Pfe Ensem Somaca

Amélioration du Processus de Traitement des Réclamations Clients
Projet de Fin d’Etude

2008-2009
Département : Génie Mécanique

Option : Conception et Fabrication Mécanique
PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté
En vue de l’obtention du titre :
INGENIEUR D’ETAT
Thème :
Amélioration du Processus de Traitement des réclamations

Clients selon le standard RENAULT
Soutenu le 25/06/2009 Par : Encadré par :

Mlle. ELMAZIL Imane M. ECHAABI(ENSEM)
Mlle. ZEMANI Rokaya Mlle. SABER (SOMACA)
M. HAJJAR (SOMACA)
Membres de jury : M. SKALLI (P)

M. ECHAABI (ENSEM)
M. CHOUAF(ENSEM)
Mlle. SABER (SOMACA)
M. HAJJAR (SOMACA)
Promotion2009
1
ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009
2008-2009
Remerciement
Dans chaque publication, il est de tradition d’effectuer un complet
“ remerciement ”, nous ne faillirons pas à cette tâche si agréable.
C’est ainsi que nous tenons à exprimer nos remerciements et nos profonds
sentiments de gratitude à M. ECHAABI, notre encadrant pour son
aide précieuse dans le but d’accomplir ce travail dans les meilleures
conditions et pour la richesse et la grande valeur de ses propositions et de
ses directives ; et qui n’a jamais hésité à enrichir nos connaissances.
Aussi nous tenons à remercier M.HAJJAR et Mlle. SABER, nos
encadrants industriels, pour leurs aides, leur présence, leurs conseils et
leurs soutiens tout au long de ce projet.
Nos remerciements s’adressent aussi aux membres de jury, qui ont accepté
de juger notre travail, M.SKALLI et M.CHOUAF.
Merci à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de

ce travail.
2
2008-2009
Dédicace
Je dédie le fruit des efforts investis dans ce travail, ainsi que ceux de toute ma
formation à:
Mes très chers parents qui ont attendu avec patience les fruits de leur sacrifice et leur
bonne éducation.
Ma sœur jumelle Halima qui a su être la bonne compagne;
Mes adorables frères EL Mehdi, Ayoub, Samir et Jawad, pour leur soutien et leur
écoute;
Mes grand-mères pour leurs prières;
Toute ma famille pour son réconfort et sa présence;
Mes très chers(es) amis(es), Imane, Mounir, Hiba, Jamila, Lamia, Nawal,
Zhor….. qui m'ont accompagnée et supportée durant les moments difficiles.
Rokaya ZEMANI
3
2008-2009
Dédicace
Je dédie ce modeste travail à ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu’ils
ont consentis pour mon bien être :
A mes chers parents ; vous m’avez donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir.
A ma famille et en particulier à mon oncle Driss ; vous êtes toujours l’épaule solide et
l’oreille attentive et compréhensive.
A mes grands amours : Ilyasse, Imad et Ilham ; vous êtes ma raison d’être et ma
joie de vivre.
A mes chers amis : Saïd, Rokaya, Najib, Imane, Amale, Abdessalam, Khalid,
Hicham… ;vous m’avez toujours soutenue et entourée d’amour et d’affection.
A tous ceux qui m’ont aidée à surmonter les difficultés et m’ont encouragée pour arriver
jusqu’aux bout, dans les meilleures conditions possibles…
Imane EL MAZIL
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2008-2009
Résumé:
Dans le cadre de garantir un bon déroulement de traitement des remontées des
clients tout en respectant le trio Qualité-Coût-Délai, la Société Marocaine de construction
Automobile SOMACA, sous les directives de RENAULT le constructeur Français
d'automobile, s'est donnée comme objectif de mettre le client en tête de ses préoccupations.
C'est dans cette optique que s'inscrit le présent projet de fin d'étude, qui vise en
particulier la qualification et l'amélioration du processus du traitement des remontées des
clients selon le standard RENAULT.
Afin de mener à bien cette mission, nous avons jugé utile de commencer par un
diagnostic de l'existant tenant compte des points à améliorer dans le processus. A la lumière
de cette étude, nous avons pu élaborer une procédure permettant de définir les étapes du
traitement des remontées des clients, tout en précisant les rôles des acteurs intervenant dans
le processus. Ainsi que la réalisation et la mise en place d'une base de données aidant le
responsable Suivi Qualité Client à animer le traitement des réclamations et à calculer les
indicateurs Qualité Client.
Finalement, nous avons tiré le gain apporté et la valeur ajoutée à l'entreprise à

travers la mise en place de la procédure ainsi que la base de données.
5
‫‪Amélioration du Processus de Traitement des Réclamations Clients‬‬
‫‪Projet de Fin d’Etude‬‬
‫‪2008-2009‬‬
‫ملخص‪:‬‬
‫وضعت الشركة المغربٌة لصناعة السٌارات (صوماكا) هدفا لمخططاتها و الذي ٌتمثل فً جعل الزبون على‬
‫رأس قائمة انشغاالتها‪ ،‬ضمانا لنجاح سٌر معالجة شكاٌاته مع احترام الثالثٌة الجودة القٌمة األجل‪ .‬كل ذلك‪ٌ ،‬تم‬
‫تحت توجٌهات الصانع الفرنسً للسٌارات رونو‪.‬‬
‫حول هذا الصدد‪ٌ ،‬ندرج موضوع مشروع التخرج‪ ،‬الذي ٌهدف على الخصوص تأهٌل و تحسٌن سٌر معالجة‬
‫شكاٌات الزبون‪ ،‬وذلك حسب معٌار رونو‪.‬‬
‫و من أجل القٌام بهذه المهمة على أكمل وجه‪ ،‬ارتأٌنا أن نبدأ بفحص أولً للوضعٌة الراهنة‪ ،‬آخذتٌن بعٌن‬
‫االعتبار النقط األساسٌة الالزم تحسٌنها‪ .‬وعلى ضوء هذه الدراسة‪ ،‬قمنا بصٌاغة مسطرة تشرح المراحل‬
‫المتعلقة بمعالجة و حل شكاٌات الزبون‪ ،‬مع التعرٌف بأدوار األطراف المعنٌة فً كل مرحلة‪.‬‬
‫زٌادة على ذلك‪ ،‬قمنا بإنجاز قاعدة بٌانات تساعد المسؤول عن متابعة الجودة من أجل الزبون‪ ،‬على تتبع جمٌع‬
‫مراحل المعالجة‪ ،‬و كذا التمكن من حساب مؤشرات الجودة‪.‬‬
‫ختاما‪ ،‬استخلصنا ما أثمربه إنجاز المسطرة و كذا قاعدة البٌانات على سٌر الشركة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009‬‬
2008-2009
Abstract:
As part of ensuring a smooth handling of clients lift while respecting the trio
Cost-Quality-Time, SOMACA has chosen objective of putting the customer at the
top of its concerns under the direction of the Renault
With this in mind, this is the project of which focuses on the skills and
improving the process of handling customer lift as standard RENAULT.
To carry out this mission, we have found it useful to start with a diagnosis of
the existing light areas for improvement in the process. In light of this study, we
develop a procedure for defining the processing steps from the ski customers, while
clarifying the roles of actors in the process. And the completion and implementation
of a database supporting the responsible Quality Monitoring Customer to monitor the
processing of claims and calculate the quality indicators Client.
Finally, we have drawn the gain made and added value to the company
through the making procedure and the database.
7
2008-2009
Glossaire :
AFR : Action Fiabilité Renault ;
APV: Après Vente;
B90: Caisse type Sandero;
DFI : Direction Fiabilité Incidentologie;
DIVD : Direction Ingénierie des Véhicules Décentralisés;
DQ : Direction Qualité;
DRG: Demande de Remboursement Garantie;
GQE: Gestion de Qualité des Entrantes;
GMF: Garantie par Mois de Fabrication,
L90: Caisse type Dacia Logan;
M59: Caisse type Berlingo et Partner;
OLV: Opération Lancement Véhicule;
QC: Qualité Client;
RSQC: Responsable Suivi Qualité Client;
SOMACA: Société Marocaine de Construction des Automobiles;
SPR: Système de production Renault;
SQC: Suivi de Qualité Client;
SQF: Suivi Qualité Fournisseur;
UET: Unité élémentaire de travail;
X76: Caisse type Kangoo;
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2008-2009
Définitions :
Analyse N1: c'est l'analyse niveau 1 qui permet de vérifier la conformité du

couple Produit/Process, en utilisant les spécifications méthodes, la
documentation du département logistique industrielle, la documentation
technique de la DIVD, ainsi que les mesures de série issues du plan de
surveillance.
Analyse N2: c'est l'analyse niveau 2 approfondie qui permet de déterminer les
causes racines des problèmes ayant altéré la qualité des organes ou des
véhicules.
Audit Qualité: Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les

activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces
dispositions sont mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les
objectifs.
ESTEL: Organisme prestataire d'enquêtes client (téléphonique, 3 mois).
Fermeture: c'est une solution définitive mise en place à la résolution d'un

problème incident.
Gravité K1: Panne à priorité absolue (sécuritaire).
Gravité K2: Panne immobilisante.
Gravité K3: Défaut tolérable, mais qui touche la satisfaction du client.
Manuel de qualité: Document énonçant la politique qualité et décrivant le système

qualité d'un organisme.
Non-conformité: non satisfaction à une exigence spécifiée.
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2008-2009
Politique de qualité: Orientations et objectifs généraux d'un organisme concernant

la qualité, tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction au plus haut niveau.
Procédure: Manière spécifiée d'accomplir une activité.
Processus: Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des

éléments entrants en éléments sortants.
Question LUP: c’est une alerte client de responsabilité usine dont l’animation
du traitement revient au Responsable Suivi Qualité Client.
Récidive: un incident en récidive est un incident ayant réapparu plus qu’une fois,
après la mise en place des solutions.
Réunion AFR: Réunion d’Action Fiabilité Renault animée par les RSQC, en
présence des pilotes d’actions pour leur affecter la question LUP.
Verrouillage de la question: c'est une solution provisoire avec des actions

immédiates pour la protection du client final.
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2008-2009
Liste des figures:

Figure 1 : Fiche signalétique de Renault ............................................................................................... 19
Figure 2 : Fiche signalétique de la SOMACA....................................................................................... 20
Figure 3: Historique de la SOMACA .................................................................................................. 21
Figure 4 : Processus de production des voitures à la SOMACA .......................................................... 23
Figure 6 : Cartographie des processus .................................................................................................. 29
Figure 7 : La raison d’être du processus d’ « Amélioration de la satisfactions clients » ..................... 30
Figure 8 : Taux de récidive des questions LUP de la X76, en 2008..................................................... 34
Figure 9 : Le logigramme des étapes à suivre lors d’un traitement d’une réclamation client ............. 49
Figure 10 : La Liste Unique des Problèmes ; LUP ................................................................................ 61
Figure 11: Schéma illustrant les fonctionnalités de l'application LUP ................................................. 64
Figure 12 : Page d’accueil de l’application LUP................................................................................... 65
Figure 13 : Feuille de saisie de l’incident sur le véhicule (déclaration de l’incident) ........................... 65
Figure 14: Page d'acceuil da l'application LUP .................................................................................... 66
Figure 15 : Page de consultation des données ....................................................................................... 66
Figure 16 : Page de calcul des taux ....................................................................................................... 66
Figure 17 : Page d’affichage des durées d’état ...................................................................................... 67
Figure 19 : Fenêtre de recherche ........................................................................................................... 68
Figure 20 : Jointure des documents ....................................................................................................... 68
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2008-2009
Sommaire
Remerciement.......................................................................................................................................... 2
Dédicace .................................................................................................................................................. 3
Dédicace .................................................................................................................................................. 4
Résumé: ................................................................................................................................................... 5
:‫ ملخص‬....................................................................................................................................................... 6
Abstract: .................................................................................................................................................. 7
Glossaire :................................................................................................................................................ 8
Définitions : ............................................................................................................................................. 9
Liste des figures: ................................................................................................................................... 11
Sommaire .............................................................................................................................................. 12
Introduction générale :........................................................................................................................... 14
Chapitre I : Généralité ........................................................................................................................... 16
I.1. Description de l’organisme d’accueil : .................................................................................. 17
I.2.1. Présentation du groupe Renault :....................................................................................... 18
I.2.2. Présentation de la SOMACA : .......................................................................................... 20
I.2.3. Processus d’assemblage à la SOMACA : .......................................................................... 22
Chapitre II : Présentation du sujet. ........................................................................................................ 24
II.1. Mise en situation : ................................................................................................................. 25
II.2. Cahier des charges :............................................................................................................... 26
Chapitre III : Système de Management Qualité ................................................................................... 27
III.1. Le Système Management Qualité :........................................................................................ 28
III.2. Le Manuel Qualité :.............................................................................................................. 29
III.3. PM01 : « Améliorer la satisfaction des clients» ................................................................... 30
III.3.1. Mesure de la satisfaction des clients : ............................................................................. 31
III.3.2. Traitement des réclamations des clients : ........................................................................ 31
12
2008-2009
III.4. Service Qualité Client ........................................................................................................... 32
Chapitre IV : Analyse de l’existant ....................................................................................................... 33
VI.1. Introduction : ......................................................................................................................... 34
VI.2. Analyse de l’existant: ............................................................................................................ 35
VI.2.1. Inventaires des faiblesses : .............................................................................................. 35
VI.2.2. Les conséquences des faiblesses du processus sur la « Satisfaction Client » : ............... 36
Chapitre V: Amélioration du processus ................................................................................................ 42
V.1. Introduction : ......................................................................................................................... 43
V.2. Les solutions mises en place : ............................................................................................... 44
V.2.1. L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients selon le standard
Renault : ........................................................................................................................................ 45
V.2.2. L’élaboration de l'application LUP: ................................................................................. 60
Chapitre VI: Discussion Générale ......................................................................................................... 69
VI.1. La valeur ajoutée de la procédure :........................................................................................ 70
VI.1.1. Gain au niveau de l’usine : .............................................................................................. 70
VI.1.2. Gain au niveau de l’Entreprise : ...................................................................................... 72
VI.2. La valeur ajoutée de l'application LUP : ............................................................................... 73
VI.3. Solutions et Recommandations: ............................................................................................ 74
Conclusion générale: ............................................................................................................................. 77
Bibliographie & webographie: .............................................................................................................. 79
Annexe : ................................................................................................................................................ 80
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2008-2009
Introduction générale :
Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée,

l'entreprise se trouve aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les
impératifs: Qualité, Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à
éliminer toutes les anomalies existantes dans le système de son travail, partant du
principe que tout problème est une opportunité d'amélioration.
Dans cette optique, la Société Marocaine de Construction Automobile vise à

optimiser ses processus de management, en particulier le processus:" l'Amélioration
de la satisfaction Client" sous les directives de RENAULT actionnaire majoritaire à
80% de la SOMACA.
L'objectif de ce processus est de recueillir les informations à la perception des

clients sur les produits et services de RENAULT, et de mettre en œuvre les actions
curatives, correctives et préventives, de responsabilité de l'usine. Ceci se traduit par
les deux volets du processus, à savoir:
 La mesure de la satisfaction client;

 Le traitement des réclamations clients.
De ce fait, le projet de fin d'étude que nous avons effectué à la SOMACA, a

pour finalité de qualifier le processus de traitement des réclamations clients selon le
standard RENAULT.
Le présent rapport s'articulera donc, autour des points suivants:
 Présentation de l'organisme d'accueil à savoir la SOMACA ainsi que

RENAULT, actionnaire majoritaire.
 Présentation du sujet à travers la mise en situation du projet, la définition
du cahier des charges.
14
2008-2009
 Présentation du Système de Mangement Qualité de la SOMACA avec un

aperçus sur le processus de management PM01:"Amélioration de la
Satisfaction Client".
 Analyse de l'existant qui souscrit les faiblesses du processus de traitement
des réclamations clients et cerne leurs conséquences.
 Amélioration du processus, en répondant au cahier des charges:
 Mise en place d'une procédure de traitement des
réclamations clients selon le standard RENAULT;
 Réalisation d'une application pour les remontées client ainsi
que pour le calcul des indicateurs clients
 Discussion générale portant sur la valeur ajoutée apportée à l'entreprise à
travers l'élaboration de notre projet.
 Recommandations & perspectives.
Nous terminons notre édition par une conclusion générale.
15
2008-2009
Chapitre I : Généralité
Ce premier chapitre
est dédié à la
présentation
générale de
l’organisme
d’accueil. A savoir
SOMACA ainsi que
Renault, actionnaire
majoritaire à 80% de
la SOMACA.
Il présente aussi la
le processus de
management
« Amélioration de la
satisfaction client »
qui est sujet de notre
Projet de Fin
d’Etude.
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2008-2009
I.1. Description de l’organisme d’accueil :
Le secteur automobile a toujours figuré parmi les principales préoccupations

des pouvoirs publics, depuis la création de la société marocaine d’assemblage et de
construction automobile (SOMACA) en 1959 et l’incitation à une grande
valorisation locale jusqu’à la conclusion en 1995 de la première convention sur la
voiture économique avec le constructeur Fiat pour faire face au rétrécissement de la
demande sur le produit national au profit de la voiture d’occasion importée. A
l’époque, la production de l’usine avait été mise à mal par l'importation massives des
véhicule d'occasion
Deux ans plus tard, l’usine revit grâce à la signature de son contrat phare avec
Fiat pour la construction de la voiture économique. En 2002, l’incertitude revient
avec la fin du contrat. La fermeture de l’unique unité de montage marocaine était
même envisagée avant son rachat en 2003 par Renault et le démarrage de la
production de la « Logan ». L’usine monte également les véhicules utilitaires
Berlingo, Parteners et Kangoo. Elle marque un tournant historique avec le début des
exportations de la Logan, la « voiture des marchés émergents » en Espagne et en
France : 5.000 véhicules pour l’année 2006.
17
2008-2009
I.2.1. Présentation du groupe Renault [1]:
Renault est aujourd’hui un groupe automobile multimarque, ayant acquis une

dimension mondiale par son Alliance avec Nissan, l’acquisition du constructeur
roumain Dacia et la création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors.
Son activité est organisée en deux branches : l’activité automobile et le

financement des ventes. La branche automobile comprend, outre Renault, les
marques Samsung (Corée du Sud) et Dacia (Roumanie). Elle regroupe la conception,
la fabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires.
Avec Renault Contrat 2009, Renault a pour ambition de se positionner

durablement comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable.
En 2008, le groupe a vendu 2 382 230 véhicules dans le monde en recul de

(-4,1%) par rapport à 2007 avec une part de marché qui s’établit à 3,6 %. Il a réalisé
un chiffre d’affaires de 37 791 (-7%) millions d’euros. Il poursuit sa croissance
internationale avec une augmentation de ses ventes hors Europe de 1,5 % atteignant
875 002 véhicules vendus, soit près de 37% des ventes totales du groupe Renault.
Les ventes de la marque Renault se contractent, en 2008, de - 5,42%, celle de

Renault Samsung Motors fléchissent de - 12,6 % alors que celles de Dacia
augmentent de 12,1 %. 2008 a vu le lancement de 9 nouveaux modèles : Clio Estate,
Grand Modus, Nouvelle Mégane, Laguna Coupé, Kangoo VP&VU, Kangoo
Compact, Logan Pick-up, Thalia/Symbol.
D’ici fin 2009, le groupe Renault proposera la gamme la plus jeune d’Europe
avec un âge moyen de 2,2 ans (versus 3,8 ans en 2005).
18
2008-2009
Fiche signalétique
 Création : 1er Octobre 1898 (officieusement) ,25 Février

1899(officiellement).
 Dates clés :
1945 ; Renault devient Régie Nationale
1995 ; Ouverture du capital
1996 ; Privatisation
1999 ; Renault prend le contrôle de NISSAN
 Fondateur : Louis RENAULT
 Forme juridique : Société par actions simplifiées
 Activités : Automobiles
 Filiales : Nissan, Dacia, Renault Samsung Motors, Avtovaz-

Lada, Mahindra-Renault à 49%
Figure 1 : Fiche signalétique de Renault
19
2008-2009
I.2.2. Présentation de la SOMACA [2]:
La Société Marocaine de Construction Automobile (SOMACA) a été créée en

1959, par l’intermédiaire du bureau des études et de participation industrielle
(B. E. P. I.), organisme chargé de promouvoir le développement industriel du Maroc.
Elle comporte actuellement environ de 2500 employés. Son activité est l’assemblage
des véhicules Renault (Kangoo Logan et Sandero) et PSA (Citroën Berlingo, et
Peugeot Partner).
Fiche signalétique :
 Raison sociale : Société Marocaine de Construction Automobile ;
 Forme juridique : Société anonyme ;
 Capital : 60 000 000 DHS ;
 Répartition du capital : détenue à près de 80% par Renault (dont près de

72% par Renault sas et 8% par Renault Maroc), 20% par PSA.
 Président- Directeur Général : Larbi Belarbi ;
 Directeur Général : Philippe Loisel ;
 Superficie totale : 316.144 m2 dont 110.000 m2 Couvertes.
Figure 2 : Fiche signalétique de la SOMACA
20
2008-2009
Historique :
 1959 Création de l'usine de Casablanca.
 1966 Signature d’une convention entre l’Etat marocain et Renault portant

sur l’assemblage de véhicules Renault à la SOMACA.
 1996 Signature de la Convention Véhicules Utilitaires Légers

Economiques avec l’Etat
Marocain et lancement de l’assemblage de Renault Express à la

SOMACA, dans le cadre de cette convention.
 1999 Lancement de l'assemblage de Kangoo.
 2001 Certification ISO 9002.
 2003 26 juillet : signature d'un protocole d'accord entre Renault et l'Etat

marocain pour la reprise par Renault en deux étapes de 38% du capital de
la SOMACA.
 2004 1er janvier : arrêt des activités industrielles de Fiat à la SOMACA.
 2004 -Janvier : Signature entre l’Etat Marocain et Renault de la

Convention « Voiture Economique Renault Kangoo ».
 2005 27 avril : Renault rachète la part de 20% détenue par Fiat au capital
de la SOMACA. Le Groupe Renault porte ainsi sa participation dans
SOMACA à hauteur de 54%.
 2004 27 octobre : Renault rachète les 12% restants de la participation de

l’Etat marocain dans Somaca.
 2006 : Renault reprend les 14% du capital de SOMACA, détenu par des
actionnaires privés. Et lancement de Logan 1.5 dCi.
Figure 3:Historique de la SOMACA
21
2008-2009
I.2.3. Processus d’assemblage à la SOMACA :
L’assemblage des véhicules à l’usine de SOMACA passe par trois ateliers

principaux : La tôlerie, la peinture et le montage.
Atelier Tôlerie :
La tôlerie est la première étape du processus de fabrication des véhicules. Elle
consiste à assembler la carrosserie de la voiture à partir des éléments dits CKD, en
utilisant la technologie de soudure et des moyens industriels adaptés à chaque
modèle (berceaux, gabaries…).
Atelier Peinture :
C’est la deuxième étape du processus de fabrication. On fait subir au véhicule
des traitements de surfaces pour améliorer sa résistance à la corrosion et aux attaques
chimiques. Le processus permet aussi de renforcer les points de soudures entre les
éléments soudés par points. Et on applique à la fin la peinture.
Atelier Montage :
L’atelier de montage est composé de deux chaînes de montage B et C. La
chaîne B qui est réservée aux véhicules utilitaires (Renault Kangoo, Citroën
Berlingo, et Peugeot Partner) tandis que la chaîne C est destinée au montage de la
Logan L90 et la Sandero B90.
À la fin de la chaîne, le véhicule subit une série de contrôles afin de vérifier le
niveau de qualité du produit et procéder aux retouches si nécessaires.
22
2008-2009
La figure ci-dessous décrit les différents processus de production des voitures :
Figure 4 : Processus de production des voitures à la SOMACA
23
2008-2009
Chapitre II : Présentation
du sujet.
Ce chapitre est
consacré à la
présentation du sujet
traité pendant la
période du projet de
fin d’étude.
La première partie
est dédiée à la mise
en situation du sujet,
et la deuxième partie
décrit le cahier des
charges.
24
2008-2009
II.1. Mise en situation :
L’insatisfaction se propage plus vite que la satisfaction. En effet, un client

satisfait en parle qu’à trois personnes de son entourage alors qu’il le dira à douze
personnes lorsqu’il est insatisfait.
En plus, les retours clients ont un impact négatif sue le résultat financier et
économique de l’entreprise, ils :
 Risquent de mettre en cause la relation de confiance avec les clients ;

 Perturbent l’activité quotidienne de l’Atelier/ Usine ;
 Ont un impact non négligeable sur la rentabilité.
Ainsi, la satisfaction du client final vient en tête des préoccupations de toute

entreprise ayant forgée une bonne image de marque et tient à l’améliorer en
permanence.
La satisfaction du client est d’autant plus importante qu’elle vient en tête des
processus de management de Renault.
Notre projet a été décidé dans une optique d’aider la SOMACA à mieux
percevoir et organiser la démarche à suivre lors du traitement des réclamations
clients, afin de marquer un pas vers l’avant sur l’axe stratégique et managérial de
Renault qui est « l’Amélioration de la Satisfaction Client ».
25
2008-2009
II.2. Cahier des charges :

Durant notre période de réalisation du Projet de Fin d’Etude, nous nous
sommes engagées-ELMAZIL et ZEMANI- à répondre aux exigences du cahier des
charges suivant :
Amélioration du processus de traitement des

réclamations des clients selon le standard Renault,
et ceci par le biais de :
 L’élaboration d’une procédure retraçant le processus de

traitement des réclamations des clients ; ainsi que le rôle
de chaque acteur intervenant dans ce processus.
 L’élaboration d’une base de données pour les remontées

clients et le calcul des indicateurs Qualité Client.
26
2008-2009
Chapitre III : Système de

Management Qualité
Ce chapitre est
réservé à la
présentation du
Système de
Management
Qualité de la
SOMACA. Il donne
un aperçu sur le
Processus de
Management
PM01 :
« Amélioration de la
Satisfaction Client »
27
2008-2009
III.1. Le Système Management Qualité[1] :
Le Système de Management Qualité (SMQ) est un système qui permet

d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité (norme ISO 9001
version 2000). Il est composé d’un Manuel Qualité, de standards de type Règle,
Procédure, Instruction et Formulaire (RPIF), d’un glossaire et d’une organisation
dédiée au management des processus.
Pour l’Entreprise, le SMQ standardisé permet de décliner les standards de

manière homogène et d’en faciliter l’appropriation par tous les acteurs de Renault.
Il permet également de favoriser le Benchmarking interne et donc le partage

des bonnes pratiques. Il responsabilise chacun (manager, pilote de processus,…) au
progrès global de l’entreprise et démontre que la Qualité est pour l’Entreprise une
composante totalement intégrée de sa stratégie et de son management.
Le SMQ repose sur 4 piliers essentiels :

1. Le déploiement et le respect du Manuel Qualité et des standards associés
qui y sont référencés.
2. L'animation basée sur un groupe indissociable et complémentaire : Métier
/ Qualité.
3. L'existence de valeurs d'Entreprise partagées pour que tous les acteurs de
RENAULT, par leur engagement qualité, soient les ambassadeurs de la
prise en compte permanente de la primauté du client et du respect des
standards métiers et qualité.
4. La mesure objective de la qualité.
Le SMQ, en s'appuyant sur ces 4 piliers a pour finalité de pérenniser l'exigence

Qualité et de permettre à l'Entreprise d'optimiser ses processus en continu.
28
2008-2009
III.2. Le Manuel Qualité[3] :
La Direction de la Qualité garantit l’homogénéité de la structure des Manuels

Qualité et la cohérence avec la politique qualité de l’Entreprise. Les Manuels Qualité
formalisent :
 La cartographie des processus et les responsabilités associées,

 L’organisation et le fonctionnement qualité de l’entité concernée avec
les éléments d’assurance qualité à appliquer dans chaque processus.
Processus de management
Améliorer la satisfaction des clients
Définir et déployer la politique et les objectifs qualité
Piloter le Système de Management de la Qualité
Piloter la qualité dans les projets
Processus opérationnels
CLIENT
CLIENT
Définir Concevoir Fabriquer Commercialiser
Structurer et piloter le dispositif commercial
Piloter les fournisseurs
la Finance et le
Piloter : les Ressources Humaines la Communication
Contrôle de Gestion
l'Activité de Contrôle, de l'informatique et

la Logistique la Maintenance
Mesure et d'Essai les syst. d'info.
Processus support
Figure 5 : Cartographie des processus

Tous les Manuels Qualité de l’entreprise sont représentés selon les 17 macros
processus fédérateurs de l’entreprise, organisés en 3 catégories :
 Les processus de management, qui permettent de piloter et surveiller les
processus opérationnels et les processus support.
 Les processus opérationnels, qui contribuent à la réalisation du produit ou
service et constituent le cœur de métier de Renault.
 Les processus support, qui contribuent au bon fonctionnement des processus
opérationnels et des processus de management par l’apport des ressources
nécessaires.
29
2008-2009
III.3. PM01 : « Améliorer la satisfaction des clients»
Etant la raison d’être de Renault, le client est positionné en premier niveau

d’importance dans le cadre de sa stratégie managériale. Ainsi, la satisfaction client
vient en tête des processus de management de Renault.
Le résultat attendu de ce processus est de recueillir les informations relatives à

la perception des clients sur les produits et services de la SOMACA, et mettre en
œuvre les actions curatives, correctives, et préventives, de responsabilité de l’usine
en lien avec la Direction Fiabilité et l’Incidentologie DFI.
Ce processus contient deux grands volets :

 La mesure de la satisfaction client.
 Le traitement des réclamations des clients.
Figure 6 : La raison d’être du processus d’ « Amélioration de la satisfactions clients »
30
2008-2009
III.3.1. Mesure de la satisfaction des clients :
L’analyse de la satisfaction client repose sur les informations issues de la Base

de Garantie, enquête ESTEL et/ou les alertes après-vente.
En complément de ce premier dispositif, les plaintes clients sont visualisées à
l’occasion de visite réalisées par des techniciens de l’usine dans le réseau
commercial.
III.3.2. Traitement des réclamations des clients :

Détecter les problèmes :
La détection des non-conformités et des incidents provient de la distribution ou
du client.
Elle est issue :
 Durant la livraison et la distribution des véhicules, d’audits sur parc réalisés
par la fonction qualité ou par le transporteur ;
 Du client, via des enquêtes client ou le réseau commercial.
Traiter les réclamations détectées en distribution :

En cours de distribution, les problèmes détectés sur les véhicules sont traités
par le transporteur et/ou le centre livreur, et sont transmis à l’usine si elle est
concernée.
En clientèle, la Direction Fiabilité et de l’Incidentologie (DFI) est responsable
de la prise en compte des informations à traiter.
A la réception des remontées des incidents clients, ces données sont

communiquées, commentées, analysées et exploitées par le Responsable Suivi
Qualité Client (RSQC). Les questions à responsabilité usine font l’objet d’une
affectation avec :
 Des actions immédiates « protection client » : verrouillage avant livraison ;

 Mise à jour de la Liste Unique des Problème (LUP) ;
 Ouverture d’un plan d’action.
31
2008-2009
L’animation et la mesure d’efficacité se fait régulièrement à travers des

réunions AFR, comité qualité.
Le RSQC est responsable de la fermeture des questions LUP affecté à l’usine.
Traiter les réclamations internes :

Ces problèmes sont pris en compte au sein de l’usine par les départements et
services responsables et traités selon les procédures de traitement des problèmes
qualité.
III.4. Service Qualité Client
Afin d’ « Améliorer la Satisfaction Client », la Direction Qualité a instauré un

service constitué de personnes qualifiées, pour veiller à mesurer, analyser et traiter
les réclamations du client final. C’est le service Suivi Qualité Client (SQC).
À la SOMACA, cette mission est assurée par deux Responsables Suivi Qualité
Client (RSQC). L’un prend en charge le suivi des réclamations de la X76 (Kangoo)
et la M59 (Berlingo et Partner), et l’autre celles de la L90 (Logan) et la B90
(Sandero). Le service est soutenu par une cellule d’analyse, qui s’occupe de la
prospection des causes racines des incidents qui font matière de réclamations clients.
De la sorte, le Manuel Qualité décrit d’une façon sommaire le rôle du RSQC,

l’acteur principal du processus de traitement des réclamations clients. Néanmoins, il
ne développe pas la démarche à suivre pour arriver à cette fin.
C’est le personnel du service SMQ qui est chargé du déploiement de telle

démarche, d’une façon appropriée aux besoins et à la structure du service SQC de la
SOMACA.
32
2008-2009
Chapitre IV : Analyse de
l’existant
Ce chapitre illustre
les faiblesses du
processus de
traitement des
réclamations clients,
ainsi que leurs
conséquences.
33
2008-2009
VI.1. Introduction :
Afin d’évaluer le travail du service Suivi Qualité Client, Renault a mis en place
des indicateurs qui permettent à l’équipe SQC de mesurer la satisfaction clients, et
qui peuvent servir aussi de base pour vérifier la pertinence des actions menées lors
du traitement des réclamations clients.
Parmi ces indicateurs, on cite : le taux de récidive. Cet indicateur nous permet
de savoir, parmi toutes les questions traitées, le pourcentage des incidents ayant
réapparu plus qu’une fois, après la mise en place des solutions.
Le tableau suivant nous donne une idée sur le taux de récidive des questions
LUP, concernant le X76 (Kangoo) durant l’année 2008 :
Taux de récidive
20%
20% Taux
de
récidive
80%
Figure 7 : Taux de récidive des questions LUP de la X76, en 2008
La réapparition du même incident dans les alertes clients, après avoir mis en
place les solutions usines reflète la non-efficacité de ces solutions. Et par la suite, on
peut percevoir l’existence des défaillances dans le processus de Traitement des
Réclamations Clients.
34
2008-2009
VI.2. Analyse de l’existant:

En se basant sur les difficultés déjà rencontrées par l’équipe SQC, nous avons
essayé de relever les faiblesses du processus de Traitement des Réclamations Clients.
Pour cela, nous avons effectué, dans un premier temps, un Brainstorming en

présence de l’équipe SQC et le responsable du Système Management Qualité (SMQ).
Cet échange a donné lieu à un inventaire des faiblesses du processus.
Dans un deuxième temps, nous avons explicité les conséquences de ces

faiblesses sur le système.
VI.2.1. Inventaires des faiblesses :

 F1 : Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les réclamations
clients.
 F2 : Pas d'audit procédure interne auprès de l’équipe RSQC.
 F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine envoyées
par l’Incidentologue.
 F4 : Difficulté de récupérer les pièces défectueuses du réseau.
 F5 : Pas d'accès à la base de données : GQE.
 F6 : Pas de planification d'audits de suivi pour vérifier la pertinence des plans
d'action.
 F7 : Pas d'indicateur sur le nombre de problèmes récurrents.
 F8 : Sensibilisation insuffisante de l’ensemble du personnel de la SOMACA
de l’importance de la satisfaction client.
 F9 : Inexistence des enquêtes ESTEL.
35
2008-2009
VI.2.2. Les conséquences des faiblesses du processus sur la

« Satisfaction Client » :
Dans cette partie, nous allons développer les points faibles cités ci-dessus, et
expliciter les effets que génèrent ces faiblesses.
F1: Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les

réclamations clients.
Le standard Renault décrit d’une manière sommaire le processus

d’ « Amélioration de Satisfaction Client », et les deux processus qui y sont attaché ; à
savoir : la mesure de la satisfaction client et le traitement des réclamations clients.
Toutefois les piliers du Système Management Qualité exigent le déploiement de ces
processus. N’empêche que l’adaptation du standard dépend des spécificités de chaque
site.
A la SOMACA, en particulier, la démarche à suivre lors du traitement d’une

réclamation client doit être déployée selon les exigences du standard Renault, mais
d’une manière adaptée à sa structure et à son organisation. Au début de notre stage,
cette adaptation n’existait pas.
Les résultats de cette situation se résument aux points suivants :
 La démarche à suivre pour traiter les alertes de responsabilité usine

n’est pas formalisée selon le standard Renault.
 Absence d’une description du poste RSQC, qui servira de base pour
passation de savoir en cas de départ d’un RSQC.
 Manque de définition du « Qui fait Quoi » et avec « Quel moyen » dans
le processus.
 Le processus de traitement des réclamations clients n’est pas audité en
interne de la SOMACA.
36
2008-2009
F2 : Pas d'audit procédure interne auprès de l’équipe SQC.

La Direction Qualité de la SOMACA a instauré une équipe d’audits internes.
Son rôle est d’auditer tous les processus de fabrication et les procédures qui
définissent les règles du travail en interne. Le but de ces audits est d’évaluer le travail
de l’entité concernée. Ce qui permet de relever les faiblesses de cette entité et de lui
laisser le soin de proposer et d’appliquer des plans d’amélioration pour dépasser ces
défaillances.
Le processus de traitement des réclamations clients n’est pas décrit dans ce

genre de document. De ce fait, et faute d’absence d’une base sur laquelle ce
processus va être jugé, on ne peut pas l’auditer.
Les résultats de ce point faible sont comme suit :
 Difficulté d’évaluer le travail de l’équipe RSQC.

 Difficultés de proposer des plans d’amélioration du processus de
traitement des réclamations clients.
F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine

envoyées par l’Incidentologue.
La détection de l’incident se fait au niveau de la distribution/ centre livreur ou
plus souvent au niveau du Réseau commercial qui reçoit directement les réclamations
clients pour les véhicules qui bénéficient de la garantie.
Cependant, c’est la Direction Fiabilité Incidentologie (DFI) qui, après avoir
détecté l’alerte, s’occupe de la vérification de l’exhaustivité de l’incident et de
l’affectation de la question. S’il s’agit d’un problème dû aux processus
d’assemblage/ fabrication, il l’affecte à l’Usine. Et s’il s’agit d’un problème de
conception, il contacte les Métiers.
Dans le cas d’un incident à responsabilité Usine, l’Incidentologue envoie une
Alerte Usine au Responsable Suivi Qualité Clients concerné (selon le type de
véhicule).
37
2008-2009
Cette alerte permet, non seulement d’informer le RSQC de la réclamation

client, mais elle sert aussi à identifier le type de l’incident. Elle est l’entrée de charge
sur laquelle va se baser le traitement des réclamations clients.
Or, la documentation contenue dans les alertes usines envoyées par
l’Incidentologue n’est souvent pas suffisante. Et par la suite, ne permet pas à l’équipe
SQC d’identifier l’incident et de remonter à la cause racine du défaut.
F4: Difficulté de récupérer les pièces défectueuses.

Le traitement des réclamations clients ne peut être efficace que si on remonte et
élimine les causes racines qui ont généré l’incident. C’est la mission principale des
analystes. Ces derniers ont besoin d’avoir une base solide sur laquelle l’analyse va
être réalisée. Dans certains cas – comme on l’a expliqué ci-dessus –, la
documentation fournit par l’Incidentologue (photos, diagnostic,…) est insuffisante
ou tout simplement, ne permet pas de remonter à la cause racine. La récupération de
la pièce défectueuse est subséquemment primordiale.
La présence de la pièce à l'usine va permettre à l'analyste, dans un premier

temps, de procéder au contrôle croisé qui consiste à monter la pièce défectueuse sur
un autre véhicule afin de vérifier la conformité pièce/ process ; si le défaut est
reproduit, cela veut dire que la pièce est non-conforme. Dans ce cas, la question sera
affectée au Service Qualité Fournisseurs (SQF) qui mènera les actions convenables
pour avoir de bonnes pièces. Si non – toujours dans le cadre de l’analyse Niveau 1 –,
il vérifie la conformité du processus de fabrication.
Si les résultats de l’analyse Niveau 1 ne sont pas fructueuses, alors on passe à

l’analyse Niveau 2 qui est plus approfondie, et porte sur les défaillances du système.
Néanmoins, il est parfois difficile de récupérer les pièces défectueuses du

réseau. Ce qui influe les résultats d’analyse.
F5 : Pas d'accès à la base de données : GQE.
38
2008-2009
Etant l’animateur du traitement des réclamations clients, le RSQC doit mettre à

disposition des acteurs du processus toute la documentation susceptible de faciliter et
d’accélérer la résolution des problèmes à responsabilité usine, et de s’assurer de
l’efficacité des solutions menées. Ceci dit, le RSQC doit accéder à la source de cette
documentation.
En particulier, il est nécessaire d’avoir accès à la base GQE, dont le contenu

peut servir à relever les causes racines de l’incident et/ou faire le suivi des actions
mises en place lors du traitement. Car elle permet au RSQC de s’informer sur les
nouvelles références de pièces introduites en usine.
Donc, si le RSQC n’a pas accès à cette base de données, il risque d’avoir :
 Manque d’informations susceptibles de faciliter la résolution du

problème.
 Difficultés de faire le suivi du plan d’action lors du traitement.
F6 : Pas de planification d'audits pour vérifier la pertinence des plans

d'action.
Le standard Renault exige aux services Suivi Qualité Client de planifier et
effectuer des audits de suivi des actions mises en place même après la fermeture de la
question LUP. L’objectif principal de ces audits est de s’assurer de l’application des
solutions, non seulement durant la période de traitement, mais aussi après la
fermeture de la question.
Subséquemment, les conséquences de l’absence des audits de suivis peuvent

être récapitulées dans les points suivants :
 Difficulté d’évaluation de la pertinence des solutions mises en place.

 Manque de suivi des plans d’action après la fermeture de la question
LUP.
 Risque de régénération et échappement du défaut de l’usine.
39
2008-2009
F7 : Pas d'indicateur sur le nombre de problèmes récurrents.

La LUP des incidents clients contient une colonne qui indique si l’incident est
récurrent ou pas. Si oui, on lui affecte le chiffre « 1 » ; si non, on garde le chiffre
« 0 ». Cette colonne permet au RSQC de calculer l’indicateur de récidive des
incidents clients, et connaître par la suite le pourcentage des alertes répétitives.
Toutefois, cet indicateur ne nous permet pas de connaître le nombre de fois où

ce problème est apparu. Et par conséquent, on ne peut pas savoir s’il s’agit d’un
simple défaut qui s’est échappé et ne risque pas de se reproduire, ou s’il s’agit d’une
anomalie qui menace toutes les voitures en cours d’assemblage.
Suite à cela, on a :
 Difficultés d’évaluer la criticité de l’incident ;

 Difficulté de hiérarchiser les incidents selon le nombre d’apparition lors
de l’analyse de l’historique.
F8 : Insuffisance de sensibilisation de l’ensemble du personnel de la

SOMACA de l’importance du traitement des réclamations clients.
La satisfaction client vient en tête des processus de management de Renault, vu
l’importance qu’occupe le client final pour l’entreprise. Suite à cela, les acteurs du
processus de traitement des réclamations clients ne sont pas les seuls concernés, mais
l’ensemble du personnel doit en être conscient. Si tout le monde s’engage dans cette
perspective, et place la satisfaction du client final en tête des priorités, ça sera plus
facile de traiter les retours clients et il y aura moins de défauts qui s’échappent. Et
par la suite, moins de réclamations.
F9 : Inexistence des enquêtes ESTEL.
40
2008-2009
Les défauts échappés de l’usine peuvent être sécuritaire, panne immobilisant,

ou encore des simples défauts mais qui peuvent influencer la satisfaction client. En
général, ce type de défauts (le dernier) n’est pas sujet de réclamation même si le
client est embarrassé. Pour faire face à ce genre d’anomalie, Renault a instauré des
moyens d’écoute client, parmi lesquels on site : les enquêtes ESTEL. Ce sont des
enquêtes téléphoniques dont la finalité est de mesurer la satisfaction client même
pour les défauts qui ne font pas objet de réclamation.
41
2008-2009
Chapitre V: Amélioration
du processus
Cette partie décrit le
plan d’action mis en
œuvre pour
améliorer le
processus de
traitement des
Ainsi que les étapes

de la mise en place
des solutions.
42
2008-2009
V.1. Introduction :
Dans un contexte de concurrence acharnée, il est important d’améliorer la

satisfaction client, afin de fidéliser la clientèle actuelle, conquérir une clientèle
nouvelle et faire progresser par la suite le résultat financier.
On a vu, dans le troisième chapitre que le premier processus de management de

Renault : « l’Amélioration de la Satisfaction Client » contient deux volets :
 La mesure de la satisfaction client ;

 Le traitement des réclamations clients.
Pour mesurer la satisfaction des clients, Renault a mis en place des indicateurs
susceptible de faciliter l’analyse ; de connaitre –selon plusieurs critères – le taux de
satisfaction des clients ; et de déterminer les incidents les plus fréquents pour
pouvoir, par la suite, proposer des voies d’amélioration aptes de remédier à ces
problèmes.
Toutefois, le standard Renault décrit sommairement la mission du service Suivi

Qualité Client, et c’est à chaque site de déployer ce processus selon sa structure et
ses besoins.
A la SOMACA, au début de notre stage, cette adaptation n’existait pas et cela

engendrait plusieurs problèmes. Il nous a paru convenable d’analyser et d’améliorer
le processus de traitement des réclamations clients afin de rendre plus efficace le
processus d’ « Amélioration de la Satisfaction Client » et par la suite augmenter la
rentabilité de l’entreprise par la fidélisation de la clientèle et l’optimisation des
retours garantie client.
43
2008-2009
V.2. Les solutions mises en place :
L’analyse de processus de traitement des réclamations clients a démontré que

le traitement des retours à responsabilité usine rencontre quelques obstacles durant la
résolution.
En se basant sur les faiblesses de ce processus relevées durant l’étape de

l’analyse, nous avons proposé et mis en place des solutions susceptibles de remédier
à ses complaisances.
Les solutions mises en place sont :
 L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients

selon le standard Renault.
 La création d’une base de données qui remplacera le fichier EXCEL
contenant les questions LUP.
Ce chapitre contient les enjeux de l’élaboration et la mise ne place de ces

solutions, explicite le contenu de chacune, et décrit les voies d’améliorations
auxquelles elles répondent.
44
2008-2009
V.2.1. L’élaboration d’une procédure de traitement des

réclamations clients selon le standard Renault :
Outre que l’adaptation du standard Renault au site casablancais : la SOMACA,

la mise en place de la procédure du traitement des réclamations clients permet au
service Suivi Qualité Client (SQC) de dépasser plusieurs lacunes du processus de
traitement des réclamations clients et d’assurer l’engagement des autres acteurs
intervenants dans le traitement mais qui ne font pas partie du service SQC.
Vers la fin de cette partie, nous allons expliciter la valeur ajoutée de cette
procédure pour le service SQC et les faiblesses auxquelles nous avons pu remédier
grâce à elle. Mais avant, nous allons expliquer en quoi elle consiste et comment elle a
été élaborée autant sur le fond que sur la forme.
V.2.1.1.La procédure :
La procédure explicite, en plus du rôle de chaque acteur intervenant dans le

processus, la description détaillée de chaque étape du traitement des réclamations
clients ; à savoir :
 Les données d’entrées et de sorties ;
 La finalité de l’étape concernée ;
 La mission des acteurs du processus dans cette étape.
Outre les définitions et les annexes, la procédure de traitement des réclamations

clients contient trois grandes parties :
45
2008-2009
V.2.1.1.1. Le rôle des acteurs :

La première partie de la procédure décrit globalement le rôle de chacun des
acteurs intervenants dans le processus de traitement des réclamations clients le long
du traitement :
Réseau (affaires) :
 Détecte les incidents en temps réel et effectue le diagnostic du problème.
 Engage les réparations, ou assiste les compagnons de l’affaire pour la
réparation.
 Documente la Base Garantie.
Incidentologue (IC) :
Technicien ou ingénieur au sein de la Direction Fiabilité Incidentologie DFI
 Détecte les incidents.

 Collecte et met à disposition les supports pertinents.
 Fournit au pilote de la question les informations nécessaires pour le
traitement de la question.
 Valide les critères de fermeture de la question LUP avec le pilote de la
question.
 Confirme l’efficacité des solutions après-vente et série sur le marché via un
rôle de vigie.
Le pilote de la question (RSQC) :

Il est attaché à une direction métier (Qualité), il est responsable de la résolution
définitive du problème.
 Prend contact avec les affaires pour approfondir les sujets.

 Analyse les bases de données en complément de la détection.
 Vérifie la pertinence des incidents pour créer la question.
 Consulte les métiers.
 Crée et documente la question LUP en rassemblant les informations
disponibles.
 Fait ou déclenche une pré-analyse.
46
2008-2009
 Le pilote de la question veille en particulier à une protection rapide du client

en production et en après-vente (tri pièces, protection, contrôles…). En
parallèle, il poursuit l’analyse des causes primaires et s’assure de leur
traitement.
 Il s’assure que toutes les causes sont comprises et que la solution proposée
répond bien au problème.
Analystes (Niveau 1 & Niveau 2)

L’analyste est garant de la méthodologie d’analyse et est expert dans les
analyses inter-systèmes. Il fonctionne en collaboration avec tous les secteurs
métiers.
 Prend en charge les pré-analyses et analyses.

 Aide le pilote de question à identifier le mode de défaillance et la ou les
pièces défaillantes pour savoir si l’incident est nouveau ou pas.
 Mène une analyse de niveau 2 ou une contre expertise vis-à-vis du
fournisseur.
 Intervient pour identifier le mode de défaillance et la ou les pièces
défaillantes afin de définir le périmètre métier et d’affecter le sujet au secteur
le plus concerné.
Le pôle de traitement :
Le pôle de traitement est le métier (pour les problèmes de conception) ou l’usine
(pour les problèmes de non-conformités pièces ou process) qui rassemble
l'ensemble des acteurs qui interviennent sur:
 L’analyse des causes,

 La recherche de solutions série et après-vente,
 La validation des solutions série,
 La spécification des solutions série et après-vente et leur application,
 La traçabilité des solutions.
 Prend tous les renseignements nécessaires sur le terrain (photos, fiche
diagnostic, pièces...).
47
2008-2009
 Recherche et veille les sujets pour lesquels l’Incidentologie cherche des

informations et des supports.
 Il demande ou confirme le besoin de documentation des sujets techniques
avec le pilote de question en lien avec ses objectives qualités.
48
2008-2009
V.2.1.1.2. Le logigramme :
Il nous permet d’avoir une idée intégrale sur le circuit de traitement d’une
réclamation client à partir du moment où on a détecté l’incident auprès du client
jusqu’à la validation des solutions mises en place et la fermeture de la question
LUP.
Nous l’avons élaboré de telle façon à ce qu’on connait, pour chaque action,
l’étape dans laquelle on se trouve et l’ (les) acteur(s) intervenant(s) dans cette dans
cette étape.
Figure 8 : Le logigramme des étapes à suivre lors d’un traitement d’une réclamation client
49
2008-2009
V.2.1.1.3. La description des étapes :

Cette partie, qui constitue le cœur de la procédure, contient une description
détaillée de chaque étape du processus de traitement des réclamations clients.
A chaque étape elle attache des éléments d’entrées (documents, fiches,
éléments de sorties de l’étape précédentes…) et des éléments de sorties (documents,
fiches, résultats de l’étape en cours…) ; décrit l’objectif de cette étape et la mission
détaillée des acteurs intervenants dans cette étape précisément.
On trouve ci-dessous la description des étapes du processus de traitement des
réclamations clients à responsabilité usine, suivant la logique retracée dans le
logigramme :
E1 : Détection de l’incident ;
Les pièces, organes et accessoires d'origine Renault commercialisés ou utilisés

par le réseau Renault et destinés au montage sur véhicule, bénéficient d'une garantie
contractuelle Pièce de Rechange qui couvre tout défaut de la pièce, de l'organe, de
l'accessoire dûment constaté à l'initiative du client.
Le client, ayant détecté une anomalie dans son véhicule, prévient le Réseau.
Ce dernier accueille le client, assure le diagnostic de l’anomalie, documente la base
de garanti et informe le correspondant incidentologique.
La Direction de Fiabilité Incidentologie (DFI) détecte les réclamations à travers

les outils incidentologiques, et assure l’exhaustivité de la détection (Période de
garantie, Conformité de produit, pas d’intervention externe…).
Quand la réclamation est retenue, l’Incidentologue identifie et alerte l’entité

concernée par le sujet : Affecte la réclamation au Responsable Suivi Qualité Client
(RSQC) quand il s’agit d’un problème usine1.
E2 : Analyse des bases de données ;
1
Une question est affectée à l'usine lorsque le mode défaillance est dû à un problème de conformité de
process interne usine ou fournisseur (non-conformité produit).
50
2008-2009
Dans cette étape, le RSQC se réfère aux Bases de Données (en particuliers les
Demandes de Remboursements Garanties) contenants les traces des sujets déjà
traités. Le but est d’identifier si l’incident a déjà été traité et documenté (question
récurrente), ou s’il s’agit d’un incident nouveau.
Au cas où l’incident est nouveau, on passe directement à l’étape suivante : pré-

analyse.
Au cas où l’incident est récurrent, le RSQC examine si la date de fabrication du

véhicule concerné vient avant ou après la mise en place de la solution proposée
avant. Si le véhicule a été fabriqué après le traitement de la question, cela veut dire
que le plan d’action mené n’était pas efficace ; et par conséquent, les causes
identifiées lors de l’analyse ne sont peut-être pas les vraies causes qui engendrent ce
genre de problème. Ceci dit, le RSQC reprend la question LUP et relance la
recherche des causes racines.
E3 : Pré-analyse ;
Le but de cette étape est de s’assurer que l’incident correspond à l’effet client
décrit dans l’alerte, et de confirmer la prise en charge de la résolution du problème
par l’usine.
Pour cela, l’analyste:
 récupère et analyse la pièce défaillante.

 se mobilise vers le réseau pour effectuer la pré-analyse technique sur le
véhicule.
Après avoir assuré l’exhaustivité de l’incident et confirmer l’affectation usine,

il remplie la Fiche Constat Véhicule (en cas d’analyse sur véhicule) qu’il transmettra
par la suite au RSQC, identifie le mode de défaillance, précise la pièce cause et
collecte le complément d’informations autour du sujet (schémas, photos, pièces,…).
51
2008-2009
E4 : Analyse et Ouverture de la LUP ;
Le but de cette étape est d’analyser les défauts pour déterminer les causes de
dysfonctionnement entraînant un effet client. Pour cela, l’analyste construit, exploite
et/ou enrichit les arbres de défaillances (causes avérées / causes potentielles) ; et il
contribue, sur demande, à l'élaboration des plans d'actions de résolution des
problèmes.
Dans un premier temps, on effectue une analyse Niveau 1 ; si les causes racines
ne sont pas toujours identifiées, on accomplit une analyse Niveau 2.
A la fin, il rédige et archive les comptes rendus d'analyse et les communique au

RSQC. Ce dernier crée une Question LUP dans le but de garder la traçabilité,
d’assurer la bonne documentation de l’incident et faire le suivi des actions par la
suite.
Définition de l'analyse Niveau 1:

Afin de déterminer les causes d'un problème, il s'agit de vérifier, dans un délai
court, la conformité du couple Produit/Processus, en utilisant les spécifications
méthodes, la documentation du département logistique, la documentation technique
de l’ingénierie, ainsi que les mesures de série issues du plan de surveillance.
Définition de l'analyse Niveau 2:

C'est l'analyse des défaillances du système, c'est une analyse approfondie qui
permet de déterminer les causes des problèmes ayant altéré la qualité des organes ou
des véhicules.
E5 : Plan d’action ;
Dans cette étape, le RSQC examine, dans un premier temps, la réponse

d’analyse, et documente la LUP.
Les résultats d’analyse permettent au RSQC de choisir les cibles de résolution

parmi :
52
2008-2009
 Service Qualité Fournisseur (SQF) : quand il s’agit d’un problème

fournisseur ;
 Fabrication : problème dans le processus de fabrication.
Puis, il propose l’affectation de la question LUP durant la réunion AFR :
 S’il y a désaccord sur l’affectation, le RSQC analyse le dossier LUP et

réaffecte la question.
 Si accord on débute le traitement.
Après avoir confirmé l’affectation, le Pilote de l’action concerné doit définir

les cibles et le délai de résolution ; et s’engage, avec le RSQC, à mettre en place un
plan d’action afin d’éliminer les causes racines qui engendrent ce genre de problème.
E6 : Traitement de la question LUP ;
Dans cette phase, le RSQC anime le traitement des questions de responsabilité

usines et veille à l’application des solutions pour les problèmes pilotés par
l’ingénierie. Il s’assure de la mise en place d’une solution permettant de protéger le
client (contrôles, tris…) puis de la solution définitive. Il participe aux réunions de
suivi d’avancement du traitement des problèmes documentés dans la LUP.
Le pilote de l’action applique les solutions prédéfinies dans le planning au sein

de son périmètre, met à jour et applique les standards métiers (plan de
surveillance,…), et communique, à la fin, le plan d’action mis en place au RSQC.
Quant au fournisseur, il valide l’évolution du produit/process dans son

périmètre et communique le plan de mise à disposition des pièces au service SQF qui
el transmet à son tour au RSQC.
E7 : Validation et fermeture de la LUP ;
Le RSQC est amené, dans cette étape, à vérifier si les solutions sont appliquées
et s’assurer de leur efficacité. Puis, il confirme les effets et les conditions de
fermeture (rédiger synthèse du traitement, informations claires et suffisantes).
53
2008-2009
Seul le pilote de la question (RSQC dans le cas de problème usine) peut fermer
la question. Il ne fermera la question qu’avec l’accord de l’Incidentologue sur les
informations saisies dans la LUP.
Si ces informations manquent l’Incidentologue peut reprendre la question.
V.2.1.1.4. Fiches attachées en annexe de la procédure:
Fiche Constat véhicule:

Nous avons crée cette fiche dans le but d'enrichir la documentation issue de
l'alerte Usine envoyé par l'Incidentologue au RSQC. Et de confirmer la prise en
charge du traitement de l'incident au sein de l'usine.
Elle est mise à la disposition de l'analyste lors de son déplacement au réseau

commercial pour effectuer la pré-analyse sur le véhicule incidenté. En retour, elle
doit être transmise au RSQC. (Voir ANNEXE1)
Rapport d'analyse N1:

Après avoir effectué une analyse N1 sur un incident, l'analyste rédige un
rapport d'analyse N1 et le transmis au RSQC pour garder la traçabilité de l'incident.
(Voir ANNEXE2)
Fiche Analyse Projet:

L'analyste remplis la fiche Analyse Projet qui est l'objet de rapport d'analyse
N2, et la transmis au RSQC. (Voir ANNEXE3)
Fiche Analyse Conformité FAC:

Le pilote d'action retourne la fiche Analyse Conformité au RSQC après l'avoir
remplie pour garder la traçabilité de l'incident. (Voir ANNEXE4)
8 D:
C'est un document à la disposition du service Suivi Qualité Fournisseur. Il est
sujet des plans d'action mis en place par le fournisseur dans son périmètre, quand il
s'agit d'une non-conformité produit. Il permet au RSQC de documenter la LUP par
les plans d'action menés par le fournisseur. (Voir ANNEXE5)
54
2008-2009
V.2.1.2. Le standard Renault :
Renault, actionnaire majoritaire à 80% de la SOMACA, y a mis en place un

Système de Management Qualité (SMQ) dont l’un des principaux piliers est « le
déploiement et le respect du Manuel Qualité et des standards associés qui y sont
référenciés ». Ce qui permet à l’Entreprise d’optimiser ses processus en continu.
Dans cette perspective, nous étions menées à déployer le processus de

traitement des réclamations clients – décrit d’une manière sommaire dans le Manuel
Qualité – par l’élaboration de la procédure de traitement des réclamations clients
selon le standard Renault.
Le respect du standard devait se faire autant sur le fond que sur la forme. Et
grâce aux directives de nos encadrants industriels et la documentation qu’ils ont mis
à notre disposition, nous avons fait en sorte de respecter le standard Renault tout en
l’adaptant à leurs besoins et à la structure du service SQC de la SOMACA.
Le fond :
Comme on l’a vu dans le troisième chapitre le Manuel Qualité décrit d’une

façon abrégée le rôle du Responsable Suivi Qualité Client, l’acteur principal du
processus de management : « Amélioration de la Satisfaction des Clients ».
Après la détection, qui se fait soit en cours de la distribution par le transporteur

et/ou le centre livreur ou en clientèle par la Direction Fiabilité Incidentologique, la
partie traitement est décrite dans le Manuel Qualité comme suit :
« A la réception des remontées des incidents clients, ces données sont

communiquées, commentées, analysées et exploitées par le Responsable Suivi
Qualité Client (RSQC). Les questions à responsabilité usine font l’objet d’une
affectation avec :
 Des actions immédiates « protection client » : verrouillage avant livraison ;

 Mise à jour de la Liste Unique des Problème (LUP) ;
55
2008-2009
 Ouverture d’un plan d’action.
L’animation et la mesure d’efficacité se fait régulièrement à travers des

réunions AFR, comité qualité.
Le RSQC est responsable de la fermeture des questions LUP affecté à

l’usine. »
D’après cette description on peut déduire que la mission principale du RSQC

est de :
 Veiller à la mise ne place rapide d’une protection client

 Animer le traitement des incidents à responsabilité usine.
Mais qu’en est pour la démarche à suivre pour assurer cette fonction ?
Pour répondre à cette problématique, nous avons opté pour le Benshmarking.
L’accès à l’intranet Renault nous a permis de visualiser les Manuels Qualité

des autres sites de Renault. Nous avons collecté des informations concernant
l’organisation des autres services SQC et le rôle de chaque acteur intervenant dans le
processus de traitement des réclamations clients.
Tous les sites se mettent d’accord sur les missions principales des acteurs mais
les points de différence dérivent de l’écart entre la structure des services SQC et de
l’organisation elle-même du site.
Le Benshmarking nous a permis de ressortir le rôle des acteurs intervenants

dans le processus de traitement des réclamations clients (voir « Rôle des acteurs » de
la Procédure de traitements des réclamations clients) et nous a permis aussi
d’avoir une idée sur le déroulement du traitement des réclamations clients.
Toutefois, il fallait adapter ce déroulement aux besoins et à la structure du

service SQC de la SOMACA.
56
2008-2009
Ceci dit, nous avons consulté quelques acteurs de ce processus à la SOMACA,

à savoir :
 L’équipe SQC ;
 Les analystes ;
 Le service Suivi Qualité Fournisseur, qui représente l’intermédiaire
entre la SOMACA et les fournisseurs externes;
 DIVD.
L’échange avec ces personnes nous a permis de saisir plus clairement la

démarche qu’on utilise pour traiter les réclamations à responsabilité usine et de
discuter les points à améliorer dans cette démarche. Ceci était aussi une manière
d’impliquer le personnel dans le traitement des réclamations clients et de leur
expliquer leur part de responsabilité dans ce processus.
Grace aux directives de nos encadrants industriels, le responsable SMQ et le

responsable SQC de la X76 et la M56, ainsi que l’ensemble du personnel du service
SQC ; nous avons – dans un premier temps – élaborer le logigramme qui décrit
globalement les étapes à suivre pour traiter une réclamation client. Dans un deuxième
temps, nous avons explicité chaque étape comme nous l’avons expliqué ci-dessus
(voir « Description » de la Procédure de traitements des réclamations clients).
A la fin, nous nous sommes basées sur l’analyse du processus faite au début de
notre période de stage (chapitre IV) pour cerner les autres faiblesses auxquelles on
peut remédier à l’aide de la procédure.
C’est ainsi que le contenu de la procédure a été accommodé.
La forme :
L’élaboration de toutes Règle, Procédure, Instruction ou Fiche à Renault se fait
selon son standard.
Les règles de l’élaboration de tel document sont définies dans une procédure
dite « la Procédure d’élaboration et de gestion des procédures SOMACA » (voir
57
2008-2009
ANNEXE 6). Cette procédure définit les règles d’élaboration et de gestion de toutes
les procédures relatives au système de management de la qualité SOMACA et au
système de management de l’environnement. Elle est applicable à l’ensemble des
procédures du SMQ et concerne l’ensemble des processus de la SOMACA.
Demande, procédure type :

Pour créer une nouvelle procédure, nous avons adressé une demande de
création de la procédure à M. HAJJAR, responsable SMQ ; au nom de Mlle SABER,
le RSQC de la X76 (Kangoo) et la M59 (Berlingo et Partner). Après avoir eu
l’accord du responsable SMQ, nous avons assuré la rédaction suivant la procédure
type.
Validation :
Le Comité de direction d’Usine s’assure que les données utiles techniques et
qualité ont bien été prises en compte lors de la rédaction et il valide la procédure. La
validation se traduit par la signature du Comité de direction d’Usine.
Approbation :
Toutes les procédures sont approuvées par le Directeur Général pour diffusion
avant application.
Elaboration :
Au niveau du fond, toutes procédures doit explicité précisément :
o La référence : RPIFSXYZZAAAA9999
o Le type : Procédure ou règle de Gestion
o Destinataire : désigné par le(s) approbateur(s), c’est l’acteur qui a accès en
lecture au document pour application ou pour information
o Etat : projet, rédigé, validé, approuvé, applicable, archivé ou détruit
o Date d’application : jj/mois/année, date à partir de laquelle le document
devient applicable
o Objet du document : l’objectif du document et son champ d’application
o Date de la prochaine mise à jour : C’est la date de révision du document
prévue par son propriétaire.
58
2008-2009
o Emetteur : Nom de la direction et/ou Nom du service

o Document de base : Indiquer le ou les documents de niveau supérieur
auxquels se raccroche ce document
o Nom et fonction des rédacteurs :
o Définitions : Définir les termes essentiels et spécifiques utilisés dans la
procédure.
o Description de la procédure : Décrire les activités QUI QUOI OU QUAND
COMMENT. Dans certains cas où les activités se déroulent dans un ordre
défini, l’enchaînement, des étapes établis, formé de logigramme est fortement
conseillé.
o Imprimé spécifique : Ce sont les imprimés ou formulaires nécessaires à
l’application de la procédure. Ils sont gérés par la procédure et joints en
annexe.
Au niveau de la forme, Toutes les procédures doivent être rédigées suivant la

procédure type jointe en Annexe 6, disponible sur réseau informatique de la
SOMACA.
Gestion, diffusion… :
La gestion, la diffusion, la modification ou la suppression sont explicité dans la
procédure d'élaboration et de gestion des procédures SOMACA (voir ANNEXE6)
59
2008-2009
V.2.2. L’élaboration de l'application LUP:

Si la procédure formalise les étapes du traitement des réclamations Client à
responsabilité d'usine, ainsi que le rôle de chaque intervenant dans le processus.
L'application LUP, quant à elle, est l'outil cœur de travail, qui permet de suivre le
traitement d'un incident en temps réel.
V.2.2.1. Etude de l'existant:
Pour avoir un suivi et garder la traçabilité des problèmes incidents sur les
véhicules, le service Suivi Qualité Client utilise un fichier EXCEL nommé LUP
(Liste Unique des Problèmes), dans lequel, on inscrit tout détail concernant
l'incident, à savoir:
 L'Effet Client;
 La Gravité : K1, K2 ou K3;
 La Direction, le Type et l'Origine de l'incident;
 Le Type du véhicule: X76, L90, M59;
 L'Analyse de l'incident, le pilote et la date d'analyse;
 Le Plan d'action et avancement, le pilote d'action et la date d'affectation;
 La Date d'ouverture et de fermeture de la question LUP;
 La Date de verrouillage de la question LUP;
 L'Etat de la question LUP: Fermé, Ouvert, Client protégé;
 L'Occurrence de l'incident: "0" pour un incident nouveau et "1" pour un
incident récurrent;
 La Durée d'Etat;
 Et la Durée de verrouillage.
60
2008-2009
Figure 9 : La Liste Unique des Problèmes ; LUP
Limites d'utilisation du fichier EXCEL:

Le service Suivi Qualité Client utilise la LUP en Excel pour traiter les
incidents Clients. Néanmoins, il présente des limites à son utilisation. Enumérons-
les:
L1: Saisie répétitives des éléments standards

A l'insertion des données concernant un incident de véhicule dans la LUP, on a
recours à saisir des éléments standards, à savoir:
 Gravité: K1, K2 et K3
 Type de véhicule: X76, L90, M59, B90
 Direction de l'incident: Production, Fournisseur, Logistique, DIVD
 Etat de la question LUP: Fermé, Ouvert, Client Protégé
 Occurrence: "0", "1"
 Origine de l'incident: OPR, OLV, GMF, Centrale
Cela génère comme effet:
 Perte du temps dans la saisie,

 Risque d'erreur dans la saisie: le même mot peut être écrit de différentes
façons.
61
2008-2009
 Difficulté du tri.
L2:Calcul des durées d'état

On peut, à travers l'EXCEL, calculer les durées de verrouillage ou de
fermeture, à partir des dates d'ouverture, de verrouillage et de fermeture. Cependant,
on est amené à introduire des formules de calculs à chaque fois où on désire obtenir
les durées. Cela a comme effet:
 Risque d'erreur dans la saisie de la formule de calcul: le fichier

EXCEL est un tableur qui permet de travailler avec des cellules qui
pouvaient contenir aussi bien des données que des formules faisant
référence aux cellules adjacentes ou à d'autres cellules de manière relative
ou absolue.
 Perte du temps dans la saisie.
L3:Calcul des indicateurs: Taux de verrouillage et de récidive

Pour le calcul du taux de verrouillage, il faut tout d'abord passer par une
première étape qu'elle est le calcul du nombre des questions LUP verrouillées dans le
délai, selon la gravité de l'incident. Ensuite, distinguer entre les différents types de
véhicule pour avoir le taux de verrouillage pour chaque type. De même, pour calculer
le taux de récidive, on calcule le nombre des questions récurrentes. Puis, on distingue
les différents types de véhicule, pour obtenir le taux de récidive de chaque type. Ceci
dit, ce calcul nécessite des formules opérant sur des différentes cellules du fichier
EXCEL. Cela génère comme effet:
 Saisie répétitive des formules de calcul des taux pour chaque type de
véhicule,
 Risque d'erreur dans la frappe de la formule de calcul.
V.2.2.2. Enjeux de création de base de données :

La base de données LUP est créée dans le but de répondre aux exigences
relevées à partir des limites de l'ancien ficher LUP, et ce pour permettre au RSQC à:
62
2008-2009
 Optimiser en temps de saisie dans la LUP

 Avoir des calculs fiables : sans avoir recours à vérifier.
V.2.2.3. Création de la base de données :

Nous avons eu comme mission, au cours de ce projet de fin d'étude, la création
d'une base de données remplaçant le fichier LUP précédant, tout en apportant une
amélioration. Pour ce faire, nous l'avons réalisée en Microsoft Access, l'un des
modules du Microsoft Office.
Outil de travail: Access [4]

Microsoft Access ou MS Access (officiellement Microsoft Office Access) est
un langage quatrième génération, comprenant un système de gestion de base de
données relationnelles édité par Microsoft, caractérisé par:
 un langage impératif simple (procédural, fonctionnel ou orienté objet) ;

 un langage de description d'interfaces graphiques avec idéalement un
éditeur d'interface ;
 un langage de description de rapports imprimables avec idéalement un
éditeur de rapport ;
 un langage de programmation événementielle avec idéalement une liaison
entre le code et l'interface graphique.
Réalisation de la base de données

Le système de gestion de bases de données est un système interactif. La
construction de la base de données commence tout d'abord, par la création des tables
comportant les informations clés de l'incident problème du véhicule. Puis, la
formalisation des interfaces qui permettront à l'utilisateur, plus précisément le RSQC,
de manipuler les données aisément.
Cette application que nous avons construite et nommée LUP, garantie les
fonctionnalités illustrées dans le schéma suivant:
63
2008-2009
Consultation
Planification
d'audit de Saisie
suivi
Application
Jointure des LUP
Recherche
documents
Calcul des
Durée Etat
taux
Figure 10: Schéma illustrant les fonctionnalités de l'application LUP
64
2008-2009
 La saisie des données: le RSQC introduit les informations relatives à l'incident

sur le véhicule dans la base de données.
Figure 11 : Page d’accueil de l’application LUP
Figure 12 : Feuille de saisie de l’incident sur le véhicule (déclaration de l’incident)
65
2008-2009
 La consultation des données: les données saisies par le RSQC sont réunies dans
des feuilles imprimables, que nous appelons "états" dans le langage Access.
Figure 13: Page d'acceuil da l'application LUP
Figure 14 : Page de consultation des données
 Le calcul des indicateurs Client (Taux de verrouillage et de récidive): ce

calcul se fait à l'aide d'un bouton codé en VBA (Visual Basic for Application)
dans l'Access. Le résultat s'affiche dans les champs relatifs à chaque type de
véhicule.
Figure 15 : Page de calcul des taux
66
2008-2009
 Le calcul des durées d'Etat (verrouillage et fermeture des questions):

lorsque le RSQC insère les dates d'ouverture, de verrouillage et de fermeture des
questions LUP, dans l'application LUP, cette dernière génère automatiquement
les durées d'Etat.
Figure 16 : Page d’affichage des durées d’état
 La planification d'audit de suivi: lorsque le RSQC insère la date de fermeture

de la question LUP, l'application génère la date du prochain audit de suivi pour
vérifier la pertinence des solutions. Nous avons créé des messages alertes
informant le RSQC du prochain audit à mener.
67
2008-2009
 La recherche des données: cette application LUP facilite la recherche des

données, et ce, en tapant un mot clé dans une fenêtre de recherche.
Figure 17 : Fenêtre de recherche
 La jointure des documents: dans cette application, le RSQC a la possibilité

maintenant de joindre des documents dans la base de données, pour garder la
traçabilité et le suivi du problème sur le véhicule.
Figure 18 : Jointure des documents
La construction de cette application LUP a pu répondre au deuxième axe du

cahier des charges proposé pour notre projet de fin d'étude. A travers ses
fonctionnalités, l'application LUP a pu apporter des nouveautés citées ci-dessus,
permettant une saisie facile, un calcul fiable, une consultation et une recherche
rapides.
Nous avons élaboré un manuel d'utilisation de l'application LUP afin de guider

le RSQC à la manipuler. (Voir Manuel d'utilisation de l'application LUP)
68
2008-2009
Chapitre VI: Discussion

Générale
Cette partie a pour
but de tirer les
impacts bénéfiques
de la procédure et
l'application LUP
sur le processus de
traitement des
réclamations Client.
69
2008-2009
VI.1. La valeur ajoutée de la procédure :

La mise en place de la procédure de traitement des réclamations clients selon le
standard Renault à des impacts très bénéfiques que ça soit au niveau du processus de
traitement des réclamations clients en lui-même, au niveau de l’usine ou encore sur
l’Entreprise et sa relation avec les clients.
Dans cette partie, nous allons expliciter la valeur ajoutée de la procédure

apportée à la SOMACA soit au niveau de ses relations extérieures (réseau
commercial, clients) ou au niveau de son fonctionnement interne (interservices).
VI.1.1. Gain au niveau de l’usine :
La procédure de traitement des réclamations clients décrit d’une manière claire

et détaillée les étapes à suivre lors du traitement d’un retour à responsabilité usine, et
définit le rôle des acteurs intervenants dans le processus de traitement des
réclamations clients ainsi que toutes les données d’entrées et de sorties dont ils
peuvent avoir besoin.
Sûrement, suivre une démarche formalisée et appuyée par le Comité de

direction Usine nous permet de gagner en efficacité et en rapidité du traitement, en
effet :
 En absence de la procédure, les étapes à suivre ne sont pas maitrisées.

Ce qui conduit, parfois, à la mise en place des solutions qui passent à
côté du problème et ne permettent pas d’y remédier. Cela justifie en
grande partie le taux de récidive élevé des problèmes qui sont censés
être résolut et perturbe l’activité de l’usine chaque fois que l’incident
réapparait.
 La procédure définit le « Qui fait Quoi » et explicite le rôle de chaque
acteur intervenant dans le processus dans chaque étape. Elle a été
validée et approuvée par le Comité d’Usine, ce qui officialise le
70
2008-2009
processus de traitement des réclamations clients et contraint les

personnes concernées par cette procédure à s’y engager.
Donc le respect de la démarche décrite dans la procédure nous assure, pour

plusieurs cas, d’avoir des solutions efficaces qui répondent bien au problème et nous
permet d’éviter la redondance. Elle permet aussi d’impliquer et de motiver
l’ensemble du personnel concerné par le traitement des réclamations clients. Cela se
reflète sur l’efficacité et la rapidité du traitement.
Outre l’efficacité et la rapidité du traitement ainsi que l’implication du

personnel lors de la mise en place des solutions. La présence de la procédure nous
permet de proposer d’autres voies d’amélioration du processus de traitement des
réclamations clients. Grace à la possibilité de planifier des audits procédures internes
au service SQC :
 En effet, la procédure fera partie du nouveau planning d’audits

procédures. Ces audits vont permettre d’évaluer le travail de l’équipe
Suivi Qualité Client et de mettre en valeur leur activité, de motiver le
personnel du service SQC et le pousser à fournir plus d’effort. Et les
résultats de ces audits vont permettre aussi d'identifier les défaillances
du processus et proposer d’autres voies d’améliorations.
Les bénéfices de la procédure ne se réduisent pas à ses points seulement. Elle

servira aussi de base pour passation de savoir en cas de départ de l’un des RSQC.
 Evidement, la mission principale du RSQC dans le processus de

traitement des réclamations clients est d’animer le traitement des
réclamations à responsabilité usine, veiller à la mise en place des
solutions et d’en assurer le suivi. Au début de notre stage, la démarche
à suivre pour assurer ce rôle n’était pas formalisée, cela se traduit par
71
2008-2009
une démarche spécifique à chaque RSQC, et suite à un éventuel départ,

son remplaçant suivra une démarche propre à lui qui ne sera pas
forcément identique à celle du précédent. La procédure vient pour
garder gravé la démarche standard à suivre, et donc oblige le nouveau
arrivant à suivre les traces de son antécédent tout en restant sur les rails
du standard.
VI.1.2. Gain au niveau de l’Entreprise :
Avec Contrat Renault 2009, Renault à pour ambition de « se positionner

durablement comme le constructeur automobile généraliste européen le plus
rentable ».
Le mot rentabilité sous-entend : plus de vente, et aussi plus d’économie.
La procédure de traitement des réclamations clients rentre aussi dans cette
perceptive et joue un rôle non négligeable pour rendre le site de la SOMACA encore
plus rentable ; en effet :
 Comme nous l’avons expliqué ci-dessus, le respect de la démarche
décrite dans la procédure nous permet d’avoir des solutions efficace
afin d’éviter la redondance des problèmes traités. Ceci dit, le coût de
garantie va diminuer et par la suite, l’Entreprise fera des économies au
niveau des pièces de rechanges à charge entreprise et du coût de
diagnostic et de réparation des véhicules des clients.
 Outre l’optimisation du coût de garantie, la mise en place de la
protection client et des audits de suivi des solutions au sein de l’usine
permettent d’éviter de laisser les défauts s’échapper de l’usine. Ceci
dit, on aura moins de retours clients, et l’Entreprise gagnera la
confiance de ses clients. Ce qui conduit la SOMACA à fidéliser la
clientèle actuelle, acquérir une clientèle nouvelle et faire progresser par
la suite le résultat financier.
72
2008-2009
VI.2. La valeur ajoutée de l'application LUP :

La mise en place de l'application LUP pour le suivi du traitement des
remontées des clients simplifie d'une manière ou d'une autre le travail du RSQC. En
effet:
 En utilisant cette application, le RSQC a gagné, premièrement, en

temps de la saisie des données grâce à des boutons directifs ainsi
qu'aux listes de choix qui réduit le temps de saisie.
 En complément des données inscrites dans la base de données,
concernant le suivi du traitement des remontées des clients, le RSQC
peut attacher des documents nécessaires à la résolution des problèmes
Client.
 Grâce au moteur de recherche inséré dans la base de données, le RSQC
récupère aisément les données dont il a besoin.
 En plus du calcul des indicateurs Qualité Client (taux de verrouillage et
taux de récidive) que l'application LUP fait, elle permet davantage
d'alerter le RSQC du prochain audit de suivi à mener.
73
2008-2009
VI.3. Solutions et Recommandations:
L’analyse du processus de traitement des réclamations clients nous a permis de

relever plusieurs points faibles qui influent l’efficacité de ce processus.
Revenons maintenant aux faiblesses relevées lors de l’analyse, et voyant

comment ces solutions permettent d’y remédier.
 F1 : Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les
L’élaboration de la procédure du traitement des réclamations clients répond, en

premier lieu, à cette exigence. En effet, comme nous l’avons expliqué ci-dessus, la
procédure contient une description détaillée des étapes à suivre lors du traitement
d’un retour client à responsabilité usine. Elle est validée et approuvée par le Comité
de direction Usine. Elle est partagée sur le réseau informatique de la SOMACA, ce
qui permet à l’ensemble du personnel de la consulter et d’y faire recours en cas de
besoin.
 F2 : Pas d'audit procédure interne auprès de l’équipe RSQC.
Maintenant que la procédure est mise ne place, le processus de traitement des

réclamations clients fera sujet des prochains plannings d’audits procédures internes.
Ce qui nous permettra d’éliminer les conséquences issus de l’absence des audites
procédure.
 F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine
envoyées par l’Incidentologue.
L’alerte usine qu’envoie l’Incidentologue au RSQC doit contenir le maximum

d’informations susceptibles de faciliter l’identification de l’incident. Néanmoins, la
documentation contenue dans l’alerte est souvent pauvre en informations, et
nécessite un grand effort de la part du RSQC pour comprendre le problème.
74
2008-2009
Pour dépasser cette faille, nous avons élaboré et attaché en annexe de la

procédure un document dit : Fiche Constat Véhicule. Cette fiche est mise à
disposition de l’analyste lors de son déplacement vers le Réseau Commercial pour
effectuer la pré-analyse technique sur le véhicule concerné.
Outre la confirmation de la prise ne charge de la réclamation par l’usine ; cette

fiche a pour but de service comme document de base afin d’identifier le problème.
Après avoir être remplis, elle contient les détailles du diagnostic fait lors de la pré-
analyse.
 F5 : Pas d'accès à la base de données : GQE.
Dans certains cas, la non-conformité produit/pièce est la cause de l’incident. Ce

qui conduit les analystes à effectuer une analyse Niveau 1 pour comprendre aux
mieux le problème. Après avoir fournis l’effort d’effectuer l’analyse et d’affecter le
problème au service SQF, on réalise que cette pièce a déjà été omise et qu’on utilise
une autre pièce d’une nouvelle référence, ce qui résout déjà le problème.
Afin d’éviter cette perte de temps et d’énergie, et pour être plus efficace lors du
traitement d’une réclamation client à responsabilité usine ; nous avons rédigé une
demande d’accès à la base de données SQC.
L’accès à cette base va leur permettre de vérifier s’il y a eu changement de

référence des pièces, en cas de non-conformité pièce, avant de faire recours à
l’analyse.
 F6 : Pas de planification d'audits de suivi pour vérifier la pertinence des

plans d'action.
Après avoir fermé la question LUP, le RSQC doit vérifier la pertinence des
plans d'actions menés. Toutefois, il n'y a pas lieu de planification d'audit de suivi qui
permet de surveiller régulièrement l'efficacité des solutions.
Afin de remédier à ce point, la mise en place de l'application LUP en a répondu

avec efficacité. En effet, après avoir inséré la date de fermeture de la question dans la
75
2008-2009
LUP, la date de planification d'audit de suivi à cette question se génère

automatiquement dans la base de données, ce qui va permettre par la suite d'afficher,
à l'ouverture de l'application LUP, un message alerte annonçant au RSQC la date du
prochain audit de suivi à effectuer pour une question donnée.
 F7 : Pas d'indicateur sur le nombre de problèmes récurrents.
Grâce au moteur de recherche par mot clé inclus dans l'application LUP, le
RSQC peut, dès lors, quantifier le nombre de problèmes récurrents.
 F8 : Sensibilisation insuffisante de l’ensemble du personnel de la

SOMACA de l’importance de la satisfaction client.
Pour répondre à ce point, nous avons recommandé auprès du service

communication de la SOMACA, de faire une rubrique dans le magazine interne de la
société, qui illustrera les différents problèmes apparus durant le mois. Cette initiative
incitera l'ensemble du personnel de la société à s'engager davantage dans le
traitement des réclamations clients.
 F9 : Inexistence des enquêtes ESTEL.
Les enquêtes ESTEL feront objet des projets planifiés à l'horizon 2010.
La mise en place de la procédure de traitement des réclamations client, ainsi

que l'application LUP, a pu répondre d'une manière ou d'une autre aux quelques
faiblesses du processus.
76
2008-2009
Conclusion générale:
Au terme de ce travail ayant pour objectif l'amélioration du processus de

traitement des réclamations clients, nous présentons dans ce qui suit une synthèse de
la démarche adoptée.
Après avoir diagnostiqué les différents axes affectant le processus de traitement

des réclamations clients, nous avons entamé une série d'actions d'amélioration
touchant la démarche du traitement des remontés clients.
En effet, à travers notre projet de fin d'étude, nous nous sommes illustrées sur
les points suivants:
 L'analyse de l'existant sur le processus de traitement des réclamations

clients, et ceci à travers un brainstorming en présence de l'équipe SQC
et du responsable SMQ. Cette étude nous a permis de comprendre au
mieux le processus, de cerner ses faiblesses, et de les prendre en
considération lors de la mise en place des solutions.
 L'amélioration du processus, ceci en répondant au cahier des charges
qui se traduit par l'élaboration d'une procédure de traitement des
réclamations clients selon le standard RENAULT, et la réalisation d'une
application LUP pour les remontées clients et pour le calcul des
indicateurs client, tenant compte des faiblesses illustrées dans ce qui
précède.
 La discussion générale qui souligne la valeur ajoutée des solutions
mises en place sur le processus et sur l'entreprise.
Au terme du stage nous avons donc :

 appris à nous imprégner du milieu professionnel en nous soumettant à
des défis qui nous ont permis d’améliorer notre aptitude à analyse et
résoudre des problèmes.
77
2008-2009
 appris à adapter nos connaissances au contexte de travail sur les projets,

en améliorant notre relationnel avec l’ensemble des collaborateurs et en
travaillant en équipe.
 appris à apprécier un cadre de travail favorable pour notre
épanouissement et nous permettant d’exprimer notre savoir faire et
notre savoir être.
En somme notre expérience de stagiaires chez SOMACA/RENAULT se sera

soldée par un bilan positif, car l’entreprise et l’ensemble des collaborateurs n’ont
ménagé aucun effort pour nous permettre de bien mener à terme notre mission.
78
2008-2009
Bibliographie & webographie:

[1] Intranet de RENAULT http://declic.intra.renault.fr/wps/portail.
[2] Le magazine interne de SOMACA
[3] Manuel de Qualité SOMACA

[4] www.wikipédia.org/Access
79
2008-2009
Annexe :
Annexe1 : Fiche constat véhicule.
Annexe2 : Fiche Alerte Conformité
Annexe3 : Rapport Analyse N1.
Annexe4 : Projet Analyse N2
Annexe5: 8D
Annexe6: Procédure d'élaboration et de gestion des procédure SOMACA
80

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Amélioration du Processus de Traitement des Réclamations Clients

Projet de Fin d’Etude

Département : Génie Mécanique

PROJET DE FIN D’ETUDES

En vue de l’obtention du titre :

Amélioration du Processus de Traitement des réclamations

Soutenu le 25/06/2009 Par : Encadré par :

Membres de jury : M. SKALLI (P)

Merci à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de

Ma sœur jumelle Halima qui a su être la bonne compagne;

Mes grand-mères pour leurs prières;

Toute ma famille pour son réconfort et sa présence;

Finalement, nous avons tiré le gain apporté et la valeur ajoutée à l'entreprise à

AFR : Action Fiabilité Renault ;

APV: Après Vente;

B90: Caisse type Sandero;

DFI : Direction Fiabilité Incidentologie;

DIVD : Direction Ingénierie des Véhicules Décentralisés;

DRG: Demande de Remboursement Garantie;

GQE: Gestion de Qualité des Entrantes;

GMF: Garantie par Mois de Fabrication,

L90: Caisse type Dacia Logan;

M59: Caisse type Berlingo et Partner;

OLV: Opération Lancement Véhicule;

QC: Qualité Client;

RSQC: Responsable Suivi Qualité Client;

SOMACA: Société Marocaine de Construction des Automobiles;

SPR: Système de production Renault;

SQC: Suivi de Qualité Client;

SQF: Suivi Qualité Fournisseur;

UET: Unité élémentaire de travail;

X76: Caisse type Kangoo;

Analyse N1: c'est l'analyse niveau 1 qui permet de vérifier la conformité du

Audit Qualité: Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les

ESTEL: Organisme prestataire d'enquêtes client (téléphonique, 3 mois).

Fermeture: c'est une solution définitive mise en place à la résolution d'un

Gravité K1: Panne à priorité absolue (sécuritaire).

Gravité K2: Panne immobilisante.

Gravité K3: Défaut tolérable, mais qui touche la satisfaction du client.

Manuel de qualité: Document énonçant la politique qualité et décrivant le système

Non-conformité: non satisfaction à une exigence spécifiée.

Politique de qualité: Orientations et objectifs généraux d'un organisme concernant

Procédure: Manière spécifiée d'accomplir une activité.

Processus: Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des

Verrouillage de la question: c'est une solution provisoire avec des actions

Liste des figures:

Liste des figures: ................................................................................................................................... 11

Introduction générale :........................................................................................................................... 14

Chapitre I : Généralité ........................................................................................................................... 16

I.1. Description de l’organisme d’accueil : .................................................................................. 17

I.2.1. Présentation du groupe Renault :....................................................................................... 18

I.2.2. Présentation de la SOMACA : .......................................................................................... 20

I.2.3. Processus d’assemblage à la SOMACA : .......................................................................... 22

Chapitre II : Présentation du sujet. ........................................................................................................ 24

II.1. Mise en situation : ................................................................................................................. 25

II.2. Cahier des charges :............................................................................................................... 26

Chapitre III : Système de Management Qualité ................................................................................... 27

III.1. Le Système Management Qualité :........................................................................................ 28

III.2. Le Manuel Qualité :.............................................................................................................. 29

III.3. PM01 : « Améliorer la satisfaction des clients» ................................................................... 30

III.3.1. Mesure de la satisfaction des clients : ............................................................................. 31

III.3.2. Traitement des réclamations des clients : ........................................................................ 31

III.4. Service Qualité Client ........................................................................................................... 32