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Manual práctico
Marketing social
Manual práctico
Mendive, Daniel
Marketing social: manual práctico - 1a ed. - Buenos Aires: De Los Cuatro
Vientos, 2008.
248 p.; 22,5x15,5 cm.
ISBN 978-987-564-996-5
1. Marketing . I. Título
CDD 658.8
7
Lo que presento es un instrumento más orientado hacia la
práctica, para entrar en acción de inmediato, con el lógico desa-
rrollo de los conceptos que le sirven de basamento.
A lo largo de este libro, se podrán encontrar muchas men-
ciones relacionadas con el marketing sin fines de lucro. Si bien
este es un concepto diferente del marketing social, en muchas or-
ganizaciones se deben aplicar los dos conceptos. Dado que éstas
deben trabajar tanto en el posicionamiento de la idea que quieren
promover como en el de la propia organización, porque es funda-
mental tener credibilidad para que la organización tenga el apoyo
que precisa, para ejecutar el o los programas de marketing social
que diseñe.
Este trabajo está dirigido a todo tipo de organizaciones que
trabajen en causas sociales, tengan o no fines lucrativos; pero es-
pecialmente, las pequeñas y medianas organizaciones sin fines de
lucro, que por lo general no disponen de fondos como para con-
tratar un consultor profesional.
El manual tiene un claro enfoque de marketing. Esto sig-
nifica, que no prevalecerá el enfoque de otras disciplinas que le
sirven de apoyo, como por ejemplo, la psicología, psicología social,
sociología, antropología, ciencias de la educación, etcétera. Todas
ellas son muy útiles, en especial, cuando estamos desarrollando
tareas de investigación y análisis del grupo social, pero no debe-
rían prevalecer sobre el marketing social. Lamentablemente, en la
práctica observo mucho de esto.
A veces por ignorancia y otras por prejuicios, se relega al uso
del marketing social, en favor de alguna de estas disciplinas, y
se termina por diseñar programas con fallas evidentes, como por
ejemplo la falta de escucha del grupo objetivo, que llevan a desa-
rrollar programas sofisticados, difíciles de ejecutar, por olvidarse
en muchos casos de que lo llevan a la práctica voluntarios, que
necesitan recibir consignas lo más claras y sencillas posibles.
La organización que trabaja en causas sociales debería ser
flexible y ágil. No tiene sentido el armado de estructuras burocrá-
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ticas sofisticadas, con interminables niveles jerárquicos y equipos,
muchos de los cuales toman poco o ningún contacto directo con
las miserias de nuestra sociedad y toman decisiones en ámbitos
muy distintos adonde se manifiesta el problema.
Además, todo esto no hace más que generar mastodontes
burocráticos, con un modo de operaciones lento, rutinario, excesi-
vamente solemne y absolutamente amargo.
Que estemos ayudando a satisfacer necesidades sociales, mu-
chas veces dramáticas, no es óbice para que trabajemos con alegría
y dinamismo.
Para trabajar en la solución de causas sociales, nadie está
obligado a hacer uso del marketing social, es recomendable pero
no obligatorio, pero si se toma la decisión de encarar la proble-
mática social utilizándolo, se lo debe hacer con la convicción y
el entendimiento de que el marketing social es un proceso que
requiere: investigación, análisis, segmentación, desarrollo del mar-
keting mix y de comunicaciones integradas. El trabajo en marke-
ting social se efectúa desde la perspectiva del marketing, no desde
otra disciplina.
Espero que este trabajo sea un instrumento de consulta, que
ayude a despejar la mayor cantidad de dudas posible y sea un buen
compañero de tareas.
Para que efectivamente este trabajo sea un instrumento de
consulta para todo aquel que trabaje en marketing social, tenga o
no formación en marketing, en la introducción, voy a explicar de
qué se trata el marketing en general, para facilitar la comprensión
de todo el desarrollo del marketing social, que haré más adelante.
9
Introducción
11
tas. Se sustenta en medios tácticos como la política de producto,
de distribución, de precio y de comunicación. Lo que pretende el
marketing operativo, es alcanzar las mejores cuotas de mercado
posible dentro de los presupuestos autorizados para concretar esos
objetivos.
La función esencial del marketing operativo o marketing
táctico es conseguir clientes; para lograrlo, recurre a los medios
de venta más eficaces con el menor costo posible. Su labor incide
directamente en la rentabilidad a corto plazo de la empresa y es el
aspecto más visible de la gestión de marketing, dado el importante
lugar que ocupan la publicidad y la promoción.
Como bien nos dice Lambin, el marketing táctico es el
brazo comercial de la empresa y está estrechamente vinculado al
concepto estratégico del marketing; este tipo de aplicación sin un
marketing táctico adecuado no puede tener éxito.
Tampoco se podrá tener éxito en lo táctico sin una sólida
estrategia de marketing.
El concepto estratégico de marketing se fundamenta en el
análisis de las necesidades de los individuos y de las organizacio-
nes; porque para su punto de vista, lo que la persona busca cuando
desea comprar un producto, no es el producto en sí mismo sino
más bien la solución a un problema.
Por lo tanto, la estrategia de marketing debe seguir la evolu-
ción del mercado específico e identificar los distintos "productos-
mercado" como dice Lambin, y los segmentos actuales o potencia-
les, sobre la base de un análisis de las distintas necesidades de las
personas.
Lo que pretende lograr el planeamiento estratégico, es la su-
pervivencia y el crecimiento a largo plazo de una empresa.
El concepto de marketing se ha ampliado, porque se ha ido
descubriendo que el marketing puede ser utilizado, no solamente
por las empresas comerciales, sino también por cualquier organi-
zación que lleve a cabo procesos de intercambio.
Por lo tanto, el marketing se emplea tanto en las organiza-
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ciones con fines de lucro como las que no tienen fines de lucro. Por
lo general, las organizaciones sin fines de lucro, lo que pretenden
es promover ideas y/o conductas que beneficien a la sociedad; es a
lo que los autores se refieren cuando hablan de marketing social.
También podemos mencionar al uso interno del marketing
que considera a los empleados de una organización, clientes inter-
nos a los que también se debe satisfacer, para que se sientan moti-
vados e involucrados en los proyectos de la organización.
Asimismo, el marketing aun está en evolución y ha amplia-
do su campo de acción, pues también se lo utiliza en campañas
destinadas a provocar un cambio favorable en la sociedad, que es
el objetivo que se persigue en un plan de cambio social donde se
utilice el marketing social.
El marketing social toma del marketing comercial los con-
ceptos de segmentación, investigación de mercado y el desarrollo
de un proceso sistemático; pero en este caso para promover causas
sociales.
Para obtener logros visibles, es necesario determinar con cla-
ridad, qué problemática se va a encarar, qué recursos se necesitan,
de qué recursos se disponen y efectuar una cuidadosa y detallada
investigación del grupo-objetivo.
El trabajo en marketing social es un proceso sistemático, que
se debe seguir paso a paso, y que debe estar basado en investiga-
ción suficiente y no sobre la inspiración o parecer de una persona,
como bien señala Nedra Kline Weinreich.
Lo ideal es que el programa de marketing social sea fruto del
trabajo en equipo y la investigación, y sea parte de una estrategia
de largo plazo de la organización o grupo que lo ejecute, y no sólo
busque obtener un impacto pasajero de corto plazo.
La estrategia a desarrollar, debe estar basada en la investiga-
ción y en el análisis: de los mensajes que pueden llegar a convencer
a la audiencia, y de los medios más apropiados para llegar a ella.
Un programa de marketing social, debe centrarse en el desti-
natario. Todos sus elementos, deben estar basados sobre sus deseos
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y necesidades, anteponiéndose a lo que quiera ofrecer la organiza-
ción.
Si no se parte desde el punto de vista de los destinatarios,
será difícil obtener resultados, o los que se obtengan serán insufi-
cientes.
La aplicación de las técnicas del marketing social, debe lle-
var a trabajar teniendo siempre en vista al destinatario, es decir, el
cliente del programa y nos debe permitir:
1. Desarrollar materiales apropiados de educación y comuni-
cación.
2. Desarrollar servicios que faciliten el cambio de comporta-
miento y que el destinatario se mantenga en el cambio realizado.
14
PARTE I
Marketing Social
El prestigioso autor Philip Kotler2 recuerda, que en 1951 un
autor llamado Wiebe, planteó lo siguiente: ¿Por qué no se puede
vender la hermandad como se vende el jabón?
Él observaba que quienes venden productos comerciales, son
eficientes mientras que los “vendedores” de causas sociales muchas
veces no lo son; esta era la visión de Wiebe en los años cincuenta.
Luego de una serie de estudios, llegó a la conclusión de que
cuanto más se asemeja la campaña de una causa social a una cam-
paña comercial, son mayores las probabilidades de éxito.
A fines de la década del 90, más precisamente en 1999, Mi-
chael Rothschild, trató de responder a aquella pregunta que se
hacía Wiebe, y trató de explicar por qué es más difícil vender ob-
jetivos de cambio social que vender productos comerciales.
La venta de jabón es generalmente un acto concreto, en
cambio la hermandad es un modo de comportamiento. El jabón
tiene inmediatos beneficios para comunicar. Los beneficios de la
hermandad son inciertos y pueden no ocurrir hasta dentro de un
tiempo en el futuro. Alguno de los beneficios del jabón pueden ser
inferidos antes de la compra, oliendo el jabón, lo que nos puede
hacer pensar acerca de sus cualidades de limpieza. Puede ser difí-
cil de explicar los beneficios de la hermandad de una manera tan
concreta.
Jabón Hermandad
Acto Concreto Modo de Comportamiento
Beneficios Inmediatos Beneficios Inciertos
Beneficios Inferidos antes Beneficios difíciles de explicar
de la compra en forma concreta
2 Kotler, Philip experto en marketing, autor de númerosos libros traducidos en va-
rios idiomas.
19
Rothschild castiga a muchos especialistas en marketing social,
reclamándoles por olvidarse del marketing, por confiar demasiado
en la educación y la regulación. Él señalaba que con demasiada fre-
cuencia, los directores sanitarios hablan a los destinatarios del pro-
grama, para que dejen de estar sucios o bien amenaza con multas a
los que queden sucios, en vez de ofrecer el producto jabón y mostrar
los beneficios del jabón, y las recompensas por no quedarse sucio.
En este capítulo, se va a explicar el concepto de marketing
social y el de causa social. Los ámbitos de aplicación del marketing
social, el perfil del profesional que se dedica a trabajar en marke-
ting social y las diferencias que existen entre el marketing social y
las otras extensiones del marketing.
20
Un objetivo social, que los agen-
tes de cambio consideran que
CAUSA
ofrecerá una respuesta acertada a
un problema social.
Un individuo u organización,
AGENTE DE CAMBIO que intenta generar un cambio
social.
Individuos, grupos o poblaciones
DESTINATARIOS enteras que son el objetivo de los
llamados al cambio.
Vías de comunicación y distri-
bución, a lo largo de las cuales se
intercambian y transmiten, hacia
CANALES
atrás y hacia delante, la influencia
y respuesta entre los agentes de
cambio y los destinatarios.
La dirección y el programa adop-
tados por un agente de cambio,
ESTRATEGIA DE CAMBIO para llevar a cabo el cambio en
las actitudes y conducta de los
destinatarios.
Conductividad
Tensión estructural 2
estructural 1
Desarrollo de
Factores
creencia
precipitantes 4
generalizada 3
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cambiar actitudes o conductas profundamente arraigadas. Sin
embargo, Kotler señala que muchas de estas campañas se quedan
cortas en sus metas, porque los destinatarios y sus necesidades no
se investigan, se escogen pobremente los medios para comunicar
nueva información o los presupuestos son insuficientes para echar
a andar programas efectivos.
Un segundo tipo de campañas, trata de convencer al mayor
número de personas, para que realicen un acto o práctica especí-
ficos, en un tiempo determinado. Ejemplo: las campañas de vacu-
nación.
Las campañas orientadas hacia la acción, no sólo requieren
que se informe a los destinatarios que son su objetivo, sino que
además, se les comprometa a realizar un acto concreto, como emi-
tir un voto o ir a vacunarse. Estas campañas implican un costo,
incluso si la actitud de un individuo con respecto a la acción es fa-
vorable; la persona puede no llevarla a cabo, por implicar tiempo,
gastos, molestias o inercia evidente. Por esta razón, un agente de
cambio, en una campaña de este tipo debe organizar las recom-
pensas o incentivos que se estima rebasarán los costos.
Están también las campañas conductuales, que se realizan
para inducir a la gente a que cambie alguna conducta por su pro-
pio bien.
El cambio conductual puede ser más fácil de alcanzar que el
cambio en el conocimiento o de una acción concreta. La gente tie-
ne que dejar viejos hábitos, aprender nuevos y mantener el nuevo
patrón de conducta. Los mensajes de comunicación masiva, son
generalmente insuficientes para generar dichos cambios y han de
complementarse con intervenciones interpersonales y comunica-
ciones personales.
El tipo final de cambios implica la modificación profunda
de las creencias o valores muy arraigados. Ejemplos de ello son las
campañas para cambiar las ideas de la gente, sobre el control de
la natalidad; lo que muchas veces implica que se plantee el uso de
métodos de control cuestionados por sectores religiosos, lo que
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genera controversias: con el fanatismo de esos sectores y con los
prejuicios que tenga la sociedad.
Los esfuerzos por cambiar profundamente los valores man-
tenidos tienen, por lo general, una tasa baja de éxito. El sentido
de identidad y de bienestar de una persona se finca en sus valores
básicos, y la perturbación de cualquiera de estos valores genera
estrés. Generalmente, la gente trata de evitar la información que la
perturba o que ataque a sus valores en alguna forma. Por lo tanto,
los agentes de cambio social recurren a la sanción de leyes y a las
sanciones jurídicas para promover conductas y valores nuevos, que
la gente no adoptaría voluntariamente.
Después de cierto tiempo, la observancia de una nueva ley
puede producir los cambios deseados en las actitudes y valores.
Es posible inducir cambios en los valores, induciendo prime-
ro cambios en la conducta, ya que nuevos patrones de conducta
pueden definir nuevas formas de ver las cosas.
Los agentes de cambio disponen de diferentes métodos y
tácticas para influir en los destinatarios, incluyendo el cabildeo,
planeamiento de peticiones, la publicidad y la recompensa por el
cambio de conducta deseado. Todas las tácticas responden a una
estrategia que busca lograr el cambio.
Kotler y Roberto, destacan cinco estrategias principales de
cambio:
Tecnológicas Económicas
Político/Legal Educativas
MARKETING SOCIAL
25
Veremos las diferentes estrategias, en el cuadro siguiente:
26
Otro tipo de estrategia económica sería:
La obligación que pudiera imponerse a
los fabricantes de bebidas alcohólicas de
asignar un porcentaje fijo de sus gastos de
publicidad a la investigación de las enfer-
medades relacionadas con el alcoholismo,
es una forma de reducir los costos sociales
del consumo excesivo de alcohol.
Las intervenciones político/legales pueden
Estrategias
asumir la forma de restringir la venta de
Político/Legales
bebidas alcohólicas a menores de 18 años.
En esta labor pueden intervenir el Estado y
asociaciones sin fines de lucro. Como ejem-
plo se pueden citar los siguientes ejemplos:
instrucción a los niños sobre los riesgos de
beber en exceso y la distribución de libros
que hable de los peligros del alcoholismo.
Andreasen sostiene que la estrategia de
Estrategias Educativas
educación comienza asumiendo en primer
lugar, que los individuos harán lo correcto
y tomarán decisiones razonables, si entien-
den: qué, por qué y cómo deben hacer el
cambio. La tarea del educador es traer los
hechos al público-objetivo de la mejor for-
ma posible.
4 Zaltman, Gerald. Autor junto a Philip Kotler del concepto de marketing social en
1971.
27
Desde la aparición del concepto de marketing social, junto con
la aplicación intensiva que se lleva haciendo de esta extensión del mar-
keting, se hace evidente que la metodología del marketing, para de-
tectar y satisfacer necesidades de consumo y uso de bienes y servicios,
también es útil para detectar y satisfacer necesidades de tipo social
y de caridad. Por lo que su campo de acción no se limita solamente
al ámbito empresarial, sino también a todo tipo de asociaciones sin
fines de lucro y también al Estado. Estos nuevos campos de acción,
también comprenden, el marketing social corporativo, es decir, los
programas tendientes a un cambio social beneficioso que realizan las
empresas, para que el público las asocie a ellas y a sus marcas con una
preocupación por lo social, lo humanitario y lo ecológico.
Entre los cometidos del marketing social, está el diseño de
estrategias para el cambio de determinadas conductas. Para ello se
vale de los adelantos en la tecnología de las comunicaciones y de
las técnicas de comercialización.
Desde entonces, este concepto se utiliza para referirse al di-
seño, la puesta en práctica y el control de programas que tienen
como objetivo, promover una idea o práctica social en una deter-
minada comunidad.
Al desarrollar un programa de marketing social, el agente
de cambio social busca en última instancia cambiar la conducta
de los destinatarios. Ese cambio de conducta puede presentarse
al final de una serie de etapas intermedias, como el cambio en la
información, conocimientos y actitudes de una población.
El concepto de Marketing se relaciona con las necesidades
humanas y si estas necesidades, están relacionadas con lo social,
se deben satisfacer con la creación de un producto social. Por lo
tanto, estaremos realizando un proceso de marketing social.
La idea, práctica o el uso de un determinado elemento se
denomina en marketing social producto social. Por lo tanto, a
aquellas personas cuyo comportamiento se quiere influir con un
producto social, las denominaremos clientes, al igual que en el
marketing comercial.
28
Por lo tanto, como nos dicen Kotler y Roberto, en un plan
de Marketing social también tendremos que hacer uso de los si-
guientes conceptos:
Segmentación
29
es fundamental que lo preceda una profunda investigación sobre
los deseos, creencias y actitudes específicas de los destinatarios del
plan, como también de las características concretas de los produc-
tos sociales.
Por lo tanto, como primer paso en el planeamiento estraté-
gico, es necesario contar con una metodología de investigación y
a partir de allí, planificar en consecuencia las estrategias. Sin una
estructura para comprender cómo las personas toman decisiones y
pasan a la acción, será difícil elaborar una estrategia acertada.
Andreasen nos enseña que la estrategia de Marketing social,
es un proceso en el que se destacan dos características muy impor-
tantes:
Lo central es el
cliente
Proceso continuo
Los clientes son cons-
No es un tipo de ac- tantemente parte del
tividad con un nítido proceso. Ese proceso
comienzo y un fin comienza por estudiar
sus necesidades, de-
seos y precepciones.
30
protección del medio ambiente, el fomento del transporte público,
la drogodependencia, el sexo responsable, la prevención del embara-
zo de adolescentes, la prevención del delito, la seguridad de los con-
ductores de automóviles, el fomento de la agricultura, el desarrollo
de comunidades, la conservación de la salud y la nutrición, la pro-
moción de carreras de estudio, el cuidado de los ancianos, la promo-
ción de acontecimientos culturales, el reciclaje, etcétera. También
el Marketing social puede ser útil para influir en comportamientos
como la entrega de subvenciones por parte de agentes gubernamen-
tales o fundaciones, lograr el apoyo de los medios de comunicación
social, conseguir la contribución de tiempo, trabajo y esfuerzo de
voluntarios para campañas de marketing social, etcétera.
Según Kotler y Roberto, el primer requisito para el éxito del
marketing social es crear un nuevo producto social para satisfacer
una necesidad que no se está satisfaciendo o diseñar un producto
mejor que los existentes.
Por lo tanto, los autores señalan que el grado de ajuste entre
el producto social y el mercado, determina el valor para los destina-
tarios de lo que está ofreciendo el experto en marketing social. En
consecuencia, el ajuste influye en la percepción, actitud y motivación
del grupo de destinatarios. Un ajuste equivocado da lugar a una res-
puesta insuficiente o contraria por parte de los destinatarios.
La forma de lograr un ajuste correcto, es conociendo al pú-
blico-objetivo tanto por dentro como por fuera. Esto implicará
que el profesional de marketing social deberá investigar cómo y
porqué un grupo de destinatarios considera una situación en la
que desea intervenir. Esa investigación dará como resultado que el
grupo destinatario tiene un problema que quiere resolver, o tiene
un objetivo (una necesidad o una carencia).
En la opinión de Kotler y Roberto, muchas campañas de cam-
bio social no tienen éxito porque el público-objetivo al que se dirige,
no percibe la existencia de un problema, carencia o necesidad. Por
eso, la tarea de definir el ajuste entre el producto social y el público,
radica en plantear claramente la importancia de adoptar el producto
31
social que se ofrece. Como ejemplo, nos citan las campañas contra el
tabaquismo: si bien los fumadores reconocen que fumar es riesgoso
para la salud, muchos no ven en eso un inconveniente o no sienten
el deseo o la necesidad de hacer nada con respecto a ese riesgo.
1.2.1 Definición
32
demanda negativa
Esto significa que si se desarrolla un programa
para que las personas dejen de fumar,
nos podemos encontrar con fumadores
que no quieren dejar de fumar.
33
Beneficios invisibles
El marketing social alienta comportamientos donde nada
parece ocurrir. Por ejemplo: campañas de
prevención de enfermedades, la inmunización supone que
previene los decesos en el futuro.
encuesta Pública
Es normal que se realice una compulsa, para saber el grado de eficacia
del programa. Esta actividad la puede efectuar el gobierno, la prensa
o investigadores.
34
Presupuesto Limitado
Esto sucede porque las organizaciones que se dedican al marketing
social, tienen dificultades para conseguir los fondos para financiar los
programas, por desconfianza del público, por desconocimiento de la
verdadera necesidad de hacer el programa o porque directamente no
desea colaborar.
Múltiples Públicos
El marketing social no solamente debe influir en el público objetivo
sino también en quienes están dando asistencia o quienes regulan las
actividades. Por ejemplo, si se realiza una campaña para promover la
donación de órganos, es necesario que exista un régimen legal adecua-
do que no ponga obstáculos que desalienten a aquellas personas.
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Hay pocas posibilidades de modificar el producto
Aún cuando desde el punto de vista del cliente
haya desventajas en adoptarlo. Por ejemplo: en una
campaña para dejar de fumar, se puede encontrar desventajoso
el dejar de fumar por no ver claramente un sustituto de ese hábito.
concepto de Producto:
concepto de venta:
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en campañas de salud, donde el objetivo es contar a la audiencia-
objetivo, acerca de los beneficios del nuevo comportamiento y se
lo motiva a adoptarlo.
38
organización y sus directores de programas estén bien sustentados
en sus fundamentos críticos de cambio de comportamiento.
d) Que es necesario que en el marketing social, la organiza-
ción considere todos los instrumentos que pueden ser utilizados
para llevar a cabo el cambio de comportamiento.
e) Que el profesional de marketing social debe estar alerta
sobre la competencia y está obligado a actuar mucho más rápido
que ella.
39
que desea intervenir. Esa investigación dará como resultado, que
el grupo-objetivo tiene un problema que quiere resolver o tiene un
objetivo (una necesidad o una carencia).
En la opinión de Kotler y Roberto, muchas campañas de
cambio social no tienen éxito porque el público-objetivo al que se
dirige, no percibe la existencia de un problema, carencia o nece-
sidad.
Por eso, la tarea de definir el ajuste entre el producto social y
el público, radica en plantear claramente la importancia de adop-
tar el producto social que se ofrece. Como ejemplo nos citan las
campañas contra el tabaquismo: si bien los fumadores reconocen
que fumar es riesgoso para la salud, muchos no ven en eso un in-
conveniente o no sienten el deseo o la necesidad de hacer nada con
respecto a ese riesgo.
Por otra parte, Andreasen sostiene que las características de
una buena estrategia de aplicación del marketing, como instru-
mento del cambio social, son las siguientes:
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5 Debe ser fácilmente comunicada: los elementos centrales de la
estrategia serán simples y claros, de modo que el público-objetivo
y el propio personal del programa no entienda de forma ambigua
la estrategia sino de forma exacta y porque será sostenida.
6 Debe ser motivadora: el programa no debe ser visto como uno de
tantos programas, ni debe tener aspiraciones irrealistas.
7 Debe ser flexible: la esencia de la estrategia debería ser lo suficien-
temente amplia, para que permita diversos modos actuar a quienes
la ejecuten.
41
nuevo comportamiento; las externas, son las cosas tangibles que
pueden recibir las personas que realicen el cambio de compor-
tamiento.
Por lo tanto, es necesario dar recompensas hasta que los
nuevos comportamientos comiencen a estar arraigados en la gente
como una forma de vida.
42
niente que cada programa esté denominado con una marca, tal
como se hace en el marketing comercial con los productos y servi-
cios, para que el público al que se dirige lo pueda identificar.
Asimismo, los programas como los mencionados necesitan
ser complementados con una adecuada educación y una correcta
legislación.
43
2. Aire respirable en tu comunidad.
3. El mes del Aire Limpio: ¿Qué puede hacer tu comunidad?
44
al diseñar un plan que utilice marketing social para promover
su causa social:
Características de CANDO
flexibili-
dad
UTILIZA
ACEPTA
ELEMENTOS
COLABORA- DE PROMO-
CIÓN CIÓN
PROGRAMA
CANDO
CARACTERÍS-
TICAS
mANTENI-
MIENTO DE LA mENSAJE
PRESENCIA DEL SENCILLO
PROGRAMA
CAMPAÑAS
PUERTA A
PUERTA
46
nómicos y psicológicos, que pudiera ocasionar el comportamiento
recomendado.
8) El proceso relacionado con el desafío propuesto, fue con-
trolado a través de seis semanas.
9) Al finalizar la campaña, se realizó una evaluación para ver
los resultados y efectuar un análisis sobre la base de los porcentajes
de adhesión logrados.
47
otras personas que intervengan en el programa para desarrollar
actividades especiales.
Para tener éxito, el profesional de marketing social debe te-
ner en claro al público objetivo al que se va dirigir para promover
un cambio de actitud o de conducta.
Por ejemplo: en el caso de realizarse una campaña para ayu-
dar a las comunidades pobres del norte argentino, el público obje-
tivo es toda la sociedad; por eso será de vital importancia que los
miembros de la organización, junto con los voluntarios, trabajen
arduamente para motivar a la sociedad a ser solidarios. Asimismo,
pueden recoger y transportar la ayuda que consigan, sin perjuicio
de la colaboración que pueden brindar empresas de transporte es-
pecializadas en distribución.
También es importante que el experto en marketing social,
analice el marco legal en el que se deberá desarrollar la campaña,
como por ejemplo en lo referente a las donaciones. En ese caso,
deberá ver si existe una legislación que permita su desgravación
fiscal, o que existiendo no ponga muchas trabas.
Es preciso que el profesional de marketing social considere
todas estas cuestiones, dado que puede haber otras organizacio-
nes, que también trabajen en campañas similares y que son com-
petidoras, a la hora de conseguir que la sociedad coopere durante
la campaña.
Lo fundamental es que el profesional de marketing social
cuando diseña y ejecuta todas las actividades que el programa de
marketing social comprende, lo debe hacer en forma coordinada,
de acuerdo a un plan en donde deberá detallar todas las activida-
des.
50
tipos de comportamientos éticos relacionados con las empresas,
que están jerarquizados:
1) Loa amorales: es el nivel más bajo. Aquí lo que las empre-
sas persiguen es el máximo beneficio a cualquier precio.
2) Los legalistas: para este tipo de empresas lo legal es lo éti-
co y la única obligación que asumen es la de respetar la ley.
3) Los simpatizantes: en este caso, las empresas que forman
parte de este grupo admiten que mantener un buen entendimiento
con la sociedad es importante y que es del interés de la empresa.
4) Los convertidos: son las empresas que reconocen que sería
necesario hacer compensaciones entre beneficio y ética.
5) Los convencidos: son empresas que han instrumentado
un código de ética que se respeta en toda la organización. En este
caso se refleja una toma de conciencia respecto de que la empresa
tiene una responsabilidad social.
51
de la empresa y los intereses de la sociedad, a largo plazo. Esto
implica considerar los conflictos que se pueden presentar entre los
deseos de los clientes a corto plazo y el bienestar de los clientes a
largo plazo.
53
exageración del contenido aparente del producto, el uso de prácti-
cas fraudulentas en materia de precios y de política de descuentos,
utilizar en forma abusiva los métodos promocionales que explotan
el lado impulsivo de los comportamientos de compra y la exage-
ración por la publicidad de los atributos de un producto y de la
promesa que representa, la venta forzada o la venta bajo presión,
son los principales ejemplos de lo que varios autores llaman mar-
keting "salvaje".
Lambin señala que recurrir con demasiado entusiasmo a la
publicidad y a la venta puede desembocar de alguna manera en
una mercadotecnia de manipulación o un marketing salvaje, cuyo
objetivo es someter la demanda a las exigencias de la oferta, en vez
de adaptar la oferta a las expectativas de la demanda.
Las empresas deberían hacerse responsables de los efectos
secundarios que pueden provocar en la sociedad y los problemas
sociales de difícil solución, que pueden causar con sus estrategias
de marketing, aunque no hayan tenido esa intención.
El marketing debería ser útil para acercar a las personas
productos y servicios que satisfagan sus necesidades y para que
puedan elegirlos de una manera racional. No se lo tendría que uti-
lizar como un instrumento para incitar a la gente a una continua
adquisición de bienes, que desvían al hombre de la satisfacción de
necesidades más elevadas hasta el punto de dejarlo vacío.
Por eso, las estrategias de marketing deberían realizarse con
una visión integral del hombre, es decir que no sólo deben consi-
derarse sus necesidades materiales sino que también deben tenerse
en cuenta las necesidades sociales y espirituales.
Es importante señalar que se observan, en América Latina,
estrategias de marketing elitistas, que discriminan a amplios sec-
tores de la sociedad. Asimismo, todavía no hay suficiente cantidad
de empresas que muestren interés en elaborar y/o colaborar en
programas de promoción humana.
Otro aspecto para analizar, es el de la comunicación social,
que como sabemos es un importante instrumento del marketing.
54
En este contexto, la publicidad cumple un papel muy rele-
vante. Nos informa sobre los productos y servicios que aparecen
en el mercado y ayuda a las personas a elegir lo que más le parezca
conveniente para sus necesidades.
La publicidad debería abstenerse de realizar promesas fal-
sas sobre los beneficios de los productos y servicios que colocan
a consideración del hombre, para no afectar la credibilidad de las
empresas, sus marcas y sus productos.
Por ello, estoy de acuerdo con que el estado tenga como mi-
sión la educación de las personas para que puedan elegir en forma
responsable los productos y servicios, como también para infor-
marle los derechos que tienen en caso de adquirir productos defec-
tuosos, servicios mal prestados o ser víctima de una estrategia de
mercadotecnia que incluyan tácticas de ventas que no le permitan
hacer un uso consciente de su libre albedrío.
Esta actividad debe estar a cargo del Estado, por ser quien
tiene la responsabilidad de defender el bien común, con la colabo-
ración de las asociaciones de defensa de derechos de los clientes e
inclusive de las empresas.
En este marco del marketing socialmente responsable, es
que las empresas desarrollan campañas de marketing filantrópico
y de marketing social. Esta última se conoce como marketing so-
cial corporativo.
A través de este tipo de campañas, las empresas se compro-
meten con una obra benéfica o una causa social, ya sea para forta-
lecer la imagen de la empresa o también, para obtener un beneficio
lucrativo.
Por lo tanto, las empresas que deseen poner en práctica un
marketing socialmente responsable, deben entablar una relación
duradera con sus clientes y con toda la sociedad, de la siguiente
manera:
1. El buen trato a los trabajadores.
2. El respeto por la dignidad del cliente.
3. El fiel cumplimiento de sus promesas.
55
4. La mejora continua de sus niveles de calidad.
5. Respeto por el medio ambiente.
6. Desarrollo de campañas de marketing filantrópico.
7. Desarrollo de campañas de marketing social.
56
Pienso junto con Akker, que la empresa que muestre interés
en alguno de estos campos de acción, puede despertar un sen-
timiento de respeto y admiración por parte de la sociedad en la
medida que persevere en el tiempo.
Según Kotler en el marketing socialmente responsable se de-
ben equilibrar tres consideraciones:
1. Utilidades de las empresas.
2. Deseos de los clientes.
3. Los intereses de la sociedad.
59
Resumen del capítulo
60
la seguridad de los conductores de automóviles, el fomento de la
agricultura, el desarrollo de comunidades, la conservación de la
salud y la nutrición, la promoción de carreras de estudio, el cuida-
do de los ancianos, la promoción de acontecimientos culturales, el
reciclaje, etcétera. También el Marketing social puede ser útil para
influir en comportamientos como la entrega de subvenciones por
parte de agentes gubernamentales o fundaciones, lograr el apoyo
de los medios de comunicación social, conseguir la contribución
de tiempo, trabajo y esfuerzo de voluntarios para campañas de
Marketing social, etcétera.
61
PARTE II
67
ciente anticipación, y entonces se desarrollará otra que comenzará
más temprano, brindando más información y con mayor presen-
cia en los medios.
La cuestión es que si antes de lanzar la campaña no se obtu-
vo suficiente información del grupo-objetivo, si no se analizó con
detenimiento qué mensajes tuvieron más impacto y fueron moti-
vadores, y cuáles tuvieron la indiferencia de la audiencia, significa
que si no se aprende de la experiencia pasada, será difícil conseguir
mejores resultados.
En este capítulo, se va a explicar cómo se desarrolla el pro-
ceso de investigación, que es la actividad esencial en un programa
de marketing social.
Se explicará cómo es el complejo proceso de cambio de com-
portamiento, por el que pasa una persona desde que se entera de
la existencia de un programa de marketing social, hasta que se
decide a marchar desde el comportamiento no deseado hacia el
comportamiento promovido desde el programa que utiliza al mar-
keting social, como instrumento de causa social.
69
Se puede elaborar un cuestionario con preguntas cerradas o
preguntas abiertas.
El cuestionario con preguntas cerradas contiene todas las
respuestas posibles y a las personas se les pide que elijan una de
ellas.
El cuestionario con preguntas abiertas deja lugar como para
que los encuestados puedan contestar con sus propias palabras.
Al armar el cuestionario, se debe lograr que la primera pre-
gunta genere interés, para luego continuar manteniendo un orden
lógico, dejando las preguntas difíciles o personales para el final del
cuestionario.
Estructuradas:
Se utilizan lis-
Preguntas Preguntas
tas formales de
Directas ABIERTAS
preguntas, que
se les plantean
Preguntas Preguntas
de la misma
Indirectas CERRADAS
manera a todos
los encuestados.
ENCUESTAS
No Estruc-
turadas:
Permiten al Preguntas Preguntas
encuestador Directas ABIERTAS
interrogar a
las personas y Preguntas Preguntas
orientar la en- Indirectas CERRADAS
trevista según
sus respuestas.
70
Una vez que tenemos una visión general de la problemática,
que nos aporte claridad sobre la misma, estaremos en condiciones
de iniciar un proceso estratégico de investigación más específico,
que apuntará a dos cosas muy importantes: a) conocer minucio-
samente al grupo-objetivo y b) observar cómo se desarrolla y con
qué resultados, el programa de marketing social.
Andreasen diferencia tres etapas en este proceso estratégico:
1) Investigación metodológica: qué es útil para estudiar
a la sociedad, enfocándose con detenimiento en el grupo-obje-
tivo.
2) Pruebas piloto: son pruebas que sirven para probar los
elementos de la estrategia, antes de llevarlos al campo.
3) Control y evaluación del programa: para averiguar si el
proyecto que se está realizando, puede ser ajustado para mejorar la
eficiencia y la eficacia.
71
5) Determinar qué preguntas se han hecho para proporcionar
los datos requeridos para el análisis.
6) Averiguar si ya han preguntado sobre esos asuntos.
7) Diseñar una muestra.
8) Ejecutar la investigación diseñada.
9) Analizar los datos.
10) Redactar un informe.
11) Trabajar sobre los resultados del informe.
72
Fuentes Primarias: son de elabo-
ración propia de la organización
que desee instrumentar el progra-
CUANTITATIVA ma.
Fuentes Secundarias: son fuen-
tes que pertenecen a otras organi-
zaciones.
Comprende tareas que permiten
CUALITATIVA tener un perfil del miembro tipo,
del grupo-objetivo.
73
razones de su modo de pensar y de actuar. Aquí resulta valioso el
aporte que se haga desde disciplinas como la antropología.
Los métodos de investigación cualitativos que se pueden uti-
lizar son:
1. Los grupos de discusión: es útil para observar conductas y ver
cuáles son los mensajes más aptos para llegar al grupo objetivo.
2. Entrevistas en profundidad: tiene un desarrollo similar a los
encuentros grupales, pero es individual.
3. Estudio de casos (etnografía): se enfoca en la experiencia an-
terior de una persona u organización y su contexto.
4. Observación de campo: comprende la observación de miem-
bros del grupo-objetivo en acción.
74
Es bueno tener claro, al disponernos a realizar una investiga-
ción, cuáles serán nuestras fuentes para obtener datos que nos sean
útiles. Existen fuentes primarias y fuentes secundarias.
Las fuentes primarias son aquellas a las que el investigador
acude para obtener información específica de primera mano. Su-
pone acudir directamente al grupo social para obtener la informa-
ción que necesitamos. Las fuentes secundarias son aquellas que
hacen referencia a datos que ya existen, pero pueden ser útiles para
un análisis que sirva, para definir posteriormente cursos de ac-
ción. Las fuentes secundarias pueden ser internas o externas. Las
primeras se relacionan con datos internos existentes dentro de la
organización que desarrolla programas de marketing social. Las
segundas están constituidas por datos originados fuera de la or-
ganización.
Cuando tenemos claro cuáles con las diferentes fuentes de
información, hay que considerar qué tipo de información vamos
a necesitar, como también las variables que nos interesará medir y
controlar.
Todo este tipo de detalles es necesario tenerlo en cuenta,
si pretendemos que la información que buscamos posteriormente
nos sea de utilidad.
Como sabemos, la información es un elemento de mucha
importancia en la toma de cualquier tipo de decisión, pues posibi-
lita reducir la incertidumbre y el riesgo. Tener buena información
será útil no sólo durante la etapa de investigación, sino también a
lo largo de toda la fase control y evaluación del programa.
La información es también útil, para que la organización
que está trabajando en el programa de marketing social pueda
conocer el entorno donde se va a desenvolver el programa.
Para la obtención de datos es corriente el uso de cuestiona-
rios, se debe ser cuidadoso a la hora de diseñarlos para que nos
sean útiles.
El primer paso en la etapa de diseño del cuestionario, es
especificar cuál es la información que necesitamos. En segundo
75
lugar, se debe determinar la forma en que se van a realizar las en-
trevistas (por ejemplo personal o telefónica).
Posteriormente, se debe elaborar el contenido de las pregun-
tas, considerando las características de las personas que vamos a
entrevistar, no es lo mismo entrevistar a una persona con alto nivel
de estudios que a una persona con poca instrucción; por lo tanto
se deberá tener cuidado, respecto de la forma en que se estructura
la pregunta y el vocabulario que se va a emplear.
Otro aspecto que se debe considerar, es el del orden del cues-
tionario, éste debe seguir un orden lógico.
Finalmente, es conveniente elegir una pequeña muestra y
probar si el cuestionario nos es útil. Debemos comprobar, prin-
cipalmente, la comprensión y la neutralidad de las preguntas, en
orden a los objetivos que se persiguen.
Una vez que obtenemos la información, la otra problemática
que se nos presenta es la forma de procesarla.
Ante todo, se deben revisar los cuestionarios para ver si están
completados correctamente, dejando de lado aquellos incomple-
tos o dudosos en cuanto a su sinceridad. Una vez efectuada la
depuración se los codifica, es decir, se les asigna un código a cada
respuesta para que luego puedan grabarse en un programa infor-
mático. Podrán ser de utilidad, tanto una base de datos como una
hoja de cálculo. Finalmente, se procede a la tabulación de los datos
a través del análisis univariable o bivariable.
El análisis univariable consiste en analizar pregunta a pre-
gunta, o variable a variable, calculando las medias, las frecuencias,
la variación, etcétera. Con estos datos estadísticos los investiga-
dores pueden tener un panorama general del problema y están en
condiciones de responder algunas preguntas.
Pero hay casos en que el análisis univariable no es suficiente
y hay que acudir al análisis bivariable. En este caso se trata de
observar el comportamiento de una variable con respecto a otra.
El modo más común es el de las tablas cruzadas, que son aquellas
en donde en un eje se representa una variable y en el otro eje, la
76
otra. Entonces, en un eje podríamos colocar una variable (número
de personas solidarias), y en la otra (población-Ciudad de Buenos
Aires). También es frecuente que en estas tablas se utilicen cues-
tionarios que permiten discernir sobre las diferencias son signifi-
cativas.
Finalmente, y para estudios más complejos, se puede usar el
análisis multivariable, donde se analizan de una manera simultá-
nea más de dos variables. Como ejemplo, podemos mencionar al
análisis de factores, entre los varios tipos de análisis de datos que
pueden aportar información específica respecto de alguna cues-
tión.
El uso de las técnicas multivariables, exige mucho conoci-
miento sobre estadística y conocimientos de programas informá-
ticos específicos, que permiten llevar a cabo este tratamiento, que
son más complejos y menos conocidos que las hojas de cálculo y
las bases de datos.
A pesar de la utilidad que tienen las técnicas estadísticas,
siempre es necesaria una interpretación de los resultados. Aquí nos
podremos encontrar con lo siguiente: que las personas interpreten
los datos de una manera distinta; y por eso, es necesario efec-
tuar una cuidadosa separación de los datos objetivos que reuni-
mos en nuestra computadora, de las interpretaciones que hagamos
de ellos. Para poder diseñar correctamente nuestro programa de
marketing social, es preciso tener presente cuáles son las etapas del
cambio de comportamiento.
Voy a trabajar con el modelo del profesor Alan Andreasen,
de la Universidad de Georgetown, Estados Unidos.
77
2.2 Las etapas en el cambio de comportamiento
Modelo de Andreasen
Preconsideración
Consideración
Acción
Mantenimiento
78
1) Los educadores y publicistas son aptos para una organiza-
ción centrada en sí misma, a la vez que el profesional en marketing
social está centrado en el cliente, o sea, en el destinatario del pro-
grama de marketing social.
Los educadores y otros especialistas, les cuentan a los des-
tinatarios que ellos desean que hagan caso de sus consejos. Ellos
a menudo, inundan a la audiencia-objetivo con abundante infor-
mación que ellos consideran será de suma importancia y que la
audiencia no podrá dejar de conocer.
Por el contrario, el profesional de marketing social comienza
por escuchar a los destinatarios, porque sabe que lo primero que
hay que hacer es conocer cuáles son las necesidades de los clien-
tes. Como una consecuencia, el especialista ajusta sus mensajes
a lo que es importante para la audiencia, en un lenguaje que la
audiencia pueda comprender y a través de medios a los cuales la
audiencia les pueda prestar atención. El profesional no fuerza el
mensaje, busca las oportunidades naturales adecuadas, que estén
en armonía con el estilo de vida de la audiencia; no agobian a los
destinatarios, toman en cuenta sus percepciones, sus prejuicios y
sus miedos, y se dirigen a la audiencia considerando lo que la au-
diencia desea escuchar.
2) Los educadores y publicistas tienden a considerar la emi-
sión del mensaje como la parte más importante de su trabajo, en
tanto que el profesional de marketing social se va a concentrar
principalmente en el cambio de comportamiento. De este modo,
el especialista en utilizar marketing social se interesa en los ele-
mentos educativos y de propaganda, que considere mejores, para
influir en el comportamiento o para movilizar al potencial desti-
natario, hacia la próxima etapa del proceso de cambio de compor-
tamiento.
Así, el profesional de marketing social tiene un importante
papel que cumplir durante la etapa de preconsideración, en la co-
rrecta confección del plan de trabajo, en la que será necesaria la
educación y se buscará que el cambio de valores tenga lugar.
79
La tarea no será nada fácil, se deberán enfrentar muchos
obstáculos, especialmente si el nuevo comportamiento se intenta
introducir por primera vez. También se hace complicada la tarea,
cuando se encuentran segmentos de muchas culturas que han pa-
sado a otras etapas del proceso, ya sea consideración e inclusive
acción, mientras otras todavía permanecen en la etapa de Precon-
sideración. En este caso, se debe dirigir al grupo a través de una
campaña que utilice marketing social, que contenga una educa-
ción básica y mensajes de propaganda, para que ese grupo pueda
pasar ese primer obstáculo.
Siempre los especialistas en marketing social, han tenido
un papel muy importante que cumplir en su misión de atraer al
destinatario, fundamentado en su perspectiva, apoyado sobre la
educación y el proceso de propaganda.
En la etapa de preconsideración, los profesionales de marke-
ting social, para controlar el progreso hacia el cambio último del
comportamiento, tendrán que medir los estados mentales, como
por ejemplo el conocimiento los valores y las actitudes. Esto indu-
dablemente es difícil de medir, no obstante, no debería ser causa
para que los expertos en la materia tengan un traspie en la medi-
ción de la actividad.
Se debe prestar entonces una cuidadosa atención, donde
se mide el conocimiento, los valores y actitudes, para poder des-
tacar aquellos estados mentales que son útiles para liderar un
movimiento, hacia el próximo estado de proceso de cambio del
comportamiento y descartar aquellos que son vagamente rele-
vantes.
81
a profundizar sobre las necesidades y deseos. Por ejemplo: cuando
una madre dice "ayudaré a mi hijo a ser más sano", puede que esté
reflexionando sobre la base de una necesidad y deseo de ser una
buena madre.
Competencia: una elección no se realiza en un vacío. Un
punto importante que se les presenta naturalmente a los especia-
listas en marketing social y a otros profesionales que se ocupen de
escuchar cuidadosamente al público-objetivo, es que las decisio-
nes referidas al comportamiento siempre tienen alternativas. La
competencia puede estar vinculada a hábitos pasados o a la misma
inercia del sujeto.
Un experto en el uso del marketing social que considere fa-
tigoso persuadir a un adolescente que usa drogas, para que ingrese
a un programa de tratamiento, debe explícitamente reconocer que
las drogas y el estilo de vida que acarrea son fuertes competidores
para la nueva alternativa. El presente uso de drogas indudable-
mente encuentra toda clase de necesidades personales y sociales,
dentro de ese grupo que conforma el público-objetivo.
Para desarrollar una estrategia, que se refiera simplemente
a los beneficios y los costos del nuevo comportamiento, dentro
de la realidad mental de la consideración del destinatario, en el
caso del uso de drogas por parte de adolescentes, su consideración
comprende al nuevo y al viejo comportamiento. Y para la madre
que pregunta cómo conseguir que su niño sea inmunizado, la con-
sideración incluirá alternativas semejantes al hecho de realizar los
quehaceres de la casa y de atender a su marido.
El experto en el uso del marketing social, necesita ser cui-
dadoso en identificar cuál es la competencia. Suele pasar que la
lectura de la competencia sea errónea y se incline por competir en
un nivel, y el objetivo de la competencia en realidad esté en otro
nivel.
Consecuencias positivas y negativas: el análisis del vínculo
de consecuencias que la gente piensa, se divide en aspectos positi-
vos y negativos.
82
Las decisiones de actuar, vienen cuando el destinatario cree
que los beneficios exceden a los costos (esto se presume que es
como consecuencia de las estrategias y tácticas que el profesional
de marketing social ha empleado).
Otro modo de mirar este fenómeno es como un intercam-
bio. Esto es, en realidad, lo que muchos ven como el paradigma
del marketing.
Conjunto de creencias acerca de los costos y los beneficios: el
trabajo que deberá hacer el profesional de marketing social tiene
los siguientes objetivos:
1) Aumentar la extensión de los beneficios, que conseguirá la
gente.
2) Disminuir la extensión de los costos, en los que deberá incu-
rrir la gente.
3) Agregar nuevos beneficios.
4) Disminuir los beneficios percibidos y aumentar los costos de
la alternativa.
83
la madre no pueda hacerle la comida a su marido, el programa no
tendrá éxito.
Para no fracasar, el profesional de marketing social tendrá
que encontrar algún modo para que la mujer pueda prepararle la
comida a su marido y lleve a vacunar a su hijo. Por ejemplo con-
siguiendo, que la madre pueda ir y venir de la clínica en el menor
tiempo posible y, por lo tanto, ella pueda, al llegar a su casa, dis-
poner del tiempo necesario para prepararle la comida a su marido.
Este tipo de costos y beneficios cruciales para la persona, son a
menudo referidos por los expertos como determinantes.
Andreasen cita una investigación de Prochaska y Di Cle-
mente que se funda en doce casos de comportamientos sociales,
donde se estudió que los beneficios de adoptar los comportamien-
tos son más percibidos en la etapa de consideración que en la etapa
de preconsideración, lo cual es ciertamente razonable. En esta eta-
pa los consumidores, presumiblemente, ven en el nuevo compor-
tamiento, pocos beneficios y muchos costos.
Prochaska y Di Clemente, además fundamentan, que en
nueve de cada doce programas de cambio de comportamiento, los
costos del comportamiento propuesto son percibidos como más
bajos en la etapa de acción que en la etapa de consideración.
Estos investigadores sugieren que llevar a los destinatarios
hacia la acción, puede ser ampliamente una materia de reducción
de costos, mejor que la promoción de los beneficios. Esto presumi-
blemente, se aplicará a los destinatarios del programa de marketing
social que se encuentran en una instancia tardía de la etapa de con-
sideración. Esta distinción, tiene importantes implicaciones para los
profesionales de marketing social.
Por ejemplo, supongamos que una madre trata la diarrea de
su niño ineficazmente, con hierbas tradicionales y diferentes tipos
de té. Ella está meditando, respecto del uso de la terapia de rehi-
dratación oral pero sabe poco de eso. Antes, ella estaba complaci-
da de pasar a la etapa de consideración, a esta madre se necesitará
mostrarle los beneficios.
84
El desafío que se le presenta al experto, en la utilización del
marketing como instrumento del cambio social en esta etapa, será
explicar qué es y cómo se usa la terapia de rehidratación oral; ade-
más de explicarle todas las grandes ventajas que esta terapia tiene
sobre todas las otras alternativas. En esta última tarea, por supues-
to, no se deben atacar los valores culturales tradicionales de esta
madre.
Una vez que las madres ven los potenciales beneficios del
nuevo comportamiento, la experiencia sugiere que su pensamien-
to entonces se enfocará sobre todas las razones por las que ella no
puede dejar de adoptar el comportamiento. Las madres pueden
pensar, sobre la problemática de no poder encontrar agua incon-
taminada o como ellas no pudieron encontrar el tiempo y la pa-
ciencia para alimentar a sus hijos, utilizando la terapia de rehidra-
tación oral como hubiese sido deseable.
Este es un punto en que el especialista en marketing social,
necesita detenerse y enfatizar los beneficios y minimizar o elimi-
nar los costos, que ahora aparecen grandes en la mente del desti-
natario, de este tipo de programas marketing social.
Este escenario nos lleva a proponer la separación de la etapa
de contemplación en dos subetapas:
a) Etapa de consideración temprana.
b) Etapa de consideración tardía.
85
y los costos. Además, se debe investigar qué tipo de competencia
se debe afrontar.
2) Planeamiento Estratégico: tomando los resultados de
la investigación, el experto en la utilización del marketing como
instrumento del cambio social, debería considerar los modos de
aumentar la totalidad de los valores analizados del conjunto de
beneficios comparado con el conjunto de costos. La estrategia de
realzar los beneficios, incluye el aumento de la cantidad de benefi-
cios y disminuye la importancia de los mayores costos percibidos.
Si es necesario y deseable, aumentar los costos percibidos y dismi-
nuir los beneficios percibidos de las más comunes alternativas que
compiten con el comportamiento que se propone.
3) Mensaje Específico: poner énfasis en la estrategia de re-
alzar los beneficios para los adoptantes tempranos en la etapa de
contemplación; y también poner énfasis en la estrategia de reduc-
ción de costos para aquellos que están en una instancia tardía de
la etapa de consideración.
86
Fuentes de Información: las fuentes pueden ser los miem-
bros de la familia, los pares, vecinos, compañeros de trabajo y aun
personalidades de los medios de comunicación social, que pueden
influir sobre los destinatarios de determinado programa que utili-
ce marketing social.
Una vecina puede describir la larga espera que ella tiene en
el hospital y la mala forma en que fue atendida; un pariente puede
ofrecer una opinión acerca de los efectos de la inmunización en
la salud de sus niños; un líder del pueblo puede informar sobre la
ampliación del horario de atención en el hospital del pueblo más
cercano y muchos otros ejemplos por el estilo, que podríamos ci-
tar.
Ha sido largamente conocido, que muchas campañas de co-
municaciones de marketing se desarrollan en dos pasos: la cam-
paña primero comunica sus mensajes a individuos clave en las co-
munidades, que se conocen como líderes de opinión; esas personas
entonces pasan la información de boca en boca, a quienes son el
destinatario-objetivo. Es como a menudo, los médicos aprenden
sobre nuevas drogas y como los habitantes aprenden sobre nuevas
prácticas de salud. Luego, proveyendo información, otros indi-
viduos pueden tener más efecto sobre la importancia de evaluar
cada consecuencia individualmente.
Las influencias pueden tener lugar durante más períodos de
tiempo y en muchos modos sutiles. Los destinatarios adquieren
valores básicos, de acuerdo a como ellos son socializados en una
cultura y en valores más particulares, por sus padres.
Esos valores son entonces cambiados como cambian las cul-
turas y como le conviene al individuo de otras organizaciones so-
ciales, familias, fuerzas de trabajo y vecinos. De modo que para
una madre, tendrá gran importancia tener sano a su hijo o tener
contento a su marido, de acuerdo al mundo del que forme parte,
de que le dicen sus padres y de lo que piensan las vecinas que es
importante.
Finalmente, otros individuos pueden servir como fuente
87
silenciosa de información, simplemente porque proveen modelos
para el comportamiento deseado.
Los especialistas en la utilización del marketing social, han
destacado largamente el papel que los grupos de referencia pue-
den cumplir en la influencia del comportamiento. Esas referencias
pueden comprender:
• Miembros de grupo ("gente que me gusta").
• Grupos en el que se aspira estar ("gente que me gustaría
ser").
• Grupo de referencia negativa ("gente de la que soy opues-
to").
88
sonales, sino también sus percepciones, qué ellos piensan de otros
que desean hacerlo y cómo es posible que ellos estén por ser in-
fluenciados por esos otros.
En los escenarios de marketing social, profesionales como
trabajadores dedicados al cuidado de la salud, pueden ser fuentes
muy importantes de este tipo de presión social.
Cuando a la influencia social, se agregan las consecuencias
personales, el modelo de Fishbein y Ajzen es particularmente po-
deroso para explicar las intenciones individuales para tomar una
particular acción.
Andreasen también nos presenta otra línea de investiga-
ción, que es la de Hornik. Hornik dice, desde el resultado del
proyecto Heathcom, que las normas de una comunidad pueden
cumplir un papel muy importante en las actitudes individuales,
en aquellas comunidades donde más de la mitad de la pobla-
ción ha adoptado un comportamiento objetivo. Esto tiene como
implicancia interesante para esta etapa del modelo, que si con-
sideramos que en comunidades con un cincuenta por ciento de
adopción, más destinatarios de un programa que utilice marke-
ting social, no han adoptado el nuevo comportamiento, estamos
ante el caso que ya hemos mencionado de la etapa de contem-
plación tardía.
Por lo tanto, la investigación de Hornik sugeriría que ese
desplazamiento desde la consideración tardía hacia la acción pue-
de ser llevado a través de la presión social más la reducción de los
costos que se perciben.
Implicancias para el especialista en la utilización del marke-
ting como instrumento del cambio social:
1) Investigación: además de preguntas que intentan cono-
cer las reacciones de los individuos, se incluyen preguntas sobre
grupos significativos y otros grupos a los que el individuo le presta
atención. Para cada grupo, se debe encontrar qué tipo de acción
individual el grupo desea y cómo es posible para el individuo, ac-
ceder al comportamiento que se percibe desea el grupo.
89
2) Planeamiento estratégico: aquí se debe considerar la
opinión de cada líder de opinión en cada comunidad, ya que son
los transmisores de información a otros, como también pueden
ser modelos de comportamiento para comportamientos objetivos
(especialmente si se trata de un comportamiento público) y fuente
de presión social. También se debe tener en cuenta los lugares de
trabajo donde claros líderes de opinión, pueden ser particularmen-
te buenos en posiciones en las cuales hagan uso de la influencia
personal, como vehículo para el cambio.
3) Mensaje Específico: qué se dirigirá a esos destinatarios
del programa que marketing social, que se encuentran en la etapa
de consideración tardía. Se debe tener en cuenta la solicitud de
presión social extendiéndola a grupos de referencia identificados
por el cliente-objetivo como influyente para él.
91
manejar las situaciones en las que les ofrecen cigarrillos, especial-
mente cuando se trata con amigos, con el esposo o la esposa.
Otro ejemplo, es el de las madres con niños que tienen dia-
rrea, quienes necesitan saber cómo combinar soluciones de re-
hidratación oral con las dietas que sean necesarias, también ne-
cesitan aprender nuevos hábitos de comidas y nuevas formas de
cocinar. Quienes tienen hábitos sedentarios deben aprender cómo
hacer ejercicios que no pongan en peligro su salud y que además
sean productivos. Los individuos con alta presión, deben aprender
a detectar las comidas que serán dañosas para ellos y con qué de-
ben sustituirlas.
Cuando los destinatarios atribuyen el reproche a otra gen-
te, el desafío para el experto en marketing social es más difícil.
Si las atribuciones son erróneas, como por ejemplo si los des-
tinatarios tienen la creencia incorrecta de que otros no coope-
rarán con el comportamiento deseado, la solución entonces es
ubicar el cambio de manera tal que en la percepción del cliente
del programa que utilice marketing social, sea posible adoptar el
comportamiento.
Finalmente, si el destinatario atribuye la falta de control de
comportamiento al sistema y ese sistema está bajo el control de
los especialistas de marketing social, entonces la solución se podrá
arreglar. De nuevo, si las percepciones son erróneas, el profesional
de marketing social debe enseñar a los destinatarios claramente
los hechos, como por ejemplo: cierto medicamento para niños está
disponible en cualquier farmacia, que ese medicamento viene en
muchos sabores alguno de los cuales agradará al niño. Por otro
lado, si la percepción del destinatario es en realidad correcta, en-
tonces el profesional de marketing social debe conseguir que haya
medicamentos para niños en más sabores.
Implicancias para el especialista en marketing social:
1. Investigación: en este caso debe incluir preguntas rela-
cionadas con el control percibido de comportamiento, en alguna
futura investigación de cambio.
92
2. Planeamiento Estratégico: realizar un programa de
marketing social, que tenga como objetivo entrenar al público-
objetivo, para que adquiera las habilidades que sean necesarias,
para que adopte el comportamiento propuesto por el profesional
de marketing social. Es muy importante asegurarse de que ningún
aspecto del programa de marketing esté en falta, con relación a los
destinatarios que son llevados al comportamiento deseado.
3. Ajustes en la Práctica: estos ajustes incluyen preguntas
sobre el control de comportamiento percibido y el control de las
actividades de la etapa de contemplación. Donde las percepciones
de los reproches no cuadran con la realidad, cambia la percepción.
De otra forma, la realidad cambia.
94
Por ejemplo: si una persona decide comprar un medicamento, pero no
conoce bien a los laboratorios, se inclinará por aquel cuyo precio esté
rebajado. Luego observa un mensaje positivo, sobre esa marca que ha
elegido, y este aprendizaje refuerza la posibilidad de que elija otra vez
un medicamento de ese laboratorio.
3 Adopción “aprender-hacer-sentir”: aquí los destinatarios seleccio-
nan una idea o práctica sólo sobre la base de la familiaridad que tie-
nen con ella, que se logra a través de una comunicación social intensa
y repetitiva. Los destinatarios no tienen una actitud sobre esa idea
o práctica y si se encuentran en una situación en la que tienen que
decidir, sobre si ponen en práctica la idea o el cambio de hábito, aún
cuando no estén muy comprometidos con eso, posteriormente pue-
den cambiar su actitud si su experiencia fue satisfactoria.
4 Adopción de “vías múltiples”: este modelo sintetiza los otros mo-
delos y establece importantes distinciones conceptuales entre el efecto
aprender, el efecto sentir y el efecto hacer. El destinatario puede res-
ponder con una creencia de orden inferior o de orden superior o con
otro efecto. Un destinatario adquiere una creencia de orden inferior
cuando está incierto sobre la asociación entre un atributo deseado y
la idea o práctica por adoptar y comprende que la información tiene
un efecto demasiado débil para que aparezca registrado en las escalas
actitudinales ordinariamente usadas, en los estudios marketing so-
cial, como instrumentos para promover el cambio de comportamien-
to. Un destinatario adquiere una creencia de orden superior cuando
experimenta un objetivo de adopción sea en forma directa a través de
la adopción de prueba (vacunación contra la gripe) o indirecta a través
de una experiencia sustituta, como una persona que visita u observa
que esa persona ha logrado prevenirse, gracias a la vacunación, de
contraer gripe.
95
a) personales.
b) no personales.
c) la experiencia misma de la adopción.
96
conveniencia de no beber alcohol si se va a conducir; tratará de
meditar los riesgos que corre si conduce alcoholizado, para decidir
si adoptará esto como una práctica habitual. En esto, será impor-
tante la cantidad y la calidad de la información que se dirija al
destinatario, dado que aún en el caso de que adopten esa práctica,
pueden no sentirse seguros de si eso los beneficia o, inclusive, no
entraña algún riesgo, dado el compromiso que exige la conduc-
ción de vehículos en forma responsable.
Cuando los destinatarios continúan realizando una nueva
práctica o implementando una nueva idea, hablamos de adopción
comprometida, dado que los destinatarios adoptan con convic-
ción la nueva idea o práctica, y les gusta, porque están satisfechos
con su experiencia de la prueba inicial.
Por ejemplo, en el caso de la persona que concurre a vacunar-
se contra la gripe, si el hecho de estar vacunado supera sus expecta-
tivas, se sentirá convencido y tal vez, además de volver a vacunarse
la próxima temporada, la promueva entre las demás personas.
¿Qué tipo de acciones se pueden promover con el marketing
social para influir en el comportamiento de las personas? Las si-
guientes:
1) Una única acción. Ejemplo: obtener la licencia de condu-
cir.
2) Comportamientos reiterados, con un principio y fin defi-
nido. Ejemplo: campañas de colectas para ayudar a los pobres.
3) Cambio permanente del estilo de vida. Ejemplo: adoptar
la práctica de no conducir, si bebe alcohol.
4) Acciones en determinada situación. Ejemplo: hacer el
control anual de su vehículo, para verificar si está en condiciones
de circular.
97
2.4 La difusión de la idea o práctica hacia los destinata-
rios
99
Si se busca la confirmación, el instrumento adecuado es la
comunicación social y mostrar los beneficios de llevar adelante la
idea o práctica.
Por último, si como respuesta se desea que los destinatarios
continúen con la idea o práctica, se debe usar como instrumento
el apoyo de la idea o práctica con servicios y testimonios sobre la
conveniencia de la adopción.
Por ejemplo: si se desea que las mujeres adopten la práctica
periódica de realizarse el estudio papanicolau para prevenir enfer-
medades, sería bueno que se les entregue una invitación con folle-
tería informativa, para que concurran a realizarse la práctica.
Es conveniente recurrir a la teoría sobre el cambio social, para
saber si las condiciones sociales favorecen la adopción de nuevas prác-
ticas o ideas por personas o grupos de personas, así como también,
los principales factores que determinan la adopción, que se conside-
rarán al planear la adopción y difusión de la práctica o idea.
En los destinatarios, se pueden identificar las siguientes in-
fluencias:
1) Las actitudes y valores específicos, de un destinatario indivi-
dual con respecto a una nueva idea o práctica.
2) La compatibilidad de la nueva idea o práctica, con la cul-
tura existente.
3) La medida en que puede demostrarse que la adopción de una
nueva idea o práctica es deseable o tiene valor para el destinatario.
4) Los costos del cambio de hábito, en los destinatarios o de la
adopción de una nueva práctica.
5) El agente de cambio o el plan de marketing social. El plan
tendrá éxito si cuenta con líderes influyentes que con su ejemplo invi-
ten a adoptar la idea o práctica social.
100
1) Desconocimiento de la nueva posibilidad.
2) Creer que no es apropiado para él.
3) Creer que va en contra de sus valores básicos.
101
Resumen del capítulo
102
Preconsideración
103
Consideración
Acción
Mantenimiento
104
En síntesis, para conseguir que la persona adopte el compor-
tamiento propuesto por el programa de marketing social, tene-
mos que conseguir que el individuo primero conozca la idea que
proponemos, evalúe la posibilidad de adoptarla y vea con agrado
la posibilidad de adoptarla. Para que luego pase a una fase en la
que se trabaje en fortalecer la convicción de la persona respecto de
adoptar el comportamiento propuesto.
105
CAPÍTULO III
Análisis
Definición del objetivo del programa. Antes de comenzar
a trabajar en un programa de marketing social, lo primero que
debemos hacer es definir con claridad cuál es la problemática que
queremos abordar, y estudiar cuáles son las necesidades del grupo-
objetivo, para poder posteriormente, iniciar las tareas de planea-
miento del programa. De lo contrario, nos podemos encontrar
con dos tipos de dificultades: en primer lugar, elegir cursos de
acción no apropiados para el fin que perseguimos, y segundo, se-
leccionar mal los instrumentos con los que vamos a trabajar en el
programa.
Muchas veces, la problemática es tan compleja que preten-
demos abordarla con un solo programa, cuando corresponde ir de
a poco resolviendo cuestiones preliminares, para luego encarar la
cuestión más importante.
Por ello, recomiendo tomar contacto directo sobre quien
queremos influir, este contacto directo nos ayudará mucho a la
hora de disponernos a realizar las tareas de planeamiento.
Estaremos equivocándonos, en nuestro modo de trabajar, si
pretendemos planificar desde nuestro escritorio, basándonos so-
lamente en estadísticas e informes disciplinarios, sin realizar una
observación directa de la problemática. Ya hablaré más de esta
cuestión, cuando llegue al punto de marketing de relación.
Pero lo fundamental que tenemos que considerar es que un
buen programa de marketing social, empieza y termina con el
cliente objetivo, o sea el destinatario del programa de marketing
social, que son las personas sobre cuyo comportamiento se preten-
de influir.
Por ello, se ha puesto tanto énfasis en el capítulo anterior, en
la importancia de la investigación, y en escuchar al grupo objetivo.
109
Esto debe ser orientado de forma tal que nos permita saber qué es
lo que piensa el cliente.
Sólo después de haber realizado un correcto trabajo de in-
vestigación, estaremos en condiciones de realizar las tareas de pla-
nificación del programa de marketing social.
En este proceso se incluye el de análisis. En este capítulo, se va
a explicar la forma en que se desarrollan las tareas de análisis, cómo
se identifican las metas y los objetivos, y se describirá el modo en
que se realizan las pruebas piloto, que son útiles para luego realizar
los ajustes que necesite el programa antes de su lanzamiento.
111
Las estructuradas sirven para conseguir información des-
criptiva. Se utilizan listas formales de preguntas, que se les plan-
tean de la misma manera a todos los encuestados.
Las encuestas no estructuradas, permiten al encuestador inte-
rrogar a las personas y orientar la entrevista según sus respuestas.
112
de la situación en que nos encontramos, lo que incluye la selección
de estrategias para llevar adelante y la determinación de los recur-
sos que se van a necesitar.
Merece particular atención el análisis del entorno, que nos
tiene que dar información sobre los factores sociales, económicos
o demográficos que están influyendo en la sociedad; también cuál
es el ambiente político que existe con relación al tópico sobre el
que se pretende trabajar y si hay iniciativas a nivel legislativo vin-
culadas con la problemática, que ya se hayan sancionado o que
haya intención de sancionar.
También es necesario averiguar, si hay otras organizaciones
que están trabajando en el tema.
El análisis de situación debe ayudar a seleccionar los mensa-
jes con los cuales se pretende alcanzar al grupo-objetivo y a elegir
entre los canales disponibles para difundir el mensaje.
Es recomendable solicitar la colaboración de especialistas en la
problemática, para que desde su experiencia puedan hacer aportes
útiles. Es conveniente mostrarle los resultados que arrojó la investi-
gación, mostrarle cuál es el proyecto en el que se pretende trabajar y
cuál fue la respuesta de la gente, en particular del grupo-objetivo.
Tener la colaboración de un especialista en el tema, permiti-
rá extraer mejores conclusiones del análisis y tener un aprendizaje
más profundo del grupo-objetivo y su problemática.
También es importante efectuar un análisis sobre la logística
que se cuenta para ejecutar el programa.
114
3) ¿Qué recursos o capacidades del programa de marketing so-
cial, pueden aprovechar oportunidades descubiertas en el entorno, o
pueden utilizarse de manera efectiva para el logro de los objetivos?
4) ¿Qué aspectos de un programa de marketing social o qué
debilidades o limitaciones de la organización (en este caso su orga-
nización) lo hacen particularmente vulnerable ante las amenazas
del entorno detectadas o le impiden lograr los objetivos?
116
Descubrir una necesidad o demanda latente,
presenta la oportunidad de introducir un nuevo
producto social. La demanda es latente, cuando
un considerable número de personas comparte
DEMANDA una fuerte necesidad de un producto o servicio
1
LATENTE social efectivo que no existe, como en el antita-
baquismo o el control de la contaminación. La
tarea de los expertos es transformar la demanda
latente en demanda real por medio de un pro-
ducto o servicio eficaz.
En este caso, los productos o servicios disponi-
bles no son suficientes ni satisfacen la demanda
de los destinatarios. Aquí, los especialistas debe-
rán lograr el desarrollo de un nuevo producto o
mejorar uno ya existente para colmar la brecha;
cuando traten de satisfacer una demanda insatis-
fecha tendrán que distinguir entre una brecha en
DE M A N DA
el nivel de satisfacción y un vacío en el tipo de
2 I NS AT ISFE -
satisfacción. La brecha en la clase de satisfaccio-
CHA
nes se presenta cuando los destinatarios pueden
obtener satisfacción, sólo por medio de un pro-
ducto mejorado o un nuevo producto que corrija
las deficiencias de los existentes; el vacío en el ni-
vel de satisfacción tiene que ver con una situación
donde los productos de que se dispone no pueden
brindar el nivel, grado o satisfacción deseados.
Es cuando los destinatarios tienen ideas social-
mente perjudiciales, como por ejemplo el racis-
mo, o tienen hábitos como tomar demasiado al-
cohol o conducir imprudentemente. Para lograr
D E M A N D A que estos grupos abandonen esas prácticas dañi-
3
DAÑINA nas, los especialistas deben proporcionar una idea
o práctica sustitutiva satisfactoria. Según Kotler
y Roberto, un error estratégico muy común, es
el de intentar introducir un sustituto totalmente
opuesto a la idea o conducta indeseable.
117
Es cuando tienen que crearse destinatarios, tan-
to para un concepto de producto (antitabaquis-
DE M A N DA
4 mo) como un instrumento o medio para realizar
DUAL
el valor de producto social (producto tangible:
pastilla para quitar la ansiedad de fumar).
118
Este tipo de demanda se puede presentar, si lue-
go de lanzado un producto con éxito, la deman-
da del producto social comienza a debilitarse.
DE M A N DA
7 En ese caso, se debe poner más atención en vol-
VACILANTE
ver a lanzar el producto con un nuevo programa
de marketing social que apoye el nivel deseado
de demanda.
119
coholismo afecta a distintos tipos de grupos sociales, jóvenes y
adultos, gente de sectores altos, medios y bajos. Y no se los puede
encarar a todos de la misma forma. Hay que adaptar el producto
social a la medida del un grupo social específico, dado que el tipo
de respuesta será diferente, según sean las características de cada
grupo social.
Cuando se trabaja en marketing social, es importante pro-
fundizar y enfocarse en las actitudes y comportamientos. Sobre
todo en lo que respecta a si existe el deseo de realizar el cambio
de comportamiento, y si hubo intentos anteriores para realizar el
cambio.
Se debe investigar sobre los conocimientos, las actitudes y
creencias, las conductas y los canales de comunicación, esto signi-
fica, saber cuáles son los medios de comunicación a los cuales el
grupo-objetivo le presta más atención.
También es importante identificar cuáles son los focos de
riesgo para que el cambio de comportamiento pueda producirse.
No se debe descuidar la segmentación de la audiencia secun-
daria, que tiene influencia sobre el grupo objetivo.
Se debe saber qué grupos tienen más influencia sobre el
comportamiento del grupo objetivo, la forma en que se realiza
esa influencia, y los obstáculos que pueden poner al desarrollo del
programa.
Es necesario saber si ese grupo de influencia tendrá interés
en colaborar con el programa y si pretenderá obtener algún bene-
ficio por ello.
La tarea de segmentación es de vital importancia a la hora
de realizarse la asignación de los recursos disponibles, dado que
se debe tener claro si la asignación de recursos se hará en forma
equitativa para cada segmento o se destinarán cantidades distintas
para cada segmento, o bien si se destinarán todos los recursos para
un solo segmento o un pequeño número de segmentos clave.
Por lo general, un análisis realista llevará a tomar la decisión
de encarar como mucho, dos o tres segmentos, si se va a encarar
120
un programa de moderado tamaño. Los grupos u organizaciones
pequeñas, que dispongan de pocos recursos, deberían enfocarse
sobre un segmento por vez para lograr mejores resultados.
Andreasen ofrece nueve criterios a tener en cuenta a la hora
de hacer la segmentación y asignar recursos. Estos son los siguien-
tes:
1. Tamaño del segmento: verificar si existe suficiente gente
en el segmento, como para abordarla con un programa.
2. Incidencia del problema: observar, si hay tasas más altas
del problema o comportamiento de riesgo, en algunos segmen-
tos.
3. Gravedad del problema: analizar si hay segmentos en
donde la problemática se manifiesta con mayor gravedad.
4. Indefensión del segmento ante el problema: analizar si
los miembros del segmento son capaces de enfrentar el problema
o necesitan ayuda externa.
5. Accesibilidad: analizar cuáles segmentos son más difíci-
les de alcanzar que otros, a causa de las dificultades de encontrarlo
o por demandar mayores recursos para ser alcanzado.
6. Respuesta general: observar si existen segmentos más
preparados, predispuestos y capaces, de dar una respuesta positiva
al programa que otros.
7. Incremento de los costos: verificar en cuánto se incre-
mentará el costo monetario y de esfuerzo, si se intenta alcanzar
segmentos adicionales.
8. Respuesta a la mezcla de marketing: analizar si los seg-
mentos responderán de manera diferente a un particular elemento
de la mezcla de marketing y si ello requiere de diferentes estrate-
gias.
9. Capacidades de la Organización: analizar si la organi-
zación tiene la experiencia para crear y entregar estrategias dife-
renciadas.
121
3.6 Elección y Planificación de la Estrategia
122
También se puede presentar la necesidad dual que tiene lu-
gar cuando tiene que dirigirse a los destinatarios una idea como
la prevención de las enfermedades sexuales, y un instrumento o
medio para ponerla en práctica (un producto tangible como es el
preservativo).
Recordemos también, otro tipo de necesidad que es la abs-
tracta; se presenta cuando el programa de marketing social, sólo
tiene como objetivo la adopción de una idea. Si la necesidad es
vacilante, la idea o práctica comienza a debilitarse entre los desti-
natarios, como por ejemplo el uso de preservativos, lo que implica
que deberá efectuarse un nuevo lanzamiento de la idea o práctica
con un nuevo programa de marketing social, que los motive a
retomar esa práctica.
Nos van a surgir distintas opciones a la hora de elegir una
estrategia, los recursos con que contamos pueden condicionarnos
mucho, como el grado de accesibilidad al grupo objetivo.
Dependiendo del tamaño de su organización, podrá diseñar
estrategias destinadas a toda la sociedad o bien concentrarse en
uno o varios segmentos que formarán parte de un grupo de refe-
rencia. A cada grupo específico al que se quiera dirigir, se le debe
ir en busca de una forma diferente, por eso, es necesario segmentar
a los grupos sociales a los que se quiere satisfacer.
Lambin señala que la segmentación se puede realizar en dos
etapas, la primera denominada macro segmentación que tiene
como objetivo identificar el grupo al que se dirigirá la actividad, la
idea o servicio; y la segunda, es la micro segmentación que identi-
fica el o los segmentos dentro de cada uno de los grupos seleccio-
nados.
Para realizar la segmentación se analizarán las variables geo-
gráficas, psicográficas y conductuales.
En una segmentación que tenga como objetivo la posterior
instrumentación de programas de marketing social, para promo-
ver los modos de comportamiento beneficiosos para el grupo-ob-
jetivo, no deben faltar las siguientes características principales:
123
Mensurabilidad: es el grado de información de que se dis-
pone respecto del grupo al que se quiere influir. Por ejemplo: si de-
sarrollamos un plan para las comunidades indígenas, tendremos
que averiguar, por ejemplo, qué porcentaje tiene instrucción.
Accesibilidad: esto significa que el segmento elegido pueda
ser atendido de una forma eficaz.
El plan de marketing social debe establecer los objetivos que
se persiguen, en forma sistematizada y a través de un informe escri-
to. Ese informe, además debe contener las normas bajo las cuales se
debe desarrollar una campaña y la forma de evaluar sus resultados.
Asimismo, en el informe del plan que se pretende instru-
mentar, se debe especificar: que se hará, cómo se hará, cuándo se
hará, quién lo hará y cuáles serán los costos. Porque como cada
actividad pretende obtener resultados específicos, también en el
informe se debe presentar una estimación de los costos moneta-
rios, para saber que recursos se deben destinar para lograr los re-
sultados específicos.
En el presupuesto de los programas de marketing social, se
debe estimar para toda su duración, que puede ser de semanas,
meses o años.
Por ejemplo: si se desarrolla un plan que se instrumentará en
un período de tres años, se determinará cuánto dinero se necesi-
tará para el primer año y las estimaciones para el segundo y tercer
año, que se deben basar en los costos proyectados.
Son las pruebas que se realizan sobre una parte del grupo
objetivo, para ver cuál es la reacción que tiene ante el producto que
se le presenta, como también respecto de la comunicación.
A través de las pruebas piloto, tenemos que evaluar: si el pú-
blico objetivo ha comprendido el mensaje y si no ha habido malas
interpretaciones del mensaje.
124
Es cierto que la realización de las pruebas piloto provocará
una demora en el lanzamiento del programa, pero es mejor dedi-
carle tiempo a esta actividad para evitar invertir tiempo y dinero,
en la presentación de un producto y una comunicación que no
satisface al grupo objetivo.
Hay tres elementos sobre los cuales es conveniente hacer las
pruebas piloto:
Los medios más comunes para realizar las pruebas piloto son
los siguientes:
125
Los lugares pueden ser varios: centros comerciales,
supermercados, en la entrada de cines, teatros o esta-
dios, etc. Son útiles para obtener datos cuantitativos.
En primer lugar, se hacen preguntas para ver si la
persona pertenece al grupo-objetivo. La extensión de
la entrevista no debe ser mayor a veinte minutos, si
tuviese que extenderse más, se debe ofrecer un in-
centivo. Es preciso estar atento a las reacciones de
Entrevistas
la persona mientras responde las preguntas y se les
espontáneas
exhibe materiales. Generalmente, se utiliza el cues-
tionario tipo múltiple choice o un cuestionario cor-
to con preguntas abiertas, para que el entrevistado
pueda expresarse más. Cuando haga la evaluación,
rote los conceptos de las preguntas o los materiales
que exhiba, para evitar la sistematización basada en
la ubicación de los materiales, por ejemplo: si están
primero o último.
Este también es un método económico. Aquí se en-
trega un cuestionario anónimo a miembros del gru-
Cuestionarios
po objetivo. Tiene la ventaja de poder recoger varias
opiniones a la vez.
Se exhibe el material que se va a exponer en la cam-
Exposición de
paña, para observar cuál es la reacción de los inte-
material
grantes del grupo-objetivo.
Aquí se hacen leer textos para observar si el grupo-
Prueba de objetivo los comprende y en qué grado. Luego se rea-
compresión lizan las correcciones que sean necesarias, tanto de
fondo como de forma.
El análisis de profesionales puede ayudar a identifi-
Análisis de
car posibles inconvenientes que pueden presentar la
profesionales
comunicación que se ha diseñado. También es im-
y miembros
portante el aporte de miembros que tengan la misión
clave de orga-
de distribuir el material, para evitar que no se invo-
nizaciones
lucren en la tarea, por no haber sido escuchados.
126
Lo ideal es que estos métodos de investigación sean reali-
zados por una consultora especializada, pero dado que existen
muchas organizaciones imposibilitadas de contratar a profesio-
nales por limitaciones presupuestarias, haré algunos lineamien-
tos sobre cómo trabajar con los grupos de discusión, que requiere
un mayor desarrollo, siguiendo las sugerencias de Nedra Kline
Weinreich.
127
discutirá, se le debe dar un panorama general de lo que tratará la
reunión, sin especificar el tópico, pues ello puede conspirar con la
espontaneidad a la hora de emitirse las opiniones.
Para conseguir panelistas es conveniente ofrecer un incenti-
vo razonable, que inclusive puede ser una suma de dinero.
Si el presupuesto lo permite, conviene alquilar un salón de
conferencia para asegurarse de que la reunión se desarrolle en un
ambiente agradable, confortable y con un servicio de refrigerio.
La reunión debe ser conducida por un moderador, debida-
mente entrenado, quien puede ser acompañado por asistentes, que
a su vez pueden actuar de observadores. También es conveniente
realizar una grabación del audio de la reunión.
El desarrollo del grupo de discusión debe ajustarse a una
guía preparada con anticipación, donde deben estar todos los te-
mas que deben ser cubiertos, y que asegurará que no quede nin-
gún punto sin tratar.
El cuestionario relacionado con la problemática, debe ir des-
de lo general hacia lo particular, pudiéndose alterar el orden del
cuestionario, pero siempre cuidando de que se traten todos los
temas.
Al inicio de la reunión, el moderador debe efectuar una in-
troducción en la que el moderador explique de que se tratará la se-
sión y vaya creando un ambiente propicio, para que los panelistas
se sientan a gusto y participen generosamente en la reunión.
Lo ideal es que los participantes se sienten alrededor de una
mesa y ellos mismos se presenten.
Quien cumpla el papel de moderador, debe comportarse
como un árbitro neutral que mantenga siempre el rumbo de la
discusión y facilite la participación.
Si hay resistencia para el desarrollo del temario, se debe ajus-
tar la guía, y si es necesario se puede recurrir a las entrevistas uno
por uno.
Al final de la sesión, se debe entregar el incentivo prometido
y se debe agradecer la participación de los panelistas.
128
Luego de las sesiones, viene la etapa de análisis para detectar
los puntos clave de los distintos grupos. Además, sirve para com-
parar las principales ideas que surjan de cada grupo, determinan-
do cuáles son las similitudes y las diferencias.
Por último, se debe elaborar un informe en donde se deben
detallar cuáles fueron los hallazgos clave.
130
ble al mensaje, y si ellos reconocen y confían en el interlocutor y/o
en la fuente de donde provienen los materiales.
6. Aceptabilidad: observar si los mensajes son aceptados
por el grupo-objetivo, si estos no son vistos como un ataque contra
sus valores y su cultura, o al menos los ven como controvertidos
o incómodos.
7. Buena Estética: ver cómo reacciona el grupo-objetivo
cuando observa los materiales. Por ejemplo: ver si recogen el fo-
lleto, si les gusta, si se detienen a leer los afiches o si miran con
atención el aviso publicitario televisivo.
8. Conocimientos, actitudes y creencias: observar si au-
menta el conocimiento de la problemática y si cambian sus actitu-
des o creencias. Ver si se motivan hacia una adopción del compor-
tamiento propuesto.
9. Puntos fuertes y débiles: analizar cuáles son las fortale-
zas y debilidades de los materiales expuestos y cuáles son los cam-
bios que es conveniente hacer, si eso correspondiere.
133
Resumen del capítulo
134
luego en condiciones de diseñar un producto social apropiado.
Posteriormente, se debe realizar la segmentación del público
al que se quiere dirigir el programa que utilice marketing social.
Después, se realizará la elección de la estrategia y su plani-
ficación, por medio de la cual se va a construir todo el proceso de
marketing social. Es preciso cuando se va a planificar, tener un
gran conocimiento de la problemática, entender correctamente al
público objetivo y conocer cuál es el entorno que influye sobre el
mismo.
Una vez que se tienen todos los elementos del programa, es
necesario realizar las pruebas piloto, que son las pruebas que se
realizan sobre una parte del grupo objetivo, para ver cuál es la re-
acción que tiene ante el producto que se le presenta, como también
respecto de la comunicación.
Luego del desarrollo y el análisis de las pruebas piloto, se de-
ben hacer, si fuera pertinente, los ajustes que requiera el programa,
para finalmente realizar una evaluación final del mismo antes de
su lanzamiento, a fin de detectar si existe alguna omisión en los
pasos que se debían seguir en la elaboración del programa.
135
PARTE III
141
4.1 Producto social. Concepto
142
Producto A Producto B Producto C
Satisface lo que no Satisface una necesi-
está satisfaciendo Satisface mejor que dad subyacente real
ningún otro los otros productos de la gente, pero no
producto. existentes. al grupo-objetivo.
143
ting. Esto trae como consecuencia que ante todo se detecten las
necesidades de los destinatarios para poder satisfacerlas.
Antes de lanzar el producto social a consideración del grupo
objetivo es necesario hacer un prueba del mismo, para ver qué
factibilidad tiene de que se adoptado.
Es muy importante en esta etapa, indagar si el público ob-
jetivo entiende el concepto del producto social ofrecido, si ve los
beneficios, si a estos beneficios los considera importantes. Si adop-
taría el producto social que se les somete a consideración.
Asimismo, estimular a ese grupo a que aporte sugerencias, in-
dagar sobre qué tipo de sacrificios está dispuesto a hacer por adop-
tar el producto social, y quiénes influyen en la toma de decisiones.
Al diseñar el producto social, se debe determinar con clari-
dad cuál es el comportamiento que debe adoptar el grupo-objeti-
vo, cuáles serán los beneficios de la adopción del comportamiento
y cuál es el comportamiento que compite con el que se pretende
promover.
El producto debe ser diseñado y presentado de la manera
más atractiva posible. Se debe trabajar:
a) en demostrar que el producto diseñado, es mejor y es di-
ferente.
b) en darle posicionamiento (Ej. hacer una promoción para
un público específico, o para resolver un problema particular, o
identificar los beneficios que lo hagan más atractivo que la com-
petencia).
4.2 Precio
4.3 Promoción
4.4 Provisión
147
4.5 Posicionamiento
148
Para lograr un buen posicionamiento, respecto de los otros
mensajes que el grupo objetivo recibe a diario, se debe llegar con
un mensaje claro y sencillo.
Si las personas consideran que el mensaje no es útil, o que
es útil pero difícil de poner en práctica, o consideran que otras
organizaciones tienen más experiencia o despierten mayor credi-
bilidad como para atender esa problemática, no se acercarán a su
organización ni prestarán atención a sus mensajes.
Cuando se trabaja en el posicionamiento del producto so-
cial, se deben identificar los atributos y los beneficios que pueden
ayudar a posicionar el producto en la mente del grupo objetivo. Se
deben diferenciar con claridad los atributos de los beneficios.
El público debe entender por qué son valiosos los atributos
de su producto y debe vincularlos con beneficios que le dan esos
atributos.
Los beneficios inmediatos que dan esos atributos, deben ser
relacionados por la audiencia objetivo con el producto.
Para posicionar el producto, debe concentrarse en mostrar
los beneficios clave vinculados con el producto frente a la compe-
tencia.
En marketing social, la competencia generalmente pueden
ser otros comportamientos o simplemente la no adopción del
comportamiento.
151
4.8 Los servicios del programa de marketing social
152
Como consecuencia, el desempeño de una campaña depen-
de de la calidad de las personas que están trabajando en la campa-
ña, y de la secuencia y flujo de actividades, que se desarrollan para
que los destinatarios adopten una idea o comportamiento.
Los autores citando a Parasuraman, Zeithaml y Berry, sos-
tienen que existen diez conjuntos de expectativas que los expertos
deben considerar. Cinco se relacionan con el personal, tres con el
lugar y dos con el proceso.
Los cinco tipos de expectativas que los destinatarios poten-
ciales tienen del personal son los siguientes:
1. Capacidad de repuesta del personal.
2. Capacidad del personal para brindar una buena atención.
3. Cortesía del personal.
4. Credibilidad del personal.
5. Sensibilidad.
153
ayude a las personas a sacarle el mejor provecho a esa práctica, a
través de profesionales y voluntarios bien capacitados.
También se necesita que en las oficinas de atención al públi-
co, con personas bien entrenadas que atiendan con calidez, tanto
en forma personal como telefónica, a quienes vayan a realizar una
consulta. Se debe poner énfasis en señalar que de acuerdo al modo
en que se atiende una llamada telefónica o se recibe a una persona
en los centros de atención, será la primera impresión que se lleve
esa persona del programa y de la organización que lo ejecuta.
Un buen servicio hacia las personas que se acerquen a la or-
ganización se debería caracterizar:
1) Por el compromiso de toda la organización, para que to-
dos los que se acerquen a la organización se sientan cómodos.
2) Por la capacidad de respuesta de los miembros de la orga-
nización, a las diferentes necesidades de las personas que se vayan
detectando.
3) Por moverse con agilidad cuando se presente algún im-
previsto.
4) Por asegurarse de que cada persona que se acerque por al-
gún motivo a la organización se retire satisfecha. No se debe dejar
que se retire sin consultarla al respecto.
5) Por la toma de conciencia de que todas las actividades de
la organización siempre pueden ser mejoradas.
154
seen colaborar dedicando algo de su tiempo, en brindar nuevos
servicios o mejorar los existentes (por ejemplo, organizar de colec-
tas u otras actividades para recaudar fondos para la organización)
que ayudarán a mejorar la imagen de la organización y permitirán
que la gente que se acerque a ella sienta que la tienen en cuenta y
que es bien recibida, lo que le ayudará a integrarse mejor a la orga-
nización y sus programas.
Si se fomenta un espíritu de servicio entre todos los miem-
bros de la organización, irán surgiendo cada vez más y mejores
servicios que harán que todos aquellos que se acercan a la organi-
zación se sientan a gusto. Por eso, se debe tener siempre presente:
1) Que toda persona necesita ser bien atendida, y eso es algo
imprescindible, si queremos que las personas se sientan bien y cada
vez se comprometan más, con la causa que promueve su organi-
zación.
2) Que se debe incentivar a la gente para que también se
acerque para presentar sus quejas y reclamos. Esto será de suma
utilidad, para hacer mejoras en las diferentes actividades de la or-
ganización y para ajustar el programa de marketing social.
3) Atender bien es algo que compete a todos los miembros
de la organización, no solamente a quienes tienen que cumplir la
función específica de atender al público.
4) Que cuando se percibe que una persona se acerca a la
organización por primera vez, se deben redoblar todos los esfuer-
zos para que esa persona se sienta cómoda y se lleve una buena
impresión.
5) Mejorar en forma continua el modo de atender en nuestra
organización.
155
4.10 Comunicación integrada. Difusión de la idea o
práctica
158
potenciales. También se necesita hacer un análisis sobre la eficacia
de la campaña durante o después de la misma.
Cuando a través de un mensaje, convocamos al grupo obje-
tivo a acercarse a un lugar para que sea atendido, se lo debe recibir
en un lugar con una ambientación cálida, que permita crear o
reforzar la inclinación de la persona a participar del programa.
En cuanto a la comunicación selectiva, podemos decir que
sus principales técnicas son el correo directo y el telemarketing. Ya
hablaré de ellas cuando hable del marketing directo.
Sobre la comunicación personal podemos decir que tiene
la ventaja de ser interactiva, e incluye información, instrucción,
persuasión, recomendación, motivación, ayuda y servicios para los
destinatarios. Este tipo de comunicación se lleva adelante con per-
sonas especialmente entrenadas para realizar esta tarea, como ser:
empleados, voluntarios, profesionales, educadores, etcétera.
159
Las pautas que se deben tener en cuenta, al diseñar el mensa-
je, son las siguientes: saber qué decir, decirlo de una manera cohe-
rente y hacer una correcta elección de la simbología del mensaje.
En cuanto a qué decir, o sea el contenido del mensaje, pode-
mos presentar: argumentos racionales, relacionados con los inte-
reses propios de la audiencia; argumentos emocionales, para pro-
vocar emociones que provoquen la adopción del comportamiento
propuesto; y argumentos morales, que apuntan al sentido común
de la audiencia.
Lo que se intenta, es que la comunicación deje en claro que
el cambio de vida es necesario, porque el viejo comportamiento no
es deseable y debe ser remplazado por otro más favorable.
Toda la comunicación que se realice, debe tener en cuenta
cuál es la imagen que el grupo-objetivo tiene del comportamiento
promovido, lo que servirá de guía para ofrecer una respuesta por
medio de la comunicación.
La imagen que se utilice debe ser acorde con la percepción
del grupo-objetivo, debe mostrarse accesible para el grupo y cada
elemento de la comunicación, debe ayudar a fortalecer la imagen
del producto. En esto está comprendido el tono del mensaje, las
imágenes, las palabras, el estilo de la música y su letra, e inclusive
el tipo de papel que se utiliza cuando se realiza la comunicación
escrita.
La imagen debe estar en armonía con los materiales de co-
municación que se utilizan, y el tono de mensaje debe ayudar a
darle personalidad al producto social presentado.
Por eso, es fundamental probar el concepto del mensaje an-
tes de exponerlo en forma masiva.
Para que la comunicación tenga los resultados que se preten-
de, debe tener las siguientes características: debe ser importante y
muy significativa para el grupo-objetivo, además debe ser presen-
tada de una manera novedosa, debe provocar una ruptura con lo
anterior y ser noticia.
160
Canales de comunicación: en la elección de los canales de
comunicación, tendrá mucha influencia el presupuesto del que se
disponga. Pues será necesario optimizar el gasto, esto significa que
por el dinero invertido se deberá alcanzar la mayor cantidad de
miembros del grupo objetivo.
Para decidirse sobre cuáles serán los canales más apropiados
para alcanzar al grupo objetivo, se debe tener información sobre
dónde pasa su tiempo el grupo-objetivo, dado que se debe ir con
el mensaje en busca de ellos y no quedarse esperando que ellos
vengan en busca del mensaje.
Gracias a la investigación, se tendrá información sobre los
canales de comunicación a los cuales el grupo-objetivo le presta
más atención y le tienen más confianza. Se deben detectar cuáles
son los canales más populares y más creíbles.
Los canales a los que más frecuentemente se recurre son: los
medios de comunicación social (radio, televisión, diarios y revis-
tas), la publicidad callejera, caricaturas, correo directo, comuni-
cación interpersonal, canciones y videos musicales, espectáculos
teatrales y/o cinematográficos, materiales en puntos de venta, et-
cétera.
Cada canal cumplirá un papel diferente en la campaña, ya
que cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y se aprovecharán
de manera tal que unos se complementen con otros.
Siempre se buscará exponer el mensaje, de la forma más
agradable posible.
Por último, junto con esta tarea, se deberá definir quienes se-
rán los portadores del mensaje, esto significa qué persona que ten-
ga afinidad con el segmento será la que transmitirá el mensaje.
Se puede recurrir a especialistas, educadores, profesionales,
representantes de organizaciones sin fines de lucro e inclusive cele-
bridades que sean admiradas por el grupo-objetivo.
161
La sesiones de brainstorming (torbellino de ideas) son un
medio útil para encontrar la forma más creativa de diseñar una
comunicación eficaz y también es una buena oportunidad, para
promover la participación de todos los sectores de la organización
que trabaja en la causa, para que se comprometan y hagan su apor-
te, sea cual fuere el lugar que ocupen en la estructura de la orga-
nización.
En este tipo de sesiones, es importante que haya una persona
encargada de anotar, y si es posible grabar todo lo que se dice en la
sesión. Sugiero que la sesión no dure más de dos horas.
Cuando se trabaja con el brainstorming, no hay que censurar
ninguna idea de antemano. Es conveniente tomarla y analizarla
unos minutos, no más de diez. Analice los pro y los contra de
instrumentar esa idea.
En la etapa final de la sesión, sugiero seleccionar las dos ideas
que han despertado la mayor adhesión, participación y compromi-
so de los participantes de la sesión.
Luego debe definirse entre estas dos ideas, cuál es en la que
finalmente se trabajará.
Para realizar la elección final, se deberán considerar los si-
guientes parámetros:
1. Expectativas del público: considerar qué es lo que el
grupo-objetivo espera escuchar, cómo sorprenderlo presentando el
mensaje de una manera inusual y novedosa.
2. Sentimientos del público: buscar la forma de obtener
una respuesta emocional, seleccionar qué emociones son adecua-
das y descartar las inapropiadas. Analizar qué tipo de sensación se
podría generar.
3. Lenguaje: analizar si existen palabras asociadas con el
producto social que tengan un doble mensaje, para evitar inter-
pretaciones equivocas por parte el grupo objetivo y de los medios
de comunicación social.
162
tractar cada una de las dos ideas sobre las que recaerá la elección
final. Se debe dar lugar a que se presenten todas las objeciones y
cuestionamientos que se quieran presentar.
163
tancialmente en cientos de encuentros sexuales que puede man-
tener la persona. Respecto de las comparaciones, siempre se debe
intentar presentarlas en similares circunstancias.
6. Ajustar el material escrito al nivel del grupo-objetivo:
escriba en el nivel del grupo-objetivo, no en el de un académico
o un profesional. Si no queda otra opción que usar el lenguaje
técnico, que sea en una mínima expresión. Que el material esté
enfocado en un mínimo número de puntos, con un mensaje sim-
ple e integrado a toda la campaña. En el caso de los afiches, que
esté diseñado de manera tal que pueda ser leído rápidamente y a
distancia, o sea con letras grandes y bien legibles desde lejos.
164
b) Obstáculos psicológicos o emocionales: por ejemplo, te-
mor a la desaprobación social, temor a fallar, insatisfacción con el
producto ofrecido.
c) Obstáculos sociales y culturales: son los que puede poner
alguien, porque el nuevo comportamiento va en contra de lo que
siempre se ha hecho, o bien, que afecte algo que a nivel simbólico
sea muy importante.
Ante la presencia de obstáculos, será necesario trabajar para
cambiar la percepción del grupo-objetivo, para intentar eliminar
los obstáculos o minimizarlos en sus mentes.
Si el problema es que los miembros del grupo-objetivo no sa-
ben cómo hacer para adoptar el comportamiento, habrá que ofre-
cerles capacitación para que aprendan y desarrollen habilidades. Si
el grupo-objetivo considera que el producto es costoso, entonces se
debe minimizar el costo o demostrar en forma muy convincente
que vale la pena realizar el esfuerzo; y si hay miembros del grupo-
objetivo que señalan que no le gusta el producto, entonces se les
debe demostrar que hay otros miembros del grupo-objetivo que sí
lo usan y están satisfechos.
3. Mostrar las consecuencias de no adoptar el producto:
mostrar lo que podría ocurrir si se elige el producto que compite
con el que se promueve desde el programa. Muestre las consecuen-
cias inmediatas y magnifíquelas. El mensaje debe causar impacto,
pero siempre se debe trabajar con prudencia. Cuando se habla de
las consecuencias, se debe ser creíble y evitando las exageraciones,
pues ello puede causar temor en la gente y dejarla paralizada. Esta
técnica funciona mejor, cuando se ofrece una solución o una ac-
ción concreta.
165
4.10.2 Publicidad
TIPOS DE PUBLICIDAD
Sirve para dar a conocer el pro-
Informativa grama o alguna actividad nueva
del mismo.
Sirve para que la gente compare
los beneficios al adoptar el com-
Persuasiva portamiento propuesto en contra-
posición a no adoptarlo.
Sirve para que las personas tengan
Recordatoria presente la conveniencia del cam-
bio de comportamiento.
166
blicitarias accesibles en radios y periódicos locales, sea en barrios o
pueblos, como también en los sistemas de televisión paga.
De todos modos, conviene reservar el uso de la publicidad
para los principales momentos del programa, como por ejemplo
en su lanzamiento.
4.10.3 Promoción
167
Información: se trata de crear
conocimiento de determinadas
situaciones.
Imagen: son las que tratan de
Campañas de promoción crear una actitud favorable del
(según su objetivo) público hacia el programa.
Incentivación: la intención es
provocar una reacción positiva del
grupo-objetivo, para que se acer-
que al programa.
168
interactuar a través del chat, foros, correo electrónico e inclusive
entretenimiento. En una palabra, todo lo que ayude a que la per-
sona se mantenga en contacto con el programa.
En el marketing directo, es importante el uso de la comuni-
cación selectiva como son el correo directo y el telemarketing.
El correo directo tiene las siguientes ventajas: puede segmen-
tar los destinatarios a través de listas de personas, personaliza el
mensaje, y puede dar instrucciones sobre la forma de poner en
práctica el comportamiento propuesto.
El mensaje de correo directo tiene incentivos para impulsar a
los destinatarios, para que adopten determinada conducta: llamar
por teléfono, completar y remitir un cupón, firmar una solicitud,
etcétera. Cuantos más atractivos sean los incentivos, habrá más
posibilidades de obtener una respuesta favorable.
El telemarketing, es junto con el correo directo, una forma
de comunicación selectiva y puede ser de dos tipos: de entrada y
de salida.
En el telemarketing de entrada se pone a disposición de las
personas un teléfono para hacer llamadas sin cargo, para obtener
información. En cambio si el telemarketing es de salida, un espe-
cialista llama por teléfono para informar o persuadir a las personas
sobre alguna idea o práctica.
El telemarketing es útil para realizar un seguimiento sobre
el impacto de la comunicación masiva y del correo directo, para
alentar y reforzar la lealtad de los destinatarios, y para conseguir
los nombres de los destinatarios que pueden ser persuadidos más
eficazmente a través de la comunicación personal.
170
atender bien al grupo-objetivo sobre todo en el manejo de las ob-
jeciones.
En síntesis, si consideramos la metodología de Bernays10 hay
tres actividades que se destacan en el trabajo de relaciones públicas,
que son: la información, la persuasión y el trabajo de integración,
entre las actitudes y acciones de la organización con sus públicos y
de sus públicos con la organización.
171
¿Qué significa esto? Que sepa vincular su programa con los
temas de actualidad y de interés general que estén siendo cubiertos
por los medios. Esto se puede lograr, haciendo tomar conciencia
de que la problemática de la que usted se ocupa, no es lejana para
la sociedad sino algo concreto que si no se trabaja adecuadamente
puede ser mucho más problemático.
El apoyo de especialistas, de personas conocidas y bien valo-
radas por la sociedad, es de suma importancia para lograr atraer la
atención hacia la problemática en la que usted trabaja.
No descarte la organización de espectáculos artísticos y/o
deportivos que le den la oportunidad de promover su causa.
Cuando por primera vez, tome contacto con un medio de
difusión, redacte una carta de presentación de la organización y
de su programa, acompañado del curriculum vitae de los respon-
sables de la organización y de la ejecución del programa de mar-
keting social.
Además, entrene a personas de su organización para que es-
tén en condiciones de mantener una entrevista, dar una charla o
participar en un debate.
En síntesis, el uso de la publicity tiene las siguientes ventajas:
da credibilidad al programa y cobertura del periodismo, evita la
compra de espacios y desarrolla una relación con los medios de
comunicación social que puede ser beneficiosa a largo plazo.
Pero no todas son ventajas en el uso de la publicity, tiene
algunos inconvenientes que será necesario contemplar: al utilizar
la publicity, se pierde el control de la cobertura del mensaje y esta
no está garantizada en todos los medios. Además, puede que no se
logre alcanzar al grupo-objetivo, a través de los medios que hayan
decidido dar cobertura.
Por último, existe el riesgo de que los grandes medios pue-
dan distorsionar el enfoque de la problemática.
De todas formas, teniendo en cuenta estos riesgos y sabién-
dolos manejar, el uso de la publicity es muy conveniente porque
sirve para complementar y reforzar la campaña, y abre posibili-
172
dades de alcanzar a la audiencia secundaria del programa, que
sabemos que influye sobre el grupo-objetivo, que es la audiencia
primaria.
Además, es una oportunidad de que al enterarse la comuni-
dad en general del programa, consiga su ayuda y en algunos casos
se pueda ejercer presión sobre los funcionarios para que se ocupen
del tema, y desarrollen las acciones necesarias para encaminarse
hacia una solución.
Para lograr que los medios den cobertura a la problemática
en la que trabajamos, es necesario escribir una carta de presenta-
ción, dirigida a los responsables de los medios de comunicación
social.
En esa carta se debe explicar de qué se trata la problemática
y los motivos por los cuales la misma puede ser de interés para la
audiencia.
Es preciso explicitar claramente qué es lo que se necesita, se
debe elegir algunas de las formas que se exponen a continuación:
173
Información sobre hechos y co-
Noticias de interés mentarios relacionados con la
problemática, que ayuden a darle
general o credibilidad y le dé importancia al
comunitario tópico en el que se está trabajan-
do.
174
Por lo general, son los denomi-
nados talk shows los que pueden
darle espacio para hablar de la
problemática. También se pueden
insertar mensajes sociales en pro-
gramas de entretenimientos, tele-
teatros, comedias, programas mu-
Patrocinio de un sicales, etc. También en la radio se
entretenimiento puede encontrar un espacio para
que se trate la problemática, con
la ventaja de que se puede fomen-
tar la participación de los oyentes
a través de preguntas y comenta-
rios, lo que es un elemento mo-
tivador importante, para que se
interioricen más con la cuestión.
175
Resumen del capítulo
176
PARTE IV
Control y Evaluación
Durante el desarrollo del programa de marketing social, es
necesario desarrollar tareas de control para comprobar si el progra-
ma de marketing social se está ejecutando tal cual fue planificado.
De no ser así, se debe realizar un análisis para ver cuáles son
las causas que impidieron que todo se desarrollara de acuerdo a
como fue planificado, y contemplar si es necesario, modificar o
descartar algún o algunos pasos en el desarrollo del programa.
El control permite ajustar a tiempo el programa, para mejorar su
eficacia.
El control se complementa con las tareas de evaluación. La
evaluación es un proceso que acompañará a todo el programa.
¿Qué debemos evaluar?
Dos cosas. Primero, los efectos que el programa está causan-
do. Para ello debemos reunir toda la información posible, que nos
permita hacer un cuadro de situación para luego determinar si es
necesario hacer o no modificaciones al programa.
Segundo, evaluar qué resultado dio la instrumentación del
programa de marketing social, una vez finalizado el programa.
A lo largo de este capítulo, veremos cómo se desarrollan las
tareas de control y de evaluación.
5.1 Control
182
respuesta del grupo-objetivo, el grado de exposición en los medios
de comunicación social, la eficacia en la administración y el con-
trol que se tenga de la problemática.
1. Actividades externas
183
3. Grado de exposición en los medios de comunicación social
4. Eficacia de la Administración
184
trabaja en el programa, para determinar el modo en que el progra-
ma es administrado, la forma en que se ejecutan los procesos, ver
qué es lo que está bien y qué es lo que hay que mejorar.
b) Tiempos y Presupuesto: comprobar si todas las activida-
des fueron realizadas en los tiempos pautados y ajustándose al pre-
supuesto asignado. Evaluar si se ha respetado lo programado y qué
es lo que se debe mejorar en el futuro.
Además, si es que se está trabajando asociado con otras orga-
nizaciones, analizar si la comunicación es lo suficientemente flui-
da como para tener el necesario intercambio de información, que
permita controlar el grado de eficacia del programa.
5. Control de la problemática
185
con un tema que tenga relación con el programa, lo que permitirá
hacer los ajustes que este necesite. Si se necesita información es-
pecífica y detallada, la encuesta deberá contratarse, pero si falta
presupuesto intente acceder a resultados generales, que algunas
encuestadoras brindan sin cargo.
188
contrario, corremos el riesgo de no aprovechar bien los recursos
que tenemos.
Teniendo en cuenta estas limitaciones, debemos dedicar
un tiempo a determinar dónde podemos conseguir datos y los
puntos que queremos medir, y si usaremos grupos de compara-
ción o no.
Cuando hagamos la evaluación final, tendremos que verifi-
car qué efectos produjo el programa en la audiencia objetivo.
Es conveniente aprovechar los datos existentes en nuestra or-
ganización, o en otras fuentes secundarias, para comparar las me-
diciones realizadas antes y después de la ejecución del programa.
Estas mediciones pueden ser estadísticas de rutina, tales
como el número de visitas a un hospital, los llamados telefónicos
recibidos a una línea de llamadas gratuitas, si se tiene las prácticas
hospitalarias hechas, vinculadas con el programa.
También se pueden obtener datos de organizaciones públi-
cas o privadas para ver, por ejemplo, la frecuencia de diagnósticos,
número de decesos, emergencias atendidas, etc. En el caso de las
estadísticas estatales, verificar estadísticas sobre diversas patolo-
gías y mortandad.
Este método tiene como ventaja que es simple, sólo debemos
buscar los datos que nos ayuden a responder los interrogantes que
tenemos.
Si se trabaja en una organización que cuenta con un presu-
puesto que lo permita, es recomendable utilizar la comparación
entre grupos. Unos afectados por el programa y otros no. Este tipo
de evaluación es más compleja y también más costosa.
Para que este tipo de evaluación nos dé resultado, se utiliza
un grupo social demográficamente similar al que vamos a afectar
con nuestro programa.
Por último, hablaremos de las encuestas que son el método
más común para obtener indicadores, que nos permitan realizar
un adecuado análisis. A través de las encuestas, podemos saber
el nivel de conocimiento, las actitudes, las creencias, comporta-
189
mientos, cambios de escenario y los datos demográficos del grupo
social sobre el que queremos influir.
En una palabra, nos permite observar cuál es la tendencia de
ese grupo social.
190
5.2.3 El Proceso de Evaluación
191
Evaluar si las actividades progra-
madas fueron hechas en tiempo
Administración de y en forma, ajustándose al pre-
tiempo y dinero supuesto elaborado. Si no se está
cumpliendo con lo estipulado,
analizar las causas.
Ejemplo: si la causa social en la
que se está trabajando requiere de
la sanción, derogación o modifi-
cación de alguna o algunas leyes,
Participación del verificar si se está trabajando en
poder político la sanción de la legislación ne-
cesaria. Hacer un análisis de los
obstáculos, si es que se presentan
los pasos a seguir en ese caso, para
destrabar la situación.
194
Resumen del capítulo
195
CAPÍTULO VI
Marketing Interno
En la conducción moderna de las organizaciones, no se des-
conocen los estrechos vínculos que tienen el marketing y las rela-
ciones laborales.
Esto, evidentemente, será de más interés para las grandes
organizaciones sin fines de lucro que para las pequeñas, muchas
de las cuales sólo tienen voluntarios trabajando.
Pero existen las medianas y grandes, que no solamente reciben
las colaboración de voluntarios sino que también tienen empleados,
y deben ocuparse de realizar una dirección de personal a la par de
cualquier empresa, como por ejemplo en los casos de fundaciones
que administran entidades educativas, de salud, etcétera.
Dime cómo tratas a tus empleados y te diré cómo atiendes a
los clientes, les podríamos decir a los responsables de organizaciones
que aprueban majestuosos planes de marketing que no consideran a
los trabajadores, y en el caso del marketing social, tampoco a los vo-
luntarios. No es posible tener clientes externos contentos si tenemos
descontentos a los clientes internos de la organización. Elaborar un
plan de acción sin considerar a las personas que deben llevarlo a
cabo es una falta de respeto. Esto ocurre porque a la persona que
trabaja se la trata como un mero recurso de la organización.
Si en verdad nos preocupa la dignidad de la persona que
trabaja en una organización, cualquiera sea la posición que tenga
en la organización, es poco feliz el uso de la expresión “Recursos
Humanos”.
Como bien señala Ackerman11 no es lo mismo tratar a un
sujeto como es el trabajador que a un instrumento u objeto como
11 Mario Ackerman, es profesor titular de derecho del trabajo en Universidad Aus-
tral de Buenos Aires (Argentina). La cita corresponde a su artículo publicado el 11
de mayo de 1997 en el diario “La Nación” de Buenos Aires, titulado “Los humanos
no son recursos”.
199
es un recurso. A un trabajador se lo emplea y un recurso se tiene;
al trabajador se lo respeta para mantener una buena relación labo-
ral y al recurso se lo usa. Este concepto de “Recursos Humanos”
elaborado por quienes tienen el poder, sólo considera los beneficios
de la empresa.
Por eso, si se trata al hombre como un recurso se pierde de
vista la condición humana de la persona que trabaja.
Las consecuencias de esto último son políticas de relaciones
laborales insensibles, que no respetan al trabajador y que no lo
hacen sentirse parte de la organización y de sus objetivos.
En este sentido, es necesario abandonar un estilo gerencial
autoritario, reacio a adquirir nuevos conocimientos, poco innova-
dor y falto de vocación de servicio, que lamentablemente se obser-
va en muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro de gran
tamaño, de Argentina y Latinoamérica.
Un directivo moderno debe constituirse en líder del cam-
bio e iniciar un proceso en el que su máxima preocupación sea
complacer a los clientes de su organización. Debe comenzar por
preocuparse por el bienestar de sus colaboradores y hacer que su
ejemplo se extienda a toda la organización, que debe ingresar en
una nueva etapa de aprendizaje que demandará tiempo, esfuerzo,
continuidad y solidaridad.
También los sindicatos tienen que comprender que deben
ser protagonistas del cambio, porque todo lo que no cambia mue-
re, como dice Peter Drucker12.
El aporte de la actividad sindical es sumamente importan-
te e indispensable, tanto de quienes efectúan trabajos manuales
como trabajos intelectuales. La noble tarea de defender los dere-
chos de los trabajadores, es deseable que se realice sin ningún tipo
de egoísmos sectoriales y sin especulaciones políticas. A los repre-
sentantes gremiales sería bueno que les interesara tomar como pro-
pia la conquista del cliente, dado que esto tiene estrecha relación
12 Peter Drucker es uno de los más importantes autores de este siglo en temas re-
lacionados con la dirección de empresas, una de sus obras más importantes es “La
Gerencia”.
200
con el mantenimiento de la competitividad de las empresas y la
preservación de las fuentes de trabajo.
Es conveniente, que los sindicatos colaboren con la educa-
ción continua de sus afiliados, para que eleven cada día su nivel
de atención. Los dirigentes sindicales deben ser flexibles a la hora
de aceptar un cambio, que muchas veces impone sacrificios, que
son necesarios para que la empresa subsista y que por supuesto, no
deben ir en contra de la dignidad del trabajador.
Con respecto a los trabajadores intelectuales, los que per-
ciben ingresos acordes a su rango profesional en nuestra región
son una minoría, que a veces vive ajena a las penurias que viven
sus colegas y no siempre son los más preocupados por la calidad
de servicio que reciben sus clientes. Tendría que existir entre los
profesionales un mayor espíritu de cooperación y solidaridad, para
trabajar asociados por el derecho, que también tienen los profesio-
nales a la justicia social.
Por eso, muchos profesionales que han invertido muchos
años de su vida en su formación, se ven degradados en su con-
dición de tales, tanto quienes trabajan como autónomos como
quienes trabajan en relación de dependencia, lo que provoca da-
ños en su autoestima y desinterés por superarse y brindar calidad
y calidez en el servicio a los clientes. Lo doloroso es que son a
veces los mismos colegas, en su papel de empleadores, los que
cometen abusos, por estar sólo preocupados por la lucha por el
poder.
El propio Estado discrimina en el trato que da a los traba-
jadores, sean profesionales o no, imponiendo a los trabajadores
autónomos una carga tributaria que en muchos casos no guarda
ninguna relación con su real nivel de ingresos, en vez de hacer
un aporte proporcional a sus ingresos al igual que los colegas que
trabajan en relación de dependencia.
La consecuencia de todo este maltrato, que afecta a todos los
ciudadanos en diferentes situaciones, es la poca motivación por ser
mejores y un enorme desinterés por el prójimo; y el prójimo que
201
como cliente, en vez de recibir una buena atención recibe una gran
carga de frustración y de resentimiento.
El marketing moderno debe tener en cuenta, al elaborar un
plan de acción, la atención que reciben los trabajadores que serán
los primeros clientes a quienes tiene que satisfacer, muy en especial
aquellos que tendrán contacto directo con el cliente externo y que
serán los responsables de la imagen que de la organización. En
nuestro particular caso de las organizaciones sin fines de lucro, no
olvidarse que el componente credibilidad es sumamente impor-
tante para que sus programas de marketing social obtengan buena
respuesta, y que no las ayuda para nada en ese sentido el tener
conflictos con sus trabajadores, o el tenerlos desmotivados.
La forma en que se trate al trabajador, terminará reflejándose
en la forma en que sea atendido el cliente externo, puesto que si
los trabajadores no se sienten tenidos en cuenta, sólo se limitarán
a obedecer y cumplir un horario, pero no se preocuparán de brin-
dar un buen servicio porque se sentirán ajenos al proyecto por no
haber participado en su elaboración. Y es preciso tener presente
que una organización sin fines de lucro, tiene dos tipos de clien-
tes externos: los destinatarios de los planes de marketing social y
los patrocinadores que ayudan a sostenerlo con sus donaciones.
Ambos requieren de empleados que los atiendan con entusiasmo
y dedicación.
Por ello, quienes trabajan en marketing, en general deberían
tener en consideración que en nombre del principio de soberanía
del comprador y de mejorar la competitividad, no se deben come-
ter abusos con los trabajadores, como por ejemplo: amenazas de
despido para los vendedores que no logren un cierto volumen de
ventas, restricciones en el descanso semanal y anual, recortes an-
tojadizos de beneficios sociales y de las remuneraciones, e inclusive
el uso de métodos coercitivos para que el trabajador renuncie a su
relación de dependencia para pasar a trabajar en condiciones más
precarias. Lamentablemente a esto no escapan algunas organiza-
ciones sin fines de lucro, en busca de optimizar la administración
202
de sus recursos financieros. Por noble que sea la causa social que
atienda, no me agrada ver ciertas ONG´s manejando sus relaciones
laborales con los mismos vicios que una empresa. No perdamos de
vista que muchas fundaciones administran hospitales, escuelas y
universidades, y por no tener en cuenta lo expresado, tienen con-
flictos con sus trabajadores.
Por eso se precisa que la conducción de las relaciones labora-
les se efectúe con un gran sentido de cooperación con las políticas
de marketing. Quienes se desempeñan en esa área, deben abando-
nar un exagerado apego a los reglamentos, que los aísla del resto de
la organización y deben adaptar sus políticas a la misión que tenga
la organización, para que esta sea eficaz en su labor.
Este cambio en las políticas de relaciones laborales debe co-
menzar desde los procesos de selección, que además de la ido-
neidad profesional deben tener en cuenta los valores humanos, la
vocación de servicio de la persona, y no debe ser discriminatoria.
Es preocupante observar en los profesionales a cargo de la selec-
ción de personal una enorme cantidad de prejuicios, relacionados
con la edad, el sexo, nacionalidad y la religión del postulante, que
a algunos los llevan a mostrarse hasta irrespetuosos e insensibles
con quien está buscando empleo.
En la política de remuneraciones, debe existir relación en-
tre el desempeño del trabajador y el grado de satisfacción de los
clientes con la atención que recibe, por lo que se debe evaluar la
opinión del cliente, cómo fue atendido, a la hora de analizar me-
joras en las remuneraciones. Este criterio debe emplearse para las
remuneraciones de todos los niveles de la empresa, incluso los ge-
renciales.
La opinión de los clientes, también debe considerarse a la hora
de determinar, si el trabajador está acompañando en el proceso de
mejora de la calidad de servicio. El desinterés del trabajador por brin-
dar un buen servicio, debería derivar en su desvinculación, puesto
que la presencia de alguien que no está en armonía con el resto de
las personas, termina convirtiéndose en un factor de conflicto.
203
El despido es una medida extrema que causa un desagra-
dable impacto en el trabajador y muchas veces conmociona a sus
compañeros, por eso antes de llegar a esa decisión es conveniente
recurrir a mecanismos de persuasión que permitan al trabajador
modificar su conducta. Esto siempre y cuando el trabajador no
haya incurrido en una falta grave de respeto hacia los clientes,
superiores y/o compañeros.
En este nuevo esquema, los trabajadores deberían gozar de
una razonable libertad para tomar las decisiones que sean nece-
sarias, para que un cliente quede plenamente satisfecho. Toda la
organización debe estar abierta y predispuesta al cambio y a la
innovación continua. Para ello, se deberá entrenar al personal me-
diante programas de capacitación.
Para prevenir, es conveniente desarrollar programas de mar-
keting interno.
204
1. Desarrollar una cultura de servicio en la organización.
2. Mantener motivado al personal, por medio del reconoci-
miento y un adecuado sistema de recompensas.
3. Fortalecer el sentido de pertenencia de todos los que trabajan
en la organización.
205
tipo de organización, pero lo es aún más en este tipo de labor, que
en muchos casos es ejecutada por organizaciones compuestas en
su totalidad por voluntarios, que sacrifican mucho de su vida per-
sonal para trabajar por el bien común, a través de la causa social
en la que han elegido desempeñarse.
Por ello es clave, si se quiere realizar una buena dirección del
personal, la existencia de reconocimientos concretos por la labor
realizada, tanto para empleados como para los voluntarios, muy
especialmente para estos últimos, que es una de las pocas cosas
que pueden recibir de las organizaciones además de la satisfacción
por el trabajo bien hecho alcanzando los objetivos trazados. Lo
que ayuda a mantenerlos motivados, con ganas de ir hacia adelan-
te, con iniciativas y ganas de enfrentar nuevos desafíos.
En este tipo de organizaciones, los directivos deben evitar
apoltronarse en sus despachos. Por el contrario, deben recorrer la
organización para dialogar con los empleados y los voluntarios, y
escuchar sus opiniones, para desarrollar un fructífero intercambio
de ideas, que enriquezca a todos y así se beneficie la organización
con un continuo aporte de iniciativas.
En organizaciones grandes, el aporte de la conducción me-
dia es muy importante como instrumento de cambio, a través del
liderazgo de grupos de trabajo que deben coordinar para que tra-
bajen en equipo y en forma solidaria. Deben trabajar en la moti-
vación de las personas, tanto a nivel individual como grupal, muy
especialmente en este último caso, para que fluyan iniciativas y se
estimule la creatividad de los empleados y los voluntarios.
También es importante que actúen como facilitadores de toma
de decisiones, promoviendo la participación de todos los integrantes
del equipo de trabajo y evitando que algún miembro se aísle.
Para lograr todo esto, se necesita dedicarle tiempo a la pla-
nificación estratégica de la dirección del personal, fijando obje-
tivos verdaderamente realizables, no divagantes, acordes con los
auténticos recursos de que se disponen, no con lo que se podría
conseguir.
206
A pesar de que nos toque trabajar en una organización mo-
desta, no debe renunciar a trabajar en la causa social, con calidad
y calidez, deseos de alcanzar la excelencia y de mejora continua.
Todo esto es posible para cualquier organización grande o
pequeña, con muchos o pocos recursos financieros, pues el buen
trato y el reconocimiento para aquel que trabaja es fundamental, y
mucho más cuando lo hace en una causa social; también el man-
tener una fluida comunicación interna y la capacitación continua,
como elementos esenciales para el desarrollo de una conducción
de las relaciones con el personal moderna, participativa y que le
haga sentir a la gente el valor que tiene.
En síntesis, con el marketing interno se debe conseguir po-
tenciar la productividad de la organización que trabaja en causas
sociales. El uso de las técnicas del marketing interno nos ayuda a
promover la idea de la organización entre sus miembros, es decir,
el cliente interno, a fin de conseguir que todos los trabajadores y
voluntarios estén siempre motivados y con deseos de ser cada vez
más eficaces e innovadores en sus tareas.
El uso del marketing interno nos obliga a elaborar un plan,
como ocurre en toda aplicación del marketing, que por supuesto,
se ajustará a escala de la organización y a los recursos con que
cuenta, que en muchos casos son mínimos, pero no por ello exi-
mentes de efectuar una dirección del personal que mantenga en
alto la participación y la motivación.
Por ello, para que la aplicación del marketing interno sea efi-
caz, se debe hacer un análisis que nos permita saber qué factores ex-
ternos e internos influyen en el desempeño de la gente que se tenga a
cargo, para poder prepararla y que estén en condiciones de afrontar
las exigencias que el trabajo que les toque hacer les depare.
El plan de marketing interno, requerirá del control, para
prevenirse de las desviaciones de los objetivos trazados. Porque es
necesario medir a nivel cuantitativo la eficacia del personal en su
trabajo, como también evaluar a nivel cualitativo el estado aními-
co de la organización.
207
Para hacer estos análisis, son muy útiles la realización pe-
riódica de reuniones de grupo y los estudios comparativos que
permitan analizar varios períodos de trabajo y sus resultados.
Detectar las preocupaciones y deseos del cliente interno ayu-
darán a afinar cada vez mejor las políticas de marketing interno, y
las de comunicaciones que la componen.
Los estudios requieren de una minuciosa preparación para
en base a eso efectuar el trabajo de campo pertinente y la reali-
zación de cuestionarios, que nos ayuden a obtener la información
que necesitamos. Finalmente, luego de haber cumplido con todas
estas etapas, se debe confeccionar un informe final donde se de-
tallarán las claves del estudio realizado y se harán las sugerencias
que se consideren convenientes respecto de cursos de acción para
el futuro.
Puede resultar embarazoso para organizaciones pequeñas
realizar este tipo de estudios, pero es bueno hacerlo en la medida
de sus posibilidades. Hacer un estudio periódico ayudará a sacar
conclusiones a tiempo, como para prevenirse de conflictos que ter-
minan entorpeciendo el trabajo de la organización y evita que se
dilapiden recursos que son siempre escasos, mucho más en una
organización pequeña.
El tipo de cuestionarios a utilizar debe ser sencillo, no debe
llevar mucho tiempo contestarlo, y concretamente, nos debe apor-
tar información sobre el grado de satisfacción que tienen las per-
sonas que trabajan en la organización, tanto empleados como vo-
luntarios.
Será luego, un equipo de investigación el que se encargará de
interpretar los resultados de la encuesta y de redactar el informe
final.
En grades organizaciones, será suficiente con tomar una
muestra con personal representativo de la organización, que nos
permita conocer cuáles son las tendencias sobresalientes.
Resumiendo, para que la investigación tenga éxito se deben
seguir los siguientes pasos:
208
1. Definir clara y concretamente, dentro de términos razo-
nables, la problemática que se desea investigar y luego hacer un
análisis tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
2. Realizar cuestionarios, dentro de estándares técnicos,
pero lo más sencillos posibles.
3. Redactar un informe final que sea concreto, con con-
clusiones claras, sencillas y con fundamento técnico, pues de lo
contrario estaremos haciendo mera “opinología” en lugar de un es-
tudio profesional. Asimismo, el informe se deberá completar con
proyecciones hacia el futuro.
Todo esto, cualquiera sea el presupuesto que se haya destina-
do para efectuar el estudio, que siempre debe ser lo más acotado
posible. Por eso, es recomendable que al planificar el estudio haga
una estimación del tiempo que debería demorar cada fase, para
evitar que esta tarea insuma más tiempo que el que realmente
precisa.
Resumiendo, el marketing interno es un proceso que debe
contener lo siguiente:
1) Consolidar una cultura de servicio.
2) Saber comunicar a los empleados y a los voluntarios las acti-
vidades de marketing de la organización.
3) Contener un sistema de recompensa y reconocimiento.
209
las novedades que suceden en la organización como la informa-
ción económica y financiera de la misma.
Para las grandes organizaciones es recomendable la edición
de una revista y, si es posible, sería bueno que las pequeñas elabo-
ren una pequeña gacetilla, hecha en computadora, que se pueda
fotocopiar para luego ponerla a disposición de los miembros de la
organización.
Las publicaciones sobre temas concretos, van desde manua-
les de inducción e instrucción de personal, a pequeñas guías prác-
ticas de trabajo que sirvan de orientación para el personal.
Otro elemento útil para mantener fluida la comunicación, son
las reuniones periódicas de los equipos de trabajo que son un va-
lioso instrumento de participación, pues estimulan la creatividad,
mejoran el clima de trabajo, y también influyen positivamente en
la economía de la organización. Es frecuente, que los participantes
aprovechen esas reuniones para señalar la falta de aprovechamiento
de recursos o el mal uso de los que se están utilizando, lo que mu-
chas veces evita a tiempo la dilapidación de los mismos.
6.3 Capacitación
210
Por ello, en la capacitación no se debe dejar ningún detalle
al azar, se debe preparar una guía bien detallada con todos los
temas que se van a tratar rigurosamente, durante el desarrollo de
la misma.
En cada jornada de capacitación, el instructor debe comen-
zar presentando los temas que se van a desarrollar y las actividades
que se realizarán, y la jornada no debe terminar sin un repaso de
todo lo que se ha visto en la jornada de aprendizaje.
211
Resumen del capítulo
212
CAPÍTULO VII
Marketing de Relación
En todo trabajo de marketing, y muy especialmente en el
marketing social, es importante el establecimiento de vínculos du-
raderos entre la organización que ejecuta programas de marketing
social y los destinatarios de los programas y también con quienes
van a patrocinarlo.
No alcanza con un correcto desarrollo del programa, se pre-
cisa granjearse el apoyo continuo de la sociedad, para las tareas de
la organización. Tampoco es suficiente que el destinatario adopte
el comportamiento propuesto, se necesita establecer una relación
sólida, que asista a la persona en todas las etapas que pase por
adoptar el nuevo comportamiento.
Esto es necesario en todos los casos, especialmente en esos
comportamientos en los que puede haber recaídas, o sea, un re-
greso al comportamiento anterior, como por ejemplo sucede en los
programas para dejar de fumar.
Para ello, el buen manejo de la comunicación de la orga-
nización es fundamental. Esta debe ser fluida y con muy buena
retroalimentación.
La comunicación tiene que ser un auténtico diálogo entre
la organización y el público objetivo, y entre la organización y los
patrocinantes de los programas.
Lo que se debe evitar es realizar una comunicación en una
sola dirección, como es la publicidad, limitarse a ella es un modo
arcaico de hacer comunicación. Además, resulta difícil a la mayo-
ría de las O.N.G.´s disponer de fondos para una campaña publici-
taria masiva.
Veremos en este capítulo los pasos que se deben dar para
desarrollar un marketing de relaciones eficaz y cuáles son los pú-
blicos a quien dirigirse.
215
7.1 Pasos para desarrollar el marketing de relaciones
216
Se tiene que estar preparado a que en un principio se van a
recibir más objeciones que apoyos. Inclusive, habrá fracasos. No
faltarán los que digan que hay problemáticas más urgentes que
atender, o que ya se ha hablado mucho de la cuestión en la que se
está pidiendo colaboración, y no se puede hacer más.
Pero si se persevera en las tareas de educación, lo que a largo
plazo posibilita la toma de conciencia, se podrá observar que pau-
latinamente irán llegando las adhesiones, tanto del público objeti-
vo como de patrocinantes para nuestra causa.
La importancia de la realización de estos encuentros es muy
alta. Dado que con esto se está abriendo un espacio de diálogo,
donde se hable y se escuche por igual, y también se aprenda algo
sumamente valioso. Tener contactos preliminares con quienes se
pretende llegar a influir con un programa de marketing social, es
una tarea ineludible, y no menos importante hacerlo con el pú-
blico en general, de donde se tendrá que conseguir apoyo para el
programa.
Es inevitable este trabajo en dos direcciones, dado que un
programa de marketing social no sale de la nada, hay una orga-
nización que lo pretende ejecutar y que necesita conseguir apoyos
para cumplir con su misión. Por lo tanto, el marketing social y el
marketing de la organización sin fines de lucro, aunque concep-
tualmente son distintos, están muy vinculados en la práctica.
Los contactos con los futuros destinatarios del programa,
cuanto más frecuentes sean, mejor. Eso nos pondrá en mejores
condiciones para ir diseñando un producto social cada vez mejor,
más ajustado a los que nos está diciendo el grupo objetivo en esos
encuentros.
Este modo de trabajar nos ayudará en el posicionamiento de
la organización, pues dará la imagen de una organización que no
solamente pide sino que también escucha, y toma en considera-
ción los mensajes que recibe.
Obviamente esto estira los plazos para conseguir resultados,
lo que no deja de ser una dificultad muy importante. Hay cau-
217
sas sociales que requieren de respuestas rápidas, hasta urgentes en
muchos casos, sobre todo cuando están en juego el hambre, la
desnutrición y la proliferación de enfermedades.
Pero se debe tener presente que el trabajo en marketing so-
cial es un proceso que se desarrolla por etapas bien definidas, y
que si éstas no se cumplen adecuadamente podemos tener proble-
mas mayores como la dilapidación de los escasos recursos de que
dispongamos, que no consigamos apoyo suficiente para nuestra
causa y que nos desgastemos ante el público objetivo.
Este procedimiento que he comentado es como ir constru-
yendo los cimientos que sustentan nuestro programa, pues como
ya he dicho, son pocas las O.N.G´s que pueden hacer publicidad
masiva; ésta es muy costosa y además, aún habiendo presupuesto
para efectuarla, la publicidad es una parte del programa de marke-
ting social, no el programa en sí mismo. Algo que muchas organi-
zaciones gubernamentales y no gubernamentales de gran tamaño,
parecieran no tener en claro, al apostar todo a posicionar la pro-
blemática por medio de la publicidad.
No por mucha exposición publicitaria de una problemática,
se logrará encausar el problema social en cuestión. La comuni-
cación unidireccional no permite conocer a aquel sobre quien se
quiere influir. Necesitamos escucharlo para tener éxito, por ello
tenemos que elegir una forma de comunicación donde haya una
verdadera ida y vuelta.
No estoy diciendo que no se haga publicidad, estoy diciendo
que es la parte final del proceso, no el inicio.
Lo más importante es desarrollar un correcto marketing re-
lacional, que nos ayude a establecer relaciones útiles que nos per-
mitan poco a poco lograr un buen posicionamiento.
El tipo de relaciones que se deben efectuar son diversas: con
los destinatarios, personas influyentes, periodistas, medios de di-
fusión, políticos, proveedores, distribuidores y toda persona que
consideremos clave para dar su apoyo a la causa.
En una palabra, debemos relacionarnos con representantes
218
de los distintos sectores de la sociedad, para que nuestro programa
arranque con una base auténticamente sólida en la sociedad donde
va a operar.
220
comunicación, mostremos vocación de servicio para movilizar a
ese público objetivo.
La clave es mostrar una excelente predisposición y tener bien
afinada la habilidad para comprender al grupo objetivo.
Cuidando todos estos detalles, estaremos en condiciones de
generar credibilidad, algo sumamente importante para granjearse
el apoyo de la sociedad para nuestra causa social y para nuestra
organización.
Para ello es útil trabajar con grupos de consulta, que perte-
nezcan al público objetivo, que nos vayan orientando y también
nos acompañen en la tarea de promover y defender el producto
social que se pone a consideración pública, ante todos los sectores
sociales.
Por ello, se debe estar dispuesto a invertir mucho tiempo y
esfuerzo para establecer esta diversidad de relaciones sociales, por-
que son muchas las reuniones que tendremos que mantener con
personas clave para lograr que se involucren con programa. Ade-
más de que con estas personas nos debemos mantener en comuni-
cación, pues como bien enseña Regis Mc Kenna, la comunicación
también es un proceso, no un hecho aislado.
Así podremos mantener un posicionamiento efectivo, tanto
para nuestro programa como para nuestra organización.
222
para otras vacunaciones, y también con deseos de comentarle y
recomendarles a otras madres que la imiten.
Cuando el especialista en marketing social, elabora un pro-
grama relacionado con determinada enfermedad, como por ejem-
plo la diarrea infantil, se debe asegurar que en las farmacias se
encuentre la suficiente cantidad del medicamento adecuado para
tratar esa enfermedad, que suele afectar a los niños.
Otro aspecto importante para destacar, es que un programa
de marketing social debe ser lo suficientemente interesante y bien
presentado como para ser capaz de convocar a los voluntarios que
necesite, para que colaboren con los programas.
El programa debe motivar de tal forma a los voluntarios, para
que ellos deseen invitar a sus familiares, amigos y vecinos a parti-
cipar y aportar su colaboración en actividades, como por ejemplo,
la realización de una recorrida por pueblos alejados, difundiendo
información, hablando con los líderes de opinión de esos pueblos
y también realizando un reparto de volantes y laminas que hagan
conocer el programa de marketing social.
Otro valioso tipo de colaboración que debe conseguir el res-
ponsable del programa de marketing social, es el de los diarios.
En estos medios se pueden escribir diferentes artículos referidos a
los peligros que trae para los niños la diarrea y se puede informar
sobre la forma que se puede prevenir la enfermedad, y si la contrae,
los modos de cuidarlos.
Sin lugar a dudas, no se podrá dejar de convocar a la radio
y a la televisión para que colaboren en un programa de marketing
social. Estos medios tan influyentes pueden ocuparse de difundir
anuncios que informen a la gente sobre la diarrea infantil. Tam-
bién pueden producir programas donde se hable de esta enfer-
medad, se muestren casos y se explique cómo prevenirla, de ser
necesario, qué tipo de tratamiento se le debe aplicar a los niños, a
qué teléfonos se pueden realizar consultas y a qué lugares pueden
ir los padres para hacer atender a los niños.
Por supuesto, en este tipo de campañas será necesaria la par-
223
ticipación de los organismos oficiales. En el ejemplo que estamos
comentando, el aporte del Ministerio de Salud es muy importan-
te. Una actividad que debería desarrollar sería el asegurarse de que
en los hospitales que están bajo su control, se encuentre la suficien-
te cantidad de medicamentos apropiados para tratar a los niños;
también se deberá encargar de contar con el personal debidamente
entrenado para atender a los niños que los padres lleven a atender-
se, muy especialmente en caso de urgencia. Este entrenamiento,
no solamente debe incluir la forma de atender eficazmente al niño
sino también cómo manejar la ansiedad y la preocupación de los
padres.
En un programa de marketing social relacionado con el tema
de la salud, no puede faltar la colaboración de los médicos. Estos
profesionales de la salud deben hablar con los padres de sus peque-
ños pacientes para informarles sobre los riesgos de la enfermedad y
las consecuencias de no tratarla a tiempo.
Las empresas y asociaciones sin fines de lucro también pue-
den participar. Una actividad muy útil que pueden realizar es co-
locar láminas en sus dependencias, que difundan el programa.
Asimismo, pueden ocuparse de distribuir información sobre la
enfermedad e indicar dónde pueden ampliarla.
En conclusión, lo que Andreasen nos sugiere es que cuando
se realiza un programa de marketing social, no se precisa que el
profesional de marketing social se dirija directamente al público
para explicarle las bondades del programa, porque como hemos
visto muchas otras personas y organizaciones pueden ser involu-
cradas eficazmente en esa tarea.
Por lo tanto, el verdadero desafío que se le presenta al espe-
cialista de marketing social es entusiasmar a todas esas personas y
organizaciones para que cooperen desempeñándose en diferentes
acciones que al programa de marketing social le interesa.
En cada caso, se deberá plantear claramente a cada volunta-
rio que se consiga, sean personas u organizaciones, cuáles son y en
qué consiste cada una de las actividades que deberán desarrollar
224
para que estas acciones sirvan realmente a los intereses del progra-
ma de marketing social.
226
sa social, se puede generar una sinergia muy importante y más
beneficiosa que la que se puede obtener trabajando solo.
Dará una muy buena imagen frente a la sociedad en general,
ver a distintos grupos trabajando juntos en la misma causa, en for-
ma coordinada. Se deberá determinar con claridad, el papel que
cumplirá cada uno de los asociados.
Entre las tareas que las organizaciones que trabajan juntas se
pueden dividir, podemos mencionar la distribución del material
del programa, la inclusión de los mensajes de cada organización
dentro del material, dar referencia de miembros del grupo objeti-
vo, ofrecer el personal que tienen para trabajar en el programa, y
aportes de fondos para el programa.
La gran tarea al trabajar en la causa social junto a otra u
otras organizaciones, es encontrar el equilibrio en cuanto al papel
que jugará cada una en el desarrollo del programa.
Hay que considerar que demasiados socios pueden compli-
car la dirección del programa, será cuestión de evaluar qué es lo
más importante, si expandirse o mantener el control sobre la eje-
cución del programa.
Habrá que desarrollar una comunicación muy fluida, ga-
rantizando un espacio donde canalizar los inconvenientes y don-
de estos puedan ser superados. Cuestiones como que el grado de
participación de cada organización no es el acordado, o que los
asociados se están saliendo de la estrategia diseñada, son las dife-
rencias más comunes que quienes se asocien tendrán que superar
en beneficio del programa.
229
Resumen del capítulo
230
CAPÍTULO VIII
Financiación
El tema de la financiación de los programas de marketing
social es un tema delicado y complejo, tanto en Argentina como
en el resto de América Latina.
No cabe duda de que el requisito principal para obtener lo-
gros en la ejecución de un programa de marketing social, es tener
un compromiso responsable con la causa social en la que trabaja-
mos. Esto significa, despojado de egoísmos, lucha por espacios de
poder, oportunismo y deseos de protagonismo en los medios de
comunicación social.
Se debe tener en claro que alcanzar las metas y que éstas sean
durables, lleva mucho tiempo de investigación y de trabajo.
Y que ese compromiso que asumimos, se debe traducir en
resultados concretos, mensurables, pero no solamente estadísticos.
Porque el compromiso responsable es aquel que da una respuesta
concreta para resolver el problema en forma integral, o sea, tanto
en los aspectos estructurales como en los coyunturales.
Y esto que es fácil de decir, es muy pero muy difícil de lle-
varlo a la práctica, ya que para dar esa respuesta concreta, es de-
cir la solución al problema, muchas veces hay que enfrentarse al
poder político de turno al que le cuesta mucho deshacerse de sus
mezquindades de corto plazo, que no les permite observar otro
horizonte que el de la próxima elección, y que por lo tanto, no se
interese en ayudar a resolver cuestiones de largo plazo.
Pero también, nuestro trabajo en una causa social puede
afectar los intereses del poder aristocrático, empresarial y sindical,
no siempre tan expuestos a la opinión pública, pero igual o más
dañinos para la evolución de la sociedad.
Para que la aplicación de programas de marketing social,
nos permita solucionar problemáticas sociales en forma durable,
233
se deben encarar en forma global, solucionando a la vez asuntos
coyunturales y estructurales, y en este último caso, es vital que
la educación esté muy presente, pues sin ella no se puede conse-
guir que la sociedad evolucione y esté preparada para enfrentar los
desafíos, que siempre se renuevan y ponen a prueba a cualquier
sociedad.
Por ello, más allá de la buena voluntad y el compromiso que
obviamente es indispensable, necesitamos tener con qué financiar
nuestros programas, si queremos hacerlos con un enfoque global y
simultáneo, que comprenda lo estructural y coyuntural.
Por ello, se debe analizar si el financiamiento del que se dis-
pone, es suficiente para cumplir con todos los objetivos plantea-
dos, o si se necesitará apoyo externo.
235
ciudadanía de que las empresas tengan mayor compromiso social
y que se muestran mejor predispuestas a comprar productos que
son parte de estos programas, que aquellos que no forman parte de
ninguno e inclusive tienen predisposición de pagar un poco más,
si con la compra de ese producto está apoyando una causa social
que sea de su interés.
También la organización sin fines de lucro, se ve beneficiada
en términos de imagen, esto le da mayor exposición pública, lo
que le permite que se le abran más canales para difundir su misión
y también para conseguir más formas de financiamiento.
237
Resumen del capítulo
238
Bibliografía
Prefacio......................................................................................7
Introducción............................................................................ 11
Bibliografía...........................................................................239
Este libro se terminó de imprimir en
Primera Clase Impresores en el mes de junio de 2008
Buenos Aires - Argentina