CAPITOLUL I

STRATEGIA SCHIMBĂRII ADMINISTRAŢIEI

PUBLICE PRIN APLICAREA PROCESULUI
DE REFORMARE A ACESTEIA

I.1. Managementul schimbării în administraţia publică

Organizaţiile din domeniul administraţiei publice trebuie să fie
preocupate de amplificarea capacităţii de a acţiona într-un mediu complex, cu
o turbulenţă ridicată şi cu o serie de nevoi şi cerinţe tot mai sofisticate, să
dezvolte un management al schimbării de natură să le ajute să transforme o
situaţie ce poate fi caracterizată ca tensionată într-o situaţie generatoare de
oportunităţi, pentru toţi partenerii săi.
Schimbarea este puternic influenţată de caracteristicile sistemului
politico-administrativ existent, care se suprapun peste cele ale procesului de
management al schimbării. Aceste sisteme sunt cele ce definesc cadrul în care
se va derula schimbarea şi în care se impune luarea în considerare a diferitelor
variabile contextuale, ceea ce depăşeşte cu mult abordările concentrate doar
asupra unor caracteristici instrumentale ale schimbării (sistemele calităţii
totale, bugetarea orientată spre rezultate, contractul de performanţă sau altele,
astfel de instrumente se pot dovedi fie insuficiente, fie inadecvate)1. Astfel
atenţia este acordată cu prioritate unei variabile sau alteia, în detrimentul unei
analize serioase a variaţiilor contextului în care intervenţia are loc.
În România se manifestă destul de puternic curentul de opinie potrivit
căruia schimbările din ţările dezvoltate nu se pot transfera la noi decât
adaptându-le contextului naţional.
Cu alte cuvinte, nu sistemul politico-administrativ rigid, birocratic
trebuie să se schimbe, ci trebuie adaptate abordările manageriale moderne,
care şi-au demonstrat performanţele (prin transformarea administraţiilor
europene, şi ele rigide, în urmă cu două-trei decenii).
Deoarece caracteristicile acestui sistem se schimbă deosebit de greu şi,
în cea mai mare parte a cazurilor, gradual, caracteristicile acestui sistem sunt
considerate, din perspectiva demersurilor manageriale moderne, mult mai
stabile decât forţele economice a căror viteză de schimbare accelerează
promovarea idei manageriale noi.
Aşadar modernizarea administraţiei este un proces a cărui demarare
aparţine mai degrabă nivelurilor superioare, decât celor inferioare. În această
situaţie există două puncte de vedere generale referitoare la centralizarea
procesului de luare a deciziei, în modelul modernizării sectorului public.

1
L.G., Popescu , Administraţie şi politici publice, Bucureşti, Editura Economică, 2006, p. 202-205

1
 În primul rând, cei implicaţi în promovarea schimbării încearcă să
îmbunătăţească instituţii, programe sau, uneori, un întreg sector (sănătate,
învăţământ), dar rareori aşteaptă remodelarea întregului domeniu al
instituţiilor din sectorul public. În consecinţă, nu există o viziune integratoare
a procesului de schimbare care să confere acestui proces coerenţă şi
posibilitatea monitorizării schimbărilor.
Cel de-al doilea punct de vedere se referă la exagerarea gradului de
instituţionalizare a transformării. Instituţiile sunt, în mod frecvent, produsul
intenţiilor unor activităţi care merg prost, produsul diferitelor intenţii ale
acţiunilor prost direcţionate, sau a unor planuri greşit întocmite.
Deşi în centrul transformării se află procesul decizional al persoanelor
din conducere totuşi reproiectarea instituţională este absolut crucială pentru
acceptarea unor schimbări semnificative.

I.1.1. Cauzele schimbării

Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă
instituţiile publice să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care îşi
desfăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la
provocările cu care se confruntă. Organizaţiile sunt supuse proceselor de
schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot mai mare. Presiunile la care sunt
supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să adopte o atitudine
tot mai deschisă către schimbare.
Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu
mai sperie aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o
mare parte a membrilor unei organizaţii.
Personalul unei instituţii publice este dispus să se implice în schimbare,
în măsura în care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării,
există o viziune clară asupra a ceea ce se doreşte a se obţine etc.
Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o
organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a
acesteia, din punct de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să
conducă la o reproiectare de esenţă a acesteia.
Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele
mai multe ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia.
O parte din cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice moment
pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora sunt:
 oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de
personalul unei organizaţii se amplifică permanent;
 dezvoltarea tehnologiei informaţiei;
 ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate;
 mişcarea liberă a resurselor la nivel global;
 diversitatea forţei de muncă;

2
  pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât
cererea;
 concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă;
 domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta
ajung să concureze pe segmente tot mai bine delimitate;
 globalizarea.
Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează,
organizaţiile sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze
schimbări de o anumită amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării,
acestea pot fi2:
• schimbări evoluţioniste - sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o
continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în mare
parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările evoluţioniste
au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul organizatei. Ele se
adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul
organizaţiei. Cea mai mare parte a schimbărilor organizaţionale se încadrează
în această categorie.
• schimbări revoluţionare - sunt schimbările ce vizează transformări
majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente
majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea întregii
afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe redefinirea
misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice.
Condiţiile existente în societatea românească în prezent impun ca
administraţia să fie angajată într-un proces de schimbare pe patru planuri:
1. strategic, prin care să se redefinească rolul statului, în sensul
delimitării acestui rol de cel al organizaţiilor private;
2. legal, îndreptat spre o diminuare a densităţii legislative, o utilizare
mai mare a legilor cadru, creând posibilităţi sporite de acţiune pentru
autorităţile executive;
3. organizaţional, orientat spre reducerea ierarhiilor, simplificarea
procedurilor delegării execuţiei sarcinilor publice către organisme care nu fac
parte din administraţie;
4. cultural, urmărind o schimbare a valorilor şi a modurilor de
acţiune a aleşilor politici, a funcţionarilor, a utilizatorilor grupurilor de
interese şi a cetăţenilor.

I.1.2. Modele de schimbare organizaţională

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi
regândească şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să
răspundă cât mai bine cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de
schimbare organizaţională instituţiile publice încearcă să supravieţuiască şi să

2
E., Burduş, A., Androniceanu, Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 78

3
se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe
termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor schimbări,
cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora
şi pentru dezvoltarea armonioasă a instituţiei publice3.
Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea
organizaţională:
•atitudine reactivă
•atitudine pro-activă
Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în
sensul că ele reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au
întâmplat. Spre deosebire de acestea există şi o serie de firme pro-active, din
păcate relativ reduse ca număr, care încearcă să previzioneze evoluţia
mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi desfăşoare activităţile.
Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în ansamblul de
strategii şi politici ce ghidează comportamentul instituţiei publice respective.
Modelul de schimbare al lui Lewin4
Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care
le parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în
trecerea de la o situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema
proceselor, pe care le parcurge o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele
stabilite pentru schimbările respective, este următoarea:

Stare iniţială Dezgheţare Schimbare

Stare finală Reîngheţare

Figura nr. 1 Modelul lui Lewin

Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul instituţiei

publice şi care nu mai este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale
organizaţiei. Ca urmare a disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această
perioadă începe să apară ca evidentă necesitatea introducerii unor schimbări
de anumită amplitudine în cadrul instituţiei publice.
Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor
conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimpli-
cării lor rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reuşească să
reliefeze lipsa de performanţă a organizaţiei, problemele ce se perpetuează şi
lipsa tot mai mare de satisfacţie a personalului din participarea la procesul
muncii.
3
M., Năstase, Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 43
4
K., Lewin, Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997

4
 Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate
elementele de noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi
performanţelor instituţiei publice. Aceste schimbări pot proveni dintr-o
diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.
Reîngheţarea este procesul prin care managerii instituţiei publice
încearcă să instituţionalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează
prin reconceperea unor sisteme, proceduri de acţiune, şi/sau prin organizarea
unor prezentări şi cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor
introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilităţi
pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiţii de
lucru.
Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii
schimbării, în care instituţia publică este capabilă să funcţioneze la parametrii
superiori, oferind performanţe mult mai bune decât în situaţia anterioară.
Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de
schimbare organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul
transformărilor pe care o organizaţie trebuie să le parcurgă de la o situaţie
existentă la una dorită, previzionată.
Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă5
Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează
faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei
firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care
evoluează.
Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul
procesului de schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi
apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale,
naţionale sau internaţionale.
Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor
de ordin extern sau intern instituţiei publice ce creează insatisfacţii
faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni mari pentru
ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau
a unor părţi din activităţile sale.
Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui
diagnostic complex, se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi
cauzele care le-au generat.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul
instituţiei publice, singur sau împreună cu consultanţi externi, caută soluţii
pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncţionalităţi şi amplificarea
celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuţie mai multe
scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai
bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către instituţie.
Recunoaşterea Procesul de
Forţele
5
şi definirea
G., Moorhead, R., Griffin, Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998 rezolvare a
schimbării
problemei problemei
5
 Agent
schimbar
e

Monitorizare, Implementarea
control şi schimbărilor
evaluare

Figura nr. 2 Modelul Moorhead-Griffin Management

al procesului de schimbare continuă de tranziţie
Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a
deciziilor adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se
recomandă acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice,
economice, manageriale, sociale etc..
Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul
desfăşurării procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la
anumite intervale stabilite de către cei care conduc şi implementează
mecanismele respective.
Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane
însărcinat cu introducerea schimbărilor respective el putând fi reprezentat de
către persoane din interiorul instituţiei publice, persoane din exteriorul
acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi şi specialişti
din firmă.
Managementul de tranziţie este managementul specific pe care
conducerea instituţiei publice trebuie să-1 aplice datorită faptului că instituţia
publică nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici în cea finală, dorită de
către manageri.
I.2. Reforma în administraţia publică

6
 Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu
schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare,
aşteptările din partea cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.
Ideea de a reforma, atât de frecvent vehiculată în ultima perioadă, este
mult prea des legată de formulări generale, iar procesele de conducere şi
organizare sunt prea puţin considerate în ecuaţia reformării sistemului
administrativ.
Ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor preocupări
consistente referitoare la pregătirea managerială a responsabililor
administrativi şi-a pus şi tinde să îşi pună încă amprenta asupra unor instituţii
administrative prea puţin bazate pe iniţiativă şi flexibilitate6.
Integrarea României în structurile europene obligă la realizarea reformei
administraţiei publice, a instituţiilor economice, sociale şi culturale, precum şi
realizarea unei autonomii locale corespunzătoare principiilor din Carta
Europeană a Autonomiei Locale.
Existenţa unei administraţii eficiente şi democratice reprezintă unul
dintre cele mai importante criterii care definesc modernitatea unei ţări. În
acest moment, România nu dispune de o astfel de administraţie. De aceea, o
prioritate majoră a Guvernului României este realizarea, în câţiva ani, a unei
reforme reale prin care administraţia publică din ţara noastră să se situeze la
nivelul standardelor europene şi să se caracterizeze prin transparenţă,
predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate şi eficacitate. De fapt, este
vorba de o reformă profundă. Este evident că, pentru a reuşi, reforma nu poate
să se realizeze numai prin efortul şi voinţa politică a Guvernului. Este nevoie
de un efort colectiv şi structural la nivelul întregii societăţi.

I.2.1. Necesitatea reformei

Reforma administraţiei publice reprezintă una din principalele mize
pentru România. Una din priorităţile acestei reforme este de a furniza noi
mijloace pentru a întări capacitatea administrativă de a formula şi implementa
planuri strategice coerente cu scopul de îmbunătăţi calitatea serviciilor
publice. Modernizarea administraţiei publice are două dimensiuni: aducerea
administraţiei centrale mai aproape de cetăţeni şi creşterea eficienţei
guvernării.
În cadrul procesul de reformă a administraţiei publice, un rol important
revine Ministerului Internelor şi Reformei Administrative, prin structura sa de
specialitate – Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice
(UCRAP).
Încă de la înfiinţarea sa, misiunea principală a UCRAP a fost de a gândi
şi implementa strategii, proiecte şi instrumente care să servească autorităţilor
administraţiei publice centrale şi locale în procesul lor de dezvoltare astfel
6
I., Alexandru, Administraţia publică-Teorii, Realităţi, Perspective, Ediţia a IV-a revăzută şi adăugită,
Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006, p. 378

7
încât să poată atinge standardele de funcţionare de la nivelul administraţiilor
din Statele Membre ale Uniunii Europene cu scopul final de a putea furniza
servicii de calitate corespunzătoare, satisfăcătoare pentru cetăţean, care este
principalul beneficiar al tuturor acţiunilor întreprinse de administraţie.
În acest context, UCRAP a dezvoltat două căi principale de acţiune, pe
de o parte, coordonarea procesului de descentralizare, iar pe de altă parte
procesul de modernizare a administraţiei publice din România.
Reforma administraţiei publice a fost relansată de actualul guvern prin
strategii actualizate ambiţioase vizând accelerarea procesului de modernizare
a acesteia. Actuala strategie aflată în plin proces de desfăşurare este
reprezentată de Planul Ministerului Administraţiei şi Reformei Administrative
pentru perioada 2007-2009.
Obiectivul general al acestuia va fi modernizarea administraţiei publice,
astfel încât, prin activitatea ei, să contribuie într-o manieră importantă la
menţinerea unei creşteri economice sustenabile şi la utilizarea eficientă a
fondurilor publice, inclusiv absorbţia corespunzătoare a resurselor pe care le
primim de la Uniunea Europeană.
Dintre priorităţile identificate pentru perioada următoare se numără:
 consolidarea capacităţii administrative a ministerelor şi instituţiilor
publice;
 modernizarea managementului resurselor umane în cadrul
administraţiei publice;
 descentralizarea serviciilor publice şi intărirea autonomiei
financiare a autorităţilor locale;
 elaborarea şi adoptarea Cartei serviciilor publice care să includă
standarde de calitate şi principii privind furnizorii de servicii publice;
 actiuni de promovare a celor mai bune practici din Uniunea
Europeană în domeniul administratiei publice;
 îmbunătăţirea calităţii procesului de reglementare.
Consolidarea capacităţii administrative a ministerelor şi instituţiilor
publice va presupune concentrarea eforturilor de reformă spre următoarele
direcţii:
 introducerea şi extinderea managementului public de performanţă,
orientat spre atingerea de obiective şi obţinerea de rezultate;
 dezvoltarea unui cadru instituţional şi utilizarea la toate nivelurile
administraţiei publice a unor proceduri şi instrumente de planificare
strategică;
 extinderea şi perfecţionarea sistemului de bugetare pe bază de
programe, într-un cadru multianual, atât la nivel central, cât şi la cel local;
 extinderea şi generalizarea procedurilor şi standardelor privind
elaborarea, planificarea şi coordonarea politicilor publice;
 legarea procesului de legiferare de procesul planificării, elaborării
şi implementării politicilor publice.

8
 În sprijinul acţiunilor Guvernului se derulează o serie de programe
finanţate de UE care urmăresc modernizarea organizaţiilor publice sub
aspectul managementului programelor, proceselor şi informaţiilor, pregătirea
resurselor umane şi dezvoltarea legăturilor interinstituţionale.
Reforma administraţiei publice şi dimensionarea atentă a resurselor
umane în raport cu necesităţile reale pentru furnizarea unor servicii de calitate
corespunzătoare este esenţială din perspectiva promovării şi susţinerii unei
pieţe eficiente a forţei de muncă şi evitării blocării resurselor potenţial
disponibile pe piaţa forţei de muncă în defavoarea dezvoltării sectorului
privat. Guvernul este angajat să susţină şi să accelereze procesul de reformă a
administraţiei publice cu scopul îmbunătăţirii calităţii serviciilor publice,
creşterii gradului de receptivitate faţă de cetăţean şi îmbunătăţirii
mecanismelor de responsabilizare instituţională7.
Tendinţa de globalizare, însoţită de dezvoltarea dinamică a sistemelor
sociale, aşează statele naţionale într-o poziţie cu totul nouă, în care instituţiile
şi sistemele administrative trebuie să fie adaptate. Orice intervenţie în
domeniul reformei administraţiei publice implică modificări ale
componentelor majore, incluzând administraţia centrală, administraţia locală
şi serviciile publice. Pe de altă parte, dezvoltarea democraţiei reclamă
instituirea unei noi relaţii între cetăţeni şi administraţie, creşterea şi întărirea
rolului autorităţilor locale şi reconsiderarea parteneriatului cu societatea
civilă8.
Necesitatea reformei este determinată, atât de factori interni
(management, probleme sociale şi economice) cât şi de factori externi
(internaţionalizarea şi dezvoltarea rapidă a tehnologiei informaţiei).
Există numeroase motive pentru modernizarea structurală şi funcţională
a administraţiei publice din România, plecând de la necesitatea funcţionării
mai eficiente a instituţiilor guvernamentale până la aspiraţia de a realiza o
administraţie perfectă din punct de vedere funcţional.
Necesitatea reformei este impusă de patru categorii principale de motive:
 Motive economice: creşterea economică redusă şi diminuarea
resurselor bugetare alocate administraţiei publice; nevoia sectorului privat de
a avea o administraţie modernă, flexibilă şi deschisă parteneriatului public-
privat;
 Motive tehnologice: introducerea tehnologiei informaţiilor şi a
comunicaţiilor în administraţia publică;
 Motive sociologice: cetăţenii, ca beneficiari ai serviciilor publice,
sunt tot mai exigenţi şi nu mai acceptă ca necesităţile lor să fie determinate în
mod exclusiv de ceea ce le oferă administraţiile;
 Motive instituţionale: integrarea României în structurile Uniunii
Europene implică un alt mod de administrare a serviciilor; structura puternic
7
I., Alexandru, Criza administraţiei publice , Editura All Beck, Bucureşti, 2001, p. 186
8
L.G., Popescu, op. cit., p. 220

9
ierarhizată lasă locul unor noi tipuri organizatorice bazate pe structuri
descentralizate.

I.2.2. Utilizarea tehnologiei informaţiei, o dimensiune importantă a

reformei
Odată cu dezvoltarea societăţii informaţionale, introducerea tehnologiei
informaţiilor şi a comunicaţiilor ridică noi provocări pentru administraţia
publică dar în acelaşi timp aceasta oferă posibilităţi mult mai mari pentru o
activitate mai eficientă şi mai aproape de cetăţean.
În contextul macroeconomic al României ultimilor ani, sectorul TIC a
crescut în importanţă, devenind un instrument valoros şi un factor critic de
succes, capabil să genereze creştere economică, să promoveze educaţia şi nu
în ultimul rând, să ofere un suport real democraţiei. În acest context,
iniţiativele de guvernare electronică, de creare a infrastructurii electronice
care va lega instituţiile de învăţământ, agenţiile guvernamentale, sectoarele
publice de cele private, au creat premisele dezvoltării sectorului TIC.
Apariţia de noi tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor a favorizat
colectarea, analiza şi accesul la informaţie conducând la eficientizarea
activităţilor, îmbunătăţirea actului de decizie şi creşterea transparenţei
instituţiilor publice şi locale în relaţia cu cetăţeanul, căruia i se recunoaşte
dreptul la liberul acces la informaţie.
În majoritatea statelor dezvoltate, guvernele privesc cu deosebit interes
noile tehnologii şi serviciile electronice ale viitorului, dar viziunea lor se
opreşte adesea la aspectele tehnice. Chiar dacă noile tehnologii sunt cele care
permit implementarea guvernării electronice, nu trebuie uitat faptul că
utilizarea pe scară largă a TIC implică schimbări majore, atât la nivel intern,
al instituţiei publice, cât şi în modul în care sunt deserviţi cetăţenii.
Astfel, datorită importanţei sporite a acestui domeniu al TIC, una dintre
dimensiunile importante ale reformei în administraţia publică o constituie
utilizarea acestor tehnologii avansate.
Strategia guvernamentală în România în vederea trecerii la societatea
informaţională se bazează pe principiile partajării informaţiei şi al participării
egale a tuturor componentelor societăţii: Guvern, sector privat şi societate
civilă.
Măsurile întreprinse de actualul Guvern în domeniul tehnologiei
informaţiei şi comunicaţiilor se regăsesc în Planul Strategic al Ministerului
Administraţiei şi Reformei Administrative pentru perioada 2007-2009 şi
reprezintă proiecte importante pentru asigurarea dezvoltării sectorului TIC dar
şi pentru continuarea procesului de reformă în acest domeniu.(Anexa nr. 1)
Aceste măsuri vin în urma unor necesităţi tot mai mari pe care cetăţenii
le resimt tot mai mult. Este uşor de înţeles utilitatea unui paşaport electronic
precum şi a unei strategii în ceea ce priveşte e-governmentul în România, dar
problema care se pune este aceea a disponibilităţii personalului de a

10
implementa aceste măsuri. Măsurile prezentate sunt oportune, rezolvă o parte
din problemele apărute la nivelul Ministerului Administraţiei şi Reformei
Administrative dar trebuie monitorizate permanent, pentru a evita o eventuală
întârziere din partea contractorului.
Bineînţeles că aceste măsuri nu rezolvă toate problemele existente dar
acestea se bucură de o puternică finanţare (realizată prin fonduri structurale de
la Uniunea Europeană9) şi îmbunătăţesc relaţia cu cetăţeanul dar şi sporesc
calitatea serviciilor prestate de Ministerul Administraţiei şi Reformei
Administrative.
O altă particularitate a acestor măsuri o reprezintă aceea cum că fac
referire numai la obiective propuse în cadrul Ministerului Administraţiei şi
Reformei Administrative şi nu la întreaga administraţie în general. Astfel
putem observa că modernizarea serviciilor pe care le oferă structurile
Ministerului Administraţiei şi Reformei Administrative reprezintă o prioritate
pentru actualul guvern şi pentru viitorul administraţiei publice în România.
În ciuda tendinţelor mondiale evidente ale asimilării TIC în scopul
furnizării unor servicii publice eficiente, în ţara noastră este clar că acest
sector nu poate fi văzut ca unul individual, ci mai degrabă ca un sector care
facilitează alte activităţi. Astfel, industria TIC este limitată ca număr şi scop.
Din această cauză, sectorul public întâmpină probleme în accesarea
expertizelor şi a know-how-ului solicitate.
Deşi administraţia publică, centrală şi locală, constituie unul dintre cei
mai mari achizitori de tehnologie, eficienţa integrării tehnologiei în activitatea
curentă, în sensul creşterii productivităţii muncii şi a reducerii costurilor, nu
se situează la dimensiunea oportunităţilor oferite de aceste tehnologii.
În acest fel, contrar reformelor administrative publice impresionante şi a
progreselor tehnologice timide comparativ cu cele din ţările dezvoltate
(sisteme de urmărire a documentelor, reţele de fibră optică etc.) s-a ajuns la
implementarea neorientată şi necoordonată a unor tehnologii specifice, atât la
nivel central, cât mai ales la nivel local.
În cele din urmă, implementarea TIC reprezintă o problemă care trebuie
formulată, deoarece deseori aceste tehnologii sunt componente ale unor
proiecte sectoriale în domenii de importanţă majoră precum transport public,
turism, sănătate, educaţie, asimilarea tehnologiei de către IMM-uri.

I.2.3. Direcţii şi critici privind reforma în administraţia publică

Problema principală legată de reforma administraţiei publice o constituie
managementul reformei în procesul de aplicare a acesteia în practică.
Reforma administraţiei publice urmăreşte schimbarea unor procese şi
structuri complexe, şi, mult mai important, a modului de gândire.

9
***, „Fondurile structurale”, Revista Economie şi administraţie locală, 2007, nr. 2, p. 19

11
 Un risc important în realizarea reformei administraţiei publice este
aglomerarea sarcinilor cotidiene, rămânând astfel puţin timp pentru a căuta
noi soluţii la disfuncţionalităţile apărute.
Astfel trebuie avute în vedere, pe de o parte, alinierea administraţiei
publice centrale la standardele de calitate ale administraţiilor europene, prin
reconfigurarea rolului actual al ministerelor de linie, modernizarea şi creşterea
eficienţei instituţiilor şi autorităţilor publice, introducerea de noi instrumente
şi mecanisme moderne care să contribuie la eficientizarea actului
administrativ, precum şi întărirea/dezvoltarea segmentului de resurse umane,
iar pe de altă parte, creşterea gradului de autonomie locală prin accelerarea
procesului de descentralizare administrativă, financiară şi fiscală10.
Noile condiţii de reuşită ale procesului de reformă în administraţia
publică din România trebuie să aibă ca punct de plecare:
 formularea unor obiective concrete şi cuantificabile;
 creşterea capacităţii strategice a administraţiei publice de a opta
pentru diferite proiecte şi de a-şi defini singură priorităţile;
 articularea, într-o viziune integratoare pe termen mediu şi lung,
a transformărilor din administraţia publică;
 necesitatea unei mai bune reprezentări a intereselor cetăţenilor
în procesele de luare a deciziilor;
 asigurarea managementului prin obiective;
 consolidarea infrastructurii organizatorice pentru
managementul strategic al proceselor din domeniul economic şi social;
 nevoia creşterii funcţiei de consultanţă şi monitorizare în
administraţie;
În ceea ce priveşte domeniul tehnologiei informaţiei, se poate afirma că
în România, guvernarea şi democraţia electronică nu s-au dezvoltat suficient
şi nici nu există premisele creării şi perfecţionării unui astfel de sistem în
viitorul apropiat, şi aceasta datorită faptului că tehnologiile informatice şi de
comunicaţie au pătruns cu precădere în sectorul privat şi mai puţin în sectorul
public.
Sectorul public beneficiază încă de sisteme incomplete şi neintegrate în
fluxul informaţional naţional. Paginile web de informare a cetăţenilor
(Administraţia Prezidenţială, Camera Deputaţilor, Senat, Guvern, ministere,
consilii locale, prefecturi, primării) sunt operaţionale în cea mai mare parte,
dar nu sunt construite în conformitate cu un set de standarde sau cerinţe
comune, care să permită atât integrarea într-un singur portal, cât şi asigurarea
condiţiilor optime de acces la informaţiile de interes public.
Totuşi demersurile făcute în ultimii ani pentru trecerea la guvernarea
electronică şi dezvoltarea sistemelor de e-Democracy, e-Health, e-Learning,
e-Tax, e-Procurement, e-Banking etc. s-au materializat în rezultate

10
http://www.gov.ro/obiective/200705/pnr_ro_oficial_2.pdf

12
semnificative în acest domeniu, dar insuficiente în raport cu perspectivele ţării
noastre şi cu noul statut de stat membru al Uniunii Europene11.
Trecerea la interacţiunea electronică dintre autorităţi şi cetăţeni implică
schimbări majore ale modului de lucru intern al administraţiei publice,
necesită adaptare şi noi modalităţi de lucru, inclusiv prin parteneriate adecvate
şi stabile cu sectorul privat şi societatea civilă, dar în acelaşi timp presupune
şi schimbarea mentalităţii, a mediului de abordare şi implicarea activă a
cetăţenilor în rezolvarea problemelor de interes public.
În consecinţă, pentru ca reforma administraţiei publice să aibă succes
este necesar ca un număr mare de grupuri ţintă, (în particular persoane cheie
de la nivele de conducere şi decizie) să-şi exprime sprijinul şi angajamentul în
recunoaşterea necesităţii schimbărilor şi în implementarea acestor schimbări.
Este esenţial ca persoanele care pregătesc schimbările să aibă capacitatea de a
analiza întreaga strategie şi să dorească să discute dacă ideile şi conceptele
noi sunt aplicabile sistemului administrativ românesc.

I.3. Progresul tehnologic în administraţia publică

Având în vedere că România se găseşte în plin proces de dezvoltare
economică putem afirma, fără nici o umbră de îndoială, că toate aspectele
care caracterizează ţara noastră sunt în faza de dezvoltare, inclusiv cel legat
de progresul tehnologic.
Pentru ca progresul tehnologic din administraţia publică să existe şi să se
desfăşoare la parametrii optimi este nevoie de interes major manifestat de
personal către tehnologiile avansate, de dăruire şi răbdare dar, cel mai
important, este nevoie de suport financiar. În prezent finanţarea domeniului
TIC în România este stabilită prin Programul Operaţional Sectorial Creşterea
Competitivităţii Economice (POS CCE), căruia i-au fost alocate, sub formă de
fonduri structurale, aproximativ 2,5 miliarde de Euro12.
În perioada de programare 2007-2013, au fost stabilite la nivel european
trei obiective, dintre care, relevant pentru domeniul TIC, este obiectivul
convergenţă, susţinut prin FEDR, acesta fiind singurul fond care finanţează şi
operaţiuni pentru sprijinirea Societăţii Informaţionale.
Creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe
cunoaştere, dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport, protejarea
şi îmbunătăţirea calităţii mediului, dezvoltarea resurselor umane şi întărirea
capacităţii administrative, dezvoltarea economiei rurale şi diminuarea
disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării sunt cele şase priorităţi
naţionale de dezvoltare formulate în etapa de analiză socio-economică, pentru
perioada 2007-2013.
Organismul Intermediar pentru Promovarea Societăţii Informaţionale
(OIPSI) din cadrul Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei are
11
http://www.e-guvernare.ro/
12
***, „Finanţarea domeniului TIC 2007-2013”, Revista Economie şi administraţie locală, 2007, nr. 6, p. 35

13
rolul de a gestiona proiectele finanţate în cadrul Axei prioritare III - TIC
pentru sectorul public şi privat, din Programul Operaţional Sectorial Creşterea
Competitivităţii Economice (POS CCE).
Domeniul TIC are ca obiectiv specific, relevant, valorizarea acestui
potenţial şi a aplicării sale în administraţia publică şi sectorul privat
(întreprinderi, cetăţeni). Axa III - TIC13 pentru sectoarele public şi privat
cuprinde trei domenii majore de intervenţie, cărora le este alocată suma de
aproximativ 383 milioane Euro, reprezentând 15% din fondurile disponibile
prin acest program operaţional.
Domeniul Major de Intervenţie 1 – „Susţinerea utilizării TIC”
Vizează consolidarea infrastructurii tehnologiei informaţiei şi a
comunicaţiilor (TIC) şi facilitarea accesului public la aceasta în zonele de
eşec al pieţei - zone rurale şi mici urbane dezavantajate din punct de vedere al
accesului.
Prin Operaţiunea 1 - "Sprijinirea accesului la broadband şi la serviciile
conexe" se are în vedere oferirea de sprijin pentru conectarea la Internet prin
conexiuni broadband, realizarea unui web-site, achiziţionarea de hardware şi
software de bază aferent şi a soluţiilor pentru semnătură electronică.
Operaţiunea 2 - "Sprijin pentru I.M.M.-uri pentru realizarea reţelelor
broadband şi a centrelor publice de acces la internet ce utilizează conexiuni
broadband, în special în zonele mic urbane şi defavorizate din punct de vedere
al accesului" şi Operaţiunea 3 -"Sprijin pentru autorităţile administraţiei
publice locale pentru realizarea unor reţele broadband şi a centrelor publice de
acces la internet ce utilizează conexiuni broadband, în special în zonele
defavorizate din punct de vedere al accesului" vizează susţinerea realizării
reţelelor broadband şi a centrelor publice de acces la internet, precum şi
instruirea administratorilor acestora, achiziţia şi instalarea echipamentelor
necesare pentru operarea infrastructurii de comunicaţii electronice broadband,
a licenţelor de software, servicii de consultanţă externă.
Prin Operaţiunea 4 - "Susţinerea asigurării conectării unităţilor şcolare la
internet prin conexiuni broadband", se are în vedere asigurarea sprijinului
pentru conectarea la internet, achiziţionarea de software şi hardware de bază
aferent, servicii de consultanţă externă.

Domeniul Major de Intervenţie 2 - "Dezvoltarea şi creşterea

eficienţei serviciilor publice electronice"
Urmăreşte sprijinirea competitivităţii economice şi promovarea
interacţiunilor dintre sectorul public şi întreprinderi/cetăţeni prin
îmbunătăţirea şi exploatarea pe deplin a potenţialului T.I.C. şi a aplicaţiilor.
Prin operaţiunile acestui domeniu de intervenţie se sprijină:
 conectarea la internet în bandă largă (acolo unde nu există şi este
necesar pentru implementarea proiectului);
13
http://www.mcti.ro/fileadmin/uploads/Informatii/axa3.pdf

14
  achiziţionarea de licenţe pentru software-ul necesar pentru
implementarea proiectului;
 achiziţionarea şi implementarea de soluţii de semnătură
electronică;
 configurarea infrastructurii software şi hardware, a bazelor de
date;
 construirea infrastructurii hardware necesare implementării
proiectului;
 implementarea tuturor produselor software achiziţionate şi
integrarea aplicaţiilor;
 dezvoltarea conţinutului iniţial necesar pentru implementarea
proiectului;
 interoperarea sistemelor informatice existente (operaţiunea 2);
 realizarea unui website/portal şi achiziţionarea domeniului pentru
acest website;
 instruirea personalului care va utiliza produsele software im-
plementate;
 servicii de consultanţă externă.
Operaţiile care se desfăşoară în acest domeniu sunt următoarele:
Operaţiunea 1 - "Susţinerea implementării de solutii de e-guvernare şi
asigurarea conexiunii la broadband (dacă este necesar)", Operaţiunea 2 -
"Susţinerea implementării de sisteme T.I.C. în scopul creşterii
interoperabilitătii sistemelor informatice", Operaţiunea 3 - "Susţinerea
implementării de aplicaţii de e-Leaming” şi Operaţiunea 4 - "Susţinerea
implementării de soluţii electronice de e-sănătate şi asigurarea conexiunii la
broadband (dacă este necesar)".
Domeniul Major de Intervenţie 3 - "Dezvoltarea e-economiei"
Are în vedere creşterea eficienţei firmelor prin reorganizarea tuturor
proceselor pe baza unui sistem informatic, introducerea de sisteme T.I.C.
moderne ce încurajează inovarea şi oferă sprijin pentru deciziile manage-
mentului, dezvoltarea comerţului electronic şi încurajarea intrării I.M.M.-lor
pe piaţa internaţională, extinderea utilizării aplicaţiilor de instruire on-line la
nivelul mediului de afaceri. Pentru atingerea obiectivelor enunţate mai sus se
va acorda sprijin pentru introducerea şi folosirea soluţiilor T.I.C. moderne la
nivelul întreprinderilor. Acţiunile în această direcţie vor viza dezvoltarea unor
sisteme de management bazate pe cunoaştere, promovarea şi extinderea
soluţiilor T.I.C. pentru afaceri, comerţul electronic, îmbunătăţirea securităţii
T.I.C. şi a eficienţei utilizării echipamentelor electronice.
Prin Operaţiunea 1 - "Suport pentru sisteme informatice integrate şi alte
aplicaţii electronice pentru managementul afacerilor" urmăreşte:
 implementarea sau extinderea sistemelor ERP (Enterprise
Resource Planning);

15
  implementarea sau extinderea de sisteme pentru relaţii cu clienţii
(CRM - Customer Relationship Management);
 implementarea de soluţii software pentru design şi/sau producţie,
pentru îmbunătăţirea managementului ciclului de viaţă al produselor;
 implementarea sistemelor inteligente pentru afaceri şi pentru
managementul informaţiei.
Operaţiunea 2 - "Susţinerea dezvoltării sistemelor de comerţ electronic şi
alte soluţii electronice pentru facilitarea, afacerilor'' vizează:
 implementarea de sisteme informatice de comerţ electronic;
 implementarea de sisteme informatice pentru facilitarea a-facerilor
între companii;
 implementarea de sisteme informatice pentru licitaţii electronice;
 implementarea de sisteme informatice pentru tranzacţii electronice
securizate;
 implementarea de sisteme de e-leaming destinate I.M.M.-urilor.

I.3.1. Posibilităţile oferite de schimbările tehnologice

Având în vedere rapiditatea cu care se dezvoltă piaţa IT şi de
comunicaţii în plan mondial dar şi naţional, cât şi facilităţile pe care le oferă
în dezvoltarea activităţilor specifice, este necesară analiza unor factori din
perspectiva priorităţilor stabilite pentru administraţia publică pe termen
mediu. În acest context, dezvoltarea tehnologiilor IT care pot reduce costurile
de funcţionare prin aplicarea celor mai bune tehnologii şi soluţiile software cu
utilizare în administraţie şi care cresc calitatea serviciilor publice furnizate
trebuie în permanenţă cunoscute şi adoptate la nivelul instituţiilor14.
Pe baza acestor specificaţii trebuie luate în considerare:
• Posibilităţile de dezvoltare determinate de schimbul de informaţii rapid
şi necostisitor între structurile de specialitate şi cei interesaţi, dar şi între
beneficiari şi investitori;
• Schimbări rapide în tehnologia informaţiei;
• Noile aplicaţii şi programe cu impact în creşterea eficienţei activităţii
din administraţia publică impun o specializare în plus a funcţionarilor publici;
• Transferul bunelor practici din sectorul privat înspre cel public
determină apariţia unor noi competenţe, atribuţii şi sarcini pentru funcţionarii
publici;
• Creşterea gradului de utilizare a comunicării electronice atât în
interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei;
• Disponibilitatea unor reţele mai bune, mai rapide şi mai fiabile în
bandă largă chiar şi în zonele rurale;
• Evoluţia rapidă a tehnologiei în domeniul informaţiei şi comunicaţiilor
impune investiţii continue în dotări.
14
***, “Administraţia publică- în pragul integrării europene”, Revista ComputerWorld, 2006, nr. 9, p. 27

16
 Proiectele IT din sectorul public prezintă o serie de caracteristici comune
ce îngreunează sarcina celor ce le administrează precum şi a celor ce le
implementează, caracteristici precum:
> Proiectele pot fi extrem de mari: spre exemplu, implementarea unui
sistem informatic într-o primărie sau instituţie publică poate atrage cheltuieli
de sute de mii, chiar milioane de euro. Pe de altă parte durata procesului se
poate întinde în decursul a câteva luni;
> Există sisteme IT vechi de câţiva ani; aceste sisteme moştenite trebuie
unite între ele pentru a oferi servicii centralizate pentru cetăţeni şi pentru a
creşte performanţele legate de raportare, necesitate de diferite straturi ale
administraţiei;
> Durata şi complexitatea proiectelor înseamnă că sunt subiectul unor
modificări frecvente: atât reorganizări legislative cât şi guvernamentale,
evenimente neprevăzute cum ar fi calamităţile naturale, prăbuşiri ale
infrastructurii, scandaluri politice. Acestea pot cauza modificări în cerinţe,
ceea ce ar presupune schimbări în cadrul sistemului aflat în plin proces de
dezvoltare;
> Natura tehnologiei destinate sectorului public se schimbă: departe de
sistemele vechi ce necesitau armate de personal anume instruit pentru a le
putea folosi, către servicii interactive bazate pe internet unde cetăţenii pot
introduce date direct, fiind totodată posibil să primească informaţii de la
instituţiile publice;
> Dimensiunea proiectelor IT guvernamentale presupune existenţa unei
arii restrânse de furnizori care să le poată duce la capăt. În consecinţă, poate
apare o relativă lipsă de inovaţie cauzată de incapacitatea companiilor mici şi
mijlocii de a răspunde direct proiectelor guvernamentale;
> Proiectele IT majore implică o schimbare semnificativă a proceselor de
business iar acest lucru este greu de administrat, în special în sectorul public,
acolo unde staful este puternic omogenizat. În general, departamentele IT nu
au succes în implicarea utilizatorilor în dezvoltarea IT, iar aceasta problemă
este exacerbată în administraţie unde multe proiecte sunt ”subminate” de lipsa
acceptabilităţii utilizatorilor pentru aplicaţiile furnizate;
> Aşteptările legate de IT cresc: centralizarea este în creştere şi prezintă
o nevoie tot mai mare de raportare şi integrare pentru a furniza informaţii
privind indicatorii de performanţă. Importanta IT-ului în furnizarea de servicii
înseamnă că accesul în timp real la date din cadrul mai multor departamente
este o necesitate;
> Datele în sine devin mai complexe: în câţiva ani noile paşapoarte
electronice vor prezenta două seturi de date biometrice pentru o persoană.
Guvernul lucrează cu proiecte mari, complexe, aplicaţii impuse, baze de
date mari şi cerinţe ale utilizatorilor în permanentă schimbare. Multe din
problemele ce vor fi găsite în proiectele IT din sectorul public nu sunt diferite

17
de cele din sectorul privat, motiv pentru care analizarea practicilor din această
zonă este recomandată pentru a evita situaţiile nedorite15.
Prin urmare, tehnologia din sectorul public are nevoie să:
 refolosească la maxim sistemele existente şi să furnizeze un mediu
administrabil care să permită funcţionarea acestora în paralel cu dezvoltarea
de noi aplicaţii care să răspundă cerinţelor curente.
 fie îndeajuns de flexibile încât să faciliteze schimbarea, nu să o
inhibeze. Acest lucru înseamnă să furnizezi soluţii rapid, şi mai important, să
răspunzi unui mediu în permanentă schimbare. De asemenea, flexibilitatea
presupune şi posibilitatea de a face modificări în timpul implementării –
utilizatorii vor putea vedea în avans cum va arăta noul sistem, îl vor testa –
implicându-se astfel timpuriu în el, iar cel mai important aspect poate, este
perfecţionarea lui în timpul dezvoltării.
 preia date de la o gamă largă de surse şi să le reflecte consistent, în
timp real şi într-o manieră ce implică utilizatorul.
 fie simplu de utilizat: să furnizeze servicii pe care cetăţenii şi
funcţionarii să le considere uşor de folosit şi să permită dezvoltarea facilă de
noi aplicaţii pentru mediul IT.
Tehnologii noi, emergente, pot fi aduse pentru a crea un mediu mai
flexibil, care să mărească capabilităţile IT din sectorul public, facilitând
totodată raportarea şi transferul de date:
> Utilizarea arhitecturii orientate spre servicii (SOA) asigură o bază
flexibilă pentru viitorul apropiat – aplicaţiile existente pot fi implementate
prin intermediul serviciilor web pentru a fi disponibile ca servicii funcţionale
în noul mediu IT. Noua funcţionalitate poate fi introdusă rapid cu un risc
minim.
> Tehnologiile de virtualizare, cum ar fi virtualizarea serverelor – care
permite rularea aplicaţiilor pe mai multe servere din cadrul unuia singur, ceea
ce ar facilita scalabilitatea şi timpul de răspuns. Acolo unde virtualizarea nu
poate fi implementată, trebuie găsită o modalitate de observare consolidată a
surselor de date disparate.
> Instrumentele colaborative şi pentru fluxuri de lucru permit
departamentelor IT să schimbe informaţii mai rapid într-un mod controlat şi
care pote fi analizat ulterior. Utilizatorii business pot interoga datele existente
fără a modifica sistemele, urmând să comunice rezultatele mai departe,
nefiind constrânşi în nici un fel.
> Tehnologiile portal permit utilizatorilor să dezvolte propria viziune
asupra datelor disponibile, reducând astfel nevoia pentru staţii concepute
anume pentru diferite funcţii şi diferiţi indivizi.
> Tehnologiile wireless permit ca datele să fie introduse şi citite atunci
când organizaţia are nevoie.
15
L., Matei, Influenţa mişcărilor tehnologice asupra sectorului public, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
p.131

18
 Tehnologia nu trebuie să fie nouă pentru a asigura succesul. Există
situaţii în care cerinţele se împacă foarte bine cu ceea ce o soluţie de generaţie
mai veche poate oferi.
Deasupra acestor aspecte se evidenţiază însă nevoia ca soluţiile IT
existente şi noi din sectorul public să interopereze atât la nivel de date, cât şi
procese. În acest sens trebuie folosite instrumente ce nu implică doar aplicaţii
standard, dar şi soluţii comune specifice sectorului public, pentru a partaja cu
uşurinţă informaţii şi pentru a contribui la suportarea schimbărilor survenite
în mediul respectiv.

I.3.2. Inovarea tehnologică în administraţia publică

Introducerea inovaţiei este strâns legată de capacitatea de inovare, văzută
ca un ansamblu de însuşiri naturale sau dobândite prin educaţie, ale unei
organizaţii sau persoane care generează şi dezvoltă funcţia de a crea noul şi de
a-1 ataşa factorilor de producţie sau calităţilor individuale în scopul creşterii
performanţelor de funcţionare/existenţă şi randament.
Potenţialul inovativ presupune existenţa şi interferenţa a două
componente: umană şi materială. În evaluarea componentei umane a
potenţialului inovativ se vor avea în vedere: nivelul de pregătire profesională
a resurselor umane, posibilitatea creării unor grupuri mixte pentru inovare în
vederea folosirii resurselor naturale locale, modalităţile de motivare
corespunzătoare a inovatorilor, protecţia privind brevetarea inovaţiei etc.16.
Componenta materială vizează condiţiile de muncă şi cercetare existente,
posibilitatea realizării unor structuri-pilot de testare şi accesul la informare
tehnologică.
Prin inovaţie, se asigură adaptarea sistemelor artificiale sau vii la mediul
de viaţă concurenţial, spiritual, în schimbare progresivă.
Capacitatea de inovare este strâns legată de o serie de elemente ale
sistemului:
 claritatea strategiei de dezvoltare;
 studiul mediului intern şi internaţional;
 stadiul actual al rezolvărilor tehnologice;
 capacitate informatică adecvată;
 personal cu mare competenţă;
 sisteme şi mecanisme cu alte instituţii - guvernamentale, de cer-
cetare, învăţământ etc;
 nivelul de cunoştinţe generale şi specifice;
 dotări de vârf;
 resurse financiare adecvate;
 sisteme de colaborare ştiinţifică.
16
D., Dincă, „Inovare şi creativitate în administraţia publică”, Revista Economie şi administraţie locală, nr.
6, 2007, p. 4

19
 Dezvoltarea capacităţii de inovare este strâns legată de top management
şi trebuie direcţionată către domenii bine alese care să aibă şi efecte
propagate, să pună şi mai mult în valoare personalul bine pregătit, să existe
suficiente informaţii şi să se poată valorifica studii şi proiecte deja elaborate,
să se construiască un climat inovaţional, motivarea şi stimularea cercetătorilor
să fie bine şi prompt realizată. Dezvoltarea comunităţilor locale încorporează
o serie întreagă de activităţi şi procese inovative.
Inovaţia poate interveni la diferite niveluri ale unei organizaţii:
formularea obiectivelor (misiune, politici şi strategii), adaptarea structurii
acesteia (relaţia cu obiectivele, proiectare, operaţiuni, roluri), noi tehnologii
(procesarea informaţiilor, echipamente), cultura (promovarea de noi valori,
stilul de conducere), mediul extern (factorii politici, economici, sociali, clien-
ţii organizaţiei, relaţia cu aceştia, activităţile de marketing public), sistemul
decizional (abordare, participarea grupurilor interesate la procesul decizional).
Astfel, literatura de specialitate identifică diferite tipuri de inovare:
 Inovarea managerială care reprezintă o adaptare a managementului
la cerinţele mediului;
 Inovarea structurală are în vedere adaptarea structurilor de organi-
zare, în strânsă corelare cu obiectivele acesteia, în vederea asigurării
flexibilităţii şi adaptabilităţii;
 Inovarea tehnologică are în vedere utilizarea noilor tehnotogii şi
dezvoltarea de servicii bazate pe noi tehnologii.
Din punct de vedere al tehnologiei, sunt două aspecte care ne reţin
atenţia în mod deosebit: în ce măsură sunt încorporate noile tehnologii în
furnizarea serviciului public în vederea creşterii performanţelor acestora? şi în
ce măsură noile tehnologii determină apariţia unor servicii publice?
În literatura de specialitate regăsim răspunsul la prima întrebare, răspuns
ce îşi regăseşte reprezentarea exactă în viaţa reală: viteza de inserţie a noilor
tehnologii este mai mică în sectorul public decât în cel privat, dar logica
interesului general permite accesul egalitar al tuturor la "modernitate".
Explicaţia acestui fapt o regăsim în rigiditatea reglementărilor, capacitate de
adaptare redusă, lipsă de flexibilitate sau limitarea resurselor în sectorul
public.
Progresul tehnic a făcut să apară noi tehnologii şi, de asemenea, noi
nevoi publice, astfel că statele şi colectivităţile locale au fost adesea obligate
să organizeze ca servicii publice, activităţi create de progresul tehnic, în
scopul măririi propriilor autorităţi şi pentru a asigura dezvoltarea economică17.
Apariţia unei noi tehnologii a condus de foarte multe ori la asigurarea
unei gestiuni publice: căile ferate, telefonia, televiziunea etc.
În etapa actuală de dezvoltare, progresul tehnic permite consumatorilor
să se elibereze de puterea publică pentru anumite tipuri de prestaţii deoarece
anumite servicii, create ca urmare a progreselor tehnice şi dezvoltate ca ser-
17
http://www.mcti.ro/index.php?id=182&L=0

20
vicii publice, pot să iasă treptat de sub tutela publică pentru a fi furnizate
într-un univers concurenţial.

21