Módulo I.

G
Modelo de Análisis Organizacional
Autor: Santiago C. Lazzati
 

Modelo de Análisis Organizacional

Módulo I.G.
A. La organización, su entorno y su evolución en el
tiempo
Anatomía de la organización
Entorno de la organización
Evolución de la organización en el tiempo
Organización
Negocio - Flujos
Negocio - Elementos
Management - Recursos
Management - Flujo
Desempeño
Indicadores de desempeño
Anatomía de la organización - Resumen
Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización
B El management
Campos de la organización
Campo del management
Arquitectura
Estrategia
Estructura
Sistemas
Procesos y productos gerenciales
Management - organización
Transformación de la organización
Management del negocio
Liderazgo gerencial
Toma de decisiones
Definiciones estratégicas
Las siete eses de McKinsey
El modelo de congruencia de Nadler y Tushman
 El modelo Penta de Levy
Modelo de Análisis Organizacional
Bibliografía recomendada

En la introducción del cuaderno N° 8 anunciamos que en el cuaderno N° 9 íbamos a

desarrollar el tema de la productividad de las reuniones en general. Sin embargo,
ahora hemos decidido posponer este tema para un cuaderno futuro, a fin de permitir
lo siguiente. Hemos logrado terminar, antes de lo que pensábamos, el texto de
nuestro Modelo de Análisis Organizacional. Y creemos que debemos brindar
cuanto antes este texto a los lectores, pues constituye un marco conceptual adecuado
para todos los temas de management.
Por ello en este cuaderno y en el próximo desarrollaremos dicho modelo.

En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una

organización o de un sector de ella, es conveniente emplear un
enfoque sistémico, que abarque una visión integral de todos los
elementos componentes de la organización que tienen o pueden tener
que ver con la problemática. Este enfoque es aplicable se trate de un
proceso de planeamiento estratégico, del management del cambio
organizacional, del planeamiento y control de las operaciones o de la
administración de los recursos humanos.
Dicho enfoque sistémico también suele resultar provechoso en la
resolución de problemas puntuales, aunque el problema en
cuestión parezca acotado, debido a la profunda interrelación que es
común encontrar entre un elemento y otro. Por ejemplo, se afronta
un problema del sistema de información respecto de un sector
determinado, pero dicho problema tiene implicancias para otros
sectores o para otros aspectos de la organización (como ser la
motivación de la gente).
Para facilitar el mencionado enfoque sistémico, he desarrollado un
"Modelo de análisis organizacional" que ha demostrado ser bastante
útil para los gerentes de las organizaciones. Este modelo analiza los
elementos de la organización, de su entorno y de su evolución en el
tiempo, yendo de lo general a lo particular. Haciendo una analogía
con el cuerpo humano, puedo decir que tal análisis equivale a la
"anatomía" de la organización.
El modelo puede además servir de base para un diagnóstico de la
situación y del funcionamiento de la organización. Por ejemplo,
identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los distintos
factores del entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada uno
de los elementos que componen la organización. Retomando la
analogía del párrafo precedente, esto sería como examinar la "salud"
de la organización.
El modelo entraña también un mapa del campo de acción para el
diseño e implementación del cambio organizacional, por cuanto
estos procesos implican intervenciones en muchos de los elementos
de la organización. En gran medida, el management del cambio
organizacional consiste en armar una configuración integral de tales
intervenciones. Continuando con la analogía, esto viene a ser como la
"terapia" de la organización.
En este programa de management ofrecemos una reseña de dicho
modelo, que tiene cuatro secciones a saber:

A) La organización, su entorno y su evolución en el tiempo.

B) El management.

C) La gente, la información y la operación.

D) Los Roles de un gerente.

En este cuaderno incluimos las secciones A y B. En el próximo

cuaderno incluiremos las secciones C y D.

A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo

Anatomía de la organización
Para entender debidamente el funcionamiento y la problemática de
una organización es necesario enfocar no sólo a ella, sino también al
entorno que la rodea y a su evolución en el tiempo (ver Gráfico N° 1).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Entorno de la organización
El entorno puede ser enfocado en dos niveles:
1) El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los
factores económicos, políticos, legales, sociales, culturales,
demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la
organización.
2) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y
potencial, sus rasgos económicos (costos, márgenes, etc.), sus
características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus
regulaciones, etc.
Dicho entorno incluye actores que se relacionan específicamente con
la organización:
- Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la
organización.
- Los propietarios de la organización (accionistas u otro tipo).
- Los proveedores de los recursos de la organización. Aquí empleamos
la palabra "proveedor" en su sentido lato, que incluye también los
proveedores de recursos humanos, de recursos financieros, de
información, etc.
- Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cámaras,
etc.).
- La comunidad.
- Los competidores (ver gráfico N° 2).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Evolución de la organización en el tiempo

La evolución en el tiempo de la organización comprende:
1) El pasado.
2) El presente.
3) El futuro.
En el presente suele existir una visión de la situación futura de la
organización. En general, la palabra visión se utiliza para representar
una situación deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más
bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello.
La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere
como un factor poderoso de motivación para los miembros de la
organización.
La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo,
de sus hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron.
El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor
la configuración de los elementos actuales (ver gráfico N° 3).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Organización
La organización:
1) Comprende un negocio.
2) Que es conducido por un management.
3) Y que tiene un desempeño.
Aquí empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en línea con la
primera acepción del Diccionario de la Real Academia Española:
"Cualquier ocupación, quehacer o trabajo". Vale decir que el término
es aplicable haya o no propósito de lucro (ver gráfico N° 4).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Negocios - Flujos
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
1) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los
proveedores respectivos (input).
2) En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se
suministran a los clientes (output).
3) Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en
productos.
Dicho flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea es que
los procesos agreguen valor a los recursos; que la organización le
brinde al entorno un output más valioso que el input (ver gráfico N°
5).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Negocio - Elementos
El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
1) El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios.
2) El flujo de la información, que se refiere a la operación y a la
gente.
3) El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza
información.
Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento
del flujo de la operación o del flujo de la información, dependiendo de
la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la información que se brinda a
un cliente como parte del servicio es un elemento de la operación. En
cambio, la información que se emplea para evaluar la calidad del
servicio brindado es parte del flujo de información.
Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en
el mundo moderno (ver gráfico N° 6).
 Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Management - Recursos
Una parte de los recursos de la organización se asigna al
management, para que se haga cargo de la conducción del negocio.
En esta conducción, el management no se ocupa directamente de la
operación, sino que la maneja a través de la información y de la gente
(ver gráfico N° 7).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Management - Flujo
El management también puede verse como un flujo, compuesto por
recursos, procesos y productos, destinado a la conducción de los otros
tres flujos que componen el negocio: gente, información y operación
(ver gráfico N° 8).
 

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Desempeño
La organización tiene un desempeño ("performance"), en el sentido
que implica evaluación: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o
peor, etc. La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o
indirectamente, a la medición de los resultados de la organización.
Los resultados representan, en última instancia, el impacto del
negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera
recursos. Así, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o
empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles
actualmente, como por ejemplo la ganancia del período que surge de
los estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del
desempeño que no constituyen resultados medibles actualmente,
aunque habrán de influir sobre resultados medibles en el futuro;
verbigracia, una caída en la calidad del producto.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son
atribuibles al desempeño de la organización, sino a factores del
entorno, ajenos al dominio de la organización. Por ejemplo, una caída
en el valor de mercado de cierto recurso, caída que estaba fuera de
cualquier pronóstico razonable (ver gráfico N° 9).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Indicadores de desempeño
En la evaluación del desempeño de la organización cabe distinguir
tres campos:
1) Resultados económico-financieros.
2) Atributos objetivos.
3) Atributos subjetivos.
Los resultados económico-financieros indicados en 1) se refieren a
cambios en la composición o valor de los recursos operativos. Estos
resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones (y sus diversos
ingredientes como ingresos, costos, resultados por tenencia, etc.), el
flujo de fondos, los dividendos, la variación en el valor patrimonial
para el accionista, etc. Estos resultados se miden en términos
monetarios y, en general, surgen de la contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones
fácticas que "per se" no representan un resultado económico-
financiero actual, pero que en principio afectan resultados económico-
financieros actuales o futuros. Estos atributos incluyen el crecimiento,
la participación en el mercado, la calidad, la productividad, la
innovación, etc. Se miden a través de indicadores cuantitativos,
monetarios o no monetarios (volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes
pueden ser diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) están dados por opiniones
(juicios, pareceres, sentimientos, etc.) de actores claves: clientes (en
cuanto a su satisfacción como tales, imagen de la empresa, etc.),
personal (respecto de su motivación, satisfacción, etc.) y otros
actores (inversores, miembros de la comunidad, etc.). Se supone que
estas opiniones habrán de influir sobre los resultados económico-
financieros y/o los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se
pueden medir en términos cuantitativos no monetarios. Se suelen
basar en encuestas o en indicadores indirectos (como por ejemplo el
ausentismo respecto de la motivación del personal).
En los párrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de
causa-efecto entre atributos subjetivos, atributos objetivos y
resultados económico-financieros. Sin embargo, ellas no son las
únicas relaciones que median entre dichos resultados y atributos.
Existen relaciones circulares de todo tipo; por ejemplo, malos resulta
dos económico-financieros causan escasez de recursos, que atenta
contra la calidad, lo cual a su vez deteriora la satisfacción de los
clientes (ver gráfico N° 10).
 Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Anatomía de la organización - Resumen

A través de los gráficos precedentes hemos ido armando un modelo

de anatomía de la organización, que abarca:
1) El entorno de la organización, compuesto por el macroentorno y el
ramo del negocio, que incluye actores que se relacionan
específicamente con la organización: clientes, propietarios,
proveedores, organismos de influencia, comunidad y competidores.
2) La evolución en el tiempo de la organización, con su pasado,
presente y futuro.
3) La propia organización, constituida por su negocio, que es
conducido por un management y que tiene un desempeño.
El negocio comprende la operación, la información y la gente. Y estos
tres elementos tienen la tecnología como factor común, que es vital
en el mundo moderno (ver gráfico N° 11).
 Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización

Nuestro modelo de análisis organizacional es aplicable a la
organización tomada en conjunto. Pero también es aplicable a
cualquier sector de la organización, se trate de una unidad de
negocios, una división o departamento, un grupo de trabajo, etc.
Encarado un sector en particular, habrá de tener su entorno y su
evolución en el tiempo.
El entorno viene dado no sólo por el entorno de la organización total,
sino también por la parte de la organización ajena al sector enfocado.
El macroentorno y el ramo del negocio influyen sobre el sector. Y
hacen lo mismo los propietarios y la comunidad. El sector tiene
proveedores, organismos de influencia, competidores y clientes, ya
sea internos o externos respecto de la organización.
El sector tiene su management, su operación, su información, su
gente y su desempeño. Su management reporta a un management
superior dentro de la organización, y su desempeño habrá de
contribuir al desempeño global de la organización.
Le otorgamos una gran importancia al concepto de que el modelo es
aplicable a cualquier sector de la organización. Esta aplicación permite
que el modelo sea un instrumento valioso para cualquier gerente
(empleamos esta palabra en el sentido amplio, abarcando desde el
número uno de la organización hasta un supervisor de línea). El
modelo procura que el gerente preste la debida atención a todos y
cada uno de los elementos de la organización.
Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto
de la organización como algo ajeno al sector. Muy por el contrario, el
sector debe integrarse al resto de la organización; los objetivos y las
acciones del sector deben alinearse con los objetivos y las acciones de
la organización; los clientes internos del sector deben encararse como
eslabones de una cadena que apunta a los clientes externos de la
organización; etc. (ver gráfico N° 12).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

B. El management

Campos de la organización
El flujo del management puede verse como un metasistema que
conduce los tres flujos componentes del negocio. Así el campo del
management es también inherente a esos otros tres flujos. Por
ejemplo, la estrategia pertenece al management, pero asimismo se
refiere a la operación, a la información o a la gente.
Lo antedicho da lugar a los conceptos de campo humano, campo de
información y campo de la operación. Cada uno de estos campos está
compuesto por el flujo respectivo más los aspectos del management
correspondientes a ese flujo. Por ejemplo, la estrategia de recursos
humanos, además de ser un elemento del campo gerencial, es parte
integrante del campo humano.
Aún más, esos tres campos incluyen respectivamente su interrelación
con los otros dos. Por ejemplo, la operación absorbe la tarea realizada
por la gente, ésta utiliza la información, y ésta a su vez se refiere a la
operación y a la gente, etc. (ver gráfico N° 13).
 Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Campo del management

El campo del management se compone de:
1) Los gerentes como personas.
2) Los procesos gerenciales que desarrollan los gerentes, o sea la
acción gerencial.
3) El producto de esta acción.
Dentro del producto del sistema gerencial cabe distinguir:
- La elaboración de una arquitectura que enmarca el funcionamiento
del negocio y el accionar de los propios gerentes.
- Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del
negocio, tomadas dentro del marco de la arquitectura (ver gráfico N°
14).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Arquitectura
La arquitectura comprende:
1) La estrategia.
2) La estructura organizativa, que en aras de la simplicidad
llamaremos estructura.
3) Los sistemas que regulan los procesos de los cuatro flujos:
gerencia, gente, información y operación (ver gráfico N° 15).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Estrategia
La estrategia de la organización comprende las decisiones de más alto
nivel, inherentes a un horizonte de largo plazo, referentes a:
1) El producto del negocio (output) y su relación con el entorno
(clientes, competencia, etc.).
2) La obtención y utilización de recursos (input y proceso).
3) El desempeño a lograr (resultados económico-financieros y
atributos).
La estrategia suele incluir:
- La definición de un marco general, que acostumbra expresarse en
términos de misión, visión y/o valores.
- La definición específica de objetivos, metas y estrategias.
(Ver recuadro de "Definiciones estratégicas".)
Dichas definiciones se basan en el análisis estratégico, que
comprende el análisis externo (del entorno) y el análisis interno (de la
organización). La idea es aprovechar las oportunidades y protegerse
contra las amenazas del entorno, teniendo en cuenta las propias
fuerzas y debilidades de la organización. En otras palabras, se trata
de diseñar la mejor inserción de la organización en el entorno.
Tales definiciones, a su vez, sirven de base a los procesos de cambio
organizacional y de management del negocio (ver gráfico N° 16).
 Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Estructura
La estructura, que es habitual sintetizar gráficamente por medio de
un organigrama, implica decidir acerca de las tres cuestiones
siguientes:
1) La asignación de responsabilidades a los puestos de trabajo. Esto
implica la definición de las tareas del puesto de trabajo y asimismo
cierta agrupación de los procesos operativos.
2) La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de
responsabilidad y dentro de ellas. Esto entraña establecer relaciones
de jefe-subordinado, o sea niveles jerárquicos, y también otras
relaciones formales dentro de la organización.
3) La asignación de la gente a cada área de responsabilidad, lo cual
influye significativamente sobre las relaciones interpersonales reales.
Cabe señalar que las cuestiones indicadas en 1), 2) y 3) afectan
principalmente la operación, la información y la gente,
respectivamente (ver gráfico N° 17).
 Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Sistemas
Los sistemas constituyen la normativa de los flujos, la cual incluye
políticas, diseños, etc. que regulan los cuatro flujos: management,
gente, información y operación (ver gráfico N° 18).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Procesos y productos gerenciales

Los procesos gerenciales que transforman la organización entrañan
una modificación sustantiva de su arquitectura. Vale decir, de su
estrategia, estructura o sistemas.
Los procesos que hemos dado en llamar management del negocio
constituyen el accionar de los gerentes sobre la gente, la información
y la operación, en el marco de la arquitectura actual.
Los procesos de liderazgo y toma de decisiones son aplicables tanto a
la transformación de la organización como al management del negocio
(ver gráfico N° 19).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Tipo de proceso gerencial

En sentido estricto, todo acontecimiento en el campo del
management, la gente, la información o la operación implica un
cambio en la organización. Esto es así porque la organización no es la
misma después que antes del acontecimiento, cualquiera sea su
naturaleza o importancia.
Sin embargo, en forma convencional y reconociendo una zona gris
intermedia, dentro de los procesos gerenciales cabe diferenciar:
- Los que implican un cambio significativo de las características de la
organización, que llamaremos "transformación de la organización".
Los que constituyen el "management del negocio", sin alterar
significativamente las características de la organización (ver gráfico
N° 20).
Definiciones estratégicas

Marco general

Visión
Es la visualización de una situación futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un
horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello.
La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor
poderoso de motivación para los miembros de la organización. La visión puede
contener cualquier tipo de ingrediente; puede referirse a aspectos clasificables como
misión, valores, objetivos, metas o estrategias, en los términos que se refieren a
continuación.

Misión
Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado
opera la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los clientes
pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece, qué propiedades esenciales tienen
estos productos, etc. La misión sirve especialmente de marco para las estrategias del
output que se tratan más adelante.

Valores
Son pautas de conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento
de la organización, como ser la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las
disposiciones legales, el respeto humano, etc.

Definiciones específicas

Objetivos y metas
Los objetivos constituyen el nivel de aspiración sobre el desempeño. Son resultados
o atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participación en el
mercado, satisfacción de clientes, etc.
Las metas son objetivos expresados en términos específicos, mensurados y acotados
en el tiempo. Las metas pueden ser cuantitativas/acumulativas (monetarias y no
monetarias), así como referirse a puntos de avance o a la terminación de un
proyecto.
Los objetivos, en tanto no se expresen en términos de metas, pueden significar
valores, o sea pautas de conducta.

Estrategias
Constituyen un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción
alternativos. Como parte del denominado planeamiento estratégico, es conveniente
que las estrategias versen sobre "cuestiones estratégicas claves", en donde la
elección de uno u otro curso de acción habrá de tener un impacto significativo sobre
el rumbo de la organización. Dentro de las estrategias cabe distinguir:
· las del output (elección de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva,
política de precios, desarrollo de canales de distribución, etc.);
· las del input, o sea la obtención y utilización de recursos (humanos, tecnología,
financiamiento, etc.).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Transformación de la organización
La transformación de la organización implica la modificación de la
arquitectura y comprende:
1) El planeamiento estratégico que, partiendo del análisis externo (del
entorno) y del análisis interno (de la organización), define la
estrategia.
2) El management del cambio que, basándose en la estrategia,
implica el rediseño de la estructura y el desarrollo de los sistemas que
regulan los procesos.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y se complementan
con las relaciones interpersonales (liderazgo).
Todo esto pretende cierto cambio en el comportamiento humano
como factor clave de la transformación de la organización (ver gráfico
N° 21).

Volver al índice
 Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de
Management

Management del negocio

El management del negocio implica accionar sobre la gente, la
información y la operación, en el marco de la arquitectura actual. Ello
comprende:
1) La administración de los recursos humanos.
2) El management de la información.
3) El planeamiento y control de las operaciones.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y son complementados
por las relaciones interpersonales directas inherentes al liderazgo (ver
gráfico N° 22).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Liderazgo gerencial
Liderar es influir a la gente para que se oriente en el logro de
objetivos comunes. El liderazgo gerencial implica la influencia de los
gerentes sobre el resto de los miembros de la organización y demás
personas involucradas.
El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones
específicas en torno de la tarea que ellos desarrollan, a saber:
1) Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.).
2) Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de
problemas personales (counseling).
3) Control de la ejecución y de los resultados de la tarea, y adopción
de las medidas pertinentes.
4) Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del
subordinado.
5) Evaluación del desempeño del subordinado.
6) Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo).
En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables claves: la
participación, la delegación y el trabajo en equipo. El grado de
participación y delegación habrá de depender de los factores que
juegan en la situación ("liderazgo situacional"). El líder influye no sólo
sobre los subordinados considerados individualmente, sino también
sobre el trabajo en equipo (ver gráfico N° 23).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial.
Podemos definir la "decisión" como la elección de un curso de acción
determinado entre varios cursos de acción posibles. Pero, para que la
elección tenga lugar, es necesario que exista un "problema", en el
sentido de brecha entre una situación actual o proyectada y el
objetivo.

El concepto de problema abarca:

1) El problema negativo (la situación actual no satisface el objetivo).
2) El problema potencial (la situación proyectada puede no satisfacer
el objetivo).
3) El problema de implementación (cómo se va a concretar el
objetivo).
4) El aprovechamiento de oportunidades (generación de un nuevo
objetivo).
El proceso de toma de decisiones comprende las siguientes etapas:
I. Examen de la problemática, que incluye:
A) El enfoque de la problemática.
B) La priorización de problemas.
C) La identificación del objetivo.
D) El diagnóstico de la situación.
II. El desarrollo de cursos de acción, que incluye:
A) La concepción de cursos de acción posibles.
B) La evaluación de los cursos de acción concebidos.
C) La elección del curso de acción a seguir.
III. La implementación, que incluye:
A) La especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo y dónde).
B) La comunicación de la decisión y demás información pertinente.
C) El apoyo del cambio en el comportamiento humano.
D) La adopción de medidas de control (ver gráfico N° 24).

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Las siete eses de McKinsey

El gráfico ha sido extraído del libro En busca de la excelencia, de Peters y
Waterman (Plaza & Janés, 1983). Se han cambiado algunas palabras para
hacerlo uniforme con el texto. El texto ha sido extraído del libro El secreto de
la técnica empresarial japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo, 1983).
Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los limitados recursos de la
empresa, a través del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterización del organigrama (es decir, funcional,
centralizado, descentralizado, etcétera).
Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos por pautas tales
como los protocolos de reunión.
Personal (staff): descripción "demográfica" de las categorías de personal
importantes en la empresa (por ejemplo, "técnicos", "hombres con formación
empresarial", "economistas", etcétera). No se usa staff en el contexto acostumbrado
de la contraposición con "línea ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento característico de los directivos clave para la
consecución de los objetivos de la empresa; también designa el estilo cultural de la
 organización.
Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en
su conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o
ideas-fuerza que una organización inculca en todos sus miembros.

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

El modelo de congruencia de Nadler y Tushman

Extraído del capítulo 2 del libro Arquitectura organizativa, de Nadler y otros
autores (Granica, 1994).
La organización es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los tres
elementos principales del contexto son el medio, los recursos disponibles y la
historia. Un insumo importante de la organización es la estrategia, las decisiones
básicas en el negocio de la empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones
sobre mercados, oferta y competencia.
La organización es el mecanismo que toma la estrategia en el contexto del medio,
los recursos y la historia, y la transforma en producto. Se considera que la
organización está compuesta por cuatro elementos clave, y la dinámica principal se
basa en la adaptación de esos elementos entre sí, o su grado de congruencia. Cuanto
más congruente sea una organización, más efectiva resultará.

Resulta interesante aclarar, siguiendo el criterio

de los autores, tres cuestiones:
1. Definición y características críticas de los insumos
2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la organización
3. Definiciones de afinidad entre componentes
1. Definición y características críticas de los insumos
Insumos Entorno Recursos Historia
Definición Todos los Diversos Patrones de
factores que activos a los antiguas
no pertenecen cuales la conductas y
a la organización actividades de
organización tiene acceso, la organización
analizada pero incluyendo que puedan
que pueden recursos afectar su
causar algún humanos, funcionamiento
efecto sobre la tecnología, actual.
misma. capital e
información,
como también
los recursos
menos tangibles
(reconocimiento
del mercado,
etc.).
Características críticas para el ¿Cuáles son ¿Cuál es la ¿Cuáles han
análisis las exigencias calidad de los sido las
del medio diferentes principales
sobre la recursos a los fases en el
organización? cuales la desarrollo de la
¿Cuáles son organización organización?
las tiene acceso? ¿Cuál es el
limitaciones ¿Hasta qué efecto actual de
que el medio punto los factores
impone sobre recursos poseen históricos tales
las actividades una como
de la configuración decisiones
organización? fija y no estratégicas,
flexible? crisis, valores y
normas?
2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la
organización
Organización Organización
Componente Trabajo Personas
formal informal
Diversas
estructuras,
proceso y Medidas
Características
Tareas básicas métodos que se emergentes que
de los
realizadas por la crean incluyen
Definición individuos en
organización y formalmente estructuras,
la
sus partes. para que los proceso y
organización.
individuos relaciones.
lleven a cabo
las tareas.
Características Grado de Conocimientos Agrupamiento Conducta de
de cada incertidumbre y aptitudes de de funciones y los directivos.
 componente asociada con el los individuos. estructuración Normas y
trabajo, Necesidades y de unidades. valores.
incluyendo preferencias Mecanismos de Relaciones
factores tales de los coordinación y intragrupales.
como la individuos. control. Diseño Relaciones
interdependencia Percepciones laboral. intergrupales.
y la rutina. y expectativas. Ambiente Disposiciones
Exigencias del Antecedentes. laboral. informales de
trabajo en Demografía. Sistemas de trabajo.
cuanto a administración Patrones de
aptitudes y de recursos comunicación
conocimientos. humanos. y autoridad.
Gratificaciones Sistemas de Roles clave.
inherentes al recompensa. Ambiente.
trabajo. Ubicación Poder y
Exigencias del física. políticas.
trabajo en
cuanto a
desempeño
(dada
determinada
estrategia).

3. Definiciones de afinidad entre componentes

Afinidad Cuestiones a considerar
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales
dentro de la organización?

¿Los individuos tienen una percepción clara de las

Individuo/organización
estructuras de la organización?

¿Existe una congruencia entre los objetivos

individuales y los de la organización?
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por
medio de las tareas?
Personas/trabajo
¿Los individuos cuentan con las aptitudes necesarias
para satisfacer las exigencias de las tareas?
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por
medio de la organización informal?
Personas/organización
Dentro de la organización informal, ¿cómo se
informal
aprovechan los recursos individuales compatibles con
los objetivos informales?
Trabajo/organización ¿Las disposiciones de la organización son adecuadas
para satisfacer las exigencias de la tarea?
¿Las disposiciones de la organización motivan una
 conducta compatible con las exigencias de la tarea?
¿La estructura de la organización informal facilita el
Trabajo/organización
cumplimiento de la tarea?
informal
¿Ayuda a satisfacer las exigencias de la tarea?
¿Los objetivos, gratificaciones y estructuras de la
Organización/organización
organización informal son compatibles con los de la
informal
organización formal?

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

El modelo Penta de Levy

Extraído del capítulo 7 del libro Marketing avanzado, de Alberto Levy
(Granica, 1994).
Penta ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir
en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor
económico.
El modelo ha surgido de la complementación entre la perspectiva de la Economía
Empresaria y la perspectiva de la Psicología Organizacional, esta última basada en
la corriente sistémica del Mental Research Institute de Palo Alto, California.
El modelo Penta es la interacción entre los cinco pilares básicos: la Estrategia, la
Cultura, los Recursos, la Organización y los Mercados. La interacción entre estos
cinco elementos funciona como un tejido; como las hebras de una soga se van
entrelazando entre sí constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender la
empresa. En cada momento es lo que ese tejido sea.
Nota: En el modelo penta, el pilar denominado "organización" no se refiere a toda
la organización (en el sentido usual de la palabra), sino que abarca los siguientes
elementos:

1) El organigrama.
2) Los sistemas de información.
3) Los procesos gerenciales.
 Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Modelo de Análisis Organizacional

Tarea de asignación de elementos específicos a matriz de
sistemas/elementos
Material de trabajo
1. Listado de elementos específicos.
2. Matriz de sistemas/elementos.
Consigna
Del listado de elementos específicos
indicados en 1.:
A. Identificar los elementos que:
- Componen las definiciones
estratégicas.
- Son inherentes a la problemática de la
estructura.
- Caracterizan a los recursos humanos y
su comportamiento.
B. Ubicar el resto de los elementos en
los cuadrantes correspondientes a la
matriz indicada en 2. Para esta tarea
adoptar las convenciones siguientes:
Ubicar en:
IB los procesos de planificación y
14. Disponibilidades y créditos
15. Evaluación del personal
16. Estilo personal (tipo sicológico)
17. Estrategias adoptadas
18. Finanzas (obtención y colocación de
fondos)
19. Flujo interno del personal
(transferencias, promociones, etc.)
20. Gerentes
21. Hardware informático
22. Información para la toma de
decisiones
23. Inversiones en otras empresas
24. Investigación y desarrollo
25. Recursos humanos
26. Liderazgo personal
27. Management del cambio
organizacional
28. Marketing (incluye ventas)
29. Materias primas
30. Misión de la organización
 31. Niveles jerárquicos
control de las operaciones 32. Objetivos/metas fijadas de alto nivel
IIB los procesos de administración de los 33. Otorgamiento de recompensas al
recursos humanos personal
IIIC el producto del sistema de 34. Planificación estratégica
información, aunque es también recurso 35. Planificación y control de las
del sistema gerencial operaciones
36. Poder (quién lo ostenta, cómo se
Listado de elementos ejerce, etc.)
1. Abastecimiento 37. Políticas y procedimientos
2. Areas de responsabilidad establecidos por la gerencia
3. Auditoría contable 38. Producción
4. Auditoría operativa 39. Productos tangibles entregados a los
5. Bienes de uso clientes
6. Bienes intangibles (marcas, patentes, 40. Realización de encuestas de opinión
etc.) (a clientes y empleados)
7. Capacitación y desarrollo del personal 41. Reclutamiento del personal
8. Características físicas del personal 42. Registración de datos cuantitativos
(edad, sexo, etc.) no monetarios
9. Clima de las relaciones 43. Registración contable
interpersonales e intergrupales 44. Relaciones formales de línea y staff
(confianza, respeto, cooperación, etc.) 45. Relaciones laborales (o gremiales)
10. Comunicación 46. Retiro o despido del personal
11. Conflicto (nivel y manejo) 47. Servicios prestados a clientes
12. Conocimiento y habilidades del 48. Software informático
personal 49. Tarea realizada por el personal
13. Cultura de la organización (creencias 50. Tecnología (excluyendo informática)
y valores compartidos)

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Modelo de análisis organizacional

Matriz de sistemas / elementos
Elementos A B C
Sistemas Recursos Procesos Productos
I
     
Gerencial
II
     
Humano
III
     
Información
 IV
     
Operativo

Volver al índice

Volver a la página principal de Conceptos y Herramientas de

Management

Bibliografía recomendada

LAZZATI, SANTIAGO
Management. Funciones, estilos y desarrollo-Ed. Macchi, 1993

LEVY, ALBERTO
"Marketing avanzado" -Granica, 1994

NADLER Y OTROS
"Arquitectura organizativa" - Granica, 1994

PASCALE Y ATHOS
"El secreto de la técnica empresarial japonesa" -Grijalbo, 1983

PETERS Y WATERMAN
En busca de la excelencia - Plaza & Janés,1983

GUIA DE SERVICIOS INTERACTIVOS

•Audiotext: Llamando desde un teléfono al (01) 703-8777, la computadora lo guiará

sobre varias opciones. Dentro de la opción 3 -Los Servicios Educativos- usted
encontrará otro submenú. En la subopción 1, escuchará una presentación del curso
en general. En la subopción 2, el caso práctico correspondiente al noveno
cuadernillo del mes de junio.

•Fax on Demand: Llamando desde un fax al (01) 703-8778, discando el código 327
recibirá luego de apretar la tecla start la resolución del caso de modelo de análisis
organizacional y discando el código 328 recibirá el resultado del test conceptual
número 10 correspondiente a mayo.

•Línea Abierta: Llamando desde un teléfono al (01) 703-8770 las 24 horas del día
usted puede dejar su consulta o inquietud. Una persona del Departamento de
Atención al Lector lo contactará dentro de las 48 horas.
      
 
Copyright © 2006 Editorial Coyuntura S.A. Todos los
derechos reservados.
Peru 263 - 2do. piso - Ciudad Autónoma de Buenos
Aires (C1067AAE)
Suscripciones a MERCADO: 5166-9400 - Informes
sobre productos: 5166-9454
  Spanish Translation Services : Trusted Translations
Elearning Development : Activica

OCTUBRE
 
2007