CASO

METALÚRGICA SANTA RITA S.A.

Alberto Olivera, gerente de Recursos Humanos de la Metalúrgica Santa Rita

S.A. (Mesarisa), efectivamente realizo grandes avances en su empresa.
Acababa de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos
los puestos de la compañía y los había separado en tres categorías: personal
por horas (no calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto
de la fabrica como de la oficina central y las filiales) y personal de supervisión y
jefes (supervisores de departamento, jefes de sector y gerentes de
departamento).

Toda la atención de la empresa estaba dirigido hacia las actividades de su

departamento y Alberto llego a la conclusión de que había llegado el
momento de instituir otro sistema más: la evaluación del desempeño. Alberto
era metódico, pero tenía muchas ideas en la cabeza, y no lograba
coordinarlas ni ordenarlas adecuadamente para presentarlas y discutirlas en la
Dirección General. Pensaba que debía solicitar una junta con todos los
directores para presentar un plan completo. De este modo, debía pensar en
todos los detalles, pues sería muy desagradable encontrarse ante una
pregunta que no pudiese responder adecuadamente.

Alberto pensaba que el sistema de evaluación del desempeño enfocado en el

personal por horas debía emplear el método de escalas graficas. Aún no
había definido los factores de la evaluación, pero estos se referirían a las
características del trabajo y a las personales. Cuando mucho serían diez
factores con cinco de calificaciones (A= malo, B= tolerable, C= regular, D=
bueno, E= optimo.) También tendría que preparar un cuestionario y un
esquema de los métodos y los procedimientos que se adoptarían para que el
sistema marchara sobre ruedas.

El sistema de evaluación del desempeño para el personal por mes emplearía

el mismo método de escalas gráficas, pero incluiría factores de evaluación
adecuados para su tipo de trabajo y la cultura de la organización. Cuando
mucho diez factores, también con cinco calificaciones, pero relacionados con
las características del trabajo, las características personales y su proyección
hacia el futuro.

El método de evaluación del desempeño elegido para el personal de

supervisión y los jefes debía ser más dinámico y profundo. Por esto, Alberto
pensaba en el método de investigación de campo, que podría ser
coordinado por el jefe del sector de capacitación. Paulo Rezende, que era un
elemento verdaderamente indicado para este desafío. Otra alternativa podía
ser la administración por objetivos.
Alberto también pensaba que la responsabilidad de la evaluación debe ser
competencia de cada jefe, pero que sería fácil llegar al consenso en cuanto a
la implantación de la evaluación en la empresa si se formara una comisión, la
cual no se encargaría de hacer la evaluación, sino de planear e instituir el
sistema. Sin embargo, la interrogante que constantemente se hacía era
¿Cómo plasmar todas esas ideas y detalles en el papel para poder
presentarlos a la dirección?