mineras: Newmont es el más grande productor de oro en el
mundo, con operaciones en los cinco continentes y Buenaventura
es líder en la producción de metales preciosos en el Perú.
d.3.1 El Oro en Cajamarca
El oro es, en la actualidad, es el primer producto de
exportación en el Perú. Es un metal precioso cuya
explotación se ha reanudado con mucho éxito. Yanacocha,
43
en Cajamarca, es el mayor centro productor de oro del
país.
El área geográfica de Yanacocha muestra una larga
historia de la actividad minera, que se inició en tiempos
preincaicos. Se han descubierto intentos de fundición de
cobre en la zona de Carachugo, lo que se asocia a la edad
de piedra de la cultura Cajamarca. También han sido
identificados restos de trabajo minero en cuevas ubicadas
en el área de Maqui Maqui, donde el mineral extraído era
usado por los nativos para fabricar puntas de flechas.
Asimismo, en estos lugares hay restos de mercurio nativo,
lo que indica que el cinabrio -utilizado para pintar artículos
de oro, vasijas de barro y maquillaje- fue extraído por
culturas locales en los años 100 a 700 de nuestra era. Los
trabajos mineros antiguos -particularmente los que se
observan alrededor de Carachugo y Cerro Negro- son en
su mayoría una combinación de tajos abiertos y
galerías.
En 1902 el sabio italiano Antonio Raimondi consignó la
existencia de minas en la mencionada zona de Carachugo,
y constató que éstas habían sido abandonadas durante el
período preinca, habiendo sido redescubiertas en tiempos
recientes.
44
d.3.2 Ubicación:
El yacimiento aurífero de Yanacocha está ubicado en
el departamento peruano de Cajamarca, a 600 kilómetros
al norte de Lima (capital del país), a una altura de 3 400 a
4 120 metros sobre el nivel del mar.
En 1990 se llevaron a cabo los estudios de
factibilidad para iniciar los trabajos en una planta piloto.
Con el inicio de las operaciones de Carachugo, la
empresa Yanacocha produjo su primera barra de Doré, el
7 de agosto de 1993, y alcanzó a producir en aquel año
81497 onzas de oro.
El segundo yacimiento, Maqui Maqui, se comenzó a
explorar en 1994 y la producción del primer millón de
onzas se completó el 3 de febrero de 1996. Ese mismo
año se abrió la mina San José, y en 1997 Cerro
Yanacocha, con las cuales se superó la producción de
millones de onzas de oro. De esta manera Yanacocha se
convirtió en la primera operación en América del Sur en
alcanzar ese nivel.
d.3.3 Inversión y Productividad:
El año 2001 Yanacocha alcanzó una producción de 1
902 489 de onzas de oro. Las actuales reservas, y el
45
probable incremento, serán la garantía para obtener el
nivel de producción esperado.
Se calcula que las reservas de oro aseguran una vida
mínima de 15 a 20 años más de exploración. Sin
embargo, nuevos desarrollos -especialmente en minerales
sulfurados y con contenido de oro y cobre- darían a las
operaciones una nueva dimensión. En los próximos años,
Yanacocha desea consolidarse como agente impulsor de
la economía en Cajamarca y el norte del país.
Es por eso, que la minería a sido y sigue siendo la
principal fuente de divisas, ya que aportó durante años
con el 70% de ellas que el Perú recibía por la exportación
de sus principales productos.
Considera como una actividad que da ocupación a un
gran sector de nuestra población que sobre pasa los 300
mil trabajadores, la puesta en operación de un centro
minero nos lleva a la construcción de muchas obras de
desarrollo como nuevos caminos carreteros y ferrocarriles
necesarios para el transporte, centrales hidroeléctricas o
plantas termoeléctricas que proveen de electricidad,
nuevos centros poblados conformados por viviendas para
los trabajadores y sus familias, centros educativos al
servicio de los hijos de los trabajadores, Hospitales y
46
centros de Salud, para atender a los trabajadores y sus
familiares, etc. Estas obras en conjunto contribuyen al
mejoramiento de las condiciones de vida del trabajador
minero ya al desarrollo de la región.
e. INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la
influencia de la motivación en el comportamiento de las personas,
con la que verificamos que el hombre es un ser dotado de
necesidades complejas y diferenciadas que orientan y dinamizan su
comportamiento en dirección a ciertos objetivos personales.
De esta manera, para explicar el comportamiento
organizacional y poder comprender mejor cómo se comportan las
personas, es necesario el estudio de la Motivación Humana, la cual,
puede utilizarse como un poderoso medio para mejorar la calidad de
vida en las organizaciones.
Para lograr esto, varios autores, han formulado diversas teorías
las cuales se presentarán a continuación, en donde, algunas de ellas
se basan en la existencia de necesidades de la personalidad y otras
hacen hincapié en los procesos que se dan en éstas necesidades.,
siendo las más conocidas:
e.1 Teoría de Basada en la Necesidad de Logro, Afiliación y
Poder (Mc Clelland 1950 - 1961 - 1976)
Desde 1950, el Motivo de Logro fue objeto de estudio para
el psicólogo de Hardvard: David Mc Clelland y sus colegas, que
47
lo describen como: “necesidad que impulsa a los sujetos a
superar normas y estándares establecidos, a realizar sus
actividades y a mejorara constantemente”. 9
Uno de los puntos decisivos en la investigación de las
Motivaciones ligadas con el éxito y crecimiento laboral lo
constituye, sin duda, las investigaciones multinacionales
llevadas a cabo por David Mc Clelland, Winther colaboradores,
quienes a lo largo de dos décadas investigaron las relaciones
existentes entre los niveles predominantes de Motivaciones de
Poder, Afiliación y Logro con los niveles de crecimiento de
pequeñas y medianas empresas en Estados Unidos, México y
Venezuela, Pakistán y la India. Para ello, investigaron los niveles
de estas en ejecutivos y gerentes de mediano y alto poder
decisivo, encontrándose que las empresas que se expansionan
más rápido y eficazmente eran aquellas cuyos ejecutivos
exhibían altos niveles de logro, mientras que las demás de lento
crecimiento eran aquellas donde predominaban la motivación de
afiliación; el testeo, fue realizado con medidas objetivas de
crecimiento y promoción personal y a nivel de las motivaciones
con pruebas perceptivas del tipo diseñado por Murray
(Apercepción Temática).
También se halló que la necesidad de Poder está
relacionada moderadamente con la expansión empresaria,
9
Lenin Barreto, Trabajo Monográfico: ” La Motivación en las Empresas”, 2000, U.N.M. San Marcos
48
sugiriéndose que el Logro y Poder orientan la conducta hacia
decisiones racionales, adaptadas y orientadas a metas
empresariales, mientras que la necesidad de afiliación
contrariamente orienta la satisfacción de necesidades subjetivas
y afectivas.
Para medir esta necesidad se pidió a un grupo de personas
escribir historias sobre una serie de imágenes ambiguas. Esta
técnica proyectiva se basa en que el hombre proyectará sus
pensamientos, sentimientos y necesidades en el estímulo
ambiguo para darle significado y estructura, por lo tanto, los que
sienten gran necesidad de logro inventarán relatos que se
centren en la obtención de metas.
Mc Clelland encontró, durante sus investigaciones, que la
mayoría de los altos ejecutivos en los EEUU tuvieron un motivo
de logro fuerte.
Logro es definido como la necesidad de éxito en relación
con una norma de excelencia interna. Sin embargo, durante más
de dos décadas, el motivo de logro no fue el único objeto de
estudio de McClelland, también fue el motivo de poder y
afiliación, describiéndolos como:
Poder: ” necesidad de tener la influencia sobre los otros y la
posibilidad de ejercer poder sobre ellos, prefiriendo situaciones
49
competitivas orientadas hacia el estatus y a ganar prestigio e
influencia, antes que situaciones cooperativas y de realización”.10
Afiliación: “tendencia a agradar y a buscar a la aceptación de
los otros, refiriendo situaciones cooperativas”. 11
Según ésta teoría, todos nosotros tenemos la tendencia a
sentir una de las tres necesidades con mas intensidad (poder,
afiliación o logro).
e.2 Teoría de las Necesidades de Maslow (1943 - 1954)
Esta teoría establecida por Maslow (psicólogo y ex
presidente de la asociación Psicológica Americana) en 1943 –
1954, se basa en la afirmación de que el pensamiento es
activado por las necesidades básicas que resultan de la
privación de los objetos que normalmente las satisfacen.
En consecuencia, las necesidades ya atendidas no pueden
seguir motivándolo y entonces una nueva necesidad se impone
a las demás. Las de nivel inferior se satisfacen primero y sólo
entonces se atenderás a las de nivel superior.
Propuso estas cinco categorías de necesidades:
a. N. Fisiológicas: comprenden hambre, sed, vivienda, sexo, y
otras necesidades corporales.
10
Fernando Abbattista y María Brito, “Trabajo Monográfico: Motivación de Equipo”, 2001, Internet.
11
Fernando Abbattista y María Brito, “Trabajo Monográfico: Motivación de Equipo”, 2001, Internet.
50
b. N. de Seguridad: incluyen seguridad y protección contra daño
físico y mental.
c. N. de afecto y Pertenencia: Aceptación, amistad y amor.
d. N. de Autoestima: respeto a sí mismo, autonomía, logro,
estatus, reconocimiento y atención.
e. N. de Autorrealización: representada por el impulso de llagar
a ser lo que puede ser y comprendiendo crecimiento, realización
del propio potencial y autorrealización.
e.3 Teoría de los Dos Factores según Herzberg (1959)
Herzberg teorizó que existen dos tipos de factores que
afectan las reacciones de los individuos en su trabajo:
1) Factores extrínsecos: estos factores caracterizan el contexto
en el que se lleva a cabo el trabajo. Entre ellos, Herzberg
identifica: la seguridad del empleo y de las condiciones de
trabajo, el salario, las relaciones con los superiores, con los
compañeros y los subordinados (relaciones tanto en los
aspectos humanos como profesionales), la política administrativa
de la organización, la política del personal, etc.
2) Factores intrínsecos: su contenido, incluye la naturaleza del
trabajo, las posibilidades que ofrece para asumir
responsabilidades, de realizar y desarrollar las capacidades, de
ver que éstas se reconocen en el ambiente de trabajo, de estar
promocionado, etc.
51
Según Herzberg, los factores extrínsecos determinan si el
empleado tiene insatisfacción o no tiene insatisfacción en su
trabajo. Los factores intrínsecos determinan si el empleado tiene
satisfacción o no. En otras palabras, los factores extrínsecos
determinan si un medio ambiente de trabajo es aceptable para
un empleado, los factores intrínsecos determinan si, a él, le
gusta su trabajo.
e.4 Teoría Necesidades según Argyris: El Individuo en la
Organización (1979)
Según Argyris la conducta está influida por la
incompatibilidad entre:
Las estructuras de organizaciones típicas y las condiciones
necesarias para el desarrollo de la personalidad de los individuos
integrados en estas estructuras.
Argumentaba que el hombre quiere éxito psicológico y un
sentimiento de autoestima. La maduración de la personalidad
lleva cambios de la dependencia a la independencia.
Pero, por su naturaleza, una estructura típica de una
organización es algo que fuerza la dependencia o sumisión,
frustrando los intentos del hombre para lograr autoestima.
Creía que es necesario formular una estructura de la
organización que permita la expresión de las potencialidades de
los individuos, cualquiera sea su posición en la organización.
52
e.5 Teoría de las Expectativas según Vroom (1964)
Hay distintas versiones sobre la teoría de las expectativas.
Aquí, presentaremos la de Vroom (1964).
Sostenía que la motivación para invertir recursos personales
(tiempo, esfuerzo, dinero, etc.) es una función de las
expectativas que tiene el individuo sobre:
1) La probabilidad de encontrar éxito en sus tareas, y
2) Los beneficios de cumplir esa tarea
Motivación = (Expectativas del resultado de un acción) X (el
valor de este resultado)
Definió una expectativa como: “una creencia momentánea de la
probabilidad de que un resultado siga a una acción”. 12
Las expectativas sirven como guías para que un individuo pueda
planear la satisfacción de sus necesidades.
Dentro de la gama de las diferentes teorías expuestas de la Motivación, asumiremos
la Teoría basada en la Necesidad de Logro, Afiliación y Poder de David Mc Clelland,
debido a que es la que más se adapta a nuestra investigación.
f. MARCO CONCEPTUAL
f.1 CONCEPTO DE MOTIVACION
Dentro de los numerosos conceptos que se manejan
sobre la Motivación se expondrán los siguientes:
12
Fernando Abbattista y María Britos, “Trabajo Monográfico: Motivación de Equipo”, 2001, Internet.
53
A) Mc Clelland (1950), ”la motivación es una cualidad que esta
dentro de cada persona, que se fue desarrollando durante su
socialización”. 13
B) Según el diccionario Psicológico, Edición Orbis, (1985): “es
una orientación activa persistente selectiva que caracteriza
el comportamiento, la motivación es a su vez, fuente de
actividad y de dirección de esa actividad. La actividad
sustentada por una motivación tiene por finalidad el
satisfacer una necesidad o más generalmente, resolver un
estado interior de tensión”. 14
C) J.L Fernández (1987), conceptualiza a la motivación como:
“elementos de acción y dirección de la conducta con
tendencia hacia la acción y realización satisfactoria de una
serie de tareas”. 15
D) Shultz (1991) señala que la motivación humana es: “una
variable compleja en extremo. Rara vez obramos o
respondemos siempre a un estímulo en particular,
impulsados por un motivo; por el contrario, nos mueven
varias necesidades y deseos, los cuales, alguno son
completamente contradictorios”. 16
13
Claudia Dulanto, Proy. de Inv.: “Clima Org. y Estilos de Motivación”, 1999, UNM San Marcos
14
Lenin Barreto, Trabajo Monográfico: La Motivación en la Empresa”, 2000, UNM San Marcos
15
J.L. Fernández, “ Manual de la Escala de Motivaciones Psicosociales”, 1987, pg. 03
16
María L. Diaz, Proy. De Inv.: “Motivación, Liderazgo y Sat. Laboral”, 2000, UNM San Marcos
54
F) Almendras y Vila (1991) opinan que la motivación es: “un
comportamiento orientado hacia un objetivo, que se
caracteriza por un proceso que consiste en seleccionar y
dirigir determinadas acciones para alcanzar el objetivo
deseado”. 17
G) Fainstein (1998) "la motivación impulsa a una persona a
actuar de determinada manera u origina una propensión
hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar
puede ser provocado por un agente externo (proviene del
ambiente) o puede ser generado internamente en los
procesos mentales del individuo. Todas aquellas condiciones
internas descriptas como anhelos, deseos, impulsos, etc.
son un estado interno que activa o induce a algo". 19
H) Según el Manual de Operaciones de Universal Mix de
Servicios de Uruguay (1999) la motivación es: “lo que
impulsa al individuo a realizar acciones y corresponde en su
origen a una necesidad. Motivo es todo lo que inicia,
sustenta y dirige una actividad, teniendo como finalidad el
restablecimiento y la manutención del equilibrio entre la
necesidad y su satisfacción”.20
17
Ivette Almendras y Vila Mario, “Curso de Relaciones Humanas y supervisión”, 1991, pg.112
19
Fernando Abbattista y María Brito, “Trabajo Monográfico: Motivación de Equipo”, 2001, Internet
20
Tamara Cabrera, “Motivación en las Empresa Uruguayas”, 2000, Internet.
55
Para la presente investigación se asumió el siguiente
competo por los autores:
“Proceso de integración que activa la conducta del sujeto,
hacia la consecución de metas, seleccionando las conductas
congruentes con los fines asociados a las metas”.
Para aclarar el concepto de Motivación Psicosocial,
describiremos qué se entiende por Factores Psicosociales:
f.2. CONCEPTO DE FACTORES PSICOSOCIALES
A) Según la Oficina Internacional del trabajo (1997), los
factores psicosociales en el trabajo consisten en:
“interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la
satisfacción en el trabajo y las condiciones de su
organización, por una parte, y por la otra, las capacidades
del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación
personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de
percepciones y experiencias, pueden influir en la salud y el
rendimiento y la satisfacción en el trabajo “. 22
B) Para G. Villalobos (1999), los factores de riesgo psicosocial
deben ser entendidos como: “toda condición que
experimenta el hombre en cuanto se relaciona con su
medio circundante y con la sociedad que le rodea, por lo
22
Oficina Internacional del Trabajo, “Factores Psicosociales en el Trabajo”, 1997, pg. 3
56
tanto no se constituye en un riesgo sino hasta el momento
en que se convierte en algo nocivo para el bienestar del
individuo o cuando desequilibran su relación con el trabajo
o con el entorno “. 23
El concepto adoptado para Motivación Psicosocial es el
siguiente:
“Necesidades sociales interiorizadas y estructuradas en el
proceso de socialización y culturización, que llevan al
cumplimiento de actividades colectivas en forma adecuada”.
23
Carlos Calero, “Factores Psicosociales en la Prevención de Riesgos Laborales”, 2000, Internet.
57
CAPITULO III
DESCRIPCION DE
RESULTADOS
58
Los información que aparece a continuación son los resultados obtenidos entre
los seis factores de la Escala del MPS: de Aceptación e integración Social (As),
Reconocimiento Social (Rs), Autoestima y Autoconcepto (Ac), Autodesarrollo (Ad),
Poder (Po) y Seguridad (Se) con cada uno de los cinco componentes de la misma
escala: Activación (Act), Expectativa (Exp), Ejecución (Eje), Incentivo (Inc) y
Satisfacción (Sat), recordando el significados de estos según J.L. Fernández quien es
el actor de la Prueba:
a. Activación: Se considera como el factor motivante o acción
activadora de la conducta. Se trata de elementos impulsivos hacia
la acción. Alude al estado de alerta y actividad general que
determina el comportamiento en orden a la consecuencia de
ciertas metas.
b. Expectativa: Anticipación por parte del sujeto acerca de la
probabilidad de alcanzar éxito o fracaso en una determinada tarea.
Probabilidad percibida de que haciendo un determinado esfuerzo
se alcanzara un determinado incentivo o recompensa.
c. Ejecución: Cantidad de esfuerzo que un individuo pone en practica
en la consecución de unas metas. Desempeño de las tareas en una
situación dada.
d. Incentivos: Se trata de la valoración atribuida a hechos, acciones y
situaciones que pueden motivar la conducta. Puede ser vista
también, como la importancia que el sujeto atribuye o concede a
ciertos factores (condiciones ambientales de trabajo, salario,
participación, política de empresas, etc)
59
e. Satisfacción: Cuando los incentivos corresponden o superan el
nivel de aspiración y que el individuo juzga como justo o
inadecuado, funcionando a si como regulador de éxito o fracaso.
Todos estos resultados fueron obtenidos mediante el programa “Escala de
Motivación Psicosocial”, el cual solamente da los datos de puntajes Altos y Bajos, es
decir los que se encuentran con una puntuación menor al centil 25 (de 1 a 24) y
mayor al centil 75 (de 76 a más), siendo considerados como puntajes promedios (sin
presentar resultados) los que se encuentran entre los centiles 25 y 75.
Para la descripción resultados esta hecha de acuerdo ha:
a. Área de trabajo:
 Contabilidad (Cont), conformada por 5 trabajadores, en donde la edad
promedio e de 34 años.
 Recursos Humanos (RRHH), la conforman 9 personas, siendo 29 años
ladead promedio de éstas.
 Prevención de Pérdidas (PP), conformada por 42 trabajadores y la edad
promedio es de 35 años.
 Servicios Generales (SG) la conforman 6 personas y la edad promedio de
éstas es de 27 años.
 Logística (Log), 22 trabajadores laboran en dicha área con 35 años como
edad promedio.
b. De acuerdo al Sexo :
 S. Masculino : conformado por 53 personas con edad promedio de 35 años
60
 S. Femenino: conformado por 31 personas, con 29 años como edad
promedio.
c. De acuerdo a la edad:
 De 15 a 30 años: 33 personas de ambos sexos, con edad promedio de 26
años
años
años
1. DESCRIPCIÓN ENTRE AREAS
C. Activación.
Como se puede observar en el cuadro y en el gráfico 1, ninguna de las
cinco áreas obtuvo resultados, porque todos sus puntajes obtenidos en los
centiles se encuentran entre 25 a 75.
Cuadro 1
ACTIVACION
Cont. Centil RRHH Centil P.P. Centil S. G. Centil Log. Centil
As 16 50 17 70 16 50 14 30 15 40
Rs 12 60 13 60 11 40 13 60 11 40
Ac 14 70 12 50 12 50 13 60 12 50
Ad 16 70 15 50 14 40 14 40 15 50
Po 11 60 10 50 9 40 12 70 12 70
Se 8 50 7 40 8 40 9 60 7 30
61
Gráfico 1
Expectativa
En este componente se obtuvieron puntajes bajos en las áreas: de
Contabilidad, siendo 20 su centil más bajo en el factor de AC, Prevención
de Pérdidas de igual manera con un centil 20 pero en el factor SE y en el
área de Servicios Generales con centil 20 en el factor RS, dando los
siguientes resultados:
 Contabilidad
Personas con tendencia a conseguir prestigio y éxitos
profesionales, las cuales están dispuestas a realizar esfuerzos y
así lograr cotas muy elevadas a través de diversos medios y
condiciones para influir y dirigir a otras personas, con claro fin
de obtener poder, aspirando alcanzar status elevados que les
permita dominar y dirigir de alguna manera a los demás.
62
Por otro lado, existe la falta de seguridad por parte de los
trabajadores para lograr sus aspiraciones laborales, ya que no
se considera como personas promocionables en sus ámbitos
laborales y que no poseen los requerimientos profesionales
necesarios para dirigir a un grupo de personas, a pesar que
buscan afanosamente situaciones y motivos que favorezcan la
confianza en ellos mismos y acreciente el autoconcepto.
 Prevención de Pérdidas
Consideran que en virtud a su comportamiento profesional, no
tienen asegurada su estabilidad laboral, agregando no
considerarse como personas promocionables en sus ámbitos
laborales, sin interesarles alcanzar estatus profesionales y
sociales altos, quienes opinan que trabajando solos sin
interesarles lograr amigos, lograrán incentivos y recompensas.
 Servicios Generales
Los resultados señalan que son personas con tendencia a
conseguir prestigio y éxitos, aspirando alcanzar status elevados
que les permita dominar y dirigir de alguna manera a los demás
y buscando los medios y condiciones para influir y dirigir a otras
personas, ya que están dispuestos a realizar esfuerzos y lograr
cotas muy elevadas a través de diversos medios con un claro fin
de obtener poder. Sin embargo, no se consideran como
personas promociónales en sus ámbitos laborales, afirmando
63
que los demás no los aceptarían como coordinadores o
supervisores.
Cuadro 2
EXPECTATIVA
As 14 40 14 40 13 40 13 40 14 40
Rs 12 50 12 50 11 30 9 20 12 50
Ac 10 20 12 40 11 30 12 40 11 30
Ad 15 70 14 40 14 40 14 40 13 40
Po 10 60 9 60 9 60 10 60 8 30
Se 12 50 11 40 9 20 12 50 10 30
Gráfico 2
64
Ejecución:
Tampoco se encuentran centiles con puntajes altos pero si bajos,
las áreas de Recursos Humanos, en el factor AS (20) y en Servicios
Generales en e el factor AD (20)
 Recursos Humanos
Los trabajadores que pertenecen a dicha área presentan
dificultades en aceptar a la gente con facilidad, sin interesarles
hacer amigos y mantener asociaciones con otras personas.
 Servicios Generales
Teniendo como resultados la falta de búsqueda con
relación al perfeccionamiento profesional y situaciones o motivos
que favorezcan la confianza en ellos mismos y acrecienten su
autoconcepto, presentando dificultades en aceptar a la gente con
facilidad, sin interesarles hacer amigos ni mantener asociaciones
con otras personas.
Contabilidad
Esta descripción de resultaos es uno de los casos especiales
que se da, aunque no posee centiles altos ni bajos, esta tiene
descripción de resultados debido al poco personal con el que
cuenta (5) siendo sus respuestas significativas para el programa,
arrojando que:
Son personas que buscan afanosamente situaciones y
motivos que favorezcan la confianza en ellos mismos y
acreciente el autoconcepto.
65
Cuadro 3
EJECUCION
As 13 40 10 20 12 30 12 30 13 40
Rs 13 60 10 40 10 40 9 30 11 40
Ac 14 70 11 30 12 50 12 50 12 50
Ad 15 70 12 40 12 40 8 20 13 50
Po 3 60 5 70 5 70 3 60 5 70
Se 10 60 9 50 7 40 9 50 7 40
Gráfico 3
Incentivo:
La única área donde se obtuvo descripción de resultados fue en el área
de Recursos Humanos, teniendo un centil alto (80) en el factor AS,
obteniéndose como resultados:
 Recursos Humanos
Trabajadores quienes consideran que el ambiente laboral es
bueno y que sus jefes y compañeros les reconocen su valía
66
profesional. Así mismo, consideran que sus puestos son de gran
responsabilidad en la toma de decisiones.
Cuadro 4
INCENTIVO
As 15 50 18 80 16 60 14 40 16 60
Rs 29 50 33 70 32 70 27 40 30 60
Ac 27 50 31 70 31 70 26 40 29 60
Ad 32 60 34 70 32 60 30 60 32 60
Po 11 30 13 50 14 60 12 30 13 50
Se 16 60 17 70 15 50 15 50 16 60
Gráfico 4
Satisfacción:
Esta descripción de resultaos sin tener centiles altos ni bajos es
similar al caso de la descripción en el componente Ejecución, debido al
67
poco personal con el que cuenta esta área (5) sus respuestas son
significativas para el programa, el cual arrojo como resultados:
 Contabilidad
Personas quienes no están satisfechos con el status
profesional y social alcanzados el cual no les permite dominar y
dirigir de alguna manera a los demás reflejándose con un
puntaje.
Cuadro 5
SATISFACCION
As 16 60 14 40 16 60 14 40 18 70
Rs 24 30 31 70 30 60 28 50 29 60
Ac 25 40 31 70 30 60 28 50 30 60
Ad 27 40 31 60 32 70 29 50 31 60
Po 10 30 13 60 14 70 11 30 12 50
Se 13 50 14 60 14 60 12 30 15 70
Gráfico 5
68
2. DESCRIPCIÓN ENTRE EDADES
Activación
No se obtuvieron resultados en este componente por encontrarse los
centiles entre 25 y 75.
Cuadro 6
ACTIVACION
15 - 30 Centil 31 - 45 Centil 46 - 60 Centil
As 15 40 16 50 16 50
Rs 11 40 12 60 12 60
Ac 12 50 12 50 10 30
Ad 15 50 15 50 14 40
Po 10 50 10 50 9 40
Se 8 40 8 40 7 30
Gráfico 6
69
Expectativa:
El único resultado obtenido es entre las edades de 46 a 60 años
en el factor SE, con un centil bajo (20)
Dichos resultados señalan que no les interesa alcanzar estatus
profesionales y sociales altos, tampoco se considera como personas
promocionables en sus ámbitos laborales, por lo tanto, consideran que
en virtud a su comportamiento profesional, no tienen asegurada su
estabilidad laboral. Ellos piensan que trabajando solos, sin interesarles
lograr amigos, lograrán incentivos y recompensa
Cuadro 7
EXPECTATIVA
As 13 40 40 40 30 40
Rs 11 30 11 30 11 30
Ac 11 30 11 30 11 30
Ad 14 40 14 40 13 40
Po 9 60 9 60 9 60
Se 11 40 10 30 9 20
Gráfico 7
70
Ejecución:
Solamente se encontraron resultados entre las edades de 15 a 30
años, quienes presentan dificultades en aceptar a la gente con facilidad,
no les interesa hacer amigos y mantener asociaciones con otras
personas.
Cuadro 8
EJECUCION
As 11 30 12 30 13 40
Rs 10 40 11 40 12 50
Ac 11 30 12 50 13 60
Ad 11 40 13 50 14 60
Po 4 60 5 70 5 70
Se 8 40 7 40 10 60
Gráfico 8
71
Incentivo:
Sin resultados
Cuadro 9
INCENTIVO
As 16 60 16 60 15 50
Rs 31 60 31 60 29 50
Ac 30 60 30 60 30 60
Ad 33 70 32 60 29 50
Po 13 50 13 50 15 70
Se 16 60 16 60 14 40
Gráfico 9
72
Satisfacción
El único resultado obtenido fue entre las edades de 46 a 60 años,
con un centil alto de 80 en el factor PO, dando el siguiente resultado:
Se encuentran satisfechos con el status profesional y social
alcanzado que permite dominar y dirigir de alguna manera a los demás.
Cuadro 10
SATISFACCION
As 15 50 17 70 16 60
Rs 30 60 29 60 31 70
Ac 30 60 29 60 31 70
Ad 31 60 31 60 32 70
Po 13 60 13 60 15 80
Se 14 60 14 60 15 70
Gráfico 10
73
3. DESCRIPCIÓN ENTRE SEXO
Activación:
Sin resultados.
Cuadro 11
ACTIVACION
Masculino Centil Femenino Centil
As 16 50 15 40
Rs 12 60 11 40
Ac 12 50 12 50
Ad 15 50 14 40
Po 10 60 9 40
Se 7 30 9 60
Gráfico 11
74
Expectativa:
Como se puede observar en la tabla, no existe ningún centil
menor que 25 o mayor que 75, sin embargo, el programa presentó
resultados en el sexo femenino, porque las respuestas son significativas
debido al número de personas (31) que conforman el sexo femenino,
dando como resultados:
La falta de interés para alcanzar estatus profesionales y sociales
altos por lo cual no se consideran como personas promocionables en
sus ámbitos laborales, quienes piensan que los demás no los
aceptarían como coordinadores o supervisores.
Cuadro 12
EXPECTATIVA
As 14 40 13 40
Rs 12 50 10 30
Ac 12 40 11 30
Ad 14 40 14 40
Po 9 60 8 30
Se 10 30 10 30
Gráfico 12
75
Ejecución:
Este caso es similar al anterior, donde no existe ningún centil
menor que 25 o mayor que 75, sin embargo, el programa presentó
resultados.
Dichos resultados muestran que en sexo Femenino tiene
dificultades en aceptar a la gente con facilidad, no les interesa hacer
amigos ni mantener asociaciones con otras personas o establecer
relaciones positivas con las personas que la rodean.
Cuadro 13
EJECUCION
As 13 40 11 30
Rs 11 40 9 30
Ac 13 60 11 30
Ad 13 50 10 30
Po 5 70 3 60
Se 8 40 8 40
Gráfico 13
76
Incentivo:
No presenta resultados en ninguno de los sexos.
Cuadro 14
INCENTIVO
As 16 60 17 70
Rs 30 60 32 70
Ac 29 60 31 70
Ad 31 60 33 70
Po 13 50 13 50
Se 15 50 16 60
Gráfico 14
77
Satisfacción:
Sin resultados
Cuadro 15
SATISFACCION
As 17 70 15 50
Rs 29 60 30 60
Ac 29 60 30 60
Ad 31 60 31 60
Po 13 60 13 60
Se 14 60 14 60
Gráfico 15
78
CAPITULO IV
CONTRASTACION DE
HIPOTESIS
79
En este capítulo se aceptan las siguientes hipótesis:
Cajamarca – Perú, en relación al componente Activación ”.
en relación al componente Expectativa ”.
en relación al componente Ejecución ”.
en relación al componente Incentivo ”.
en relación al componente Satisfacción ”.
80
Cajamarca – Perú, con relación al componente Activación ”.
relación al componente Expectativa ”.
relación al componente Ejecución ”.
Cajamarca – Perú, con relación al componente Incentivo ”.
relación al componente Satisfacción ”.
Ho11: “ No existen diferencias significativas, de acuerdo a la edad, en las
de la Empresa Minera Yanacocha en la ciudad de Cajamarca – Perú, con
relación al componente Activación “.
81
relación al componente Expectativa “.
relación al componente Ejecución “.
Ho14: “Existen diferencias significativas, de acuerdo a la edad, en las
relación al componente Incentivo “.
Ho15: “Existen diferencias significativas, de acuerdo a la edad, en las
relación al componente Satisfacción “.
82
CAPITULO V
DISCUSION DE
RESULTADOS
83
A través de la investigación descriptiva comparativa para determinar las
Motivaciones Psicosociales del Personal Administrativo de la Empresa
Minera Yanacocha de la ciudad de Cajamarca - Perú, entre las áreas de
servicio, sexo y edad se obtuvo lo siguiente:
Con respecto a Satisfacción, en la comparación entre las edades de 46 a
60 años, los resultados señalaron que los trabajadores se encuentran
satisfechos con el status profesional y social alcanzado, estos resultados
difieren con los de Pino Holguín (1990, Perú) quien en su investigación
encontró que en los jóvenes la satisfacción laboral va ascendiendo y
creciendo considerablemente hasta producirse un descenso temporal en la
edad madura.
Esto podría hipotetizarse que Pino Holguín ha extraído sus conclusiones en
muestras tomadas en empresas donde su cultura ideológica no estimula al
trabajador de edad madura, por oposición Yanacocha si lo haría.
Esta hipótesis es compatible con el concepto de logro.
Esto amerita investigaciones en las cuales se mida la relación existente
entre la Edad, Reconocimiento Social, Logro y Poder.
Los resultados anteriormente mencionados son similares a los encontrados
en la investigación hecha por Jara Mendoza (1990, Perú) respecto a la
motivación de logro, donde los sujetos de menor edad presentan un alto
índice en la variable Logro.
84
Los diferentes resultados arrojados entre la comparación por edades se
corroboran con los encontrados por Yamelesi Villavicencio y Franchesca
Acevedo (2000, Puerto Rico), quienes encontraron en su investigación que
la edad guarda una relación significativa en la motivación.
Con respecto a Poder, tanto en el área de Contabilidad como en Servicios
Generales, sus trabajador están motivados por este componente, ya que
poseen tendencia a conseguir prestigio, los cuales están dispuestas a
realizar esfuerzos y así lograr cotas muy elevadas a través de diversos
medios y condiciones para influir y dirigir a otras personas, con claro fin de
obtener poder, aspirando alcanzar status elevados que les permita dominar
y dirigir de alguna manera a los demás.
Sin embargo, en la área de Prevención de perdidas, comparación entre las
edades de 40 a 60 años y en el caso de la comparación por sexo (sexo
femenino), los trabajadores no se encuentran motivados por el componente
Poder, obteniendo puntajes bajos en los centiles, a quienes no les interesa
alcanzar estatus profesionales y sociales alto.
Por lo anteriormente mencionado se puede decir que los trabajadores
identifican Poder con Delegación de Autoridad, independiente de variables
de Conocimiento o Habilidades de Control, lo cual puede llevar a posibles
investigaciones donde se determine el grado de Eficiencia y Eficacia real
que tiene cada persona que sin necesidad de Poder tiene Poder.
85
Con respecto al Autodesarrollo, ya que el sujeto aspira a realizar tareas
difíciles, cotas altas y esta dispuesto a trabajar para llegar en metas
elevadas, por lo tanto, se puede afirmar que los sujetos que tiene tendencia
a conseguir éxitos profesionales, están motivados por su autodesarrollo.
Esta diferencia relacionada a los centiles altos y bajos obtenidos en el nivel
poder y autodesarrollo, confirma la teoría de Teoría de las Necesidades
según Schein: El hombre Complejo (1980), en la cual considera que la
jerarquización de las necesidades es diferente de un individuo a otro. Esta
jerarquía, especificando que cada uno, refleja la importancia que conceden a
sus necesidades; también puede modificarse a lo largo del tiempo (cambios
en la importancia concedida a las necesidades, adquisición de nuevas
necesidades, etc.) y en función de las situaciones específicas en las que
evoluciona el individuo (experiencias que vive dentro de la organización,
etc.)
En Afiliación y Relaciones sociales, se encontró que en el área de
Contabilidad, sus trabajadores buscan afanosamente situaciones y motivos
que favorezcan la confianza en ellos mismos y acreciente el autoconcepto.
Sin embargo, por un lado, los resultados encontrados en las áreas de
Prevención y Perdidas, Recursos Humanos y Servicios Generales, por otro
lado con relación al sexo Femenino, y por ultimo con relación los
trabajadores que se encuentran entre las edades de 15 a 30 años y de 46 a
60 años, opinan que no les interesa hacer amigos, mantener asociaciones
86
con otras personas, ni buscar situaciones y/o motivos que favorezcan la
confianza en ellos mismos y acrecienten su autoconcepto, y que trabajando
solos, sin interesarles lograr amigos, lograrán incentivos y recompensa.
Estos resultados difieren con los obtenidos por Jara Mendoza (1990, Perú),
quien encontró en su investigación que las personas con mayor edad
presentan un mayor grado de motivación afiliativa, y mayor incidencia las
mujeres.
Los resultados obtenidos por Mariela Escurra (1999, Argentina), tampoco
coinciden, ya que encontró un 66.7%, los trabajadores encuestados
manifiesta un sentimiento positivo con relación al compañerismo.
Por lo tanto, los resultados encontrados en las áreas de Prevención y
Perdidas, Recursos Humanos y Servicios Generales, edades entre edades
de 15 a 30 años y de 46 a 60 años y en el sexo femenino, difieren con la
teoría ERG de Alderfer (1972), ya que en ella hace referencia a que existen
dos tipos de necesidades, siendo una de ellas la de Relaciones Humanas
(R): (que corresponden con las necesidades sociales, algunas necesidades
de seguridad y autoestima).
Los resultados de los tres componentes anteriormente mencionados
(satisfacción, poder y afiliación) confirman la teoría de la Necesidad de
Logro, Afiliación y Poder según McClelland (1950 - 1961 - 1976) la cual
explica que todos nosotros tenemos la tendencia a sentir una de las tres
necesidades con mas intensidad.
87
Otro aspecto a tratar es la Aceptación Social, el cual en las edades de 15 a
30 años, los trabajadores presentan dificultades en aceptar a la gente con
facilidad, de igual manera sucede en el sexo femenino y por otro lado en las
áreas de Servicios Generales y Recursos Humanos, agregando en estos
dos últimos (áreas y sexo) que sus trabajadores consideran que los demás
no los aceptarían como coordinadores o supervisores.
El factor anteriormente mencionado (Afiliación y Relaciones sociales) y
este último (Aceptación Social) se relacionan con la teoría de los Dos
Factores de Herzberg (1959) en donde hace mención a los Factores
extrínsecos, los cuales se caracterizan por el contexto en el que se lleva a
cabo el trabajo. Entre ellos, identifica: las relaciones con los superiores, con
los compañeros y los subordinados (relaciones tanto en los aspectos
humanos como profesionales). Los factores intrínsecos determinan si el
empleado tiene satisfacción o no, por lo tanto, no están motivados por estoa
factores.
Con relación a Seguridad, en las áreas de Contabilidad, Prevención de
Pérdidas, Servicios Generales, existe la falta de seguridad por parte de los
trabajadores para lograr sus aspiraciones laborales, considerándose como
personas no promocionables en sus ámbitos laborales y que no poseen los
requerimientos profesionales necesarios para dirigir a un grupo de personas,
y que en virtud a su comportamiento profesional, no tienen asegurada su
estabilidad laboral. Iguales resultados se obtuvieron con relación a las
edades de 46 a 60 años, y con relación al sexo Femenino. Todos estos
88
resultados son similares a los encontrados en la investigación de Mariela
Escurra (1999, Argentina), donde el la mayoría de los individuos
encuestados (66.7 %) mostró disconformidad en dicho componente. Sin
embargo, Forun Recursos Humanos Les Hueures (2000, España) descubrió
en su investigación que existen cuatro aspectos en donde los trabajadores
se encuentran más motivados, siendo éstos: la retribución económica, la
seguridad y estabilidad en el empleo, el desarrollo personal, los niveles de
autoeficacia de los trabajadores.
En Incentivo y Reconocimiento Social, solamente el área de Recursos
Humanos, consideran que el ambiente laboral es bueno y que sus jefes y
compañeros les reconocen su valía profesional. Estos resultados son similar
con los encontrados en la investigación de Mariela Escurra (1999,
Argentina), quien afirma que Un 74.7% de trabajadores encuestados
consideran que los compañeros de trabajo y los jefes reconocen la buena
labor del empleado.
Por otro lado, Escurra manifiesta que más de la mitad de encuestados
(58%) afirma que no poseen participación alguna en la toma de decisiones
de la empresa por medio de sugerencias, opiniones u otros métodos, sin
embargo, estos últimos resultados difieren con los encontrados en el área de
Recursos Humanos de la empresa Yanacocha, donde sus trabajadores
consideran que sus puestos son de gran responsabilidad en la toma de
decisiones.
89
Otros resultados diferentes a los revelados en Yanacocha son los de Forun
Recursos Humanos Les Hueures (2000, España) donde afirman que
encontraron cuatro aspectos en donde los trabajadores se encuentran
menos motivados, los cuales son: Apoyo, respeto y reconocimiento de los
superiores, los niveles de importancia otorgado al trabajo (¿trabajar para
qué?), la relación con los compañeros y las condiciones físicas del trabajo.
Similar a estos resultados fueron los de Yamelesi Villavicencio y Franchesca
Acevedo (2000, Puerto Rico), quienes identificaron tres factores que
intervienen con la falta de motivación: el favoritismo, la falta de
oportunidades y la falta de reconocimiento, ya que les gusta sentir que su
trabajo sea reconocido evaluado justamente, que se tenga una relación
satisfactoria entre empleador – empleado y de esta forma se evitan
problemas de atención y la falta de compañerismo.
90
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
91
1) En las áreas de Contabilidad y en Servicios Generales, existe la búsqueda
afanosa de Poder, Autodesarrollo y Autoconcepto.
2) Por lo señalado anteriormente, en Contabilidad a pesar del esfuerzo elevado
que ellos hacen por obtener un estatus profesional y social, sus expectativas
son bajas para conseguirlo.
3) Con relación a Afiliación y Relaciones Sociales, a Prevención de Pérdidas,
Recursos Humanos y Servicios Generales no les interesa hacer amigos,
agregando a estás dos últimas áreas la dificultad para aceptar a las personas
(Aceptación Social).
4) Entre las áreas de Contabilidad, Servicios Generales y Prevención de
Pérdidas, no se consideran como personas promocionables ni competentes en
sus ámbitos laborales.
5) Con lo que respecta a Incentivos, se encontró que solamente Recursos
Humanos consideran ser reconocido por sus jefes y compañeros con respecto
a su labor (Reconocimiento Social), trabajando en un ambiente laboral
adecuado, considerando que sus puestos son de gran responsabilidad e
importancia en la toma de decisiones.
6) En relación a las edades, entre 15 a 30 años se encontraron dificultades en
aceptar a la gente y logran hacer amigos.
7) Por otro lado los trabajadores de 46 a 60 años no se consideran como
personas promocionables profesionalmente, afirmando no tener estabilidad
laboral, sin embargo, no tienen interés por lograr un estatus profesional y
social, mostrando satisfacción en su actual estatus que le permite dominar a
los demás.
92
8) En el sexo femenino, no se consideran personas promocionables, no
interesándoles el estatus profesional ni social, ni hacer amigos y aceptando a
las personas con dificultad. Consideran que no serán aceptadas como
coordinadores o supervisores.
93
CAPITULO VII
RECOMENDACIONES
94
Ya que las empresas continúan en un proceso de desarrollo y las necesidades de los
trabajadores siguen creciendo a medida que se multiplican las exigencias del
ambiente, como recomendaciones planteamos las siguientes:
 Se recomienda elaborar programas para incrementar el nivel de motivación en
los trabajadores de la empresa, lo cual es indispensable para lograr un
adecuado desempeño laboral, dentro de los cuales se pude considerar:
- Participar con los trabajadores en la solución de problemas, Estimular a
los trabajadores a establecer nuevos objetivos, Proveer oportunidades
para que desarrollen nuevos métodos de trabajo, Reconocer el trabajo
bien realizado y ofrecer oportunidades de mayor responsabilidad,
dinámicas integrativas.
 Tomar en cuenta los puntos débiles de motivación como: estabilidad y,
reconocimiento laboral, relaciones interpersonales inadecuadas, etc en el
momento de elaborar el plan operativo de la empresa lo cual mejorar su nivel
de producción.
 Incentivar y facilitar actividades de capacitación profesional y/o generar
situaciones para que se produzca el aprendizaje sin necesidad de entrenar a
los subordinados, lo cual, además de beneficiar a la empresa brinda seguridad
y sentido de desarrollo profesional en los trabajadores.
95
 Desarrollar atenciones psicológicas individualizadas con la finalidad de
fortalecer aspectos relacionados a la salud mental de los trabajadores que
limitan sus relaciones interpersonales y desempeño laboral.
 Adaptar y actualizar la terminología usada en el programa, términos como:
_ Promocionable por: Competencia laboral.
_ Afiliación por: Relaciones Interpersonales.
 Investigaciones de Profundización como por ejemplo:
_ Relación existente entre la Edad y el Reconocimiento social, Poder y Logro,.
_ Determinar la Eficacia y Eficiencia de personas que sin necesidad de tener
poder lo tienen.
_ Niveles de seguridad y sus variables.
_ Estudios de Percepción Social.
96
Referencias Bibliográficas
1. ABBATTISTA, F. y BRITOS, M. (2001), Trabajo Monográfico: “Motivación de
Equipo”, Argentina (Internet)
2. ALMENDRAS, I. y VILA, M. (1991), “Curso de relaciones humanas y
supervisión”, Segunda Edición, Editorial Técnica, Montevideo – Uruguay.
3. BARRETO CACERES, L. (2000), Trabajo Monográfico: ” La Motivación en las
Empresas”, 2000, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima – Perú.
4. CABRERA, T. (2000), “Motivación en las Empresa Uruguayas”, Uruguay (Internet.)
5. CALERO, C. (2000), “ Factores Psicosociales en la Prevención de Riesgos
Laborales”, España (Internet)
6. CHIAVENATO, I. (1994), “Introducción a la Teoría General de la Administración.”,
Cuarta Edición, Editorial McGraw Hill, Santiago de Chile – Chile.
7. DAFT, R. (2000) “Teoría y Diseño Organizacional” , Sexta Edición, Editorial
Thomson, Madrid – España.
8. DULANTO MARTINEZ, C. (1999), Proyecto de Investigación: “Relación entre el
Clima Organizacional y los Estilos de Motivación en los Trabajadores de una
Empresa”, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima – Perú.
9. DUNNETTE, M. y KIRCHNER, W. (1999), “Psicología Industrial”, Quinta edición,
Editorial Trillas, México – México.
10. FERNÁNDEZ SEARA, J. (1987), Manual de la Escala de Motivaciones
Psicosociales”, Primera edición, Editorial TEA, Lima –Perú.
11. HERMIDA, J. y SERRA, R. (1992), “Administración y Estrategia”, Cuarta Edición,
Editorial MACCMI, Buenos Aires – Argentina.
97
12. KEITH, D. y WEWSTROM, J. (2000), “Comportamiento Humano en el Trabajo”,
Décima Edición, Editorial Graw Hill, México – México.
13. MARTI, B (2000),Trabajo Monográfico: “Relaciones Humanas”, Colombia (Internet)
14. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO (1997), “Factores Psicosociales en el
trabajo: naturaleza, incidencia y prevención”, Primera Edición, Editorial Alfa
Omega, Bogota – Colombia.
15. PARSON, T. (1972), “Estructura y Procesos en la Sociedad Moderna”, Tercera
Edición, Editorial Trillas, Bogotá – Colombia.
16. PERFETTI, R. Y MORALES, C. (1998), “Las necesidades humanas, según A.
Maslow”, Uruguay, (Internet).
17. RECALDE, L. (2000), “ Psicología Social”, Argentina (Internet)
18. ROETHLISBERGER, F. y DICKSON, W. (1971) “La Organización y el Trabajador”,
Primera Edición, Editorial Atlas, Bogotá – Colombia.
19. ROWNTREE, D. (1995), “Lista de Verificación para el Gerente”, Segunda Edición,
Editorial Norma, Barcelona – España.
20. SAHUAY DIAZ, M. (2000) Proyecto de Investigación: ”Motivación y Liderazgo en
AB y AB S.A.”, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima – Perú.
21. SENGE, P. (2000), “La Danza del Cambio”, Primera Edición, Editorial Norma,
Bogotá – Colombia.
22. STINCHCOMBE, A. (1970), “Estructura Social y Organizaciones”, Segunda
Edición, Editorial LITODAR, Buenos Aires – Argentina.
23. SOLF, A. (1993), “Psicología Industrial y Organizacional”, Tercera Edición,
Editorial Caribe S.A., Lima – Perú.
98
ANEXOS
99

Motivaciones Psicosociales

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Motivaciones Psicosociales

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

INTRODUCCIÓN

quieren alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección en

En ocasiones escuchamos comentarios de personas como los de un doctor que dice:

me necesitan, por eso, mi cartera de casos es sumamente agobiante”; o los de una

hombre tiene que disfrutar de lo que hace y yo me siento orgulloso al escuchar un

renunciaría, este trabajo es tan aburrido”.

ambos tienen ciertas características sociales y culturales, por lo tanto, para

comprender mejor el comportamiento en el ámbito laboral, es importante conocer las

orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación se

puede operar estos elementos a fin de que la organización funcione adecuadamente y

Ya que la motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en

cualquier ámbito de la actividad humana, res en el trabajo en el cual logra la mayor

preponderancia, al ser la actividad laboral que desempeñamos y la que ocupa la

modo tal que no se convierta en una actividad opresora.

Es así como mediante la motivación se podrá canalizar el esfuerzo, la energía y la

organizaciones y a la misma persona.

aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores.

básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta

consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado,

tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad donde se

desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.

complejos. Una enorme cantidad de hechos y hallazgos experimentales se han

reunido y como lo mencionamos anteriormente, diversas y numerosas teorías se han

propuesto para explicarla.

Las teorías más primitivas son simplemente especulaciones como la de Mc Dugal

Mc Gregor (1971) Mc Clelland y Winter ( ) coinciden que para explicar el

comportamiento de las personas es necesario el estudio de la motivación humana y

así mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Actualmente, las organizaciones se han visto afectadas por el mercado de libre

en función de elevar la producción y calidad de sus productos, por lo tanto, esto

lleva a la empresa a tener como objetivo principal su supervivencia en el mercado.

Para lograrlo, estas necesitan contar con personal capacitado y competitivo.

previamente qué es lo que los motiva.

Algunas características como la pérdida de tiempo, el boicot y el retrazo en el

trabajo, así como el dejar de efectuar tareas pendientes y demostrar

insatisfacción, frustración e indiferencia son propias de un personal desmotivado.

En la empresa minera Yanacocha de la ciudad de Cajamarca Perú, los

factores organizacionales desconocidos son: nivel de autoestima, nivel de

inteligencia emocional, ansiedad en el primer día de trabajo, creatividad y

rendimiento laboral, nivel de estrés, satisfacción laboral, clima organizacional,

cultura organizacional, ausencia laboral y nivel de tardanzas y motivaciones

Psicosociales del trabajador.

Psicosociales predominantes del personal Administrativo de la empresa minera

Yanacocha de la ciudad de Cajamarca - Perú

1.1.1 SELECCIÓN DEL PROBLEMA

Debido a la problemática anteriormente expuesta el presente estudio

aborda el tema: Motivaciones Laborales masculinas frente a las femeninas

de los trabajadores de la empresa minera Yanacocha de la ciudad de

Cajamarca, para el cual se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:

 Consideramos que la importancia de ésta investigación radica en la

influencia que tiene en distintos y variados aspectos en los ámbitos laboral

y personal tales como productividad, estrés, relaciones laborales, etc.

 El conocimiento de las expectativas de su labor y/o funciones permitirá

diseñar los trabajos, los sistemas de compensación y otras estructuras

remunerativas, de tal modo que el empleado y la organización estén

 La necesidad de obtener conocimientos sobre las motivaciones que se

dan dentro de una empresa como pre-requisito para el diseño de

estrategias orientadas la elevar productividad y la satisfacción laboral.

 La falta a nivel regional de una investigación similar que permita observar

que es lo que motiva al trabajador en su empresa

Seminario Lavander (1982, Perú) realizo un estudio sobre

motivaciones de Poder, Logro y Afiliación en estudiantes de 4° y 5° año de