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PLANO ESTRATÉGICO

PLANO ESTRATÉGICO (Logotipo da Empresa) Seu Nome Curitiba 2010 TODOS OS DADOS AQUI DESCRITOS FORAM ALTERADOS

(Logotipo da Empresa)

Seu Nome

Curitiba

2010

TODOS OS DADOS AQUI DESCRITOS FORAM ALTERADOS E NÃO CORRESPONDEM EM NADA A REALIDADE. INFORMAÇÕES MERAMENTE ILUSTRATIVAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Linha do Tempo

9

Figura 2: Organograma da Empresa

10

Figura

3: Estrutura

11

Figura

4: Estrutura

11

Figura

5: Estrutura

11

Figura 6: Modelo Panfleto

16

Figura 7: Modelo Panfleto

17

Figura 8: Sala de

19

Figura

9: Escritório

20

Figura

10: Tela Software da Empresa

20

Figura

11: Localização Geográfica

21

Figura 12: Cadeia de Valores

27

Figura 13: Diagrama do processo

28

Figura 14: Fluxograma do processo produtivo

28

Figura 15: Cinco Forças do setor da Construção Civil

44

Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indústria de Construção

47

Figura 17: Mapa de Grupos

48

Figura 18: Mapa de Grupos Estratégicos

51

Figura 19: Distribuição de Clientes PF

61

Figura 20: Distribuição de Clientes

61

Figura 21: Distribuição de Clientes

61

Figura

22: Matriz

GE

64

Figura

23: Matriz

PFOA

65

Figura 24: Resumo Ações

70

Figura

26: Identificação de

74

Figura 27: Balanço Patrimonial

76

Figura 28: DRE Atual

76

Figura 29: DRE

79

Figura 30: Projeção Balanço Patrimonial

79

Figura 31: Análise Vertical e Horizontal DRE até ano

79

Figura 32: Análise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano

79

Figura 33: Análise Vertical e Horizontal BP até ano

80

Figura 34: Análise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3

80

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de

12

Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de

13

Quadro 3: Média Salarial

13

Quadro 4: Inteligências Práticas da

14

Quadro 5: Emprego do Conhecimento na

14

Quadro 6: Indicadores de Satisfação no Trabalho

16

Quadro 7: Modelo de Gestão Observados

17

Quadro 8: Estratégias de

17

Quadro 9: Política de Compras

18

Quadro 10: Avaliação das Estratégias atuais

18

Quadro 11: Critérios de Escolha de

21

Quadro 12: Descrição Mix Marketing -

23

Quadro 13: Descrição Mix Marketing - Promoção

24

Quadro 14: Descrição Mix Marketing - Preço

25

Quadro 15: Descrição Mix Marketing -

25

Quadro 16: Resumo Fatores Chave de

34

Quadro 17: Análise da Concorrência

52

Quadro 18: Análise da Concorrência

52

Quadro 19: Análise da Concorrência

53

Quadro 20: Análise da Concorrência

54

Quadro 21: Análise da Concorrência

54

Quadro 22: PDC Pessoa Física

58

Quadro 23: PDC Pessoa Jurídica

59

Quadro 24: PDC Investidores

60

Quadro 25: Estratégia Empresarial Liderança em custo

67

Quadro 26: Benefícios das ações e Riscos da não

71

Quadro 27: Cronograma e

72

ÍNDICE

SUMÁRIO EXECUTIVO

6

2. ANÁLISE DA EMPRESA

8

2.1

DESCRIÇÃO DA EMPRESA

8

2.1.1

Caracterização do Negócio

8

2.1.2

Histórico

8

2.1.3

Recursos

9

2.1.3

Resultado

22

2.1.4

Posicionamento Atual Pretendido

23

2.1.5

Mix de Marketing

23

2.2

NORTEADORES ESTRATÉGICOS

25

2.2.1 Objetivo

26

2.2.2 Missão

26

2.2.3 Visão

26

2.2.4 Valores

26

2.3

CADEIA DE VALOR

26

2.3.1 Atividades

Principais

27

2.3.2 Atividades de Apoio

29

2.3.3 Margem

30

2.4

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

31

3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

36

3.1 ANÁLISE MACROAMBIENTAL

36

3.2 CENÁRIOS

40

3.2.1 Forças Motrizes

40

3.2.2 Cenários propostos

43

3.3 ANÁLISE SETORIAL

44

3.4 GRUPOS ESTRATÉGICOS E ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

47

3.4.4

Análise

da Concorrência

51

3.5 MATRIZ

DE COMPETITIVIDADE

56

3.6 ANÁLISE DE MERCADO

57

5

3.8 MATRIZ

GE

62

3.9 MATRIZ

PFOA (SWOT)

64

4. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

66

4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

66

4.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS

67

4.3.1 Ações Estratégicas

68

4.3.2 Cronograma e Orçamento

72

4.4

CONTROLES ESTRATÉGICOS

72

5. ANÁLISE FINANCEIRA

76

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

76

5.2 BALANÇO PATRIMONIAL E DRE ATUAL

76

5.3 INDICADORES FINANCEIROS

76

5.4 PROJEÇÃO DE DRE

78

5.5 PROJEÇÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL

79

5.6 ANÁLISES

79

5.6.1 Análise Vertical e Horizontal DRE

79

5.6.2 Análise Vertical e Horizontal BP

79

5.7

INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS

80

ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA Matriz de Ameaças e

82

ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA Pontos Fortes e Pontos Fracos

83

ANEXO C: Representação de

84

ANEXO D: Representação de Produtos

85

SUMÁRIO EXECUTIVO

O presente trabalho trata-se do Plano Estratégico da x Ltda. Esse plano foi elaborado para cinco anos, com seu início em janeiro de 2011 e término em dezembro de 2015. Sua constituição é dada em quatro partes: Análise da empresa, Análise estratégica, Formulação estratégica e Análise financeira. Na análise da empresa, percebe-se que a mesma conta com profissionais de amplo conhecimento técnico e mercadológico, entretanto, o negócio se desenvolveu e cresceu acima do esperado, gerando dificuldades nas rotinas diárias devido ao grande volume de trabalho para uma estrutura administrativa enxuta. Na cadeia de valor observou-se que a estratégia da empresa está de acordo com sua estrutura e modelo de trabalho, pois seu foco está completamente voltado para o produto e clientes. Os principais fatores que fundamentam o sucesso e crescimento da x são o foco na redução de custos, estrutura enxuta, diversificação dos bairros, produtos pensados e planejados para o perfil de consumidores de cada bairro, que constroem a qualidade do padrão construtivo. Na análise estratégica, o primeiro passo foi a análise do macroambiente, que buscou as tendências do ambiente externo. Entre as principais tendências pode-se citar a melhoria da situação econômica no país, a facilidade de realizar financiamentos por parte dos clientes, os novos projetos sociais que facilitam a compra do primeiro imóvel da população, e a preocupação com o meio ambiente e segurança. Tendo em vista a análise macroambiental, foi possível realizar a construção de forças motrizes e cenários possíveis para os próximos anos em relação ao ambiente externo. A análise da indústria foi realizada através das cinco forças de Porter. Verificou-se que as barreiras de entrada e saída são altas, existem produtos substitutos, o poder de barganha dos compradores é visto como alto e dos fornecedores é considerado neutro. Além disso, foi possível verificar uma rivalidade intensa na indústria. Em relação aos grupos estratégicos, o grupo identificou seu grupo estratégico analisando o mercado e as empresas que possuem o mesmo padrão construtivo e alavancagem financeira além de todos os demais grupos do setor. No setor de construção civil observa-se que as empresas concorrem não apenas com os concorrentes de seu grupo estratégico, pois empresas de diferentes grupos estratégicos constroem em um mesmo local. Portanto, o grupo selecionou os principais bairros que a x constrói e realizou uma breve pesquisa de mercado, selecionando as empresas que constroem nos mesmos bairros, com a mesma faixa de preços. Outra ferramenta de análise utilizada foi a Matriz GE, que auxiliou na definição dos objetivos estratégicos do plano. Como conclusão desta etapa, foi utilizada a matriz

7

PFOA, que demonstra as potencialidades, fraquezas, ameaças e oportunidades que envolvem a x.

As Ações Estratégicas foram ancoradas em três objetivos principais: (a) melhorias

nos pontos de contato com os diversos públicos da empresa; (b) acompanhamento das tendências de mercado; (c) padronização de processos. Para alcançar estes objetivos, ações estratégicas foram propostas. A fim de mensurar e controlar a implementação das ações propostas às principais ferramentas e indicadores utilizados serão a pesquisa de satisfação, monitoramento nas reuniões de controle e de não conformidades identificadas. O cronograma contempla todas as táticas e ações propostas, além do responsável pelo controle, pela implementação, o período e o valor. Além de identificar que o baixo custo de implementação se mostra condizente com a estratégia de estrutura enxuta e custos reduzidos, as autoras destacaram os benefícios que a empresa terá com a implementação e os

riscos que correm caso não realizem as ações propostas.

O controle estratégico será realizado para acompanhar o andamento e a

implementação das ações propostas, além de ser o principal meio de engajar as partes com o planejamento estratégico. O Balanced Scorecard foi aplicado como modelo de avaliação de performance na implementação da gestão estratégica proposta. Tomou-se por base a aprendizagem e o crescimento voltados para a relação com o mercado através de processos internos simplificados e diretos. Por fim, identificam-se objetivos de médio e longo prazo para que a x se mantenha atuando sob o modelo de redução de custos e consiga melhores margens de lucro por empreendimento. Para finalizar o plano estratégico e demonstrar sua eficiência, a análise financeira foi composta da apresentação do Balanço Patrimonial e DRE atuais, bem como os índices

financeiros atuais da empresa x. Na análise financeira também foram construídos o Balanço Patrimonial, DRE e índices financeiros projetados. Através destas projeções, foi possível analisar de que maneira os resultados financeiros irão evoluir. No caso da x, houve um aumento na margem de lucro, que era de 4,46% e passou para 6%. Além disso, houve um acréscimo na rentabilidade do patrimônio líquido. Assim conclui-se o Plano Estratégico da empresa x, que propõem ações a serem iniciadas a partir de janeiro de 2011.

2. ANÁLISE DA EMPRESA

A seguir será apresentada a descrição da empresa x, norteadores estratégicos, bem como sua cadeia de valores e os fatores chaves de sucesso. Esta análise é feita com o intuito de compreender o negócio da empresa e, posteriormente, ter os subsídios necessários para propor objetivos estratégicos para a mesma.

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Visando descrever o negócio da empresa x, o levantamento de informações como:

caracterização do negócio, histórico, recursos e resultados tornam-se indispensáveis. Os mesmos estão descritos nos próximos itens.

2.1.1 Caracterização do Negócio

A empresa x Empreendimentos atua no mercado de construção civil, através de incorporações imobiliárias, projetos arquitetônicos, estruturais, elétricos, administração e execução de obras prediais. Atualmente x% de seu faturamento é proveniente de obras civis de unidades habitacionais, x% é representado pela construção de obras para terceiros e x% por obras do setor público. Os prédios residenciais da x são voltados para o público familiar de Curitiba, das classes x. Não existem restrições em relações a bairros, entretanto, a empresa tende a focar suas ações nos bairros considerados de melhor padrão de vida na cidade de Curitiba, que são os bairros Moinhos de Ventos, Higienópolis, Menino Deus, entre outros. As obras realizadas para o setor público são resultantes de licitações e as obras para terceiros servem tanto para o setor público quanto privado. Existem dois tipos de construções para terceiros, no primeiro modelo a x é contratada para construir e é paga pela implementação de um projeto. O outro modelo é representado pelas obras da x sob contrato de locação, onde a empresa contratante determina as características do projeto desejado, a x constrói e aluga para esta empresa através de contratos de aluguel de longo prazo.

9

No ano de 1990, Joao Silva identificou uma oportunidade promissora no mercado da construção civil e buscou em investidores para dar continuidade a uma obra predial já começada na cidade de x, cujo dono não tinha mais capital para prosseguir com a obra. X identificou oportunidades no negócio e entrou como investidor. Neste ano fundou-se a x Empreendimentos e Participações através de uma sociedade de partes iguais, consolidadas em contrato social. No ano seguinte, o engenheiro que havia trabalhado na primeira obra surgiu com um projeto pronto e aprovado que também havia perdido o investidor. João, que trabalhava no setor de construção civil há muitos anos, identificou a validade do projeto e prosseguiram com a construção. A partir deste segundo projeto o engenheiro passou a fazer parte da empresa e continua na x até hoje. Em 1998, a empresa instalou-se em sua atua sede, na cidade de x com o intuito de expandir sua linha de atuação e desenvolver seus próprios projetos de incorporações, construções e intermediações. Desde o ano 2000, a empresa trabalha apenas com terrenos próprios, construindo no mínimo um prédio por ano. Observa-se que esta média subiu para três prédios por ano, desde 2005. Em 2009, a empresa amplia seu mix de produtos e começa a atuar em obras públicas, prestando serviços de construção e em obras próprias sob contrato de aluguel para terceiros, pontos comerciais para outras empresas. Esta ampliação repercutiu em uma média de quatro obras em andamento por ano. Percebe-se que o aumento da participação de mercado da x refletiu em seu reconhecimento de marca, tornando o padrão x referência no mercado local, confirmando-se através de cada lançamento anunciado e suas vendas.

Linha do Tempo:

de cada lançamento anunciado e suas vendas. Linha do Tempo: Figura 1: Linha do Tempo Fonte:

Figura 1: Linha do Tempo Fonte: Baseado no histórico da empresa, elaborado pelas autoras.

2.1.3 Recursos

10

Os recursos disponibilizados atualmente pela a empresa x estão apresentados a

seguir.

Recursos Humanos

Atualmente a empresa conta com x funcionários contratados, 7 estagiário e 69terceiros. Os 53 funcionários da empresa atuam nas atividades diretamente relacionadas ao escopo do negócio, enquanto os terceirizados dão suporte para a estrutura administrativa da empresa. Na estrutura administrativa da empresa, situadas no escritório, atuam 6 profissionais, sendo 2 sócios-diretores, 1 gerente, 1 engenheiro, 1 auxiliar administrativo (estagiário) e 1 secretária executiva. Para suportar a estrutura administrativa existem 6 funcionários terceiros, funcionários de outras empresas, que atendem a prestam serviços para a x. A equipe de terceiros é composta por 2 advogados, 2 contadores, 1 publicitário e 1 agente de limpeza. Nas

atividades operacionais, atuando como funcionários da empresa, subordinados ao engenheiro, encontram-se 3 mestres de obras, 1 estagiário de engenharia, 10 pedreiros, 97 serventes, 2 plaqueteiros, 4 carpinteiros, 3 controle de almoxarifado. Totalizando a força de trabalho da empresa computa-se que existem atualmente 60 pessoas relacionadas ao trabalho diário da x, subdivididas em administrativo, obras, contabilidade, marketing e jurídico, sendo as três últimas áreas mencionadas terceirizadas. Observa-se a seguir o organograma da empresa e os gráficos de distribuição e representatividade por cargo, da força de trabalho por área de atuação.

por cargo, da força de trabalho por área de atuação. Figura 2: Organograma da Empresa. Fonte:

Figura 2: Organograma da Empresa. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Os gráficos apresentados a seguir demonstram a divisão de cargos da estrutura administrativa, estrutura operacional e estrutura terceirizada.

11

11 Figura 3: Estrutura Administrativa Fonte: Elaborado pelas autoras. Figura 4: Estrutura Operacional Fonte:

Figura 3: Estrutura Administrativa Fonte: Elaborado pelas autoras.

Estrutura Administrativa Fonte: Elaborado pelas autoras. Figura 4: Estrutura Operacional Fonte: Elaborado pelas

Figura 4: Estrutura Operacional Fonte: Elaborado pelas autoras.

4: Estrutura Operacional Fonte: Elaborado pelas autoras. Figura 5: Estrutura Terceirizada Fonte: Elaborado pelas

Figura 5: Estrutura Terceirizada Fonte: Elaborado pelas autoras.

Análise da Força de Trabalho

12

O quadro a seguir demonstra a Matriz de Responsabilidades da empresa x. Nele características como formação, atribuições e competências dos cargos administrativos e estratégicos da empresa são analisadas.

 

Matriz de Responsabilidades

 
       

Subordina-

Nome

Cargo

 

Responsabilidades

 

Qualificações

dos Diretos

 

Formado em engenharia, advocacia, economia

 

1

Gerente

Andre

Diretor

 
 

Decisões estratégicas Novos investimentos

1

Engenheiro

   

Diretor bancário Diretor de Crédito Imobiliário BNDES

   
   

Acompanhamento do

   

macroambiente

Procura de terrenos Controle dos resultados

Bancário do setor imobiliário Registrado no CRECI

 

1

Gerente

Pedro

Diretor

 

1 Engenheiro

   

Controle da qualidade Oportunidades de Negócios Relacionamento com mercado e fornecedores Identificar oportunidades

20

anos de experiência no

 

setor

   

Atendimento e negociação

   

de preços com fornecedores

Advogado

e

clientes

Corretor

1 Secretária

Controle de contas

Gerente

 

1 Aux.

Jose

 

Adm.

Pagamentos de fornecedores

Técnico em Analista do Trabalho

Administrati-

 

e

empreiteiros

 

6 anos de experiência no ramo

 

vo

Contato com bancos Controle de contratos de compra e venda

 
 
       

3

Mestres de

Criação de projetos

 

Obra

Formado em engenharia

Jose

Engenheiro

 

10 Pedreiros

20

anos de experiência

   

Controle de obras Viabilização de Projetos

1

 

estagiário

 
 

engenharia

   

Atendimento

   

Agendamentos

Carolina

Secretária

Controle de agendas

Tecnólogo em Marketing

 

Nenhum

Contato com cliente e

 

fornecedores

   

Seviços de bancos

   

Controle de certidões

Stefanie

Aux. Adm.

negativas

Cursando Administração

 

Nenhum

Suporte ao gerente

 

administrativo

Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionários. Fonte: Elaborado pelas autoras.

No quadro a seguir estão descritas o ramo e as responsabilidades de algumas empresas terceirizadas.

13

Matriz de Responsabilidades de Terceiros

Nome da Empresa

Ramo

Responsabilidades

   

Contabilidade Balaço Patrimonial DRE Faturamento Folha de Pagamentos Impostos

Empresa x

Processamento de

Contabilidade

Dados LTDA

   

Contratos de compra e venda Legislação Meio Ambiental Legislação Trabalhista

Maria joao

Jurídico

   

Campanhas de vendas Site da empresa Desenvolvimento de Flyers Criação Publicitária

Free-Lancer

Marketing

Auxiliadora Predial

Limpeza

 

Limpeza da sede administrativa

   

Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de Terceiros. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Gerência de Recursos Humanos

A empresa não possui nenhum profissional responsável pelo gerenciamento de recursos humanos voltados para treinamento, controle de desempenho, feedback e clima organizacional. Aplicam-se apenas as tarefas referentes ao departamento pessoal, folha de pagamento, férias e benefícios. O processo de gerenciamento de ações de DP é feito conjuntamente entre o gerente administrativo e a empresa de contabilidade. Como não existem registros formais, consultou-se os colaboradores da empresa para saber que tipos de ações já foram desenvolvidas, do que gostam e do que sentem falta na empresa. A seguir observam-se algumas análises realizadas referentes à satisfação no trabalho, ações já desenvolvidas nesta área e análise do perfil de liderança da empresa.

Média Salarial

Cargo

 

Salário

Pedreiro/Operário

R$

900,00

Mestre de Obras

R$ 2.000,00

Estagiário

R$

850,00

Secretária

R$

900,00

Ger. Adm

R$ 1.800,00

Engenheiro

R$ 4.500,00

Sócios

R$ 6.000,00

Quadro 3: Média Salarial Fonte: Elaborado pelas autoras.

14

O quadro a seguir expõe características de inteligências práticas de cada membro

da liderança. Nele são cruzadas as características com cada líder. Sim = possui a característica

e Não = não possui a característica.

Inteligências Práticas da Liderança

 

Característica

joao

jose

maria

Tolerância á ambigüidade

SIM

SIM

SIM

Receptividade a novas informações

NÃO

NÃO

SIM

Pensamento Sistemático

NÃO

SIM

SIM

Pensamento Abstrato

SIM

NÃO

NÃO

Geração de Idéias

NÃO

NÃO

SIM

Pensamento Positivo

NÃO

NÃO

SIM

Senso de Humor

NÃO

SIM

SIM

Ousadia Intelectual

SIM

NÃO

NÃO

Resistência a Aculturação

NÃO

NÃO

SIM

Flexibilidade Emocional

SIM

SIM

NÃO

Quadro 4: Inteligências Práticas da Liderança. Fonte: Elaborado pelas autoras.

O quadro apresentado a seguir elenca os indicadores de conhecimento praticados

pela a empresa x.

Emprego do Conhecimento na Organização Indicador Sim Não Existem momentos de troca de informações importantes
Emprego do Conhecimento na Organização
Indicador
Sim
Não
Existem momentos de troca de informações importantes sobre o
negócio da empresa?
x
Os diretores demonstram respeito pelo conhecimento e
habilidades de seus colaboradores?
x
As informações são compartilhadas nunca sendo armazenas por
que as possuí?
x
O sistema de informação apóia o fluxo livre de informações?
x
Executivos e gerentes acompanham continuamente tendências
de mercado no ramo da empresa?
x
Existem programas de apoio e desenvolvimento de carreira para
s funcionários?
x
Os gerentes compreendem e valorizam as habilidades
individuais demonstradas pelos funcionários?
x

Quadro 5: Emprego do Conhecimento na Organização. Fonte: Elaborado pelas autoras.

15

Rotatividade e Satisfação no Trabalho

Em relação ao tempo de permanência dos funcionários na empresa, observa-se que o nível de rotatividade está dentro dos padrões esperados pelos gestores da empresa. Os dois sócios e o engenheiro estão na empresa desde sua constituição. O gerente administrativo está na empresa há 6 anos, a secretária a oito meses, antes da atual secretária, tiveram uma outra durante 4 anos. O auxiliar administrativo está na empresa há 1,8 anos. A estrutura administrativa é enxuta e praticamente familiar, visto que os sócios são amigos de longa data, o gerente é neto de um dos sócios e o escritório de advocacia que atende a x pertence a esposa de um dos sócios. Observa-se o lado positivo de um bom relacionamento e facilidade na comunicação e o lado negativo de falta de processos e relacionamento profissional. Na parte operacional, os mestres de obras ficam em média três anos, dos 10 pedreiros troca-se em média 1 por ano, e dos 34 operários substituí-se em média 5 por ano. Em média, operários e mestres de obras permanecem 4 anos na empresa, eles valorizam o fato de não trabalharem nos finais de semana. Em nível operacional os funcionários valorizam a boa relação coma empresa e não apresentam níveis significativos de falta ao trabalho. A média de acidentes no trabalho é de 1 por ano. Usualmente são acidentes leves, sem danos significativos nem necessidade de afastamento dos funcionários. A empresa fornece todos os tipos de EPI`s necessários para cada função, como protetor auricular, óculos e luvas. Os funcionários do nível operacional não parecem se importar com obras mais distantes de sua casa, não faltam ao trabalho. No quadro a seguir estão descritos os indicadores de satisfação no trabalho existentes e inexistentes na empresa.

 

Indicadores de Satisfação no Trabalho

 

Indicador

Sim

Não

 

x

Trabalho que vale a pena ser feito. Contribui com algo de valor?

Utiliza toda a capacidade do colaborador?

 

x

x

Ambiente de trabalho físico razoável? Segura, limpa, confortável.

O

clima de trabalho é positivo?

 

x

As pessoas são estressadas?

x

 

A

compensação financeira é justa pela contribuição prestada?

x

Os benefícios financeiros são atraentes?

 

x

A

segurança e manutenção do emprego é positiva?

x

16

Demonstrando bom desempenho o colaborador tem expectativas de crescimento?

   

x

A supervisão é competente?

x

 

Existe feedback sobre desempenho?

 

x

Os funcionários são valorizados por suas contribuições?

x

Os funcionários se sentem parte da equipe?

x

 

É justa e com políticas claras e válidas para todos?

x

Quadro 6: Indicadores de Satisfação no Trabalho. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Recursos Organizacionais

 

No

decorrer

dos

próximos

parágrafos

são

apresentados

os

recursos

organizacionais disponibilizados pela empresa x atualmente.

Marca

A marca da x ainda não é fortemente reconhecida no mercado em que atua, pois se trata de uma empresa pequena que não dispõe de verbas significativas para ações de marketing. Entretanto, consumidores da marca e pessoas que estão procurando imóveis reconhecem e indicam a marca. A empresa não possuí um departamento de marketing e faz ações dispersas, mais voltadas para o lançamento dos prédio do que para a marca. A logotipo da empresa faz menção ao sócio x , através de suas iniciais x.Foi de escolha de ambos os sócios manter este logotipo, pois o mesmo já era utilizada em um imobiliária que pertencia ao sócio x, antes de abrir a x Construções. O símbolo da pirâmide, representado pelo triângulo, remete aos valores maçônicos de ser correto, justo e perfeito, sempre assistidos por Deus e seus preceitos.

Logotipo:

imagem

Modelo de Panfleto:

Figura 6: Modelo Panfleto Fonte: Arquivo da Empresa.

17

imagem

Figura 7: Modelo Panfleto Fonte: Arquivo da Empresa.

imagem

Objetivos e Alinhamento Estratégico

A orientação estratégica da empresa é voltada para a redução de custos e maximização dos lucros. Como a estrutura da empresa é reduzida, observa-se que existe pouco tempo para pensar e planejar rumos, visto que as exigências e demandas diárias são muito grandes. No quadro 7 estão descritos os modelos de gestão observados, no quadro 8 consta a estratégia de produtos observadas e no quadro 9 estão expostas a política de compras também observada pelas autoras dos presente plano.

Modelos de Gestão Observados

Gestão por Objetivos (MBO)

Diversificação

Conjunto de objetivos estabelecidos por gestores e funcionários; Áreas cruciais de resultado; Objetivos e projetos específicos; Funciona através da constante pressão dos executivos; Fracassa pela resistência passiva dos colaboradores.

Diversificação do segmento ou nicho de atuação; Competição acirrada; Concorrentes estabelecem barreiras a novos entrantes; Diversificação do perfil de clientes; Diversificação do faturamento;

Quadro 7: Modelo de Gestão Observados. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Estratégia de Produtos - Layout Posicional

Vantagens

Desvantagens

Alta flexibilidade no mix de produtos Alta variedade de tarefas para mão-de-obra Abrangência geográfica Atendimento á clientes com perfis e necessidades diversificadas

Custo unitário alto Complexidade na programação de espaços Movimentação de equipamentos e mão-de-obra Clientes com perfis e necessidades diversificadas

Quadro 8: Estratégias de Produtos. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Política de Compras de Fonte Múltipla

Política de Compras de Fonte Múltipla

Vantagens

Desvantagens

18

Competição entre fornecedores Facilidade na troca de fornecedores Maior disponibilidade de fontes de conhecimento Escolher menor custo Possibilidade de Comparação

Escolher menor custo Possibilidade de Comparação Dificuldades na garantia de qualidades Fornecedores investem
Escolher menor custo Possibilidade de Comparação Dificuldades na garantia de qualidades Fornecedores investem

Dificuldades na garantia de qualidades Fornecedores investem pouco em novos processos Sem benefícios de economia de escala Comunicação dificultada Necessidade de cotações repetidas Maior força-tarefa do comprador

de economia de escala Comunicação dificultada Necessidade de cotações repetidas Maior força-tarefa do comprador
de economia de escala Comunicação dificultada Necessidade de cotações repetidas Maior força-tarefa do comprador

Quadro 9: Política de Compras. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Após a observação do modelo de gestão, estratégia de produtos, bem como política de compras, as autoras do presente plano realizaram uma avaliação da visão estratégica atual. Tal avaliação é apresentada no quadro a seguir.

Avaliação da Visão Estratégica Atual Questionamentos Sim Não Há conversa estratégica contínua, isto é, uma
Avaliação da Visão Estratégica Atual
Questionamentos
Sim
Não
Há conversa estratégica contínua, isto é, uma discussão
permanente sobre o ambiente no trabalho e os modos de
enfrentar os desafios que se apresentam?
x
Existe processo formal de exame do ambiente? Revisão do
ambiente organizacional para identificar tendências, ameaças e
oportunidades?
x
Existe revisão estratégica anual?
x
Os executivos articulam uma "proposta de valor"? Promessa da
organização ao mercado.
x
Há uma declaração significativa dos rumos da empresa para
orientar o empreendimento?
x
Os decisores usam os norteadores estratégicos na tomada de
decisão e no estabelecimento de prioridades?
x
A organização possuí processos eficazes para identificar,
desenvolver e promover futuros líderes e pensadores
estratégicos?
x

Quadro 10: Avaliação das Estratégias atuais da. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Cultura Organizacional

19

Conjunto de hábitos, normas, crenças valores e expectativas compartilhadas pelos membros da organização. São eles: ética; comprometimento com funcionários, fornecedores e impostos; qualidade de construção; cumprimento de prazos; responsabilidade dos colaboradores; hábito de fazer acontecer, simplificar e “fazer mais com menos.

Competência Central

A competência central da x está relacionada a sua capacidade de controlar rigorosamente seus custos e investimentos, para que consigam fazer construções de qualidades, sem gastos desnecessário e sem perder margem de lucro. Para isto, se estabeleceu procedimentos padrões para cotação, compra e negociação com fornecedores, visando o melhor preço de mercado. Esta ação possibilitou que a empresa crescesse e se sustentasse no mercado. Sob a visão dos clientes, o principal atrativo da x é a qualidade e a boa localização de suas obras, que são cuidadosamente pesquisadas e controladas pela diretoria da empresa.

Recursos Físicos

A seguir são apresentados os recursos físicos atuais da empresa x. Eles estão divididos em: financeiros; físicos e tecnológicos; capacidade produtiva; fontes de suprimento e localização.

Financeiros O Patrimônio Líquido da empresa é de R$ 400.000,00. Pode-se considerar como recurso financeiro também a facilidade de crédito que a empresa possuiu junto aos bancos, devido a histórico positivo de pagamentos e antecipações.

Físicos e Tecnológicos Como recursos físicos a x possui: cinco computadores; duas impressora; cinco aparelhos de telefones celular fornecidos pela Vivo como benefício do plano empresarial e um notebook. As figuras a seguir são imagens da sede da empresa x.

Figura 8: Sala de Reuniões Sede Fonte: Arquivo da empresa.

20

Figura 9: Escritório Sede x Fonte: Arquivo da empresa.

Já como recursos tecnológicos a empresa possui um software para lançamentos de vendas, fornecedores e banco de dados. A seguir a tela do software utilizado pela a empresa é apresentada.

Figura 10: Tela Software da Empresa. Fonte: Sistema Operacional Empresa

Capacidade Produtiva

Atualmente a empresa está com 4 obras em andamento. Sua estrutura atual apresenta dificuldades para gerir esta demanda. Caso a demanda cresça ou se mantenhas os gestores prevêem investimentos em novos recursos humanos e novas fontes financeiras.

Fontes de Suprimento

Na parte administrativa o auxiliar administrativo é responsável pela compra de material de escritório, como folhas, grampos, canetas etc. Na parte operacional o processo é um pouco mais longo. Existem algumas empresas que já são fornecedoras de longa data, entretanto, existem fornecedores diferentes para cada linha de serviços. Destaca-se a seguir os principais fornecedores e o modo com o qual a x escolhe as empresas que serão seus fornecedores.

Principais fornecedores de materiais estruturais: Comercial Veiga de Ferros Ltda; Blocopav; Blocos Rochedo; Concresul; A&E Indústria de Madeira; Demolidora Zanuti; Aço Comercial Ltda.

Principais

Instalações Elétricas.

fornecedores

de

materiais

elétricos:

65

Materiais

Elétricos;

Alfa

e

Omega

Principais fornecedores de materiais hidráulicos: Tigre; Geno Materiais Elétricos; Cigame; Ubertubos.

21

Principais fornecedores de pisos e cerâmicas: Arnoldo Osso Ltda; Bastistella; Portobello; Piso Floor.

Principais fornecedores de tintas: Coral; Renner; Suvinil; Brasilux.

Critérios de Escolha dos Fornecedores

 

Produto

Critérios

Nota

 

Preço

2

Estruturais (ferro, aço, concreto)

Qualidade

3

Condições de Pagamento

2

 

Prazo de Entrega

3

 

Preço

3

Qualidade

3

Elétricos

Condições de Pagamento

2

 

Prazo de Entrega

2

 

Preço

2

Hidráulicos

Qualidade

3

Condições de Pagamento

2

 

Prazo de Entrega

2

 

Preço

2

Pisos

Qualidade

3

Condições de Pagamento

2

 

Prazo de Entrega

3

 

Preço

2

Cerâmicos

Qualidade

3

Condições de Pagamento

2

 

Prazo de Entrega

2

 

Preço

2

Tintas

Qualidade

3

Condições de Pagamento

2

 

Prazo de Entrega

2

* Notas de 0 a 3

Quadro 11: Critérios de Escolha de Fornecedores. Fonte: Baseado em dados obtidos através dos gestores, elaborado pelas autoras.

Localização

Rua x 204. Centro, x, SC. Conjunto comercial com 4 salas, dois andares, cobertura, vista para o centro da cidade, fácil acesso.

Figura 11: Localização Geográfica. Fonte: Google Maps.

22

2.1.3 Resultado

Através da análise da evolução da receita de 2007 a 2009 observa-se que não existe uma constância no faturamento da empresa e na representatividade trimestral, pois se identificam variações significativas e não constantes ao longo do ano, que são decorrentes dos negócios fechados e prédios em andamento. Atenta-se ao fato de que nem todos os anos apresentam o mesmo número de obras em andamento e que existem etapas do ciclo de vida do produto que se vende mais e não necessariamente isto ocorre no mesmo trimestre para todas as obras.

Faturamento

1° Trim

2° Trim

3° Trim

4° Trim

2007

2008

2009

Em relação ao histórico de vendas os resultados são satisfatórios. A empresa começou construindo um prédio por ano, esta média foi crescendo aos poucos, em 2008 já estavam com quatro prédios em andamento no ano, média que se manteve em 2009 e 2010. A empresa não possui nenhum registro específico de histórico de vendas, portanto analisa-se o crescimento da Receita Operacional, que demonstra o valor total de unidades imobiliárias vendidas, desde que a x começou a construir seus próprios projetos. Em 2004 houve uma redução de 60% em relação as vendas do ano anterior, entretanto é importante observar que em 2002 e 2003 haviam 2 prédios sendo comercializados, enquanto em 2004 havia apenas 1. De 2005 a 2007 a média de prédios comercializados foi de 3 unidades, por este motivo em 2005 houve uma recuperação e nos dois anos seguintes não houveram significativas mudanças.

Histórico de Satisfação

No ano de 2007 a empresa realizou uma pesquisa de satisfação junto a 4 moradores de 5 prédios diferentes, totalizando uma amostra de 20 pessoas. O método utilizado foi a entrevista em profundidade aplicada via telefone. Em média a nota para a satisfação dos consumidores, de um a dez, foi sete. Os pontos mais importantes destacados pelos consumidores na pesquisa foram:

23

Positivos: excelente localização dos prédios, planta baixa, posição da churrasqueira, preço e pontualidade na entrega. Negativos: qualidade dos materiais, acabamentos, necessidade de manutenção e correção de defeitos após a entrega do prédio.

2.1.4 Posicionamento Atual Pretendido

A x pretende ser vista como uma empresa de qualidade e pontualidade, continuar crescendo de maneira inteligente e se consolidar no mercado de construções civil.

Slogan:

“Todos os dias a lembrança de um bom negócio”

2.1.5 Mix de Marketing

A seguir são apresentados os 4 P’s do Mix de Marketing da empresa x.

 

Terceirização de Obras e Setor Público Foco no padrão construtivo; Desenvolvimento de projetos;

B2B;

Contrato de aluguel; Espaços Comerciais, lojas, hospitais, colégios; Garantias contratuais - variam de acordo com projeto.

PRODUTO

Prédios Residenciais Apartamentos residenciais de boa qualidade; Principalmente 2 e 3 quartos;

B2C;

 

Voltados para as classes A e B; Desing moderno, sem área de lazer, com garagem, boa localização, fácil acesso, elevador, sacada, living amplo, sala, sacada, com cobertura; Tamanho médio: um dormitório (cerca de 50m2), dois dormitórios (cerca de 70m2), três dormitórios (cerca de 120m2); tamanho total da obra de 40.000m2 a 50.000m2; Garantia por vícios ocultos (hidráulico, elétrica, pequenos reparos) por lei três meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco anos.

Quadro 12: Descrição Mix Marketing - Produto. Fonte: Elaborado pelas autoras.

24

PROMOÇÃO

Terceirização de Obras e Setor Público Bom relacionamento com o mercado;

Indicações;

Setor público - licitações, menor preço;

Prédios Residenciais Folder entregue na região da construção; Site da empresa, divulgação em revistas do meio imobiliário (ImóvelClass), panfletagem, plantão de vendas no local da obra; Venda Pessoal dos próprios funcionários da x através do networking, merchandising no ponto de venda com fotos da obra, levar o cliente para conhecer os apartamentos etc. São investidos em marketing aproximadamente R$15.000 mensal, de acordo com a quantidade de obras.

Quadro 13: Descrição Mix Marketing - Promoção. Fonte: Elaborado pelas autoras.

 

Terceirização de Obras e Setor Público

O

preço é definido em função do custo da obra;

Atualmente aplica-se 20% margem de lucro sobre o projeto elaborado;

Prédios Residenciais

Preço médio (varia de acordo com bairro e área construída):

1 dormitório: de R$ 127.000,00 a R$ 200.000,00

2 dormitórios: de R$ 200.000,00 a R$ 300.000,00

3 dormitórios: de R$ 290.000,00 a R$ 400.000,00

Desconto: à vista em obra de 10% até 15%, prédio pronto até 5% de

PREÇO

desconto à vista; Pagamento: 70% pode ser financiado (por qualquer financeira x atua principalmente com Banrisul e Caixa econômica), 30% tem que ser por poupança (pago direto para a construtora).

A

poupança pode ser uma entrada (em dinheiro ou bens como outro imóvel,

carro, loja etc.) mais até 24 parcelas. Preço de Venda: calculava-se o valor do custo unitário básico da construção

(CUB variação mensal de custo de matérias e mão de obra). Preço de venda é a soma do custo da obra (1,35 do CUB) + taxas administrativas (1,50 do CUB) + impostos (cerca de 16% do custo da obra) + aproximadamente 20% de lucro. O CUB tem uma variação média anual de 6% a 8%. um apartamento classe A é 1,4 CUB, um apartamento classe B é 1,00 CUB e um apartamento classe C é 0,80 CUB. Em 2009, com a extinção do CUB, passou-se a analisar o INCC, INCC-M, IGP-M e NBR 2006, como indicadores setoriais para fundamentar as decisões da empresa, mantendo-se o mesmo modelo de cálculo, além do controle de médias de mercado, concorrência e know - how da empresa. Além disto

25

PRAÇA

consultam ao banco de índices de preços do SINDUSCON-RS.

consultam ao banco de índices de preços do SINDUSCON-RS.

Quadro 14: Descrição Mix Marketing - Preço. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Terceirização de Obras e Setor Público Ctba e Grande Ctba Definido pela empresa contratante ou governo; Geralmente em regiões comerciais. Ex: Av Assis Brasil.

Prédios Residenciais Ctba e Grande Ctba Bairros Residenciais; Venda no próprio local da obra (plantão), ou na sede administrativa; Venda é feita por corretores, imobiliária ou pelos funcionários da empresa. Não tem nenhuma corretora fixa, observa-se forte atuação da RIAL; Bairros preferenciais: Higienópolis, Bela Vista, Auxiliadora, Menino Deus, Bom Fim, Petrópolis, Mont’serrat, Rio Branco e Teresópolis. A x se diferencia das demais construtoras por não se limitar a um bairro ou zona específica, busca por terrenos e regiões com boas perspectivas de vendas e faz uma análise prévia das características dos consumidores daquela região

Quadro 15: Descrição Mix Marketing - Praça. Fonte: Elaborado pelas autoras.

2.2 NORTEADORES ESTRATÉGICOS

A empresa não possui norteadores estratégicos definidos, como missão, visão e valores, embora zelem pela qualidade de seus empreendimentos, isso não está formalizado, e os funcionários não possuem conhecimento dessa idéia, pois isso é discutido apenas entre os sócios.

26

Entretanto, levando em consideração as abordagens de marketing em relação a esses conceitos e tendo conhecimento de sua importância para o planejamento estratégico, conversou-se com os gestores da empresa e definiram-se os norteadores estratégicos da x. Os norteadores são descritos a seguir.

2.2.1 Objetivo

“Ser vista como a melhor opção pra os clientes de classe média-alta que buscam prédios residenciais e ser percebida pelo mercado como uma excelente opção na terceirização de obras”.

2.2.2 Missão

“Atender às necessidades de seus clientes cumprindo rigorosamente os compromissos assumidos no que diz respeito à pontualidade na entrega e qualidade de suas obras”.

2.2.3 Visão

“Ser reconhecida como a melhor opção para quem busca prédios residências de boa qualidade e uma empresa de confiança”.

2.2.4 Valores

“A empresa tem como valores a ética, o comprometimento com os funcionários, fornecedores e impostos; e com o público, no que diz respeito à qualidade dos prédios e prazos de entrega.”

2.3 CADEIA DE VALOR

A figura a seguir elucida as atividades da empresa x, através da cadeia de valores.

27

27 Figura 12: Cadeia de Valores – Fonte: Elaborado pelas autoras. 2.3.1 Atividades Principais As atividades

Figura 12: Cadeia de Valores Fonte: Elaborado pelas autoras.

2.3.1 Atividades Principais

As

atividades

analisadas

a

seguir

estão

relacionadas

transformação dos produtos e serviços da empresa.

Logística de Chegada

com

a

criação

ou

o Alinhamento do recebimento de fornecedores com etapas do processo produtivo; Fundamental para não haja custos de estocagem, falta de material ou risco de roubo. Correlaciona o cronograma de ações do processo produtivo com o gerenciamento de fornecedores.

Operações

o

Cronograma de operações do processo produtivo;

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Descrição das etapas do processo produtivo. A seguir são apresentados a diagrama do processo produtivo e o fluxograma do processo produtivo, respectivamente.

e o fluxograma do processo produtivo, respectivamente. Figura 13: Diagrama do processo produtivo. Fonte: Baseado

Figura 13: Diagrama do processo produtivo. Fonte: Baseado em dados obtidos com a empresa, elaborado pelas autoras.

em dados obtidos com a empresa, elaborado pelas autoras. Figura 14: Fluxograma do processo produtivo. Fonte:

Figura 14: Fluxograma do processo produtivo. Fonte: Baseado em dados com a empresa, elaborado pelas autoras.

Logística de Saída

o

Planejamento prazos de entrega viáveis;

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Passar informações corretas e plausíveis para os clientes, a fim de, se comprometer apenas com o possível. Planejar as datas desde o lançamento do produto até a data de entrega para o cliente final.

Marketing e Vendas

o Força de vendas através de corretores; Enviar material promocional para corretoras, ponto de venda com corretagem, relacionamento com corretoras.

o Força de vendas interna;

o Comunicação externa propaganda. Divulgação de novos produtos, distribuição de folders nas proximidades das obras, anúncios em jornais da cidade, site da empresa, outros.

Serviços

o Garantias e pós-vendas Garantia por vícios ocultos (hidráulico, elétrica, pequenos reparos) por lei é de três meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco anos. Pequenos reparos. Relacionamento com cliente.

2.3.2 Atividades de Apoio

São as atividades de suporte que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das actividades primárias. São elas:

Infra-estrutura da Empresa

o

Poucos níveis hierárquicos para reduzir despesas;

o

Práticas simplificadas de planejamento para reduzir despesas;

o

Gestão Global Administrativa Terceirizada para reduzir despesas;

30

e marketing, contabilidade e jurídico.

Estrutura

enxuta

simplificada

para

diminuir

despesas.

Terceirização

de

Recursos Humanos

o

Comunicação interna simplificada;

o

Departamento pessoal terceirizado para reduzir despesas;

o

Profissionais com experiência de mercado.

Comunicação simples, direta e informal. Atividades de Departamento Pessoal controladas pela mesma empresa que faz a contabilidade (contratação, demissão, salários). Força de trabalho voltada para profissionais com experiência de mercado, ao invés de formação acadêmica.

Desenvolvimento Tecnológico

A empresa não possui investimentos aplicados em tecnologias que contribuam para a melhoria de produtos e processos;

Atividades de Compras

o

Sistemas e procedimentos orientados para redução de custos

o

Processo contínuo de avaliação de fornecedores

Compra de menor custo através de cotações de fornecedores. Processo contínuo de avaliação dos fornecedores, considerando acuracidade, prazo de entrega e preços.

2.3.3 Margem

Consiste no montante que os consumidores estão dispostos a pagar pelo produto da x Construçoes, seja o imóvel residencial, area construida ou aluguel. A empresa é rentável, pois o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido em sua

31

criação, desenvolvimento, produção e comercialização. A margem representa a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das actividades de valor da x Contruções.

2.3.4 Objetivos

A cronstrução e análise da cadeia de valores da empresa x Contruções possui os seguintes objetivos.

o

Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;

o

Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas as

relações entre os processos;

o Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no mercado;

o Promover a evolução do desempenho dos processos na organização.

2.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Para a decisão dos fatores chaves de sucesso do segmento da x, analisou-se a empresa e seus pontos fortes a partir da visão de seus gestores. Posteriormente analisou-se também a visão do mercado como um todo, incluindo concorrentes, fornecedores, clientes, corretoras, sindicatos e associações do segmento. Estas análises viabilizaram o conhecimento dos fatores chaves de sucesso do segmento da empresa, possibilitando que fossem estabelecidos parâmetros e métricas para a x, conforme veremos a seguir.

Conclusões da empresa/gestores

Em reunião junto aos sócios e gerente da x foram levantados como fatores de sucesso da empresa os seguintes fatores:

Foco na redução de custos Como: “Controlando todos os custos, negociando com os fornecedores, cotando no mínimo com três fornecedores, comprando sempre o de menor preço, mas com características e qualidade desejada. Quadro de funcionários reduzido, terceirização de

32

departamento pessoal, contabilidade e jurídico. Além de investimentos restritos de marketing, mais panfletagem, menos jornais, free lance. Bom retorno financeiro” - gerente

Controle de qualidade Como: Com visitas diárias as obras, relatórios do engenheiro e mestre de obras, materiais de qualidade, profissionais qualificados” - sócio

Credibilidade Como: “Nunca tivemos inadimplência, sempre pagamos, confiança dos fornecedores, confiança dos bancos e investidores. Os clientes da x reconhecem a acuracidade, corretores sabem que a x cumpre o que fala, não tem receios quanto à empresa” sócio x

Qualidade do Padrão Construtivo Como: “Comprando produtos de qualidade, baixo custo não é o comprar o mais barato, é comprar em melhores condições o produto desejado. A qualidade sempre faz parte da gestão estratégica da empresa, bom material de acabamento, fachadas bonitas, amplo living, planta baixa diferenciada e completa.- sócio

Localização das Obras Como: Com uma análise contínua de terrenos, compras planejadas, bom relacionamento com mercado. Os corretores e investidores indicam. Só construímos em localizações de grande demanda. Análise prévia dos terrenos, considerando fatores ambientais e legais” - sócio

Conclusões do mercado

Para conhecer a percepção do mercado de construção civil a cerca das características desejáveis nas construtoras e fatores de diferenciação, conversou-se com quatro corretores autônomos, com a Rial e com a Lopes. Além da representação dos pontos de contato da linha de vendas, representados pelas corretoras, analisou-se dados divulgados pelo Sinduscon RS, pela KPMG e os critérios utilizados para as premiações do setor, na categoria construção, nos seguintes prêmios: Premio Top Imobiliário, Prêmio Máster Imobiliário,

33

Ranking ITCnet 100 maiores da construção, Sinduscon Premium. Desta análise destaca-se os seguintes fatores:

Qualidade;

Rapidez;

Melhorias Contínuas;

Prazos de Execução e Entrega;

Acuracidade;

Localização;

Saúde Financeira;

Atendimento;

Qualidade global da concepção;

Integração ao meio ambiente;

Integração a comunidade;

Originalidade;

Padrão Construtivo;

Aspectos urbanísticos;

Aspectos arquitetônicos;

Área coletiva lazer;

Reconhecimento de Marca;

A partir dos dados coletados com os gestores da x e profissionais do ramo, após de uma análise minuciosa, definiu-se os fatores chaves de sucesso do segmento, considerando o cenário ideal para empresas deste setor. A x se enquadra na faixa de empreendimentos residenciais da categoria luxo, de pequeno porte até 50 unidades, com preço de venda de 2.500 a 4.000 por m² de área privativa. Destaca-se aqui que o estado ideal desenhado tem como base as empresas de mesmo porte e modelo de atuação, fazendo um quadro comparativo entre o cenário ideal global, ideal para o grupo estratégico em que empresa se encontra e o cenário real da empresa.

O ideal global considera o ideal para as empresas todos os portes e de grande alavancagem financeira.

34

O ideal estratégico considera o ideal para as empresas de mesmo porte e alavancagem

da x.

Ideal Global

Ideal Estratégico

Empresa X

Marca amplamente conhecida, mesmo por quem não compra; Grandes investimentos em marketing; Mídias de Massa; Atuação em vários estados.

Marca reconhecida por quem procura imóveis; Apoio dos corretores; Materiais de marketing de boa qualidade para ponto de venda e panfletagem no bairro do empreendimento.

A marca está começando a ser reconhecida, ainda há poucos investimentos e controle de marca; Apoio dos corretores, bom posicionamento de seus imóveis no site dos corretores.

Excelente; Estrutura humana especializada; Atendimento diferenciado para clientes finais, fornecedores e corretores.

Bom atendimento; Foco no atendimento de fornecedores e relações com mercado e corretores; Cliente final por intermédio de corretora; Ponto de atendimento diferenciado para investidores parceiros e outros todos os contatos.

Bom atendimento; Foco no atendimento de fornecedores e relações com mercado e corretores; Cliente final por intermédio de corretora; Único ponto de atendimento para todos os contatos

Excelente; Alto valor agregado; Preços Altos; Super Luxo; Supérfluos e decorações.

Bom acabamento; Materiais de qualidade, beleza e durabilidade; Preços de mercado.

Bom acabamento; Materiais de qualidade, beleza e durabilidade; Preços de mercado.

Excelentes; Investimentos altíssimos; Pontos Selectos; Bairros mais valorizados.

Muito boa.

Muito boa.

Investimentos altos;

Investimentos altos;

Bairros bons;

Bairros bons;

Conveniência.

Conveniência.

Clientes apresentam pouca sensibilidade; Foco na diferenciação; Status; Formas de pagamento padrão de mercado.

Formas de pagamento padrão de mercado; Clientes mais sensíveis a preços; Maior barganha dos clientes; Grande variação de preço nas etapas de produção (planta, quase ponto, pronto)

Formas de pagamento padrão de mercado; Clientes mais sensíveis a preços; Maior barganha dos clientes; Grande variação de preço nas etapas de produção (planta, quase ponto, pronto)

Cumprimento total; Clientes menos preocupados.

Cumprimento total; Clientes preocupados com prazos

Cumprimento total; Clientes preocupados com prazos

Clientes altamente exigentes; Cumprimento total; Superação das expectativas.

Clientes exigentes; Cumprimento; Atendimento das expectativas.

Clientes exigentes; Cumprimento; Atendimento das expectativas.

Altíssimas; Altos preços; Altas margens; Valor da Marca.

Alta;

Alta;

Altos preços;

Altos preços;

Margens boas;

Margens boas;

Excelente: piscinas, quadras esportivas, academia, sauna, conveniências, 2 ou mais garagens, beleza, segurança, salão de festas, salão de jogos.

Bom: salão de festas, piscina, 2 vagas na garagem, sauna.

Bom: salão de festas, piscina, 2 vagas na garagem, sauna.

Quadro 16: Resumo Fatores Chave de Sucesso.

35

Fonte: Elaborado pelas autoras.

3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

A seguir será apresentada a análise externa da empresa x. Neste item consta a

análise macroambiental, cenários, análise setorial, análise da concorrência, matriz de

competitividade, análise do mercado, segmentação, bem como a matriz GE e matriz PFOA.

3.1 ANÁLISE MACROAMBIENTAL

Este item busca analisar as variáveis externas relevantes na indústria da construção civil. Para isso foi realizada uma coleta de dados de mercado generalizada, observando as tendências em relação as variáveis político-legal, econòmico, socio-cultural, tecnologico e demográfico.

A seguir, segue o resultado obtido.

as variáveis político-legal, econòmico, socio-cultural, tecnologico e demográfico. A seguir, segue o resultado obtido.

37

37
37

38

38
38

39

39
39

40

40 3.2 CENÁRIOS Para a construção dos cenários a metodologia utilizada seguiu a proposta realizada por

3.2 CENÁRIOS

Para a construção dos cenários a metodologia utilizada seguiu a proposta realizada por Peter Scwartz (2000).

3.2.1 Forças Motrizes

Com

o

objetivo

de

traçar

cenários,

foram

utilizadas

3

tendências

do

macroambiente que mais impactam no setor da construção civil.

Aumentam os preços dos materiais de contrução

Com o aquecimento do mercado da contrução civil, que resulta em uma maior demanda por produtos de contrução no país e com a difuculdade de suprir toda essa demanda, as lojas de material de contrução aumentam os seus preços, o que gera maiores custos a contrutora.

41

Tal aumento de custo acaba sendo repassado ao valor do imóvel. Contrutoras de

grande porte, por comprarem maior quantidade de produtos, possuem vantagem sobre as

pequenas em relação aos custos. Sendo assim, os imóveis contruídos por empresas menores

acabam ficando com preços fora de mercado, mais caros do que o preço oferecido por grandes

contrutoras. Dessa forma, a venda de imóveis poderá diminuir para as empresas menores.

Com a escassez de terrenos, os preço sobem

Em virtude do grande número de famílias que a cada ano saem das cidades

menores e do campo em busca de uma vida melhor, e com isso a crescente venda de imóveis

para todas as classes, o número de terrenos a venda nas grandes cidades diminui a cada ano.

Com a demanda maior que número de terrenos, o preço destes terrenos aumenta e a

dificuldade de encontrar terrenos em pontos estratégicos também é maior. Com isso, ocorre

um grande aumento nos preços desses terrenos e em consequência, tal aumento será repassado

ao consumidor final. Dessa forma, as empresas do setor deverão estar preparadas pela guerra

ao espaço e preço dos imóveis no mercado.

Consciência ecológica

Com dados sobre o aquecimento global, mudanças climáticas, alterações na fauna

e na flora entre outros, os clientes estão cada vez mais conscientes de que devem ajudar na

proteção ao planeta. Com isso, muitas empresas da área da construção civil já estão

proporcionando ao cliente a compra de imóveis ecológicamente sustentáveis, com novos

sistemas de abastaecimento e aproveitamento de água, luz. Utilização de materiais

biodegradáveis entre outros. Empresas que não começarem a realizar suas construções podem

ser prejudicadas. Além disso, as chances desses itens sustentáveis virarem obrigações legais

são grandes, e as empresas que já o fizerem estarão na frente das demais.

Questão central

Incertezas Críticas: As empresas do ramo da construção civil devem partir para a construção de imóveis sustentáveis e que atendam as necessidades de segurança dos moradores? Além disso, é válido partir para o desenvolvimento da venda online?

42

A população estará mais consciente em relação aos edifícios verdes?

Há alguns anos não se podia imaginar que fosse possível construir imóveis

verdes. Talvez apenas profissionais da área de ecologia e hippies pensassem nessa idéia. Hoje,

novas tecnologias estão sendo criadas, e edifícios verdes já são realidade nas grandes

metrópoles. Será que a população poderá se tornar, nos 5 anos, mais sustentável e passar a

tomar suas decisões com base na preocupação ambiental?

Mesmo que essa filosofia ainda não esteja totalmente difundida no setor da

construção civil brasileira, estão ocorrendo freqüentes lançamentos com sucessos de vendas

nesse formato. Hoje pode existir uma “moda ecológica” ou “onda verde” no setor, porém, tal

modismo poderá ser substituído por uma decisão planejada, objetiva e consciente dos

consumidores. Será que os empresários contrários a essa idéia acabarão sendo prejudicados

pelas empresas que forem mais ágeis realizando as mudanças necessárias para que os edifícios

verdes façam parte de seu portfólio de lançamentos? Será que as empresas que ficarem

paradas e não se modernizarem poderão perder grande participação de mercado ou até falir?

Os condomínios fechados e com segurança 24h serão exigência dos consumidores de cidade x?

O crescimento da violência e criminalidade já é notícia diária na cidade. A

população está insegura e sem tranqüilidade e a qualidade de vida das pessoas está reduzindo.

Os índices de segurança da capital são maiores do que a maior parte das capitais do país.

Nos próximos anos existe tendência de que esses índices aumentem e a população

poderá valorizar mais imóveis com a total infra-estrutura de segurança, além de se interessar

em condomínios fechados que possibilitem que sua qualidade de vida melhore.

Será que empresas que não apresentarem esse tipo de produto poderão perder

parcela de mercado?

Vendas Online será a nova tendência do mercado imobiliário?

Na hora de buscar um imóvel para compra, e especialmente um novo, a internet

tem sido cada vez mais usada, por ser um meio capaz de oferecer um maior número de

informações em suas páginas do que os anúncios publicitários. É o que empresas do ramo

imobiliário vêm percebendo nos últimos anos. O movimento também ocorre em relação à

preferência de usuários sobre corretores online, disponíveis a qualquer dia e hora nos sites de

incorporadoras imobiliárias. Quanto mais informações acessíveis online, maior a chance de

43

fechar uma venda, especialmente na parte de lançamentos, cujos imóveis ainda serão construídos. Hoje a internet é responsável por facilitar 30% das vendas de imóveis. É um facilitador, pois hoje a venda total do imóvel por internet é proibida por lei. Porém, será que esse cenário, nos próximos anos, pode mudar? Será que as empresas que já utilizam essa ferramenta estarão com um know-how sobre esse tipo de venda que as empresas que não se prepararam levaram muito tempo ou terão muito mais custos para alcançar?

3.2.2 Cenários propostos

O cenário foi configurado de acordo com as principais forças motrizes encontradas e com as maiores certezas ou incertezas críticas para os próximos anos na cidade Tal cenário é composto por três variáveis que ilustram os acontecimentos mais prováveis para os anos seguintes.

Cenário I Um mundo Verde

Lei de incentivo a sustentabilidade é aprovada. Empresas que forem sustentáveis possuem descontos em impostos. Consumidores compram produtos com consciência, produtos que não agridam o meio ambiente e nem a sociedade. Multas em impactos ambientais causados por empresas aumentam e já possuem muitas represarias dos moradores da cidade. Consumidores deixam de comprar de empresas que agridam o meio ambiente. Consumidores valorizam as economias geradas por reaproveitamento de água da chuva e energia solar no valor do condomínio de suas casas.

Cenário II- Violência fora de controle

Consumidores exigem segurança 24h em seus condomínios. Regiões mais seguras são as mais procuradas e a venda de casas em condomínios fechados está em alta. Como as ruas estão inacessíveis para o crescimento das crianças no país, os condomínios fechados são a solução utilizada pela família. Vagas na garagem são vistas como elemento essencial no condomínio, uma vez que o roubo de carros aumenta na cidade.

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Cenário III- Novas tecnologias dominadas pela população

A informação pode ser acessada em qualquer lugar por todas as pessoas. O celular

substitui o computador em diversas funções e os consumidores fazem todas as suas buscas por produtos e serviços através da web. O telefone quase não é usado para contatos iniciais. A internet passa todas as informações iniciais que os consumidores buscam sobre os produtos. A venda de imóveis pela internet já é utilizada por mais consumidores. Os consumidores valorizam empresas que tenham sites diferenciados e interativos, que possa ser possível ver todas as características dos imóveis, tenha filmagens com o apartamento decorado, promoções para os clientes.

3.3 ANÁLISE SETORIAL

A indústria em questão é composta por construtoras e incorporadoras do ramo da

construção civil da cidade de, que vendam imóveis de nível médio com valor de no máximo

quinhentos mil reais. Abaixo segue escopo das cinco forças de Porter baseadas no setor.

segue escopo das cinco forças de Porter baseadas no setor. Figura 15: Cinco Forças do setor

Figura 15: Cinco Forças do setor da Construção Civil. Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.

Ameaças de novos entrantes:

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Para ingressar no mercado de construção de imóveis é necessário um alto nível de investimento. Tal ponto é necessário tanto para dar início às obras, quanto para ter limites necessários nos bancos. As construtoras contam com cerca de 30% do valor do imóvel na compra do apartamento. Esse valor é relativo à entrada que o consumidor deve dar no imóvel. O restante desse valor apenas é entregue às construtoras no momento da entrega das chaves do imóvel pelo banco que financiará o imóvel ao consumidor. Portanto, a construtora deve ter de capital próprio mais da metade do custo de produção. Além disso, outro fator que dificulta a entrada é a falta de capacitação no setor. Existe muita dificuldade no recrutamento.

Ameaça de produtos substitutos:

Como produto substituto no setor é possível verificar a opção do consumidor por locar imóveis ao invés de comprá-los. Muitas famílias, por terem que se deslocar muito em seus trabalhos, tanto de cidade, quanto de bairro, preferem locar seus imóveis. Outras não possuem perfil para solicitar um financiamento em um banco. Outro produto substituto é a compra de imóveis que necessitem de um menor investimento, pois o consumidor, muitas vezes, acaba optando por se individar por menos tempo.

Poder de barganha dos fornecedores:

Neste setor existem muitas opções de fornecedores, porém como existem muitos compradores acaba existindo um equilíbrio na negociação das partes. Hoje, o material de construção é considerado uma commodities, e não existe muita diferenciação no preço do material de acordo com a quantidade vendida. Tanto grandes construtoras, quanto pequenas, compram de seus fornecedores material com um custo aproximado. Além disso, não existe diferenciação nos insumos e os insumos substitutos são raros e muito pouco usados.

Poder de Barganha dos Compradores:

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O poder de barganha dos compradores é alto. Existe muita opção de imóveis a

escolha desse consumidor. No momento em que o comprador possui a possibilidade de comprar algum imóvel, sua capacidade de negociação de vantagens em relação aos preços é enorme. Além de haverem muitos imóveis e produtos substitutos, a qualidade destes e seus preços são muito parecidos, então a construtora deve ser capaz de entrar na negociação desses consumidores.

A rivalidade da indústria

A rivalidade da indústria de construtoras de imóveis é alta. Hoje, na cidade de,

existem 168 construtoras, a maior parte delas brigando pela mesma fatia de mercado. Além disso, essa indústria está em extrema expansão, com novas empresas entrando no mercado. O mercado é muito competitivo e a competição entre as empresas do setor muitas vezes não é ética.

Os custos fixos são elevados e a diferenciação entre os produtos é muito pequena

Barreiras e Rentabilidade

As barreiras de saída da indústria são altas, pois existe muito investimento de retorno em longo prazo e as multas por deixar de entregar os produtos são muito altas. Além de indenizações aos clientes que compraram os imóveis existe a rescisão dos contratos com empresas terceirizadas. Nenhum consumidor deixará de se preocupar se a empresa estiver por sair do mercado. Considerando às altas barreiras de entrada e de saída, pode-se concluir que está é uma indústria de retornos arriscados e altos, conforme matriz de barreiras e rentabilidade de Michael Porter, descrita na figura abaixo.

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47 Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indústria de Construção Civil. Fonte: Baseado em Michael Porter,

Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indústria de Construção Civil. Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.

3.4 GRUPOS ESTRATÉGICOS E ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

A seguir serão apresentados os grupos estratégicos do ramo de construções de e análise da concorrência direta da empresa x.

3.4.1 Grupos Estratégicos

Segundo Poter (1986, p. 34), “um grupo estratégico é um grupo de empresas e uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas”. A seguir será apresentado o mapa que agrupa as empresas do ramo da construção civil de cidade x, tal mapa foi formado a partir dos seguintes vetores:

Política de Preços Este vetor trará a política de preços adotada pelas diversas empresas do ramo. Para realizar esta análise buscaram-se dados disponíveis no mercado, conversou-se com os gestores da x e com corretores autônomos.

Alavancagem Neste vetor diz respeito ao nível de capital financeiro e tecnológico disponibilizados pelas empresas do segmento de construção civil de cidade x. Esta análise foi

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embasada em informações coletadas através de conversas com os gestores da e corretores autônomos.

É importante salientar que, devido à grande quantidade de empresas que atuam no

setor, foram selecionadas empresas de maior representatividade para representar cada grupo estratégico. A figura a seguir demonstra os grupos estratégicos.

A figura a seguir demonstra os grupos estratégicos. Figura 17: Mapa de Grupos Estratégicos. Fonte: Elaborado

Figura 17: Mapa de Grupos Estratégicos. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.4.2 Análise dos Grupos Estratégicos

A seguir será apresentada análise dos grupos estratégicos identificados no setor da

construção civil de cidade x. Buscou-se criar um nome para cada um com o objetivo de facilitar o entendimento dos mesmos.

Grupo 1 – “Super Poderosas” Este grupo é formado por empresas que possuam um alto grau de alavancagem financeira e tecnológica. Estão empresas atuam no mercado da construção civil construindo imóveis de luxo, com preços médios a partir de 700 mil reais. São prédios completos, com

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material de altíssima qualidade, acabamentos primorosos, grande diversidade nas opções de entretenimento, segurança e decoração luxuosa da área coletiva.

Grupo 2 – “Poderosas” Neste grupo encontram-se empresas que atuam fortemente com imóvel tipo luxo (acima de 500 mil), mas que possuem um poder de alavancagem inferior ao grupo 1. São empresas um pouco menores, que conseguem oferecer produtos de qualidade similar, mas apresentam menor capacidade para suportar grandes volumes ou alto tempo de retorno do investimento.

Grupo 3 – “Grandes e Fortes” São as empresas que mais aparecem no mercado, investem fortemente em marketing e são facilmente reconhecidas pelos consumidores. Constroem no padrão luxo, voltadas para classe A, com acabamentos de qualidade e entretenimento. Preços acima de 500 mil reais.

Grupo 4 – “Medianas” São empresa com menor alavancagem, geralmente empresas da região, já consolidadas no mercado e com capital suficiente para construir em alto padrão. Preços médios de 400 a 600 mil reais. Também contam com áreas de lazer e segurança.

Grupo 5 – “Estratégicas” Empresas que conseguem lidar com o que tem trabalhar custos e melhor alocar seus investimentos. Seu capital é restrito e cada produto tem participação significativa em seu rendimento total, mas conseguem construir em um bom padrão de qualidade e boas localizações. Preços médios de 250 a 450 mil reais.

Grupo 6 – “Tímidas” Empresas menores, usualmente da região, em começo de vida ou em fase de estabelecimento no mercado, ainda não possuem significativo volume de vendas, mas assim como as “Estratégicas”, consegue fazer render sua alavancagem entrando em concorrências específicas, construindo pouco, mas bem posicionadas, podendo concorrer com empresas de grupos que se encontram melhor posicionados em alavancagem. Preços médios de 250 a 450 mil reais.

50

Grupo 7 – “Consistentes” Empresas já consolidadas no mercado de alta qualidade, com alta alavancagem financeira que optaram por atuar no segmento de imóveis populares. Para que não houvesse problemas de marca as empresas Melnick e Rossi criaram uma linha específica voltada para prédios populares de até 250 mil reais.

Grupo 8 – “Grandes e focadas” Construtoras com alta alavancagem, que conseguem produzir com volumes significativos, prédios voltados para classes mais baixas. Possuem acabamentos mais rústicos, sem entretenimento, constroem em bairros mais baratos e prédios com grande numero de apartamentos de tamanhos reduzidos. Preços médios de até 200 mil reais.

3.4.3 Análise das Barreiras de Mobilidade

A partir dos vetores apresentados, foi possível determinar oito grupos estratégicos no setor da construção civil em cidade. O movimento desses grupos será analisado considerando as barreiras de mobilidade e o posicionamento destas empresas. Observa-se que dentro destes oito grupos, identificados de modo específico, é possível que haja mobilidade em quatro esferas principais. As autoras assumiram uma nomenclatura especial para cada novo grupo possível, organizando-os nas letras A, B, C e D, conforme observa-se a seguir.

A - “Para Todos”: união ou movimentação do Grupo 7 – “Consistentes” com o

Grupo 8 – “Grandes e focadas”. Seria o grupo voltado para construções populares, requer apenas decisões estratégicas no quesito preço, pois ambos os grupos possuem alavancagem suficiente para construir prédios de 100 a 250 mil reais.

B - “Inteligentes”: união ou movimentação dos grupos 4, 5 e 6 (Medianas,

Estratégicas e Tímidas). O grupo 4 já atua com alguns produtos que concorrem em preços com o grupo 5. O grupo 6 já atua em preços com produtos que concorrem com o grupo 5. O grupo 5 consegue concorrer com o grupo 4 em seus imóveis de melhor padrão, mas também concorre com o grupo 6 em diversos imóveis. Imóveis na faixa de 300 a 500 mil reais.

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C - “Menina dos Olhos”: união ou movimentação do grupo 3 (Grandes e fortes) com

o grupo 4 (Poderosas). O grupo três está em constante crescimento e já concorre em alguns projetos específicos. O padrão de produtos e benefícios para os clientes já são bem parecidos.

D - “Céu Azul”: união ou movimentação dos grupos 1 e 2 (Poderosas e Super

Poderosas). Empresas do topo, excelente imóveis, muitas opções de entretenimentos. Apartamentos acima de 700 mil reais.

A figura a seguir demonstra as possíveis movimentações dos grupos estratégicos no setor da construção civil em cidade.

estratégicos no setor da construção civil em cidade. Figura 18: Mapa de Grupos Estratégicos – Mobilidade.

Figura 18: Mapa de Grupos Estratégicos Mobilidade. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.4.4 Análise da Concorrência

É fundamental o estudo da concorrência, pois monitorando os concorrentes pode- se diminuir a perda de negócios e, conseqüentemente, aumentar as vendas. Informações

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funcionais e competitivas ajudam significativamente na hora da tomada de decisão. Neste contexto, a análise da concorrência direta da é descrita a seguir.

Concorrente 1 imagem logo

é descrita a seguir.  Concorrente 1 – imagem logo Quadro 17: Análise da Concorrência –

Quadro 17: Análise da Concorrência Astir Fonte: Elaborado pelas autoras.

Concorrente x - logo

Fonte: Elaborado pelas autoras.  Concorrente x - logo Quadro 18: Análise da Concorrência – Pirâmide

Quadro 18: Análise da Concorrência Pirâmide Fonte: Elaborado pelas autoras.

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Concorrente x - logo

53  Concorrente x - logo Quadro 19: Análise da Concorrência – Pirâmide Fonte: Elaborado pelas

Quadro 19: Análise da Concorrência Pirâmide Fonte: Elaborado pelas autoras.

Tendo em vista que no ramo da construção civil a localização dos prédios possui grande relevância e que muitas vezes empresas de grupos estratégicos diferentes concorrem diretamente, optou-se por fazer uma análise dos bairros que possuem maior importância para a x e um levantamento sobre quais empresas competem diretamente em cada um deles. No quadro a seguir são descritos tais levantamentos.

54

Análise dos concorrentes diretos da empresa x por bairro:

54 Análise dos concorrentes diretos da empresa x por bairro: Quadro 20: Análise da Concorrência –

Quadro 20: Análise da Concorrência Auxiliadora, Higienópolis e Rio Branco. Fontes: Baseado em dados disponíveis no mercado, elaborado pelas autoras.

em dados disponíveis no mercado, elaborado pelas autoras. Quadro 21: Análise da Concorrência – Menino Deus,

Quadro 21: Análise da Concorrência Menino Deus, Bela Vista e Petrópolis. Fontes: Baseado em dados disponíveis no mercado, elaborado pelas autoras.

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Além disso, analisou-se quesitos que possam ser utilizados para gerar diferenciação entre os empreendimentos da x e seus demais concorrentes. Foram agrupados concorrentes por bairros e preços similares. Considerando-se que o maior poder de diferenciação encontra-se nas áreas de entretenimento, coletivas e conveniência, analisou-se o posicionamento da empresa e quais quesitos relacionados na tabela a seguir estão presentes na maioria dos empreendimentos de cada uma delas. A nota 0 = não possui e a nota 1 = possui.

cada uma delas. A nota 0 = não possui e a nota 1 = possui. Tabela

Tabela 1: Análise da Concorrência quesitos de diferenciação. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Após este levantamento é possível analisar:

A x possui uma nota global mediana em relação aos seus concorrentes, porém pode

explorar os quesitos play ground e garagens, desta forma iria se diferenciar perante seus concorrentes.

A concorrente Dib&Dib não deve ser desconsiderada, porém a x deve se atentar às

demais concorrentes, pois esta empresa possui a menor nota global comparada as demais.

Dentre as empresas analisadas, as ações da Arquisul merece ser “monitoradas” pela x, pois possui a melhor nota global do grupo, maior poder de alavancagem (conforme mapa estratégico) e possui o quesito mais valorizado (garagens).

Neste contexto, é importante salientar que a x Construções pode buscar maior diferencial nos quesitos analisados, bem como deve manter ou melhorar o nível dos já existentes. Desta forma poderia adquirir um diferencial competitivo, concorrer direta e intensamente com concorrentes que possuam maior poder de alavancagem que as concorrentes do seu grupo estratégico.

56

3.5 MATRIZ DE COMPETITIVIDADE

É apresentada a seguir a matriz de competitividade. Esta matriz serve como ferramenta de comparação entre as empresas do grupo estratégico da x Construções em relação aos fatores chave de sucesso (FCS) da indústria da construção civil de Curitiba

(FCS) da indústria da construção civil de Curitiba Tabela 2: Matriz de Competitividade. Fonte: Elaborado

Tabela 2: Matriz de Competitividade. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Com base na análise da concorrência em relação aos fatores chave de sucesso da indústria, compreende-se que:

Astir possui a segunda melhor nota global e se destaca nos fatores reconhecimento de marca, atendimento e acuracidade.

Toronto têm o pior reconhecimento de marca do grupo estratégico e encontra-se em terceiro lugar na nota global.

Pirâmide possui a pior nota global do grupo estratégico.

Também é importante ressaltar que todas as empresas receberam mesma nota para o

fator forma de pagamento e três (x, Pirâmide e Toronto) delas devem investir no fator

atendimento.

X Construções têm a melhor nota global do grupo estratégico e que se destaca nos

fatores tempo de entrega do empreendimento e acuracidade. A x Construções deve melhorar nos fatores atendimento e reconhecimento de marca. A tabela a seguir demonstra as notas dos

fatores chave de sucesso atuais e ideais da empresa.

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57 Tabela 3: FCS Atual x Ideal Fonte: Elaborado pelas autoras. 3.6 ANÁLISE DE MERCADO A

Tabela 3: FCS Atual x Ideal Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.6 ANÁLISE DE MERCADO

A análise se mercado será apresentada a seguir. Devido a x Construções atender

diversos públicos, optou-se por dividi-los em três grupos: pessoa física, pessoa jurídica e

investidores.

3.6.1 Análise de Mercado Pessoa Física

A análise do mercado pessoa física será realizada através dos 7 O’s. Tal análise é

apresentada a seguir.

o Ocupantes (Quem?): Casais jovens, famílias com novos integrantes, cidadãos de cidade x de classe média e médio-alta.

o Objetos (O quê?): Apartamento residencial, bem localizado, de bom padrão

construtivo, com condomínio razoável, com área social, garagem e sacada.

o “Outlets” (Onde?): Cada cliente procura apartamentos nos bairros de sua preferência, comparando as opções e escolhendo a que mais se adéqua com suas necessidades.

o Ocasiões (Quando?): Alguns clientes preferem comprar em planta, outros em

construção quase pronta e outros só compram apartamentos já finalizados. A diferença é a urgência que o comprador tem em se mudar, o que espera do apartamento e as condições de pagamento que ele vai ter.

o Objetivos (Por quê?): Sair da casa dos pais, aumento na família, casamento, mudança de cidade, busca por independência.

o Organizações (Quem participa da compra?): Por ser uma compra de alto valor e alto

envolvimento tem muitas pessoas envolvidas no processo de compra. Geralmente é o homem

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que realiza o pagamento, mas a mulher tem grande influência na compra por ser mais detalhista e ter mais exigências.

o Operações (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.

As etapas do processo decisório de compra (PDC) da pessoa física encontram-se no quadro a seguir.

(PDC) da pessoa física encontram-se no quadro a seguir. Quadro 22: PDC Pessoa Física. Fonte: Elaborado

Quadro 22: PDC Pessoa Física. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.6.2 Análise de Mercado Pessoa Jurídica

A análise do mercado pessoa jurídica será realizada através dos 7 O’s. Tal análise é apresentada a seguir.

o Ocupantes (Quem?): empresas públicas e privadas que necessitem de uma sede, seja para abertura de uma filial ou para inauguração de uma empresa.

o Objetos (O quê?): prédio comercial, com boa localização e infra-estrutura de

qualidade.

o “Outlets” (Onde?): as empresas procuram instalar nos bairros onde encontram-se seu público-alvo, comparando as opções e escolhendo a que mais se adéqua com suas necessidades.

o Ocasiões (Quando?): normalmente contratam a construtora na fase inicial, ou seja, para o projeto da planta.

o Objetivos (Por quê?): necessidade de uma sede para uma empresa nova, necessidade de uma nova sede ou de nova localização para uma empresa já estabelecida.

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o Organizações (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra

organizacional de alto envolvimento, a decisão de compra depende de diversos funcionários

de alto escalão (Gerente; Administrador; Comprador; etc).

o Operações (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.

As etapas do PDC pessoa jurídica são apresentadas no quadro a seguir.

PDC pessoa jurídica são apresentadas no quadro a seguir. Quadro 23: PDC Pessoa Jurídica. Fonte: Elaborado

Quadro 23: PDC Pessoa Jurídica. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.6.3 Análise de Mercado Investidores

A análise do mercado pessoa jurídica será realizada através dos 7 O’s. Tal análise é apresentada a seguir.

o Ocupantes (Quem?): pessoas que vivem de rendimentos, empresários e pessoas que optam por uma diferente estratégia de rendimentos pessoais.

o Objetos (O quê?): prédio residencial, com boa localização e infra-estrutura de

qualidade.

o “Outlets” (Onde?): procuram o local avaliando o tempo de revenda e valorização do

empreendimento.

o

Ocasiões (Quando?): normalmente compram na fase inicial, na planta ou ainda antes

disso.

o

Objetivos (Por quê?): buscam meio de investimento pessoal para o rendimento de seu

capital.

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o Organizações (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra de alto

envolvimento, a decisão de compra depende de diversos fatores econômicos como rendimento

do setor e atratividade do negócio. Normalmente buscam informações com seus grupos de referência.

o Operações (Como compra?): pagamento a vista ou a prazo.

Conforme os dados analisados, percebe-se que os passos realizados para adquirir imóveis por este publico são orientados conforme disposto a seguir.

por este publico são orientados conforme disposto a seguir. Quadro 24: PDC Investidores. Fonte: Elaborado pelas

Quadro 24: PDC Investidores. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.7 SEGMENTAÇÃO

A segmentação é fundamental para que a empresa possa adaptar seu plano de forma lucrativa para reconhecer as diferenças entre clientes. Observa-se a seguir a segmentação de mercado da empresa x Construções para seus diferentes públicos.

Segmentação Pessoa Física

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Família (4

pessoas)

30%

Mais de 4

pessoas Casal 10% 10% Família (3
pessoas
Casal
10%
10%
Família (3

pessoas)

50%

Figura 19: Distribuição de Clientes PF. Fonte: Banco de dados da empresa.

Segmentação Pessoa Jurídica

Empresas

Públicas

15%

Empresas Públicas 15% Empresas Privadas 85%

Empresas

Privadas

85%

Figura 20: Distribuição de Clientes PJ. Fonte: Banco de dados da empresa.

Segmentação Investidores

Grande

Investidor Médio Investidor 1% 19%
Investidor
Médio Investidor
1%
19%

Pequeno

Investidor

80%

Figura 21: Distribuição de Clientes PJ. Fonte: Banco de dados da empresa.

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3.8 MATRIZ GE

A Matriz GE é utilizada para guiar decisões de alocações de recursos. Ela se origina do cruzamento dos vetores atratividade do mercado e força do negócio. O vetor atratividade do mercado para o setor da construção civil de Curitiba é composto pelas seguintes variáveis:

Tamanho do mercado: Devido ao aumento de renda da população de modo geral;

aumento da facilidade ao crédito e ao crescimento da busca de consumidores por segurança, boa moradia, conforto e conveniência, este setor possui um bom tamanho e potencial de crescimento.

Taxa de crescimento anual: Com a demanda do mercado que, em termos

acumulados nos doze meses fechados em abril de 2010 (maio/09 a abril/2010) obteve crescimento de 24,07% em relação ano anterior, e acrescido dos prováveis investimentos devido a Copa de 2014 a taxa de crescimento anual do mercado tende a se manter ou aumentar. (fonte: www.sinduscon-rs.com.br)

Intensidade Competitiva: Conforme já citado anteriormente, a intensidade

competitiva no setor da construção civil em cidade x é alta, devido ao grande número de empresas construtoras e incorporadoras.

Índice de Atratividade (IAC-RS): O IAC-RS visa mensurar o nível de atratividade

do setor de construção civil no estado. Ele é baseado em um levantamento periódico de informações em uma amostra de empresas do setor e também através de pesquisas junto a outras entidades e órgãos oficiais. É constituído com base no comportamento de quatro variáveis: consumo de cimento, nível de emprego, evolução do salário real médio no setor e o

consumo de energia elétrica na construção civil no estado. Conforme dados divulgados no site do Sinduscon, este índice registrou em 2009 um crescimento de 4,53% em ralação a 2008 e o Sinduscon prevê que o IAC-RS cresça aproximadamente 7,5% em 2010. (fonte:

www.sinduscon-rs.com.br)

63

Desta forma, obtém-se a seguinte avaliação:

63 Desta forma, obtém-se a seguinte avaliação: Tabela 4: Atratividade do Mercado - GE. Fonte: Elaborado

Tabela 4: Atratividade do Mercado - GE. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Para o vetor “Força do Negócio”, será utilizada a nota extraída na Matriz de Competitividade apresentada anteriormente, que compara a empresa x Construções com seus demais concorrentes do grupo estratégico. A tabela a seguir demonstra a nota obtida pelas a empresa.

A tabela a seguir demonstra a nota obtida pelas a empresa. Tabela 5: Força do Negócio

Tabela 5: Força do Negócio GE. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Com base nos dois vetores apresentados anteriormente, se obtêm a seguinte

Matriz GE:

64

64 Figura 22: Matriz GE. Fonte: Elaborada pelas autoras. 3.9 MATRIZ PFOA ( SWOT ) Com

Figura 22: Matriz GE. Fonte: Elaborada pelas autoras.

3.9 MATRIZ PFOA (SWOT)

Com base na análise interna da empresa x Construções, do macroambiente apresentado, do levantamento das cinco forças de Porter e de todas as questões relacionadas a análise da concorrência, se obtêm a matriz de PFOA (ver anexos A e B). Através desta é possível demonstrar as principais potencialidades, fraquezas, ameaças e oportunidades que envolvem a x Construções.

65

65 Figura 23: Matriz PFOA. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 23: Matriz PFOA. Fonte: Elaborado pelas autoras.

4. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Em um setor que apresenta um grande potencial comercial como o da construção civil, não se pode simplesmente esperar que os consumidores venham procurar por sua empresa. É necessário criar estratégias para persuadi-los e fazê-los lembrar de sua empresa como a melhor opção na hora em que estiverem pesquisando um imóvel. Apresenta-se a seguir a formulação estratégica proposta para o presente plano.

4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Após a conclusão das análises internas e externas, sugere-se para a empresa x Construções os seguintes objetivos estratégicos para os próximos cinco anos.

Acompanhar as tendências de mercado, mantendo o foco no baixo custo A empresa procura acompanhar as tendências tecnológicas relacionadas ao produto de acordo com a movimentação de mercado, acompanhando as normas do setor e novidades na área da construção civil com o objetivo de manter seus clientes e se manter competitivo no mercado. Além disso, esse acompanhamento deve estar de acordo com a política de baixo custo da empresa. Indicador: Acompanhamento dos novos lançamentos e estratégias da concorrência.

Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos públicos. A empresa tem como objetivo melhorar seus pontos de venda, além de melhorar os canais de atendimentos aos corretores, investidores e consumidor final. Indicador: Pesquisa de satisfação.

Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa Visando atender melhor a demanda e possibilitar aos gestores um maior tempo para pesquisar sobre novos empreendimentos a empresa tem como objetivo padronizar os processos da área administrativa Indicador: Quantidade de não- conformidades.

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4.2 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS

Com as estratégias empresariais a empresa poderá definir o caminho que a

empresa deverá percorrer para alcançar seus objetivos estratégicos propostos. Para isso,

sugere-se para a empresa optar pela utilização de dois modelos preconcebidos por autores de

renome. Os modelos que serão utilizados serão o modelo de estratégia genérica de Porter e o

modelo de estratégia competitiva de Westwood.

Estratégica Genérica (Porter)

A estratégia genérica de Porter auxiliará a empresa a buscar seu posicionamento

competitivo. A alternativa escolhida perante as três alternativas propostas pelo autor, sugere-

se para a x Construções optar pelo posicionamento voltado para a liderança em custos.

Dessa forma a empresa busca se posicionar de forma a buscar menores custos em

toda a cadeia de produção e com isso manter um nível de preços do produto adequado,

competitivo e com boas margens de lucro.

Liderança em Custos

Menor custo de mão-de-obra;

Melhor aproveitamento das ações de marketing utilizando mídias específicas de baixo custo e alto aproveitamento;

Redução de custos em processos, com a utilização de ferramentas que otimizem os recursos.

Quadro 25: Estratégia Empresarial Liderança em custo Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.

Estratégia Competitiva (Westwood)

Em relação ao modelo de Estratégia competitiva de Westwood sugere-se para a

empresa o tipo estratégico defensivo.

A x não busca liderança no setor, o que é importante para a empresa é permanecer

com seu nível de clientes e com sua rentabilidade atual. Com isso, a empresa busca consertar

os pontos negativos em relação a sua competitividade com o objetivo de não perder mercado.

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A idéia da empresa é acompanhar as movimentações do mercado em relação às tendências de novos empreendimentos que estão surgindo e que venham a surgir.

4.3 IMPLEMENTAÇÃO

Apresenta-se a seguir as ações estratégicas propostas visando o alcance dos objetivos, bem como as táticas propostas para implementação, controle e revisão do presente plano estratégico.

4.3.1 Ações Estratégicas

Para viabilizar a implementação das estratégias propostas e atingir os objetivos estabelecidos, definiu-se as ações descritas a seguir, que deverão ser implementadas de acordo com o cronograma pré-definido, contemplando a ação tática, orçamento e responsáveis.

Objetivo 1: Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos públicos.

Ações:

o

Site da empresa: melhorar a navegabilidade do site, acompanhar continuamente se o

mesmo está no ar, corrigir erros de português, melhorar a apresentação de produtos, destacar lançamentos, disponibilizar navegação na planta do imóvel e trocar de empresa responsável pelo site.

o Comunicação: criar domínio de email da própria empresa (@xcontrucoes.com.br),

padronizar assinatura do email (nome, empresa, contato), utilizar letra Arial tamanho 10 ou 12 na cor preta, estabelecer prazo de 24 horas para retorno de demandas externas (resposta ou previsão de resposta).

o PDV: incrementar o ponto de venda dos imóveis, torná-lo mais aconchegante, fornecer

mais imagens do prédios. Fazer parcerias com arquitetos e empresas de decoração e mobília para expor apartamento decorado nas obras de mais de R$ 300.000,00 por apartamento.

o Corretores: investir na relação com corretores, fazer um evento anual para recebê-los e apresentar a empresa, disponibilizar logotipo de melhor qualidade para a Lopes e Rial, disponibilizar mais informações sobre o lançamento e imagens da obra e apartamentos.

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o Investidores: fazer um almoço anual com investidores antigos prospects apresentando

resultados so ano, objetivos e perspectivas da empresa. Mandar flyers informativos do setor e

da x Construções para os investidores.

Indicador - Pesquisa de Satisfação: elaborar diferentes pesquisas para cada público. As pesquisas devem ser disponibilizadas no PDV e no fechamento do contrato para clientes finais. Para clientes B2C a pesquisa deve ser enviada por email. A pesquisa deve ser feita duas vezes por ano.

 

Objetivo 2: Acompanhar as tendências de mercado, mantendo o foco no baixo

custo

Ações:

o

SindusconRS: continuar acompanhando dados divulgados pelo Sinduscon.

o Corretores e Investidores: manter conversa contínua com corretores e investidores, buscando informações informais de mercado inteligência de marketing.

o Cotações: continuar fazendo no mínimo três cotações com fornecedores antes da

compra.

o Visita a Obras de Terceiros: fazer sondagem, enviar auxiliar administrativo para fazer

sondagens em obras de terceiros. Observar os lançamentos e características dos produtos da concorrência.

Indicador - Monitoramento contínuo: observar a estratégia de custos através das margens de lucro dos lançamentos. Acompanhar material de marketing das empresas do setor. Acompanhar dados publicados por associações e sindicatos do setor.

 

Objetivo 3: Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa

Ações:

o

Descrição de Cargos e Funções: criar descrição de cargos e funções para que os

funcionários conheçam suas atribuições e para nortear novas contratações. Contratação de um

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estagiário para fazer descrição de cargos, mapeamento de processos e contato com agencia de publicidade.

o Criar mapa de processos: desenvolver mapa de processos para que as informações não

se percam com a troca de pessoal e para que eles sejam seguidos.

o Banco de Dados: disponibilizar todos os registros de processos no banco de dados que a empresa já possui para que as informações não se percam.

Indicador - Controle da quantidade de não-conformidades: identificar a quantidade de não conformidades através do banco de dados, preenchimentos incompletos e disfunções de atribuições.

O esquema a seguir ilustra as ações estratégicas, demonstrando a periodicidade de cada uma delas.

demonstrando a periodicidade de cada uma delas. Figura 24: Resumo Ações Estratégicas. Fonte: Elaborado

Figura 24: Resumo Ações Estratégicas. Fonte: Elaborado pelas autoras.

No quadro a seguir estão descritas os benefícios com a implementação e os riscos da não implementação das ações propostas.

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Táticas

Benefícios com a Implementação

Riscos da Não Implementação

Site da empresa

Fortalecer a marca; Melhorar a imagem da empresa; Passar credibilidade.

Má imagem da empresa; Perda de vendas; Perda de market share; Criar dúvidas nos clientes.

Comunicação

Fortalecer a marca; Demonstrar solidez; Passar credibilidade; Profissionalização.

Imagem desorganizada; Falta de profissionalismo; Falta de credibilidade.

PDV

Fortalecer a marca; Diferencial Competitivo; Interação do Cliente com Produto;

"Mesmice"; Falta de diferencial; Perda de vendas.

Corretores

Fortalecer a marca; Diferencial Competitivo; Corretores que tem detém o contato com cliente final.

Ficar "para trás"; Não ser bem representado; Não ser vendido o máximo.

Investidores

Melhorar o relacionamento; Demonstrar profissionalismo; Confiabilidade; Possibilidade de maiores investimentos.

Perder investidores.

Pesquisa de

Conhecer os pontos fortes e fracos para poder se beneficiar e recuperar ou proteger fraquezas;

Não conhecer pontos fracos; Ser atacado pela concorrência; Ficar "para trás".

Satisfação

Sinduscon RS

Acompanhar tendências; Estar bem informado; Prevenção.

Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos.

Corretores e

Acompanhar tendências; Informações privilegiadas; Estar bem informado; Prevenção;

Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos;

Investidores

Cotações

Manter liderança em custos; Evitar gastos desnecessários; Aumentar lucro;

Gastos desnecessários; Perda de margem de lucro.

Visita a Obras de Terceiros

Acompanhar tendências; Estar bem informado; Conhecer perfil da Concorrência; Prevenção.

Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos.

Monitoramento

Acompanhar tendências; Estar bem informado; Prevenção.

Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos.

contínuo

Descrição de Cargos e Funções

Profissionalização; Facilidade para novas pessoas no cargo; Métricas para mensurar rendimento.

Perda de tempo; Falta de prioridades; Falta de direcionamento.

Criar mapa de processos

Identificar lacunas; Conhecer a empresa; Identificar fatores críticos; Evitar desperdício de tempo e esforços.

Perda de tempo; Falta de prioridades; Falta de direcionamento.

Banco de Dados

Viabilizar ações com clientes; Saber o que foi feito; Mensurar resultados.

Perda de dados; Pouco conhecimento do negócio; Conhecimento centralizado nas pessoas, não na empresa.

Quantidade de não- conformidades

Identificar pontos importantes; Mensurar rendimento dos colaboradores; Oportunidades de Melhorias.

Falta de prioridades; Falta de auto-conhecimento; Gastos desnecessários; Perda de tempo.

Quadro 26: Benefícios das ações e Riscos da não implementação. Fonte: Elaborado pelas autoras.

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4.3.2 Cronograma e Orçamento

Para alcançar os objetivos estratégicos propostos, segure-se a realização das táticas descritas no quadro a seguir.

a realização das táticas descritas no quadro a seguir. Quadro 27: Cronograma e Orçamento. Fonte: Elaborado

Quadro 27: Cronograma e Orçamento. Fonte: Elaborado pelas autoras.

4.4 CONTROLES ESTRATÉGICOS

Para averiguar o andamento e a implementação das ações propostas, o modelo de controle de eficiência permite apurar os resultados e andamento da implementação das ações estratégicas. O objetivo desta etapa é conferir se as táticas estão sendo implementadas e se os

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prazos e custos estão de acordo com o proposto, para que então seja realizada a avaliação dos resultados estratégicos propostos pelo presente plano estratégico.

Modelo de Controle Sugerido

Sócio Consultor, x, fica responsável pelo controle e revisão do plano estratégico como um todo;

O responsável por cada ação (de acordo com o cronograma) deve ser responsável pela implementação e acompanhamento contínuo da tática;

Reuniões mensais onde todos os responsáveis apresentam o andamento e desempenho das táticas que estão sob sua incumbência;

Quanto a Eficiência do Controle:

Eficiência garantida através do controle do cronograma e orçamento proposto;

Ata registrada das reuniões mensais;

Sugere-se que a reunião seja realizada na última segunda feira de cada mês, das 9h as

11h, antes de quaisquer outras atividades, na sala de reuniões, sem acesso a telefones, email

ou qualquer outra coisa que possa tirar o foco da reunião;

Deverão participar desta reunião os dois sócios e o gerente, podendo, caso os gestores julguem necessário, convidar o engenheiro a participar;

Todos os membros devem ter o status de suas ações em mão, para que a ata seja

atualizada e acessada posteriormente pelas consultoras e pelos gestores da empresa;

A ata será redigida pelo sócio consultor, que deverá repassar aos demais participantes

da reunião o documento e as ações propostas para acompanhamento ou recuperação de ações fora do prazo.

* Caso algum dos membros não possa comparecer na reunião por motivos de força maior, a mesma deve ser adiada para nova data na mesma semana preferencialmente. A reunião obrigatoriamente deve acontecer dentro do mês em questão. Caso o membro afastado ainda não tenha retornado as atividades, a reunião deverá acontecer sem ele.

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Quanto a Eficácia do Controle:

Sócio Consultor, x, deve verificar se as ações estratégias estão atingindo seus

objetivos;

A eficácia será controlada pelo cumprimento dos objetivos estratégicos, da verificação

dos indicadores, analisando os resultados através dos indicadores propostos, nos custos, ficha de satisfação, controle de vendas e despesas adicionais.

Serão realizadas reuniões trimestrais, com as mesmas pessoas envolvidas na reunião

de controle de eficiência, a começar em outubro de 2010, na sala de reunião, mantendo-se o

mesmo horário: das 9h às 11h.

Neste encontro será debatido os resultados e indicadores, para que se conheça os resultados das táticas e, se necessário, sejam feitas revisões.

Revisão:

Caso seja identificada alguma desconformidade ou mudanças internas ou externas que modifiquem o que foi proposto, sugere-se que a revisão seja feita dentro do prazo de um mês, através do método abaixo.

dentro do prazo de um mês, através do método abaixo. Figura 25: Identificação de não-conformidades. Fonte:

Figura 25: Identificação de não-conformidades. Fonte: Elaborado pelas autoras.

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4.4.1 Modelo de avaliação de performance

O Balanced Scorecard é sugerido como modelo de avaliação de performance na implementação da gestão estratégica proposta. Este modelo é representado nas figuras 26 e

27.

proposta. Este modelo é representado nas figuras 26 e 27. Figura 26: BSC – Modelo de

Figura 26: BSC Modelo de avaliação de performance. Fonte: Elaborado pelas autoras.

de performance . Fonte: Elaborado pelas autoras. Figura 27: Modelo de avaliação de performance. Fonte:

Figura 27: Modelo de avaliação de performance. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5. ANÁLISE FINANCEIRA

A análise da empresa será apresentada a seguir. Nela estão incluídos: o último

balanço patrimonial, último DRE, análise dos indicadores atuais, bem como a projeção dos mesmos para o período do plano estratégico. Após isto, será apresentada as análises verticais e horizontais dos dados projetados.

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A x Construções é considerada uma empresa de pequeno porte. A empresa é

optante pelo lucro presumido.

5.2 BALANÇO PATRIMONIAL E DRE ATUAL

A seguir são apresentados o Balanço Patrimonial e DRE referente ao ano 0, ano

que antecede a implementação do presente plano estratégico.

Figura 28: Balanço Patrimonial Atual. Fonte: Contabilidade

Figura 29: DRE Atual. Fonte: Contabilidade

5.3 INDICADORES FINANCEIROS

A seguir são apresentados os indicadores financeiros atuais da empresa x. Eles

foram calculados com base no Balanço Patrimonial e DRE atuais.

Margem de Contribuição: não foi possível calcular a margem de contribuição, pois nos lançamentos atuais da empresa não são divididos em gastos fixos e variáveis.

Ponto de Equilíbrio: não foi possível calcular o ponto de equilíbrio, pois faltou o valor da margem de contribuição.

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Margem de Lucro: representa o quanto sobra de lucro, após terem sido deduzidos todos os custos e despesas da empresa.

Margem Líquida = (Resultado Líquido : Receita Líquida) x 100 Margem Líquida = (xxx) x 100 Margem Líquida = x%

Giro dos Ativos: concebe quantas vezes a empresa conseguiu proporcionar o valor

dos ativos em vendas. Por se tratar de grandezas inversamente proporcionais, ou seja, quanto maior a margem menor o giro, a taxa obtida pode ser considerada mediana.

Giro dos Ativos = Receita Líquida de Vendas : Valor do Ativo Giro dos Ativos = (xx) Giro dos Ativos = x

Rentabilidade do Ativo: representa a rentabilidade total da empresa num determinado período.

Rentabilidade do Ativo = (Lucro Líquido : Ativo Médio) x 100 Rentabilidade do Ativo = (x) x 100 Rentabilidade do Ativo = x%

Rentabilidade do PL: representa o quanto a empresa obteve de lucro para cada

R$100 de capital próprio investidos. Esta taxa, se comparada com custo de oportunidade de demais investimentos (poupança, renda fixa) é baixa.

Rentabilidade do Patrimônio Líquido = (Lucro Líquido : Patrimônio Líquido Médio) x 100 Rentabilidade do Patrimônio Líquido = x) x 100 Rentabilidade do Patrimônio Líquido = x%

Rentabilidade Margem x Giro: representa a rentabilidade da empresa, uma vez

que esta é calculada através do número de vezes que a margem de lucro é obtida (giro).

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Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo Rentabilidade da Empresa = 4,4999604 x 088,4296 Rentabilidade da Empresa = x

Grau de Endividamento: este índice representa quanto que a empresa tomou de

capital de terceiros para cada R$100 de capital próprio. Nota-se que este índice analisado

isoladamente é “assustador” porém, devido ao ramo do negócio e a ativo exigível de longo prazo, pode-se afirmar que é uma característica da empresa que deve ser monitorada.

Grau de Endividamento = (Capital de Terceiros : Patrimônio Líquido) x 100 Grau de Endividamento = x

Liquidez Corrente: quanto maior este indicador melhor, pois representa o quanto a

empresa possui de recursos de curto prazo frente a obrigações de curto prazo. Pode-se dizer

que este índice encontra-se baixo na x.

Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante Liquidez Corrente = 9879872,08

Liquidez Seca: representa quanto à empresa possui de recursos no curto prazo, sem

estoques, frente a obrigações de curto prazo. Este índice é baixo na x, vale ressaltar que os estoques existentes na empresa não possuem alto giro e que uma movimentação negativa no mercado, mesmo que pequena, poderia afetar o circulante da empresa.

Liquidez Seca = (Ativo Circulante Estoques) : Passivo Circulante Liquidez Seca = 2.965897987.771,47 : 2º87987.567.709,14 Liquidez Seca = 9879879871,16

5.4 PROJEÇÃO DE DRE

A seguir será apresentada a projeção do DRE para o período do plano. È importante salientar algumas premissa nas quais a projeção foi baseada, são elas:

79

o

Crescimento médio anual de 10%;

o

A despesa operacional foi calculada com um aumento de 0,5% na do ano anterior

(devido a possíveis alterações de preços e salários), somada ao custo do plano no ano correspondente;

o

Imposto de Renda de 34%;

o

Os custos foram calculados considerando um aumento de 10% na quantidade de

unidades vendidas por ano, somado a um acréscimo de 2% ao ano no custo de matéria-prima (devido a possíveis oscilações).

Figura 30: DRE projetado. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5.5 PROJEÇÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL

A seguir será apresentada a projeção do Balanço Patrimonial da empresa x para o período do plano.

Figura 31: Projeção Balanço Patrimonial. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5.6 ANÁLISES

Serão apresentadas a seguir as análises verticais e horizontais referentes à Demonstração de Resultado do Exercício projetado e ao Balanço Patrimonial projetado.

5.6.1 Análise Vertical e Horizontal DRE

Figura 32: Análise Vertical e Horizontal DRE até ano 2. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 33: Análise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano 3. Fonte: Elaborado pelas autoras.

80

Figura 34: Análise Vertical e Horizontal BP até ano 2. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 35: Análise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5.7 INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS

A seguir são apresentados os indicadores financeiros projetados da empresa x. Eles foram calculados com base no Balanço Patrimonial e DRE projetados referente ao ano 5.

Margem de Contribuição: não foi possível calcular a margem de contribuição, pois nos lançamentos atuais da empresa não são divididos em gastos fixos e variáveis.

Ponto de Equilíbrio: não foi possível calcular o ponto de equilíbrio, pois faltou o valor da margem de contribuição.

Margem de Lucro Projetada:

Margem Líquida = (Resultado Líquido : Receita Líquida) x 100 Margem Líquida = x%

Giro dos Ativos Projetado:

Giro dos Ativos = Receita Líquida de Vendas : Valor do Ativo

Giro dos Ativos = x

Rentabilidade do Ativo Projetado:

Rentabilidade do Ativo = (Lucro Líquido : Ativo Médio) x 100 Rentabilidade do Ativo = (225.420,27 : 28.097.310,19) x 100 Rentabilidade do Ativo = 0,8023%

Rentabilidade do PL Projetado:

81

Rentabilidade do Patrimônio x63) x 100 Rentabilidade do Patrimônio Líquido = x

Rentabilidade Margem x Giro Pojetado:

Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo Rentabilidade da Empresa x

Liquidez Corrente Projetada:

Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante Liquidez Corrente = xx Liquidez Corrente = x

Após o calculo dos indicadores projetados identifica-se:

o Um crescimento tímido na margem de lucro líquida, que era de 4,46% no ano que antecede ao plano e passa para 6% no último ano do plano;

o Uma redução no giro dos ativos. Isto é plausível, pois trata-se de grandezas

inversamente proporcionais, quanto maior a margem de lucro menor o giro dos ativos;

o Uma redução na rentabilidade do ativo mas, em contra partida, houve um aumento na

rentabilidade do PL;

o Houve uma redução na liquidez corrente, no período que antecede o plano o índice de liquidez corrente é de 2,08 e no último ano do plano este índice é de 1,16.

ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA Matriz de Ameaças e Oportunidades.

ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA – Matriz de Ameaças e Oportunidades.
ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA – Matriz de Ameaças e Oportunidades.

ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA Pontos Fortes e Pontos Fracos

ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA – Pontos Fortes e Pontos Fracos

ANEXO C: Representação de Produtos simbolico

ANEXO C: Representação de Produtos simbolico Imagem do residencial Planta baixa - Frente Planta baixa -

Imagem do residencial

Planta baixa - Frente

ANEXO C: Representação de Produtos simbolico Imagem do residencial Planta baixa - Frente Planta baixa -

Planta baixa - Fundos

ANEXO C: Representação de Produtos simbolico Imagem do residencial Planta baixa - Frente Planta baixa -

ANEXO D: Representação de Produtos

ANEXO D: Representação de Produtos Imagem do residencial xx Planta baixa de residencial

Imagem do residencial xx

ANEXO D: Representação de Produtos Imagem do residencial xx Planta baixa de residencial

Planta baixa de residencial