ESADE


Best
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Places


EMPRESA
II


Profesora:
MARGA
MARTÍ
 BLANCA
AGUSTÍ
BARJAU

SECCIÓN
TARDES
 CARMEN
AMORES
RODRIGUEZ

GRUPO
2
 PAU
CAMPOLIER
BASSAGANYAS

PABLO
CAMPOS
GINER

ADRIANA
HERRERO
MAGALLÓN

NIKO
SALA
BAUDACH

MARTA
SUÁREZ
CASTRO



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 2






INDICE




1. Introducción

2. Fundamento
teórico



2.1. Cultura
Organizativa

2.2. Motivación

2.3. Liderazgo



3. Investigación
Cualitativa



3.1. Entrevista
a
Francisco
Herrero.


3.2. Entrevista
a
Delta
Partners
Group

3.3. Entrevista
a
Albert
Sala

3.4. Rankings:



3.4.1. Las
dimensiones
de
un
Great
Place
to
Work.

3.4.2. Ejemplos
prácticos
de
los
mejores
entornos
de
trabajo.

3.4.3. Las
mejores
100
Empresas
para
trabajar.

3.4.4. Análisis
de
dos
GPTW:
Google
y
SAS.



4. Investigación
Cuantitativa



4.1. Análisis
de
las
Encuestas



5. Conclusiones



5.1. Conclusiones
del
Trabajo
BEST
WORK
PLACES

5.2. Conclusiones
de
trabajar
en
grupos
formales



6. Anexos




6.1. Encuestas

6.2. Bibliografía




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Places
 3



1.

Introducción


¿Sabría
 decirme
 qué
 es
 lo
 que
 forma
 un
 GPTW
 (Great
 Place
 To
 Work)?
 
 A
 priori,

seguramente
sean
varias
características
las
que
se
le
vengan
a
la
cabeza;
sin
embargo,

seguro
que
hay
muchos
directivos
a
los
que
les
gustaría
tener
una
respuesta
concreta
a

esta
pregunta,
y
a
poder
ser
que
esté
basada
en
una
argumentación
coherente,
en
un

análisis
de
las
dimensiones
y,
puestos
a
pedir,
en
casos
reales.
Esto
es
precisamente
lo

que
 vamos
 a
 procurar
 ofrecerles
 a
 partir
 de
 este
 estudio
 que
 hemos
 realizado

conjuntamente
todos
y
cada
uno
de
los
miembros
del
grupo,
complementándonos
no

sólo
con
nuestro
trabajo
y
habilidades,
sino
con
nuestros
distintos
puntos
de
vista.


Nuestra
 metodología
 se
 apoya,
 en
 primer
 lugar,
 en
 algunos
 de
 los
 temas
 estudiados

durante
 el
 curso
 en
 esta
 asignatura,
 concretamente
 los
 de
 cultura
 organizativa,

motivación
 y
 liderazgo;
 y
 en
 segundo
 lugar,
 en
 la
 teoría
 vista
 en
 clase
 sobre
 los

métodos
a
seguir
para
una
correcta
investigación
de
empresas
(asignatura
de
Métodos

de
 Investigación
 de
 Empresas).
 Este
 estudio
 está
 basado
 en
 una
 investigación

cualitativa,
y
en
otra
cuantitativa.
La
primera
de
estas
investigaciones
la
dividimos
en

tres
partes,
entrevistas,
informes
y
rankings.
Para
ello,
el
grupo
se
dividió
en
3
grupos,

y
a
cada
entrevista
acudieron
como
mínimo
2
miembros
del
grupo.
Para
la
segunda
de

las
 investigaciones,
 la
 investigación
 cuantitativa,
 diseñamos
 conjuntamente
 una

encuesta
y
la
enviamos
a
las
empresas
que
consideramos
pertinentes
y
que
habíamos

decidido
mediante
consenso
previo.
Finalmente
y
en
el
último
encuentro,
dedicamos

un
 tiempo
 considerable
 a
 comentar
 las
 conclusiones
 particulares/individuales
 y
 de

cada
 subgrupo
 que
 cada
 uno
 había
 obtenido
 del
 estudio
 del
 caso,
 y
 las
 debatimos,

pudiendo
de
esta
forma
llegar
a
nuestro
último
objetivo,
las
conclusiones
finales
que

nos
conducían
a
poder
responder
a
nuestra
pregunta
inicial.


Resumiendo,
nuestro
estudio
está
basado
en
las
principales
conclusiones
de
años
de

investigaciones
 y
 estudios
 (principalmente
 por
 parte
 del
 GPTW
 Institute),
 además
 de

haberlo
completado
con
nuestras
propias
entrevistas
y
encuestas.


Por
tanto,
hemos
procedido
a
evaluar
la
calidad
del
entorno
de
trabajo
a
partir
de
tres

relaciones
conectadas:


• La
relación
entre
los
empleados
y
directivos.

• La
relación
entre
los
empleados
y
su
trabajo/la
empresa.

• La
relación
entre
los
empleados
mismos.


En
un
excelente
entorno
de
trabajo,
el
trato
de
la
gente
tiene
mucha
importancia
para

las
 ventajas
 competitivas
 de
 la
 empresa.
 Analistas
 financieros
 independientes
 han

estudiado
 los
 resultados
 financieros
 de
 las
 mejores
 empresas
 para
 trabajar
 y
 han

concluido,
 en
 base
 a
 distintos
 indicadores,
 que
 los
 resultados
 demuestran
 que
 las

empresas
 que
 están
 en
 la
 lista
 de
 las
 100
 mejores
 empresas
 para
 trabajar
 en
 EEUU,

están
 a
 su
 vez
 consideradas
 entre
 las
 empresas
 que
 mejor
 beneficio
 económico
 han

obtenido
en
los
últimos
10
años.




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 4



Según
los
analistas
de
los
mejores
lugares
para
trabajar,
un
GPTW
es
un
lugar
donde

"puedes
confiar
en
las
personas
para
las
cuales
trabajas,
te
sientes
orgullo
por
lo
que

haces
y
disfrutas
con
las
personas
con
las
cuales
trabajas".
Esto
es
precisamente
lo
que

nosotros
queremos
analizar,
si
es
cierto
o
no
que
lo
que
más
influye
la
satisfacción
de

los
empleados
de
una
empresa
es
precisamente
lo
que
ellos
sostienen,
o
si
hay
otros

aspectos
también
importantes/influyentes
a
tener
en
cuenta.


Queremos
 comprobar,
 entre
 otras
 cosas,
 si
 la
 clave
 de
 todo
 está
 en,
 como
 nosotros

pensamos,
crear
confianza
en
las
relaciones
entre
los
empleados
y
sus
superiores,
lo

que
 tiene
 un
 impacto
 positivo
 en
 la
 eficiencia
 de
 la
 organización,
 llegando
 a
 ser
 una

ventaja
sostenible.


Esperamos
 no
 sólo
 poder
 realizar
 un
 trabajo
 de
 verdadera
 utilidad,
 sino
 aprender

mucho,
que
es
para
lo
que
realmente
estamos
aquí.


Y
es
que,
si
hay
algo
de
lo
que
estamos
seguros
es
que…¡Cualquier
empresa
puede
ser

un
Great
Place
To
Work!














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 5



2.

Fundamento
Teórico


2.1.

Cultura
Organizativa


La
 cultura
 organizativa
 son
 los
 valores
 y
 creencias
 compartidos
 por
 los
 miembros
 de

una
 organización,
 siendo
 así,
 uno
 de
 los
 subsistemas
 que
 forman
 parte
 de
 ésta.
 
 La

cultura
 afecta
 a
 las
 personas
 y
 a
 sus
 puestos
 de
 trabajo,
 a
 los
 estilos
 de
 gestión,
 al

clima
de
trabajo,
a
la
motivación
y,
por
consiguiente,
a
los
resultados.



Es
por
esto
que
consideramos
la
cultura
de
una
empresa
como
una
parte
esencial
para

conseguir
 un
 clima
 laboral
 óptimo,
 y
 lo
 que
 nos
 lleva
 a
 tratar
 de
 buscar
 los
 factores

comunes
en
las
empresas
con
un
clima
laboral
bueno.


La
cultura
de
una
empresa
nace
a
partir
de
su
misión
y
sus
valores,
los
cuales
han
de

ser
 especialmente
 concretos.
 La
 misión
 ha
 de
 indicar
 exactamente
 hacia
 dónde
 se

dirige
 la
 organización,
 cual
 es
 la
 meta
 última
 que
 todos
 los
 integrantes
 pretenden

alcanzar.
Los
valores
han
de
describir
las
normas
y
comportamientos
que
se
esperan

por
parte
de
todos.


Se
 le
 debe
 proporcionar
 a
 los
 profesionales
 los
 principios,
 fundamentos,


conocimientos,
 teóricos
 y
 prácticos
 de
 lo
 que
 es
 una
 buena
 cultura
 organizacional,

sabiendo
integrar
adecuadamente
a
todos
los
miembros
que
componen
a
la
empresa

sin
 discriminación
 alguna,
 dentro
 de
 una
 verdadera
 democracia,
 respetándose
 los

valores
de
ambas
partes,
los
de
la
empresa
y
los
personales.


El
paradigma
cultural
como
filtro



 Cultura
de
culpa
 Cultura
de
perdón

“No
has
hecho
esto
muy
 ACUSACIÓN
 OPINIÓN

bien”

“Espero
 que
 lo
 hagas
 AMENAZA
 ESTÍMULO

mejor
la
próxima
vez”




Cultura
 de
 culpa:
 te
 hacen
 sentir
 culpable
 y
 te
 amenazan
 para
 que
 no
 lo
 vuelvas
 a

hacer.


Cultura
de
perdón:
cuando
te
equivocas,
te
preguntan
y
te
hacen
reflexionar
y
esto
te

hace
aprender.


Funciones
de
la
cultura
organizativa


•
 Epistemológica:
Se
convierte
en
una
vía
para
la
comprensión
de
la
vida
organizativa.


•
 Adaptativa:
 Para
 lograr
 una
 comprensión
 común
 sobre
 su
 problema
 de

supervivencia
vital.


•
 Legitimadora:
Justifica
el
sentido
y
valor
de
la
organización.

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 6



•
 Instrumental:
 Es
 el
 instrumento
 ideal
 para
 conseguir
 la
 gestión
 eficaz
 de
 una

organización
a
través
de
una
manipulación
más
sutil
que
las
técnicas
jerárquicas.


•
 Reguladora
 (controladora):
 La
 cultura
 se
 convierte
 en
 guía
 informal
 de

comportamiento,
creando
un
entorno
estable
y
predecible.


•
 Motivadora:
 Los
 valores
 compartidos
 generan
 cooperación,
 motivan
 al
 personal,


facilitan
 el
 compromiso
 con
 metas
 relevantes,
 facilitan
 el
 compromiso
 con
 algo

mayor
que
los
intereses
propios
del
individuo.


•
 Simbólica:
 Representación
 de
 la
 vida
 social
 de
 un
 grupo.
 Expresa
 los
 valores
 y
 las

creencias
que
comparten
los
miembros
de
la
organización.


Características
de
la
cultura


•
 Grado
 de
 homogeneidad:
 Puede
 haber
 más
 de
 una
 cultura
 en
 una
 empresa,
 pero

una
 será
 la
 central.
 Puede
 existir
 una
 cultura
 básica
 y
 subculturas
 con
 distintos

grados.
Ejemplos
pueden
ser
la
antigüedad
de
la
plantilla
o
la
diversidad
geográfica.



•
 Grado
de
cohesión:
Se
refiere
a
la
identificación
y
el
compromiso
con
la
cultura
que

sienten
los
empleados
con
respecto
a
la
cultura.
Cuanto
más
identificados,
más
se

implicarán
en
ella
y
por
tanto,
influirá
en
los
resultados.


•
 Grado
de
coherencia:
La
coherencia
entre
la
cultura
establecida
y
los
hechos
ha
de

ser
 alta.
 Si
 los
 empleados
 ven
 que
 se
 respeta
 lo
 establecido,
 no
 se
 pondrán
 en

cuestión
las
decisiones.



•
 Grado
de
flexibilidad:
Una
empresa
puede
ser
abierta
o
cerrada
(no
entra
nadie
de

fuera).


Tipología
de
orientaciones
culturales:


•
 Poder:
Se
dirige
y
controla
por
personas
clave
desde
un
centro
de
poder
ejecutivo.

Éstos
procuran
mantener
un
control
absoluto
sobre
sus
subordinados.
Este
tipo
de

organizaciones
son
competitivas
y
celosas
de
su
territorio.


•
 Función
 –
 Organización
 burocrática:
 Es
 una
 cultura
 paternalista,
 dominante,
 que


concibe
que
al
ser
humano
hay
que
controlarlo,
pues
sólo
de
esta
forma
se
puede

conseguir
 unos
 resultados
 eficaces.
 Es
 otra
 manera
 de
 centralizar
 el
 poder,
 de

manera
que
el
tipo
de
comunicación
que
establecen
es
unidireccional,
jerárquica
y

descendente
a
través
de
estructuras
formales
verticales.
Sus
procesos
se
basan
en

roles
 bien
 definidos,
 procedimientos
 fijos
 y
 formalizados
 para
 la
 comunicación
 y

reglas
 para
 resolver
 conflictos.
 De
 esta
 forma,
 se
 consigue
 suscitar
 lealtad
 a
 la

empresa,
pero
también
se
crea
una
resistencia
al
cambio
que
puede
perjudicar
a
la

empresa
en
determinados
momentos.


•
 Trabajo
 ‐
 Resultados:
 Se
 apoya
 en
 proyectos
 que
 realiza
 la
 organización,

orientándose
 a
 la
 obtención
 de
 resultados
 específicos
 en
 tiempos
 concretos.
 
 Las

 Best
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Places
 7



funciones
 y
 las
 actividades
 de
 la
 organización
 se
 valoran
 todas
 en
 función
 de
 su

contribución
 al
 objetivo,
 por
 lo
 que
 si
 algo
 se
 interpone
 en
 el
 cumplimiento
 del

proyecto
a
realizar,
se
le
aparta.
El
tipo
de
autoridad
ha
de
basarse
en
un
poder
de

experto,
 es
 decir,
 el
 líder
 ha
 de
 tener
 unos
 conocimientos
 y
 una
 experiencia
 que

puedan
ayudar
a
guiar
al
resto
del
grupo.


•
 Personas:
 Está
 principalmente
 basada
 en
 los
 integrantes
 de
 la
 organización,

buscando

primordialmente
atender
a
las
necesidades
de
sus
miembros.
Se
evita
la

autoridad
en
el
sentido
de
la
orientación
hacia
la
función
o
hacia
el
poder.
Se
confía

en
 que
 los
 individuos
 se
 influyan
 entre
 sí
 por
 medio
 del
 ejemplo,
 la
 ayuda
 y
 el

interés
 mutuos.
 Así,
 se
 procura
 que
 las
 decisiones
 se
 basen
 en
 el
 consenso
 del

grupo,
 lo
 cual
 puede
 dificultar
 en
 ocasiones
 la
 toma
 de
 decisiones
 difíciles
 o

impopulares.


La
Misión


La
misión
debe
ser
concreta
y
responder,
específicamente,
cómo
pretendemos
ganar

en
el
negocio.
No
se
trata
de
poner
frases
para
enmarcar
y
que
impacten
al
personal,

sino
de
desgranar
las
fortalezas
y
debilidades
que
se
tienen,
hacer
elecciones
sobre
las

distintas
 opciones
 que
 haya
 y
 ver
 así
 dónde
 se
 puede
 sacar
 mayor
 provecho
 en
 el

entorno.
Además
de
indicar
hacia
dónde
se
pretende
ir,
ha
de
hacer
a
la
gente
sentirse

parte
de
un
ente
que,
al
fin
y
al
cabo
está
vivo,
como
es
la
empresa.
De
esta
manera,

serán
 más
 capaces
 de
 trabajar
 como
 grupo,
 poner
 sus
 habilidades
 y
 funciones
 en

común
y
alcanzar
los
objetivos
propuestos.


Un
aspecto
importante
respecto
a
la
misión,
es
que
se
ha
de
tomar
decisiones
en
base

a
ella.
Se
debe
recordar
que
está
ahí
y
que
es
la
razón
de
ser
de
la
organización.
Todos

en
la
empresa
conocen
la
misión
de
ésta,
y
por
tanto
se
ha
de
actuar
en
consecuencia,

y
recordar
en
cada
momento
el
por
qué
se
han
tomado
tales
decisiones.
También
está

bien
recompensar
a
aquellos
que
cumplen
con
la
misión,
y
dejar
irse
a
los
que
no.


Para
definir
la
misión
se
puede
coger
ideas
de
muchos
sitios.
Pero
al
final,
esta
parte
es

responsabilidad
exclusivamente
de
la
alta
dirección,
ya
que
son
ellos
los
responsables

finales
del
destino
de
la
empresa,
saben
hacia
dónde
quieren
llevarla
y
deberán
tratar

de
que
no
pierda
el
rumbo.


Los
valores


Al
 contrario
 que
 la
 misión,
 los
 valores
 pueden
 y
 deben
 venir
 de
 todas
 las
 partes,

incluidos
los
empleados.
Es
importante
que
todo
el
mundo
tenga
derecho
a
participar

en
 el
 establecimiento
 de
 esos
 valores
 (a
 través
 de
 reuniones,
 foros,
 etc.),
 ya
 que
 se

tendrá
un
mejor
contacto
con
el
día
a
día
y
serán
más
ricos
en
contenido.



De
 hecho,
 el
 proceso
 de
 crear
 los
 valores
 ha
 de
 ser
 iterativo.
 En
 primera
 instancia,

nacerá
 de
 la
 alta
 dirección,
 pero
 después
 éstos
 pueden
 ser
 ampliados
 y
 revisados

cuando
 toque.
 Además,
 estos
 valores
 deben
 ir
 acompañados
 por
 una
 serie
 de

comportamientos
que
eviten
las
confusiones
y
darles
fuerza,
poder
y
contundencia.
Es

mejor
 que
 estos
 estén
 claramente
 especificados
 para
 que
 no
 haya
 problemas
 en
 la

resolución
de
conflictos,
ya
que
nadie
pondrá
en
duda
una
decisión
si
es
acorde
a
lo

establecido,
aunque
no
guste.

 Best
Work
Places
 8



Al
 igual
 que
 con
 la
 misión,
 también
 es
 bueno
 recompensar
 a
 aquellos
 que
 mejor

cumplen
con
la
razón
de
ser
de
la
organización
para
demostrar
que
están
ahí,
que
no

se
olvidan
y
que
es
importante
ser
coherentes
con
ellos.
De
esta
manera,
al
ver
que
se

cumple
con
lo
que
se
dice,
los
empleados
se
implicarán
más
en
la
misión
y
mejorarán

sus
resultados.



Pero
 al
 final,
 lo
 importante
 en
 el
 aspecto
 de
 la
 misión
 y
 los
 valores,
 es
 que
 sean

coherentes
 y
 que
 no
 se
 contradigan.
 El
 valor
 de
 ambos
 es
 más
 importante
 del
 que

algunas
 veces
 se
 piensa.
 Llevan
 tiempo
 y
 esfuerzo,
 pero
 el
 futuro
 de
 la
 organización

depende
 de
 
 en
 alta
 medida
 de
 sus
 bases,
 y
 por
 ello
 no
 se
 debe
 minusvalorar
 su

importancia.


Metodología
a
seguir
en
nuestro
trabajo:
Método
de
Fleury.


• El
 histórico
 de
 las
 organizaciones.
 Reconstruir
 el
 histórico
 de
 la
 organización,

situando
 la
 época
 en
 que
 fue
 fundada,
 relacionándolo
 con
 el
 momento
 histórico

para
que
podamos
comprender
mejor
sus
metas
y
objetivos.
El
fundador
ocupa
un

papel
 central
 en
 este
 momento
 por
 tener
 la
 concepción
 global
 sobre
 el
 proyecto

futuro
 de
 la
 organización.
 La
 revisión
 de
 los
 incidentes
 críticos
 también
 son

importantes
 en
 este
 momento
 
 pues
 en
 un
 momento
 de
 crisis
 muchos
 valores

emergen
con
más
facilidad.


• El
proceso
de
socialización
de
los
nuevos
miembros.
Momento
en
que
una
persona

de
fuera
es
inmersa
en
la
cultura
organizacional
y
comienza
a
aprehenderla.


• Las
políticas
de
Recursos
Humanos.
Pueden
revelar
muchos
elementos
de
la
cultura

pues
 determinan
 en
 gran
 medida
 quienes
 son
 las
 personas
 ideales
 para
 la

organización,
los
sistemas
de
remuneración
y
de
carrera.


• El
 proceso
 de
 comunicación.
 Analizando
 el
 proceso
 de
 trabajo
 (en
 el
 ámbito

tecnológico
y
también
social)
se
puede
detectar
las
relaciones
de
poder,
además
de

las
relaciones
laborales
en
sí.




 Best
Work
Places
 9



2.2.

Motivación


Toda
 organización
 requiere
 el
 cuidado
 de
 uno
 de
 sus
 activos
 más
 importantes:
 las

personas,
para
que
éstas
obtengas
unos
buenos
resultados
de
desempeño.
Por
tanto,

creemos
 que
 el
 hecho
 de
 motivar
 a
 los
 empleados
 (motivarlos
 y
 motivarlos
 bien)
 es

una
parte
crucial
para
cualquier
empresa.



En
 definitiva,
 para
 que
 una
 empresa
 sea
 elegida
 por
 sus
 empleados
 como
 un
 buen

lugar
de
trabajo
es
requisito
indispensable
que
dicha
organización
emplee
esfuerzos
en

motivar
 a
 las
 personas.
 En
 este
 punto,
 vamos
 a
 tratar
 de
 analizar
 los
 factores
 que

hacen
que
la
motivación
que
aplican
las
empresas
sea
la
correcta.



Definir
 la
 motivación
 es
 bastante
 complejo,
 pero
 nosotros
 creemos
 que
 una

aproximación
al
concepto
sería:
la
motivación
son
un
conjunto
de
estímulos
que
llevan

a
 una
 persona
 a
 querer
 conseguir
 unos
 objetivos
 y
 a
 persistir
 pese
 a
 las
 dificultades

para
conseguirlos
satisfactoriamente.



Antes
 de
 empezar
 a
 describir
 los
 factores
 que
 se
 deben
 tener
 en
 cuenta
 para
 una

buena
estrategia
de
motivación,
presentamos
una
cita
de
Mark
Victor
Hansen
(autor
y

orador
americano)
:



“Don't
wait
until
everything
is
just
right.
It
will
never
be
perfect.
There
will
always
be

challenges,
obstacles
and
less
than
perfect
conditions.
So
what.
Get
started
now.
With

each
step
you
take,
you
will
grow
stronger
and
stronger,
more
and
more
skilled,
more

and
more
self‐confident
and
more
and
more
successful.”


Factores
a
tener
en
cuenta
para
desarrollar
una
buena
política
de
motivación


• Expectativas:
 las
 personas
 deben
 percibir
 que
 los
 esfuerzos
 que
 deberán

invertir
o
que
están
invirtiendo
les
van
a
llevar
a
conseguir
unos
resultados,
que

implicarán
 ciertas
 recompensas
 (instrumentalizad).
 A
 la
 vez,
 dichas

recompensas
deben
corresponderse
con
el
perfil
de
cada
empleado
(valencia).

Por
tanto,
los
individuos
deben
sentir
que
los
resultados
obtenidos
compensan

al
esfuerzo
invertido.




• Política
 de
 recompensas:
 debe
 ser
 estable
 y
 cumplirse.
 Si
 prometemos
 a
 las

personas
 una
 serie
 de
 recompensas
y
luego
no
cumplimos
con
nuestra
parte,

esto
desencadena
en
frustración
y
en
malos
rendimientos.



• Características
 de
 las
 recompensas:
 deben
 ser
 claras,
 establecidas
 desde
 el

primer
momento,
concretas
y
conocidas
por
todos.
En
caso
contrario,
el
efecto

de
 tener
 una
 política
 de
 recompensas
 es
 nulo.
 También
 deben
 ser
 justas
 y

equilibradas,
 es
 decir,
 la
 recompensa
 ofrecida
 al
 empleado
 debe
 ser

proporcional
al
esfuerzo
invertido.




• Equidad
social:
las
políticas
de
recompensas
deben
ser
iguales
para
todos
para

no
generar
conflicto
entre
compañeros.




• Características
de
las
metas:
Las
metas
deben
ser
específicas
y
claras,
retantes

pero
alcanzables
y
aceptadas.



 Best
Work
Places
 10





• Feedback:
Transmitir
continuamente
qué
es
lo
que
se
hace
bien
y
qué
puntos

se
 pueden
 mejorar.
 La
 retroalimentación
 es
 una
 parte
 fundamental
 de
 la

comunicación
entre
dirigente
y
subordinado
para
una
mejora
continua.




• Dar
 reconocimiento:
 Valorar
 y
 reconocer
 los
 logros
 obtenidos
 implica
 una

mayor
autoestima
de
los
empleados;
más
ganas
de
trabajar
y
estar
seguros
de

que
han
alcanzado
satisfactoriamente
los
objetivos.




• Aprendizaje:
 Hacer
 un
 buen
 uso
 de
 los
 refuerzos
 (positivos
 y
 negativos),
 el

castigo
 y
 la
 extinción
 evitando
 castigar
 al
 que
 lo
 hace
 bien,
 asegurándose
 de

que
se
premia
al
que
hace
las
cosas
bien
y
nunca
ignorar
los
comportamientos

aunque
éstos
sean
positivos
o
negativos.




• Flexibilidad:
 ser
 conscientes
 de
 que
 cada
 persona
 es
 diferente
 y
 por
 tanto

necesita
unas
recompensas
y
unos
métodos
de
motivación
diferentes.



Recomendaciones


• Elevar
 los
 recursos
 humanos
 a
 un
 nivel
 de
 importancia
 y
 poder
 en
 la

organización,
y
que
sea
capaz
de
crear
líderes.


• Sistema
de
evaluación
no
burocrático
y
que
sea
íntegro.

‐ Ha
 de
 ser
 corto
 y
 conciso,
 medir
 criterios
 relevantes,
 y
 llevado
 a
 cabo

periódicamente.
Se
debe
poder
saber
a
quién
promocionar
a
partir
de

las
evaluaciones
de
otros.

• Crear
 mecanismos
 efectivos
 (dinero,
 reconocimiento
 y
 entrenamiento)
 para

motivar
y
retener

• Enfrentarse
 cara
 a
 cara
 con
 las
 relaciones
 conflictivas:
 sindicatos,
 estrellas,

estrellas
en
decadencia,
y
a
los
conflictivos.

• No
 olvidarse
 del
 70%
 central
 de
 trabajadores
 “en
 la
 sombra”,
 que
 no
 brillan

pero
trabajan
duro.

• Tener
un
organigrama
claro
y
visual,
y
tan
plano
como
sea
posible
para
saber

sobre
 quién
 recae
 cada
 responsabilidad
 directamente,
 y
 para
 que
 se

distorsione
lo
menos
posible
la
información.





 Best
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Places
 11



2.3.

Liderazgo


Definición


Se
considera
a
un
líder
como
a
aquella
persona
que
hace
uso
del
poder
de
influencia.

Dicho
poder
se
basa
en
la
habilidad
del
dirigente
para
influir
en
los
demás
y
conseguir

que
lleven
a
cabo
funciones
u
objetivos
bajo
su
propia
voluntad
sin
necesidad
alguna

de
recurrir
a
la
autoridad.


Análisis
del
“Leading”


1.
Individual


Funciones:



• Un
 líder
 debe
 ser
 capaz
 de
 planificar
 el
 rumbo
 de
 su
 grupo.
 Es
 el

responsable
de
fijar
los
objetivos
y
asignarles
las
diferentes
prioridades
que

hagan
 que
 el
 plan
 se
 lleve
 a
 cabo
 con
 éxito
 y
 con
 los
 recursos
 necesarios.


Además,
 debe
 establecer
 un
 orden
 en
 las
 actividades
 y
 determinar
 
 un

presupuesto.



• Un
buen
líder
ha
de
saber
organizar
a
su
equipo.
Una
buena
organización
es

un
 requisito
 fundamental
 para
 el
 cumplimiento
 de
 objetivos.
 Se
 han
 de

asignar
responsables,
los
recursos
que
éstos
utilizaran
en
las
actividades,
un

plan
de
trabajo,
canales
de
comunicación
etc.



• Resulta
 también
 muy
 importante
 la
 manera
 de
 dirigir
 a
 las
 personas.
 Se

tiene
 que
 saber
 tomar
 decisiones
 en
 los
 momentos
 indicados
 como

también
saber
motivar
a
la
gente
con
tal
de
que
se
esfuerce
y
así
obtener

los
 resultados
 deseados.
 La
 creación
 de
 una
 atmosfera
 de
 esfuerzo,
 de

unidad
 y
 de
 confianza
 también
 es
 necesaria
 para
 el
 buen
 funcionamiento

del
grupo.



• Como
 buen
 líder
 también
 se
 ha
 de
 saber
 controlar
 la
 situación.
 Hay
 que

crear
 vías
 de
 información
 y
 hacer
 un
 seguimiento
 continuo
 del
 desarrollo

del
trabajo.
En
caso
de
que
éste
tuviera
problemas,
se
ha
de
ser
capaz
de

visualizar
los
errores
y
corregir
el
rumbo



• Un
 buen
 líder
 además
 ha
 de
 tener
 capacidad
 de
 invocación.
 Ha
 de
 saber

transformar
 amenazas
 en
 oportunidades
 y
 encontrar
 nuevas
 formas
 de

llevar
 a
 cabo
 los
 procedimientos
 de
 trabajo
 de
 una
 manera
 más
 eficiente.

En
adición,
debe
potenciar
la
mejora
de
cada
empleado.




 Best
Work
Places
 12



Roles


Se
 entiende
 por
 rol
 al
 conjunto
 de
 funciones,
 normas,
 comportamientos
 y
 derechos

definidos
 social
 y
 culturalmente
 que
 se
 esperan
 de
 una
 persona.
 A
 continuación,
 se

citaran
brevemente
los
distintos
tipos
de
roles:


• Interpersonal



‐ Cabeza
 visible:
 la
 persona
 desempeña
 funciones
 como
 cabeza
 de
 la

unidad.
 Éstos
 son
 símbolos
 y
 personifican
 tanto
 a
 los
 miembros
 de
 la

organización
 como
 para
 observadores
 externos
 los
 aciertos
 y
 los

fracasos
de
una
organización.

‐ Dirigente:
 los
 directivos
son
responsables
de
sus
 subordinados
y
como

tal,
 deben
 saber
 motivar
 y
 liderar
 a
 éstos
 para
 conseguir
 resultados

favorables.

‐ Enlace:
los
administradores
deben
aprender
a
trabajar
también
fuera
de

la
organización.
Eso
implica
relacionarse
con
otras
partes,
crear
alianzas

o
coaliciones
etc.;
se
parecería
al
rol
de
un
político.



• Roles
de
información



‐ Centro
 nervioso:
 recibe
 y
 procesa
 información,
 de
 la
 cual
 extrae

conclusiones
y
toma
decisiones
al
respecto.

‐ Difusor:
al
recibir
información
de
subordinados
o
fuentes
externas,
éste

la
transmite
a
otros
miembros
de
la
organización.

‐ Portavoz:
 transmite
 los
 planes
 de
 futuro,
 las
 decisiones…
 a
 los
 otros

miembros.



• Roles
de
decisión



‐ Innovador:
busca
oportunidades
e
inicia
proyectos
de
mejora

‐ Regulador
 de
 perturbaciones:
 Toma
 acciones
 correctivas
 cuando
 la

organización
enfrenta
conflictos
importante
e
inesperados.

‐ Distribuidor
de
recursos:
Responsable
de
la
asignación
de
recursos
a
las

distintas
unidades
que
forman
la
organización

‐ Negociador:
 actúa
 como
 representante
 de
 la
 organización
 en

negociaciones
importantes
como
contratos,
tratados,
fusiones
etc.


Características
de
la
persona



Generales:



1. Sensibilidad
Perceptiva:
capacidad
de
saber
definir
en
qué
situación
se
halla

y
 ser
 consciente
 de
 las
 amenazas
 que
 puedan
 salir
 en
 el
 desarrollo
 del

trabajo
como
también
las
oportunidades
a
explotar.

2. Flexibilidad
Conductual:
capacidad
de
adaptación
a
cualquier
situación
con

conductas
diferentes
pero
idóneas
en
cada
caso.

 Best
Work
Places
 13



3. Habilidad
 Comunicativa:
 ser
 un
 buen
 líder
 implica
 ser
 un
 buen

comunicador.
 Debe
 transmitir
 los
 mensajes
 y
 objetivos
 a
 su
 equipo
 con

claridad
y
eficiencia
y
prestarle
un
trato
personalizado
y
flexible.





2.
Relación
interpersonal



¿Qué
ha
de
hacer?




Como
se
ha
comentado
antes,
un
líder
ha
de
saber
utilizar
su
poder
para
obtener
los

rendimientos
 y
 resultados
 requeridos.
 French
 y
 Raven
 distinguen
 entre
 5
 tipos

diferentes
de
poder:


• poder
 legitimo:
 aquel
 que
 le
 es
 otorgado
 por
 términos
 legales
 o
 de

correspondencia.

• poder
 experto:
 aquel
 que
 se
 le
 otorga
 por
 el
 hecho
 de
 tener
 un

conocimiento
excelente
sobre
la
materia
en
cuestión.


• poder
 referente:
 basado
 en
 el
 carisma
 y
 las
 habilidades
 personales,
 se

refiere
a
la
capacidad
de
persuadir/influir
a
los
demás.

• poder
 de
 recompensa:
 capacidad
 que
 se
 tiene
 a
 otorgar
 beneficios
 o

recompensas
materiales
a
otros.

• poder
 coercitivo:
 basado
 en
 el
 miedo
 generado
 a
 través
 de
 amenaza
 de

castigos.


¿Cómo
influir?




A
pesar
de
haber
numerosas
formas
de
influir
sobre
una
persona,
vamos
a
mencionar

sólo
unas
cuentas:


• Amabilidad:
 Un
 trato
 correcto
 y
 educado
 siempre
 es
 favorable
 a
 la
 hora
 de

llegar
a
un
acuerdo
con
otra
persona.

• Presión/coerción:
por
medio
de
la
presión
se
varía
el
comportamiento
de
una

persona
puesto
que
verá
su
rendimiento
juzgado.

• Intercambio
y
negociación:
ofrecer
beneficios
a
la
otra
parte
es
un
buen
camino

para
llegar
a
una
conclusión
mutua.

• Asertividad:
 manifestando
 sus
 convicciones
 y
 defendiendo
 sus
 derechos
 de

forma
clara,
directa
y
concisa.


3. Estilos
de
dirección



¿Cómo
tomar
las
decisiones?





Existen
 distintos
 estilos
 que
 los
 directivos
 pueden
 adoptar
 a
 la
 hora
 de
 tomar

decisiones,
los
cuales
conllevan
consecuencias
tanto
positivas
como
negativas
sobre
el

grupo.

 Best
Work
Places
 14



• Autoritario
 (estructurado):
 El
 jefe
 impone
 sus
 normas
 y
 sus
 criterios,

estableciendo
 la
 estrategia,
 planificando
 el
 trabajo
 y
 diciendo
 quién
 debe

hacerlo.


Aspectos
positivos:


‐ Rapidez
de
actuación.

‐ Si
el
mando
es
competente,
la
calidad
de
decisión
puede
ser
mayor.

‐ Menor
coste.

‐ Las
responsabilidades
de

cada
miembro
están
mejor
definidas.



Aspectos
negativos:




‐ La
colaboración
entre
los
miembros
del
grupo
es
pobre.

‐ Crea
tensión
e
insatisfacción.

‐ El
mando
se
sobrecarga
de
trabajo.

‐ Genera
actitudes
pasivas.

‐ No
forma
ni
desarrolla.



• Consultivo
(persuasivo):
El
jefe
pregunta
a
sus
subordinados
para
tomar
ideas

pero
se
reserva
la
potestad
de
tomar
las
decisiones.



Aspectos
positivos:



‐ Crea
un
clima
de
colaboración.

‐ La
 toma
 de
 decisiones
 es
 buena
 si
 se
 manifiesta
 la
 influencia
 de
 los

colaboradores.

‐ Puede
resultar
motivante.



Aspectos
negativos:



‐





Si
no
tenemos
en
cuenta
la
opinión
de
los
colaboradores,
se
puede
generar

un
clima
de
desconfianza
hacia
el
mando.




• Democrático
 (participativo):
 Las
 tareas
 se
 discuten
 y
 determinan
 en
 grupo,
 el

jefe
 sólo
 orienta
 y
 apoya.
 Plantea
 propuestas
 que
 pueden
 ser
 evaluadas
 en

grupo.


Aspectos
positivos:


‐ Clima
favorable
en
grupo.

‐ Incrementa
la
satisfacción.

‐ Actividad
espontánea.

‐ Grupos
consistentes
y
responsables
de
sus
decisiones.



Aspectos
negativos:

‐ Pérdida
de
tiempo
para
llegar
a
acuerdos

‐ Se
crean
problemas
si
no
hay
unanimidad.



 Best
Work
Places
 15



• Laissez‐faire
 (delegatorio):
 El
 grupo
 toma
 decisiones
 libremente
 sin
 la

participación
del
jefe
(ausencia
de
liderazgo)
Es
el
caso
del
jefe
que
no
ejerce

de
directivo
en
ningún
plano.




Aspectos
positivos:


‐ Fomenta
la
creatividad.


Aspectos
negativos:


‐ Crea
desconcierto
e
inseguridad.

‐ Subgrupos
que
dividen
el
grupo.

‐ No
se
toman
seriamente
los
objetivos.







Variables
a
tener
en
cuenta
por
parte
de
un
directivo
para
aumentar
su
liderazgo
con

sus
subordinados.




El
liderazgo
efectivo
es
una
relación
entre:


• Características
del
mando:


‐ Personalidad
del
jefe

‐ Supuestos
básicos
sobre
los
subordinados
(teorías
X
e
Y
–McGregor)

o Teoría
X:
Gestión
por
desconfianza,
asume
que
a
los
hombres
no

les
gusta
trabajar
y
deben
ser
amenazados
para
hacerlo.

o Teoría
Y:
Gestión
por
confianza,
asume
que
la
recompensa
a
los

trabajadores
 produce
 un
 sentimiento
 de
 compromiso
 y
 el

trabajo
por
tanto
puede
ser
una
fuente
de
satisfacción.

 Best
Work
Places
 16



‐ ¿Cuáles
son
sus
valores?

‐ ¿Dispone
de
tiempo
para
invertir
en
sus
colaboradores?

‐ ¿Quiere
desarrollar
y
motivar
al
grupo?




• Características
de
los
colaboradores:


‐ Personalidad
de
los
colaboradores.

‐ Estilos
directivos
experimentados
anteriormente.

‐ Confianza
en
el
mando.

‐ Madurez
(Liderazgo
situacional
–
Hersey
&
Blanchard)

 Conducta
 orientada
 a
 la
 tarea:
 se
 centra
 en
 objetivos
 y
 en
 la

correcta
realización
de
la
tarea.

 Conducta
 orientada
 a
 la
 relación:
 se
 centra
 en
 la
 auto‐
superación
y
el
bienestar
de
las
personas.

 Colaboradores:
 ¿saben
 o
 no
 saben?:
 Madurez
 en
 el
 puesto
 de

trabajo.

 Colaboradores:
¿Quieren
o
no
quieren?:
Madurez
psicológica.






Un
 directivo
 debe
 de
 ser
 consciente
 de
 la
 clase
 de
 colaboradores
 que
 tiene,
 ya
 que

debe
modificar
el
estilo
de
dirección
en
base
a
ello.


S1:
No
sabe
y
no
quiere

AUTORITARIO

 Best
Work
Places
 17



S2:
No
sabe
y
si
quiere

CONSULTIVO


S3:
Si
sabe
y
no
quiere

DEMOCRATICO


S4:
Si
sabe
y
si
quiere

LAISSEZ‐FAIRE




 Best
Work
Places
 18



3.

Investigación
Cualitativa


Introducción


A
la
hora
de
escoger
a
los
candidatos
de
las
entrevistas,
nos
comprometimos
a
obtener

diferentes
 puntos
 de
 vista
 para
 poder
 contrastar
 opiniones
 y
 resultados.
 Por
 ello,

escogimos
a
diferentes
perfiles:
una
persona
experimentada
en
el
campo
de
recursos

humanos,
dos
directores
de
una
consultoría
y
un
joven
empleado.
Una
vez
analizados

conjuntamente
 los
 resultados,
 los
 adaptamos
 a
 la
 encuesta
 para
 poder
 obtener
 las

tendencias
que
marcan
la
cultura
organizativa,
la
motivación
y
el
liderazgo.


3.1.

Entrevista
a
Francisco
Herrero


Introducción:


En
primer
lugar,
elegimos
a
Francisco
Herrero
para
ser
entrevistado
ya
que
nos
podía

aportar
 una
 doble
 vertiente
 muy
 curiosa.
 Por
 un
 lado,
 como
 experto
 en
 recursos

humanos
y,
por
consiguiente,
en
los
temas
que
pretendemos
abordar
en
este
trabajo.

Por
otro
lado,
nos
podía
aportar
una
visión
desde
dentro
de
una
gran
empresa
como

es
Freixenet.
De
esta
manera,
creímos
que
podía
aportar
un
punto
de
vista
distinto
al

abordado
hasta
ahora.



Francisco
 Herrero
 es
 un
 abogado
 turolense
 nacido
 en
 1958.
 Realizó
 sus
 estudios
 en

Filosofía
 y
 Ciencias
 de
 la
 Educación
 y
 Derecho
 en
 la
 Universidad
 Autónoma
 de

Barcelona.
 Tras
 sus
 primeros
 pasos
 en
 el
 sector
 público
 como
 profesor
 y
 director

administrativo,
decidió
dar
un
giro
de
180
grados
introduciéndose
en
el
mundo
de
la

empresa.
Empezó
en
el
sector
farmacéutico
en
empresas
como
Du
Pont
y
Boehringer

Ingelheim.
Luego
pasó,
como
Director
de
Recursos
Humanos,
al
sector
automoción
en

empresas
 como
 Mercedes
 Benz
 y
 Ford.
 Hoy
 en
 día,
 es
 Director
 Corporativo
 de

Recursos
Humanos
de
Freixenet.


En
cuanto
al
Grupo
Freixenet,
es
una
empresa
del
sector
vitivinícola
fundada
en
1861

en
Sant
Sadurní
d’Anoia
(Barcelona).
Es
la
principal
empresa
productora
de
cava
y
vino

en
 todo
 el
 mundo
 con
 sede
 en
 Sant
 Sadurní,
 pero
 con
 centros
 de
 producción
 y

comercialización
 en
 los
 cinco
 continentes.
 Por
 tanto,
 es
 una
 organización
 donde
 se

entremezclan
innovación
y
tradición,
pero
siempre
con
un
trato
muy
familiar.


Entrevista:


Cultura


- ¿Qué
considera
que
es
lo
que
más
se
valora
en
la
empresa?

Los
resultados


- ¿Ha
seguido
siempre
los
mismos
valores?
¿Cuáles?

Sí.
 Los
 valores
 son
 la
 innovación,
 confianza,
 la
 internacionalización
 y
 el
 trato

familiar
y
respetuoso
a
las
personas

 Best
Work
Places
 19



- ¿Existe
algún
proceso
de
integración
para
los
nuevos
miembros,
o
simplemente

comienzan
a
trabajar?



Sí,
hay
un
proceso
de
integración
en
el
que
se
les
explica
cómo
es
la
empresa,

cuál
 es
 su
 actividad,
 cuáles
 son
 los
 principios
 y
 valores
 de
 la
 organización,
 los

procedimientos
de
seguridad
de
la
organización,
la
historia,
la
cultura
y
cómo

está
organizada.



- ¿La
cultura
es
la
misma
en
todas
las
filiales
de
Freixenet?

Sí,
 la
 cultura,
 aun
 teniendo
 algunas
 pequeñas
 diferencias
 locales,
 es
 la
 misma

para
toda
la
organización.


- ¿Existe
 una
 relación
 jerárquica
 clara
 en
 la
 empresa?
 ¿Se
 percibe
 una
 gran

diferencia
entre
un
nivel
y
otro?
Relaciones,
etc.

Sí,
la
relación
es
jerárquica
pero
el
estilo
de
liderazgo
es
de
mucha
proximidad
e

informalidad.


- ¿Se
transmite
de
alguna
forma
la
importancia
de
los
valores
de
la
empresa
a
los

empleados?
¿Existe
algún
tipo
de
recompensa
a
quien
lo
cumple
o
penalización

al
que
no?

Sí,
 con
 el
 proceso
 de
 integración,
 pero
 de
 forma
 imperfecta
 porque
 es
 una

empresa
 muy
 tradicional.
 
 Si
 se
 rompe
 la
 confianza
 (por
 ejemplo
 roba),
 es

penalizado.


- ¿Se
 organiza
 algún
 tipo
 de
 evento
 social
 para
 los
 trabajadores,
 que
 sea

tradición
en
la
empresa?

Sí,
como
por
ejemplo,
cuando
se
cumple
40
años
en
la
empresa
se
hace
todo

un
 evento
 de
 reconocimiento
 (excursión,
 cena
 de
 gala,
 se
 dan
 premios

conmemorativos
y
regalos).
En
Navidad
siempre
hay
una
fiesta.


- ¿Cómo
solucionan
los
conflictos
que
puedan
surgir
entre
los
empleados?

El
 jefe
 en
 primera
 instancia
 y
 sino
 recursos
 humanos.
 Se
 dialoga,
 luego
 se

toman
de
decisiones,…


- ¿Cómo
suelen
reaccionar
ante
equivocaciones
de
los
trabajadores?

Es
 muy
 difícil
 generalizar.
 La
 gente
 tiende
 a
 esconder
 el
 problema,
 por
 las

consecuencias
negativas
que
pudiera
tener.
También
hay
gente
muy
honesta.


Motivación


- ¿Qué
es
para
usted
la
motivación?

Es
como
el
motor,
el
sentimiento,
que
continuamente
te
impulsa
a
retarte
a
ti

mismo
y
a
mejorar
continuamente.
Y
eso
viene
de
dentro,
de
uno
mismo.


- ¿Cree
que
los
esfuerzos
que
invierte
en
su
trabajo
se
ven
compensados?

Razonablemente
 sí,
 en
 buena
 medida.
 Algunas
 veces
 hay
 reconocimiento

emocional.
En
general,
no
es
una
cultura
del
reconocimiento



- ¿Se
siente
motivado
en
su
trabajo?
¿Por
qué?

Sí,
 muchísimo,
 porque
 me
 permite
 desarrollar
 retos
 profesionales
 que
 me

llenan.

 Best
Work
Places
 20



- ¿En
su
organización
se
recompensa
a
los
trabajadores
cuando
estos
han
tenido

un
 buen
 desempeño?
 (Por
 ejemplo:
 coche
 nuevo,
 aumento
 sueldo,
 móvil

nuevo,
etc.)
¿Lo
hace
muy
a
menudo?


Sí,
 aunque
 estamos
 revisando
 la
 política
 porque
 la
 queremos
 desarrollar
 a

todos
 los
 niveles
 (comerciales
 está
 muy
 claro,
 pero
 en
 operaciones
 no
 tan

claro).
No
son
momentos
puntuales
a
lo
largo
del
año.



- Al
finalizar
un
proyecto/
tarea
/…
¿recibe
feedback
directamente?
¿De
quién?

(superiores,
clientes,...)
¿cree
que
es
importante
dar
y
recibir
feedback?

Por
supuesto
se
le
da
feedback.
Ese
feedback
se
lo
da
el
jefe
una
o
dos
veces

año.
Este
feedback
es
formal
y
se
da
a
través
de
una
Entrevista
de
Evaluación

del
Rendimiento.
Sin
embargo,
no
se
da
a
todos
los
empleados
ya
que
algunos

todavía
 no
 han
 llegado
 aquí.
 También
 hay
 un
 feedback
 más
 informal,
 no
 de

forma
tan
sistemática.


Absolutamente
 es
 muy
 importante
 dar
 y
 recibir
 feedback
 porque
 si
 no,
 no

puedes
aprender.
Es
un
regalo.


- ¿Cree
 usted
 con
 el
 hecho
 de
 ofreciendo
 recompensas
 aumenta
 la
 motivación

de
los
trabajadores?
O
por
otro
lado
no
se
habrían
de
ofrecer
recompensas
ya

que
“todos
son
la
empresa”?


La
 recompensa
 es
 un
 elemento
 de
 motivación
 pero
 hay
 otros
 que
 no
 puedes

ignorar:
 un
 clima
 adecuado
 de
 trabajo,
 buenos
 procesos
 de
 comunicación
 de

reconocimiento
 emocional,
 una
 buena
 relación
 con
 tu
 jefe,
 unos
 buenos

sistemas
 de
 educación.
 Todo
 esto
 forma
 parte
 de
 un
 buen
 sistema
 de

motivación,
no
puedes
dejarlo
exclusivamente
que
dependa
de
la
retribución.


- 
Indique
 en
 un
 ranking
 del
 1
 al
 5
 aquello
 que
 le
 gustaría
 que
 sus
 superiores

valorasen
y
dedicasen
más
atención
de
su
trabajo.


Comunicación,
 feedback,
 que
 de
 reconocimiento,
 que
 planifique
 y
 que
 tenga

una
clara
visión
de
negocio.


- Si
usted
fuera
su
superior,
¿cómo
se
motivaría?

Es
buena
esta
pregunta,
es
ingeniosa.
Pues
en
realidad
te
repetiría
lo
mismo
de

antes:
 buen
 dinamizador
 de
 equipo,
 que
 tenga
 visión
 clara
 de
 negocio,

comunicar
y
que
de
vez
en
cuando
te
reconozca
el
trabajo.


- ¿Cómo
se
motiva
en
tiempos
de
crisis?

Pues
yo
creo
que
es
una
gran
oportunidad
para
reconocer
emocionalmente,
ya

que
no
puedes
con
dinero;
para
comunicar
más
que
nunca
porque
la
gente
está

con
 mucha
 ansiedad,
 cómo
 van
 las
 cosas:
 y
 si
 además
 hay
 que
 dar
 malas

noticias
hay
que
saber
escuchar
más
que
nunca
y
tratar
con
respeto
a
la
gente,

es
el
colchón
emocional,
apoyar
a
la
gente.


Liderazgo


‐ ¿Qué
entiende
usted
por
líder?

Un
 líder
 tiene
 que
 ser
 capaz
 de
 crear
 una
 visión,
 definir
 una
 estrategia
 para

hacer
tangible
esa
visión,
aglutinar
un
equipo
que
la
haga
posible
e
ilusionar
a

las
personas
y
consigue
resultados

 Best
Work
Places
 21



‐ ¿Se
siente
usted
líder?
(cualquier
ámbito:
trabajo,
familia,
amigos,
etc.)

Sí,
en
el
ámbito
profesional.



‐ ¿Le
gustaría
serlo?
¿Por
qué?

Porque
creo
que
en
buena
medida
ejecuto
las
características
que
tiene
un
líder

en
el
día
a
día


‐ Nombre
algunas
características
que
debería
tener
un
buen/mal
líder

Un
mal
líder
es
justo
la
antítesis
de
lo
que
te
he
dicho.
Mal
clima
en
el
equipo,

no
 habla
 o
 se
 esconde
 de
 la
 gente,
 no
 se
 reúne
 con
 ellos,
 no
 les
 dice
 la

dirección
a
la
cual
hay
que
ir,
no
forma
a
su
gente,
no
les
da
feedback,
no
les

reconoce,
no
da
resultados.


‐ ¿Qué
es
lo
más
importante
en
un
líder?
¿Por
qué?
(Pregunta
muy
abierta
pero

muy
importante)

Lo
 más
 importante:
 un
 líder
 tiene
 que
 ser
 capaz
 de
 definir
 una
 visión
 y

comunicarla
 a
 un
 equipo
 aglutinado.
 Y
 por
 encima
 de
 todo
 debe
 conseguir

resultados.


‐ ¿Qué
estilo
de
dirección
prefiere?
¿Relación
con
los
subordinados?

Todos
 los
 estilos
 son
 necesarios,
 pero
 depende
 del
 momento
 evolutivo
 que

esté
 la
 persona
 y
 las
 circunstancias
 que
 haya
 que
 ejercerlo.
 Si
 el
 barco
 se

hunde,
 el
 líder
 tiene
que
ejercer
 un
estilo
autoritario
y
no
 vale
democracia
ni

nada
por
el
estilo.
Lo
normal
es
que
en
una
empresa
en
la
cual
se
basa
en
las

ideas
de
todos,
se
necesita
un
estilo
más
participativo,
desarrollador.


La
 relación
 con
 los
 subordinados
 tendría
 que
 ser
 de
 confianza
 y
 de
 apoyo
 y

ayuda
y
de
coach.
El
jefe
esta
para
ayudar
y
apoyar
a
su
gente,
que
al
final
son

los
que
hacen
las
cosas,
a
que
desarrollen
su
máximo
potencial.


‐ ¿Dispone
de
tiempo
para
invertir
en
sus
colaboradores?

Sí.


‐ ¿Cree
que
sus
hombres
trabajan
suficientemente
bajo
presión
o
necesitan
una

recompensa
futura?

Es
 bueno
 que
 los
 trabajadores
 trabajen
 sobre
 presión
 en
 cierta
 medida:
 de

tiempo
y
de
resultados,
porque
si
no
la
gente
se
duerme,
se
relaja.


‐ ¿Busca
desarrollar
y
motivar
al
grupo
o
no
se
trata
de
una
prioridad?

Sí,
no
solo
para
mí
sino
para
toda
la
empresa.
De
hecho,
en
eso
consiste
parte

de
mi
trabajo.



Conclusiones:


Como
conclusiones,
se
va
a
comparar
la
teoría
dada
en
clase
con
la
entrevista.


En
 primer
 lugar,
 en
 el
 apartado
 de
 cultura
 organizativa,
 vemos
 que
 en
 Freixenet
 hay

una
 orientación
 hacia
 los
 resultados,
 ya
 que
 estos
 es
 precisamente
 lo
 que
 más
 se

valora.
 Al
 tener
 una
 cultura
 muy
 clara
 y
 constante
 a
 lo
 largo
 de
 la
 historia
 de
 la

organización,
podemos
concluir
que
el
grado
de
flexibilidad
es
bajo.
Al
afirmar
que
la

cultura
 es
 la
 misma
 en
 toda
 la
 organización,
 vemos
 que
 el
 grado
 de
 homogeneidad

cultural
es
alto.
También,
al
haber
un
proceso
de
integración
de
los
trabajadores
con

 Best
Work
Places
 22



los
 valores
 de
 la
 empresa
 y
 que
 estos
 son
 compartidos
 por
 todos
 los
 empleados
 sin

importar
la
posición
jerárquica,
vemos
que
el
grado
de
cohesión
y
coherencia
también

son
elevados.
Por
otro
lado,
vemos
que
es
una
cultura
más
bien
del
perdón
ya
que
se

da
mucha
importancia
a
la
reflexión.
Por
último,
mencionaremos
que
las
funciones
de

la
 cultura
 en
 esta
 empresa
 abarcan
 muchos
 aspectos
 de
 los
 que
 hemos
 dado
 en
 la

teoría:
legitima,
motiva,
simboliza,
etc.



En
segundo
lugar,
en
cuanto
al
apartado
de
motivación,
vemos
que
el
concepto
dado

en
 clase
 y
 el
 de
 la
 entrevista
 es
 muy
 similar.
 También
 comprobamos
 que
 en
 esta

organización
las
expectativas
se
cumplen.
Por
otro
lado,
la
política
de
recompensas
es

estable
 y
 también
 se
 cumple.
 Las
 características
 de
 las
 recompensas
 son
 parecidas
 a

las
 estudiadas
 en
 clase
 aunque,
 tal
 y
 como
 ha
 dicho
 el
 entrevistado,
 todavía
 falta

desarrollarlo
 más
 en
 todos
 los
 ámbitos
 de
 la
 empresa.
 Otro
 punto
 interesante
 es
 la

importancia
que
le
da
al
feedback
y
al
reconocimiento.
De
la
entrevista
se
desprende

que
para
esta
organización
y
para
el
Sr.
Herrero
personalmente,
son
claves
en
el
éxito

y
desarrollo
de
cualquier
organización.



En
 tercer
 lugar,
 en
 cuanto
 al
 tema
 del
 liderazgo,
 la
 definición
 de
 líder
 contiene
 los

puntos
 principales
 que
 vimos
 en
 clase:
 planifica,
 dirige,
 organiza,
 invoca
 y
 controla.

Sobre
los
estilos
de
dirección,
aclara
que
todos
deben
ser
tomados
en
cuenta
según
la

situación,
la
organización
y
el
entorno.
Por
tanto,
también
coincide
con
la
teoría.




 Best
Work
Places
 23



3.2. Entrevista
a
Delta
Partners
Group


Introducción:


Delta
 Partners
 es
 una
 empresa
 de
 servicios
 profesionales
 cuyo
 modelo
 de
 negocio

combina
la
consultoría
estratégica,
Corporate
Finance
y
Private
Equity,
con
el
objetivo

de
ser
los
líderes
en
el
sector
de
las
telecomunicaciones
en
mercados
emergentes.



La
 empresa
 fue
 fundada
 por
 seis
 socios
 (entre
 ellos
 dos
 ex‐alumnos
 de
 ESADE)
 en
 el

año
2006
y
hasta
el
2009
ha
crecido
significativamente,
sobretodo
en
el
período
2006
‐

2008.
Al
final
del
año
2006
contaba
con
40
empleados,
hasta
alcanzar
los
casi
130
a
día

de
de
hoy
(entre
staff
y
personal
de
soporte).
La
sede
central
está
ubicada
en
Dubái,
a

la
 que
 hay
 que
 añadir
 la
 oficina
 que
 abrieron
 en
 Johannesburgo
 en
 el
 2008,
 la
 de

Barcelona
en
enero
del
2010,
y
por
último
la
que
se
abrirá
en
Singapur
en
el
segundo

semestre
del
mismo
año.



Su
facturación
se
ha
incrementado
desde
20
millones
de
dólares
hasta
alrededor
de
60

millones
 en
 2009
 –
 la
 mayoría
 proveniente
 del
 negocio
 de
 consulta,
 cifra
 que
 se

mantuvo
 con
 respecto
 al
 2008,
 a
 pesar
 de
 la
 crisis
 económica.
 Esto
 tiene
 aún
 más

mérito
 dado
 que
 el
 sector
 de
 las
 telecomunicaciones,
 intensivo
 en
 capital,
 dados
 los

requerimientos
 de
 despliegue
 de
 infraestructuras,
 se
 vio
 afectado
 por
 la
 falta
 de

crédito,
 paralizando
 en
 los
 últimos
 tiempos
 muchos
 planes
 de
 inversión
 Y
 afectando

también
al
sector
de
consultoría.


Análisis
de
la
entrevista:


La
cultura
organizativa


Los
valores
de
Delta,
“definidos
por
parte
de
toda
la
organización”,
son:


‐ El
 espíritu
 emprendedor;
 buscar
 oportunidades
 en
 el
 mercado
 asumiendo


riesgos.
 Valorando
 también
 las
 actitudes
 proactivas
 y
 la
 iniciativa
 propia
 por

parte
de
los
empleados.


‐ La
 excelencia,
 buscando
 a
 los
 mejores
 profesionales
 en
 el
 campo
 en
 el
 que

trabajan.
La
transparencia
y

la
apertura,
abrir
los
canales
de
comunicación
a

todos
los
niveles,
que
todo
el
mundo
tenga
conocimiento
de
lo
que
ocurre
en
la

empresa.


‐ La
 meritocracia.
 Se
 valora
 y
 se
 recompensa
 el
 trabajo
 bien
 hecho,
 el
 nivel
 de

competencia
y
la
motivación
de
cada
uno,
utilizando
feedback
a
360º.


‐ La
 flexibilidad
 para
 saber
 adaptarse
 a
 todo
 tipo
 de
 situaciones,
 teniendo
 en

cuenta
tanto
a
empleados,
como
a
inversores
y
clientes.


En
esta
empresa,
en
la
que
trabaja
gente
de
diversas
nacionalidades,
además
de
tratar

con
 gente
 de
 distintas
 culturas,
 se
 valoran
 tanto
 la
 capacidad
 intelectual
 como
 la

personalidad.
 Por
 un
 lado,
 se
 valora
 la
 ambición
 por
 aprender
 y
 por
 mejorar.
 La

flexibilidad
 para
 estar
 dispuesto
 a
 trabajar
 muchas
 horas,
 viajar
 y
 aguantar
 una
 gran

 Best
Work
Places
 24



presión
 en
 el
 día
 a
 día.
 Dado
 que
 se
 busca
 personas
 que
 sepan
 trabajar
 en
 estas

circunstancias
y
en
equipo,
también
se
valora
una
forma
de
ser
abierta
y
sociable,
que

cree
buen
ambiente
en
el
seno
de
la
empresa.


El
proceso
de
integración
de
los
nuevos
empleados
es
intenso,
ya
que,
aparte
de
pasar

muchas
entrevistas,
han
de
aguantar
un
ritmo
muy
elevado
de
trabajo.
Sin
embargo,

se
 procura
 que
 el
 proceso
 de
 aprendizaje
 sea
 lo
 más
 rápido
 posible,
 y
 para
 ello
 se

asignan
compañeros
de
iniciación,
para
que
ayuden
a
los
nuevos
al
comienzo.
Además

se
realiza,
cada
tres
meses,
unas
actividades
de
formación
en
Dubái,
en
el
que
se
junta

a
 la
 gente
 del
 mismo
 nivel
 para
 que
 se
 sumerjan
 en
 el
 ambiente,
 aprendan
 de
 los

demás
y
se
conozcan
unos
a
otros.


Dada
 la
 diversidad
 cultural
 que
 existe
 en
 la
 plantilla,
 y
 con
 el
 objetivo
 de
 que
 no
 se

creen
corrillos
entre
gente
del
mismo
país,
o
que
otros
queden
fuera,
se
tiene
como

lengua
común
el
inglés,
para
que
sea
más
fácil
la
adaptación
entre
todos.


Uno
de
los
objetivos
básicos
es
el
de
romper
las
barreras
de
comunicación
en
todas
las

direcciones.
Es
importante,
por
ejemplo,
el
hecho
de
trabajar
en
la
oficina,
no
desde

casa
aunque
se
pudiera
mientras
no
se
está
asignado
a
un
proyecto,
para
fomentar
el

contacto
 y
 para
 compartir
 la
 información
 entre
 todos,
 de
 manera
 que
 todos
 puedan

aprender
 más,
 y
 se
 cree
 una
 especie
 de
 thinktank.
 Además,
 se
 realizan
 reuniones

mensuales
con
toda
la
oficina,
donde
los
socios
dan
a
conocer
a
todos
los
empleados

los
proyectos
que
se
van
a
realizar
y
la
situación
de
la
empresa.


En
cuanto
al
espíritu
emprendedor
que
se
intenta
promover
entre
los
trabajadores,
se

busca
siempre
de
manera
razonable.
Es
decir,
a
cada
uno
se
le
pide
que
cumpla
con

sus
expectativas,
valorándose
además
la
pro
actividad
y
la
disponibilidad
por
parte
de

cada
 uno,
 y
 que
 a
 medida
 que
 va
 realizando
 una
 carrera,
 se
 vaya
 adquiriendo
 más

responsabilidades.


En
 Delta
 se
 procura
 que
 los
 valores
 estén
 presentes
 siempre
 en
 la
 compañía
 de

diversas
maneras.
Por
un
lado,
se
realizan
eventos
a
lo
largo
del
año,
como
trainings

en
 los
 que
 se
 junta
 la
 gente
 para
 aprender
 unos
 de
 otros
 u
 otros
 organizados
 por

grupos
que
surgen
del
seno
de
la
empresa
(por
ejemplo,
Delta
Wings
que
se
encarga

de
 organizar
 actividades
 de
 ocio
 /
 deporte
 fuera
 del
 trabajo);
 se
 realiza
 un
 offsite

anual,
donde
se
hacen
votaciones
para
elegir
a
los
que
mejor
han
cumplido
cada
valor,

pasar
 unos
 días
 juntos,
 motivar
 y
 repasar
 como
 ha
 ido
 la
 empresa
 durante
 el
 año.

Durante
 el
 offsite
 también
 se
 presenta
 una
 encuesta
 llamada
 “temperature
 check”,

donde
se
recoge
la
opinión
de
los
empleados
sobre
todos
los
temas
referentes
al
día
a

día
en
Delta.
También
existe
una
intranet,
en
la
que
se
puede
compartir
información

dentro
de
la
empresa,
o
discutirse
cualquier
tipo
de
temas.



Por
 otro
 lado,
 también
 tiene
 un
 peso
 importante
 el
 feedback
 a
 360º.
 Todos
 los

empleados
de
la
empresa,
a
todos
los
niveles,
realizan
evaluaciones
sobre
todo
lo
que

concierne
 la
 empresa,
 y
 se
 evalúan
 unos
 a
 otros
 varias
 veces
 al
 año
 (cada
 vez
 que

acaba
un
proyecto).
De
esta
manera,
pueden
saber
no
sólo
cómo
funciona
la
empresa,

si
no
cómo
rinde
cada
uno,
y
en
general
existe
siempre
una
presión
ejercida
por
ese

feedback
para
mejorar.
Gracias
éste,
se
sabe
que
si
hay
conflictos
o
muchos
errores,

que
se
intentan
solucionar
lo
antes
posible.

 Best
Work
Places
 25



El
feedback
es
un
mecanismo
de
control,
pero
que
a
la
vez
funciona
como
motivador,

ya
 que
 es
 clave
 a
 la
 hora
 de
 repartir
 bonus
 y
 promocionar
 a
 los
 empleados.
 Así,
 se

consigue
 fomentar
 la
 meritocracia
 buscada
 por
 la
 compañía
 de
 una
 manera
 lo
 más

democráticamente
posible.


Motivación


La
 motivación
 también
 es
 un
 factor
 importante
 en
 Delta.
 En
 primer
 lugar,
 se
 intenta

que
exista
una
especie
de
compromiso
bidireccional
entre
la
empresa
y
el
empleado.

Trabajar
en
esta
empresa
implica
la
posibilidad
de
trabajar
muchas
horas
diarias
y
un

gran
 esfuerzo
 personal.
 Por
 lo
 tanto,
 se
 dan
 una
 serie
 de
 factores,
 tanto
 higiénicos

como
motivadores
que
buscan
la
implicación
total
por
parte
de
cada
uno.


Por
 ejemplo,
 el
 hecho
 de
 trabajar
 tantas
 horas
 se
 ve
 recompensado,
 por
 una
 parte,

con
salarios
buenos,
de
manera
que
los
empleados
tengan
una
buena
calidad
de
vida
y

puedan
 sentirse
 orgullosos
 de
 trabajar
 en
 la
 empresa,
 además
 de
 tratar
 que
 haya

buenas
relaciones
dentro
de
la
empresa.
Por
otro
lado,
también
se
intenta
que
se
vean

recompensados
por
el
rumbo
que
tome
la
empresa,
y
que
si
ésta
va
bien
sientan
que

es,
en
parte,
gracias
a
su
aportación.



Por
tanto,
los
factores
motivadores
cobran
una
gran
relevancia
ya
que
recordemos
que

el
 perfil
 de
 los
 candidatos
 que
 buscan
 es
 de
 gente
 con
 ambición,
 con
 ganas
 de

aprender
y
de
progresar.
La
empresa
pone
su
grano
de
arena
en
la
motivación,
pero
al

final
es
muy
importante
que
los
empleados
sean
gente
con
alta
motivación
y
ambición

profesional.
Las
oportunidades
de
aprendizaje
y
progreso
son
muy
altas,
y
es
algo
que

deben
 saber
 aprovecharlo,
 ya
 que
 se
 ofrece
 la
 oportunidad
 de
 viajar
 y
 adquirir
 unos

conocimientos
 muy
 altos
 de
 los
 mercados
 emergentes,
 además
 de
 la
 posibilidad
 de

trabajar
en
las
tres
áreas
del
negocio
de
la
empresa
(consultoría,
Finanzas
Corporativas

y
 Private
 Equity).
 De
 hecho,
 los
 equipos
 de
 trabajo
 en
 los
 proyectos
 están
 formados

por
gente
de
distintos
niveles,
procurando
mezclar
juventud
con
experiencia,
para
que

la
curva
de
aprendizaje
de
los
primeros
sea
lo
más
rápida
posible.


Es
importante
destacar
que
la
consultoría
es
un
negocio
de
personas.
La
rotación
de
la

plantilla
en
este
tipo
de
empresas
es
relativamente
alta
ya
que
normalmente,
la
gente

o
 progresa
 y
 asciende
 a
 un
 ritmo
 más
 o
 menos
 rápido,
 o
 se
 acaba
 yendo
 bien
 sea

porque
no
rinde
como
se
espera,
o
porque,
llegado
un
punto,
se
prefiere
cambiar
en

busca
de
un
ritmo
de
trabajo
más
llevadero.



Al
mismo
tiempo,
las
posibilidades
de
promoción
vienen
marcadas
por
el
crecimiento

de
la
empresa,
y
si
esta
no
crece
resulta
más
difícil
que
los
empleados
se
sientan
igual

de
motivados.


En
toda
la
labor
de
motivación,
es
importante
resaltar
la
función
que
juega
el
equipo

de
recursos
humanos
y
en
general
el
equipo
directivo,
que
busca
que
la
gente
se
sienta

valorada
y
bien
tratada
dentro
de
la
empresa.
Si
se
han
de
realizar
vuelos
largos,
que

se
hagan
en
business,
que
duerman
en
buenos
hoteles
y
que
puedan
comer
bien.


Al
 final,
 todas
 estas
 medidas
 para
 fomentar
 la
 importancia
 de
 los
 valores
 en
 la

empresa
 y
 para
 motivar
 a
 los
 empleados,
 tienen
 asignadas
 una
 partida
 en
 el

 Best
Work
Places
 26



presupuesto
 de
 la
 empresa,
 con
 el

fin
 último
 de
 conseguir
 crear
 un

orgullo
 por
 formar
 parte
 de
 la

compañía
 y
 de
 que
 lo
 que
 se
 está

haciendo
es
importante.


Liderazgo


En
 cuanto
 al
 liderazgo,
 en
 Delta


Partners
 se
 encuentran
 tres
 tipos

distintos
de
liderazgo,
cada
uno
con

sus
funciones.



Por
 un
 lado,
 están
 los
 socios
 y
 accionistas
 de
 la
 empresa,
 que
 ejercen
 un
 poder

legítimo
dado
su
status
en
la
empresa,
pero
también
un
poder
de
referencia,
ya
que,
al

final,
son
los
que
determinan
el
rumbo
de
la
empresa
y
su
estrategia
a
nivel
global.


Por
otro
lado,
existe
el
liderazgo
que
ejercen
los
Managers
en
los
proyectos
(poder
de

referencia),
 y
 por
 último
 el
 de
 los
 líderes
 intelectuales
 (poder
 de
 experto).
 Para

ilustrarlo,
 se
 puede
 poner
 el
 ejemplo
 de
 un
 proyecto
 estándar,
 que
 suele
 estar

formado
por
un
consultor
de
cada
nivel,
y
dos
analistas;
y
en
los
que
existen
distintos

niveles
de
líder.



El
 líder
 principal
 del
 proyecto
 suele
 ser
 un
 partner
 o
 un
 principal,
 que
 supervisa
 el

proyecto
y
representa
a
la
empresa
de
cara
al
cliente,
participando
directamente
en
él

con
involucración
a
tiempo
parcial
normalmente.


Los
equipos
de
proyecto
se
forman
a
partir
de
las
directrices
que
le
marca
el
socio
del

proyecto
 al
 área
 de
 “staffing”,
 procurando
 mezclar
 experiencia
 y
 juventud,
 como
 se

mencionaba
anteriormente.


Cada
 proyecto
 tiene
 asignado
 un
 Manager,
 que
 dirige
 el
 proyecto
 en
 el
 día
 a
 día

(aunque
según
la
seniority
del
equipo,
puede
delegar
algunas
tareas
a
miembros
más

junior).
 El
 manager
 interactúa
 con
 el
 resto
 del
 equipo,
 principalmente
 con
 el
 Senior

Associate
–
si
lo
hay,
y
así
sucesivamente,
interactuando
cada
nivel
con
el
inferior.
Esto

se
hace
 para
dar
 a
 la
gente
 la
 oportunidad
de
gestionar
personas
 desde
niveles
muy

junior,
pues
todos
a
excepción
de
los
analistas,
tienen
la
oportunidad
de
coordinar
el

trabajo
 con
 alguien
 más
 junior.
 El
 Senior
 Associate
 puede,
 así,
 dirigir
 delegando
 la

tarea;
y
el
Associate,
en
cambio,
ejercerá
una
dirección
más
persuasiva.



Por
otro
lado,
se
realizan
reuniones
semanales
para
planificar
el
proyecto
y
ver
cómo

se
 está
 desarrollando,
 ofreciendo
 así
 una
 forma
 de
 liderazgo
 consultivo,
 aunque
 se

suele
dejar
cierto
espacio
hacia
arriba
para
que
cada
uno
pueda
ir
haciendo
cosas
para

adquirir
más
responsabilidades
poco
a
poco.


Por
último,
existen
también
los
líderes
intelectuales.
Estos
últimos
suelen
ser
partners

o
principales,
y
ejercen
un
poder
de
experto,
ya
que
tienen
unos
conocimientos
y
una

experiencia
 mayor
 que
 el
 resto.
 Aunque
 no
 estén
 trabajando
 en
 un
 proyecto
 en

concreto,
se
les
llama
en
ocasiones
puntuales
para
generar
un
contenido
que
le
dé
un

valor
añadido
al
trabajo
que
se
realiza.


 Best
Work
Places
 27



Por
lo
tanto,
se
puede
ver
que
se
combinan
distintos
tipos
de
liderazgo
y
dirección
en

función
de
las
situaciones
y
las
necesidades
que
surjan.
En
general,
se
podría
decir
que

existe
un
liderazgo
consultivo,
en
el
que
el
líder
es
el
que
sabe
y
decide
cómo
se
ha
de

llevar
a
cabo
el
proyecto;
pero
una
forma
de
dirección
más
orientada
al
laissez‐faire,

en
 el
 que
 se
 deja
 espacio
 a
 cada
 empleado
 para
 trabajar
 y
 tener
 sus
 propias

responsabilidades
dentro
del
día
a
día
del
proyecto.


Conclusión:


Como
 se
 ha
 podido
 observar
 tras
 la
 investigación
 realizada,
 en
 Delta
 Partners
 se
 ha

procurado
 mantener
 vigente
 la
 importancia
 de
 los
 valores.
 En
 ellos
 se
 combina
 la

excelencia
 y
 la
 búsqueda
 de
 los
 mejores
 profesionales
 en
 el
 campo
 de
 las

telecomunicaciones
 en
 mercados
 emergentes
 (lo
 cual
 es
 esencial
 para
 su
 buen

funcionamiento);
y
otros
valores
que,
como
se
ha
podido
observar,
afectan
tanto
a
la

motivación
y
al
liderazgo.


Seguramente,
 sin
 una
 definición
 clara
 de
 los
 valores
 de
 la
 empresa
 en
 su
 inicio,
 no

hubiera
 sido
 posible
 el
 crecimiento
 tan
 rápido
 que
 ha
 experimentado
 la
 empresa
 en

apenas
cuatro
años.
Se
puede
comprobar,
por
tanto,
el
hecho
de
que
los
valores
y
la

misión
de
una
empresa
son
“algo
más
que
una
frase
bonita
colgada
en
la
pared”:
son

la
identidad
de
la
empresa,
su
razón
de
ser,
y
por
tanto
lo
que
le
permitirá
cumplir
la

misión
por
la
cual
fue
concebida
en
un
principio.




 Best
Work
Places
 28



3.3. Entrevista
a
Albert
Sala:
“Las
cosas
mal
hechas”


Introducción:


A
partir
de
la
entrevista
que
efectuó
Niko
a
un
familiar
suyo,
obtuvimos
sorprendidos

resultados
alarmantes
y
una
clara
muestra
de
lo
que
no
se
debe
hacer.



El
candidato
escogido
tiene
una
edad
inferior
a
30
años
por
lo
que
es
considerado
un

trabajador
 joven.
 Se
 le
 escogió
 con
 el
 fin
 de
 encontrar
 diferencias
 entre
 las

perspectivas
 y
 expectativas
 que
 él
 podría
 tener,
 referente
 a
 su
 trabajo,
 con
 las

opiniones
de
empleados
más
experimentados,
como
es
el
caso
del
padre
de
Adriana.

También,
 porque
 al
 haber
 trabajado
 ya
 en
 4
 empresas
 diferentes,
 nos
 resultó
 muy

interesante
 entender
 el
 por
 qué
 de
 tanta
 variación.
 Era
 por
 lo
 tanto
 útil
 preguntarle

por
su
opinión
referente
a
los
3
temas
tratados
pues
nos
diría
con
cual
se
quedaría
y

cual
 no
 le
 gusta
 y
 donde
 vio
 los
 fallos
 en
 ellos
 que
 le
 llevaron
 a
 tanto
 cambio
 de

empresa.


Análisis
de
la
entrevista:


Cultura
organizativa


Aquí
 se
 obtuvieron
 resultados
 bastante
 sorprendentes.
 Nos
 contó
 que
 a
 la
 hora
 de

valorar
 a
 alguien,
 se
 le
 hacía
 por
 sus
 resultados
 independientemente
 de
 cómo
 había

llegado
a
ellos.
Sólo
se
tenían
en
cuenta
aquellos
valores
como
el
esfuerzo,
el
sacrificio,

etc.
en
cambio,
los
valores
morales
eran
“papel
mojado”.
Te
los
presentaban
el
primer

día
 que
 entrabas
 a
 trabajar
 pero
 ya
 más
 tarde
 nadie
 se
 fijaba
 en
 ellos
 sino
 que
 se

miraban
 los
 números
 y
 nada
 más.
 Es
 alarmante
 puesto
 que
 en
 ninguna
 de
 las

empresas
que
ha
trabajado,
por
mucho
énfasis
que
pusieran
al
principio,
todavía
no
ha

encontrado
 ninguna
 en
 la
 cual
 se
 respeten
 los
 valores
 morales
 previamente

presentados.
 De
 aquí
 se
 extrae
 que
 existe
 una
 pobre
 implicación
 por
 parte
 de
 la

empresa
de
respetar
los
valores
morales.


En
cuanto
a
estructura,
matizó
que
aunque
fuese
contraproducente
para
la
empresa,

en
ocasiones
existían
grandes
diferencias
entre
un
nivel
jerárquico
y
otro.
Esto
llevaba

a
que
en
los
“meetings”
y
otras
reuniones,
los
subordinados
se
sintieran
demasiados

presionados
o
intimidados.


Motivación


Aquí
encontramos
el
factor
clave
que
explica
tanta
variación
de
empresas.
Es
la
causa

por
la
que
cambió
recientemente
de
empresa.
No
veía
como
sus
esfuerzos
y
resultados

se
 veían
 compensados
 por
 lo
 que
 se
 sentía
 infravalorado.
 Era
 un
 trabajo
 con
 el
 cual

estaba
conforme.
El
puesto
y
el
salario
eran
buenos
y
además
la
tarea
le
gustaba.
Sin

embargo,
 el
 gran
 problema
 fue
 que
 perdió
 la
 motivación
 y
 no
 vio
 sentido
 a
 seguir

trabajando
en
esa
compañía.
Un
ejemplo
de
este
poco
reconocimiento
nos
lo
expone

haciendo
referencia
a
las
recompensas.
Dijo
que,
a
nivel
local,
en
pocas
ocasiones
se

daban.
Más
bien,
era
la
central
la
que
las
otorgaba.
Extrañados,
preguntamos
si
esto

ocurría
 porque
 quizás
 la
 empresa
 local
 no
 estaba
 autorizada
 a
 entregar
 tales

recompensas
 y
 él
 lo
 negó.
 Dijo
 que
 la
 única
 que
 valoraba
 los
 esfuerzos
 y
 sus

posteriores
resultados
era
la
central
en
el
extranjero.
Expresó
que
no
tenia
esperanza

 Best
Work
Places
 29



en
recibir
algún
tipo
de
recompensa
o
incentivo
por
parte
de
la
entidad
local.
Resulta

pues
muy
llamativo
el
hecho
de
que
las
personas
con
las
que
tienes
relación
y
contacto

directo
 no
 sean
 capaces
 o
 no
 quieran
 compensar
 los
 esfuerzos
 hechos.

Consecuentemente,
 esto
 puede
 ocasionar
 en
 el
 trabajador
 cierta
 frustración,

infravaloración
y
finalmente
desmotivación.
Al
fin
y
al
cabo,
para
algunos
resulta
poco

lógico
 trabajar
 para
 alguien
 que
 no
 sabe
 ver
 los
 esfuerzos
 y
 resultados
 conseguidos.

Resalto
 además,
 que
 la
 recompensa
 no
 debía
 ser
 necesariamente
 económica.
 Podía

traducirse
en
un
buen
trato
con
el
empleado,
mostrarle
respeto
o
interesarse
por
él.

Vemos
 pues
 que,
 en
 definitiva,
 son
 pequeños
 detalles
 no
 muy
 difíciles
 de
 mostrar
 y

que
pueden
marcar
la
diferencia
y
el
futuro
de
la
empresa.


Liderazgo


Analizando
este
apartado,
el
entrevistado
matizó
que
un
buen
líder
no
sólo
debe
saber

tomar
 las
 decisiones
 acertadas
 o
 motivar
 a
 la
 gente
 sino
 que
 debía
 servir
 como

ejemplo
 para
 los
 demás
 trabajadores.
 Decía
 que
 era
 una
 de
 las
 maneras
 de

comprometer
a
los
demás
y
motivarles
hacia
la
empresa.
A
la
hora
de
escoger
un
estilo

de
dirección,
no
dudó
en
escoger
el
estilo
consultivo.
Veía
realmente
necesario
y
útil

que
 el
 líder
 se
 interesase
 por
 sus
 subordinados
 y
 que
 contara
 con
 la
 opinión
 de
 los

demás,
lo
que
suponía
motivación
para
éstos.
Además,
dijo
que
el
líder
debía
tener
en

consideración
 el
 entorno
 y
 la
 situación
 actual
 a
 la
 hora
 de
 fijar
 objetivos
 porque
 en

ocasiones,
se
daba
el
caso
de
que
se
habían
fijado
metas
inalcanzables
y
que
los
jefes

no
querían
admitir
su
error
cargándolo
a
sus
empleados.



Para
 concluir
 esta
 parte,
 queríamos
 hacerlo
 con
 una
 respuesta
 realmente
 llamativa.

Cuando
le
preguntamos
si
quería
ser
líder,
el
contestó
con
un
“no”.
Extrañados,
debido

a
 que
 creíamos
 que
 la
 mayoría
 de
 la
 gente
 era
 tan
 ambiciosa
 que
 sólo
 pensaba
 en

ascender,
 obtener
 más
 responsabilidades
 y
 obtener
 por
 ello
 un
 mejor
 salario,
 le

preguntamos
 el
 motivo
 de
 tal
 negación.
 Él
 contesto
 con
 un
 comentario
 acertadísimo

diciendo
que
desde
abajo
también
se
aprendía.
Un
gesto
de
humildad
muy
apreciable

que
de
vez
en
cuando
se
echa
muy
en
falta
en
algunas
organizaciones.



Conclusión:


Gracias
a
la
experiencia
que
nos
aportó
el
entrevistado,
podemos
aprender
de
lo
que

es
mejor
no
hacer
y
de
lo
importante
que
es
la
motivación
en
el
trabajo.
Simplemente

palabras
 como
 “buen
 trabajo”
 o
 “felicidades”
 son
 las
 que
 pueden
 llegar
 a
 marcar
 la

motivación
de
uno
y
sus
posteriores
resultados.


Al
acabar,
el
entrevistado
tuvo
la
gentileza
de
recomendarnos
un
libro
titulado
“how
to

win
friends
and
influence
people”
de
Dale
Carnegie.


Conclusiones
de
las
tres
entrevistas:


Gracias
 a
 la
 enorme
 colaboración
 e
 implicación
 de
 las
 personas
 entrevistadas,


obtuvimos
una
descripción
de
la
realidad
de
las
organizaciones
en
primera
persona
y

nos
permitió
contar
con
información
de
primera
mano
y
de
muy
alta
calidad,
que
no

sólo
nos
ayudó
a
desarrollar
el
trabajo,
sino
que
también
a
entender
y
a
formarnos
en

 Best
Work
Places
 30



el
 campo
 de
 recursos
 humanos.
 Damos
 desde
 aquí
 
 las
 gracias
 a
 las
 personas
 que

dedicaron
un
poco
de
su
tiempo
a
responder
nuestras
preguntas
que
nos
han
servido

de
muchísima
ayuda.




 Best
Work
Places
 31



3.4. Rankings:


3.4.1. Las
dimensiones
de
un
Great
Place
to
Work.


Confianza
es
el
principal
elemento
de
las
relaciones
entre
el
empleado
y
la
empresa.

Según
 el
 modelo
 del
 GPTW
 Institute,
 la
 confianza
 se
 compone
 de
 tres
 dimensiones:

credibilidad,
respeto
y
trato
justo.


Credibilidad



 Credibilidad
 significa
 que
 la
 Dirección
 frecuentemente
 se
 comunica
 con


los
empleados
sobre
la
estrategia
y
los
planes
de
la
empresa
‐
y
solicita
las

ideas
de
los
empleados.
Incluye
coordinar
la
gente
y
los
recursos
en
una

manera
eficiente,
ya
que
los
empleados
saben
cómo
hacer
su
trabajo
en

beneficio
a
los
objetivos
de
la
empresa.
Es
la
integridad
que
los
gerentes
y

directivos
demuestran
en
el
negocio.
Para
tener
credibilidad,
las
palabras

tienen
que
ir
acompañadas
de
acciones.


Respeto



 Respeto
 incluye
 asegurarse
 que
 los
 empleados
 disponen
 del
 equipo,
 los

recursos
 y
 la
 formación
 necesaria
 para
 llevar
 a
 cabo
 su
 trabajo.
 Significa

reconocer
 el
 trabajo
 bien
 hecho
 y
 los
 esfuerzos
 particulares.
 Incluye

mostrarse
 complaciente
 con
 los
 empleados
 para
 envolverlos
 en
 las

actividades
 de
 la
 empresa,
 crearse
 un
 espíritu
 de
 colaboración
 entre

distintos
 departamentos
 y
 crearse
 un
 entorno
 de
 trabajo
 seguro
 y
 sano.

Respeto
 significa
 que
 se
 practica
 la
 conciliación
 de
 la
 vida
 profesional
 y

privada,
que
no
solo
sea
un
eslogan.

 Best
Work
Places
 32




Trato
justo



 En
 una
 organización
 que
 practica
 el
 trato
 justo
 el
 éxito
 económico
 se

reparte
 equitativamente
 por
 medio
 de
 programas
 de
 compensación
 y

beneficios.
Todos
los
empleados
tienen
una
oportunidad
para
que
se
les

reconozca
su
trabajo.
Las
decisiones
de
empleo
y
ascenso
son
imparciales,

y
 el
 entorno
 de
 trabajo
 lucha
 en
 contra
 la
 discriminación,
 con
 procesos

abiertos
para
apelar
los
tratos
injustos.
Hay
que
actuar
para
tener
un
trato

justo.


Orgullo
y
compañerismo


Las
dos
últimas
dimensiones
del
Great
Place
to
Work
Model
se
tratan
de

las
 relaciones
 en
 el
 entorno
 de
 trabajo
 entre
 el
 empleado
 y
 su

trabajo/empresa
 (orgullo)
 y
 entre
 el
 empleado
 y
 sus
 compañeros


 (compañerismo).


• Las
empresas
empiezan
a
conseguir
ser
excelentes
entornos
de
trabajo
cuando

la
división
entre
directivos
y
los
empleados
disminuye.

• El
entorno
trabajo
se
transforma
en
un
equipo
completo.

• Los
empleados
se
sienten
orgullos
de
su
trabajo,
su
grupo
y
su
empresa.

• Se
 celebran
 los
 éxitos
 de
 los
 compañeros
 y
 colaboran
 con
 otras
 personas
 de

toda
la
organización.



El
modelo


“Un
excelente
entorno
de
trabajo
es
un
lugar
donde
"puedes
confiar
en
las
personas

para
 las
 cuales
 trabajas,
 te
 sientes
 orgullo
 por
 lo
 que
 haces
 y
 disfrutas
 con
 las

personas
con
las
que
trabajas”.


Esta
definición
es
la
esencia
del
cuadro
del
Great
Place
to
Work
Model
que
constituye

la
base
de
este
trabajo.



Dimensiones:
Cómo
se
manifiestan
en
el
entorno
de
trabajo


Credibilidad


• La
comunicación
es
abierta
y
accesible


• Hay
competencia
en
la
coordinación
de
los
recursos
humanos
y
materiales

• Existe
integridad
y
consistencia
en
el
cumplimiento
de
la
visión


 Best
Work
Places
 33




Respeto


• Apoyo
al
desarrollo
profesional
y
reconocimiento
del
esfuerzo
realizado


• Colaboración
con
los
empleados
cuando
los
asuntos
sean
relevantes
para
ellos

• Atención
individualizada
con
los
empleados
respecto
con
sus
vidas
personales


Trato
justo


• Igualdad
–
trato
equilibrado
con
todos
en
relación
con
los
beneficios
obtenidos


• Imparcialidad
–
no
existe
favoritismo
al
emplear
y
promocionar


• Justicia
–
no
existe
discriminación
y
existe
proceso
de
reclamación


Orgullo


• En
el
trabajo
personal
y
el
esfuerzo
individual


• En
el
trabajo
hecho
por
el
equipo
o
el
grupo
de
trabajo


• En
los
productos
de
la
organización
o
en
la
contribución
a
la
sociedad


Compañerismo


• Posibilidad
de
ser
tu
mismo


• Entorno
social
agradable
y
abierto


• Sentido
de
“familia”
o
de
“equipo”


Mejorar
el
entorno
de
trabajo
da
resultados


En
un
excelente
entorno
de
trabajo,
el
trato
de
la
gente
tiene
mucha
importancia
para

las
 ventajas
 competitivas
 de
 la
 empresa.
 Nuestra
 experiencia
 con
 los
 excelentes

entornos
de
trabajo
en
más
de
20
países
nos
demuestra,
que
los
excelentes
entornos

de
trabajo:


• Reciben
más
y
mejores
solicitudes
de
trabajo
cualificadas.

• Reducen
la
rotación
laboral
de
sus
empleados.

• Reducen
los
costes
en
temas
relacionados
con
la
salud.

• Disfrutan
de
mayor
satisfacción
y
lealtad
por
parte
de
los
clientes.

• Tienen
más
espíritu
de
innovación,
creatividad
y
voluntad
de
tomar
riesgos.

• Disfrutan
de
mayor
productividad
y
rentabilidad.





 Best
Work
Places
 34



Los
mejores
entornos
de
trabajo
ganan
a
la
competencia


Numerosos
estudios
independientes
han
comprobado
que
las
empresas
de
la
lista
de

Fortune
"100
Best
Companies
to
Work
for
in
America"
tienen
mayores
beneficios
que

los
 competidores.
 Cuando
 invierte
 en
 sus
 empleados,
 se
 invierte
 en
 el
 éxito
 de
 la

empresa.
 Una
 investigación
 extensiva
 del
 Departamento
 de
 Trabajo
 de
 EEUU
 con

referencia
de
que
más
de
100
estudios
sobre
la
relación
entre
prácticas
progresivas
de

RRHH
y
los
beneficios
obtenidos
concluye
que:


• Existe
una
relación
positiva
entre
formación,
motivación,
"empowerment"
de

empleados
 y
 mejoras
 de
 productividad,
 satisfacción
 de
 empleados
 y

rendimiento
financiero.

• Una
combinación
de
prácticas
para
elaborar
y
realizar
una
estrategia
de
RRHH

es
más
eficiente
que
implementar
una
sola
práctica.

• El
impacto
de
las
prácticas
progresivas
es
mayor
a
largo
plazo
(3
años
o
más),
lo

que
demuestra
que
las
prácticas
tienen
que
ser
parte
de
la
cultura
del
entorno

de
trabajo
para
generar
beneficios.




 Best
Work
Places
 35



3.4.2. Ejemplos
prácticos
de
los
mejores
entornos
de
trabajo.


Ejemplos
prácticos
de
los
mejores
entornos
de
trabajo


CREDIBILIDAD
‐
Comunicación


Transportes
/
Aerolíneas
/
Aviación
comercial
 

Continental
Airlines


37.636
Empleados
‐
Estados
Unidos


Casa
matriz:
Houston,
Texas,
USA


En
 Continental,
 la
 comunicación
 siempre
 ha
 tenido
 una
 alta
 prioridad.
 Por
 ejemplo,

hay
visitas
del
CEO
de
la
aerolínea
a
los
empleados
en
diferentes
ciudades
cada
mes
al

“CEO
 exchanges”
 quien
 habla
 con
 los
 empleados
 acerca
 de
 la
 empresa
 y
 responde

directamente
a
sus
preguntas.
El
CEO
también
envía
cortos
mensajes
por
e‐mail
a
los

empleados
 con
 información
 semanal
 cada
 viernes,
 a
 la
 cual
 cada
 empleado
 puede

acceder
 a
 cualquier
 hora
 a
 través
 de
 un
 número
 gratuito.
 Para
 estar
 seguro
 que
 el

mensaje
llegue
a
todos,
se
le
hace
también
disponible
por
la
intranet
de
la
empresa.

Para
obtener
 un
 intercambio
 de
opiniones,
los
empleados
envían
un
mensaje
al
CEO

por
 e‐mail,
 quien
 los
 chequea
 personalmente
 para
 ver
 los
 comentarios,
 preguntas
 y

sugerencias.
 Este
 tipo
 de
 prácticas
 se
 incluyen
 en
 las
 normas
 de
 la
 organización

Continental.
La
mayoría
de
los
departamentos
han
actualizado
su
página
de
buzón
de

e‐mails.
En
realidad,
el
senior
vice‐president
de
Field
Services,
la
división
más
grande

de
 la
 empresa,
 actualiza
 su
 buzón
 de
 mensajes
 por
 e‐mails
 dos
 veces
 a
 la
 semana,

conservando
 todo
 el
 tiempo
 los
 canales
 de
 comunicación
 abiertos.
 Esto
 provoca
 que

los
 directores
 de
 Continental
 creen
 el
 sentimiento
 y
 el
 ambiente
 de
 una
 pequeña

empresa
a
pesar
de
que
en
realidad
es
una
enorme
organización.


RESPETO
‐
Apoyo


Servicios
profesionales
/
Legal
 

Hannes
Snellman


199
Empleados
–
Finlandia
 

Casa
matriz:
Finland


Una
 de
 las
 empresas
 de
 abogados
 más
 grandes
 y
 antiguas
 de
 Finlandia,
 Hannes

Snellman
 demuestra
 su
 compromiso
 en
 la
 formación
 de
 su
 plantilla
 en
 la
 manera
 de

ofrecer
 un
 presupuesto
 anual
 de
 formación
 de
 un
 siete
 por
 ciento
 del
 total
 de
 los

salarios.
 La
 empresa
 ofrece
 formación
 y
 desarrollo
 para
 cada
 uno
 de
 los
 empleados,

incluyendo
 cursos
 de
 leyes
 para
 asistentes.
 Todos
 los
 empleados
 tienen
 su
 plan
 de

desarrollo
personal,
revisado
dos
veces
al
año,
y
disfrutan
de
alrededor
de
150
horas

 Best
Work
Places
 36



anuales
de
formación.
El
grupo
más
grande,
que
no
es
de
abogados,
sino
de
asistentes,

utiliza
 una
 hora
 a
 la
 semana
 para
 cursos
 sobre
 asuntos
 jurídicos.
 Los
 programas
 de

tutoría
 y
 mentora,
 entrenamiento
 y
 la
 rotación
 complementa
 este
 programa
 de

aprendizaje.
 La
 empresa
 también
 ofrece
 enseñanza
 de
 idiomas,
 ya
 sea
 dentro
 de
 la

empresa
o
fuera
de
ella.
Un
empleado
dijo:
“En
esta
empresa
tengo
la
posibilidad
de

desarrollar
mis
experiencias
lo
mejor
posible
en
Finlandia”.


 Best
Work
Places
 37



3.4.3. Las
mejores
100
empresas
para
trabajar.


Integridad
en
el
Proceso
de
Selección


• Todas
 las
 empresas
 que
 aparecen
 en
 nuestra
 lista
 han
 sido
 seleccionadas

principalmente
 por
 el
 testimonio
 de
 sus
 empleados
 que
 se
 refleja
 en
 Great

Place
to
Work
Trust
Index,
un
cuestionario
para
empleados
desarrollado
por
el

Great
 Place
 to
 Work
 Institute.
 Adicionalmente,
 evaluamos
 el
 material

entregado
 por
 las
 empresas,
 incluso
 las
 respuestas
 del
 Great
 Place
 to
 Work

Culture
 Audit,
 otro
 material
 entregado
 por
 las
 empresas
 y
 además
 diversas

informaciones
 obtenidas,
 por
 ejemplo
 de
 los
 medios
 informativos,
 de
 fuentes

reconocidos.


• Ninguna
 empresa
 en
 el
 grupo
 Great
 Place
 to
 Work
 Institute
 será
 influida
 por

relaciones
 personales,
 regalos
 u
 otros
 intentos
 de
 influir
 en
 el
 proceso
 de

selección.



The
Trust
Index


El
 Great
 Place
 to
 Work
 Trust
 Index
 
 es
 una
 encuesta
 de
 plantilla
 que
 identifica
 los

niveles
 de
 confianza,
 orgullo
 y
 compañerismo
 dentro
 de
 su
 entorno
 de
 trabajo.
 La

opinión
de
los
empleados
en
la
encuesta
tiene
la
mayor
importancia
para
la
evaluación

final
la
cual
definirá
los
puestos
en
todas
nuestras
listas
de
Best
Workplaces.
Todos
los

participantes
de
nuestras
listas
de
Best
Workplaces
realizan
la
encuesta.



The
Trust
Index:


• Consiste
 de
 55
 preguntas
 sobre
 credibilidad,
 respeto,
 trato
 justo,
 orgullo
 y

compañerismo
 ‐
 las
 cinco
 dimensiones
 que
 corresponden
 al
 Great
 Place
 to

Work
Model.

• Las
 preguntas
 son
 positivamente
 redactadas
 y
 provienen
 de
 las
 cinco

dimensiones
del
modelo.
Los
siguientes
son
ejemplos
de
preguntas:


Credibilidad


La
Dirección
me
mantiene
informado/a
sobre
las
cuestiones
y
cambios
importantes.
La

Dirección
da
mucha
responsabilidad
a
los
trabajadores.



Respeto


La
dirección
implica
a
la
plantilla
en
la
toma
de
decisiones
que
afectan
a
su
trabajo
y
a

su
 entorno
 laboral.
 Se
 me
 ofrece
 formación
 y
 desarrollo
 para
 poder
 avanzar

profesionalmente.



• Contiene
 una
 pregunta
 a
 desarrollar,
 que
 permite
 a
 los
 empleados,
 con
 sus

propias
palabras,
describir
lo
que
sea
único
o
inusual
de
su
entorno
de
trabajo.


• Demora
solamente
15
minutos
para
rellenar.




 Best
Work
Places
 38



Cómo
funciona


• Se
 realiza
 la
 encuesta
 en
 papel
 u
 online
 vía
 internet
 (para
 las
 organizaciones,

que
cumplen
los
criterios
de
participación
online)

• Los
 empleados
 entregan
 sus
 encuestas
 por
 sobres
 cerrados
 o
 vía
 internet
 a

Great
Place
to
Work
Institute.


Great
Place
to
Work
Culture
Audit


La
 Great
 Place
 to
 Work
 Culture
 Audit
 es
 una
 encuesta
 para
 el
 departamento
 de

recursos
humanos,
que
utilizamos
para
obtener
un
mayor
conocimiento
de
la
cultura

de
la
organización.


The
Culture
Audit:


La
 encuesta
 tiene
 dos
 partes.
 La
 primera
 parte
 trata
 de
 datos
 demográficos
 de
 la

plantilla
 (por
 ejemplo
 nº
 de
 empleados
 en
 el
 país,
 rotación
 voluntaria,
 edad
 y

antigüedad
de
los
empleados,
etc).
También
solicitamos
información
general
sobre
la

organización
 (por
 ejemplo
 año
 de
 fundación
 e
 ingresos),
 beneficios
 adicionales
 (por

ejemplo
centro
de
gimnasio
en
la
compañía,
seguro
pagado
por
la
organización,
días

de
vacaciones,
etc).


La
segunda
parte
de
la
Culture
Audit

contiene
varias
preguntas
a
desarrollar,
que
dan

a
 la
 organización
 la
 oportunidad
 de
 elaborar
 diferentes
 aspectos
 de
 la
 cultura.
 Las

preguntas
en
la
segunda
parte
están
relacionadas
con
el
Great
Place
to
Work
Model,

que
siempre
es
nuestra
base
de
la
evaluación.



MEJORES
EMPRESAS
PARA
TRABAJAR
EN
ESPAÑA
2007

1
 Microsoft

2
 Lilly

3
 Danone

4
 Procter
&
Gamble

5
 American
Express

6
 Bankinter

7
 Masterfoods
España

8
 Roche
Farma

9
 McDonald’s

10
 Novartis

11
 AUSA
–
Automóviles
Utilitarios

12
 Avon
Cosmetics

13
 Hewlett
Packard

 Best
Work
Places
 39



14
 Randstad

15
 Aguas
Font
Vella
y
Lanjarón

16
 Royal
Canin
Ibérica

17
 Infojobs

18
 TNT
Express
Worldwide

19
 Grupo
Intercom

20
 Unique
Interim

21
 Sun
Microsystems

22
 Sandoz
Farmacéutica


23
 Starbucks
Coffee
España

24
 MRW

25
 Cushman
&
Wakefield

26
 Pricewaterhouse
Coopers

27
 Muebles
Expomobi

28
 Everis

29
 Linea
Directa

30
 Merck,
Sharp
&
Dohme


Los
números
son
claros
respecto
a
los
entornos
laborales
más
destacados.
Un
ranking

desvela
 que
 entre
 las
 30
 mejores
 compañías
 para
 trabajar
 en
 España,
 tan
 sólo
 seis

son
 de
 capital
 español:
 Bankinter,
 Automóviles
 Utilitarios
 (Ausa),
 Infojobs,
 Grupo

Intercom,
MRW
y
Muebles
Expomobi.



Las
mejores


La
filial
española
de
Microsoft
ha
sido
elegida
por
su
plantilla
como
la
compañía
que

más
 se
 preocupa
 y
 mejor
 trata
 a
 sus
 empleados.
 El
 segundo
 y
 tercer
 puesto
 del

ranking
lo
ocupan,
respectivamente,
la
farmacéutica
Lilly
y
Danone.


Bankinter,
 que
 ocupa
 el
 sexto
 lugar,
 es
 la
 compañía
 con
 capital
 español
 mejor

posicionada
de
la
clasificación.
Le
sigue
Automóviles
Utilitarios
(Ausa),
dedicada
a
la

construcción
 de
 maquinaria,
 en
 undécimo
 lugar.
 Infojobs
 ocupa
 el
 puesto
 17;
 Grupo

Intercom
el
19;
MRW
el
24;
Muebles
Expomobi
el
27
y
Línea
Directa
el
29.


Por
segundo
año
consecutivo,
los
sectores
más
representados
son
el
farmacéutico
y

el
 tecnológico.
 Del
 sector
 farmacéutico
 figuran
 Lilly,
 Roche
 Farma,
 Novartis,
 Sandoz

Farmacéutica
 y
 Merck,
 Sharp
 &
 Dohme;
 del
 sector
 tecnológico
 figuran
 Microsoft

Ibérica,
Hewlett
Packard,
Sun
Microsystems
y
Everis.

 Best
Work
Places
 40



Trabajador
contento,
mejores
resultados


La
influencia
que
un
buen
entorno
de
trabajo
tiene
en
los
resultados
de
las
compañías

es
cada
vez
más
evidente.
"Está
demostrado
que
tener
un
excelente
entorno
laboral

tiene
 efectos
 positivos
 en
 la
 cuenta
 de
 resultados.
 Por
 ejemplo,
 la
 capitalización

bursátil
 de
 las
 100
 mejores
 empresas
 para
 trabajar
 en
 Estados
 Unidos
 ha
 crecido
 un

135%",
apunta
Montse
Ventosa,
directora
general
del
Instituto
Great
Place
to
Work.



"En
 España",
 añade,
 "los
 mejores
 entornos
 laborales
 tienen
 un
 índice
 de
 absentismo

del
3,13%
frente
a
una
media
nacional
de
entre
el
15
y
el
25%.
Y
la
rotación
voluntaria

está
 en
 el
 8,31%
 versus
 una
 media
 en
 España
 que
 puede
 llegar
 hasta
 un
 75%
 en

algunos
sectores
como
la
venta
al
detalle.
Ambos
son
datos
tangibles
de
los
efectos

positivos
para
el
negocio
de
crear
un
excelente
entorno
laboral
donde
se
lidera
con
la

batuta
de
la
confianza".


Igualdad
de
oportunidades
para
las
mujeres


El
estudio
refleja
que
el
87%
de
los
trabajadores
entrevistados
consideran
que
en
su

organización
existe
igualdad
de
oportunidades
y
que
hombres
y
mujeres
son
tratados

de
 igual
 modo.
 Además,
 la
 paridad
 entre
 hombres
 y
 mujeres
 en
 estas
 30

organizaciones
 está
 en
 línea
 con
 los
 objetivos
 del
 Gobierno:
 un
 49%
 de
 los

trabajadores
 sin
 personas
 a
 cargo
 son
 mujeres,
 así
 como
 un
 38%
 de
 los
 mandos

intermedios
y
directivos
de
estas
firmas.


El
 respeto
 es
 el
 aspecto
 que
 más
 ha
 mejorado
 en
 las
 compañías
 españolas
 desde

2003,
según
el
trabajo
de
Great
Place
to
Work.
En
2007
casi
un
10%
más
de
empleados

entrevistados,
 con
 respecto
 a
 2003,
 sienten
 que
 son
 tratados
 con
 respeto
 en
 sus

empresas.

Los
trabajadores
españoles
se
consideran
cada
vez
más
respetados
por

sus
empresas.


MEJORES
MEDIANAS
EMPRESAS
EN
AMERICA
2009


1

Ultimate
Software

2

ACUITY

3

Holder
Construction
Company

4

Integrity
Applications
Incorporated

5

SAGE
PRODUCTS,
INC.






 Best
Work
Places
 41



MEJORES
PEQUEÑAS
EMPRESAS
EN
AMERICA
2009


1

Badger
Mining
Corporation

2

Dixon
Schwabl

3

SnagAJob.com

4

Heinfeld,
Meech
&
Co.,
P.C.

5

McMurry,
Inc.




MEJORES
LUGARES
PARA
TRABAJAR
–
UNION
EUROPEA


1

Microsoft
 (Austria,
 Bélgica,
 Dinamarca,
 Finlandia,
 Francia,
 Alemania,
 Grecia,

Irlanda,
 Italia,
 Holanda,
 Noruega,
 Portugal,
 España,
 Suiza,
 Suecia)



2

Impuls
Finanzmanagement
(Alemania)

3

Google

(Holanda,
España,
Suiza)

4

Cisco
 (Austria,
 Bélgica,
 Dinamarca,
 Alemania,
 Grecia,
 Italia,
 Holanda,
 Noruega

España,
Suiza,
Portugal,
UK)

5

Fater
(Italia)

6

3M
(Alemania)

7

SMA
Solar
Technology
(Alemania)

8

Accenture
(Finlandia,
Irlanda
y
Suecia)

9

SAS
Institute
(Bélgica,
Finlandia,
Alemania,
Noruega
y
Suecia)


10

E.ON
 Führungsgesellschaften
 
 (Alemania)




Mejores
empresas
en
España
2009
(más
de
1000
empleados)

1
 Wolters
Kluwer
España

 Best
Work
Places
 42



2
 Vodafone
España

3
 Lilly

4
 Sanitas

5
 IKEA
Ibérica

6
 everis

7
 Danone

8
 Bankinter

9
 Roche
Farma

10
 Abbott

11
 Novartis






Mejores
empresas
en
España
2009
(500
a
1000
empleados)


1
 Microsoft

2
 Procter
&
Gamble

3
 Manpower

4
 IVI
(Instituto
Valenciano
de
Infertilidad)

5
 DKV
Seguros






Mejores
empresas
en
España
2009
(250
a
500
empleados)

1
 CISCO

2
 Grupo
Intercom

3
 Medtronic
Ibérica

4
 AUSA

5
 Meta4

6
 Mars
España

7
 Diageo

8
 Federal
Express

9
 Muebles
Expomobi

10
 Novasoft
Corporación
Empresarial,
S.L.








 Best
Work
Places
 43



Mejores
empresas
en
España
2009
(100
a
250
empleados)


1
 Softonic.com

2
 Kellogg

3
 Infojobs.net

4
 Innovex

5
 Amgen

6
 Kyocera

7
 R

8
 Coca
Cola
España

9
 Unique
Interim

10
 i3

11
 Arbora
&
Ausonia
(General
Office)

12
 Proclinic






Mejores
empresas
en
España
2009
(50
a
100
empleados)

1
 Grupo
Visual
MS

2
 Google

3
 Bain
&
Company
Ibérica

4
 Impulso

5
 Grupo
Antevenio

6
 Emagister.com

7
 Mazda
España

8
 NoviaSalcedo
Fundación

9
 Accor
Services

10
 Royal
Canin

11
 Phoenix
Contact

12
 Applied
Biosystems


• Wolters
Kluwer,
Microsoft,
Cisco,
Softonic.Com
y
Grupo
Visual
MS,
elegidas
por
sus

empleados
como
mejores
lugares
para
trabajar
en
España
2009.


• Durante
2008,
las
Mejores
crearon
2.500
puestos
de
trabajo.


 Best
Work
Places
 44



• El
80
%
de
sus
empleados
considera
que
en
su
compañía
el
despido
masivo
sería
la

última
opción.


• El
incremento
en
la
satisfacción
de
los
empleados
es
el
factor
más
destacado
en
el

proceso
 Best
 Workplaces
 2009,
 con
 un
 incremento
 de
 5
 puntos
 respecto
 al
 año

pasado.


• Las
 compañías
 con
 capital
 español
 siguen
 ganando
 puestos
 en
 la
 lista,
 en
 esta

edición
 son
 20,
 frente
 a
 las
 18
 del
 año
 pasado.
 Softonic.com
 ha
 sido
 la
 empresa

más
valorada
por
sus
empleados.


MEJORES
100
EMPRESAS
PARA
TRABAJAR
(2010)





1
 SAS



2
 Edward
Jones


3
 Wegmans
Food
Markets


4
 Google


5
 Nugget
Market


6
 DreamWorks
Animation
SKG


7
 NetApp


8
 Boston
Consulting
Group

9
 Qualcomm



10
 Camden
Property
Trust






FORTUNE’s
MAGAZINE



 Compañía
 Puestos
 Trabajadores
en
EEUU


creados

1
 SAS
 2%
 5,487


2
 Edward
Jones
 8%
 37,079


3
 Wegmans
Food
Markets
 0%
 36,770


4
 Google
 N.A.%
 N.A.


 Best
Work
Places
 45




5
 Nugget
Market
 ‐16%
 1,342


6
 DreamWorks
Animation
SKG
 13%
 1,825


7
 NetApp
 0%
 5,033


8
 Boston
Consulting
Group
 3%
 1,737


9
 Qualcomm
 3%
 12,255


10
 Camden
Property
Trust
 ‐6%
 1,743


MEJORES
EMPRESAS
PARA
TRABAJAR
EN
2010

1
 EADS
Casa

2
 GlaxoSmith
Kline

3
 Nokia
Spain

4
 Pfizer

5
 Coca
Cola

6
 Correos

7
 Iberdrola




El
 nivel
 formativo,
 la
 satisfacción
 personal,
 el
 nivel
 de
 confort;
 son
 sólo
 tres
 de
 las

preferencias
más
importantes
que
muchos
de
los
empleados
de
nuestro
país
usan
para

determinar
 y/o
 discriminar
 cuales
 son
 las
 mejores
 empresas
 donde
 trabajar.
 Como

todos
 los
 años,
 Randstad,
 ha
 valorado
 este
 compendio
 de
 calificaciones
 para

determinar,
en
su
opinión,
cuales
son
las
mejores
empresas
para
trabajar
en
España

en
2010.


Los
resultados
son
los
siguientes
en
orden
de
mayor
a
menor
posición
en
el
top:


De
estas
empresas,
se
valoran
temas
tan
dispares
como

la
por
política
retributiva,
el

ambiente
 de
 trabajo
 agradable,
 por
 las
 perspectivas
 de
 futuro
 que
 ofrecen,
 por
 la

eficiente
 gestión
 del
 tiempo,
 dejando
 conciliar
 vida
 laboral
 y
 familiar,
 o
 por
 la
 gran

seguridad
laboral
que
ofrecen
algunas
de
ellas
a
largo
plazo.


Curioso
 además
 que,
 las
 mujeres
 encuestadas,
 aporten
 un
 punto
 de
 vista
 clave

manifestando
 sus
 preferencias
 por
 determinadas
 cosas
 como
 optan
 la
 localización
 o

unos
salarios
elevados
unidos
a

una
actividad
interesante.




 Best
Work
Places
 46






Y
EN
EL
FUTURO…


Las
mejores
empresas
del
mundo
2011


¿Cuáles
 serán
 las
 mejores
 empresas
 en
 2011?


Uno
 siempre
 aspira
 a
 poder
 encontrar
 un
 puesto

en
 estas
 compañías
 tan
 codiciadas
 por
 la
 masa

laboral.
 Es
 importante
 tener
 en
 cuenta
 que
 las

compañías
 líderes
 mantienen
 ciertas

características
 en
 común
 que
 las
 destacan
 sobre

el
resto.


Por
 un
 lado,
 la
 economía
 nacional
 y
 mundial
 se
 encuentra
 en
 recuperación;
 en

consecuencia,
 las
 empresas
 acompañarán
 este
 crecimiento
 ofreciendo
 grandes

beneficios
a
sus
clientes
y
personal.
Por
el
otro,
los
países
emergentes
son
cuna
de
las

nuevas
empresas
cargadas
de
tecnología
por
los
bajos
costos
de
las
inversiones.


¿Lograrán
 dominar
 todo
 el
 listado
 de
 mejores
 empresas
 2011
 las
 provenientes
 de

países
en
desarrollo
como
 India,
Brasil
o
China?
Aunque
aún
no
es
algo
probable,
la

tortilla
se
viene
dando
vuelta
para
las
economías
industrializadas,
que
van
perdiendo

puestos
poco
a
poco.


Por
otra
parte,
es
importante
destacar
que,
una
empresa
será
la
mejor
cuando
pueda

aunar
en
sí
todas
o
la
mayoría
de
las
siguientes
características:


• Facilidad
de
trato
con
los
jefes

• Enorgullecimiento
de
los
empleados
por
su
trabajo

• A
los
empleados
les
gusta
ir
a
trabajar

• Buen
trato
entre
empleados
y
con
los
jefes

• Igualdad
de
oportunidades


Y,
 entre
 otras
 cosas,
 camaradería,
 trato
 justo,
 respeto
 y
 confianza.
 Es
 por
 esto
 que

durante
 2010,
 el
 trofeo
 se
 lo
 ha
 llevado
 Nintendo,
 la
 compañía
 de
 tecnología
 y

videojuegos
japonesa
que
ofrece
amplias
comodidades
a
sus
empleados.


¿Repetirá
 su
 galardón
 en
 2011,
 o
 será
 superado
 por
 alguna
 novedosa
 empresa
 de

medio
oriente?




 Best
Work
Places
 47



3.4.4. Análisis
de
dos
GPTW:
Google
y
SAS


El
secreto
del
éxito
de
Google,
la
leyenda
de
un
GPTW


Google,
 empresa
 con
 7
 años
 de
 antigüedad,
 especializada
 en
 tecnología
 y


comunicaciones
 de
 internet,
 está
 considerada
 en
 los
 últimos
 años
 como
 la
 mejor

empresa
del
mundo
para
trabajar.
Es
más,
Google
ya
es
toda
una
leyenda.


¿Pero
qué
es
lo
que
distingue
realmente
a
Google
de
las
demás
empresas?
Podría
ser

la
 comida
 –
 se
 dice
 que
 la
 comida
 es
 excepcional
 en
 los
 eventos
 que
 organiza
 la

empresa
para
sus
trabajadores
–,
podrían
ser
las
oportunidades
de
formación
que
se

les
da
a
los
trabajadores
para
aprender
y
crecer
en
la
empresa;
podrían
ser
los
“extras”

ofrecidos
 a
 los
 mismos,
 como
 por
 ejemplo
 los
 500$
 por
 ser
 padres
 primerizos,
 la

oportunidad
de
hablar
con
los
fundadores
sobre
la
visión
de
futuro
de
la
empresa,
o
la

posibilidad
de
involucrarse
en
servicios
en
la
misma
empresa.


Sin
embargo,
ninguna
de
estas
es
la
respuesta
de
su
incomparable
éxito
como
GPTW.

Google
 es
 la
 enorme
 suma
 de
 todas
 y
 cada
 una
 de
 estos
 hechos,
 suma
 que
 les
 ha

hecho
llegar
al
puesto
número
uno
del
ranking
de
los
GPTW.
Es
la
“cultura
Google”.


Algunos
datos
significativos
sobre
la
empresa:


• Empleados
en
los
Estados
Unidos:
5.063

• Formación:
100h
/
año

• Dimisión
voluntaria:
2.6%

• Solicitudes
de
trabajo:
472.771

• Fundada:
1998


“Los
chicos
claramente
tuvieron
una
idea
muy
original
en
cuanto
a
la
creación
de
un

buscador
 de
 estas
 características;
 sin
 embargo,
 quisieron
 ir
 más
 allá,
 y
 aunque
 les

sobraba
 el
 dinero,
 se
 preocuparon
 por
 conseguir
 crear
 un
 verdadero
 GPTW.
 Lo

importante
 no
 sólo
 fue
 ganar
 dinero;
 el
 cómo
 se
 trata
 a
 las
 personas
 también
 es

importante”.


Gastos
de
personal
de
Google
más
significativos:


• 27
días
de
vacaciones
pagadas
por
cada
año
de
trabajo.


• Clases
 dirigidas
 para
 el
 personal
 de
 Google
 en
 una
 variedad
 de
 asignaturas,

desde
 planificación
 estatal
 
 y
 economía
 doméstica
 hasta
 clases
 de
 idiomas

extranjeros,
como
el
chino,
francés,
japonés,
español…


• Ausencias
por
enfermedad
ilimitadas

 Best
Work
Places
 48



• Posibilidad
 de
 que
 los
 empleados
 se
 ausenten
 durante
 un
 máximo
 de
 5
 años

del
trabajo
para
continuar
su
formación


• Servicios
 en
 oficinas,
 como
 reparación
 de
 bicicletas,
 parkings,
 lavadoras
 y


secadoras
gratuitas,
y
comidas
y
cenas
en
11
restaurantes
gourmet
diferentes


Los
valores
de
Google
como
GPTW:


1. Credibilidad


• La
comunicación
es
abierta
y
accesible


• Competencia
en
la
gestión
de
los
recursos
humanos
y
materiales


• Integridad
a
la
hora
de
llevar
a
cabo
la
visión
con
consistencia


2. Respeto


• Apoyando
la
formación
profesional
y
valorándola


• Colaboración
con
los
empleados
para
tomar
decisiones
importantes


• Cuidan
de
los
empleados
como
personas
con
su
propia
vida
personal


3. Honestidad


• Igualdad:
mismo
trato
en
cuanto
a
la
retribución
de
los
empleados


• Imparcialidad:
ausencia
de
favoritismos
en
la
contratación
y
promoción


• Justicia:
 ausencia
 de
 discriminación
 y
 existe
 un
 sistema
 de


reclamaciones


4. Orgullo


• Por
el
trabajo
personal
y
las
contribuciones
individuales


• Por
el
trabajo
logrado
por
el
equipo/grupo
de
trabajo


• Por
los
productos
de
la
organización
y
su
posición
en
la
comunidad


5. Compañerismo


• Habilidad
para
ser
uno
mismo


• Atmósfera
socialmente
abierta
y
acogedora

 Best
Work
Places
 49



• Sentimiento
de
“familia”
o
“equipo”


Conclusión:


Los
dirigentes
de
Google
han
encontrado
la
fórmula
para
convertirse
en
un
verdadero

y
reconocido
GPTW,
donde
la
clave
es
tratar
a
los
empleados
con
respeto,
apoyando

sus
ambiciones
creativas,
y
trabajando
duro
para
mantenerse
fiel
a
su
slogan:
“No
seas

cruel”.
No
se
trata
de
magia,
ni
de
ciencia
espacial
ni
de
paternalismo.
En
realidad,
es

lo
 que
 todos
 conocemos
 por
 sentido
 común.
 Como
 ellos
 explican,
 “Nuestros

empleados,
quienes
se
llaman
a
sí
mismos
Googlers,
lo
son
todo
para
nosotros.
Google

está
 estructurado
 en
 base
 a
 un
 objetivo
 común:
 atraer,
 formar
 y
 sacar
 lo
 mejor
 del

talento
 de
 técnicos
 excepcionales
 y
 empresarios.
 Hemos
 sido
 muy
 afortunados
 al

conseguir
contratar
a
tanta
gente
creativa,
con
principios
y
estrellas
del
trabajo
duro,
y

esperamos
 seguir
 haciéndolo.
 Como
 hemos
 hecho
 desde
 un
 principio,
 les

premiaremos
y
les
trataremos
bien.”




 Best
Work
Places
 50



SAS
–
The
power
to
know


SAS,
 una
 empresa
 líder
 en
 software
 y
 servicios
 de
 analítica
 empresarial
 y
 el
 mayor

proveedor
 independiente
 en
 este
 mercado,
 encabeza
 la
 lista
 de
 GPTW
 desde
 hace

varios
años.



¿Qué
es
realmente
lo
que
hace
que
está
empresa
este
considerada
el
mejor
lugar
para

trabajar
en
casi
todo
el
mundo?
Podrían
ser
sus
instalaciones
para
los
familiares
de
los

empleados
 como
 guarderías
 o
 centros
 médicos,
 quizás
 el
 buen
 ambiente
 y
 el
 la

flexibilidad
 que
 se
respira,
 
 o
 incluso
 el
programa
de
recompensas
que
llevan
a
 cabo

que
incluye
instalaciones
como
un
gimnasio,
una
peluquería
o
un
spa
en
el
campus.



Estas
medidas,
entre
otras
son
parte
del
propósito
de
la
empresa
de
crear
un
equilibrio

entre
 trabajo
 y
 vida
 personal.
 Sin
 embargo,
 según
 su
 CEO
 Jim
 Goodnight
 los
 fuertes

valores
de
la
empresa
se
respiran
en
toda
la
empresa
y
les
llevan
a
seguir
un
principio

que
al
parecer
les
funciona,
“Treat
your
employees
as
they
matter
and
they
will
make

a
difference”.



La
empresa
promueve
una
cultura
innovadora
basada
en
la
confianza
y
bienestar
que

brinda
a
sus
empleados.




Algunos
datos
del
2010
sobre
la
empresa:


• Empleados
en
los
Estados
Unidos:
5.487

• Empleados
fuera
de
EEUU:
5.579

• Ingresos
anuales
2008:
$
2.300
millones

• Formación:
54h
/
año

• Dimisión
voluntaria:
2%

• Fundada:
1976


Facilidades
para
los
empleados
que
aporta
SAS:


• Guardería
para
los
hijos
de
los
empleados
en
el
campus

• 90%
de
cobertura
médica

• Gimnasio
y
piscina
en
el
campus

• Biblioteca

• Campamentos
de
verano
para
los
hijos
de
los
empleados

• Días
de
baja
por
enfermedad
ilimitados




 Best
Work
Places
 51



En
estos
últimos
años
de
recesión,
SAS
se
ha
adaptado
a
la
situación
velando
por
los

intereses
de
sus
empleados.
Para
evitar
despidos
que
perjudicasen
a
sus
trabajadores

han
 instituido
 otras
 medidas
 como
 congelar
 los
 salarios
 en
 casi
 todos
 los

departamentos
e
incentivando
la
videoconferencias.


Conclusiones:


Durante
 varios
 años,
 SAS
 se
 ha
 convertido
 progresiva
 y
 discretamente
 en
 una
 de
 las

empresas
mejor
consideradas
por
la
GPTW
en
todos
los
países
en
los
que
opera.



Como
 los
 propios
 directivos
 apuntan,
 el
 continuado
 éxito
 de
 SAS
 se
 basa
 en

mantenerse
 fiel
 a
 su
 slogan:
 “Los
 empleados
 felices
 y
 sanos
 son
 más
 productivos”.

Gracias
 a
 las
 atenciones
 que
 reciben
 los
 empleados,
 estos
 son
 excepcionalmente

leales.


Como
 ellos
 mismos
 afirman,
 “
 En
 SAS
 tenemos
 un
 firme
 compromiso
 con
 brindar
 a

nuestros
empleados
el
mejor
ambiente
y
condiciones
de
trabajo,
sabemos
que
esto
les

permitirá
 convertir
 su
 excelente
 actitud
 y
 compromiso
 en
 servicio
 y
 atención
 a

nuestros
clientes.”




 Best
Work
Places
 52



4. Investigación
Cuantitativa

4.1. Análisis
de
las
encuestas


Para
 contrastar
 la
 información
 que
 fuimos
 consiguiendo
 a
 través
 de
 la
 investigación

cualitativa
que
realizamos,
efectuamos
una
serie
de
encuestas,
que
repartimos
entre

trabajadores
en
diferentes
empresas.
Intentamos
que
el
perfil
del
encuestado
fuera
lo

más
 amplio
 posible,
 y
 de
 hecho,
 no
 se
 encuentra
 un
 patrón
 predeterminado
 (ver

anexo).


Cultura
Organizativa


La
primera
parte
de
la
encuesta
trataba
acerca
de
la
cultura
organizativa.
Tal
y
como

salió
en
las
entrevistas
personales,
la
tipología
de
cultura
organizativa
más
aplicada
por

las
empresas
es
la
cultura
orientada
a
los
resultados,
donde
se
valora
por
encima
de

todo
 los
 logros
 conseguidos.
 Nos
 ha
 resultado
 curioso
 que
 la
 cultura
 organizativa

orientada
 a
 personas
 haya
 obtenido
 un
 porcentaje
 tan
 elevado
 ya
 que
 en
 la

investigación
cualitativa
no
tuvimos
constancia
de
ello.
Por
tanto,
podemos
considerar


que
es
un
tipo
de
cultura
en
alza.



Por
 otro
 lado,
 la
 mayoría
 de
 empresas
 han
 seguido
 siempre
 los
 mismos
 valores,

implicando
que
un
alto
grado
de
coherencia.


Respecto
a
los
procesos
de
integración
de
los
nuevos
empleados,
observamos
que
la

mayoría
respondieron
afirmativamente.
Sin
embargo,
se
ha
de
matizar
que
la
mayoría

de
las
respuestas
positivas
venían
de
empresas
grandes.
Por
tanto,
siguiendo

la
línea

de
la
investigación
cualitativa,
podemos
concluir
que
en
las
empresas
grandes
se
da
un

mayor
 grado
 de
 cohesión,
 aunque
 también
 es
 cierto
 que
 puede
 parecer
 menos

necesario
un
proceso
de
este
tipo
en
empresas
pequeñas
o
familiares.


En
 general,
 también
 se
 observa,
 a
 partir
 de
 los
 resultados
 obtenidos,
 que
 las

organizaciones
procuran
transmitir
la
importancia
de
sus
valores,
bien
sea
a
través
de

eventos
sociales
o
recompensas.



En
 cuanto
 a
 la
 tolerancia
 de
 los
 errores,
 se
 observa
 una
 tendencia
 mayoritaria
 a
 la

aceptación
 de
 los
 errores,
 y
 al
 diálogo
 para
 tratar
 de
 resolverlos
 y
 enmendarlos,
 a

través
de
lo
cual,
se
puede
incidir
que
el
trato
humano
suele
ser
bastante
importante

dentro
de
la
organización.


Motivación


En
la
encuesta
hemos
analizado
los
factores
motivadores
que
dimos
en
la
teoría,
para

ver
si
realmente
tenía
aplicación
práctica.


Por
 un
 lado,
 vimos
 que
 las
 expectativas
 de
 recompensa
 de
 los
 empleados
 se
 ven

cumplidas
 por
 parte
 de
 la
 organización.
 Esto,
 como
 se
 puede
 observar,
 tiene
 un
 alto

grado
de
relación
con
el
nivel
de
motivación
de
los
trabajadores.
Por
tanto,
vemos
que

la
política
de
recompensas
suele
ser
clara
y
estable.


Sin
embargo,
también
se
observa
que
no
todo
el
mundo
tiene
la
misma
percepción
de

las
recompensas
económicas
para
motivarse.
Esto
puede
deberse,
por
un
lado,
a
que

hay
quien
considera
que
un
buen
salario
debería
ser
recompensa
suficiente
(no
haría

 Best
Work
Places
 53



falta
incentivos
extras),
o
que
buscan
otros
objetivos
como
puede
ser
las
posibilidades

de
promoción.


Por
 tanto,
 vemos
 que
 para
 motivar
 a
 las
 personas,
 se
 debe
 conocer
 cuáles
 son
 las

preferencias
 de
 cada
 uno.
 Siempre
 teniendo
 en
 cuenta
 que
 éstas
 sean
 coherentes
 y

justas
con
la
política
de
la
organización.


Liderazgo


En
 primer
 lugar,
 quisimos
 identificar
 qué
 se
 valora
 más
 en
 un
 líder.
 Los
 resultados

obtenidos
 sobre
 la
 percepción
 de
 lo
 que
 debería
 ser
 un
 líder
 estaban
 bastante

igualados.
 Sin
 embargo,
 a
 partir
 de
 las
 otras
 preguntas,
 se
 vio
 que
 algunas
 de
 las

características
más
valoradas
por
parte
de
los
empleados
eran
la
capacidad
de
manejar

e
influir
grupos
de
personas,
además
de
la
comunicación.


Otros
aspectos
bastante
valorados
también
eran
la
legitimidad
y
credibilidad
que
debe

ganarse
 un
 líder
 por
 parte
 de
 sus
 subordinados.
 Sin
 estos
 dos
 aspectos,
 que
 podrían

considerarse
 como
 básicos,
 resulta
 complicado
 que
 pueda
 ejercer
 como
 motivador
 y

como
guía
del
grupo
hacia
las
metas
impuestas.


Finalmente,
en
cuanto
al
estilo
de
dirección
sí
que
se
observó
una
tendencia
más
clara.

Era
de
esperar
que
el
líder
autoritario
fuera
el
menos
valorado;
sin
embargo,
resulta

paradójico
que
el
delegatorio
tampoco
resulta
mucho
mejor
parado.
Esto
demuestra

que
los
empleados
quieren
y
necesitan
tener
un
líder
que
les
guíe
y
motive,
pero
a
la

vez
 les
 deje
 trabajar
 y
 que
 les
 haga
 sentirse
 útiles.
 Es
 por
 esto,
 que
 vemos
 una

preferencia
especial
por
un
tipo
de
líder
que
sea
entre
participativo
y
persuasivo.

 Best
Work
Places
 54



5. Conclusiones

5.1. Conclusiones
del
Trabajo
BEST
WORK
PLACES


A
 lo
 largo
 de
 todo
 el
 trabajo,
 se
 puede
 ir
 observando
 las
 características
 que
 han
 de

tener
las
organizaciones
para
poder
ofrecer
a
sus
empleados
un
buen
lugar
de
trabajo.

Aunque
 no
 resulte
 fácil
 definir
 un
 prototipo
 único
 y
 predeterminado
 para
 todas
 las

empresas,
ya
que
hay
muchos
factores
externos
que
lo
condicionan.



Con
 este
 trabajo
 pretendíamos
 comprobar
 si
 la
 teoría
 realmente
 se
 aplicaba
 a
 la

realidad
y
después
de
estudiar
el
tema
a
fondo,
hemos
podido
ver
que
en
la
mayoría

de
los
casos
se
ajusta
“lo
que
se
dice”
con
“lo
que
se
hace”.
En
aquellos
casos
en
que
la

situación
no
era
así
hemos
reconocido
casos
de
insatisfacción.


5.2. Conclusiones
de
trabajar
en
grupos
formales


Hemos
tenidos
la
suerte
de
haber
formado
un
gran
equipo.
Desde
el
primer
momento

ha
 habido
 muy
 buen
 clima
 y
 un
 espíritu
 de
 trabajar
 juntos
 para
 conseguir
 nuestros

objetivos.



Gracias
 a
 una
 gran
 coordinación
 entre
 todos
 y
 a
 las
 ganas
 que
 cada
 miembro
 del

equipo
 ha
 puesto
 en
 lo
 que
 hacíamos,
 creemos
 que
 hemos
 conseguido
 muy
 buenos

resultados.



El
hecho
de
que
los
grupos
no
los
escogiéramos
nosotros
jugó
a
nuestro
favor
ya
que

cada
 miembro
 tuvo
 que
 encontrar
 su
 lugar
 en
 el
 equipo
 y
 ganarse
 la
 confianza
 y
 el

respeto
 de
 los
 demás.
 Sin
 embargo,
 este
 proceso
 resultó
 ser
 muy
 fácil
 ya
 que
 todos

fuimos
flexibles
y
mantuvimos
una
mentalidad
abierta
ante
cualquier
cambio.



Además,
 cada
 miembro
 de
 nuestro
 equipo
 es
 diferente
 de
 los
 demás
 por
 lo
 que

siempre
 hemos
 conseguido
 que
 todos
 aportáramos
 ideas
 diferentes
 y
 generáramos

grandes
debates.



Creemos
que
la
clave
del
buen
funcionamiento
de
nuestro
equipo
ha
sido
sin
duda,
el

respeto,
las
ganas
de
trabajar,
el
compañerismo
y
el
buen
humor.



Por
 último,
 este
 trabajo
 nos
 ha
 ayudado
 a
 entender
 cuáles
 son
 las
 conductas
 y
 las

acciones
 a
 tomar
 a
 la
 hora
 de
 crear
 un
 puesto
 de
 trabajo
 satisfactorio
 para
 las

personas.
 Hemos
 podido
 ver
 que
 realmente
 hay
 empresas
 que
 implementan

estrategias
 como
 parte
 de
 su
 cultura
 con
 la
 intención
 de
 que
 sus
 empleados
 estén

contentos
y
motivados
y
eso,
como
ya
sabemos,
acaba
afectando
al
rendimiento.

 Best
Work
Places
 55



6. Anexos



6.1. Encuestas


ENCUESTAS



TOTAL
ENCUESTADOS:
62
personas


 
 
 
 


 
 
 
 

1.
Tipo
de
trabajo



 Empleado/No
Directivo
 

 25
 40,3%



 Gerente/Supervisor
 

 17
 27,4%



 Director/Ejecutivo
 

 20
 32,3%


 
 
 
 

2.
Género



 Hombre
 

 34
 55,7%



 Mujer
 

 27
 44,3%


 
 
 
 

3.
Franja
de
edad



 <25
años
 

 8
 12,9%



 26‐34
años
 

 22
 35,5%



 35‐44
años
 

 17
 27,4%



 45‐54
años
 

 14
 22,6%



 >55
años
 

 1
 1,6%


 
 
 
 

4.
Años
en
la
organización



 <2
años
 

 17
 27,4%



 2‐5
años
 

 26
 41,9%



 6‐10
años
 

 4
 6,5%



 11‐15
años
 

 7
 11,3%



 16‐20
años
 

 4
 6,5%



 >20
años
 

 4
 6,5%


 
 
 
 

CULTURA
ORGANIZATIVA


 
 
 
 

5.
¿Qué
considera
que
es
lo
que
más
se
valora
en
su
empresa?



 El
poder
 

 0
 0,0%



 Las
reglas
 

 2
 3,4%



 Los
resultados
 

 32
 54,2%



 Las
personas
 

 25
 42,4%


 
 
 
 

6.
¿Ha
seguido
la
empresa
siempre
los
mismos
valores?



 Sí
 

 48
 81,4%



 No
 

 11
 18,6%

 Best
Work
Places
 56




 
 
 
 

7.
¿Existe
algún
proceso
de
integración
para
los
nuevos
miembros?



 Sí
 

 37
 62,7%



 No
 

 22
 37,3%


 
 
 
 

8.
¿Se
transmite
de
alguna
forma
la
importancia
de
los
valores
de
la

empresa
a
los
empleados?



 Sí
 

 44
 74,6%



 No
 

 15
 25,4%


 
 
 
 

9.
¿Existe
alguna
relación
jerárquica
clara
en
la
empresa?



 Sí
 

 55
 93,2%



 No
 

 4
 6,8%


 
 
 
 

10.
 ¿Existe
 algún
 tipo
 de
 recompensa
 a
 quien
 cumple
 mejor
 los

valores,
o
penalización
al
que
no?



 Sí
 

 27
 64,3%



 No
 

 15
 35,7%


 
 
 
 

11.
 ¿Organiza
 la
 empresa
 algún
 tipo
 de
 evento
 social
 para
 los

trabajadores?



 Sí
 

 28
 66,7%



 No
 

 14
 33,3%


 
 
 
 

12.
 ¿Cómo
 solucionan
 los
 conflictos
 que
 puedan
 surgir
 entre
 los

empleados?



 Se
facilita
el
diálogo
y
la
comunicación
 

 44
 75,9%



 Se
toman
decisiones
unilateralmente
 

 8
 13,8%



 No
se
solucionan
 

 6
 10,3%


 
 
 
 

13.
 ¿Cómo
 suelen
 reaccionar
 ante
 equivocaciones
 de
 los

trabajadores?



 Se
aceptan
los
errores
 

 53
 89,8%



 Se
esconden
los
errores
 

 6
 10,2%


 
 
 
 

LA
MOTIVACIÓN


 
 
 
 

14.
 ¿Cree
 que
 los
 esfuerzos
 que
 invierte
 en
 su
 trabajo
 se
 ven

recompensados?



 Sí
 

 45
 81,8%



 No
 

 10
 18,2%


 
 
 
 

15.
¿Se
siente
motivado
en
su
trabajo?



 Sí
 

 46
 85,2%



 No
 

 8
 14,8%

 Best
Work
Places
 57




 
 
 
 

16.
 En
 su
 organización,
 ¿se
 recompensa
 a
 los
 trabajadores
 cuando

han
tenido
un
buen
desempeño?



 Sí,
muy
a
menudo
 

 30
 55,6%



 Sí,
pero
no
frecuentemente
 

 19
 35,2%



 No
 

 5
 9,3%


 
 
 
 

17.
 ¿Cree
 que
 es
 bueno
 dar
 recompensas
 económicas

frecuentemente?



 Sí
 

 36
 66,7%



 No
 

 18
 33,3%


 
 
 
 

LIDERAZGO




 18.
¿Qué
entiende
usted
por
líder?
Evalúe
del
1
‐
5


 

 1
 2
 3
 4
 5
 TOTAL
 MEDIA


 Obtiene
resultados
 6
 4
 7
 21
 12
 50
 3,58

Sabe
 crear
 grupos
 dinámicos
 de


 trabajo
 5
 4
 5
 10
 25
 49
 3,94


 Provoca
admiración
 4
 5
 14
 15
 10
 48
 3,46


 Sabe
comunicar
 4
 5
 4
 17
 20
 50
 3,88


 Influye
en
los
demás
 6
 1
 7
 15
 19
 48
 3,83




19.
¿Se
siente
usted
líder?



 En
el
trabajo
 

 28
 32,6%



 En
la
familia
 

 28
 32,6%



 Entre
amigos
 

 21
 24,4%



 No
me
siento
líder
 

 9
 10,5%


 
 
 
 

20.
¿Qué
es
lo
más
importante
de
un
líder?



 Motivador
 

 6
 9,7%



 Manejar
equipos
 

 9
 14,5%



 Seguridad
en
sí
mismo
 

 2
 3,2%



 Experiencia
 

 2
 3,2%



 Legitimidad/Credibilidad
 

 7
 11,3%



 Ejemplar
 

 5
 8,1%



 Los
resultados
 

 1
 1,6%



 Cercanía
 

 5
 8,1%



 Carisma
 

 5
 8,1%



 Ganarse
el
respeto
 

 5
 8,1%



 Comunicación
 

 9
 14,5%



 Visión
de
futuro
 

 6
 9,7%



 Best
Work
Places
 58




 
 
 
 


 21.
¿Qué
estilo
de
dirección
prefiere?


 

 1
 2
 3
 4
 5
 TOTAL
 MEDIA


 Depende
 10
 0
 9
 6
 8
 33
 3,06


 Autoritario
 13
 10
 9
 3
 2
 37
 2,22


 Persuasivo
 6
 9
 6
 12
 9
 42
 3,21


 Participativo
 5
 4
 3
 12
 23
 47
 3,94


 Delegatorio
 11
 12
 11
 4
 1
 39
 2,28




22.
 Como
 jefe,
 ¿es
 una
 de
 sus
 prioridades
 motivar
 a
 sus

subordinados?



 Sí
 

 53
 100,0%



 No
 

 0
 0,0%


 
 
 
 

23.
¿Cree
que
sus
hombres
trabajan
suficientemente
bajo
presión,
o

necesitan
una
recompensa
futura?



 Trabajan
bien
bajo
presión
 

 12
 23,5%



 Necesitan
recompensas
 

 9
 17,6%



 Ambas
 

 30
 58,8%






 Best
Work
Places
 59



6.2. Bibliografía



‐ Good
to
Great
(Jim
Collins)

‐ Winning
(Jack
Welch;
Ex
Director
General
de
General
Electric)

‐ www.Greatplacetowork.com

‐ How
to
win
friends
and
influence
people
(Dale
Carniege)

‐ www.sanitas.es

‐ www.sas.com