Cegtpe - Organização Da Produção - Arthur (Apostila)

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização
da Produção
Apresentação
Apresentação
Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante

Eng. Mecânico – UFBA 1984
M.Sc. Eng. Produção – COPPE/UFRJ 1991
Dr. Eng. Produção – USP 1999
Disciplinas (graduação e pós-graduação) nas áreas de:
z Planejamento e Gestão da Produção, Modelagem, Simulação e Otimização
de Sistemas, Sistemas de Garantia da Qualidade.
Professor adjunto da UFBA
z Escola Politécnica
z Departamento de Engenharia Mecânica
z E-mail: arthurtc@ufba.br
Prof. Dr. Arthur Teixeira 2
1
Escola Politécnica
Organização da Produção
Capítulo I
Sistemas de Produção: Conceitos
Fundamentais
Definição
Definiremos “organização da produção” como a área de estudo dos

conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões no âmbito da função
produção de uma empresa ou organização.
Os conceitos e técnicas abordados referem-se às funções gerenciais de
organização, planejamento e controle das atividades voltadas para a
produção de um bem ou serviço.
Organização é o processo de juntar ou combinar os recursos produtivos
coerentemente com o seu melhor aproveitamento.
Planejamento estabelece as linhas de ação que devem ser seguidas para
satisfazer objetivos estabelecidos e estipular o momento em que estas devem
ocorrer.
Controle é o processo de avaliação de desempenho e da aplicação de medidas
corretivas necessárias.
Denominaremos de sistema PCP o sistema estruturado para a tomada de
decisões em organização, planejamento e controle da produção.
2
Importância e atualidade
Imperativa a concepção e o gerenciamento eficaz de sistemas

organizacionais cada vez mais complexos e dinâmicos.
Aumento da competição entre empresas.
Empresas devem ser pró-ativas e inovadoras.
Globalização e internacionalização dos negócios – logística mundial.
Novos desafios: criação, desenvolvimento e transformação de novas
tecnologias em produtos e serviços.
Necessidade de integração de conhecimentos interdisciplinares.
Diferenças significativas na formação de preços.
z Preço = Custos + Lucros
X
z Lucro = Preço – Custos
Objetivo geral do PCP
O PCP trata da organização, planejamento, programação e controle da

produção em sistemas produtivos que incluem pessoas, máquinas,
equipamentos, materiais e instalações. Trata da gestão dos sistemas de
produção.
A questão chave é a necessidade de recolher e utilizar informações
relevantes para a tomada inteligente de decisões.
Gerir = tomar de decisões.
O primeiro e principal objetivo do PCP é o tratamento adequado de dados,
para a geração de informações relevantes à tomada racional e inteligente
de decisões (Gestão), visando tornar os sistemas produtivos eficazes e
eficientes.
O PCP não toma decisões nem administra as operações de produção. Ele
fornece suporte para que tomadores de decisões desempenhem estas
atividades.
3
Níveis do PCP
A tomada de decisões em um sistema PCP ocorre em três níveis de

abrangência:
Nível Estratégico
z Decisões da alta gerência que abrangem toda a organização, referentes a horizontes
de planejamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definição da
linhas de produtos, mercados de atuação, localização da unidade fabril, seleção de
opções tecnológicas e projeto dos processos de manufatura, etc.
Nível Tático
z Decisões da média gerência que abrangem unidades (fábricas) dentro da
organização, referentes a horizontes de planejamento de médio prazo, com
moderado grau de incerteza. Envolve basicamente decisões relativas à alocação e
utilização de recursos de produção. Ex: planejamento de utilização da capacidade
produtiva (planejamento Agregado), gestão de estoques, etc.
Nível Operacional
z Decisões da gerência operacional, que abrangem operações produtivas, referentes a
horizontes de planejamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza. Ex:
supervisão de funcionários e de atividades, controle de metas e resultados, etc.
Principais Etapas do PCP
Projeto do sistema de produção

Planejamento da Capacidade
Localização das instalações
Projeto do produto e do processo
Arranjo físico e instalações
Projeto e medida do trabalho
Operação do sistema de produção
Gestão da Demanda
Planejamento agregado
Programação e controle da produção
Administração de projetos
Controle do sistema de produção
Controle de estoques
Sistema MRP
Controle da qualidade
Medida da produtividade
4
Principais Funções Organizacionais
Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e serviços que atendam às

expectativas de seus clientes, toda organização possui um conjunto de funções
organizacionais cada uma delas desempenhando suas atividades.
Na prática, diferentes organizações adotarão diferentes estruturas organizacionais
e definirão funções também diferentes.
De um modo geral, as funções principais e de apoio de uma organização (em
termos dos papéis que elas desempenham) são:
FUNÇÕES PRINCIPAIS FUNÇÕES DE APOIO

Função Produção Função Recursos Humanos
Função Marketing Função Compras
Função Finanças Função Engenharia
Objetivo da Função Produção
Numa organização produtiva, a função produção

desempenha um papel central porque é a função
responsável pela produção de bens e serviços que são
a razão da sua existência.
A essência da função de Produção consiste em
adicionar valor aos bens ou serviços durante o
processo de transformação.
Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que
não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser
consideradas como perdas ou eliminadas.
5
As Fronteiras da Função Produção
Embora central, a função produção não é única e toda organização possui

outras funções com suas responsabilidades específicas que estão ligadas
com a função produção por objetivos organizacionais comuns.
Convencionalmente, as funções desempenhadas dentro de um sistema
produtivo se limitam à esfera imediata de sua autoridade. Excesso de
burocratização requer revisão dos conceitos.
As fronteiras da função produção variam de empresa para empresa.
Quebra de barreiras – o compartilhamento de informações na tomada de
decisões é fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um
todo.
A estrutura organizacional rígida deve ser substituída por uma estrutura
organizacional multilateral e aberta, onde a responsabilidade pelas ações vai
até o ponto em que o efeito destas ações se fizerem presentes.
A Fronteiras da Função Produção
Engenharia & Suporte

Técnico
Marketing
Desenvolvimento de
produto/serviço
Produção
Compras
Recursos Humanos
Contabilidade &
Finanças
6
Modelo de processo de transformação
Processo de
INPUTS Transformação OUTPUTS
Produção de
INPUTS Carros CARROS
Produção de Montagem
INPUTS Partes CARROS
Produção de
Motores
Montagem
INPUTS CARROS
Produção de
carrocerias
Cadeia Cliente Fornecedor
A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das

microoperações para formar as macrooperações definindo os
relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos e externos.
As expressões “consumidor interno” e “fornecedor interno” são usadas
para descrever a cadeia de microoperações que formam a macrooperação.
Desta forma, podemos modelar qualquer função produção como uma rede
de microoperações que estão engajadas em transformar materiais,
informações e funcionários (isto é, consumidores).
Cada microoperação é, ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma
consumidora interna de bens e serviços de outras microoperações.
Em outras palavras, as microoperações representam (sub) sistemas que
podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas
macrooperações, de modo que a maioria das idéias relevantes para as
macrooperações é também relevante para as microoperações. Muitos
métodos e técnicas que se aplicam às operações como um todo, são
também aplicáveis para cada unidade, seção, grupo ou indivíduo dentro da
organização.
Este conceito é um dos fundamentos da moderna gestão da produção.
7
Produção como função x Produção como
atividade
Se todas as funções da organização são conjuntos de operações que
compõem micro e macrooperações numa cadeia de clientes e
fornecedores, então essas funções (e não apenas a função produção)
requerem o estabelecimento de processos de gestão para a tomada de
decisões que podem utilizar-se dos mesmos métodos e técnicas
desenvolvidos no contexto da função produção.
Se as outras funções da organização se caracterizam por processos de
transformação dentro do modelo input → processo → output também elas
poderão ser descritas e analisadas através do modelo de processo de
transformação.
Em outras palavras, todas as funções podem ser vistas como produção.
Elas fornecem bens ou serviços para outras partes da organização.
As implicações disso são importantes: significa que todos os gerentes de
uma organização são, em alguma extensão, gerentes de produção que
precisam organizar eficazmente seus inputs e outputs, da mesma forma
que ocorre na produção de bens e serviços.
Distinção entre Produtos e Serviços
PRODUTO SERVIÇO
É produzido ou fabricado É prestado
É tangível É intangível
Sem contato direto com o cliente Contato direto e estreito com o cliente
Separação entre produção e consumo Produção e consumo simultâneos
Participação indireta na especificação Participação direta na especificação
Podem ser estocados Não podem ser estocados
Maior facilidade de programação e controle Menor facilidade de programação e controle
da produção (ritmo de produção mais da produção (sensível às flutuações de
constante) demanda)
Insumos podem ser uniformizados Cada caso é um caso
Maior possibilidade de Menor possibilidade de
mecanização/automação da produção devido mecanização/automação devido à
a padronização de insumos e produtos e dependência da interpretação humana e
distancia entre produção e consumo atividades difíceis de serem rotinizadas
São padronizáveis: possibilidade de se Não são padronizáveis: não se pode prestar o
produzir dois ou mais produtos idênticos mesmo serviço duas vezes
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Classificação dos Sistemas de Produção
Os sistemas de produção podem ser:

Processos Contínuos
z Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços
que não podem ser identificados individualmente.
Processos Discretos.
z O processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços
que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os
uns dos outros.
Processos repetitivos em massa,
Processos repetitivos em lotes (Intermitentes),
Processos job shop (oficina) e
Processos por projeto.
Processos Contínuos
Alta uniformidade na produção e demanda de bens ou

serviços;
Favorece a automatização, não existindo muita flexibilidade
no sistema.
São necessários altos investimentos em equipamentos e
instalações;
A mão-de-obra é empregada apenas para a condução e
manutenção das instalações, sendo seu custo
proporcionalmente pequenos em relação aos outros fatores
produtivos.
Ex: energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma
forma geral, serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza
contínua, etc.
9
Processo em Massa
Empregados na produção em grande escala de

produtos altamente padronizados.
Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis
fazendo com que seus projetos tenham pouca
alteração no curto prazo, possibilitando a montagem
de uma estrutura produtiva altamente especializada e
pouco flexível, onde os altos investimentos possam
ser amortizados durante um longo prazo.
Ex: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis,
produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves,
suínos, gado, etc., e a prestação de serviços em grande
escala como transporte aéreo, editoração de jornais e
Prof.revistas, etc.
Dr. Arthur Teixeira 19
O Processo Intermitente
Caracteriza-se pela produção de um volume médio de

bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que
cada lote segue uma série de operações que necessita
ser programada à medida que as operações anteriores
forem realizadas.
O sistema produtivo deve ser relativamente flexível;
Equipamentos pouco especializados e mão-de-obra
polivalente, visando atender diferentes pedidos dos
clientes e flutuações da demanda.
Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos
industrializados, ferragens, restaurantes, etc.
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Processo Job Shop (Oficina)
Produção de itens altamente customizados;

A partir de pedidos de clientes;
Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria
(metal-mecânicos, químicos, etc.) que justificam a
manutenção de instalações e equipamentos para a produção;
Alto grau de ociosidade dos equipamentos;
Os produtos têm uma data específica para serem concluídos;
Ciente participa diretamente da definição do produto;
Alta flexibilidade dos recursos produtivos.
Ex: produção de protótipos, equipamentos sob encomenda, carros
esportivos, aviões, etc. e na prestação de serviços específicos como
agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
Processo por Projeto
Atendimento a necessidades específicas dos cliente,

com todas as suas atividades voltadas para esta meta.
Os produtos têm uma data específica para serem
concluídos;
São concebidos em estreita ligação com os clientes,
de modo que suas especificações impõem uma
organização dedicada ao projeto;
Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos.
Ex: navios, usinas hidroelétricas, edifícios, satélites, etc., e
na prestação de serviços específicos como agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
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Implicações no PCP
O tipo de processo produtivo define a complexidade do

planejamento e controle das atividades.
As atividades de PCP são simplificadas à medida que se reduz a
variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.
Processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais
fáceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote
e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo
produtivo uniforme.
Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração
na composição da demanda exige o replanejamento de todos os
recursos produtivos.
Configuração do PCP: Elementos

Determinantes
Tipos de Processos de Produção

Variedade
Projeto
Jobbing
Lote ou Intermitente
Em Massa
Contínuo
Volume
12
Características dos processos produtivos;
quadro comparativo.
Processo Job Shop Intermitente Massa Contínuo

Característica
Volume de Produção Pequeno Médio Grande Muito Grande
Número de Produtos Muitos Menos Menos ainda Poucos
Flexibilidade de output Grande Média Pequena Muito Pequena
Qualificação da MOD Alta Alta Média Baixa
Layout Por Processo Por Processo Por Produtos Por Produtos
Fluxo de processamento Sem padrão Poucos padrões Padrão rígido Padrão claro e inflexível
dominantes
Capacidade Ociosa Alta Média Baixa Baixa
Lead Times Alto Médio Baixo Baixo
Fluxo de Informações Alto Alto Médio Baixo
Produtos Unitários Lotes Pequenos Lotes Grandes Contínuo
Forma de operação Make to order Make to order ou make to Make to stock ou Make to stock
stock, (dependendo dos Assembly to order
produtos e consumidores)
Capital intensivo versus Trabalho Trabalho e material Material e trabalho Capital
trabalho intensivo
Nível de automação Baixo Intermediário Baixo ou alto Alto
Definição de capacidade Imprecisa, geralmente Varia Clara, em termos de taxa Clara, expressa em
expressa em $. de produção termos físicos
Matriz Produto-Processo
Desenvolvimento Crescimento Maturidade Saturação/Petrificação

Mix de produtos Poucos de cada, Volume baixo, Volume alto, Volume muito alto,
customizados muitos produtos alguns principais commodities
Processos
Job Shop: Fluxo Aeroespacial
muito confuso
Máquinas industriais
Intermitente: Fluxo Aparelhos
menos confuso Máquinas ferramentas
Drogas, especialidades químicas.
Massa: Fluxo em Elétricos e
linha ritmado pelo eletrônicos
trabalhador
Massa: Fluxo em Automotiva
linha ritmado pelas Pneus e borrachas
máquinas Produtos de aço
Contínuo: Fluxo Papel, petróleo, aço.
em linha rígido
automatizado
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Principais focos de acordo com a ênfase na
configuração do PCP.
Ênfase do Sistema Natureza de industriais Foco primário do sistema
relevantes
Regras de seqüenciamento Baixo volume de fabricação • Flexibilidade para lidar com muitos
Física da fábrica (layout, etc.) pedidos/ordens de fabricação
diferentes
• Atender datas de entrega
• Predizer lead times
Optimized Production Technology Lotes • Gestão de gargalos
(OPT) Montagem de baixo volume
Material Resource Planning (MRP) Montagem de médio volume • Coordenação efetiva de material e
trabalho
Just-in-Time (JIT) Alto volume • Minimizar tempos de setup
Fabricação e montagem • Minimizar estoques
repetitivas • Alta qualidade
Revisão periódica / Processos contínuos • Minimizar seqüência de setups
Programação cíclica dependentes
• Alta utilização da capacidade
Características dos níveis de atividade

Nível de atividade Estratégico Tático Operacional
Categoria
Tipos gerais de decisões Planos para aquisição de Plano para utilização de Execução detalhada de
recursos recursos programações
Nível gerencial Alto Médio Baixo
Horizonte de tempo Longo (+ de 2 anos) 6 a 24 meses Curto prazo
Nível de detalhe das Muito agregado Agregado Muito detalhado
informações
Grau de incerteza das Alto Médio Baixo
decisões
•Produtos a vender; • Horas de operação • O que produzir;
•Em quais dimensões das plantas; • Quando produzir, em
competir; • Tamanho da força de qual máquina (de
• Tamanho e trabalho; qual fabricante), em
localização das • Níveis de estoques; qual quantidade, em
instalações; • Níveis de qual seqüência;
Exemplos de variáveis • Natureza dos subcontratação; • Processamento de
sob controle da gerência equipamentos (uso • Taxa de produção; pedidos;
geral os especializados, • Modos de transporte • Controle de
por exemplo); utilizados. materiais.
• Natureza dos sistemas
de decisões gerenciais
e do sistema de
planejamento e
controle da produção
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Modelo de Estrutura para Sistemas de PCP.
Planejamento
(estratégico) de
Longo Prazo
(2)
Planejamento
(1)
Agregado da
Longo Prazo.
Produção.
Previsão. Médio Prazo.
Curto Prazo. (6)
Programação
Mestre da (9)
Produção.
Planejamento
(4) da Capacidade.
(7) (8)
Plano de Programação de Planejamento
Distribuição. Produtos Finais. de Materiais. (11)
(MRP)
Controle da
Capacidade.
(3) (10)
Gestão da Programação de
Demanda. Curto Prazo.
(5) (12)
Carteira de Controle da
Pedidos, Produção e de
Promessas de Materiais.
Entrega.

Escola Politécnica
Capítulo II
Planejamento Estratégico da Produção
(Resumo)
15
O planejamento estratégico da empresa como um todo determina,

condiciona ou restringe o planejamento estratégico da função produção
(bem como das demais funções organizacionais).
Cabe ao PCP providenciar que o sistema produtivo opere coerentemente
com objetivos da empresa.
A competência da função produção em traduzir objetivos estratégicos da
empresa em objetivos estratégicos da produção determina a eficácia do PCP
para a empresa.
A competência da função produção em traduzir objetivos em alcançar seus
objetivos estratégicos determina não apenas a performance da função
produção em si como também a performance da empresa como um todo.
Por exemplo, se a estratégia empresarial estabelece como meta o aumento
de 10% na liquidez da empresa, o planejamento estratégico da função
produção pode estabelecer como seu objetivo estratégico uma redução
proporcional nos níveis de estoque.

Principais Decisões Estratégicas Fatores de influencia na
tomada de decisão
− Decidir em quais negócios entrar. − Ambientes econômico,
social, político.
− Como alocar dinheiro para diferentes
Estratégia − Atratividade do setor
negócios industrial negócios
Corporativa
− Como gerenciar as relações entre os − Características societárias
diferentes negócios da empresa
− Definir missão do negócio − Definir missão do negócio

− Definir objetivos estratégicos do − Definir objetivos
estratégicos do negócio:
Estratégia de negócio: metas, relações com metas, relações com
Estratégia de 3
Negócios fornecedores, etc.. fornecedores, etc.
Estratégia de 2
Negócios − Definir formas de competição nos − Definir formas de
Negócios 1 seus mercados competição nos seus
mercados
− Coordenar estratégias funcionais
para atingir objetivos estratégicos do
negócio
− Definir papel a exercer para − Expectativas da alta

Estratégia da contribuir com os objetivos direção a respeito da
função
Estratégia
Funçãoda13 estratégicos do negócio − Habilidades do pessoal
Estratégia
Funçãoda12 − Como traduzir objetivos − Capacitação etnológica
Função 1 competitivos e do negócio em atual
objetivos funcionais − Organização atual da
− Como gerenciar os recursos das função
− Desempenho recente da
funções
função
− Estabelecer prioridades de melhoria
16
Objetivos Estratégicos da Função a Produção
A natureza exata dos objetivos estratégicos da produção irá variar de

empresa para empresa conforme a estratégia empresarial e o papel
estratégico definido para a função produção, dentre outros fatores.
Embora os objetivos estratégicos da produção possam variar de empresa
para empresa, podemos agrupá-los em 5 amplas categorias:
Objetivo Qualidade
Objetivo Rapidez
Objetivo Confiabilidade
Objetivo Flexibilidade
Objetivo Custo
Em resumo, podemos dizer que qualquer organização produtiva que
deseja ser bem sucedida no longo prazo terá uma "vantagem competitiva
baseada em produção" e esta vantagem será alcançada quando a empresa é
capaz de cumprir, em maior ou menor grau de prioridade e importância,
os cinco objetivos estratégicos de desempenho.
Objetivos de desempenho e suas vantagens

competitivas
Os Cinco Objetivos de Desempenho
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em Qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em disponibilidade
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo
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Escola Politécnica
Capítulo III
Planejamento da Capacidade
Definição de Capacidade
Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que

podem ser produzidos por uma unidade produtiva, num dado
intervalo de tempo.
Um departamento tem cinco funcionários, trabalhando 8 horas diárias,
realizando montagens à razão de 20 unidades por hora e por
empregado. Sua capacidade é:
horas montagens montagens

5 empregados × 8 × 20 = 800
dia hora ⋅ empregado dia
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Medidas da capacidade
Exemplos de Medida de Capacidade (por produto)
Instituição Medida de Capacidade

Siderúrgica Toneladas de aço / mês
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina / dia
Montadora de automóveis Número de carros / mês
Companhia de papel Toneladas de papel / semana
Companhia de eletricidade Megawatts / hora
Fazenda Toneladas de grãos / ano
Exemplos de Medida de Capacidade (por insumos)
Instituição Medida de Capacidade

Companhia aérea Número de assentos / vôo
Restaurante Número de refeições / dia
Teatro / cinema Número de assentos
Hotel Número de quartos
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
Importância das decisões
Impacto decisivo no atendimento de demanda futura:

“grandes” mudanças em capacidade não são feitas de
uma hora para outra.
Relação entre capacidade e custos operacionais: não
operar no longo prazo com capacidade acima ou
abaixo das necessidades (de mercado).
Caráter estratégico com altos custos envolvidos.
19
Avaliação econômica das alternativas de
capacidade
Várias técnicas disponíveis

Apresentaremos a Análise do Ponto de Equilíbrio.
Estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de
produção e verifica como se comportam os custos e as
receitas sob diferentes volumes de produção.
Análise do Ponto de Equilíbrio
CT = Custo Total da produção de q unidades ($)

CF = Custo Fixo ($)
CV = Custo variável (direto) ($)
R= Receita total associada à produção de q unidades
v= Custo variável (direto) unitário ($/unidade)
p= Preço ou valor unitário do produto ou serviço ($/unidade)
q= Quantidade produzida ou volume de serviços prestados (unidade)
CT = CF + q ⋅ v CF Ponto de
q= equilíbrio
R = q⋅ p p−v
L + CF Ponto para lucro L

q=
p−v
20
Exemplo 1
Em um “canteiro de obras” pretende-se instalar um setor para

a fabricação de formas para concreto. Estima-se que o mesmo
terá um custo fixo de $ 1.000,00 e custo direto unitário médio
de $ 5,00 por unidade (referente a uma linha de produtos
semelhantes e assumido como aproximadamente constante).
Um levantamento feito identificou que as mesmas formas
poderiam ser adquiridas junto a fornecedores (subcontratação)
ao preço médio de $ 7,00 por unidade.
Qual o ponto de equilíbrio para o setor ?
Qual a produção necessária para um lucro (economia) de $ 400,00 ?
Exemplo 1 – Solução
Ponto de
equilíbrio
CF 1000 1000
q= = = = 500
p −v 7−5 2
Ponto para lucro L
L + CF 400 + 1000 1400

q= = = = 700
p−v 7−5 2
Comparar com a quantidade total necessária para a obra.

Considerar vantagens e desvantagens da produção “in
loco”.
21
8.000,00
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
CT
3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Q
CF CV CT R
Necessidade de equipamentos: produtos

manufaturados
Para estimar a quantidade de equipamentos necessários:

Analisar itens a serem produzidos e as operações de produção
envolvidas
Estimar tempo de processamento de cada operação de produção.
Estimar eficiência da operacional ou fração do tempo em que o
equipamento estará t =efetivamente operando. nto
tempo de processame
t⋅N T = período de trabalho
m=
T ⋅e N = número de vezes que operação será feita
e = eficiência operacional
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Exemplo 2
Para ser produzida, uma forma para concreto deve passar por três
diferentes operações, O1, O2 e O3; processadas em três diferentes
maquinas M1, M2 e M3; com os tempos de processamento indicados na
tabela abaixo. O turno diário é de 8 horas e a demanda está estimada em
50 peças por dia. Se os intervalos de folga e as paradas para manutenção
consomem 10% do tempo, determinar o número de máquinas de cada
tipo.
Operação Máquina Duração (min)

O1 M1 15,20
O2 M2 6,40
O3 M3 10,60
t1 ⋅ N 1 15 , 2 ⋅ 50
m1 = = = 1,8 ≅ 2 máquinas
T ⋅e (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
t2 ⋅ N 2 6, 4 ⋅ 50
m2 = = = 0,74 ≅ 1 máquina
h⋅e (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
t3 ⋅ N 3 10 ,6 ⋅ 50
m3 = = = 1, 2 ≅ 2 máquinas
h ⋅e (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
23
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Atividades podem ser feitas por qualquer dos funcionários

Premissas do modelo de cálculo:
Existem k atividades que podem ser feitas por qualquer funcionário.
Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é
cumprida
ti é a duração média da atividade i,
e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
T é a duração do período de trabalho.
O número de funcionários necessários será:
n=
∑t ⋅ N i i
T ⋅e
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Atividades não podem ser feitas por qualquer dos funcionários

Premissas do modelo de cálculo:
Existem k atividades que somente podem ser feitas por seu próprio conjunto de funcionários (por
qualquer motivo não podem ser deslocados para as outras atividades);
Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é cumprida
ti é a duração média da atividade i,
e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
T é a duração do período de trabalho.
O número de funcionários necessários para cada atividade será:
ti ⋅ N i
ni =
T ⋅e
24
Exemplo 3
As operações O1, O2 e O3 de produção de uma forma para concreto requer 1 operador para
cada máquina. Entretanto, estas operações requerem atividades preparatórias prévias que
demandam os tempos indicados na tabela abaixo (em minutos) e são realizadas um número
r de vezes para cada forma a ser preparada, também indicados em tabela abaixo.
Qual o número de operários necessários:
Admitindo que os operários responsáveis por estas atividades preparatórias podem ser
intercambiados;
Admitindo que cada grupo de operários deve ligar-se apenas a um conjunto destas atividades.
Atv1 Atv2 Atv3
O1 8,0 2,0 0,0
O2 12,0 4,0 3,0
O3 2,0 3,0 0,0
r1 r2 r3
O1 2 1 0
O2 1 1 2
O3 3 1 0
Do exemplo anterior sabemos que:

N = 50 e = 0,90 T = 8 horas
a) Supondo que os operários podem ser intercambiados:
nop1 =
∑t ⋅ N i i
=
8 ⋅ (2 ⋅ 50 ) + 2 ⋅ 50
= 2,1 ≅ 3
T ⋅e 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
nop 2 =
∑t ⋅ Ni i
=
12 ⋅ 50 + 4 ⋅ 50 + 3 ⋅ (2 ⋅ 50 )
= 2,5 ≅ 3
T ⋅e 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
nop 3 =
∑t ⋅ Ni i
=
2 ⋅ (3 ⋅ 50 ) + 3 ⋅ 50
= 1,0 ≅ 1
T ⋅e 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
25
b) Supondo que os operários não podem ser intercambiados:

8 ⋅ (2 ⋅ 50 ) 2 ⋅ 50
nop1 = + = 1,9 + 0,2 ≅ 2 + 1 ≅ 3
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
12 ⋅ 50 4 ⋅ 50 3 ⋅ (2 ⋅ 50)
nop 2 = + + = 1,4 + 0,5 + 0,7 ≅ 2 + 1 + 1 ≅ 4
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
2 ⋅ (3 ⋅ 50 ) 3 ⋅ 50
nop 3 = + = 0,7 + 0,3 ≅ 1 + 1 ≅ 2
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
Resumo da solução:
n
op Inter N.Inter
1 3 3
2 3 4
3 1 2
26
Escola Politécnica
Capítulo II
Localização das Instalações
Fatores Determinantes
Localização das matérias primas

Mão de obra
Água
Energia elétrica
Localização dos mercados consumidores
Aceitação da comunidade
Legislação
27
Avaliação de alternativas
Método da Ponderação Qualitativa

Método da Comparação de Custos
Método da Análise Dimensional
Método do Centro de Gravidade
Método da Mediana
Outros Métodos.
Método da Ponderação Qualitativa
Quando não é possível levantar uma estrutura de custo para as localidades

consideradas (k)
Definir fatores relevantes (F) e atribuir pesos (P) segundo escala arbitrária
de importância
Pontuar cada fator em cada localidade alternativa também segundo uma
escala de notas arbitrária (Fij).
Calcular pontuação final de cada localidade como a soma ponderada.
k
N i = ∑ Fij ⋅ Pj i = 1,2, K k
j =1
28
Exemplo 4
LOCALIDADE
FATOR PESO A B
MÃO DE OBRA 3 3 2
CLIMA 1 1 2
TRANSPORTES 3 3 5
ASSITÊNCIA MÉDICA 4 2 1
ESCOLAS 2 3 5
ÁGUA 4 5 2
E. ELÉTRICA 3 5 4
ATITUDES DA COMUNIDADE 2 1 3
N= 70 63
Método da Comparação de Custos
Levantar custos fixos, custos variáveis e receitas

estimadas para cada localidade alternativa.
Selecionar a que apresentar menor ponto de
equilíbrio.
29
Método da Análise Dimensional
Útil para comparar alternativas onde coexistem informações quantitativas

e informações qualitativas.
Levantar os valores numéricos (quantitativos) onde for possível
Ponderar fatores qualitativos segundo um escala arbitrada
Atribuir pesos a cada um dos k fatores (tanto qualitativos quanto
quantitativos)
Calcular coeficiente de comparação (CC) de uma localidade em relação à
outra.
p1 p2 pk
F  F  F 
CC1, 2 =  1,1  ⋅  1, 2  ⋅K ⋅  1,k 

 F2,1   F2, 2   F2,k 
Exemplo 5
LOCALIDADE
FATOR PESO A B (FA,i / FB,i)pi
PREÇO TERRENO 2 R$ 16,00 R$ 24,00 0,44
PREÇO CONSTRUÇÃO 3 R$ 40,00 R$ 48,00 0,58 UFBA:
CC A,B é maior do que 1.
CUSTOS TREINAMENTO 1 R$ 24,00 R$ 16,00 1,50
Loaclidade B é preferível
CLIMA 3 5 2 15,63 à localidade A.
REAÇÃO DA COMUNIDADE 4 4 3 3,16
REDE HOSPITALAR 3 6 4 3,38
CC A,B = 64,30
30
Usado quando se quer localizar uma instalação dentro

de uma rede de instalações e/ou mercados já
existentes.
Considera a localização de instalações e mercados já
existentes, os volumes a serem movidos e os custos
de transporte.
“Dada uma rede de instalações e mercados, através da
qual circulam mercadorias ou serviços, o centro de
gravidade é a localização na qual é mínima a
distância total ponderada para as outras instalações
ou mercados.
Procura a localização cujo o custo de transporte seja mínimo.

Fazer a localização (x,y) de cada possível localização – coordenadas
relativas.
Gx =
∑ d ⋅ C ⋅V
ix i i
Gy =
∑ d ⋅ C ⋅V
iy i i
∑ C ⋅V i i ∑ C ⋅V i i
d ix = coordenada horizontal da instalção ou mercado i

d iy = coordenada vertical da instalção ou mercado i
Ci = custo de transporte para a instalação ou mercado i
Vi = volume transportado de/para instalação ou mercado i
31
Exemplo 6
Uma empresa pretende construir um armazém para atender

um conjunto de obras (mercados) que estão em andamento.
São dois os fornecedores (instalações) de materiais a serem
estocados para distribuição. A empresa levantou as distâncias,
as demandas totais de produtos nas obras e definiu, por
contrato, as quantidades sob a responsabilidade de cada um
dos dois fornecedores. Assume-se que o custo de transporte
por distância (Km, metros, etc) é o mesmo qualquer que sejam
a origem –destino.
Determinar a melhor localização do armazém pelo método do centro
de gravidade.
UFBA: Gx Gy
ci = 3 Custo unitário de transporte. 101 109
( $/Km ).
MERCADO (OBRA) DEMANDA dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V

OB_1 10 63 145 189,00 435,00 119.070 630.750 1.890 4.350
OB_2 100 108 94 324,00 282,00 3.499.200 2.650.800 32.400 28.200
OB_3 30 89 135 267,00 405,00 712.890 1.640.250 8.010 12.150
OB_4 30 63 60 189,00 180,00 357.210 324.000 5.670 5.400
OB_5 50 155 155 465,00 465,00 3.603.750 3.603.750 23.250 23.250
TOTAL = 220 8.292.120 8.849.550 71.220 73.350
FORNECEDORES CAPAC dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V

F_1 120 67 16 201,00 48,00 1.616.040 92.160 24.120 5.760
F_2 100 10 100 30,00 300,00 30.000 3.000.000 3.000 30.000
TOTAL = 220 1.646.040 3.092.160 27.120 35.760
32
Modelo de Transporte
É um modelo oriundo da programação linear

Modelagem do problema:
Existem m fontes de origem
Existem n destinações
As capacidades de fornecimento são conhecidas
As demandas para as destinações são conhecidas
Os custos unitários de envio (Cij) da fonte i para a destinação j são conhecidos.
A resposta procurada é quanto cada fonte deverá fornecer para cada destino.
Utilizado em problemas de localização quando a minimização dos custos totais é o
objetivo principal.
Estimar os custos unitários de transporte de uma possível nova fonte para cada uma das
destinações
Montar e resolver a matriz de transporte para a nova fonte em questão.
Repetir os passos anteriores para as demais possíveis novas fontes (cada nova fonte
gera um problema de transporte numericamente diferente).
Escolher a localização que leva ao custo mínimo.
MATRIZ DE TRANSPORTE
DESTINAÇÕES
D_1 D_2 D_3 ... D_n CAPACIDADE
F_1 C1,1 C1,2 C1,3 ... C1,n c1
F_2 C2,1 C2,2 C2,3 ... C2,n c2
FONTES F_3 C3,1 C3,2 C3,3 ... C3,n c3
... ... ... ... ... ... ...
F_m Cm ,1 Cm ,2 Cm ,3 ... Cm ,n cm
DEMANDA d1 d2 d3 ... dn
Fi = Designação da fonte i (i = 1,2,K , m )

D j = Designação da destinação j ( j = 1,2, K , n )
Ci , j = Custo unitário de envio de i para j
ci = Capacidade da fonte i
d j = Demanda da destinação j
33
Exemplo 7
DESTINAÇÕES
I II III IV CAP
A 9,00 6,00 7,00 8,00 200
B 12,00 12,00 14,00 16,00 400
C 21,00 17,00 16,00 13,00 650
DEMANDA 450 400 150 250
50 150 0 0
Xi,j = 400 0 0 0
0 250 150 250

Escola Politécnica
Planejamento, Programação e Controle

da Produção
Capítulo VI
Planejamento da Capacidade Produtiva
(Planejamento Agregado)
34
Planejamento da Agregado
Planejamento da Capacidade ou Planejamento Agregado é a atividade de

determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, e de distribuir ou
alocar esta capacidade de forma que ela possa atender à demanda.
É, portanto, um processo de tomada de decisão sobre como a função
produção deve agir para lidar com as flutuações na demanda e com as
alterações da capacidade de produção.
Planejamento da Capacidade é também chamado de Planejamento
Agregado em razão de estar no nível tático do processo de planejamento e
controle da produção, onde a demanda por produtos e materiais é tratada
de forma agregada.
A essência da tarefa é conciliar, no nível geral e agregado, a capacidade
instalada (e futura) com o nível de demanda que deve ser satisfeita.
Importância
Prover a capacidade de satisfazer a demanda atual e futura é uma

responsabilidade fundamental gerenciamento da produção.
Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio "errado" pode ser
potencialmente desastroso e impedir o cumprimento de metas de
programação da produção.
Sem a previsão não é possível estabelecer a necessidades de compra
antecipada de materiais (inputs) nem programar a produção para garantir a
disponibilidade de produtos acabados em tempo para atender as
necessidades dos clientes.
Em outras palavras, a previsão é essencial para planejar a alocação de
recursos (materiais e equipamentos), para determinação dos pedidos de
reposição ou aquisição de materiais, para identificar necessidades de
ampliação da capacidade e para escolher entre diferentes alternativas
estratégicas de operação.
35
Horizonte de tempo
Nas atividades de projeto das operações produtivas o problema do planejamento

da capacidade é abordado na perspectiva do planejamento estratégico de longo
prazo, da demanda e das alternativas de projeto da capacidade para lidar com essas
mudanças.
Trata das estratégias para a implantação (ou eliminação) de “grandes” incrementos
da capacidade de produção.
Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de longo
prazo direcionando os recursos produtivos para o atendimento dos objetivos que foram
estabelecidos.
Neste Plano (estratégico) estão contidas as informações do que será produzido no
longo prazo, que unidades de negócios, fábricas, linhas de produção serão
implementadas para atender esta produção, onde elas estarão localizadas, etc.
Nas atividades de Planejamento da Capacidade esta questão é abordada dentro de
um horizonte de tempo menor (em geral 6 a 24 meses), no qual as decisões sobre a
utilização da capacidade são tomadas dentro das restrições de disponibilidade da
capacidade, estabelecidas no Planejamento Estratégico.
Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de médio
prazo definindo a utilização dos recursos produtivos disponíveis de modo que as metas
de produção sejam cumpridas.
Passos para elaboração
Os passos básicos para gerar um plano (agregado) de produção são os

seguintes:
Agrupar os produtos em famílias afins;
Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
Etapa
Determinar a previsão da demanda destas famílias para cada período no

1
horizonte de planejamento;
Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada
alternativa disponível (turno normal, turno extra, sub-contratações, etc.);
Definir as políticas de produção e de estoques que balizarão o plano (por
Etapa
exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar

2
entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra, etc.);

Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível respeitando
as restrições de capacidade produtiva;
Etapa
3
Eleger o plano mais viável.
36
Etapas Básicas
1) A primeira etapa é medir os níveis agregados de demanda e de capacidade para o período

de planejamento.
2) A segunda etapa é identificar as políticas de capacidade que poderiam ser adotadas em
resposta às flutuações da demanda.
3) A terceira etapa será escolher a política de capacidade mais adequada para suas
circunstâncias. Etapa 1 Medir a demanda e a
capacidade agregadas
Previsão de
demanda
Etapa 2 Identificar as políticas
Produção agregada
alternativas de capacidade
Etapa 3 Escolher as políticas de

capacidade mais adequadas
Estimativa da
capacidade atual
Tempo
Políticas alternativas de capacidade
Há duas opções "puras" para lidar com as variações ou

flutuações na demanda:
Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes
(política de capacidade constante).
Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política
de acompanhamento da demanda).
Na prática, a maior parte das organizações usará uma
combinação dessas políticas "puras", embora, em geral, uma
delas seja dominante.
Isto inclui a gestão da demanda para ajustá-la à disponibilidade da
capacidade (política de gestão da demanda ).
37
Política de capacidade constante
Política de acompanhamento da demanda
O contrário de uma política de capacidade constante é aquela

que tenta ajustar a capacidade aos níveis variáveis da demanda
prevista.
Isto é muito mais difícil de conseguir do que uma política de
capacidade constante, pois um número diferente de pessoas,
diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades
de equipamentos podem ser necessários em cada período.
Por esta razão, as políticas puras de acompanhamento da
demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que
fabricam produtos padrão não perecíveis.
Também quando as operações de manufatura são
especialmente intensivas em capital, a política de
acompanhamento da demanda exigiria um nível de capacidade
física, que Teixeira
Prof. Dr. Arthur seria totalmente usado somente ocasionalmente. 76
38
Métodos para Ajustar a Capacidade
Existem diferentes métodos para ajustar a capacidade e

conseguir o acompanhamento da demanda, embora nem todos
sejam viáveis para todos os tipos de produção.
Horas extras e tempo ocioso
z método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade e mais
freqüentemente utilizado.
Variar o tamanho da força de trabalho
z Implicações de custo e, possivelmente, éticas que devem ser consideradas.
Os custos de contratar pessoal extra incluem os associados com o
recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto o
pessoal novo passa pela curva de aprendizagem. Os custos de dispensa
podem incluir possíveis indenizações, mas também podem incluir a perda
de moral na operação e a perda da boa vontade no mercado de mão-de-
obra local.
Métodos para Ajustar a Capacidade
Usar pessoal em tempo parcial

Uma variação da estratégia anterior. Muito usado em operações de serviços
como supermercados e restaurantes fast-food, e também por alguns
fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno. Se, entretanto, os custos
fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo
trabalharem, forem altos, então usar este método pode não valer a pena.
Subcontratação
consiste em adquirir capacidade de outras organizações. O custo mais óbvio
associado a este método é que a subcontratação pode ser muito dispendiosa já
que o subcontratante também desejará ter margem suficiente no negócio..
Gerenciar a demanda
O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos mais
tranqüilos. Normalmente não é responsabilidade direta da produção. Em geral
cabe a marketing e/ou vendas. A produção deverá avaliar mudanças e
assegurar que a nova demanda seja satisfatoriamente atendida pelo sistema de
produção.
39
Abordagem para o planejamento da
capacidade
Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na

elaboração de um plano de produção. Algumas delas
procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se
da experiência e do bom senso dos planejadores.
As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos
(programação linear, programação por objetivos,
simulação, algoritmo genético, etc.).
As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas

e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir
pela mais viável.
Exemplo – Alternativa (1)

SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 1: Política de Capacidade Constante.
PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 375 300 225
ESTOQUE INICIAL 50 125 200 175 50 0 0 0
Produção Normal 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
Produção T. Extra 0
Produção Subcontr 0
PRODUÇÃO TOTAL 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
DISPONIBILIDADE 325 400 475 450 325 275 275 275
ATENDIMENTO 200 200 300 400 325 275 275 225 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 75 100 25 0
ESTOQUE FINAL 125 200 175 50 0 0 0 50
ESTOQUE MÉDIO 88 163 188 113 25 0 0 25
CUSTOS $
Produção Normal 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 8.800
Produção T. Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produção Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE 175 325 375 225 50 0 0 50 1.200
ATRASOS 0 0 0 0 1.500 2.000 500 0 4.000
TOTAL $ 1.275 1.425 1.475 1.325 2.650 3.100 1.600 1.150 12.850
40
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA
Exemplo - Alternativa (2)

Estratégia 2: Política de Acompanhamento da Demanda
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 0 0 0 0 0 0
Produção Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produção T. Extra 20 30 30 20 100
Produção Subcontr 30 120 120 30 300
PRODUÇÃO TOTAL 150 200 300 400 400 300 200 200 2.150
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 0 0 0 0 0 0 0
CUSTOS $
Produção Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produção T. Extra 0 0 120 180 180 120 0 0 600
Produção Subcontr 0 0 300 1.200 1.200 300 0 0 3.000
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 800 1.420 2.380 2.380 1.420 800 800 10.650
41
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Exemplo - Alternativa (3)

SOLUÇÃO PELO MÉTODO DA PROGRAMAÇÃO LINEAR.
Estratégia 3: "Melhor" plano (por tentativas).
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
Produção Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produção T. Extra 30 40 40 40 40 190
Produção Subcontr 90 120 210
PRODUÇÃO TOTAL 150 230 290 380 410 290 200 200 2.150
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 30 20 0 10 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 15 25 10 5 5 0 0
CUSTOS $
Produção Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produção T. Extra 0 180 240 240 240 240 0 0 1.140
Produção Subcontr 0 0 0 900 1.200 0 0 0 2.100
ESTOQUE 50 30 50 20 10 10 0 0 170
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 1.010 1.290 2.160 2.450 1.250 800 800 10.410
42
Exemplo - Alternativa 3
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Exemplo - Melhorada
Estratégia 4: Otmização por Programação Linear.
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
Produção Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2.000
Produção T. Extra 40 30 0 0 0 0 40 40 150
PRODUÇÃO TOTAL 290 280 250 250 250 250 290 290 2.150
ATENDIMENTO 340 280 250 250 250 250 290 290 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 0 0 0 0 0 0 0
CUSTOS $
Produção Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 8.000
Produção T. Extra 240 180 0 0 0 0 240 240 900
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 1.290 1.180 1.000 1.000 1.000 1.000 1.240 1.240 8.950
43
Exemplo – Melhorada
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Análise da Capacidade de Produção
Um bom planejamento agregado da produção deve se

preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a
atender a demanda com uma carga adequada para os recursos
da empresa.
Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais
recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido.
Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda
planejada no plano poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos
poderão ser dispensados e transformados em capital.
Rotina para a análise da capacidade de produção:
Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;
Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída
no plano para cada grupo de recursos;
Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para
cada família;
Prof.Consolidar
as necessidades de capacidade para cada grupo de
recursos
44
Exemplo
Padrões de Utilização (h / unid)

Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Montagem
Família 1 2,5 2,0 0,0 1,0 2,5 1,5
Família 2 2,5 0,0 2,5 3,0 1,5 2,0
Família 3 1,5 1,0 3,0 2,0 2,5 2,5
Família 4 2,0 2,5 0,0 0,0 2,0 2,5
Plano de Produção (unid)

1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Família 1 36 36 58 80 80 62 36 36 424
Família 2 70 70 104 134 134 102 70 70 754
Família 3 62 62 92 126 126 90 62 62 682
Família 4 32 32 46 60 60 46 32 32 340
Total 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
Exemplo
Carga de Trabalho Planejada (horas)

Célula 1 422 422 635 844 844 637 422 422 4.648
Célula 2 214 214 323 436 436 329 214 214 2.380
Célula 3 361 361 536 713 713 525 361 361 3.931
Célula 4 370 370 554 734 734 548 370 370 4.050
Célula 5 414 414 623 836 836 625 414 414 4.576
Montagem 429 429 640 853 853 637 429 429 4.699
Total 1781 1781 2671 3563 3563 2664 1781 1781 19.585
Carga de Trabalho Disponível (horas)

Célula 1 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 2 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 3 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 4 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 5 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Montagem 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Total 2400 2250 2000 2300 2400 2250 2000 2300 17.900
45
Escola Politécnica
Capítulo VII
Programação da Produção
Programação mestre da produção
Desagregação do Planejamento agregado para um período em questão.

Horizonte de planejamento de curto prazo (poucos meses, algumas
semanas, etc).
Quando existem poucos componentes montados em muitas combinações,
o PMP será para os componentes e não para os produtos finais – que
obedecerão depois a um cronograma de montagem.
Em geral é uma tarefa complexa.
ASPECTO DE UM PMP
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P1 500 400 500
P2 100 100 100 100 100 100
P3 800 800
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Pn 200 300 200 300 200 200
46
Itens considerados na PMP
Se a quantidade de produtos acabados for pequena e não inviabiliza os

cálculos, incluímos todos os produtos individualmente, na programação.
Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controla-los
através de um programa de montagem final, e deixar para programar via
PMP os componentes do nível mais abaixo.
Produto
Acabado
Produtos Acabados = 3
x 2 x 3 = 18 variedades
Componentes = 3 + 2 +
Componente Componente Componente 3 = 8 variedades
A B C
Opção 1 (0,10) Opção 1 (0,70) Opção 1 (0,20)
Opção 2 (0,40) Opção 2 (0,30) Opção 2 (0,60)
Opção 3 (0,50) Opção 3 (0,20)
Programação Mestre da Produção
Longo Prazo Plano de Produção
Programação Mestre da Produção

PMP inicial
Médio Prazo não
viável
sim
PMP final
Curto Prazo Programação da Produção
47
Seqüênciamento e Emissão
de Ordens
Escolhida uma sistemática Programação da Produção

de administração dos
estoques, serão geradas, de Administração de Estoques
forma direta ou indireta, as
necessidades de compras, Seqüenciamento
fabricação e montagem dos

itens para atender ao PMP. Emissão e Liberação de Ordens
Ordens Ordens Ordens

de de de
Compras Fabricação Montagem
Programação da Produção:
Técnicas mais comuns

Sistemas de produção de volumes intermediários
Sistemas de produção intermitentes
Sistemas de Produção Contínuos
Sistemas de produção por projetos
48
Programação da Produção: volumes
intermediários
Diversos produtos feitos na mesma linha de produção
(bebidas, televisores, etc.)
É necessário ajuste e preparação a cada mudança de produto –
custos de parada e preparação.
Não há o problema da alocação de carga – a rota de produção
fica definida pelo produto a ser produzido.
As questões a serem respondidas são:
Quanto produzir de cada produto
z Pode ser respondida de muitas maneiras, desde o bom senso até métodos
heurísticos sofisticados. A teoria de estoques é uma das técnicas mais
utilizadas.
Em que ordem devem ser produzidos
z Também pode ser respondida de muitas maneiras. É a questão do
seqüenciamento. Exemplificaremos com a técnica chamada Tempo de
Esgotamento.
Tempo de Esgotamento para Programação de

volumes intermediários
Tempo de esgotamento é uma medida da urgência com que

um produto deve ser fabricado.
Quanto menor o TE mais cedo o produto estará em falta
Deve ser continuamente revisto.
Estoque disponível
TE =
Taxa de Consumo
49
Exemplo
DADOS E CÁLCULO DO TEMPO DE ESGOTAMENTO

unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE
DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA
P1 500 2,0 1600 200 8,00
P2 2300 1,0 4830 1200 4,03
P3 5000 2,0 6000 1500 4,00
P4 4000 2,0 9600 1000 9,60
P5 2800 1,0 900 800 1,13
UM POSSÍVEL PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
Exemplo
UMA SEMANA APÓS

P1 500 2,0 1400 200 7,00
P2 2300 1,0 3630 1200 3,03
P3 5000 2,0 4500 1500 3,00
P4 4000 2,0 8600 1000 8,60
P5 2800 1,0 2900 800 3,63
NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
50
Exemplo
MAIS DUAS SEMANA APÓS

P1 500 2,0 1200 200 6,00
P2 2300 1,0 2430 1200 2,03
P3 5000 2,0 8000 1500 5,33
P4 4000 2,0 7600 1000 7,60
P5 2800 1,0 2100 800 2,63
NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
Programação da Produção: baixos volumes
Para sistemas produtivos intermitentes

Muitos produtos em lotes relativamente pequenos
Cada produto tem sua rota de produção – em geral arranjo é
por função.
É mais complexa das programações
Tende a gerar mais estoques de produtos em processamento –
geração de filas.
As questões a serem respondidas são:
Qual a alocação de carga a centro de trabalho
Qual o seqüenciamento de produção em cada centro já alocado
51
Programação da Produção: baixos volumes
Alocação de carga – Técnicas mais Utilizadas

Gráficos de Gantt
z Abordagem empírica. Largamente usada devido à simplicidade de
entendimento e execução
Método da Designação
z É uma aplicação específica da programação linear, devidamente
transposta na forma de um algoritmo.
Baixos volumes: Gráficos de Gantt
CENTRO DE
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
TRABALHO
A OP1 OP5
C OP2
D OP4 OP6
E OP3
52
Baixos volumes: Método da Designação.
Alocação de Carga
Uma empresa deve alocar 4 equipes de trabalho (recursos) a 4

projetos ainda não iniciados (trabalhos). Em função das
características de cada projeto e da experiência de cada
equipe, estimou-se os tempos de término de cada um deles.
Qual a designação (alocação de carga de trabalho) que minimiza o
tempo total de término de todos os trabalhos.
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10

Alocação de Carga
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A - - 1 - 1 >= 1
B - - - 1 1 >= 1
C - 1 - - 1 >= 1
D 1 - - - 1 >= 1
1 1 1 1
>= >= >= >=
1 1 1 1
TEMPO = 18 MINIMIZAR
53
Seqüenciamento.
Programação estática: n trabalhos são seqüenciados e

nova programação é somente após o término de todos
eles
Programação dinâmica: n trabalhos são seqüenciados
e nova programação é feita após o primeiro trabalho
(também permite incluir novos trabalhos recém
chegados)
Qualquer que seja o tipo de programação, ela será
guiada por algum critério (menor custo, menor tempo,
menor atraso, etc.).

Seqüenciamento.
Regras de Prioridade
São modelos simples de decisão usados na programação.
Também chamadas de regras heurísticas de programação.
Regras de Prioridade mais comuns
FIFO (PEPS) – First in first out
SPT (MTP) – Shortest processing time
DD (DD) – Due date
Outras
54
Seqüenciamento – FIFO
Data de Início do Trabalho i na Máquina j
Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06
PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525
Tempo de Processamento do Trabalho i na Máquina j (minutos)

PROD 1 80 86 80 60 45 55
PROD 2 38 41 35 27 25 -
PROD 3 43 36 56 62 40 76
PROD 4 6 5 7 8 5 10
PROD 5 17 18 15 12 11 22
Data de Término do Trabalho i na Máquina j

Processo 1 2 3 4 5 6 DATA
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06 DEVIDA ATRASO
PROD 1 80 166 246 306 351 406 418 -
PROD 2 118 207 281 333 376 406 400 6
PROD 3 161 243 337 399 439 515 540 -
PROD 4 167 248 344 407 444 525 520 5
PROD 5 184 266 359 419 455 547 540 7
Tempo de Espera do Trabalho i na Máquina j

PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525
Seqüenciamento – n trabalhos em 1
processador
Útil quando se leva em consideração os conceitos de

macrooperação e microoperação.
É o caso particular de seqüênciar n trabalhos em m máquinas
quando m=1.
É o caso mais simples.
Admite várias soluções, dependendo do critério escolhido.
Minimização do tempo médio de término ou do tempo médio de
espera: seqüênciar pelo tempo de processamento.
Minimização do atraso máximo: seqüênciar pela data prometida de
entrega (due date).
55
processador – MTP
Min TEMPO MÉDIO DE TÉRMINO
FIFO MTP (MPT)
Tempo de Processamento Tempo de Processamento Data Devida Data Devida

Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8 PROD 1 192,0 1 PROD 4 135,2
PROD 4 5,8 4 PROD 3 48,3
PROD 4 135,2 4 PROD 3 98,0
PROD 5 16,9 5 PROD 1 80,0
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0
Tempo de Espera Tempo de Espera

Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atraso Atraso
PROD 1 - 1 PROD 4 - Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 2 80,0 2 PROD 5 5,8 PROD 1 - 1 PROD 4 -
MÉDIA 107,6 MÉDIA 39,9 PROD 5 173,3 5 PROD 1 -
MÉDIA 70,2 MÁXIMO 13,9
Data de Término Data de Término
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8
PROD 2 118,6 2 PROD 5 22,8
PROD 3 166,9 3 PROD 2 61,3
PROD 4 172,7 4 PROD 3 109,6
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6
MÉDIA 145,5 MÉDIA 77,8
processador – DD
Min DO ATRASO MÁXIMO
FIFO DD (DD)
Tempo de Processamento Tempo de Processamento

Data Devida Data Devida
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0
Tempo de Espera Tempo de Espera

Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atraso Atraso
PROD 1 - 1 PROD 5 - Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 2 80,0 2 PROD 2 16,9 PROD 1 - 1 PROD 5 0,7
PROD 4 166,9 4 PROD 4 103,8
PROD 3 68,8 3 PROD 3 5,8
PROD 5 172,7 5 PROD 1 109,6
PROD 4 37,5 4 PROD 4 -
PROD 5 173,3 5 PROD 1 -
MÉDIA 70,2 MÁXIMO 8,1
Data de Término Data de Término
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9
PROD 2 118,6 2 PROD 2 55,5
PROD 3 166,9 3 PROD 3 103,8
PROD 4 172,7 4 PROD 4 109,6
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6
56
processadores em série
Situação um pouco mais complexa do que um processador
único, porém com solução relativamente simples.
A rota de produção é fixa e conhecida
Qualquer que fosse o critério escolhido de seqüenciamento,
para testar todas as possibilidades de seqüenciamento, seria
necessário analisar n! possibilidades.
A regra de Johnson encontra a solução ótima para a
minimização do tempo total de processamento de todos os
trabalhos (mínimo tempo entre o começo de 1ro trabalho na
máquina 1 e término do ultimo trabalho na máquina 2).
Verificar qual o menor tempo de processamento independentemente
da máquina em que ocorre.
Se o menor tempo for da máquina 1, alocar o trabalho no primeiro
lugar vago; se for da máquina 2, alocar no último lugar vago.
Repetir o procedimento até que todos os trabalhos tenham sido
Prof.alocados.
Balanceamento de linha
Próprio das linhas de montagem.

O produto é fabricado por uma seqüência de operações de
produção (tarefas) distribuídas em postos ou centros de
trabalho.
Um posto é ocupado por uma ou mais pessoas e pode conter
uma ou mais operações.
Embora a seqüência de operações seja fixa, a sua distribuição
aos postos de trabalho (pessoas) pode ser mais ou menos
eficiente.
O objetivo do balanceamento de linha é distribuir as
operações aos postos de trabalho de modo a se obter uma dada
taxa de produção na qual o trabalho esteja igualmente dividido
entre os postos.
57
Balanceamento de linha
Cada unidade de produto requer a realização de n tarefas na linha de

produção.
O tempo de processamento de cada tarefa ou operação é conhecido.
O Conteúdo de Trabalho (CT) é definido como a soma dos tempos
processamento – é o tempo que seria gasto para produzir uma unidade de
produto se houvesse apenas um único posto de trabalho.
Tempo de ciclo (TC) é o tempo disponível em cada posto de trabalho,
dado pela razão entre o tempo de produção disponível e a taxa de
produção.
O número mínimo de postos de trabalhos necessário (N) será dado pelo
quociente entre CT e TC.
A eficiência da linha de produção será dada pelo quociente CT / (N.TC).
O objetivo do balanceamento é organizar as tarefas em grupos e alocar
cada um destes grupos a um posto de trabalho. Para isso, utilizam-se
métodos heurísticos ou a simples alocação pelo planejador.
Balanceamento de linha – Exemplo
Uma linha de montagem tem os tempos de operação e as

relações de precedência dados pela tabela baixo.
A linha opera 480 minutos por dia a uma taxa de produção de
80 unidades por dia.
TAREFA DURAÇÃO PRECEDENTES CT = ∑ ti = 13 min

A 1 --
Tempo Disponível 480 min
B 2 A TC = = =6
C 2 A Taxa de Produção 80 und
D 5 A,B,C CT 13
E 3 A,B,C,D N= = = 2,2 ≅ 3
TC 6
58
Balanceamento de linha – Exemplo
As tarefas A,B,C,D e E deverão ser alocadas em 3 postos de

trabalho e os agrupamentos formados devem consumir um
tempo igual ou inferior a 6 minutos.
POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3

TAREFA A,B,C D E TOTAL
TEMPO CONSUMIDO 5 5 3 13
TEMPO DISPONÍVEL 6 6 6 18
EFICIÊNCIA = 72%
A programação diferencia-se do planejamento da

produção sob três aspectos:
Nível de agregação dos produtos
z O Planejamento Agregado (tático / estratégico) da Produção lida
com famílias de produtos. Já a programação trata de produtos
individuais.
Unidade de tempo analisada.
z O Planejamento Agregado emprega anos, trimestres ou meses. A
programação emprega dias, semanas ou, no máximo, meses –
quando se tratar de produtos com ciclos produtivos longos.
O Planejamento Agregado é um plano – uma intenção de
produzir –, a programação é um agendamento – um
Prof.compromisso
Dr. Arthur Teixeira de produzir. 118
59
Arquivo do Plano-Mestre de Produção
Para facilitar o tratamento das informações e

informatizar o sistema de cálculo das operações
referentes à elaboração do PMP, emprega-se um
arquivo com as informações detalhadas por item que
será programado.
Neste arquivo constam informações sobre a demanda
prevista e real, os estoques em mãos e projetados e a
necessidade prevista de produção do item.
Exemplo de Arquivo PMP (1)
Exemplo de Arquivo PMP
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Disponível 100 45 95 45 95 35 75 15 55
PMP 100 100 100 100
60
PMP com estoque mínimo livre
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 100 100 0 100 100 0 100
Estoques Projetados 5 50 0 50 0 40 80 20 60
PMP 100 100 100 100
PMP com estoque mínimo de 50
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 100
PMP 100 100 100 100

PMP para itens sob encomenda
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de Entrega 3 5 7 9 10 10 10 10
PMP para itens sob encomenda
JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de Entrega 3 10 19 30 42 54 66 78
61
O Tempo no PMP
O planejamento-mestre da produção trabalha com a

variável tempo em duas dimensões.
Uma é a determinação da unidade de tempo para cada
intervalo do plano.
Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve
abranger na sua análise.
O Tempo no PMP
A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP

dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no
plano e da possibilidade prática de alterar o plano.
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em
ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados
inviabiliza a operacionalização diária do PMP.
Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo
o plano. Pode-se começar com semanas, e, a medida em que se afastar
da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.
62
O Tempo no PMP
O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em

dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados:
No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção
e a ocupação dos recursos produtivos,
No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produção e as negociações com os diversos setores
envolvidos na elaboração do plano.
Demanda
Demanda Prevista
Demanda Real
Tem po
PMP Firme PMP Flexível
O Tempo no PMP
A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do

caminho crítico da produção do lote do item que está se
planejando.
Montagem do Produto
Tp=2h/unid.
Recurso: Montagem Exemplo:
Lote de 20 unid.
Fabricação do Comp.A Submontagem do Comp.B 8 h/dia de trabalho por semana
Tp=1h/unid. Tp=2h/unid. O caminho crítico é de 19,5 dias
Recurso: Usinagem Recurso: Montagem
Compra da MP A Fabricação da Peça 1 Fabricação da Peça 2

Tp=4dias/lote Tp=0,5h/unid. Tp=3h/unid.
Recurso: Usinagem Recurso: Estamparia
Compra da MP 1 Compra da MP 2
Tp=1dia/lote Tp=2dias/lote
63
Considera a possibilidade de trabalhar variáveis de

longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP
envolvem a negociação com variáveis de médio e
curto prazo.
Consiste em equacionar os recursos produtivos da
parte variável do plano, de forma a garantir uma
passagem segura para sua parte fixa e posterior
programação da produção.
Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:

Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de
simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou
gargalos;
Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar
(horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de
cada produto acabado incluído no PMP para cada recurso;
Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso
pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
64
Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores

do que o leadtime dos produtos incluídos no plano, os padrões
de consumo dos recursos devem levar em conta em que
período este recurso será acionado quando da programação do
produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos
como “perfis de carga unitária do produto”.
2
1.5 Usinagem
Horas
1h
0.5
0,5 h
0
1 2 3 4
Períodos
Podemos calcular a ocupação do setor de usinagem

multiplicando as quantidades previstas no PMP pelo perfil de
carga unitário do setor de usinagem para este produto.
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
PMP 20 40 20 20 40
40
35
Usinagem
30
25
40 h
40 h
40 h
Horas
20
30 h
15
20 h
20 h
10
10 h
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Períodos
65
No cálculo de ocupação para cada recurso que nos

interessa analisar, e confrontando-a com a
disponibilidade do recurso, podemos concluir se o
PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos
alterar os planos de alguns produtos para torná-lo
viável.
O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para
calcular as necessidades de capacidade de produção é uma
forma rápida e simples de validação do PMP. Porém, ela
não leva em consideração duas questões importantes: o
tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes
componentes.

Escola Politécnica
Capítulo IX
Gestão de Estoques
66
O que é estoque
Estoque é definido como recursos materiais armazenados em um sistema

de transformação.
Normalmente, usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada
transformados (inputs). Assim, uma empresa de manufatura manterá
estoques de materiais, um escritório de assessoria tributária manterá
estoques de informações e um parque temático manterá estoques (filas) de
consumidores.
Algumas vezes, a palavra “estoque” também é usada para descrever
qualquer tipo recurso “armazenado”. Assim, um banco teria um "estoque"
de pessoal, um "estoque" de caixas e até mesmo um "estoque" de
agências. Todavia, apesar desses recursos de transformação serem
tecnicamente considerados "estoques", porque não são obtidos sempre que
um consumidor faz uma solicitação ao banco, eles não são o que
normalmente se quer dizer com o termo estoque.
O que é estoque
Taxa de
demanda do
processo de
saída
Taxa de
demanda
Taxa de do
processo de
fornecimento
entrada
do processo de
entrada
Processo Estoque Processo

de entrada de saída
67
Importância dos estoques (1)
Quer se trate de recursos essenciais ou triviais, de valor

monetário alto ou baixo, toda operação produtiva requer a
existência de algum tipo de estoque.
Dependendo do tipo de material armazenado, um estoque
apresentará maior ou menor grau de importância para a
operação produtiva em consideração. Para uma dada
operação produtiva, alguns estoques de materiais serão
extremamente importantes enquanto outros serão triviais.
Os materiais de limpeza que são armazenados em uma operações de
manufatura, por exemplo, são muito menos importantes do que os
estoques de recursos transformados (inputs) a serem utilizados na
fabricação de seus produtos. Por estes motivos, independentemente
do valor monetário destes estoques, o estoque de recursos
transformados terão uma importância para a operação bem maior.
Importância dos estoques (2)
O planejamento e controle de estoques também será afetado

em função da recorrência com que determinados itens são
estocados numa operação.
Alguns itens são freqüentemente estocados e reestocados enquanto
outros são estocados apenas uma única vez ao longo do processo de
produção.
Nas lojas de varejo, por exemplo, os itens são mantidos em estoque
apenas uma vez até que sejam entregues ao consumidor.
Numa operação de manufatura, por outro lado, um mesmo item pode
vir a ser armazenado por diversas vezes à medida que passa por
diferentes estágios do processo de produção.
68
Classificação funcional dos estoques (1)
Estoques de ciclo (cycles inventories)

resulta da opção de pedir/produzir em lotes ao invés de uma unidade
de cada vez. (LEC/LEP, casos de demanda variável, itens tipo A,
múltiplos itens em um só ponto de estoque)
z Economias de escala (altos custos de setup)
z descontos por quantidade no preço de compra ou de frete
z restrições tecnológicas como capacidade de processamento de um
processo químico
Estoques Isolador ou de segurança (safety stock)
para prevenir incertezas na demanda ou suprimento no curto prazo
(demanda probabilística, itens tipo A, C e perecíveis e múltiplos itens
em um só ponto de estoque)
Classificação funcional dos estoques (2)
Estoques de antecipação.
Estoque acumulado antecipadamente a uma expectativa de pico nas
vendas/produção (planejamento agregado).
z Estabilizar produção agregada
z sazonalidade do suprimento e condições climáticas
z greves, e outros eventos antecipados no curto/médio prazo
Estoque de canal (pipeline or work-in-process inventories)
bens em trânsito como tubulações, caminhões e vagões entre pontos
de um sistema de distribuição ou entre postos de trabalho numa
fábrica (gestão da cadeia de suprimentos e estoques multi-localização,
MRP e JIT).
Estoque de desacoplamento
usado para separar a tomada de decisão entre diferentes unidades ou
firmas de uma mesma empresa para permitir que estas levem em conta
toda a cadeia de suprimentos ou de consumidores. (gestão da cadeia
Prof. Dr. Arthur Teixeira
de suprimentos e JIT). 138
69
Planejamento de estoques é essencial
Tomar decisões em gestão da produção é basicamente

um problema de lidar com um grande número e uma
grande variedade de itens que são influenciados por
diversos fatores, internos e externos à produção.
No dia-a-dia do gerenciamento da produção, pedidos
de itens de estoque serão recebidos dos consumidores
internos e externos; os itens serão despachados e a
demanda vai gradualmente exaurir o estoque. Serão
necessárias colocações de pedidos para reposição:
entregas vão chegar e requerer armazenamento.
Planejamento da
“Longo” Prazo Produção
Médio Prazo Plano Mestre

de Produção
Curto Prazo •Administração de estoques
•Seqüênciamento
•Emissão de ordens
Ordens Ordens Ordens

de de de
Compras Fabricação Montagem
70
Atividades da programação da produção no sistema

empurrado:
A administração de estoques - planejar e controlar os estoques
definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques
de segurança do sistema.
O seqüenciamento - gerar um programa de produção que utilize
inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com
qualidade e custos baixos.
A emissão e liberação de ordens - implementa o programa de
produção, emitindo a documentação necessária para o início das
operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os
recursos estiverem disponíveis.
Já no sistema de puxar a produção as atividades de
programação da produção (administração de estoques,
seqüênciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas
pelo emprego
Prof. Dr. do sistema kanban.
Arthur Teixeira 141
Objetivos Gerais
A Gestão de estoques visa:

Garantir a independência entre etapas produtivas;
Permitir uma produção constante;
Possibilitar o uso de lotes econômicos;
Reduzir os leadtimes produtivos;
Garantir a disponibilidade de produtos (segurança);
Obter vantagem em preço.
Como os estoques não agregam valor aos produtos,
quanto menor o nível de estoques, mais eficiente um
sistema produtivo será.
71
Classificação ABC
É um método de diferenciação dos estoques segundo

sua maior ou menor abrangência em relação a
determinado fator, consistindo em separar os itens por
classes de acordo com sua importância relativa.
100
80
Classe % de itens % do valor
% valor
60
A 10 a 20 50 a 70
40 B 20 a 30 20 a 30
20 A B C C 50 a 70 10 a 20
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% itens
Classificação ABC
A classificação ABC por demanda valorizada emprega a

seguinte rotina:
Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o
valor da demanda pelo custo unitário do item;
Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda
valorizada;
Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em
relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as
percentagens acumuladas;
Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e
C (ou quantas quisermos).
72
Classificação ABC - Exemplo
Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000
Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17
Demanda % Individual Demanda % Acumulado

Ordem Item Valorizada Valorizada Classe
Acumulada
1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A
2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A
3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B
4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B
5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B
6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C
7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C
8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C
9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C
10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C
Custos (que podem ser) relevantes (1)
Descontos por Quantidade

O fator desconto encoraja a compra de grandes lotes e,
como conseqüência, a manutenção de estoques maiores de
materiais e de partes adquiridas.
z Exemplo: Se uma empresa utiliza 100 unidades/mês de um
componente adquirido de um fornecedor ela pode:
Adquirir 100 unidades no início de cada mês: Neste caso seu estoque
médio mensal será 50 unidades.
Adquirir 50 unidades no início e 50 unidades no meio de cada mês:
Neste caso seu estoque médio será agora de 25 unidades.
Qmáx + Qmín
Qmédio =
2
73
Custos de Preparação (setup).

Encoraja a fabricação de maiores lotes e estimula, assim, a
manutenção de estoques maiores de partes em
processamento e de produtos acabados.
z Exemplo: Os custos de preparar um equipamento para a produção
de um determinado produto pode ser o mesmo quer se trate de
produzir uma única peça, quer se trate de produzir 1.000 peças.
Em outras palavras, para um dado método de produção, os custos
de preparação permanecem constantes.
z Lotes maiores significarão menor custo de preparação mas
resultarão em maiores custos de estoque.
Perdas (custos) nas Partidas (start-up).

É semelhante ao Custos de Preparação (setup), encorajando a
fabricação de lotes maiores e estimulando manutenção de estoques
maiores de partes em processamento e de produtos acabados
O custo das perdas durante as Partidas para a produção (start-up) é
representado pelas perdas decorrentes da produção de um certo
número de peças defeituosas até que o processo de produção se
estabilize.
z Exemplo: Pode acontecer que durante a preparação e ajuste de uma
máquina ou equipamento, sejam inutilizadas 3 unidades até que ajuste
correto seja conseguido. Se operador prossegue com a produção de um
lote de, digamos, apenas 3 unidades, terão sido produzidas 6 unidades
para a obtenção de 3 unidades boas, caracterizando uma elevada fração
defeituosa de 50%.
Os custos de Preparação e ajuste é portanto o custo das perdas diretas
em material bem como no tempo de ocupação de mão de obra e de
Prof.equipamentos
Dr. Arthur Teixeiraaté que o processo se torne estatisticamente estável e148
o
tempo corrido possa ser considerado tempo de produção
74
Custo de Mão de Obra Direta

Além dos custos de ocupação da mão de obra já
mencionado no item anterior, a eficiência média da mão de
obra (operador) diretamente envolvida na produção tende a
aumentar à medida que aumenta o período dedicado à
produção de um mesmo item. Desde que o custo da mão de
obra seja fixo acima de um dado valor mínimo de
eficiência, há um estímulo para a programação de maiores
lotes. Esta tendência deve ser contrabalançada com o
aumento de custos decorrentes dos maiores níveis de
estoques.
Custo de Programação, Controle e Aquisição

Toda vez que um produto deve ser fabricado, a Produção
será mobilizada na programação da produção: preparar
vários formulários e instruções para a fabricação e
controlar o andamento da produção.
Do mesmo modo, as requisições de compras de materiais
devem ser preparadas, pedidos de compra devem ser
emitidos, o recebimento deve ser controlado e toda a
documentação pertinente deve ser providenciada.
Estas atividades representam custos que tendem a
permanecer os mesmos independentemente do tamanho do
lote e, assim, estimulando a fabricação de lotes maiores.
75
Custos de Horas Extras

O nivelamento da produção pode ser obtido pela utilização
de estoques, pela utilização de turmas e horas extras de
trabalho ou por ambos. Os custos associados às horas
extras tendem a estimular a utilização de estoques como
fator de nivelamento da produção.
Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa
Semelhantemente ao Custo de Horas Extras anterior, os
Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa estimula a
utilização dos estoques como fator nivelador da produção
uma vez que a dispensa, contratação e treinamento de mão
de obra representam custos de produção.
Custos de Depreciação
Durante os períodos de baixa demanda parte dos equipamentos da
empresa tendem a ficar parados, principalmente se ela se utiliza da
contratação de mão de obra nos períodos de pico (neste caso deverá
ter disponível equipamentos que nos períodos de baixa ficarão
ociosos). Como a depreciação de um equipamento é mais função do
tempo do que do grau com que o equipamento é utilizado, é
recomendável que a empresa procure equilibrar uso dos equipamentos
de produção com a adoção de estoques para evitar a necessidade de
manter equipamentos apenas para os momentos de pico de produção.
Custos de Encomendas Perdidas
O custo de uma encomenda perdida é o lucro que a empresa obteria
com esta encomenda (lucro perdido). Isto estimula a manutenção de
maiores estoques a fim de minimizar os riscos de que uma encomenda
deixe de ser atendida seja por falta de produtos acabados, seja por
falta de materiais de fabricação que permitam um atendimento ágil de
novos pedidos.
76
Custos de Deterioração
São custos que variam muito de produto para produto e em geral
estimulam a manutenção de menores estoques. É o apodrecimento de
produtos alimentícios, da oxidação de produtos metálicos, da
descoloração de produtos plásticos e outros. Os custos de
Deterioração se manifestam na forma de refugo, retrabalho ou venda a
preço a mais baixo.
Obsolescência
Também justifica a manutenção de estoques menores. Aplicável a
produtos em rápida transformação no mercado a exemplo de
automóveis (novos modelos a cada ano), computadores e produtos
afetados por tendências sazonais como roupas e produtos de
decoração.
Impostos
O valor dos estoques é muitas vezes incluído na avaliação
do valor da propriedade da empresa influindo no imposto a
pagar. Sempre que um determinado estoque estiver sujeito
a impostos a empresa tendera a manter estoque menores.
Juro
Todo estoque representa um valor investido em capital,
capital este que poderia ser aplicado em qualquer outro
tipo de investimento com retorno em juros. Assim, a
manutenção de estoques representa o custo de
oportunidade não concretizada. O fator juros estimula a
manutenção de menor nível de estoques possível.
77
Armazenamento
Aumentos no nível de estoques em geral representam aumentos nos
custos de estocagem ou armazenamento tais como área útil, controle
ambiental, iluminação, seguros, etc. Se estes custos aumentam com o
aumento dos estoques, a tendência é a manutenção de estoques
menores.
Custos de Manipulação
Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais
altos de estoque. São basicamente representados pelos custos de
transporte desde o recebimento, passando pelo almoxarifado até a
oficina ou fábrica. Quando o aumento de estoques não provoca
congestionamento nas áreas afins, os custos de manipulação
influenciam para a manutenção de níveis menores.
Alterações de Preço
Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais
Prof.altos de estoque
Dr. Arthur em função da expectativa sobre o aumento ou
Teixeira 155
di i i ã d t i
Decisões de estoque
No gerenciamento do sistema de estoques, os gerentes de

produção estão envolvidos em três principais tipos de
decisões:
Quanto pedir.
z Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho
ele deve ser? (Algumas vezes, isso é chamado de decisão de volume de
ressuprimento.)
Quando pedir.
z Em que momento, ou em que nível de estoque o pedido de
reabastecimento deveria ser colocado? (Algumas vezes, isso é chamado de
decisão de momento de reposição)
Como controlar o sistema.
z Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar
essas decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes
itens do estoque? Como a informação sobre estoque deveria ser
armazenada?
78
Perfil de estoque (demanda constante, Lead
time zero)
E
Inclinação = - Quantidade de
D nova
encomenda
(tamanho do lote)
Q/D t
O Lote Econômico de Compra (LEC)
O LEC é a base de todo sistema de estoque. Embora sistemas

mais sofisticados incluam modificações na sistemática básica,
ele é a pedra fundamental da grande maioria dos sistemas de
decisões em estoques.
O LEC representa uma tomada de decisão quanto ao volume
de ressuprimento.
É mais aplicável a demanda estável de itens individuais
A fórmula para o cálculo do LEC é deduzida analiticamente
como a quantidade (ótima) de ressuprimento, isto é, aquela
que irá minimizar os custos.
Quando se trata de itens a serem produzidos, utilizamos a
denominação LEF – Lote Econômico de Fabricação, com uma
pequena alteração.
79
LEC – Premissas Iniciais
A taxa de demanda é constante e determinística (em um mesmo período

do ciclo do vida do item ou produto).
O tamanho do lote (quantidade de ressuprimento) não tem que ser um
número inteiro e não há restrição para seu valor máximo ou mínimo.
O custo unitário do item não depende da quantidade de ressuprimento
(não há descontos por quantidade).
Os fatores que afetam os custos são estáveis (não há inflação, por
exemplo).
O item é tratado individualmente e é, portanto, independente dos outros
itens (possíveis benefícios de um tratamento conjunto são ignorados).
O tempo de ressuprimento (lead time de entrega) é zero.
Não há escassez
O lote inteiro é entregue de uma só vez.
O horizonte de planejamento é longo o suficiente para assumir que os
parâmetros utilizados permanecerão os mesmos.
Notação
D = demanda total (unidades/ano)

Q = quantidade de ressuprimento (unidades/pedido).
cp = custo (preço) unitário de pedido ($/pedido).
cm = custo unitário de manutenção. É o custo de manter um item em
estoque por unidade de tempo ($/unidade.ano)
v = custo unitário do item. Inclui taxas e impostos. ($/unidade)
i = taxa do custo unitário de capital (%/ano ou $/$.ano). Usada para
cálculo de parcela do custo de manutenção
a = taxa do custo unitário de armazenagem (%/ano ou $/$.ano). Usada
para cálculo de parcela do custo de manutenção
Ê = estoque médio no período (unidades).
CT = custos totais por unidade de tempo. É a soma dos custos por
unidade de tempo que são influenciados pela quantidade de reposição Q.
80
Dedução do LEC
Usa o critério da minimização dos custos totais -

deduz a condição para custo mínimo.
Custos relevantes:
Custos básicos de compra
Custo de estocar (custo de capital e custo de
armazenagem)
Custo do sistema de controle (é custo do sistema de
controle de pedido).
O custo unitário de manutenção Cm
Custo de unitário de manutenção cm resulta de dois grupos de

custos:
custo unitário de capital.
zÉ um custo de oportunidade: é o valor que se deixa de ganhar por manter
o valor equivalente a um item de estoque não aplicado no mercado a uma
taxa de juros i.
z custo unitário de capital = v.i E ⋅v ⋅i E ⋅v ⋅ a
m= + = v ⋅ (i + a )
custo unitário de armazenagem. E E
z Existem custos fixos de manter as instalações que valem mesmo quando
não há itens em estoque. Neste modelo são considerados desprezíveis
face aos custos de armazenagem que depende da quantidade estocada.
Uma forma prática de calcular este custo é multiplicar o valor do estoque
médio por uma taxa a (semelhante a i).
z custo unitário de armazenagem = v.a
81
Expressão para o Custo Total (CT)
D
número _ de _ pedidos _ no _ ano =
Q
D
Custo _ dos _ pedidos _ no _ ano = CP = c p ⋅
Q
Custo _ de _ manutenção _ no _ ano = CM = cm ⋅ E = E ⋅ v ⋅ (i + a ) cm = v ⋅ (i + a )
Q D
E= C T = CP + CM = c p ⋅ + E⋅ v ⋅ (i + a )` (i + a ) = r cm = v ⋅ r
2 Q
D Q D Q
CT = cp ⋅ + ⋅v⋅r C Ts = v ⋅ D + c p ⋅ + ⋅v⋅r
Q 2 Q 2
Gráfico da função CT
Custo em função de Q
Custo anual ($/ano)
CT mínimo
Q (unidades)
LEC
Pedir manter total
82
Tamanho do Lote de Reposição
50000
45000 Custo Total
40000
35000
Custo Direto
30000
$ 25000
20000
15000 Custo de Manutenção de Estoques
10000
5000 Custo de Preparação
0
150 200 300 600
Tamanho do lote
Dedução do LEC
d CT D v⋅r
= −c p ⋅ 2 +
dQ Q 2
d CT D v⋅r D v⋅r
=0 − cp ⋅ + =0 cp ⋅ =
dQ Q2 2 Q2 2
2 ⋅ cp ⋅ D
Q= = LEC
v⋅r
83
Sensibilidade do LEC
Faixa econômica de compra/produção.
$
5 a 10 %
acima do
Custo total
20 % abaixo LEC 30 % acima de Q

de LEC LEC
Faixe econômica
Perfil de Estoque (demanda constante, Lead

time diferente de zero)
Qtde consumida no
E
tempo de espera
Ponto de m= d.L
ressuprimento
PR= m = d.L Q/D
Q
PR
t1 t
Lead time t2
84
LEC (Estoque de Reserva ou Segurança)
E
Ponto de Qtde consumida no
ressuprimento tempo de espera
PR= Es + m m= d.L
Estoque
de
PR Reserva
Es
LEC – Descontos por Quantidade
$ P1
P2
P3
85
LEC – Descontos por Quantidade
Calcular o LEC para o menor dos preços (LEC3 de P3).

LEC3 pertence à faixa de P3 ?
Sim: Adotar LEC3. Parar.
Não: Calcular CS3 para Q=Q3. Prosseguir.
Calcular LEC para o próximo preço (LEC2 de P2).
Sim: Calcular CS2 para Q=LEC2. Prosseguir.
Não. Calcular CS2 para Q=Q2. Prosseguir.
Calcular LEC para próximo preço (LEC1 de P1).
Sim: Calcular CS1 para Q=LEC1. Prosseguir.
Não. Calcular CS1 para Q=Q1. Prosseguir.
Selecionar o menor valor de CS.
Lote Econômico de Fabricação (LEF)

Entrega em lotes completos
Lógica idêntica ao LEC. Considerar agora que:
cp = custo unitário de fabricação.
E
CP = Custo de preparação das máquinas.
Qtde consumida no
tempo de espera
Ponto de
m= d.L
ressuprimento
PR= Es + m
Estoque
de
PR Reserva
Es
t
86
Lote Econômico de Fabricação (LEF)
Entrega Contínua
1
E LEF = LEC ⋅
x = taxa de produção ou de  x−y 
entrega. 1 − 
 x 
y = taxa de consumo
Inclinação = -y
Inclinação = x - y
Q=LEF
Em
Es
t t
Dedução do LEF
Entrega Contínua
QF = x ⋅ t QC = y ⋅ t
QF
∆E = QF − QC ∆E = t ⋅ ( x − y ) ∆E = t ⋅ ( x − y ) ⋅
t⋅x
∆E x − y QF x− y
Em = E S + Em = ⋅ + ES ∆E = ⋅ QF
2 x 2 x
 x − y QF 
CM = cm ⋅ Em = cm ⋅  ⋅ + ES 
 x 2 
87
Dedução do LEF
Entrega Contínua
 x − y QF 
CM = cm ⋅ Em = cm ⋅  ⋅ + ES 
 x 2 
D
CP = c p ⋅
QF
CT = CM + CP
D  x − y QF 
CT = c p ⋅ + cm ⋅  ⋅ + ES 
QF  x 2 
2 ⋅ cp ⋅ D
d CT LEF =
=0  x− y
dQF cm ⋅  
 x 
88
LEC – Exemplo
Um comerciante trabalha com máquinas fotográficas compradas em

Manaus a um custo de $ 50,00 cada e vendidas aqui. Em cada viagem a
Manaus gasta $ 1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda
anual pelas máquinas é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga
uma taxa de 78% ao ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual
o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem?
VIAGENS Q CD CP Em CM CTs
1 600 30.000,00 1.300,00 300 11.700,00 43.000,00
2 300 30.000,00 2.600,00 150 5.850,00 38.450,00
3 200 30.000,00 3.900,00 100 3.900,00 37.800,00
4 150 30.000,00 5.200,00 75 2.925,00 38.125,00
LEC – Exemplo
Para ilustrar a aplicação das fórmulas tomemos os

dados do exemplo, que são:
D = 600 unidades por ano;

v = $ 50,00 por unidade;
r = 0,78 ao ano;
cp = $ 1.300,00 por ordem.
2 ⋅ cp ⋅ D 2 ⋅1300 ⋅ 600 D 600

LEC = = = 200 NP = = =3
v⋅r 50 ⋅ 0,78 Q 200
D Q 600 200
C TS = D ⋅ v + c p ⋅ + ⋅ v ⋅ r = 600 ⋅ 50 + 1300 ⋅ + ⋅ 50 ⋅ 0,78 = 37.800,00
Q 2 200 2
89
LEC com Entrega Parcelada – Exemplo
Utilizando os dados do exemplo anterior, acrescentemos o fato da entrega

do lote ser feita segundo uma velocidade de 4 unidades por dia, com 300
dias úteis de trabalho por ano.
D = 600 und anov = 50 $ und r = 0,78 aa
cp = 1.300 $ pedido x = 4 und dia
y = 600 und ano = 600 und 300 dias = 2 und dia
2 ⋅ cp ⋅ D 2 ⋅1300 ⋅ 600
Q= = = 283
 x− y  4−2
cm ⋅   50 ⋅ 0,78 ⋅  
 x   4 
D  x − y QF 
CT = v ⋅ D + c p ⋅ + cm ⋅  ⋅ + ES  = 35.515,00
QF  x 2 
LEC com Descontos de quantidade – Exemplo
Exemplo:
Um fornecedor estabelece seu preço de venda para um
item de acordo com a seguinte tabela de preços:
z Lotes menores de 50 unidades custam $ 5,00 por unidade;
z Lotes de 50 a 199 unidades custam $ 4,00 por unidade;
z Lotes acima de 1000 unidades custam $ 2,40 por unidade.
Admitindo que a demanda anual prevista deste item é de
5000 unidades, que o custo de colocação de uma ordem de
compra é de $ 30,00 e que a taxa de encargos financeiros
sobre os estoques é de 150% ao ano, qual o tamanho do
lote de reposição deste item?
90
LEC com Descontos de quantidade – Exemplo
Faixa de Quantidade Preço D cp i+a
1 1 <= Q <= 49 5,00 6.000 30,00 1,50
2 50 <= Q <= 199 4,00
3 200 <= Q <= 399 3,00
4 400 <= Q <= 999 2,50
5 1000 <= Q <= 999.999 2,40
Calcular LEC para cada preço.

Verificar se o LEC encontrado está na faixa de quantidade.
Sim. Adotar como LEC válido o LEC calculado.
Não. Adotar como LEC válido a mínima quantidade para o preço em questã
Calcular o custo total do sistema para o LEC válido.
Selecionar a opção de menor CTs
Preço LEC Q min Q máx LEC válido CTs

1 2,40 316,2 1.000 999.999 1.000 16.380,00
2 2,50 309,8 400 999 400 16.200,00
3 3,00 282,8 200 399 283 19.272,79
4 4,00 244,9 50 199 50 27.750,00
5 5,00 219,1 1 49 1 210.003,75
91
Modelos de Controle de Estoques
Pode-se dividir os modelos convencionais de controle

de estoques em dois grupos:
Os modelos que indiretamente se encarregam de
determinar o momento da emissão das ordens de
reposição:
z Sistema de Revisão Contínua
z Sistema de Reposição Periódica
Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de
reposição:
z São os baseados na lógica do MRP (Material Requirement
Planning), também chamado de cálculo das necessidades de
materiais, que emprega o conceito de dividir os itens em itens de
Prof. Dr. demanda dependente e itens de demanda independente.
Arthur Teixeira 183
Sistema de Revisão Contínua
O modelo de Lote Econômico (LEC e LEF) é a versão mais simples do

Sistema de Revisão contínua.
No Sistema de Revisão Contínua:
O estoque é monitorado continuamente.
O pedido ou a ordem de reposição são emitidos no Ponto de Ressuprimento
A quantidade a comprar ou fabricar é sempre a mesma (LEC e LEF).
Um modelo comum de Sistema de Revisão contínua é o LEC/LEF com
Estoque de Segurança onde o tempo de espera para entrega é constante e a
demanda é variável de acordo com uma distribuição normal – a
possibilidade de haver falta é considerada.
d
t
92
Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em

estoque, chamada de ponto de pedido ou de
reposição, que quando atingida dá partida ao processo
de reposição do item em uma quantidade
preestabelecida.
PR = d ⋅ t + E s
Quantidade
Qmax
PR = Ponto de Reposição ou de
d Pedido;
Q
PP
d = demanda por unidade de tempo;
Qs = Qmin t = tempo de ressuprimento;
t
Tempo Es = estoque de segurança.
Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1200 unidades,

um custo unitário de pedido de $ 200,00, uma taxa de encargos
financeiros sobre os estoques de 50% ao ano e um custo de aquisição
unitário de $ 10,00. Vamos admitir que este item tenha um estoque de
segurança de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias.
Supondo um ano com 300 dias úteis e a reposição se dando através de
lotes econômicos, podemos montar o modelo de controle por ponto de
pedido da seguinte forma:
D = 1200 unidades por ano; PR = d ⋅ t + E s = 4 ⋅ 15 + 80 = 140
A = $ 200,00 por ordem;
2⋅ D⋅ A 2 ⋅ 1200 ⋅ 200
I = 0,50 ao ano; Q* = = = 310
C⋅I 10 ⋅ 0,5
C = $ 10,00 por unidade;
t = 15 dias; Qmax = Q s + Q * = 80 + 310 = 390
Qs = 80 unidades; 1200
Qmin = Qs = 80 d= =4
d=1200/300=4 300
93
Importância do estoque de segurança
Devido à taxa de consumo variável, há momentos em que parte do

estoque de segurança deve ser utilizado.
Portanto, no limite, existe a possibilidade de haver falta de estoque.
O que se deseja é minimizar o risco ou a possibilidade disto acontecer.
E
Q
PR
Es
L L t
O Es é projetado para absorver as variações na

demanda durante o tempo de ressuprimento, ou
variações no próprio tempo de ressuprimento, dado
que é apenas durante este período que os estoques
podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.
Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser
os estoques de segurança do sistema.
Na realidade os estoques de segurança agem como
amortecedores para os erros associados ao tempo de
entrega interno ou externo dos itens.
94
A determinação dos estoques de segurança leva em

consideração dois fatores que devem ser equilibrados: os
custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de
manutenção dos estoques de segurança.
Podermos calcular os custos de manutenção de um certo nível de
estoque de segurança atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros
(r), por outro lado o custo de falta na prática não é facilmente
determinável, o que faz com que as decisões gerenciais sejam tomadas
em cima de um determinado risco que queremos assumir, o que
indiretamente significa imputarmos um custo de falta ao item.
A determinação do risco que queremos correr (ou nível de
serviço) é função de quantas faltas admitimos durante o
período de planejamento como suportável para este item.
Estoques de Segurança
Outras formas de cálculo dos estoques de segurança:

Considerá-lo como uma porcentagem da demanda durante o tempo de
ressuprimento, ou usar uma distribuição mais simples como a de
Poisson;
Ao invés de considerar a segurança em unidades, considerá-la como
tempo (timer buffer);
Alguns acham que os ES só devem ser planejados para os item de
demanda independente, ou quando emprega-se modelos de controle de
estoques que consideram os itens como independentes entre si.
Para recurso gargalo ou leadtimes muito variáveis, podem fazer com
que se projete segurança também dentro dos itens dependentes.
95
Análise do problema
A taxa de consumo varia de acordo com a curva normal:

d (d , σ d )
O consumo médio durante o tempo de espera será:
m = d ⋅L
É imediato perceber que o Ponto de Ressuprimento será dado
por:
PR = m + Es
Se a taxa de consumo varia de acordo com a distribuição
normal, então o consumo durante o tempo de espera também
terá um valor médio e uma variação de acordo com a curva
normal.
m(m , σ m )
Consumo no Tempo de Espera
Es = z ⋅ σ m
m(m , σ m )
m ES
96
Determinação de Es – Exemplo
Uma empresa que opera 250 dias por ano adquire

uma certo componente de seus produtos numa
demanda anual de 340 unidades. O desvio padrão da
demanda média diária do produto é de 12 unidades e
o tempo de entrega é considerado constante e igual a
5 dias. Se a empresa decidiu operar com o nível de
serviço de 95%, qual o estoque de segurança que
deve adotar.
Determinação de Es – Exemplo
340
d= = 1,36 und dia
250
m = d ⋅ L = 1,36 ⋅ 5 = 6,80 und
σ m = L ⋅ σ d = 5 ⋅12 = 26,83 und

NS = 95% ⇒ z = 1,64
Es = σ m ⋅ z = 26,83 ⋅1,64 = 44,14 ≅ 44 und
PR = Es + m = 44 + 7 = 51und
97
Sistema de Reposição Periódica
O segundo sistema mais usado para demanda independente.

Monitoração do nível de estoques realizada a intervalos
regulares.
Também tem diversas variantes.
Assumiremos que a demanda é variável segundo uma
distribuição normal.
Permanece:
Tempo de espera constante,
Entregas feitas de uma só vez.
Não interação com outros itens.
E
NR Q
Es
L P L P L t
98
A posição do estoque é revisada a intervalos fixos;

A quantidade encomendada é a quantidade que leva a posição
do estoque ao nível de referência;
A quantidade a pedir será variável e dada por:
Qc = NR − E
Não tem ponto de ressuprimento. É o intervalo de tempo entre

encomendas que é fixado.
O nível de referência é estabelecido para cobrir a demanda até
a próxima revisão mais o tempo de espera da mercadoria;
Período entre encomendas:

Não existe uma regra definida
Uma forma empírica e aproximada pode ser usada para
fazer com que os pedidos sejam em média próximos ao
LEC
D LEC
Nº de Pedidos = Intervalo entre Pedidos =
LEC D
2 ⋅ cp
P=
cm ⋅ D
99
Nível de Referência
Admitindo, como anteriormente, uma taxa de consumo média teremos:
Quantidade média consumida durante o tempo de espera e o tempo entre
pedidos mais o estoque de segurança, teremos o Nível de Referencia:
T = m'+ Es Es = z ⋅σ m'
m ' (m ' , σ m ' )
m' T
100
Controle pelo MRP
A lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de

materiais, são modelos normalmente incorporados a
um sistema de informações gerenciais mais amplo,
conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource
Planning), que busca, via informatização do fluxo de
informações, integrar os diversos setores da empresa,
como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de
produção.
É possível implantar este modelo sem necessariamente
envolver o MRP II;
Controle pelo MRP
Partindo-se das quantidades de PA determinadas no PMP,

calcula-se as necessidades brutas dos demais itens
dependentes de acordo com a estrutura do produto.
Começamos pelos componentes de nível superior e vamos descendo
de nível até chegarmos as matérias-primas.
Desconta-se da necessidade bruta as quantidades em estoque e
as já programadas para chegar neste período, obtendo-se o
valor das necessidades líquidas do item. Caso este valor no
período tenha atingido determinado nível, planejamos a
emissão da ordem de reposição.
Desta forma,Geram-se as necessidades brutas no nível inferior.
101
Controle pelo MRP
Visando facilitar o tratamento das informações é

utilizada uma tabela, de certa forma semelhante a
empregada na elaboração do PMP, para armazenar e
operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao
controle de estoques.
Item: quadro Cod: 1100 Q: 300 unid. Qs : 15 unid. Leadtime: 2 semanas
Período 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 300 300
Controle pelo MRP

Montagem Final
Cod:1000
SM Quadro SM Roda Dianteira SM Roda Traseira Correia

Cod:1100 Cod:1200 Cod:1300 Cod:1400
Aro Dianteiro Pneu Câmara Aro Traseiro Pneu Câmara

Cod:1210 Cod:1220 Cod:1230 Cod:1310 Cod:1220 Cod:1230
MP Carbono MP Carbono
Cod:1211 Cod:1211
Item Código Consumo Leadtime Lote Estoque

Padrão (semanas) Segurança
Bicicleta 1000 1 unid. 1 30 0
Roda Dianteira 1200 1 unid. 1 L4L 0
Roda Traseira 1300 1 unid. 1 50 0
Pneu 1220 2 unid. 2 100 20
Câmara 1230 2 unid. 2 50 10
Aro Dianteiro 1210 1 unid. 1 QPP: 2 sem. 0
Aro Traseiro 1310 1 unid. 1 QPP: 3 sem. 0
MP Carbono 1211 0,2 kg/aro. 2 40 0
102
Controle pelo MRP
Item: bicicleta Cod: 1000 Q: 30 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Demanda Prevista 20 20 20 20 20 20 20 20
Demanda Confirmada 25 18 15 10 5 0 0 0
PMP 0 30 0 30 30 0 30 30
Liberação Planejada de Ordens 30 0 30 30 0 30 30 0
Item: roda dianteira Cod: 1200 Q: L4L unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 0 0 -30 -60 -60 -90 -120 -120
Controle pelo MRP

Item: roda traseira Cod: 1300 Q: 50 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Item: aro dianteiro Cod: 1210 QPP: 2 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposições 5 5 5 5 5 5 5 5
103
Controle pelo MRP
Item: aro traseiro Cod: 1310 QPP: 3 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposições 5 5 5 5 5 5 5 5
Estoques Projetados 5 30 -25 -30 -35 -90 -145 -150 -155
Item: pneu Cod: 1220 Q: 100 unid. Qs : 20 unid. Leadtime: 2 semanas

Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 20 20 40 10 10 -70 -150 -150 -150
Controle pelo MRP
Item: câmara Cod: 1230 Q: 50 unid. Qs : 10 unid. Leadtime: 2 semanas

Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 60 60 30 0 0 -80 -160 -160 -160
Item: mp carbono Cod: 1211 Q: 40 Kg. Qs : 0 Kg. Leadtime: 1 semana

Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 33 27 27 -10 -10 -12 -13 -13
104

Cegtpe - Organização Da Produção - Arthur (Apostila)

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