Relaciones Laborales y Comportamiento Humano

ÍNDICE
UNIDAD I
La Ingeniería Industrial Y El Comportamiento Humano«««..3
UNIDAD II
Teorías Del Comportamiento Humano«««««««««««..18
UNIDAD III
Orientaciones De La Organización Humana««««««««.38
UNIDAD IV
Herramientas Básicas Para La Solución De Problemas«««.63
UNIDAD V
Desarrollo De Las Relaciones Laborales««««««««««..84
UNIDAD VI
La Función De Las Relaciones Laborales En La Empresa««96
UNIDAD VII
Ley Federal Del Trabajo, Contrato Colectivo, Sindicatos««.119
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UNIDAD I: ´LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y EL COMPORTAMIENTO
HUMANOµ
Objetivo:
El alumno analizará el papel que tiene la Ingeniería Industrial en el diseño de

sistemas productivos u operativos, y la importancia que tiene el desarrollo de
grupos de trabajo participativos en la solución de problemas.
Relaciones interdisciplinarias de la Ingeniería Industrial:
La Ingeniería Industrial por tener amplias aplicaciones en el sector de bienes y

servicios, llámese privado o público, tiende a relacionarse con personas de diferentes
disciplinas como pueden ser, según el área de trabajo:
Producción de bienes:
1.c Ingenieros de diferentes ámbitos, llámese mecánico, eléctrico, económico,

entre otros.
2.c Contadores.
3.c Planificadores.
4.c Administradores.
5.c Etc.
Producción de servicios:
1.c Todas las áreas.
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Enfoque sistemático:
El enfoque sistémico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad

desde una perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las
relaciones entre los componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa
más por el todo que por las partes. El enfoque sistémico no concibe la posibilidad
de explicar un elemento si no es precisamente en su relación con el todo.
Metodológicamente, por tanto el enfoque sistémico es lo opuesto al individualismo
metodológico, aunque esto no implique necesariamente que estén en
contradicción.
El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de metodología

general, engranada a una función de planeación y diseño. El análisis de sistema se
basa en la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y conocimientos de
diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y diseñar sistemas
complejos y voluminosos que realizan funciones específicas.
Características del Enfoque de Sistemas:
2.c Interdisciplinario
3.c Cualitativo y Cuantitativo a la vez
4.c Organizado
5.c Creativo
6.c Teórico
7.c Empírico
8.c Pragmático
El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal

razón es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos
continuamente y, quizás, redefinirlos a medida que se avanza en el diseño.
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Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:
Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes

planteando una visión Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudará a analizar y
desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender
con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples
causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente
integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad
de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los
procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y
procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y
desarrollo sostenibles y en términos viables en un tiempo determinado.
La Ingeniería Industrial ante la problemática organizacional

contemporánea:
En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su organización

facilite la reflexión global y la comunicación interna (dialogo sistemático y
participativo) sobre los grandes problemas e intereses que la afectan. Los diferentes
órganos de la empresa (direcciones, divisiones, departamentos, servicios, secciones,
etc.) se integran en grandes grupos de actividades que se llaman funciones. Las más
corrientes son:
Administración/dirección.
Personal/social.
Producción/técnica.
Comercial/ventas
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Financiera/contable.
Abastecimiento /aprovisionamiento.
Investigación/innovación.
La comunicación interna no debe ser analizada fuera del marco de estas funciones
básicas, que constituyen su campo de aplicación y su contexto, por tres razones:
porque sólo dentro de ese marco ha de funcionar la comunicación interna como
recurso estratégico de extraordinario valor para los fines esenciales de la empresa (la
obtención de beneficios); porque en ese marco preciso es donde se cotiza el valor
de activo humano; y, en fin porque esas funciones se materializan en unidades
funcionales de la organización, que se responsabiliza del control de las actividades.
En efecto, para atender a esas necesidades, la empresa contemporánea mantiene la
perspectiva vertical de su organización, que se estructura en las siguientes unidades
funcionales:
1.c Departamento de marketing.

2.c Departamento de producción.
3.c Departamento comercial.
4.c Departamento de finanzas y contabilidad.
5.c Departamento de recursos humanos.
6.c Departamento de investigación y desarrollo.
7.c Departamento de comunicación.
8.c Departamento de recursos tecnológicos.
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Organización:
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio
de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico. Grupo social compuesto por
personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de
relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer
las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su
propósito distintivo que es su misión. Las organizaciones son sistemas sociales
Estructura de la organización:
Patrón formal que muestra cómo se agrupan las personas y los puestos dentro de la
organización. Se suele representar por medio de un organigrama.
Formas Organizacionales
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas

de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3
criterios básicos:
1.c Actividad o giro: Industriales, comerciales, servicios.
2.c Origen del Capital: Públicas, privadas.
3.c Magnitud de la empresa: Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.
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Ambientes Organizacionales
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben

ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las
necesidades y tendencias que demande.
'c Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,
relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos

(materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después
los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que
atienden.
Son de dos tipos: Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en

el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa
pero sí potencial para convertirse en elementos de acción directa. Elementos de
acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia
directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.
'c Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de
Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la

organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o
sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y
organización.
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
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ORGANIZACIÓN DE PRODUCCIÓN

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ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS DE BANCO

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Organización humana:
El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las perspectivas

de la calidad en la prestación de los servicios y/o los productos, para lo cual
requiere de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el
funcionamiento adecuado de la organización: el Talento Humano. Para ello, se
propone que esté bien estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la
misma y se genere a su interior una dinámica que fortalezca la participación del
empleado como persona y no como objeto de la organización. Se empieza a buscar
un Desarrollo Humano, con el ánimo de mejorar el producto personal del
trabajador y orientar en él una nueva proyección como individuo.
Organización burocrática:
En cualquier entidad que constituya una organización subyacen muchos de los

elementos que Max Weber consideró partes de las burocracias: un orden jerárquico
(órganos y personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular
el funcionamiento de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados
que constituyen las metas de la organización, atribución expresa de
responsabilidades, procedimientos formalizados para transmitir y conservar
información, sistemas objetivos para la selección de las personas que han de
desempeñar los distintos puestos de trabajo.
La empresa familiar y sus conflictos, (Negocios familiares):
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el

grupo familiar. Constituyen, según estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del
total de los negocios de un país.
Además participan en la generación del Producto Bruto Interno en una gran

proporción y son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70
% de la mano de obra ocupada.
3c
c
Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona
correctamente. Hay más confianza entre los miembros que la integran y con los
empleados externos muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la
armonía en la relación de trabajo.
Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque también se enfrentan a
un conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las
operaciones del negocio.
En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se destacan en las
empresas familiares:
Fortalezas
'c Confianza mutua
'c Intereses comunes por parte de los integrantes
'c Comunicación fluida
'c Tienen un ideal compartido
'c Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito
'c Autoridad reconocida
'c Intuición, liderazgo, voluntad e innovación
'c Alto nivel de exigencia
Debilidades
wc Intereses personales en conflicto

wc Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas
y conceptos del dueño de la empresa y sus familiares
wc Odios y recelos entre los integrantes
wc Rigidez o poca disposición al cambio y a las críticas
wc Facciones divididas, donde se fomenta la murmuración y las relaciones
informales
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wc Se reivindican sacrificios anteriores como método de valoración
wc Refugio de ineptos
wc El "hoy" es lo importante
wc Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad
wc Sobrevaloran la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o
profesionales
Matrimonios empresarios
Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una

profesión (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar
una vocación común. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones.
La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de

vista la relación afectiva. "Lo único que se habla son los temas de la empresa". Los
horarios de trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atención de los hijos y del
hogar.
Un área problemática, que es motivo de preocupación, está vinculada con la

participación en el poder y la toma de decisiones; más aún cuando es la mujer la
iniciadora del negocio. En este caso es conveniente que se asignen las áreas
específicas de responsabilidad y tener un acuerdo que detalle el tipo de decisiones
que deben contar con la aprobación de ambos.
Otra cuestión que tiene efectos traumáticos sobre la empresa, es cuando se produce
el divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la
sociedad. Para evitar esta situación es conveniente llegar a un acuerdo previo, en
caso de divorcio, que contemple:
c Cuál de los dos cónyuges quedará con la empresa.
c Cómo será la forma de pago que recibirá el otro cónyuge por su parte en la
compañía.
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c
c Acuerdo de venta de la empresa a terceros.
Incorporación de los hijos
Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio.

Es frecuente que se inicien desde pequeños en las tareas de la empresa, colaborando
en algunas actividades, para luego integrarse plenamente.
Hay negocios que no sobreviven la segunda generación por falta de interés de los
hijos en continuar la actividad; o porque tienen criterios distintos para dirigir la
empresa.
Las transiciones muchas veces se presentan difíciles, porque no se aceptan las nuevas
ideas, porque aparecen personalidades conflictivas, etc.
Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan de sucesión
que se verá más adelante.
Así como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar
evoluciona transitando por distintas etapas que pueden caracterizarse en tres:
creación y desarrollo, maduración y languidecimiento. Estas etapas coinciden con el
ciclo de permanencia del fundador o dueño de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la

empresa, en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de
los ciclos de vida que atraviesan cada uno de ellos.
Variables Etapa I Etapa II Etapa III

0 a 9 años 10 a 20 años 21 a 30 años
Demandó tiempo, Madurez y Estratégicamente

Edad y naturaleza de
la Empresa familiar esfuerzo y dinero. consolidación. necesita de un
recambio en la
Pequeña y dinámica. Grande y más dirección y aportes
c
c
compleja. para inversión.
Languidece.
Empuje, dinamismo y Centralización del Disminuyen las ansias

creatividad. poder en su persona. de superación.
Compromiso con el Trabajan para ellos Buscan nuevos

Edad y características éxito del negocio. mismos. intereses.
de los padres.
Tienen como meta No quieren dejar de
expandir los negocios. tener
responsabilidades.
Buscan enseñar.
Etapa de la niñez y Buscan su desarrollo Buscan independencia.

adolescencia. profesional.
Tienen relaciones
Primeras experiencias Quieren romper con turbulentas con el
Edad y característica
de trabajo en la lo tradicional y entorno familiar.
de los hijos.
empresa. provocan crisis con sus
padres. Quieren asumir sus
propios riesgos.
Desean lograr su
propia identidad.
Empresas de hermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o más hermanos, que reconocen un
tronco familiar común y existen fuertes lazos afectivos.
Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los demás se van
integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como líder,
por ser el autor de la iniciativa.
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Las primeras etapas se caracterizan por una marcada lealtad del grupo y un gran
espíritu de cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan
y van formando sus respectivas familias el espíritu original se va resquebrajando,
porque hay nuevas opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses
económicos.
El proceso en la toma de decisiones se hace cada vez más difícil. Se forman grupos
dentro de la empresa como si fueran pequeñas "cortes", cuyos intereses conspiran
contra la propia empresa y hacen peligrar su existencia.
Se cuestiona la autoridad del líder y con el paso del tiempo aparecen en escena los
hijos y sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visión de la empresa,
pretenden introducir cambios y métodos que chocan con los criterios de los
fundadores.
Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quién ejerce
el liderazgo con espíritu de diálogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar
que corresponde.
El jefe y fundador de la compañía está convencido de ser el único depositario de la

verdad con respecto a la solución de los problemas de la empresa; porque durante
mucho tiempo dominó todos los factores y se aseguró un sistema de lealtades
personales por parte de familiares y no familiares que trabajan en el negocio.
La primera generación estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir

nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia
natural al cambio.
Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:
c Derrocar previamente al jefe
c Su desaparición física
c
c
c Su convencimiento
Sin dudas que la última es la opción más aceptable y lógica. Para ello se puede
acudir a la ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que
posibilite realizar sin mayores traumas la incorporación de los nuevos integrantes.
Problemas de evolución en las empresas familiares
La problemática que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas

de su desarrollo, tiene características particulares, que se pueden sintetizar en los
siguientes cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un
lado y con "la familia" por otro.
LA EMPRESA
Etapa Problemas que debe resolver la dirección

Creación de la empresa c Sobrevivir
c Crecer
Profesionalización de la c Brindar fortaleza estratégica.
empresa. c Tránsito de una conducción personalista a una
dirección profesional.
c Cómo financiar el crecimiento.
c
c
Empresa con varios negocios. c Control de las inversiones.
c Estrategia corporativa.
c Asignar los recursos.
c Cultura de la empresa.
c Distribución de utilidades.
c Liderazgo y sucesión.
La Familia
Problemas de la familia
Etapa
El fundador y propietario. c Seguridad económica del grupo familiar.
c Planificar la transmisión del patrimonio.
c Sucesión.
Los hermanos son socios. c Conservar la propiedad en manos de la
familia.
c Lograr la armonía y el trabajo en equipo.
c Sucesión
Diversos miembros de la c Distribución de utilidades.
familia son propietarios. c Financiación de la empresa.
c Integración de los miembros de la familia en
la empresa.
c Resolución de conflictos entre los
propietarios.
c Transmisión de la cultura de la empresa a los
c
c
nuevos miembros de la familia y a los
accionistas.
Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la empresa
Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este
vínculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las
aspiraciones y armonía en la relación familiar.
El éxito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por
todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas
mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o pueden formalizarse a través
de un "protocolo familiar" o "reglamento familiarµ.
Los fundamentos que pueden servir de base para la redacción de las reglas son:
c Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la
empresa.
c Si deben contar con experiencia previa.
c Nivel de educación.
c Edad mínima para ingresar.
c Si puede trabajar a tiempo parcial.
c Tarea a desarrollar.
c Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.
c Si pueden ingresar todos los hijos o se pondrá un límite.
c Qué ocurrirá cuando los hijos se divorcian.
c Definir los valores y la cultura empresarial que se quieren mantener.
c Cómo será la promoción y qué condiciones se deben reunir para llegar a la
presidencia.
c
c
c Cómo será el régimen de remuneraciones y evaluación de desempeño.
c Cuáles son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.
c Cuál será la política para la distribución de utilidades.
c Cómo se atenderán las necesidades financieras de los familiares.
La sucesión en la conducción de la empresa familiar
El traspaso generacional de la dirección de una empresa familiar debe lograrse de un

modo armonioso, tanto para la familia como para la compañía.
Es muy difícil de alcanzar ese objetivo, y en la práctica sólo el 30 % lo consigue. La

mayoría tiene efectos traumáticos.
La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa.
Para el fundador la empresa es "una extensión de sí mismo". Está identificado

totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los
familiares más cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio,
poder, reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para
delegar su autoridad.
Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por
las cuales el dueño de la empresa familiar retrasa la sucesión, fueron las siguientes:
c Disfruto haciendo lo que hago.
c Temor a no tener nada que hacer, (por no saber qué hacer cuando no se
tiene el poder).
c Los hijos no están preparados para sucederme.
c Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo más difícil e importante.
c Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir
"divisiones" entre los hijos.

c Tuvo experiencias negativas. "La inició y le salió mal".
,c
c
c Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.
c No "saber" cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos.
c Temor a perder el patrimonio propio.
El desarrollo de la personalidad y la preparación de los sucesores juega un rol

fundamental. Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las
motivaciones para trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa índole:
c Les gusta lo que hacen.
c Trabajan en algo que será propio.
c Se sienten cómodos.
c No tienen otra alternativa.
A continuación se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparación

de los sucesores:
a.c Adquirir experiencia en otra empresa.

b.c Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar.
c.c Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.
d.c Rotar por las distintas áreas de la empresa.
e.c Participar en las decisiones.
f.c Asignarle "tareas duras y difíciles".
g.c Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario".
h.c Deben aprender a dirigir.
Recomendaciones
Una vez que ya está designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador,
el próximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la
dirección de la empresa.
3c
c
Es necesario recrear un trabajo participativo. La dirección se debe orientar hacia un
sistema de gestión estratégica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en
cuenta la competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las
fortalezas y debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades
del entorno. El objetivo debe ser la satisfacción del cliente.
Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la

comunicación con el entorno familiar para mantener la unidad.
El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite

solamente a "viajar" o "practicar algún deporte". Muchas personas le dan sentido a
su vida después de conducir una empresa, participando en entidades sin fines de
lucro o gremiales empresarias, por ejemplo.
Condiciones que favorecen una transición sin inconvenientes:
En relación con la empresa.
c Debe existir un protocolo familiar.
c La sucesión tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de
"buena salud económica".

c Hay un buen plan de sucesión y una preparación del sucesor.
c El fundador se retiró gradualmente de las decisiones diarias.
c Se adaptaron los órganos de conducción de la empresa.
En relación con la familia.
c La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la
empresa, el patrimonio y los órganos de conducción.

c La familia desarrolló mecanismos para la resolución de conflictos.
c Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.
c La familia estableció procedimientos para decidir casos de emergencia.
c
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UNIDAD 2: ´TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANOµ
Objetivo
El alumno analizará las diferentes teorías del comportamiento humano evaluando

los grados de aplicación manifestados en cada una de éstas y previniendo las
relaciones interpersonales que surjan al aplicarlas. Utilizando dinámicas grupales de
comunicación.
La comunicación
La comunicación es la transferencia de información y la comprensión entre dos

entre dos personas. Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores de los demás. Es un puente de significado entre los hombres
que les permite compartir lo que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una
persona puede superar los malos entendidos que a veces separan a la gente.
c
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Un punto importante de la comunicación es que en ella siempre intervienen dos
individuos por lo menos: Un emisor y un receptor. Una sola persona no puede
comunicarse. Solo uno o más receptores pueden completar el acto de la
comunicación. Este hecho es evidente cuando imaginamos a una persona perdida en
una isla, que pide ayuda cuando no hay nadie lo bastante cerca para oírla. La
comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice. 1
Importancia de la comunicación
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación .Si esta no existe, los
empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo, los
administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar
instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede
subsistir sin ella. La cooperación también se torna imposible, porque la gente no
puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Todo acto de
comunicación influye de alguna manera en la organización.
Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y
promueve la satisfacción en el trabajo.
Barreras de la comunicación
Aun cuando un receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por

decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensión del
mismo. Estos actúan como barreras de la comunicación y pueden anular la
comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto.
Õc harreras Personales: Son interferencia de la comunicación que provienen de las

emociones, los valores y los malos hábitos de escucha. Se encuentran a menudo en
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Y

c
c
las situaciones de trabajo. Todos hemos comprobado alguna vez como nuestros
sentimientos personales pueden limitar nuestra comunicación con otras personas.
Las barreras personales incluyen con frecuencia una distancia psicológica (la
sensación de estar separado emocionalmente) entre dos personas., que es semejante
a la distancia física.
Õc harreras Físicas: Son interferencias de la comunicación que ocurren en el

ambiente donde se realiza la comunicación. Una barrera física muy común es un
ruido repentino que distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal
Dinámica de grupos
Es el proceso social a través del cual la gente interactúa de modo directo en los
grupos pequeños. El vocablo dinámica proviene de una palabra griega que significa
´fuerzaµ, así que la dinámica de grupos; se refiere al estudio de las fuerzas que
actúan en el interior de un grupo.
Los grupos tienen propiedades especiales que difieren de las de sus integrantes. Las
propiedades de los grupos se advierten en una simple lección de matemáticas;
digamos que uno más uno es igual a tres. Esto es un error lógico, pero en la
dinámica de grupos es admisible; en un grupo siempre que hay dos personas hay
también una relación entre ellas lo que hace que el resultado sean tres.
Se distinguen dos tipos principales de grupos:
Juntas: cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas; es decir

comparten información, buscan consejos, toman decisiones, negocian, coordinan y
estimulan un pensamiento creativo.
Equipos: Son un grupo de personas que realizan tareas juntos con la finalidad de
lograr un objetivo o meta.
c
c
Ventana de Johari
La Ventana La ventana de Johari es un modelo que resulta extremadamente útil

para realizar una aproximación al fenómeno de la comunicación y analizar la
dinámica de las relaciones interpersonales, Johari no es más que una palabra
inventada por los autores de esta teoría que corresponde a las primeras letras de sus
nombres. Estos investigadores fueron Joseph Luft y Harry Ingham.
La ventana de Johari es una herramienta efectiva que permite revisar el proceso de

interacción humana explorando como fluye la comunicación entre los protagonistas
y así mejorar la comunicación interpersonal. Se trata de un modelo que intenta
explicar el flujo de información desde dos ópticas o puntos de vista; el primero la
exposición (cuanto se muestra a los demás) y el segundo la retroalimentación
(cuanto se acepta de los demás), mostrando de esta manera la interacción entre dos
fuentes de emisión; los demás y el yo.
De este modo se define lo que los autores denominan éspacio interpersonalµ al
que dividen en cuatro áreas, las que representan diferentes situaciones que se
presentan en el proceso de transferencia de información entre los protagonistas y
que impactan directamente en la calidad de su interacción, sus actividades y
sentimientos.
c
c
Por consiguiente en función del grado de conocimiento existen:
Õc 2 áreas que yo conozco, la I y la II
Õc 2 áreas que los demás conocen de mí, la I y la III
Õc 2 áreas que yo desconozco de mí mismo, la III y la IV
Õc 2 áreas que los demás ignoran de mí, la II y la IV
Õc 1 área que Yo conozco de mi pero que los demás ignoran, la II
Õc 1 área que los demás conocen de mi pero que yo Ignoro, la III
Õc 1 área que ni yo conozco de mi ni os demás conocen de mí, la IV
Descripción de las Áreas
I ² Abierta: Incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que los demás
conocen de nosotros.
Õc Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas de realizar
sus actividades cotidianas, etc.
Õc Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los demás: sentimientos, ideas,
opiniones públicas, gustos, etc.
Õc El área Abierta es la única clara y libre. En ella se encuentran las experiencias y

los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Se caracteriza
por el intercambio libre y abierto de información entre el yo y los demás. En ella, el
comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de
trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de
comportarnos, etc.
El área Abierta aumenta o evoluciona de tamaño en la medida en que crece el nivel

de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en
c
c
la medida en que se comparte más información, especialmente si se trata de
información importante de carácter personal.
II ² Oculta: Incluye todo lo que yo conozco de mí, pero los demás ignoran.
Õc Sentimientos, vivencias, experiencias íntimas, etc.
Õc Todo aquello nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas, gustos

no conocidos por los demás, etc.
El área Oculta abarca el mundo de todo aquello que Yo conscientemente no

comunico a los demás. Los contenidos de esta zona pueden pasar con mayor o
menor facilidad al área Abierta, pero es la relación interpersonal la que tiende a
reducirlos. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de
nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Es probable que tengamos miedo
que si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones
respecto del propio grupo, de sus integrantes o respecto de nosotros mismos tal vez
el grupo podría rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algún tipo de
acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones.
Muchas veces una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es
porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que si
reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del
grupo podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos
algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos
posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es
decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad
o la irrealidad de nuestras suposiciones.
c
c
Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el
deseo de controlar o manipular a los demás.
III ² Ciega: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no
vemos
Õc Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos, etc.
Õc Todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás y que
comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en gestos y expresiones,
etc.
El área Ciega es en la que se representan todas nuestras limitaciones de las que no

somos conscientes, pero que los demás pueden observar y experimentar en el
proceso de interacción. La relación interpersonal puede hacernos consientes de los
contenidos de área Ciega, aun cuando con frecuencia nos resistamos a admitir que
somos así o tenemos tal o cual defecto o limitación.
En esta zona actúan con gran fuerza nuestros mecanismos de defensa, pero este área
puede ser reducida a favor del área Abierta en la medida en que aceptemos la
retroalimentación que proviene de los demás en el proceso de interacción
desarrollando una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a
darnos esa retroalimentación o lo comúnmente conocido como feedback».
IV ² Desconocida: Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y también ignoran

los demás
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Õc Vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u
olvidadas, etc.
Õc Todo aquello que conforma el mundo del inconsciente.
El área Desconocida representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que

no somos conscientes y que consecuentemente son desconocidos para las personas
que se relacionan con nosotros.
Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa nuestro

aspecto ´desconocidoµ o ínexploradoµ, y que puede incluir cosas como la
dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia y que algunos
teóricos de la Psicología Laboral lo denominan como él potencialµ o todas aquellas
potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.
Mejorar el Proceso de Comunicación
La comunicación interpersonal y las relaciones con el grupo social del que formamos
hacen que las áreas se modifiquen o evolucionen, cambiando de esta manera
nuestra ventana. Así de este modo cuanto más grande sea área I (Abierta) entre las
personas o grupos que se relacionan entre sí, más fácil será la comunicación o más
maduro será el grupo por consecuencia de una mejor relación interpersonal.
Al principio de todo proceso de comunicación, cuando se conoce a alguien, el

tamaño del área Abierta no es muy grande, ya que el tiempo y oportunidad para
intercambiar información fueron escasos. La regla general es que se debe intentar
ampliar área Abierta para convertirla en el área dominante, demostrando la
transparencia, la franqueza y la honradez en las interacciones. Probablemente si se
hace esto los demás también harán lo mismo
La ventana de Jochara y el lado oscuro de las organizaciones
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Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick, realizaron una modificación de la ventana de
JoHari a partir de lo que denominan el lado oscuro de la vida organizacional. Este
lado oscuro es aquel relacionado con los temas vinculados con lucha de poder, las
conspiraciones, las agendas ocultas, etc. Temas de los que difícilmente se hable
abiertamente y que por lo general son tratados extraoficialmente.
Todos estos factores afectan el normal funcionamiento de la organización, la calidad

de vida laboral de quienes participan y en muchas ocasiones hasta en sus vidas
privadas. El modelo original de la ventana de JoHari parte del supuesto de que un
individuo puede aumentar el nivel de conocimiento de sí mismo, por medio de la
comunicación interpersonal en su entorno, manteniendo un flujo de información
bidireccional.
Si intentamos aplicar los fundamentos de la Ventana de JoHari a una organización,

nos encontramos con que están faltando factores condicionantes en la vida
organizacional de todo individuo, como la tensión al que puede estar sometido, el
grado de autonomía laboral que posea , la jerarquía que ocupe; en definitiva entran
en juego las relaciones de poder y control. En mayor o menor grado los individuos
son conscientes de estos factores que influyen es su vida organizacional, pero
cuando se dan los procesos de comunicación organizacional seguramente estos
influyen en las respuestas que podamos dar, ya que la información que los demás
pueden tener de uno podría ser usada de diferentes maneras, de esta manera los
individuos buscando de cierta manera una protección tienden a manipular la
información que dan, modificando de esta manera el modelo de la ventana de
JoHari.
Análisis Transaccional
El análisis transaccional es una teoría deseamos de la personalidad y de las relaciones

humanas basada en el análisis de los estados del yo, las transacciones, los juegos
psicológicos y los guiones de vida.
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Este método da respuesta a las personas que exigen que se responda con hechos
sólidos a sus preguntas acerca de cómo actúa la mente, por qué obramos como lo
hacemos y cómo podemos dejar de obrar así si lo. Consiste en enfrentar a las
personas con el hecho de que son responsables de lo que ocurra en el futuro, sea lo
que fuere lo que haya ocurrido en el pasado.
LOS ESTADOS DEL YO
Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del yo, definidos
como sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento manifestados por los
correspondientes patrones de conducta. Es como si en cada persona existiera la
misma criatura que ésta fue cuando tenía tres años, También hay en ella sus propios
padres, en forma de grabaciones en el cerebro de auténticas experiencias de
acontecimientos interiores y externos, los más importantes de los cuales se
produjeron durante los cinco primeros años de vida. Y un tercer estado que es
diferente. A los dos primeros los llamamos el Padre y el Niño y al tercero el Adulto.
Estos tres estados no son papeles sino realidades psicológicas. El estado es producido
por la reproducción de datos registrados de acontecimientos del pasado, que se
refieren a personas reales, tiempos reales, lugares reales, decisiones reales y
sentimientos también reales. Los cambios de un estado a otro se manifiestan en la
actitud, el aspecto, las palabras y los gestos.
EL PADRE: Está constituido por una gran colección de grabaciones en el cerebro de

acontecimientos indiscutidos o impuestos durante los cinco primeros años de vida,
en el período anterior al nacimiento social del individuo, antes de que ingrese en la
escuela. En definitiva todo lo que el niño ve hacer y decir a sus padres se graba en el
Padre, sin modificaciones.
Concepto enseñado de la vida
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Dentro de estas grabaciones figuran los millares de no hagas eso, las expresiones de
pena y enfado o placer y orgullo de los padres ante las actuaciones del pequeño. Y
otras reglas más elaboradas que llegan más tarde como no digas mentiras o si dejas
limpio tu plato serás muy bueno.
Lo importante es que estas reglas tanto si son acertadas como erróneas, se graban
como auténticas verdades en la mente del niño. Es una grabación permanente, lista
para ser reproducida durante toda la vida. Dichas grabaciones ejercerán una
poderosa influencia a lo largo de la vida, puesto que son interiorizadas rígidamente
como un conjunto de datos esenciales para la supervivencia del individuo.
Otra característica del padre es la fidelidad de las grabaciones de las faltas de

consistencia, esto es; que los padres digan una cosa y hagan otra Los padres dicen:
no fumes pero ellos fuman. Esto confunde al niño con lo que la grabación se deja
de lado y apenas se reproduce o nunca lo hace o incluso bloquea al Padre. Puede
ocurrir que un progenitor haya sido malo y el otro bueno, esto causa que la
información contenida en el Padre sea contradictoria y por lo tanto tenga escasa
influencia en la vida de la persona. Los efectos, en una vida ulterior, pueden ser
ambivalencia, discordancia y desesperación todo esto para la persona que no es
libre para examinar críticamente al Padre.
Gran número de los datos del padre aparecen en la vida corriente bajo el nombre
de cómo se debe: poner la mesa, hacer la cama. Estos datos sirven para que el niño
aprenda a valerse por sí mismo. Más tarde estas maneras de obrar pueden sustituirse
por otras más adecuadas a la realidad cambiante, siempre que la persona en su
niñez no recibiera esas enseñanzas acompañadas de una severa intensidad.
Estas reglas se hallan en el origen de las rarezas y las excentricidades en una vida
ulterior, así los datos del Padre podrán ser una carga o un beneficio para el presente
según hayan sido superados o no por el Adulto que más a delante explicaré.
Además de los padres físicos, existen otras fuentes que aportan datos al Padre como
la televisión, los hermanos mayores, u otras figuras de autoridad.
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EL NIÑO: Así como los acontecimientos externos se graban en el Padre, al mismo
tiempo los internos lo hacen en el Niño. El contenido del Niño es el conjunto de
datos vistos, oídos, sentidos y comprendidos. Dado que el pequeño no posee
vocabulario durante sus primeras experiencias, la mayoría de sus reacciones son
sentimientos.
Concepto sentido de la vida
Hay que tener presente que durante los primeros años de vida, el pequeño se
encuentra en una etapa de indefensión absoluta y muchas exigencias pesan sobre él.
Por un lado tiene unas necesidades imperativas como hacer pis, tocar, explorar y
por otro lado la exigencia constante de lo que le rodea, especialmente de los padres
para que renuncie a esas primeras necesidades. No te hagas pis encima, no toques
eso. Esta situación crea sentimientos negativos en el niño que muy pronto traduce
en no estoy bien, no soy como debería ser. Esta situación todos la tenemos grabada
aunque nuestros padres hayan sido inmensamente amables y amorosos con
nosotros.
Como en el caso del Padre, el Niño es un estado al cual puede verse transferida una
persona casi en cualquier situación a la que se enfrente, más aun si nos sentimos
acorralados ante esa situación que provocara en nosotros los sentimientos originales
de frustración de abandono o de rechazo que vivimos en nuestra infancia.
Así pues, cuando una persona se halla presa de sus sentimientos, decimos que su
Niño domina la escena.
En el Niño también hay datos positivos como la creatividad, la curiosidad, el deseo

de explorar y de conocer, la necesidad de tocar y sentir, experimentar, y las
grabaciones de sentimientos exaltados suscitados por los primeros descubrimientos y
que pueden ser reproducidos en sus transacciones actuales. Sin embargo, los
sentimientos de estar mal superan con mucho los de estar bien, es por esto que se
dice que todos llevamos dentro un Niño que está mal.
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EL ADULTO: Hasta los diez meses de edad, todo lo que ha hecho el niño ha
consistido en reacciones inevitables a las demandas y los estímulos producidos por
los que le rodean. El pequeño tiene un Padre y un Niño, hasta este momento no ha
podido salir al encuentro de la vida. A partir de los diez meses, empieza a manejar
objetos y a moverse, a inspeccionar y descubrir. Esta autorrealización es el principio
del Adulto.
Concepto pensado
Los datos del adulto se acumulan como resultado de la capacidad del niño para
descubrir por sí mismo, enlaza vida, lo que difiere del concepto enseñado de la
vida, propio del padre que hay en él, y del concepto sentido de la vida, propio del
Niño. El Adulto elabora un concepto pensado de la vida basado en el acopio y la
ordenación de datos. La motricidad que da paso al Adulto, se convierte en un
elemento importante a lo largo de la vida, existe una grabación en la mente que nos
dice que pasear es bueno, tanto es así que cuando nos sentimos turbados, nos
damos una vuelta para despejarnos, calmar la ansiedad y ver los problemas con más
claridad.
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El Adulto durante estos primeros años es frágil y anda a tientas y más fácil aún lo
bloquean las órdenes del Padre o los miedos del Niño. Berne dice que el Adulto se
ocupa principalmente de transformar los estímulos en elementos de información, y
de ordenar y archivar esta información basándose en la experiencia adquirida. A
través del Adulto, el niño puede empezar a distinguir entre la vida tal y como le fue
mostrada y enseñada (Padre), la vida tal y como la sentía, imaginaba o deseaba (el
Niño), y la vida tal como la ve por sí mismo (el Adulto).
Una de las funciones más importantes del Adulto consiste en examinar los datos del
padre, averiguar si son o no ciertos y si conservan actualmente su validez, y
aceptarlos o rechazarlos. Por otro lado también debe someter a examen al Niño
para comprobar si sus sentimientos son o no adecuados al presente o si son arcaicos
y son una reacción ante los datos de un Padre arcaico. El objetivo no consiste en
prescindir del Padre o del Niño, sino en ser libre para examinar esos conjuntos de
datos. Así el pequeño que descubra que la mayoría de los datos del padre son
dignos de confianza, se sentirá más seguro y a través de su propio Adulto, llegará a
experimentar un sentimiento de integridad. Hay que tener en cuenta que aunque se
verifiquen los datos del Padre, no se borran las grabaciones malas del niño,
producidas por la imposición original de esos datos. Sin embargo el Adulto puede
decidir no reproducirlas.
A modo de conclusión habría que destacar que a menudo y más en situaciones de

tensión, las fronteras entre Padre, Adulto y Niño son frágiles, a veces borrosas. El
Adulto muchas veces se ve menoscabado hasta el extremo de que las emociones
dirijan su vida o su Niño herido y se produzcan respuestas irracionales o no adultas,
diríamos entonces que su Niño domina la escena. Los problemas llegan cuando no
somos capaces de mantener diferenciados estos tres estados en nuestras
transacciones diarias a lo largo de la vida.
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TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
Existen diferentes tipos de motivación: Motivación para el logro; que es el impulso

para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar metas. Motivación por
afiliación; que es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social.
Motivación por poder: es un impulso para influir en las personas y cambiar las
situaciones. Los individuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus
organizaciones este poder, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.
NECESIDADES DE MASLOW
Jerarquía de necesidad de Abraham Maslow
La teoría de motivación de Maslow establece una jerarquía de necesidades, en la

cual existen cinco series de objetivos:
'c Necesidades Fisiológicas: Constituyen el punto de partida para el estudio de la

motivación. Para el autor, es imposible e inútil establecer una lista de necesidades
fisiológicas fundamentales. Además, no todas las necesidades fisiológicas son
homeostáticas. El hambre, el cansancio, el sueño, el deseo sexual, la actividad en sí,
constituyen presiones fisiológicas de base somática, o sea, las necesidades fisiológicas
más comúnmente encontradas. Son las más importantes de todas las necesidades
fundamentales y pueden servir de canales para todas las otras necesidades.
Así, una aparente necesidad de alimento (hambre) puede ser, en realidad, una
necesidad de confort o de dependencia. Por otro lado, la necesidad de alimentación
puede ser satisfecha, en parte, por otras actividades, como beber agua o fumar
cigarrillos. Cuando todas las necesidades humanas están satisfechas, la mayor
motivación será la de las necesidades fisiológicas. El comportamiento tendrá la
finalidad de encontrar alivio. Necesidades de seguridad.
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'c Necesidades de Seguridad: Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen
las de seguridad. La búsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del
peligro, hacen que ciertas personas se preocupen por un mundo previsible y bien
ordenado. Todo lo dicho sobre las necesidades fisiológicas se aplica en menor grado
a las necesidades de seguridad. Cuando está dominado por ellas, el organismo actúa
como un mecanismo de búsqueda de seguridad, y las necesidades de seguridad
funcionan como organizadores casi exclusivos de comportamiento.
Cuando el hombre está seguro, se siente fuera de peligro, de la misma forma que un
hombre alimentado no siente hambre.
'c Necesidades de asociación: Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de

seguridad, surgen las necesidades de asociación, de amor, de afecto y de
participación. La falta de amigos, de parientes, de relaciones de amistad, de un lugar
en el grupo se presenta entonces, de modo más apremiante que la sensación de
hambre o peligro. En nuestra sociedad, la frustración de las necesidades de amor y
de afecto conducen a la falta de adaptación social. Las necesidades de dar y de
recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
'c Necesidades de estimación: Son las necesidades relacionadas con la

autoevaluación estable, firme y generalmente alta, así como de autoestima y de
respeto por parte de otras personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la
capacidad real, en las realizaciones o incluso en el respeto de terceros. Entre las
necesidades de estimación están el sentimiento de fortaleza, realización, adecuación,
confianza frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de auto
estimación cuando es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza,
prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de
inferioridad y debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al desánimo o
actividades compensatorias.
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'c Necesidades de Autorrealización: Se relacionan con el deseo de cumplir la
tendencia de realizar el potencial. Esta tendencia generalmente se expresa a través
del deseo de la persona de ser siempre más de lo que es y de llegar a ser todo lo
que puede ser.
Habla del término autorrealización y de quien lo creó: Esas necesidades toman

formas que varían enormemente de persona a persona. La necesidad de
autorrealización surge apenas cuando están satisfechas las necesidades fisiológicas, de
seguridad, de amor y de estimación. Las personas que logran satisfacer dichas
necesidades quedan fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede
surgir plenamente la facultad creadora.
Teoría de la Motivación ² Higiene
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual tenía el
criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel
de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando
se sentía bien o cuando se sentía mal.
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Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la
motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las
necesidades humanas.
Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los

resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en
su teoría, éstos son los de higiene y los de motivación.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en

el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya
que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia
desmotiva; los otros factores, los de motivación, realmente motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene,

extrínsecos. A continuación enumeramos éstos.
Factores motivacionales (intrínsecos)
· Reconocimiento
· Responsabilidad
· La realización personal o logro
· El trabajo en sí
· El progreso o ascenso
Factores de Higiene (extrínsecos)
· Política de la empresa
· Administración
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· Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con
subordinados)
· Condiciones de trabajo
· Supervisión
· Status
· El salario
· Seguridad en el puesto
Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o

de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la
insatisfacción depende del medio, de las relaciones con otras personas y del
ambiente general en este caso de los factores higiénicos.
Como elemento práctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestión
estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene
y reforzar los factores de motivación, éstos últimos no tienen límites y es
necesario potenciarlos sistemáticamente.
Recuerde que la motivación (o su efecto) no es estática por lo que es necesario

estar atentos a su variación para realizar la corrección oportuna.
Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivación planteados

anteriormente.
· Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.
· Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros,

sobre su trabajo.
· Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
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· La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus
resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
· Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos o

con sus orientaciones.
· Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
· Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen.
· Delegue autoridad.
· Realce el contenido de cada tarea.
· Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
· Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender.

Permita y estimule la participación en cursos de adiestramiento.
Plan Scanlon
Es un plan de ahorro, es decir un incentivo grupal útil es la participación de ahorros

(o reparto de producción). Es un programa que establece un periodo histórico base
de desempeño organizacional, mide los avances y comparte las ganancias con los
empleados con base en una formula específica. El plan Scanlon se trata de un plan
de incentivos, que paga a los empleados por mejorar los costos de producción que
superen al estándar basado en la experiencia y el análisis, como el 42% del total del
costo del producto o el total del valor de ventas de la producción. Si los empleados
trabajan más eficientemente para reducir el porcentaje de costos, el valor de los
ahorros se comparte con los trabajadores sin importar si la empresa tiene ganancias
o pérdidas. Lo que se reparte generalmente está en proporción de los ingresos
reales de cada empleado durante el periodo.
TEORÍA X
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Es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Se supone que la
mayoría de los individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible.
Se involucran en diversas restricciones del trabajo, tienen poca ambición y evitarán
la responsabilidad si pueden. Son relativamente centrados en sí mismos, indiferentes
a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Las recompensas comunes
que otorgan no son suficientes para superar su rechazo al trabajo, así que la única
forma de garantizar el trabajo es mediante la coerción, el control y las amenazas.
TEORÍA Y
Comprende un enfoque sistémico más humano y de apoyo hacia la administración

de las personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos. Cualquier
apreciación que se tenga de que son así es el resultado de sus
Experiencias con las organizaciones. Pero si la gerencia proporciona el medio
adecuado para liberar su potencial, el trabajo le resultará tan natural como el juego
o el descanso. Ejercerán una autodirección y autocontrol para cumplir con los
objetivos establecidos. El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el que se
puede liberar el potencial de las personas en el trabajo.
TEORÍA Z
Desarrollada por William Ouchi, constituye un ejemplo útil de cómo las reglas que
rigen el comportamiento de los administradores deben combinarse con el ambiente
de la empresa. Esta teoría es un modelo que adapta a la fuerza de trabajo
estadounidense los elementos de los eficaces sistemas japoneses. La idea central es
crear un equipo industrial dentro de un ambiente estable de trabajo, donde las
necesidades de afiliación, independencia y control del empleado se cumplan al
mismo tiempo que las necesidades que tiene la empresa de un trabajo de alta
calidad.
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TEMA III.- ÓRIENTACIONES DE LA ORGANIZACIÓN HUMANAµ
OBJETIVO
El alumno explicará las orientaciones contemporáneas y futuras de las

organizaciones. Las características de la organización formal e informal, así como el
estilo de liderazgo que les corresponde, aplicando técnicas de solución creativas en
grupo.
Oc DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIÓN.- La organización es un sistema formal porque es un ente creado

para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y
fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se
entrelazan.
Oc LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA.-
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que

forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación
definida.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un

conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser
abiertos y cerrados.
La organización como ente autónomo e independiente está basada en principios

corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
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Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia dónde vamos, conque y como
llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio
de la realidad que corresponde al principio de la organización.
Oc ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACIONES

(SISTEMAS).
'c Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización)

'c Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada
concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en
fundamento para la organización
'c Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si
los valores se pueden cumplir o no.
'c Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer
errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre

que trabaja la organización y conque trabaja la organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quién trabaja sobre eso? Se pregunta y se

da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa
material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué
sucederá con los radios operacionales organizacionales?
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Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es
necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.
En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que
ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.
Oc DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de

la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible
y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y
señala un norte desde la institucionalidad.
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización

debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en
sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una
credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso,
sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que
se da a diario ¿ cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va
cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como
una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien
algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia
necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para
lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter

relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura

organizacional.
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El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
1.c Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se

perciba o no por sus integrantes.
2.c El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3.c La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes, a las nuevas circunstancias.
4.c Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su
grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia
del desarrollo organizacional.
5.c Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer
las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una
contrapresión del grupo.
6.c La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este
puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos
para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,
sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un
análisiscosto / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y
deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
7.c Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés
que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede
dañar la salud física y sicológica de los individuos.
8.c La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para
racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9.c Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen
activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy
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superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de
los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
10.cAunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios,
los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y
su actitud hacia dicho cambio.
Oc EL SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LICKERT
Todos tenemos algo que ver con los Recursos Humanos. Este conocimiento será útil
más allá de la especialidad o profesión que poseamos o en un futuro, y nos ayudará
a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal.
Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de
una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que
seleccionar subordinados, dirigidos y comprender todos los aspectos que harán una
fructífera relación.
En este trabajo nos referiremos a un modelo en particular de cómo administrar los

Recursos Humanos dentro de la Organización, cuyo autor fue Rensis Likert, el cual
planteo el Método del Alfiler y profundizaremos en los cuatro distintos Sistemas de
Administración.
Oc DEFINICIÓN E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
DEFINICIÓN:
-La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo

aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
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-El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una
calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
Oc HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos

humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral
porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar
los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se
encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la
elaboración de una buena serie de principios para la buena práctica de los mismos,
ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones,
etc., que necesitaban más de una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a
través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del
área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de

mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados
Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la
necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de
improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras
partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nóminas y
pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían más complicadas y que no
bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
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Se hacía unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
licenciado en administración y contador este espacio importantísimo. Puede decirse
que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el
concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y
la práctica de la administración de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se
consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explícita, sino que forman parte de la ćultura de la
organizaciónµ.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
OBJETIVOS CORPORATIVOS:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos

humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o
corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de
recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores
y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus
equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir
al éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no
es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
,c
c
OBJETIVOS FUNCIONALES:
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel

apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la
administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se
desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el
nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal.
OBJETIVOS SOCIALES:
El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los

desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando
las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de
un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
OBJETIVOS PERSONALES:
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En
la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar
las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que
una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o
también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a
capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos
personales de sus integrantes.
Oc EL MODELO DEL ALFILER
3c
c
Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se
relacionan con grupos y en la que los administradores individuales, desempeñan el
papel de álfileresµ de unión. La principal ventaja de la estructura grupal desde el
punto de vista de la comunicación es que propicia la lealtad hacia diversos grupos,
permitiendo así un libre intercambio de información. Además reveló que con este
modelo se puede ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarquía, lo cual genera
cambios en la productividad y el rendimiento de la organización.
Sumado al modelo de "alfileres de unión" Likert se interesó en diferenciar a las

organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a
recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones
estructurales y procesos organizacionales en su organización: liderazgo, motivación,
comunicación, interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas y
rendimiento. El cuestionario arroja un perfil organizacional de la organización
investigada que la ubica en alguno de los siguientes sistemas de administración:
1.c Sistema Autoritario - Coercitivo

2.c Sistema Autoritario - Benévolo
3.c Sistema Consultivo
4.c Sistema Participativo
La investigación de Likert lo llevo a creer que la diferencia podría encontrarse en

una serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales.
1.- LIDERAZGO:
El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás.
Un verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no
lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. El saca lo mejor de los demás, un
c
c
verdadero líder es aquel que motiva, da ánimo a sus empleados para que ellos
puedan seguir sus mismos pasos.
2.- MOTIVACIÓN:
La motivación está constituida por los factores capaces de provocar, mantener y

dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la
administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello,
dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable.
3.- COMUNICACIÓN:
Se puede definir como el dialogo o intercambio de información entre dos o más

individuos. Sin comunicación entre las personas no hay trabajo colectivo, la
insuficiencia de información induce a errores, se presentan males entendidos o
interpretaciones erradas de la realidad, sólo la información clara y transmitida a
tiempo puede hacer disminuir estos problemas.
4.- INTERACCIÓN:
Al referirse a la interacción dentro de una organización, nos referimos a la acción

que se ejerce recíprocamente entre dos o más agentes, personas o departamentos,
que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre asignadas.
5.- TOMA DE DECISIONES:
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas

disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o
potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una
buena o mala decisión pueden tener repercusiones muy importantes como el éxito
o fracaso de la empresa, para lo cual es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.
c
c
6.- ESTABLECIMIENTO DE METAS:
El establecimiento de metas para una organización son los fines hacia los cuales se
quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados específicos dentro de un periodo.
Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una empresa
podemos encontrar varias finalidades.
7.- CONTROL:
El control consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación,

fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones
reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa. Además el control necesita de la intervención del directivo para evitar que
se produzcan consecuencias indeseables. La actuación del administrador ira
encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso
básico del control consta de una seria de acciones a realizar.
8.- RENDIMIENTO:
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente o

desempeño obtenido por cada unidad, individuo, equipo, departamento u
organización que realiza una determinada actividad para lograr alcanzar los
objetivos y metas previamente designadas.
Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado que cuando los promedios de

cada características, previamente mencionas , se trazan a lo largo de un todo
continuos, surge un perfil organizacional que puede caer en cuatro estilos
gerenciales de administración más comunes (en los últimos años hace referencia a un
quinto estilo), que son los que se presentan a través de las organizaciones, pero
considera que antes de determinar cuáles debemos de utilizar, debemos de tomar en
cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos
determinan que tipo de sistema debemos de utilizar tales como:
c
c
Oc EL PROCESO DECISORIO:
En los procesos decisorios de la Organización, juega un papel fundamental el dato y

la información, son ellos los elementos básicos que permite que el proceso decisorio
se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura investigativa,
conocer, saber y valorar la fuente de información y documentación como también
evaluar el impacto del alcance de la decisión. Es un elemento vital de existencia y
permanencia de la organización.
El impacto de la decisión está vinculado al que tiene o tienen la virtud para decidir,
ello significa que esta investido de la autoridad y por ende el poder que le confiere
este estatus.
1.c LA COMUNICACIÓN:
Mencionada su definición anteriormente.
2.c LAS RELACIONES INTERPERSONALES:
Es la interacción que por medio de la comunicación que se desarrolla o se entabla

entre una persona y el grupo al cual pertenece. Es la capacidad que tenemos para
trabajar juntos con una meta definida, haciendo de trabajo diario una oportunidad
de vida para uno mismo y los seres que nos rodean.
3.c LAS RECOMPENSAS Y CASTIGOS:
El propósito de las recompensas y castigos, es básicamente que la gente actué en

búsqueda de los objetivos de la organización y reforzar conductas positivas. Deben
estar en función de cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta
correspondiente. Las recompensas pueden ser los bonos de producción, comisiones,
curvas de madurez, incremento salarial por méritos, compensación por experiencia
y conocimientos, o también incentivos no monetarios. En cambio los castigos
c
c
pueden ser como amonestaciones verbales o escritas, hasta el despido del
empleador.
Oc W. EDWARDS DEMING Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.
Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Hijo de

Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 años terminó un
bachillerato en ingeniería en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibió como
doctor en física en Yale.
En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago,

Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos. Deming considera que
las conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para
fundamentar sus teorías, ya que Mayo encontró que la motivación y participación
funcionan mejor que el miedo; y que los procesos productivos de esa época eran
monótonos.
En esa época Deming conoció a Walter Shewart, quien lo alentó a estudiar las
teorías del Inglés Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres había
desarrollado el muestreo aleatorio. En 1938 Shewart público un libro sobre control
de calidad en el cual, además de incluir los gráficos de proceso y el muestreo
aleatorio, se describió el ciclo ahora conocido como ciclo Deming.
Oc EL CICLO DEMING ES UN MODELO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

DIVIDIDO EN CUATRO FASES:
'c PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado,

señalando especificaciones y el proceso productivo.
'c HACER. Ejecutar el proyecto.
'c CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de
calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
c
c
'c ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de
cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y
comercialización para lograr la mejora continua.
Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar
el producto sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor.
Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos

relativos a la logística de la armada americana.
McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con el fin de

elevar la calidad de los productos. En aquel entonces Deming les hablo de calidad
en términos de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepción
tradicional de que solo los productos caros tienen calidad, lo cual les permitió a los
japoneses perfeccionar todas sus industrias. En Japón se estableció el premio Deming
a la calidad. Deming conoció también a Shigeru Kobayashi, famoso autor de
administración creativa.
Oc 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
DEMING PROPONE CATORCE PRINCIPIOS PARA ADMINISTRAR LA CALIDAD:
1.c Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión.

2.c Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte
de la cultura organizacional.
3.c Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el
mejoramiento de los procesos.
4.c Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del
precio.
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c
5.c Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.
6.c Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de
actitudes) con base en un sistema y en las necesidades.
7.c Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8.c Expulsar el temor.
9.c Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff.
10.cEliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11.c A) eliminar las cuotas numéricas de producción y B) eliminar APO.
12.cRemover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
13.cFomentar el auto mejoramiento y la calidad de vida.
14.cEmprender la acción para lograr la transformación.
Oc JOSEPH M. JURAN
De nacionalidad rumana, nación en 1908. Graduado en ingeniería, fue gerente de

calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre
productividad, actualmente es asesor de calidad en Estados Unidos.
Juran define la calidad como: ádecuación al uso; es también el cumplimiento de las

especificaciones ´. Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la
producción.
Oc CONSIDERA QUE LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA CALIDAD SON:
1.c Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.

2.c Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.
Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben

fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación. Considera que todo
programa de calidad debe tener:
1.c Educación (capacitación) masiva y continua.
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c
2.c Programas permanentes de mejora.
3.c Liderazgo participativo para la mejora continua.
Juran propone 10 pasos para la mejoría de la calidad:
1.c Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

2.c Determinar metas de mejoramiento.
3.c Organizarse para lograr estas metas.
4.c Proporcionar entrenamiento.
5.c Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6.c Reportar los problemas sin ocultar errores.
7.c Dar reconocimiento.
8.c Comunicar los resultados.
9.c Mantener consistencia en los registros.
10.cMantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la
compañía.
Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término cliente en un

sentido más amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento
continuo de la calidad. Sostiene que el cliente no es sólo aquella persona que
compra los productos de una empresa, el concepto de cliente debe incluir a todas
las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros productos (aunque
no sean compradores).
Oc ENFOQUE JAPONÉS: ADMINISTRACIÓN CREATIVA DE KOBAYASHI
KOBAYASHI: ADMINISTRACIÓN CREATIVA.
c
c
Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las cuales
destaca administración creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado
por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi,
la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron
cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las
estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en
el Japón y que habían sido copiados del modelo estadounidense.
KAORU ISHIKAWA: EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de

calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos básicos:
1)c Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.

a)c Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.
b)c Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores.
c)c Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la
satisfacción del cliente.
d)c Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.
2)c Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente
conocido como éspina de pescadoµ o diagrama de causa efecto.
Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso
productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que a su vez deben
analizarse descomponiéndolos para asegurarse de no ver los síntomas como si se
tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan.
,c
c
Oc EL CONTROL DE CALIDAD PUEDE APOYARSE EN SIETE HERRAMIENTAS
BÁSICAS:
GRÁFICO DEL PROCESO. Gráfico aplicado como herramienta de la calidad total

que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención
del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se
incurre.
HOJA DE REGISTRO Y LISTA DE VERIFICACIÓN. Hitoshi kume lo define como ún

formato pre impreso en el cual aparecen los ítems (datos) que van a registrar, de tal
manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamenteµ
DIAGRAMA DE PARETO. Gráfica de barras que muestra la distribución de los datos

registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor
frecuencia o incidencia.
EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ESPINA DE PESCADO). Lleva ese nombre ya que a

través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del
problema.
ANÁLISIS DE CORRELACIÓN Y DISPERSIÓN. Muestra la relación de

correspondencia entre dos variables.
GRÁFICO DE CONTROL. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un

proceso a través del tiempo.
HISTOGRAMAS. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados en una

hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.
TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI
3c
c
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al
desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en
el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad
japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo
básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades
empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que
ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas
japonesas. Según el autor, ´la productividad se logra al implicar a los trabajadores
en el procesoµ lo cual es considerado la base de su teoría.
A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de

empresas que estudio Ouchi:
Tipo A (empresas Tipo Z Tipo J (empresas

americanas) japonesas)
Empleo a corto Empleo a largo Empleo de por
plazo plazo vida
Evaluación y Evaluación y Evaluación y
promoción rápidas promoción lentas promoción rápidas
(corto plazo) (largo plazo) (largo plazo)
Carreras Carreras Carreras no
especializadas medianamente especializadas.
especializadas.
Mecanismos Mecanismos Mecanismos
explícitos de implícitos e implícitos de
control informales de control
control con
medición explícita
formalizada
c
c
Toma de Toma de Toma de
decisiones decisiones decisiones colectiva
individuales mediante consenso
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
individual individual colectiva
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen
más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden
aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
'c Confianza en la gente y de ésta para la organización

'c Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
'c Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como

consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es
posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y
lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento

de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización
planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.
c
c
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre

las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización

formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no

han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organización formal.
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin

de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución
de los objetivos.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
c
c
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN
JERARQUIZACIÓN:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado

o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio

del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
REGLAS.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional

y/o staff).
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud.
Al departa mentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
c
c
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las
funciones y los puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de

departamentalización más usuales son:
1. Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades

análogas según su función principal.
2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la

departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre sí.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su

función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará

eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la
agrupación por proceso.
6. Por Secuencia
c
c
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos,
para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de números o letras.
Oc ORGANIGRAMAS
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones

gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de ella.
Oc TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y TIPOS
TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se

pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la
empresa, recursos, objetivos, producción, etc.
VENTAJAS E IMPORTANCIA.
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,

quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe
superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarán a un sólo jefe.
VENTAJAS:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
c
c
DESVENTAJAS:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a

sus labores directivas, sino, simplemente de operación.
GRUPOS Y LIDERAZGO
NATURALEZA DE LOS GRUPOS
Existe un sinnúmero de definiciones de grupo, pero en este caso en particular nos

interesa revisar que ocurre con el grupo en el seno de la organización. En ese
sentido encontramos cuatro enfoques:
1. El grupo en función de la percepción: Para que un conjunto de individuos se

considere grupo sus integrantes deben percibir sus relaciones con los demás.
2. El grupo en función de la organización: Los sociólogos ven a los grupos

primordialmente en función de las características de la organización y definen al
grupo como: Un sistema organizado dos o más individuos que se interrelacionan
para desarrollar alguna función que cuente con un conjunto estándar de
observaciones entre los papeles de sus integrantes y normas que reglamenten la
función del grupo y de cada uno de ellos (Davis, 1997).
3. El grupo en función de la motivación: El grupo en su conjunto de individuos cuya

existencia como conjunto recompensa a los individuos. Es decir el grupo que no
ayude a satisfacer sus necesidades difícilmente se mantendrá viable y los empleados
que no satisfagan sus necesidades dentro de cierto grupo buscarán otro que les
ayude a encontrar satisfacción a sus necesidades importantes (Ibíd.)
c
c
4. El grupo en función de la interacción: Grupo es cierto número de personas que se
comunican entre sí durante cierto periodo de tiempo, cuyo número es suficiente
reducido para que cada persona se pueda comunicar con todos los demás cara a
cara.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton.
Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que
los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas,
Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés.
La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la
capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de
estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la
producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"
producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción "
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el
volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal
con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
c
c
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
ALTO
9 8
7
UNIDAD IV: ´HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMASµ
Objetivo:
El alumno seleccionará la técnica más adecuada para diseñar o rediseñar sistemas de

actividad humana, con el propósito de tener un ambiente adecuado y productivo
de trabajo, y comprenderá la importancia que tiene la ética en el desempeño de la
profesión del ingeniero.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
'c Recolección de datos.

'c Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
'c Diagrama de Paretto.
'c Diagrama de Ishikawa.
'c La estratificación.
'c La técnica del grupo nominal (TGN)
'c Matriz de relación.
'c Diagrama de comportamiento
'c Análisis DAFO
,c
c
'c Diagrama de Gantt.
'c Entrevistas.
'c Listas checables y Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que

bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.
'c Recolección de datos
Concepto
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según

determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.
Uso
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas
fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que
se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los
datos en una hoja indicando sus principales características observables.
3c
c
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
'c La información es cuantitativa o cualitativa.

'c Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
'c Cómo se utilizará la información recopilada.
'c Cómo se analizará.
'c Quién se encargará de recoger los datos.
'c Con qué frecuencia se va a analizar.
'c Dónde se va a efectuar.
Otros nombres
'c Hoja de recogida de datos

'c Hoja de registro
'c Verificación
'c Chequeo o Cotejo
Procedimiento
1.c Identificar el elemento de seguimiento

2.c Definir el alcance de los datos a recoger.
3.c Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4.c Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad
de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones,
las personas que recoge la información, la fuente etc.
c
c
'c Lluvia de ideas
Concepto
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo

reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un
problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad
creativa de los participantes.
Objetivo y alcance
Definir las reglas básicas a seguir para la realización y la correcta interpretación de la

Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizada.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por
Grupos y Equipos de Mejora, así como por todos aquellos individuos u organismos
implicados en la mejora de la calidad.
Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las
actividades habituales de gestión.
Responsabilidades
a)c Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
- Elegir un coordinador para la sesión.

- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prácticas, que se señalan en el
procedimiento para su correcta realización e interpretación.
b)c Coordinador:
c
c
- Preparar la logística necesaria para la Tormenta de Ideas.
- Introducir y concluir la sesión.
c)c Dirección de Calidad:
- Asesorar en las bases para la utilización y realización de la Tormenta de Ideas.
Conceptos
Características principales
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta:
Participación
Favorecen la intervención múltiple de los participantes, enfocándola hacia un tema
específico, de forma estructurada y sistemática.
Creatividad
Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de ideas innovadoras.
Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e
ideas ya existentes.
Uso
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1.c Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla.
2.c Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
c
c
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se
requiere preseleccionar las mejores ideas.
Otros nombres
'c Brain Storming

'c Tormenta de ideas
Procedimiento
1.c Nombrar a un moderador del ejercicio.

2.c Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada
turno de emisión de ideas.
3.c No se deben repetir las ideas.
4.c No se critican las ideas.
5.c El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6.c Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a
los criterios que predefina el equipo.
c
c
'c Diagrama de Paretto
Concepto
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,

estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va
disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.
Uso
c
c
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o
bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y
así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier
campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de
tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en
todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias
causas o factores.
¿Cuándo se utiliza?
1.c Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

2.c Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de
una forma sistemática.
3.c Al identificar oportunidades para mejorar
4.c Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej.: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
5.c Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones
6.c Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después)
7.c Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
8.c Cuando el rango de cada categoría es importante
Procedimiento
1.c Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2.c Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
c
c
3.c Elaborar una tabla de datos.
4.c Ejemplo.
Tipo de Número Número % % Acumulado

Reclamo Acumulado
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00
'c Lista de ítems
'c Totales individuales
'c Totales acumulados
'c Composición porcentual
'c Porcentajes acumulados
1.c Organizar los ítems de mayor a menor.

2.c Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
3.c Construir un diagrama de barras.

4.c Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
5.c Escribir cualquier información necesaria.
c
c
'c Diagrama de Ishikawa
Concepto
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un

efecto con las posibles causas que lo provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema.

Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema,
o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situación.
Otros nombres
'c Diagrama de espina de pescado

'c Diagrama Causa Efecto
Procedimiento
1.c Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

2.c Trazar una flecha y escribir el éfectoµ del lado derecho
c
c
3.c Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan
en la flecha principal
4.c Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias
5.c Asignar la importancia de cada factor

6.c Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7.c Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8.c Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
'c La Estratificación
Concepto
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad.

Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en
,c
c
máquinas específicas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores
asumidos; Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y
agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de
los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para
la estratificación son:
Tipo de defecto Causa y efecto Localización del efecto Material, producto, fecha de
producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc. Diagrama
de dispersión Es el estudio de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las
dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad específica, a esto se le
llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:
Una característica de calidad y un factor que la afecta, Dos características de calidad

relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola característica de calidad. Para
comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión
y comprender la relación global.
Gráficas de dispersión Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y

determinar a qué obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal
en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control
superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o
línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la
separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy
útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del
proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
'c La Técnica del Grupo Nominal (TGN)
3c
c
La técnica del grupo nominal, TGN, combina los aspectos del voto silencioso con la
discusión limitada para ayudar a conseguir el consenso y así llegar a una decisión de
grupo.
'c ¿Cuándo se deberá utilizar?
Utilice la técnica del grupo nominal, cuando:
'c Trate con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy
importante, y usted piense que las opiniones contrarias y una infinidad de
detalles pueda paralizar la discusión, (al utilizar la técnica, la primera ronda
de ideas se genera silenciosamente, así que la discusión no se presenta hasta
que todas las ideas han sido presentadas).
'c Usted desea asegurar una participación igual de todos los miembros del
grupo (al utilizar la técnica, cada miembro del grupo tiene una oportunidad
igual de contribuir, sin tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad).
'c Cuando un equipo ha identificado la causa real de un problema, pero es

difícil Identificar la dirección de la acción entre muchas alternativas.
Las siete etapas de la TGN:
1.c Defina el problema o la decisión que se va a tomar

2.c Genere las ideas silenciosamente (el grupo)
3.c Establezca y registre las ideas
4.c Clarifique cada idea sobre la lista
5.c Organice las ideas según su importancia (el grupo)
6.c Compute los diferentes resultados en una tabla
c
c
Etapa 1:
Defina el problema o la decisión que se va a tomar
El problema deberá ser claramente definido y entendido al principio de la sesión.

Escríbalo sobre una cartulina o un tablero de tal manera que todos puedan verlo,
utilizando una frase corta pero completa.
Etapa 2:
Permita que el grupo genere las ideas silenciosamente
Silenciosamente e independientemente, permita que cada miembro del grupo

escriba sus ideas.
Las ideas deberán ser unas pocas palabras o una frase corta. El equipo puede
trabajar dentro de un límite de tiempo 5 o 10 minutos, o hasta que se generen unas
10 o 12 ideas.
Etapa 3:
Establezca y registre las ideas:
Utilizando la técnica de ronda en orden, los miembros del grupo aportan una idea
de su lista.
El secretario, simultáneamente escribe las ideas sobre un tablero o papelógrafo
visible a todo el grupo. La ronda continúa hasta que todos los miembros han dado
sus ideas. El secretario no deberá repetir ideas iguales.
Hasta este momento no se han discutido las ideas, eso es en la siguiente etapa.
En este punto, los miembros son animados a que escriban ideas que se les ocurran al
oír las ideas de los otros.
Etapa 4:
Clarifique cada idea sobre la lista
c
c
El objetivo aquí es clarificar cada idea en caso de que la frase no esté clara.
No se trata de ninguna manera de argumentar. Esta etapa deberá ser conducida por
el líder o facilitador, leyendo cada idea en voz alta, preguntando si hay dudas y
completando la lista hasta el final.
Etapa 5:
Califique las ideas silenciosamente; haga una lista con las calificaciones
Asigne una letra a cada una de las ideas que aparecieron sobre el tablero.
Pídales a los miembros del grupo que escriban todas las letras correspondientes.
A las ideas que aparecen en el tablero.
Pida a cada miembro que vote silenciosamente por la idea que mejor resuelva el
problema y asigne el número 1 a esa idea; asigne 2 a la siguiente mejor idea y así
sucesivamente. Mientras más alto el número, menos importante es la idea a la
persona que está votando silenciosamente.
Si existe una lista muy alta de ideas, el grupo puede calificar únicamente la mitad
más uno de las ideas. Por ejemplo si hay 30 ideas, se calificarán únicamente 16 ideas
en orden descendente de importancia, de 1 a 16.
Etapa 6:
Compute los resultados
En esta etapa, cada miembro del equipo lee en voz alta sus calificaciones. El
secretario las anota sobre un papelógrafo.
Adicione cada línea horizontal. Las ideas con el más bajo puntaje, representan la
decisión del grupo hasta este momento, anterior a la discusión sobre los méritos de
las ideas. Es posible que las ideas que aparezcan no causen sorpresa, pues ya habían
sido mencionadas con anterioridad, pero esta es la primera vez que el equipo utiliza
un procedimiento formal para ver qué opina el equipo sobre este particular.
c
c
Etapa 7:
Finalice la sesión:
Haga una lista de todas las ideas que su equipo ha acordado sobre un papelógrafo,
en orden descendente. Discuta el voto abiertamente. El propósito de la discusión es
ver si hay claridad y el voto es consistente.
Escoja el curso de acción de acuerdo con las ideas escogidas y asigne tareas a cada
uno de los miembros del grupo.
Agradezca a los miembros del grupo por su tiempo, energía, ideas y cooperación.
Todos están de acuerdo en que el proceso de TGN produjo decisiones de grupo de
consenso, con un mínimo de conflicto, pero permitiendo la discusión sobre las
ventajas y desventajas de las alternativas.
Resumen
En resumen, utilice la técnica de grupo nominal para......
'c Generar alternativas y escoger un curso de acción.

'c Minimizar opiniones y politización del proceso de toma de decisiones.
'c Llevar a los miembros del equipo a un compromiso con las decisiones, a
través de un sistema de participación igualitaria en el proceso de toma de
decisiones.
Pensemos:
El ganador es siempre parte de la respuesta.

El perdedor es siempre parte del problema.
El ganador siempre tiene un programa.
El perdedor siempre tiene una excusa.
El Ganador dice "permítame yo lo hago".
El perdedor dice" eso no me toca a mí".
c
c
El ganador ve una respuesta para cada problema.
El perdedor ve un problema para cada respuesta.
'c Matriz de relación
Concepto
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en

función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.
Uso
'c Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

'c Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
Otros nombres
'c Matriz de priorización

'c Matriz de selección
Procedimiento
1.c Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

2.c Definir los criterios de evaluación
3.c Definir el peso de cada uno de los criterios
4.c Construir la matriz
c
c
5.c Definir la escala de cada criterio
6.c Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente)
7.c Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso
de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8.c Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla
Total
9.c Ordenar las alternativas de mayor a menor
'c Diagrama de comportamiento
Concepto
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo a como se van obteniendo.
Uso
'c Para representar visualmente el comportamiento de una variable

'c Evaluar el cambio de una proceso en un período
c
c
Otros nombres
'c Diagrama de Tendencias
Procedimiento
1.c Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2.c Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3.c Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4.c Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad
observada en un tiempo determinado
5.c Unir las líneas de puntos
6.c Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
'c Análisis DAFO
El Análisis DAFO o Análisis FODA (en inglés SWOT - Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva
c
c
de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a
efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las
debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se
presentan en el entorno de la misma.
Objetivo de un análisis DAFO
El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar

sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos
los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas.
El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis

externo de una organización.
Análisis Interno de la organización (Liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos

y procesos).
Fortalezas:
Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en qué nos
diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?
Debilidades:
Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la
competencia.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de

actividades y de riesgos.
c
c
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
'c ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

'c ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
'c ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
'c ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis
DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene a la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en
función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
'c Análisis Externo (También conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de
Porter")
'c Análisis Interno
'c Confección de la matriz DAFO
'c Determinación de la estrategia a emplear
Análisis externo
Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus
competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:1
,c
c
Oportunidades
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Para realizar el mismo puede utilizarse el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter.
Artículo principal: Análisis Porter de las cinco fuerzas
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto

puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición
frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
1.c Amenaza de entrada de nuevos competidores

2.c La rivalidad entre los competidores
,3c
c
3.c Poder de negociación de los proveedores
4.c Poder de negociación de los compradores
5.c Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad
de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y
de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación
deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la
organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

del análisis dependiendo de si representan una debilidad o una fortaleza son:
Debilidades
¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Fortalezas
¿Qué ventajas tiene la empresa?
, c
c
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Confección de matriz DAFO
Diagrama de análisis (Matriz FODA)
Análisis
Fortalezas Debilidades
DAFO
Recursos y capacidades
Capacidades distintas escasas
Análisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de motivación
del personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
Análisis Altos riesgos - Cambios en
competidores
Externo el entorno
Posicionamiento
estratégico
,c
c
Origen
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Gamez durante
los años 60's y 70's en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de
Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la
planificación corporativa.
¿Para qué sirve el análisis DAFO?
Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un

diagnóstico de nuestra organización. El análisis DAFO es el método más sencillo y
eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que
deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a
preparar a nuestra organización contra las amenazas teniendo conciencia de
nuestras debilidades y fortalezas.
,c
c
Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos
desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basándonos
en cifras, hechos y datos
Determinación de la estrategia a emplear
Plantilla de análisis DOFA
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)
Fortalezas Debilidades
'c ¿Ventajas de la propuesta? 'c ¿Desventajas de la

'c ¿Capacidades? propuesta?
'c ¿Ventajas competitivas? 'c ¿Brechas en la capacidad?
'c ¿PUV's (propuesta única de 'c ¿Falta de fuerza
vetas)? competitiva?
'c ¿Recursos, activos, gente? 'c ¿Reputación, presencia y
'c ¿Experiencia, conocimiento, alcance?
altos? 'c ¿Aspectos Financieros?
'c ¿Reservas financieras, retorno 'c ¿Vulnerabilidades propias
probable? conocidas?
'c ¿Marketing ² alcance, 'c ¿Escala de tiempo, fechas
distribución, awareness? tope y presiones?
'c ¿Aspectos innovadores? 'c ¿Flujo de caja, drenaje de
,c
c
'c ¿Ubicación geográfica? efectivo?
'c ¿Precio, valor, calidad? 'c ¿Continuidad, robustez
'c ¿Acreditaciones, calificaciones, de la cadena de
certificaciones? suministros?
'c ¿Procesos, sistemas, TI, 'c ¿Efectos sobre las
comunicaciones? actividades principales,
'c ¿Cultural, actitudinal, de distracción?
comportamiento? 'c ¿Confiabilidad de los
'c ¿Cobertura gerencial, datos, predictibilidad del
sucesión? plan?
'c ¿Motivación,
compromiso, liderazgo?
'c ¿Acreditación, etc.?
'c ¿Procesos y sistemas, etc.?
'c ¿Cobertura gerencial,
sucesión?
Oportunidades Amenazas
'c ¿Desarrollos del mercado? 'c ¿Efectos políticos?

'c ¿Vulnerabilidades de los 'c ¿Efectos legislativos?
competidores? 'c ¿Efectos ambientales?
'c ¿Tendencias de la industria o 'c ¿Desarrollos de TI?
de estilo de vida? 'c ¿Intenciones de los
'c ¿Desarrollos tecnológicos e competidores?
,c
c
innovaciones? 'c ¿Demanda del mercado?
'c ¿Influencias globales? 'c ¿Nuevas tecnologías,
'c ¿Nuevos mercados, verticales, servicios, ideas?
horizontales? 'c ¿Contratos y alianzas
'c ¿Mercados objetivo nicho? vitales?
'c ¿Geografía, exportación, 'c ¿Mantener las
importación? capacidades internas?
'c ¿Nuevas propuestas únicas de 'c ¿Obstáculos enfrentados?
venta? 'c ¿Debilidades no
'c ¿Tácticas - sorpresa, grandes superables?
contratos, etc.? 'c ¿Pérdida de personal
'c ¿Desarrollo de negocios o de clave?
productos? 'c ¿Respaldo financiero
'c ¿Información e investigación? sostenible?
'c ¿Sociedades, agencias, 'c ¿Economía ² local o
distribución? extranjera?
'c ¿Volúmenes, producción, 'c ¿Influencias estacionales,
economías? del clima, o de la moda?
'c ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
'c Diagrama de GANTT
,c
c
Concepto
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto.
Uso
'c Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

'c Permite determinar el avance en un momento dado.
Otros nombres
'c Cronograma de actividades
Procedimiento
1.c Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con
un proyecto
2.c Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3.c Definir los responsables de ejecutar cada acción
4.c Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5.c Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6.c Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama
,c
c
'c Entrevistas
Concepto
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el

proceso.
Uso
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.
Procedimiento
1.c Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.

2.c Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas
con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3.c Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4.c Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la
entrevista.
,c
c
5.c Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6.c Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizará la entrevista.
7.c Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la
entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele
las gracias.)
'c Listas checables y presentación de resultados.
Concepto
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita,
en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos
encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:
'c Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o
verificaciones.
'c Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
'c Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.
Uso
'c Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
,,c
c
'c Facilita la recolección de datos.
'c Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de
una preparación.
'c Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.
Nº Oficina Listo Por remodelar

1 Salón de conferencias
2 Dirección Nacional Ejecutiva de Desarrollo
3 Consultores de la AID
4 Despacho del Contralor
5 Departamento de Planillas
6 Pagos
UNIDAD V.- ´DESARROLLO DE LAS RELACIONES LABORALESµ.
OBJETIVO
El alumno comprenderá los requisitos legales y administrativos para la creación de

una empresa.
ANTECEDENTES
'c A la hora de dar comienzo a una actividad económica, uno de las primeras
cuestiones a tener En cuenta, es el conocimiento de los pasos que se han de
seguir para ello. Lo que en principio Debería parecer algo sencillo, se
convierte en una tarea de aparente complejidad, dado el gran Número de
trámites, requisitos y formalidades, que se han de seguir para poder constituir
una Empresa.
33c
c
'c Una de las dificultades aparentes está en la diversidad de órganos
administrativos Ante los que es necesario dirigirse, con los correspondientes
trámites burocráticos que se Habrán de desarrollar ante los mismos.
'c Lo anterior lleva a que los trámites necesarios durante los procesos de
constitución de Empresas se conviertan en procedimientos costosos y largos,
impidiendo en ocasiones poner En marcha empresas con la rapidez deseada.
'c El objetivo de la presente guía es poder ofrecer a todos aquellos interesados
en poner en Marcha una empresa, la posibilidad de conocer, de manera
práctica y sencilla, los diferentes Pasos a seguir para su constitución. Con ese
objetivo, se recogen en la misma, de manera Sistemática y con un carácter
práctico, los trámites y pasos esenciales que será necesario Cumplir, así como,
otros aspectos importantes que se han tener en cuenta en el momento en el
Que se inicia la actividad económica, ya que no sólo es importante cumplir
de manera Adecuada los requisitos legales necesarios para constituir la
empresa, sino que es necesario Proteger la misma de manera efectiva, a fin de
evitar problemas que dificulten la adecuada Prestación de las actividades
económicas (protección de la imagen en el mercado de la empresa).
1 NORMATIVA APLICABLE
Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, aprueba el Texto

Refundido de la Ley De Sociedades Anónimas Ley 2/1995, de 23 de marzo, regula
las Sociedades de Responsabilidad Limitada Ley 2/1999, de 31 de marzo, de
Sociedades Cooperativas Andaluzas Ley 4/1997, de Regulación de las Sociedades
Laborales Real Decreto 1784/1996, de 19 de julio, aprueba el Reglamento del
Registro Mercantil Decreto 122/1999, de 18 de mayo, aprueba el Reglamento del
Registro de Establecimientos Industriales de la Comunidad Autónoma Andaluza Real
Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el Texto
Refundido de la Ley General de Seguridad Social.
3 c
c
Ley 17/2001, de 7 de diciembre, Marcas Real Decreto 2414/1961, por el que se
aprueba el Reglamento sobre Actividades Molestas, Insalubres, Nocivas y Peligrosas
Ordenanzas Municipales Ley 39/1988, de 28 diciembre, de Haciendas Locales
Orden HAC/2567/2003, de 10 de septiembre, por la que se aprueba el modelo 036
de Declaración censal de alta, modificación y baja en el censo de obligados
tributarios y se Establecen el ámbito y las condiciones generales para su
presentación.
ÁMBITO LEGAL
'c TRÁMITES PREVIOS.

Oc EL PRIMER TRÁMITE NECESARIO PARA CONSTITUIR UNA
SOCIEDAD SERÁ LA SOLICITUD DE LA CERTIFICACIÓN
Negativa de denominación de la misma, que tiene por finalidad evitar el

funcionamiento de Empresas en el mercado con denominaciones sociales
coincidentes.
¿Dónde se solicita?
El organismo competente ante el que solicitar esta certificación será diferente según
la forma Jurídica que vaya a adoptar la sociedad:
En el supuesto de sociedades anónimas, limitadas y laborales, se solicitará al Registro
Mercantil Central.
Para las Sociedades Cooperativas Andaluzas, el organismo competente es el Registro
De Cooperativas Andaluzas.
¿Cómo se puede solicitar el certificado?
3c
c
Registro Mercantil Central: directamente en el propio Registro, por correo o a
través de Internet.
Registro de Cooperativas Andaluzas: en el propio Registro o en cualquiera de las
Delegaciones Provinciales. Sólo podrá solicitarse telemáticamente en caso de
disponer De certificado digital.
¿Qué plazo de vigencia tiene el certificado?

Es importante tener en cuenta que el certificado negativo de denominación emitido
por El Registro Mercantil Central tiene un plazo de vigencia de dos meses a contar
desde La fecha de su expedición.
En certificado expedido por el Registro de Cooperativas tendrá una duración de
cuatro meses, con la posibilidad de solicitar, mediando causa justificada, su prórroga
por idéntico plazo.
Oc EL CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS

ESTABLECIDOS
Resolver sobre su descalificación Para poder inscribirse como tal en el Registro

Mercantil, la Sociedad Laboral deberá haber Obtenido la correspondiente
calificación como tal y haberse inscrito previamente en el Registro De Sociedades
Laborales.
Oc SOCIEDADES COOPERATIVAS ANDALUZAS

Las cooperativas andaluzas deben inscribirse en el Registro de Cooperativas
Andaluz.
La inscripción deberá solicitarse en el plazo de dos meses desde el otorgamiento de
la escritura Presentando los siguientes documentos:
'c Solicitud de inscripción

'c Escritura de constitución
3c
c
'c Documento acreditativo de haber liquidado el Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales
'c Actos Jurídicos Documentados
LICENCIAS Y AUTORIZACIONES
Los trámites que a continuación se detallan son comunes para todos los empresarios,
con Independencia de la forma jurídica que adopten, incluidos los empresarios
autónomos, aplicando en algunos casos en función de la actividad realizada. Son
trámites relacionados con el inicio de una actividad económica con carácter general.
Las licencias y autorizaciones más relevantes para la realización de la actividad son
las siguientes.
1) Licencia de Apertura
Es necesario tener en cuenta que al ser una materia municipal, cada Ayuntamiento
establecerá Una regulación propia para las distintas licencias.
Será necesario solicitar licencia de apertura cuando se vaya a dar comienzo a una
actividad en Un establecimiento.
Entre los trámites comunes para solicitar una licencia de apertura, encontramos:
'c Presentación de instancia normalizada.
'c Pago de las tasas correspondientes.
'c Acreditación de la personalidad del interesado.
'c Proyecto técnico o expediente de legalización.
'c Memoria
'c Planos
'c Mediciones y presupuestos
'c Hojas de parámetros
3c
c
Habrá de tenerse en cuenta el impacto medioambiental de las actividades a
desarrollar, que Normalmente implicarán la necesidad de trámites adicionales.
En caso de que se decidan realizar obras en locales, edificios, naves, etc, que se
vayan a Utilizar para la realización de la actividad es necesario solicitar la
adicionalmente licencia Municipal de obras.
El tipo de licencia que en estas circunstancias debe solicitarse, así como el
procedimiento a Través del cual se solicitan variará en función de la entidad e
importancia de la obra La licencia de obra mayor comprende las obras de
acondicionamiento de los locales, Nuevas edificaciones, rehabilitación de edificios,
etc.
La documentación a presentar comúnmente para obtener esta licencia dependerá de
la Obra que se vaya a realizar, a título de ejemplo, podemos señalar:
'c Instancia de solicitud
'c Formulario municipal
'c Proyecto firmado por técnico competente
'c Identificación del solicitante
Licencia de obra menor, a la que están sujetas las obras de pequeña entidad técnica
e Impacto urbanístico que, por lo general no necesitan de proyecto técnico.
La documentación a presentar comúnmente, también dependerá de la obra a
realizar,
Así, señalamos:
'c Instancia de solicitud
'c Memoria descriptiva de las obras
'c Presupuesto de las mismas
'c Planos del local, antes y después de las reformas proyectadas.
'c Identificación del solicitante
'c Fotos del edificio y la fachada
REGISTRO DE ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES DE ANDALUCÍA.
3c
c
Es un Registro de carácter autonómico, cuya función es que la Administración tenga
constancia De la existencia de las actividades industriales y disponer de la
información necesaria acerca de Esas actividades. No es un registro al que deban
comunicar sus datos todas las empresas, sino Únicamente aquellas que realicen
alguna de las siguientes actividades:
Obtención, reparación, mantenimiento, transformación, o reutilización de
productos
Industriales, envasado, embalaje y aprovechamiento, recuperación y eliminación de
Residuos o subproductos.
Actividades relacionadas con la energía y productos energéticos.

Actividades de investigación, aprovechamiento y beneficio de los yacimientos
minerales Y demás recursos geológicos Instalaciones nucleares y radioactivas
Fabricación de armas, explosivos y de interés para la defensa nacional Industrias
alimentarias, agrarias, pecuarias, forestales y pesqueras Transporte y
telecomunicaciones Medicamentos y sanidad Producción y difusión de la cultura y
conservación del patrimonio histórico Actividades de distribución de agua.
Las empresas sin trabajadores, cuyo titular sea una persona física, no están incluidas
en el Ámbito del registro.
La comunicación de datos al Registro se podrá realizar a través de la página web de
la Junta de Andalucía.
Este Registro depende de la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta

de Andalucía.
TRÁMITES ANTE EL MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL
1) Autónomos
3c
c
La creación de una empresa bajo la modalidad de empresario autónomo no precisa
de ninguna Formalidad notarial o registral. Sin embargo, será necesario realizar los
trámites necesarios ante La Seguridad Social para darse de alta en el Régimen
Especial de Trabajadores Autónomos.
2) Inscripción del empresario y Código de Cuenta de Cotización

La inscripción es el acto administrativo por el que la Tesorería General de la
Seguridad Social Asigna al empresario un número para su identificación y control de
sus obligaciones en el Respectivo Régimen del Sistema de Seguridad Social. Dicho
número se considera el principal Código de Cuenta de Cotización.
Al mismo se vincularán todos aquellos otros que puedan asignársele a un

empresario. El Empresario deberá solicitar un Código de Cuenta de Cotización en
cada una de las provincias Donde ejerza actividad.
Los empresarios que por primera vez vayan a contratar trabajadores, deberán
solicitar su Inscripción como empresa antes del inicio de la actividad.
Documentación a presentar en caso de empresarios individuales (autónomos)
'c Modelo oficial de solicitud
'c Fotocopia del DNI del empresario
'c Fotocopia del impuesto de Actividades Económicas
'c Documento de Declaración respecto a la protección de los accidentes de trabajo.
Así como de la cobertura de la prestación económica por Incapacidad Temporal,
haciendo Constar la Entidad Gestora o Colaboradora por la que opta
Documentación a presentar en caso de sociedades Modelo oficial de solicitud
Fotocopia del impuesto de Actividades Económicas Documento de Declaración
respecto a la protección de los accidentes de trabajo, así Como de la cobertura de la
prestación económica por IT, haciendo constar la Entidad Gestora o Colaboradora
por la que opta Escritura de constitución debidamente registrada o certificado del
Registro correspondiente Fotocopia del DNI de quien firma la solicitud Poder del
3c
c
firmante Modelos de solicitud. Inscripción. Código de Cuenta de Cotización
principal.
El modelo a cumplimentar es el TA ² 6.
3) Afiliación y alta de trabajadores contratados

Antes de proceder a la contratación de trabajadores, el empresario, deberá haber
llevado a cabo su inscripción conforme al punto 1.
Una vez inscrito se podrá llevar a cabo estas contrataciones.

La afiliación es el acto por el cual los trabajadores contratados se integran en el
sistema de la Seguridad Social. Una vez afiliado se le asigna un número identificativo
permanente, válido para Toda la vida laboral del trabajador.
El alta es el acto de comunicación a la Seguridad Social de la contratación de

trabajadores por Parte del empresario.
Los modelos necesarios para comunicar la afiliación y el alta, son el TA-1 y el TA-2
4) Apertura de centro de trabajo
Aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de trabajo,
reanuden su Actividad después de haber realizado alteraciones, ampliaciones o
transformaciones de Importancia, deberán proceder a la correspondiente
comunicación de la misma a la autoridades Laborales.
La comunicación se hará a través del modelo oficial, dentro de los 30 días siguientes
a la Apertura del centro de trabajo.
5) Diligencia del libro de visitas

El empresario deberá adquirir y legalizar ante la Inspección de Trabajo y Seguridad
Social el Libro de visitas, debiendo existir uno en cada centro de trabajo.
En los libros de visitas los inspectores de trabajo procederán a anotar las diligencias
oportunas Como resultado de las inspecciones efectuadas a la empresa.
3c
c
OTROS TRÁMITES
1) Adquisición y legalización de libros

Con carácter general, los empresarios que estén obligados a llevar contabilidad,
están Obligados a legalizar los libros.
La legalización se hará en el Registro Mercantil donde se encuentren inscritos Las
cooperativas deberán formalizar este trámite ante el Registro de Cooperativas
Andaluzas.
Adicionalmente, será necesario dependiendo de la forma jurídica que se adopte, la

llevanza de Otros libros que también deberán ser legalizados.
¿Qué otros libros deben llevar las sociedades anónimas, limitadas y sociedades
Laborales?
'c Libro Registro de Acciones Nominativas (Sociedades Anónimas)
'c Libro Registro de Socios (Sociedades Limitadas)
'c Libro de Actas de la Junta General
'c Libro de Actas del Consejo de Administración
'c Libro Registro de contratos del socio único con la sociedad (Sociedades
unipersonales)
¿Qué otros libros deben llevar las cooperativas andaluzas?

'c Libro registro de socios y asociados
'c Libro registro de aportaciones al capital social
3,c
c
'c Libro de actas de los órganos sociales
'c Libro de informe de los interventores
2) Inscripciones en la Oficina Española de Patentes y Marcas

Con el inicio de una actividad económica, uno de los aspectos esenciales a tener en
cuenta Debe ser la protección de aquellos signos por los cuales la empresa se va a
caracterizar, y que Son los que los van a distinguir su producto y por los cuales se
van a dar a conocer como Empresa en el mercado. De ahí que llevar a cabo los
trámites adecuados ante la Oficina Española de Patentes y Marcas sea fundamental.
¿Qué protección puedo obtener de la OEPM?

En la OEPM se pueden registrar, entre otros elementos, las marcas o los nombres
comerciales.
¿Qué es una marca?

Una marca es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización de un signo
para la Identificación de un producto o un servicio en el mercado.
¿Qué es un nombre comercial?

Un nombre comercial es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización
de cualquier Signo o denominación como identificador de una empresa en el tráfico
mercantil.
¿Cómo puedo registrar una marca o un nombre comercial?

En líneas generales, el procedimiento de registro, consta de las siguientes fases:
Se debe presentar una solicitud ante el órgano competente de la Comunidad
Autónoma Donde la empresa o empresario tenga su domicilio. Este órgano, en
3c
c
Andalucía, es la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa, o en su caso, las
Delegaciones Provinciales de la misma.
La solicitud deberá contener la instancia necesaria, que se puede obtener en la

página web de la OEPM incluyendo la identificación del solicitante, la reproducción
de la marca, la lista de productos o servicios para los que se solicita el registro.
Si se estima que la solicitud es conforme con los requisitos que se le exigen, se
remitirá La misma a la OEPM, la cual la publicará, para que los perjudicados puedan
presentar la Oposición al registro de la misma.
La OEPM llevará a cabo asimismo un examen exhaustivo de la marca.

Una vez superadas estas fases, se publicará, si procede, la concesión de la marca o
del Nombre comercial.
TRÁMITES FISCALES
Solicitud del NIF provisional.

ntes de otorgar la escritura, cuando la Sociedad está "en constitución", se puede
solicitar el NIF provisional. Para ello se presentará ante la Delegación de la Agencia
Tributaria que corresponda el Modelo 036 (Declaración censal de alta, modificación
y baja en el censo de obligados tributarios). Se marcará en el citado modelo la
casilla correspondiente a la mención ´Solicitud de Número de Identificación Fiscal
(N.I.F).
En este caso, al rellenar el modelo 036 añadiremos al nombre de la Sociedad la
expresión "en constitución".
La documentación a aportar será una copia de la certificación de la denominación
social, y fotocopia del DNI de la persona a cuyo favor se expide dicha certificación.
En el momento en el que disponemos de la escritura de constitución, también se
c
c
Puede solicitar el NIF provisional. En este caso la documentación que habría que
Aportar será la siguiente:
'c Copia de la escritura original y fotocopia.
'c Fotocopia del DNI del representante de la Sociedad, del presentador del
'c Modelo 036 y de los socios de la entidad constituida.
'c Autorización si la persona que lo presenta no es el representante.
De este trámite obtendremos la tarjeta del NIF provisional.
PAGO DEL IMPUESTO SOBRE TRANSMISIONES PATRIMONIALES Y ACTOS
Jurídicos Documentados por la constitución de la sociedad.

El impuesto que hay que satisfacer es el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y
Actos Jurídicos Documentados, en la modalidad de Operaciones societarias,
Modelo600). Esta liquidación se presenta y abona ante la Comunidad Autónoma en
la que se haya constituido la Sociedad.
La cantidad que tenemos que pagar será el 1% de la cifra que hayamos fijado como
capital social.
El plazo es de 30 días a contar desde el otorgamiento de la escritura de constitución.
Será preciso acompañar al modelo 600 una copia simple de la escritura de
constitución y fotocopia de la tarjeta del NIF.
SOLICITUD DE NIF DEFINITIVO.
Una vez inscrita la escritura de constitución en el Registro Mercantil, ésta junto a la

tarjeta del NIF provisional que inicialmente nos dieron, se presentan en la
c
c
Administración de Hacienda y entonces nos darán el NIF DEFINITIVO cuyo número
coincide con el inicial.
En ese momento se deberá aportar la misma documentación que se indica para el

caso de solicitud de NIF provisional, incluyendo además, el poder notarial del
representante que autoriza la presentación del modelo 036, en caso de que dicho
poder no constase en la propia escritura de constitución.
CONTENIDO DEL MODELO 036
En relación con la información que se solicita el Modelo 036 se deberán tener en

cuenta los siguientes aspectos:
Datos tributarios de carácter general:

Este tipo de información hace referencia a datos generales del representante legal de
la entidad, en su caso, y otros como la consideración o no de Sociedad Limitada
Nueva Empresa, si tiene la condición de Gran Empresa; etc...
Será en este apartado donde el sujeto pasivo, que va a constituirse como sociedad
mercantil, deberá consignar la exención en el Impuesto sobre actividades
Económicas a la que se acoge, concretamente si la exención se debe a la exención
por inicio de actividad se deberá consignar la letra b del artículo 83.1 de la Ley
39/1988 de Haciendas Locales en la opción de solicitar la exención.
En el caso en que se trate del alta de un empresario individual en régimen de

autónomo, la exención en el IAE es automática para las personas físicas, por lo que
se 16 deberá señalar en el modelo 036 que se está exento en virtud de la letra c del
artículo 83.1 de la Ley 39/1988 de Haciendas Locales.
c
c
Datos relativos a las actividades y locales Principalmente se deberá consignar el
epígrafe de las Tarifas del IAE en el que seencuadra la actividad a desarrollar por la
sociedad o el empresario individual. Asimismo,se deberá consignar los datos del
local (metros afectos a la actividad y referenciacatastral) en el que se vaya a
desarrollar la actividad, en su caso.
En este apartado se dejará constancia de la fecha de alta en la actividad. Impuesto

sobre el Valor Añadido La información que debe reflejarse respecto a este Impuesto
es básicamente el régimen aplicable, que en el caso de sociedades mercantiles será el
régimen general. Impuesto sobre la Renta de la Personas Físicas Este apartado
deberá ser cumplimentado por aquellas personas que van a constituirse como
empresarios individuales y deberán consignar la modalidad de estimación a la que
se acogen (directa normal o simplificad, u objetiva), así como la obligación o no de
realizar pagos fraccionados.
Impuesto sobre Sociedades.

Se marcará la obligación de presentar la declaración del Impuesto. En relación con
los pagos fraccionados, si bien es cierto que la forma automática de calcularlos es a
través de la cuota íntegra derivada de la declaración del ejercicio anterior, en este
apartado se podrá ejercitar la opción de presentar los pagos fraccionados en base al
cálculo a través de bases imponibles de los tres, seis y nueve primeros meses del
ejercicio. En el momento de constitución de una sociedad no parece muy
interesante optar por el cálculo a través de bases pues la forma automática ya
establecida a través de la cuota supone no tener que realizar pagos fraccionados el
primer ejercicio por no existir cuota de ejercicios anteriores.
Retenciones, ingresos a cuenta, Impuestos especiales y otros.

En estos apartados se deberá reflejar el caso en el que se vayan a satisfacer algunos
de los rendimientos indicados y haya obligación de retener. Principalmente, se trata
de rendimientos del trabajo sujetos a retención y otros rendimientos también sujetos
c
c
a retención como los procedentes de arrendamiento o subarrendamiento de
inmuebles urbanos.
IMPUESTO SOBRE ACTIVIDADES ECONÓMICAS.
En relación con el Impuesto de Actividades Económicas debemos de tener en cuenta

que están exentos del pago del impuesto, entre otros, los siguientes:
Los sujetos pasivos que inicien en el ejercicio de su actividad en territorio español,
durante los dos primeros periodos impositivos de este impuesto en que se desarrolle
la misma. No se considerará que se haya producido el inicio de la actividad cuando
la misma se haya desarrollado anteriormente bajo otra titularidad.
Las sociedades civiles y mercantiles, que tengan un importe neto de cifra de
negocios inferior a 1.000.000 euros.
Para estos casos será suficiente con la declaración de alta censal modelo 036, en el
que en la casilla habilitada para ello indicaremos la exención en IAE
correspondiente. No habrá por tanto que presentar el modelo 840 relativo al
Impuesto sobre ActividadesEconómicas.
Como ya hemos comentado anteriormente, la exención por inicio de actividad
durante los dos primeros años supone la solicitud por parte del sujeto pasivo que
desea acogerse a la misma.
TRÁMITES ANTE EL AYUNTAMIENTO.
Si en el desarrollo de la actividad se va a abrir un local o centro de trabajo, o hacer

obras en los mismos, es necesario realizar unos trámites ante el Ayuntamiento, y
sobre todo asegurarse de que el local en cuestión puede dedicarse a los usos
previstos. Algunos de estos trámites son los siguientes:
c
c
Tasa de recogida domiciliaria de basuras o residuos sólidos urbanos y residuos
sanitarios:
El objeto de esta tasa es tanto la prestación del servicio de recogida de basuras

domiciliarias o residuos sólidos urbanos, como otros asimilables a aquellos, así como
su tratamiento o transformación, procedentes de viviendas, alojamientos y locales o
establecimientos donde se ejerzan actividades industriales, comerciales,
profesionales, artísticas y de servicios. El servicio será de recepción obligatoria y su
organización y funcionamiento se subordinará a las normas dictadas por el
Ayuntamiento para reglamentarlos, o las que se aprueben. Junto al alta en esta Tasa
se deberá aportar copia presentada de la declaración censal de inicio de actividad
(Modelo 036) o de alta en el Impuesto sobre Actividades Económicas.
Tasa municipal por la utilización privativa o el aprovechamiento especial del
dominio público local con la entrada de vehículos a través de las aceras y las
reservas de vía pública para aparcamiento, carga y descarga de mercancías de
cualquier clase.
Tasa por prestación del servicio de abastecimiento (vertido y depuración).

Tasa por prestación de servicios urbanísticos al amparo de la ley del suelo:
Esta tasa deberá ser abonada como consecuencia de la prestación de servicios
municipales técnicos y administrativos necesarios para la tramitación de los
expedientes de entre otros supuestos, licencias de 1ª ocupación y licencias de obras
de edificación, ya sea de demolición, nueva planta, o reforma.
Tasa por prestación de servicios de saneamiento

El hecho imponible es la prestación de servicios de evacuación de excretas, aguas
pluviales, negras y residuales, mediante conexión con la red pública de
alcantarillado y su tratamiento para depurarlas.
Otros tributos locales:
c
c
Además de las obligaciones anteriores, los Ayuntamientos podrán exigir el pago de
determinados tributos locales siguientes tales como el Impuesto sobre
Construcciones, Instalaciones y Obras, que grava la realización, dentro del término
municipal, de cualquierconstrucción, instalación u obra para la que se exija
obtención de la correspondientelicencia de obras o urbanística, o el Impuesto sobre
el Incremento de Valor de los Terrenos de Naturaleza Urbana, cuyo hecho
imponible se pondría de manifiesto en latransmisión de terrenos, o constitución de
cualquier derecho real o de goce sobre terrenos.
FAQS
'c ¿Cuál es el primer trámite para constituir una empresa?

Dependerá de la forma jurídica que vaya a adoptar la empresa.
Autónomos, alta en la Seguridad Social y en Hacienda.
Sociedades; certificación negativa de denominación y escritura de constitución
'c ¿Qué tengo que hacer en caso de que quiera abrir un local?
Será necesario solicitar ante el Ayuntamiento las correspondientes licencias,
normalmente estas licencias serán la de apertura, cuando se vaya a dar comienzo a
una actividad en un establecimiento; y la licencia de obras en aquellos casos en que
sea necesario realizar obras para abrir el local comercial.
'c ¿Hay alguna formalidad adicional si se van a contratar trabajadores?
Si, será necesario comunicar la apertura del centro de trabajo a través del modelo
oficial correspondiente.
Adicionalmente, el empresario deberá dar de alta a los trabajadores a través de la
cumplimentación del modelo TA ² 1, así como comunicar dicha contratación a la
Seguridad Social, con el modelo TA ² 2.
'c ¿Hay especialidades dependiendo de la actividad a desarrollar?
Si, en ocasiones, según las actividades que se vayan a desarrollar por la empresa,
será necesaria la realización de determinados trámites adicionales.
c
c
Por ejemplo, en el caso de las actividades molestas, insalubres, nocivas o peligrosas,
será necesario pedir una licencia municipal para poder desarrollarlas.
Igualmente, las empresas turísticas en Andalucía, han de inscribirse en un Registro
especial, así como las empresas que realicen actividades industriales, que también se
inscribirán en el Registro de Establecimientos Industriales
'c Solicitar el NIF provisional. Para ello se presentará ante la Delegación de la
Agencia
Tributaria que corresponda el Modelo 036 (Declaración censal de alta, modificación
y baja en el censo de obligados tributarios). Se marcará en el citado modelo la
casilla correspondiente a la mención ´Solicitud de Número de Identificación Fiscal
(N.I.F).
'c ¿Cuál es el plazo para autoliquidar el Impuesto sobre
Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados?
El plazo es de 30 días a contar desde el otorgamiento de la escritura de constitución.
Será preciso acompañar al modelo 600 una copia simple de la escritura de
constitución y fotocopia de la tarjeta del NIF.
'c ¿Cuándo se podrá solicitar el NIF definitivo de la sociedad?
Una vez inscrita la escritura de constitución en el Registro Mercantil, y junto a la
Tarjeta del NIF provisional, se presentan en la Administración de Hacienda
solicitando, con un Modelo 036, el NIF DEFINITIVO.
Se deberá adjuntar también poder notarial del representante que autoriza la
presentación del modelo 036, en caso de que dicho poder no constase en la propia
escritura de constitución.
UNIDAD VI: ´LA FUNCIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESAµ.
OBJETIVO:
c
c
El alumno identificara las funciones del departamento de relaciones en la empresa.
DEFINICIÓN:
Según Palomino: És un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones

que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y
lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y
eficiencia posibles.µ Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente
cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y
materiales que afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnología. El
trato Humano, laboral viene modificándose en forma incesante, traduciéndose en
leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos últimos el
Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado. (Véase
Teodosio Palomino, ´Relaciones Industrialesµ año 1989)
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del

cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente
constatación en la mayoría de las organizaciones: La gran diferencia, la principal
ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan.
Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones ,
lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencial y dirigen a los negocios de las
Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede haber
organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de
personas que las representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones hallábase hasta hace poco tiempo, de Relaciones

Industriales; como una visión burocrática que viene desde los finales de la II
Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En otras
organizaciones se hablaba de Administración de Recursos Humanos, como una
visón más dinámica que predominó hasta la década de 1990. Hoy en día en algunas
otras organizaciones más sofisticadas, se habla de Administración de Personas, como
,c
c
un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas como seres
humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la
tendencia de hoy se verifica abarca mucho más allá, se habla ahora de las personas
como personas y no más como recursos empresariales. Las personas, como
participantes directos y colaboradores y no más como empleados. Una visión de las
personas; no más como un recurso organizacional, un objeto servil, como un sujeto
pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las decisiones,
emprendedor de las acciones y creador de la innovación dentro de las
organizaciones; más que eso, un agente proactivo dotado de visión propia y sobre
todo de inteligencia, la más avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de
esa nueva visión que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En
esta transición, daremos el nombre de Gestión de Personas, para bautizar las nuevas
tendencias que están ocurriendo en la administración de Recursos Humanos.
(Idalverto Chiavenatto: ´La nueva Gerencia de Recursos Humanos.µ Conferencia
Magistral. Abril 1999).
Según Dunlop: ´Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las
relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos
que se refieren a la organización y acciones colectivas de los trabajadores ´(Véase
Hyman Richard, ´Las Relaciones Industrialesµ Tercera Edición, España 1987)
LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES:
Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos

,el capacitar ,seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la fuerza laboral
adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo personal
como en la Producción y Productividad de la empresa , utilizando los métodos y
técnicas más avanzados para los fines de la Promoción Humana.
OBJETIVOS DE LAS DE RELACIONES INDUSTRIALES:
Objetivos en la sociedad:
3c
c
'c Cumplimiento de las Leyes
'c Relación Obrero - Patrón.
'c Servicios que ofrece la Organización.
Objetivos funcionales:
'c Valoración Inicial
'c Ubicación.
'c Evaluar el desempeño
Objetivos Corporativos:
'c Planificación de Relaciones industriales
'c Relaciones Industriales
'c Selección del Personal
'c Capacitación y Desarrollo
'c Evaluación
'c Reclutamiento
'c Valoración.
Objetivos Personales:
'c Capacitación y Desarrollo.
'c Evaluación.
c
c
'c Ubicación.
'c Compensación.
FUNCIONES ESENCIALES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES:
En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad

de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnúmero de
funciones muy variadas.
EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos

vacantes en una organización. Se inicia con la búsqueda y culmina cuando se reciben
las solicitudes de empleo.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que

proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que
incluye cada vacante.
Comprende también el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones

industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrán ser
seleccionados los solicitantes calificados. (Véase, Herbert J. Chruden & Sherman Jr.
Ádministración de personalµ, 1987)
FUENTES DEL RECLUTAMIENTO:
Internas:
'c Las ofertas de vacantes.

'c Los concursos por puestos.
'c La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.
Externas:
c
c
'c Avisos
'c Bolsas de trabajo
'c Recomendaciones de los trabajadores
'c Organizaciones profesionales
'c Sindicatos
Proceso del Reclutamiento:
'c La identificación de los puestos mediante la planeación de RR.II. tomando

en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.
'c La determinación por medio de evaluaciones y/o revisión de archivos la
posibilidad de encontrarse candidatos óptimos para el puesto antes de
recurrir a las fuentes externas.
'c La determinación del medio más adecuado de difusión del puesto en caso
de usar medios externos.
'c Elaboración del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto .
LA SELECCIÓN DE PERSONAL:
El proceso de Selección de Personal consiste en una secuencia de pasos que se

emplean para decidir qué candidato debe ser contratado una vez que se dispone de
un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento.
Proceso de la Selección de Personal:
'c Recepción de solicitudes.-
La selección comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el dpto. De

personal oficina de personal o con una solicitud de empleo. El postulante empieza a
c
c
obtener un concepto de la organización desde ese momento. Es usual que se
presenten postulantes espontáneos que deciden solicitar personalmente un empleo.
En tales casos es aconsejable conceder a los postulantes una pre-entrevista o
entrevista preliminar.
'c Entrevista preliminar.-
Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estén calificados. Durante esta
entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el
candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
'c Llenado de la forma de solicitud.-
Aplicado para obtener información variada sobre el postulante, en cuanto a

información importante a criterio del entrevistador generalmente a los antecedentes
educacionales, record laboral y referencias personales. La forma de solicitud
típicamente es usada como una fuente de información más acerca del candidato.
Con esta información y la obtenida de otras fuentes, el entrevistador o el técnico de

personal logra una impresión del individuo.
'c Pruebas de empleo.-
Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto ofertado . Una de
sus principales ventajas es su objetividad por sobre la entrevista, ya que permite
conocer lo que el candidato puede hacer mediante la ejecución misma de la labor
evaluada. Sin embargo todas las pruebas o test deberán probarse primero y ser
elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el éxito en un puesto.
'c Entrevista por el ejecutivo de personal.-
En esencia es una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo del departamento de
c
c
personal debe fijarse como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿es el
candidato ideal para el puesto y desempeñarlo bien? y ¿comparado con otros en
que calidad se encuentra ?.
'c Verificación de información y antecedentes.-
Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es potencialmente apto,

pueden investigarse su empleo anterior y su historia educacional, en la manera en
que las haya descrito en la forma de solicitud y en la entrevista. Obviamente, no
puede comprobarse toda la información; sería conveniente comprobar los aspectos
que sean de más importancia para determinar su aceptabilidad para el puesto.
'c Selección preliminar del Dpto. de Personal.-
Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere personal.- Una
vez que haya sido obtenida la información sobre los candidatos , el departamento
de personal realiza, por lo general, la selección preliminar de los candidatos que
parezcan ser más prometedores.
A continuación, estos solicitantes son enviados al departamento en donde existe la

vacante para la entrevista con el jefe inmediato.
'c Selección final por el Jefe inmediato.-
En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el

gerente del departamento interesado quien tiene la última palabra en decidir
respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es
la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y
conocimientos técnicos) del solicitante.
Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión a las preguntas.
'c Examen Médico.-
c
c
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de
su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo, que
padezca de una enfermedad contagiosa y conviva con el resto de los empleados,
hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se
ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.. (Véase,
Werther y Davis, Ádministración de Personal y Recursos Humanos 1996)
'c Asignación o colocación.-
El candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es asignado a una
posición vacante dentro del departamento donde el gerente y/o el supervisor lo
han evaluado y aceptado. En este punto debe iniciarse la orientación y
entrenamiento en el trabajo (Véase, Chruden & Sherman, Ádministración de
Personalµ,1987)
LA SEGURIDAD INDUSTRIAL:
Área de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misión es reducir al mínimo cualquier

tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad física y/o mental de los
trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el
desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal. (Véase,Manuel
Pérez R. ´Diccionario de Administraciónµ,1995).
La seguridad industrial es también es un área de la psicología ya que hay que

concienciar y establecer un nivel de persuasión con la psicología preventiva para
una efectiva ejecución de un programa de seguridad industrial .
La teoría y la práctica de la psicología preventiva no constituye sino la aplicación de

un conjunto de conocimientos de múltiples disciplinas. Una psicología preventiva
c
c
necesariamente se relaciona con la psicología del desarrollo, la psicología de la
personalidad, la psicología organizacional, la psicología ambiental ecológica, la
psicología social, la psicología política, la psicología de la salud, la psicología
comunitaria, la medicina, la psiquiatría, la antropología cultural, la sociología, el
psicoanálisis, la terapia familiar y otras disciplinas.
Una psicología preventiva o psicoprevención - antes de los accidentes en el ámbito

de las organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa de acción que una
psicología de la emergencia durante los accidentes o una psicología de la crisis
después de los accidentes. Desde luego que las tres clases de intervenciones
psicológicas son necesarias e importantes, pero siempre será preferible invertir
recursos, energías y tiempo para prevenir que no solamente para remediar las
consecuencias.
La seguridad industrial en la psicología.-
La psicología de la seguridad por su nivel de desarrollo y temática de estudio puede

ser considerada como una sub rama de la psicología industrial y organizacional.
Necesariamente tendrá que apoyarse esta sub rama de la psicología en la psicología
industrial y organizacional para desarrollarse. El interés de la psicología de la
seguridad es específico a la situación del trabajador en su ambiente de trabajo con
los riesgos que son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiosísimo
para el desarrollo de esta psicología de la seguridad también proviene de la
psicología preventiva, así como del comportamiento organizacional.
Es posible ofrecer aquí una respuesta genérica a la interrogante: ¿Qué puede hacer
un psicólogo incorporado al equipo de seguridad de las empresas? Desde la óptica
de la psicología de la seguridad puedo establecer algunas alternativas de acción que
son necesarias llevar a la práctica y que configuran el rol del psicólogo en la
seguridad industrial.
c
c
Lo primero es conocer la administración moderna de la seguridad / control de
pérdidas en la empresa. Es importante encontrar respuestas a estas interrogantes:
¿Qué características tiene el sistema de seguridad de la empresa? ¿Qué resultados
tiene el sistema de seguridad? ¿Qué fortalezas y debilidades tiene el sistema de
seguridad? ¿Qué oportunidades y riesgos tiene el sistema de seguridad? ¿Cómo se
aplica el sistema de administración moderna de la seguridad / control de perdidas?
Lo segundo es investigar la mentalidad del trabajador con respecto a la seguridad.
Es importante encontrar respuestas a estas cuestiones: ¿Cuáles son los

comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la supervisión?
¿Qué características psicológicas, educativas y culturales tienen los trabajadores en
los niveles individual, grupal y organizacional? ¿Cuáles son las fortalezas y
debilidades de los trabajadores? ¿Cuáles son las oportunidades y riesgos de los
trabajadores? ¿Cómo se evalúa la conducta segura del trabajador en la empresa?
¿De qué manera participa la familia del trabajador en las campañas de seguridad? Lo
tercero es contribuir a generar una consciencia y cultura de prevención en los
trabajadores, de tal manera que el compromiso con la seguridad se extienda del
ámbito laboral al familiar y social.
Este paso es muy amplio y complejo y representa la preparación de actividades de

trabajo, definiendo las estrategias, los objetivos, las metas, las tácticas y los recursos
en estrecha coordinación con las áreas de seguridad, producción, personal y la
supervisión en general. Puestos en una balanza, de una parte, los costos que
representan los accidentes de trabajo; y, de otra parte, un cambio de paradigma en
la gestión de la seguridad en las organizaciones mediante la efectiva acción de la
psicología de la seguridad, es tiempo de iniciar una renovación en algunas de las
prácticas de la seguridad industrial de acuerdo a un simple análisis de
costo/beneficio. (Ricardo Vargas Trepaud, Seguridad Ind)
Objetivos de la Seguridad Industrial:
c
c
'c Eliminar las causas de enfermedades profesionales.
'c Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
'c Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
'c Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo. (Véase ,Idalberto Chiavenato,
Ádministración de Recursos Humanosµ,1993)
Funciones de la Seguridad Industrial:
'c Garantizar condiciones de seguridad.

'c Proteger las instalaciones y la propiedad.
'c Revisar y aprobar las políticas de seguridad e higiene de la planta.
'c Revisar los planes de seguridad.
'c Hacer inspecciones periódicas de seguridad.
'c Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes.
'c Establecer normas adecuadas de seguridad para la Empresa.
'c Elaborar métodos de entrenamiento en Seguridad Industrial.
'c Preparar dispositivos de motivación, publicidad y promoción en materia
de seguridad.
'c Mejorar el sistema de comunicación relativa a la seguridad industrial.
(Véase ,Juan de mata Ruelas, Seguridad e higiene Industrial, 1992)
La capacitación de personal:
La capacitación del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades

reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador. (Véase, Alfonso Siliceo, Ćapacitación y
Desarrollo de Personalµ,1993).
,c
c
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una
calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su
organización. (Véase, Chruden y Sherman,µ Administración de Personalµ, 1987).
Tanto el proceso de selección como el de capacitación de personal dependen en

gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos y
la oferta y calidad del mercado de trabajo.
Es cierto que la capacitación es un medio de auxilio para los miembros de la

organización para llevar a cabo su trabajo, pero también es cierto que es un medio
de integración al medio laboral que puede prolongarse para toda su vida.
La capacitación es tan importante en el actual entorno laboral que la negativa de la

sociedad de invertir recurso para obtener una fuerza de trabajo altamente
capacitada se refleja en la presencia de amplios grupos de población que no resultan
empleables ni pueden encontrar su ubicación en el moderno mercado de trabajo.
Naturaleza de la Capacitación
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones públicas como en las
privadas es la capacitación. No hay empresa importante, que no cuente con una
amplia infraestructura para la capacitación. No se trata de una simple moda, sino de
un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitación es una necesidad que
cada vez es más necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.
Capacitación (del adjetivo capaz y éste, a su vez, del verbo latino cápere = dar
cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para
que desempeñen mejor su trabajo.
Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación:
3c
c
1. Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores
tengan la preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las
mejores condiciones a su tarea diaria.
2. No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de

motivación y productividad.
ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIÓN
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hombre y la base del proceso

de la civilización, no es sino hasta el inicio de la revolución industrial, que el
fenómeno de la capacitación para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido
producto del impacto del avance tecnológico que genera la necesidad de producir
mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de años
se duplicaron en ciento cincuenta años (1750 - 1900) y nuevamente se duplicaron
en los siguientes cincuenta años, situación repetida en proporción geométrica, de
manera tal a la fecha, la magnitud del conocimiento parece no tener límite.
En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitían sus conocimientos en

forma directa. Una persona experimentada proporcionaba la información necesaria
para desarrollar algún oficio, a un novato que, después de un largo período, podía
hacerse cargo de un puesto de trabajo.
La reglamentación de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta hacia el año de

1700 A.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el código
Hammurabi (Babilonia). Más cercanos a nosotros encontramos el sistema al que
debía integrarse todo aquel que aspiraba a ser considerado ´Maestroµ. El Maestro
era propietario de la herramienta y la materia prima, tenía a su cargo a los
óficialesµ que realizaban el trabajo bajo su comisión y a los áprendicesµ a quienes
únicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el
c
c
oficio en cuestión. Al cabo de un lapso no definido y una vez que el aprendizaje se
hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podían percibir una paga.
Objetivos de la capacitación:
Las metas perseguidas por la capacitación deben concordar con los objetivos y
políticas de la empresa. Dichas metas de la capacitación, deben ser a mediano y a
largo plazo y son las siguientes:
'c Desarrollar un comportamiento individual.

'c Desarrollar una integración de equipo, es decir, un comportamiento de
grupo.
El comportamiento individual es el compromiso e integración de la persona con su

puesto, y el comportamiento de grupo es la madurez e integración de un equipo de
trabajo para cumplir con sus metas y con las de la empresa.
La capacitación no pretende lograr resultados inmediatamente, sino a mediano y a

largo plazos. (Véase, Alfonso Siliceo,µ Capacitación y Desarrollo de Personalµ,1993)
El principal propósito de estas actividades es desarrollar empleados que contribuyan

de una manera más efectiva a los objetivos de la organización y que obtengan un
mayor sentido de satisfacción y ajuste por su trabajo.(Véase, Chruden y Sherman Jr.
Ádministración de Personalµ, 1987)
Contenido de la capacitación:
Cada sección o departamento decide la estructura y contenido de los cursos de

capacitación. La diferencia entre la estructura y el contenido de la capacitación es la
siguiente: la estructura comprende los métodos, técnicas, horario, duración, actos
solemnes (inauguración y clausura) y servicios diversos, mientras que el contenido
del curso son todos los conocimientos o temas a impartirse.
c
c
Los contenidos de las charlas de capacitación son parte de la planeación y objetivos
de la misma. Es recomendable usar una escala que sirva como base para el
contenido de los diferentes de los diferentes programas de educación. Dicha escala
puede contener los siguientes puntos:
'c Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que

propician una completa y efectiva inducción.
'c Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que desempeña.
'c Conocimientos de complementación profesional para el mejor
desempeño del puesto.
'c Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para
mejores y más maduras actitudes de la persona. ( Véase, Alfonso Siliceo,
ćapacitación y Desarrollo de Personalµ,1993)
Métodos de capacitación:
Método de la ćharola de entradaµ.- Es el más eficaz en el entrenamiento a niveles

ejecutivo y alto. Consiste en presentar a los participantes, organizados en pequeños
grupos, situaciones complejas cotidianas. Se plantean diferentes soluciones en el
grupo, las cuales son discutidas por los miembros del mismo. El que propuso una
solución racional y argumenta a favor de ella, asimila más firmemente los principios
gerenciales mediante este procedimiento que por medio de cualquier otra técnica
unilateral. Es decir, se expone al participante una situación real de trabajo.
Método de aprender haciendo.- Es el más objetivo para un aprendizaje rápido y

directo. Es ampliamente aplicado en la instrucción técnica dentro de la industria. Sus
tres pasos principales son los siguientes:
'c Dar información de cómo hacer el trabajo, de parte del instructor.

'c Demostrar prácticamente cómo se hace el trabajo, también de parte del
instructor.
'c Realizar el trabajo, de parte del alumno.
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Su ventaja más importante, está en la inmediata posibilidad de verificación y
evaluación de resultados.
Método del caso.- Es el de más prestigio en el campo de capacitación para los

negocios. Es también conocido como el método de Harvard. Se presenta al grupo
un problema para analizarlo y aplicar conocimientos. Tal caso es sobre el
desenvolvimiento de una empresa en donde debe analizarse detenidamente cada
decisión que deba tomarse. Uno de sus objetivos principales, es que los alumnos
aprendan por sí mismos los principios e ideas de validez perdurable y aplicabilidad
general. Es decir, se ayuda a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar
conocimientos. El caso presentado corresponde a la realidad o es sumamente
realista y objetivo en su elaboración y concepción.
El Simposium.- Su concepción original es la de una reunión destinada a conversar o

negociar sobre algún aspecto determinado. Actualmente el término designa a una
conferencia en la cual se reúnen diversas opiniones sobre algún asunto en particular
generalmente llevada a cabo de forma oral.
El Foro.- Tuvo como objetivo en un principio, reunir a personas para tratar asuntos
relativos a la administración de justicia. En la actualidad significa un evento abierto
al público donde participan diferentes expositores informalmente para tratar el
mismo asunto. (Véase, Alfonso Siliceo, ćapacitación y Desarrollo de
Personalµ,1993)
El entrenamiento en el trabajo (Entrenamiento a pie de obra).- Es el más usado para

entrenar a los empleados. Lo dirige un supervisor o empleado principal.
Proporciona experiencia bajo condiciones normales. Su principal desventaja es la
mayor importancia que da el instructor a la producción que a la manera de
aprender a desarrollar eficientemente el trabajo. Pero también se pueden formar
buenas relaciones entre el instructor y el capacitando.
c
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La Conferencia o Discusión.- Suelen usarse con profesionales de supervisión y de
oficina. El entrenamiento básicamente implica la comunicación de ideas.
Cualesquiera que sean las habilidades requeridas, podrán ser provistas con
instrucciones específicas para el trabajo mediante este método. Se permite la
flexibilidad en el grado en que fomenta la participación del empleado, y tratándose
de personal profesional, se fomenta, en grado elevado, la participación.
El entrenamiento de aprendices.- Mediante el cual se proporciona instrucción y

experiencia al trabajador joven que ingresa a la industria, para que se desempeñe
tanto en su puesto como también fuera de éste en sus aspectos prácticos y teóricos
de un oficio especializado. Tales programas se basan en la cooperación voluntaria
entre la Gerencia y los trabajadores.
Instrucción programada.- Un programa representa un intento de desglosar el

contenido de la materia en secuencias altamente organizadas y lógicas, que
demandan respuestas continuas de parte del entrenado.
Se presenta una pequeña parte de información, en la cual, el estudiante tiene que

contestar una pregunta, ya sea escribiendo una respuesta o presionando un botón.
Si tal respuesta es correcta se le presenta el siguiente paso. Si la respuesta es
incorrecta, recibe información a adicional y se le pide que responda nuevamente.
Este método tiene la ventaja de tomar en cuenta las diferencias de aptitudes

individuales. Las encuestas señalan que los entrenados, después de esta experiencia,
tienen mayor disposición hacia la acción y aplicación. Su principal desventaja viene
a ser su costo elevado, el cual puede ser absorbido fácilmente si se entrena a un
buen número de personas.
(Véase, Chruden y Sherman Jr. Ádministración de Personalµ, 1987).
La evaluación de personal:
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Es un proceso que se constituye en una sistemática apreciación del desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinámico, ya que
los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o
informalmente. Constituye una técnica de dirección imprescindible ya que permite
localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado, entre
otras. Permite detectar fallas en la política de relaciones industriales de la empresa.
(Véase, Idalberto Chiavenato, Ádministración de Recursos Humanosµ,1993)
Es un proceso sistemático, objetivo y periódico de la apreciación del valor de un

trabajador dentro de una organización mediante técnicas específicas y realizadas por
una o más personas idóneas que conozcan al trabajador y a su trabajo. (Véase, Dora
Zegarra, Évaluación y Control de Personalµ, 1998)
La valoración de personal presenta 18 objetivos específicos:
'c Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones.

'c Para establecer correlaciones entre las cualidades de su trabajador y su
trabajo.
'c Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la selección de
personal.
'c Para promociones y asignaciones de nuevos cargos.
'c Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
'c Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
'c Para la formulación de programas y cursos de perfeccionamiento.
'c Para identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento.
'c Para verificar la eficacia del entrenamiento.
'c Para mejorar las relaciones empresariales.
'c Para estimular a la superación del individuo.
'c Para motivar al trabajador a autocorregirse.
'c Para proporcionar a la Dirección información acerca de la objetividad,
juicios y errores de sus colaboradores.
c
c
'c Para aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material de
trabajo.
'c Para desarrollar el sentido de la cooperación.
'c Para interesar al empleado en desarrollar en máximo grado la honestidad,
imaginación, la laboriosidad, la iniciativa, la inteligencia y el interés.
'c Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos tengan para la
organización y para sus subordinados.
'c Para procesar los patrones de desempeño de la empresa.
Los calificadores pueden ser los superiores, los subalternos o los propios compañeros
de trabajo. La norma para elegir a las personas que van a fungir de valoradores es
que éstas conozcan bien al trabajador y a su trabajo. Estos evaluadores deben ser
previamente capacitados.
En lo que concierne a la elaboración de la ficha de evaluación, los requisitos

exigidos a cada categoría de puestos son diferentes, por tanto debe elegirse un tipo
de ficha diferente para cada categoría. Por lo general, estas son: obreros, empleados
de oficina, vendedores, técnicos, funcionarios o jefes, etc.
Culminada la evaluación de personal debe controlarse su precisión y corregir sus

eventuales errores. A continuación se procede a la interpretación de los resultados
brutos y a calcular los posibles errores de los valoradores.
El siguiente paso es el registro de los resultados. Estos pueden ser registrados en el

expediente personal del trabajador o legajo.
Las entrevistas de evaluación.- Son sesiones de verificación del desempeño que

proporciona retroalimentación a los empleados sobre su actuación en el pasado y su
potencial a futuro.
Mediante la entrevista de evaluación se comunica el resultado como una crítica

constructiva de su rendimiento y de su comportamiento. A continuación se escuchan
c
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las observaciones y justificaciones del empleado. Se le deben señalar los puntos en
que debe mejorar. (Véase, Dora Zegarra, Évaluación y Control de Personalµ,
1998).
La administración de remuneraciones:
El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos
no solamente por su valor económico sino por lo que el pago representa en
términos de status y reconocimiento por parte de la organización. El pago de
salarios debe ser equitativo, tanto en términos del desempeño del empleado como
en términos de lo que otros trabajadores están recibiendo por su desempeño. El
sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales
como el valor relativo y la demanda para cada puesto y también las calificaciones y
el desempeño de los empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe
facilitar el control de los costos de mano de obra. Por último deben tomar en
cuenta las tarifas que se están pagando en puestos similares en la comunidad, las
condiciones del mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes
vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios. (Véase, Chruden y Sherman Jr.
Ádministración de Personalµ, 1987)
Objetivos de la administración de las remuneraciones.-
'c Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo

suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que las
organizaciones compiten una contra otra en el mercado laboral. A veces
se requieren incentivos adicionales para interesar a personas que ya viene
trabajando en otras compañías.
'c Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones debe ser
competitivo para mantener al personal y prevenir la rotación.
'c Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto interna como la
externa. La igualdad interna está referida al valor de cada puesto según su
c
c
contribución a la empresa, mientras que la igualdad externa viene a ser el
asegurar de que el nivel de salarios de la empresa guarde relación con las
tarifas que pagan otras compañías para puestos similares.
'c Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones permite
a la organización llevar un mejor control sobre sus gastos de personal al
no permitir que se pague en exceso o de manera insuficiente el trabajo de
los miembros de la empresa.
'c Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de remuneraciones
pertenece a un marco jurídico específico, debiendo cumplir las leyes
vigentes.
'c Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos
anteriores, se está contribuyendo a una administración más eficiente del
personal y de la empresa en general. ( Véase, Werther & Davis,
Ádministración de Personal y Recursos Humanosµ1996)
Factores que afectan la tarifa de salarios:
1.c Condición del mercado laboral.

2.c Las tarifas de salarios prevalecientes.
3.c El costo de vida.
4.c La capacidad de pago de la empresa.
5.c La negociación colectiva.
6.c El valor relativo de los puestos determinado mediante una evaluación de
puestos.
Los Sistemas de Evaluación de Puestos.-
El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparándolo con otros en
la organización o con una escala. Además, cada método de evaluación puede
hacerse sobre la base de los puestos tomados como un todo o sobre la base de los
,c
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factores que componen los puestos. (Véase, Chruden y Sherman, Administración de
Personalµ, 1987)
El objetivo de toda evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios. Los

sistemas más comunes son los siguientes:
'c Jerarquización de puestos.- Es el método más sencillo y menos preciso.

Consiste en integrar cada puesto a una escala subjetiva en relación a su
importancia relativa comparándolo con otros puestos dentro de la
empresa.
'c Graduación de puestos.- Es algo más completo que el método anterior.
Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se
acerque a la descripción del puesto determina la graduación o calificación
del mismo.
'c Comparación de factores.- Requiere primeramente que cada puesto sea
dividido en sus componentes esenciales. Dichos componentes deben ser
factores comunes a todos los puestos que se evalúan. Cada uno de estos
factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros
puestos. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los
puestos de un departamento específico en una empresa y a continuación
se puede proceder a determinar los niveles de percepción de todos los
puestos análogos a niveles semejantes en toda la organización.
'c Sistema de puntos.- En primer lugar se determinan los factores esenciales
(comunes a todos los puestos en evaluación), luego se fijan los niveles
para los factores, los cuales van a permitir a los analistas fijar
compensaciones para diferentes grados de cada factor. Posteriormente se
adjudican puntos a cada subfactor y a cada nivel. Luego se elabora un
manual de evaluación conteniendo una explicación por escrito de cada
elemento del puesto. Este manual también define lo que se espera en
términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor.
Finalmente se ubica el puesto en cada subfactor según su descripción. Al
3c
c
sumar los puntos de cada subfactor seleccionado se obtiene el número
total de puntos que le corresponden al puesto. ( Véase, Werther y Davis ,
´ Administración de Personal y Recursos Humanos µ 1996 )
Las comunicaciones internas:
Concepto de Comunicación.- Es un proceso mediante el cual los conocimientos,

tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
En una organización la comunicación es la fuente de energía que la mueve, sin

información los administradores no pueden tomar decisiones efectivas.
La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción entre el personal

y la organización. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de
comunicación.
Comunicación formal e informal.- La comunicación informal se da generalmente en

empresas pequeñas o de bajo nivel tecnológico. Puede estar sometida a
intervenciones gerenciales muy variables.
La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van adecuando
a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepción de
información es absolutamente dominante en las empresas modernas.
Sistema descendente de Comunicación.- Es al información que se inicia en algún

punto medio o alto de la organización y que se disemina en los niveles jerárquicos
inferiores. Este tipo de comunicación es necesario para poner en práctica decisiones
y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa.
Sistema ascendente de comunicación.- Posiblemente es la que necesita algunas

mejoras. Se origina en niveles jerárquicamente medios o bajos de la organización
c
c
debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los canales más comunes de la
comunicación ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones abiertas,
los sistemas de recepción de sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes.
El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo. Surge

espontáneamente de la interacción social de los integrantes de la organización. Es un
factor totalmente normal. El rumor constituye una fuente de comunicación
ascendente, afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo y
proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos. En general, los
supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensión.
El rumor proporciona valiosa información al Departamento de Personal de la

Organización en cuanto a los siguientes puntos:
'c Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal.

'c Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la comunicación.
'c Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de motivación
del personal.
'c Identifica problemas de alto contenido emocional, porque los
sentimientos extensos se pueden manifestar a través del mecanismo del
rumor.
'c Informa acerca de la posible existencia de conflictos.
'c Es un indicador de la calidad de la supervisión y la gerencia que existe en
la organización. Las quejas por lo general se canalizan por esta vía.
'c Mide el grado de aceptación que logran algunas políticas y prácticas
nuevas.
Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no estructurados entre el

personal de la gerencia y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias,
opiniones o preguntas. Constituye un método formal para la generación, evaluación
y aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados.
c
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Las encuestas de actitudes.- Son métodos sistemáticos para la determinación de las
percepciones de los empleados respecto a la organización. Estos estudios pueden
desarrollarse mediante entrevistas personales, pero más frecuentemente se llevan a
cabo mediante cuestionarios anónimos. Una encuesta de actitudes indaga sobre las
opiniones respecto a las condiciones laborales, la supervisión ejercida y las políticas
de personal. Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica
resultado alguno a los empleados. Las encuestas de actitud son apropiadas en
organizaciones que genuinamente desean cambiar. (Véase Werther y Davis,
Ádministración de Personal y Recursos Humanosµ,1996)
El movimiento interno de personal:
Para que una organización pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas

condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados
que se encuentran en ella debe exigírseles que hagan cambios y ajustes. Aun cuando
muchos de los cambios serán de naturaleza mínima y requieran reajustes también
mínimos, otros serán de naturaleza mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus
puestos y vidas personales. Entre éstos, los cambios en la colocación en el trabajo
pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas
o procesos de producción en la organización.
Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o una

degradación, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el empleado,
representa más, menos o la misma cantidad de responsabilidad, status y paga.
(Véase, Chruden y Sherman, Ádministración de Personalµ, 1987)
Los movimientos internos de personal son los siguientes:
'c Promociones o ascensos.- Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a

un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y
a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la
historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un
c
c
reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad
(Véase, Werther y Davis, Ádministración de Personal y Recursos Humanosµ,
1996 ) . Las promociones permiten que una organización utilice con más
efectividad cualquier talento o habilidad que los individuos hayan podido
desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad
que obtener una promoción puede servir de incentivo para que los
individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el trabajo. Las
promociones pueden servir también como una recompensa y como evidencia
de apreciación de alcances anteriores. Si el programa de promociones se
administra en forma apropiada, puede servir para mejorar la eficiencia y la
moral del empleado y para atraer nuevos empleados a la compañía. ( Véase,
Chruden y Sherman , ´ Administración de Personal µ, 1987 )
'c Transferencias.- Una transferencia implica la colocación de un individuo en

otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y la
remuneración son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una
transferencia hace posible la colocación de un empleado en un puesto en
donde exista mayor necesidad de sus servicios. Las transferencias también
proporcionan a los empleados experiencias de entrenamiento y de
desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede
ayudar a preparar a un individuo para puestos a un nivel más elevado así
como aumentar su efectividad en su nivel actual.
'c Descensos o degradaciones.- Consisten en un cambio de asignación a un

puesto de nivel organizacional inferior y que implica menor aptitud,
responsabilidad, status y paga. Los empleados pueden sufrir un descenso
debido a una reducción en el número de puestos del tipo que se están
ocupando o debido a que su desempeño no ha sido satisfactorio. Los
descensos también pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a
los empleados por su fracaso en corregir sus deficiencias o por no cumplir
c
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con las políticas, reglamentos o estándares existentes. Hace muchos años que
no se practica abiertamente en América Latina la modalidad del descenso de
los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta práctica y
las razones administrativas que la desaconsejan también tienen mucho peso.
En general, cualquier empleado que sufriera una reducción en su ingreso
podría poner en dificultades legales a su organización. Algunas
organizaciones optan en forma muy cuestionable por rebajar la jerarquía de
alguno de sus empleados en forma más o menos encubierta. Cuando una
persona sufre este tratamiento lo más probable es que descienda en su
productividad, ejerza una influencia negativa en la organización y adopte
una actitud claramente antagónica. (Véase, Werther y Davis, Ádministración
de Personal y Recursos Humanosµ, 1996 )
La negociación colectiva:
Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y

productividad y demás circunstancias concernientes a la relación entre trabajadores
y empleadores en una organización. Solo se lleva a cabo en Empresas que hayan
cumplido como mínimo un año de funcionamiento. Entra en vigencia al día
siguiente de la caducidad del convenio anterior, dura como mínimo un año, sigue
vigente en caso de traspaso, fusión o cambio de giro del negocio y se da por escrito
en 3 copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas
partes tienen una representación no menor de 3 ni mayor de 12 miembros.
El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni después de 30 días calendario

anterior a la fecha de caducidad del convenio vigente. (Véase, Diario Oficial El
Peruano Home Site)
Proceso de la Negociación Colectiva:
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Las negociaciones se inician cuando los trabajadores entregan el pliego de reclamos
a la Empresa con copia a la Autoridad de Trabajo. Dicho pliego debe de ir
acompañado de un protocolo de solución al pliego o anteproyecto de solución. La
Empresa, envía un escrito a los trabajadores (con la respectiva copia a la Autoridad
de Trabajo) en donde afirma haber recibido el pliego y su alternativa de solución,
citando a los trabajadores a la instalación de la Junta del Trato Directo. Ambas
partes se reúnen y manifiestan sus deseos y voluntad de solución al pliego y también
fijan los parámetros para que cada reunión esté orientada única y exclusivamente a
la solución del pliego de reclamos. En dicha reunión ambas partes confirman entre sí
a sus representantes y acuerdan el plazo para la primera reunión de Negociaciones,
la cual debe realizarse dentro de los siguientes 10 días de presentado el pliego. Es así
que se inician las reuniones de solución al pliego de reclamos. Se debe comenzar a
negociar de buena fe, sin incurrir en actitudes agresivas y teniendo en cuenta el
Derecho a Huelga. Si los representantes de los trabajadores, lo solicitan, la Empresa
debe mostrarles información sobre su situación económica-financiera. Dicha
información debe ser guardada con reserva por los solicitantes.
Mientras se llevan a cabo las Negociaciones, la Autoridad de Trabajo, puede evaluar

las peticiones de los trabajadores y las posibilidades económicas-financieras de la
Empresa para atender dichas peticiones. Los resultados de dicha auditoría, son
puestos a disposición de las partes.
Si después de culminadas dichas negociaciones, ambas partes no llegaron a un

acuerdo, la Autoridad de Trabajo, debe ser informada para que se lleve a cabo un
procedimiento de conciliación ya sea por propia iniciativa o por acuerdo de partes.
Dicha función conciliadora, puede ser también encomendada (por acuerdo de
partes) a personas privadas, y las actas que se levanten deberán ser puestas a
disposición de la Autoridad de Trabajo.
c
c
Las partes se reúnen por propio acuerdo o cuando lo indique la Autoridad, de no
llegarse tampoco a ningún acuerdo en conciliación, las partes pueden solicitar un
arbitraje.
En caso de llegar a algún acuerdo, ambas partes redactan el Proyecto de Solución al

Pliego de Reclamos, para luego suscribir el Acta de Solución al Pliego de Reclamos
(con copia a la Autoridad de Trabajo) en donde se encontrarán estipulados todos y
cada uno de los acuerdos debidamente especificados, los cuales deben quedar en
Actas. ( Véase, Diario Oficial El Peruano, Home Site).
El control de personal:
El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de

determinar el grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la
organización. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir
las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para
desarrollar planes más reales para el futuro. (Véase, Chruden y Sherman, ´
Administración de Personal µ, 1987)
El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y

actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos
para sugerir cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines. Está a cargo
de los jefes jerárquicos inmediatos bajo la asesoría y asistencia del jefe de personal.
(Véase, Dora Zegarra, Évaluación y Control de Personalµ,1998)
Principales controles de personal: Se establecen en función de las necesidades de la

empresa y son los siguientes:
1.c Control de pagos.- El Departamento de Personal debe disponer de lo

necesario para la liquidación del haber. Es recomendable de que las personas
que elaboren las nóminas no efectúen los pagos. Las planillas deben ser
elaboradas por Personal y otro sector debe efectuar los pagos en sí. La
c
c
persona encargada de la elaboración de planillas debe estar al tanto de las
personas que dejan de pertenecer a la empresa. Debe llevarse de igual
manera un control sobre las horas extras trabajadas que sean exclusivamente
necesarias.
2.c Control de presencia.- Se dan generalmente mediante el uso de relojes
marcadores de tarjetas, tanto para la entrada como para la salida. Se
recomienda además que debe contarse con un portero para supervisar los
marcajes. Este control también se da mediante pases de salida, los cuales
permiten llevar un control sobre los permisos y el tiempo empleado. Deben
ser firmados por los jefes.
3.c Control de desplazamientos internos.- Tiene por finalidad conseguir que
todos los trabajadores se mantengan en sus puestos salvo permisos expresos
para abandonarlos. Requiere que los trabajadores sean previamente
identificados respecto al área al que pertenecen.
4.c Control de desplazamientos exteriores.- Solo se establecen cuando la
naturaleza del trabajo así lo requiere. Tiene los siguientes fines:
'c Reunir datos y cifras para elaborar estadísticas sobre el número y cuantía
de los viajes y otros datos como medios de locomoción o transporte
empleados.
'c Evitar los abusos que podrían cometerse si no existiese este control.
'c Control de gestión laboral.- Es el control que debe realizar el Jefe de
Personal o el Directivo de la Empresa para poder interpretar
adecuadamente los datos. Para ello se requiere agruparlos y elaborarlos
estadísticamente. Tiene las siguientes finalidades:
'c Reunir y clasificar los datos estadísticos correspondientes a las funciones
de personal para fines de análisis, estudio y previsiones.
'c Llevar un control de tipo econométrico.
'c Conocer la estructura humana de la empresa (sus grupos, características,
etc.).
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'c Llevar un control del clima laboral (insatisfacción, monotonía,
accidentalidad, etc. ) mediante entrevistas, cuestionarios o cualquier otro
método para investigar la moral del personal.( Véase, Dora Zegarra,
Évaluación y Control de Personal µ,1998 )
Áreas de las Relaciones Industriales y definición:
'c Relaciones Laborales: Referido al fomento de la armonía entre ´La

administración de una empresa y los trabajos de ésta. La función de las
Relaciones Laborales debe dirigirse a procurar evitar la ocurrencia de
conflictos efectuando una labor similar a la de un médico con su paciente
para determinar las posibles causas de su mal. Esta función presenta
algunas dificultades ya que muchas veces es difícil de lograr un concierto
de opiniones sobre el camino a seguir para prevenir posibles problemas.
(Teodosio Palomino ´ Relaciones Industrialesµ 1989 )
'c Administración de Personal: Para un mejor entendimiento de la
Administración de Personal, tenemos que preguntarnos ¿Qué hacen los
administradores? , las funciones básicas que los gerentes realizan :
Oc Planificación
Oc Organización
Oc Formación de un equipo de trabajo
Oc Dirección
Oc Control
Estas funciones representan a lo que se llama ´Proceso Administrativoµ.
Orientándonos a una de estas funciones:
La formación de un equipo de trabajoµ: Decide qué tipo de gente debe ser

contratada, recluta a los posibles empleados; selecciona los empleados, establece
,c
c
normas de desempeño; asesora a los empleados; da capacitación y desarrollo a los
empleados
La Administración de personal actualmente conocida como Administración de

Recursos Humanos , se refiere a los aspectos relacionados con la gente o el personal
de su función administrativa .Estos Incluyen :
'c Análisis de puestos ( Determinar la naturaleza de cada función del puesto

)
'c Planificación de mano de obra y reclutamiento de los candidatos al
puesto.
'c Selección de los candidatos al puesto.
'c Orientación y capacitación de los nuevos empleados.
'c Administración de sueldos y salarios.
'c Proveer incentivos y prestaciones.
'c Evaluación del desempeño.
'c Comunicación ( Entrevistas, asesoramientos, y disciplina )
'c Capacitación y desarrollo.
'c La formación del compromiso del empleado.
Y Lo que un Gerente debería saber de:
'c La igualdad en las oportunidades y la acción afirmativa.

'c La salud y seguridad del empleado.
'c El manejo de las quejas y de las relaciones laborales.
Administración Salarial: En una organización cada función o cada cargo tienen su

valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo,
si se conoce el valor de dicho cargo con relación a los demás y también a la
situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en
diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
3c
c
administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo y
repercute en todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administración de
salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a
mantener y establecer estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
(Véase Idalberto Chiavenato Ádministración de Recursos Humanosµ 1994)
Capacitación y Desarrollo: La contratación de las personas adecuadas no garantiza

su éxito ya que deben ser también capacitadas para realizar su trabajo. La
capacitación de los empleados no solo significa enseñarles cómo hacer su trabajo. La
capacitación y desarrollo fomenta el compromiso del empleado ayudándole a
utilizar sus habilidades por completo y a involucrarse en su trabajo. (Véase, Gary
Dessler Ádministración de Personalµ 1996)
Asistencia social y Recreación: Se encarga de velar por la tranquilidad psicosocial del

trabajador, evitando que sus problemas familiares sean un inconveniente para que
realicen eficiente y eficazmente su trabajo, ayudándolo con soluciones simples y
conducirlo por las salidas más cercanas a sus problemas.
Comunicación: Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y

sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organización es la fuente
de energía que la mueve.
UNIDAD VII: µLEY FEDERAL DEL TRABAJO, CONTRATO COLECTIVO,

SINDICATOSµ.
Objetivo.
El Alumno comprenderá la importancia de la ley Federal del Trabajo e interpretara

los contratos individuales y colectivos.
c
c
El Artículo 123 Constitucional: Toda persona tiene derecho al trabajo digno y
socialmente útil, al efecto se promoverá la creación de empleos y la organización
social para el trabajo conforme a la ley, celebraron la inclusión constitucional del
derecho al trabajo ante la cesantía, el subempleo y lo exiguo de las retribuciones.
COMENTARIOS A LAS REFORMAS DEL ARTÍCULO 123 CONSTITUCIONAL
Se rompía con los moldes de un constitucionalismo abierto únicamente a los

tradicionales derechos del individuo, composición de la estructura política, parte
más dinámica y profundamente humana del capítulo social, la clase tutelada.
Ignacio Ramírez, Él Nigromanteµ por la línea del pensamiento liberal, radicalista
social y Constituyente de 1857.
Declaración de derechos sociales de 1917 huelga de rió blanco y cananea.

Diversas entidades federativas legislaron antes de 1917.
Códigos laborales de Yucatán 1915 y Veracruz en 1914 los cuáles fueron modificados
en 17 ocasiones cruzando la dialéctica entre norma y realidad.
La reforma viernes 6 de septiembre de 1929 fracción XXIX se vuelve exclusiva de la
federación la facultad de legislar en materia de trabajo, paso ampliado de la
solidaridad considera de utilidad pública la expedición de la Ley del Seguro Social.
Las cuales encontraron expresión reglamentaria hasta los años de 1931 y de 1943
con la expedición de la Ley Federal del Trabajo y la ley del Seguro Social.
La reforma de la 4 de noviembre de 1933 recoge en la fracción IX el arbitraje para
los tribunales laborales y abrir la posibilidad de que la Junta Central de conciliación
y Arbitraje (´Junta Matrizµ) de cada entidad federativa, fijara el salario mínimo
respectivo a la falta de la integración de las comisiones especiales.
La reforma del 31 de diciembre de 1938 la cual trataba el tema de empleados
gubernamentales.
La reforma publicada el 18 de noviembre de 1942 da la facultad de legislar en

materia de trabajo y traslada las especificaciones que existían en dicha fracción a la
c
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del XXXI del 123.5 de diciembre de 1960 nos habla de los derechos de los
trabajadores al servicio de los poderes de la unión y territorios federales, así como el
departamento del Distrito Federal.
Se recogieron elementos de la legislación burocrática cardenista, prestación de los

servicios públicos, la cual no ha resultado fácil compatibilizar las prioridades públicas
con la suprema prioridad social que deben tener los derechos laborales como
ejemplo el no poder firmar un contrato colectivo.
Reforma publicada el 27 de diciembre de 1961, en ningún caso los salarios podrán

ser inferiores al mínimo para los trabajadores en general.
La reforma publicada el 21 de noviembre de 1962 da una mayor protección a los

menores, reparto de utilidades y los salarios mínimos, los mínimos profesionales, la
creación de las comisiones para fijar ambos, delimitación de zonas económicas, de la
estabilidad en el empleo, sostenimiento patronal al arbitraje. Amplitud que
quisieron Él Nigromante y los Flores Mogónµ, distribución de las utilidades y el
salario, pequeña búsqueda operativa de justicia social.
Reforma publicada el 14 de febrero de 1972, los patrones cumplieran con el

mandato constitucional en materia de vivienda, la obligación original créditos
habitacionales. El déficit de vivienda es inmenso y obligación que en su versión
inicial nunca se cumplió, puesto que la clase patronal recupera su aportación al
sumarla a los costos.
Reforma publicada el 10 de noviembre de 1972: el Fondo de Vivienda del ISSSTE

(FOVISSSTE).
Reforma del 8 de octubre de 1974 modificación publicada el 31 de diciembre de

1974, igualdad jurídica de la mujer políticamente considerando las diferencias físicas
y biológicas que la acompañan desde el origen de la especie.
c
c
La reforma publicada el 9 de enero de 1978 adición a la fracción XII y modificación
a la fracción XIII la obligación de reservar en los centros de trabajo situados fuera de
las áreas urbanas, establecer mercados públicos y centros recreativos, construir
edificios municipales, adiestrar en el trabajo los cuales se alejaban del
desnaturalizado y abusivo contrato de aprendizaje y hoy tenemos sus rasgos en la
Constitución: los sistemas, métodos y procedimientos en la ley federal del trabajo.
Diario Oficial de la federación el 19 de diciembre de 1978, típica del fenómeno

político, económico y social y cultural Estado Social de Derecho.
La reforma del 17 de noviembre de 1982 apartado B protección de los derechos de

los trabajadores bancarios. Cuerpo de disposiciones que si bien otorgaban
prestaciones laborales y de seguridad social en condiciones distintas, al cercenar los
derechos colectivos carecía de toda legitimidad.
La reforma a la fracción VI del apartado A publicada el 23 de diciembre de 1986, en

vigor a partir del 1° de enero de 1987. Secretario de Trabajo y Previsión Social como
la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos en cualquier momento se convoca a
las comisiones regionales y a la propia Comisión Nacional a fin de revisar los
salarios mínimos vigentes. Búsqueda de mecanismos más ágiles y de simplificaciones
así como la modificación del concepto territorial, alude al alcance de los salarios
mínimos generales. ´las áreas geográficas que se determinen µ´zonas económicasµ.
El nuevo párrafo tercero radica en la Comisión Nacional con el auxilio de las

comisiones especiales de carácter consultivo que considere indispensables. La
atribución consistente en fijar los salarios mínimos en las dos vertientes que
mantienen la reforma: generales y profesionales. Brinda un nuevo concepto de
aplicación territorial de los montos saláriales básicos, elimina el salario mínimo de
los trabajadores del campo y suprime así mismo la denominación y funciones de las
comisiones regionales. Lo anterior no se traduce en el alejamiento de las
representaciones obreras en la toma real de decisiones saláriales, así como en la
creciente y consiguiente centralización de estas últimas.
c
c
LOS PRINCIPIOS PROCESALES
1 ¿Qué es un principio de Derecho?
Es todo aquello que dio origen a la Ley y que el juzgador tomo en cuenta para dar
origen a las normas.
2. ¿Cuáles son los del proceso laboral?
De publicidad, gratuidad, inmediatez, oralidad, de instancia de parte,

concentración, sencillez y paridad.
3 ¿En qué consiste el principio publicista?
Esta característica que se deriva del artículo 720 de la Ley Federal de Trabajo que
expresamente dispone: ´Las audiencias serán públicasµ. Lo anterior implica que las
juntas de Conciliación y Arbitraje deben permitir en el desarrollo de las audiencias la
presencia del público interesada en presenciarla, y que también las partes en
conflicto puedan consultar en cualquier momento el contenido de los autos, escritos
y resultados de la audiencia.
4. ¿Qué se entiende por la oralidad procesal?
Esta característica es la más distintiva en el procedimiento laboral, que sobresale de

las demás ramas del derecho, implica el predominio de la palabra hablada sobre la
escrita; sin que ello sea un impedimento para dejar constancia de todas las
actuaciones que se dan a lo largo del procedimiento.
c
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Es importante recordar aquí que el proceso escrito que domina casi la totalidad de
los países de hispano-América, restringe de modo extraordinario el principio de
publicidad que forma la esencia del sistema democrático de gobierno.
5. ¿Cómo se explica el principio de paridad?
Consiste que en el proceso ambas partes se les debe dar un trato igual; o dicho de
otra manera implica que el actor y el demandado tienen las mismas oportunidades
de ataque y defensas. Se ha manifestado que este principio es el defensor de la
tradicional idea de justicia.
No olvidemos también que la ley protege y favorece en todo lo posible en el

trabajador en los diferentes artículos que esta misma marca.
Sindicatos
Un sindicato es una asociación integrada por trabajadores en defensa y promoción

de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad
laboral o con respecto al centro de producción (fábrica, taller, empresa) o al
empleador con el que están relacionados contractualmente.
Los sindicatos por lo general negocian en nombre de sus afiliados (negociación

colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos, vacaciones,
licencias, capacitación profesional, etc.) dando lugar al contrato colectivo de
trabajo.
El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros y generar

mediante la unidad, la suficiente capacidad de negociación como para establecer
una dinámica de diálogo social entre el empleador y los trabajadores. La libertad
sindical de los trabajadores para crear, organizar, afiliarse. No afiliarse o desafilarse a
sindicatos libremente y sin injerencias del Estado o de los empleadores, es
considerada como un derecho humano básico. A su vez la actividad sindical puede
ser considerada contraria a los derechos humanos básicos cuando la ley le otorga
c
c
preferencias o privilegios al sindicato frente a los trabajadores autónomos, o si se
obliga a los trabajadores a pertenecer a un sindicato o al empleador a asociarse con
sindicalistas, ya que todo esto estaría en contra del principio de libre asociación del
contrato individual
El presente trabajo de investigación, trata el tema de los SINDICATOS, el cual forma

parte de las estructuras de cualquier organización o empresa aportando desde la
perspectiva laboral infinidades de soluciones el tema de Recursos Humanos. Se
desarrollara el tema abarcando desde su finalidad, tipos y formalidad para constituir
un sindicato.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto más competitivas, se vive la era de

la calidad, de empresas eficientes, en todas ellas los trabajadores juegan un rol
importantísimo, por lo que los sindicatos deben ser mirados como un eslabón
dentro de los procesos de Recursos Humanos.
Los temas expuestos en el siguiente trabajo son de actualidad y su aplicación se da

en las organizaciones que han puesto en práctica el Desarrollo Organizacional
incorporando a los sindicatos como tal. Dejamos a criterio del lector profundizar o
complementar el tema para su enriquecimiento.
DESARROLLO
'c Aristocracia obrera.- Capa alta, relativamente pequeña, de la clase obrera; está
constituida por obreros ²a menudo altamente calificados- de los países
capitalistas, obreros a quienes la burguesía logra sobornar gracias a las
superganancias de los monopolio. En la época imperialista, se crea la base
económica para que en varios países resulte posible sobornar a la capa alta de
esta clase obrera, para lo cual se vale de diversos métodos: eleva el salario a
ciertos trabajadores, proporciona buenos puestos a la aristocracia y a la
burocracia obreras en el aparato estatal y en los sindicatos, les da participación
en las ganancias, etc.
c
c
'c Sindicalismo.- Movimiento o corriente de organización de diversas categorías
socio-profesionales que, por lo general, tiene como principal objetivo, la defensa
de los intereses económicos de sus miembros. El sindicalismo es
fundamentalmente sindicalismo obrero, pero el término se puede aplicar a todas
las asociaciones profesionales, organizadas sobre el sistema de sindicato.
'c También se designa con este término, la doctrina que atribuye a los sindicatos
profesionales, la función de conducir la revolución y la tarea de dirigir la
sociedad. El sindicalismo así entendido, ha perdido la importancia que tuvo en
las dos primeras décadas del siglo pasado.
'c Sindicato.- Del griego síndicos, de sin "junto" y un derivado de dike "justicia". En
su sentido amplio, asociación de personas morales o físicas que tiene por objeto
la representación y la defensa de sus intereses comunes. Sin embargo, en su
acepción corriente, se trata de las asociaciones de obreros y de empleados, de
una profesión (sindicato de oficio) o de una rama industrial (sindicato de
industria), que se agrupan con el propósito de defender sus derechos e intereses
inmediatos: salarios, horarios, condiciones de trabajo, de seguridad, etc.
La organización sindical.
Los sindicatos son, efectivamente, instrumentos de incorporación de los trabajadores

en la lucha por la defensa de sus intereses y la elevación de sus condiciones de vida,
al tiempo que ayudan a la formación de una clases obrera organizada y combativa.
Estas luchas reivindicativas ²desde el aumento de salarios, pasando por las
demandas de reducción de la jornada de trabajo, hasta la participación en la
ganancia y la cogestión- son el punto de partida para que la clase obrera asuma su
papel protagónico en la lucha por la liberación y llegue a un cierto grado de
autonomía y organización, logrando una percepción directa de su valor
cuantitativo, especialmente en las luchas federativas y confederativas en el seno de
las organizaciones sindicales. En el texto que C. Marx preparó con relación a los
sindicatos y que fue leído en la I Internacional, señalaba que "Los sindicatos, han
formado inconscientemente hogares de organización para la clase obrera, como los
c
c
Municipios y Comunidades de la Edad Media lo hicieron para la burguesía. Si los
Sindicatos, por su primer carácter, son rigurosamente necesarios para las luchas
cotidianas entre el capital y el trabajo ²verdaderos combates de guerrillas-, por su
segundo carácter, son mucho más importantes aún como vehículos organizados
para la supresión del salario y de la dominación del capital".
FINALIDAD
Según lo sanciona el Art. 220, del código del trabajo, los principales fines de las
organizaciones sindicales son los siguientes
'c Representar a los afiliados en las diversas instancias de la negociación colectiva,

suscribir los instrumentos colectivos del trabajo que corresponda, velar por su
cumplimiento y hacer valer los derechos que de que ellos nazcan.
'c Representar a los trabajadores en el ejercicio de los derechos emanados de los
contratos individuales de trabajo, cuando sean requeridos por los asociados. No
será necesario requerimiento de los afectados para que los representen en el
ejercicio de los derechos emanados de los instrumentos colectivos de trabajo y
cuando se reclame de las infracciones legales que afecten a la generalidad de sus
socios. En ningún caso podrán percibir las remuneraciones de sus afiliados.
'c Velar por el cumplimiento de las leyes del trabajo o de la seguridad social,
denunciar sus infracciones ante las autoridades administrativas o judiciales, actuar
como parte en los juicios o reclamaciones a que den lugar las la aplicación de
multas u otras sanciones.
'c Actuar como parte en los juicios o reclamaciones, de carácter judicial o
administrativo, que tengan por objeto denunciar prácticas desleales, en general
asumir la representación del interés social comprometido por la inobservancia de
las leyes de protección establecidas en de sus afiliados, conjunta o
separadamente de los servicios estatales respectivos.
,c
c
'c Prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación mutua entre los
mismos, estimular su convivencia humana e integral y proporcionarles
recreación.
'c Promover la educación gremial, técnica y general de sus asociados.
'c Canalizar inquietudes y necesidades de integración respecto de la empresa y de
su trabajo.
'c Propender al mejoramiento de sistemas de prevención de riesgos de accidentes
del trabajo y enfermedades profesionales, sin perjuicio de la competencia de los
Comités Paritarios de Higiene y Seguridad, pudiendo además, formular
planteamientos y peticiones ante estos y exigir su pronunciamiento.
'c Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a mutualidades, fondos u otros
servicios y participar en ellos. Estos servicios pueden consistir en asesorías
técnicas, jurídicas, educacionales, culturales, de promoción socio-económicos y
otras.
'c Constituir, concurrir a la constitución o asociarse a instituciones de carácter
provisional o de salud, cualquiera sea su naturaleza jurídica y participar en ellas.
'c Propender al mejoramiento del nivel de empleo y participar en funciones de
colocación de trabajadores.
'c En general, realizar todas aquellas actividades contempladas en los estatutos y
que no estuvieren prohibidas por ley.
No obstante que la finalidad fundamental de los sindicatos es la de representación

de sus afiliados y de protección y resguardo de los trabajadores, pueden desarrollar
actividades que les reportan ingresos, siempre que estas se encuentren contemplados
en los estatutos, que no estén prohibidas por ley, y que el producto de dichas
actividades sea destinado a fines sindicales o incremento de su patrimonio.
En el aspecto de relaciones humanas, al sindicato también le corresponde un rol que

cumplir. Al margen de prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperación
mutua entre los mismos, las organizaciones sindicales deben estimular su convivencia
3c
c
humana e integral y proporcionarles recreación. Asimismo, están facultados para
promover la educación gremial, técnica y general de sus asociados.
Además tiene atribuciones para canalizar inquietudes y necesidades de integración

respecto de la empresa y sus trabajadores.
TIPOS DE SINDICATOS
'c Sindicato de Empresas : es aquel que agrupa a trabajadores de una misma

empresa;
'c Sindicato interempresa : es aquel que agrupa a trabajadores de dos o más
empleadores distintos;
'c Sindicato de trabajadores independientes : es aquel que agrupa a trabajadores
que no dependen de empleador alguno;
'c Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios: es aquel constituido por
trabajadores que realizan labores bajo dependencia o subordinación en períodos
cíclicos o intermitentes.
'c Sindicato de Industria.- Agrupación en un solo sindicato de trabajadores
pertenecientes a una industria determinada, sin considerar profesión, oficio o
especialidad.
'c Sindicato de Oficio.- Agrupación en un solo sindicato de trabajadores de una
misma profesión, oficio o especialidad, sin consideración de industria o empresa.
CONSTITUCIÓN DEL SINDICATO
La constitución de un sindicato necesariamente debe respetar la siguiente

tramitación:
El acuerdo para la constitución de un sindicato debe ser adoptado en asamblea

especialmente convocada para tal efecto.
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c
Esta asamblea de trabajadores deberá celebrarse con los quórum mínimos exigidos
por la ley, según el sindicato a formar.
En esta asamblea, deben aprobarse los estatutos y proceder a la elección del

directorio, todo lo cual quedará registrado en una acta correspondiente.
Se requiere necesariamente la presencia de un ministro de fe, quienes se encuentran

señalados en el artículo 218 del código del trabajo; Inspector del Trabajo, Notario
público, Oficial de Registro Civil y los funcionarios de Estado que sean designados
en calidad de tal por la Dirección del Trabajo.
Las votaciones serán siempre secretas y personales.
Quórum y porcentaje de constitución.
'c Empresas con más de 50 trabajadores

'c Se requiere un mínimo de 25 trabajadores que correspondan, a lo menos,
el 10% del total de trabajadores que presten servicios en la empresa.
'c Empresas con más de 50 trabajadores, donde no existe sindicato vigente.
'c En estos casos, el sindicato podrá constituirse con un mínimo de 8
trabajadores, prescindiendo del porcentaje que representen del total de
trabajadores de la empresa.
'c Empresas con 50 o menos trabajadores.
'c Para constituir un sindicato en estas empresas se requerirá solamente con
un mínimo de 8 trabajadores, sin exigir que representen un porcentaje de
los trabajadores de la empresa.
'c Empresas con establecimientos.
'c En cada establecimiento podrá constituirse un sindicato con un mínimo de
25 trabajadores que representen, a lo menos el 30% de los trabajadores
del establecimiento.
'c Sindicatos con 250 o más socios.
c
c
'c Estos sindicatos podrán constituirse, cualquiera sea el porcentaje de
trabajadores de la empresa que representen.
'c Otros sindicatos.
'c Para constituir un sindicato que no sea de los mencionados en las letras
anteriores, se requiere de un mínimo de 25 trabajadores.
Otras consideraciones en la constitución de un sindicato
'c El sindicato se puede formar en una empresa, cualquiera sea el tiempo

que lleve funcionado. No se exige una antigüedad determinada de esta.
'c Todo trabajador que concurra a la constitución de un sindicato, de los
enunciados, se encuentra amparado por fuero laboral
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
Contrato individual de trabajo es aquel por el cual el trabajador y el empleador se

obligan recíprocamente, el primero a prestar servicios personales bajo dependencia
y subordinación y el segundo a pagar por estos servicios una remuneración
determinada denominada salario.
Sujetos de la relación contractual laboral Empleador: es aquel que arrienda los

servicios del trabajador, y que como contraprestación paga la remuneración
convenida. A pesar de que se suele confundir, el concepto de empleador es más
laxo que el de empresa, puesto que incluye personas físicas, y puede abarcar en
ocasiones a todo un grupo de empresas determinado. Trabajador: aporta su trabajo
personal a cambio de la remuneración del empleador.
Obligaciones que impone el contrato de trabajo En general, los elementos

principales son el trabajo bajo dependencia y subordinación, y por otra la
remuneración, pero existen otras obligaciones adicionales que son importantes
dentro de este contrato.
c
c
OBLIGACIONES PARA EL TRABAJADOR. En general, sin considerar las
particularidades de cada ordenamiento jurídico, pueden resumirse de la siguiente
manera:
Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por sí
mismo, sin posibilidad de enviar a un representante en su lugar. Esto, debido a que
el empleador celebra el contrato en atención a las características físicas, intelectuales
o psicológicas de la persona misma del trabajador, y no de acuerdo al patrimonio
que éste tenga (cuál es el caso, por ejemplo, de los contratos comerciales).
Prestar éstos bajo dependencia y subordinación. El elemento característico del

contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador,
que lo diferencia, por ejemplo, con respecto al contrato de honorarios, en donde el
profesional presta servicios sin dicha dependencia. Esto se materializa en las órdenes
que el empleador le da al trabajador, que éste debe seguir sin cuestionamiento
posible, aunque con el límite de que el trabajador tiene derecho a no realizar
acciones en contra de la moral, las buenas costumbres, el orden público, su salud e
integridad personales, y lo estipulado en el contrato.
Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa apegarse a
un horario preestablecido (en términos particulares en el contrato, o generales en la
reglamentación de la empresa del empleador), o hacerlo en el lugar al cual se le
destine.
En general, esta obligación ha ido variando, como consecuencia del surgimiento de

nuevas modalidades de trabajo como, por ejemplo, el teletrabajo.
Ceñirse a la reglamentación interna de la empresa. Si el empleador ha fijado algunas

reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y manera de
trabajar que se deben observar en su interior, entonces el trabajador debe ceñirse a
éstas. Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la posibilidad de que el
c
c
trabajador influya de alguna manera en la fijación de esta reglamentación interna, o
bien que ésta pueda ser objeto de negociación colectiva a través de los sindicatos.
OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR.
En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son

las siguientes:
Pagar la remuneración. Pagar un salario por los servicios prestados por el

trabajador, es la obligación básica del empleador. Para cumplir con ella, debe
hacerlo además en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceñirse a la
reglamentación legal correspondiente.
Pagar obligaciones anexas del trabajador. Por el hecho del contrato de trabajo, el
empleador se constituye en representante legal del trabajador frente a terceros, por
obligaciones que el trabajador contrae por el hecho de ser tal. Estas instituciones
pueden ser de carácter previsional (el empleador debe pagar las obligaciones
previsionales que contrae el trabajador) o tributario (el empleador debe pagar los
impuestos que el trabajador genere con su remuneración, que constituye renta para
efectos tributarios).
Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligación correlativa a la propia del trabajador de

prestar servicios en un determinado lugar. Esto es así porque el trabajador tiene
derecho a ganarse legítimamente su remuneración, en vez de obtenerla ´por no
hacer nadaµ.
Cumplir con la reglamentación sanitaria laboral. El empleador, como dueño o

representante de la empresa, tiene la obligación legal de mantener condiciones
saludables de trabajo. Esto implica que debe realizar de su propio bolsillo todos
aquellos desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del lugar
c
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de trabajo, así como de obligar a los trabajadores al uso de implementos de
protección, pudiendo incluso despedirlos si éstos se niegan a hacerlo. Inicio del
contrato individual de trabajo En general, debido a la condición más desmedrada
que tiene el trabajador frente al empleador, se le otorgan ciertas exigencias legales a
este contrato, convirtiéndolo en un contrato formal. Por ejemplo, algunas
legislaciones exigen que éste se escriture, o que se remita copia del mismo a una
institución fiscalizadora del Estado (en Chile, este rol lo cumple la Inspección del
Trabajo).
Si se escritura, entonces el contrato contendrá algunas cláusulas que tendrán su

importancia más adelante, en caso de dificultades entre ambas partes. Por ejemplo,
la dirección del contrato, o la de prestación de servicios, podría llevar a fijar la
competencia judicial de los tribunales del trabajo.
Término del contrato individual de trabajo Debido a la importancia social de la

actividad laboral para enormes masas de persona, la legislación tiende en general a
proteger los contratos de trabajo. De esta manera, la legislación tiende a ser más
restrictiva y exigente a la hora de terminar un contrato de trabajo. Es importante
señalar que el contrato de trabajo es uno de los pocos que puede terminar por
voluntad unilateral de una de las partes, lo cual es contrario a la generalidad de la
regulación contractual (que impone casi siempre el acuerdo de partes). Esta
voluntad unilateral puede proceder del trabajador (renuncia), o del empleador
(despido), y tiene su explicación en que el contrato de trabajo presenta una
situación asimétrica para las partes (no hay igualdad entre ellas, sino que una está
subordinada a la otra), y además porque implica una relación de confianza entre
ambas, derivada del hecho de que los servicios prestados por el trabajador son
personales y no patrimoniales, representando por tanto un sacrificio mucho mayor
para el trabajador, y una apuesta mucho más riesgosa para el empleador que si sólo
hubiera dinero en juego.
SISTEMAS DE TERMINACIÓN.
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En legislación comparada, existen a lo menos tres sistemas diferentes por los cuales
puede regularse la terminación del contrato individual de trabajo.
Libre despido. El empleador es libre para despedir al trabajador cuando lo estime

conveniente, incluso sin expresión de causa. Este sistema en general es repudiado
por la doctrina, debido a la gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al
no tener una garantía mínima de que conservará su trabajo el día de mañana, y que
incluso puede afectar su productividad.
Despido regulado. En principio el empleador tiene cierta libertad para despedir al

trabajador, pero para hacerlo, debe ceñirse a una serie de exigencias legales
(expresión de causa, notificaciones, expedición de comprobantes de pago de
obligaciones, etcétera) que garanticen los derechos del trabajador. Es el sistema más
aceptado.
Inmovilidad laboral. El trabajador derechamente no puede ser despedido,

terminando el contrato sólo por su renuncia o por razones de fuerza mayor
(quiebra de la empresa, típicamente), o bien despedirlo implica un procedimiento
tan engorroso que es irrealizable en la práctica. Este régimen es más propio de los
funcionarios públicos que de la empresa privada, aunque durante la mayor parte del
siglo XX se tendió a este sistema, hoy en día cada vez más en desuso por la
aplicación de las ideas económicas neoliberales. CAUSALES DE TERMINACIÓN. En
general, las causales de terminación de un contrato individual de trabajo pueden
agruparse del siguiente modo:
Renuncia del trabajador. El trabajador simplemente renuncia a su propio trabajo.

Debido a que el empleador se encuentra en posición más fuerte que el trabajador,
no se le hacen tantas exigencias a la renuncia como al despido, a pesar de lo cual
varias legislaciones establecen un sistema de avisos y de tiempos de espera, para que
el empleador pueda buscar un reemplazante.
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Desahucio patronal. El empleador, por su propia voluntad, decide poner fin al
contrato de trabajo, sin ofrecer mayores justificaciones. En general, esta causal de
terminación está asociada a los sistemas de libre despido. Sin embargo, en sistemas
más reglamentados pueden encontrarse situaciones en que se permite el desahucio
patronal. Típicamente, son éstas aquellas en que el trabajador desempeña funciones
que pueden catalogarse de éxclusiva confianzaµ del empleador, como por ejemplo
los trabajadores de casa particular, o aquellos que administran bienes del
empleador.
Terminación por causas propias del contrato. El contrato de trabajo llega a su fin
por razones que le son propias, sin que intervenga la voluntad de las partes para
ponerle término. Por ejemplo, el contrato fue pactado a plazo fijo, y el plazo
concluyó. O fue pactado para la realización de una faena determinada, y dicha
faena fue completada. O bien la empresa quiebra y se disuelve. O bien el trabajador
muere, y por ende no puede seguir prestando servicios que, como dijimos, son de
índole personal.
Terminación por infracción laboral. Estas causales son el derecho que tiene el
empleador a poner término al contrato de trabajo, despidiendo al trabajador, en
caso de que éste realice una infracción cualquiera. Generalmente, estas infracciones
están tipificadas en la ley, como una manera de proteger al trabajador. Estas pueden
ser tales como comportamiento indebido al interior de la empresa, hurtos o robos a
la misma, sabotaje en sus instalaciones, negligencia inexcusable, no concurrencia al
lugar de trabajo o no cumplimiento de los horarios establecidos, etcétera.
Terminación por necesidades de la empresa. Algunas legislaciones (la chilena, por

ejemplo) reconocen el derecho de la empresa a terminar el contrato de trabajo,
debido a consideraciones económicas que nada tienen que ver con el trabajador en
sí mismo. Por ejemplo, la adquisición de una nueva maquinaria que reemplazará a
un grupo de trabajadores acarreará el subsiguiente despido de éstos. Esta causal es,
de lejos, la más discutida, debido a que deja al trabajador en una virtual
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indefensión, no pudiendo generalmente cuestionar los motivos que la empresa ha
tenido para despedirle.
OBLIGACIONES QUE IMPONE EL CONTRATO DE TRABAJO
Las obligaciones principales son: para el trabajador la prestación del trabajo bajo
dependencia y subordinación, y para el empleador el pago de la remuneración.
Existen también otras obligaciones adicionales tanto para una como para la otra
parte.
Obligaciones para el trabajador
En general, sin considerar las particularidades de cada ordenamiento jurídico,

pueden resumirse de la siguiente manera:
'c Prestar servicios personales. Que sean personales significa que debe hacerlo por sí
mismo, sin posibilidad de enviar a un sustituto en su lugar. Esto, debido a que el
empleador celebra el contrato en atención a las características físicas,
intelectuales o psicológicas de la persona misma del trabajador, y no de acuerdo
al patrimonio que éste tenga (cuál es el caso, por ejemplo, de los contratos
comerciales)
'c Prestar a estos bajo dependencia y subordinación. El elemento característico del
contrato de trabajo es la dependencia del trabajador con respecto al empleador,
que lo diferencia, por ejemplo, del contrato de locación de obra y del contrato
de locación de servicios, en los cuales la obra o el servicio son ejecutados sin
dicha dependencia. La relación de dependencia se expresa en varios aspectos. La
dependencia económica está dada por la circunstancia de que, en general, la
remuneración es indispensable al trabajador para satisfacer sus necesidades
primarias de vida, así como también en que el empleador es quien tiene la
propiedad o disponibilidad de los medios materiales necesarios para la
prestación de los servicios. La dependencia técnica se expresa en que, en general,
el empleador es quien dispone, en forma directa o a través de los servicios de
,c
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otros trabajadores, del conocimiento técnico relativo a la ejecución del trabajo.
Finalmente, el aspecto más importante es la dependencia jurídica, que consiste
en la potestad que tiene el empleador de dar órdenes al trabajador dentro de los
límites legales y contractuales, y la obligación del trabajador de cumplirlas.
'c Cumplir con los lugares y tiempos estipulados para trabajar. Esto significa
apegarse a un horario preestablecido (en términos particulares en el contrato, o
generales en la reglamentación de la empresa del empleador), y hacerlo en el
lugar al cual se le destine. Este lugar puede encontrarse dentro de la sede del
empleador (en la mayoría de los casos), fuera de ella (como por ejemplo el
trabajo de los conductores de vehículos o de los viajantes o corredores) e incluso
en el domicilio del propio trabajador (caso del trabajo a domicilio o de nuevas
modalidades como, por ejemplo, el teletrabajo.
'c Ceñirse a la reglamentación interna de la empresa. Si el empleador ha fijado
algunas reglas al interior de la empresa, que regulan el comportamiento y
manera de trabajar que se deben observar en su interior, entonces el trabajador
debe ceñirse a éstas. Como contrapartida, algunas legislaciones ofrecen la
posibilidad de que el trabajador influya de alguna manera en la fijación de esta
reglamentación interna, o bien que ésta pueda ser objeto de negociación
colectiva a través de los sindicatos.
OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR
En general, y salvando las peculiaridades propias de cada ordenamiento legal, son

las siguientes:
'c Pagar la remuneración. Pagar un salario por los servicios prestados por el
trabajador, es la obligación básica del empleador. Para cumplir con ella, debe
hacerlo además en el tiempo y forma convenidos, el que debe ceñirse a la
reglamentación legal correspondiente.
3c
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'c De igualdad de trato (no discriminación). El empleador no puede hacer
diferencias entre sus empleados por motivos de raza, religión, nacionalidad, sexo
y edad. Algunas legislaciones amplían las restricciones.
'c Cumplir obligaciones anexas al contrato de trabajo. Por el hecho del contrato de
trabajo, el empleador se constituye frente a terceros en agente de retención por
obligaciones que el trabajador contrae ante ciertas instituciones por el hecho de
ser tal. Estas instituciones pueden ser de carácter previsional (el empleador debe
pagar los aportes previsionales que estén a cargo del trabajador) o tributario (el
empleador debe pagar los impuestos que el trabajador genere con su
remuneración, que constituye renta para efectos tributarios).
'c Ofrecer la plaza de trabajo. Es la obligación correlativa a la propia del
trabajador de prestar servicios en un determinado lugar, siempre y cuando antes
haya sido pactado por mutuo acuerdo de las partes. Si es fuera del lugar de
residencia del trabajador, el empleador deberá pagar los gastos que de ello
deriven tales como, hospedajes, viáticos, alimentos, etc.
'c Cumplir con la reglamentación sanitaria laboral. El empleador, como dueño o
representante de la empresa, tiene la obligación legal de mantener condiciones
saludables de trabajo. Esto implica que debe realizar de su propio bolsillo todos
aquellos desembolsos que impliquen mejorar razonablemente la seguridad del
lugar de trabajo, así como de obligar a los trabajadores al uso de implementos
de protección, pudiendo incluso aplicarle sanciones disciplinarias si se niegan a
hacerlo.
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
El contrato colectivo de trabajo, también llamado convenio colectivo de trabajo

(CCT) o convención colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado
entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato
o grupo de sindicatos y una organización o varias representativas de los
empleadores. También, en caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado por
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representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados
por estos últimos, de acuerdo con la legislación nacional.
El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relación

laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo,
capacitación profesional, régimen de despidos, definición de las categorías
profesionales), así como determinar reglas para la relación entre los sindicatos y los
empleadores (representantes en los lugares de trabajo, información y consulta,
cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.).
Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del ámbito
(empresa o actividad) alcanzado, aunque no estén afiliados al sindicato firmante.
También, aunque depende de la legislación de cada país, en los casos de CCT que
abarcan un oficio o una actividad, suele aplicarse a todas las empresas del ámbito
que alcanza el contrato, aun aquellas que no se encuentran afiliadas a las
organizaciones de empleadores firmantes del CCT.
Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mínimo. El contrato

individual que firme cada trabajador puede mejorarlas (más sueldo, más descansos,
etc.), pero no puede establecer condiciones más desfavorables para el trabajador,
licencias, condiciones de trabajo, capacitación profesional, régimen de despidos,
definición de las categorías profesionales), así como determinar reglas para la
relación entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de
trabajo, información y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los
dirigentes sindicales, etc.).
Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su

tratamiento a normas jurídicas de aplicación general (leyes o reglamentos).
El contrato colectivo de trabajo está precedido y es resultado de una actividad de

negociación colectiva entre las partes.
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Como fuente del Derecho el Convenio es inferior a la ley, ya que los Convenios no
pueden ser contrarios a normas imperativas establecidas por la ley.
HUELGA.:
La huelga puede definirse como toda perturbación producida en el proceso
productivo y principalmente la cesación temporal del trabajo, acordado por los
trabajadores, para la defensa y promoción de un objetivolaboral o socioeconómico.
Este concepto no es el que impera en nuestro ordenamiento. El art. 72 del D.L.

25593 sobre relaciones laborales entiende que el ejercicio del derecho de huelga
habrá de realizar mediante suspensión del trabajo acordado mayoritariamente y
realizada en forma voluntaria y pacífica por los trabajadores y sin ocupación por los
mismos del centro de trabajo o de cualquiera de sus dependencias. Aunque en el
Perú actual, como en el del pasado o del futuro, no es sino una "metáfora" de mal
gusto esto de "voluntaria y pacífica". Más precisamente, Cabanillas escribe:
"La huelga es una coacción, un castigo, una represalia que ejercen los trabajadores
en relación a los patrones que se niegan a aceptar las pretensiones de aquéllos.
Como señalaba Un saín, la huelga lleva siempre potencialmente en su entraña una
violencia, aun cuando su proceso se desarrolle en forma y por medios pacíficos.
En todo caso la huelga es el recurso final que asiste a los trabajadores para defender
sus derechos cuando han fracasado las conversaciones de conciliación en todo
entendimiento en los empresarios.
Características Del Derecho De Huelga
'c Se trata de una medida de conflicto colectivo: constituye la principal medida de

autotutela que tienen los trabajadores. Es ejercida cuando existe un conflicto
colectivo de cualquier clase en la relación empresario - trabajador.
'c No toda perturbación en la relación laboral es huelga, sólo la cesación temporal
de prestación de trabajo constituye huelga en nuestro ordenamiento en nuestro
c
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sistema (las huelgas de celo en principio están prohibidas en nuestro
ordenamiento).
'c El derecho de huelga debe ser acordado por los trabajadores, es concertada a
través de la Asamblea de Trabajadores, Sindicatos o representantes de los
trabajadores.
Criterios de clasificación:
A.c Según los sujetos que ejercitan el derecho de huelga: la huelga puede ser
ejercitada por:
'c Los trabajadores por cuenta ajena
'c Los trabajadores asalariados
'c Los funcionarios
B.c Según las causas que motivan la huelga: se distingue entre:

'c Huelga laboral: es la que tiene lugar por causas derivadas de la propia relación
de trabajo.
'c Huelga extra laboral: es la que se lleva a cabo por motivos políticos o con
cualquier otra finalidad ajena al interés profesional de los trabajadores afectados.
'c Huelga de solidaridad o simpatía: los trabajadores defienden un interés ajeno a
su relación contractual, actuando sin embargo en apoyo de otros trabajadores
en conflicto, con los que se solidarizan.
C.c Según el comportamiento que se lleve a cabo en la huelga: cabe distinguir:

'c Huelga turnante o rotatoria: es la que realizan de modo sucesivo en las distintas
unidades productivas de una empresa o centro de trabajo, o sectores de la
actividad económica en un ámbito geográfico determinado, alterándose
c
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sucesivamente en la cesación, en el trabajo con la finalidad de afectar a la
coordinación de la producción.
'c Huelga estratégica, tapón o trombosis: es aquella que afecta tan sólo de modo
directo a la actividad productiva básica de la empresa, o a los sectores
estratégicos del sistema económico, pero que comunica sus efectos en cadena a
los demás ámbitos, consiguiendo la paralización de todo el proceso productivo.
'c Huelga de celo o reglamento, consiste en una ejecución minuciosa y
reglamentaria del trabajo, con el consiguiente retraso en el mismo.
'c Huelga intermitente: son aquellas en la que se alterna momento de normalidad
laboral y de cesación del trabajo. posee una tipología bastante variada:
alternancia de horas de trabajo y huelga a lo largo del día, de días de trabajo y
huelga a lo largo de la semana o períodos más amplios.
'c Huelga de brazos caídos: o huelga a pie de fábrica, en las que los trabajadores
no abandona las instalaciones de la empresa, se establecen turno de relevo para
ocuparla permanentemente.
'c Huelga escalonada cuando las actividades productivas son paralizadas
progresivamente, unas después de otras.
'c Huelga general: la que se plantea simultáneamente en todos los oficios de una o
varias localidades.
D.c De acuerdo a la legalidad de la huelga: puede ser:

'c Legales: convocadas de acuerdo con los plazos que marcan las leyes vigentes.
'c Salvajes: desencadenas sin previo aviso
RESCISIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
'c Artículo 46.- El trabajador o el patrón podrá rescindir en cualquier tiempo la

relación de trabajo, por
c
c
'c causa justificada, sin incurrir en responsabilidad.
'c Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de .trabajo, sin
responsabilidad para el patrón:
'c Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o
recomendado con
'c certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador
capacidad, aptitudes o facultades de
'c que carezca. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después de treinta
días de prestar sus
'c servicios el trabajador;
'c Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez,
en actos de violencia,
'c amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, sus familiares o
del personal directivo o
'c administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie
provocación o que obre en defensa
'c propia;
'c Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los
actos enumerados en la
'c fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del
lugar en que se desempeña el trabajo;
'c Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o
personal directivo
'c administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si son de tal
manera graves que hagan
'c imposible el cumplimiento de la relación de trabajo;
'c Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeño de las
'c labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria,
instrumentos, materias primas y demás
c
c
'c objetos relacionados con el trabajo;
'c Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior
siempre que sean graves,
'c sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única del perjuicio;
'c Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del
'c establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
'c Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de
trabajo;
'c Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de
carácter reservado,
'c con perjuicio de la empresa;
'c Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta
días, sin permiso del
'c patrón o sin causa justificada;
'c Desobedecer el trabajador al patrón o a sus
'c Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la
influencia de algún
'c narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso, exista
prescripción médica. Antes de iniciar
'c su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento del patrón
y presentar la prescripción
'c suscrita por el médico;
'c La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión,
que le impida el
'c cumplimiento de la relación de trabajo; y
'c Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera
graves y de
'c consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.
c
c
'c El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas
de la rescisión.
'c El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que
éste se negare a recibirlo,
'c el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha de la rescisión, deberá
hacerlo del conocimiento
'c de la Junta respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que tenga
registrado y solicitando su
'c notificación al trabajador.
'c La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará para considerar
que el despido fue
'c injustificado.
'c Artículo 48.- El trabajador podrá solicitar ante la Junta de Conciliación y
Arbitraje, a su elección, que
'c se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con el
importe de tres meses de salario.
'c Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrón la causa de la
rescisión, el trabajador tendrá
'c derecho, además, cualquiera que hubiese sido la acción intentada, a que se le
paguen los salarios
'c vencidos desde la fecha del despido hasta que se cumplimente el laudo.
'c Artículo 49.- El patrón quedará eximido de la obligación de reinstalar al
trabajador, mediante el pago
'c de las indemnizaciones que se determinan en el artículo 50 en los casos
siguientes:
'c Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigüedad menor de un
año;
'c Si comprueba ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, que el trabajador, por
razón del trabajo que
c
c
'c desempeña o por las características de sus labores, está en contacto directo y
permanente con él y la
'c Junta estima, tomando en consideración las circunstancias del caso, que no es
posible el desarrollo
'c normal de la relación de trabajo;
'c En los casos de trabajadores de confianza;
'c En el servicio doméstico; y
'c Cuando se trate de trabajadores eventuales.
'c Artículo 50.- Las indemnizaciones a que se refiere el artículo anterior
consistirán:
'c Si la relación de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un año, en
una cantidad igual al
'c importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si
excediera de un año, en una
'c cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer año y de
veinte días por cada uno de
'c los años siguientes en que hubiese prestado sus servicios;
'c .\II. Si la relación de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la
indemnización consistirá en veinte días
'c de salario por cada uno de los años de servicios prestados; y
'c Además de las indemnizaciones a que se refieren las fracciones anteriores, en
el importe de tres
'c meses de salario y en el de los salarios vencidos desde la fecha del despido
hasta que se paguen la indemnizaciones.
'c Artículo 51.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin
responsabilidad para el trabajador:
'c Engañarlo el patrón, o en su caso, la agrupación patronal al proponerle el
trabajo, respecto de las
'c condiciones del mismo. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después
de treinta días de prestar
,c
c
'c sus servicios el trabajador;
'c Incurrir el patrón, sus familiares o su personal directivo o administrativo,
dentro del servicio, en
'c faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos
tratamientos u otros
'c análogos, en contra del trabajador, cónyuge, padres, hijos o hermanos;
'c Incurrir el patrón, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio, en los actos
a que se refiere la
'c fracción anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el
cumplimiento de la relación de
'c trabajo;
'c Reducir el patrón el salario del trabajador;
'c No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o
acostumbrados;
'c Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrón, en sus herramientas
o útiles de trabajo;
'c La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o
de su familia, ya sea
'c por carecer de condiciones higiénicas el establecimiento o porque no se
cumplan las medidas
'c preventivas y de seguridad que las leyes establezcan;
'c Comprometer el patrón, con su imprudencia o descuido inexcusables, la
seguridad del
'c establecimiento o de las personas que se encuentren en él; y
'c Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera
graves y de
'c consecuencias semejantes, en lo que al trabajo se refiere.
'c Artículo 52.- El trabajador podrá separarse de su trabajo dentro de los treinta
días siguientes a la
3c
c
'c fecha en que se dé cualquiera de las causas mencionadas en el artículo
anterior y tendrá derecho a que
'c el patrón lo indemnice en los términos del artículo 50.
'c CAPITULO V
TERMINACIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO
'c Artículo 53.- Son causas de terminación de las relaciones de trabajo:

'c El mutuo consentimiento de las partes;
'c La muerte del trabajador;
'c La terminación de la obra o vencimiento del término o inversión del capital, de
conformidad con los
'c artículos 36, 37 y 38;
'c La incapacidad física o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga
imposible la
'c prestación del trabajo; y
'c Los casos a que se refiere el artículo 434.
'c Artículo 54.- En el caso de la fracción IV del artículo anterior, si la incapacidad
proviene de un riesgo
'c no profesional, el trabajador tendrá derecho a que se le pague un mes de salario
y doce días por cada
'c año de servicios, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 162, o de ser
posible, si así lo desea, a
'c que se le proporcione otro empleo compatible con sus aptitudes,
independientemente de las prestaciones
'c que le correspondan de conformidad con las leyes.
'c Artículo 55.- Si en el juicio correspondiente no comprueba el patrón las causas
de la terminación,
'c tendrá el trabajador los derechos consignados en el artículo 48.
c
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Relaciones Laborales y Comportamiento Humano

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ÍNDICE

La Ingeniería Industrial Y El Comportamiento Humano«««..3

Teorías Del Comportamiento Humano«««««««««««..18

Orientaciones De La Organización Humana««««««««.38

Herramientas Básicas Para La Solución De Problemas«««.63

Desarrollo De Las Relaciones Laborales««««««««««..84

La Función De Las Relaciones Laborales En La Empresa««96

Ley Federal Del Trabajo, Contrato Colectivo, Sindicatos««.119

El alumno analizará el papel que tiene la Ingeniería Industrial en el diseño de

Relaciones interdisciplinarias de la Ingeniería Industrial:

La Ingeniería Industrial por tener amplias aplicaciones en el sector de bienes y

1.c Ingenieros de diferentes ámbitos, llámese mecánico, eléctrico, económico,

1.c Todas las áreas.

El enfoque sistémico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad

El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de metodología

Características del Enfoque de Sistemas:

El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal

Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes

La Ingeniería Industrial ante la problemática organizacional

En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su organización

1.c Departamento de marketing.

Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas

1.c Actividad o giro: Industriales, comerciales, servicios.

2.c Origen del Capital: Públicas, privadas.

3.c Magnitud de la empresa: Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.

Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben

'c Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización,

relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos

Son de dos tipos: Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en

'c Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de

Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la

" c   c 

ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS DE BANCO

)0% c / !  c  

El propósito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las perspectivas

En cualquier entidad que constituya una organización subyacen muchos de los

La empresa familiar y sus conflictos, (Negocios familiares):

Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el

Además participan en la generación del Producto Bruto Interno en una gran

'c Confianza mutua

'c Intereses comunes por parte de los integrantes

'c Comunicación fluida

'c Tienen un ideal compartido

'c Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito

'c Autoridad reconocida

'c Intuición, liderazgo, voluntad e innovación

'c Alto nivel de exigencia

wc Intereses personales en conflicto

Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una

La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de

Un área problemática, que es motivo de preocupación, está vinculada con la

c Cuál de los dos cónyuges quedará con la empresa.

Incorporación de los hijos

Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio.

En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la

Variables Etapa I Etapa II Etapa III

Demandó tiempo, Madurez y Estratégicamente

25 a 35 años 36 a 50 años 51 a 70 años

Empuje, dinamismo y Centralización del Disminuyen las ansias

Compromiso con el Trabajan para ellos Buscan nuevos

0 a 16 años 17 a 25 años 26 a 40 años

Etapa de la niñez y Buscan su desarrollo Buscan independencia.

El jefe y fundador de la compañía está convencido de ser el único depositario de la

La primera generación estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir

"c c

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