BP’s Office of the Chief Technology Officer:

Driving Open Innovation through an Advocate Team

I. Overview

◈ 도입 배경

- 일반적인 경쟁 요소
. 저유가의 지속으로 “규모의 경제’를 통한 간접비용 절감을 위한 인수합병 등 산업 내 경쟁 심화
. 인수합병에서 발생하는 비용절감을 위해서는 IT 의 통폐합과 외주를 통한 비용절감이 키 포인트

- BP 의 전략
. 단순한 “규모의 경제’가 아닌 “똑똑한(Intellectual) 규모의 경제” 추구
. IT 를 단순한 지원 기능에서 사업의 성격을 바꾸는 활동으로 이해

◈ 조직내의 Advocate Team 을 통한 외부 자원의 효과적 활용과 IT 의 Profit Center 화

- Advocate Team 은 VC 등 외부 이해 당사자들과의 Network(하단 그림 참조) 구축하고 및 내부 사업부서를

고객으로 간주하여 Intelligent Push, Blue chalks, Game Changers 등 다양한 활동
- 외부자원의 효과적 탐색으로 신기술의 핵심업무에 활용 가능성 제시 및 관련 사업부서에 서비스 제공
- IT 를 단순한 지원기능에서 업무방식을 근본적 변화시켜 가치를 창출하는 Profit Center 활동으로 전환

II. Key Questions and Discussions

◈ CTO 의 업무영역 확장 및 예산∙인력의 확충 여부

- 업무영역의 확장
. BP 의 성공은 BP 가 핵심역량을 보유한 관련 사업에서의 신기술 도입 및 적용에 국한
. 외부 기술 탐색 및 신기술의 적용은 내부 전문가와 외부 Network 간 협력과 시너지에 기인
. 따라서, 내부 역량이 축적되지 않은 분야로의 업무확장은 BP 의 핵심경쟁 요소가 아니므로 곤란

- 예산 및 인력의 확충
. 유연성과 신속성을 확보하기 위해서는 무겁지 않은 Slim 조직 유지 필요
. 신기술 사업적용 비용은 해당부서에서 지급되므로 내부 Advocate Team 에 추가적인 예산 확충 불필요

◈ CTO 의 업무방식(신기술의 발굴, 평가, 수용) 변화 여부

- 기본적인 네트워크의 변경은 신중해야

. VC 는 기술개발자와 CTO 를 연계시키며, 신기술 선정 초기과정에서 시간∙비용의 절감에 크게 공헌
. 이러한 프로세스의 변경은 결국 현재 구축된 외부 Network 의 구조변경을 의미
. 제한된 Lean 조직을 감안할 경우 기존 Network 와 우호관계 지속적인 유지 필요
. 따라서, 현재 구성된 네트워크를 강화하되 기능을 일부 변경하는 수준에서 변화 가능

◈ BP 사업부서와 고위 경영진과의 관계 및 목적
- 사업부서와 고위 경영진과의 관계
. 사업부서와의 Needs 파악 및 신기술의 선제적 제공을 통해 경쟁력 제고에 지속적으로 기여
. 신기술 동향 등 외부환경의 변화에 대한 꾸준한 정보를 제공하여 경영진의 부단한 관심 유지

- Profit Center 로서 지속적인 기능 유지

. CTO 의 존립은 선제적인 기술도입으로 업무방식을 변화시켜 비용 절감 등 경쟁력을 창출하는 것
. 따라서, 사업부서와 고위 경영진과의 관계는 이러한 목적에서 개선되고 디자인되어야 함

◈ Open Innovation 의 시사점 및 개선 방향

- Open Innovation 의 시사점

. 외부와의 협력을 통한 신기술의 도입은 내부에 전문가와 역량이 확보된 경우에만 경쟁력으로 발전
. 네트워크를 통해 신기술을 신속하게 발굴하여 업무방식을 변화시켜 핵심역량 확보 가능
. 기술개발 비용 절감 및 시간의 단축을 통해 선제적인 기술도입이 가능하여 마켓리더의 지위 유지

- 개선 방향
. 신기술의 추가적인 활용방안을 기술개발자에 제공함으로써 기술도입 단가 할인 등 유도 가능
. 신기술의 시장성을 부여하여 전폭적인 협력 유도