Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
www.ibrapi.com
– ARH –
SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido.
2 As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4
Módulo II ______________________________________________________________________________ 20
1 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20
2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23
3 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25
4 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25
5 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26
6 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28
7 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29
8 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32
Módulo III ______________________________________________________________________________ 47
9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47
10 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57
11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59
Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89
12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89
13 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90
14 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98
15 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100
16 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110
17 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113
Módulo V _____________________________________________________________________________ 133
19 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133
20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141
Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido.
2 As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4
Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5
Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6
Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6
Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7
Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7
Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8
Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9
Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9
Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9
Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10
Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10
Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11
Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11
Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14
GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18
Módulo I
Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho
A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. Na medida em que
essas necessidades foram sendo satisfeitas, ampliaram-se, criando novas relações, que passaram a evoluir junto com a
história do próprio homem.
Durante o processo de civilização da humanidade, a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e
pescadores a agricultores, da vida migratória à sedentária, todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. O
conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a.C.), com o aparecimento dos primeiros seres humanos, e é no
Período Neolítico, que surgem as primeiras "comunidades tribais". Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e
viviam da caça, pesca, criação de animais e formas rudimentares de cultivo, ou seja, de pura subsistência. Com o aumento
dessas comunidades, nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais, que
impulsionaram o desenvolvimento humano.
Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente, suas atividades eram discutidas e registradas,
porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. Na estrutura da sociedade
antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes, que caracteriza a economia moderna. Etimologicamente a
palavra "economia" vem do grego oikos, "casa ou unidade doméstica", e nem com o sentido de "regulamentar, administrar,
organizar", ou seja, o sentido não possuía a amplitude atual. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a
produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens.
No Período Clássico, a partir do século III a.C. até o século III d.C., a escravatura substituiu efetivamente outras formas de
trabalho dependente, sendo criadas as relações de clientela, a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho
dependente são instituídas.
Nos séculos IV e V já na Era Cristã, a escravatura recuou em favor do trabalho, na sua maior parte, independente; no
campo, em favor de camponeses dependentes chamados coloni. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas
o trabalho se universaliza, alcançando diferentes povos e civilizações, muito embora com concepções e atividades que
diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais, em que predomina a economia de mercado.
Após a instalação do Império Romano, apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante, o
comércio foi fortalecido, tornando-se Roma o centro do comércio internacional, havendo, então, uma diversificação de
atividades que perdurou até o final da Idade Antiga.
As grandes religiões, que são o Judaísmo, o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho,
associado à noção de punição e maldição. Isso fica claro na Bíblia, que em Gênesis (3,19) cita: "comerás o pão com o
suor de teu rosto", associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. Com esse
princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação, dever, responsabilidade.
As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócio-
econômico- políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. Desta forma, o trabalho foi considerado
pelos antigos como a essência da servidão e, por isso mesmo, era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade, ou
seja, era atividade dos escravos.
Na Idade Média, séculos de V a XV, ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade, os
trabalhadores passaram a ser os servos que, por não terem a posse da terra, passam a ter uma relação servil de trabalho,
produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo, o denominado Feudalismo.
O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho, que vem do latim
vulgar tripalium, embora seja, às vezes, associada a trabaculum. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados,
com ponta de ferro, no qual os antigos agricultores batiam os cereais, para processá-los. Associa-se também à palavra
trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium", mencionado como uma armação
constituída por três troncos, suplício que substituiu o da cruz, conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. Por
muito tempo, a palavra trabalho significou experiência dolorosa, padecimento, cativeiro, castigo.
No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato, surgindo novas demandas de
trabalho e formação de riquezas, construindo as bases da Revolução Industrial.
É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza, convertendo o mundo num espaço de objetos
partilhados. Diferencia, então, o labor do trabalho. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a
satisfação das necessidades vitais do homem. O segundo, um processo de transformação da natureza, para responder
àquilo que é um desejo do ser humano, emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica.
Na sociedade grega, o trabalho era visto em função do produto, e este, por sua vez, em função de sua utilidade ou
capacidade de satisfazer a necessidade humana. O que contava era o valor de uso e não o valor de troca, o valor de uma
mercadoria em relação às outras. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. Pode-
se perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a
distribuição no Ocidente.
1 As principais teorias
Por várias vezes já usamos o termo “organização”, sem nos preocuparmos com a conceituação. Organização é o termo
usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem
objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços.
Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana, e essas
teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e
culturais.
Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, sendo a burocracia como o modelo de organização
eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos
detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
1. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito.
2. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica.
3. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de
forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
4. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra.
5. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com
necessidade de formas de avaliação objetivas.
6. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar, sem a posse dos mesmos.
7. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento.
8. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a
fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
1. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal, isto é, o conjunto de relações interpessoais não
regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal.
Segundo Mayo, o nível de produção é resultante da integração social.
2. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete, muitas vezes em detrimento das
normas oficiais da empresa. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção
estabelecida e imposta pelo grupo informal. Em Hawthorne, “a qualquer desvio das normas grupais, o indivíduo sofria
punições sociais ou morais dos colegas, no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.” (Chiavenato, 1979).
Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um
modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo:
a) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas;
b) o homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;
c) em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social,
prestígio e auto-realização.
5. necessidade de auto-realização.
4. necessidades de auto-estima;
3. necessidades de participação;
2. necessidades de segurança;
1. necessidades fisiológicas;
Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas, e que as de ordem superior só se manifestam
quando as de ordem inferior estão satisfeitas. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de
segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas,
ligadas à vida social da pessoa, e as superiores ou secundárias (sociais, egostatus e auto-realização) .
Teoria Clássica da
• Organização Formal;
Administração Henri Fayol ESTRUTURA
Princípios gerais da Administração;
(1916)
Peter F. Drucker
• Análise intra-organizacional
Teoria Neoclássica da Ernest Dale
ESTRUTURA • e análise ambiental.
Administração (1954) Harold Koontz
Abordagem de sistema aberto.
Cyril O’Donnell
• Estilos de Administração;
Teoria Comportamento McGregor
Teoria das decisões;
Organizacional Maslow PESSOAS
• Integração dos objetivos organizacionais
(1957) Hezberg individuais
Teoria do
Desenvolvimento • Mudança organizacional planejada;
Organizacional Leland Bradford PESSOAS
Abordagem de sistema aberto.
(1962)
• Análise ambiental
Teoria da Contingência AMBIENTE /
A. Chandler Jr • (imperativo ambiental);
(1972) TECNOLOGIA
Abordagem de sistema aberto
Exercícios – Módulo I
1. (CHESF/2002 - ADM – CESPE) Assinale a opção correta, relativamente à motivação.
(A) Os fatores motivacionais estão, segundo Herzberg, restritos aos incentivos financeiros.
(B) Os fatores higiênicos estão, segundo Herzberg, restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do
trabalhador.
(C) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determinados fatores motivacionais a níveis
hierárquicos das organizações.
(D) A idéia de expectância, segundo Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação
esforço/desempenho/recompensa/valor.
(E) Segundo Mc. Gregor, indivíduos do tipo X são automotivados.
2. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado,
assinale a opção correta.
(A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados.
(B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder.
(C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário
dos simbolismos recalcados, e, como tal, exerce influência sobre os jogos de poder.
(D) Na abordagem comportamental-cognitivista, prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos
mentais da organização.
3. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais, assinale a opção correta.
(A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente.
(B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar.
(C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. O que se altera nos
processos de mudança são os comportamentos.
(D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais.
4. (INCA/2005 – RH / NCE.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização, melhor aproveitamento
dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e
lotes de produtos já elaborados, são características da seguinte filosofia de administração:
(A) Neoliberalismo;
(B) Taylorismo;
(C) Fordismo;
(D) Toyotismo;
(E) Monetarismo.
5. (ANVISA/2004 - PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das transformações do mundo do
trabalho.
(I) Historicamente, as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar
o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores.
(II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a
supressão completa do trabalho humano no processo produtivo, tal perspectiva não se efetivou.
(III) A denominada Revolução Microeletrônica, que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado, reacendeu o
debate sobre o fim do trabalho.
(IV) Com as novas tecnologias da informação, o dispêndio físico, predominante no passado, é paulatinamente
substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas.
(V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das
profissões.
(VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação
produtiva brasileira.
(VII) Para muitos autores, o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle
burocrático instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação.
11. (MINC/FGV/2006 - ARH) "Viver, para o operário, é não morrer." Em relação à classe operária do século XIX, é
preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. Num contexto em que a morbidade
é elevada, a luta pela saúde identifica-se com:
(A) Subsistência.
(B) Condições ótimas de trabalho.
(C) Benefícios.
(D) Sacrifícios.
(E) Enfermidades.
12. (MINC/FGV/2006 - ARH) Além da ênfase técnica da administração científica, o comportamento organizacional
foi também influenciado por outras disciplinas. São elas:
(A) Sociologia (suicídio e anonimato), antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa, cultura), ciência
política (input e output).
(B) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade), antropologia econômica (economia),
ciência política (logística reversa).
(C) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural
(economia), ciência política (logística reversa).
(D) Sociologia (suicídio e anonimato), antropologia econômica (economia), ciência política (competição e carreira nas
organizações).
(E) Sociologia (comportamento de grupos, estrutura organizacional, diversidade e cultura), antropologia cultural
(valores e costumes de uma empresa), ciência política (distribuição de poder nas organizações).
13. (MINC/FGV/2006 - ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela:
(A) Habitualidade de aumentos salariais.
(B) Presença de variáveis tangíveis.
(C) Automotivação.
(D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas.
(E) Motivação.
14. (TJ/MA/2004 - ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que:
(A) Usualmente a motivação é cíclica.
(B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação.
(C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos.
(D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo.
15. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho, uma teoria
muito difundida é a de Douglas Mc Gregor, chamada de teoria Y. Assinale a alternativa que não corresponde a
um pressuposto dessa teoria:
(A) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso.
(B) As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança.
(C) O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho.
(D) O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais.
(E) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador.
16. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização,
da mais básica para a mais elevada, das necessidades de acordo com Maslow:
(A) Necessidades de segurança, necessidades fisiológicas, necessidades de afiliação e amor, necessidades de
estima, necessidades de auto-realização.
(B) Necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades de afiliação e amor, necessidades de
estima, necessidades de auto-realização.
(C) Necessidade de auto-realização, necessidades fisiológicas, necessidades de afiliação e amor, necessidade de
estima e necessidade de segurança.
(D) Necessidades de segurança, necessidades de afiliação e amor, necessidades fisiológicas, necessidade de estima
e necessidade de auto-realização.
(E) Necessidades de estima, necessidades fisiológicas, necessidade de auto-realização, necessidades de afiliação e
amor e necessidade de segurança.
17. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica,
um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança, analise as
seguintes afirmativas:
I - A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima.
II - A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do
tempo e nas diversas situações.
III - Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência.
Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima:
(A) Somente 1 é verdadeira.
(B) Somente 2 é verdadeira.
(C) Somente 3 é verdadeira
(D) Somente 1 e 2 são verdadeiras.
(E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.
18. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 - IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças
significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de:
(A) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras.
(B) Cooperação.
(C) Visão sistêmica dos processos organizacionais.
(D) Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente.
(E) Respeito ao direito dos consumidores.
19. (TJ/PA/2006 - CESPE) Com base na teoria geral da administração, assinale a opção incorreta.
(A) A teoria clássica, ou escola clássica, deu ênfase à organização formal, à racionalização dos métodos de trabalho e
à eficiência, e subordinou o interesse individual ao interesse da organização.
(B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados, às suas necessidades
psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal.
(C) Constantes e rápidas mutações do ambiente, necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a
organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional.
(D) Segundo a teoria da contingência, a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente.
20. (TJ/PA – PSI/2006 - CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as
práticas sociais, entre elas a atuação do psicólogo organizacional. Tendo em vista que o psicólogo deve estar
atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras, assinale a opção
incorreta.
(A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva
que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho.
(B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo, no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros
profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional.
(C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico, contribuindo com os
processos de mudança implementados. No entanto, esse profissional ainda não é demandado com relação às
políticas de ações organizacionais.
(D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos
autônomos e contratados.
21. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o
homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação
disponíveis , bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. Marque a alternativa INCORRETA:
(A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que
consistia em encontrar, através de uma análise cuidadosa do trabalho, a nível dos movimentos feitos por seu
executante, a “única maneira certa”de executá-lo.
(B) Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas, como
também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano.
(C) É sobretudo no decorrer do século XX que, sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores, ocorre
no M.I.T. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin.
(D) Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional.
(E) Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica, praticamente não havia pesquisa
sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso.
22. (CEAGESP/SP/2006 - ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração:
(I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de
decisões e o exame das diferentes formas de autoridade.
(II) Com relação à escola de Relações Humanas, representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus.
(III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que
ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais, do contrário, ele não se
dará.
Está(ão) correta(s) apenas:
(A) I
(B) I e II
(C) I e III
(D) I, II e III
(E) II e III
23. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa, o
líder, a capacidade de exercer influência sobre pessoas. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os
seus liderados é o poder. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa:
(A) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem.
(B) Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento.
(C) Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades.
(D) Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão.
GABARITO – Módulo I
01. D
02. C
03. B
04. B
05. C/C/C/C/E/E/C
06. B
07. A
08. E
09. C
10. B
11. A
12. E
13. C
14. B
15. D
16. B
17. E
18. D
19 B
20. C
21. C
22. C
23. A
Sumário Módulo II
Módulo II ______________________________________________________________________________ 20
1 Análise e desenvolvimento organizacional...........................................................................................................20
Desenvolvimento Organizacional (D.O) ...................................................................................................................................20
2 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica ..................................................................................23
3 Clima organizacional ...............................................................................................................................................25
Monitoramento do clima: ..........................................................................................................................................................25
4 Poder nas organizações..........................................................................................................................................25
5 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento .........................................26
Comportamento humano nas organizações.............................................................................................................................27
6 Suporte organizacional e Comprometimento........................................................................................................28
7 Educação nas Organizações ..................................................................................................................................29
Competência individual ............................................................................................................................................................29
Aprendizado .............................................................................................................................................................................30
Aprendizagem Organizacional .................................................................................................................................................30
Dinâmica Social na Empresa ...................................................................................................................................................31
Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ........................................................................................................32
O Ciclo de Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................32
A organização aprendiz ...........................................................................................................................................................32
8 Paradigmas em educação .......................................................................................................................................32
Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores..................................................................................................................33
Exercícios – Módulo II ........................................................................................................................................................36
GABARITO – Módulo II ............................................................................................................................................................45
Módulo II
"... os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais, são educados em escolas, trabalham em uma ou
outra organização e, de acordo com sua participação em atividades político-religiosas, também com freqüência
ocupam lugares nas organizações complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram grande parte
de sua satisfação material, social e cultural de organizações feitas em grande escala”. Etzioni (1976:13).
Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e
responsabilidades e o fluxo das informações, tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa
(máquinas e equipamentos), de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização), e culturais –
referentes a pessoas, comportamentos, expectativas e necessidades. É importante ressalvar que as mudanças também são
percebidas de forma sistêmica e integrada, inter-relacionanando cada um desses tipos específicos.
Readaptar a organização às
Causas e regularidades atrás da
Imperativo ambiental necessidades pro-vocadas pelo
desordem aparente
ambiente
Por ser um processo contínuo e cíclico, o D.O. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. É
necessária uma quarta fase, a avaliação dos resultados obtidos. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico
feito, provocando a realização de mais uma iteração (ciclo).
• Aplicações dos Programas de D.O.
• Modificar uma estratégia administrativa.
• Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais.
• Mudar a cultura organizacional.
• Mudar os aspectos formais da organização.
• Melhorar a colaboração intergrupal.
• Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações.
• Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas.
• Enfrentar os problemas das organizações.
• Mudar a motivação da equipe de trabalho.
• Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças.
• Tipos de Intervenção Promovida
As intervenções promovidas pelo D.O. podem ser agrupadas de acordo com seu foco, ou seja, se será aplicada sobre
indivíduos de forma isolada, sobre os relacionamentos interpessoais, sobre o funcionamento interno de um grupo, sobre a
relação entre grupos, ou, de forma geral, sobre a organização como um todo.
Com base na visão sistêmica a respeito da organização, todos esses espectros de ação devem ser devidamente
considerados e tratados, já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da
organização.
Individualmente (intrapessoal)
É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de
trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. As pessoas, quando estão inseridas em seu “ambiente
real de trabalho”, tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações, demonstrando
preocupação não apenas com suas posturas, mas também com o efeito que por elas será causado. Dito de outra forma, não
se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem, deixando-os mascarados pela atmosfera
cotidiana que envolve cada indivíduo.
Para resolver esse problema o D.O. lança mão do treinamento da sensitividade. Esse treinamento consiste da formação de
grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas
quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. Isso é feito é usando um ambiente conhecido
como “laboratório de sensitividade”, que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções), levando as
pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. É uma dinâmica de grupo
para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos
interpessoais. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce
sobre as outras pessoas, além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Reduz-
se o nível de defesa, de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. Aumenta-se a criatividade.
Geralmente, é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.
Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho, quando a autenticidade da
comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento.
Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal, à diminuição da
ansiedade e à redução do conflito intergrupal.
Para duas ou mais pessoas (interpessoal)
Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT), que é uma abordagem da
Psicologia para terapias de grupo. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos
subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz), levando ao autodiagnóstico das relações pessoais.
Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade, sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência
à lealdade, à passividade, à rebeldia, etc.); o segundo referindo-se à educação, ou seja, àquilo que provém do mundo
externo à pessoa.
O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las
mais abertas, honestas e claras. São elementos de análise:
• Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. Esses
comportamentos geram alterações nos pensamentos, nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados
do eu".
• Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes
formas de comunicação ou mensagem passada. Elas podem ser:
• Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a
comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento.
• Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada, levando ao bloqueio
ou à paralisação do relacionamento.
• Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações.
Intrapessoal Treinamento da
Sensitividade
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada
organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores,
tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A
cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de
condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única
maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e
trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização,
deve-se mudar a cultura organizacional.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio
clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para
que resultem motivação e produtividade.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as
seguintes características:
a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e
inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve: (1) ser flexível, para poder adaptar e
integrar novas atividades; (2) ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a
compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para
alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;
c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e
compreender o meio ambiente;
d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.
3 Clima organizacional
O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho, à
empresa como um todo, aos clientes e a si mesmo. Para Barçante e Castro (1995:75), “é a atmosfera resultante das
percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de
trabalho”.
Portanto, o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. Por
isso, se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo, quando dissociada da satisfação do empregado.
Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das
organizações, encontrase o estudo do clima organizacional, cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura
na empresa, favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão.
“o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da
organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais
aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima
Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em
resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação
a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.(Coda, 1998, p. 6).
Monitoramento do clima:
1. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da
organização;
2. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente
da organização;
3. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos
pontos positivos diagnosticados.;
4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da organização, dos resultados da pesquisa e das ações que serão
implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima;
5. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional;
6. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados
observados.
A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é
influenciado por este. São estes os pontos:
• Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas
pelos outros.
• Poder coercitivo – baseado no medo, na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções.
• Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.
• Poder de referência – influência baseada na posse, por uma pessoa, de trações pessoais ou recursos desejados.
• Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos.
As fontes de poder são:
• Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança, qualidade física, mental, discurso, segurança moral).
• Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito.
• Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas, tem relação importante com o poder
condicionado. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de
poder.
Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. Para ele, há
a dominação legal, a dominação tradicional e a dominação carismática.
Na dominação legal, a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado
corretamente no que diz respeito à sua forma. A associação que domina é eleita ou nomeada, sendo ela própria e todas as
suas partes algo como ‘empresas’. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela, heterônoma ou
heterocéfala (isto é, cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente, mas pela sua
participação em uma associação mais ampla, portanto, não autônoma e nem autocéfala). O quadro administrativo consiste
em funcionários nomeados pelo dono, e os subordinados são membros da associação (cidadãos, camaradas).3”
E mais adiante Weber explica que, na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em
que emite uma ordem (...) o tipo daquele que manda é o ‘superior’, cujo direito de mando está legitimado pelas regras
estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas
exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional
específica, cujas condições de serviço se baseiam num contrato, com um pagamento fixo, graduado conforme a hierarquia
do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (...)
Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município, mas
também a relação de domínio numa empresa capitalista privada, numa associação com fins utilitários ou numa união de
qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado.4”
Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho. Patrões – chefes – empregados.
“Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes. “Subordinados” seriam os empregados, “membros da associação”.
Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e
dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (...) O tipo daquele
que manda é o ‘senhor’, e os que obedecem são os ‘súditos’ (...) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por
fidelidade 4.”
Com base nas idéias de Weber, a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria
esta, a dominação tradicional. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa
do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente, a faculdades mágicas, revelações ou heroísmo, poder
intelectual ou de oratória (...) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta, do herói guerreiro e do grande demagogo
(...) o tipo que manda é o ‘líder’. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”.
Poder e Liderança
Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder, há uma “face positiva” do poder que se
apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a
fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa
tem sobre outra, dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os, ou negando-os). A autoridade está
relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra. Fatores como carisma, conhecimento,
talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder.
Comportamento Cidadão
Segundo Meyer e Allen, 1997, existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que
está associado às posturas adotadas extra-função. São exemplos: ajudas aos colegas, participação voluntária em atividades
ligadas ao trabalho, sugestão de soluções para problemas emergentes, etc. Trata-se, portanto, de comportamentos
assumidos no contexto de trabalho, mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo
exercido. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o
comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem, já que o comprometimento da pessoa com aquilo
que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais.
Punição
É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. Não se trata de
reforçamento negativo, porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta,
enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo.
O uso desse recurso, no entanto, não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas, porque há uma tendência
de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. Além disso, há uma
associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo, gerando reações indesejadas.
Ajustamento no trabalho
A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais,
consideradas tensões internas, as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. O ajustamento reflete a busca pela
satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características
como mudanças freqüentes de emprego, faltas, acidentes de trabalho, etc.
Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento, condição que o
mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da
necessidade. Por outro lado, a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio, estimulando
reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio.
Antecedentes do comprometimento
São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização
e àquilo que executa. Fink, em 1992, resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores:
• Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional;
• Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens, o que é
surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira,
aumento de responsabilidades e autonomia;
• Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no
comprometimento do indivíduo com a organização, há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões
e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento;
• Nível de escolaridade: em diversos estudos, este item foi relacionado negativamente ao comprometimento, resultado
coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade, maior a mobilidade e
atratividade do profissional no mercado;
• Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das
expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados, sem a identificação de causalidade, mas como
provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a
criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização;
• Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é
fraca, sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas
gerais.
Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que, no Brasil, as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça)
são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas, pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras
do comprometimento, indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do
comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional.
Competência individual
Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita, é importante apresentarmos o conceito de
“competência”. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. Dito de
outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas
adquirem, usam, compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovação, valores, cultura e filosofia da
empresa constituem o capital humano de uma empresa.
ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade, ou seja, é flexível com relação às
demandas por inovação. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações,
abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações, além de assumir iniciativas. LE BOTERF, em 1994,
definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal,
social), sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional. A aprendizagem organizacional
possibilita que o indivíduo s adapte à organização.
Aprendizado
O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações, partindo do individual para o coletivo. A construção da
organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da
predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela
fazem parte. Para que isso seja uma realidade, ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas
para a aprendizagem organizacional:
• Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento;
• Capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento;
• Capacidade de desenvolver o know-why, além do know-how;
• Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros;
• Habilidade criadora;
• Habilidade em compartilhar insights, experiências e informações individuais;
• Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência;
• Utilização da capacidade criativa de seus funcionários;
• Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem;
• Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso.
Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu
trabalho.
Aprendizagem Organizacional
Uma organização não pode pensar, mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo
incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente, na memória organizacional (FLEURY e FLEURY, 1997). A
aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem. A
aprendizagem, segundo esses autores, é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores, podendo influir
ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em
compreensão e entendimentos mais nítidos.
O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais, o que torna
imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o
processo de aprendizagem organizacional. Assim, vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas, já
que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo.
Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo.
O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos, respostas e conseqüências, enquanto o modelo cognitivo
tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos. Mais ainda, o
modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções
que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas.
É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas,
comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. Isto posto, havemos de
considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos, mas também
saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem.
Segundo FIOL e LYLES (1985), a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores:
• Cultura de aprendizagem;
• Estratégia que permita flexibilidade;
• Estrutura organizacional aberta à inovação; e
• Ambiente no qual a organização está inserida.
Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias, ou seja, ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser
gerados e criados por ela.
A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado, da inserção de novas tecnologias, de retroações
recebidas daqueles com quem a organização interage, das evolução das normas, e assim por diante. Neste ponto temos
que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que
favoreçam a aprendizagem, dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. Só assim serão
percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo.
A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um
dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa. São essas
trocas que mantêm a organização viva e em movimento, pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das
mudanças contínuas.
Segundo HUYSMAN (2001), existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional:
• Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e
resultados sempre positivamente. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e, mais ainda,
nem toda aprendizagem implica em melhorias.
• Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a
elementos mais corporativos como a cultura organizacional, as estruturas de poder, etc.
• Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas
e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais, ou seja, o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de
aprendizagem exigido. Com isso, restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente
externo, desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem.
• Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente
voluntário e planejado, quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de
novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte.
Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de
trabalho, ou seja, uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. Como o
perfil “aprendiz” é obviamente o ideal, ou seja, pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo
tempo grande disposição para o aprendizado, essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados.
Compreendendo os tipos apresentados:
• Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão, demonstrando absoluta incapacidade para
solucionarem problemas ou encararem desafios. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a
permanecer onde estão. Posicionam-se sempre como quem espera que, após a percepção de uma mudança, tudo volte
a ser como antes. A mudança é uma ameaça, criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado.
• Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar, mas esse processo se dá com muitas
dificuldades. Aceitam as mudanças, mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. O resultado é
percebido na obstinação por aprendizados específicos e, na maior parte dos casos, incapazes de resolver novos
problemas e enfrentar novos desafios.
• Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças, mas não têm capacidade de aprender, ou não têm vontade de
aprender. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes, findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento
(que seria criado por novos aprendizados). São precipitados e agem sem planejamento prévio.
• Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças, mas demonstram ter grande capacidade para
implementá-las da melhor forma possível, segundo critérios e idéias inovadoras. São criativos e suas idéias e ações têm
potencial para gerar excelentes resultados, colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional.
A organização aprendiz
O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa
tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. Como vimos, as
mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. O líder, nesse contexto,
age como um facilitador para as transições. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com
o que se quer fazer, estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a
colaborar com o alcance dos objetivos traçados. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais, mas
o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais, gerando competências também
interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas
como “organizações aprendizes”.
8 Paradigmas em educação
As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”, influência
trazida do século XIX. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do
todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas, das áreas em
cursos, dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos
professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. O
modelo de ensino calcado em “escute, leia, decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino, inclusive no
ensino superior. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento,
deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação, memorização e reprodução daquilo que lhes fora
apresentado.
O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. A avaliação tem o seu foco
na memorização e na assimilação, e, em algumas áreas, o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são
reprovados na sua disciplina.
Por muitos anos, acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da
prática. Ao utilizar tecnologia, o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. Desta reflexão, aparece uma nova
indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e, em especial, os recursos informatizados, o professor altera seu
paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos, ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador?
Com referência a essa preocupação, Moraes (1997, p. 16) acrescenta:
Desde o início do trabalho, observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se
apoiava numa visão tradicionalista, que reforça a fragmentação do conhecimento e, conseqüentemente, a fragmentação da
prática pedagógica... Programas visualmente agradáveis, bonitos e até criativos podem continuar representando o
paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. Dessa
forma, continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados, sem refletir sobre o significado de uma
nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos.
A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora, que utilize a tecnologia como instrumental
para tornar os alunos críticos, reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação. Torna-se importante à
reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora.
Paradigmas conservadores
Os professores, em sua grande maioria, tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo.
Nessa assertiva, parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais
em novos paradigmas de trabalho educativo. A contribuição de Moraes (1997, p. 16) torna-se relevante:
Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados
cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira
como foram ensinados, reforçando o velho ensino, afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que
produz seres incompetentes, incapazes de criar, pensar, construir e reconstruir conhecimento.
Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do
conhecimento. O século 19 e grande parte do século 20, atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa,
alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. Os alunos responsivos, obedientes ao
comando do professor na posição de meros receptores, passivos e copiadores por excelência. A grande ênfase no produto
permitiu aos professores que, muitas vezes, ingenuamente, formassem homens dóceis, acéticos e reprodutores do
conhecimento alheio.
A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas
conservadores é tarefa complexa, principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que
uma classificação tipológica. Enquanto prática social, a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se
coloca. Para fins didáticos, caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional,
escolanovista e tecnicista. Todas essas abordagens, salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que
foram propostas, apresentando como essência à reprodução do conhecimento. Cada abordagem pedagógica tem uma
influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica, portanto, torna-se relevante que os
professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los.
Paradigmas inovadores
Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. A grande velocidade e o impressionante volume
de informações que são produzidos, além da facilidade de acesso a elas, tornam os paradigmas conservadores e obsoletos.
O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento, da revolução da informação e da exigência
da produção do conhecimento. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do
conhecimento e, por conseqüência, exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. A sociedade passa a
exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões, que sejam autônomos, que produzam com iniciativa própria,
que saibam trabalhar em grupo, que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação.
Nesse movimento de mudança, o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o
conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido.
O novo paradigma da ciência, gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica, implica um repensar
sobre o papel da educação na vida dos homens. Nesse contexto, Moraes (1997, p. 20) acrescenta:
A ciência está exigindo uma nova visão de mundo, diferente e não fragmentada. A atual abordagem que analisa o mundo
em partes independentes já não funciona. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do
homem e do mundo, tendo como um dos eixos fundamentais, a educação, reconhecendo a importância de diálogos que
precisam ser restabelecidos, com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo
e nos posicionarmos diante dele. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla, global para que a mente humana
funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada, justa,
humana, fraterna e estável.
A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse
paradigma. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação, as distinções, as separações, enfim, a ruptura
do todo, dando ênfase às partes e, por conseqüência, levou a ver o mundo como partes desconectadas. O paradigma
inovador na ciência, com uma visão quântica, demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes, e que
"nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual, dependem de nossa atuação e nosso contexto, em nossa realidade,
que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes, 1997, p. 22). Buscando uma visão
de totalidade, de conexão, de interdependência, Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida".
Para que se atenda a esse paradigma inovador, acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação, pois ela é
articuladora do saber. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico, mas, sim,
um estado permanente do indivíduo, onde o trabalho colaborativo está sempre presente.
O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do
conhecimento. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução, à memorização e à cópia vigente na
ação docente do professor universitário. Boaventura Santos (1987), Pimentel (1993), Moraes (1997), Behrens (1999)
denominam o avanço como paradigma emergente; Prigogine (1986) e Capra (1996), como paradigma sistêmico; Cardoso
(1995), Brandão e Crema (1991), como paradigma holístico. Embora se apresentem variadas denominações, o paradigma
inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas
que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação.
O mundo mudou, e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. Não se pode
apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. Por exemplo, Moraes (1997) propõe o
encontro das abordagens construtivista, interacionista, sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente.
Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma, acredita-se que há necessidade de
atender às características de rede, de teia, de sistema, de produção do conhecimento, de trabalho coletivo e compartilhado,
de interconexão, de inter-relacionamento, de reaproximação das partes do todo. E ainda, de exigência de diálogo, de atitude
crítica, criativa e transformadora.
Nesse contexto, para propor um paradigma emergente na prática pedagógica, que atenda a esses pressupostos inovadores
citados, não há uma única abordagem a ser contemplada. Mas a proposta, nesse momento histórico, aponta para a
construção de uma aliança, de uma teia, de um grande encontro, dos pressupostos e referenciais de três abordagens que
possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista, ensino com pesquisa e visão
sistêmica. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento.
Na realidade, é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos, autônomos, reflexivos, críticos e
transformadores; que, ao inovar os profissionais e, em especial, os professores, preocupem- se em oferecer uma melhor
qualidade de vida para os homens, provocando, nesse processo, uma reflexão de que se vive num mundo global, portanto,
são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária.
Se a maioria dos professores só ensina a copiar, decorar e repetir, como se estruturará uma mudança criativa, crítica e
transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre
os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que
pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. Nesse contexto, analisar os
paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras
que instiguem a produção do conhecimento.
Exercícios – Módulo II
1. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano:
(A) Teoria dos Sistemas (Deming), Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein);
(B) Teoria de Campo, (Lewin), Teoria da Dissonância Cognitiva, (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores, (Herzberg);
(C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker), Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade
Substantiva (Weber);
(D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans), Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana
(Mannheim).
(E) Teoria da Inovação (Argyris), Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong).
2. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Nas últimas décadas, a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la
segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. Não foi diferente na ciência
administrativa, segundo Paulo Roberto Motta (1999). Então é correto afirmar que:
I- Gerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades, compreender a necessidade de novos produtos e
serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir.
II - A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação
indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social.
III - A mudança é inexorável, mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança.
Assinale:
(A) Somente a afirmativa I está correta; (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas;
(B) Somente a afirmativa II está correta; (E) Todas as afirmativas estão corretas.
(C) Somente a afirmativa III está correta;
3. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas, são conceitos de entropia negativa e homeostase,
respectivamente:
I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente, e homeostase significa a satisfação do empregado.
II - Entropia negativa significa o mesmo que eficácia, e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência.
III- Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, à
desorganização, à desintegração e finalmente à morte, e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio
do sistema, para evitar o processo entrópico.
Assinale:
(A) Apenas a afirmativa I está correta;
(B) Apenas a afirmativa II está correta;
(C) Apenas a afirmativa III está correta;
(D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas;
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
4. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que
utiliza vários métodos. Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo, mas NÃO
caracteriza o DO, é:
(A) Simulações;
(B) Jogos de empresa;
(C) Modelagem de comportamento;
(D) Palestras e debate de filmes;
(E) Grupos de encontro.
5. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental, a organização deve ser vista como um sistema
social, onde a organização informal é maior que a formal. Assinale a opção que apresenta somente
componentes da organização informal.
(A) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional.
(B) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicação.
(C) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta.
(D) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais.
(E) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.
11. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas, a atividade de qualquer parte
de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes, existindo, portanto, uma ênfase nas inter-
relações entre as partes integrantes da organização.
Com relação ao enfoque de sistemas, julgue os itens abaixo.
(I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —, processamento, saída — ou output — e retroação ou
retroalimentação.
(II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. Entre elas, inclui-se a diferenciação e a
equifinalidade. De acordo com o modelo por eles proposto, na diferenciação, os padrões difusos são substituídos
por funções mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas. Por outro lado, no que tange à
equifinalidade, um sistema não pode alcançar, por caminhos diferentes, um mesmo estado final, partindo de
diferentes condições iniciais.
(III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn, em um sistema aberto, existe uma tendência geral para
maximizar a razão de energia, de importada para expendida e de sobreviver. Nesse sentido, o sistema aberto,
importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende, pode armazenar energia e assim
adquirir entropia.
(IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais, os sistemas sociais firmam-se em atitudes, crenças,
motivações, hábitos e expectativas dos seres humanos; os papéis, as normas e os valores são os principais
componentes do sistema social, e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema
informal de funções.
(V) Em um sistema social, os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas
tarefas; as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um
papel no sistema; e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas.
12. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas, indique a opção que relaciona
cada conceito da teoria com sua respectiva definição.
Coluna A Coluna B
BI. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam
AI. Entropia negativa
ao indivíduo, permitindo a análise e correção do trabalho.
BII. Situação que envolve um processo cíclico de variação, seleção e
AII. Sinergia
retenção de características selecionadas no ambiente.
BIII. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes, onde
AIII. Retroalimentação
a cooperação é mais produtiva que o isolamento.
BIV. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal, partindo
AIV. Eqüifinalidade
de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos.
BV. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para
AV. Evolução
manter a estrutura do sistema.
(A) AI – BV, AII – BIII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BII
(B) AI – BIV, AII – BII, AIII – BIII, AIV – BI, AV – BV
(C) AI – BII, AII – BIV, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII
(D) AI – BII, AII – BIII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BV
(E) AI – BIV, AII – BV, AIII – BII, AIV – BIII, AV – BI
13. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que
distingue os membros de uma organização dos de outra.
14. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a
cultura voltada para
(A) O mercado; a cultura voltada para sistemas; a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos.
(B) Funções; a cultura voltada para processos; a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes.
(C) A concorrência; a cultura voltada para recursos; a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade.
(D) O funcionário; a cultura voltada para metodologias; a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas
equipes.
(E) A estrutura; a cultura voltada para a criatividade; a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro.
15. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização
sobre seus integrantes são denominados
(A) Normas de conduta.
(B) Cultura organizacional.
(C) Ética e valores.
(D) Conflitos organizacionais.
(E) Clima organizacional.
27. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as
alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
I. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa
organização em um determinado período, sendo instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao
longo do tempo.
II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a
compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes
formais.
III. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de
trabalho, no contexto sócio-econômico e político da organização como, também, na vida particular dos funcionários.
IV. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e
estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o
comportamento diário.
V. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força
da organização com a função de tornar o sucesso atingível, fornecer modelos, estabelecer padrões de
desempenho e motivar os empregados.
Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas.
(A) II, IV e V
(B) I, III e V
(C) II, III e V
(D) I, III e IV
(E) II e IV
28. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional, julgue os itens
subseqüentes.
(I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional, os dirigentes
devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos
disfuncionais.
(II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional, os
membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes, estabelecer novas diretrizes, identificar
novos valores e normas, reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos
valores e normas.
29. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que
caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. Com referência a
esses aspectos, julgue os itens seguintes.
(I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom, desejável e permitido, e constituem os
pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta.
(II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura
organizacional.
(III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura
organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais.
30. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard
Shein, considere as seguintes afirmativas:
1. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou
bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
2. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis, os valores que
governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos.
3. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível
determina o modo de ser, pensar, sentir e perceber a organização por parte de seus membros.
A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é:
(A) Somente 1 é verdadeira.
(B) Somente 2 é verdadeira.
(C) Somente 3 é verdadeira
(D) Somente 2 e 3 são verdadeiras.
(E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.
35. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. O termo
já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus, mas foi
somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho
organizacional por meio dessa estratégia. Nesse sentido, destaca-se o pioneirismo dos trabalhos
desenvolvidos pela Shell, seguidos por General Electric, Honda e Samsung. No Brasil, a questão da
aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90, por intermédio da
difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization), cuja origem principal está na
obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). Contudo, as experiências e as práticas ainda são incipientes, e o
que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios
relacionados à Aprendizagem Organizacional.
Marina Nakayama. Internet: <http.//www.ppga.ufrgs.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo.htm> (com adaptações).
Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem, julgue os itens a
seguir.
(I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos.
(II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e
esta no ambiente.
(III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional.
(IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de
desenvolvimento.
(V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à
proliferação de técnicas de gestão do conhecimento.
36. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com
pessoas que integram a organização. Nesse sentido, o gerente de recursos humanos busca desenvolver
mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo, de forma que ele possa atingir os objetivos
organizacionais. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental
importância para o gerente de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
(I) Por estar relacionada à produtividade, a coesão do grupo é importante para o seu desempenho. Dessa maneira, a
empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho.
(II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo
apenas se os padrões não são atendidos, o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço, promete
recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.
37. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três
conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações.
(A) Conhecimentos e sensibilidades - comportamentos e percepções - influências e comunicações.
(B) Atitudes e crenças - interações e liderança - vivências e argumentos.
(C) Aptidões e habilidades - atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades.
(D) Comportamentos e percepções - influências e comunicações - vivências e argumentos.
(E) Comportamentos e percepções - vivências e argumentos - interações e liderança.
38. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas
organizações, assinale a opção incorreta.
(A) Nas organizações, o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é
chamado de circuito simples de aprendizagem.
(B) Nas organizações, os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos
indivíduos em um processo de mudança.
(C) Nas organizações, o processo que questiona as bases para a ação, que estão explicitadas nos objetivos e
políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem.
(D) Nas organizações, o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e
extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem.
(E) Nas organizações, a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças
bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples.
39. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da
frase a seguir.
Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças
individuais, aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos.
(A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade
40. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral, o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemática e organizada, pelo qual as pessoas adquirem, conhecimentos, desenvolvem atitudes e habilidades
em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas, refere-se a atividades de
(A) Formação.
(B) Desenvolvimento.
(C) Especialização.
(D) Aperfeiçoamento.
(E) Treinamento.
41. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das
organizações de aprendizagem:
• A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia.
• O desaprendizado causado pela reengenharia.
• A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o
pensamento sistêmico.
• A percepção de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experiência.
• A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de
discernimento crítico acerca das ações organizacionais.
A quantidade de itens corretos é igual a:
(A) 1
(B) 2
(C) 3
(D) 4
(E) 5
42. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a)
(A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal.
(B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho.
(C) Avaliação indireta dos supervisores.
(D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho, considerando as características pessoais.
(E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional.
QUESTÃO 34
43. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de, pelo menos, dois fatores: as condições de
trabalho e a atuação das gerências. Nesse contexto, cabe ao psicólogo
I analisar a organização como sistema.
II avaliar o sistema de recompensa e punição da organização.
III diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos.
IV identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos
empregados pela organização.
V analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade.
Estão certos apenas os itens
(A) I e II.
(B) I e V.
(C) II e III.
(D) III e IV.
(E) IV e V.
44. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional, assinale a opção incorreta.
(A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais.
(B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos
na organização.
(C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional.
(D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e
produtividade organizacional.
(E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho.
45. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação, o psicólogo
I atua no sistema organizacional, na gestão de recursos humanos e de tarefas.
II analisa a relação organização-ambiente, em termos de crescimento no mercado.
III realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização.
IV identifica habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e características de personalidade para melhor
desempenho no cargo.
V analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho.
A quantidade de itens certos é igual a
(A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5.
46. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional, julgue os itens que se seguem.
(I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que, nos primórdios, era
considerado como a avaliação de características da organização e, na atualidade, defende-se que constitui a
avaliação da dinâmica de funcionamento da organização.
(II) Os componentes do construto clima organizacional, segundo os teóricos da área, incluem autonomia,
interdependência de trabalho, suporte ao desempenho, comprometimento e percepções de justiça.
(III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o
relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados.
47. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da
frase a seguir.
Além da escolaridade, devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas, o nível de
conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade
(A) Pesquisa salarial
(B) Avaliação de desempenho
(C) Descrição de cargos
(D) Pesquisa de clima organizacional
(E) Gestão por competências
GABARITO – Módulo II
01. B 17. E 33. A
02. D 18. E 34. B
03. C 19. D 35. E/C/C/E/C
04. D 20. D 36. E/E
05. E 21. C 37. C
06. C 22. A 38. B
07. D 23. C 39. E
08. E 24. A 40. E
09. D 25. E/E/C/E/E 41. E
10. B 26. B 42. D
11. C/E/E/E/C 27. D 43. A
12. A 28. E/C 44. B
13. CERTO 29. C/C 45. E
14. B 30. E 46. E/E/C
15. E 31. D 47. C
16. C 32. A
Módulo III
9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação
Peter Drucker, 2001, afirma que o trabalho em equipe não é bom, nem desejável, mas é um fato. “Sempre que as pessoas
trabalham ou jogam em conjunto, elas o fazem em equipe”. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário
organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes, aumentando sua
agilidade, flexibilidade e capacidade de adaptação. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de
comunicação, a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos, da criatividade e da capacidade de
resolução de problemas, dentre outros aspectos positivos. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se,
portanto, um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos.
Contudo, quando as pessoas são reunidas em equipes, o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas
individuais, de relacionamento interpessoal, de integração das tarefas, e assim por diante. Esse problemas precisam ser
identificados e tratados de forma rápida, evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das
equipes. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada, podem surgir resultados inesperados e
negativos.
Segundo KATZENBACH E SMITH, 1994:
"Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com propósito, metas de
performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”.
Já segundo GOLDBARG, 1995):
“Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que, comprometidas com um propósito comum,
As pessoas estão, desde seu nascimento, inseridas em grupos sociais como a família, a escola, o time de futebol, etc.
Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais, dentre elas comportamentos, valores, crenças, estilos
próprios, etc.
Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo, esse grupo é conhecido como grupo de referência, ou
seja, o grupo influencia o comportamento da pessoa, imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos
outros membros que compõem o grupo.
Grupos e Equipes
Os grupos são formados com base em diferentes critérios, como afinidades pessoais, crenças e valores compartilhados, etc.
Além disso, é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. As equipes, por sua vez,
são normalmente formadas a partir de uma deliberação, com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios
predeterminados. Mais ainda, as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser
alcançado, enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra, ou seja, com as pessoas gravitando em torno de seus
objetivos individuais.
Hardingham, 1995, diz que:
“o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro de uma organização, existem
diversas equipes e diversos grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”.
Os grupos vêm antes das equipes, ou seja, a existência das equipes provém da existência dos grupos. Um conjunto de
pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais:
Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. Nesses grupos, as
necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho.
Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase
consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. Rodrigues e Amorim, 1998, afirmaram: “Não é
possível, que as atuais metas organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas, sem a energia positiva
originada no interior dos grupos informais". Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos:
• Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional, trabalhando na
mesma área física;
• Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento, setor,
divisão, etc.), que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas;
• Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes, de unidades de trabalho diversas e de localização
física variada. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender.
Moscovici, em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e
procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento".
Equipes de Sucesso
O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos
objetivos pelos quais foi criada. Além disso, uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias, como será
descrito mais adiante.
Quando se forma uma equipe, o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela
constituição de um ambiente voltado à coletividade, com altos níveis de sinergia, conseqüências da preocupação das
pessoas umas com as outras. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o
comprometimento com os objetivos comuns.
Goldbarg, falando sobre times em 1995, afirmou que:
“Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias, ao redor das quais gravitam todos os outros. Todos devem
ser importantes e contribuir para o sucesso. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior”
A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares, tanto os pessoais,
quanto os técnicos e os profissionais. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe, ou seja, não é necessário
que sejam pré-existentes.
Como já dissemos, nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns, o que significa que não é
suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa, sendo necessária uma visão da
missão coletiva pela qual se formou a equipe. Após essa compreensão, é papel do líder garantir o envolvimento de
todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance.
Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos, o que torna as
pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. O que se nota, a partir dessa deficiência, é que os
membros deixam de acreditar nos resultados, ou entendem que eles não poderão ser atingidos, ou ainda
demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados.
Goldbarg, em 1995, afirmou que:
“As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas, o que,
inclusive, ajuda na formação do Time. Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente, não devendo
ser, na maioria dos casos, objetivo de constantes alterações”.
Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias, como também indefinições nos papéis e
responsabilidades dos membros. Por fim, destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer
o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos
outros.
Dentre as características das equipes de sucesso, citam-se:
• São confiantes;
• Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos;
• Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio, feedback e motivação;
• Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas;
• Funcionam de maneira criativa;
• Concentram-se nos resultados;
• Esclarecem funções e responsabilidades;
• Baseiam-se nas potencialidades individuais;
• Apóiam a liderança e cada um dos membros;
• Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe;
• Solucionam as discordâncias;
• Tomam decisões objetivas e em grupo; e
• Avaliam sua própria eficiência.
Decisões coletivas
É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. Chang, 1999, disse que “se o líder tomar todas as decisões de
que a equipe precisa, o poder será subtraído das pessoas”. Assim sendo, por mais que haja acatamento dessas decisões
por parte dos membros, há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes.
Em seu livro, Kelly, 2000, garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos
membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe.
Nadler, Hackman e Lawler, 1979, associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais:
• Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais, tanto em relação à
quantidade como à qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o
torne pelo menos aceitável, então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida.
• A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que os
membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. Caso no grupo sejam
desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua
que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus
objetivos pessoais, então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida.
• A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho, devem manter ou incrementar
a possibilidade da equipe sobreviver, para a realização das etapas subsequentes do trabalho. Exemplificam este critério
afirmando que, por vezes, o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de
trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho.
Nestes casos, ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela
organização, não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua
desintegração.
Além desses elementos influenciadores, o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu
desempenho e de sua efetividade. Fatores como transições organizacionais, instabilidades e ameaças de desemprego
podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e, finalmente, afetar o desempenho coletivo.
É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das
equipes, favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção
daquilo que se mostrou positivo.
Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). Esse instrumento de
comunicação, quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado, é um preditor de motivação e altos
níveis de produtividade e desempenho.
De acordo com Kurt Lewin, 1965, psicólogo especializado no estudo dos grupos:
“A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado, teve que seguir o método
custoso, improdutivo e limitado de ensaio e erro. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente
conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. Isto pode ser conseguido em
Psicologia, como o foi em Física, se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas
sociais, e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”.
Comunicação grupal
Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas, a comunicação é
responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas.
Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações, existem desafios a serem vencidos,
como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e
também entre os processos organizacionais).
Esse processo de comunicação consta dos seguintes
elementos:
• Emissor
• Mensagem
• Codificação
• Canal (ou meio)
• Decodificação
• Receptor.
A partir do momento em que uma mensagem é criada, ela sofre uma interferência mental por parte do emissor, que precisa
codificá-la antes de transmiti-la. Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada
pessoa. Após sua transmissão, ou seja, quando alcança o receptor, ela será decodificada, ou seja, submetida à capacidade
de compreensão da pessoa que a recebe. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o
mesmo significado com que foi concebida inicialmente, gerando, usualmente, problemas de interpretação de seu significado.
Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências, conflitos e
resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade.
Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta, preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente
próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão, como a corporal, esses riscos são minimizados.
Contudo, com o advento e a adoção de novas formas de comunicação, como aqueles providos pelos sistemas de
informação e pela Internet, esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado, potencializando os riscos
associados, por exemplo, às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares.
Redes de Comunicação
A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. Isso está
relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é
conhecido como “redes de comunicação”. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito
relacionados ao grau de centralização, ou seja, à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua
no recebimento e no envio das informações. Isso é mostrado nos diagramas abaixo:
Tipos de redes de comunicação:
X X
Descentralizada
X
Completamente Conectada
X
Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação. Dentre os tipos
acima, o tipo em Roda, por representar o maior nível de centralização do processo, está associado ao maior nível de
insatisfação dos participantes. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas, onde, mesmo que exista um
agente com algum nível de poder de centralização, todos se relacionam com todos em termos de comunicação e, como
resultado, ficam mais satisfeitos por participarem do processo.
Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional. As
redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas, enquanto as
tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes
descentralizadas mais apropriadas. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho
realizados, já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas, mas atividades mais complexas aumentam o
nível de envolvimento das pessoas, levando-as a uma participação mais intensa e, por conseguinte, à natural
descentralização do processo de comunicação.
Nas redes centralizadas, pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações , as pessoas com maiores
habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes, já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central.
Por outro lado, a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. Isso
torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais.
Para fins de uma comparação final, é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em
Roda”, já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô, enquanto nas primeiras há algum nível de
comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada.
Então, o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as
aspirações do grupo a que pertence. Nem é o mais inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou conservador, na
maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. Mudando as aspirações, ou o
líder muda com elas ou se muda o líder. Isto também a história nos conta, mas freqüentemente nos esquecem de lembrar,
preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. Você já reparou que a maioria dos líderes
se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos?
Sanchez (2002), considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e
metodológicos, e que são agrupados por ele da seguinte maneira:
• Aqueles que se centram na figura do líder;
• Os que consideram a análise a partir dos seguidores;
• Os que analisam a interação entre líderes e seguidores;
• Os que ressaltam o papel da situação;
• Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. 378).
Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderança significa estar centrado nos grupos, podendo ou não possuir cargos
ou apoio institucional. É o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar obstáculos para
defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas, o que faz um líder. Quer dizer,
estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser
cumpridas em um determinado espaço institucional. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos
nesse processo, com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma
maneira representa o poder instituído.
Tipos de Liderança
• Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de
gerente, diretor ou supervisor.
• Informal: indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo
mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.
Estilos de Liderança
• Autocrática: O líder é duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo,
agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade.
Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstravam satisfação com relação à situação. O trabalho
somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este saía ou se ausentava, as atividades paravam e os
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liberal O líder deixa todos à vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito com relação ao líder.
• Democrática O líder é atuante, consultivo e orientador, houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos
cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro
de um clima de satisfação. A partir dessa experiência, passou-se a defender o papel da liderança democrática –
perfeitamente compatível com o espírito americano da época –, extremamente comunicativa, que encoraja a
participação do empregado, que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho,
mas também com os problemas das pessoas.
Teorias de Liderança
• Teoria dos Traços:
o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade, física ou de cultura dos líderes. Seu
pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. Todavia, conforme Stoner e Freeman
(1985), o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não
se tornam líderes. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário, ou
seja, todos podem ser líderes, conscientemente ou não.
• Teoria dos pinos de ligação de Linkert
o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo,
pois geralmente estão subordinados a alguém. Com base nesta constatação, a teoria traz a contribuição de que os
líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus
superiores. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder
atingir os objetivos organizacionais.
• Teoria do caminho-meta
o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas, onde o nível de motivação de uma pessoa para com
um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um
resultado e do esforço necessário para atingi-lo.
o Segundo a teoria motivacional das expectativas, o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício, ou seja,
esforço versus resultado, destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita
que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e
também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer.
o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe
a alcançar os resultados ou objetivos esperados, facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas
percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de
valor.
• Liderança situacional
Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde define-se a maturidade como a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Sugere o
estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de
sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são
válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade,
como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo
desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes
estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e
definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.
A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos
subordinados em relação à tarefa. Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir
responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência).
O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse
desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. Deste modo, é assumido pelo modelo
a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das
capacidades dos outros. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua
capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-
emocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem.
o Tipos de Maturidade:
• Maturidade de trabalho:
o Capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica.
o As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento, a capacidade e
a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.
• Maturidade psicológica:
o Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho.
o As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem
confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande
encorajamento para cumprir suas tarefas.
o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado, são quatro estilos, a saber:
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o
Determinar líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde
devem executar vá rias tarefas.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem
disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades
Persuadir necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão
dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o
Compartilhar liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a
tarefa e a comunicação.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação
Delegar acima do normal ou de um comportamento de apoio.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
• Liderança Transformacional
É uma combinação de carisma, liderança inspiradora, e estímulo intelectual. Trata-se de um tipo de liderança
especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes, já que o líder transformacional desenvolve novas
visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões.
Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança, ao contrário do líder mais tradicional, realmente
aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. O líder transformacional se preocupa em
revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor
de certos prêmios, e de como atingi-los, fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses, em
benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo.
Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento, mais do que líderes
focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional)
surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. Esta é a contribuição central desta
teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional.
A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas, sua
abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. Já a liderança transformacional foca os líderes
agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários, inspiradores, imbuídos de idéias e metas,
capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes
características dos líderes transformacionais:
• São agentes de mudança;
• Têm coragem e extroversão;
• Possuem fé nas pessoas;
• São orientados por valores;
Táticas de influências
Além dos diversos tipos de poder, os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas
aconteçam. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas:
• Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento,
demonstrando coerência entre as ações e as palavras.
• A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas, expressando-se com precisão a respeito
de como espera que as coisas sejam feitas.
• Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e
conduzir seu grupo de liderados.
• Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você, quase sempre através do uso de habilidades políticas. Uma típica
tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. Os gerentes eficazes tratam
as pessoas sempre bem, de modo a obter cooperação delas quando necessário.
• Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências
e cumprimento das tarefas. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência, levando-
os a promoverem negociações com seus liderados.
• Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos
seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder,
exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados
possível para cada uma de suas idéias.
Características do líder
• Confiabilidade
o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a
orientação e o desenvolvimento dos funcionários.
o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos
demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos.
o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los.
o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade
é o mais importante componente da confiança.
• Visão de longo prazo
o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro.
o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes
venham a se comprometer com a mesma.
o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do
comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26).
• Habilidades de Comunicação e Relacionamento
o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de
ação de forma clara e objetiva.
o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder.
o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço
conjugado da equipe que supervisiona.
o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe.
• Motivador
o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu
desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados,
elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77)
o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a
desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).
Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os
membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de
propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem
melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior.
Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento
de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o
empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente
tratados – às vezes até na mesma hora.
Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a
experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o
líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do
empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.
Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos
seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito
que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando
como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será
focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho.
Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de
grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos
anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho
dos indivíduos, portanto das organizações.
Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da
adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e
funcionamento.
Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da
equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante.
Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos
indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada.
Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2)
equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados.
Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar
diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.
Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico
aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização.
• A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela
organização.
• O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe
devido ao grau de participação na tomada de decisões.
• São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para
manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização.
• Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de
ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos,
consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138)
• Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas”
• Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade
dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques
administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante.
• As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser
efetivada.
• As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais
rápido e horizontal.
• A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe
autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).
Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta
etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros:
• Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida;
• Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema?
• Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis;
• Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar
sentido a todas as informações coletadas.
• Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis.
As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as
relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e
podem expandir o alcance de suas perguntas.
Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o
todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior)
e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes).
É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem
entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso
pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países
(ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os
Pesquisa Qualitativa
Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa.
O nome é um tanto inadequado, porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é, análises
estatísticas), o que não é verdade. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da
pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado. É um método que
requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa, em vez de ser apenas um
investigador neutro, objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional).
A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em
conduzir a pesquisa, os quais, segundo Maxwell (1998), podem ser de três tipos:
• Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a
carreira. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa.
• Razões práticas:.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade, mudar alguma
situação ou atingir uma meta.
• Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que
está acontecendo.
Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia , descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever
um grupo ou uma cultura. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre
como os membros do grupo pesquisado se comportam. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do
grupo, quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar
um retrato nítido do grupo. A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum, enquanto a visão externa é
chamada de perspectiva teórica.
Víctora, Knauth e Hassen, 2000, afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em
profundidade do contexto em estudo. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “... a realidade
social não é um todo unitário, mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente, em temporalidades
diferenciadas”.
Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. O processo de produção de conhecimento
na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram
constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY, 2002).
Inserido na perspectiva qualitativa, o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento
nas ciências humanas e sociais. Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia,
psicologia, medicina, administração, entre outras) como recurso de ensino e registro. Entretanto, esses tipos de estudo de
caso diferem de seu uso em pesquisa.
O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre
um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN, 2001, p.
28). O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre
fenômenos6 sociais complexos. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de
investigação, como o experimento, por exemplo. Nos experimentos, o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado
do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. No estudo de caso, os aspectos contextuais são
fundamentais para a compreensão do objeto de estudo, o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de
pesquisa.
Pesquisa Organizacional
As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. Primeiro, Boehm (1980)
observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais, como
absenteísmo, rotatividade, insatisfação com o trabalho, etc. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”.
Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a
prática da Psicologia, em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas
organizações.
Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados. Nas empresas, se os
resultados do estudo se mostram positivos e úteis, a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a
organização. Por exemplo, se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz
a rotatividade, então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos
procedimentos de recrutamento e seleção. Se os resultados se mostram negativos, então a organização procurará produtos
ou idéias secundários que sejam úteis.
Terceiro, as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar
a eficiência da organização. Entre os empregadores do setor privado, isso costuma se traduzir em maior lucratividade.
Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os
resultados de pesquisa relevantes nas organizações. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto,
precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões, tais como vidas
humanas e valores economizados. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as
pessoas que decidem têm o poder de mudar.
Higiene do Trabalho
Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força
de trabalho. Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos
trabalhadores. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e não consiste apenas
na ausência de doença ou enfermidade”.
A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários,
protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. É uma área da ARH que se preocupa em
diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de
trabalho.
Componentes de um plano de higiene do trabalho:
1. Serviços e instalações médicas adequados
2. Prevenção de riscos à saúde
3. Serviços adicionais (programas informativos, convênios, ciclos de avaliação situacional, etc.)
4. Previsões de cobertura financeira
5. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados.
Em termos matemáticos, a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma:
q
• r = 1 Æ p = q (no nosso caso, as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades, ou seja, a carga de trabalho
imposta está adequada.
• r < 1 Æ p < q (no nosso caso, exige-se menos do que as capacidades do trabalhador, ou seja, há o que se conhece
como “subcarga de trabalho”.
• r > 1 Æ p > q (no nosso caso, exige-se mais do que as capacidades do trabalhador, ou seja, há o que se conhece
como “sobrecarga de trabalho”.
• Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o
indivíduo. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. Os impactos físicos incluem os campos
dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos.
• Carga interna: astreinte, constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa, ou seja,
as reações internas decorrentes da contrainte, sendo de grande variabilidade a singularidade.
• A carga externa é mais passível de ser avaliada. Ela avalia a carga física, ou seja, a quantidade de exigências sobre o
corpo humano, a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais, sonoros, táteis, etc.) e a carga mental,
que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais.
Custo Humano
O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física,
cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência
dos trabalhadores.
É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. A gestão do
custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e
as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. Daqui podemos
destacar que o conceito de “custo humano” não é, ao contrário do que possa parecer, um elemento essencialmente
negativo, pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho.
Composto de três tipos de exigências
• Física (desgaste energético, postura, deslocamentos, etc.)
• Cognitiva (aprendizagem, planejamento, tomada de decisão, etc.)
• Afetiva (dispêndio emocional, reações afetivas, etc.)
Síndrome de Burnout
O termo Burnout (literalmente: estar queimado; no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões
voltadas à ajuda de terceiros. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse, surgem diferentes estados seqüenciados
no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que, junto com o estresse propriamente dito, têm grande
importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. Este tema chama a atenção dos estudiosos do
assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que
os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas, sua produtividade e, no âmbito mais geral, em sua qualidade
de vida.
Acrescentando que, ao se tomar medidas, sejam de prevenção ou tratamento, é preciso conhecer os conceitos de tais
estados na sua essência, para que não ocorram distorções como comumente acontece, referindo-se ao Burnout como um
sinônimo de estresse, quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. É, no entanto, relevante associar esse
termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional.
Estudos feitos por Codo, Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da
organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa, dotada de história própria e a organização
do trabalho, portadora de uma injunção despersonalizante. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por
diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e, por conseguinte, seu desempenho.
Os sentimentos são:
• Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina, às vezes de ser
sujo, de não ter mais imaginação ou inteligência, etc;
• Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho, desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho
no contexto organizacional como um todo;
• Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho.
Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo, o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. Esse
esgotamento é retratado por diferentes elementos:
• Fadiga - resultante da sobrecarga de trabalho;
• Insatisfação - resultante do confronto com a esfera das aspirações, motivações ou desejos;
• Satisfação - a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho.
Muitas vezes, negligenciada ou desconhecida, está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de
determinismo físico direto, mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho
mental;
Delvaux, citado por França e Rodrigues (1997), caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma:
• Exaustão emocional - ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos
suficientes para dar aos outros. Surgem sintomas de cansaço, irritabilidade, propensão a acidentes, sinais de
depressão, sinais de ansiedade, uso abusivo de álcool, cigarros ou outras drogas, surgimento de doenças,
principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas.
• Despersonalização - corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em
relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos.
• Diminuição da realização e produtividade profissional - geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si
mesmo.
• Depressão - sensação de ausência de prazer de viver, de tristeza que afeta os pensamentos, sentimentos e o
comportamento social. Estas podem ser breves, moderadas ou até graves.
Em se tratando de formas de prevenção de Burnout, França e Rodrigues (1997) acrescentam:
• Aumentar a variedade de rotinas, para evitar a monotonia;
• Prevenir o excesso de horas extras;
• Dar melhor suporte social às pessoas;
• Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho; e
• Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores.
As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional, ou seja, tornar-se sempre competente no
trabalho, estabelecer parâmetros, objetivos, participar de programas de combate ao stress, entre outros. As estratégias
grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch, 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se
em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional.
Estresse
O termo estresse vem da física, e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura
sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues, 1997). Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela
primeira vez, e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma
situação que exige um esforço para a ela se adaptar.
Fisiologicamente, o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos
desfavoráveis. A primeira reação do organismo, nestas circunstâncias, é uma descarga de adrenalina, sendo que os órgãos
que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório.
Em uma visão biopsicossocial, França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular
entre pessoa, seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida, que é avaliada como uma ameaça ou algo que
exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar.
Cabe salientar, no entanto, que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para
provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam
satisfeitas, tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante.
Ao se tratar de estresse ocupacional, estes mesmos autores, consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo
percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador, quando suas necessidades de realização pessoal e profissional, e/ou
sua saúde física ou mental, prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela,
ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações.
O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. Os agentes estressantes
ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e
familiar). No entanto, Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior.
Peiró (1986), explicita como estressores do ambiente físico:
• ruído • higiene • disposição do espaço físico para o
• iluminação • intoxicação trabalho (ergonomia);
• temperatura • clima e
O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes:
• Trabalho por turnos • Sobrecarga de trabalho
• Trabalho noturno • Exposição a riscos e perigos
Assim, o trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações, reconhecimento e independência pessoal e profissional
também causa problemas de insatisfação, desinteresse, apatia e irritação. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho
sem sofrimento.
O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas, horas de
trabalho perdidas, desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e, além disso, pode
prejudicar a imagem da empresa.
Assim, o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões, mas
principalmente aos custos econômicos derivados, tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo,
1993).
A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. Quando o rearranjo da
organização do trabalho não é mais possível, quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada, o sofrimento
começa (Dejours, 1994).
Os valores de saúde e doença são construídos, na empresa, sob o foco da produtividade, sob os princípios que se adota de
responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas, das histórias de acidentes de trabalho e da própria
cultura da organização. A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress, o que afeta diretamente a Qualidade
de Vida do Trabalho.
Nem sempre o estresse é prejudicial, no entanto, o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento, que pode levar
ao Burnout (França e Rodrigues 1997). Ou seja, o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo
dependendo da sua intensidade, duração, vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris,
1995).
Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos, pois estão profundamente
vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. Neste sentido Silva e Marchi (1997), afirmam que o estresse é um estado
intermediário entre saúde e doença, um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. Quando se
confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. Essa reação tem três estágios:
• Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo, preparando o corpo para a reação
propriamente dita, ou seja, a fase de resistência. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam
como de estresse, é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado.
• Resistência: pode durar anos. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação. É parte do estresse total do
indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra, não aceitação).
Para Lipp (1990), isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação, restabelecendo o equilíbrio interno.
• Exaustão: consiste em uma extinção da resistência, seja pelo desaparecimento do estressor, o agressor, seja pelo
cansaço dos mecanismos de resistência. Então, é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso.
As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional.
(Fonte - adaptada: http://www.uel.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15.htm)
Doenças Ocupacionais
As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort, entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos
a asma, o estresse, a hipertensão, etc.
Segundo O’Neill (1980), a doença ocupacional é um fenômeno mundial:
• No Japão, atingiu o auge na década de 70;
• Na Austrália, nos anos 80.
• Nos Estados Unidos, em 1998, ocorreram 650 mil casos de LER/Dort, ocasionando o afastamento de dois terços dos
indivíduos do trabalho, trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões, segundo a OMS (Organização
Mundial da Saúde).
• No Brasil, a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874, pela Previdência Social.
A doença ocupacional, considerada a doença dos anos 90, deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de
certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva, segundo Ruiz (1980).
As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002), da pesquisa feita em 2000, mostram as partes do corpo
mais afetadas pela LER/Dort.
• Mãos e punhos totalizam 100.871 acidentes (29%);
• pés e tornozelos, 30.550 acidentes (9%);
• membros inferiores, 30.035 acidentes (9%);
• membros superiores, 25.145 acidentes (7%);
• tronco, 22.406 acidentes (7%);
• cabeça, 10.057 acidentes (3%);
• olhos, 5.371 acidentes (2%); e
• audição, 3.709 acidentes (1%).
Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002), o Brasil
ocupa a quarta posição.
Segurança do Trabalho
Medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom
desempenho dos funcionários. As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes
organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva..
Premissas do Plano de Segurança
• Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja, de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma
função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional).
• Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho, ramo de atividade, porte, localização, etc.
• A segurança deve abranger todas as áreas da organização
• Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal), quanto a adaptação do trabalho à pessoa
(racionalização do trabalho), além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de
RH).
• A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis, como normas de segurança, simulação de
acidentes, inspeção periódica, primeiros socorros, etc.
Princípios:
• Apoio ativo da administração
• Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança
• Instruções específicas para cada atividade
• Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança.
• Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais.
Acidentes de Trabalho
Classificam-se em:
• Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho, mas o acidente em si deve ser investigado e registrado,
passando a compor as estatísticas)
• Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”, Incapacidade permanente parcial”, ou
“incapacidade total permanente”)
Principais causadores de acidentes de trabalho
Segundo a American Standards Association:
• O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão)
• A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão)
• Condição insegura (física ou mecânica existente no local, na máquina, etc.)
• Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado)
• Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro)
• Fator pessoal de insegurança (característica, deficiência ou alteração mental, psíquica ou física que permite o ato
inseguro).
Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização, para a pessoa e para a
sociedade. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os
empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. O custo indireto do acidente envolve despesas de
fabricação, lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à
ocorrência do acidente.
A relação entre saúde e trabalho
A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de
produção, reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção.
Como resultado, os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde, como
LER/Dort, doenças mentais, estresse, hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos.
A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do
desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. Considerando que saúde neste contexto refere-se
à saúde física e mental do trabalhador, podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial, ou seja, biológica,
psicológica e social, e estas se influenciam umas às outras, apesar de cada uma ter dimensões específicas.
O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. O psicológico aborda os
processos afetivos, emocionais e de raciocínio. O social inclui as crenças, os valores, o papel na família, no trabalho e em
grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença.
Partindo dessas dimensões, pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. Uma
vez o indivíduo inserido dentro da empresa, este encontrará diferentes ambientes, pessoas, modos de gerenciamento, etc.
Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande, pois será preciso
que o trabalhador se adapte ao meio.
O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado, exigências em termos de
qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo.
Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo, que já está afetado pela
própria rotina acirrada do trabalho, descrevendo que:
“Para o empregador, a doença significa queda de produtividade, comprometimento nos resultados da empresa, necessidade
de rever condições, processos de trabalho, problemas com sindicatos e pressão da fiscalização, além do comprometimento
da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”.
Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto
organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho, causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”.
Ergonomia
Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores:
• Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho.
• Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem como a
antropometria e a sociedade no trabalho. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho, dos
instrumentos, das máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. A realização de tais objetivos,
no nível industrial, propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano.
• Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina.
• Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência, cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina.
• Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de
instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia.
• Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho, equipamento e
ambiente, e particularmente, a aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia, na solução de
problemas surgidos nesse relacionamento.
• International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios, métodos e
espaços de trabalho. Seu objetivo é elaborar, mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a
compõem, um corpo de conhecimentos que, dentro de uma perspectiva de aplicação, deve resultar em uma melhor
adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida.
• Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e
psicológicas do ser humano.
• Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. No nível
micro, isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia de interface ser
humano-ambiente, ou ergonomia ambiental, e tecnologia de interface usuário-sistema, ou ergonomia de software
(também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a
informação). Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina, ou macroergonomia, que tem sido
definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico.
Condições de trabalho
Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante:
Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador. Esses fatores são, antes de
mais nada, constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado
tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias), condições de execução (meios técnicos utilizáveis, ambientes físicos,
regulamentos a observar).
Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho, permitindo ou impedindo a atividade dos
trabalhadores. Classificações:
• Físicas: características dos instrumentos, máquinas, ambiente de trabalho;
• Temporais: horários de trabalho;
• Organizacionais: procedimentos prescritos, ritmos impostos, etc.;
• Subjetivas características do operador: saúde, idade, formação;
• Sociais: remuneração, qualificação, vantagens sociais, segurança de emprego, etc..
(X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo, as organizações estão se tornando mais
maleáveis no que se refere às demandas dos clientes. Nesse sentido, a organização poderá tomar medidas que
flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho.
(XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados assumem o papel de supervisor, com exceção do que
for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos.
(XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos, visto que é difícil conseguir realizar os
trabalhos propostos com uma equipe maior.
(XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação, pode-se dizer que o padrão roda, por ser descentralizado, é
muito eficiente em tarefas simples e rotineiras.
5. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as
lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. As opções básicas que os administradores têm para
tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________, _______________ e
_________________.
(A) Seleção - treinamento - recompensas (D) Treinamento - liderança - controle
(B) Liderança - recompensas - treinamento (E) Recompensas - controle - seleção
(C) Controle - seleção - liderança
6. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica, implicando inter-
relação entre os subsistemas: fonte, transmissor, canal, receptor, destino. Esse processo assume um papel
central para o sucesso das organizações. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem.
(I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de
informações com um significado específico.
(II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação, por meio de palavras e símbolos, e envolve
o intercâmbio de pensamentos e opiniões.
(III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação
ambígua e induzir ao erro.
(IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos, quando fornecem várias pistas, facilitam o retorno
e são pessoais, ou pobres, quando são o oposto do anterior.
7. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra, bem
como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. Acerca do poder e da liderança
organizacional, julgue os próximos itens.
(I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido
de argumentar, discutir, sugerir, alterar e questionar uma decisão. Por essas características, a administração
participativa não é compatível com a hierarquia.
(II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um
conjunto de competências e resolver um problema específico.
(III) O empowerment, ou empoderamento, consiste na participação direta dos funcionários nas decisões, embora não
haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual.
(IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida, por
exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência.
(V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas, assim é correto afirmar que a face positiva
do poder é o fundamento da liderança eficaz.
8. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta.
(A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma
explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.
(B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo
prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.
(C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas
características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.
(D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das
pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além
do próprio cargo.
(E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos
liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação
de seus seguidores.
9. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e
de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. A respeito desses modelos, classifique as
frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação
proporciona a ele.
II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.
III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados, pelo grau de
estruturação da tarefa e pelo poder de oposição.
IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados.
V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos
liderados.
Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras.
(A) I, II e III.
(B) I, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) IV e V.
(E) III e V.
10. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e
Falsas (F) e assinale a opção correta.
( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de
comunicação.
( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos
componentes.
( ) A existência de padrões morais, valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é
esperado, válido e legítimo em termos de comportamento.
( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes.
( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de
forças e a premência de tomar decisões dos componentes.
(A) V, F, F, F, V (D) V, F, F, V, F
(B) F, V, V , F, V (E) V, F, V, F, F
(C) F, F, F, V, V
11. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta.
(A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para
que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.
(B) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e
de decisão, referente à organização de seu trabalho.
(C) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades
autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável.
(D) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores.
(E) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca
empatia e conflituosa interação entre seus membros.
12. (PREF. MUNIC. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas
organizações. Os grupos informais permitem que
(A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único
indivíduo.
(B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social, status e segurança.
(C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões
das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa, estabelecidas em normas e procedimentos.
(D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização.
(E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização.
13. (PREF. MUNIC. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com
a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática no
sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados. Um programa de segurança no
trabalho requer as seguintes etapas:
(A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente; programas
de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela; busca de parcerias
com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança.
(B) Análise dos fatores críticos de riscos presentes; busca de parcerias com o mercado para implantação de novos
procedimentos; ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão
àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança.
(C) Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões; análise dos
incidentes críticos de segurança presentes na organização; treinamento dos colaboradores e implantação de um
grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho.
(D) Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de
relatórios de providências; desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos
gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança.
(E) Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança; definição de investimentos
financeiros com a implantação de um programa de segurança; treinamento das equipes de trabalho e implantação
do programa de segurança.
14. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de
informação e compreensão de uma pessoa para a outra. Muitas vezes os gerentes pensam que, ao enviar seus
boletins aos subordinados, já houve comunicação. Porém, isto é um grave erro, uma vez que a transmissão da
mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor
compreendeu. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação, é correto afirmar que:
(A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem,
independentemente do modo como isso se dá;
(B) Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação, como quando um gerente não elogia
um subordinado por um trabalho bem feito;
(C) Ruídos na comunicação, expressão utilizada por Pichon-Riviére, referem-se às falhas de comunicação devidas
exclusivamente à má qualidade do sinal receptor;
(D) Os gerentes que falam uma coisa, mas fazem outra, sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em
suas palavras do que em suas ações;
(E) A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe, enquanto que na
ascendente se dá o inverso.
15. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo, participativo e considerador nem
sempre é o melhor a ser utilizado. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é
identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. Os chamados enfoques contingenciais são modelos
desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da
análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. Com relação aos modelos contingenciais e aos
principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral, correlacione as colunas a seguir:
I – Modelo Contingencial de Fielder
II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin
III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére
IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard
V – Substitutos da Liderança de Kerr
() afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático, autocrático, laissez-faire e demagógico;
() sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis
adicionais que dizem respeito aos subordinados, à atividade e à organização;
() pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. Esses fatores são
encontrados na tarefa, organização e empregados;
() sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad
de um subordinado;
() trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em
fenômenos grupais.
A seqüência correta é:
(A) I, II, III, IV, V; (C) III, I, V, IV, II; (E) IV, V, II, III, I.
(B) II, III, V, I, IV; (D) III, IV, V, I, II;
26. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões, pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho, podem
afetar o rendimento, mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica.
Sendo assim, pode-se afirmar que
(A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais
fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo.
(B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. Contudo, afeta a saúde dos funcionários.
(C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo, como aquele que a desempenha há mais tempo,
não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente.
(D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco
tempo.
(E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho
rebaixado sob condições tensas e de pressão.
27. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a
partir de alguns parâmetros, tais como: comunicação, pertença, cooperação, pertinência, aprendizagem.
Assinale, entre as alternativas abaixo, a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro.
(A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos.
(B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes, bem como desses com a tarefa prescrita.
(C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como, por exemplo, a objetividade e a qualidade das
ações dos integrantes.
(D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos, verbais e não verbais, que se revelam na interação
grupal.
(E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo, ou seja, atrações e
rejeições presentes.
28. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo, de modo a lhe
possibilitar uma atuação mais saudável e criativa, aquele que desempenha o papel de facilitador deve
(A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o
processo de trabalho.
(B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente.
(C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras
atividades.
(D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal.
(E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado mal-
estar no grupo.
29. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem
I - o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira.
II - a organização e as condições de trabalho.
III - a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa.
IV - a auto-estima e a assertividade.
V - os conflitos nas relações interpessoais.
A quantidade de itens certos é igual a
(A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5.
30. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004), uma das iniciativas de
intervenção contra estresse no campo organizacional são os:
(A) Programas de avaliação reativa.
(B) Grupos de apoio social.
(C) Incentivos ao locus de controle.
(D) Investimentos em técnicas de auto-controle.
(E) Exercícios de gestão do tempo.
31. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), a confiança
desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de
funcionar. Entre as estratégias para conquistar a confiança, sugerem:
(A) Estabelecer um tratamento diferenciado.
(B) Investir no empowerment.
(C) Ser intransigente com os irresponsáveis.
(D) Definir claramente os limites.
(E) Proteger os discriminados.
32. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), existe uma certa
incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às
práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas, cuja ênfase é eminentemente individualista. Embora
alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas,
as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades, entre estas
a de definir as formas de:
(A) Participação acionária. (C) Ascensão funcional. (E) Hierarquia salarial.
(B) Participação nos lucros. (D) Escolha dos benefícios.
33. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002), um dos atributos mais
estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a:
(A) Inteligência.
(B) Comunicação.
(C) Confiança.
(D) Organização.
(E) Honestidade.
34. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002), não obstante os
conceitos sejam inter-relacionados, uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o
exercício do(a):
(A) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro.
(B) Poder implica maior dependência do outro.
(C) Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo.
(D) Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos.
(E) Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal.
35. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego da
estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas
quais o principal objetivo é:
(A) Solucionar problemas.
(B) Compartilhar informações.
(C) Aumentar os resultados.
(D) Gerar sinergia.
(E) Produzir coletivamente.
36. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), muitos são
os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe. Entre estes, tais autores
assinalam o empenho em:
(A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus
interesses.
(B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse
da equipe.
(C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos.
(D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades, fora da
equipe.
(E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos
interesses individuais.
37. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997), muitas das
dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que
envolve este tema. Entre os exageros que circulam, e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de
um trabalho sério de desenvolvimento de equipes, eles apontam o mito de que as pessoas:
(A) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas.
(B) Preferem as equipes porque podem se esconder.
(C) Querem se exibir, por isso gostam das equipes.
(D) Trabalham melhor em equipe do que individualmente.
(E) Necessitam se comunicar, por isto escolhem a equipe.
38. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992), as
atividades implantadas no âmbito das organizações, visando a desenvolver as habilidades dos funcionários, o
relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse, denominam-se programas de:
(A) Saúde no trabalho. (D) Enriquecimento no trabalho.
(B) Segurança no trabalho. (E) Cidadania no trabalho.
(C) Qualidade de vida no trabalho.
39. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002), o “controle
percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse, pois
indica a capacidade do trabalhador de:
(A) Regular a demanda de sobrecarga.
(B) Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer.
(C) Evitar desgastes emocionais.
(D) Comprometer-se com as suas tarefas.
(E) Encontrar um sentido para o seu trabalho.
40. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta, com relação às teorias de
liderança:
(A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre
liderança.
(B) Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na
estrutura versus o líder centrado na consideração.
(C) A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir
para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la.
(D) A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma, uma característica que
inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica.
(E) A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes.
41. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança
na concepção de Burns (1979):
1. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo
de trocar bens de valor.
2. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores.
3. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos.
Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima:
(A) Somente 1 é verdadeira. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras.
(B) Somente 2 é verdadeira. (E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.
(C) Somente 3 é verdadeira
42. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de
comprometimento organizacional de Allen e Meyer:
1. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e
influencia na decisão de continuar ou não na organização.
2. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a
organização.
3. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na
organização.
Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima:
(A) Somente 1 é verdadeira. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras.
(B) Somente 2 é verdadeira. (E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.
(C) Somente 3 é verdadeira
43. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a
partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não
corresponde a um desses fatores:
(A) A satisfação com o trabalho executado. (D) O ambiente psicológico do trabalho.
(B) O ambiente físico do trabalho. (E) Não participação nas decisões da organização.
(C) O salário e os benefícios recebidos.
44. (Pref. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de
Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de
oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo. Assinale a alternativa que não
corresponde a uma dimensão do cargo:
(A) Variedade de habilidades (C) Autonomia (E) Significado do trabalho
(B) Identidade da tarefa (D) Constitucionalismo
45. (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto, assinale o opção correta a
respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo.
(A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem
suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. Apesar de uma suposta
relação, uma QVT pobre não acarreta insatisfação, baixa produtividade e absenteísmo.
(B) Tarefas muito fragmentadas, rotineiras, monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas
com o absenteísmo.
(C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou
processos contínuos, pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados.
(D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não
ao sofrimento psíquico.
46. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa, julgue os itens subseqüentes.
(I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação, de delimitação do
problema, de definição do objeto e dos objetivos, de construção do marco teórico conceitual, dos instrumentos de
coleta de dados e da exploração do campo.
(II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas, cujo
ponto de partida são as referências do pesquisador.
(III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo
de trabalho, o que permite ir para a atividade de campo, sem prever as formas de realizá-la.
(IV) Em uma abordagem qualitativa, o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que
possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar.
(V) Na análise dos dados recolhidos em campo, um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da
transparência”, ou seja, o perigo da compreensão espontânea, como se o real se mostrasse nitidamente ao
observador.
(VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas
de abordagens e de várias modalidades de análise, de vários informantes e pontos de vista de observação,
visando à verificação e validação da pesquisa.
47. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa, pois os clientes,
ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos, buscam conhecer uma maior diversidade de
produtos e tecnologias existentes. O processo de globalização instaurou, na realidade das organizações, um
conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação, processo de decisões,
descentralização, entre outros. Acerca desse tema, julgue os itens subseqüentes.
(I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem, em sua grande
maioria, de cima para baixo.
(II) Tanto na comunicação de cima para baixo, quanto na comunicação de baixo para cima, a filtragem de
informações, apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos, é essencial para o processo de comunicação
dos funcionários e, por conseguinte, dos setores, departamentos etc., pois não permite que a informação chegue
ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. Assim, a filtragem torna o processo de comunicação eficaz, pois
a informação recebida é oportuna, adequada e pertinente.
(III) Se a maioria das decisões fosse programada, a vida dos gestores seria muito mais fácil. Mas eles tipicamente se
defrontam com decisões não-programadas, isto é, aquelas que não possuem uma estrutura previamente
comprovada em que se basear.
(IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante, a melhor
opção é decidir em grupo, e não individualmente, pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz.
(V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à
decisão e que tiverem mais domínio da área. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas
decisões.
(VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado, fica claro que eles
podem ser classificados como gestores eficazes, pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total
delegação da responsabilidade, e autoridade a esta relativa, aos funcionários. Isso possibilita que o gestor se
preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros
responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa.
50. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança, julgue os itens abaixo.
(I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de
trabalho ao indivíduo.
(II) Em um mapa de riscos, os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos
do ambiente, por cores predefinidas.
(III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente.
(IV) No projeto do produto, por questões de segurança, pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao
usuário.
(V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia, licença de instalação e licença de funcionamento ou
de operação.
51. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas
organizações e a sua aplicabilidade, julgue os seguintes itens.
(I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de
incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais.
(II) A tendência na produção de conhecimentos, nas organizações, é adotar abordagens quantitativas e qualitativas
de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado.
(III) A pesquisa em organizações tende, cada vez mais, a buscar a subjetividade na coleta, no tratamento e na análise
dos dados devido à natureza do fenômeno estudado.
(IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. Esse método, como
seu nome sugere, sustenta a não-utilização de dados empíricos.
52. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação, as técnicas estatísticas:
(A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas, permitindo conclusões menos
objetivas;
(B) Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas;
(C) Permitem identificar casos representativos ou não representativos, grupal ou individual;
(D) Podem melhorar a formulação do problema, o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra;
(E) Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas.
53. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação
existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados, pois:
(A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos;
(B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos, fazendo perder as vantagens da
condensação, enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das
informações obtidas;
(C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos, porém prejudica a condensação;
(D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples, aumentando a condensação, enquanto que um
número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas;
(E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação.
60. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT, sobretudo nos
países ocidentais, propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva
é a reconversão de mobiliário, principalmente, aquisição de postos de trabalho ergonômicos. Quanto aos
aspectos de incidência de LER/DORT, condições e organização do trabalho, julgue os itens a seguir.
(I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder, principalmente, a dois requisitos
fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências
das tarefas a serem executadas nos postos.
(II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição, de
natureza multicausal; portanto, os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a
propagação desses distúrbios.
(III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas, forma de controle, horários e metas de produtividade
— não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores.
(IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas, como
dormência, formigamento, diminuição de sensibilidade, sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam,
sobretudo, nos membros superiores.
(V) Um posto de trabalho, mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico, pode revelar-se
desconfortável se os fatores organizacionais, ambientais e sociais não forem levados em conta.
61. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às
influências ambientais na saúde mental do trabalhador, estudadas por Warr (1987):
1. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico.
2. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental, mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais.
3. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental
A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é:
(A) Somente 1 é verdadeira. (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras.
(B) Somente 2 é verdadeira. (E) 1, 2 e 3 são verdadeiras.
(C) Somente 3 é verdadeira
62. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a
estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas, tanto físicas quanto
psicológicas para as pessoas. Dentre as alternativas abaixo, assinale a que não corresponde a um fator de
estresse na vida organizacional:
(A) Ruído. (C) Conflito de papéis. (E) Valorização do trabalho realizado.
(B) Luz. (D) Sobrecarga de papéis.
63. (PREF.MUNIC.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a
partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não
corresponde a um desses fatores:
(A) A satisfação com o trabalho executado. (D) O ambiente psicológico do trabalho.
(B) O ambiente físico do trabalho. (E) Não participação nas decisões da organização.
(C) O salário e os benefícios recebidos.
64. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de
pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. Acerca
das características dessa intervenção, assinale a opção correta.
(A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo.
(B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e, por isso, usam-se na intervenção técnicas
como grupo focal.
(C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento.
(D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento
psicossocial.
65. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade, julgue os itens a seguir.
I O indivíduo é a variável de ajuste.
II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias.
III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde.
IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real.
A quantidade de itens certos é igual a
(A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4.
66. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade
humana, e essa condição mantém a vida do sujeito.
Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito, assinale a opção correta.
(A) Uma alta exigência de qualificação, com maiores habilidades, mais ágil e eficaz, vem-se tornando um desafio que
contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho, o qual, ao ambicionar galgar postos de poder e de
liderança, fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante.
(B) Para um pessoa, a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas, como os surtos psicóticos e a
formação das neuroses. Essas são aspectos cada vez mais abordados, por envolverem a psicodinâmica do
trabalho, tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no
trabalho.
(C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade, acompanhada de progressiva deterioração
identitária, fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas, pois a força de trabalho de que dispõem pode ser
dispensada a qualquer momento, mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho, que se a única forma de
sobrevivência para muitos.
(D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização, associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída
mantida pela organização do trabalho, tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações
psiconeuróticas.
67. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde, os distúrbios de saúde ou
doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho
ou relacionada ao trabalho. Acerca dessas categorias, assinale a opção correta.
(A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais, que, ao exporem
necessariamente o profissional aos agentes causadores, tornam-se inevitáveis. Nem mesmo as medidas de
controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las.
(B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas, que são agravadas,
aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho.
(C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho, são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica
apenas um agente causal, mas vários, entre os quais os laborais.
(D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho, como a LER, não difere de
outras doenças, todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. Em todos os
distúrbios, o conhecimento científico está atrelado à interferência social.
68. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho, com
uma visão integral do trabalhador, considerando-o como um ser independente física e mentalmente,
estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador,
proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa.
O texto acima se refere à(s)
(A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). (C) Norma Regulamentadora (NR-5).
(B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
69. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições, a organização e as relações sociais de trabalho
constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese, da ocorrência e das conseqüências de
indicadores críticos no trabalho: retrabalho, erros, panes, insatisfação, mal-estar, doenças ocupacionais. A
adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto, à segurança e à
produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento
psicofisiológico do ser humano. Acerca da inter-relação trabalho e saúde, julgue os itens seguintes.
(I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura, dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de
estado de seu meio interno, utilizando alternadamente toda a musculatura corporal, e não apenas determinados
segmentos corporais.
(II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento, e perdas eventuais não são
compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas.
(III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias, o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a
carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação.
(IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites, mas não variam de indivíduo para
indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo.
(V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios, o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência,
desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético.
70. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes, julgue os itens a seguir.
(I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem
despertado o interesse de gestores e pesquisadores, razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser
apontados.
(II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. Logo, o gestor precisa
conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos
comportamentos daqueles que estão sob seu comando.
(III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela
influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações.
(IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte
dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados
independentemente da sua preferência.
(V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade, dependendo
dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta.
71. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho, assinale a opção incorreta.
(A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências,
habilidades e regras para gerir o seu desempenho.
(B) A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos.
(C) A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos.
(D) A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários, entrevistas e observações.
(E) O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório, aumentar a motivação e promover a
saúde psíquica.
72. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações,
julgue os itens seguintes.
(I) Como todo pesquisador, o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção
de conhecimento científico. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e
controle social sobre a pesquisa.
(II) Em psicologia organizacional e do trabalho, os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos
qualitativos e quantitativos de pesquisa. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos
pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações
são realidades concretas, enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como
projeções da imaginação humana ou construções da mente humana, que devem ser compreendidas em seus
significados.
(III) Nas últimas duas décadas, a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de
transformação e inovação. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais
complexos e estratégicos das organizações. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria.
Além disso, sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs, sindicatos, organizações
públicas, empresas, indústrias, trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados, operários,
gestores, executivos).
73. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas
ao trabalhador para executar determinada tarefa. Acerca dessas exigências, que dependem de diversos fatores
organizacionais, assinale a opção correta.
(A) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho.
(B) O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho.
(C) A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões.
(D) As exigências do trabalho são de origem física, como movimentos, força e postura.
74. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42.Quanto ao custo humano do trabalho, assinale a opção correta.
(A) O custo humano é negativo e gera problemas de saúde.
(B) Quanto maior o custo, menor a produtividade.
(C) O custo é de natureza física, cognitiva e afetiva.
(D) Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho.
75. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos, julgue os itens a seguir.
(I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de, acima das regras
formalmente estabelecidas, direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu
aparecimento deve ser coibido pelos gestores.
(II) O comportamento dos membros das organizações reflete, em grande parte, o comportamento defendido pelos
grupos informais a que pertencem. Por essa razão, se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador, o
primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence.
(III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito, as quais
devem ser entendidas como fases naturais do processo, e não, como anomalias.
76. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse
entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar
comportamentos e desempenhos na organização. Em relação à liderança, julgue os seguintes itens.
(I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito, os grupos tendem a preferir
lideranças autoritárias. Nessas circunstâncias, é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo.
(II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança, o líder é aquela pessoa que, em
determinadas circunstâncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence, logo,
não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação.
77. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho
implementadas, cada vez com mais freqüência, no âmbito organizacional. Em relação a essas equipes de
trabalho, julgue os itens que se seguem.
(I) As pesquisas científicas têm demonstrado, reiteradamente, que o tamanho da equipe afeta diretamente a
efetividade. Dessa forma, as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem
mais do que oito.
(II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos, as equipes de trabalho oferecem
vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. Contudo, em decorrência do fenômeno
denominado pensamento de grupo, a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida.
(III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas
que devem realizar, o que contribui, de forma mais direta, para a efetividade organizacional.
78. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações, julgue os
itens subseqüentes.
(I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação
formal e inibir o surgimento de comunicações informais.
(II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para
interpretarem as informações recebidas, uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor
constante de comunicações formais.
79. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação, julgue os itens seguintes.
(I) Quanto às redes formais de comunicação, a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples.
(II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz.
(III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem, de
acordo com seus interesses.
(IV) Considerando as redes formais de comunicação, o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo.
GABARITO – Módulo III
01. C 21. C 41. E 62. E
02. CERTO 22. E/C/C/C/E/E/E/ 42. D 63. E
03. E/C/E/E C/E 43. E 64. D
04. E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E 23. E 44. D 65. C
/E/E 24. C 45. C 66. D
05. A 25. E 46. C/C/E/E/C/C 67. C
06. E/C/E/C 26. B 47. E/E/C/E/C/E 68. A
07. E/C/E/C/C 27. E 48. C/C 69. C/E/C/E/C
08. E 28. D 49. E/E 70. E/C/C/E/C
09. A 29. B 50. C/C/E/C/C 71. C
10. E 30. E 51. E/C/E/E 72. E/C/C
11. E 31. B 52. A 73. A
12. B 32. D 53. B 74. C
13. D 33. C 54. B 75. E/C/C
14. A 34. C 55. E 76. C/C
15. C 35. B 56. E 77. E/E/C
16. C 36. C 57. E 78. E/C
17. C 37. D 58. B 79. C/C/C/E
18. C 38. C 59. C/E
19. E 39. B 60. C/C/E/E/C
20. E 40. D 61. D
SUMÁRIO Módulo IV
Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89
12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos.............................................................................................89
Funções da Organização .........................................................................................................................................................89
Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):..........................................................................................................................89
O Modelo de Katz e Kahn ........................................................................................................................................................89
13 Técnicas de ARH......................................................................................................................................................90
Recrutamento...........................................................................................................................................................................91
Seleção ....................................................................................................................................................................................94
Testes de Capacidade e Conhecimento ..................................................................................................................................96
14 Políticas de RH.........................................................................................................................................................98
15 Cargos e Salários................................................................................................................................................... 100
Desenho de cargos, descrição e análise de cargos............................................................................................................... 100
Análise de Cargos.................................................................................................................................................................. 103
Avaliação de cargos ............................................................................................................................................................... 104
Pesquisa salarial .................................................................................................................................................................... 105
Remuneração......................................................................................................................................................................... 105
Formas de Remuneração....................................................................................................................................................... 106
16 Gestão por Competência ...................................................................................................................................... 110
Operacionalização ................................................................................................................................................................. 110
Competência da Organização................................................................................................................................................ 111
A Gestão por Competência como uma Nova Tendência ....................................................................................................... 112
Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ....................................................................................... 112
Gestão de Competências x Gestão de Desempenho ............................................................................................................ 113
17 Avaliação de Desempenho ................................................................................................................................... 113
18 Exercícios – Módulo IV.......................................................................................................................................... 117
GABARITO – Módulo IV......................................................................................................................................................... 131
Módulo IV
12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos
Funções da Organização
Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível.
Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a fazê-las trabalharem juntas.
5. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o
funcionamento organizacional e evitam a entropia. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado
de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar
a organização de acordo com as variações, mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano, mais uma
vez, é uma excelente referência, pois trabalha para manter sua temperatura constante, independentemente de
variações ocorridas na temperatura do ambiente externo).
6. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis, levando à
especialização destes e à conseqüente diferenciação interna.
7. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade, segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo
estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. A homeostase resulta na
redução desse número de variações, mas a eqüifinalidade continua a existir na organização.
8. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no
mundo exterior. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do
nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo.
13 Técnicas de ARH
As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH, que são:
As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e
podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas, como mostrado na figura abaixo:
Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de
ARH em seu sentido mais completo. Além disso, a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à
característica contingencial que eles apresentam. Apesar de serem subsistemas interdependentes, podem ocorrer situações
em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros.
As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. Isso significa que a forma de
implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e, dentre eles, forte influência da cultura
organizacional. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação, mas é importante preservar a idéia de que essa
representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução, sem ter a intenção de uma simbologia
numericamente exata:
Recrutamento
Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. Isso deve ser
considerado não apenas com um sentido quantitativo, mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de
cada uma das funções organizacionais.
Segundo Chiavenato, recrutamento pode ser conceituado como:
“Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização”.
Uma outra definição foi dada por SIVA,M.J.P.:
“Recrutamento é a fase que antecede a seleção, de divulgação, em que se deverá atrair candidatos potencialmente
capacitados para atender às necessidades da instituição, ou seja, através dos meios de comunicação buscar atingir uma
população alvo”.
A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar
as pessoas a participarem da próxima etapa, que será a Seleção. Assim sedo, é importante que o recrutamento consiga
atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de
preencher as vagas existentes.
A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que
tenham sido identificadas pela organização. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais, mas projetadas
para momentos futuros.
Além das necessidades citadas acima, é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH
existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto.
Com base no que foi dito, podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das
necessidades internas; (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado; (3) Análise e definição das técnicas a serem
aplicadas.
Com a proliferação da Internet, os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares, principalmente
entre jovens de 20 a 30 anos.
Modelos de Recrutamento
Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos:
1. Baseado na procura estimada do produto ou serviço
Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade,
tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. O
argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida
para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. Além disso, é importante notar que aumentos nos níveis de
produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo, o que se apresenta como
redução nos custos. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços,
podendo aumentar a procura por eles no mercado e, finalmente, requerendo novos incrementos nos quadros de
pessoal para atender a essa demanda.
Não se leva em conta, nessa abordagem, ações e estratégias dos concorrentes, nem imprevistos como problemas de
infra-estrutura, indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários.
2. Baseado em segmentos de cargos
No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica
mais aplicada em empresas de grande porte. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas,
volume de produção, etc.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica
junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente.
A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro.
3. Substituição de postos-chave
O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis, como formação acadêmica, experiências
anteriores, aspirações e, claro, as avaliações de desempenho, permitem que os gestores antevejam as possibilidades
de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. Assim, há uma visão antecipada dos
prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. A concretização de tais previsões estará
sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas, já que podem ocorrer variações que demonstrem
que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal.
4. Baseado no fluxo de pessoal
Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. Baseia-se na
entrada e saída histórica de recursos humanos, bem como promoções e remanejamentos. Mantém seu foco no curto
prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão.
5. Planejamento integrado
Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta, sob uma ótica sistêmica (integrada e
interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção; (2)
evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal; (3) Cenários do mercado de
trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades; (4) Plano de carreiras.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções, transferências, programas de
desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão
de recrutamento com os demais órgãos da empresa.
A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções), horizontal (no caso de transferências e remanejamentos), ou
diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção).
Vantagens:
• Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de
atendimento de candidatos, custo de admissão etc.
• Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato.
• Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e
submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de
integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a seu respeito.
• Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização; estimula a
atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação.
• Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa
a ocupar cargos mais elevados e complexos;
• Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las.
Desvantagens:
• Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas;
• Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus
colaboradores mais eficientes, os quais são candidatos naturais à promoção;
• Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de
determinado funcionário, candidato em potencial à promoção;
• Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando a sua atual produtividade no trabalho;
• Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções.
Princípio Peter (Laurence Peter) Æ Patamar de incompetência
A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr.Laurence J.Peter, em 1968, que diz: “Em uma estrutura
hierárquica, todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. Em termos individuais, permite
avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual, caracterizando-se
como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim, ou seja, o “teto”
da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização.
Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os
requisitos definidos para o próximo nível. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles
funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos, podendo, no
máximo, receber aumentos salariais. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”, que se refere a situações em
que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais, olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que
será necessário adquirir, em termos de conhecimentos e habilidades, para alcançá-lo.
Recrutamento Externo
Funciona com candidatos vindos de fora da empresa, incidindo sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
vinculados a outras organizações. Os fatores tempo e custo, estão presentes de modo decisivo na escolha do processo
mais adequado.
Vantagens:
• "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de
diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão no modo pelo qual os
assuntos são conduzidos dentro da empresa.
• Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização, como sistema, mantém-se atualizada ao nível do
ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas.
• Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na
preparação e no desenvolvimento profissional.
Desvantagens:
• Mais demorado: escolha das técnicas, a atração e a apresentação dos candidatos, a recepção e triagem inicial, a ordem
da seleção, exames médicos, documentação, libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e
com a admissão. Quanto mais alto o cargo, mais demorado.
• Mais caro: anúncios, jornais, honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e
encargos sociais da equipa de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.
• Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a
procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.
• Em princípio, menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar
seus históricos profissionais. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”.
• Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. Pode ser visto como política de
deslealdade da empresa com seu pessoal.
Recrutamento Misto
Na prática, os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. Existem algumas
variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada
tipo é executado:
• Externo Æ Interno: quando o recrutamento externo é realizado, mas não alcança os resultados desejados, há a
possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. Nesse caso, o interesse maior é a entrada de recursos
externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa
abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas, sem que exista tempo para investir em
treinamentos de preparação para as novas atribuições.
• Interno Æ Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno, a mensagem passada é a de
priorização dos funcionários, ou seja, havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições, a elas
Karina da Rocha Enrique Rocha 93
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
será dada prioridade. Após esse processo, se ainda restarem vagas a serem preenchidas, é realizado o recrutamento
externo como um complemento ao anterior.
• Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo, que ocorre quando
as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga, não havendo tempo para o escalonamento dos
métodos.
Seleção
Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será
oferecida uma posição. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. As duas metas de qualquer sistema de
seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. A primeira está subordinada à
validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho
no cargo. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso
contra determinados grupos de pessoas. Assim sendo, a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos
e sociais embutidos em uma estrutura legal.
Durante a seleção, deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para
colaborarem com a manutenção, ou até mesmo com o aumento, da eficácia corporativa.
O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos, que são: (1) adequação da pessoa ao cargo; (2) eficiência e
eficácia da pessoa no cargo. Desta forma, o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico, mas
principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas também uma projeção
para o futuro.
Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato, visando a identificar aqueles
que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher.
A B
Descrição e Análise do Cargo Padrões de desempenho
• Atividades a executar desejados para cada atividade
• Responsabilidades
C
Especificações das pessoas
• Relação das qualidades pessoais necessárias
E D
Comparação para verificar a Fontes de informação
adequação sobre o candidato
• Formulário preenchido
• Testes de seleção
• Referências
Decisões
As Técnicas de Seleção:
Com base nas informações coletadas a respeito do cargo, define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos
recrutados para verificação de conformidade com os requisitos.
Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias:
1. Entrevistas de seleção
É a técnica mais utilizada, embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de
seleção.
É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento, na seleção, no aconselhamento e orientação profissional, na
avaliação do desempenho, no desligamento, etc.
O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada.
A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial, enquanto a entrevista de seleção é mais
detalhada e específica.
Tipos de Entrevista:
• Totalmente padronizada: estruturada, fechada, direta. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador.
• Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. O entrevistador recebe um “check-list” de
assuntos e colhe respostas ou informações do candidato.
• Diretiva: não especifica questões, mas o tipo de resposta desejada. Usada apenas para conhecer certos conceitos
espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da
entrevista.
• Não diretiva: não especifica questões nem respostas. São também conhecidas como exploratórias, informais, etc.
Testes Psicológicos
• Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas, suas aptidões, suas habilidades, seus
conhecimentos, etc.
• Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas.
• Sua função é analisar essas amostras, examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões
baseados em pesquisas estatísticas.
• Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas.
• As provas medem capacidade (habilidade atual), enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato).
Aptidão Capacidade
• Predisposição natural para determinada • Habilidade adquirida
atividade
• Existe sem exercício prévio. • Surge depois do treinamento ou aprendizado
• É avaliada por meio de comparações • É avaliada pelo rendimento no trabalho
• Permite prognosticar o futuro do candidato no • Permite diagnosticar o presente, refere-se à
cargo habilidade atual do indivíduo
• Transforma-se em capacidade por meio de • É o resultado da aptidão depois de exercitada
exercício ou treinamento.
• É a predisposição geral ou específica para o
• É a disposição geral ou específica para o trabalho
aperfeiçoamento no trabalho
atual
• Possibilita o encaminhamento futuro para
• Possibilita a colocação imediata em determinado
determinado cargo
cargo
• É estado latente e potencial de
• É estado atual e real de comportamento.
comportamento.
Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO, 1995):
• PMK – testa a expressão gráfica, avaliando a estrutura da personalidade da pessoa;
• Wartegg – uso de gráfico projetivo, onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a
afetividade, agressividade, equilíbrio, emoções, imaginação, criatividade, ambição e intelecto;
• Zulliger – prancha com borrões, através dos quais é avaliada, de forma projetiva, a estrutura e dinâmica da
personalidade;
• T.A.T. – cartões com figuras, usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade;
• Pfister – quadrículos coloridos, para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade;
• Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração;
• HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como
árvores, casas e figuras humanas;
• Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, depressão, entre
outros;
• D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo, direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito
acurado;
• D-48 – teste de inteligência, de média complexidade, para pessoas com escolaridade de nível médio;
• G-36 e G-38 – teste de inteligência, de complexidade menor, para pessoas com escolaridade de nível médio;
• V-47 – teste de inteligência verbal, para média escolaridade;
• A-2 – teste de atenção visual;
• AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção;
• DAT – avalia raciocínio abstrato, verbal, mecânico, relações espaciais, rapidez e exatidão, habilidade numérica, uso da
linguagem, entre outros;
• CEPA - avaliação de concentração de atenção, raciocínio lógico e abstrato, memória visual, rapidez e exatidão de
cálculo e fluência verbal. Usado para pessoas com escolaridade básica e média;
• SSO – avalia a liderança. Usado para cargos que exijam a condução de grupos;
• ADT - inventário de administração do tempo, avaliando a eficácia no trabalho.
Inteligência Emocional
• Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade
emocional.
• Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência:
– Conhecer as próprias emoções
– Administrar as emoções
– Motivar a si próprio
– Reconhecer emoções em outras pessoas
– Manejar relacionamentos.
14 Políticas de RH
O que são Políticas?
As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função
da racionalidade, da filosofia e da cultura organizacional. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que
elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma
organização. Contudo, é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser
adotada, visando uniformizar não apenas as ações, mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a
definição de objetivos e estratégias.
As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou
ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas
que podem ocorrer com certa freqüência.
Políticas x Procedimentos
Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos, é comum terem dificuldade
em diferenciar “políticas” de “procedimentos. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das
relações da organização com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas políticas podem-
se definir procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das
operações e atividades. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as
pessoas na execução de suas tarefas. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um
tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações.
Políticas de RH
As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem
ações não desejadas, comprometendo o funcionamento da organização. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os
níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e
futuras. Elas variam de acordo com o grau de especificidade, ou seja, algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas
em diferentes contextos, enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas.
Segundo Chiavenato:
“Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados... referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar
com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de
objetivos individuais. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Elas
devem seguir alguns critérios a seguir citados”,
Políticas de RH – Suprimento
O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar, em que
condições recrutar e como recrutar, de seleção, e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e
intelectuais, experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição.
É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a
integração natural desses recursos no ambiente interno. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas, usos
e costumes, mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se
relacionando a partir de então.
Políticas de RH – Aplicação
Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização, é necessário que se desenvolva um trabalho no
sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo
de cargos da instituição. Ao contrário do que possa parecer, esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das
atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função, para que não haja lacuna ou desmotivação, fatores que
implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e, consequentemente, no desempenho corporativo.
Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos,
considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras
possíveis. Isto posto, temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação, que é justamente o “pensar
no futuro”, ou seja, manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão
chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo.
Por fim, e com base nas características funcionais identificadas, devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e
da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho.
Políticas de RH – Manutenção
Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode
menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de
comprometimento, envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. As políticas de RH
relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem:
• Critérios de remuneração direta, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da
organização frente a essas duas variáveis.
• Critérios de remuneração indireta, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade
de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às
práticas do mercado.
Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e
bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos, por exemplo.
Políticas de RH – Desenvolvimento
Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados, mas
também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas, é necessário que sejam
definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuições. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”, mas também a ARH em
termos de médio e longo prazos, visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas
na organização.
As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que
careçam de maior atenção, desde o nível intra-pessoal (individual), até o corporativo, passando pelo desenvolvimento dos
relacionamentos dois-a-dois, relacionamentos dentro dos grupos, entre grupos e entre os membros da empresa como um
todo. Além disso, é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a
saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes.
Políticas de RH – Monitoração
Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. É nesse sentido que são
desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. Deve ser criado e
mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da
força de trabalho disponível na organização. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de
atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos
humanos da instituição.
Papel do RH junto aos empregados
• Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados
• Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a
empresa e colaborem em tudo
• Mediar a relação capital-trabalho
• Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne
desejável o emprego na organização
15 Cargos e Salários
• Tarefa: atribuídas a cargos horistas
• Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas
• Função: conjunto de tarefas ou atribuições
• Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma.
• Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade, são relações entre duas
pessoas).
A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a
jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma,
práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada
são recomendáveis.
Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um
software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o
mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos
funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a
pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais.
Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o
período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas
competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é
preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente
com clara conexão com o elemento direcionar competências.
Análise de Cargos
• Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos
aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
• Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos:
• Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.)
• Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.)
• Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.)
• Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)
É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades
para que possa desempenhá-lo adequadamente.
O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e
mentais que o ocupante deve possuir.
• Execução:
o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o
supervisor imediato)
o Triagem dos dados coletados
o Redação provisória da análise do cargo pelo analista
o Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação
o Redação definitiva da Análise do Cargo
o Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou
órgão responsável por sua oficialização.
Avaliação de cargos
• É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional.
• Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos
cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de
uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.
Pesquisa salarial
• A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários, mas também o equilíbrio externo em
relação ao mercado.
• Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da empresa, convêm pesquisar e analisar os salários da
comunidade através de:
o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas;
o Promover sua própria pesquisa salarial
Remuneração
A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha, que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de
uma empresa. Como esse indivíduo, dentro de uma organização, é o parceiro mais chegado, mais próximo à política
financeira, a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A
área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. Essa compensação
financeira pode ser direta ou indireta.
A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário, bônus, prêmios e comissões. A indireta é o
pagamento oferecido através de férias, gratificações, adicionais e etc., pela participação em horas extras, tempo de serviço.
Sendo assim, a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração.
Existem ainda as recompensas não financeiras, que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento,
segurança e etc., são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado.
Mas, na realidade, é a compensação a razão pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar as
necessidades vitais das pessoas.
O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. Ele passa a
ser tão importante quanto a satisfação profissional. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para
a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração.
A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. Sendo assim, é importante o reajuste salarial para
a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo
um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da
empresa
É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações.
Formas de Remuneração
(Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel)
A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração
adotadas. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. Como resultados positivos,
apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. Contudo, não se
mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos, já que
esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados, ou seja, ao desempenho corporativo
em seu sentido mais amplo.
O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas
para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitações:
• Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade, porém esta reduz a
realidade da empresa a estruturas departamentalizadas;
• Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas vezes engessando a empresa;
• Aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou
gerentes;
• Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos, prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas;
• Reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de comando e componentes formais da empresa; . dificulta a
evolução do processo de mudança;
• Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a realidade do cargo no aqui e agora.;
• Apresenta custo elevado na manutenção do sistema, em função da constante necessidade de revisão, decorrente das
mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema;
• Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titulações dos
cargos e funções e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado,
pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gestão, mudanças
na estrutura (fusões, aquisições, downsizing) e negociação trabalhista, entre outros aspectos.
Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para
a definição de seus salários.
Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais. Algumas
empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade, por acreditarem que esta é uma das formas mais
adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente, ou de forma acentuada, no
alcance das metas organizacionais.
A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da
empresa, que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Essa nova estratégia privilegia, em primeiro
lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. Na
premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.
A escolha da melhor política compensatória, incluindo plano de remuneração por competência, benefícios e os respectivos
tipos de remuneração variável para cada grupo funcional, depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as
práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos, sendo este um
elemento mais influenciador e do que influenciado. Este elemento através do sistema de remuneração fixa, do tipo plano de
carreira ou remuneração por competência, possui forte relação com os elementos prover, desenvolver e gerenciar
competências. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos, características
pessoais, comportamentos e habilidades, ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas
respectivas faixas salariais, o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo, utilizados pelos
elementos de prover e desenvolver competências, por exemplo.
Remuneração Fixa:
• Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários, facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o
controle centralizado dos salários.
• Além disso, dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em
função do tempo de trabalho.
• Por outro lado, não motiva as pessoas a um desempenho melhor, principalmente quando os salários são iguais e os
desempenhos desiguais.
• A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso.
Remuneração Variável:
A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais, pois permite
lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. Desta forma, serão abordados
introdutoriamente seus principais elementos, conceitos, objetivos e, resumidamente, seus tipos.
A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla, especificando seus principais tipos e peculiaridades. De
forma abrangente, o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO, 1999):
• Salário Base (incluindo adicionais)
• Benefícios
• Salário Variável ou remuneração variável
Neste contexto, a remuneração variável é entendida como “(...) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa
básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER, 1999, p.35).
Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras, a remuneração variável, como componente do composto de
remuneração não é uma idéia recente. Já em 1794, nos Estados Unidos, Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua
industria de vidro, na França em 1812, Napoleão I, baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick
Taylor propunham, no início do século XX, um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER,
1999).
Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais. A
solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios, buscando o
mix ideal de remuneração para cada nível funcional, sendo o salário variável pago de forma pontual, não incorporada ao
salário base (GARRIDO, 1999).
Objetivos do Salário Variável
O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho
da empresa. Num segundo plano, são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO, 1999):
• Ampliar a remuneração total, de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da
remuneração variável;
• Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados;
• Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores;
• Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa.
Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos
das empresas que visem a melhorias de desempenho.
O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios, gerando
um composto de remuneração integrado entre si. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em
Wood Jr (1999) e Flanery (1997), do composto de remuneração na formação da cultura organizacional, através de sua
dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa, cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos,
estratégias e cultura organizacional desejada.
A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais, alinhar as
capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa, aumentar o aprendizado organizacional e superar a
gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo. A remuneração se
baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados.
Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem, ela estimula a aquisição
de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. A diferença
em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas, normalmente restritas, na
remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades.
Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos:
• Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função.
• Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de
conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. O aumento salarial depende da aquisição de
novos conhecimentos, mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas.
Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração
baseado em competências e habilidades, a Dupont e a Copesul. Após 1995, outras empresas passaram a adotar soluções
criativas para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado especialista começa a
desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista.
A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem
definidas, ligadas a processos relativamente estáveis. Além disso, tais atividades são passíveis de mensuração,
observação, identificação, treinamento e certificação. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a
adoção de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e habilitação das
habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento.
Destacam-se, aqui, algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade, como:
• O foco da avaliação não está na função, e sim na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada vez mais
adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento contínuo;
• A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional, integrando de forma
mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa;
• Permite custo variável na folha de pagamento; e
• Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo,
gerando maior flexibilidade.
Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil, nos próximos anos, pois sua tendência será
acompanhar a modernização dos processos industriais, em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela
qualidade nos produtos e serviços.
O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido
no plano de remuneração, pois o gerenciamento, através de práticas de avaliação de competências, avalia o quanto um
indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo, já direcionando o aumento salarial
seguinte, conforme política salarial definida.
Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas
competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências, estabelecendo-se assim uma forte e
sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. A mesma lógica vale para os sistemas de
remuneração variável e benefícios, que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as
competências e performances organizacionais, através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema.
Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais, só que
neste caso, através de símbolos e recompensas não monetários.
Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as
competências individuais desejadas para cada cargo. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças
organizacionais, pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização, pode ser uma
condição básica para avançar em sua carreira, principalmente na posição de liderança.Competências são características
das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva.
Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utilização da remuneração por competências:
• Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
• Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;
• Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa;
• Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade;
• Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional;
• Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
• Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo;
• Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os
aumentos salariais.
Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns
princípios:
• Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois
sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto, tornando-o pouco flexível;
• Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração; a integração entre as áreas possibilita
legitimar e obter o comprometimento de todos;
• Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema;
• Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura garantir que todos compreenderam os
parâmetros do sistema.
O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80, e especialmente
após a década de 90. Com a abertura de mercado, várias empresas do Paraná, principalmente do setor industrial, vêm
adotando esta ferramenta de gestão de pessoas, fazendo, assim, a diferença na atração e retenção de talentos.
Encargos sociais.
• Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou
anualmente, além do salário do empregado.
• Incluem-se aí os depósitos do FGTS, o percentual da empresa devido ao IAPAS, o seguro de fica e o 13° Salário.
• Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. Para cada R$100,00 de salário em empresa privada, são
recolhidos R$102,60, ou seja, o custo total passa para R$202,60.
• Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais, à medida que os salários se tornam mais
altos, os encargos tendem a diminuir.
• As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa.
Benefícios
Planos de incentivo:
• Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de
sua contribuição ao desempenho corporativo.
• Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. O bônus em dinheiro é substituído por
papéis da empresa.
• Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos
colaboradores conforme certos critérios.
• Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados
estabelecidos.
• Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada
colaborador.
• Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os
colaboradores
Operacionalização
O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa, necessariamente, pela definição e
detalhamento da estratégia da empresa. Diante de informação como essas, pode-se “construir um modelo que transforme
necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P.45), gerindo recursos humanos de maneira
competitiva.
O primeiro passo consiste, portanto, na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da
organização. Esse processo considera algumas questões, como o número de competências a serem listadas é a melhor
forma de identificação das competências.
Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999, P.93). É um erro
muito comum a definição de listas enormes de competências, que, com freqüência, confundem competências com traços e
características de personalidade (Parry, 1998 – P.59).
“O processo de identificação das competências, obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa, passa por
três fases” (Kochanski,1998 – P.24): definição das competências essenciais da organização, desdobramento em
competências coletivas por áreas ou grupos e, por fim, detalhamento das competências individuais.
Após levantar as competências organizacionais e individuais, dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do
trabalho, alinhados às competências individuais. Na seqüência, elabora-se o modelo de competência e as respectivas
ferramentas – remuneração, treinamento, recrutamento e seleção, programas de carreira.
Esta nova forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fleury:
• Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas
buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por
exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;
• Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades
organizacionais;
• Remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do
conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem
novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e
remuneração baseada nas competências envolvidas.
“A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa
adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury,2001 P.67).
A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. O primeiro diz respeito
à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Desta forma, a empresa passa a considerar
fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão,
além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto
envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das
estratégias traçadas. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar, com
a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. Finalmente, o terceiro
aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas, isto é, com a análise de indicadores, tais como o
nível educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação
deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando.
Competência da Organização
“Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões, ligadas às
transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry, 2001: P.20), âmbito de atuação da organização
(local, regional, nacional ou global); visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da
organização, ao contrário do que se via no passado, quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da
organização e a ela restrita).
A discussão sobre as competências das empresas, as chamadas competências essenciais, são definidas como um pacote
de habilidades e tecnologias. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido
pelos clientes. As competências essenciais são, um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício
fundamental aos seus clientes.
Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica , competências básicas e essenciais. Verifica-se que as
habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades
humanas – e pelo capital estrutural – isto é, pelas práticas organizacionais, por recursos físicos, pela base tecnológica
instalada, por filosofias e conceitos, por métodos, técnicas, sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe.
Estas habilidades básicas, por sua vez, constituem as competências básicas. A competência básica por sua vez, é formada
por todas capacidades necessárias à existência da organização, mas que não são suficientes para manter a sua posição
competitiva no mercado. Podem variar de empresa para empresa, mas não as diferenciam. Podem até Ter sido
competências essenciais no passado, estas competências básicas, geralmente, não se encontram em grande número
dentro da organização, visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui, a
competência essencial.
As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à
estrutura organizacional, à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas, isto é, à forma
como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural, intelectual, de relacionamento e
ambiental). As competências essenciais, que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das
empresas, dependem das competências tecnológicas, das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas
empresas. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e, consequentemente, o grau de especialização
de uma empresa, vários autores sugerem que seja avaliado, por exemplo, o número de pedidos de patentes realizados pela
empresa. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para
aumentar a sua vantagem competitiva.
17 Avaliação de Desempenho
A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações, é uma preocupação que não deve ser
negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. O que envolve, principalmente, o ato de avaliar o esforço e
realizações das pessoas frente ao seu trabalho, assim como gerenciar todo o processo. Em termos conceituais, a avaliação
do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada, em uma organização, quanto a sua
capacidade para a realização do trabalho, considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI, s/d).
Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos,
apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES, 1989). Tradicionalmente a avaliação de
desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações.
Como forma de guiar suas ações, a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais:
• Possibilitar o alcance das metas organizacionais, e;
• Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL, 1997, p.29).
Por sua vez, os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL, 1997):
• Estimulo aos gerentes e colaboradores para:
Negociar metas dos colaboradores, na busca de mútuos compromissos;
Definirem padrões de desempenho;
Proverem condições necessárias ao desempenho, e;
Desenvolverem melhorias contínuas, através de revisões periódicas de metas, processos e resultados do trabalho e
carreira;
• Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos.
De grande importância na metodologia de Stoffel (1997), a definição de metas entre gerente e colaborador, deve se pautar
pelos seguintes parâmetros:
a) Deve expressar as metas empresariais;
b) Deve limitar-se a competência do colaborador;
c) Ser específica sem ambigüidades;
d) Representar resultados, não atividades ou processos;
e) Ter redação simples, objetiva e direta, e;
f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função,
sendo negociados e apoiados em indicadores adequados.
Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas, a qual vincula-se, e apóia,
os subsistemas de recursos humanos, como recrutamento, planos de carreira, treinamento, etc, trazendo elementos
objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador, a qual torna-se dinâmica e participativa, além de estabelecer
meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL, 1997),
A escola da Administração Científica, de Frederick Taylor, procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização,
retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho,
passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL, 1997). A administração do desempenho, proposta por Stoffel
1997, é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são
definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados
através de indicadores estabelecidos.
O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. E. Deming
e J.M. Juran, o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. Para Stoffel “tanto o TQC quanto a
Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho, tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as
agentes do trabalho” (1997, p.99).
Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996), sendo o
objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa, subsidiando com informações
outros sistemas ou práticas de gestão humana, podendo ser utilizado com os seguintes objetivos, de forma exclusiva ou
combinada:
• Reconhecimento e premiação;
• Aumento de salários;
• Distribuição de bônus/lucro;
• Promoções de carreira;
• Rodízio de pessoas;
• Correções de desempenho, e;
• Planos de educação e treinamento.
Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “.. um meio formal e padronizado destinado a verificar a
performance das pessoas nas empresas” (1996, p. 33). O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997), também
sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de
desempenho. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a
sua correta utilização, a saber: a avaliação é um meio, que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento
humano;
• A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata;
• A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu
comprometimento;
• O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas;
• A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido, com o que foi anteriormente estabelecido;
• A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados;
• A avaliação é efetuada por todas as chefias, de forma hierárquica, partindo do nível mais elevado para a base;
• O processo deve ser inicialmente individual, ou em situações especiais, quando houver homogeneidade, em equipes e
grupos, ainda clientes que avaliem seus fornecedores;
• A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo.
Karina da Rocha Enrique Rocha 115
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
Em algumas das premissas expostas, transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. Esta ênfase não é
gratuita, trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva, precisa
e justa, pois ao contrário da avaliação pessoal, se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados,
reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD, 1996). A figura 6.8 compara os elementos presentes
nas avaliações pessoais e formais.
SUBJETIVIDADE
Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo)
OBJETIVIDADE
Referência consensada + Método = Avaliação formal
Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. Segundo Böhmerwald (1996), elas são compostas por
processos, sendo estes formados por atividades, as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados,
sendo discutidos, visando um consenso, os resultados necessários. Ainda de acordo com o autor, devem ser estabelecidas
da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho, sendo igualmente importante o
estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las.
O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento, o que é
freqüentemente causado por (BÖHMERWALD, 1996):
• Falta de comprometimento da alta administração;
• Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho;
• Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações;
• Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado;
• Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação;
• Falta de participação no processo;
• Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade, potencial e personalidade com resultados;
• Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido;
• Falta de continuidade;
• Dificuldade no estabelecimento de metas.
Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996), existe uma série de tendências na avaliação do
desempenho, tais como (CHIAVENATO, 1997):
• Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes, com
base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais;
• Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações;
• Uso de conjuntos de indicadores, ligados a áreas como finanças, clientes, processos internos e inovação, além de
indicadores relacionados à empresa, ao grupo e ao indivíduo;
• Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH;
• Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados;
• Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal,
tecnológica, metodológica e social;
• Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais que possam ser
medidas e comparadas, buscando redução da subjetividade;
• Ênfase nos resultados, metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento, o que leva a
desburocratização, avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação;
• A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais
recompensas como dinheiro, promoções, apoio da gerência, aceitação grupal, etc.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos, sendo um sistema meio que alimenta outros
sistemas ou processos de gestão humana.
O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe, quando relacionada a objetivos de
remuneração, a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. Quando o
objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional,
fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas .
Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos
indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996), utilizando-se a lógica de que: se for
para fazer uma avaliação subjetiva, que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia
imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996).
Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria
do desempenho. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos
objetivos. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional.
18 Exercícios – Módulo IV
1. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. No
recrutamento externo, são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de
cargos vagos:
I- Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários.
II- Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e
Escolas.
III- Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados.
Assinale:
(A) Apenas a afirmativa I está correta; (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas;
(B) Apenas a afirmativa II está correta; (E) Todas as afirmativas estão corretas.
(C) Apenas a afirmativa III está correta;
2. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R.I.) sugerem que:
I. O remanejamento é uma técnica improvisada de R.I.;
II. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R.I.;
III. Um bem sucedido R.I. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma
análise e caracterização dos grupos funcionais.
Assinale:
(A) Apenas a afirmativa I está correta; (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas;
(B) Apenas a afirmativa II está correta; (E) Todas as afirmativas estão corretas.
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas;
3. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção, são analisados os atributos do
candidato para o preenchimento do cargo, tais como:
I - Educação formal, experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou.
II - Esforço físico, mental, visual e auditivo.
III - Condições de trabalho, periculosidade, insalubridade e riscos físicos.
Assinale:
(A) Somente a afirmativa I está correta; (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas;
(B) Somente a afirmativa II está correta; (E) Todas as afirmativas estão corretas.
(C) Somente a afirmativa III está correta;
4. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno:
(A) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito.
(B) Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores.
(C) Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos.
(D) Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoções (princípio de Peter).
(E) Protecionismo e recolocação (outplacement).
5. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens, entre as quais se
inclui:
(A) Rapidez no processo. (D) Princípio de Peter.
(B) Manutenção da racionalidade no processo. (E) Ausência de nepotismo.
(C) Baixo custo de investimento.
6. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir, que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal.
(I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência, testes de personalidade, grafologia e provas de aptidão.
(II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função, bem como o fator de previsão do critério
de desempenho no trabalho.
(III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal, pois, certamente, isso
resulta em um melhor funcionamento organizacional.
(IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que
pretendem medir.
12. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE - parcial) Acerca da atividade de recursos humanos, julgue os
itens que se seguem.
(I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes
sociais em interação. Entre essas instâncias, incluem-se a macroinstância político-econômica, a instância da
organização do processo de trabalho, a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos.
No que tange às políticas de recursos humanos, elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da
organização, devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capital-
trabalho, que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas.
13. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE - parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho
nas organizações, julgue os seguintes itens.
(I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da
organização; elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar
certas condutas e, simultaneamente, os princípios que as legitimam.
14. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no
âmbito desse processo, assinale a opção correta.
(A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância, pois a adoção do recrutamento
externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando também o
comprometimento.
(B) Como prática tradicional da psicologia, a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. Entre as
técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas, os testes
psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo.
(C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento, porém não de pré-seleção, devido a sua curta
durabilidade.
(D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo, dado que a mesma fornece
informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo.
15. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do
Estado de S. Paulo, Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT, Mercado de Recursos
Humanos – MRH e recrutamento. “Em um ano, cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do
Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São
Paulo para disputar as 11.194 vagas oferecidas pelas empresas. O mais dramático não é o fato de nove
candidatos disputando cada vaga: apenas 1.875 pessoas foram empregadas. Portanto, menos de 2% dos
atendimentos resultou em contratação”. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos:
(A) Na entrevista diretiva; (C) Na avaliação psicológica; (E) No exame médico admissional.
(B) Por erro de recrutamento; (D) Por falta de qualificação;
16. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal, Chiavenato
(1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos, em função do tipo de resolução a ser tomada.
Segundo este autor, o modelo de classificação considera:
(A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato.
(B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que, comparativamente, apresentar os
requisitos exigidos para o cargo.
(C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato, que é comparado com os requisitos
exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos.
(D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes, sendo que cada grupo de candidatos é
comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher, até se
esgotarem as vagas nos grupos.
(E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os
requisitos exigidos para os cargos do grupo, até se esgotarem as vagas no grupo.
17. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH, julgue os seguintes
itens.
(I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados, deixando-se
às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica.
(II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal,
porém mais atraentes do ponto de vista semântico.
(III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias
organizacionais.
(IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas.
(V) A auditoria de RH baseia-se, prioritariamente, no apontamento de mão-de-obra.
25. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período
de estágio probatório do servidor os seguintes fatores, exceto:
(A) Responsabilidade. (C) Urbanidade. (E) Disciplina.
(B) Produtividade. (D) Capacidade de iniciativa.
26. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos, julgue os itens
que se seguem.
(I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos, pode-se destacar a
presença de três abordagens dominantes: a funcionalista, a estratégica e a política. A abordagem funcionalista
está relacionada com técnicas e ferramentas, tais como a seleção, o treinamento e a avaliação de desempenho. A
abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções
tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. A abordagem política diz respeito, entre outras
coisas, aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo; à intermediação desses conflitos;
assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes.
27. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez
mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional, à motivação, ao desempenho e
às suas relações. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini, por exemplo, afirma que a motivação se
transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os
itens subseqüentes.
(I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo, e sugerir mudanças
necessárias de comportamento, quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de
remuneração, a promoções ou demissões. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de
desempenho, tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada.
(II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho, os indicadores tendem a ser sistêmicos, a
avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos,
e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos, auxiliando de
modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado.
28. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com
pessoas que integram a organização. Nesse sentido, o gerente de recursos humanos busca desenvolver
mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo, de forma que ele possa atingir os objetivos
organizacionais. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental
importância para o gerente de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
(I) No que tange à avaliação de desempenho, é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao
realizar uma entrevista de avaliação de desempenho, de modo que uma determinada característica do indivíduo
entrevistado não influencie a avaliação global.
29. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos
humanos construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas específicas. Com relação à
abordagem funcionalista, julgue os itens a seguir.
(I) Avaliação de desempenho, análise de cargos, entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das
estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento.
(II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às
características de uma empresa, os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da
receptividade da organização às mudanças; identificação das necessidades de recursos humanos conforme são
percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa; o prazo da previsão das necessidades de
recursos humanos deve ser deixado em aberto; e institucionalização do processo de planejamento de recursos
humanos.
(III) O principal objetivo da escola behaviorista, quanto ao planejamento de cargos, é salientar que a conveniência de
qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo.
(IV) Na abordagem funcionalista, o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos
humanos, devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação, durante a qual o entrevistador deve
fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais, ouvindo atentamente o
entrevistado, demonstrando interesse por ele, mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da
organização.
(V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura
organizacional. No que tange aos métodos de avaliação de cargos, pode-se dizer que, de acordo com o método
do escalonamento, os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes.
Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo, e obtém-se, no final, pela soma desses valores
numéricos, um valor total.
34. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma
gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários. Sobre a avaliação de desempenho, é INCORRETO
afirmar que:
(A) Em linhas gerais, trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma
tarefa;
(B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de
equipe;
(C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus
desempenhos;
(D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e, para tanto, emprega critérios ligados aos mesmos;
(E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser, preferencialmente, fixados por
supervisores e empregados.
35. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em
empresas, é correto afirmar que:
(A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais, acontecendo o mesmo com
os horistas;
(B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros
auferidos pela empresa;
(C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os
custos de mão-de-obra;
(D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus
cargos;
(E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela
comparação entre os empregados.
36. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela
análise do cargo, a requisição de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptidões,
habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a:
(A) Análise de currículo;
(B) Entrevista de triagem;
(C) Dinâmica de grupo;
(D) Efeito halo;
(E) Ficha profissiográfica.
37. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes, dotadas
de habilidades não somente no campo técnico, mas também no político e comportamental. Por esses motivos,
a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio
capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando a assertividade no resultado do
processo. Com relação à seleção e à classificação por competências, é INCORRETO afirmar que:
(A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos, habilidades e ações que possibilitam ao
indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa, em qualquer momento, sob as mais
variadas situações;
(B) Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências, pessoais e profissionais, que a diferencia
competitivamente, tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. Esse diferencial pode ser entendido como o
perfil de competências de cada um;
(C) Os três fatores (conhecimentos, habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser
compreendidos isoladamente. Hoje, o fator “atitude” é entendido como de grande relevância, sendo um diferencial
competitivo do profissional;
(D) Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos
ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas;
(E) A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da
organização, relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado.
51. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de
avaliação de desempenho.
(A) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração.
(B) Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares.
(C) Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas.
(D) Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas.
(E) Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais.
52. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que
influenciam a remuneração nas organizações.
(A) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação.
(B) Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional.
(C) Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica.
(D) Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional.
(E) Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem.
53. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da
frase a seguir.
___________________ obtém dados e informações no nível do empregado, do ambiente organizacional, do ambiente
externo e do macroambiente, com o objetivo de apoiar a análise, a gestão e a tomada de decisão nas organizações.
(A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus
(B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários
(C) Uma avaliação de cargos
54. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo, mais simples e mais difundido
dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o
desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical estão os fatores de
avaliação e, no eixo horizontal, os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do
método:
(A) Das escalas gráficas. (C) Dos fatores críticos. (E) De avaliação preditiva.
(B) De complexidade ponderado. (D) Dos objetivos.
55. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas
que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método
(A) Misto de avaliação de desempenho. (C) Da demonstração. (E) Das listas de verificação.
(B) Dos incidentes críticos. (D) Da avaliação 360°.
56. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são
(A) Simples e complexos. (D) Objetivos e subjetivos.
(B) Estruturados e desestruturados. (E) Quantitativos e não quantitativos.
(C) Escalonados e pontuados.
57. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o
(A) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos.
(B) Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais.
(C) Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa.
(D) Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial.
(E) Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais.
58. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são:
(A) Observação direta, questionário e entrevista direta.
(B) Observação indireta, incidentes críticos e amostragem.
(C) Estudo de movimentos, pesquisa e coleta de informações gerais.
(D) Observação, entrevista indireta e análise do ambiente físico.
(E) Levantamento de demandas, análise descritiva e testes práticos.
59. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são:
(A) Descrição dos processos, revisão de cargos, eqüidade externa, política de incentivos e pesquisa interna.
(B) Descrição do valor agregado, avaliação das funções, racionalização dos cargos, classes salariais e política de
remuneração.
(C) Descrição de cargos, avaliação de cargos, faixas salariais, política salarial e pesquisa salarial.
(D) Levantamento dos cargos, eqüidade interna, eqüidade externa, amplitude de ação e pesquisa salarial.
(E) Análise de cargos, análise do valor agregado, classes salariais, práticas salariais e política de mérito.
60. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores, que
são:
(A) O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras.
(B) O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração.
(C) A formação escolar do indivíduo e sua experiência.
(D) As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos.
(E) O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência.
61. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados
em
(A) Orais, escritos e de realização. (D) De aptidões, de motivações e de interesses.
(B) De caráter misto, objetivos e subjetivos. (E) Gerais, específicos e práticos.
(C) Expressivos, projetivos e inventários.
62. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador
(A) Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato.
(B) Segue um roteiro previamente estabelecido.
(C) Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa.
(D) Conduz a entrevista de maneira informal.
(E) Presta informações sobre a vaga existente.
63. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho, julgue os seguintes itens.
(I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho.
(II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas, pois são menos vulneráveis a
fatores externos, tais como a economia e o comportamento dos concorrentes.
(III) A idéia central da avaliação 360º, ao permitir ao subordinado avaliar o chefe, é reduzir o uso da avaliação de
desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado.
(IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência
central.
(V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes, de modo a permitir conjugar, em um único
instrumento, aspectos de desenvolvimento profissional, necessidades de treinamento, punição e ações corretivas.
64. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção, julgue os itens a seguir.
(I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal, oferecendo
possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem.
(II) Em uma empresa, a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a
formação de feudos.
(III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser
preenchido.
(IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo
padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante.
(V) Embora possa demandar algum treinamento, o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento
dado por outra empresa.
65. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de
cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa, e optou pelo
método de pesquisa de campo. Isto significa
(A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados,
utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliação do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores
de avaliação.
(B) Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual.
(C) Que o superior irá avaliar o subordinado, com o auxílio de um especialista (staff). Este especialista irá a cada
seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.
(D) Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma
circular.
(E) Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica, para garantir o sucesso da
avaliação.
66. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa, estão sendo revistos os sistemas de
remuneração. Desta forma, a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos
cargos, por meio do método de avaliação por pontos. Isto significa que
(A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em
função do critério escolhido como base de referência.
(B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e
são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do
critério escolhido como base de referência.
(C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa.
(D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes, atribuindo-se valores
numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo, e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.
(E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho.
67. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se, principalmente, por
(A) Ser realizada em ambiente neutro. (D) Apresentar um roteiro previamente definido.
(B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressar-
(C) Controlar o tempo de duração rigidamente. se livremente.
68. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo.
(A) É o conjunto de tarefas, deveres e responsabilidades, exercidas por um indivíduo.
(B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte.
(C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação.
(D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm.
(E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações.
69. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma
organização pode atender a diversos objetivos. Todavia, um dos principais objetivos desse instrumento é
(A) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho.
(B) Estimar o potencial dos empregados para outras funções.
(C) Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
(D) Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas.
(E) Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional.
70. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de
requisitos, quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. São eles:
(A) Mentais; físicos; responsabilidades envolvidas; condições de trabalho.
(B) Formação escolar; responsabilidades envolvidas; saúde; riscos ambientais.
(C) Físicos; experiência anterior; atribuições; ambiente de trabalho.
(D) Mentais; aptidões; atribuições; condições de trabalho.
(E) Instrucionais; saúde; responsabilidades; ambiente de trabalho.
71. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema
que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele
que avalia, um problema comum é o efeito de halo, que trata de
(A) Avaliar um empregado, deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho.
(B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais, ou seja, aquelas que poderão ser requeridas para o
desempenho em outras funções.
(C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas, para não se comprometer ou para não enfrentar
situações constrangedoras.
(D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado, o que dificulta interpretar as demais características com
neutralidade e clareza.
(E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo.
72. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira, pode-se afirmar que
(A) Compreende a indicação, pela empresa, de posições consideradas de grande importância para o sucesso
organizacional, de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial.
(B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização, que permite identificar empregados para ocuparem, no
futuro, posições de maior complexidade e responsabilidade.
(C) Abrange a escolha, pelos empregados, daqueles que deverão ocupar, a médio ou longo prazo, posições de maior
conteúdo ou gerenciais.
(D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo, a partir de uma formação profissional básica, geralmente
identificada com uma “vocação profissional”, e que leva em conta seus objetivos e aspirações.
(E) Envolve a definição das admissões, demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de
tempo.
Karina da Rocha Enrique Rocha 128
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
73. (AFC/2002 – DESENV. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras
contemporâneas, exceto:
(A) Componente variável na remuneração. (D) Certificação e premiação de competências.
(B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. (E) Remuneração indireta como incentivo.
(C) Estabilidade de funções, áreas e órgãos.
74. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho, julgue os seguintes itens.
(I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos
estratégicos da organização.
(II) Antes da realização da avaliação, os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência.
(III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para
se promover uma avaliação mais justa dos avaliados.
(IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho.
(V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam
em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é, em relação àquele definido
na referida lista, pior, compatível ou melhor.
75. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir, que versam acerca de recrutamento e seleção de
pessoal.
(I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência, testes de personalidade, grafologia e provas de aptidão.
(II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função, bem como o fator de previsão do critério
de desempenho no trabalho.
(III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal, pois, certamente, isso
resulta em um melhor funcionamento organizacional.
(IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que
pretendem medir.
76. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho, julgue os seguintes itens.
(I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores.
(II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho.
(III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve, sempre que possível,
ser feito de acordo com a análise do cargo.
(IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para
avaliarem seus subordinados.
(V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela
organização, tais como assiduidade, quantidade de vendas, número de acidentes e atrasos.
77. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo, julgue os itens subseqüentes.
(I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa.
(II) Não fornece elementos para treinamento, desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho.
(III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo.
(IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a
população do cargo.
(V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo.
78. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos
resultados da seleção incluem
(A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções.
(B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover.
(C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de
adaptação ao cargo.
(D) menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo.
QUESTÃO 73
79. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e
descrição, assinale a opção incorreta.
(A) Nos cargos administrativos, a ênfase recai em tarefas, sobre as quais buscará se analisar o fluxo, o ciclo, a
periodicidade e os prazos.
(B) Nos cargos técnicos e especializados, para uma boa descrição, analisa-se o campo de conhecimento, o processo
de trabalho e o objetivo da prestação do serviço.
(C) Nos cargos operacionais, a ênfase recai na produtividade, buscando-se analisar a quantidade e a qualidade, os
tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas.
(D) Nos cargos gerenciais, procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias, políticas,
objetivos, planos de ação, responsabilidades por supervisão e controle.
Karina da Rocha Enrique Rocha 129
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
80. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão, assinale a opção correta.
(A) Planos de carreira, no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo, com base no desenvolvimento
técnico do profissional, hoje em dia, são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital
intelectual.
(B) Geralmente, a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo.
Qualquer iniciativa na área de recursos humanos, no que diz respeito ao plano de sucessão, só prosperará se
tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo.
(C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira, em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e,
sim, o futuro da organização. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico
de recursos humanos.
(D) Com um plano de sucessão, a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de
cada uma. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência, mesmo que
potencial, para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo, respeitando a área de origem
de cada um.
81. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de
julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o
desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. Nesse sentido, para que não ocorram
desmotivação, queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho,
deve-se evitar
(A) Olhar o todo, pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações
positivas em todos os fatores.
(B) Ser complacente, pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados
quanto aos padrões de desempenho.
(C) Retratar fielmente o empregado, pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no
dia-a-dia de cada avaliado.
(D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes, que são mais representativas do comportamento do
empregado ao longo do período de avaliação.
82. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando
seus modelos de gestão e, conseqüentemente, investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo
do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser a busca e preparação
das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a
manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro. O objetivo é alcançar suas metas mediante o
alinhamento entre: a missão, a visão e os valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.
O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a)
(A) Gestão por competência.
(B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos.
(C) Capital intelectual da empresa.
(D) Capital humano da empresa.
83. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar
a insatisfação no trabalho, devendo as organizações, para tal, estabelecer metas e ações específicas relativas
ao processo seletivo. Julgue os itens seguintes, referentes a tais ações.
I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas.
II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa.
III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal.
IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências.
V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade.
Estão certos apenas os itens
(A) I e II. (B) I e III. (C) II e V. (D) III e IV. (E) IV e V.
84. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que, devido a sua
aplicabilidade e importância, deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela
organização. A respeito dessa ação, assinale o opção incorreta.
(A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo, relacionando-o
com outros. Da mesma forma, essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos, habilidades e
capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem.
(B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos, entre eles a observação, a
entrevista, a aplicação de questionários estruturados, a conferência técnica e o diário. Este último consiste em o
ocupante do cargo registrar suas atividades diárias.
(C) A entrevista, embora não seja necessariamente a técnica mais barata, é a mais flexível, permitindo maior
interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados.
(D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. Porém, por ser o retrato de um
cargo em um momento específico, não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações.
85. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas, seleção de pessoal e avaliação de
desempenho, julgue os itens subseqüentes.
(I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o
realizado pelo cientista.
(II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica
individual específica. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico.
(III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do
trabalho, uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução
das atividades do trabalho em foco.
(IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado.
Um critério real pode sofrer contaminação, deficiência e problemas de relevância. A deficiência do critério significa
que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação, isto é, uma representação
incompleta do que se deseja avaliar.
GABARITO – Módulo IV
01. D 23. E 45. A 67. D
02. B 24. C 46. C 68. A
03. D 25. C 47. C 69. C
04. A 26. CERTO 48. E 70. A
05. B 27. C/E 49. D 71. D
06. E/C/E/E 28. CERTO 50. B 72. D
07. E/E/C/C/E 29. C/E/C/E/E 51. D 73. C
08. C 30. B 52. C 74. C/C/E/E/C
09. E 31. C/C/C/E/C/E 53. B 75. E/C/E/E
10. C 32. C/C/C/E/E/C/E 54. B 76. E/C/C/C/C
11. D 33. A 55. B 77. C/E/E/E/C
12. CERTO 34. B 56. E 78. A
13. CERTO 35. C 57. D 79. C
14. D 36. E 58. A 80. B
15. D 37. D 59. C 81. B
16. C 38. D 60. B 82. A
17. E/E/C/E/E 39. B 61. C 83. B
18. A 40. E 62. B 84. D
19. E 41. A 63. C/E/E/C/E 85. E/C/C/C
20. C 42. C 64. C/E/C/E/C
21. E 43. E 65. C
22. A 44. C 66. D
SUMÁRIO Módulo V
Módulo V _____________________________________________________________________________ 133
19 Treinamento e Desenvolvimento.......................................................................................................................... 133
Conceitos ............................................................................................................................................................................... 133
Etapas do Treinamento .......................................................................................................................................................... 134
Evolução Histórica ................................................................................................................................................................. 135
Técnicas Utilizadas ................................................................................................................................................................ 136
Treinamento, gestão do conhecimento e capital intelectual................................................................................................... 137
Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ........................................................................................................ 138
Limitações do treinamento corporativo tradicional ................................................................................................................. 138
Avaliação do Treinamento...................................................................................................................................................... 139
O Sistema de Treinamento .................................................................................................................................................... 140
20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico.................................................................................................. 141
Gestão Estratégica – Introdução............................................................................................................................................ 141
Planejamento Estratégico ...................................................................................................................................................... 142
Identidade Organizacional...................................................................................................................................................... 146
Capital Intelectual................................................................................................................................................................... 149
Balanced Scorecard............................................................................................................................................................... 150
Perspectiva Financeira........................................................................................................................................................... 151
Perspectiva voltada para os clientes ...................................................................................................................................... 151
Perspectiva voltada para os processos internos .................................................................................................................... 151
Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação ........................................................................................................ 152
Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação ......................................................................................... 152
Administração Estratégica de Recursos Humanos ................................................................................................................ 153
Modelo de gestão................................................................................................................................................................... 153
A Gestão Estratégica de Pessoas.......................................................................................................................................... 154
Entrelaçando Sustentabilidade , diversidade e Gestão de Pessoas ...................................................................................... 154
Os Recursos Humanos Estratégicos ..................................................................................................................................... 154
Treinamento, desenvolvimento e educação........................................................................................................................... 155
Formato da Função de Recursos Humanos........................................................................................................................... 155
Exercícios – Módulo V...................................................................................................................................................... 156
GABARITO – Módulo V ......................................................................................................................................................... 163
Módulo V
19 Treinamento e Desenvolvimento
Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos, esta parte trata do subsistema de
Desenvolvimento, o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização, seja no
curto, no médio ou no longo prazos. Nos dois primeiros (curto e médio prazos), usamos a expressão “treinamento e
desenvolvimento de pessoal”, enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. Este último já foi
tratado em capítulo anterior.
Chiavenato, em 1995, afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a capacidade de
aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”.
As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações, ingrediente importante na formação de
equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros, 1999, p.43). Para Ferreira e outros (1999, p.115), além do treinamento
(que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que
pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas).
Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das
pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o
sentimento de competência e auto-valorização despertado. Além disso, o treinamento também influencia o
comprometimento instrumental, estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis”
para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados, maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa
e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA, 1999, e McELROY, 2001). Os efeitos das práticas de
treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões, círculos de qualidade, entre
outras que enfatizam a participação, para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias.
Conceitos
O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e
conceitos. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores, é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a
educação.
Para Chiavenato (1997), a questão é abordada como educação profissional, a qual envolve três etapas interdependentes:
• Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não, com objetivos de longo prazo, que procura dar formação
e preparo para o desempenho de uma profissão;
• Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de
uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização, procurando dotá-la de conhecimentos que
transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais, de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais
complexas ou numerosas;
• Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização, procurando no curto prazo dar-lhe elementos para
que exerça determinado cargo.
Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente
ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes”. Já o
desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor
como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções, para as quais ela não esta habituada,
preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial.
Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que
seus concorrentes, o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização.
Esse conceito de habilidade está ligado a:
• Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas;
• Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo, sendo limitado a uma determinada
quantidade por dia;
• Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado
em um sistema de padronização;
• Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização, criando novas
soluções, produtos e processos, não podendo ser guardado num sistema de padronização, somente pelas pessoas, as
quais o utilizam unicamente de forma voluntária;
Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a
seguir.
Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras
por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o
cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de
uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.
Aplicação ou implementação
A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento
às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado;
cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de
aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do
material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e
transferíveis para o trabalho.
Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às
necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se
comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A
avaliação pode ser feita de diversas formas:
• Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada,
atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc.
• Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de
habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de
atitudes e auto-relatórios).
• Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como:
o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho;
o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando;
o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador;
o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus
superiores.
• Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização.
A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento.
A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se
aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.
Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o
conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para
transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.
• Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de
treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a
domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas
(basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado.
O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente
utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do
“treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de
um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem
treinadas forem altos.
A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução
Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos
utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o
treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas.
No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um
pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática.
Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da
realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir
conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras.
O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o
especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários
(SLEIGHT, 1993).
• Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens
do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por
simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está
sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito
utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se
destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da
simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo
em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica.
• Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos
EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais,
principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais:
1. Preparar o treinando;
2. Apresentar o trabalho passo a passo;
3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e
4. Inspecionar regularmente a atividade.
Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de
“treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido
realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o
trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).
Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a
racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência
das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de
treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados
nessa busca:
9 Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados
determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevem-
se e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias
ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil
psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
9 Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas
sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como
facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a
utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a
um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela
própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
Karina da Rocha Enrique Rocha 135
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
• Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de
treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os
critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer
outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil
em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993).
Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo
sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por
outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em
organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).
• Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi
desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho
eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais;
b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas
inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros.
• Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento
de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande
porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs
multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a
“entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com
realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados
como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT);
instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web
(WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros.
Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em
computador.
• Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como
um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a
ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre
treinando e sistema.
• Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem
são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em
bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o
potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma
customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz.
• Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar
o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes
“reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito
similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o
treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência
organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho
(ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade
organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes
corporações, especialmente nas transnacionais.
Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e
conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos
recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento.
Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete
e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo
(pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete),
cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
Além do apoio dos recursos pedagógicos, a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante.
Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais, dependendo da situação em questão. Dentre
algumas técnicas, podem ser utilizadas:
• Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o instrutor é responsável por
organizar as discussões, levando o grupo a formular algumas conclusões.
• Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real, sob a
supervisão do instrutor, aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e
afetivas.
• Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado
adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A simulação pode ser de
domínio cognitivo, quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de
tomada de decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do
treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade, proteção de equipamentos caros e
sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a
fenômenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; e as de domínio interativo, que envolvem situações
de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como
liderança, supervisão, entrevista.
• Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação
no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos
reais, inventados ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a ser considerados:
o Evitar pensar numa única solução .ideal., pois às vezes não existe solução ideal, apenas aspectos
positivos e negativos de cada solução possível;
o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las.
• Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de aumentar o interesse e a
motivação entre os participantes.
• Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino.
Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a
auto-análise e o aumento da sensibilidade.
• Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os treinandos adotam uma postura mais
passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande
quantidade de informações num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas podem
tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.
Treinamento, gestão do conhecimento e capital intelectual
A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura
como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização.
Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de
uma organização, uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional:
• Amplitude e a profundidade do conhecimento,
• Competência e
• Conhecimento exploratório e explorável, que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o
desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e
processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos.
Capital intelectual
Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional, o treinamento também se torna
uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. Capital intelectual tem
sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. Para a compreensão do conceito, alguns são
apresentados.
• Harrison e Sullivan, 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro.
• Brennan e Connel, 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização.
• Petty e Guthrie, 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital
organizacional (‘estrutural’); e o (2) capital humano.
• Edvinsson e Malone, 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização
A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo
primeiro. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano, este pode ser sumarizado como o
estoque de conhecimento individual de uma organização, sendo representado pelos seus funcionários. De acordo com
Bontis et al. (2000), funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências.
Embora as definições não sejam inteiramente idênticas, existe um crescente consenso na área. Do ponto de vista desta
pesquisa, o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de
programas de capacitação.
Adaptado de CARVALHO, Luiz Carlos Ferreira de. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD.
São Paulo: Makron Books, 1994, p.70.
Avaliação do Treinamento
A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas. É a
avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance
exitoso dos objetivos do treinamento.
Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por
Kirkpatrick em 1959. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento, como
mostrado na tabela abaixo:
Nível Descrição Análise
Avaliação de reação – avalia as Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento.
reações imediatas do treinando, Palestrantes cativantes geram avaliações positivas, as quais não possuem,
Nível 1
especialmente em termos de necessariamente, correlação positiva com a aprendizagem. Realizada em
satisfação com o curso. cerca de 92% dos cursos (WATKINGS, et al., 1998).
Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um
Avaliação da aprendizagem –
programa de treinamento. Conhecer um conteúdo não significa a
Nível 2 avalia se o treinando absorveu o
predisposição a utiliza-lo em suas atividades. Realizada em cerca de 34%
conteúdo do treinamento.
dos cursos (WATKINGS, et al., 1998).
Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al., 1998),
Avaliação da mudança do a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que
Nível 3
comportamento no trabalho. foram ensinados. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al.,
1998).
Avaliação do impacto do Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao
Nível 4 treinamento no desempenho treinamento de pessoal (GOLDWASSER, 2001). Realizada em cerca de 2%
organizacional. dos cursos (WATKINGS et al., 1998).
• A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso, mas elas
não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. Mesmo assim, a avaliação de
nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações.
• A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos
disseminados durante um treinamento. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito), ou
ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento, como a operação de uma máquina, por
exemplo.
• A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade
entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de
trabalho.
• A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações.
Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento:
• A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal;
• O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas;
• O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais;
• O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades, planejamento, execução e avaliação – não considera
O contexto organizacional. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento
adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais;
• Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. Nesta, o treinamento deve
gerar mudanças comportamentais observáveis, medida universal de sucesso de um programa. Essa abordagem não
leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos
previamente “aprendidos” em treinamentos.
Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de
treinamento, com maior foco no desempenho, conforme mostrado na tabela abaixo:
De Para
Aumento do desempenho como a medida primária de
Aprendizagem como um fim em si mesma.
efetividade.
Tecnologias que focam o desempenho como resposta
Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a
estratégica a necessidades igualmente estratégicas
problemas maiores.
relacionadas à produtividade e às pessoas.
Uma visão do treinamento como custo e apoio, suscetível a Treinamento como um recurso competitivo, talvez ainda
cortes no orçamento e downsizing. mais importante durante períodos de recessão.
Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como
Um sistema de aumento integrado de desempenho,
pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos
sistêmico na organização.
sem comunicação entre si.
Um foco nos resultados da educação ou treinamento, como, Um foco nos resultados organizacionais, como, por
por exemplo, aprendizagem. exemplo, aumento na produtividade.
Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que
influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. A transferência vertical refere-se à propagação dos
resultados do treinamento individual, refletida em resultados em níveis superiores de análise, como o grupal e o
organizacional. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento, o qual esta tese pretende
abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal.
O Sistema de Treinamento
Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas, as quais são
resumidamente descritas na figura a seguir.
Resultados
Retroação satisfatórios
Resultados insatisfatórios
Baseado em CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. compacta 4ed. São Paulo: Atlas, 1997, p.512.
Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas, como pequenas variações
ou complementos. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens, mais centralizadas ou
descentralizadas, como mostrado na próxima tabela:
Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa, a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para
a sobrevivência de uma empresa. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma
empresa é otimizado quando (ANSOFF; MCDONNELL, 1993):
• A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente;
• A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia;
• Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente.
A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a
oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da
empresa vai desde a procura por estabilidade, passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade
para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Uma característica que distingue uma empresa criadora
de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. O passado é
reconhecido apenas como algo a não ser repetido.
As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de
mudança e criar novas idéias. Não têm vínculo sentimental com mercados, produtos, clientes. São empreendedores,
jogadores, tolerantes ao fracasso. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso; o criativo inventa novos fatores
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Porém, o planejamento estratégico, por si só, não garante sucesso empresarial. Um plano não implantado é só um plano, ou
ainda, planejamento sem ação é só ilusão. Por si, o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na
empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al., 1981). Kaplan e Norton (2001) citam
pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si, e que 10%
das estratégias formuladas são implantadas com êxito, concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má
execução.
A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais, onde efetivamente as ações são
efetivadas. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico, o sistema de
indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Novos modelos de avaliação de
desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais. Um deles é o EVA (Economic Value Added),
alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica, objetivando a riqueza incremental dos acionistas. Na
década passada, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), qual seja, um quadro
equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias, melhorando sua implantação. Este
sistema pode ser comparado, em termos, ao desdobramento de diretrizes, difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade
Total a partir da década de 80, diferenciando-se na sua estruturação. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003)
fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total.
Também se difundiu, como uma necessidade nos tempos atuais, a lógica do Capital Intelectual, colocando as pessoas e a
tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade.
Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições, entre as quais pode-se destacar o modelo
de Hronec – Desempenho Quantum, o modelo de Sink e Tuttle, a proposta de Rummler e Brache, entre outros.
Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais.
O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade, sendo usado inclusive como
referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão, como o PNQ – Prêmio Nacional para a
Qualidade.
O modelo do BSC, assim como qualquer outro, não deve ser considerado hegemônico, constituindo-se como uma
alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio
empresarial. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho.
Ainda, todas as definições estratégicas, bem como os indicadores de desempenho, são efetivamente compostos nos
processos e atividades operacionais da empresa. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente, por
setores ou departamentos. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta então um
desempenho excelente de uma área ou departamento; o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC, 1994)
e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo
desempenho ruim de outra que participe de determinado processo.
Portanto, a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos
objetivos empresariais. Não se nega a necessidade da estrutura funcional. Entende-se, todavia, que a estrutura deve existir
para garantir o bom funcionamento dos processos, subordinando-se a estes.
Planejamento Estratégico
A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho, norteando os demais
elementos. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas, apoiando o controle estratégico, e os
processos são priorizados pelo seu impacto estratégico, podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que
contribuem na consecução dos objetivos da empresa.
Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica, necessária para
auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo.
A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada, para então se discutir como fazer o
planejamento estratégico, escopo principal deste trabalho. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas, apresenta-se
inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas, baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993):
• Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo, a
programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo, com base numa extrapolação de séries passadas;
• Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da
empresa num exame de alternativas novas;
• Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente.
Compreende PE, planejamento de potencialidades e gestão de mudanças;
• Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de
vida de demanda e tecnologia;
• Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição
competitiva de destaque numa AEN. Bonelli et al. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias,
obtidos a partir do ponto de vista do cliente;
• Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa, responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais
AENs.
Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas
respectivas visões do futuro. No PLP, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento
passado; no PE, não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que este
seja extrapolável (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro, mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações
para alcançá-los. A questão não é saber o que acontecerá amanhã, mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com
as incertezas do amanhã.
A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto.
Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para
atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró-ativo, considerando seu ambiente atual e
futuro.
Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e
recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.
Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido
pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico, descrevendo-o como a arte
gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais
bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial.
A estratégia precisa ser planejada, executada e controlada, o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais
ampla, não somente o planejamento.
Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm
influência externa, ou seja, estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna, fazendo com que as
prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da
empresa. Com recursos escassos, as empresas precisam focar muito bem suas ações.
Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000), a cada três anos, uma organização precisa desafiar o status quo através do
questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio, serviço, canal de distribuição, etc. entraria nisso agora?’’
Como principais vantagens do Planejamento Estratégico, pode-se citar:
• Visão de conjunto - Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e
fornecedores;
• Agiliza e fundamenta decisões - Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante;
• Direção única para todos - Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns;
• Melhor capacidade de adaptação - Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente;
• Otimiza alocação e recursos - Alicerça o orçamento da organização;
• Reforça a motivação;
• Estabelece o contexto para planos funcionais;
• Melhora o controle;
• Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização.
Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de
tecnologia, novos produtos e processos, novas tendências sociais, novas preferências dos consumidores e novas práticas
administrativas, um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica
(RADOSEVICH, 1981).
Estratégia
Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY; PETERSON, 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos
definidos para a empresa; (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa; (iii) Orienta a
alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros; (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da
concorrência intensa e obstinada.
Minzberg et al. (2000) apresentam 5 definições para estratégia:
1. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização, citando
Wright et al. (1992);
2. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo;
Comparando as duas definições, os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão
como olhar para trás, acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos
para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al., 2000, p.18).
3. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados;
4. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas; Comparando as duas
definições, os autores colocam:
[...] como posição, a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o
cliente – bem como para fora – para o mercado. Como perspectiva, olha para dentro – na organização, nas
cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al.,
2000, p.19).
Para os autores, mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo procurando
manter a posição, não é (MINTZBERG et al., 2000, p.19).
5. Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente.
Rhoden (2000), em suas análises, apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas, colocando:
1. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. Muito utilizada na área militar, na teoria de jogos,
na administração, no dicionário (pode, ou não, ser formalizado; geral ou específico). Representa como os líderes tentam
estabelecer a direção para as organizações, para colocá-las em cursos pré-determinados. A estratégia como plano
também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida;
2. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. Neste caso, a
estratégia está focalizada na ação. Também denominada de estratégia realizada;
3. Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente, entre o contexto interno e o
externo. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada
através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada, através de um padrão de comportamento. O conceito de
estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. É essencialmente uma estratégia
descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho.
Encoraja a olhar as organizações no seu contexto, especificamente nos seus ambientes competitivos;
4. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira
enraizada de perceber o mundo. Neste caso, a estratégia está para a organização, assim como a personalidade para o
indivíduo. Ela figura como um conceito, uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas
mentes dos interessados (citando Drucker, 1994). É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização,
através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar, pelo comportamento em
comum. Sob esta nuança, a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um
contexto coletivo;
5. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça, e não a atividade a ser desenvolvida.
Ela induz à competição direta. Praticamente, nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser
plenamente emergentes. A primeira sugere nenhum aprendizado, a outra, que não houve controle (MINTZBERG et al.,
2000). Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos, para ter controle sem interromper o
processo de aprendizado.
Estratégia, segundo Oliveira (1999), é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e
desafios da empresa. Analogamente, Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a
organização alcance seus objetivos.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato, cujas características são: (i) O
processo de formulação não resulta em ações imediatas. Estipula apenas direções gerais; (ii) Deve gerar projetos
estratégicos; (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir; (iv) Baseia-se em
informações agregadas, incompletas e incertas; (v) Exige feedback; (vi) Os objetivos representam os fins, enquanto a
estratégia representa os meios; (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis, em momentos e níveis.
Pensamento estratégico
Para Rhoden (2000), o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. Conforme
o Planejamento tem sido praticado, ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento
estratégico, levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação.
Adicionalmente, Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. Saber é principalmente saber
sobre e muito pouco saber como. O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de
conhecimento. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação, mas de reeducação ... desaprender, não
só aprender.
Administração estratégica
O PE, um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente, foi inventado para combater a
saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na
Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial:
posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de
eventuais surpresas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Compreende o seguinte:
• O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades;
• Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões;
• A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia.
Ansoff et al. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque, e passam a considerar fatores políticos e
comportamentais, que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. Tornou-se necessária a
ampliação do conceito para administração estratégica, que envolve a capacitação estratégica, ou seja, o desenvolvimento
de um novo comportamento na organização, capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente.
Para Certo e Peter (1993), Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização
como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, ou seja, quando se discute Administração Estratégica,
considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente.
Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano
(DAVOUS; DEAS, 1981). É preciso se preocupar com gerentes, processos, estrutura, implantação e controle do
planejamento.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i)
Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica); (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica
futura); (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura); (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de
reação e potencialidade).
A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI; JARNIOU, 1981). Para esses
autores, não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu
próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa, mediante a pesquisa e a implantação de estratégias
inovadoras, ou seja, deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização.
As características desta cultura são (TABATONI; JARNIOU, 1981):
• Consciência da mudança como estado normal;
• Prontidão para ação em condições de risco e incerteza;
• Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar;
• Aceitação de novos métodos administrativos;
• Capacidade de administrar conflitos;
• Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato;
• Consciência dos processos de aprendizagem;
• Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas;
• Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos.
Nota-se nas definições de PE, uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio; já nas definições
de Administração Estratégica, a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. Yoshihara
(1981) reforça isso, colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato
a adaptação estratégica da empresa.
Ou seja, para fins deste trabalho, busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. Dado o escopo desta tese, o
que interessa é a administração estratégica, isto é, o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da
organização.
Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito
e conduta.
Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais,
definindo um guarda-chuva para atuação da organização.
Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma
fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a
percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício
que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03).
A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já
numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do
mercado.
Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela
redefinição de seus negócios.
Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela
estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização
existe.
Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve
desempenhar dentro dele.
A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às
perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001):
• O que? (associado ao negócio);
• Para quem? (mercado, cliente);
• Como? (desafio, diferencial).
Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na
razão de ser da empresa:
• Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente;
• Comunidade – Bem-estar;
• Acionistas – Lucro e valorização do capital;
• Credores – Estabilidade do lucro;
• Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação;
• Administradores – Lucro, poder, reconhecimento;
• Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias.
Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:
• Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum;
• Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
• Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;
• Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização;
• Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes
tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.
Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a
fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo
suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e
organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores,
normalmente inconscientes.
Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no
cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma
esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas
pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização.
Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam
a mudança.
Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o
comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998).
A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros:
• Explicitar a ética e moral da organização;
• Motivar as pessoas à ação;
• Orientar o comportamento;
• Clarificar as responsabilidades sociais;
• Impulsionar para conquistas extraordinárias.
O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o
comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as
suas atividades.
Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem,
Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros.
Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de
conduta” ou “código de ética”.
Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma
estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de
estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância
de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o
respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.
Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio
prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.
Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo.
O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições
(TIFFANY; PETERSON, 1998):
• Como será seu setor;
• Em que mercados você vai competir;
• Que produtos e serviços vai oferecer;
• Que valor vai oferecer aos clientes;
• Que vantagens de longo prazo terá;
• Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.
Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o
cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta
um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja.
Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições
desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por
vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão
pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os
autores chamam de Intenção Estratégica.
Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de
mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer
criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações
estratégicas.
Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e
Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da
empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.
Capital Intelectual
A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a
avaliação que delas fazem os investidores. Em outubro de 1994, a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo
mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON; MALONE, 1998). O marco no desenvolvimento do
modelo do Capital Intelectual, porém, foi dado pela Skandia, uma empresa de seguros e de serviços financeiros na
Escandinávia, que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro.
O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa
estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. A
partir desta estratégia, podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON; MALONE
(1998, p.15). Esses fatores de sucesso, combinados, criaram um modelo para a geração de relatórios, chamado Business
Navigator.
O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil
(EDVINSON; MALONE, 1998), constituindo a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual,
experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART, 1998).
Para Edvinson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. Ou
seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural
Onde:
• Capital Humano: Conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidades dos empregados, cultura e filosofia da
empresa;
• Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas registradas, relacionamento com clientes (capital de clientes). É o
que pode ser negociado.
Ainda, o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional, o qual é dividido em
Capital de Inovação e Capital de Processos. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29.
Foco financeiro
O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. Podendo levar décadas ou horas, todo
Capital Intelectual, caso deva ter um valor, precisa ser convertido em moeda. Uma tecnologia pode levar meses para
ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo, mas, em algum ponto, precisa materializar-se
em receitas para a empresa. Além disso, índices de satisfação dos clientes, a disposição dos empregados, e outros
análogos, necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas, custos fixos menores e lucros maiores.
Foco no cliente
O sucesso cria suas próprias expectativas, forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena
satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios.
A empresa que é punida por operar com margens menores pode, na realidade, estar formando uma base de clientes
leais que manterão a empresa saudável por décadas. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os
parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. Entre os parâmetros,
encontram-se:
• Tipo de cliente;
• Duração do cliente;
• Papel do cliente;
• Suporte ao cliente;
• Sucesso do cliente.
Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros), medindo o sucesso
do relacionamento da empresa com ele.
Foco no processo
Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. As ferramentas mais modernas
podem se constituir em vantagens competitivas.
Foco na renovação e desenvolvimento
Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis, estabelecendo o que a empresa está fazendo no
presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos:
• Clientes;
• Atração no Mercado;
• Produtos e Serviços;
• Parceiros Estratégicos;
• Infra-Estrutura;
• Empregados.
Enfim, trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro, através de treinamento dos funcionários,
desenvolvimento de novos produtos, desistência de mercados decadentes, etc.
Foco humano
Segundo Edvinsson e Malone (1998, p. 113), “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido,
fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo, independentemente do nível de
sofisticação tecnológica”.
Para os autores, o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de
escritório, nos teletrabalhadores, nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos, substituindo as estruturas
organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição.
São as interações entre os quatro focos (clientes, processo, financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o
equilíbrio entre as pessoas e a instituição.
Balanced Scorecard
O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico, desenvolvida na década de
90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento,
o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar
suas perspectivas de gestão. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação.
O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos, possibilitando melhorar
continuamente o desempenho estratégico da corporação. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma:
“O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Contudo, essas medidas apresentam informações
históricas sobre os eventos, que eram adequadas para as empresas da era industrial, para as quais as capacidades de
investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso
organizacional. Essas medidas, no entanto, eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da
informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes, fornecedores,
funcionários, processos, tecnologia e inovação”.
Karina da Rocha Enrique Rocha 150
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e, a partir dessa percepção, sejam desenvolvidas
métricas, coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas:
• Aprendizagem e crescimento
• Processos de negócio
• Clientes
• Finanças
Ainda segundo os criadores da abordagem, o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho”. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato”
passado, tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa, equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas
citadas acima. A partir dessa visão balanceada e integrada, a abordagem fornece insumos para que o planejamento
estratégico seja feito de forma concisa e clara, tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento, aos
processos de negócio, aos clientes e à gestão financeira da organização.
Perspectiva Financeira
O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia
organizacional a esses objetivos, que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as
outras três perspectivas.
Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho
financeiro sustentável no longo prazo. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia, começando com os
objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos
investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas, de forma que a combinação desses aspectos resulte no
desempenho econômico esperado.
Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita, lucro, etc., deve-se levar em conta uma
medida desenvolvida recentemente, conhecida como: Valor Econômico Agregado. Ela expressa a quantia adicionada a
partir dos esforços corporativos, considerando o valor que deveria ter sido gerado, sem risco, pelos donos do capital
investido em cada área.
Com essa abordagem, o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e
relacionada aos processos de negócio integrados, em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas
departamentais. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced
Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental.
Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio
em que a organização pode levar vantagem. O efeito pode ser fenomenal; uma redução de 1% nos custos dos processos,
quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios, pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros.
Modelo de gestão
Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado, é fundamental que princípios gerais,
determinados pela organização, funcionem como elo entre suas políticas, estruturas, processos e práticas operacionais.
Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas, citam-se:
• Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa; e
Gestão de Remuneração
Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado
para as relações entre pessoas e empresas. Do ponto de vista da empresa, a remuneração representa um dos principais
componentes de custo de seus processos e produtos; já do ponto de vista do funcionário, simboliza a forma pela qual a
organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área –
como a remuneração variável por meio de bônus – stock options, por exemplo.
Exercícios – Módulo V
1. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo, acerca de capacitação de recursos
humanos (RH).
(I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado.
(II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação
capacitação-desempenho.
(III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação.
(IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa.
(V) A formação de trainees visa à capacitação e, ao mesmo tempo, à motivação mediante a valorização de posições
técnicas e gerenciais.
2. (PREF.MUNIC.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo
composto por quatro etapas:
(A) Aplicação; avaliação; incorporação e reprogramação.
(B) Identificação dos interesses organizacionais; elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento;
divulgação e aplicação.
(C) Identificação dos interesses organizacionais; busca de parcerias estratégicas; pesquisa de clima organizacional e
elaboração dos planos de treinamento.
(D) Análise das avaliações de desempenho; análise das descrições de cargo; identificação dos interesses dos
colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento.
(E) Diagnóstico; desenho; implementação e avaliação.
3. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta.
(A) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras.
(B) Desenvolvimento, no âmbito da gestão de pessoas, significa a análise do potencial do funcionário com base no
seu desempenho comprovado.
(C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo.
(D) Treinamento, num sentido restrito, significa a preparação do funcionário para a execução de uma função
específica.
(E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos.
4. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para
possibilitar a aprendizagem, constituindo-se de uma seqüência programada de eventos.
Fase de I _____________, responsabilidade do gerente de II _____________. Fase de III _____________ sob
responsabilidade da IV _____________. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob
responsabilidade VII _____________.
Indique a opção que completa corretamente a frase acima.
(A) I-especificação dos cargos, II - linha. III - escolha de métodos instrucionais, IV - área gerencial. V - avaliação de
reação e VI - avaliação de resultados, VII - de instituições de ensino.
(B) I - determinação de necessidades, II - linha. III- planejamento e programação, IV- área de recursos humanos.
V - execução e VI - avaliação, VII - compartilhada entre área de recursos humanos, gerentes de linha e treinandos.
(C) I - determinação de necessidades, II - recursos humanos. III - escolha de métodos instrucionais, IV - área
educacional da empresa. V - avaliação de reação e VI - avaliação de processo, VII - dos gerentes de linha.
(D) I - descrição de cargos. II - de negócios. III - planejamento e programação, IV - área de produção. V - execução e
VI - avaliação, VII - exclusiva da área de recursos humanos.
(E) I - avaliação de desempenho, II - recursos humanos. III - planejamento e programação, IV - área corporativa da
empresa. V - avaliação de reação e VI - avaliação de processo, VII - compartilhada entre área de recursos
humanos, gerentes de linha e treinandos.
5. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento,
Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes, um dos quais é o critério do
nível de desempenho que:
(A) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento, em si.
(B) Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho.
(C) Observa se os comportamentos da pessoa traduzem, ou não, o que lhe foi ensinado no treinamento.
(D) Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento, em termos de
seus conhecimentos e habilidades.
(E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido.
12. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O
desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente,
(A) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização.
(B) Questões de aprendizagem técnica.
(C) O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção.
(D) Questões de aprendizagem operacionais.
(E) Os problemas de desempenho presentes.
13. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de
aprendizagem
(A) A participação, a repetição, a relevância, a transferência e a retroinformação.
(B) O impacto das informações, os efeitos especiais, a focalização e a compatibilização de objetivos.
(C) A focalização, a aprendizagem contínua, a suposição, a projeção e o impacto das informações.
(D) A adequação, a iniciação, a colagem, a identificação e os recursos audiovisuais.
(E) O impacto das informações, a adequação de linguagem, a colagem, a simulação e a focalização.
14. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento, julgue os itens a seguir.
(I) No levantamento de necessidades de treinamento, deve-se focar nas carências atuais da organização, evitando
que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes
e a alocação dos esforços.
(II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento, pois esse é o tempo
necessário para que mudanças de comportamento ocorram.
(III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas, entre outros aspectos, quanto ao tempo, quando se
diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho.
(IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada, entre outros fatores, pela redução da rotatividade de pessoal e
dos níveis de absenteísmo.
(V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças
comportamentais, pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente, no local
que julgar mais propício.
15. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo, escolha a que melhor representa as
principais etapas de um processo de treinamento, na seqüência em que normalmente ocorrem.
(A) Levantamento de necessidades; programação; execução; avaliação.
(B) Pesquisa de campo; planejamento; execução; avaliação; verificação de resultados.
(C) Diagnóstico de necessidades; programação; implementação; avaliação de reação.
(D) Análise de necessidades; planejamento; realização; avaliação de aprendizagem.
(E) Pesquisa organizacional; definição de cursos; implementação; avaliação.
16. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do
funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. Em
geral, busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador, com os
companheiros de trabalho, com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. Tal modalidade
diz respeito a treinamentos
(A) Técnico-operacionais.
(B) De integração.
(C) Comportamentais.
(D) Administrativos.
(E) De comunicação.
17. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento, é incorreto afirmar que
(A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância, e sim técnicas mais adequadas ou menos
adequadas, em função dos objetivos que se pretenda atingir.
(B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações
de treinamento, resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do
programa.
(C) Para garantir bons resultados, é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar
procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura.
(D) A população-alvo e as condições gerais (tempo, material, recursos humanos e financeiros disponíveis, etc.) são
fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento.
(E) Trabalho em equipe, dramatização, experiência individual em laboratório, debates, jogos, são diferentes meios ou
técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento.
Karina da Rocha Enrique Rocha 158
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
18. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. Um
deles é a avaliação de resultados, que se caracteriza por
(A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento, comparativamente ao
resultado que se vinha obtendo antes do mesmo.
(B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo de
treinamento foi realizado.
(C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento, levando-se em conta metas organizacionais,
tais como: aumento da eficiência, otimização da qualidade, redução do absenteísmo, etc.
(D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos, buscando-se identificar mudanças no
perfil cultural individual e, conseqüentemente, na cultura organizacional.
(E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como por exemplo, se
estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento.
19. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas.
(A) Treinamento está relacionado à tarefa.
(B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização.
(C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico.
(D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade
para aprendizado presencial.
(E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas.
20. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de
lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda
para os consumidores dos produtos da fábrica e, como forma de garantir a qualidade dos serviços de
assistência técnica, a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. Tendo em vista essa
situação, julgue os itens seguintes, a respeito da ação de treinamento de pessoal.
(I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada, poder-se-ia aplicar um modelo de papel
ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas, bem como distinguir os
técnicos que necessitam de capacitação.
(II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos, o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento, sem
definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento.
(III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos
eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema.
(IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento, é necessário dar o
treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento.
(V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização, o avaliador poderia comparar a taxa de peças de
reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento, tendo em vista que
esse é um processo de transferência vertical somativa.
21. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas, de planejamento e de
avaliação. Podem existir diversos tipos de treinamento, que variam em função da natureza do conteúdo e dos
objetivos a serem alcançados. Quanto a esses tipos de treinamento, assinale a opção incorreta.
(A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos, uso da criatividade e elaboração de
projetos.
(B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador, dos colegas e dos clientes.
(C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo
específico.
(D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no
trabalho em equipe.
(E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos
especializados.
22. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de
recursos humanos voltada para resultados.
I. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização;
II. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento;
III. Estabelecer o planejamento estratégico da organização;
IV. Ser parceiro estratégico da organização.
(A) apenas I, II e III estão corretos. (D) apenas II e IV estão corretos.
(B) apenas II, III e IV estão corretos. (E) apenas III e IV estão corretos.
(C) apenas I e II estão corretos.
23. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e
assinale a opção correta.
( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e
planejamento da carreira.
( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mão-
de-obra.
( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas, que tem
como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa.
( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e
externo.
(A) V, F, V, F (B) V, V, F, F (C) F, F, V, V (D) F, V, V, F (E) F, V, F, V
24. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH).
(A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática
de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas da organização.
(B) O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob
responsabilidade direta da área de recursos humanos.
(C) Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas, programas e atividades de recursos humanos,
sob uma visão sistêmica, integrada e temporal.
(D) Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa, na tecnologia de modo a
preparar programas específicos de atuação.
(E) O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos, das
competências requeridas e existentes.
25. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão; (II) crenças e valores;
(III) chefia e liderança; (IV) relações interpessoais; e, (V) salários e benefícios referem-se.
(A) à pesquisa salarial. (D) ao clima organizacional.
(B) à gestão por competências. (E) ao desenvolvimento organizacional.
(C) à análise de cargos.
26. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos,
classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas
que se referem ao nível operacional.
( ) grau de identificação do empregado com a organização;
( ) regras de gestão e política salariais;
( ) técnicas de recrutamento, seleção e treinamento;
( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos;
( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização.
Indique a opção correta.
(A) E – E – O – O – E (C) E – E – O – E – O (E) O – E – O – E – O
(B) O – O – E – O – E (D) E – O – E – O – E
27. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica, indique
a opção correta.
(A) Possui foco no cargo, e não na pessoa.
(B) A base do sistema é a avaliação de cargos.
(C) Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis.
(D) Possui a remuneração como fator de custo.
(E) Recompensa o desempenho e os resultados.
28. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização, indique a opção
incorreta.
(A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de
aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações.
(B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da
organização enquanto aprendem seu papel.
(C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de
atividades das quais os novatos irão participar na organização.
(D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os
novatos.
(E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente
motivador de conformidade.
Karina da Rocha Enrique Rocha 160
karinadarocha@ibrapi.com enrique@e-raciociniologico.com.br
IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas
www.ibrapi.com
29. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos
humanos, classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos, (T) para
os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais.
( ) recrutamento
( ) análise de rotatividade
( ) controle de folha de pagamento
( ) planejamento de sucessão
( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta.
(A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (E) E – E – T – T – O
(B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E
30. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento
e do capital intelectual.
(A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas.
(B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis.
(C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da
propriedade intelectual.
(D) Dados, informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão
da realidade.
(E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos,
processos ou gestão.
31. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta.
(A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia
todos os níveis organizacionais.
(B) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a
otimizar as oportunidades.
(C) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização
senso de direção e continuidade a longo prazo.
(D) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos
específicos.
(E) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicação de recursos e cronogramas.
32. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou
Falsas (F) e assinale a opção correta.
( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e
planejamento da carreira.
( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mão-
de-obra.
( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas, que tem
como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa.
( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e
externo.
(A) V, F, V, F (C) F, F, V, V (E) F, V, F, V
(B) V, V, F, F (D) F, V, V, F
33. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas, assinale a
opção correta.
(A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos
organizacionais.
(B) A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses
objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização.
(C) Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos
esforços das pessoas para esse fim.
(D) A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão
organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada.
(E) A Gestão de Pessoas, embora tema estratégico, não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento.
34. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta, em relação à noção de gestão
estratégica.
(A) A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica.
(B) A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder.
(C) O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização.
(D) O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano.
(E) O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos.
35. (AFC/2002 – DESENV. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão
estratégica.
(A) Uns planejam, outros implementam; quem planeja não implementa, quem implementa não planeja.
(B) Os momentos prospectivos, normativo, de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos.
(C) O planejamento está baseado no plano.
(D) A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado.
(E) As estratégias tendem a reproduzir o status quo.
36. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta.
No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende
(A) O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.
(B) As realizações da pessoa em determinado contexto.
(C) A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional.
(D) O valor social agregado ao produto ou serviço da organização.
(E) A experiência profissional acumulada na organização.
37. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores
como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. Com relação a essa frase é correto
afirmar que:
(A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos
funcionários e a direção da organização.
(B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento
de cargos.
(C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização.
(D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao
cliente.
(E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados
organizacionais.
38. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências, dois aspectos são considerados relevantes
antes mesmo que atribuições sejam alocadas. São eles:
(A) Insatisfação e motivação.
(B) Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos.
(C) Distorções perceptivas e fantasias inconscientes.
(D) Motivação no trabalho e distorções perceptivas.
(E) O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho.
39. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de
decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. Gestão, em síntese, é pôr em
prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial, ou seja, operacionalmente as
estratégias devem direcionar a gestão das organizações. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas
tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica, devem-se compor as estratégias de gestão
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários.
(B) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários ou planejamento
de carreira.
(C) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, planejamento de carreira e avaliação de
desempenho.
(D) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários e treinamento e
desenvolvimento.
(E) Planejamento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, administração de cargos e salários, planejamento
de carreira, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
40. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração
que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. Contudo, há uma
competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo, mas sim uma competência
relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. A competência essencial é:
(A) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar.
(B) A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional.
(C) Como a própria palavra diz, essencial, ou seja, algo que está na essência, na origem das funções organizacionais.
(D) Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer.
(E) Uma competência centrada no estamento superior e indelegável.
41. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da
administração estratégica de recursos humanos.
(A) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo.
(B) Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.
(C) Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização.
(D) Considera todas as pessoas da empresa.
(E) Enfatiza a escolha e a tomada de decisão.
42. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes
em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que
originarão produtos inovadores. Desta forma, em seus programas de Gestão de Competências, ele incentiva o
desenvolvimento de
(A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa.
(B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência
da empresa.
(C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais.
(D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área.
(E) Programas de formação e treinamento gerenciais, concebidos como um conjunto de eventos independentes das
atividades profissionais.
43. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências.
(A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo.
(B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas.
(C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.
(D) Atitudes são sempre circunstanciais e, portanto, não podem ser modeladas.
(E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção.
GABARITO – Módulo V
01. E/C/C/E/C 12. A 23. A 34. E
02. E 13. A 24. B 35. D
03. D 14. E/E/C/C/E 25. D 36. C
04. B 15. A 26. E 37. E
05. B 16. B 27. D 38. B
06. D 17. D 28. D 39. E
07. D 18. C 29. B 40. D
08. A 19. A 30. B 41. B
09. C 20. C/E/E/E/C 31. C 42. B
10. B 21. A 32. A 43. C
11. C 22. D 33. C