METODE FOLOSITE ÎN TRAINING

 SCURTE ACTIVITĂŢI DE GRUP

Atunci când se lucrează cu un grup de studiu, deşi prezentarea de lucruri noi este
importantă, adevărata învăţare apare în momentul angajării participanţilor în diverse
activităţi – producerea de interacţiuni între ei, rezolvarea de probleme, exersarea
aptitudinilor vizate în cadrul sesiunilor anterioare de training. Este dificil să comunici
noi cunoştinţe şi să asiguri asimilarea de noi aptitudini de către participanţi, care să fie
ulterior folosite în activitatea lor curentă.
Acţiunile practice introduse în cursul trainingului sunt desemnate prin concepte
precum jocuri, exerciţii, activităţi. Dintre acestea, cel mai adecvat este, probabil, acela
de activităţi.

Caracteristicile activităţilor de acest tip:

• Furnizează vehicule pentru învăţare, participanţii făcând lucruri
care să îi ajute efectiv să extragă anumite învăţăminte;
• Experienţa poate fi construită pe situaţii din viaţa reală sau pe
cazuri create artificial, ca modele de studiu;
• Activităţile potrivite trebuie selectate în funcţie de situaţia
vizată, de grupul de participanţi, de mediu, de numărul de persoane implicate,
de timpul disponibil;
• Participanţii, în plen au pe subgrupuri, pot să-şi joace propriile
roluri sau să recurgă la jocuri de rol prestabilite;
• Detaliile situaţiei de studiu sunt rezumate şi puse la dispoziţia
participanţilor pentru a-şi construi rolul adecvat;
• Activităţile pot fi monitorizate în diverse feluri;
• În general, participanţilor le face plăcere să fie implicaţi în
acest tip de activităţi, ceea ce creşte gradul de atractivitate al trainingului;
• Pot fi utilizate ca activităţi de învăţare, introduceri în subiect,
„spărgătoare ale gheţii” sau stimulenţi în sesiunea de training.

Dezavantaje
Acestea sunt vizibile mai ales în cazul unui trainer mai puţin experimentat, dat fiind
faptul că abandonarea poziţiei normale de putere şi implicarea alături de participanţii
la training în activităţi comune le diminuează potenţialul de control. Acest fapt poate
fi perceput drept deconcertant, chiar generator de teamă, pentru un trainer tânăr, a
cărui experienţă anterioară s-a limitat la prezentarea unor materiale scrise. În orice
caz, dacă vă implicaţi în activităţi de învăţare de acest tip, veţi vedea că participanţii
nu doar că învaţă mai repede ci şi cu plăcere.
Între dezavantaje se numără:
• Există riscul ca în cazul în care sunt incluse prea multe
asemenea activităţi în programul de training, acesta să fie perceput drept un
show;
 • Nu toţi participanţii pot ori sunt dispuşi să înveţe din asemenea
activităţi;
• Unii dintre participanţi consideră aceste activităţi drept „jocuri
caraghioase”.

Scopurile activităţilor scurte:

• introducere în cadrul sesiunii de training;
• „spărgătoare de gheaţă”;
• energizarea discuţiilor / revitalizarea sesiunii de training.

Activităţi cu rol de introducere

Orice curs de training, oricât de scurt, trebuie să aibă o anumită formulă introductivă,
o activitate care să iniţieze cursul.
Acestea includ:
• tradiţionala prezentare a participanţilor, în cadrul căreia fiecare
spune câteva lucruri despre sine, fie liber fie în baza unui model prestabilit;
• „ruleta rusă”, în care trainerul nominalizează, în mod aleator,
câte un participant care să se prezinte în mod succint;
• perechile de interviu, în cadrul cărora participanţii află unul de
la celălalt câteva elemente de prezentare şi apoi îşi prezintă grupului
partenerul de interviu;
• prezentările progresive în grupuri mici, a căror componenţă se
schimbă până când toţi participanţii au făcut cunoştinţă unii cu ceilalţi;
• hărţi de identitate, în care participanţii la curs desenează figuri
ilustrative pentru viaţa şi activitatea lor profesională, pe care le utilizează
pentru a se prezenta grupului;
• roţi de identitate, ale căror segmente trebuie completate cu
anumite elemente de caracterizare de către / pentru fiecare participant.
Cea mai la îndemână variantă este aceea tradiţională, dar nu trebuie uitat faptul că este
şi cea mai puţin agreată dintre toate tipurile de introducere prezentate. Deşi pare cel
mai simplu de făcut, introducerea trebuie planificată cu grijă. Din punctul de vedere al
trainerului, este benefic pentru curs ca:
- participanţii să facă repede cunoştinţă între ei;
- participanţii să interacţioneze unii cu ceilalţi;
- oportunităţile unor contribuţii directe ale participanţilor să apară cât mai
repede.
Cu toate acestea, este posibil ca participanţii să nu aprecieze nici un fel de
introducere, pentru că aşteaptă „să înceapă odată cursul”. Aceasta este mai probabil să
se întâmple în cazul unui curs scurt, de aceea este important ca modul de realizare a
introducerii şi durata să fie adecvate. Fiecare dintre formulele de introducere
„consumă” timp, deşi valoarea lor nu trebuie judecată exclusiv în funcţie de acest
factor.
Timpul acordat activităţilor introductive depinde de:
- tipul de informaţii ce vor face obiectul prezentărilor - doar numele sau şi
date personale mai detaliate, atitudinea faţă de anumite probleme de ordin
general ş.a.;
- durata efectivă a întregului curs.
Există literalmente sute de tipuri de activităţi introductive: unele sunt prezentate în
pachetele de programe de resurse umane, altele în format electronic (pe CD ori
Internet), gratuite ori nu, precum şi în metodologia de lucru a diferitelor departamente
de resurse umane din instituţii şi firme private. Sunt atât de multe încât, dacă ştii unde
să cauţi, nu vei avea niciodată nevoie să inventezi tu însuţi una nouă.

Activităţi cu rol „de spargere a gheţii”

Sunt activităţi strâns legate de cele introductive (deseori sunt „mixate” la un loc), fiind
uneori catalogate ca aparţinând acestui gen. De regulă sunt scurte (câteva minute) dar
se pot prelungi; pot fi amuzante ori de tipul jocurilor în grupul de prieteni.
Rolul acestor activităţi este de a valorifica deschiderile create prin activităţile
introductive în vederea creşterii disponibilităţii participanţilor de a se implica în
activităţile de curs şi interelaţiona unii cu alţii. Introducerile au iniţiat procesul
schimbului de informaţii generale între participanţi, iar aceste activităţi vin să
dezvolte şi să consolideze respectivul proces.
Există două mari tipuri de activităţi „de spargere a gheţii”: cu scopul de a stimula
schimburile de idei între participanţi, respectiv – mai simplu – de a-i face pe
participanţi să se simtă mai bine împreună.
Această a doua categorie poate lua aproape orice formă – de la rezolvarea de
probleme prestabilite la activităţi destinate creşterii încrederii între participanţi.
Sesiunile de întrebări de tip de cunoştinţe generale, enciclopedice, derulate în
subgrupuri pot lua o formă cu totul informală şi pot oferi o imagine destul de corectă a
nivelului de cunoştinţe al fiecărui participant.

Activităţi de stimulare a discuţiilor

Sunt, în general, activităţi simple, scurte şi cu un scop clar – de obieci fără legătură cu
obiectivul cursului de training. Pot fi introduse oricând în cadrul cursului, atunci când
activitatea „lâncezeşte”.
La fel ca şi trainingul în general, modalităţile de energizare/stimulare a discuţiilor
trebuie planificate cât mai exact posibil. Este întotdeauna util să aveţi câteva
asemenea proceduri pregătite pentru momentele de „moleşeală” în dezbatere.
Între situaţiile când este necesar să recurgeţi la asemenea trucuri se numără:
- imediat după pauza de prânz, când membrii grupului se reunesc având pe
faţă acea expresie specifică siestei. În aceste momente, obţineţi mult mai
mult cu o activitate de „energizare” decât cu o nouă sesiune de training;
- după prezentarea unui modul de curs amplu şi/sau complex, atunci când
grupul este în mod evident preocupat de asimilarea informaţiilor abia
prezentate şi s-ar impune un moment de pauză;
- la începutul unei alte zile de training ale unui curs de durată mai mare – în
aceste situaţii, participanţii aşteaptă cu nerăbdare orice formă de pauză şi
vor aprecia o asemenea activitate;
- după o activitate ce a presupus un consum apreciabil de energie fizică ori
mentală;
- atunci când se trece la un subiect diferit de discuţie şi este necesară o
detaşare de discuţiile anterioare.
Multe din activităţile de energizare a discuţiilor îşi au originea în jocurile copiilor,
respectiv cele de petrecere, ori în exerciţiile fizice.
Şi pentru aceste tipuri de activităţi se aplică regulile menţionate anterior: utilizaţi-le la
momentul şi în modul adecvat, având grijă să nu abuzaţi de asemenea trucuri – pot
avea un efect negativ asupra eficienţei cursului.
 Alte activităţi de training
Dacă până acum am abordat activităţi ceva mai simple, destinate să faciliteze
participarea cursanţilor la activităţile derulate în cadrul trainingului, cele ce vor fi
descrise în continuare au un caracter mai elaborat, necesită un timp mai îndelungat dar
oferă rezultate semnificative în ceea ce priveşte eficienţa procesului de învăţare.
Vor fi prezentate următoarele tipuri de activităţi de training:
• Activităţi de învăţare în cadrul grupului
• Jocul de rol, inclusiv televiziunea cu circuit închis
• Studiile de caz şi simulările
• Activităţile in-tray sau in-basket
• Action mazes
• Brainstormingul
• Training-ul asistat de computer
• Învăţarea prin acţiune.

 ACTIVITĂŢI DE ÎNVĂŢARE ÎN CADRUL GRUPULUI

O activitate de învăţare urmăreşte:
• Evaluarea aptitudinilor/abilităţilor participanţilor, prin
observare directă ori monitorizarea modului de îndeplinire a unei
sarcini. Poate fi realizată la începutul cursului, la jumătatea sau la
finele acestuia (pentru a măsura aptitudinile/abilităţile iniţiale,
modul în care asimilează cele prezentate, respectiv nivelul atins
după parcurgerea cursului de training);
• Prezentarea – înaintea activităţilor de curs propriu-zise –
a unor puncte de vedere asupra temelor ce urmează a fi dezbătute,
pentru a permite participanţilor să-şi evalueze nivelul cunoştinţelor
şi abilităţilor deţinute;
• Consolidarea – prin activităţi practice – cunoştinţelor şi
abilităţilor dobândite până la acel moment, în cadrul sesiunii de
training.
Apare, astfel, evident, că există mai multe modalităţi de învăţare în cadrul unei sesiuni
de training. Între acestea se numără:
- prezentarea de ansamblu a cursului şi subiectelor ce urmează a fi abordate;
- un scurt briefing asupra subiectului ce urmează a fi abordat, însoţit de
stabilirea obiectivelor învăţări;
- o activitate corelată cu sesiunea de training, având ca scop evaluarea
cunoştinţelor şi abilităţilor cursanţilor pe acea temă;
- prezentarea, de către trainer, a unor materiale cu caracter de noutate,
susţinute cu elemente audio sau video, completată cu încurajarea
 participanţilor să discute despre chestiunile prezentate, inclusiv prin întrebări
de sprijin;
- derularea de activităţi scurte, în diferite momente ale sesiunii de training, în
vederea fixării unor cunoştinţe ori clarificării unor subiecte (spre exemplu,
prin metoda grupurilor stup);
- o activitate practică (desprinsă din experienţă ori generată artificial, ca
scenariu de exerciţiu) care să asigure consolidarea cunoştinţelor prin
exersarea, de către participanţi, a celor învăţate până la momentul respectiv.

Forme de activitate
Pot fi utilizate exemple complet artificiale, fără legătură cu aspectele de natură
practică prezentate la curs ori chiar cu activitatea profesională a participanţilor. Un
exemplu clasic în acest sens este exerciţiul conceput de NASA, referitor la
organizarea activităţii în cazul în care grupul de participanţi ar fi avut o aselenizare
forţată. Obiectivul exerciţiului este acela de a testa capacitatea organizatorică şi de
ierarhizare a priorităţilor într-o asemenea situaţie.
Acest tip de activitate nu are o relevanţă directă pentru cultura organizaţională
sau mediul de muncă, dar oferă lecţii utile pentru identificarea de soluţii la probleme
cu caracter de noutate regăsibile în activitatea curentă. Totodată, sunt dezvoltate o
serie de abilităţi absolut necesare, între care:
- abilităţi analitice
- rezolvarea de probleme
- de team building
- de comportare individuală
- de identificare a judecăţilor de valoare şi atitudinilor de viaţă
- de planificare
- de luare a deciziilor
- de comportare în cadrul grupului
- de comunicare ş.a.
Exemplul folosit poate fi o situaţie reală de viaţă sau o problemă ce a fost deja
rezolvată (caz în care reacţia grupului poate fi comparată cu modul în care s-a acţionat
în realitate), respectiv o problemă căreia nu i-a fost, încă, găsită o soluţie. Un model
intermediar ar putea fi o problemă realistă dar care nu a apărut deocamdată în
activitatea profesională a participanţilor. Oricare dintre aceste probleme pot fi supuse
dezbaterii în cadrul grupului şi raportate permanent la elementele asimilate deja în
urma cursului de training.

Planificarea şi design-ul
Principalul motiv pentru utilizarea acestui tip de activităţi constă în faptul că ele sunt
construite în raport de obiectivele cursului de training, nu reprezintă doar interludii
amuzante. O astfel de activitate este rareori folosită ca modul independent de predare
a unor cunoştinţe ci, mai degrabă, ca element de sprijin în cadrul unor activităţi de
training mai formalizate – susţinute, de asemenea, prin prezentări audio, video sau pe
computer. Multe dintre activităţile de învăţare despre care am discutat sunt
consumatoare de timp, prin urmare este necesar să fie planificate cu atenţie.

Alegerea momentului
Numai câteva dintre activităţile de învăţare în cadrul grupului care dau într-adevăr
rezultate necesită mai puţin de 45 minute – majoritatea depăşesc, însă, această limită.
În mod normal, introducerea realizată de trainer durează circa 10 minute, activitatea
propriu-zisă minimum 20, iar discutarea rezultatelor aproximativ 30 (în funcţie de
metoda aleasă şi dimensiunile grupului de participanţi). Unul dintre aspectele neglijate
cel mai frecvent când se face planificarea timpului este alocarea unui anumit interval
pentru deplasarea participanţilor în camerele destinate discuţiilor pe subgrupuri şi,
respectiv, revenirii în formula reunită. În consecinţă, o activitate de învăţare în cadrul
grupului necesită, în mod obişnuit, circa 70 minute, adică o parte semnificativă din
ziua de training.

Alcătuirea subgrupurilor
Recurgerea la activităţi de învăţare în cadrul grupului presupune de obicei alcătuirea
de subgrupuri. Componenţa acestora poate fi aleatoare ori în baza unui anumit
criteriu. Dacă sunt organizate mai multe activităţi în cadrul aceluiaşi curs, este necesar
rotirea membrilor subgrupurilor, după un algoritm ce trebuie să fie prestabilit.
Acest aspect nu este atât de simplu pe cât pare. Între cele mai frecvente comentarii
provenite de la participanţii la asemenea activităţi pot fi menţionate următoarele:
• De ce a trebuit să schimbăm componenenţa subgrupurilor? Mă înţelegeam
atât de bine cu membrii celuilalt subgrup.
• De ce trebuie să fim de fiecare dată în acelaşi subgrup? Nu-mi plac deloc
ceilalţi participanţi din acest subgrup şi aş vrea să lucrez cu alţii.
• Mi-ar fi plăcut să fiu împreună cu cei de la mine din firmă astfel încât să
exploatăm avantajele ce ţin de cultura organizaţională comună.
• Aş fi vrut să fiu în subgrup cu oameni proveniţi din altă organizaţie decât a
mea. Sunt convins că aş fi avut de învăţat noi moduri de lucru de la ei.
Există câteva motive pentru care componenţa subgrupurilor trebuie alternată în timpul
activităţilor de grup. Astfel, este posibil ca unii participanţi să nu reuşească să
coopereze eficient în cadrul unui anumit subgrup, deşi până atunci avuseseră o
participare exemplară la activităţile cursului. Pe de altă parte, este posibil ca
obiectivele învăţării să vizeze asimilarea unui anumit comportament, caz în care ar
putea fi utilă menţinerea componenţei subgrupului.
Dacă procesul învăţării are în vedere asimilarea unei tehnici noi, care este abordată
diferit în cadrul organizaţiilor din care provin participanţii, este normal ca aceştia să
fie grupaţi în funcţie de apartenenţa la aceeaşi cultură organizaţională şi, dacă este
necesar, subgrupurile să fie păstrate pe durata mai multor exerciţii.
În cazul unor activităţi mai complexe, pentru atingerea obiectivelor învăţării este
nevoie ca fiecare participant să-şi asume un rol. De aceea, este util să fie aplicat un
sistem prestabilit de rotaţie în cadrul grupului, care să asigure exersarea de către
fiecare participant a tehnicilor ce trebuie asimilate.
Uneori nu este necesară alcătuirea subgrupurilor după un criteriu prestabilit, ci se
poate recurge la algoritmi aleatorii: fiecare al treilea participant în funcţie de locul
ocupat pe scaun, în ordine alfabetică etc.
În cazul în care alcătuirea subgrupurilor nu are relevanţă pentru rezultatele activităţii
ce urmează a fi derulate, una dintre cele mai eficiente modalităţi de soluţionare a
acestei probleme este ca participanţii să decidă:
- componenţa subgrupurilor iniţiale;
- dacă formulele iniţiale ale subgrupurilor trebuie menţinute ori se realizează
rotaţii între membri;
- ce fel de subgrup consideră că le-ar fi mai util (cu consultarea/acordul
trainerului).
Resurse
Orice activitate de învăţare în cadrul grupului presupune:
• scurte prezentări scrise ale activităţii ce urmează a fi desfăşurată (cu
excepţia celor suficient de simple pentru a putea fi descrise verbal);
• scurte prezentări scrise destinate observatorilor;
• camere/spaţii separate destinate discuţiilor pe subgrupuri;
• materiale de studiu specifice fiecărei activităţi;
• materiale de birotică – hârtie, instrumente de scris, markere, flipchart-uri
ş.a. (în mod frecvent, materialele alocate nu ajung întrucât trainerii utilizează mai
multă hârtie decât ar fi necesar în mod normal ori rătăcesc markerele etc.).
Fiecare activitate presupune anumite resurse, ce trebuie planificate în avans,
eventual în cadrul unui dosar separat care să includă:
• numărul de prezentări scrise necesare (de regulă, una sau două
mai multe decât numărul participanţilor);
• numărul de prezentări necesare pentru observatori (implicit,
numărul de observatori);
• o listă a metodelor ce vor fi utilizate, dublată de explicaţiile ce
vor trebui oferite verbal pentru participanţi;
• o listă a necesarului total de resurse de alte tipuri;
• o listă a elementelor ce ar trebui să fie asimilate de participanţi,
ce trebuie reluate în cadrul discuţiilor de la finalul activităţii respective,
indiferent de metoda utilizată.

Pregătiri finale
După ce deciziile referitoare la aspectele abordate anterior au fost luate, este
momentul pentru pregătirile finale:
1. asiguraţi-vă că ştiţi tot ceea ce trebuie să ştiţi despre activitatea ce urmează
– modul de organizare, etapizarea, metodele pe care le veţi folosi, modul de derulare a
discuţiilor de final
2. dacă activitatea respectivă are caracter de noutate pentru Dvs, testaţi-vă
înainte cu ajutorul unui grup de colegi sau prieteni
3. elaboraţi prezentările, foile de observaţie şi celelalte materiale necesare
4. verificaţi dacă aveţi la dispoziţie toate resursele necesare pentru respectiva
activitate
5. dacă activitatea presupune şi acţiuni de natură fizică, asiguraţi-vă că
participanţii se pot implica în asemenea activităţi
6. dacă se impune, gândiţi-vă cum ar trebui alcătuite subgrupurile
7. verificaţi dacă este suficient spaţiu pentru derularea activităţilor programate
(respectiv mai multe camere disponibile în cadrul utilizării de subgrupuri)
8. luaţi în calcul orice alţi factori ce ţin de siguranţa participanţilor
9. revedeţi modul cum aţi programat activitatea (ţineţi seama de faptul că un
trainer experimentat este mai rapid decât unul începător)
10. pregătiţi-vă introducerea pe care urmează să o susţineţi la debutul
activităţii
11. selectaţi strategia şi metodele de observaţie
12. stabiliţi ce rol veţi juca în cadrul activităţii (nivelul de implicare)
13. stabiliţi metodele de evaluare a activităţii derulate şi de recepţie a reacţiilor
de feed-back.
Foile de prezentare/instrucţiunile
Multe dintre activităţile de învăţare în cadrul grupului sunt prea complexe pentru a
putea fi prezentate verbal. În acest caz, este nevoie de realizarea unor prezentări
scrise, care să conţină şi instrucţiuni referitoare la sarcinile ce revin participanţilor,
respectiv trainerului.
Pregătirea unor prezentări scrise eficiente nu este o treabă simplă. Dacă sunt prea
lungi şi complexe, vor fi greu de înţeles; dacă sunt prea scurte, s-ar putea să fie
insuficiente pentru a asigura o bună înţelegere a scenariului şi metodelor ce trebuie
aplicate. Cea mai bună variantă ar fi una de mijloc deşi – indiferent de calitatea
prezentării – participanţii care nu reuşesc să îndeplinească sarcinile ce le revin dau
cel mai adesea vina pe faptul că respectivele instrucţiuni au fost neclare.

 JOCUL DE ROL
Este una dintre cele mai utilizate metode de training, întrucât oferă posibilitatea ca
participantul să exerseze în condiţii cât se poate de apropiate de o situaţie reală,
abilităţile pe care le-a dobândit în cadrul cursului. Poate fi folosit pentru o gamă largă
de tehnici – consiliere, asistenţă, disciplinare, motivare, selecţie, comunicare,
negociere ş.a. sunt, de regulă, asociate asimilării tehnicilor de interviu – unul dintre
participanţi joacă rolul intervievatorului, celălalt al intervievatului. Jocul de rol poate,
de asemenea, fi folosit pentru activităţi în cadrul grupului, studii de caz sau simulări.
Marele avantaj al jocului de rol este că participantul exersează tehnicile învăţate în
condiţii apropiate de cele din calitate şi – lucru extrem de important – obţine reacţiile
de feed-back care lipsesc de cele mai multe ori în situaţiile reale, deşi ele sunt
esenţiale pentru evaluarea succesului tehnicii aplicate. Pe de altă parte. Mediul
cursului este unul de siguranţă, care permite participantului să experimenteze tehnici
şi abordări ce nu ar fi recomandabile în interviuri reale.
Scenariile jocului de rol pot fi dezvoltate din situaţii reale survenite în activitatea
organizaţiilor din care provin participanţii sau chiar cazuri despre care aceştia au
cunoştinţă ori în care au fost implicaţi direct. Această din urmă situaţie este cu atât
mai utilă cu cât oferă participantului ocazia de „a repeta” interviul după ce a asimilat
noi tehnici şi, astfel, de a evita greşelile iniţiale. O variantă interesantă este aceea de a-
l pune pe cel care a fost intervievator în situaţia reală să joace rolul intervievatului,
pentru a vedea şi cealaltă faţă a monedei.

Variaţii pe marginea jocului de rol standard

Există câteva variaţiuni pe tema jocului de rol:
• Inversarea rolurilor – în care cel care, în situaţia reală a fost intervievator,
este acum intervievat. Astfel va vedea cum a fost el însuşi perceput în postura de
intervievator.
• Dublarea – în cazul în care participantul care intervievează nu reuşeşte, la
un momemnt dat, să-şi joace în mod coerent rolul, trainerul ori un alt participant se
plasează în spatele lui şi continuă interviul până în momentul în care participantul
desemnat iniţial este în măsură să reia activitatea. Dacă trainerul este cel care asigură
sprijinul, este absolut necesar ca participanţii să nu perceapă asta drept o intervenţie a
expertului, altfel riscă să devină indiferenţi, mizând pe faptul că la nevoie vor fi
ajutaţi.
• Scaunul gol – participantul stă pe un scaun, în faţa unui alt scaun gol, şi
descrie problema aleasă propunând şi posibile soluţii. Apoi trece pe celălalt scaun şi
încearcă să joace şi rolul interlocutorului absent, prezentând viziunea acestuia asupra
respectivei probleme, asigurând – practic – un veritabil dialog cu el însuşi.

Trainerul trebuie, de asemenea, să decidă dacă jocul de rol se va desfăşura pe

subgrupuri ori în faţa grupului reunit (precum în trainingul specializat în dezvoltarea
abilităţilor de prezentare). Prima variantă asigură o bună valorificare a timpului
disponibil, mai multe jocuri de rol derulându-se în paralel, în vreme ce cea de-a doua
– deşi mai mare consumatoare de timp – oferă o paletă mai largă de feed back, în
condiţiile în care induce un stres suplimentar participantului ce îşi joacă rolul în faţa
unui public atent.

Recapitulare şi feedback
Un aspect foarte important al jocului de rol este reprezentat de recapitulare şi analiza
feed back-ului. Acestui segment trebuie să i se atribuie, încă din faza de planificare,
un timp semnificativ, deseori discuţiile şi analizele depăşind cu mult durata efectivă a
jocului de rol. Recapitularea şi analiza modului de derulare a jocului de rol poate fi
făcută de cei doi participanţi direct implicaţi şi observator, în formula grupului reunit
urmând a fi realizată o prezentare în rezumat.
În ceea ce priveşte activitatea observatorului – deosebit de importantă în cazul jocului
de rol (ca, de altfel, şi în alte tipuri de activităţi) – există mai multe formule:
• doi participanţi susţin jocul de rol în faţa întregului grup, care,
alături de trainer, îndeplineşte funcţia de observator şi, după caz, furnizor de
feed back;
• grupul este divizat în perechi ce îşi asumă rolurile şi notează
modul de derulare a procesului, fără alţi observatori; feed back-ul se realizează
prin comunicare între perechi, recapitularea fiind realizată în formula reunită;
• grupul este divizat în subgrupuri de câte trei, unul dintre aceştia
îndeplinind funcţia de observator şi eventual, furnizor de feed back; în formula
reunită se prezintă un scurt rezumat al modului de derulare a jocului de rol în
fiecare subgrup;
• oricare dintre formulele de mai sus, cu utilizarea de mijloace de
înregistrare audio/video, eventual şi cu un observator.
Formula de recapitulare cea mai eficientă şi puţin consumatoare de timp este aceea în
care discuţiile sunt organizate imediat după jocul de rol, cu participarea
observatorului. Discuţiile pot fi organizate în trei (participanţii şi observatorul), cu
trainerul mergând de la un subgrup la altul ori în formula reunită.
Utilizarea de mijloace de înregistrare audio-video, deşi de dorit, impune alocaţii
suplimentare de timp şi complică procesul în cazul în care mai multe sesiuni de joc de
rol se derulează simultan.

 STUDIUL DE CAZ
Studiile de caz (şi simulările) pot furniza un ajutor important în procesul de învăţare,
ca activităţi independente sau – mai frecvent – drept parte componentă a unor module
de curs. În această ultimă situaţie, studiul de caz – o situaţie reală sau doar u exemplu
construit în mod artificial – oferă participanţilor ocazia de a-şi testa aptitudinile
asimilate în cadrul modului de curs finalizat. Ele pot fi foarte asemănătoare
activităţilor de rezolvare de probleme în grup, în care participanţilor li se pun la
dispoziţie o serie de informaţii şi trebuie să rezolve o problemă.
Un studiu de caz serios trebuie să ofere informaţii cât mai complete despre trecutul
organizaţiei implicate, respectiv situaţia problematică abordată, precum şi datele
necesare pentru rezolvarea respectivei probleme (şi chiar unele fără relevanţă directă
pentru găsirea soluţiei). Cu cât datele sunt mai realiste, cu atât mai bun va fi studiul
iar omisiunile şi erorile vor fi mai puţin probabile.
Datele puse la dispoziţia participanţilor trebuie să conţină şi problema de rezolvat.
Dacă este necesar, noi date le vor fi oferite pe parcurs. Grupul trebuie să ajungă la o
concluzie şi să formuleze posibile soluţii. Acestea trebuie prezentate şi discutate cu:
- trainerul ;
- alte grupuri de participanţi care au analizat studiul în acelaşi timp;
- un expert în materie;
- un manager care cunoaşte în detaliu respectivul caz (dacă este
vorba de o situaţie reală).
Studiile de caz complexe sunt foarte utile mai ales la finalul unei sesiuni de training,
întrucât oferă posibilitatea testării aproape tuturor cunoştinţelor/abilităţilor asimilate
în cadrul respectivului curs. Este însă posibil ca desfăşurarea sa necesite un timp
apreciabil şi chiar mai mult timp să fie necesar pentru recapitulare şi analiza feed
back-ului.

Planificarea şi elaborarea studiului de caz

Pentru un studiu de caz, planificarea trebuie să aibă în vedere:
• alegerea unei situaţii reale ori construcţia unei probleme
artificiale;
• cât de extinsă va fi abordarea – o problemă organizaţională cu
caracter general, o problemă managerială sectorială, o situaţie ce implică
valorile personale ş.a.;
• resursele necesare – o prezentare scrisă, un videoclip, o
prezentare computerizată;
• dacă vor fi folosiţi observatori şi în ce măsură;
• rolul pe care trainerul îl va juca în cadrul activităţii;
• formatul recapitulării.
Ar putea fi, de asemenea, necesare rapoarte, scheme de organizare a companiei, fişe
ale posturilor, eventual modificate pentru a servi mai bine obiectivelor trainingului.
Trainerii ce utilizează asemenea studii de caz vor descoperi că este necesar un timp
apreciabil pentru elaborarea unui scenariu de calitate, dar dacă l-au realizat corect de
la bun început, va putea fi folosit cu succes cu foarte mici modificări ulterioare.

Planificarea timpului
Studiile de caz pot fi relativ simple şi pot presupune doar un interval rezonabil de timp
(deşi rareori mai redus decât alte activităţi structurate) ori mai complexe şi, în
consecinţă, mari consumatoare de timp. În această a doua situaţie, dacă activitatea
presupusă este foarte complexă, ea poate fi divizată în mai multe etape, unele dedicate
evaluării progreselor înregistrate. Spre exemplu, în cazul divizării în trei etape, prima
ar putea include colectarea şi analizarea datelor, a doua rezolvarea problemei, iar cea
de-a treia luarea deciziei şi implementarea acesteia.
Timpul necesar va fi aproape sigur mai lung decât în cazul unei activităţi formalizate
(structurate). Atingerea obiectivelor unor activităţi scurte, formalizate este relativ
simplă şi nu necesită mult timp. Când este vorba despre studii de caz, date fiind
caracterul lor complex şi timpul lung necesar, este posibil ca şi răspunsurile
participanţilor să fie la fel de complexe. Trebuie, de aceea, să vă clarificaţi de la bun
început obiectivele urmărite, să anticipaţi şi evaluaţi toate posibilele variante avansate
de participanţi şi să vă lămuriţi care dintre acestea sunt cele mai avantajoase din
perspectiva obiectivelor cursului. Aceasta nu înseamnă că trebuie să respingeţi ideile
participanţilor ci doar că s-ar putea să fie nevoie să le sugeraţi să reevalueze situaţia şi
să încerce să găsească şi alte posibilităţi.
S-ar putea să fie nevoie ca alcătuirea subgrupurilor (dacă le veţi utiliza) să se realizeze
după un algoritm mai subtil decât în cazul activităţilor structurate. Întrucât
informaţiile utilizate într-un studiu de caz sunt mult mai diverse şi complexe, ar fi util
dacă în fiecare subgrup ar fi inclus şi un participant care să cunoască deja situaţia
abordată. În cazul în care acest lucru nu este posibil, este necesară alcătuirea
subgrupurilor într-o manieră echilibrată, pe baza evaluării atitudinilor şi
comportamentelor participanţilor până în acel moment.

 SIMULĂRILE

Simulările sunt, de obicei, extensii ale studiilor de caz şi presupun asumarea unor
roluri foarte similare celor din viaţa reală, utilizarea computerelor, completarea de
rapoarte şi derularea unor reuniuni destinate soluţionării problemelor şi luării de
decizii. Fiecărui participant i se atribuie (sau îşi alege) un rol precum cele de director
executiv, director financiar, director de marketing ş.a. Grupului i se dă un anumit
termen pentru rezolvarea unor probleme sau este pus în situaţia de a face profit pe
baza unei sume puse la dispoziţie la debutul simulării. Există multe variante de
scenariu, iar intervalele de timp alocate pot fi foarte diferite. Este, în consecinţă
necesară planificarea în avans, simularea putând fi un modul independent în cadrul
cursului.
Activitatea de planificare a unei simulări este foarte laborioasă: o atenţie deosebită
trebuie acordată elaborării scenariului (ori modificării descrierii unei situaţii reale).
Este posibil să fiţi nevoit să faceţi o vizită acolo unde a fost semnalată problema,
pentru a surprinde la faţa locului o serie de detalii importante din perspectiva
obiectivelor exerciţiului (modul de derulare a interviurilor, modul de redactare şi
analizare a rapoartelor, incidente critice survenite ş.a.). Aceste informaţii trebuie apoi
incluse în scenariul simulării, sub formă de prezentări scrise, rapoarte, minute, date
computerizate etc., astfel încât toate elementele necesare pentru o activitate eficientă
sunt disponibile pentru participanţi.
Activităţile preparative trebuie să includă printarea sau înregistrarea datelor referitoare
la situaţia analizată, iar dacă sunt utilizaţi observatori, acestora trebuie să li se asigure
instrumentele de care au nevoie. De asemenea, multe simulări presupun utlizarea mai
multor încăperi şi o gamă variată de echipamente – hârtie, instrumente de scris,
computere ş.a.
Ca şi în cazul altor activităţi cu caracter complex, o testare a scenariului este utilă, nu
atât pentru a sesiza eventualel probleme, cât - mai ales - pentru a evalua timpul
necesar. La final, este necesară o recapitulare şi, respectiv, analiza feed back-ului.
Având în vedere complexitatea presupusă, este de aşteptat ca o asemenea activitate să
dureze o jumătate de zi sau chiar o zi întreagă – de aceea este utilă alocarea unui
interval de timp corespunzător în cadrul programului de training.
  ACTIVITĂŢILE IN-TRAY (în tavă) ŞI IN-BASKET (în
coş)

Este o formă de studiu de caz ce abordează sarcinile tipice pentru o zi obişnuită de

muncă. Poate include – rapoarte, memorii, note, cereri de informaţii, cereri de
interviu, invitaţii, scrisori ş.a.m.d. Scopul activităţii este ca participanţii să sorteze
aceşti itemi în funcţie de criteriile învăţate şi, acolo unde este necesar, să treacă la
acţiune. Timpul acordat este scurt – aşa cum ar fi şi în viaţa reală – ceea ce constituie
un factor de stres suplimentar pentru participanţi.

Conţinutul documentelor menţionate vizează subiecte incluse în programul de

training. Spre exemplu, dacă programul are în vedere dezvoltarea abilităţilor de
negociere, cele mai multe solicitări vor viza asemenea probleme.
Activitatea se poate desfăşura cu sau fără observatori – cel mai adesea fără, în
condiţiile în care este, practic, o formă de exerciţiu individual ale cărui rezultate pot fi
uşor evaluate. Se poate derula în mod individual, în cadrul subgrupurilor ori în
formula reunită.
La fel ca în cazul celor mai multe activităţi de curs, timpul necesar variază în funcţie
de numărul participanţilor şi complexitatea problemei abordate, dar este dezirabil ca
ea să fie planificată astfel încât să implice minimum de timp posibil.

Obiective
Activitatea se centrează asupra unui număr de documente ce au legătură directă cu
obiectivele exerciţiului. Între acestea – deşi nu neapărat proprii acestui gen de
activitate – se numără:
• învăţarea şi exersarea citirii rapide şi înţelegerea unei largi
game de formule de comunicare în scris;
• analiza eficientă a documentului citit;
• identificarea unor caracteristici ale documentului precum:
- urgent;
- important;
- urgent dar nu important;
- important dar nu urgent;
- nici urgent nici important;
• selectarea itemului care trebuie abordat şi modul de soluţionare a cererii;
• alegerea celei mai bune formule de transpunere în practică a deciziei luate
(scrierea unui memoriu, telefonul, o vizită personală);
• păstrarea unei evidenţe în ceea ce priveşte acţiunile derulate.
Colecţia de documente de tipul celor generatoare sarcini, altele decât cele destinate
unor situaţii prestabilite din cadrul programului de training, ar putea include:
• rapoarte complexe destinate eşalonului de management superior sau
reuniunilor consiliului director;
• cereri de resurse dificil de soluţionat;
• solicitări de luare a unor decizii urgente;
• invitaţii – la întâlniri, reuniuni sociale, convorbiri ş.a.;
• scrisori;
• chestionare;
• cereri de informaţii (simple sau complexe);
• simple memo-uri interne (de la şefi, egali sau subalterni).
Pentru a introduce u element de stres suplimentar – specific, de altfel, situaţiilor reale
– se va preciza că deciziile solicitate în documentele primite trebuie luate într-un
interval de timp delimitat foarte strict, întrucât managerul:
• pleacă pentru o săptămână pentru a participa la o reuniune
importantă;
• va pleca în concediu pentru două săptămâni, pe o insulă unde
nu poate fi contactat;
• va fi internat în spital pentru o operaţie, urmând ca vreme de
două săptămâni să nu poată fi contactat.

Procedura de organizare a unei asemenea activităţi trebuie să aibă în vedere

următoarele coordonate:
1. faceţi o scurtă prezentare, indicând succint metodele ce vor fi utilizate şi
obiectivele exerciţiului;
2. divizaţi grupul în subgrupuri, dacă este necesar;
3. puneţi la dispoziţia fiecărui participant un set de documente de tipul celor
menţionate;
4. instruiţi observatorii (dacă veţi folosi observatori);
5. stabiliţi termenul limită pentru finalizarea activităţii;
6. organizaţi activitatea pe trei dimensiuni:
- fiecare individ îşi realizează sarcinile atribuite;
- grupul se reuneşte şi discută, respectiv decide asupra modului de
îndeplinire a sarcinilor trasate;
- grupul îndeplineşte în mod unitar sarcinile primite;
7. faceţi o recapitulare a activităţii desfăşurate

 LABIRINTUL
Într-o asemenea activitate, fiecărui participant i se pune la dispoziţie o descriere a unei
probleme de natură tehnică, personală ori interpersonală şi i se cere să ia o decizie în
baza informaţiilor ce i-au fost oferite până în acel moment, în funcţie de decizia luată
urmând să i se ofere informaţii suplimentare - şi tot aşa până la obţinerea rezultatului
final.
Fiecare participant poate să se mişte în ritmul lui – obiectivul este să se deplaseze prin
labirintul de posibilităţi, către soluţia problemei, făcând un număr cât mai mic de
mutări (decizii). Un individ care înţelege principiile şi mecanismele generale ale
problemei pe care trebuie să o rezolve va ajunge la soluţie mai rapid, luând de cele
mai multe ori deciziile corecte de-a lungul exerciţiului. Un participant inabil va lua o
serie de decizii incorecte şi va urma un traseu sinuos, chiar repetitiv, către soluţia
căutată (dacă va reuşi să o găsească).
Obiectivul exerciţiului este ca participanţii să asimileze metodele şi atitudinile corecte
în raport cu greşelile pe care le fac. Activitatea trebuie să se finalizeze printr-o
recapitulare care să analizeze deciziile corecte sau greşite luate şi motivaţia care a stat
la baza acestora.
Principalele dezavantaje ale acestei metode:
 • unii dintre participanţi, genul „şmecher”, ar fi putut asimila mecanic, din
experienţe sau lecturi anterioare, modalităţile optime de răspuns, deşi nu înţeleg exact
raţiunea respectivelor decizii;
• activitatea presupune o cantitate mare de hârtie – câte un set pentru fiecare
stadiu, respectiv participant.
Computerul a diminuat, în mare măsură, cel de-al doilea dezavantaj, date fiind
programe specializate ce pot susţine un asemenea exerciţiu, dar duce problema la un
alt nivel – e nevoie de un număr de computere egal cu numărul participanţilor, legate
într-o reţea în care trainerul să aibă atribuţii de coordonator.

 BRAINSTORMING-UL

Este o tehnică bazată pe creativitate folosită atât în training, cît şi în activitatea

profesională. Poate fi utilizată în timpul sesiunii de curs, activităţilor, discuţiilor,
studiilor de caz – ori de câte ori este nevoie de apariţia unor idei noi. Principiul
fundamental este acela că participanţii trebuie să gândească liber, fără nici un fel de
constrângeri, şi să formuleze idei în legătură cu subiectul dat, chiar dacă au mai fost
folosite şi sunt depăşite sau par complet nefolositoare, inaplicabile ori de-a dreptul
stupide. Unele dintre ele doar par aşa, o atentă reevaluare putând oferi surprize extrem
de utile în soluţionarea unor probleme remanente. Dacă nu credeţi, gândiţi-vă că ideea
tipografiei i-a venit lui Gutenberg după ce a studiat storcătorul de struguri folosit în
vinificaţie.
Procesul înglobează ideea creativităţii libere: trainerul comunică tema, solicită opinii,
nu permite întreruperi ori formularea de critici sau explicaţii, încurajarea lansării de
noi opinii şi idei, realizarea de rezumate periodice, injectarea de noi detalii pe măsură
ce discuţia avansează. O persoană special desemnată trebuie să noteze toate
sugestiile, indiferent cât de ridicole sau nefolositoare ar putea părea şi să-l ajute pe
trainer să realizeze evaluările de etapă, respectiv cea finală. Participanţii sunt
încurajaţi să vină cu cât mai multe idei, opinii şi propuneri fără a le descrie în detaliu
şi fără a se angaja în discuţii contradictorii pe marginea ideilor formulate. Scopul
acestor reguli – îndeosebi a celor vizând interzicerea criticilor ori întreruperilor – este
de a permite tuturor participanţilor să gândească liber, nu să se limiteze la a se înscrie
pe o anumită direcţie.
La finalul brainstorming-ului (după un interval prestabilit de timp sau atunci când nu
mai sunt formulate idei noi), ideile formulate sunt analizate şi grupate în următoarele
categorii:
• idei utilizate anterior, respectiv sugestii frmulate şi respinse.
Circumstanţele pot să se fi schimbat între timp, iar ideile care în alt context
păreau stupide s-ar putea dovedi acum folositoare;
• idei atractive, cu potenţial de utilizabilitate, mai ales dacă sunt
complet noi (deşi nu extraordinare);
• idei neobişnuite, care ar putea funcţiona – cine ştie?
• Idei în mod evident utile, respinse întrucât la momentul
respectiv era evident că nu pot funcţiona.
Analiza trebuie să asigure selectarea celor mai bune soluţii, lista acestora
urmând a fi pusă la dispoziţia celui care a formulat problema.
În cadrul programului de training, brainstormingul este organizat - de regulă –
în cadrul unor subgrupuri. Ideile fiecărui subgrup sunt luate în calcul în cadrul
grupului reunit, rezultând o listă completă. Ulterior, grupul este din nou divizat în
subgrupuri, care analizează lista completă, identifică ideile fezabile, o decizie finală
asupra acestora urmând a fi luată în plenul grupului reunit.

 ÎNVĂŢAREA PRIN ACŢIUNE

Această metodă se plasează la jumătatea distanţei între activităţile formale de curs şi
cele de autoeducare, întrucât, deşi se desfăşoară în grup, cea mai mare parte a
acţiunilor sunt direcţionate către sine şi se bazează pe autoevaluare. În acest tip de
activităţi, trainerii sunt prezenţi ca moderatori ori facilitatori ai comunicării.
Grupul se reuneşte în mod regulat – câteodată cu, alteori în absenţa trainerului – şi
discută probleme reale întâmpinate de către membrii săi. Soluţionarea acestora oferă,
implicit, cunoştinţe şi abilităţi similare cu cele obţinute într-un proces de învăţare
formală. Unele dintre cunoştinţele şi abilităţile ce trebuie asimilate pot face obiectul
învăţării prin training intern între membrii grupului.
Există mai multe variante ale învăţării prin acţiune, mergând de la cele în care grupul
identifică şi soluţionează o problemă comună, la cele în care grupul alege să rezolve o
anumită problemă a unuia dintre membrii săi şi, respectiv, la situaţia în care membrii
grupului îşi rezolvă în mod individual problemele, folosind grupul ca reper ori
furnizor de sprijin.
Reuniunile au loc în conformitate cu un calendar prestabilit. Valoarea lor rezidă în
oportunitatea de a veni în contact cu alte idei, interpretări şi viziuni asupra unei
probleme. Dacă intenţionează să dezvolte un anumit instrumentar metodologic,
membrii grupului pot juca rolul de subiect de test pentru diverse chestionare ori alte
formule.
Cel mai mare pericol ce paşte un asemenea grup este ca soluţionarea problemelor să
devină unicul lor obiectiv. Grupul trebuie, de asemenea, să funcţioneze ca fundament
pentru dezvoltarea continuă a membrilor săi, prin asimilarea de noi cunoştinţe şi
abilităţi în cadrul activităţilor derulate în comun.

Grupurile de sprijin
Învăţarea prin acţiune nu se poate realiza fără aportul grupurilor de sprijin. Acestea
sunt grupuri semi-formalizate, alcătuite din voluntari care au interese apropiate şi sunt
dispuşi să-şi împărtăşească experienţa, abilităţile şi cunoştinţelor. În mod frecvent,
întâlnirile între aceştia au loc în cadrul pauzei de prânz, în afara cantinei sau
restaurantului. Participanţii pot proveni dintr-un anumit sector al organizaţiei sau pot
alcătui un grup eterogen, cu indivizi proveniţi din zone diferite ale companiei. O dată
lansate, reuniunile pot fi atât de frecvente sau formalizate pe cât decid membrii
grupului. Dacă membrii doresc, conţinutul discuţiilor se poate extinde dincolo de aria
lor de responsabilitate profesională şi poate include subiecte generale de viaţă. Unele
grupuri, conştientizând beneficiile existenţei unui anumit grad de control, pot decide
să aleagă un preşedinte de grup, deseori pe bază de rotaţie, iar trainerul poate participa
în calitate de facilitator.