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Marketing social

Manual práctico

Buenos Aires 2008


Daniel Mendive

Marketing social
Manual práctico
Mendive, Daniel
Marketing social: manual práctico - 1a ed. - Buenos Aires: De Los Cuatro
Vientos, 2008.
248 p.; 22,5x15,5 cm.

ISBN 978-987-564-996-5

1. Marketing . I. Título
CDD 658.8

Diseño de tapa: Rodrigo Fernández Donsión


Diseño de interior: Luisa Rojas Montenegro

© 2008 Daniel Mendive


Reservados los derechos

Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723


ISBN 978-987-564-996-5
Impreso en Argentina

De Los Cuatro Vientos Editorial


Balcarce 1053, Oficina 1 y 2
(1064) - San Telmo - Buenos Aires
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puede ser reproducida, almacenada o transmitida
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de fotocopia, sin permiso previo del autor.
Prefacio

Luego de nueve años de experiencia profesional en marke-


ting social, quiero aportar un instrumento que sea útil a todos
aquellos que deseen desarrollar un programa de marketing social.
Por lo general, cuando se trabaja en esta extensión del mar-
keting, se cuenta con presupuestos acotados, para llevar adelante
los programas. Esto es mucho más notorio en América Latina.
Por ello, recibo tantos pedidos pidiendo orientación para po-
der trabajar en diversos programas de marketing social, utilizando
la menor cantidad de recursos posible.
Esto ocurre porque cada vez son más las organizaciones que
trabajan en causas sociales, y los recursos no son suficientes para
solventar los programas, por lo que en esa situación, se les hace
difícil destinar recursos como para tener el asesoramiento de un
profesional especializado en la materia.
También considero que las empresas que deseen poner en
marcha programas de marketing social, pueden encontrar en este
libro un instrumento útil, para aclarar conceptos y despejar dudas
en cuanto a la práctica de esta extensión del marketing.
Todo esto me ha motivado a escribir este manual que espero
sea un aporte valioso para quienes tienen vocación de promover
un cambio social favorable, a través de diferentes programas de
marketing social.

7
Lo que presento es un instrumento más orientado hacia la
práctica, para entrar en acción de inmediato, con el lógico desa-
rrollo de los conceptos que le sirven de basamento.
A lo largo de este libro, se podrán encontrar muchas men-
ciones relacionadas con el marketing sin fines de lucro. Si bien
este es un concepto diferente del marketing social, en muchas or-
ganizaciones se deben aplicar los dos conceptos. Dado que éstas
deben trabajar tanto en el posicionamiento de la idea que quieren
promover como en el de la propia organización, porque es funda-
mental tener credibilidad para que la organización tenga el apoyo
que precisa, para ejecutar el o los programas de marketing social
que diseñe.
Este trabajo está dirigido a todo tipo de organizaciones que
trabajen en causas sociales, tengan o no fines lucrativos; pero es-
pecialmente, las pequeñas y medianas organizaciones sin fines de
lucro, que por lo general no disponen de fondos como para con-
tratar un consultor profesional.
El manual tiene un claro enfoque de marketing. Esto sig-
nifica, que no prevalecerá el enfoque de otras disciplinas que le
sirven de apoyo, como por ejemplo, la psicología, psicología social,
sociología, antropología, ciencias de la educación, etcétera. Todas
ellas son muy útiles, en especial, cuando estamos desarrollando
tareas de investigación y análisis del grupo social, pero no debe-
rían prevalecer sobre el marketing social. Lamentablemente, en la
práctica observo mucho de esto.
A veces por ignorancia y otras por prejuicios, se relega al uso
del marketing social, en favor de alguna de estas disciplinas, y
se termina por diseñar programas con fallas evidentes, como por
ejemplo la falta de escucha del grupo objetivo, que llevan a desa-
rrollar programas sofisticados, difíciles de ejecutar, por olvidarse
en muchos casos de que lo llevan a la práctica voluntarios, que
necesitan recibir consignas lo más claras y sencillas posibles.
La organización que trabaja en causas sociales debería ser
flexible y ágil. No tiene sentido el armado de estructuras burocrá-

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ticas sofisticadas, con interminables niveles jerárquicos y equipos,
muchos de los cuales toman poco o ningún contacto directo con
las miserias de nuestra sociedad y toman decisiones en ámbitos
muy distintos adonde se manifiesta el problema.
Además, todo esto no hace más que generar mastodontes
burocráticos, con un modo de operaciones lento, rutinario, excesi-
vamente solemne y absolutamente amargo.
Que estemos ayudando a satisfacer necesidades sociales, mu-
chas veces dramáticas, no es óbice para que trabajemos con alegría
y dinamismo.
Para trabajar en la solución de causas sociales, nadie está
obligado a hacer uso del marketing social, es recomendable pero
no obligatorio, pero si se toma la decisión de encarar la proble-
mática social utilizándolo, se lo debe hacer con la convicción y
el entendimiento de que el marketing social es un proceso que
requiere: investigación, análisis, segmentación, desarrollo del mar-
keting mix y de comunicaciones integradas. El trabajo en marke-
ting social se efectúa desde la perspectiva del marketing, no desde
otra disciplina.
Espero que este trabajo sea un instrumento de consulta, que
ayude a despejar la mayor cantidad de dudas posible y sea un buen
compañero de tareas.
Para que efectivamente este trabajo sea un instrumento de
consulta para todo aquel que trabaje en marketing social, tenga o
no formación en marketing, en la introducción, voy a explicar de
qué se trata el marketing en general, para facilitar la comprensión
de todo el desarrollo del marketing social, que haré más adelante.

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Introducción

En primer lugar quiero decir que el marketing es un proceso.


Tiene diversas etapas, que incluye: investigación, posicionamien-
to, segmentación y estrategia de comunicación.
Según nos enseña Lambin1 la acción del marketing se de-
sarrolla bajo dos conceptos fundamentales que son: el concepto
estratégico del marketing y el concepto operativo del marketing.
El concepto estratégico del marketing o marketing estratégi-
co comprende un análisis sistemático con rigor metodológico y en
forma continua de las necesidades de las personas, y el desarrollo
de conceptos de productos rentables para determinado grupo de
compradores, que presenten cualidades que los diferencien de los
que ofrece la competencia directa, asegurando así al productor,
una ventaja competitiva duradera y sostenible en el tiempo.
Por otro lado, el concepto operativo del marketing o mar-
keting operativo comprende el organizar las estrategias comercia-
les y de comunicación con el fin de informar, a los potenciales
compradores, respecto de los beneficios que los diferencian de la
competencia.
Dice Lambin, que el marketing operativo es una gestión vo-
luntariosa de conquista de los mercados existentes. Sus objetivos
son de corto y mediano plazo. Es la clásica gestión comercial, que
tiene como objetivo, el logro de una determinada cifra de ven-
1 Lambin, Jean-Jacques es autor de varias obras sobre marketing y publicidad. Posee
gran experiencia como consultor en marketing estratégico a nivel internacional.

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tas. Se sustenta en medios tácticos como la política de producto,
de distribución, de precio y de comunicación. Lo que pretende el
marketing operativo, es alcanzar las mejores cuotas de mercado
posible dentro de los presupuestos autorizados para concretar esos
objetivos.
La función esencial del marketing operativo o marketing
táctico es conseguir clientes; para lograrlo, recurre a los medios
de venta más eficaces con el menor costo posible. Su labor incide
directamente en la rentabilidad a corto plazo de la empresa y es el
aspecto más visible de la gestión de marketing, dado el importante
lugar que ocupan la publicidad y la promoción.
Como bien nos dice Lambin, el marketing táctico es el
brazo comercial de la empresa y está estrechamente vinculado al
concepto estratégico del marketing; este tipo de aplicación sin un
marketing táctico adecuado no puede tener éxito.
Tampoco se podrá tener éxito en lo táctico sin una sólida
estrategia de marketing.
El concepto estratégico de marketing se fundamenta en el
análisis de las necesidades de los individuos y de las organizacio-
nes; porque para su punto de vista, lo que la persona busca cuando
desea comprar un producto, no es el producto en sí mismo sino
más bien la solución a un problema.
Por lo tanto, la estrategia de marketing debe seguir la evolu-
ción del mercado específico e identificar los distintos "productos-
mercado" como dice Lambin, y los segmentos actuales o potencia-
les, sobre la base de un análisis de las distintas necesidades de las
personas.
Lo que pretende lograr el planeamiento estratégico, es la su-
pervivencia y el crecimiento a largo plazo de una empresa.
El concepto de marketing se ha ampliado, porque se ha ido
descubriendo que el marketing puede ser utilizado, no solamente
por las empresas comerciales, sino también por cualquier organi-
zación que lleve a cabo procesos de intercambio.
Por lo tanto, el marketing se emplea tanto en las organiza-

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ciones con fines de lucro como las que no tienen fines de lucro. Por
lo general, las organizaciones sin fines de lucro, lo que pretenden
es promover ideas y/o conductas que beneficien a la sociedad; es a
lo que los autores se refieren cuando hablan de marketing social.
También podemos mencionar al uso interno del marketing
que considera a los empleados de una organización, clientes inter-
nos a los que también se debe satisfacer, para que se sientan moti-
vados e involucrados en los proyectos de la organización.
Asimismo, el marketing aun está en evolución y ha amplia-
do su campo de acción, pues también se lo utiliza en campañas
destinadas a provocar un cambio favorable en la sociedad, que es
el objetivo que se persigue en un plan de cambio social donde se
utilice el marketing social.
El marketing social toma del marketing comercial los con-
ceptos de segmentación, investigación de mercado y el desarrollo
de un proceso sistemático; pero en este caso para promover causas
sociales.
Para obtener logros visibles, es necesario determinar con cla-
ridad, qué problemática se va a encarar, qué recursos se necesitan,
de qué recursos se disponen y efectuar una cuidadosa y detallada
investigación del grupo-objetivo.
El trabajo en marketing social es un proceso sistemático, que
se debe seguir paso a paso, y que debe estar basado en investiga-
ción suficiente y no sobre la inspiración o parecer de una persona,
como bien señala Nedra Kline Weinreich.
Lo ideal es que el programa de marketing social sea fruto del
trabajo en equipo y la investigación, y sea parte de una estrategia
de largo plazo de la organización o grupo que lo ejecute, y no sólo
busque obtener un impacto pasajero de corto plazo.
La estrategia a desarrollar, debe estar basada en la investiga-
ción y en el análisis: de los mensajes que pueden llegar a convencer
a la audiencia, y de los medios más apropiados para llegar a ella.
Un programa de marketing social, debe centrarse en el desti-
natario. Todos sus elementos, deben estar basados sobre sus deseos

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y necesidades, anteponiéndose a lo que quiera ofrecer la organiza-
ción.
Si no se parte desde el punto de vista de los destinatarios,
será difícil obtener resultados, o los que se obtengan serán insufi-
cientes.
La aplicación de las técnicas del marketing social, debe lle-
var a trabajar teniendo siempre en vista al destinatario, es decir, el
cliente del programa y nos debe permitir:
1. Desarrollar materiales apropiados de educación y comuni-
cación.
2. Desarrollar servicios que faciliten el cambio de comporta-
miento y que el destinatario se mantenga en el cambio realizado.

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PARTE I

MARKETING SOCIAL: CONCEPTO


CAPÍTULO I

Marketing Social
El prestigioso autor Philip Kotler2 recuerda, que en 1951 un
autor llamado Wiebe, planteó lo siguiente: ¿Por qué no se puede
vender la hermandad como se vende el jabón?
Él observaba que quienes venden productos comerciales, son
eficientes mientras que los “vendedores” de causas sociales muchas
veces no lo son; esta era la visión de Wiebe en los años cincuenta.
Luego de una serie de estudios, llegó a la conclusión de que
cuanto más se asemeja la campaña de una causa social a una cam-
paña comercial, son mayores las probabilidades de éxito.
A fines de la década del 90, más precisamente en 1999, Mi-
chael Rothschild, trató de responder a aquella pregunta que se
hacía Wiebe, y trató de explicar por qué es más difícil vender ob-
jetivos de cambio social que vender productos comerciales.
La venta de jabón es generalmente un acto concreto, en
cambio la hermandad es un modo de comportamiento. El jabón
tiene inmediatos beneficios para comunicar. Los beneficios de la
hermandad son inciertos y pueden no ocurrir hasta dentro de un
tiempo en el futuro. Alguno de los beneficios del jabón pueden ser
inferidos antes de la compra, oliendo el jabón, lo que nos puede
hacer pensar acerca de sus cualidades de limpieza. Puede ser difí-
cil de explicar los beneficios de la hermandad de una manera tan
concreta.
Jabón Hermandad
Acto Concreto Modo de Comportamiento
Beneficios Inmediatos Beneficios Inciertos
Beneficios Inferidos antes Beneficios difíciles de explicar
de la compra en forma concreta
2 Kotler, Philip experto en marketing, autor de númerosos libros traducidos en va-
rios idiomas.

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Rothschild castiga a muchos especialistas en marketing social,
reclamándoles por olvidarse del marketing, por confiar demasiado
en la educación y la regulación. Él señalaba que con demasiada fre-
cuencia, los directores sanitarios hablan a los destinatarios del pro-
grama, para que dejen de estar sucios o bien amenaza con multas a
los que queden sucios, en vez de ofrecer el producto jabón y mostrar
los beneficios del jabón, y las recompensas por no quedarse sucio.
En este capítulo, se va a explicar el concepto de marketing
social y el de causa social. Los ámbitos de aplicación del marketing
social, el perfil del profesional que se dedica a trabajar en marke-
ting social y las diferencias que existen entre el marketing social y
las otras extensiones del marketing.

1.1 Causa Social. Concepto

Causa Social: es la acción organizada realizada por un grupo


que denominamos agente de cambio, con el objetivo de convencer
a otros que llamamos destinatarios de que acepten, modifiquen o
abandonen determinadas ideas, actitudes, prácticas o conductas.
Hay campañas que cuentan con un amplio consenso de la ma-
yoría de la población, como por ejemplo: el fomento de la solidaridad,
evitar incendios forestales y rehabilitar a drogadependientes; tam-
bién existen campañas que tienen menos apoyo de la población que
inclusive pueden llegar hasta el rechazo. Por ejemplo, una campaña
para cambiar las ideas de la gente sobre métodos para prevenirse del
SIDA, puede provocar a menudo el ir en contra de modelos mentales
muy cerrados y con muchos prejuicios, por ejemplo en círculos cató-
licos muy tradicionalistas, que tendrán una actitud de rechazo hacia
cualquier campaña que plantee la cuestión.
Nos enseñan Kotler y Roberto3 que los elementos de una
campaña de cambio social son:
3 Roberto, Eduardo Profesor de Marketing Internacional de la Fundación Coca
Cola.

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Un objetivo social, que los agen-
tes de cambio consideran que
CAUSA
ofrecerá una respuesta acertada a
un problema social.
Un individuo u organización,
AGENTE DE CAMBIO que intenta generar un cambio
social.
Individuos, grupos o poblaciones
DESTINATARIOS enteras que son el objetivo de los
llamados al cambio.
Vías de comunicación y distri-
bución, a lo largo de las cuales se
intercambian y transmiten, hacia
CANALES
atrás y hacia delante, la influencia
y respuesta entre los agentes de
cambio y los destinatarios.
La dirección y el programa adop-
tados por un agente de cambio,
ESTRATEGIA DE CAMBIO para llevar a cabo el cambio en
las actitudes y conducta de los
destinatarios.

Qué debe suceder entonces, para que una campaña de cam-


bio social sea exitosa, eso nos los responde Philip Kotler:
Una campaña de cambio social exitosa depende de la dispo-
sición de una sociedad para adoptar un objetivo o cambio particu-
lar y esta disposición varia en tiempos diferentes.
Se tienen que dar las siguientes condiciones:
1. Conductividad Estructural,
2. Tensión Estructural,
3. Creencia Generalizada,
4. Factores Precipitantes,
5. Movilización Para La Acción
6. Control Social.
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Condiciones para el cambio social

Conductividad
Tensión estructural 2
estructural 1
Desarrollo de
Factores
creencia
precipitantes 4
generalizada 3

Movilización para la acción 5


CONTROL SOCIAL 6

Conductividad Estructural se refiere a hechos ocurridos


en la sociedad, que conducen a capacidades y expectativas reforza-
das que a su vez, pueden generar frustración y descontento.
Tensión Estructural se genera cuando existe descontento
popular, como por ejemplo, la mala situación económica, alta in-
flación y deterioro de los ingresos reales. Aclaremos, que el descon-
tento por sí solo no es suficiente para generar cambio social.
Creencia Generalizada se desarrolla en torno a las princi-
pales causas del malestar social y a la eficacia de la acción social
colectiva, para ponerle remedio. Esta se puede reforzar con la di-
fusión de estudios de profesionales de prestigio que analicen la
situación y propongan soluciones, a la vez que el Poder Legislativo
se ocupe de tratar la cuestión y surjan organizaciones que se ocu-
pen del tema.
Factores Precipitantes son los que operan en el medio am-
biente, son los que ayudan a encender la atmósfera social eferves-
cente y se refuerzan posteriormente, mediante la movilización de
otros recursos. La cobertura en primera página y el apoyo editorial
de las actividades de los militantes de la causa en los periódicos,
provoca el crecimiento de la preocupación entre destinatarios,
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como también la aparición en el escenario, de políticos de todos
los niveles del gobierno, que comiencen a defender la causa.
Movimiento Social es la causa social en acción, en busca
de un cambio. El éxito de la misma, dependerá de la reacción que
ante él tengan quienes detentan el poder y mantienen el control
social.
Control Social es la intervención que se hará desde el po-
der, para colocar la situación bajo su dominio. Por ejemplo: esto
se puede hacer a través de la sanción de una ley o la inspección de
las conductas sociales.
Bien, ¿qué tipo de causas sociales se pueden encarar? Hay
muchas problemáticas que se pueden encarar, algunas pretenden
mejorar un problema social (abuso de drogas o contaminación
ambiental); otras pretenden hacer valer los derechos de ciertos gru-
pos; otras causas tratan de reformar instituciones o sectores socia-
les y finalmente, existen otras que aspiran a producir una revolu-
ción o una reforma, en la manera que funciona la sociedad. Por
lo general, se invierte en desarrollar un programa de marketing
social, en aquellas causas sociales que gozan de un apoyo genera-
lizado del público.
Toda causa social tiene un objetivo social por alcanzar. Este
objetivo implicará el logro de cambios en la gente. Estos cambios
incluyen, los que se producen en el conocimiento, en la acción, en
la conducta y en los valores.
Muchas campañas de cambio social tienen el objetivo limi-
tado de proporcionar nueva información a las personas y hacer-
las conscientes de alguna meta deseada, produciendo un cambio
cognoscitivo en ellas. Estas campañas de información pública o
de educación pública, incluyen aquellas que explican el valor nu-
tricional de diferentes alimentos y despiertan la conciencia de la
gente sobre la nutrición, informan a las personas sobre cómo evitar
la exposición al virus del SIDA e instruyen a los jóvenes sobre los
beneficios de tener una educación más elevada. Estas campañas
son relativamente fáciles de llevar a cabo porque no pretenden

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cambiar actitudes o conductas profundamente arraigadas. Sin
embargo, Kotler señala que muchas de estas campañas se quedan
cortas en sus metas, porque los destinatarios y sus necesidades no
se investigan, se escogen pobremente los medios para comunicar
nueva información o los presupuestos son insuficientes para echar
a andar programas efectivos.
Un segundo tipo de campañas, trata de convencer al mayor
número de personas, para que realicen un acto o práctica especí-
ficos, en un tiempo determinado. Ejemplo: las campañas de vacu-
nación.
Las campañas orientadas hacia la acción, no sólo requieren
que se informe a los destinatarios que son su objetivo, sino que
además, se les comprometa a realizar un acto concreto, como emi-
tir un voto o ir a vacunarse. Estas campañas implican un costo,
incluso si la actitud de un individuo con respecto a la acción es fa-
vorable; la persona puede no llevarla a cabo, por implicar tiempo,
gastos, molestias o inercia evidente. Por esta razón, un agente de
cambio, en una campaña de este tipo debe organizar las recom-
pensas o incentivos que se estima rebasarán los costos.
Están también las campañas conductuales, que se realizan
para inducir a la gente a que cambie alguna conducta por su pro-
pio bien.
El cambio conductual puede ser más fácil de alcanzar que el
cambio en el conocimiento o de una acción concreta. La gente tie-
ne que dejar viejos hábitos, aprender nuevos y mantener el nuevo
patrón de conducta. Los mensajes de comunicación masiva, son
generalmente insuficientes para generar dichos cambios y han de
complementarse con intervenciones interpersonales y comunica-
ciones personales.
El tipo final de cambios implica la modificación profunda
de las creencias o valores muy arraigados. Ejemplos de ello son las
campañas para cambiar las ideas de la gente, sobre el control de
la natalidad; lo que muchas veces implica que se plantee el uso de
métodos de control cuestionados por sectores religiosos, lo que

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genera controversias: con el fanatismo de esos sectores y con los
prejuicios que tenga la sociedad.
Los esfuerzos por cambiar profundamente los valores man-
tenidos tienen, por lo general, una tasa baja de éxito. El sentido
de identidad y de bienestar de una persona se finca en sus valores
básicos, y la perturbación de cualquiera de estos valores genera
estrés. Generalmente, la gente trata de evitar la información que la
perturba o que ataque a sus valores en alguna forma. Por lo tanto,
los agentes de cambio social recurren a la sanción de leyes y a las
sanciones jurídicas para promover conductas y valores nuevos, que
la gente no adoptaría voluntariamente.
Después de cierto tiempo, la observancia de una nueva ley
puede producir los cambios deseados en las actitudes y valores.
Es posible inducir cambios en los valores, induciendo prime-
ro cambios en la conducta, ya que nuevos patrones de conducta
pueden definir nuevas formas de ver las cosas.
Los agentes de cambio disponen de diferentes métodos y
tácticas para influir en los destinatarios, incluyendo el cabildeo,
planeamiento de peticiones, la publicidad y la recompensa por el
cambio de conducta deseado. Todas las tácticas responden a una
estrategia que busca lograr el cambio.
Kotler y Roberto, destacan cinco estrategias principales de
cambio:

Tecnológicas Económicas
Político/Legal Educativas
MARKETING SOCIAL

Utilizaremos como ejemplo, una campaña de lucha contra


el alcoholismo, para observar las diferencias que hay entre estas
estrategias:

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Veremos las diferentes estrategias, en el cuadro siguiente:

Tecnología de Modificación del produc-


to: La modificación de determinadas ca-
racterísticas de las bebidas alcohólicas,
pueden disminuir los efectos dañinos del
alcoholismo. Por ejemplo: reducción de la
graduación alcohólica, en bebidas como la
cerveza.
Tecnología de Sustitución del producto:
De la investigación del hábito de beber en
Estrategias Tecnológicas
exceso, pueden surgir como respuesta la
aparición de productos sustitutivos como
la promoción de la cerveza sin alcohol.
Tecnología de Innovación del producto:
Para el caso de los alcohólicos empeder-
nidos, que pueden desear algún producto,
como ser "una bebida sin alcohol para to-
mar en la mañana" con el fin de reducir o
eliminar el deseo de beber en exceso.
Estas tratan de imponer costos sobre la
conducta indeseable y de recompensar la
conducta deseable. Por ejemplo: establecer
adicionalmente, un impuesto para la salud
sustancial sobre cada botella de bebidas
alcohólicas. Los fondos podrían ser asig-
nados posteriormente al tratamiento de las
víctimas de las enfermedades vinculadas
Estrategias Económicas
con el alcoholismo. Para el caso de las re-
compensas, se pueden citar los siguientes
ejemplos: algunos empleadores pueden
alentar a sus empleados a no beber alco-
hol pagándoles un bono a quienes dejen
de beber en exceso o subsidiando a los em-
pleados que acudan a tratamientos contra
el alcoholismo.

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Otro tipo de estrategia económica sería:
La obligación que pudiera imponerse a
los fabricantes de bebidas alcohólicas de
asignar un porcentaje fijo de sus gastos de
publicidad a la investigación de las enfer-
medades relacionadas con el alcoholismo,
es una forma de reducir los costos sociales
del consumo excesivo de alcohol.
Las intervenciones político/legales pueden
Estrategias
asumir la forma de restringir la venta de
Político/Legales
bebidas alcohólicas a menores de 18 años.
En esta labor pueden intervenir el Estado y
asociaciones sin fines de lucro. Como ejem-
plo se pueden citar los siguientes ejemplos:
instrucción a los niños sobre los riesgos de
beber en exceso y la distribución de libros
que hable de los peligros del alcoholismo.
Andreasen sostiene que la estrategia de
Estrategias Educativas
educación comienza asumiendo en primer
lugar, que los individuos harán lo correcto
y tomarán decisiones razonables, si entien-
den: qué, por qué y cómo deben hacer el
cambio. La tarea del educador es traer los
hechos al público-objetivo de la mejor for-
ma posible.

1.2 Marketing Social. Concepto

El concepto de marketing social data de julio del año 1971


y lo utilizaron Kotler y Zaltman4, para aplicar el uso de los pos-
tulados y técnicas del marketing comercial, en campañas de bien
público o la difusión de ideas que beneficien a la sociedad.

4 Zaltman, Gerald. Autor junto a Philip Kotler del concepto de marketing social en
1971.

27
Desde la aparición del concepto de marketing social, junto con
la aplicación intensiva que se lleva haciendo de esta extensión del mar-
keting, se hace evidente que la metodología del marketing, para de-
tectar y satisfacer necesidades de consumo y uso de bienes y servicios,
también es útil para detectar y satisfacer necesidades de tipo social
y de caridad. Por lo que su campo de acción no se limita solamente
al ámbito empresarial, sino también a todo tipo de asociaciones sin
fines de lucro y también al Estado. Estos nuevos campos de acción,
también comprenden, el marketing social corporativo, es decir, los
programas tendientes a un cambio social beneficioso que realizan las
empresas, para que el público las asocie a ellas y a sus marcas con una
preocupación por lo social, lo humanitario y lo ecológico.
Entre los cometidos del marketing social, está el diseño de
estrategias para el cambio de determinadas conductas. Para ello se
vale de los adelantos en la tecnología de las comunicaciones y de
las técnicas de comercialización.
Desde entonces, este concepto se utiliza para referirse al di-
seño, la puesta en práctica y el control de programas que tienen
como objetivo, promover una idea o práctica social en una deter-
minada comunidad.
Al desarrollar un programa de marketing social, el agente
de cambio social busca en última instancia cambiar la conducta
de los destinatarios. Ese cambio de conducta puede presentarse
al final de una serie de etapas intermedias, como el cambio en la
información, conocimientos y actitudes de una población.
El concepto de Marketing se relaciona con las necesidades
humanas y si estas necesidades, están relacionadas con lo social,
se deben satisfacer con la creación de un producto social. Por lo
tanto, estaremos realizando un proceso de marketing social.
La idea, práctica o el uso de un determinado elemento se
denomina en marketing social producto social. Por lo tanto, a
aquellas personas cuyo comportamiento se quiere influir con un
producto social, las denominaremos clientes, al igual que en el
marketing comercial.

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Por lo tanto, como nos dicen Kotler y Roberto, en un plan
de Marketing social también tendremos que hacer uso de los si-
guientes conceptos:

Segmentación

de los destinatarios de la campaña.


Investigación

sobre el consumo, desarrollo y comprobación de los conceptos


de productos.
Comunicación directa.
Otorgamiento de Facilidades, Incentivos para optimizar
la respuesta de los destinatarios.

Kotler enseña que los pasos que se deben seguir en un pro-


grama de Marketing social son los siguientes:

1 Definir los objetivos del cambio social


2 Analizar las actitudes, creencias, valores y conductas
del grupo a quien se dirige el plan.
3 Analizar procedimientos de comunicación y
distribución.
4 Elaborar un plan de marketing
5 Construir una organización de marketing para
6 Evaluar y ajustar el programa para que sea más eficaz.

Es importante subrayar lo mencionado en el punto dos,


puesto que para que un programa de Marketing social tenga éxito,

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es fundamental que lo preceda una profunda investigación sobre
los deseos, creencias y actitudes específicas de los destinatarios del
plan, como también de las características concretas de los produc-
tos sociales.
Por lo tanto, como primer paso en el planeamiento estraté-
gico, es necesario contar con una metodología de investigación y
a partir de allí, planificar en consecuencia las estrategias. Sin una
estructura para comprender cómo las personas toman decisiones y
pasan a la acción, será difícil elaborar una estrategia acertada.
Andreasen nos enseña que la estrategia de Marketing social,
es un proceso en el que se destacan dos características muy impor-
tantes:

Lo central es el
cliente
Proceso continuo
Los clientes son cons-
No es un tipo de ac- tantemente parte del
tividad con un nítido proceso. Ese proceso
comienzo y un fin comienza por estudiar
sus necesidades, de-
seos y precepciones.

Cada grupo tiene un conjunto particular de creencias, acti-


tudes y valores, por lo tanto las estrategias de marketing social se
deben adaptar de acuerdo a las necesidades de cada segmento al
que se dirige.
Los tópicos que se pueden abordar con el marketing social son
muy variados: la violencia familiar, el alcoholismo, el tabaquismo, la

30
protección del medio ambiente, el fomento del transporte público,
la drogodependencia, el sexo responsable, la prevención del embara-
zo de adolescentes, la prevención del delito, la seguridad de los con-
ductores de automóviles, el fomento de la agricultura, el desarrollo
de comunidades, la conservación de la salud y la nutrición, la pro-
moción de carreras de estudio, el cuidado de los ancianos, la promo-
ción de acontecimientos culturales, el reciclaje, etcétera. También
el Marketing social puede ser útil para influir en comportamientos
como la entrega de subvenciones por parte de agentes gubernamen-
tales o fundaciones, lograr el apoyo de los medios de comunicación
social, conseguir la contribución de tiempo, trabajo y esfuerzo de
voluntarios para campañas de marketing social, etcétera.
Según Kotler y Roberto, el primer requisito para el éxito del
marketing social es crear un nuevo producto social para satisfacer
una necesidad que no se está satisfaciendo o diseñar un producto
mejor que los existentes.
Por lo tanto, los autores señalan que el grado de ajuste entre
el producto social y el mercado, determina el valor para los destina-
tarios de lo que está ofreciendo el experto en marketing social. En
consecuencia, el ajuste influye en la percepción, actitud y motivación
del grupo de destinatarios. Un ajuste equivocado da lugar a una res-
puesta insuficiente o contraria por parte de los destinatarios.
La forma de lograr un ajuste correcto, es conociendo al pú-
blico-objetivo tanto por dentro como por fuera. Esto implicará
que el profesional de marketing social deberá investigar cómo y
porqué un grupo de destinatarios considera una situación en la
que desea intervenir. Esa investigación dará como resultado que el
grupo destinatario tiene un problema que quiere resolver, o tiene
un objetivo (una necesidad o una carencia).
En la opinión de Kotler y Roberto, muchas campañas de cam-
bio social no tienen éxito porque el público-objetivo al que se dirige,
no percibe la existencia de un problema, carencia o necesidad. Por
eso, la tarea de definir el ajuste entre el producto social y el público,
radica en plantear claramente la importancia de adoptar el producto

31
social que se ofrece. Como ejemplo, nos citan las campañas contra el
tabaquismo: si bien los fumadores reconocen que fumar es riesgoso
para la salud, muchos no ven en eso un inconveniente o no sienten
el deseo o la necesidad de hacer nada con respecto a ese riesgo.

1.2.1 Definición

De acuerdo a todo lo expuesto, podemos decir que el mar-


keting social:

Es un proceso de aplicación de técnicas,


que comprenden: la investigación, análisis,
planificación, diseño, ejecución, control y evaluación
de programas; que tienen como objetivo, promover
un cambio social favorable, a través de la oferta
de un producto social, que esté orientado a que sea
aceptada o modificada voluntariamente,
una determinada idea o práctica en uno o más
grupos de destinatarios.

1.2.2 Esencia del Marketing Social

Según Andreasen5, el Marketing social presenta los siguien-


tes elementos constitutivos:

5 Andreasen, Alan R. Especialista en marketing social. Fundador del Social Marke-


ting Institute de Estados Unidos y profesor de Marketing de la Escuela de Negocios
de la Universidad de Georgetown de los Estados Unidos.

32
demanda negativa
Esto significa que si se desarrolla un programa
para que las personas dejen de fumar,
nos podemos encontrar con fumadores
que no quieren dejar de fumar.

resultados altamente sensibles


Muchos de los comportamientos en los que el marketing social quiere
influir, comprenden mucho más que los que se fundan en el sector co-
mercial. Por ejemplo: la necesidad de una madre rural de alimentar a sus
hijos, es mucho más seria que la necesidad de una madre de buena posi-
ción, que desea complacer a su hijo comprándole un juego electrónico.

Los Beneficios Pueden Ser Para terceros


El marketing social debe abogar, por ejemplo, por comportamientos
a favor de los pobres; o también, por la conservación del medio
ambiente o para que se obedezcan los límites de velocidad al
conducir un automóvil.

Los intangibles Son difíciles de representar


Porque las consecuencias del cambio de comportamiento, a menudo
son invisibles o solamente se dirige a otros. Los especialistas deben ser
muy creativos al desarrollar los anuncios que describen los beneficios,
como por ejemplo, el del control del crecimiento de los niños.

33
Beneficios invisibles
El marketing social alienta comportamientos donde nada
parece ocurrir. Por ejemplo: campañas de
prevención de enfermedades, la inmunización supone que
previene los decesos en el futuro.

Los cambios Llevan Mucho tiempo


Porque muchos de los cambios de comportamiento, comprenden o se
vinculan a cambios individuales de demanda positiva o negativa, por
lo que el proceso para llevar a cabo el cambio, toma en verdad
muchísimo tiempo.

el cambio puede provocar un conflicto con la cultura de la


organización, que se dedique a trabajar en marketing social.
Muchas organizaciones, son fundadas para ejecutar una misión de servicio
social y suelen tener ineficacia en su causa. El especialista en marketing so-
cial, lo que trata de mejorar es la eficacia de los programas, lo que muchas
veces es mal visto y provoca conflictos que pueden debilitar los efectos del
programa de marketing social.

encuesta Pública
Es normal que se realice una compulsa, para saber el grado de eficacia
del programa. Esta actividad la puede efectuar el gobierno, la prensa
o investigadores.

34
Presupuesto Limitado
Esto sucede porque las organizaciones que se dedican al marketing
social, tienen dificultades para conseguir los fondos para financiar los
programas, por desconfianza del público, por desconocimiento de la
verdadera necesidad de hacer el programa o porque directamente no
desea colaborar.

Los cambios Llevan Mucho tiempo


Porque muchos de los cambios de comportamiento, comprenden o se
vinculan a cambios individuales de demanda positiva o negativa, por
lo que el proceso para llevar a cabo el cambio toma, en verdad,
muchísimo tiempo.

Múltiples Públicos
El marketing social no solamente debe influir en el público objetivo
sino también en quienes están dando asistencia o quienes regulan las
actividades. Por ejemplo, si se realiza una campaña para promover la
donación de órganos, es necesario que exista un régimen legal adecua-
do que no ponga obstáculos que desalienten a aquellas personas.

ausencia de un concepto de Marketing


Si la dirección no coloca al cliente en el centro de todo el planeamiento,
se hace a desgano una investigación, entonces el profesional en marketing
social, deberá tener mucho entrenamiento interno y firme actitud de cam-
bio para emprender un programa de marketing social totalmente efectivo
y durable. Esto puede ser especialmente difícil, si la organización está muy
cerrada en una mentalidad de servicio social.

35
Hay pocas posibilidades de modificar el producto
Aún cuando desde el punto de vista del cliente
haya desventajas en adoptarlo. Por ejemplo: en una
campaña para dejar de fumar, se puede encontrar desventajoso
el dejar de fumar por no ver claramente un sustituto de ese hábito.

1.2.3 características del Marketing Social. análisis de


conceptos: concepto erróneo y concepto correcto

concepto erróneo en el uso del marketing social:

En la opinión de Andreasen, con estos conceptos provenien-


tes del marketing comercial, se desarrollan algunos programas de
marketing social:

concepto de Producto:

Quienes trabajan con este concepto creen que deben con-


centrarse en desarrollar productos superiores y servicios que derro-
tarán a la competencia y capturar grandes cuotas del mercado.

concepto de venta:

Se considera que las técnicas de marketing son poderosos


instrumentos que se utilizan para la persuasión que se deben ma-
nejar mejor para derrotar a la competencia. Lamentablemente, este
concepto es el principal responsable de la pobre reputación que el
marketing ha adquirido entre los distintos especialistas de cambio
social. El concepto de venta ha llevado a tácticas de venta de alta
presión y promociones agresivas.
36
Concepto de la Organización Centrada en sí misma:

Muchos programas de cambio social han adoptado la orien-


tación de venta o producto y son por lo general organizaciones
centradas en sí mismas. Sus características o síntomas son:

1. La misión de la organización es vista como buena.


2. Para ellas, su falta de éxito es porque el destinatario es el
problema.
3. El marketing solamente es concebido como comunicaciones.
4. La investigación para luego aplicar marketing social, tiene
un papel limitado.
5. El destinatario es tratado como una masa.
6. La competencia es ignorada.

Quienes trabajan en los programas, son atrapados por sus


productos o comunicaciones. Por ejemplo, se coloca a una enfer-
mera a dirigir el marketing social del hospital, o se nombra a un
funcionario de salud pública como responsable del programa na-
cional de salud. Otros piensan que el real desafío del marketing
social, es dar a conocer el programa y entonces se contratan espe-
cialistas de relaciones públicas o periodistas asumiendo papeles
clave en el programa de marketing social.

Concepto Correcto al aplicar marketing social:

La estrategia de marketing social, debe comenzar por concen-


trarse en el público objetivo que será el destinatario del programa
de marketing social, de quien es necesario conocer sus necesidades
y deseos. Estos deben prevalecer sobre los deseos y necesidades
de la organización que realiza un programa de marketing social.
No deben dejarse llevar por la orientación de venta que muchas
veces se observan en los programas de comunicación, por ejemplo

37
en campañas de salud, donde el objetivo es contar a la audiencia-
objetivo, acerca de los beneficios del nuevo comportamiento y se
lo motiva a adoptarlo.

Características del Concepto Centrado en el cliente:

1. La misión de la organización, es lograr el encuentro entre


el cambio de comportamiento, y las necesidades y deseos de los
destinatarios.
2. El destinatario es visto como alguien con percepciones
únicas, necesidades y deseos a los cuales ese especialista se debe
adaptar.
3. El uso del marketing social es visto como algo más que
comunicaciones.
4. La investigación para el éxito del programa de marketing
social es vital.
5. Se divide a los destinatarios en segmentos.
6. Se observa a la competencia en cada caso. Nunca se toma
a la competencia como un fin.
7. El especialista elige las estrategias, gracias al conocimiento
que obtiene del destinatario.

Formas de lograr que una organización trabaje centrán-


dose en el destinatario.

Se debe tener en cuenta lo siguiente:


a) Que la importancia del marketing social está en que el
director del programa se dirige a la sociedad.
b) Que hay que enfocarse en el destinatario, para que haya
menos probabilidad de que la organización pierda el rumbo o su
inclinación hacia el destinatario.
c) Que la importancia del marketing social, radica en que la

38
organización y sus directores de programas estén bien sustentados
en sus fundamentos críticos de cambio de comportamiento.
d) Que es necesario que en el marketing social, la organiza-
ción considere todos los instrumentos que pueden ser utilizados
para llevar a cabo el cambio de comportamiento.
e) Que el profesional de marketing social debe estar alerta
sobre la competencia y está obligado a actuar mucho más rápido
que ella.

Sobre este último punto es preciso destacar la forma como


el entorno cambia rápidamente, por lo tanto, la orientación del
marketing social debe ser flexible y debe estar en contacto con la
evolución de la respuesta de los destinatarios. Probablemente sea
necesario, que la organización se apoye en un programa amplio.

Características del uso del marketing como instrumento


del cambio Social

Según Kotler y Roberto, el primer requisito para el éxito del


marketing como instrumento del cambio social, es crear un nuevo
producto social para satisfacer una necesidad que no se está satis-
faciendo o diseñar un producto mejor que los existentes.
Por lo tanto, los autores señalan que el grado de ajuste entre
el producto social y la sociedad, determina el valor para los desti-
natarios, de lo que está ofreciendo el experto en marketing social.
En consecuencia, el ajuste influye en la percepción, actitud
y motivación del grupo de destinatarios. Un ajuste equivocado,
da lugar a una respuesta insuficiente o contraria por parte de los
destinatarios.
La forma de lograr un ajuste correcto es conociendo al pú-
blico-objetivo tanto por dentro como por fuera. Esto implicará
que el profesional de marketing social, deberá investigar cómo y
por qué un grupo de destinatarios considera una situación en la

39
que desea intervenir. Esa investigación dará como resultado, que
el grupo-objetivo tiene un problema que quiere resolver o tiene un
objetivo (una necesidad o una carencia).
En la opinión de Kotler y Roberto, muchas campañas de
cambio social no tienen éxito porque el público-objetivo al que se
dirige, no percibe la existencia de un problema, carencia o nece-
sidad.
Por eso, la tarea de definir el ajuste entre el producto social y
el público, radica en plantear claramente la importancia de adop-
tar el producto social que se ofrece. Como ejemplo nos citan las
campañas contra el tabaquismo: si bien los fumadores reconocen
que fumar es riesgoso para la salud, muchos no ven en eso un in-
conveniente o no sienten el deseo o la necesidad de hacer nada con
respecto a ese riesgo.
Por otra parte, Andreasen sostiene que las características de
una buena estrategia de aplicación del marketing, como instru-
mento del cambio social, son las siguientes:

1 Debe centrarse en el destinatario: Lo que significa que debe en-


focarse principalmente, en encontrar las necesidades y deseos del
público objetivo.
2 Debe ser visionaria: debe articular un futuro, que ofrezca un sen-
tido claro de hacia dónde va el programa.
3 Cada programa debe tener diferenciación: el profesional de
marketing social, resaltará y ofrecerá al público-objetivo, una úni-
ca razón para emprender las acciones que él pretenda.
4 A largo plazo, se debe poder sostener y debe estar atento a
los cambios del mercado y a las condiciones competitivas: si la
estrategia quiere tener éxito, debe estar preparada para anticiparse
al cambio.

40
5 Debe ser fácilmente comunicada: los elementos centrales de la
estrategia serán simples y claros, de modo que el público-objetivo
y el propio personal del programa no entienda de forma ambigua
la estrategia sino de forma exacta y porque será sostenida.
6 Debe ser motivadora: el programa no debe ser visto como uno de
tantos programas, ni debe tener aspiraciones irrealistas.
7 Debe ser flexible: la esencia de la estrategia debería ser lo suficien-
temente amplia, para que permita diversos modos actuar a quienes
la ejecuten.

Es importante destacar, que al trabajar en marketing social,


no se debe actuar precipitadamente, por el contrario se debe ac-
tuar con prudencia y por etapas. Bien ejecutado, el marketing so-
cial puede provocar un cambio de vidas en pequeña o gran medi-
da. Por ello, si los programas de marketing social tienen objetivos
irrealistas, pueden crear en la sociedad esperanzas no razonables
que provocarían desengaño en la sociedad y cerraría las puertas a
futuros programas de marketing social, que tengan como objetivo
un cambio favorable en la sociedad.
Las fuentes de desengaño son las siguientes:
1) Los beneficios son poco satisfactorios.
2) Tener experiencias negativas por la adopción del nuevo
comportamiento.
3) La influencia negativa de personas importantes, que impi-
den que se produzca el cambio.
4) El control del comportamiento fue inferior al esperado.

Es preciso señalar, que para mantener los nuevos patrones de


comportamiento introducidos a través de un programa de marke-
ting social, las personas deben sentirse recompensadas por haber
realizado el cambio.
Las recompensas pueden ser de dos tipos: internas y ex-
ternas. Las internas son las inherentes al hecho de adoptar un

41
nuevo comportamiento; las externas, son las cosas tangibles que
pueden recibir las personas que realicen el cambio de compor-
tamiento.
Por lo tanto, es necesario dar recompensas hasta que los
nuevos comportamientos comiencen a estar arraigados en la gente
como una forma de vida.

Diferencias entre: Estrategias y Tácticas. Programas y


Campañas

Es oportuno recordar, que al trabajar en marketing, se debe


diferenciar entre estrategias y tácticas.
Una estrategia es la manera amplia que una organización
tiene para encarar sus objetivos. Por ejemplo, MC Donald's tiene
una estrategia que busca servir comidas, en poco tiempo y a bajo
costo.
Las tácticas son los pasos detallados que la organización debe
dar para lograr su objetivo estratégico.
Por ejemplo, para la cadena de comidas rápidas MC Donald's,
una de sus tácticas sería seleccionar personas cálidas y amables que
se ocupen de atender con rapidez pero también con respeto y cor-
dialidad a las personas que concurren a sus locales.
Otra distinción importante es la del largo plazo y la del cor-
to plazo. Se habla de largo plazo si nos referimos a un plazo de
por lo menos tres o cinco años. El corto plazo se refiere a un año
o menos.
Finalmente, las organizaciones distinguen entre programas
y campañas. Los programas son actividades coordinadas, diseña-
das para la misión de una organización; ellas pueden incluir una
o más campañas específicas. Ambos, programas y campañas pue-
den tener estrategias y tácticas. Generalmente los programas se
relacionan con el largo plazo y las campañas con el corto plazo.
Para que el programa sea reconocido por la gente, es conve-

42
niente que cada programa esté denominado con una marca, tal
como se hace en el marketing comercial con los productos y servi-
cios, para que el público al que se dirige lo pueda identificar.
Asimismo, los programas como los mencionados necesitan
ser complementados con una adecuada educación y una correcta
legislación.

Ejemplos de programas de marketing social: CANDO y


Ciudad Cinco

En mi libro anterior6, hablé del programa Cando de Canadá,


por ser un buen ejemplo de marketing social, que se llevó en ese
país, hace algunos años. Nació a raíz de la creciente preocupación
de los canadienses por la calidad del aire que respiraban.
CANDO significa Clean Air Now (Aire Limpio Ahora),
tuvo muchos seguidores y la clave de su éxito se basó en una posi-
tiva y atractiva imagen.
El movimiento logró estar muy arraigado y conectado con la
gente, porque tuvo habilidad para responder a las diversas necesi-
dades de las diferentes personas y comunidades.
CANDO incentivó el deseo por el aire limpio con un men-
saje fácil de entender y de poner en práctica. Les enseñaba a las
personas y las comunidades cosas que ellos podían hacer.
El movimiento tenía un mensaje simple para llamar la aten-
ción: "Deseo respirar aire limpio".
Cuando en Canadá se hablaba de aire limpio, inmediata-
mente aparecía asociado el nombre de CANDO.
Las principales campañas que ha realizado este movimiento
son:
1. Que puedes hacer? Una guía para el aire limpio en el ho-
gar.
6 “El marketing social puede ser un instrumento de evangelización” Ed.-Dunken 1a.
Edición, año 2002

43
2. Aire respirable en tu comunidad.
3. El mes del Aire Limpio: ¿Qué puede hacer tu comunidad?

Para promocionar su actividad, utilizaba elementos como:


camisetas, muñecos, barriletes, imanes para heladeras y láminas.
Además, CANDO trabajaba con especialistas para resolver
problemas concretos: problemas respiratorios ocasionados por el
humo de automóviles, asma, alergias y otros problemas respirato-
rios crónicos ocasionados por la pobre calidad del aire.
En CANDO pensaron que una sola organización no puede
llevar sola este trabajo, por eso se asociaron en esta labor con otras
asociaciones. El principal socio del programa fue la Organización
Canadá Salud.
CANDO adaptaba sus técnicas de acuerdo a las diversas
necesidades de las personas y las comunidades y ofrecía solucio-
nes concretas. También organizaba acontecimientos para atraer la
atención, como por ejemplo:
1. Festival de Bicicleta de Londres.
2. Junio: El Mes CANDO.
3. Programas para escuelas para treinta mil niños.
4. Aire limpio en las aulas.
5. Programa puerta a puerta "Aire Amigable" (Estudio del
grado de contaminación en los hogares).
6. Visita a los hogares conjuntamente con la Comunidad
Iniciativa Verde.
7. Caminata Aires Limpio, en Londres.
8. El Autobús A Gas Natural, conjuntamente con Transpor-
tes de Londres y la Unión Gas.
9. Taller sobre la declaración de derechos del Medio Am-
biente y Calidad del Aire.

La clave de CANDO fue su flexibilidad para adaptarse a


las diversas necesidades. Resumiendo, de CANDO podemos re-
saltar las siguientes características para tener en consideración,

44
al diseñar un plan que utilice marketing social para promover
su causa social:

Características de CANDO

flexibili-
dad

UTILIZA
ACEPTA
ELEMENTOS
COLABORA- DE PROMO-
CIÓN CIÓN
PROGRAMA
CANDO
CARACTERÍS-
TICAS
mANTENI-
MIENTO DE LA mENSAJE
PRESENCIA DEL SENCILLO
PROGRAMA

CAMPAÑAS
PUERTA A
PUERTA

1) Flexibilidad para adaptarse a las diversas necesidades.


2) Un mensaje sencillo para llamar la atención.
3) Se acepta la colaboración de otras organizaciones en los
programas.
4) Se utiliza en las campañas elementos de promoción.
5) Se realizan en forma permanente, programas dirigidos a
45
distintos sectores de la comunidad y se organizan acontecimientos
sociales, deportivos y culturales, para mantener la presencia del
programa entre la gente.
6) Se utilizan campañas puerta a puerta, para asesorar, edu-
car y ayudar a las personas.

Tampoco puedo dejar de mencionar, el ejemplo más señala-


do por la doctrina del marketing social que es el Programa Stan-
ford para la Prevención de Enfermedades Cardíacas. Tanto Kotler
y Roberto como Andreasen, destacan al programa Stanford como
el ejemplo clásico de marketing social. Un componente de este
programa es el Proyecto Ciudad-Cinco (five-city proyect (fcp)) de-
sarrollado en California con el objetivo de motivar a los fumado-
res para que dejen el cigarrillo. Lo que caracterizó a este proyecto,
fue lo siguiente:
1) Se eligió un público específico para influir.
2) Los objetivos del programa eran:
a) Inducir a un número de fumadores (particularmente en la
audiencia objetivo) para que adhieran al programa;
b) Dotar a quienes quieran dejar de fumar, de las técnicas
que les permitan permanecer sin fumar por lo menos un año.
3) Se desarrolló un producto inicial (seis semanas sin fumar),
una marca para el producto Smoker´s Challenge (El desafío para
los fumadores) y una estrategia promocional (un premio) basados
en las necesidades iniciales que surgieron del análisis del público
objetivo.
4) Estos tres elementos se probaron con el potencial público
objetivo. El desafío, su presentación y los incentivos se probaron
en entrevistas informales.
5) Los canales para promover el desafío fueron seleccionados
basándose en la experiencia y sobre la base de los datos recogidos.
6) Cooperaron otras organizaciones (por ejemplo estaciones
locales de televisión) con el proyecto.
7) Los ensayos fueron hechos para minimizar los costos eco-

46
nómicos y psicológicos, que pudiera ocasionar el comportamiento
recomendado.
8) El proceso relacionado con el desafío propuesto, fue con-
trolado a través de seis semanas.
9) Al finalizar la campaña, se realizó una evaluación para ver
los resultados y efectuar un análisis sobre la base de los porcentajes
de adhesión logrados.

Se revisaron los elementos de la estrategia, con vistas a elabo-


rar un segundo desafío para los fumadores.

El perfil del profesional que trabaja en Marketing Social

El profesional que se dedica a trabajar en marketing social,


debe tener conocimientos relacionados con las siguientes áreas:
a) Investigación de mercado.
b) Creación, posicionamiento y mejoramiento de marca.
c) Presentación.
d) Distribución.
e) Promoción.
f) Creación y localización de los anuncios.
g) Marketing global: es decir, el conocimiento de los diferentes
escenarios culturales para adaptar al marketing social a necesidades
locales, en los casos en los que no es posible desarrollar programas es-
tandarizados que provocarían efectos negativos.

Al trabajar en marketing social, el profesional debe tener pre-


sente que está trabajando para una organización que actúa como
agente de cambio social, que se dirige a los destinatarios para pro-
mover un cambio de comportamiento beneficioso o una idea fa-
vorable. Es de suma importancia que identifique a todos los que
vayan a participar en esa campaña: miembros de la organización,
voluntarios, proveedores, agentes de la administración pública y

47
otras personas que intervengan en el programa para desarrollar
actividades especiales.
Para tener éxito, el profesional de marketing social debe te-
ner en claro al público objetivo al que se va dirigir para promover
un cambio de actitud o de conducta.
Por ejemplo: en el caso de realizarse una campaña para ayu-
dar a las comunidades pobres del norte argentino, el público obje-
tivo es toda la sociedad; por eso será de vital importancia que los
miembros de la organización, junto con los voluntarios, trabajen
arduamente para motivar a la sociedad a ser solidarios. Asimismo,
pueden recoger y transportar la ayuda que consigan, sin perjuicio
de la colaboración que pueden brindar empresas de transporte es-
pecializadas en distribución.
También es importante que el experto en marketing social,
analice el marco legal en el que se deberá desarrollar la campaña,
como por ejemplo en lo referente a las donaciones. En ese caso,
deberá ver si existe una legislación que permita su desgravación
fiscal, o que existiendo no ponga muchas trabas.
Es preciso que el profesional de marketing social considere
todas estas cuestiones, dado que puede haber otras organizacio-
nes, que también trabajen en campañas similares y que son com-
petidoras, a la hora de conseguir que la sociedad coopere durante
la campaña.
Lo fundamental es que el profesional de marketing social
cuando diseña y ejecuta todas las actividades que el programa de
marketing social comprende, lo debe hacer en forma coordinada,
de acuerdo a un plan en donde deberá detallar todas las activida-
des.

1.3 Diferencias con el marketing comercial

Lo primero que quiero señalar es que, a primera vista, se


piensa que el marketing social, es una extensión del marketing sin
48
fines de lucro. Pero existen empresas que ejecutan programas de
marketing social, y obtienen beneficios lucrativos por ello. Esto sin
perjuicio de que también por medio del marketing social, colabo-
ran con causas sociales.
Estas empresas destinan sumas de dinero para financiar estos
programas de ayuda social, o lo que a menudo buscan es instalar
hábitos de consumo vinculados son el producto que comercializa
la empresa.
En cambio, las ONG´s, deben conseguir esos fondos para
poder desarrollar el programa. He aquí una primer diferencia in-
teresante de marcar: mientras que el marketing social desarrollado
por empresas como parte de todo su posicionamiento comercial, se
desarrolla con fondos, que ella misma aporta, el marketing social,
encarado por ONG´s, se desenvuelve con fondos que provienen de
terceros, ya sea por donaciones, contribuciones mensuales, aportes
del estado, etc. Por esto, la ONG es públicamente responsable por
los fondos que utiliza, en tanto que la empresa comercial es priva-
damente responsable, sólo responde ante sus accionistas.
Además, el desempeño es difícil de medir en las ONG.´s,
mientras que en las empresas, el resultado que dio la aplicación
del programa, en términos de posicionamiento, participación en
el mercado, volumen de ventas, etc.
En marketing social, se busca el cambio de comportamiento
a largo plazo y sostenible en el tiempo, en el marketing comer-
cial, se pretende obtener resultado en el corto plazo. Además, el
destinatario objetivo del programa, a veces, es difícil de alcanzar,
en tanto que en el marketing comercial el público objetivo es ac-
cesible.

1.4 Diferencias con otras extensiones del marketing

Considero importante diferenciar el marketing social de


otros conceptos similares.
49
Un primer aspecto, es diferenciar al marketing social de la
responsabilidad social del marketing de las empresas. Esta última
se entiende como la responsabilidad de las empresas al instrumen-
tar una estrategia de marketing.
La responsabilidad social corporativa promueve la existencia
de una ética empresarial, que considere el bien común de la so-
ciedad en donde actúen, y que este prevalezca sobre los intereses
particulares de las organizaciones.
Los dos conceptos (marketing social y responsabilidad social
corporativa) surgen a principios de la década de los setenta, pero
la responsabilidad social del marketing de las empresas, lo que
pretende es que exista una ética que tenga consideración por los
intereses generales de la sociedad y que prevalezca sobre los inte-
reses de las empresas. Esto no se debe considerar como marketing
social, sino una norma de conducta que los responsables de las
empresas deben poner en práctica.
Como bien señala Lambin, las empresas tienen intereses que
las obligan a adoptar un comportamiento ético, pues de lo contra-
rio le puede ocasionar costos personales, organizativos y externos
muy altos. Veamos en qué consisten:
• Costos personales: cuando un directivo de una empresa
admite públicamente que ha violado las reglas éticas se
lo sanciona, aun cuando la empresa lo haya presionado
para que él adopte ese temperamento, algo que la empre-
sa nunca reconocerá.
• Costos organizativos: si una empresa admite un compor-
tamiento falto de ética, perderá amplios segmentos del
mercado y perderá credibilidad.
• Costos externos: se trata de costos de polución, gastos
excesivos, etcétera, provocados por comportamientos sin
ética, que generalmente deben ser soportados por el Es-
tado.

Lambin citando a Reidenbach y Robin, nos presenta cinco

50
tipos de comportamientos éticos relacionados con las empresas,
que están jerarquizados:
1) Loa amorales: es el nivel más bajo. Aquí lo que las empre-
sas persiguen es el máximo beneficio a cualquier precio.
2) Los legalistas: para este tipo de empresas lo legal es lo éti-
co y la única obligación que asumen es la de respetar la ley.
3) Los simpatizantes: en este caso, las empresas que forman
parte de este grupo admiten que mantener un buen entendimiento
con la sociedad es importante y que es del interés de la empresa.
4) Los convertidos: son las empresas que reconocen que sería
necesario hacer compensaciones entre beneficio y ética.
5) Los convencidos: son empresas que han instrumentado
un código de ética que se respeta en toda la organización. En este
caso se refleja una toma de conciencia respecto de que la empresa
tiene una responsabilidad social.

Para facilitar la comprensión entre la diferencia de los con-


ceptos, pensemos que se puede ejecutar un programa de marke-
ting social de una forma irresponsable, como por ejemplo si es ins-
trumentado por un régimen dictatorial o algún grupo sectario.
Según Kotler en el marketing con responsabilidad social se
deben equilibrar tres consideraciones:
1. Utilidades de las empresas.
2. Deseos de los clientes.
3. Los intereses de la sociedad.

Por eso, prefiero llamar a este concepto marketing socialmen-


te responsable, y es el que lleva a una corporación a determinar las
necesidades, los anhelos y los intereses de los mercados que sean
su meta, para satisfacerlas de tal manera, que conserve o mejore el
bienestar de los clientes y de la sociedad.
Una empresa inspirada con principios de marketing social-
mente responsable, toma sus decisiones considerando los deseos y
los intereses de las personas a largo plazo, así como los requisitos

51
de la empresa y los intereses de la sociedad, a largo plazo. Esto
implica considerar los conflictos que se pueden presentar entre los
deseos de los clientes a corto plazo y el bienestar de los clientes a
largo plazo.

1.4.1 Marketing Filantrópico

Son campañas destinadas al beneficio de la comunidad como


por ejemplo: la ayuda a hospitales, escuelas, apoyo de programas
educativos, sostenimiento de universidades, etcétera. En estás ac-
ciones no hay ánimo de lucro, sino que interesa el bien de la comu-
nidad. Pueden ser desarrolladas, tanto por organizaciones sin fines
de lucro, como por empresas. Aquí no hay intención de promover
un cambio social y, por lo tanto, no se ofrece un producto social,
lo que significa que no se promueve la aceptación o modificación
de una idea; lo que se busca es realizar una obra benéfica, y para
ello se recurre a campañas de recaudación de fondos a través de la
venta de determinado producto, la organización de espectáculos
artísticos o deportivos para recaudar fondos, promover el padri-
nazgo de comedores comunitarios a través de un aporte mensual,
etc.

1.4.2 Marketing Socialmente Responsable

La atenta observación de los ciudadanos sobre el compor-


tamiento de las empresas y la acción de las asociaciones que de-
fienden los derechos de los clientes, ha obligado a las empresas a
trabajar bajo reglas éticas que le permitan tener una buena imagen
en el mercado.
Entre los aspectos del uso del marketing, para reflexionar y
mejorar en primer lugar, no se debería perder de vista, la gran in-
fluencia que puede tener una estrategia de marketing, en los hábi-
52
tos de consumo del ser humano, por ello toda acción de marketing
se debe basar en el respeto a la dignidad humana. Esto significa:
considerar la moral, la cultura y las necesidades espirituales de la
persona.
Hace ya algunos años, se dio a conocer un estudio de James
McNeal7, donde descubrió que las compras realizadas por niños
o para los niños entre los cuatro y los doce años, se duplicaron en
cada década desde la del sesenta hasta la del ochenta, y se tripli-
caron en los años noventa. También observa que los menores de
doce años ahora deciden o influyen sobre gastos por un total de
casi quinientos millones de dólares. En este monto, además de
los juguetes, se incluyen discos compactos y ropa, productos o
servicios comprados o contratados por la insistencia de los hijos
como ser automóviles o estadías en hoteles, con el argumento de
que cierta caricatura está en la campaña de determinada cadena
hotelera.
También señala McNeal que ha habido cambios en el com-
portamiento de los niños a la hora de influir en las decisiones de
compra, en los años sesenta se consideraba que el comportamiento
como clientes comenzaba a los doce años.
En esta época, los niños comienzan a influir en las decisio-
nes de sus padres a los veinticuatro meses. Un niño de esa edad,
en el supermercado, comenzará a decir tigre Pony y la madre
comprará la conocida marca de cereales que trae al personaje en
su envase.
Lambin habla del uso salvaje o de manipulación del marke-
ting: el marketing ha desarrollado desde la óptica de venta, una
cierta agresividad comercial, con la hipótesis implícita de que el
mercado es capaz de absorberlo todo si se le somete a la presión
suficiente.
La oferta de productos defectuosos o peligrosos en su uso, la

7 James Mc Neal es profesor de Marketing de la Texas A&M University, su inves-


tigación fue publicada en The Washington Post, traducido al castellano por Claudia
Gilman y publicado por el diario “Clarín” de Buenos Aires el 09 de mayo de 1999.

53
exageración del contenido aparente del producto, el uso de prácti-
cas fraudulentas en materia de precios y de política de descuentos,
utilizar en forma abusiva los métodos promocionales que explotan
el lado impulsivo de los comportamientos de compra y la exage-
ración por la publicidad de los atributos de un producto y de la
promesa que representa, la venta forzada o la venta bajo presión,
son los principales ejemplos de lo que varios autores llaman mar-
keting "salvaje".
Lambin señala que recurrir con demasiado entusiasmo a la
publicidad y a la venta puede desembocar de alguna manera en
una mercadotecnia de manipulación o un marketing salvaje, cuyo
objetivo es someter la demanda a las exigencias de la oferta, en vez
de adaptar la oferta a las expectativas de la demanda.
Las empresas deberían hacerse responsables de los efectos
secundarios que pueden provocar en la sociedad y los problemas
sociales de difícil solución, que pueden causar con sus estrategias
de marketing, aunque no hayan tenido esa intención.
El marketing debería ser útil para acercar a las personas
productos y servicios que satisfagan sus necesidades y para que
puedan elegirlos de una manera racional. No se lo tendría que uti-
lizar como un instrumento para incitar a la gente a una continua
adquisición de bienes, que desvían al hombre de la satisfacción de
necesidades más elevadas hasta el punto de dejarlo vacío.
Por eso, las estrategias de marketing deberían realizarse con
una visión integral del hombre, es decir que no sólo deben consi-
derarse sus necesidades materiales sino que también deben tenerse
en cuenta las necesidades sociales y espirituales.
Es importante señalar que se observan, en América Latina,
estrategias de marketing elitistas, que discriminan a amplios sec-
tores de la sociedad. Asimismo, todavía no hay suficiente cantidad
de empresas que muestren interés en elaborar y/o colaborar en
programas de promoción humana.
Otro aspecto para analizar, es el de la comunicación social,
que como sabemos es un importante instrumento del marketing.

54
En este contexto, la publicidad cumple un papel muy rele-
vante. Nos informa sobre los productos y servicios que aparecen
en el mercado y ayuda a las personas a elegir lo que más le parezca
conveniente para sus necesidades.
La publicidad debería abstenerse de realizar promesas fal-
sas sobre los beneficios de los productos y servicios que colocan
a consideración del hombre, para no afectar la credibilidad de las
empresas, sus marcas y sus productos.
Por ello, estoy de acuerdo con que el estado tenga como mi-
sión la educación de las personas para que puedan elegir en forma
responsable los productos y servicios, como también para infor-
marle los derechos que tienen en caso de adquirir productos defec-
tuosos, servicios mal prestados o ser víctima de una estrategia de
mercadotecnia que incluyan tácticas de ventas que no le permitan
hacer un uso consciente de su libre albedrío.
Esta actividad debe estar a cargo del Estado, por ser quien
tiene la responsabilidad de defender el bien común, con la colabo-
ración de las asociaciones de defensa de derechos de los clientes e
inclusive de las empresas.
En este marco del marketing socialmente responsable, es
que las empresas desarrollan campañas de marketing filantrópico
y de marketing social. Esta última se conoce como marketing so-
cial corporativo.
A través de este tipo de campañas, las empresas se compro-
meten con una obra benéfica o una causa social, ya sea para forta-
lecer la imagen de la empresa o también, para obtener un beneficio
lucrativo.
Por lo tanto, las empresas que deseen poner en práctica un
marketing socialmente responsable, deben entablar una relación
duradera con sus clientes y con toda la sociedad, de la siguiente
manera:
1. El buen trato a los trabajadores.
2. El respeto por la dignidad del cliente.
3. El fiel cumplimiento de sus promesas.

55
4. La mejora continua de sus niveles de calidad.
5. Respeto por el medio ambiente.
6. Desarrollo de campañas de marketing filantrópico.
7. Desarrollo de campañas de marketing social.

De esta forma, nos podremos dirigir hacia una economía so-


lidaria, con el desarrollo de un marketing solidario y responsable,
tan necesario en estas frágiles economías de América Latina, cuyo
desarrollo se ve siempre amenazado por la existencia de grandes
desigualdades sociales.
Pienso, que todas las empresas deberían sentirse moralmente
obligadas a ser solidarias y a tener un interés mayor que el de ganar
dinero. Deberían colaborar en el desarrollo de las naciones y los
hombres que se encuentran postergados, mediante la elaboración
de estrategias de marketing social, que además de beneficiar a la
sociedad, también favorecerán la imagen de la empresa y de sus
marcas en la sociedad. Estos planes los podrán llevar adelante sola
o conjuntamente con el Estado y asociaciones sin fines de lucro.
En todo el mundo, existe una mayor demanda hacia las empre-
sas, por una mayor atención de las cuestiones sociales. Esta tendencia
se continuará afirmando en la medida en que los países continúen
con la aplicación de economías de mercado, que por no estar social-
mente moderadas, dejan postergadas cada vez a más personas.
Akker8 sugiere los siguientes campos de acción para que las
empresas atiendan las cuestiones sociales, como por ejemplo:
1) Cuidado del medioambiente.
2) Patrocinio de una obra de caridad.
3) Realización de obras que mejoren la calidad de vida de co-
munidades postergadas en su desarrollo. Ejemplo: construcción de un
hospital o escuela.
4) La forma en que trata a sus trabajadores.

8 David Akker es profesor de Marketing en la Haas School of Business de la Univer-


sidad de California en Berkeley, también es consultor de empresas en los Estados
Unidos.

56
Pienso junto con Akker, que la empresa que muestre interés
en alguno de estos campos de acción, puede despertar un sen-
timiento de respeto y admiración por parte de la sociedad en la
medida que persevere en el tiempo.
Según Kotler en el marketing socialmente responsable se de-
ben equilibrar tres consideraciones:
1. Utilidades de las empresas.
2. Deseos de los clientes.
3. Los intereses de la sociedad.

Por eso, el concepto de marketing socialmente responsable


sostiene, que una organización debe determinar las necesidades,
los anhelos y los intereses de los mercados que sean su meta, para
satisfacerlas de tal manera que conserve o mejore el bienestar de
los clientes y de la sociedad.
Una empresa inspirada con principios de marketing social-
mente responsable, toma sus decisiones considerando los deseos y
los intereses de las personas a largo plazo, así como los requisitos de
la empresa y los intereses de la sociedad, a largo plazo. Esto implica
considerar los conflictos que se pueden presentar entre los deseos de
los clientes a corto plazo y el bienestar de los clientes a largo plazo.
Kotler cita el ejemplo de Johnson & Johnson, que en su do-
cumento “Nuestro Credo” destaca la honradez, la integridad y la
preponderancia de las personas sobre las utilidades.

1.4.3 Marketing Social Corporativo

La mayoría de los autores aceptan que las empresas pueden


actuar como agentes de marketing social. De hecho, podemos ob-
servar cómo las empresas promueven actos culturales, colaboran
en el desarrollo humano y material, de regiones postergadas del
mundo o, incluso, aprovechan el marketing social para obtener
beneficios lucrativos.
57
Las empresas pueden colaborar en la promoción de conduc-
tas sociales beneficiosas como, por ejemplo, la prevención de en-
fermedades.
Un ejemplo de esto es el de algunos laboratorios que hacen
campañas sobre la prevención y/o el cuidado de enfermedades.
Esas enfermedades, se previenen y/o curan con medicamentos que
ellos fabrican y comercializan, y por esto último, obtienen una ren-
tabilidad económica. Por lo tanto, el marketing social se practica
tanto por parte de organizaciones lucrativas como no lucrativas.

1.4.4 Marketing de Organizaciones sin fines de lucro

El marketing de las organizaciones sin fines de lucro se refie-


re a la aplicación del marketing en organizaciones que desarrollan
actividades que no persiguen el beneficio monetario; estas organi-
zaciones pueden ser públicas o privadas.
El marketing de estas organizaciones sin fines de lucro, es-
tudia la relación de intercambio que se origina con los productos,
servicios o ideas que se promueven por una organización que no
busca el lucro.
Por lo tanto, este tipo de organizaciones pueden desarrollar
un marketing de productos, servicios o ideas. Un ejemplo de esto
es la actividad de la Asociación Cristiana de Jóvenes, que vende
los servicios que brindan sus instalaciones para la práctica depor-
tiva, además de ofrecer programas relacionados con la medicina
preventiva; no persigue con esto un beneficio lucrativo pero sí de-
sarrolla una comercialización de sus servicios para financiar otras
actividades sociales.

1.4.5 Marketing Político

El marketing político comprende las actividades que desa-


58
rrollan los partidos políticos o los sindicatos para conseguir el voto
de los electores a favor de sus ideas y programas. En este ámbito,
esta también comprendido el marketing electoral, es decir, el dise-
ño específicamente para una campaña electoral.
Si consideramos este aspecto de la promoción de ideas, po-
dríamos decir que con el marketing político, estamos ante un caso
particular de marketing social en donde se promueve una idea
política.

1.4.6 Marketing Público

Hay autores que lo consideran como un caso particular del


marketing de las organizaciones que no tienen fines de lucro, pero
desarrollado por entes públicos que no persiguen una finalidad
lucrativa.

59
Resumen del capítulo

En este capítulo hemos aprendido los conceptos de causa


social y marketing social.
Causa social es la acción organizada realizada por un grupo
que denominamos agente de cambio, con el objetivo de convencer
a otros que llamamos destinatarios, de que acepten, modifiquen o
abandonen determinadas ideas, actitudes, prácticas o conductas.
En tanto que el marketing social es un proceso de aplicación
de técnicas que comprenden la investigación, análisis, planifica-
ción, diseño, ejecución, control y evaluación de programas, que
tienen como objetivo promover un cambio social favorable, a tra-
vés de la oferta de un producto social, que esté orientado a que sea
aceptada o modificada una determinada idea o práctica en uno o
más grupos de destinatarios.
El marketing social, es el elemento integrador, de todas las
disciplinas que se venían utilizando para trabajar en una causa
social, que son aprovechadas estratégicamente, según sea el resul-
tado de un cuidadoso trabajo de investigación, que es la actividad
esencial en marketing social.
El especialista en marketing social debe tener presente que
está trabajando para una organización que actúa como agente de
cambio social, que se dirige a los destinatarios para promover un
cambio de comportamiento beneficioso o una idea favorable. Es
de suma importancia, que identifique a todos los que vayan a par-
ticipar en esa campaña: miembros de la organización, voluntarios,
proveedores, agentes de la administración pública y otras personas
que intervengan en el programa para desarrollar actividades espe-
ciales.
Los tópicos que se pueden abordar en el Marketing social
son muy variados: la violencia familiar, el alcoholismo, el taba-
quismo, la protección del medio ambiente, el fomento del trans-
porte público, la drogodependencia, el sexo responsable, la pre-
vención del embarazo de adolescentes, la prevención del delito,

60
la seguridad de los conductores de automóviles, el fomento de la
agricultura, el desarrollo de comunidades, la conservación de la
salud y la nutrición, la promoción de carreras de estudio, el cuida-
do de los ancianos, la promoción de acontecimientos culturales, el
reciclaje, etcétera. También el Marketing social puede ser útil para
influir en comportamientos como la entrega de subvenciones por
parte de agentes gubernamentales o fundaciones, lograr el apoyo
de los medios de comunicación social, conseguir la contribución
de tiempo, trabajo y esfuerzo de voluntarios para campañas de
Marketing social, etcétera.

61
PARTE II

MARKETING SOCIAL: ESTRATEGIA


CAPÍTULO II

La Investigación en Marketing Social


Hay organizaciones que lanzan campañas de comunicación
multifacéticas y costosas, con material audiovisual, afiches a todo
color y publicidad en diarios, sin investigar previamente cuales
son las necesidades y deseos del grupo-objetivo y sin organizar
servicios adecuados para el programa, que estén bien al alcance
del destinatario.
La ausencia de una buena investigación puede llevar a que el
programa fracase y que se dilapiden recursos.
Los programas de marketing social, deben tener basamento
en la investigación y en el análisis, no sólo del grupo-objetivo, sino
que deben recoger la experiencia de campañas anteriores, para ob-
servar qué es lo que funcionó y qué no, además de verificar cuál
fue el medio más eficaz para llegar al grupo-objetivo.
Weinreich propone la siguiente hipótesis: una persona puede
ser parte de una organización que se dedique a la prevención de
los accidentes de tránsito en las carreteras. Tal vez en la temporada
de vacaciones de verano, cuando hay mayor afluencia de tránsito
en las carreteras, deseará lanzar su campaña para prevenir acci-
dentes.
Si el presupuesto lo permite, se recurrirá a los medios de co-
municación, invertirá en folletos y afiches callejeros. También re-
dactará informes de prensa que enviará a diarios, radio y televisión.
Sin embargo, al finalizar la temporada se hará una evalua-
ción de resultados, y se verá que hubo un gran número de acciden-
tes, algunos trágicos e, inclusive, resistencia de los conductores a
realizarse el análisis de alcoholemia. Por lo tanto, llegará a la con-
clusión, de que los resultados no eran los esperados, especialmente
entre la gente de alto riesgo.
Tal vez se considere que la campaña no se inició con la sufi-

67
ciente anticipación, y entonces se desarrollará otra que comenzará
más temprano, brindando más información y con mayor presen-
cia en los medios.
La cuestión es que si antes de lanzar la campaña no se obtu-
vo suficiente información del grupo-objetivo, si no se analizó con
detenimiento qué mensajes tuvieron más impacto y fueron moti-
vadores, y cuáles tuvieron la indiferencia de la audiencia, significa
que si no se aprende de la experiencia pasada, será difícil conseguir
mejores resultados.
En este capítulo, se va a explicar cómo se desarrolla el pro-
ceso de investigación, que es la actividad esencial en un programa
de marketing social.
Se explicará cómo es el complejo proceso de cambio de com-
portamiento, por el que pasa una persona desde que se entera de
la existencia de un programa de marketing social, hasta que se
decide a marchar desde el comportamiento no deseado hacia el
comportamiento promovido desde el programa que utiliza al mar-
keting social, como instrumento de causa social.

2.1 El proceso de Investigación

Si deseamos tener éxito al diseñar y luego ejecutar una estra-


tegia de marketing social, es fundamental no descuidar un com-
ponente fundamental, que es la investigación.
Para tener mayor orden en la tarea de investigar, es conve-
niente dividir el proceso de investigación en dos tipos: uno general
y otro específico.
Para tener una visión general de la problemática y de su inci-
dencia en la sociedad, es necesario recurrir a dos métodos básicos
de investigación, que servirán de base para planificar un proceso
de investigación específico. Estos métodos también nos serán úti-
les a lo largo del proceso de investigación específico.
Los métodos básicos de investigación son los siguientes:
68
OBSERVACIÓN ENCUESTAS

La observación nos permite recopilar datos primarios, ob-


servando personas, acciones y situaciones importantes. Con este
método, se consigue información de las personas, que por lo gene-
ral no desean o no pueden dar. Este método se complementa con
la realización de encuestas.
Las encuestas son de los métodos más utilizados para ob-
tener información. Las encuestas pueden ser estructuradas o no
estructuradas.
Las estructuradas sirven para conseguir información des-
criptiva. Se utilizan listas formales de preguntas, que se les plan-
tean de la misma manera a todos los encuestados.
Las encuestas no estructuradas, permiten al encuestador in-
terrogar a las personas y orientar la entrevista según sus respuestas.
Asimismo, las encuestas pueden ser directas o indirectas.
Las directas plantean preguntas directas sobre el compor-
tamiento o los pensamientos del grupo objetivo. Las indirectas
apuntan a las motivaciones y a descubrir las cosas de las que la
persona no es consciente.
Las encuestas se realizan tomando una muestra. Muestra es
un segmento de la población seleccionado, para representar a la
población como un todo. Esta debe ser lo más representativa posi-
ble, como para permitir efectuar pronósticos útiles.
Se debe determinar con claridad: a quién se va a encuestar,
qué número de personas y cómo se seleccionará la muestra. Para
este último caso, la muestra se puede seleccionar al azar, lo que se
denomina muestra de probabilidad o si la muestra se consigue con
facilidad, se llama muestra de conveniencia.
Al preparar la encuesta, los cuestionarios deben desarrollarse
y probarse cuidadosamente, antes de utilizarse a gran escala.

69
Se puede elaborar un cuestionario con preguntas cerradas o
preguntas abiertas.
El cuestionario con preguntas cerradas contiene todas las
respuestas posibles y a las personas se les pide que elijan una de
ellas.
El cuestionario con preguntas abiertas deja lugar como para
que los encuestados puedan contestar con sus propias palabras.
Al armar el cuestionario, se debe lograr que la primera pre-
gunta genere interés, para luego continuar manteniendo un orden
lógico, dejando las preguntas difíciles o personales para el final del
cuestionario.

Observación: permite recopilar datos primarios, observando perso-


nas, acciones y situaciones importantes.

Estructuradas:
Se utilizan lis-
Preguntas Preguntas
tas formales de
Directas ABIERTAS
preguntas, que
se les plantean
Preguntas Preguntas
de la misma
Indirectas CERRADAS
manera a todos
los encuestados.
ENCUESTAS
No Estruc-
turadas:
Permiten al Preguntas Preguntas
encuestador Directas ABIERTAS
interrogar a
las personas y Preguntas Preguntas
orientar la en- Indirectas CERRADAS
trevista según
sus respuestas.

70
Una vez que tenemos una visión general de la problemática,
que nos aporte claridad sobre la misma, estaremos en condiciones
de iniciar un proceso estratégico de investigación más específico,
que apuntará a dos cosas muy importantes: a) conocer minucio-
samente al grupo-objetivo y b) observar cómo se desarrolla y con
qué resultados, el programa de marketing social.
Andreasen diferencia tres etapas en este proceso estratégico:
1) Investigación metodológica: qué es útil para estudiar
a la sociedad, enfocándose con detenimiento en el grupo-obje-
tivo.
2) Pruebas piloto: son pruebas que sirven para probar los
elementos de la estrategia, antes de llevarlos al campo.
3) Control y evaluación del programa: para averiguar si el
proyecto que se está realizando, puede ser ajustado para mejorar la
eficiencia y la eficacia.

Sabemos que los recursos para un programa de marketing


social son siempre limitados, por eso es necesario investigar para
tomar decisiones acertadas, y así evitar una mala asignación de los
escasos recursos.
Por ello, será muy importante efectuar un buen control del
desarrollo del programa de marketing social para saber: qué está
pasando y por qué motivo está pasando, para tomar las acciones
correctivas necesarias en el momento oportuno.
Andreasen sugiere seguir los siguientes pasos, para comenzar
una investigación:
1) Determinar qué decisiones clave se van a tomar, utilizando
los resultados de la investigación y quién va a tomar las decisiones.
2) Determinar qué información ayudará a los responsables de
la estrategia a tomar las mejores decisiones.
3) Preparar un modelo de informe y preguntar a los responsa-
bles de la estrategia si los ayudará a tomar decisiones.
4) Determinar el tipo de análisis que será necesario para com-
pletar el informe.

71
5) Determinar qué preguntas se han hecho para proporcionar
los datos requeridos para el análisis.
6) Averiguar si ya han preguntado sobre esos asuntos.
7) Diseñar una muestra.
8) Ejecutar la investigación diseñada.
9) Analizar los datos.
10) Redactar un informe.
11) Trabajar sobre los resultados del informe.

Lo importante es tener claro qué tipo de decisiones se desean


tomar para estar seguros de que la investigación será útil para la
toma de decisiones.
La investigación nos proporciona elementos de información
y análisis, que servirán de orientación para el desarrollo del pro-
grama.
La investigación ayuda a encuadrar con más precisión la
problemática sobre la que se va a trabajar, a entender el contexto
en el que esta problemática existe y a tener más claro quién es el
grupo objetivo.
La investigación permite conocer al grupo objetivo, sus de-
seos y necesidades, lo que nos permitirá estar en condiciones de
ofrecerle un producto que pueda satisfacerlo. También, nos da ele-
mentos que permitirán determinar cuál será el mejor modo de lle-
gar al grupo objetivo, el tipo de mensajes a dirigirle y a desarrollar
una mezcla de marketing eficaz.
La investigación a realizar puede ser: cuantitativa o cualita-
tiva. La cuantitativa es para cuando se necesitan números exactos
acerca del público-objetivo o sobre algunos aspectos de la estrate-
gia que utilice marketing social. Este tipo de investigación permite
calcular y medir, en determinada escala, y de varias formas, qué es
lo que conocen las personas sobre determinada información, o el
grado de compromiso con ciertas prácticas, o si hay sentimientos
positivos hacia la organización.

72
Fuentes Primarias: son de elabo-
ración propia de la organización
que desee instrumentar el progra-
CUANTITATIVA ma.
Fuentes Secundarias: son fuen-
tes que pertenecen a otras organi-
zaciones.
Comprende tareas que permiten
CUALITATIVA tener un perfil del miembro tipo,
del grupo-objetivo.

En la investigación cuantitativa, se utiliza una muestra re-


presentativa de la población a estudiar. Esta investigación ayudará
a los investigadores a llevar estadísticas, que serán útiles para defi-
nir los posibles cursos de acción. Es el tipo de investigación que es
más familiar, ya que se vincula con las estadísticas, las encuestas y
la búsqueda de precisión en los datos.
La investigación cuantitativa aporta resultados que ayudan
a entender numéricamente, las razones por las cuales la gente está
afectada por determinada problemática y a evaluar qué posibilida-
des existen de un cambio de comportamiento. En la investigación
cuantitativa se va a los números concretos, lo que significa que
algo es estadísticamente significativo o no lo es.
Entre los métodos cuantitativos más comunes a los que se
puede recurrir, están las encuestas y las bases de datos compilados.
En el caso de la investigación cualitativa, no se incluyen
muestras representativas, y sobre sus resultados no se pueden rea-
lizar proyecciones para la población en general.
Este tipo de investigación ayuda a comprender las causas de
una problemática, poniendo en evidencia cosas que a través de las
variables numéricas no se pueden observar.
Los métodos cualitativos ayudan a entender la problemática
desde el punto de vista del grupo-objetivo y permite descubrir las

73
razones de su modo de pensar y de actuar. Aquí resulta valioso el
aporte que se haga desde disciplinas como la antropología.
Los métodos de investigación cualitativos que se pueden uti-
lizar son:
1. Los grupos de discusión: es útil para observar conductas y ver
cuáles son los mensajes más aptos para llegar al grupo objetivo.
2. Entrevistas en profundidad: tiene un desarrollo similar a los
encuentros grupales, pero es individual.
3. Estudio de casos (etnografía): se enfoca en la experiencia an-
terior de una persona u organización y su contexto.
4. Observación de campo: comprende la observación de miem-
bros del grupo-objetivo en acción.

Aquí se pueden utilizar conversaciones estructuradas con


miembros del público objetivo, que se puede combinar con una
observación de campo y estudio de casos de grupos de discusión.
Mediante las investigaciones cualitativas, se busca información
sobre conocimientos y tendencias, no cuantificables en números
estadísticamente verificables.
El uso de ambos métodos brinda distintas perspectivas que
se deben integrar, para efectuar un análisis completo y en profun-
didad.
Otro aspecto importante, relacionado con la investigación,
es la importancia de realizar pruebas y ensayos, necesarios para
observar cómo reacciona el público-objetivo.
Por ejemplo, ver qué les parece la presentación del programa
de marketing social, si se interesan por las recompensas por el
cambio o adopción de conducta, si les agradan los folletos, si los
motivan los acontecimientos que se organizarían para el principal
lanzamiento del programa, etcétera.
Por supuesto, el realizar los ensayos no garantizará en forma
absoluta el éxito del programa. El ensayo es un instrumento que
posibilita tener una orientación, que ayudará para que luego se
puedan tomar buenas decisiones.

74
Es bueno tener claro, al disponernos a realizar una investiga-
ción, cuáles serán nuestras fuentes para obtener datos que nos sean
útiles. Existen fuentes primarias y fuentes secundarias.
Las fuentes primarias son aquellas a las que el investigador
acude para obtener información específica de primera mano. Su-
pone acudir directamente al grupo social para obtener la informa-
ción que necesitamos. Las fuentes secundarias son aquellas que
hacen referencia a datos que ya existen, pero pueden ser útiles para
un análisis que sirva, para definir posteriormente cursos de ac-
ción. Las fuentes secundarias pueden ser internas o externas. Las
primeras se relacionan con datos internos existentes dentro de la
organización que desarrolla programas de marketing social. Las
segundas están constituidas por datos originados fuera de la or-
ganización.
Cuando tenemos claro cuáles con las diferentes fuentes de
información, hay que considerar qué tipo de información vamos
a necesitar, como también las variables que nos interesará medir y
controlar.
Todo este tipo de detalles es necesario tenerlo en cuenta,
si pretendemos que la información que buscamos posteriormente
nos sea de utilidad.
Como sabemos, la información es un elemento de mucha
importancia en la toma de cualquier tipo de decisión, pues posibi-
lita reducir la incertidumbre y el riesgo. Tener buena información
será útil no sólo durante la etapa de investigación, sino también a
lo largo de toda la fase control y evaluación del programa.
La información es también útil, para que la organización
que está trabajando en el programa de marketing social pueda
conocer el entorno donde se va a desenvolver el programa.
Para la obtención de datos es corriente el uso de cuestiona-
rios, se debe ser cuidadoso a la hora de diseñarlos para que nos
sean útiles.
El primer paso en la etapa de diseño del cuestionario, es
especificar cuál es la información que necesitamos. En segundo

75
lugar, se debe determinar la forma en que se van a realizar las en-
trevistas (por ejemplo personal o telefónica).
Posteriormente, se debe elaborar el contenido de las pregun-
tas, considerando las características de las personas que vamos a
entrevistar, no es lo mismo entrevistar a una persona con alto nivel
de estudios que a una persona con poca instrucción; por lo tanto
se deberá tener cuidado, respecto de la forma en que se estructura
la pregunta y el vocabulario que se va a emplear.
Otro aspecto que se debe considerar, es el del orden del cues-
tionario, éste debe seguir un orden lógico.
Finalmente, es conveniente elegir una pequeña muestra y
probar si el cuestionario nos es útil. Debemos comprobar, prin-
cipalmente, la comprensión y la neutralidad de las preguntas, en
orden a los objetivos que se persiguen.
Una vez que obtenemos la información, la otra problemática
que se nos presenta es la forma de procesarla.
Ante todo, se deben revisar los cuestionarios para ver si están
completados correctamente, dejando de lado aquellos incomple-
tos o dudosos en cuanto a su sinceridad. Una vez efectuada la
depuración se los codifica, es decir, se les asigna un código a cada
respuesta para que luego puedan grabarse en un programa infor-
mático. Podrán ser de utilidad, tanto una base de datos como una
hoja de cálculo. Finalmente, se procede a la tabulación de los datos
a través del análisis univariable o bivariable.
El análisis univariable consiste en analizar pregunta a pre-
gunta, o variable a variable, calculando las medias, las frecuencias,
la variación, etcétera. Con estos datos estadísticos los investiga-
dores pueden tener un panorama general del problema y están en
condiciones de responder algunas preguntas.
Pero hay casos en que el análisis univariable no es suficiente
y hay que acudir al análisis bivariable. En este caso se trata de
observar el comportamiento de una variable con respecto a otra.
El modo más común es el de las tablas cruzadas, que son aquellas
en donde en un eje se representa una variable y en el otro eje, la

76
otra. Entonces, en un eje podríamos colocar una variable (número
de personas solidarias), y en la otra (población-Ciudad de Buenos
Aires). También es frecuente que en estas tablas se utilicen cues-
tionarios que permiten discernir sobre las diferencias son signifi-
cativas.
Finalmente, y para estudios más complejos, se puede usar el
análisis multivariable, donde se analizan de una manera simultá-
nea más de dos variables. Como ejemplo, podemos mencionar al
análisis de factores, entre los varios tipos de análisis de datos que
pueden aportar información específica respecto de alguna cues-
tión.
El uso de las técnicas multivariables, exige mucho conoci-
miento sobre estadística y conocimientos de programas informá-
ticos específicos, que permiten llevar a cabo este tratamiento, que
son más complejos y menos conocidos que las hojas de cálculo y
las bases de datos.
A pesar de la utilidad que tienen las técnicas estadísticas,
siempre es necesaria una interpretación de los resultados. Aquí nos
podremos encontrar con lo siguiente: que las personas interpreten
los datos de una manera distinta; y por eso, es necesario efec-
tuar una cuidadosa separación de los datos objetivos que reuni-
mos en nuestra computadora, de las interpretaciones que hagamos
de ellos. Para poder diseñar correctamente nuestro programa de
marketing social, es preciso tener presente cuáles son las etapas del
cambio de comportamiento.
Voy a trabajar con el modelo del profesor Alan Andreasen,
de la Universidad de Georgetown, Estados Unidos.

77
2.2 Las etapas en el cambio de comportamiento
Modelo de Andreasen

En el proceso de cambio de comportamiento, desde el que


tiene la persona hasta el que desea el especialista en marketing so-
cial, Andreasen diferencia cuatro etapas que son las siguientes:

Preconsideración
Consideración
Acción
Mantenimiento

A continuación explicaremos qué es lo que ocurre en cada


una de estas etapas.

2.2.1 Etapa de preconsideración

Durante la etapa de preconsideración, el desafío que se pre-


senta cuando se pretende utilizar el marketing como instrumento
del cambio social, es hacer que el público-objetivo, se entere de la
nueva posibilidad de comportamiento y mostrarle que ese com-
portamiento propuesto no es antiético para los valores de ese gru-
po de la sociedad y que puede mejorar la propia vida individual y
también de los miembros del grupo.
En esta etapa, las tecnologías apropiadas para utilizar serán la
educación y la propaganda. Esto implica que se necesitarán educado-
res, comunicadores sociales, funcionarios públicos y figuras notables
de la sociedad. Sin embargo, debemos destacar que la forma de enca-
rar del especialista en marketing social, a través de la tarea de la edu-
cación y de la propaganda no es igual que la forma en que lo hacen
los profesionales de estas áreas. Veamos dos importantes diferencias:

78
1) Los educadores y publicistas son aptos para una organiza-
ción centrada en sí misma, a la vez que el profesional en marketing
social está centrado en el cliente, o sea, en el destinatario del pro-
grama de marketing social.
Los educadores y otros especialistas, les cuentan a los des-
tinatarios que ellos desean que hagan caso de sus consejos. Ellos
a menudo, inundan a la audiencia-objetivo con abundante infor-
mación que ellos consideran será de suma importancia y que la
audiencia no podrá dejar de conocer.
Por el contrario, el profesional de marketing social comienza
por escuchar a los destinatarios, porque sabe que lo primero que
hay que hacer es conocer cuáles son las necesidades de los clien-
tes. Como una consecuencia, el especialista ajusta sus mensajes
a lo que es importante para la audiencia, en un lenguaje que la
audiencia pueda comprender y a través de medios a los cuales la
audiencia les pueda prestar atención. El profesional no fuerza el
mensaje, busca las oportunidades naturales adecuadas, que estén
en armonía con el estilo de vida de la audiencia; no agobian a los
destinatarios, toman en cuenta sus percepciones, sus prejuicios y
sus miedos, y se dirigen a la audiencia considerando lo que la au-
diencia desea escuchar.
2) Los educadores y publicistas tienden a considerar la emi-
sión del mensaje como la parte más importante de su trabajo, en
tanto que el profesional de marketing social se va a concentrar
principalmente en el cambio de comportamiento. De este modo,
el especialista en utilizar marketing social se interesa en los ele-
mentos educativos y de propaganda, que considere mejores, para
influir en el comportamiento o para movilizar al potencial desti-
natario, hacia la próxima etapa del proceso de cambio de compor-
tamiento.
Así, el profesional de marketing social tiene un importante
papel que cumplir durante la etapa de preconsideración, en la co-
rrecta confección del plan de trabajo, en la que será necesaria la
educación y se buscará que el cambio de valores tenga lugar.

79
La tarea no será nada fácil, se deberán enfrentar muchos
obstáculos, especialmente si el nuevo comportamiento se intenta
introducir por primera vez. También se hace complicada la tarea,
cuando se encuentran segmentos de muchas culturas que han pa-
sado a otras etapas del proceso, ya sea consideración e inclusive
acción, mientras otras todavía permanecen en la etapa de Precon-
sideración. En este caso, se debe dirigir al grupo a través de una
campaña que utilice marketing social, que contenga una educa-
ción básica y mensajes de propaganda, para que ese grupo pueda
pasar ese primer obstáculo.
Siempre los especialistas en marketing social, han tenido
un papel muy importante que cumplir en su misión de atraer al
destinatario, fundamentado en su perspectiva, apoyado sobre la
educación y el proceso de propaganda.
En la etapa de preconsideración, los profesionales de marke-
ting social, para controlar el progreso hacia el cambio último del
comportamiento, tendrán que medir los estados mentales, como
por ejemplo el conocimiento los valores y las actitudes. Esto indu-
dablemente es difícil de medir, no obstante, no debería ser causa
para que los expertos en la materia tengan un traspie en la medi-
ción de la actividad.
Se debe prestar entonces una cuidadosa atención, donde
se mide el conocimiento, los valores y actitudes, para poder des-
tacar aquellos estados mentales que son útiles para liderar un
movimiento, hacia el próximo estado de proceso de cambio del
comportamiento y descartar aquellos que son vagamente rele-
vantes.

2.2.2 Etapa de consideración

Aunque el especialista en marketing social, se dirija en la


etapa de preconsideración con una cuidadosa y específica educa-
ción y propaganda, su mayor energía deberá estar puesta en las
80
próximas dos etapas que son: la que vamos a ver en este punto,
consideración, y la etapa de acción.
Desde su forma de ver, el profesional de marketing social,
está especialmente dedicado a entender cómo hacen los destinata-
rios para tomar complejas decisiones y de qué manera ellos pueden
ser influenciados para que tomen una decisión aconsejable y moti-
varlos a emprender la acción deseada.
Para ser eficaz en estas dos etapas, es fundamental que tenga-
mos en claro en nuestro pensamiento cómo los destinatarios van a
meditar y tomar la acción en la elección del comportamiento.
Hay muchos modelos de este proceso de marketing social
que coinciden en que los actos individuales se basan en las creen-
cias. Estas creencias sobre los problemas sociales pueden estar en
un nivel macro o micro. De acuerdo a una buena cantidad de
investigaciones, la creencia relevante está en el nivel micro relacio-
nado con el comportamiento específico.
Hay cuatro conjuntos de creencias importantes aquí:
1) Creencias sobre las consecuencias positivas del comporta-
miento.
2) Creencias sobre las consecuencias negativas del comporta-
miento.
3) Creencias sobre otras expectativas.
4) Creencias sobre la habilidad de llevar a cabo la acción.

La importancia de cada uno de esos comportamientos deter-


minantes dependerá de la cultura, el tipo de comportamiento y el
contexto del comportamiento.
Creencia acerca de las consecuencias: en muchas situacio-
nes, las personas toman decisiones, basados en cómo ellos piensan
que cambiará el comportamiento, es decir, piensan sobre las con-
secuencias de adoptar el comportamiento propuesto. Se produce
dentro de la persona, algo como un diálogo interno.
El profesional de marketing social sabe que las consecuen-
cias positivas o negativas, estarán vinculadas muy estrechamente,

81
a profundizar sobre las necesidades y deseos. Por ejemplo: cuando
una madre dice "ayudaré a mi hijo a ser más sano", puede que esté
reflexionando sobre la base de una necesidad y deseo de ser una
buena madre.
Competencia: una elección no se realiza en un vacío. Un
punto importante que se les presenta naturalmente a los especia-
listas en marketing social y a otros profesionales que se ocupen de
escuchar cuidadosamente al público-objetivo, es que las decisio-
nes referidas al comportamiento siempre tienen alternativas. La
competencia puede estar vinculada a hábitos pasados o a la misma
inercia del sujeto.
Un experto en el uso del marketing social que considere fa-
tigoso persuadir a un adolescente que usa drogas, para que ingrese
a un programa de tratamiento, debe explícitamente reconocer que
las drogas y el estilo de vida que acarrea son fuertes competidores
para la nueva alternativa. El presente uso de drogas indudable-
mente encuentra toda clase de necesidades personales y sociales,
dentro de ese grupo que conforma el público-objetivo.
Para desarrollar una estrategia, que se refiera simplemente
a los beneficios y los costos del nuevo comportamiento, dentro
de la realidad mental de la consideración del destinatario, en el
caso del uso de drogas por parte de adolescentes, su consideración
comprende al nuevo y al viejo comportamiento. Y para la madre
que pregunta cómo conseguir que su niño sea inmunizado, la con-
sideración incluirá alternativas semejantes al hecho de realizar los
quehaceres de la casa y de atender a su marido.
El experto en el uso del marketing social, necesita ser cui-
dadoso en identificar cuál es la competencia. Suele pasar que la
lectura de la competencia sea errónea y se incline por competir en
un nivel, y el objetivo de la competencia en realidad esté en otro
nivel.
Consecuencias positivas y negativas: el análisis del vínculo
de consecuencias que la gente piensa, se divide en aspectos positi-
vos y negativos.

82
Las decisiones de actuar, vienen cuando el destinatario cree
que los beneficios exceden a los costos (esto se presume que es
como consecuencia de las estrategias y tácticas que el profesional
de marketing social ha empleado).
Otro modo de mirar este fenómeno es como un intercam-
bio. Esto es, en realidad, lo que muchos ven como el paradigma
del marketing.
Conjunto de creencias acerca de los costos y los beneficios: el
trabajo que deberá hacer el profesional de marketing social tiene
los siguientes objetivos:
1) Aumentar la extensión de los beneficios, que conseguirá la
gente.
2) Disminuir la extensión de los costos, en los que deberá incu-
rrir la gente.
3) Agregar nuevos beneficios.
4) Disminuir los beneficios percibidos y aumentar los costos de
la alternativa.

Importancia: en este estudio, se ha asumido que todos los


costos y beneficios tienen una importancia equivalente. Pero desde
el sector comercial, se dirá, que es raro que se presente un caso así.
Esta afirmación se fundamenta en que algunos beneficios pue-
den ser realmente importantes para algunos destinatarios y una
pequeña mejora, puede hacer una gran diferencia en su eventual
comportamiento.
Veamos el siguiente ejemplo: una madre que está casada con
un marido dominante, puede sopesar los costos de no cocinar bien
la comida de su marido, como mucho más importante para ella
que los beneficios de conseguir para su hijo un mejor estado de
salud. Para esta madre, un programa que utilice marketing social,
que haga hincapié sobre los beneficios de la vacunación para los
niños (en donde quizás aun ofrezca un incentivo extra como dar-
le comida libre en la clínica) estaría equivocando su orientación,
porque a menos que se esté haciendo algo acerca del costo de que

83
la madre no pueda hacerle la comida a su marido, el programa no
tendrá éxito.
Para no fracasar, el profesional de marketing social tendrá
que encontrar algún modo para que la mujer pueda prepararle la
comida a su marido y lleve a vacunar a su hijo. Por ejemplo con-
siguiendo, que la madre pueda ir y venir de la clínica en el menor
tiempo posible y, por lo tanto, ella pueda, al llegar a su casa, dis-
poner del tiempo necesario para prepararle la comida a su marido.
Este tipo de costos y beneficios cruciales para la persona, son a
menudo referidos por los expertos como determinantes.
Andreasen cita una investigación de Prochaska y Di Cle-
mente que se funda en doce casos de comportamientos sociales,
donde se estudió que los beneficios de adoptar los comportamien-
tos son más percibidos en la etapa de consideración que en la etapa
de preconsideración, lo cual es ciertamente razonable. En esta eta-
pa los consumidores, presumiblemente, ven en el nuevo compor-
tamiento, pocos beneficios y muchos costos.
Prochaska y Di Clemente, además fundamentan, que en
nueve de cada doce programas de cambio de comportamiento, los
costos del comportamiento propuesto son percibidos como más
bajos en la etapa de acción que en la etapa de consideración.
Estos investigadores sugieren que llevar a los destinatarios
hacia la acción, puede ser ampliamente una materia de reducción
de costos, mejor que la promoción de los beneficios. Esto presumi-
blemente, se aplicará a los destinatarios del programa de marketing
social que se encuentran en una instancia tardía de la etapa de con-
sideración. Esta distinción, tiene importantes implicaciones para los
profesionales de marketing social.
Por ejemplo, supongamos que una madre trata la diarrea de
su niño ineficazmente, con hierbas tradicionales y diferentes tipos
de té. Ella está meditando, respecto del uso de la terapia de rehi-
dratación oral pero sabe poco de eso. Antes, ella estaba complaci-
da de pasar a la etapa de consideración, a esta madre se necesitará
mostrarle los beneficios.

84
El desafío que se le presenta al experto, en la utilización del
marketing como instrumento del cambio social en esta etapa, será
explicar qué es y cómo se usa la terapia de rehidratación oral; ade-
más de explicarle todas las grandes ventajas que esta terapia tiene
sobre todas las otras alternativas. En esta última tarea, por supues-
to, no se deben atacar los valores culturales tradicionales de esta
madre.
Una vez que las madres ven los potenciales beneficios del
nuevo comportamiento, la experiencia sugiere que su pensamien-
to entonces se enfocará sobre todas las razones por las que ella no
puede dejar de adoptar el comportamiento. Las madres pueden
pensar, sobre la problemática de no poder encontrar agua incon-
taminada o como ellas no pudieron encontrar el tiempo y la pa-
ciencia para alimentar a sus hijos, utilizando la terapia de rehidra-
tación oral como hubiese sido deseable.
Este es un punto en que el especialista en marketing social,
necesita detenerse y enfatizar los beneficios y minimizar o elimi-
nar los costos, que ahora aparecen grandes en la mente del desti-
natario, de este tipo de programas marketing social.
Este escenario nos lleva a proponer la separación de la etapa
de contemplación en dos subetapas:
a) Etapa de consideración temprana.
b) Etapa de consideración tardía.

Implicancias para el profesional de marketing social:


1) Investigación: el proyecto debe comenzar con una me-
todología de investigación de la audiencia-objetivo, que determine
la naturaleza de los beneficios y los costos que esta audiencia con-
templa, cuando considera la posibilidad de emprender el compor-
tamiento que se propone. Entonces, para cada uno de los benefi-
cios y cada uno de los costos, la investigación necesita encontrar
la forma de agradar en el pensamiento de la audiencia, porque eso
será la consecuencia de lo que ocurrirá, y también la investigación
servirá para saber cuánto les importan cada uno de los beneficios

85
y los costos. Además, se debe investigar qué tipo de competencia
se debe afrontar.
2) Planeamiento Estratégico: tomando los resultados de
la investigación, el experto en la utilización del marketing como
instrumento del cambio social, debería considerar los modos de
aumentar la totalidad de los valores analizados del conjunto de
beneficios comparado con el conjunto de costos. La estrategia de
realzar los beneficios, incluye el aumento de la cantidad de benefi-
cios y disminuye la importancia de los mayores costos percibidos.
Si es necesario y deseable, aumentar los costos percibidos y dismi-
nuir los beneficios percibidos de las más comunes alternativas que
compiten con el comportamiento que se propone.
3) Mensaje Específico: poner énfasis en la estrategia de re-
alzar los beneficios para los adoptantes tempranos en la etapa de
contemplación; y también poner énfasis en la estrategia de reduc-
ción de costos para aquellos que están en una instancia tardía de
la etapa de consideración.

Influencias sobre el grupo-objetivo

La investigación y el sentido común, además de tener claro


las creencias acerca de las consecuencias, no son solamente cosas
que los destinatarios contemplan para comprometerse altamente
con sus decisiones.
Los destinatarios, por supuesto, no toman sus decisiones en
un vacío social. Otros miembros de esos grupos donde el mar-
keting social quiere llegar, pueden tener un muy importante pa-
pel que desempeñar en la influencia sobre lo que deben hacer los
destinatarios del marketing social. Ellos pueden participar en la
decisión o pueden actuar como facilitadores (tal como el padre
que adquiere un medicamento para que la familia lo use), o bien
pueden ser útiles como fuente de información y fuente de presión
social.

86
Fuentes de Información: las fuentes pueden ser los miem-
bros de la familia, los pares, vecinos, compañeros de trabajo y aun
personalidades de los medios de comunicación social, que pueden
influir sobre los destinatarios de determinado programa que utili-
ce marketing social.
Una vecina puede describir la larga espera que ella tiene en
el hospital y la mala forma en que fue atendida; un pariente puede
ofrecer una opinión acerca de los efectos de la inmunización en
la salud de sus niños; un líder del pueblo puede informar sobre la
ampliación del horario de atención en el hospital del pueblo más
cercano y muchos otros ejemplos por el estilo, que podríamos ci-
tar.
Ha sido largamente conocido, que muchas campañas de co-
municaciones de marketing se desarrollan en dos pasos: la cam-
paña primero comunica sus mensajes a individuos clave en las co-
munidades, que se conocen como líderes de opinión; esas personas
entonces pasan la información de boca en boca, a quienes son el
destinatario-objetivo. Es como a menudo, los médicos aprenden
sobre nuevas drogas y como los habitantes aprenden sobre nuevas
prácticas de salud. Luego, proveyendo información, otros indi-
viduos pueden tener más efecto sobre la importancia de evaluar
cada consecuencia individualmente.
Las influencias pueden tener lugar durante más períodos de
tiempo y en muchos modos sutiles. Los destinatarios adquieren
valores básicos, de acuerdo a como ellos son socializados en una
cultura y en valores más particulares, por sus padres.
Esos valores son entonces cambiados como cambian las cul-
turas y como le conviene al individuo de otras organizaciones so-
ciales, familias, fuerzas de trabajo y vecinos. De modo que para
una madre, tendrá gran importancia tener sano a su hijo o tener
contento a su marido, de acuerdo al mundo del que forme parte,
de que le dicen sus padres y de lo que piensan las vecinas que es
importante.
Finalmente, otros individuos pueden servir como fuente

87
silenciosa de información, simplemente porque proveen modelos
para el comportamiento deseado.
Los especialistas en la utilización del marketing social, han
destacado largamente el papel que los grupos de referencia pue-
den cumplir en la influencia del comportamiento. Esas referencias
pueden comprender:
• Miembros de grupo ("gente que me gusta").
• Grupos en el que se aspira estar ("gente que me gustaría
ser").
• Grupo de referencia negativa ("gente de la que soy opues-
to").

La referencia de los individuos puede ser particularmente


importante, cuando los comportamientos del marketing social
son públicos y el destinatario-objetivo puede mirar estrechamente
qué hace otra gente.
En muchas situaciones, las celebridades pueden cumplir un im-
portante papel, modelando comportamientos deseados para otros.
Fuentes de presión social: Andreasen nos presenta el si-
guiente ejemplo: alguna vez, cada uno de nosotros, ha tenido la
experiencia de hacer algo que en realidad no quería hacer. Un
ejemplo de este tipo de situaciones sería una ocasión en que no
queríamos dar una limosna a un pobre pero la persona que estaba
con nosotros sí le dio la limosna y entonces, avergonzados, noso-
tros también le dimos.
Este tipo de presión social, es independiente de la forma en
que otras personas afectan la percepción de los individuos sobre
las consecuencias.
Andreasen cita a los autores Fishben y Aizen, para quienes la
presión social es particularmente importante, para su teoría sobre
las razones de la acción.
Estos autores sostienen que, en orden a predecir las inten-
ciones individuales de tomar una determinada acción, uno debe
entender no solamente sus percepciones de las consecuencias per-

88
sonales, sino también sus percepciones, qué ellos piensan de otros
que desean hacerlo y cómo es posible que ellos estén por ser in-
fluenciados por esos otros.
En los escenarios de marketing social, profesionales como
trabajadores dedicados al cuidado de la salud, pueden ser fuentes
muy importantes de este tipo de presión social.
Cuando a la influencia social, se agregan las consecuencias
personales, el modelo de Fishbein y Ajzen es particularmente po-
deroso para explicar las intenciones individuales para tomar una
particular acción.
Andreasen también nos presenta otra línea de investiga-
ción, que es la de Hornik. Hornik dice, desde el resultado del
proyecto Heathcom, que las normas de una comunidad pueden
cumplir un papel muy importante en las actitudes individuales,
en aquellas comunidades donde más de la mitad de la pobla-
ción ha adoptado un comportamiento objetivo. Esto tiene como
implicancia interesante para esta etapa del modelo, que si con-
sideramos que en comunidades con un cincuenta por ciento de
adopción, más destinatarios de un programa que utilice marke-
ting social, no han adoptado el nuevo comportamiento, estamos
ante el caso que ya hemos mencionado de la etapa de contem-
plación tardía.
Por lo tanto, la investigación de Hornik sugeriría que ese
desplazamiento desde la consideración tardía hacia la acción pue-
de ser llevado a través de la presión social más la reducción de los
costos que se perciben.
Implicancias para el especialista en la utilización del marke-
ting como instrumento del cambio social:
1) Investigación: además de preguntas que intentan cono-
cer las reacciones de los individuos, se incluyen preguntas sobre
grupos significativos y otros grupos a los que el individuo le presta
atención. Para cada grupo, se debe encontrar qué tipo de acción
individual el grupo desea y cómo es posible para el individuo, ac-
ceder al comportamiento que se percibe desea el grupo.

89
2) Planeamiento estratégico: aquí se debe considerar la
opinión de cada líder de opinión en cada comunidad, ya que son
los transmisores de información a otros, como también pueden
ser modelos de comportamiento para comportamientos objetivos
(especialmente si se trata de un comportamiento público) y fuente
de presión social. También se debe tener en cuenta los lugares de
trabajo donde claros líderes de opinión, pueden ser particularmen-
te buenos en posiciones en las cuales hagan uso de la influencia
personal, como vehículo para el cambio.
3) Mensaje Específico: qué se dirigirá a esos destinatarios
del programa que marketing social, que se encuentran en la etapa
de consideración tardía. Se debe tener en cuenta la solicitud de
presión social extendiéndola a grupos de referencia identificados
por el cliente-objetivo como influyente para él.

2.2.3 Etapa de acción

Para que una persona decida que determinado comporta-


miento es una buena idea y de allí realmente pasar a la acción, esa
persona, sea varón o sea mujer, debe tener una creencia adicional
muy importante. La decisión se puede tomar por la búsqueda de
una gratificación personal o porque la presión social hace impera-
tiva la acción.
La creencia de la que hablábamos, se relaciona con el estar
convencido de qué comportamiento propuesto, a través de un pro-
grama de marketing social, puede realmente ser adoptado.
Andreasen, al hablarnos de esta etapa, nos cita a Bandura y
Ajzen, quienes han puesto considerable énfasis sobre aquello que
determina el comportamiento. Bandura lo llamó "la misma efica-
cia percibida", Ajzen usa el amplio término "control de comporta-
miento percibido".
Ajzen define este componente, como "la creencia de la persona
según el fácil o difícil desempeño del comportamiento semejante".
90
Un componente es la individual percepción que el varón o
la mujer tienen del conocimiento y de las habilidades que necesita,
para llevar adelante el comportamiento.
El segundo componente es la percepción individual de que
los factores ambientales permitirán que el comportamiento cam-
bie. Ejemplo: Esos factores ambientales que interfieren en el com-
portamiento, serían la poca variedad de productos o servicios ne-
cesarios, o la buena predisposición de otra persona para cooperar.
El modelo tiene un considerable sostén en áreas donde el control
de la voluntad es sustancial, como ser: los tratamientos para bajar
de peso o para dejar de beber en exceso.
Andreasen también nos cita un trabajo realizado por los au-
tores Bagozzi y Warshaw, quienes dicen que hay dos nociones de
eficacia:
1) El juicio que el destinatario (varón o mujer) tiene sobre la
necesidad de ejecutar la acción.
2) La estimación del destinatario sobre si realizando la ac-
ción llegará a la meta.

Crítica de Andreasen: del modelo que acabamos de exponer,


Andreasen adoptará el segundo factor de Ajzen, porque puntualiza
sin ambigüedades, los pasos que el profesional de marketing social
necesita tomar, en orden a conseguir que el destinatario objetivo,
emprenda el necesario cambio de comportamiento.
Los pasos necesarios, dependen sobre qué atributos del des-
tinatario son reprochables, para llevar a cabo la acción percibida.
Existen dos posibilidades: a) el reproche puede ser atribuido a sí
mismo, o b) el reproche se los atribuye a otros o al ambiente en
general.
Cuando el reproche se atribuye a sí mismo, el desafío del ex-
perto en marketing social es aumentar la percepción de eficacia del
destinatario, por ejemplo, enseñándole nuevas habilidades, cómo
dejar el cigarrillo si son fumadores los destinatarios. Aquí se les
debería enseñar qué deben hacer cuando están nerviosos y cómo

91
manejar las situaciones en las que les ofrecen cigarrillos, especial-
mente cuando se trata con amigos, con el esposo o la esposa.
Otro ejemplo, es el de las madres con niños que tienen dia-
rrea, quienes necesitan saber cómo combinar soluciones de re-
hidratación oral con las dietas que sean necesarias, también ne-
cesitan aprender nuevos hábitos de comidas y nuevas formas de
cocinar. Quienes tienen hábitos sedentarios deben aprender cómo
hacer ejercicios que no pongan en peligro su salud y que además
sean productivos. Los individuos con alta presión, deben aprender
a detectar las comidas que serán dañosas para ellos y con qué de-
ben sustituirlas.
Cuando los destinatarios atribuyen el reproche a otra gen-
te, el desafío para el experto en marketing social es más difícil.
Si las atribuciones son erróneas, como por ejemplo si los des-
tinatarios tienen la creencia incorrecta de que otros no coope-
rarán con el comportamiento deseado, la solución entonces es
ubicar el cambio de manera tal que en la percepción del cliente
del programa que utilice marketing social, sea posible adoptar el
comportamiento.
Finalmente, si el destinatario atribuye la falta de control de
comportamiento al sistema y ese sistema está bajo el control de
los especialistas de marketing social, entonces la solución se podrá
arreglar. De nuevo, si las percepciones son erróneas, el profesional
de marketing social debe enseñar a los destinatarios claramente
los hechos, como por ejemplo: cierto medicamento para niños está
disponible en cualquier farmacia, que ese medicamento viene en
muchos sabores alguno de los cuales agradará al niño. Por otro
lado, si la percepción del destinatario es en realidad correcta, en-
tonces el profesional de marketing social debe conseguir que haya
medicamentos para niños en más sabores.
Implicancias para el especialista en marketing social:
1. Investigación: en este caso debe incluir preguntas rela-
cionadas con el control percibido de comportamiento, en alguna
futura investigación de cambio.

92
2. Planeamiento Estratégico: realizar un programa de
marketing social, que tenga como objetivo entrenar al público-
objetivo, para que adquiera las habilidades que sean necesarias,
para que adopte el comportamiento propuesto por el profesional
de marketing social. Es muy importante asegurarse de que ningún
aspecto del programa de marketing esté en falta, con relación a los
destinatarios que son llevados al comportamiento deseado.
3. Ajustes en la Práctica: estos ajustes incluyen preguntas
sobre el control de comportamiento percibido y el control de las
actividades de la etapa de contemplación. Donde las percepciones
de los reproches no cuadran con la realidad, cambia la percepción.
De otra forma, la realidad cambia.

2.2.4 Etapa de mantenimiento

En un relativamente pequeño número de casos, el especialis-


ta en marketing social está solamente abocado a un simple acto.
De modo que si una madre decide tratar la diarrea de su
hijo con la terapia de rehidratación oral, la tarea del profesional
de marketing social finaliza allí. En realidad, el experto desearía
que el destinatario dé un paso más y difunda a través de mensajes
positivos a otros, a quiénes puede influenciar.
En la mayoría de los casos, sin embargo, el experto está in-
teresado en que el comportamiento continúe en el tiempo, como
por ejemplo, dejar de fumar.
Los comportamientos iniciales a veces ponen a prueba la
mente de los destinatarios, proponiendo nuevos comportamien-
tos que le siguen al ya propuesto, como resultado de una positiva
evaluación del programa que haya realizado. En otros casos, el
destinatario puede ser movido más allá de la prueba a la que se lo
ha hecho pasar, pero allí está siempre el riesgo de que el destina-
tario renuncie.
Esto último es un serio problema para cierto tipo de com-
93
portamientos deseables. Según Andreasen, la tasa de personas que
encaran un tratamiento para dejar de fumar o para bajar de peso
y que luego recaen en viejas prácticas, es de entre un setenta a un
ochenta por ciento. De modo que los profesionales de marketing
social, no pueden bajar su guardia una vez que su primera acción
ha sido completada.

2.3 Análisis de la conducta de los destinatarios del Plan

El análisis de la conducta de los destinatarios del plan de


marketing social, es una actividad de suma importancia, para que
los expertos puedan predecir la conducta de los destinatarios.
El adoptar una nueva idea o un nuevo hábito es un proceso
que se debe analizar con atención.
Kotler y Roberto describen cuatro modelos diferentes refe-
ridos a la forma en que los destinatarios pueden moverse hacia la
decisión final de adoptar una idea o conducta. Los modelos son:

1 Adopción “aprender-sentir-hacer”: en este modelo la adopción


no se producirá si los destinatarios primero no aprenden sobre cómo
poner en práctica la idea o cómo concretar el cambio de hábito, y
desarrollan luego una actitud hacia la idea o cambio de hábito que se
promueve. Este modelo resulta eficaz, cuando los potenciales destina-
tarios se comprometen con el objetivo de la adopción y se dan cuenta
de las diferencias entre la adopción y su alternativa.

2 Adopción “hacer-sentir-aprender”: en este caso los destinatarios


actúan a la inversa de la secuencia normal de aprendizaje. Primero,
adoptan la idea, después modifican sus actitudes como consecuencia
de la experiencia de adopción y finalmente, impulsan su actitud hasta
un mejor aprendizaje. Este modelo se puede tener en práctica, cuando
los destinatarios se sienten comprometidos con una idea o práctica y
cuando las elecciones son prácticamente las mismas.

94
Por ejemplo: si una persona decide comprar un medicamento, pero no
conoce bien a los laboratorios, se inclinará por aquel cuyo precio esté
rebajado. Luego observa un mensaje positivo, sobre esa marca que ha
elegido, y este aprendizaje refuerza la posibilidad de que elija otra vez
un medicamento de ese laboratorio.
3 Adopción “aprender-hacer-sentir”: aquí los destinatarios seleccio-
nan una idea o práctica sólo sobre la base de la familiaridad que tie-
nen con ella, que se logra a través de una comunicación social intensa
y repetitiva. Los destinatarios no tienen una actitud sobre esa idea
o práctica y si se encuentran en una situación en la que tienen que
decidir, sobre si ponen en práctica la idea o el cambio de hábito, aún
cuando no estén muy comprometidos con eso, posteriormente pue-
den cambiar su actitud si su experiencia fue satisfactoria.
4 Adopción de “vías múltiples”: este modelo sintetiza los otros mo-
delos y establece importantes distinciones conceptuales entre el efecto
aprender, el efecto sentir y el efecto hacer. El destinatario puede res-
ponder con una creencia de orden inferior o de orden superior o con
otro efecto. Un destinatario adquiere una creencia de orden inferior
cuando está incierto sobre la asociación entre un atributo deseado y
la idea o práctica por adoptar y comprende que la información tiene
un efecto demasiado débil para que aparezca registrado en las escalas
actitudinales ordinariamente usadas, en los estudios marketing so-
cial, como instrumentos para promover el cambio de comportamien-
to. Un destinatario adquiere una creencia de orden superior cuando
experimenta un objetivo de adopción sea en forma directa a través de
la adopción de prueba (vacunación contra la gripe) o indirecta a través
de una experiencia sustituta, como una persona que visita u observa
que esa persona ha logrado prevenirse, gracias a la vacunación, de
contraer gripe.

Los componentes de la conducta de adopción son: el apren-


dizaje, el sentir y el hacer.
Para el aprendizaje, los destinatarios deben poder informarse
sobre la idea o la práctica por adoptar. Las fuentes de información
son:

95
a) personales.
b) no personales.
c) la experiencia misma de la adopción.

Según las circunstancias, se deberá evaluar si es mejor para


influir en la persona la comunicación personal o la comunicación
social.
De acuerdo a cada situación, se podrá usar el método de
líderes de opinión, esto significa que si la circunstancia es apropia-
da, se puede recurrir a personas notables para que comuniquen los
beneficios de adoptar la idea o práctica.
El caso del sentir, significa que las personas se ven inducidas
a adoptar una idea o práctica fundamentado en sus sentimientos.
Influye, en este caso, las creencias del destinatario sobre los resul-
tados o consecuencias de adoptar una idea o práctica, que pueden
determinar sus actitudes con respecto a una práctica que esta to-
davía por cumplirse.
Por ejemplo, si una persona concurre a una campaña de
vacunación y considera la posibilidad volver a ir a vacunarse en
una próxima campaña, tendrá en cuenta cuál será la consecuencia
de esto. El experto debe considerar entonces, los sentimientos y
creencias que influyen en las personas y pensar cuáles son las ac-
titudes que desean cambiar, para dirigir con mayor precisión las
comunicaciones.
Finalmente en el efecto hacer, se distinguen dos formas de
adopción que se reflejan en el hogar: la adopción de la prueba con-
tra la adopción comprometida.
Los destinatarios pueden hacer la adopción de la prueba,
debido a la necesidad de manejar un riesgo que ellos perciben, o
su bajo compromiso con una idea o práctica que difunda el mi-
nisterio de salud, los predispone para adoptarlas tentativamente
después de una intensa repetición del mensaje de adopción.
Supongamos que una asociación que trabaje en la prevención
de accidentes de tránsito haga hincapié en una campaña sobre la

96
conveniencia de no beber alcohol si se va a conducir; tratará de
meditar los riesgos que corre si conduce alcoholizado, para decidir
si adoptará esto como una práctica habitual. En esto, será impor-
tante la cantidad y la calidad de la información que se dirija al
destinatario, dado que aún en el caso de que adopten esa práctica,
pueden no sentirse seguros de si eso los beneficia o, inclusive, no
entraña algún riesgo, dado el compromiso que exige la conduc-
ción de vehículos en forma responsable.
Cuando los destinatarios continúan realizando una nueva
práctica o implementando una nueva idea, hablamos de adopción
comprometida, dado que los destinatarios adoptan con convic-
ción la nueva idea o práctica, y les gusta, porque están satisfechos
con su experiencia de la prueba inicial.
Por ejemplo, en el caso de la persona que concurre a vacunar-
se contra la gripe, si el hecho de estar vacunado supera sus expecta-
tivas, se sentirá convencido y tal vez, además de volver a vacunarse
la próxima temporada, la promueva entre las demás personas.
¿Qué tipo de acciones se pueden promover con el marketing
social para influir en el comportamiento de las personas? Las si-
guientes:
1) Una única acción. Ejemplo: obtener la licencia de condu-
cir.
2) Comportamientos reiterados, con un principio y fin defi-
nido. Ejemplo: campañas de colectas para ayudar a los pobres.
3) Cambio permanente del estilo de vida. Ejemplo: adoptar
la práctica de no conducir, si bebe alcohol.
4) Acciones en determinada situación. Ejemplo: hacer el
control anual de su vehículo, para verificar si está en condiciones
de circular.

97
2.4 La difusión de la idea o práctica hacia los destinata-
rios

Los expertos en aplicar marketing social han desarrollado


modelos útiles para pronosticar la difusión de adopciones. Según
Kotler, los modelos de difusión son los siguientes:
1) difusión de penetración rápida.
2) difusión de penetración gradual.
3) difusión de contagio.

Para utilizar el modelo de difusión rápida, se debe conside-


rar lo siguiente: en primer lugar, el número total o el porcentual
de los destinatarios potenciales y segundo, estimar la tasa cons-
tante en que los restantes destinatarios potenciales serán cubiertos.
Cuanto mayor será la tasa de penetración, tanto más rápidamente
se acercará al techo.
En el caso de difusión de penetración gradual, se arranca
lentamente con la difusión, más allá de cierto punto, la difusión
se acelera a una tasa creciente, para después desacelerarse hasta
terminar en una meseta.
En el modelo de difusión por contagio, se requiere de las
estimaciones sobre el número total posible de destinatarios po-
tenciales, la tasa a la que los destinatarios influyen sobre los no
destinatarios, y la tasa a la cual los medios no personales influyen
sobre los no destinatarios.
Hay dos influencias principales, sobre el número total posi-
ble de destinatarios potenciales: la dificultad en poner en práctica
la idea o de adoptar la práctica recomendada, considerando los
costos si los hubiere (la compra de una prueba de embarazo) y la
eficacia del plan de aplicación del marketing social para influir en
el comportamiento de las personas, para que logre que las perso-
nas sean constantes con la idea o práctica.
Los modelos de difusión se deben adaptar a la idea o práctica
que se van a promover.
98
El modelo de penetración rápida, es el mejor para la proyec-
ción de ideas o prácticas que se espera posean un nivel de penetra-
ción de sólo una fracción de la población de destinatarios.
El modelo de penetración gradual es útil para las ideas o
prácticas con las siguientes expectativas: para su adopción muy
temprana de una pequeña fracción de destinatarios, que se deno-
minan innovadores; posteriores adopciones por otro número re-
lativamente pequeño de los destinatarios, llamados destinatarios
tempranos, los que a su vez van a influir sobre una mayoría tem-
prana de destinatarios; luego viene la adopción de una mayoría
tardía y finalmente, viene la adopción de quienes se denominan
rezagados.
El modelo por contagio es muy predictivo si se cumplen es-
tas condiciones: primero se aguarda que la adopción llegue a los
destinatarios totales: uso múltiple y características de persuasión;
penetración de la idea o práctica según a dos tasas de penetración,
la tasa de influencia ejercida por destinatarios sobre no destinata-
rios y la tasa de influencia a través de medios no personales sobre
no destinatarios.
Según la etapa del plan de aplicación del marketing social,
será conveniente el uso de ciertos instrumentos en vez de otros.
Por ejemplo: si pretendemos que los destinatarios conozcan
la idea o práctica, lo más conveniente será utilizar la comunica-
ción personal y no personal; si lo que queremos es persuadir, lo
mejor será realizar una comunicación con lo que propone la idea
o práctica y el precio si se recomendara la lectura de un libro que
asesore sobre la problemática o alguna revista; si se desea que los
destinatarios tomen una decisión, lo mejor será recurrir a una
combinación de todas las técnicas del marketing social, que sean
útiles para promover la idea o práctica que estemos interesados en
que sea adoptada.
Si se apunta a que los destinatarios adopten una idea prác-
tica, también es conveniente la combinación total de las técnicas
para promover un cambio favorable en las personas.

99
Si se busca la confirmación, el instrumento adecuado es la
comunicación social y mostrar los beneficios de llevar adelante la
idea o práctica.
Por último, si como respuesta se desea que los destinatarios
continúen con la idea o práctica, se debe usar como instrumento
el apoyo de la idea o práctica con servicios y testimonios sobre la
conveniencia de la adopción.
Por ejemplo: si se desea que las mujeres adopten la práctica
periódica de realizarse el estudio papanicolau para prevenir enfer-
medades, sería bueno que se les entregue una invitación con folle-
tería informativa, para que concurran a realizarse la práctica.
Es conveniente recurrir a la teoría sobre el cambio social, para
saber si las condiciones sociales favorecen la adopción de nuevas prác-
ticas o ideas por personas o grupos de personas, así como también,
los principales factores que determinan la adopción, que se conside-
rarán al planear la adopción y difusión de la práctica o idea.
En los destinatarios, se pueden identificar las siguientes in-
fluencias:
1) Las actitudes y valores específicos, de un destinatario indivi-
dual con respecto a una nueva idea o práctica.
2) La compatibilidad de la nueva idea o práctica, con la cul-
tura existente.
3) La medida en que puede demostrarse que la adopción de una
nueva idea o práctica es deseable o tiene valor para el destinatario.
4) Los costos del cambio de hábito, en los destinatarios o de la
adopción de una nueva práctica.
5) El agente de cambio o el plan de marketing social. El plan
tendrá éxito si cuenta con líderes influyentes que con su ejemplo invi-
ten a adoptar la idea o práctica social.

Puede ocurrir que el público-objetivo, no se comprometa o


directamente no considere el nuevo comportamiento.
Las tres principales razones por las cuales puede ocurrir esto
son las siguientes:

100
1) Desconocimiento de la nueva posibilidad.
2) Creer que no es apropiado para él.
3) Creer que va en contra de sus valores básicos.

Por lo tanto, se debe trabajar para hacer atractivo el nuevo


comportamiento porque se debe convencer que ese nuevo com-
portamiento es superior a aquel con el que se compite (incluyendo
la inercia). En el caso de la organización, debe convencer que es
mejor adoptar el nuevo comportamiento.
Para lograr que el nuevo comportamiento se mantenga, es
conveniente realizar las siguientes acciones:
a) Realizar un control de las expectativas, para que éstas no
sean desmesuradas, y luego no tener decepciones.
b) Exponer claramente cuáles son los beneficios que los des-
tinatarios del plan ignoran.
c) Convocar el apoyo de otros públicos-objetivos, que se
sientan bien con el cambio.
d) Mejorar el entrenamiento.

101
Resumen del capítulo

En este capítulo se ha explicado cómo es el proceso de inves-


tigación. En este tópico, es importante entender cómo se desarro-
lla el cambio de comportamiento.
En las etapas del cambio de comportamiento, según el mo-
delo de Andreasen, se pueden observar cuatro fases, que son las
siguientes:

Fase Actividad Clave


Enterar al destinatario-objeti-
Preconsideración
vo del nuevo Comportamiento
Consideración Actuar sobre las creencias

Acción Capacitación. Facilitación

Mantenimiento Dar Apoyo

Ahora, voy a remarcar cuáles son las actividades que se debe


llevar a cabo en cada etapa

102
Preconsideración

En esta fase, la tarea a realizar es la siguiente: conseguir que


el grupo objetivo tome conocimiento del comportamiento que
desde el programa de marketing social se promueve. Para ello, se
le debe demostrar que el nuevo comportamiento propuesto, no
va en contra de los valores éticos de ese grupo social, y que es útil
para mejorar la vida a nivel individual y grupal.
Aquí la actividad principal, es enterar al destinatario-objeti-
vo del nuevo comportamiento. En esta fase, lo más apropiado es el
uso de la educación y la propaganda.
El trabajo en esta fase es arduo, con diversos obstáculos, so-
bre todo si el comportamiento se va a introducir por primera vez.
Una dificultad muy común se presenta cuando hay segmen-
tos de muchas culturas que ha pasado a otras fases del proceso,
ya sea consideración o inclusive acción, en tanto que otras, aún
están en la fase de preconsideración. Aquí, se debe dirigir al grupo
por medio de una campaña que contenga una educación básica,
y mensajes de propaganda, para que ese grupo pase ese obstáculo.
Todo esto siempre trabajado desde una perspectiva de marketing
social, con el apoyo de la educación y propaganda.
En esta fase, es importante mensurar los estados mentales,
como ser el conocimiento, los valores y las actitudes del grupo
objetivo. No será fácil, pero siendo cuidadoso en la tarea de medi-
ción, prestando atención a donde se enfoca la medición, es posible
detectar cuáles son los modelos mentales que son apropiados, para
encabezar un movimiento hacia la próxima fase del proceso de
cambio de comportamiento, y descartar los que son poco impor-
tantes.

103
Consideración

En esta fase y en la siguiente (acción), es donde se debe tra-


bajar con la mayor energía.
Es clave entender la forma en que los destinatarios del pro-
grama toman decisiones, para luego trabajar, para que ellos pue-
dan ser influenciados, y sean motivados a emprender la acción
propuesta.
En esta fase, la actividad principal es actuar sobre las creen-
cias.

Acción

El paso a la fase de acción depende de una toma decisión,


que puede ser tomar, por la búsqueda de una gratificación perso-
nal, o porque la presión social, hace imperativa la acción.
Es fundamental que la persona tenga la convicción de que el
comportamiento propuesto, puede ser efectivamente adoptado.
Por eso, la actividad clave de esta fase es la capacitación y la
facilitación.

Mantenimiento

En ciertos casos, desde el programa de marketing social se


busca la realización, como por ejemplo la vacunación para preve-
nir enfermedades.
Pero en otros casos, el objetivo es que la persona se mantenga
a través del tiempo en el nuevo comportamiento adoptado, por
ejemplo, dejar de alcoholizarse.
En este tipo de programas, el riesgo de que el individuo ten-
ga una recaída está siempre presente, lo que obliga a mantenerse
atentos. Aquí, la actividad clave es dar apoyo.

104
En síntesis, para conseguir que la persona adopte el compor-
tamiento propuesto por el programa de marketing social, tene-
mos que conseguir que el individuo primero conozca la idea que
proponemos, evalúe la posibilidad de adoptarla y vea con agrado
la posibilidad de adoptarla. Para que luego pase a una fase en la
que se trabaje en fortalecer la convicción de la persona respecto de
adoptar el comportamiento propuesto.

105
CAPÍTULO III

Análisis
Definición del objetivo del programa. Antes de comenzar
a trabajar en un programa de marketing social, lo primero que
debemos hacer es definir con claridad cuál es la problemática que
queremos abordar, y estudiar cuáles son las necesidades del grupo-
objetivo, para poder posteriormente, iniciar las tareas de planea-
miento del programa. De lo contrario, nos podemos encontrar
con dos tipos de dificultades: en primer lugar, elegir cursos de
acción no apropiados para el fin que perseguimos, y segundo, se-
leccionar mal los instrumentos con los que vamos a trabajar en el
programa.
Muchas veces, la problemática es tan compleja que preten-
demos abordarla con un solo programa, cuando corresponde ir de
a poco resolviendo cuestiones preliminares, para luego encarar la
cuestión más importante.
Por ello, recomiendo tomar contacto directo sobre quien
queremos influir, este contacto directo nos ayudará mucho a la
hora de disponernos a realizar las tareas de planeamiento.
Estaremos equivocándonos, en nuestro modo de trabajar, si
pretendemos planificar desde nuestro escritorio, basándonos so-
lamente en estadísticas e informes disciplinarios, sin realizar una
observación directa de la problemática. Ya hablaré más de esta
cuestión, cuando llegue al punto de marketing de relación.
Pero lo fundamental que tenemos que considerar es que un
buen programa de marketing social, empieza y termina con el
cliente objetivo, o sea el destinatario del programa de marketing
social, que son las personas sobre cuyo comportamiento se preten-
de influir.
Por ello, se ha puesto tanto énfasis en el capítulo anterior, en
la importancia de la investigación, y en escuchar al grupo objetivo.

109
Esto debe ser orientado de forma tal que nos permita saber qué es
lo que piensa el cliente.
Sólo después de haber realizado un correcto trabajo de in-
vestigación, estaremos en condiciones de realizar las tareas de pla-
nificación del programa de marketing social.
En este proceso se incluye el de análisis. En este capítulo, se va
a explicar la forma en que se desarrollan las tareas de análisis, cómo
se identifican las metas y los objetivos, y se describirá el modo en
que se realizan las pruebas piloto, que son útiles para luego realizar
los ajustes que necesite el programa antes de su lanzamiento.

3.1 Investigación de las necesidades del grupo objetivo

La investigación es una tarea esencial en el marketing social,


sin ella no podremos llevar adelante un programa de marketing
social eficaz. Por ello me he dedicado a hablar de ella en el capítulo
anterior y ahora vamos a recordar los elementos más salientes.
A través de la investigación, no sólo podemos conocer cuál
es el proceso que recorre la persona hasta que toma la decisión de
hacer el cambio de comportamiento, sino que también podemos
conocer cuáles son sus necesidades.
La falta de una investigación, nos puede llevar a malgastar
recursos, pues podemos descubrir que las necesidades del grupo
objetivo pasan por otro lado y no por la propuesta que se le quiere
hacer desde el programa de marketing social. La detección de esto,
por medio de la investigación, nos permitirá adecuar la estrategia a
esta situación y a no perder oportunidades de alcanzar al público
objetivo con nuestro programa, o puede evitar dar con él en for-
ma inadecuada, lo que nos puede quitar futuras oportunidades de
poder alcanzarlo.
Por ello, es preciso tener claro que la investigación es un pro-
ceso, que para que sea útil quienes se dediquen a esta tarea deben
seguir todos sus pasos.
110
Recordamos, que la investigación puede ser cuantitativa o
cualitativa.
En la investigación cuantitativa, se pueden utilizar fuentes
primarias o secundarias. Las fuentes primarias son de elaboración
propia de la organización, en tanto que las secundarias pertenecen
a otras organizaciones. A muchas organizaciones pequeñas, le re-
sulta muy costoso elaborar bases de datos, realizar encuestas, etc.
Por eso recurren a estudios realizados por consultoras especiali-
zadas u organismos públicos, para poder estudiar la situación del
público objetivo.
La investigación cualitativa comprende aquellas tareas como
ser grupos de discusión, entrevistas cara a cara, que nos permiten
tener un perfil del grupo social sobre el que queremos influir.
Por lo general, se comienza con una investigación de tipo
exploratoria que ayude a reunir información preliminar que per-
mita hacer una buena definición de la problemática y arme una
hipótesis de trabajo, que después se tiene que probar para poder
establecer las relaciones de causa y efecto.
Al trabajar en investigación, lo primero que tenemos que
hacer es definir el problema y los objetivos de investigación, para
después efectuar las tareas de planificación de una investigación,
que sea útil para reunir la información que se necesita. Posterior-
mente, durante la ejecución del plan de investigación se hace la
recolección de los datos que luego se someterán a análisis.
He explicado en el capítulo anterior, que los métodos básicos
de investigación son los siguientes:
La observación. Esta nos permite recopilar datos primarios,
observando personas, acciones y situaciones importantes. Con
este método, se consigue información de las personas, que por lo
general no desean o no pueden dar. Este método se complementa
con la realización de encuestas.
Las encuestas. Es uno de los métodos más utilizados para
obtener información. Las encuestas pueden ser estructuradas o no
estructuradas.

111
Las estructuradas sirven para conseguir información des-
criptiva. Se utilizan listas formales de preguntas, que se les plan-
tean de la misma manera a todos los encuestados.
Las encuestas no estructuradas, permiten al encuestador inte-
rrogar a las personas y orientar la entrevista según sus respuestas.

3.2 Análisis de los resultados de la Investigación

Luego de realizada la investigación, viene la etapa de análisis.


Aquí, se procederá a realizar la interpretación de los datos recogi-
dos para culminar en la elaboración de informe, con conclusiones
y sugerencias a considerar a la hora de establecer los futuros cursos
de acción. Recién después de completada la etapa de análisis, se
puede considerar completada la etapa de investigación.
Luego del análisis, se debe estar en condiciones de determi-
nar cuál es el problema que se va a encarar, cómo se va a encarar,
el entorno en el cual el programa se ejecutará y cuáles son los re-
cursos disponibles para ejecutar el programa.
Aquí serán útiles las fuentes de información secundarias,
que proveen la información necesaria para comprender la proble-
mática que se va a encarar y a definir al grupo-objetivo. Con este
tipo de fuentes, debe quedar bien determinado cómo se va a eje-
cutar el programa, qué nivel de propagación tiene la problemática
en la sociedad, qué medidas de prevención se pueden tomar y qué
consecuencias trae la problemática. También es útil analizar qué
experiencias anteriores hubo para abordar la problemática, qué re-
sultados se obtuvieron, y finalmente se debe averiguar el grado de
conocimiento y las actitudes que hay en la sociedad y en el grupo
objetivo respecto de la problemática.

3.2.1 Análisis de situación

Con los resultados a la vista, podemos efectuar un análisis

112
de la situación en que nos encontramos, lo que incluye la selección
de estrategias para llevar adelante y la determinación de los recur-
sos que se van a necesitar.
Merece particular atención el análisis del entorno, que nos
tiene que dar información sobre los factores sociales, económicos
o demográficos que están influyendo en la sociedad; también cuál
es el ambiente político que existe con relación al tópico sobre el
que se pretende trabajar y si hay iniciativas a nivel legislativo vin-
culadas con la problemática, que ya se hayan sancionado o que
haya intención de sancionar.
También es necesario averiguar, si hay otras organizaciones
que están trabajando en el tema.
El análisis de situación debe ayudar a seleccionar los mensa-
jes con los cuales se pretende alcanzar al grupo-objetivo y a elegir
entre los canales disponibles para difundir el mensaje.
Es recomendable solicitar la colaboración de especialistas en la
problemática, para que desde su experiencia puedan hacer aportes
útiles. Es conveniente mostrarle los resultados que arrojó la investi-
gación, mostrarle cuál es el proyecto en el que se pretende trabajar y
cuál fue la respuesta de la gente, en particular del grupo-objetivo.
Tener la colaboración de un especialista en el tema, permiti-
rá extraer mejores conclusiones del análisis y tener un aprendizaje
más profundo del grupo-objetivo y su problemática.
También es importante efectuar un análisis sobre la logística
que se cuenta para ejecutar el programa.

3.2.2 Análisis FODA

El análisis FODA es el análisis de las fortalezas, oportunida-


des, debilidades y amenazas, que tenemos como organización y las
que puede enfrentar nuestro programa de marketing social.
El hacer este análisis nos permitirá descubrir cuáles son
nuestras ventajas competitivas, cuanto a nuestra capacidad para
113
satisfacer al grupo objetivo con un producto social eficaz, que ver-
daderamente se adapte a la necesidad de los destinatarios.
Tenemos que observar qué hacen otras organizaciones que se
ocupan de una causa similar a la nuestra, comparar cómo estamos
en relación a ellas. Para analizar en qué debemos mejorar e inclusi-
ve evaluar, si no es mejor para tener éxito, unirse para lograr mayor
eficacia y evitar superposiciones de programas, que suelen provocar
un efecto contraproducente. Si esta unión se produce será muy po-
sitivo, pues permite contar con más recursos para el programa.
Por ello, cuando trabajamos en marketing social, no debe-
mos encerrarnos en el mundo de nuestra organización, debemos
pensar que la nuestra es una de las tantas que ayudan a resolver
causas sociales y que por lo tanto, es bueno estar abiertos a la posi-
bilidad de trabajar en conjunto con otras organizaciones.
Pero este trabajo en conjunto con otras organizaciones, sólo
será viable si se comparte la filosofía de trabajo centrada en el
cliente, que son los destinatarios del programa.
De no ser esto posible, tendremos que esmerarnos en mostrar
que estamos en mejores condiciones de solucionar la problemáti-
ca que las otras organizaciones, sin caer en prácticas reprochables
desde el punto de vista ético.
En síntesis, a través del análisis F.O.D.A., se intenta aprove-
char las oportunidades que se presentan, apoyándose en sus forta-
lezas. Por otro lado, neutraliza las amenazas y trata de mejorar en
sus puntos débiles. En el método de análisis F.O.D.A. se hacen las
siguientes preguntas:
1) ¿Qué tendencias, cambios o necesidades no consideradas
del medio ambiente del programa de marketing social ofrecen una
oportunidad para que el programa logre sus objetivos de manera
más eficaz?
2) ¿Qué situaciones, barreras o limitaciones del entorno y
que cambios en este último, se presentan potencialmente como
perjudiciales o problemáticos, para alcanzar satisfactoriamente los
objetivos del programa?

114
3) ¿Qué recursos o capacidades del programa de marketing so-
cial, pueden aprovechar oportunidades descubiertas en el entorno, o
pueden utilizarse de manera efectiva para el logro de los objetivos?
4) ¿Qué aspectos de un programa de marketing social o qué
debilidades o limitaciones de la organización (en este caso su orga-
nización) lo hacen particularmente vulnerable ante las amenazas
del entorno detectadas o le impiden lograr los objetivos?

En síntesis, a través del análisis F.O.D.A. se podrá verificar


con realismo si es posible ejecutar el programa.

3.2.3 Análisis de los recursos

Antes de iniciar los trabajos en marketing social, es necesario


elaborar un presupuesto, lo que nos será útil para efectuar un aná-
lisis de los recursos; ver qué recursos necesitamos y qué recursos
tenemos.
El presupuesto debe contemplar las necesidades de personal
que tendrá la ejecución del programa, cuántos serán rentados y
cuántos serán voluntarios. También se debe determinar el costo
del proceso de investigación y del proceso de evaluación.
Otro aspecto que se debe presupuestar es el costo de la pro-
ducción de materiales, la compra de espacios en los medios, la
organización de eventos, la distribución de correo (mailing).
Por último, no se debe dejar de presupuestar una partida de
gastos, destinada a atender imprevistos que se pueden presentar y
que de no estar contemplados, pueden complicar la ejecución del
programa, teniendo en cuenta que siempre los recursos son limita-
dos y hasta a veces insuficientes para abordar el programa.
Una vez que ya se sabe cuál es el presupuesto con el que se va
a trabajar, se debe determinar qué porcentaje provendrá del aporte
externo y qué porcentaje provendrá de la propia generación de re-
cursos y de los que ya se disponga en la organización.
115
Se tendrá que verificar si se dispone de un plantel suficiente
de personas entrenadas, para ejecutar el programa en cada una
de sus etapas, y si cuenta con voluntarios que le puedan dedicar
tiempo suficiente al programa.

3.3 Identificación de Metas y Objetivos

Después de las tareas de análisis, se debe identificar la meta


que tenemos con el programa de marketing social, y establecer
los objetivos que debemos ir alcanzando, en busca de llegar a la
meta.
Meta es el fin que se tiene al desarrollar el programa de mar-
keting social, y los objetivos son los pasos intermedios que se de-
ben lograr para poder llegar a la meta.
Un ejemplo de cómo identificar metas y objetivos es el si-
guiente:

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 META


Uso del Disminuir la
Exceso de Conductores
cinturón de cantidad de
velocidad alcoholizados
seguridad accidentes en
Incrementar su carreteras, du-
Disminuir las Disminuir su rante la tempo-
uso, entre los
infracciones, en presencia en ru- rada de verano,
conductores, en
un 20% tas en un 50% en un 30%.
un 30%

3.4 Demanda. Análisis y tipos

Como dije en el punto anterior, cada producto social atien-


de un determinado tipo de demanda. Según Kotler, los distintos
tipos de demanda son los siguientes:

116
Descubrir una necesidad o demanda latente,
presenta la oportunidad de introducir un nuevo
producto social. La demanda es latente, cuando
un considerable número de personas comparte
DEMANDA una fuerte necesidad de un producto o servicio
1
LATENTE social efectivo que no existe, como en el antita-
baquismo o el control de la contaminación. La
tarea de los expertos es transformar la demanda
latente en demanda real por medio de un pro-
ducto o servicio eficaz.
En este caso, los productos o servicios disponi-
bles no son suficientes ni satisfacen la demanda
de los destinatarios. Aquí, los especialistas debe-
rán lograr el desarrollo de un nuevo producto o
mejorar uno ya existente para colmar la brecha;
cuando traten de satisfacer una demanda insatis-
fecha tendrán que distinguir entre una brecha en
DE M A N DA
el nivel de satisfacción y un vacío en el tipo de
2 I NS AT ISFE -
satisfacción. La brecha en la clase de satisfaccio-
CHA
nes se presenta cuando los destinatarios pueden
obtener satisfacción, sólo por medio de un pro-
ducto mejorado o un nuevo producto que corrija
las deficiencias de los existentes; el vacío en el ni-
vel de satisfacción tiene que ver con una situación
donde los productos de que se dispone no pueden
brindar el nivel, grado o satisfacción deseados.
Es cuando los destinatarios tienen ideas social-
mente perjudiciales, como por ejemplo el racis-
mo, o tienen hábitos como tomar demasiado al-
cohol o conducir imprudentemente. Para lograr
D E M A N D A que estos grupos abandonen esas prácticas dañi-
3
DAÑINA nas, los especialistas deben proporcionar una idea
o práctica sustitutiva satisfactoria. Según Kotler
y Roberto, un error estratégico muy común, es
el de intentar introducir un sustituto totalmente
opuesto a la idea o conducta indeseable.

117
Es cuando tienen que crearse destinatarios, tan-
to para un concepto de producto (antitabaquis-
DE M A N DA
4 mo) como un instrumento o medio para realizar
DUAL
el valor de producto social (producto tangible:
pastilla para quitar la ansiedad de fumar).

Se presenta cuando en una campaña de marke-


ting social tratan de lograr solamente la adopción
de una idea. Si bien todos los programas buscan
que los destinatarios adopten una idea, de lo que
se trata aquí es de limitar el objetivo durante
un tiempo, para difundir la conciencia pública
sobre un problema social, como por ejemplo el
caso del mencionado Programa CANDO, de la
década de 1990, desarrollado por Canadá Salud.
La meta del Programa Cando era prevención de
DE M A N DA
5 las enfermedades respiratorias. Por ello se ocupó
ABSTRACTA
de promover la mejora de calidad del aire que se
respira y así generar el compromiso de cuidar el
aire limpio, de ahí su lema “Aire limpio, ahora”.
Para alcanzar ese objetivo, se desarrollaron cam-
pañas en las que se difundieron material edu-
cativo, folletos explicativos y mensajes electró-
nicos, caminatas. Acontecimientos transmitidos
para llamar la atención de los líderes de opinión,
educadores, diseñadores de políticas y especia-
listas en desarrollo.

Veamos esto a través de un ejemplo que nos


dan Kotler y Roberto. La donación de sangre
D E M A N D A necesita de donantes que generalmente colabo-
6
IRREGULAR ran de manera ocasional, es decir irregular. En
este caso, se deben encontrar nuevas formas de
atraer nuevos donantes de sangre.

118
Este tipo de demanda se puede presentar, si lue-
go de lanzado un producto con éxito, la deman-
da del producto social comienza a debilitarse.
DE M A N DA
7 En ese caso, se debe poner más atención en vol-
VACILANTE
ver a lanzar el producto con un nuevo programa
de marketing social que apoye el nivel deseado
de demanda.

Luego de determinar el tipo de demanda, se debe realizar la


segmentación del público, al que se quiere dirigir el programa que
utilice marketing social.

3.5 Segmentación: Geográfica. Demográfica. Psicográfi-


ca. Conductual

Al trabajar en marketing, la segmentación es una tarea ine-


ludible porque es una actividad central. Esto ayudará a tener ma-
yor eficacia en el programa, porque posibilita enfocarse en el seg-
mento al que ser puede satisfacer mejor, adaptando el producto
social a sus necesidades.
El objetivo de la segmentación es identificar los distintos
grupos de personas basándose en los siguientes factores: geográfi-
cos, demográficos, psicográficos, actitudinal y conductual.
Es importante deslindar los campos de acción, por ello se
necesita realizar una segmentación sobre el grupo objetivo donde
queremos influir, en base a su ubicación geográfica, edad, sexo,
creencias, actitudes y vivencias, para que nuestro programa consi-
ga los resultados que pretendemos.
La segmentación y la selección del grupo objetivo, son clave
para poder realizar una correcta estrategia de marketing, porque
de esa forma la organización puede enfocarse mejor en la tarea de
satisfacer al grupo objetivo con el producto social que diseñe.
Es preciso tener claro esto porque problemáticas como el al-

119
coholismo afecta a distintos tipos de grupos sociales, jóvenes y
adultos, gente de sectores altos, medios y bajos. Y no se los puede
encarar a todos de la misma forma. Hay que adaptar el producto
social a la medida del un grupo social específico, dado que el tipo
de respuesta será diferente, según sean las características de cada
grupo social.
Cuando se trabaja en marketing social, es importante pro-
fundizar y enfocarse en las actitudes y comportamientos. Sobre
todo en lo que respecta a si existe el deseo de realizar el cambio
de comportamiento, y si hubo intentos anteriores para realizar el
cambio.
Se debe investigar sobre los conocimientos, las actitudes y
creencias, las conductas y los canales de comunicación, esto signi-
fica, saber cuáles son los medios de comunicación a los cuales el
grupo-objetivo le presta más atención.
También es importante identificar cuáles son los focos de
riesgo para que el cambio de comportamiento pueda producirse.
No se debe descuidar la segmentación de la audiencia secun-
daria, que tiene influencia sobre el grupo objetivo.
Se debe saber qué grupos tienen más influencia sobre el
comportamiento del grupo objetivo, la forma en que se realiza
esa influencia, y los obstáculos que pueden poner al desarrollo del
programa.
Es necesario saber si ese grupo de influencia tendrá interés
en colaborar con el programa y si pretenderá obtener algún bene-
ficio por ello.
La tarea de segmentación es de vital importancia a la hora
de realizarse la asignación de los recursos disponibles, dado que
se debe tener claro si la asignación de recursos se hará en forma
equitativa para cada segmento o se destinarán cantidades distintas
para cada segmento, o bien si se destinarán todos los recursos para
un solo segmento o un pequeño número de segmentos clave.
Por lo general, un análisis realista llevará a tomar la decisión
de encarar como mucho, dos o tres segmentos, si se va a encarar

120
un programa de moderado tamaño. Los grupos u organizaciones
pequeñas, que dispongan de pocos recursos, deberían enfocarse
sobre un segmento por vez para lograr mejores resultados.
Andreasen ofrece nueve criterios a tener en cuenta a la hora
de hacer la segmentación y asignar recursos. Estos son los siguien-
tes:
1. Tamaño del segmento: verificar si existe suficiente gente
en el segmento, como para abordarla con un programa.
2. Incidencia del problema: observar, si hay tasas más altas
del problema o comportamiento de riesgo, en algunos segmen-
tos.
3. Gravedad del problema: analizar si hay segmentos en
donde la problemática se manifiesta con mayor gravedad.
4. Indefensión del segmento ante el problema: analizar si
los miembros del segmento son capaces de enfrentar el problema
o necesitan ayuda externa.
5. Accesibilidad: analizar cuáles segmentos son más difíci-
les de alcanzar que otros, a causa de las dificultades de encontrarlo
o por demandar mayores recursos para ser alcanzado.
6. Respuesta general: observar si existen segmentos más
preparados, predispuestos y capaces, de dar una respuesta positiva
al programa que otros.
7. Incremento de los costos: verificar en cuánto se incre-
mentará el costo monetario y de esfuerzo, si se intenta alcanzar
segmentos adicionales.
8. Respuesta a la mezcla de marketing: analizar si los seg-
mentos responderán de manera diferente a un particular elemento
de la mezcla de marketing y si ello requiere de diferentes estrate-
gias.
9. Capacidades de la Organización: analizar si la organi-
zación tiene la experiencia para crear y entregar estrategias dife-
renciadas.

121
3.6 Elección y Planificación de la Estrategia

Para que el programa de marketing social tenga éxito, es


necesario desarrollar un plan estratégico.
La planificación es la base sobre la cual se va a construir
todo el proceso de marketing social. Es preciso cuando se va a pla-
nificar tener un gran conocimiento de la problemática, entender
correctamente al público objetivo y conocer cuál es el entorno que
influye sobre el mismo.
Para ello, previamente se debió hacer un buen trabajo de
investigación, para tener elementos de análisis de esos factores y
para ser realistas a la hora de diseñar estrategias.
Al planificar, se deberá detallar qué tipo de actividades se
desarrollarán y los objetivos de cada una de ellas. Cada una de
estas actividades requerirá también la elaboración de un plan es-
pecífico.
El área de marketing social analizará las necesidades de las
personas y la capacidad de satisfacerlas por parte de su organiza-
ción.
Las necesidades de las personas son muy diversas, por lo tan-
to, se necesitará formar unidades de investigación para investigar,
diseñar y desarrollar planes específicos, por ejemplo: planes dirigi-
dos a jóvenes, ancianos, las familias, etcétera.
La práctica o idea que se quiere promover se debe correspon-
der con un tipo de necesidad de los destinatarios.
Por ejemplo: si se detecta una necesidad latente, que es cuan-
do un importante número de personas comparte una fuerte ne-
cesidad de recibir un nuevo mensaje que los guíe, se está ante la
oportunidad de introducir nuevas ideas y prácticas.
Si en cambio nos encontramos con una demanda no satisfe-
cha, se deberá hallar una forma mejor de satisfacer la necesidad.
Si el grupo tiene una demanda dañina (drogodependencia),
se debe proponer una idea o práctica que la sustituya y sea satis-
factoria.

122
También se puede presentar la necesidad dual que tiene lu-
gar cuando tiene que dirigirse a los destinatarios una idea como
la prevención de las enfermedades sexuales, y un instrumento o
medio para ponerla en práctica (un producto tangible como es el
preservativo).
Recordemos también, otro tipo de necesidad que es la abs-
tracta; se presenta cuando el programa de marketing social, sólo
tiene como objetivo la adopción de una idea. Si la necesidad es
vacilante, la idea o práctica comienza a debilitarse entre los desti-
natarios, como por ejemplo el uso de preservativos, lo que implica
que deberá efectuarse un nuevo lanzamiento de la idea o práctica
con un nuevo programa de marketing social, que los motive a
retomar esa práctica.
Nos van a surgir distintas opciones a la hora de elegir una
estrategia, los recursos con que contamos pueden condicionarnos
mucho, como el grado de accesibilidad al grupo objetivo.
Dependiendo del tamaño de su organización, podrá diseñar
estrategias destinadas a toda la sociedad o bien concentrarse en
uno o varios segmentos que formarán parte de un grupo de refe-
rencia. A cada grupo específico al que se quiera dirigir, se le debe
ir en busca de una forma diferente, por eso, es necesario segmentar
a los grupos sociales a los que se quiere satisfacer.
Lambin señala que la segmentación se puede realizar en dos
etapas, la primera denominada macro segmentación que tiene
como objetivo identificar el grupo al que se dirigirá la actividad, la
idea o servicio; y la segunda, es la micro segmentación que identi-
fica el o los segmentos dentro de cada uno de los grupos seleccio-
nados.
Para realizar la segmentación se analizarán las variables geo-
gráficas, psicográficas y conductuales.
En una segmentación que tenga como objetivo la posterior
instrumentación de programas de marketing social, para promo-
ver los modos de comportamiento beneficiosos para el grupo-ob-
jetivo, no deben faltar las siguientes características principales:

123
Mensurabilidad: es el grado de información de que se dis-
pone respecto del grupo al que se quiere influir. Por ejemplo: si de-
sarrollamos un plan para las comunidades indígenas, tendremos
que averiguar, por ejemplo, qué porcentaje tiene instrucción.
Accesibilidad: esto significa que el segmento elegido pueda
ser atendido de una forma eficaz.
El plan de marketing social debe establecer los objetivos que
se persiguen, en forma sistematizada y a través de un informe escri-
to. Ese informe, además debe contener las normas bajo las cuales se
debe desarrollar una campaña y la forma de evaluar sus resultados.
Asimismo, en el informe del plan que se pretende instru-
mentar, se debe especificar: que se hará, cómo se hará, cuándo se
hará, quién lo hará y cuáles serán los costos. Porque como cada
actividad pretende obtener resultados específicos, también en el
informe se debe presentar una estimación de los costos moneta-
rios, para saber que recursos se deben destinar para lograr los re-
sultados específicos.
En el presupuesto de los programas de marketing social, se
debe estimar para toda su duración, que puede ser de semanas,
meses o años.
Por ejemplo: si se desarrolla un plan que se instrumentará en
un período de tres años, se determinará cuánto dinero se necesi-
tará para el primer año y las estimaciones para el segundo y tercer
año, que se deben basar en los costos proyectados.

3.7 Pruebas Piloto

Son las pruebas que se realizan sobre una parte del grupo
objetivo, para ver cuál es la reacción que tiene ante el producto que
se le presenta, como también respecto de la comunicación.
A través de las pruebas piloto, tenemos que evaluar: si el pú-
blico objetivo ha comprendido el mensaje y si no ha habido malas
interpretaciones del mensaje.
124
Es cierto que la realización de las pruebas piloto provocará
una demora en el lanzamiento del programa, pero es mejor dedi-
carle tiempo a esta actividad para evitar invertir tiempo y dinero,
en la presentación de un producto y una comunicación que no
satisface al grupo objetivo.
Hay tres elementos sobre los cuales es conveniente hacer las
pruebas piloto:

1. Para ver si el producto social es satisfactorio para el grupo-


objetivo.
2. Para ver si el concepto del mensaje es el más apropiado y
efectivo.
3. Para ver qué aspectos del mensaje se pueden mejorar en
cuanto a la forma de ejecutar la idea.

3.7.1 Desarrollo de las pruebas piloto

Los medios más comunes para realizar las pruebas piloto son
los siguientes:

Es útil para observar, cuál es la percepción de la gen-


te, cuáles son sus creencias y su lenguaje, relacionado
con la problemática. Este método puede ser utiliza-
do en diferentes puntos del proceso y se utiliza: 1)
Grupos de
para orientar la investigación preliminar para el de-
discusión
sarrollo estratégico, 2) para probar mensajes y con-
ceptos, 3) para probar ejecuciones que todavía están
en borrador y 4) para evaluar la respuesta del grupo
objetivo.
Tiene la ventaja de ser un método económico, se eli-
ge una ubicación en donde pueda encontrar a mu-
chos miembros del grupo-objetivo. Allí se les realiza
una breve entrevista individual.

125
Los lugares pueden ser varios: centros comerciales,
supermercados, en la entrada de cines, teatros o esta-
dios, etc. Son útiles para obtener datos cuantitativos.
En primer lugar, se hacen preguntas para ver si la
persona pertenece al grupo-objetivo. La extensión de
la entrevista no debe ser mayor a veinte minutos, si
tuviese que extenderse más, se debe ofrecer un in-
centivo. Es preciso estar atento a las reacciones de
Entrevistas
la persona mientras responde las preguntas y se les
espontáneas
exhibe materiales. Generalmente, se utiliza el cues-
tionario tipo múltiple choice o un cuestionario cor-
to con preguntas abiertas, para que el entrevistado
pueda expresarse más. Cuando haga la evaluación,
rote los conceptos de las preguntas o los materiales
que exhiba, para evitar la sistematización basada en
la ubicación de los materiales, por ejemplo: si están
primero o último.
Este también es un método económico. Aquí se en-
trega un cuestionario anónimo a miembros del gru-
Cuestionarios
po objetivo. Tiene la ventaja de poder recoger varias
opiniones a la vez.
Se exhibe el material que se va a exponer en la cam-
Exposición de
paña, para observar cuál es la reacción de los inte-
material
grantes del grupo-objetivo.
Aquí se hacen leer textos para observar si el grupo-
Prueba de objetivo los comprende y en qué grado. Luego se rea-
compresión lizan las correcciones que sean necesarias, tanto de
fondo como de forma.
El análisis de profesionales puede ayudar a identifi-
Análisis de
car posibles inconvenientes que pueden presentar la
profesionales
comunicación que se ha diseñado. También es im-
y miembros
portante el aporte de miembros que tengan la misión
clave de orga-
de distribuir el material, para evitar que no se invo-
nizaciones
lucren en la tarea, por no haber sido escuchados.

126
Lo ideal es que estos métodos de investigación sean reali-
zados por una consultora especializada, pero dado que existen
muchas organizaciones imposibilitadas de contratar a profesio-
nales por limitaciones presupuestarias, haré algunos lineamien-
tos sobre cómo trabajar con los grupos de discusión, que requiere
un mayor desarrollo, siguiendo las sugerencias de Nedra Kline
Weinreich.

Grupos de discusión, desarrollo y análisis: lo conveniente


es que participen alrededor de diez personas, tratando de no sub-
dividir demasiado los segmentos, dado que cada nuevo segmento
con nuevas características, multiplica en número de grupo de dis-
cusión, sin conseguir mayor información para el análisis.
Puede convocar personas para que participen de panelistas,
a través de los medios de comunicación social, en forma personal
y a través de referidos.
Los encuentros deben durar entre una hora y media y dos,
aproximadamente.
El proceso del grupo de discusión se debe efectuar a través
de una guía.
Para mayor eficacia, cada grupo debería ser integrado con
personas con modos similares, que correspondan con su criterio
de segmentación.
Identifique las diferencias que puede haber entre los subgru-
pos. Reúna gente similar junta, eso ayudará a que se sientan más a
gusto para hablar y participar. Es necesario evitar reunir gente de
diferente clase social o de diferente situación profesional, dentro
del mismo grupo.
Si se considera conveniente se puede hacer un grupo de dis-
cusión con miembros de la audiencia secundaria, que tiene in-
fluencia sobre el grupo objetivo.
Con realizar dos o tres grupos de discusión, será suficiente
como para obtener información para el análisis.
Los panelistas no deberían saber demasiado sobre lo que se

127
discutirá, se le debe dar un panorama general de lo que tratará la
reunión, sin especificar el tópico, pues ello puede conspirar con la
espontaneidad a la hora de emitirse las opiniones.
Para conseguir panelistas es conveniente ofrecer un incenti-
vo razonable, que inclusive puede ser una suma de dinero.
Si el presupuesto lo permite, conviene alquilar un salón de
conferencia para asegurarse de que la reunión se desarrolle en un
ambiente agradable, confortable y con un servicio de refrigerio.
La reunión debe ser conducida por un moderador, debida-
mente entrenado, quien puede ser acompañado por asistentes, que
a su vez pueden actuar de observadores. También es conveniente
realizar una grabación del audio de la reunión.
El desarrollo del grupo de discusión debe ajustarse a una
guía preparada con anticipación, donde deben estar todos los te-
mas que deben ser cubiertos, y que asegurará que no quede nin-
gún punto sin tratar.
El cuestionario relacionado con la problemática, debe ir des-
de lo general hacia lo particular, pudiéndose alterar el orden del
cuestionario, pero siempre cuidando de que se traten todos los
temas.
Al inicio de la reunión, el moderador debe efectuar una in-
troducción en la que el moderador explique de que se tratará la se-
sión y vaya creando un ambiente propicio, para que los panelistas
se sientan a gusto y participen generosamente en la reunión.
Lo ideal es que los participantes se sienten alrededor de una
mesa y ellos mismos se presenten.
Quien cumpla el papel de moderador, debe comportarse
como un árbitro neutral que mantenga siempre el rumbo de la
discusión y facilite la participación.
Si hay resistencia para el desarrollo del temario, se debe ajus-
tar la guía, y si es necesario se puede recurrir a las entrevistas uno
por uno.
Al final de la sesión, se debe entregar el incentivo prometido
y se debe agradecer la participación de los panelistas.

128
Luego de las sesiones, viene la etapa de análisis para detectar
los puntos clave de los distintos grupos. Además, sirve para com-
parar las principales ideas que surjan de cada grupo, determinan-
do cuáles son las similitudes y las diferencias.
Por último, se debe elaborar un informe en donde se deben
detallar cuáles fueron los hallazgos clave.

3.8 Análisis de las pruebas piloto

Luego de realizadas las pruebas piloto, se efectúa un análisis


para ajustar los diferentes elementos del programa, y así poder lo-
grar la respuesta esperada por parte de los destinatarios.
Para esto, existes diversos métodos, que se adoptarán o no,
de acuerdo a las posibilidades de la organización que trabaje en el
programa.
Un método muy común es elegir centros urbanos más pe-
queños. Con los resultados obtenidos, se realizan pronósticos que
ayudarán a hacer ajustes a la hora del lanzamiento definitivo del
programa.
En otros casos, se trabaja con paneles que se organizan con
representantes del grupo objetivo, aquí se les presenta el producto
social, se observa la reacción y se recogen opiniones.
Otra forma es hacer un ensayo de aplicación del programa
donde se simula la adopción del producto, se lanzan los anun-
cios y luego se evalúan las reacciones del público. Lo que ayuda a
comprobar las actitudes hacia el producto social, su adopción y el
grado de satisfacción.
Es importante tener un conocimiento claro del grupo-obje-
tivo y se debe estar en condiciones de saber cuáles son los benefi-
cios más importantes que el grupo-objetivo aprecia por adoptar el
producto ofrecido y con qué consecuencias.
También se deberá saber cuál es el costo más grande por la
adopción del producto, si el grupo objetivo siente la necesidad de
129
hacer la adopción del producto y si existe presión social vinculada
con la problemática.
Además, se deberá conocer cuál es el riesgo percibido por el
grupo-objetivo y qué lenguaje utiliza para referirse a la problemá-
tica.
Por último, se tendrá que establecer qué comunicación es-
pecial se necesitará para dirigirse al grupo-objetivo, tomando en
cuenta su nivel de lenguaje y patrones culturales.
Toda esta información será como tomar una radiografía,
que nos permita hacer un diagnóstico a través del cual se pue-
de identificar quién es el integrante tipo del grupo-objetivo que
ocupa nuestra atención, lo que se deberá explicitar a través de
una minuciosa descripción que detalle sus hábitos, si trabaja o
no, el tipo de trabajo que realiza, su composición familiar y sen-
timientos sobre la posibilidad de hacer un cambio de comporta-
miento.
Según Nedra Kline Weinreich9, los criterios en los que de-
ben basarse las pruebas piloto son los siguientes:
1. Compresión: evaluar si el grupo-objetivo entendió los
puntos primarios y secundarios de la información que se les pro-
porcionó, si entendieron el uso de las palabras utilizadas y si hay
conceptos que necesitan ser explicados con más claridad.
2. Relevancia: analizar si el grupo objetivo, siente que los
materiales se ajustan a personas como ellos y si pueden aprove-
charlos en sus propias vidas.
3. Atracción: los materiales son lo suficientemente atracti-
vos, como para llamar la atención del grupo-objetivo y como para
que merezcan ser noticia en los medios.
4. Recordabilidad: el grupo-objetivo recuerda el mensaje y
sus materiales, después de ser expuestos. ¿Cuántas veces es necesa-
rio, exponerlos para que lo recuerden: una vez, varias veces?
5. Credibilidad: verificar si el grupo objetivo considera creí-
9 Weinreich, Nedra Kline es consultora y escritora sobre marketing social, de Los
Ángeles, Estados Unidos.

130
ble al mensaje, y si ellos reconocen y confían en el interlocutor y/o
en la fuente de donde provienen los materiales.
6. Aceptabilidad: observar si los mensajes son aceptados
por el grupo-objetivo, si estos no son vistos como un ataque contra
sus valores y su cultura, o al menos los ven como controvertidos
o incómodos.
7. Buena Estética: ver cómo reacciona el grupo-objetivo
cuando observa los materiales. Por ejemplo: ver si recogen el fo-
lleto, si les gusta, si se detienen a leer los afiches o si miran con
atención el aviso publicitario televisivo.
8. Conocimientos, actitudes y creencias: observar si au-
menta el conocimiento de la problemática y si cambian sus actitu-
des o creencias. Ver si se motivan hacia una adopción del compor-
tamiento propuesto.
9. Puntos fuertes y débiles: analizar cuáles son las fortale-
zas y debilidades de los materiales expuestos y cuáles son los cam-
bios que es conveniente hacer, si eso correspondiere.

3.9 Ajustes del Programa

Los ajustes del programa se realizan contemplando el estu-


dio realizado, con un análisis de las reacciones que tuvo el grupo
objetivo, ante el lanzamiento del programa.
A esta altura, se debe tener claro qué acción se le está pidien-
do al grupo-objetivo. Por ejemplo: que haga una llamada telefóni-
ca para pedir información, que concurra a un centro de vacuna-
ción, que utilice preservativos, etcétera.
Es fundamental proporcionar en el mensaje un modo de
comunicarse con el programa: número telefónico, dirección de
correo electrónico, sitio Web, dirección postal, lugares donde en-
contrar profesionales entrenados, etcétera.
También se debe ser claro en la presentación de la recompen-
sa, siguiendo los pasos a continuación: aumentando los beneficios
131
del producto, disminuyendo los obstáculos para adoptar el pro-
ducto social y mostrando las consecuencias de no adoptarlo.
Aumentar los beneficios significa mostrar todo lo bueno que
le ocurrirá al grupo-objetivo si adopta el producto. Se debe mos-
trar al producto social como la solución para la problemática, de
una forma creíble y que sea relevante para el grupo-objetivo.
La tarea de reducir los obstáculos debe dar como resultado,
que la recompensa por adoptar el producto social quede muy por
encima de los costos.
Los obstáculos que se le pueden presentar al grupo-objetivo
pueden ser físicos, como la falta de transporte o la imposibilidad
de afrontar el costo monetario, si lo hubiere. También puede haber
trabas psicológicas, como por ejemplo la desaprobación social, el
temor a fallar o no sentirse satisfecho con el producto social ofre-
cido.
Por último, puede haber obstáculos sociales y culturales en
el caso de que el producto social presentado vaya en contra de
los usos y costumbres, o afecte a un símbolo muy importante del
grupo-objetivo.
Ante la presencia de obstáculos, será necesario cambiar las
percepciones del grupo objetivo, para remover esos obstáculos o al
menos minimizarlos en sus mentes.
Es bueno ayudar al grupo-objetivo con capacitación y toda
acción que facilite el cambio de comportamiento.
Al mostrar las consecuencias de no adoptar el producto, se
debe magnificar lo que ocurrirá si no se adopta el producto. El
mensaje que va en esa dirección debe causar impacto, pero no
debe ser exagerado, pues no puede perder credibilidad.

3.10 Evaluación previa al lanzamiento definitivo

Antes del lanzamiento del programa se debe hacer una eva-


luación de todo lo realizado en la preparación del programa, a fin
132
de detectar, si existe alguna omisión en los pasos que se debían
seguir en la elaboración del programa.
Para ello será útil analizar los resultados de las pruebas pilo-
to, dado que este es de mucha utilidad para hacer mejoras en los
materiales a utilizar en el programa.
La realización de pruebas piloto no hará infalible al progra-
ma, pero sí nos mostrará cuáles con las fortalezas y debilidades del
los materiales.

133
Resumen del capítulo

Luego de realizar las tareas de investigación, se inicia la eta-


pa de análisis.
El primer análisis que se debe efectuar, es el de los resultados
de la investigación, por medio del cual se debe estar en condicio-
nes de determinar cuál es el problema que se va a encarar, cómo se
va a encarar, el entorno en el cual el programa se ejecutará y cuáles
son los recursos disponibles para ejecutar el programa.
En el caso del análisis que viene posteriormente, que es el
análisis de situación, merece particular atención el análisis del en-
torno, que nos tiene que dar información sobre los factores socia-
les, económicos o demográficos que están influyendo en la socie-
dad; también cuál es el ambiente político que existe con relación al
tópico sobre el que se pretende trabajar y si hay iniciativas a nivel
legislativo vinculadas con la problemática, que ya se hayan sancio-
nado o que haya intención de sancionar.
Por medio del análisis F.O.D.A., podemos analizar cuáles
son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que te-
nemos como organización y las que puede enfrentar nuestro pro-
grama de marketing social.
El hacer este análisis nos permitirá descubrir cuáles son
nuestras ventajas competitivas, cuanto a nuestra capacidad para
satisfacer al grupo objetivo con un producto social eficaz, que ver-
daderamente se adapte a la necesidad de los destinatarios.
Antes de iniciar los trabajos en marketing social, es necesa-
rio hacer una análisis de los recursos que disponemos, para ello
es preciso elaborar un presupuesto que ayudará a determinar que
recursos necesitamos y que recursos tenemos.
Después de las tareas de análisis, se debe identificar la meta
que tenemos con el programa de marketing social, y establecer
los objetivos que debemos ir alcanzando, en busca de llegar a la
meta.
Luego se necesita determinar el tipo de demanda, para estar

134
luego en condiciones de diseñar un producto social apropiado.
Posteriormente, se debe realizar la segmentación del público
al que se quiere dirigir el programa que utilice marketing social.
Después, se realizará la elección de la estrategia y su plani-
ficación, por medio de la cual se va a construir todo el proceso de
marketing social. Es preciso cuando se va a planificar, tener un
gran conocimiento de la problemática, entender correctamente al
público objetivo y conocer cuál es el entorno que influye sobre el
mismo.
Una vez que se tienen todos los elementos del programa, es
necesario realizar las pruebas piloto, que son las pruebas que se
realizan sobre una parte del grupo objetivo, para ver cuál es la re-
acción que tiene ante el producto que se le presenta, como también
respecto de la comunicación.
Luego del desarrollo y el análisis de las pruebas piloto, se de-
ben hacer, si fuera pertinente, los ajustes que requiera el programa,
para finalmente realizar una evaluación final del mismo antes de
su lanzamiento, a fin de detectar si existe alguna omisión en los
pasos que se debían seguir en la elaboración del programa.

135
PARTE III

MARKETING SOCIAL: TÁCTICA


CAPÍTULO IV

Marketing MIX y Comunicación


En este capítulo vamos a hablar del marketing mix y de la
comunicación del programa de marketing social, pues luego de
haber completado toda la etapa de investigación y análisis, llega la
hora de trabajar en el desarrollo de la mezcla del marketing social,
que está compuesta por el producto social, el precio, la promoción
y la provisión.
Es necesario diseñar un producto social que tiene que ser
fruto del análisis de demanda que se describió en el capítulo an-
terior y debe adaptarse al segmento al que se dirige. Por ello, el
producto social debe ser fruto del trabajo en equipo.
Una vez diseñado el producto social, hay que establecer el
precio, que en marketing social se refiere al costo que debe asumir
el destinatario, para adoptar el comportamiento propuesto por el
programa.
Posteriormente, se deberá definir cómo será la promoción
cuya tarea principal es motivar a la gente a intentar y luego man-
tenerse en el comportamiento adoptado.
En este capítulo, veremos el concepto de cada uno de los
elementos de la mezcla de marketing.
Pero todo programa de marketing necesita del desarrollo de
una comunicación integrada, para poder difundir el programa a
toda la sociedad, para alcanzar en especial al grupo objetivo, se
desarrollarán los elementos principales que integran la comunica-
ción.

141
4.1 Producto social. Concepto

El diseño del producto social forma parte de todo el conjun-


to de actividades que conforman el marketing mix.
Un producto social no es una idea inspirada, que aparece en
una reunión de trabajo y se lanza al grupo social, apresuradamen-
te.
Se necesita desarrollar la idea, hasta convertirla en un con-
cepto de producto social.
Es bueno recordar algunos conceptos clave de la doctrina del
marketing, referente a este punto.
Idea de producto social. Es una idea para un posible pro-
ducto social, que la organización imagina que puede ayudar una
problemática que afecta a un determinado grupo social.
Concepto de producto social. Es una versión minuciosa
de la idea, manifestada en términos que sean importantes para
el grupo objetivo, sobre el que queremos influir. Por lo tanto, el
producto social es la idea, práctica o el uso de un determinado
elemento.
Imagen del producto social. Es la forma en que el grupo
social percibe al producto social concreto o todavía en desarro-
llo.
Existen tres tipos de productos sociales:
1) Los que satisfacen una necesidad que no está satisfaciendo
ningún otro producto.
2) Los que satisfacen una necesidad que otros productos es-
tán atendiendo pero que aquel satisface mejor.
3) Los que no son capaces de satisfacer la necesidad que los
destinatarios actualmente perciben o tienen, pero se relaciona con
una necesidad subyacente real de la gente. Por ejemplo: el uso de
preservativos puede ser considerado un buen medio para prevenir
las enfermedades sexuales, por el público en general; pero no sa-
tisface al segmento de los jóvenes, que no siente la necesidad de
cuidarse.

142
Producto A Producto B Producto C
Satisface lo que no Satisface una necesi-
está satisfaciendo Satisface mejor que dad subyacente real
ningún otro los otros productos de la gente, pero no
producto. existentes. al grupo-objetivo.

A cada tipo de producto social, le corresponde un tipo de


necesidad o demanda por parte de los destinatarios, las que a su
vez se corresponden a un trabajo concreto de marketing social.

Promoción de una idea:

El respeto a los derechos


humanos.
Práctica social:

Producto Social Hervir el agua que se usa para


Ejemplos beber o cocinar para evitar el
contagio de cólera.
Uso de determinado elemento:

Uso de determinado insecticida


para exterminar al mosquito que
contagia el dengue.

4.1.1 Diseño del Producto Social

El diseño del producto social se realiza luego de la investi-


gación y el análisis, esta es la clave donde se apoyan los distintos
componentes del conjunto de actividades que incluyen al Marke-

143
ting. Esto trae como consecuencia que ante todo se detecten las
necesidades de los destinatarios para poder satisfacerlas.
Antes de lanzar el producto social a consideración del grupo
objetivo es necesario hacer un prueba del mismo, para ver qué
factibilidad tiene de que se adoptado.
Es muy importante en esta etapa, indagar si el público ob-
jetivo entiende el concepto del producto social ofrecido, si ve los
beneficios, si a estos beneficios los considera importantes. Si adop-
taría el producto social que se les somete a consideración.
Asimismo, estimular a ese grupo a que aporte sugerencias, in-
dagar sobre qué tipo de sacrificios está dispuesto a hacer por adop-
tar el producto social, y quiénes influyen en la toma de decisiones.
Al diseñar el producto social, se debe determinar con clari-
dad cuál es el comportamiento que debe adoptar el grupo-objeti-
vo, cuáles serán los beneficios de la adopción del comportamiento
y cuál es el comportamiento que compite con el que se pretende
promover.
El producto debe ser diseñado y presentado de la manera
más atractiva posible. Se debe trabajar:
a) en demostrar que el producto diseñado, es mejor y es di-
ferente.
b) en darle posicionamiento (Ej. hacer una promoción para
un público específico, o para resolver un problema particular, o
identificar los beneficios que lo hagan más atractivo que la com-
petencia).

4.2 Precio

Precio se refiere al costo que debe asumir el destinatario,


para adoptar el comportamiento propuesto por el programa.
Por lo general, en marketing social, el precio comprende
principalmente valores intangibles, como ser el tiempo y el esfuer-
zo que conlleva el pase de una conducta a otra.
144
De todas formas, el precio también puede ser en dinero,
como por ejemplo cuando se promueve el uso de preservativos
para prevenir el sida.
Se debe determinar cuál es el costo que tendrá que afrontar
el grupo-objetivo por adoptar el comportamiento, cuáles son los
obstáculos que se pueden presentar y cómo se pueden minimizar
los costos y eliminar los obstáculos.
Por lo general la estrategia de marketing social tiende a mi-
nimizar los costos y a aumentar los beneficios de la adopción del
comportamiento.
El precio debe ser equilibrado, no debe ser ni muy alto ni
muy bajo. No puede ser muy bajo, porque puede que el grupo-
objetivo no valore al producto lo suficiente como para adoptarlo,
tampoco puede ser demasiado alto pues si no el público puede
sentirse incapaz de afrontarlo.
Se debe equilibrar el esfuerzo que debe hacer la persona, ella
debe percibir que está en condiciones de costear el precio.
Si el programa cuenta con servicios o productos gratuitos,
se debe determinar cómo el grupo-objetivo responderá a través de
una investigación.
Esa investigación debe dar información sobre cuáles son los
principales obstáculos que existen para hacer que el posiciona-
miento sea más creíble y convincente.

4.3 Promoción

La promoción es el conjunto de acciones dirigidas a motivar


al público objetivo a adoptar el cambio de comportamiento.
La tarea principal de la promoción es motivar a la gente a
intentar y luego mantenerse en el comportamiento adoptado.
También aquí la investigación cumple un papel importante,
para averiguar cuáles son los modos más eficaces de alcanzar al
grupo-objetivo, esto significa descubrir cuáles son los medios de
145
comunicación preferidos (por ej. radio, televisión, Internet), cuáles
son los que utilizan para informarse y quiénes son los comunica-
dores que le resultan más creíbles.
Al preparar las tareas de promoción, se debe considerar a qué
canales de comunicación el grupo-objetivo le presta más atención
y en cuáles confía más. También, qué tipo de presentación es el
más eficaz para alcanzar al grupo-objetivo.
Finalmente, qué persona es la más creíble y comprometida
con la problemática, es la que está en condiciones de dirigirse al
grupo-objetivo.
La promoción abarca muchos métodos diferentes como la
publicidad, las relaciones públicas, promociones específicas, publi-
city, ventas, espectáculos y acontecimientos especiales.
Los principales vehículos para hacer promoción son los avi-
sos comerciales en radio, televisión, publicidades protagonizadas
por famosos, publicidad en Internet, marketing viral, bolsas, ca-
misetas, etcétera.

4.4 Provisión

En marketing social, se refiere a poner a disposición del gru-


po objetivo los elementos necesarios para que el destinatario adop-
te el comportamiento propuesto por el programa.
Se debe facilitar lo más posible que el grupo objetivo, pueda
adoptar el comportamiento.
En esto cobra gran importancia la exposición del mensaje.
Se debe evaluar bien dónde haremos que el grupo objetivo tomará
contacto con nuestro mensaje.
Otro punto importante a considerar, es que si desarrollamos
una campaña de salud, y recomendamos ir a consultar al médico,
el público debe encontrar con facilidad a los profesionales que lo
asesoren; o si promovemos el uso de un determinado elemento,
como por ejemplo los preservativos para prevenir el SIDA, colo-
146
cando puntos donde se brinde información y se obsequie preser-
vativos.
Se debe trabajar en determinar dónde se expondrán los men-
sajes frente al grupo-objetivo y qué medios facilitarán el cambio
de comportamiento. Este se debe presentar de una manera fácil
para que el grupo-objetivo se decida a efectuar el cambio, o al me-
nos para que se encuentre con los mensajes que lo hagan pensar en
ello, dado que el grupo objetivo no saldrá en busca de la campaña,
es la campaña la que debe ir en busca del grupo-objetivo.
El producto debe estar accesible para que quienes quieran
realizar el cambio de comportamiento, sean alcanzados por el pro-
grama, a través de un mensaje que sea presentado con calidad.
Se debe tener claro cuáles son los sitios en donde el grupo-
objetivo, hace la toma de decisiones respecto de comprometerse
con el comportamiento propuesto. También se debe conocer dón-
de el grupo-objetivo pasa la mayor parte del tiempo y que activi-
dades sociales o recreativas realizan.
Además se deberá analizar qué sistema de distribución será
el más eficaz para alcanzar al grupo objetivo.
Por ejemplo, si se está haciendo una campaña de medicina
preventiva para que la gente se realice el control de su presión ar-
terial se le debe asegurar al grupo objetivo dos cosas:
1. Que al grupo-objetivo se le facilite el acceso al médico,
para efectuar la pertinente consulta.
2. Que los médicos estén bien preparados para dar las res-
puestas que se promete a través de la campaña.

En síntesis, no descuidar la importancia que tiene que el gru-


po objetivo pueda acceder con facilidad a nuestro producto social.
Por ello, es preciso determinar cuáles serán los canales que se
van a utilizar para la provisión del producto, en cuanto a los ma-
teriales, determinar la cantidad de piezas necesarias para efectuar
una adecuada administración y finalmente, determinar quiénes
serán los encargados de realizar la provisión de los materiales.

147
4.5 Posicionamiento

Es clave lograr un buen posicionamiento del producto social


que queremos promover, con relación a otros que se le pueden
presentar al grupo objetivo sobre el que queremos influir. Es con-
veniente llegar con un mensaje claro y sencillo.
Para posicionar el mensaje, primero tenemos que tener bien
identificadas nuestras ventajas competitivas. Una ventaja competi-
tiva deberá ofrecerle mayor valor al público objetivo.
Por ello, se deben poner a disposición del grupo objetivo
diferentes servicios, lo que ayudará a que el grupo objetivo se en-
cuentre a gusto y alcance un buen grado de satisfacción.
Para lograr un buen posicionamiento, su organización debe
identificar cuáles son sus ventajas competitivas, con respecto a
otras organizaciones que se ocupan de la misma problemática o
similares.
Una ventaja competitiva deberá ofrecerle mayor valor a los
segmentos que se haya elegido, algunos ejemplos que podemos
mencionar son:
1) Una larga experiencia en el tratamiento de la problemática.
2) Profesionales bien entrenados.
3) Amplias vías de comunicación: teléfono, Internet; servi-
cios veinticuatro.

Los aspectos que se pueden considerar para lograr una eficaz


penetración de su mensaje son:
1) ¿Cómo llegar a un grupo específico (jóvenes, mujeres, po-
bres, ancianos, etcétera)?
2) ¿Cómo realizar una comunicación con un enfoque mo-
derno y actualizado?

Los expertos deben posicionar también a su organización,


para que por la credibilidad que despierte la misma, el mensaje
que difunda sobresalga sobre todos los demás mensajes.

148
Para lograr un buen posicionamiento, respecto de los otros
mensajes que el grupo objetivo recibe a diario, se debe llegar con
un mensaje claro y sencillo.
Si las personas consideran que el mensaje no es útil, o que
es útil pero difícil de poner en práctica, o consideran que otras
organizaciones tienen más experiencia o despierten mayor credi-
bilidad como para atender esa problemática, no se acercarán a su
organización ni prestarán atención a sus mensajes.
Cuando se trabaja en el posicionamiento del producto so-
cial, se deben identificar los atributos y los beneficios que pueden
ayudar a posicionar el producto en la mente del grupo objetivo. Se
deben diferenciar con claridad los atributos de los beneficios.
El público debe entender por qué son valiosos los atributos
de su producto y debe vincularlos con beneficios que le dan esos
atributos.
Los beneficios inmediatos que dan esos atributos, deben ser
relacionados por la audiencia objetivo con el producto.
Para posicionar el producto, debe concentrarse en mostrar
los beneficios clave vinculados con el producto frente a la compe-
tencia.
En marketing social, la competencia generalmente pueden
ser otros comportamientos o simplemente la no adopción del
comportamiento.

4.6 Plan de trabajo

Es necesario coordinar bien todas las tareas comentadas,


para ello se debe elaborar un plan de trabajo, en donde se debe de-
tallar claramente las tareas a desarrollar, quiénes serán las personas
responsables de las mismas, el tiempo asignado y la fecha límite
para cumplirla y cuáles son los recursos necesarios para hacerla.
Todo se debe pautar con flexibilidad, para poder hacer las correc-
ciones que la situación requiera.
149
Para cada tarea se debe estimar el costo y el criterio de eva-
luación que tendrá cada objetivo.
El plan de trabajo ayudará a mantener bajo control el pro-
yecto y permitirá que el personal tenga claro cuál es el papel que
debe cumplir durante el programa.

4.7 Ejecución del programa de marketing social

En la ejecución de un programa de marketing social, existen


tres tareas fundamentales que son:
• Administración
• Coordinación
• Motivación

La administración se refiere especialmente a la forma en


que se van a asignar los recursos. La administración implica para
el profesional de marketing social que deberá asignar los recursos,
de acuerdo a la cantidad que disponga, estableciendo prioridades.
Asimismo, el responsable del programa de marketing social,
deberá coordinar a las diferentes personas que trabajen en el dise-
ño y en la ejecución del programa.
Al efectuar las tareas de coordinación, el experto en marke-
ting social deberá poner especial cuidado en la sincronización de
las tareas que deban desarrollar los individuos. También deberá
determinar la forma en que se deberá manejar la información, de
que modo se va a centralizar y cómo, a su vez, se va a distribuir
para que llegue a todos los involucrados en el programa, dado que
la información es necesaria para la toma de decisiones.
La motivación se vincula con el modo de retribuir quienes
colaboren en el programa. Al efectuar las tareas de motivación, se
deben adoptar medidas preventivas que se anticipen a las posibles
desviaciones, respecto de los objetivos del programa, en las que
incurran quienes trabajen en el programa de marketing social.
150
Para solucionar los problemas de motivación que puedan
surgir, será conveniente establecer un sistema de incentivos, una
buena supervisión y el control externo.
Teniendo en cuenta que por lo general los programas de mar-
keting social no tienen carácter lucrativo, el sistema de incentivos
difícilmente tenga carácter monetario. Por lo tanto, se recurrirá
a otro tipo de incentivos como premios, obsequios, distinciones
honoríficas, entrega de diplomas y medallas, becas de estudio y
promociones internas, por mencionar algunos ejemplos.
Respecto a la supervisión, el supervisor deberá observar el
esfuerzo de cada persona, para estar en condiciones de determinar
quiénes deben ser premiados y quiénes tendrán que dejar de tra-
bajar en la campaña.
Finalmente, las tareas de control externo pueden ser realiza-
das, por ejemplo, por el estado o los patrocinantes del programa,
es decir por quienes no estén trabajando dentro del programa,
para que en forma imparcial controlen que no haya desviaciones
respecto de los objetivos marcados.
También es importante que exista un control interno, para
controlar si la estrategia adoptada es la más conveniente para al-
canzar los fines que se persiguen, y también controlar a los ejecu-
tores del programa, puesto que puede ser buena la estrategia pero
ser desarrollada de una forma errónea.
Por último, es necesario realizar una evaluación de los resulta-
dos del programa de marketing social, para ver si se han alcanzado
los objetivos previstos y analizar la forma en que se han logrado.
La metodología más conveniente para medir la eficacia del
programa, es realizar una encuesta previa para saber cuál es el
estado de lo que se pretende modificar. Finalizado el programa, se
debe realizar otra encuesta. Del análisis comparativo de los resul-
tados de ambas encuestas, surgirá si se ha producido la modifica-
ción que se pretendía lograr.

151
4.8 Los servicios del programa de marketing social

La ONG´S que se dedican a instrumentar programas de


marketing social, deben constituirse en verdaderas unidades de
servicios, en donde deben interactuar con el cliente de forma tal,
que éste quede plenamente satisfecho, desarrollando de esta forma
un verdadero marketing interactivo.
A través del marketing interactivo se percibe la calidad del
servicio recibido. Una buena interacción entre todos los miembros
de la ONG y los destinatarios del programa, aumentará las posi-
bilidades de éxito del programa.
El buen servicio es la mejor forma de comunicación con los
destinatarios del programa.
Se deben allanar todos los caminos para que el grupo ob-
jetivo acceda el programa. Se precisa que en cada organización,
haya personas bien predispuestas a dar información, a asesorar, a
hacer que la persona que se acerca se sienta a gusto y con ganas de
involucrarse cada vez más con el programa.
Siempre que los presupuestos lo permitan, es bueno ofrecer
una línea de llamadas gratuitas para recibir consultas, editar un
sitio Web que sea dinámico e interactivo, y también, ir elaborando
una base de datos donde se vaya registrando todo lo que ocurre
con las personas que se acercan al programa.

4.9 Satisfacción de los destinatarios

Como en todo programa de marketing, se necesita medir el


grado de satisfacción de los destinatarios, empleando los métodos
de evaluación comentados en este libro.
De acuerdo a las enseñanzas de Kotler y Roberto, la satis-
facción de los destinatarios es el resultado de dos fuerzas: las ne-
cesidades y expectativas de los destinatarios, y el desempeño de
una campaña que utilice al marketing social para influir en el
comportamiento de las personas.

152
Como consecuencia, el desempeño de una campaña depen-
de de la calidad de las personas que están trabajando en la campa-
ña, y de la secuencia y flujo de actividades, que se desarrollan para
que los destinatarios adopten una idea o comportamiento.
Los autores citando a Parasuraman, Zeithaml y Berry, sos-
tienen que existen diez conjuntos de expectativas que los expertos
deben considerar. Cinco se relacionan con el personal, tres con el
lugar y dos con el proceso.
Los cinco tipos de expectativas que los destinatarios poten-
ciales tienen del personal son los siguientes:
1. Capacidad de repuesta del personal.
2. Capacidad del personal para brindar una buena atención.
3. Cortesía del personal.
4. Credibilidad del personal.
5. Sensibilidad.

Los tres conjuntos de expectativas respecto del lugar son los


siguientes:
1. Fácil acceso al lugar de atención y a las personas responsa-
bles.
2. Condiciones de seguridad del lugar.
3. Aspecto del lugar.

Los dos conjuntos de las expectativas de proceso son las si-


guientes:
1. Confiabilidad de los servicios que se prestan.
2. Información y asesoramiento respecto de los servicios.

Los especialistas se deben preocupar en cómo los potenciales


destinatarios evalúan la forma en que se los está atendiendo.
Todo programa de marketing social debe ir acompañado de
una serie de servicios de apoyo.
Por ejemplo: si se promueve la práctica del uso del preserva-
tivo, se debe brindar a quienes quieran hacerlo, una asistencia que

153
ayude a las personas a sacarle el mejor provecho a esa práctica, a
través de profesionales y voluntarios bien capacitados.
También se necesita que en las oficinas de atención al públi-
co, con personas bien entrenadas que atiendan con calidez, tanto
en forma personal como telefónica, a quienes vayan a realizar una
consulta. Se debe poner énfasis en señalar que de acuerdo al modo
en que se atiende una llamada telefónica o se recibe a una persona
en los centros de atención, será la primera impresión que se lleve
esa persona del programa y de la organización que lo ejecuta.
Un buen servicio hacia las personas que se acerquen a la or-
ganización se debería caracterizar:
1) Por el compromiso de toda la organización, para que to-
dos los que se acerquen a la organización se sientan cómodos.
2) Por la capacidad de respuesta de los miembros de la orga-
nización, a las diferentes necesidades de las personas que se vayan
detectando.
3) Por moverse con agilidad cuando se presente algún im-
previsto.
4) Por asegurarse de que cada persona que se acerque por al-
gún motivo a la organización se retire satisfecha. No se debe dejar
que se retire sin consultarla al respecto.
5) Por la toma de conciencia de que todas las actividades de
la organización siempre pueden ser mejoradas.

Otra actividad que ayudaría a dar mejor servicio a los desti-


natarios, es que cada agente organice y lleve actualizada una base
de datos, que ayudará a conocer y a entablar una mejor comuni-
cación con los destinatarios. Así se podría saber distintas sus pre-
ferencias con respecto a: cursos, conferencias en los que desearía
participar, etcétera. Además permitirá informarlos, a través de co-
rrespondencia, de las principales actividades que se desarrollarán
en la organización, o simplemente saludarlo para su cumpleaños,
etcétera.
Muchos de estos servicios requerirán de voluntarios, que de-

154
seen colaborar dedicando algo de su tiempo, en brindar nuevos
servicios o mejorar los existentes (por ejemplo, organizar de colec-
tas u otras actividades para recaudar fondos para la organización)
que ayudarán a mejorar la imagen de la organización y permitirán
que la gente que se acerque a ella sienta que la tienen en cuenta y
que es bien recibida, lo que le ayudará a integrarse mejor a la orga-
nización y sus programas.
Si se fomenta un espíritu de servicio entre todos los miem-
bros de la organización, irán surgiendo cada vez más y mejores
servicios que harán que todos aquellos que se acercan a la organi-
zación se sientan a gusto. Por eso, se debe tener siempre presente:
1) Que toda persona necesita ser bien atendida, y eso es algo
imprescindible, si queremos que las personas se sientan bien y cada
vez se comprometan más, con la causa que promueve su organi-
zación.
2) Que se debe incentivar a la gente para que también se
acerque para presentar sus quejas y reclamos. Esto será de suma
utilidad, para hacer mejoras en las diferentes actividades de la or-
ganización y para ajustar el programa de marketing social.
3) Atender bien es algo que compete a todos los miembros
de la organización, no solamente a quienes tienen que cumplir la
función específica de atender al público.
4) Que cuando se percibe que una persona se acerca a la
organización por primera vez, se deben redoblar todos los esfuer-
zos para que esa persona se sienta cómoda y se lleve una buena
impresión.
5) Mejorar en forma continua el modo de atender en nuestra
organización.

155
4.10 Comunicación integrada. Difusión de la idea o
práctica

Quiero señalar que la comunicación es un importante ins-


trumento de las campañas de cambio social, pero no es el único.
Debe estar integrada a las metodologías de marketing social, en
un programa que tenga como objetivo que las personas adopten o
cambien determinadas ideas, actitudes y prácticas.
Al diseñar la comunicación del programa, debemos coordi-
nar lo siguiente: la publicidad, la atención personal, la promoción
y las relaciones públicas.
Es preciso comunicar la idea de una manera clara y sencilla,
que sea fácilmente captada por el grupo objetivo.
Es conveniente, seguir los pasos que recomienda Andreasen
en la comunicación.
1) Determinar los objetivos para cada componente de la comu-
nicación del marketing.
2) Desarrollar los mensajes de comunicación.
3) Seleccionar los canales de comunicación.
4) Desarrollar diferentes comunicaciones para diferentes secto-
res de la sociedad.
5) Realizar pruebas del mensaje, para saber si fue bien recibido
y entendido.
6) Integrar todos los elementos de comunicación.
7) Integrar la comunicación a la mezcla del programa de mar-
keting social.
8) Evaluar los resultados de la comunicación.

Para desarrollar un mensaje que sea eficaz, se debe deter-


minar: quién será el grupo-objetivo y cuáles son sus preferencias.
También se deberá conocer qué tipo de acción se pretende que
tome la persona miembro del grupo-objetivo, como respuesta di-
recta a la comunicación realizada.
Además, se deberá tener claro qué tipo de recompensa se le
156
prometerá al destinatario y detallar la forma en que se puede hacer
creíble esa promesa.
Por último, será importante elegir una buena imagen que
sirva para representar la acción.

4.10.1 Desarrollo de la comunicación

Es preciso que la comunicación deje en claro que el cambio


de vida es necesario porque el viejo comportamiento no es desea-
ble y debe ser remplazado por otro más favorable.
Debemos definir la oportunidad en que vamos a utilizar la
comunicación masiva, la comunicación selectiva y la comunica-
ción personal.
Reitero que se debe comunicar la idea de una manera clara y
sencilla, que sea fácilmente captada por el grupo objetivo, y adap-
tándose al tipo de comunicación que se haya elegido.
Lo fundamental es que el mensaje tenga credibilidad. La
credibilidad se puede demostrar desde estudios científicos, demos-
traciones y testimonios que hablen de los beneficios de la adopción
del comportamiento propuesto. En este caso puede ser útil recurrir
a personalidades de prestigio, famosos del espectáculo o inclusive
a miembros del grupo-objetivo, que hayan tenido una experiencia
favorable con el programa o con programas similares.
También puede servir la realización de espectáculos testimo-
niales, ya sea teatral o audiovisual, pudiendo recurrirse incluso a
las caricaturas animadas y a la producción de un programa o un
ciclo de programas de radio y televisión, siempre que se consigan
patrocinadores suficientes.
La música también puede hacer un aporte importante, a tra-
vés de canciones y jingles.
Todo esto se debe utilizar con prudencia, evitando que la
presentación sea más importante que la causa misma, o que atente
contra la credibilidad de la misma.
157
Se han podido observar megaeventos muy costosos, donde
se contratan a músicos y artistas muy famosos, para causar impac-
to en la presentación de la causa, pero ésta queda relegada muy en
segundo plano, desperdiciando oportunidades valiosas de difu-
sión de la problemática y de llegar al grupo objetivo.
Si posteriormente la prensa y el público en general, se que-
dan comentando largamente las actuaciones, en vez de quedar in-
teresada en la causa, se habrá perdido tiempo y dinero.
La presencia de los famosos es útil, siempre y cuando la luz
de su buena estrella no encandile y no permita observar lo más
importante, que es la difusión de la causa social.
La calidad de la presentación no debe interferir con el con-
tenido.
Al desarrollar la comunicación del programa, se debe traba-
jar en los siguiente puntos:
• Tipos de comunicación.
• Diseño del mensaje.
• Canales de comunicación.
• Comunicación creativa.
• Tipo de lenguaje.

Tipos de comunicación: debemos definir la oportunidad


en que vamos a utilizar la comunicación masiva, la comunicación
selectiva y la comunicación personal.
La comunicación masiva se puede utilizar para informar y
persuadir. Para medir su eficacia se tendrá que hacer una prueba
preliminar con un grupo de destinatarios potenciales. También se
necesita, hacer un análisis sobre la eficacia de la campaña durante
y después de la misma.
Si existe la posibilidad de utilizar la comunicación masiva,
se debe administrar el presupuesto y realizar la contratación de
espacios.
Para medir la eficacia de la comunicación masiva, se tendrá
que hacer una prueba preliminar con un grupo de destinatarios

158
potenciales. También se necesita hacer un análisis sobre la eficacia
de la campaña durante o después de la misma.
Cuando a través de un mensaje, convocamos al grupo obje-
tivo a acercarse a un lugar para que sea atendido, se lo debe recibir
en un lugar con una ambientación cálida, que permita crear o
reforzar la inclinación de la persona a participar del programa.
En cuanto a la comunicación selectiva, podemos decir que
sus principales técnicas son el correo directo y el telemarketing. Ya
hablaré de ellas cuando hable del marketing directo.
Sobre la comunicación personal podemos decir que tiene
la ventaja de ser interactiva, e incluye información, instrucción,
persuasión, recomendación, motivación, ayuda y servicios para los
destinatarios. Este tipo de comunicación se lleva adelante con per-
sonas especialmente entrenadas para realizar esta tarea, como ser:
empleados, voluntarios, profesionales, educadores, etcétera.

Diseño del mensaje: cuando diseñamos el mensaje, es bue-


no trabajar con el concepto de apertura. Esto significa aprovechar
el momento en el que las personas ya tienen en su mente al asunto,
o de alguna manera comienzan a estar involucrados. Por ejemplo:
cuando una persona tiene en su cabeza la intención de utilizar pre-
servativos al mantener relaciones sexuales, y piensa en comprarlos,
le prestará más atención a los comerciales de preservativos, que
cuando no tiene esa idea.
En este caso, se debe intentar exponer el mensaje ante el gru-
po-objetivo, aprovechando los tiempos en que esté más receptivo y
en condiciones de actuar respecto del mensaje que recibe.
Para ello es clave la investigación, para detectar esos momen-
tos en que estén en posición de tomar alguna decisión y entrar en
acción. Por ejemplo: en un fin de semana, cuando las personas
tienen mayor inclinación a mantener relaciones sexuales, es bueno
exponerla a mensajes que la inviten a utilizar preservativos, cono
forma de prevención del SIDA y otras enfermedades que se conta-
gian por medio del acto sexual.

159
Las pautas que se deben tener en cuenta, al diseñar el mensa-
je, son las siguientes: saber qué decir, decirlo de una manera cohe-
rente y hacer una correcta elección de la simbología del mensaje.
En cuanto a qué decir, o sea el contenido del mensaje, pode-
mos presentar: argumentos racionales, relacionados con los inte-
reses propios de la audiencia; argumentos emocionales, para pro-
vocar emociones que provoquen la adopción del comportamiento
propuesto; y argumentos morales, que apuntan al sentido común
de la audiencia.
Lo que se intenta, es que la comunicación deje en claro que
el cambio de vida es necesario, porque el viejo comportamiento no
es deseable y debe ser remplazado por otro más favorable.
Toda la comunicación que se realice, debe tener en cuenta
cuál es la imagen que el grupo-objetivo tiene del comportamiento
promovido, lo que servirá de guía para ofrecer una respuesta por
medio de la comunicación.
La imagen que se utilice debe ser acorde con la percepción
del grupo-objetivo, debe mostrarse accesible para el grupo y cada
elemento de la comunicación, debe ayudar a fortalecer la imagen
del producto. En esto está comprendido el tono del mensaje, las
imágenes, las palabras, el estilo de la música y su letra, e inclusive
el tipo de papel que se utiliza cuando se realiza la comunicación
escrita.
La imagen debe estar en armonía con los materiales de co-
municación que se utilizan, y el tono de mensaje debe ayudar a
darle personalidad al producto social presentado.
Por eso, es fundamental probar el concepto del mensaje an-
tes de exponerlo en forma masiva.
Para que la comunicación tenga los resultados que se preten-
de, debe tener las siguientes características: debe ser importante y
muy significativa para el grupo-objetivo, además debe ser presen-
tada de una manera novedosa, debe provocar una ruptura con lo
anterior y ser noticia.

160
Canales de comunicación: en la elección de los canales de
comunicación, tendrá mucha influencia el presupuesto del que se
disponga. Pues será necesario optimizar el gasto, esto significa que
por el dinero invertido se deberá alcanzar la mayor cantidad de
miembros del grupo objetivo.
Para decidirse sobre cuáles serán los canales más apropiados
para alcanzar al grupo objetivo, se debe tener información sobre
dónde pasa su tiempo el grupo-objetivo, dado que se debe ir con
el mensaje en busca de ellos y no quedarse esperando que ellos
vengan en busca del mensaje.
Gracias a la investigación, se tendrá información sobre los
canales de comunicación a los cuales el grupo-objetivo le presta
más atención y le tienen más confianza. Se deben detectar cuáles
son los canales más populares y más creíbles.
Los canales a los que más frecuentemente se recurre son: los
medios de comunicación social (radio, televisión, diarios y revis-
tas), la publicidad callejera, caricaturas, correo directo, comuni-
cación interpersonal, canciones y videos musicales, espectáculos
teatrales y/o cinematográficos, materiales en puntos de venta, et-
cétera.
Cada canal cumplirá un papel diferente en la campaña, ya
que cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y se aprovecharán
de manera tal que unos se complementen con otros.
Siempre se buscará exponer el mensaje, de la forma más
agradable posible.
Por último, junto con esta tarea, se deberá definir quienes se-
rán los portadores del mensaje, esto significa qué persona que ten-
ga afinidad con el segmento será la que transmitirá el mensaje.
Se puede recurrir a especialistas, educadores, profesionales,
representantes de organizaciones sin fines de lucro e inclusive cele-
bridades que sean admiradas por el grupo-objetivo.

Comunicación Creativa: así como en la comunicación


publicitaria tradicional es importante la creatividad, también en
marketing social la creatividad debe estar presente.

161
La sesiones de brainstorming (torbellino de ideas) son un
medio útil para encontrar la forma más creativa de diseñar una
comunicación eficaz y también es una buena oportunidad, para
promover la participación de todos los sectores de la organización
que trabaja en la causa, para que se comprometan y hagan su apor-
te, sea cual fuere el lugar que ocupen en la estructura de la orga-
nización.
En este tipo de sesiones, es importante que haya una persona
encargada de anotar, y si es posible grabar todo lo que se dice en la
sesión. Sugiero que la sesión no dure más de dos horas.
Cuando se trabaja con el brainstorming, no hay que censurar
ninguna idea de antemano. Es conveniente tomarla y analizarla
unos minutos, no más de diez. Analice los pro y los contra de
instrumentar esa idea.
En la etapa final de la sesión, sugiero seleccionar las dos ideas
que han despertado la mayor adhesión, participación y compromi-
so de los participantes de la sesión.
Luego debe definirse entre estas dos ideas, cuál es en la que
finalmente se trabajará.
Para realizar la elección final, se deberán considerar los si-
guientes parámetros:
1. Expectativas del público: considerar qué es lo que el
grupo-objetivo espera escuchar, cómo sorprenderlo presentando el
mensaje de una manera inusual y novedosa.
2. Sentimientos del público: buscar la forma de obtener
una respuesta emocional, seleccionar qué emociones son adecua-
das y descartar las inapropiadas. Analizar qué tipo de sensación se
podría generar.
3. Lenguaje: analizar si existen palabras asociadas con el
producto social que tengan un doble mensaje, para evitar inter-
pretaciones equivocas por parte el grupo objetivo y de los medios
de comunicación social.

Además, se debe tener personas dedicadas a defender y de-

162
tractar cada una de las dos ideas sobre las que recaerá la elección
final. Se debe dar lugar a que se presenten todas las objeciones y
cuestionamientos que se quieran presentar.

Tipo de lenguaje. Esto es importante, dado que según el


tipo y modo en que sea empleado será el efecto que provoque en
el grupo-objetivo.
En esta cuestión, son valiosas las sugerencias de Nedra Kline
Weinreich, que paso a comentar:
Para que el grupo-objetivo preste atención al mensaje y actúe
en consecuencia, para ello se debe:
1. Personalizar el mensaje: el mensaje debe motivar a rea-
lizar una acción, si es oportuno use el tono imperativo, motivan-
do a la acción inmediata: llámenos; venga, lo estamos esperando;
hágalo.
2. Dar sensación de inmediatez: la persona al escuchar el
mensaje tiene que sentir la necesidad de actuar en ese preciso mo-
mento: ahora mismo, ya, en este mismo momento.
3. Provocar una respuesta positiva: si ha realizado una
buena investigación, estará en condiciones de ir orientando a la
gente hacia una respuesta positiva, cree el clima que permita hacer
una pregunta a la que la gente conteste: sí.
4. Usar un tono positivo: es más fácil generar una actitud
de cambio hacia el producto social, con un enfoque positivo que
con uno negativo. Por ejemplo: muestre los beneficios de usar pre-
servativos, antes que decir “no tenga sexo sin preservativos”.
5. Ser prudente a hablar de los riesgos y al hacer compa-
raciones: en estos casos, se corre el riesgo de que se malinterpreten
los conceptos sobre las probabilidades de padecer la problemática.
Weinreich señala que es mejor referirse a los riesgos generados a
lo largo del tiempo antes que de los incidentes singulares, pues la
gente a menudo, subestima el riesgo acumulativo. Con acierto,
toma el ejemplo del SIDA y señala que el riesgo de contraer esta
enfermedad en una relación sexual es bajo, pero el riesgo crece sus-

163
tancialmente en cientos de encuentros sexuales que puede man-
tener la persona. Respecto de las comparaciones, siempre se debe
intentar presentarlas en similares circunstancias.
6. Ajustar el material escrito al nivel del grupo-objetivo:
escriba en el nivel del grupo-objetivo, no en el de un académico
o un profesional. Si no queda otra opción que usar el lenguaje
técnico, que sea en una mínima expresión. Que el material esté
enfocado en un mínimo número de puntos, con un mensaje sim-
ple e integrado a toda la campaña. En el caso de los afiches, que
esté diseñado de manera tal que pueda ser leído rápidamente y a
distancia, o sea con letras grandes y bien legibles desde lejos.

Por ello, se debería trabajar con borradores para hacer una


adecuada selección de las palabras, el diseño gráfico y los colores
que se van a utilizar para evitar las connotaciones negativas del
mensaje.
Muestre los materiales al grupo-objetivo, como si fueran la
versión final, y luego de recoger su opinión, haga los ajustes basán-
dose en lo que ha dicho el grupo-objetivo.
Asimismo, Nedra Kline Weinreich enseña que las formas
a las que se puede recurrir para presentar la recompensa, son las
siguientes:
1. Destacando los beneficios del producto: en este caso, se
debe mostrar lo que ocurrirá si los miembros del grupo-objetivo
adoptan el producto. No dejar de considerar a la competencia. Se
debe presentar al producto social, de forma tal que sea visto como
la solución a la problemática del grupo-objetivo.
2. Reduciendo las barreras para adoptar el producto: di-
versos tipos de obstáculos pueden crear resistencia a adoptar el
producto entre el grupo-objetivo. Los obstáculos deben ser mi-
nimizados y si es posible eliminados; por lo tanto, la recompensa
debe estar claramente por encima de los costos. Esos obstáculos
pueden ser:
a) Obstáculos físicos: por ejemplo falta de transporte, impo-
sibilidad de afrontar el costo monetario.

164
b) Obstáculos psicológicos o emocionales: por ejemplo, te-
mor a la desaprobación social, temor a fallar, insatisfacción con el
producto ofrecido.
c) Obstáculos sociales y culturales: son los que puede poner
alguien, porque el nuevo comportamiento va en contra de lo que
siempre se ha hecho, o bien, que afecte algo que a nivel simbólico
sea muy importante.
Ante la presencia de obstáculos, será necesario trabajar para
cambiar la percepción del grupo-objetivo, para intentar eliminar
los obstáculos o minimizarlos en sus mentes.
Si el problema es que los miembros del grupo-objetivo no sa-
ben cómo hacer para adoptar el comportamiento, habrá que ofre-
cerles capacitación para que aprendan y desarrollen habilidades. Si
el grupo-objetivo considera que el producto es costoso, entonces se
debe minimizar el costo o demostrar en forma muy convincente
que vale la pena realizar el esfuerzo; y si hay miembros del grupo-
objetivo que señalan que no le gusta el producto, entonces se les
debe demostrar que hay otros miembros del grupo-objetivo que sí
lo usan y están satisfechos.
3. Mostrar las consecuencias de no adoptar el producto:
mostrar lo que podría ocurrir si se elige el producto que compite
con el que se promueve desde el programa. Muestre las consecuen-
cias inmediatas y magnifíquelas. El mensaje debe causar impacto,
pero siempre se debe trabajar con prudencia. Cuando se habla de
las consecuencias, se debe ser creíble y evitando las exageraciones,
pues ello puede causar temor en la gente y dejarla paralizada. Esta
técnica funciona mejor, cuando se ofrece una solución o una ac-
ción concreta.

165
4.10.2 Publicidad

Es una forma pagada de presentación y promoción no per-


sonal de ideas. La publicidad sirve para informar y persuadir, con
anuncios que inviten de diversas maneras a adoptar el comporta-
miento propuesto.
La ventaja que tiene es que llega con rapidez a diferentes
públicos, pero como es impersonal, muchas veces no llega a ser
convincente. Por eso es necesario recurrir a una buena y cálida
atención personal.
La publicidad debe dirigirse a un público específico, en
un determinado tiempo. Se precisa tener definido qué queremos
lograr al hacer publicidad: informar, persuadir o recordar. Si se
quiere informar, haremos publicidad informativa, si se quiere per-
suadir haremos publicidad persuasiva y si se quiere recordar, se
recurrirá a la publicidad recordatoria.

TIPOS DE PUBLICIDAD
Sirve para dar a conocer el pro-
Informativa grama o alguna actividad nueva
del mismo.
Sirve para que la gente compare
los beneficios al adoptar el com-
Persuasiva portamiento propuesto en contra-
posición a no adoptarlo.
Sirve para que las personas tengan
Recordatoria presente la conveniencia del cam-
bio de comportamiento.

El uso de la publicidad, se hace difícil para las pequeñas or-


ganizaciones dado los costos que tiene, sobre todo en los grandes
medios de difusión. Sin embargo, es posible conseguir pautas pu-

166
blicitarias accesibles en radios y periódicos locales, sea en barrios o
pueblos, como también en los sistemas de televisión paga.
De todos modos, conviene reservar el uso de la publicidad
para los principales momentos del programa, como por ejemplo
en su lanzamiento.

4.10.3 Promoción

Se refiere a incentivos a corto plazo para fomentar determi-


nado tipo de comportamiento, o el uso de determinado elemen-
to.
Se puede recurrir a la distribución de volantes, folletos, pe-
riódicos gratuitos, etc. También se puede efectuar una exhibición
de libros y revistas relacionados con el comportamiento que se
promueve.
No se debe descartar la realización de concursos, que pro-
muevan la participación del grupo objetivo.
Luego de realizada la actividad de promoción, es preciso
analizar los resultados para comprobar si efectivamente sirvió la
campaña promocional, para que el grupo objetivo se involucre con
el programa.
Esto nos permitirá conocer qué tipo de individuos se han
acercado y en qué medida han respondido a la promoción, y si
mantienen vinculadas al programa.
Si tomamos en consideración el objetivo de las campañas de
promoción, las podemos clasificar en: campañas de información,
de imagen, y de incentivación.

167
Información: se trata de crear
conocimiento de determinadas
situaciones.
Imagen: son las que tratan de
Campañas de promoción crear una actitud favorable del
(según su objetivo) público hacia el programa.
Incentivación: la intención es
provocar una reacción positiva del
grupo-objetivo, para que se acer-
que al programa.

4.10.4 Marketing Directo

Es una forma de comunicación directa con los destinatarios


en forma individual, a fin de conseguir de este una respuesta in-
mediata. Para esto se utiliza, entre otros instrumentos, el correo,
el teléfono, el fax y el correo electrónico.
El uso del marketing directo requiere:
1) De la confección de una base de datos.
2) Desarrollo de un mensaje de interés del segmento al que se
dirigirá, adecuadamente personalizado.
3) Acompañar el mensaje con una buena folletería.

El marketing directo permite llevar a casa de los destina-


tarios el programa de marketing social, siempre cuidando de no
invadir la privacidad de éstos, debiendo respetar sus tiempos,
para que tome el comportamiento propuesto a través del pro-
grama.
En este acceso desde el hogar a los programas, es muy va-
lioso aplicar el marketing en línea. Este permite que a través de
computadoras en línea vinculen a los destinatarios del programa
con la organización que está instrumentando el programa.
Los servicios en línea dan información, oportunidades para

168
interactuar a través del chat, foros, correo electrónico e inclusive
entretenimiento. En una palabra, todo lo que ayude a que la per-
sona se mantenga en contacto con el programa.
En el marketing directo, es importante el uso de la comuni-
cación selectiva como son el correo directo y el telemarketing.
El correo directo tiene las siguientes ventajas: puede segmen-
tar los destinatarios a través de listas de personas, personaliza el
mensaje, y puede dar instrucciones sobre la forma de poner en
práctica el comportamiento propuesto.
El mensaje de correo directo tiene incentivos para impulsar a
los destinatarios, para que adopten determinada conducta: llamar
por teléfono, completar y remitir un cupón, firmar una solicitud,
etcétera. Cuantos más atractivos sean los incentivos, habrá más
posibilidades de obtener una respuesta favorable.
El telemarketing, es junto con el correo directo, una forma
de comunicación selectiva y puede ser de dos tipos: de entrada y
de salida.
En el telemarketing de entrada se pone a disposición de las
personas un teléfono para hacer llamadas sin cargo, para obtener
información. En cambio si el telemarketing es de salida, un espe-
cialista llama por teléfono para informar o persuadir a las personas
sobre alguna idea o práctica.
El telemarketing es útil para realizar un seguimiento sobre
el impacto de la comunicación masiva y del correo directo, para
alentar y reforzar la lealtad de los destinatarios, y para conseguir
los nombres de los destinatarios que pueden ser persuadidos más
eficazmente a través de la comunicación personal.

4.10.5 Relaciones Públicas

Las relaciones públicas sirven para entablar buenas relaciones


con los distintos públicos a los que se dirige a través del programa
de marketing social, para crear y mantener una buena imagen del
169
programa y de quien lo ejecuta, como también el manejo y bloqueo
de los rumores, comentarios o sucesos que son desfavorables.
La ventaja de las relaciones públicas, es que pueden tener
una muy buena repercusión, a un costo mucho más bajo que el de
la publicidad. Dado que con las relaciones públicas, se puede con-
seguir cobertura para el programa de marketing social en forma
gratuita, en los diferentes medios de comunicación social.
Los principales instrumentos de las relaciones públicas, son las
noticias vinculadas con la problemática que trata el programa o acti-
vidades de la institución que desarrolla el programa. También se pue-
den organizar acontecimientos, que atraigan la atención de público y
sean noticia. Además, sirven para hacer propaganda, los discursos de
notables que están vinculados o apoyen el programa. Es bueno apro-
vechar los eventos deportivos, espectáculos, fiestas barriales, etcétera.
Además se puede recurrir al apoyo de alguna celebridad.
La organización de acontecimientos especiales también es
útil, como por ejemplo, las conferencias de prensa, inauguracio-
nes, y programas especiales relacionados con el programa.
A través de las relaciones públicas, se debe conseguir que la
atención del periodismo esté puesta en el programa.
Conviene enviar gacetillas de prensa, a las agencias de noti-
cias, nacionales e internacionales, que es un modo útil de alcanzar
a muchas organizaciones periodísticas con su problemática.
Otros elementos que se pueden usar son: la preparación de
folletos, artículos, boletines, revistas, películas, programas para
difundir en radio y televisión, audio cd y videos en DVD.
Es preciso ser cuidadoso en el diseño del material que servirá
para que el público identifique al programa, como por ejemplo los
logos, papelería, letreros, etcétera.
El responsable del área de relaciones públicas debe tener en
claro cuáles serán los objetivos que persigue al desarrollar una ac-
tividad de relaciones públicas para saber elegir los instrumentos
apropiados y el tipo de mensajes a dirigir a la sociedad.
Además, se debe capacitar gente que esté en condiciones de

170
atender bien al grupo-objetivo sobre todo en el manejo de las ob-
jeciones.
En síntesis, si consideramos la metodología de Bernays10 hay
tres actividades que se destacan en el trabajo de relaciones públicas,
que son: la información, la persuasión y el trabajo de integración,
entre las actitudes y acciones de la organización con sus públicos y
de sus públicos con la organización.

4.10.6 Generación de Publicidad no paga (Publicity)

Para lograr que nuestro programa de marketing social sea


conocido, y que no gastemos tanto en publicidad, debemos crear
un relato que sea atractivo para la prensa, que al recogerlo difunda
nuestro programa.
Lo primero que debe hacer, es armar un listado de los me-
dios de comunicación que considera que le serán útiles para difun-
dir su causa social.
Primero deberá definir los alcances de su programa, nivel
nacional y/o local. Si por ejemplo, su campo de acción es solamen-
te a nivel local, deberá concentrarse en desarrollar buenas relacio-
nes con los medios locales.
El uso de las relaciones públicas es un instrumento eficaz,
para lograr que los medios de difusión le den cobertura a su causa
social y a su organización, tanto en el corto, como en el medio y
largo plazo.
Desde el envío de una carta de lectores a un diario, como la
cobertura de una conferencia de prensa, existe una amplia varie-
dad de acciones que puede realizar para conseguir que los medios
de comunicación se ocupen de difundir su programa.
Lo importante es que sepa presentar su trabajo en la causa
social que trabaje, de una forma atractiva.
10 Bernays, Edward. Fue el primero en mencionar la profesión relaciones públicas
como asesor y fue el primer profesor de la Universidad de Nueva York.

171
¿Qué significa esto? Que sepa vincular su programa con los
temas de actualidad y de interés general que estén siendo cubiertos
por los medios. Esto se puede lograr, haciendo tomar conciencia
de que la problemática de la que usted se ocupa, no es lejana para
la sociedad sino algo concreto que si no se trabaja adecuadamente
puede ser mucho más problemático.
El apoyo de especialistas, de personas conocidas y bien valo-
radas por la sociedad, es de suma importancia para lograr atraer la
atención hacia la problemática en la que usted trabaja.
No descarte la organización de espectáculos artísticos y/o
deportivos que le den la oportunidad de promover su causa.
Cuando por primera vez, tome contacto con un medio de
difusión, redacte una carta de presentación de la organización y
de su programa, acompañado del curriculum vitae de los respon-
sables de la organización y de la ejecución del programa de mar-
keting social.
Además, entrene a personas de su organización para que es-
tén en condiciones de mantener una entrevista, dar una charla o
participar en un debate.
En síntesis, el uso de la publicity tiene las siguientes ventajas:
da credibilidad al programa y cobertura del periodismo, evita la
compra de espacios y desarrolla una relación con los medios de
comunicación social que puede ser beneficiosa a largo plazo.
Pero no todas son ventajas en el uso de la publicity, tiene
algunos inconvenientes que será necesario contemplar: al utilizar
la publicity, se pierde el control de la cobertura del mensaje y esta
no está garantizada en todos los medios. Además, puede que no se
logre alcanzar al grupo-objetivo, a través de los medios que hayan
decidido dar cobertura.
Por último, existe el riesgo de que los grandes medios pue-
dan distorsionar el enfoque de la problemática.
De todas formas, teniendo en cuenta estos riesgos y sabién-
dolos manejar, el uso de la publicity es muy conveniente porque
sirve para complementar y reforzar la campaña, y abre posibili-

172
dades de alcanzar a la audiencia secundaria del programa, que
sabemos que influye sobre el grupo-objetivo, que es la audiencia
primaria.
Además, es una oportunidad de que al enterarse la comuni-
dad en general del programa, consiga su ayuda y en algunos casos
se pueda ejercer presión sobre los funcionarios para que se ocupen
del tema, y desarrollen las acciones necesarias para encaminarse
hacia una solución.
Para lograr que los medios den cobertura a la problemática
en la que trabajamos, es necesario escribir una carta de presenta-
ción, dirigida a los responsables de los medios de comunicación
social.
En esa carta se debe explicar de qué se trata la problemática
y los motivos por los cuales la misma puede ser de interés para la
audiencia.
Es preciso explicitar claramente qué es lo que se necesita, se
debe elegir algunas de las formas que se exponen a continuación:

173
Información sobre hechos y co-
Noticias de interés mentarios relacionados con la
problemática, que ayuden a darle
general o credibilidad y le dé importancia al
comunitario tópico en el que se está trabajan-
do.

En un relato en el que se da espe-


cial relevancia al aspecto humano
o emocional, donde se muestra
a miembros del grupo-objetivo,
afectados por la problemática.
Noticias humanitarias Por lo general, el sistema de radio
o sensibles y televisión pública, son los me-
jor predispuestos a darle espacio
a este tipo de noticias, lo que no
quita que se hagan gestiones para
encontrar un espacio en estacio-
nes de radio y televisión privadas.

Este es un espacio en donde un


comunicador social, un represen-
tante de la organización o un es-
Comentario editorial pecialista en el tema, da a conocer
su punto de vista respecto de la
problemática.

174
Por lo general, son los denomi-
nados talk shows los que pueden
darle espacio para hablar de la
problemática. También se pueden
insertar mensajes sociales en pro-
gramas de entretenimientos, tele-
teatros, comedias, programas mu-
Patrocinio de un sicales, etc. También en la radio se
entretenimiento puede encontrar un espacio para
que se trate la problemática, con
la ventaja de que se puede fomen-
tar la participación de los oyentes
a través de preguntas y comenta-
rios, lo que es un elemento mo-
tivador importante, para que se
interioricen más con la cuestión.

Es la información que los medios


dan como cortesía a la comuni-
dad, informando sobre cuestiones
relacionadas con la problemática
Mensajes de servicio y su programa de marketing so-
público cial. Por ejemplo: organización de
acontecimientos, espectáculos y
quermeses, o bien la emisión de
una publicidad del programa sin
cargo.

175
Resumen del capítulo

Se ha desarrollado en este capítulo el tema de la mezcla de


marketing y la comunicación del programa de marketing social.
Se ha visto que la mezcla de marketing está integrada por el
producto social, el precio, la promoción y la provisión.
El producto social es la idea, práctica o el uso de un de-
terminado elemento, que se debe presentar al grupo objetivo en
términos que le sean importantes.
El precio es el costo que debe asumir el destinatario, para
adoptar el comportamiento.
La promoción es el conjunto de acciones dirigidas a motivar
al público objetivo a adoptar el cambio de comportamiento.
La provisión es poner a disposición del grupo objetivo, lo
que necesita para que la adopción del comportamiento propuesto
pueda producirse.
Una vez armada la mezcla de marketing social, es clave lo-
grar un buen posicionamiento del producto social que queremos
promover. Para ello, se debe tener bien identificadas nuestras ven-
tajas competitivas.
Al diseñar la comunicación del programa, debemos coordi-
nar lo siguiente: la publicidad, la atención personal, la promoción
y las relaciones públicas.
Es preciso que la comunicación deje en claro que el cambio
de vida es necesario porque el viejo comportamiento no es deseable
y debe ser remplazado por otro más favorable. Pero principalmen-
te, se debe tener en consideración que el buen servicio es la mejor
forma de comunicación con los destinatarios del programa.

176
PARTE IV

MARKETING SOCIAL: DIRECCIÓN


CAPÍTULO V

Control y Evaluación
Durante el desarrollo del programa de marketing social, es
necesario desarrollar tareas de control para comprobar si el progra-
ma de marketing social se está ejecutando tal cual fue planificado.
De no ser así, se debe realizar un análisis para ver cuáles son
las causas que impidieron que todo se desarrollara de acuerdo a
como fue planificado, y contemplar si es necesario, modificar o
descartar algún o algunos pasos en el desarrollo del programa.
El control permite ajustar a tiempo el programa, para mejorar su
eficacia.
El control se complementa con las tareas de evaluación. La
evaluación es un proceso que acompañará a todo el programa.
¿Qué debemos evaluar?
Dos cosas. Primero, los efectos que el programa está causan-
do. Para ello debemos reunir toda la información posible, que nos
permita hacer un cuadro de situación para luego determinar si es
necesario hacer o no modificaciones al programa.
Segundo, evaluar qué resultado dio la instrumentación del
programa de marketing social, una vez finalizado el programa.
A lo largo de este capítulo, veremos cómo se desarrollan las
tareas de control y de evaluación.

5.1 Control

La ejecución del programa de marketing social requiere de


un control y evaluación continua, para ir haciendo los ajustes que
la instrumentación del mismo requiera. El control sirve para cote-
jar si lo programado fue hecho.
A través del control, podemos:
181
1. Comprobar si se están cumpliendo los objetivos que oportu-
namente se han fijado.
2. Observar qué efecto está provocando el programa.
3. Adoptar las medidas que sean necesarias para encausar el
plan y rescatarlo de desviaciones.

A lo largo de la marcha del programa de marketing social,


debemos ir controlando si se están dando los pasos tal cual fueron
planificados. Si no es de esta manera, se deben analizar las causas
que impidieron que esto fuera así, y evaluar si es necesario modi-
ficar o descartar ese paso en el desarrollo del programa. El control
permite ajustar a tiempo el programa para mejorar su eficacia.
Para que se pueda hacer un adecuado control, se precisa es-
tablecer con claridad cuál es la meta que se debe alcanzar y los
objetivos que se deben lograr.
Estando todo esto debidamente fijado, se procederá a medir
el desempeño del programa para ver si todo está sucediendo según
lo planificado.
Posteriormente, llega el momento de evaluar los motivos por
los cuales se están produciendo determinados resultados, para que
finalmente, nos concentremos en analizar cuáles son las medidas
que tenemos que adoptar, para corregir las desviaciones en la eje-
cución del programa.
El control también aporta orientación para la ejecución de
cada día del programa, ya que permite evaluar los efectos y los
aportes de cada elemento del programa; para de esta forma hacer
las correcciones que sean necesarias.
También permite controlar que los materiales del programa
se administren y se utilicen tal cual fue planeado. Es necesario
detectar cualquier inconveniente que se pueda presentar, para ga-
rantizar un determinado nivel de calidad en la ejecución.
Nedra Kline Weinreich propone desarrollar los siguientes
mecanismos de control, que serán útiles para la evaluación, y pone
atención en los siguientes puntos: en las actividades externas, en la

182
respuesta del grupo-objetivo, el grado de exposición en los medios
de comunicación social, la eficacia en la administración y el con-
trol que se tenga de la problemática.

1. Actividades externas

Propósito. Evaluar dónde fueron distribuidos los materiales


y en qué cantidades.
Métodos de control
a) Inventario de material: controlar las veces en que fue en-
tregado el material y cuánto de cada material se entregó y dónde.
b) Lista de distribución: organizar una lista donde figuren
las organizaciones sin fines de lucro, que ayudaron a distribuir
los materiales y hacer un seguimiento telefónico para controlar la
recepción y distribución.
c) Auditoría de la ubicación de los materiales: recorrer las
organizaciones que trabajan asociadas en el programa, y controlar
dónde se colocaron los afiches y los folletos, verificar si el material
se utilizó correctamente.

2. Respuesta del grupo-objetivo

Propósito. Evaluar la cantidad de personas del grupo-obje-


tivo, que respondieron y participaron en el programa, como res-
puesta a las acciones realizadas.
Métodos de control
a) Respuesta: clasificar la cantidad de llamadas telefónicas y
mensajes recibidos, según el tipo de consulta y las respuestas que
se le dieron. Analizar si el método utilizado fue el apropiado.
b) Colocación del material: colocar las piezas en los lugares
que sean más útiles para alcanzar al grupo-objetivo y obtener una
respuesta. Por ejemplo, en una campaña de salud, colocar las pie-
zas en salas de esperas de clínicas y hospitales.

183
3. Grado de exposición en los medios de comunicación social

Propósito. Controlar si los espacios pagos en los medios de


comunicación social, se están pasando de acuerdo a lo progra-
mado. También controlar los anuncios del servicio público y las
actividades de relaciones públicas, ver qué grado de cobertura han
tenido éstas últimas. Analizar la forma en que fue alcanzado el
grupo-objetivo.
Métodos de control
a) Radio y Televisión: espacios pagos: controlar el número
de apariciones de los anuncios y si por medio del servicio públi-
co de anuncios hubo apariciones adicionales. Espacios gratuitos:
pedir información respecto del número de apariciones que tiene
prevista el medio para el mensaje, teniendo en cuenta que en este
caso es más difícil tener precisiones.
b) Medios Escritos: solicitar una copia del anuncio publica-
do en diarios y revistas para controlar cuándo aparecerá el anun-
cio.
Hay otro método de control que sirve para medir cuántas
veces se trata la problemática en los medios, pero al que sólo se
puede recurrir si el presupuesto lo permite. Es el servicio de segui-
miento de medios que realizan agencias especializadas, en el que
se dedican a comprobar en qué emisiones radiales y televisivas y
medios escritos se analiza u opina de la problemática, y registran-
do si estas apariciones fueron positivas, negativas o neutrales.

4. Eficacia de la Administración

Propósito: Evaluar dónde el programa fue bien dirigido en


todos los niveles, esto es administración del presupuesto y del per-
sonal.
Métodos de control
a) Encuestas: realizar encuestas anónimas al personal que

184
trabaja en el programa, para determinar el modo en que el progra-
ma es administrado, la forma en que se ejecutan los procesos, ver
qué es lo que está bien y qué es lo que hay que mejorar.
b) Tiempos y Presupuesto: comprobar si todas las activida-
des fueron realizadas en los tiempos pautados y ajustándose al pre-
supuesto asignado. Evaluar si se ha respetado lo programado y qué
es lo que se debe mejorar en el futuro.
Además, si es que se está trabajando asociado con otras orga-
nizaciones, analizar si la comunicación es lo suficientemente flui-
da como para tener el necesario intercambio de información, que
permita controlar el grado de eficacia del programa.

5. Control de la problemática

Propósito. Controlar la tendencia y desarrollo en el trata-


miento de la problemática, para ver si es necesario hacer un cam-
bio de dirección en la estrategia del programa. En este caso, el
control se dificulta para las organizaciones de bajo presupuesto,
dado que para tener un control más preciso se deben contratar
servicios de agencias de noticias y encuestadoras. Para estos casos,
es conveniente designar y capacitar personas que se encarguen de
hacer un seguimiento de los principales medios, para al menos
tener un panorama que sirva de orientación.
Métodos de control.
a) Búsqueda de noticias e información: verificar a través de
una agencia de noticias, las noticias que pudieron causar impacto
al grupo-objetivo y afectar su respuesta al programa. De dispo-
ner de fondos para contratar la agencia, organice un equipo de
personas que se dedique a seguir las noticias relacionadas con la
problemática, a través de los medios.
b) Legislación: observar si se están desarrollando acciones
legislativas sobre el tópico del que se ocupa el programa.
c) Encuestas de acritud: intentar acceder a información re-
cogida por encuestadoras sobre actitudes generales relacionadas

185
con un tema que tenga relación con el programa, lo que permitirá
hacer los ajustes que este necesite. Si se necesita información es-
pecífica y detallada, la encuesta deberá contratarse, pero si falta
presupuesto intente acceder a resultados generales, que algunas
encuestadoras brindan sin cargo.

5.2 Evaluación. Bases y Criterios

¿Qué debemos evaluar? Los efectos que el programa está


causando. Para ello debemos reunir toda la información posible
que nos permita hacer un cuadro de situación, para luego determi-
nar si es necesario hacer o no modificaciones al programa.
Ya hemos comentado, que el proceso tanto de control como
de evaluación son continuas, pues son actividades insoslayables.
Pero sin lugar a dudas, que al finalizar el programa se realiza
una evaluación más exhaustiva, que permita sacar conclusiones
definitivas respecto de la suerte corrida por el programa, especial-
mente para ver si el público adoptó o no el comportamiento pro-
puesto.
La evaluación permite medir. Una buena evaluación debe
darnos información útil y no meras estadísticas que no nos ayu-
den a analizar la situación.
Dada las dificultades presupuestarias e inclusive la escasez de
personas que puedan hacer la tarea, es recomendable no enredarse
con evaluaciones muy complejas. En un programa de marketing
social, a menudo se trabaja con voluntarios, a los que se debe evitar
complicarles su trabajo lo menos posible. Cuanto más simple sea el
método de evaluación, mejor.
El proceso de evaluación ayuda a determinar cuánta gente
fue alcanzada con los anuncios en los medios de comunicación
social, y cuántas de ellas pertenecen al grupo-objetivo.
Además, permite observar cuál es el nivel de respuestas que
obtuvo el programa, por ejemplo: número de llamados telefónicos,
186
consultas por correo electrónico, visitas a la sede de la organiza-
ción, etcétera.
Otro elemento que amerita ser evaluado es si el programa es-
tuvo al nivel de los requerimientos del grupo-objetivo, observando
si se tomaron las acciones apropiadas en tiempo y forma, y si el
personal fue entrenado en forma apropiada.
Finalmente, aporta información útil para la correcta admi-
nistración de los materiales de comunicación y la administración
de los espacios en donde se exponga el mensaje.
Lo importante es trabajar con realismo, teniendo presente
que los recursos son limitados y eligiendo un modelo de evalua-
ción correcto.

5.2.1 Diseño de la evaluación

El diseño de la evaluación, nos tiene que permitir verificar si


el programa se está desarrollando bien. Para eso lo debemos cote-
jar con lo planificado.
Revisar el documento donde quedó asentada la planifica-
ción, nos permitirá observar las actividades dispuestas, y si éstas se
están haciendo en tiempo y forma.
Si lo que está pasando no coincide con lo planeado se deben
hacer las correcciones que sean necesarias, para encausar el pro-
grama tal cual fue concebido.
Principalmente, debemos evaluar si el programa está influ-
yendo en el grupo objetivo y en qué medida lo está haciendo.
Respecto al tipo de evaluaciones, sugiero las expuestas por
Nedra Kline Weinreich, que son las siguientes: las evaluaciones de
resultado y las evaluaciones de impacto.
La evaluación de resultado se puede hacer al final del pro-
grama, o bien periódicamente durante su desarrollo; para com-
probar la relación entre los logros del programa y las actividades
desarrolladas en el programa de marketing social.
187
Por lo general, recurrimos a encuestas para saber sobre el
grado de conocimiento, actitudes y comportamiento del grupo
objetivo vinculados con los cambios propuestos.
La evaluación de impacto observa si hubo cambio de com-
portamiento en la salud o cambios de comportamiento sociales.
Este tipo de evaluación es para observar quiénes adoptaron el
comportamiento promovido y si se ha producido el mejoramiento
de la calidad de vida.
Por lo general, el impacto de la campaña es difícil de medir,
dado que muchos de los problemas que se encaran a través de un
programa de marketing social tardarán en desaparecer. Tendrán
que pasar muchos años para que esto ocurra.
Es bueno tener presente que cuando nos decidimos a traba-
jar en marketing social, debemos dotarnos de una perspectiva de
largo plazo. Pero sin embargo, hay programas donde es posible
obtener resultados en un tiempo más corto, como por ejemplo
campañas de uso del preservativo, control de embarazos, etcéte-
ra. En estos casos, sí es posible medir antes o después del pro-
grama.
Al diseñar la evaluación, debemos tener en cuenta lo siguien-
te: en primer lugar, debemos identificar con claridad las metas y
objetivos del programa. Segundo, debemos detallar los datos que
necesitamos obtener. Luego, hay que elaborar una metodología de
trabajo. Posteriormente, tenemos que definir con qué instrumen-
tos vamos a conseguir los datos que precisamos (encuestas, grupos
de discusión, etc.).
Después de haber completado todas estas tareas, tenemos
que efectuar el proceso y el análisis de los datos obtenidos.
Finalmente, se debe redactar un informe de evaluación don-
de consten las claves encontradas y se efectúen las sugerencias de
cambio en el programa, si esto es procedente.
El diseño de la evaluación depende de los recursos con que
contemos. No escapa a mi conocimiento que las limitaciones en
nuestra región son muchas, pero la evaluación es ineludible; de lo

188
contrario, corremos el riesgo de no aprovechar bien los recursos
que tenemos.
Teniendo en cuenta estas limitaciones, debemos dedicar
un tiempo a determinar dónde podemos conseguir datos y los
puntos que queremos medir, y si usaremos grupos de compara-
ción o no.
Cuando hagamos la evaluación final, tendremos que verifi-
car qué efectos produjo el programa en la audiencia objetivo.
Es conveniente aprovechar los datos existentes en nuestra or-
ganización, o en otras fuentes secundarias, para comparar las me-
diciones realizadas antes y después de la ejecución del programa.
Estas mediciones pueden ser estadísticas de rutina, tales
como el número de visitas a un hospital, los llamados telefónicos
recibidos a una línea de llamadas gratuitas, si se tiene las prácticas
hospitalarias hechas, vinculadas con el programa.
También se pueden obtener datos de organizaciones públi-
cas o privadas para ver, por ejemplo, la frecuencia de diagnósticos,
número de decesos, emergencias atendidas, etc. En el caso de las
estadísticas estatales, verificar estadísticas sobre diversas patolo-
gías y mortandad.
Este método tiene como ventaja que es simple, sólo debemos
buscar los datos que nos ayuden a responder los interrogantes que
tenemos.
Si se trabaja en una organización que cuenta con un presu-
puesto que lo permita, es recomendable utilizar la comparación
entre grupos. Unos afectados por el programa y otros no. Este tipo
de evaluación es más compleja y también más costosa.
Para que este tipo de evaluación nos dé resultado, se utiliza
un grupo social demográficamente similar al que vamos a afectar
con nuestro programa.
Por último, hablaremos de las encuestas que son el método
más común para obtener indicadores, que nos permitan realizar
un adecuado análisis. A través de las encuestas, podemos saber
el nivel de conocimiento, las actitudes, las creencias, comporta-

189
mientos, cambios de escenario y los datos demográficos del grupo
social sobre el que queremos influir.
En una palabra, nos permite observar cuál es la tendencia de
ese grupo social.

5.2.2 Métodos de Evaluación

Los principales métodos de evaluación son los siguientes: los


cuantitativos y los cualitativos.
Entre los cuantitativos podemos mencionar las encuestas y
la observación.
En el caso de las encuestas, podemos hacer encuestas por co-
rreo, telefónicas, entrevistas personales y encuestas administradas
por computadoras.
La observación es un método por el cual se observa gente
en una situación natural. Las observaciones se hacen en diferentes
días de la semana y varias veces por día. Esto ayuda a dar más
validez a los resultados.
Cuanto mayor sean las observaciones realizadas, mejor po-
dremos identificar los elementos clave de la situación imperante.
Por ejemplo, la observación de colillas de cigarrillos en los
ceniceros de una oficina, nos da la pauta de la existencia y qué
número de fumadores hay en la organización.
Los métodos cualitativos se basan en la exploración y en las
preguntas.
Debemos averiguar si se conoce la campaña, cómo se la
conoció, si gusta o no, qué sugerencias se hacen para mejorarla,
cómo influyó en la persona la campaña.
Los principales métodos para conseguir datos son: las entre-
vistas en profundidad, los grupos de discusión y los mecanismos
de retroalimentación anecdóticos.

190
5.2.3 El Proceso de Evaluación

A través del proceso de evaluación, se deben ir evaluando los


siguientes puntos:

Cantidad de gente expuesta a los


mensajes del programa de mar-
Cantidad de público keting social y de toda esa gente,
determinar cuántos pertenecen al
público objetivo.
Nivel de participación y compro-
Grado de participación miso del grupo-objetivo con el
programa.
Analizar el número de respuestas
que recibe el programa, por medio
de llamadas telefónicas, mensajes
Tasa de respuesta de correo electrónico, etc. Com-
parar entre períodos anteriores u
posteriores.
Evaluar cómo fue utilizado el
material de comunicación, qué
Administración de cantidad fue entregada al grupo-
materiales objetivo, qué cantidad a organiza-
ciones y qué cantidad fue coloca-
do en carteleras.
Verificar el nivel de aparición de
Análisis de medios la problemática en los medios de
y administración comunicación social, si fue como
de espacios estaba programado y su nivel de
impacto.
Evaluar el desempeño del perso-
Administración de nal que trabaja en el programa.
personal y eficacia de la Verificar si la capacitación sirvió
capacitación para que el personal desarrollara
su actividad con eficacia.

191
Evaluar si las actividades progra-
madas fueron hechas en tiempo
Administración de y en forma, ajustándose al pre-
tiempo y dinero supuesto elaborado. Si no se está
cumpliendo con lo estipulado,
analizar las causas.
Ejemplo: si la causa social en la
que se está trabajando requiere de
la sanción, derogación o modifi-
cación de alguna o algunas leyes,
Participación del verificar si se está trabajando en
poder político la sanción de la legislación ne-
cesaria. Hacer un análisis de los
obstáculos, si es que se presentan
los pasos a seguir en ese caso, para
destrabar la situación.

5.2.4 Evaluación. Informe final

Luego de realizada la evaluación final del programa, es ne-


cesario preparar un informe que sea útil para hacer un análisis y
sacar conclusiones.
El informe final debe proveer la información sobre la estruc-
tura del programa, la metodología de la evaluación realizada, los
descubrimientos y las recomendaciones de cara al futuro para el
tratamiento de la problemática, con futuros programas.
Al hablar de la estructura del programa, se debe hacer men-
ción de lo siguiente: los antecedentes del programa, una descrip-
ción detallada del mismo y cuáles fueron las metas y objetivos.
Respecto de la metodología de evaluación, se deberá descri-
bir cómo fue el diseño de la evaluación, quiénes la realizaron y
sobre qué pautas y qué elementos se utilizaron.
Al hablar sobre los descubrimientos que permitió la evalua-
ción, se debe detallar cuáles fueron los resultados de la investiga-
ción y cuáles fueron las fortalezas y debilidades del programa.
192
Finalmente, es preciso señalar qué elementos del programa
se deben mantener, cuáles deben mejorarse y cuáles deben ser
cambiados o eliminados.
También es conveniente hacer recomendaciones sobre mejo-
ras que se pueden hacer en futuros programas, poniendo atención
en los siguientes elementos: qué aspectos de la campaña funciona-
ron bien y cuáles no, que objetivos requieren una nueva forma de
encararlos, y qué canales de distribución fueron más efectivos.

5.3 Uso de la retroalimentación

En todo momento del programa, debemos tener interactivi-


dad, con los destinatarios del mismo.
Esto nos ayudará a responder adecuadamente a las necesida-
des del grupo objetivo y poder mantener una fluida comunicación
con él, es importante diseñar y desarrollar las tareas de evaluación.
Asimismo, según los resultados que arroje ésta, se elaborarán los
futuros programas de marketing social.
Los trabajos de evaluación se deben desarrollar durante toda
la ejecución del programa, para permitir hacer los ajustes que se
precisen y corregir desviaciones. Pero es la evaluación final la que
nos va a permitir sacar conclusiones definitivas, sobre el resultado
que tuvo el programa y el impacto que tuvo sobre la opinión pú-
blica en general y el público objetivo en particular.
Al término de cada actividad que realicemos en el programa,
debemos hacer un espacio para poder evaluar. Esto nos ayudará
a mantener un buen feedback (retroalimentación), es decir, una
comunicación de ida y vuelta, interactiva y continua con el grupo
objetivo.
Todos los que trabajen en el programa pueden hacer aportes
para que la evaluación sea eficaz.
Es bueno observar con detenimiento qué actividades del pro-
grama funcionaron y cuáles no, si fueron suficientes los recursos
193
que se pusieron a disposición y con mucho detenimiento, cuáles
fueron los mayores obstáculos que tuvo la ejecución del programa.
Los que se deben tener muy presente, a la hora de definir futuros
cursos de acción, para poderlos superar con mayor facilidad en el
futuro. Dentro de los obstáculos, están las objeciones, cuyo mane-
jo requiere de un correcto entrenamiento.
Todos estos aspectos, es conveniente detallarlos en un re-
sumen. Este nos tiene que ayudar a definir, los pasos a dar en el
futuro, como por ejemplo, que elementos del programa sirvieron
y cuales no, que es lo que se puede agregar y que se debe quitar,
y todo aquello que permita adaptarse a los cambios que se vayan
produciendo en el grupo objetivo.
A diferencia del marketing comercial, que los programas tie-
nen un momento de conclusión definido, en el marketing social
ese momento no está tan claro, por ello, se debe estar en todo mo-
mento, abierto al aprendizaje, y a estar dispuesto a hacer mejoras
en forma continua.
Por eso, es conveniente que los mecanismos de retroalimen-
tación funcionen de la mejor forma, pues el uso de la retroalimen-
tación ayuda a mejorar el programa.
Para ello, se deben leer con atención cuales son los resultados
que arroja la evaluación, para aprender de ella y tomar decisiones
que mejoren el programa, adecuando la estrategia planificada a los
requerimientos del grupo-objetivo. Para esto, se debe trabajar con
la suficiente dosis de flexibilidad, como para hacer los cambios que
sean necesarios para que el programa tenga cada vez más eficacia.
Por último, el buen funcionamiento de los mecanismos de
retroalimentación deja enseñanzas, que pueden servir en el futuro
para el desarrollo y ejecución de próximos programas.

194
Resumen del capítulo

La ejecución del programa de marketing social requiere de


un control y evaluación continua, para ir haciendo los ajustes que
la instrumentación del mismo requiera.
Se deben evaluar los efectos que el programa está causan-
do. Para ello debemos reunir toda la información posible que nos
permita hacer un cuadro de situación, para luego determinar si es
necesario hacer o no modificaciones al programa.
Pero es al finalizar el programa, cuando se realiza la evalua-
ción más exhaustiva para sacar conclusiones definitivas respecto
de cuál fue el resultado del programa, especialmente para verificar
si el público adoptó o no el comportamiento propuesto.
Para poder sacar estas conclusiones, es necesario realizar un
informe. El informe final debe proveer la información sobre la es-
tructura del programa, la metodología de la evaluación realizada,
los descubrimientos y las recomendaciones de cara al futuro para
el tratamiento de la problemática, con futuros programas.
También se ha hablado de la importancia de la retroalimen-
tación durante todo el programa, porque será útil para ayudarnos
a responder adecuadamente a las necesidades del grupo objetivo y
poder mantener una fluida comunicación con el mismo.

195
CAPÍTULO VI

Marketing Interno
En la conducción moderna de las organizaciones, no se des-
conocen los estrechos vínculos que tienen el marketing y las rela-
ciones laborales.
Esto, evidentemente, será de más interés para las grandes
organizaciones sin fines de lucro que para las pequeñas, muchas
de las cuales sólo tienen voluntarios trabajando.
Pero existen las medianas y grandes, que no solamente reciben
las colaboración de voluntarios sino que también tienen empleados,
y deben ocuparse de realizar una dirección de personal a la par de
cualquier empresa, como por ejemplo en los casos de fundaciones
que administran entidades educativas, de salud, etcétera.
Dime cómo tratas a tus empleados y te diré cómo atiendes a
los clientes, les podríamos decir a los responsables de organizaciones
que aprueban majestuosos planes de marketing que no consideran a
los trabajadores, y en el caso del marketing social, tampoco a los vo-
luntarios. No es posible tener clientes externos contentos si tenemos
descontentos a los clientes internos de la organización. Elaborar un
plan de acción sin considerar a las personas que deben llevarlo a
cabo es una falta de respeto. Esto ocurre porque a la persona que
trabaja se la trata como un mero recurso de la organización.
Si en verdad nos preocupa la dignidad de la persona que
trabaja en una organización, cualquiera sea la posición que tenga
en la organización, es poco feliz el uso de la expresión “Recursos
Humanos”.
Como bien señala Ackerman11 no es lo mismo tratar a un
sujeto como es el trabajador que a un instrumento u objeto como
11 Mario Ackerman, es profesor titular de derecho del trabajo en Universidad Aus-
tral de Buenos Aires (Argentina). La cita corresponde a su artículo publicado el 11
de mayo de 1997 en el diario “La Nación” de Buenos Aires, titulado “Los humanos
no son recursos”.

199
es un recurso. A un trabajador se lo emplea y un recurso se tiene;
al trabajador se lo respeta para mantener una buena relación labo-
ral y al recurso se lo usa. Este concepto de “Recursos Humanos”
elaborado por quienes tienen el poder, sólo considera los beneficios
de la empresa.
Por eso, si se trata al hombre como un recurso se pierde de
vista la condición humana de la persona que trabaja.
Las consecuencias de esto último son políticas de relaciones
laborales insensibles, que no respetan al trabajador y que no lo
hacen sentirse parte de la organización y de sus objetivos.
En este sentido, es necesario abandonar un estilo gerencial
autoritario, reacio a adquirir nuevos conocimientos, poco innova-
dor y falto de vocación de servicio, que lamentablemente se obser-
va en muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro de gran
tamaño, de Argentina y Latinoamérica.
Un directivo moderno debe constituirse en líder del cam-
bio e iniciar un proceso en el que su máxima preocupación sea
complacer a los clientes de su organización. Debe comenzar por
preocuparse por el bienestar de sus colaboradores y hacer que su
ejemplo se extienda a toda la organización, que debe ingresar en
una nueva etapa de aprendizaje que demandará tiempo, esfuerzo,
continuidad y solidaridad.
También los sindicatos tienen que comprender que deben
ser protagonistas del cambio, porque todo lo que no cambia mue-
re, como dice Peter Drucker12.
El aporte de la actividad sindical es sumamente importan-
te e indispensable, tanto de quienes efectúan trabajos manuales
como trabajos intelectuales. La noble tarea de defender los dere-
chos de los trabajadores, es deseable que se realice sin ningún tipo
de egoísmos sectoriales y sin especulaciones políticas. A los repre-
sentantes gremiales sería bueno que les interesara tomar como pro-
pia la conquista del cliente, dado que esto tiene estrecha relación
12 Peter Drucker es uno de los más importantes autores de este siglo en temas re-
lacionados con la dirección de empresas, una de sus obras más importantes es “La
Gerencia”.

200
con el mantenimiento de la competitividad de las empresas y la
preservación de las fuentes de trabajo.
Es conveniente, que los sindicatos colaboren con la educa-
ción continua de sus afiliados, para que eleven cada día su nivel
de atención. Los dirigentes sindicales deben ser flexibles a la hora
de aceptar un cambio, que muchas veces impone sacrificios, que
son necesarios para que la empresa subsista y que por supuesto, no
deben ir en contra de la dignidad del trabajador.
Con respecto a los trabajadores intelectuales, los que per-
ciben ingresos acordes a su rango profesional en nuestra región
son una minoría, que a veces vive ajena a las penurias que viven
sus colegas y no siempre son los más preocupados por la calidad
de servicio que reciben sus clientes. Tendría que existir entre los
profesionales un mayor espíritu de cooperación y solidaridad, para
trabajar asociados por el derecho, que también tienen los profesio-
nales a la justicia social.
Por eso, muchos profesionales que han invertido muchos
años de su vida en su formación, se ven degradados en su con-
dición de tales, tanto quienes trabajan como autónomos como
quienes trabajan en relación de dependencia, lo que provoca da-
ños en su autoestima y desinterés por superarse y brindar calidad
y calidez en el servicio a los clientes. Lo doloroso es que son a
veces los mismos colegas, en su papel de empleadores, los que
cometen abusos, por estar sólo preocupados por la lucha por el
poder.
El propio Estado discrimina en el trato que da a los traba-
jadores, sean profesionales o no, imponiendo a los trabajadores
autónomos una carga tributaria que en muchos casos no guarda
ninguna relación con su real nivel de ingresos, en vez de hacer
un aporte proporcional a sus ingresos al igual que los colegas que
trabajan en relación de dependencia.
La consecuencia de todo este maltrato, que afecta a todos los
ciudadanos en diferentes situaciones, es la poca motivación por ser
mejores y un enorme desinterés por el prójimo; y el prójimo que

201
como cliente, en vez de recibir una buena atención recibe una gran
carga de frustración y de resentimiento.
El marketing moderno debe tener en cuenta, al elaborar un
plan de acción, la atención que reciben los trabajadores que serán
los primeros clientes a quienes tiene que satisfacer, muy en especial
aquellos que tendrán contacto directo con el cliente externo y que
serán los responsables de la imagen que de la organización. En
nuestro particular caso de las organizaciones sin fines de lucro, no
olvidarse que el componente credibilidad es sumamente impor-
tante para que sus programas de marketing social obtengan buena
respuesta, y que no las ayuda para nada en ese sentido el tener
conflictos con sus trabajadores, o el tenerlos desmotivados.
La forma en que se trate al trabajador, terminará reflejándose
en la forma en que sea atendido el cliente externo, puesto que si
los trabajadores no se sienten tenidos en cuenta, sólo se limitarán
a obedecer y cumplir un horario, pero no se preocuparán de brin-
dar un buen servicio porque se sentirán ajenos al proyecto por no
haber participado en su elaboración. Y es preciso tener presente
que una organización sin fines de lucro, tiene dos tipos de clien-
tes externos: los destinatarios de los planes de marketing social y
los patrocinadores que ayudan a sostenerlo con sus donaciones.
Ambos requieren de empleados que los atiendan con entusiasmo
y dedicación.
Por ello, quienes trabajan en marketing, en general deberían
tener en consideración que en nombre del principio de soberanía
del comprador y de mejorar la competitividad, no se deben come-
ter abusos con los trabajadores, como por ejemplo: amenazas de
despido para los vendedores que no logren un cierto volumen de
ventas, restricciones en el descanso semanal y anual, recortes an-
tojadizos de beneficios sociales y de las remuneraciones, e inclusive
el uso de métodos coercitivos para que el trabajador renuncie a su
relación de dependencia para pasar a trabajar en condiciones más
precarias. Lamentablemente a esto no escapan algunas organiza-
ciones sin fines de lucro, en busca de optimizar la administración

202
de sus recursos financieros. Por noble que sea la causa social que
atienda, no me agrada ver ciertas ONG´s manejando sus relaciones
laborales con los mismos vicios que una empresa. No perdamos de
vista que muchas fundaciones administran hospitales, escuelas y
universidades, y por no tener en cuenta lo expresado, tienen con-
flictos con sus trabajadores.
Por eso se precisa que la conducción de las relaciones labora-
les se efectúe con un gran sentido de cooperación con las políticas
de marketing. Quienes se desempeñan en esa área, deben abando-
nar un exagerado apego a los reglamentos, que los aísla del resto de
la organización y deben adaptar sus políticas a la misión que tenga
la organización, para que esta sea eficaz en su labor.
Este cambio en las políticas de relaciones laborales debe co-
menzar desde los procesos de selección, que además de la ido-
neidad profesional deben tener en cuenta los valores humanos, la
vocación de servicio de la persona, y no debe ser discriminatoria.
Es preocupante observar en los profesionales a cargo de la selec-
ción de personal una enorme cantidad de prejuicios, relacionados
con la edad, el sexo, nacionalidad y la religión del postulante, que
a algunos los llevan a mostrarse hasta irrespetuosos e insensibles
con quien está buscando empleo.
En la política de remuneraciones, debe existir relación en-
tre el desempeño del trabajador y el grado de satisfacción de los
clientes con la atención que recibe, por lo que se debe evaluar la
opinión del cliente, cómo fue atendido, a la hora de analizar me-
joras en las remuneraciones. Este criterio debe emplearse para las
remuneraciones de todos los niveles de la empresa, incluso los ge-
renciales.
La opinión de los clientes, también debe considerarse a la hora
de determinar, si el trabajador está acompañando en el proceso de
mejora de la calidad de servicio. El desinterés del trabajador por brin-
dar un buen servicio, debería derivar en su desvinculación, puesto
que la presencia de alguien que no está en armonía con el resto de
las personas, termina convirtiéndose en un factor de conflicto.

203
El despido es una medida extrema que causa un desagra-
dable impacto en el trabajador y muchas veces conmociona a sus
compañeros, por eso antes de llegar a esa decisión es conveniente
recurrir a mecanismos de persuasión que permitan al trabajador
modificar su conducta. Esto siempre y cuando el trabajador no
haya incurrido en una falta grave de respeto hacia los clientes,
superiores y/o compañeros.
En este nuevo esquema, los trabajadores deberían gozar de
una razonable libertad para tomar las decisiones que sean nece-
sarias, para que un cliente quede plenamente satisfecho. Toda la
organización debe estar abierta y predispuesta al cambio y a la
innovación continua. Para ello, se deberá entrenar al personal me-
diante programas de capacitación.
Para prevenir, es conveniente desarrollar programas de mar-
keting interno.

6.1 Marketing Interno

En toda organización, es muy importante realizar una bue-


na planificación del plantel. En el caso de las organizaciones de-
dicadas a promover el cambio social, esto cobra una mayor im-
portancia aún, pues en las organizaciones medianas y grandes no
solamente trabajan empleados sino también voluntarios, que por
supuesto merecen ser considerados.
Si queremos conducir nuestra organización de acuerdo a
modernas técnicas de gestión, no podemos dejar de instrumentar
políticas de marketing interno.
El marketing interno considera que a todos los que trabajan
en una organización se los debe tratar como si fueran clientes, por
ello se denomina a los trabajadores, sean rentados o no, clientes
internos.
El marketing interno es un proceso, que pretende:

204
1. Desarrollar una cultura de servicio en la organización.
2. Mantener motivado al personal, por medio del reconoci-
miento y un adecuado sistema de recompensas.
3. Fortalecer el sentido de pertenencia de todos los que trabajan
en la organización.

A través de estas políticas, se busca crear estructuras organi-


zativas flexibles que estén en condiciones de adaptarse a los cons-
tantes cambios de escenario que se producen en estos tiempos.
Se trata de lograr la existencia de la menor cantidad de niveles
jerárquicos posible, entre el máximo y el mínimo nivel de la orga-
nización.
Además, se promueve un estilo de liderazgo participativo
que permita un mayor grado de colaboración de todos los miem-
bros de la organización.
Para lograr todo esto, se precisa de directivos abiertos, con
deseos de mantener una comunicación fluida con sus dirigidos,
que no sean reacios a consultar y dejar participar, tanto a los em-
pleados como a los voluntarios, para que sean escuchados cuando
presenten sus iniciativas, lo que posibilitará que estos se sientan
verdaderamente involucrados en el proyecto que se está llevando
adelante.
Un directivo con un modelo mental, auténticamente influi-
do por el marketing interno, tendrá que promover entre su perso-
nal, el desarrollo de sus potencialidades, no solamente las indivi-
duales sino también las dotes para el trabajo en equipo, formando
grupos de trabajo bien cohesionados y solidarios.
Empleados y voluntarios, conforman un plantel de trabajo
que precisa sentirse a gusto dentro de la organización para que
estén dispuestos a dar el máximo esfuerzo posible, a fin de lograr
el objetivo común y de soportar las muchas adversidades que hay
que enfrentar en nuestra región, cuando se trabaja para promover
un cambio social favorable.
Siempre el factor humano es de vital importancia en todo

205
tipo de organización, pero lo es aún más en este tipo de labor, que
en muchos casos es ejecutada por organizaciones compuestas en
su totalidad por voluntarios, que sacrifican mucho de su vida per-
sonal para trabajar por el bien común, a través de la causa social
en la que han elegido desempeñarse.
Por ello es clave, si se quiere realizar una buena dirección del
personal, la existencia de reconocimientos concretos por la labor
realizada, tanto para empleados como para los voluntarios, muy
especialmente para estos últimos, que es una de las pocas cosas
que pueden recibir de las organizaciones además de la satisfacción
por el trabajo bien hecho alcanzando los objetivos trazados. Lo
que ayuda a mantenerlos motivados, con ganas de ir hacia adelan-
te, con iniciativas y ganas de enfrentar nuevos desafíos.
En este tipo de organizaciones, los directivos deben evitar
apoltronarse en sus despachos. Por el contrario, deben recorrer la
organización para dialogar con los empleados y los voluntarios, y
escuchar sus opiniones, para desarrollar un fructífero intercambio
de ideas, que enriquezca a todos y así se beneficie la organización
con un continuo aporte de iniciativas.
En organizaciones grandes, el aporte de la conducción me-
dia es muy importante como instrumento de cambio, a través del
liderazgo de grupos de trabajo que deben coordinar para que tra-
bajen en equipo y en forma solidaria. Deben trabajar en la moti-
vación de las personas, tanto a nivel individual como grupal, muy
especialmente en este último caso, para que fluyan iniciativas y se
estimule la creatividad de los empleados y los voluntarios.
También es importante que actúen como facilitadores de toma
de decisiones, promoviendo la participación de todos los integrantes
del equipo de trabajo y evitando que algún miembro se aísle.
Para lograr todo esto, se necesita dedicarle tiempo a la pla-
nificación estratégica de la dirección del personal, fijando obje-
tivos verdaderamente realizables, no divagantes, acordes con los
auténticos recursos de que se disponen, no con lo que se podría
conseguir.

206
A pesar de que nos toque trabajar en una organización mo-
desta, no debe renunciar a trabajar en la causa social, con calidad
y calidez, deseos de alcanzar la excelencia y de mejora continua.
Todo esto es posible para cualquier organización grande o
pequeña, con muchos o pocos recursos financieros, pues el buen
trato y el reconocimiento para aquel que trabaja es fundamental, y
mucho más cuando lo hace en una causa social; también el man-
tener una fluida comunicación interna y la capacitación continua,
como elementos esenciales para el desarrollo de una conducción
de las relaciones con el personal moderna, participativa y que le
haga sentir a la gente el valor que tiene.
En síntesis, con el marketing interno se debe conseguir po-
tenciar la productividad de la organización que trabaja en causas
sociales. El uso de las técnicas del marketing interno nos ayuda a
promover la idea de la organización entre sus miembros, es decir,
el cliente interno, a fin de conseguir que todos los trabajadores y
voluntarios estén siempre motivados y con deseos de ser cada vez
más eficaces e innovadores en sus tareas.
El uso del marketing interno nos obliga a elaborar un plan,
como ocurre en toda aplicación del marketing, que por supuesto,
se ajustará a escala de la organización y a los recursos con que
cuenta, que en muchos casos son mínimos, pero no por ello exi-
mentes de efectuar una dirección del personal que mantenga en
alto la participación y la motivación.
Por ello, para que la aplicación del marketing interno sea efi-
caz, se debe hacer un análisis que nos permita saber qué factores ex-
ternos e internos influyen en el desempeño de la gente que se tenga a
cargo, para poder prepararla y que estén en condiciones de afrontar
las exigencias que el trabajo que les toque hacer les depare.
El plan de marketing interno, requerirá del control, para
prevenirse de las desviaciones de los objetivos trazados. Porque es
necesario medir a nivel cuantitativo la eficacia del personal en su
trabajo, como también evaluar a nivel cualitativo el estado aními-
co de la organización.

207
Para hacer estos análisis, son muy útiles la realización pe-
riódica de reuniones de grupo y los estudios comparativos que
permitan analizar varios períodos de trabajo y sus resultados.
Detectar las preocupaciones y deseos del cliente interno ayu-
darán a afinar cada vez mejor las políticas de marketing interno, y
las de comunicaciones que la componen.
Los estudios requieren de una minuciosa preparación para
en base a eso efectuar el trabajo de campo pertinente y la reali-
zación de cuestionarios, que nos ayuden a obtener la información
que necesitamos. Finalmente, luego de haber cumplido con todas
estas etapas, se debe confeccionar un informe final donde se de-
tallarán las claves del estudio realizado y se harán las sugerencias
que se consideren convenientes respecto de cursos de acción para
el futuro.
Puede resultar embarazoso para organizaciones pequeñas
realizar este tipo de estudios, pero es bueno hacerlo en la medida
de sus posibilidades. Hacer un estudio periódico ayudará a sacar
conclusiones a tiempo, como para prevenirse de conflictos que ter-
minan entorpeciendo el trabajo de la organización y evita que se
dilapiden recursos que son siempre escasos, mucho más en una
organización pequeña.
El tipo de cuestionarios a utilizar debe ser sencillo, no debe
llevar mucho tiempo contestarlo, y concretamente, nos debe apor-
tar información sobre el grado de satisfacción que tienen las per-
sonas que trabajan en la organización, tanto empleados como vo-
luntarios.
Será luego, un equipo de investigación el que se encargará de
interpretar los resultados de la encuesta y de redactar el informe
final.
En grades organizaciones, será suficiente con tomar una
muestra con personal representativo de la organización, que nos
permita conocer cuáles son las tendencias sobresalientes.
Resumiendo, para que la investigación tenga éxito se deben
seguir los siguientes pasos:

208
1. Definir clara y concretamente, dentro de términos razo-
nables, la problemática que se desea investigar y luego hacer un
análisis tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
2. Realizar cuestionarios, dentro de estándares técnicos,
pero lo más sencillos posibles.
3. Redactar un informe final que sea concreto, con con-
clusiones claras, sencillas y con fundamento técnico, pues de lo
contrario estaremos haciendo mera “opinología” en lugar de un es-
tudio profesional. Asimismo, el informe se deberá completar con
proyecciones hacia el futuro.
Todo esto, cualquiera sea el presupuesto que se haya destina-
do para efectuar el estudio, que siempre debe ser lo más acotado
posible. Por eso, es recomendable que al planificar el estudio haga
una estimación del tiempo que debería demorar cada fase, para
evitar que esta tarea insuma más tiempo que el que realmente
precisa.
Resumiendo, el marketing interno es un proceso que debe
contener lo siguiente:
1) Consolidar una cultura de servicio.
2) Saber comunicar a los empleados y a los voluntarios las acti-
vidades de marketing de la organización.
3) Contener un sistema de recompensa y reconocimiento.

6.2 Comunicación interna

Si queremos que en nuestra organización haya armonía, es-


píritu de participación, solidaridad e innovación, el desarrollo de
una buena comunicación interna es esencial.
Sin una comunicación interna con una retroalimentación
bien fluida, no podremos tener un marketing interno eficaz.
Los elementos más utilizados para desarrollar la comunica-
ción son los siguientes: las publicaciones periódicas y las publica-
ciones sobre temas concretos.
Las publicaciones periódicas contienen información sobre

209
las novedades que suceden en la organización como la informa-
ción económica y financiera de la misma.
Para las grandes organizaciones es recomendable la edición
de una revista y, si es posible, sería bueno que las pequeñas elabo-
ren una pequeña gacetilla, hecha en computadora, que se pueda
fotocopiar para luego ponerla a disposición de los miembros de la
organización.
Las publicaciones sobre temas concretos, van desde manua-
les de inducción e instrucción de personal, a pequeñas guías prác-
ticas de trabajo que sirvan de orientación para el personal.
Otro elemento útil para mantener fluida la comunicación, son
las reuniones periódicas de los equipos de trabajo que son un va-
lioso instrumento de participación, pues estimulan la creatividad,
mejoran el clima de trabajo, y también influyen positivamente en
la economía de la organización. Es frecuente, que los participantes
aprovechen esas reuniones para señalar la falta de aprovechamiento
de recursos o el mal uso de los que se están utilizando, lo que mu-
chas veces evita a tiempo la dilapidación de los mismos.

6.3 Capacitación

Blake13 enseña que a través de la capacitación se debe dotar


a los miembros de la organización de los conocimientos, habilida-
des y actitudes que sus tareas y el programa de marketing social
requiere.
Blake además señala, que la capacitación debe servir:
1. Para que quien trabaje en la organización aprenda lo que se
le ha enseñado.
2. Para que lo que ha aprendido sea llevado a la práctica.
3. Para que lo que se ha puesto en práctica permanezca en el
tiempo.
13 Oscar Blake, tiene una extensa trayectoria trabajando en capacitación, es miem-
bro de la Asociación de Capacitación y Desarrollo de la Argentina.

210
Por ello, en la capacitación no se debe dejar ningún detalle
al azar, se debe preparar una guía bien detallada con todos los
temas que se van a tratar rigurosamente, durante el desarrollo de
la misma.
En cada jornada de capacitación, el instructor debe comen-
zar presentando los temas que se van a desarrollar y las actividades
que se realizarán, y la jornada no debe terminar sin un repaso de
todo lo que se ha visto en la jornada de aprendizaje.

211
Resumen del capítulo

En este capítulo, hemos visto que el marketing interno con-


sidera que a todos los que trabajan en una organización se los debe
tratar como si fueran clientes, por ello se denomina a los trabaja-
dores, sean rentados o no, clientes internos.
A través de las políticas de marketing interno, se busca crear
estructuras organizativas flexibles que estén en condiciones de
adaptarse a los constantes cambio de escenario que se producen en
estos tiempos. Se trata de lograr la existencia de la menor cantidad
de niveles jerárquicos posible, entre el máximo y el mínimo nivel
de la organización.
En este marco, si se desea que en la organización haya armo-
nía, espíritu de participación, solidaridad e innovación, el desarro-
llo de una buena comunicación interna es esencial.
Además, se deben instrumentar adecuados programas de ca-
pacitación, que dote a los miembros de la organización de los co-
nocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas y el programa
de marketing social requiere.

212
CAPÍTULO VII

Marketing de Relación
En todo trabajo de marketing, y muy especialmente en el
marketing social, es importante el establecimiento de vínculos du-
raderos entre la organización que ejecuta programas de marketing
social y los destinatarios de los programas y también con quienes
van a patrocinarlo.
No alcanza con un correcto desarrollo del programa, se pre-
cisa granjearse el apoyo continuo de la sociedad, para las tareas de
la organización. Tampoco es suficiente que el destinatario adopte
el comportamiento propuesto, se necesita establecer una relación
sólida, que asista a la persona en todas las etapas que pase por
adoptar el nuevo comportamiento.
Esto es necesario en todos los casos, especialmente en esos
comportamientos en los que puede haber recaídas, o sea, un re-
greso al comportamiento anterior, como por ejemplo sucede en los
programas para dejar de fumar.
Para ello, el buen manejo de la comunicación de la orga-
nización es fundamental. Esta debe ser fluida y con muy buena
retroalimentación.
La comunicación tiene que ser un auténtico diálogo entre
la organización y el público objetivo, y entre la organización y los
patrocinantes de los programas.
Lo que se debe evitar es realizar una comunicación en una
sola dirección, como es la publicidad, limitarse a ella es un modo
arcaico de hacer comunicación. Además, resulta difícil a la mayo-
ría de las O.N.G.´s disponer de fondos para una campaña publici-
taria masiva.
Veremos en este capítulo los pasos que se deben dar para
desarrollar un marketing de relaciones eficaz y cuáles son los pú-
blicos a quien dirigirse.

215
7.1 Pasos para desarrollar el marketing de relaciones

El público en general se pone en contacto con muchas cam-


pañas sociales pidiendo colaboración. Eso significa que hay compe-
tencia por lograr el apoyo del público y mucha, dada la situación en
nuestra región, con tantas causas sociales que necesitan atención.
Esto obliga a efectuar un trabajo muy arduo, a las organiza-
ciones que tienen misiones no tan presentes en la memoria colec-
tiva.
Estas organizaciones no tienen otro camino a seguir, que
crearse en primer lugar, el espacio para poder difundir la proble-
mática en que trabaja.
Esto se lleva a cabo con una utilización intensiva de la educa-
ción y con la publicación de artículos periodísticos que comenten
la situación, más la realización de entrevistas y reportajes, tanto
en radio como en televisión; como también brindar información
desde un sitio Web.
Asimismo, es recomendable la realización de mesas redon-
das y seminarios, tanto para los involucrados en el problema como
para el público en general, en ambos casos con la participación de
periodistas.
Otro elemento importante es la distribución de folletos que
permitan conocer la organización, en donde se describa cómo tra-
baja y desde cuándo trabaja en la problemática social.
Cada seminario o mesa redonda, es una oportunidad de dar
a conocer la situación en que está esa problemática. En lo posible,
es conveniente que esto lo haga alguien afectado por ella.
Luego un integrante del equipo que está trabajando en el
programa de marketing social, informará respecto del programa
que se pretende desarrollar, y muy especialmente, dará detalles del
producto social que se va a ofrecer al público objetivo.
Los comienzos son muy duros, no es fácil conseguir que de
arranque se le preste atención a la problemática social en la que se
está trabajando, mucho más si la organización es poco conocida.

216
Se tiene que estar preparado a que en un principio se van a
recibir más objeciones que apoyos. Inclusive, habrá fracasos. No
faltarán los que digan que hay problemáticas más urgentes que
atender, o que ya se ha hablado mucho de la cuestión en la que se
está pidiendo colaboración, y no se puede hacer más.
Pero si se persevera en las tareas de educación, lo que a largo
plazo posibilita la toma de conciencia, se podrá observar que pau-
latinamente irán llegando las adhesiones, tanto del público objeti-
vo como de patrocinantes para nuestra causa.
La importancia de la realización de estos encuentros es muy
alta. Dado que con esto se está abriendo un espacio de diálogo,
donde se hable y se escuche por igual, y también se aprenda algo
sumamente valioso. Tener contactos preliminares con quienes se
pretende llegar a influir con un programa de marketing social, es
una tarea ineludible, y no menos importante hacerlo con el pú-
blico en general, de donde se tendrá que conseguir apoyo para el
programa.
Es inevitable este trabajo en dos direcciones, dado que un
programa de marketing social no sale de la nada, hay una orga-
nización que lo pretende ejecutar y que necesita conseguir apoyos
para cumplir con su misión. Por lo tanto, el marketing social y el
marketing de la organización sin fines de lucro, aunque concep-
tualmente son distintos, están muy vinculados en la práctica.
Los contactos con los futuros destinatarios del programa,
cuanto más frecuentes sean, mejor. Eso nos pondrá en mejores
condiciones para ir diseñando un producto social cada vez mejor,
más ajustado a los que nos está diciendo el grupo objetivo en esos
encuentros.
Este modo de trabajar nos ayudará en el posicionamiento de
la organización, pues dará la imagen de una organización que no
solamente pide sino que también escucha, y toma en considera-
ción los mensajes que recibe.
Obviamente esto estira los plazos para conseguir resultados,
lo que no deja de ser una dificultad muy importante. Hay cau-

217
sas sociales que requieren de respuestas rápidas, hasta urgentes en
muchos casos, sobre todo cuando están en juego el hambre, la
desnutrición y la proliferación de enfermedades.
Pero se debe tener presente que el trabajo en marketing so-
cial es un proceso que se desarrolla por etapas bien definidas, y
que si éstas no se cumplen adecuadamente podemos tener proble-
mas mayores como la dilapidación de los escasos recursos de que
dispongamos, que no consigamos apoyo suficiente para nuestra
causa y que nos desgastemos ante el público objetivo.
Este procedimiento que he comentado es como ir constru-
yendo los cimientos que sustentan nuestro programa, pues como
ya he dicho, son pocas las O.N.G´s que pueden hacer publicidad
masiva; ésta es muy costosa y además, aún habiendo presupuesto
para efectuarla, la publicidad es una parte del programa de marke-
ting social, no el programa en sí mismo. Algo que muchas organi-
zaciones gubernamentales y no gubernamentales de gran tamaño,
parecieran no tener en claro, al apostar todo a posicionar la pro-
blemática por medio de la publicidad.
No por mucha exposición publicitaria de una problemática,
se logrará encausar el problema social en cuestión. La comuni-
cación unidireccional no permite conocer a aquel sobre quien se
quiere influir. Necesitamos escucharlo para tener éxito, por ello
tenemos que elegir una forma de comunicación donde haya una
verdadera ida y vuelta.
No estoy diciendo que no se haga publicidad, estoy diciendo
que es la parte final del proceso, no el inicio.
Lo más importante es desarrollar un correcto marketing re-
lacional, que nos ayude a establecer relaciones útiles que nos per-
mitan poco a poco lograr un buen posicionamiento.
El tipo de relaciones que se deben efectuar son diversas: con
los destinatarios, personas influyentes, periodistas, medios de di-
fusión, políticos, proveedores, distribuidores y toda persona que
consideremos clave para dar su apoyo a la causa.
En una palabra, debemos relacionarnos con representantes

218
de los distintos sectores de la sociedad, para que nuestro programa
arranque con una base auténticamente sólida en la sociedad donde
va a operar.

7.2 La importancia de los aspectos cualitativos

Respecto del enfoque con que nos conviene encarar nuestras


campañas de marketing social, será tanto cuantitativo como cuan-
titativo, con especial énfasis en este último.
Las mediciones numéricas son útiles, pero tratándose de
marketing social no tenemos que quedarnos solamente con las va-
riables numéricas, se debe profundizar e indagar sobre los deseos,
sentimientos y pareceres del público objetivo, para averiguar sus
inclinaciones y sus percepciones, que son muy difíciles de traducir
en números.
La relación personal con miembros del grupo objetivo no se
debe omitir, de lo contrario no lograremos comprenderlo acaba-
damente.
En marketing social, no se puede trabajar tomando deci-
siones sentado en un escritorio, en base a conclusiones tomadas
mirando solamente números abstractos. Hay que tomar contac-
to con la persona concreta en cuerpo y alma, conocer su historia
y la problemática que sufre de primera mano, no a través de
planillas.
No se debe dejar de hacer observación de campo, ver a los
componentes del grupo objetivo en acción, charlar con ellos.
Cuando se lance el programa, es conveniente visitar un stand o
centro de atención al público para observar lo que allí se pregunta,
esté ubicado en una escuela, hospital o cualquier campo de acción
del programa.
Manejarse solamente con estadísticas impide hacer una bue-
na escucha del destinatario de nuestro programa, que es lo que
corresponde. Difícilmente una simple estadística podrá reflejar los
219
sentimientos y los sufrimientos que tiene que sobrellevar un ser
humano que padece alguna problemática social. Además, como
bien nos advierte Regis Mc Kenna14, los datos numéricos nos ha-
blan del pasado, de lo que la gente ha hecho, no de lo que va a
hacer.
Los números son fríos y rígidos, por eso no debemos que-
darnos sólo con ellos; no descuidemos los aspectos cualitativos que
nos van aportar la dosis de flexibilidad que todo programa de mar-
keting social necesita.

7.3 Centrarse en el cliente de su programa de marketing


social

Aplicar el marketing de relaciones en un programa de mar-


keting social, implica un alto grado de compromiso de todos los
miembros de la organización. Todos deben imvolucrarse en la
construcción y desarrollo de relaciones con los destinatarios de los
programas y quienes le darán soporte.
No olvide que al hacer marketing social debe comprender
cuáles son las necesidades, los deseos y sentimientos del grupo
objetivo, y en base a ello, desarrollar un producto social que sea sa-
tisfactorio para ayudar a ese grupo a solucionar su problemática.
Andreasen nos recomienda un enfoque centrado en el clien-
te, nada más útil para ello que un buen marketing de relaciones.
El cliente en nuestro caso es el destinatario del programa de mar-
keting social, no debemos olvidarnos de él una vez que adopte el
cambio de comportamiento.
Si queremos que el público objetivo adopte el comporta-
miento que le proponemos, no nos contentemos solamente con
enviarle mensajes recomendándole el cambio de comportamiento.
Actuemos, produzcamos hechos que vayan mucho más allá de la
14 McKenna, Regis Consultor de Palo Alto, California, es uno de los principales
asesores en marketing de los Estados Unidos.

220
comunicación, mostremos vocación de servicio para movilizar a
ese público objetivo.
La clave es mostrar una excelente predisposición y tener bien
afinada la habilidad para comprender al grupo objetivo.
Cuidando todos estos detalles, estaremos en condiciones de
generar credibilidad, algo sumamente importante para granjearse
el apoyo de la sociedad para nuestra causa social y para nuestra
organización.
Para ello es útil trabajar con grupos de consulta, que perte-
nezcan al público objetivo, que nos vayan orientando y también
nos acompañen en la tarea de promover y defender el producto
social que se pone a consideración pública, ante todos los sectores
sociales.
Por ello, se debe estar dispuesto a invertir mucho tiempo y
esfuerzo para establecer esta diversidad de relaciones sociales, por-
que son muchas las reuniones que tendremos que mantener con
personas clave para lograr que se involucren con programa. Ade-
más de que con estas personas nos debemos mantener en comuni-
cación, pues como bien enseña Regis Mc Kenna, la comunicación
también es un proceso, no un hecho aislado.
Así podremos mantener un posicionamiento efectivo, tanto
para nuestro programa como para nuestra organización.

7.4 Personas, organizaciones y disciplinas con las que


conviene relacionarse

El uso del marketing social está en pleno desarrollo, para ser


cada vez más eficaz no debe limitarse a la aplicación de la metodo-
logía que se aplica en el ámbito comercial sino que también debe
incorporar ideas de otras disciplinas, atento a que los problemas
sociales son complejos e interrelacionados. Por lo tanto, será im-
portante el aporte de disciplinas como la psicología, la sociología,
la antropología, el derecho y las ciencias de la educación.
221
También es conveniente que abra los caminos para conseguir
los voluntarios que necesita, sean personas individuales y organi-
zaciones para desarrollar un programa de marketing social.
Cuando se desea encarar un programa que utilice marketing
social se debe recurrir a diferentes tipos de personas físicas o jurí-
dicas, que pueden colaborar para que el programa de marketing
social tenga éxito. A título de ejemplo, podemos mencionar:
• Empresas.
• Consultoras dedicadas a la investigación de mercado.
• Agencias de Publicidad.
• Medios de Comunicación Social.
• Comerciantes e Industriales.
• Fundaciones y Asociaciones no lucrativas.
• Voluntarios.
• Donantes Privados.

En cada uno de los casos, el profesional de marketing so-


cial necesita de la colaboración de estas personas o entidades, de
acuerdo a como se vayan instrumentando los diferentes puntos del
programa, para que el programa de marketing social cumpla con
los objetivos que se ha trazado satisfactoriamente.
Por ejemplo: para que un programa de vacunación infantil
sea verdaderamente efectivo, los trabajadores de la salud (médi-
cos, enfermeras y técnicos) deben preocuparse por tratar bien a las
madres que llevan a sus hijos para que los vacunen. Además, si las
madres llevan a sus niños al hospital por otros motivos, no deben
desaprovechar la oportunidad, y deben hacerle conocer a la madre
y al propio niño las ventajas de estar siempre vacunado.
También a la madre que responde positivamente al progra-
ma de marketing social, en el caso que nos ocupa referido a la
vacunación infantil, deben gratificarla por medio de elogios re-
feridos a la acertada decisión de llevar a vacunar a su hijo. Estos
elogios deben ser lo suficientemente reconfortantes para la madre,
de manera tal que ella se quede con deseos de regresar al hospital

222
para otras vacunaciones, y también con deseos de comentarle y
recomendarles a otras madres que la imiten.
Cuando el especialista en marketing social, elabora un pro-
grama relacionado con determinada enfermedad, como por ejem-
plo la diarrea infantil, se debe asegurar que en las farmacias se
encuentre la suficiente cantidad del medicamento adecuado para
tratar esa enfermedad, que suele afectar a los niños.
Otro aspecto importante para destacar, es que un programa
de marketing social debe ser lo suficientemente interesante y bien
presentado como para ser capaz de convocar a los voluntarios que
necesite, para que colaboren con los programas.
El programa debe motivar de tal forma a los voluntarios, para
que ellos deseen invitar a sus familiares, amigos y vecinos a parti-
cipar y aportar su colaboración en actividades, como por ejemplo,
la realización de una recorrida por pueblos alejados, difundiendo
información, hablando con los líderes de opinión de esos pueblos
y también realizando un reparto de volantes y laminas que hagan
conocer el programa de marketing social.
Otro valioso tipo de colaboración que debe conseguir el res-
ponsable del programa de marketing social, es el de los diarios.
En estos medios se pueden escribir diferentes artículos referidos a
los peligros que trae para los niños la diarrea y se puede informar
sobre la forma que se puede prevenir la enfermedad, y si la contrae,
los modos de cuidarlos.
Sin lugar a dudas, no se podrá dejar de convocar a la radio
y a la televisión para que colaboren en un programa de marketing
social. Estos medios tan influyentes pueden ocuparse de difundir
anuncios que informen a la gente sobre la diarrea infantil. Tam-
bién pueden producir programas donde se hable de esta enfer-
medad, se muestren casos y se explique cómo prevenirla, de ser
necesario, qué tipo de tratamiento se le debe aplicar a los niños, a
qué teléfonos se pueden realizar consultas y a qué lugares pueden
ir los padres para hacer atender a los niños.
Por supuesto, en este tipo de campañas será necesaria la par-

223
ticipación de los organismos oficiales. En el ejemplo que estamos
comentando, el aporte del Ministerio de Salud es muy importan-
te. Una actividad que debería desarrollar sería el asegurarse de que
en los hospitales que están bajo su control, se encuentre la suficien-
te cantidad de medicamentos apropiados para tratar a los niños;
también se deberá encargar de contar con el personal debidamente
entrenado para atender a los niños que los padres lleven a atender-
se, muy especialmente en caso de urgencia. Este entrenamiento,
no solamente debe incluir la forma de atender eficazmente al niño
sino también cómo manejar la ansiedad y la preocupación de los
padres.
En un programa de marketing social relacionado con el tema
de la salud, no puede faltar la colaboración de los médicos. Estos
profesionales de la salud deben hablar con los padres de sus peque-
ños pacientes para informarles sobre los riesgos de la enfermedad y
las consecuencias de no tratarla a tiempo.
Las empresas y asociaciones sin fines de lucro también pue-
den participar. Una actividad muy útil que pueden realizar es co-
locar láminas en sus dependencias, que difundan el programa.
Asimismo, pueden ocuparse de distribuir información sobre la
enfermedad e indicar dónde pueden ampliarla.
En conclusión, lo que Andreasen nos sugiere es que cuando
se realiza un programa de marketing social, no se precisa que el
profesional de marketing social se dirija directamente al público
para explicarle las bondades del programa, porque como hemos
visto muchas otras personas y organizaciones pueden ser involu-
cradas eficazmente en esa tarea.
Por lo tanto, el verdadero desafío que se le presenta al espe-
cialista de marketing social es entusiasmar a todas esas personas y
organizaciones para que cooperen desempeñándose en diferentes
acciones que al programa de marketing social le interesa.
En cada caso, se deberá plantear claramente a cada volunta-
rio que se consiga, sean personas u organizaciones, cuáles son y en
qué consiste cada una de las actividades que deberán desarrollar

224
para que estas acciones sirvan realmente a los intereses del progra-
ma de marketing social.

7.4.1 Relacionándose con el público

En un programa de marketing social, habrá dos públicos a


quien dirigirse: el público interno y el público externo.
Dentro del público externo, el público más importante es
el grupo-objetivo. Dentro de ese grupo, podemos encontrar una
audiencia primaria, que es el grupo-objetivo propiamente dicho
y una audiencia secundaria que son los familiares, amigos, do-
centes, compañeros de trabajo, y todo aquel que tenga influencia
sobre miembros del grupo objetivo.
Otro público externo pueden ser quienes diseñen y ejecuten
políticas, que son quienes tienen posibilidades de crear las condi-
ciones que favorezcan el cambio de comportamiento y también
su mantenimiento. Dentro de este público, merecen ser especial-
mente considerados, los legisladores de todos los niveles, nacional,
provincial y municipal, pues muchas veces la eficacia del cambio
social requiere de la sanción o derogación de alguna ley, y en ese
caso la participación de ellos será muy importante.
El apoyo de los políticos, muchas veces cobra gran impor-
tancia para lograr que el cambio se concrete. Ellos pueden lograr
atraer la atención de los medios de comunicación e influir en ám-
bitos legislativos.
También podemos incluir como público externo, a los pro-
fesionales de los medios de comunicación social y también a los
hombres de negocios, a quienes se les vaya a pedir el apoyo, para
que colaboren o patrocinen el programa; para ello es importan-
te dedicarle tiempo en presentarles elementos de convicción, para
que aprecien que la problemática que se pretende abordar es lo su-
ficientemente importante, como para que ellos le presten su aten-
ción y su colaboración.
225
Ya vimos en el capítulo dedicado al marketing interno, la
importancia que tiene el personal que trabaja en el programa, tan-
to el rentado como los voluntarios. Ellos forman parte del público
interno. Por ello se debe trabajar desde las posiciones de alta geren-
cia de la organización, para atender bien a toda esa gente para que
trabajen en el programa con calidad y calidez.
En esto cobrará gran importancia la capacitación y el desa-
rrollo de una buena comunicación interna, que entre otras cosas,
permita tener bien informado al plantel sobre todos los aspectos
de la campaña, tanto los generales como los específicos, y sobre el
papel que ellos desde cada posición deben cumplir en cada fase
del programa.

7.4.2. Relacionándose con otras organizaciones o grupos

Cuando se va a trabajar en marketing social, es importan-


te ver si hay otras organizaciones o grupos que están o vienen
trabajando desde antes en la misma problemática o similar (no
necesariamente igual). Por lo que pueden estar apuntando hacia el
mismo público objetivo y estar en busca de metas similares.
Entonces se puede presentar la oportunidad, de que se pueda
trabajar junto a ellas para beneficio de ambos.
El tipo de organización en las que se puede encontrar un
buen socio para la causa están los clubes, medios de comunicación
social, comercios, organizaciones de voluntarios, organizaciones
sociales, asociaciones de padres, comunidades religiosas, etcétera.
Relacionarse con otras organizaciones es conveniente, aún
cuando se disponga de fondos propios suficientes, porque la unión
será beneficiosa en términos de expandir el alcance del programa.
Es importante conectarse con personas clave y organizacio-
nes que tengan credibilidad y estén en condiciones de llamar la
atención.
Trabajando junto a otras organizaciones en una misma cau-

226
sa social, se puede generar una sinergia muy importante y más
beneficiosa que la que se puede obtener trabajando solo.
Dará una muy buena imagen frente a la sociedad en general,
ver a distintos grupos trabajando juntos en la misma causa, en for-
ma coordinada. Se deberá determinar con claridad, el papel que
cumplirá cada uno de los asociados.
Entre las tareas que las organizaciones que trabajan juntas se
pueden dividir, podemos mencionar la distribución del material
del programa, la inclusión de los mensajes de cada organización
dentro del material, dar referencia de miembros del grupo objeti-
vo, ofrecer el personal que tienen para trabajar en el programa, y
aportes de fondos para el programa.
La gran tarea al trabajar en la causa social junto a otra u
otras organizaciones, es encontrar el equilibrio en cuanto al papel
que jugará cada una en el desarrollo del programa.
Hay que considerar que demasiados socios pueden compli-
car la dirección del programa, será cuestión de evaluar qué es lo
más importante, si expandirse o mantener el control sobre la eje-
cución del programa.
Habrá que desarrollar una comunicación muy fluida, ga-
rantizando un espacio donde canalizar los inconvenientes y don-
de estos puedan ser superados. Cuestiones como que el grado de
participación de cada organización no es el acordado, o que los
asociados se están saliendo de la estrategia diseñada, son las dife-
rencias más comunes que quienes se asocien tendrán que superar
en beneficio del programa.

7.4.3 Relacionándose con donantes privados

El programa de marketing social requiere del aporte de fon-


dos, que obliga a relacionarse con distinto tipo de organizaciones,
como empresas, fundaciones filantrópicas, entes gubernamentales
o donantes particulares.
227
Se debe determinar previamente si se solicitará dinero para
un proyecto específico o colaboración para sostener la organiza-
ción regularmente, o alguna donación en especie (Ej. equipamien-
to para un hospital).
Por ello es importante, elaborar un presupuesto para luego
analizar cuáles serán las fuentes de financiación. En esto no sólo
debe contemplarse el apoyo externo sino también la generación
interna de recursos provenientes de la comercialización de pro-
ductos o la prestación de servicios, cuyo producido se destine a
financiar el programa y al sostenimiento de la organización que
lo desarrolle.

7.4.4 Relacionándose con las empresas

Las empresas pueden desempeñar un papel muy importante


para que los programas de marketing social tengan éxito. Ya ha-
blamos en otro capítulo acerca de la conveniencia de que este tipo
de organizaciones no solamente se ocupen de lograr beneficios
económicos, sino que también se obliguen a desarrollar activida-
des filantrópicas y a colaborar con las comunidades en donde ac-
túan, a través de programas asistenciales y de desarrollo humano.
Por ejemplo, en un programa de marketing social referido
a la diarrea infantil, lo que pueden hacer ciertas empresas es su-
ministrar a los hospitales los medicamentos que se necesitan para
tratar la enfermedad. Otras pueden financiar los costos de la im-
presión de volantes y láminas para difundir el programa, o la con-
tratación de espacios en radio, televisión, diarios y revistas para
difundir la problemática de la diarrea infantil.
Para concluir, podemos decir con Andreasen, que incorporar
a las empresas para que colaboren en los programas de marketing
social es conveniente por dos razones:
1. Quienes se dedican al marketing social (principalmente
el Estado y las O.N.G.´s) necesitan del talento, la iniciativa y el
228
dinamismo que pueden aportar las empresas. En la actualidad,
no hay personas suficientemente capacitadas en los principios y las
técnicas del marketing social. Esta situación es más preocupante
en América Latina.
2. Si los programas de marketing social deben ser sostenidos
a lo largo del tiempo, es conveniente invitar a diferentes empresas
para que colaboren de diversas formas.

7.4.5 Relacionándose con el ambiente político

En ciertos programas de marketing social, puede ser necesa-


rio el apoyo de políticos que quieran comprometerse con la pro-
blemática.
Antes de contactarse con personalidades del ambiente polí-
tico, se deberá evaluar si respecto de la problemática en la que se
está trabajando hay políticas que crearán un ambiente más apro-
piado, para que se produzca el cambio de comportamiento, y si
hay alguna legislación pendiente que pueda afectar las metas en
forma positiva o negativa.
Por último, observar si hay políticos interesados en el proble-
ma que se está encarando.

229
Resumen del capítulo

Esto se lleva a cabo con una utilización intensiva de la educa-


ción y con la publicación de artículos periodísticos que comenten
la situación, más la realización de entrevistas y reportajes, tanto
en radio como en televisión, como también brindar información
desde un sitio Web.
Asimismo, es recomendable la realización de mesas redon-
das y seminarios, tanto para los involucrados en el problema como
para el público en general, en ambos casos con la participación de
periodistas.
Otro elemento importante es la distribución de folletos que
permitan conocer la organización, en donde describa cómo trabaja
y desde cuándo trabaja en la problemática social.
Cuando se desea encarar un programa que utilice marketing
social se debe recurrir a diferentes tipos de personas físicas o jurí-
dicas, que pueden colaborar para que el programa de marketing
social tenga éxito.
En el desarrollo del marketing de relaciones, se deben rea-
lizar acciones para relacionarse con el público externo e interno,
otras organizaciones o grupos, con donantes privados, con las em-
presas y con el ambiente político.

230
CAPÍTULO VIII

Financiación
El tema de la financiación de los programas de marketing
social es un tema delicado y complejo, tanto en Argentina como
en el resto de América Latina.
No cabe duda de que el requisito principal para obtener lo-
gros en la ejecución de un programa de marketing social, es tener
un compromiso responsable con la causa social en la que trabaja-
mos. Esto significa, despojado de egoísmos, lucha por espacios de
poder, oportunismo y deseos de protagonismo en los medios de
comunicación social.
Se debe tener en claro que alcanzar las metas y que éstas sean
durables, lleva mucho tiempo de investigación y de trabajo.
Y que ese compromiso que asumimos, se debe traducir en
resultados concretos, mensurables, pero no solamente estadísticos.
Porque el compromiso responsable es aquel que da una respuesta
concreta para resolver el problema en forma integral, o sea, tanto
en los aspectos estructurales como en los coyunturales.
Y esto que es fácil de decir, es muy pero muy difícil de lle-
varlo a la práctica, ya que para dar esa respuesta concreta, es de-
cir la solución al problema, muchas veces hay que enfrentarse al
poder político de turno al que le cuesta mucho deshacerse de sus
mezquindades de corto plazo, que no les permite observar otro
horizonte que el de la próxima elección, y que por lo tanto, no se
interese en ayudar a resolver cuestiones de largo plazo.
Pero también, nuestro trabajo en una causa social puede
afectar los intereses del poder aristocrático, empresarial y sindical,
no siempre tan expuestos a la opinión pública, pero igual o más
dañinos para la evolución de la sociedad.
Para que la aplicación de programas de marketing social,
nos permita solucionar problemáticas sociales en forma durable,

233
se deben encarar en forma global, solucionando a la vez asuntos
coyunturales y estructurales, y en este último caso, es vital que
la educación esté muy presente, pues sin ella no se puede conse-
guir que la sociedad evolucione y esté preparada para enfrentar los
desafíos, que siempre se renuevan y ponen a prueba a cualquier
sociedad.
Por ello, más allá de la buena voluntad y el compromiso que
obviamente es indispensable, necesitamos tener con qué financiar
nuestros programas, si queremos hacerlos con un enfoque global y
simultáneo, que comprenda lo estructural y coyuntural.
Por ello, se debe analizar si el financiamiento del que se dis-
pone, es suficiente para cumplir con todos los objetivos plantea-
dos, o si se necesitará apoyo externo.

8.1 Cómo conseguir financiamiento

Probablemente con una toma de conciencia en todos los ni-


veles de la sociedad y con la ayuda del estado, no se debería pensar
tanto en el tema financiero.
Pero la realidad es que lo que se consigue a nivel donaciones
resulta insuficiente, pues las necesidades son númerosas.
No queda otro camino, que dedicarnos a pensar en cómo
financiar nuestros programas de marketing social.
Evidentemente, las que más sufren la escasez de recursos son
las pequeñas organizaciones, ubicadas en los distintos barrios de
las ciudades.
Son muchos los elementos a los que estas organizaciones re-
curren para obtener financiamiento. Las que generalmente les dan
más resultado son:
1) Las rifas, colectas y concursos.
2) Quermeses.
3) Organización de bailes, y espectáculos deportivos, artísticos
y culturales.
234
4) Comercialización de productos y servicios.
5) Marketing directo (correo directo y telemarketing.
6) Patrocinio de las actividades de la Organización.
7) Campañas de fidelización de donantes.

Pero sucede que es tan frecuente la necesidad de colectar


dinero y son tantas las organizaciones que piden ayuda, que el
público llega a sentir saturación.
En marketing social, no se trata de salir a competir por ob-
tener la preferencia de público para obtener recursos, se necesita
trabajar con una visión solidaria e integradora entre todas las or-
ganizaciones con objetivos similares.
Es recomendable que estas organizaciones unan sus esfuer-
zos en forma solidaria y trabajen en conjunto, no solamente para
obtener recursos sino también para resolver el problema.
Esto posibilitará que el pedido de ayuda no se convierta en
una rutina cotidiana, sino en un llamado de atención que periódi-
camente hagan las organizaciones mancomunadamente, para que
las ayuden en su misión conjunta.
Se ha debatido mucho, sobre todo en el caso de grandes
organizaciones sin fines de lucro, si es bueno para financiar sus
programas, hacer uso del marketing para recaudar fondos (fun-
draising), e inclusive, si esto ayuda o no, a la imagen corporativa
de la empresa.
Esto significa que al comprar el producto o utilizar el servi-
cio de una empresa determinada, patrocinadora de una organiza-
ción filantrópica, se destine una parte de lo que se recaude por la
venta a la organización filantrópica.
Pienso que utilizado con prudencia y sentido común, esto le
puede ser útil tanto a la organización filantrópica como a la em-
presa. La organización filantrópica tiene mayor campo de acción
al contar con más dinero para su misión y la empresa, fortalece su
imagen pública.
Hay númerosos estudios que reflejan el interés que tiene la

235
ciudadanía de que las empresas tengan mayor compromiso social
y que se muestran mejor predispuestas a comprar productos que
son parte de estos programas, que aquellos que no forman parte de
ninguno e inclusive tienen predisposición de pagar un poco más,
si con la compra de ese producto está apoyando una causa social
que sea de su interés.
También la organización sin fines de lucro, se ve beneficiada
en términos de imagen, esto le da mayor exposición pública, lo
que le permite que se le abran más canales para difundir su misión
y también para conseguir más formas de financiamiento.

8.2 La obtención de fondos

Antes de salir a buscar apoyo financiero, es necesario realizar


un presupuesto detallado con todos los costos bien cuantificados y
consensuados dentro de la organización.
Dado que a las empresas y fundaciones filantrópicas a las
que se les pida apoyo, hay que presentarles números concretos, que
si tienen alguna variación sea mínima.
Es necesario demostrar a las organizaciones que estén dis-
puestas a realizar la donación, que los fondos se administrarán
responsablemente, con resultados que se podrán medir y adecuada
justificación del gasto.
El apoyo financiero lo podemos buscar en empresas, funda-
ciones y asociaciones sin fines de lucro, y entidades gubernamen-
tales.
En todos estos casos, es conveniente presentar el plan de tra-
bajo con las metas y objetivos claramente definidos, plazos bien
determinados y con sus respectivos costos, como también saber
destacar lo beneficioso que será para la organización apoyar el pro-
grama.
Este plan debe ser acompañado con una carta de presenta-
ción, los curriculum vitae de los responsables del proyecto y con
236
un relato sumario de la trayectoria de la organización que va a
desarrollar el programa de marketing social.
Kotler y Andreasen recomiendan que cada propuesta debe
contener por lo menos los siguientes elementos:
• La importancia y calidad del proyecto.
• Las necesidades que tiene la organización.
• La habilidad de la organización de usar los fondos eficiente
y eficazmente.
• La importancia de satisfacer a las personas, que están ha-
ciendo la propuesta.

El plan de trabajo debe ser concreto y bien estructurado. Se


debe tener en cuenta que este tipo de organizaciones, reciben mu-
chos pedidos de ayuda, se debe saber destacarlos de los otros para
poder recibir el apoyo que necesita.
Cuando se piense en recurrir a empresas, no sólo se debe
considerar a las grandes corporaciones, también es conveniente
tener en cuenta a las pequeñas y medianas. Es necesario conven-
cerlos sobre lo importante que puede ser la colaboración que den,
por mínima que sea.

237
Resumen del capítulo

Entre elementos a los que estas organizaciones recurren para


obtener financiamiento, podemos mencionar: las rifas, colectas y
concursos, las quermeses, la organización de bailes y de espectá-
culos deportivos, artísticos y culturales, y la comercialización de
productos y servicios.
Antes de salir a buscar apoyo financiero, es necesario realizar
un presupuesto detallado, con todos los costos bien cuantificados
y consensuados dentro de la organización.
En todos estos casos, es conveniente presentar el plan de tra-
bajo con las metas y objetivos claramente definidos, plazos bien
determinados y con sus respectivos costos, como también saber
destacar lo beneficioso que será para la organización apoyar el pro-
grama.

238
Bibliografía

Aaker, David A. Construir marcas poderosas, 1ra. edición,


Barcelona 1996, Ed. Gestión 2000

Andreasen, Alan. Social marketing change, 1ra. edición,


San Francisco 1995, Ed. Jossey-Bass

Blake, Oscar. La capacitación, un recurso dinamizador de


las organizaciones, 2da. edición, Buenos Aires 1997, Ediciones
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Kotler, Philip y Andreasen Alan R. Strategic Marketing


for non profit organizations, 5ta. Edición, New Jersey 1996, Ed.
Prentice Hall

Kotler Philip y Roberto, Eduardo L. Mercadotecnia Social,


1ra. Edición en español, 2da. reimpresión, Mexico 1992 y 1993,
Ed. Diana

Kotler, Philip, Roberto, Ned y Lee, Nancy Social Marke-


ting, improving the quality of life, 2da. Edición, T. Oaks, Cali-
fornia 2002, Ed. Sage
Kotler, Philip y Armstrong, Gary, Marketing, 8va. edición,
México 2001, Ed. Prentice Hall

Lambin, Jean Jacques, Marketing estratégico, 3ra. edición,


Madrid 1994, Ed. Mac Graw Hill

Mc Kenna, Regis, Marketing de Relaciones, 1ra. edición,


Buenos Aires 1994, Ed. Paidós

Weinreich, Nedra Kline, Hands-on social marketing, 1ra.


Edición, T. Oaks, California 1999, Ed. Sage
Índice

Prefacio......................................................................................7
Introducción............................................................................ 11

Parte i: marketing social: concepto.................................. 15


Capítulo i: Marketing Social.................................................. 17

1.1 Causa Social. Concepto......................................................20


1.2 Marketing Social. Concepto...............................................27
1.2.1 Definición....................................................................... 32
1.2.2 Esencia del Marketing Social........................................... 32
1.2.3 Características del Marketing Social. Análisis
de conceptos: concepto erróneo y concepto correcto.................36
1.3 Diferencias con el marketing comercial...............................48
1.4 Diferencias con otras extensiones del marketing.................. 49
1.4.1 Marketing filantrópico..................................................... 52
1.4.2 Marketing socialmente responsable.................................. 52
1.4.3 Marketing social corporativo........................................... 57
1.4.4 Marketing de organizaciones sin fines de lucro.................58
1.4.5 Marketing político...........................................................58
1.4.6 Marketing público........................................................... 59
1.5 Resumen del capítulo..........................................................60
Parte ii: marketing social: estrategia.............................63
Capítulo ii La Investigación en Marketing Social.................65

2.1 El proceso de Investigación...............................................68


2.2 Las etapas en el cambio de comportamiento.....................78
2.2.1 Etapa de preconsideración.............................................78
2.2.2 Etapa de consideración..................................................80
2.2.3 Etapa de acción.............................................................90
2.2.4 Etapa de mantenimiento...............................................93
2.3 Análisis de la conducta de los destinatarios del Plan.........94
2.4 La difusión de la idea o práctica hacia los
destinatarios...........................................................................98
2.5 Resumen del capítulo..................................................... 102

Capítulo iii: Análisis.......................................................... 107

3.1 Investigación de las necesidades del grupo objetivo......... 110


3.2 Análisis de los resultados de la investigación................... 112
3.2.1 Análisis de situación.................................................... 112
3.2.2 Análisis FODA............................................................ 113
3.2.3 Análisis de los recursos................................................ 115
3.3 Identificación de metas y objetivos.................................. 116
3.4 Demanda. Análisis y tipos.............................................. 116
3.5 Segmentación: Geográfica. Demográfica. Psicográfica. Con-
ductual................................................................................. 119
3.6 Elección y Planificación de la Estrategia..........................122
3.7 Pruebas Piloto................................................................124
3.7.1 Desarrollo de las pruebas piloto.................................... 125
3.8 Análisis de las pruebas piloto..........................................129
3.9 Ajustes del Programa...................................................... 131
3.10 Evaluación previa al lanzamiento definitivo.................. 132
3.11 Resumen del capítulo....................................................134
Parte iii: marketing social: tactica................................137
Capítulo iv Marketing Mix y Comunicación..................... 139

4.1 Producto social. Concepto.............................................. 142


4.1.1 Diseño del Producto Social.......................................... 143
4.2 Precio.............................................................................144
4.3 Promoción...................................................................... 145
4.4 Provisión........................................................................146
4.5 Posicionamiento............................................................. 148
4.6 Plan de trabajo............................................................... 149
4.7 Ejecución del Programa de Marketing Social.................. 150
4.8 Los servicios del programa de marketing social............... 152
4.9 Satisfacción de los destinatarios...................................... 152
4.10 Comunicación integrada. Difusión de la idea o
práctica................................................................................ 156
4.10.1 Desarrollo de la comunicación................................... 157
4.10.2 Publicidad..................................................................166
4.10.3 Promoción................................................................. 167
4.10.4 Marketing Directo.....................................................168
4.10.5 Relaciones Públicas.................................................... 169
4.10.6 Generación de Publicidad no paga (Publicity)............ 170
4.11 Resumen del capítulo.................................................... 176

Parte iv: marketing social: dirección............................ 177


Capítulo v Control y Evaluación........................................ 179

5.1 Control........................................................................... 181


5.2 Evaluación. Bases y Criterios.......................................... 186
5.2.1 Diseño de la evaluación............................................... 187
5.2.2 Métodos de evaluación................................................ 190
5.2.3. El Proceso de evaluación............................................. 191
5.2.4. Evaluación. Informe final........................................... 192
5.3 Uso de la retroalimentación............................................ 193
5.4 Resumen del capítulo..................................................... 195
Capítulo vi Marketing Interno.......................................... 197

6.1 Marketing Interno..........................................................204


6.2 Comunicación Interna....................................................209
6.3 Capacitación................................................................... 210
6.4 Resumen del capítulo..................................................... 212

Capítulo vii Marketing de Relación................................... 213

7.1 Pasos para desarrollar el marketing de relaciones............. 216


7.2 La importancia de los aspectos cualitativos...................... 219
7.3 Centrarse en el cliente de su programa de marketing
social....................................................................................220
7.4 Personas, Organizaciones y disciplinas con las que conviene
relacionarse...........................................................................221
7.4.1 Relacionándose con el Público......................................225
7.4.2 Relacionándose con otras organizaciones o grupos.......226
7.4.3 Relacionándose con Donantes Privados........................227
7.4.4 Relacionándose con las empresas..................................228
7.4.5 Relacionándose con el ambiente político......................229
7.5 Resumen del capítulo......................................................230

Capítulo viii Financiación................................................. 231

8.1 Cómo conseguir financiamiento.....................................234


8.2 La Obtención De Fondos...............................................236
8.3 Resumen del capítulo.....................................................238

Bibliografía...........................................................................239
Este libro se terminó de imprimir en
Primera Clase Impresores en el mes de junio de 2008
Buenos Aires - Argentina