UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA
Sede Central

ESCUELA DE NEGOCIOS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRESUPUESTO EMPRESARIAL

TEMA I, II, II, IV, V, VI

FACILITADOR
Jaime Nuñez

FERNANDO ANTONIO DIAZ MARITINEZ 08-1671

20 DE MARZO, 2011
SANTIAGO, REPUBLICA DOMINICANA
TEMA 1
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES.

1.1. Conceptos fundamentales de planificación y control de utilidades PCU.

La planificación control integral de utilidades es un proceso cuyo fin es ayudar a la
administración a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de
planificar y controlar. El modelo de PCU comprende:
1) el desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la
empresa;
2) La especificación de las metas de la compañía;
3) El desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilidades, de
largo alcance;
4) La especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por
responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos);
5) El establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño
detallados por responsabilidades asignadas; y
6) El desarrollo de procedimientos de seguimiento.
Resumen de los conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades

1--Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal,

dirigir y controlar
2-- Un programa de administración del comportamiento.
3--Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de
autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización
4-- Un uso continúo del principio de excepción.
5--Un proceso de control administrativo
6--Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración
7--En forma continua, alimentación. Adelantada, retroalirnentación, seguimiento y
replanificación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido
descendente como ascendente).
8--Un plan estratégico de utilidades (de largo y corto alcance)
9--Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
1.2. Planificación por la administración utilizando la PCU.
El propósito fundamental de la planificación por la administración es generar un
proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control. El concepto
de alimentación adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de
decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen
el elemento primario de la alimentación adelantada.

La planificación descansa en la idea de que el éxito futuro de una entidad puede

intensificarse por la acción administrativa continua. La misma supone que una entidad
tendrá logros con más éxito, en términos de sus objetivos generales, como resultado
de las acciones de la administración para implantar el proceso de alimentación
adelantada, que los que pueda alcanzar si no hay una activación por parte de la
administración.

Las decisiones de planificación son interdependientes y deben dividirse de con-

formidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo
tanto, la planificación sigue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa.
Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de
las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables)
pues las mismas tendrán impactos importantes sobre la planificación de objetivos y
metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el más
fundamental nivel de toma de decisiones en el proceso de planificación.
Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de
control interno con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de producción y
la situación financiera desarrollados por la entidad para los informes mensuales de
desempeño que se rinden a los distintos niveles de la administración.
Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratégico (o
de largo alcance) y el táctico (o de corto plazo). El plan estratégico de utilidades es
vasto y compunmente abarca tres o más años en el futuro. El plan táctico de utilidades
es detallado y comprende un horizonte en el tiempo de un año – el próximo año-.
1.3. La coordinación empleando la PCU.

La coordinación es la sincronización de los actos individuales, con el resultado de que

cada subdivisión de una entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes,
apreciando debidamente a todas las demás subdivisiones en una unidad de esfuerzos.
A este resultado suele conocérsele frecuentemente como congruencia de metas, la
cual significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en
apropiada relación unas con otras. A menudo, la falta de coordinación en una empresa
es evidente cuando se le permite a un agresivo jefe de departamento que expanda su
departamento fuera de toda proporción, al ámbito de otros, o que base las decisiones
importantes únicamente en las necesidades específicas del departamento, ya que tales
decisiones pueden afectar en forma negativa a otros departamentos y alterar su
efectividad.
La coordinación se hace posible, fundarnentalmente, a través del eficaz desempeño de
las funciones de la administración. Sin embargo, ciertas de esas funciones ofrecen
particular relevancia a este respecto. La coordinación entraña las relaciones
interpersonales de la gente en la situación de trabajo, ya que intercambian opiniones,
pericia técnica, pláticas y actitudes amigables.. Es importante que cada empleado de la
administración, desde el más alto nivel hasta el más bajo, conozca con bastante
anticipación lo que se planifica y cómo, cuándo y quién ha de llevarlo a cabo. La
comunicación (hacia arriba, hacia abajo; y horizontalmente) es esencial para la
coordinación.

1.4. Flexibilidad en la aplicación de la PCU.

Un programa de planificación y control de utilidades (o de otro instrumento de
administración) no debe dominar a un negocio. Cuando se pongan en práctica los
planes, debe existir una política "suprema" y absoluta de la administración de modo
que no puedan imponérsele "camisas de fuerza" y que sean aprovechadas todas las
oportunidades favorables, aun cuando "no estén cubiertas por el presupuesto".
No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen
como cortapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma de
decisiones. Sin embargo, un programa de planificación y control de utilidades aplicado
sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los niveles de la
administración. Es posible este efecto porque todos los niveles de la administración son
comprometidos en el proceso de la toma de decisiones al estar desarrollándose los
planes. Cuando el plan básico de utilidades ha sido ya aprobado, la administración
general se encuentra entonces en mejor posición de efectuar una mayor delegación de
responsabilidad que la que fuera posible en otras circunstancias. En tales situaciones,
el plan de utilidades coloca a la administración en la posición de poder evaluar., sobre
una base más objetiva, la solidez de una decisión contemplada respecto a sucesos
imprevistos. El enfoque de la planificación y control de utilidades prevé excepciones,
ajustes y la replanificación al ir evolucionando las situaciones. El anterior plan de
utilidades sirve de base para evaluar el impacto, de mayores consecuencias, que los
sucesos imprevistos provocarán sobre el cuadro financiero global de la empresa.

De modo semejante, en las áreas de control la flexibilidad es particularmente

importante. No deben emplearse ni interpretarse con rigidez los presupuestos de
gastos y de costos. El presupuesto no debe coartar las decisiones racionales que
hayan de tomarse en relación con los gastos simplemente porque no se previó un
desembolso.
El enfoque de la planificación y el control en la administración no debe ser instrumento
para restringir los actos de la administración en el aprovechamiento de oportunidades,
estén o no planeados, que incrementen el bienestar económico de la empresa.

1.5. Establecimiento de la base para la planificación y el control de utilidades.

En este momento, parece adecuado que hagamos un resumen de los pasos que debe
efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un
programa de planificación y control de utilidades. Estos pasos son los siguientes:

1) Debe haber compromisos por parte de la administración general con el concepto

fundamental de la planificación y control de utilidades y una comprensión
perfeccionada de sus repercusiones y operaciones.
2) Las características de la empresa y el medio ambiente en el que opera
(incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y
evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones pertinentes acerca de los
rasgos distintivos de un programa de planificación y control que fuera eficaz y práctico.
3) Debe haber una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de
responsabilidades directivas, así como la implantación de los cambios que se
consideren procedentes para la planificación y el control eficaces.
4) Debe haber, también, una evaluación y reorganización del sistema de
contabilidad para asegurar que éste se amolde a las responsabilidades
organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad) a fin de que
pueda proporcionar datos particularmente útiles para los propósitos de la planificación y
el control.
5) Debe determinarse la política acerca de las dimensiones de tiempo que habrán
de emplearse para los efectos de la planificación y control de utilidades.
6) Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para informar a la
administración, en todos los niveles, sobre: a) el propósito del programa; b) la manera
en la que funcionará, incluyendo las políticas y directrices básicas de la alta
administración; c) la responsabilidad de cada nivel de la administración en el programa;
y d) las formas en que el programa puede facilitar el desempeño de las funciones de
cada gerente.

TEMA II
EL PROCESO DE PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES.

2.1. El proceso de planificación y control de utilidades.

El proceso de planificación y control de actividades esta orientado a la aplicación de las
fases secuenciales que la administración debe cumplir, desde el desarrollo de objetivos
generales, el negocio hasta el control, la acción correctiva)y la re planificación. Este
tema se relacionara con las empresas lucrativas, si bien la PCU es aplicable a otros
tipos de organizaciones también se pueden emplear en la planificación y control en ves
de únicamente partes seleccionadas del proceso de PCU.
Las partes de un programa típico de PCU para un año dado son:
 • El plan sustantivo: objetivos generales de la empresa, metas específicas de da
empresa, estrategias de la empresa, instrucciones de la administración ejecutiva
para la planificación

• El plan financiero:
Plan estratégico de utilidades de largo alcance: proyecciones de ventas, costos y
utilidad, proyectos importantes y adiciones de activos y de capital, flujo de efectivo y
financiamiento, necesidades de personal.

• Plan táctico de utilidades de corto plazo

Plan de operación: estados de resultados planificados, plan de ventas, plan de
producción, presupuesto de gastos de administración, presupuestos de gasto de
distribución, Presupuestos de tipo de asignaciones, investigación y desarrollo,
promoción, publicidad.

• Plan de situación financiera

-Balance general planificado: activo, pasivo, capital o participación de los dueños
-Plan de flujo de efectivo
-Presupuesto variables de gasto: Formulas de los gastos de producción, datos
complementarios:

• Análisis de la relación costo- volumen- utilidad, análisis por razones, Informes de

desempeño (incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes o
según se necesiten.

El enfoque de la PCU integral se basa en la expectativa de que los efectos de las

operaciones serán críticamente analizados y evaluados en forma periódica y ordenada,
en esta precisión y evaluación, los puntos fuertes y débiles actuales deben clasificarse
en potenciales de corto y de largo plazo.
2.2. Responsabilidades del personal de línea y accesoria relacionadas con la
PCU.
Cada ejecutivo de control de línea debe tener asignada un área un área de
responsabilidad: Para que se incluyan en el plan de las decisiones operacionales, para
la implantación, para el control
El programa de planificación y control de actividades debe implantar y cumplir el papel
de cada centro dentro de cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos y las
metas de la empresa.

Las tareas características del director de presupuestos en un programa de PCU son:

--Asesorar al ejecutivo de más elevado nivel.
--Recomendar los procedimientos de planificación y control.
--Asumir responsabilidad por la organización del programa.
--Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación.
--Diseñar y recomendar las formas e informes esenciales pertinentes al programa de
planificación.
--Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control.
--Suministrar análisis de los pasados y futuros costos.
--Traducir ciertas decisiones de política preliminar a su aprobable o alternativo efecto
financiero.
--Preparar informes de desempeño por áreas de responsabilidad y por otras
clasificaciones relevantes.
--Ayudar a analizar e interpretar las variaciones entre las metas reales y las
planificadas.
--Efectuar trabajos de oficina específicos relacionados con el programa de planificación
y control de utilidades.
--Supervisar la modificación tanto de los planes de utilidades como del programa de
planificación y control.
--Llevar a cabo esos análisis estadísticos.
--Recibir los planes tentativos que se presenten y turnarlos a los ejecutivos apropiados
para su revisión y modificación.
2.3. Manual de políticas de la PCU.
Es conveniente contar con un manual con el fin de intensificar la comunicación,
especificar los procedimientos y permitir una estabilidad razonable en el
funcionamiento del sistema.

2.4. Perspectiva del programa PCU.

Su propósito es predecir un probable resultado de una determinada serie de
circunstancias para un periodo específico en el futuro.

La planificación es una entidad esencialmente gerencial que entraña decisiones

específicas en cuanto a los objetivos metas y estrategias de la empresa. También
requiere de la preparación de planes estratégicos y tácticas de utilidades.

La profunda investigación acerca de la participación presupuestaria y las variables que

moderan su efectividad, sugiere que la eficacia de la participación, depende
primordialmente de la organización, su medio ambiente y la tecnología, así como de la
gente que la maneja. Las metas de la empresa comprenden las actividades, la
productividad, el crecimiento y el desarrollo de los empleados. Por su parte las metas
de los empleados incluyen satisfacción en el empleo, recompensas, oportunidades de
carrera y de crédito moral.

TEMA III
APLICACIÓN DE LA PLANIFICACION Y CONTROL INTEGRAL DE UTILIDADES.

3.1. Introducción y propósito.

El concepto de la planificación y control integral de utilidades comprende un enfoque
sistemático e integrado a la planificación de proyectos, la planificación táctica y la
planificación estratégica. La articulación y la comunicación de los tiempos de las
actividades de planificación y control de utilidades, resulta eficaz en la mayor parte de
las situaciones. Una gráfica de dimensiones de tiempo, si se la mira como una cuestión
de política básica, obliga a la consideración anticipada de las decisiones importantes y
a la oportuna planificación. Se trata de un punto relevante porque la planificación se
reconoce, en general, como la función respecto a la cual la administración tiende a
mostrarse vacilante en actuar, es tan fácil "dejar de lado la planificación

3.2. Aplicación y control de utilidades en empresas no fabricantes.

La aplicación y control de utilidades en empresas no fabricantes (mayoristas y de
servicios) se apoya sobre la misma base que en las compañías fabricantes. Ambas
desarrollan objetivos, metas y estrategias; preparan planes estratégicos de largo y
corto alcance; ejercen liderazgo continuo para alcanzar las metas y llevan un sistema
dinámico de control. Existe una diferencia: una compañía mayorista o detallista no
elaboraría presupuestos de producción, materia primas y partes, mano de obra directa
y gastos indirectos de fabricación, en cambio desarrollaría presupuesto
comercial( ventas, inventarios y compras ya planificadas).

3.3. El proceso de PCU.

El programa integral de planificación y control de utilidades incluye la planificación y el
control de las materias primas y partes componentes que se usan en el proceso de
producción. La planificación de materias primas y las partes, generalmente requieren
de la preparación de cuatro presupuestos: 1-Presupuestos de materiales y partes, 2-
presupuesto de compras de materiales y partes, 3-presupuesto dl inventarios e
materiales y partes y 4-presupuesto del costo de materiales y partes utilizados, los
cuales están directamente relacionados.
Al diseñar cada uno de estos presupuestos, además de la planificación, existen dos
objetivos básicos: el control y el costeo del producto.

3.4. Tiempos del PCU.

El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la
administración debe planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios
horizontes de planificación diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta
administración constituye la totalidad de su actividad de planificación. Cada una de
dichas decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas
las decisiones constituye un conjunto de políticas y planes de la organización. Las
decisiones pueden afectar únicamente al futuro -el próximo minuto, día, mes, año o
serie de años-.
Dado, pues, que todas las decisiones de la alta administración son futuristas, cada
administración se enfrenta al aspecto básico de las dimensiones de tiempo en la
planificación y la toma de decisiones. La extensión de tiempo es particular al tipo de
decisión que se está tomando.
La necesidad de un método integrado y sistemático para resolver la dimensión de
tiempo en la planificación y la toma de decisiones. Sin excepción, las decisiones
importantes que se tomen a última hora adolecen de la falta de adecuados estudios
que las soporten, de análisis, de evaluación y de asesoramiento. La planificación y
control de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistemático a la solución de
numerosos aspectos de dimensiones de tiempo en la planificación y control de las
operaciones.
Las perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificación que efectúa la
administración, requieren una clara distinción entre las consideraciones históricas y las
consideraciones futuras.
Otra dimensión de tiempo se relaciona con la planificación de proyectos. Existe una
constante necesidad de que la dirección planee proyectos (programas) específicos e
identificables, cada uno de los cuales tiene una particular. Dimensión de tiempo, ya que
tales proyectos entrañan compromisos que abarcan periodos variables de tiempo. Las
actividades y programas deben planificarse cubriendo sus respectivos periodos de vida
económica y debe considerárseles como compromisos especiales. No obstante, deben
necesariamente integrarse con las demás actividades, programas y operaciones de la
empresa.

La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la

administración planee, evalúe y controle las operaciones dentro de periodos
secundarios relativamente cortos y consistentes, como serían los de un año. Los
planes periódicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la
costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueños y otras partes interesadas exigen
calendarios; de ellos, resultan planes periódicos de utilidades e informes y
evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar planes
e informes de progreso por mes, trimestre y año. En armonía con estas. restricciones
de tiempo que impone el medio ambiente, ha evolucionado el concepto de la
planificación periódica, que representa una convergencia del tiempo sobre.los planes
de utilidades y el desempeño (o resultados reales).
Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un calendario
preciso que establezca la administración para, iniciar y cumplir ciertas fases del
proceso de planificación. La planificación que lleva a cabo la administración debe verse
como un proceso continuo en todos los niveles de la administración.

TEMA 4
PLANEACION DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES.
4.1. Marco conceptual.
La planificación integral de ventas debe considerar las decisiones básicas de la
administración con respecto a la comercialización, las cuales constituyen un enfoque
organizados para desarrollar un plan integral de ventas.
Un plan de ventas persigue reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos,
incorporar juicios y las decisiones de la administración en proceso de planificación,
suministrar la información necesaria de un plan integral de utilidades y facilitar el
control administrativo de actividades de ventas.

4.2. Diagnostico mercantil estratégico.

El diagnostico que propiciara la definición de objetivos, estrategias y programas

atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar las fuerzas ambientales que
nutren o restringen la capacidad competitiva a demás es importante precisar se
verdaderas posibilidades de la organización para encarar de manera apropiada la
competencia de compañías nacionales o internacionales.

Análisis del ambiente empresarial

• Aspectos demográficos. La evaluación de los aspectos demográficos cubre la
segmentación de los mercados meta por medio de indicadores como las tasas
de natalidad y mortandad.
• Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los
comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el
camino comercial de cualquier empresa.
• Variables económicas. Las variables económicas inciden directa o
indirectamente sobre la estructura de costos , por ello deben considerarse al fijar
los precios.
La evaluación del sector económico donde interviene cada empresa sienta las pautas
de desarrollo de nuevos productos con la consolidación comercial o con la canalización
de recursos hacia sectores mas prometedores.

4.3. Establecimiento de objetivos.

Aunque la empresas definen objetivos de la naturaleza financiera, social y fabril, estos
surgen de metas comerciales preliminares.
Los objetivos enunciados tienen dimensiones a largo y corto plazo y con frecuencia la
gerencia encara la solución de conflictos organizacionales.
 Objetivos mercantiles: Numero de productos posicionados con el argumento de
la marca, nivel porcentual de participación en el mercado, crecimientos de la
ventas, puntos de venta, cobertura geográfica, nivel de intervención el las
exportaciones del sector.
 Objetivos financieros: tasa de rentabilidad sobre la inversión, tasa de
rendimiento de dividendos, valorización de las acciones, fortalecimiento de la
liquidez
  Objetivos fabriles: fondos destinados a investigación y desarrollo, utilización de
la capacidad instada, intensidad de control de calidad, empleo eficiente de la
planta, minimización de accidentes de trabajo
 Objetivos corporativos: ética en la conducción de los negocios, cumplimiento de
obligaciones comerciales, satisfacciones de necesidades al consumidor, imagen
ante compradores e inversionistas

4.4. Formulación de estrategias corporativas.

El diagnostico estratégico en lo fundamental determina las posibilidades de crecimiento
de la empresa o de la consolidación de su prestigio.
 Estrategias de crecimiento: Estas estrategias se conciben para atender la
exigencias de los mercados actuales o para cubrir la demanda prevista en
nuevos mercados, según los criterios de clasificación señalados a continuación
 Para mercados actuales: Penetración de mercados. La adopción de esta
estrategia implica incentivar la comercialización de los productos actuales en
beneficio de los consumidores atendidos por la empresa mediante mejores
precios o mediante el refuerzo publicitario.
 Desarrollo de productos. Esta modalidad de crecimiento revela la intención de
ofrecer nuevos productos, reformular los existentes o remplazar aquellos que se
encuentran en una etapa critica de su ciclo de vida.
 Integración. Se da en forma horizontal cuando se decide intervenir directamente
en la comercialización de los productos creando un sistema de distribución
propio.

Para nuevos mercados

El desarrollo del mercado se sustenta en las acciones encaminadas a llevar los
productos actuales a nuevos mercados. La expansión del mercado consiste en
alcanzar nuevas áreas geográficas de mercado naciones o internacional.
o Diversificación. Es desarrollar nuevos productos o comercializar en mercados
diferentes.
 o Alianzas estratégicas. Es cuando dos empresas unen esfuerzos para conquistar
nuevos mercados (joint veture).
o Estrategias de consolidación: Significa reducir la capacidad de las operaciones.

o Atrincheramiento. Es contraer el radio de acción comercial.

o Contracción de productos. Es la reducción del numero de productos ofrecidos en
un mercado.
o Contracción de negocio. Compete a la vente de una parte del negocios a otra
empresa.

4.5. Investigación de mercados y cuantificación de mercados.

Investigación de mercados:
Promueve la estimación global posterior de la oferta y la demanda cuya confrontación
permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresa puede abarcar.
Pera determinar los factores de ventaja y los factores de desventaja de la empresa, es
usual que la gerencia recurra a la construcción de matrices en las que se consignan las
fortalezas y debilidades de la compañía o de sus productos y servicios frente a la
competencia.

Cuantificación del mercado

La medición de mercado corresponde a los estimativos de ventas por producto, líneas
de producto, y territorio de ventas.
Los pronósticos mercantiles deben surgir de proyecciones relacionadas con las ventas
esperadas por el sector en su conjunto en un mercado y periodo determinado.
La evolución del mercado potencial suele emplearse como referencia para prever su
comportamiento futuro, sin olvidar que diversas fuerzas ambientales pueden afectar el
porvenir del mercado del sector económico donde actúa la empresa.

Los pronósticos del mercado potencial para cualquier actividad económica reciben la
influencia de aspectos del medio, diferentes de los relacionados con el comportamiento
demográfico.
De acuerdo con la información recogida sobre la demanda potencial máxima, el paso
siguiente consiste en realizar el pronóstico de ventas del sector o industria.

4.7. Presupuestos de publicidad, promoción y ventas.

El presupuesto publicitario debe fundamentarse en la asignación de fondos monetarios
con base en indicadores cono “un porcentaje de las ventas proyectadas” .

Cada producto o servicio tiene un medio de difusión publicitaria apropiada, acorde con
factores como la clase del consumidor, el precio y la intensidad de comercialización
esperada.
La publicidad radica en el empleo de recursos (medios y mensajes) realizados por la
empresa para informar o persuadir a los consumidores o usuarios sobre las
características de una empresa, sus productos, precios y canales de distribución.
Definidos los objetivos de las campanas publicitarias, se escogen los medios y se
especifica donde se colocara el aviso.

Presupuestos de promoción de ventas

La promoción es recomendable cuando se trata de comercializar bienes que no tiene
una imagen de marca o atributos con los cuales destacar diferencias frente a bienes
rivales, están dirigidos a la población infantil, muy susceptible ante los obsequios, no
requieren profundos análisis.

El presupuesto aplicado a la promoción de las ventas incorporara los costos unitarios

de cada instrumento promocional utilizado y la intensidad o frecuencia contemplada.
La promoción de ventas incluye diversos incentivos otorgados a los consumidores o a
los canales de distribución minoristas o mayoristas, mediante los cuales se pretende
una respuesta inmediata de tales públicos en mayores compras, ensayos de nuevos
productos y defensa de espacios en las estanterías dispuestas por los distribuidores
para la exhibición de productos.
El presupuesto aplicado a la promoción de ventas incorpora los costos unitarios de
cada instrumento promocional utilizado y la intensidad o frecuencia contemplada.
TEMA 5
PLANTEAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LA PRODUCCION

5.1. Marco conceptual.

Una vez que ha sido elaborado el presupuesto de ingresos se procede a trabajar el

presupuesto de producción o el de compras según sea una empresa industrial o
comercial. Dicho presupuesto es sumamente importante ya que de este se
derivarán una serie de parámetros para todos los demás presupuestos que se
elaborarán posteriormente.
Toda vez que ventas ha efectuado sus estudios de mercado, el estudio del entorno
externo y el análisis interno, con los objetivos y las metas fijadas y determinado la
demanda a cubrir se presentará el presupuesto al comité presupuestal para que
producción determine la posibilidad de cubrir con los requerimientos y elabore su
propio programa. Los planes de ventas, producción y las políticas de inventarios deben
estar coordinados para lograr una combinación adecuada entre el volumen de
producción y el costo de la misma.
“Un plan de producción entraña a su vez, el desarrollo de políticas sobre los niveles
eficientes de producción, uso de las instalaciones fabriles y niveles de los inventarios
(artículos terminados y producción en proceso).” Welsch (p.224)

5.2. Planteamiento de la producción.

El Sistema de Planeamiento de la Producción resulta entonces uno de los más
demandados para mejorar los tiempos de respuesta y disminuir los costos asociados
con una incorrecta asignación de recursos (máquinas, turnos de operarios, stock
ocioso de materias primas).
La planificación y control eficaces de los costos d mano de obra son ingredientes
esenciales en un programa global de planificación y control de utilidades.
5.3. Costos de producción y gastos operacionales.
Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos
necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en
funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y
otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto. Esto significa que el
destino económico de una empresa está asociado con: el ingreso (por ej., los bienes
vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de producción de los bienes
vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está asociado
al sector de comercialización de la empresa, el costo de producción está
estrechamente relacionado con el sector tecnológico; en consecuencia, es esencial que
el tecnólogo pesquero conozca de costos de producción.
El costo de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no están
bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera es que para producir
bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda característica es
que los costos deberían ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los
innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminación de los costos
indiscriminadamente.
Los costos de producción pueden dividirse en dos grandes categorías: costos directos
o variables, que son proporcionales a la producción, como materia prima, y los costos
indirectos, también llamados fijos que son independientes de la producción, como los
impuestos que paga el edificio. Algunos costos no son ni fijos ni directamente
proporcionales a la producción y se conocen a veces como semivariables.

5.4. Presupuestos de efectivo (flujo de caja).

Es un excedente de efectivo el cual debe colocarse en inversiones temporales puesto

que no se justifica mantener fondos ociosos (dinero que se mantenga sin estarlo
utilizando)

El presupuesto de efectivo, además de representar el soporte para desarrollar la

política de liquidez, satisfacer objetivos específicos como establecer las
disponibilidades monetarias al finalizar cada uno de los sub- periodos considerados en
la planeación, identificar excedentes susceptibles de invertir en la empresa o fuera de
ella y prever situaciones de liquidez temporales que deben subsanarse con la
consecución de recursos diferentes de los proporcionados por las operaciones
planificadas. Este presupuesto, aunque se nutre de los presupuestos de ventas, de
costos de producción y de gastos de administración y ventas, se diferencia de ellos
porque incorpora las pautas crediticias que regulan las relaciones de intercambio con
los compradores y los proveedores de bienes, insumos, servicios y capitales.

La correcta planificación del efectivo favorece el control de la inversión y del gasto

fomenta la movilización rápida de los recursos invertidos estimula la obtención de altos
márgenes de utilidad al invertir en otras empresas

5.5. Control de gestión y control presupuestario.

El control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el
mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello
podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de
información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr
los objetivos planteados. Los condicionantes del control de gestión son: el entorno, los
objetivos de la empresa, la estructura de la organización, el tamaño de la empresa, la
cultura de la empresa.

Los fines del control de gestión son: uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos, informar, coordinar, evaluar y motivar.

Control presupuestario. Permite que las actividades en la empresa sean planificadas

con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos
estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán
ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean
alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las
fluctuaciones de los precios del mercado.

El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar

los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de
aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de
presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia.
TEMA 6
PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACION DE
MATERIALES: EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES

6.1. Presupuesto de materias primas y partes componentes.

El plan táctico o utilidades a corto plazo comprenden un presupuesto detallado que

especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes y un presupuesto
correspondiente de compra de materiales y partes. Se requiere de los siguientes sus
presupuestos:

1. Presupuesto de materiales y partes: este presupuesto especifica las cantidades

planificadas a cada clase de materias primas y partes, por su periodo producto y
centro de responsabilidades requeridas para la producción planificada.
2. Presupuesto de compra de materiales y partes: Especifica las cantidades
requeridas de cada material y parte en las fechas aproximadas en que se
necesitan por lo tanto debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de
compra de materiales especifica las cantidades que deberán de comprarse de
estos insumos, el costo estimado y la fecha requerida de entrega.
3. Presupuesto de inventario de materiales y partes: especifica los niveles
planificados del inventario y materias primas y partes en términos de cantidad y
costo, la diferencia en unidades se muestra como aumentos o disminuciones
planificados en el presupuesto de inventario de materiales.
4. Presupuesto de costo de materiales y partes utilizadas: este presupuesto
especifica el costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en
el proceso productivo, no puede completarse sino hasta que se halla
desarrollado el costo planificado de compras
Existen dos objetivos básicos de la planificación: 1--El control: los costos de las
materias primas y partes están sujetas al control directo en el punto de utilización, por
lo tanto las actividades y costos deben presupuestarse en términos de áreas y con
subperiodos.

2. Costeo del producto: los costos de materiales directos y las partes se incluye en
los costos de manufactura, por consiguiente deben rastrearse hacia los
productos.

6.2. Aspectos de planificación, coordinación y control de la presupuestación de

materias primas y partes y componentes.

La planificación de los materiales y partes mejora la coordinación del esfuerzo al

precisar las responsabilidades; se requiere de una cuidadosa reflexión para prever y
allanar las dificultades que de otra manera pudieran no hacerse evidentes sino hasta
que se iniciaran las operaciones reales.

La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles de

inventarios y compras es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos
de los materiales y partes y los inventarios pueden tener una considerable oferta sobre
las utilidades, el capital de trabajo y la posición de cambio.

El control de los materiales y las partes se facilita en distintos aspectos mediante la

presupuestación de estos insumos al establecer políticas y normas precisas de
inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos.
Los informes en los que se compran los niveles reales del inventario con los niveles
estándar fijados por la administración así como los costos reales unitarios de los
materiales y partes con los costos unitarios presupuestados facilitan la administración
por excepción. Deben usarse informes internos de desempeño por lo menos una base
mensual para mostrar áreas de responsabilidad.

6.3. Planificación de las ventas de una compañía no fabricante.

Presupuesto de mercancías: se emplean las compañías no fabricantes, usualmente
abarca la planificación de las ventas, inventario, la rebaja de precios, los descuentos a
los empleados, los faltantes en existencia, las compras y los márgenes brutos de
utilidad. Se emplean dos métodos para el plan de ventas, el de precios unitarios donde
se planifican las unidades que habrán de venderse así como su precio unitario de venta
para cada artículo y otro el método del monto de las ventas. Donde se planifican las
ventas en términos monetarios para cada departamento de ventas.

Se emplean ambos métodos en importantes negocios de menudeo, porque tienen

departamento de ventas que cumplen el criterio para un método y otros departamentos
que reúnen las características para el otro método.
 BIBLIOGRAFIA

o Los fundamentos de la planificación Y control de utilidades Resumen del capítulo

2 De Welsch,Hilton & Gordon, Presupuestos Ed.Prentice Hall México 1990
o http://www.buenastareas.com/ensayos/Fundamentos-De-La-Planificacion-Y-
Control/496422.html
o http://www.monografias.com/Links/Administracion/more13.shtml
o http://www.oocities.org/fhgarciag/ppto/doc9.html