Evaluación Del Desempeño en Hospitales Públicos

RECURSOS HUMANOS
LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS COMPETENCIAS. ESTUDIO EMPIRICO

EN LA EMPRESA PUBLICA HOSPITAL ALTO GUADALQUIVIR.
Valle Garcia Llamas (vgarcia@ephag.es)
Diego Ramón Pajares Conde (diegor.pajares.sspa@juntadeandalucia.es)
Alfonso Carlos Morales Gutiérrez (amorales@etea.com)
José Antonio Ariza Montes (ariza@etea.com)
ETEA. Instutución Universitaria de la Compañía de Jesús.
C/ Escritor Castilla Aguayo, 4.
Córdoba, España.
RESUMEN
El presente estudio pretende analizar en qué grado las competencias que conforman el sistema de
evaluación al desempeño profesional en la Empresa Pública Hospital Alto Guadalquivir (EPHAG)
contribuyen a la excelencia para las categorías de facultativo, enfermería y auxiliar de enfermería. Para
ello se busca analizar la existencia de diferencias significativas en las puntuaciones de las cinco
competencias que conforman la evaluación del desempeño profesional entre los profesionales de
mejor y peor desempeño de tal forma que pueda establecerse si existe alguna competencia clave
correlacionada con el éxito para las categorías objeto de estudio. La metodología para detectar estas
diferencias ha sido por un lado un análisis de correlaciones y por otro lado el test no paramétrico U de
Mann-Whitney para muestras independientes. Los principales resultados obtenidos de la investigación
muestran que la media de las competencias en el grupo de “mayor desempeño” es mayor que la media
de las competencias en el grupo de “menor desempeño”, por lo tanto, las competencias evaluadas
están relacionadas positivamente con el buen desempeño de los profesionales. Además las principales
competencias relacionadas con el desempeño excelente, de las cinco que utiliza el sistema, son la
mejora continua y la orientación a resultados.
PALABRAS CLAVES: Evaluación del Desempeño Profesional, Gestión del Desempeño, Evaluación
de Competencias, Retribución Variable.
ABSTRACT.
This study analyzes the one hand the extent to which powers up the system to assess the professional
performance in the Public Company Hospital Alto Guadalquivir (EPHAG) contribute to excellence for
all staff of professionals in general and particularly for categories of physician, nursing and nursing
assistant and on the other side seeks to analyze the differences in the scores of the 5 skills that make up
the performance evaluation between group success and failure group for the professionals staff. We
used a descriptive cross-sectional non-experimental design. The methodology has been first, a
correlation analysis on the other hand the nonparametric Mann-Whitney test for independent
samples.The main results of the investigation show the differences between the means of skills, so that
the average powers in the group of "higher performance" is greater than average skills in the group of
"lower performance" therefore, the powers are evaluated positively related to the good performance of
the professionals. The main conclusions drawn from the study show that for all skills, the successful
group has higher scores than the group of failure, and related skills are excellent performance
improvement and results orientation.
KEYWORDS: Performance Evaluation, Performance Management, Competency Assessment,
Compensation Variable.
1
1. METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN
Uno de los pilares fundamentales en la gestión de Recursos Humanos por competencias, es la evaluación del
desempeño, esta se realiza midiendo las competencias consideradas por la organización como competencias
claves en sus profesionales para conseguir el éxito en su trabajo, como puede ser el trabajo en equipo, capacidad
de asumir responsabilidades, actitud hacia la mejora continua, etc.
La evaluación del desempeño surge en EEUU. En la década de 1920-1930, momento en el que las empresas
deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la
responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En España,
este sistema se extiende a partir de la década de los ochenta.
Cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque de una forma
anárquica e informal. Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoración se realiza
inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, la tendencia dentro del mundo
empresarial lleva a formalizar la evaluación de los profesionales.
La evaluación del desempeño es definida por Carroll and Schneir (1982) como el proceso por el cual se
identifican, observan, miden y valoran los resultados y comportamientos que están bajo el control del evaluado y
que resultan relevantes para una organización determinada.
Según la Consultora Hay Group, la gestión del desempeño se define como “un proceso, para compartir
conocimientos respecto a qué se va a conseguir y cómo conseguirlo, así como su enfoque para gestionar
personas que incrementa la probabilidad de alcanzar el éxito”.
Como dimensiones del desempeño individual podemos hablar del „qué‟ y el „cómo‟, el desempeño, como
cualquier comportamiento humano, engloba en realidad un conjunto de dimensiones que lo hacen muy complejo
de evaluar. Podríamos hacer una primera distinción entre el objetivo-resultado esperado (el „Qué‟) y la forma en
que se consigue ese resultado (el „Cómo‟). Tradicionalmente la dimensión más evaluada, por la mayor facilidad
de medida y por su menor coste emocional, al ser más objetiva, ha sido el „qué‟. Por esta dimensión entendemos
los distintos aspectos cuantitativos relacionados con los resultados en un puesto de trabajo. Por ejemplo, el
número de pleitos ganados por un abogado en un período concreto, o el volumen de ventas de un comercial.
En este punto surgen dos elementos a tener en cuenta. En primer lugar, existe todo un conjunto de puestos, sobre
todo aquellos que tienen que ver con la prestación de servicios para los que resulta extremadamente complicado
definir y cuantificar unos objetivos que reflejen el desempeño de forma completa. Por otra parte, cualquier
acción humana tiene un componente cualitativo, la forma de llevarla a cabo, que puede tener una importancia
fundamental para el rendimiento global de la organización. Este conjunto de rasgos, que pertenecen más al
ámbito de las actitudes y los rasgos personales que a la propia cualificación técnica, como hemos comentado
anteriormente, se denomina „competencias‟ (Spencer y Spencer, 1993). Los puestos de atención al cliente, por
ejemplo, pueden batir un récord de gestiones realizadas en ventanilla con un servicio pésimo –aunque desde el
punto de vista técnico complete la gestión. Es más, cuanto más hincapié se haga en el „qué‟ más se podría
resentir el „cómo‟, es decir, el tiempo dedicado a la interacción con los clientes resta productividad en cuanto a
gestiones potencialmente completadas. Por tanto, la lista de factores de desempeño que componen una buena
evaluación debe estar equilibrada: hay que conseguir optimizar los resultados, pero no a costa del detrimento de
las formas, la calidad o el cumplimiento de los valores de la organización.
Si relacionamos ambas dimensiones con los dos grupos de objetivos mencionados en el punto anterior, las
medidas más objetivas sirven al propósito de control y las más subjetivas a aquel relacionado con el desarrollo.
En función del tipo de organización y de los diferentes puestos de trabajo, se debe definir un sistema mixto que
relacione ambas dimensiones. El balance entre ambos debe estar presente en cualquier herramienta de gestión
del desempeño.
1.1. ESTUDIOS EMPÍRICOS NACIONALES E INTERNACIONALES. EXPERIENCIAS DE GESTIÓN

DEL DESEMPEÑO EN EL ENTORNO SANITARIO.
La mayor parte de los estudios existentes sobre esta materia consisten en revisiones bibliográficas, puesto como
plantea Bonacin (2010), aunque es evidente la necesidad de tener una investigación empírica, el tema de la
2
evaluación del desempeño es aún incipiente, no existiendo suficientes aproximaciones empíricas en la
bibliografía científica a esta cuestión
Álvarez-Li (2006) presenta un estudio sobre la introducción de la evaluación del desempeño individual en un
hospital cubano. El objetivo de este trabajo era presentar el modelo de proceso de evaluación del desempeño
aplicado en un hospital cubano universitario general de 640 camas y que tiene una población de referencia de
400.000 habitantes. El método utilizado para dar respuesta a este objetivo fue, convocar a un grupo de directivos
y trabajadores del hospital para diseñar la metodología de evaluación del desempeño y el formulario para la
evaluación de los trabajadores de la institución. Se aplicaron encuestas a los presidentes de las comisiones de
evaluación, así como una dinámica de grupo en la que participaron, tanto evaluadores como evaluados, para
conocer sus opiniones acerca de este procedimiento de evaluación del desempeño. A partir de aquí se elaboró un
cuestionario de evaluación.
Posteriormente, un artículo publicado por Baker (2009) proporciona el historial de la evaluación de la calidad
asistencial en entornos sanitarios, presenta un panorama de actualidad, haciendo especial referencia a la
importancia de medir las competencias y el desempeño médico, incluidos los requisitos relacionados con los
organismos de certificación y parte integrante de los programas de pago por rendimiento y describen alguno de
los métodos actualmente utilizados para la evaluación del desempeño profesionales de los médicos de
emergencia. El autor establece que si bien la evaluación de la atención sanitaria prestada por médicos no es un
concepto nuevo, está ganando un mayor impulso como un componente crucial en el movimiento que se está
generando para mejorar la seguridad general de salud y la calidad de la atención sanitaria prestada por los
facultativos y concretamente por los profesionales médicos de los servicios de urgencias y emergencias. Tras un
exhaustivo análisis bibliográfico, el autor encuentra que la práctica de evaluación de desempeño en términos
generales, implicaría la necesidad de que los médicos fuesen evaluados en su práctica clínica y que esta
evaluación se basa principalmente en estándares específicos de cuidados de la especialidad. El autor encuentra
igualmente en la revisión por pares la más antigua y efectiva herramienta para la evaluación del desempeño
médico. El autor también describe algunas herramientas elaboradas para medir la calidad de la práctica médica y
por lo tanto la evaluación de su rendimiento como es la herramienta PQRI. Ésta contiene 153 medidas ordenadas
en siete grupos. Los grupos de medida son la diabetes, enfermedad renal crónica, la atención preventiva, injerto
de bypass coronario, la artritis reumatoide, el manejo perioperatorio, y dolor de espalda. Sin embargo, sólo una
parte de los que figuran medidas PQRI se considere oportuna que la medicina de emergencia y el foco está
solamente en un pequeño segmento de la práctica de la medicina de emergencia.
Un año más tarde, Sun (2010) introdujo los conceptos relacionados con el desempeño de la enfermera, la
investigación y el statu quo que hasta el día de hoy, ha tenido el método de evaluación del desempeño de las
enfermeras tanto en el extranjero, como en China, país en el que centra su estudio, como resultados, presenta
algunas ideas tentativas para establecer un índice de evaluación de la actuación de la enfermera en China.
Igualmente, este mismo año, Germani (2010) ha presentado los datos de un estudio cuyo propósito era investigar
la evaluación del desempeño profesional de los odontólogos. Concretamente se planteó analizar un método para
el escaneo y la exactitud de la reproducción de objetos a partir de los moldes de yeso que se utilizan en
odontología. Para ello diseñó un método que tenía en cuenta las consideraciones teóricas sobre los errores
introducidos por los sistemas de escaneo, para posteriormente elaborar una nube de datos, dando lugar a método,
a partir de la definición de los correspondientes índices, para estimar la exactitud de todo el proceso. Como
resultado final, encontró que el proceso global de desempeño de las funciones de odontología podía ser
evaluado.
Tsoulouhas (2010) acaba de publicar un artículo en los que presenta los contenidos de los trabajos de un
simposio celebrado este mismo año 2010. En este simposio, se reflejan varias de las direcciones tomadas por la
investigación actual relativos a la evaluación del desempeño.
Bonacin (2010), también este mismo año, analiza la influencia del capital intelectual en la evaluación de
resultados a partir de un estudio de caso en el sector hospitalario. El objetivo marcado fue demostrar, cómo el
impacto de una actividad educativa se pueda medir en el valor económico añadido para la sociedad de un
hospital público universitario.
Por último, Lee (2010) publica un estudio sobre el desarrollo de indicadores clave para la evaluación del
desempeño personal de enfermería y la estimación de los coeficientes de ponderación para la gestión por
objetivos. El objetivo perseguido fue el desarrollo de la evaluación de indicadores de rendimiento clave (PEKIs)
para la gestión por objetivos (DPO) y estimar sus pesos para las enfermeras de tres hospitales coreanos.
3
El PEKIs fué desarrollado mediante la selección de indicadores preliminares tras una revisión de la literatura
existente, examinando la validez de contenido y determinando su nivel de importancia. Se recogieron datos de
14 noviembre 2007 hasta 18 febrero 2008. El conjunto de datos de sobre los indicadores definidos como los más
importantes, se obtuvieron de 464 enfermeras que trabajaron por lo menos 2 años en uno de los tres hospitales
analizados. Los datos fueron analizados utilizando X (2)-prueba, análisis factorial, y el proceso analítico
jerárquico. Los principales resultados derivados del estudio fueron los que a continuación se detallan.
Con un índice de validez de contenido de 0,8 o superior, fueron seleccionados 61 indicadores de los 100
indicadores preliminares. Los 61 indicadores, se agruparon en 10 dimensiones. El mayor peso de las 10
dimensiones, fue la satisfacción del cliente, que fue seguido por la educación del paciente, la atención directa de
enfermería, aumentar los beneficios, gestión de la seguridad, mejora de la calidad de enfermería, la integridad de
los registros de enfermería, mejorar la competencia de las enfermeras, los cuidados indirectos, y la reducción de
costes, en ese orden.
A modo de conclusión el autor establece que el PEKIs y sus pesos se pueden utilizar para la evaluación imparcial
y DPO de las enfermeras hospitalarias.
1.2. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA.
En administración pública española está realizando un cambio en estos últimos años en base a sus políticas de
recursos humanos. En el complejo entramado normativo de la función pública aparecen diversas referencias que
apuntan la necesidad de crear sistemas formalizados de evaluación del desempeño, sobre todo asociadas a los
ámbitos retributivos y de carrera profesional. En dichas aportaciones, sin embargo, no se entraba a definir los
aspectos concretos del modelo de evaluación a desarrollar sino tan solo se apuntaban sus usos potenciales de cara
a gestionar varios ámbitos de la gestión de los recursos humanos.
Esta situación ha registrado un cambio significativo con la entrada en vigor, a mediados del mes de mayo de
2007, de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público. Con esta norma se abrían
importantes expectativas de cambio en el ámbito de la gestión de los recursos humanos. En el artículo 20 se
dedica a la evaluación del desempeño en los siguientes términos:“(1) Las Administraciones Públicas
establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. La evaluación del
desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el
logro de resultados. (2) Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de
transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de
los empleados públicos… (4) La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada
a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública
determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada”.
1.3. EXPERIENCIAS DE APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN

ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ESPAÑOLAS.
Como experiencia de evaluación del desempeño en la administración encontramos el sistema de evaluación de la

Generalitat de Catalunya que tiene su origen formal, tal y como comentan Losada y Xirau (1995), a mediados
de la década de 1990 en el ámbito de Mesa General de Negociación de la Generalitat, en la que se asumió, tanto
por parte de la administración como por parte de los representantes de los trabajadores, el compromiso de crear
un sistema de evaluación del desempeño. Partiendo de esta base se realizó una prueba piloto de evaluación a
doce de los catorce Departamentos de la Generalitat, abarcando a un colectivo de cerca de 800 empleados
públicos. Tanto para el diseño de la experiencia como para su implantación se contó con el apoyo de dos
consultoras privadas y de las unidades de personal de los diferentes Departamentos. Esta prueba piloto,
vinculada inicialmente a la distribución del complemento de productividad, no tuvo finalmente consecuencias
retributivas y se reorientó para limitar su orientación a obtener información válida de cara a implantar un sistema
de evaluación a todo el colectivo de empleados públicos de la Generalitat. El instrumento utilizado para realizar
la evaluación piloto fue un cuestionario estándar, basado en varios factores y sin contemplar, inicialmente, la
evaluación de resultados.
El hospital Costa del Sol de Marbella como indica Carazo (2000), tiene diseñado un sistema de dirección
participativa por objetivos (DPO) que busca integrar la consecución de los objetivos del hospital, con el
4
desarrollo y satisfacción de los profesionales. El hospital evalúa al final de cada año, los objetivos alcanzados de
cada profesional en su área. La evaluación definitiva de objetivos anuales se realiza a través de la combinación
de dos métodos: medición de objetivos y evaluación del desempeño tendrán un peso relativo diferente
dependiendo del grupo profesional al que pertenezca. La valoración de la DPO tiene repercusión directa en el
sistema retributivo del hospital de tal manera que la estructura retributiva consta de tres elementos: Suelto Base,
complemento funcional, incentivos.
Otra experiencia en empresa pública sanitaria de evaluación del desempeño es en la empresa pública de
Emergencias Sanitarias (EPES) según publicó Ordóñez (1996). En la EPES, todas las categorías,
independientemente de su situación en la estructura “se juegan” una parte de su salario en incentivos variables en
función de resultados. Aunque, a mayor nivel de responsabilidad, mayor porcentaje de variable en sus
retribuciones.
En el Servicio Andaluz de Salud (SAS) se implantó en el año 2003 el Complemento al Rendimiento Profesional
(CRP) como un complemento de retribución variable vinculado al rendimiento de los profesionales sanitarios.
Una de las prioridades de este complemento retributivo fue estimular aquellas actuaciones afines a los objetivos
establecidos por la organización, incentivando a los profesionales que contribuyan eficazmente a la
consecución de resultados y a la mejora de la calidad asistencial. La puesta en marcha del modelo del CRP en el
SAS fue paulatina y el incentivo económico que se asignó a los profesionales fue incrementándose
progresivamente desde el año 2003 y 2008, fecha a partir de la cual ya se aplicó el importe máximo y cuyos
incrementos posteriores han estado ya sujetos única y exclusivamente al crecimiento anual previsto en las
distintas leyes de presupuestos de la Comunidad Autónoma Andaluza.
1.4. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA PÚBLICA HOSPITAL ALTO

GUADALQUIVIR (EPHAG).
En la EPHAG, la evaluación del desempeño se realiza a través de una entrevista estructurada entre el superior
inmediato y cada uno de sus colaboradores. Mediante esta entrevista se persiguen los siguientes objetivos:
proporcionar a la persona un feedback sobre su desempeño, promover su crecimiento profesional mediante la
identificación de sus necesidades de formación y motivación de mejora y establecer unos objetivos comunes de
trabajo. En ella, además de la ponderación de las competencias que recoge el documento, se alcanzan acuerdos
puntuales sobre aspectos a desarrollar y se establecen las acciones de mejora oportunas tales como, actividades
de formación, investigación, definición de procedimientos, y en definitiva se elabora un plan de desarrollo
individual para el profesional para el próximo año.
La gestión del desempeño de la EPHAG, contempla impacto económico de sus resultados en todos sus
profesionales. La estructura de las retribuciones de los profesionales de la EPHAG contempla una parte fija
(sueldo base y complemento funcional) y una parte variable que agrupa la gestión del desempeño, donde por un
lado, la consecución de objetivos (DPO), divididos en cuatro grupos: Generales del Hospital, Específicos de cada
Área, de Calidad de los Procesos y de Resultado de los Procesos; y por otro, la evaluación de las competencias
(EDP) donde evaluamos: Trabajo en equipo, orientación al cliente, actitud de mejora continua, orientación a
resultados, compromiso con la organización.
2. METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN
2.1. OBJETIVOS.
Se definen dos objetivos en el presente estudio:

OBJETIVO 1: Analizar en qué grado las competencias que conforman el sistema de evaluación al desempeño
profesional en la EPHAG contribuyen a la excelencia para toda la plantilla de profesionales, de manera general y
particularmente para las categorías de FEA, enfermería y auxiliar de enfermería.
OBJETIVOS 2: Analizar la existencia de diferencias en las puntuación de las 5 competencias que conforman la
EDP de la EPHAG entre el grupo de éxito y el grupo de fracaso, para toda la plantilla de profesionales de
manera general y particularmente categorías de Facultativo especialista de área (FEA), enfermería y auxiliar de
enfermería.
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA.
5
Los resultados de esta investigación se obtienen con una muestra de trabajadores (n = 797) integrada por un
65,7% de mujeres y un 34,3% de hombres, con una edad media de 34,5 años (desviación típica = 6,787) y una
antigüedad promedio de 3,5 años (desviación típica = 2,34). La edad media de los hombres (36,37 años) es
ligeramente superior a la de las mujeres (35,03 años), manteniéndose esta tendencia en relación con la
antigüedad, ya que los empleados masculinos llevan en la empresa, por término medio, 3,6 años, por 3,5 de las
mujeres.
Las categorías que representan son las de administrativo, auxiliares de enfermería, celador/a, técnico de
radiodiagnóstico, técnico de laboratorio, enfermera, matrona, fisioterapeuta, facultativo/a de la empresa pública
Hospital Alto Guadalquivir. Todos los profesionales tienen estudios primarios, secundarios o universitarios.
Los centros de trabajo a los que pertenecen son: Hospital Alto Guadalquivir de Andújar, Hospital de Montilla,
Centro de Alta Resolución de Sierra de Segura, Centro de Alta Resolución de Alcaudete, Centro de Alta
Resolución de Puente Genil, Centro de Alta Resolución de Valle del Guadiato, todos ellos pertenecientes a la
EPHAG.
2.3. VARIABLES DE ESTUDIO
Las variables dependientes incluidas en el estudio fueron Variable “sexo” (Mujer 1 –hombre 2), variable “grado
de éxito o fracaso” donde „grupo éxito‟ son los profesionales que obtienen puntuaciones totales del desempeño
entre 119-120 puntos y „grupo fracaso‟ los profesionales que obtienen puntuaciones totales del desempeño de
menos de 119 puntos. La variable “categoría profesional” donde las categorías profesionales que se han
analizado son las siguientes: administrativo/a= 1.00, auxiliar enfermería=2.00, celador/a=3.00, enfermera=4.00,
FEA=5.00, fisioterapia=6.00, matrona=7.00, TEL=8.00, TER=9.00, Variable “centro de trabajo”:la variable
centro de trabajo es el lugar de trabajo del profesionales ya que la EPHAG tiene 6 centros de trabajo.
Las variables independientes son las siguientes competencias: “Weq” (Trabajo en equipo) que engloba aspectos
relacionados con el trabajo en grupo, la colaboración y cooperación, la comunicación, el respeto hacia los demás
miembros; “CapaAsumirResp” (Capacidad de asumir responsabilidades), incluye iniciativa, responsabilidad
orientación hacia logros y objetivos; “Mejora” (Actitud hacia la mejora continua) engloba características como
la calidad, planes y acciones de mejora; “Orient_usua” (Orientación al usuario); “Ortien_Rtdos” (Orientación a
resultados).
Todas las competencias descritas anteriormente tienen la siguiente escala de valoración: 1.00=”Muy mejorable”,
2.00=”Mejorable”, 3.00=”normal”, 4.00=”optimo”, 5.00=”Excelente". La variable “DPO” resultados de la
evaluación de los objetivos rango de 80-102
2.4. ANÁLISIS ESTADÍSTICO.
Tal y como se indicó en el punto anterior, el objetivo principal de esta investigación consiste en analizar el
sistema de evaluación del desempeño empleado en esta empresa, de tal modo que se pueda constatar en qué
medida las competencias objeto de evaluación explican la clasificación del sujeto como profesional de éxito o de
fracaso. También comprobar que competencias objeto de evaluación explican la clasificación del sujeto como de
desempeño superior entendiendo desempeño superior, los sujetos agrupados en el “grupo de éxito” todos ellos
con una puntuación en el desempeño entre 119 -120 puntos.
Para lograr este fin, se han utilizado dos técnicas estadísticas diferentes: análisis de correlaciones y test no
paramétrico u de Mann-Whitney para muestras independientes.
3. RESULTADOS
3.1 ANÁLISIS DE CORRELACIÓN COMPETENCIAS-DESEMPEÑO.

Los resultados de este análisis darían respuesta al objetivo 1 de nuestro estudio. El análisis de correlaciones
permite determinar si existe algún tipo de relación entre las puntuaciones otorgadas en la evaluación de cada una
de las competencias y la clasificación en categorías de los sujetos evaluados. Para ello, se segmentó al grupo en
dos categorías, por un lado, los empleados con un desempeño excelente (intervalo de desempeño de 119-120) y,
por otro, aquellos con un nivel de desempeño menor (menor de 119).
El análisis por ítems pone de manifiesto que la orientación al usuario es la competencia donde los profesionales
obtienen una puntuación más elevada (4,78 de media sobre 5, ver tabla 01). Le siguen a continuación el trabajo
en equipo y la capacidad para asumir responsabilidades (4,65 ambas). La orientación a resultados (4,57) y la
mejora continua (4,49) son las dos competencias que obtienen una puntuación algo más baja.
6
TABLA 01. Ítems de evaluación del desempeño (competencias específicas del puesto)
Ítems N Media St
Trabajo en equipo 819 4,65 0,64
Mejora continua 818 4,49 0,66
Orientación al usuario 819 4,78 0,47
Capacidad para asumir

819 4,65 0,58
responsabilidades
Orientación a resultados 818 4,57 0,57
Fuente: elaboración propia.
En la tabla 02 se presentan los estadísticos descriptivos Media y Desviación Típica y Rango (Mínimo y Máximo)
para cada una de las seis variables de estudio (WEB, MEJORA, ORIENT_USUA, CAPA_ASUMIR_RESP,
ORIENT_RTDOS) para todas las categorías.
Al trabajar con una variable dicotómica se recurrirá a la aplicación del coeficiente de correlación biserial
puntual, que nos permitirá determinar si existe relación, o independencia, entre ambas variables.
A continuación se presentan los resultados para cada una de las variables analizadas. Se puede afirmar que existe
una relación directa entre el buen desempeño y la evaluación obtenida en cada una de las competencias en el
análisis global para todas las categorías. Se pone de manifiesto la existencia de correlación estadísticamente
significativa teniendo en cuenta que para la muestra analizada los coeficientes de correlación comienzan a ser
significativos a partir del valor 0,066.
3.1.1. RESULTADOS GLOBALES.
Analizando los resultados podemos comprobar que no todas las competencias de la evaluación de la EDP
contribuyen con la misma intensidad a la excelencia. Así, las variables mejora continua (r=0,348) y orientación
de resultados (r=0,349) son las variables que determinan en mayor medida la clasificación como trabajador de
éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo(r=0.224), orientación al usuario(r=0.244) y la
capacidad de asumir responsabilidades(r=0.305) es menor.
TABLA 02. Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones.
Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis

Media grupo
ÉXITO 4,909638554 4,903614458 4,981927711 4,975903614 4,93373494
Media grupo
FRACASO 4,5679 4,3516 4,7055 4,5520 4,4558
Desv. Típica 0,641025104 0,667922518 0,47596742 0,584237987 0,576291019
E 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23
F 0,77 0,77 0,77 0,77 0,77
R 0,224 0,348 0,244 0,305 0,349
N=797 Grupo fracaso= 616 Grupo éxito= 181
3.1.2. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA DE ENFERMERA.
ORIENT_RTDOS) para la categoría de enfermera.
Para esta categoría hemos analizado 280 sujetos, 226 del grupo fracaso y 54 del grupo de éxito.
Para la categoría de enfermera se puede afirmar también que existe una relación directa entre el buen desempeño
y la evaluación obtenida en cada una de las competencias. Se pone de manifiesto la existencia de correlación
7
estadísticamente significativa teniendo en cuenta que para la muestra analizada los coeficientes de correlación
comienzan a ser significativos a partir del valor 0,066.
éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo(r=0182), orientación al usuario (r=0.172)y la
TABLA 03 Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones.

Media grupo ÉXITO 4,980769231 5 5 5 4,980769231
Media grupo
FRACASO 4,701086957 4,5 4,836956522 4,766304348 4,532608696
Desv. Típica 0,603944537 0,642753043 0,371022062 0,429879998 0,551390853
E 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19
F 0,81 0,81 0,81 0,81 0,81
R 0,182 0,305 0,172 0,213 0,319
N= 280 Grupo fracaso= 226 Grupo éxito= 54
3.1.3. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA DE AUXILIAR DE ENFERMERÍA.
ORIENT_RTDOS) para la categoría de auxiliar de enfermería.
Para la categoría de aux. de enfermería se puede afirmar también que existe una relación directa entre el buen
desempeño y la evaluación obtenida en cada una de las competencias.

Media grupo ÉXITO 4,975609756 4,926829268 5 4,975609756 4,975609756
Media grupo
FRACASO 4,714285714 4,466666667 4,780952381 4,628571429 4,438095238
Desv. Típica 0,447540387 0,621329954 0,415452307 0,584971164 0,611705
E 0,28 0,28 0,28 0,28 0,28
F 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72
R 0,262 0,333 0,237 0,266 0,395
N=146 Grupo fracaso=105 Grupo éxito=41
éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo(r=0.262), orientación al usuario(r=0.237) y la
3.1.4. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA FACULTATIVO (FEA).
ORIENT_RTDOS) para la categoría de FEA.
8
Para la categoría de FEA no existe de correlación estadísticamente significativa teniendo en cuenta que para la
muestra analizada los coeficientes de correlación comienzan a ser significativos a partir del valor 0,066.

Media grupo ÉXITO 4,833333333 4,75 4,916666667 4,958333333 4,791666667
Media grupo
FRACASO 4,425287356 4,344827586 4,494252874 4,425287356 4,459770115
Desv. Típica 4,558823529 4,485294118 4,632352941 4,573529412 4,551470588
E 0,28 0,28 0,28 0,28 0,28
F 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72
R 0,040 0,041 0,041 0,052 0,033
N=123 Grupo fracaso= 89 Grupo éxito=34
Analizando los resultados podemos comprobar que aunque los valores de las competencias del grupo de éxito
son superiores al del grupo de fracaso, estos valores no son significativos estadísticamente. Así la variable
mejora continua (r=0,041), orientación de resultados (r=0,033), trabajo en equipo(r=0.040), orientación al
usuario (r=0.041) y la capacidad de asumir responsabilidades(r=0.052) en esta categoría, no contribuye a
detectar a un profesional de desempeño excelente al no existir diferencias entre las medias de las competencias
para cada grupo. Por lo tanto la competencia no está relacionada ni positiva ni negativamente con el desempeño
de los trabajadores en esta categoría.
Podemos decir que en la categoría de FEA no existe una relación directa entre el buen desempeño y la
evaluación obtenida en cada una de las competencias.
3.2. RESULTADOS DEL ANÁLISIS TEST NO PARAMÉTRICO U DE MANN-WHITNEY PARA

MUESTRAS INDEPENDIENTES.
A continuación mostramos los resultados para el análisis test no paramétrico u de Mann-Whitney para muestras
independientes.
3.2.1 RESULTADOS GLOBALES.
En este análisis se presenta en primer lugar los resultados para todas las categorías profesionales de la EPHAG.
En la Tabla 06 aparecen los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica) para cada una de las 5
competencias que componen la EDP de la EPHAG para los 616 profesionales que constituyen el grupo de
fracaso.
TABLA 06. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso.
Estadísticos descriptivosa
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

Weq 616 1 5 4,57 ,692
Mejora 615 2 5 4,35 ,710
Orient_usua 616 2 5 4,71 ,538
Capa_ Asumir_Resp 616 2 5 4,55 ,643
Ortien_Rtdos 615 2 5 4,46 ,604
N válido (según lista) 616
a. Grupo_exito_fracaso = 1
9
En la Tabla 07 aparecen igualmente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica) para cada una
de las 5 competencias que componen la EDP de la EPHAG para los 181 profesionales que constituyen el grupo
de éxito.
TABLA 07. Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito.
Estadísticos descriptivos a

Weq 181 3 5 4,91 ,345
Mejora 181 3 5 4,90 ,316
Orient_usua 181 4 5 4,98 ,134
Ortien_Rtdos 181 2 5 4,93 ,314
a. Grupo_exito_fracaso = 2
Al comparar las medias de los resultados de cada una de las competencias de la EDP a través del Test U de
Mann-Whitney, podemos observar que existe significación estadística (0,000) tal y como se puede percibir en la
Tabla 08 para cada una de las competencias entre los grupos de fracaso y de éxito. Por lo que podemos
comprobar que para todas las competencias el grupo de éxito (2) tiene mayores puntuaciones que el grupo de
fracaso (1).
El grupo de éxito puntuaría un 7,44% más que el grupo de fracaso en el caso de la variable trabajo en equipo. En
el caso de la variable mejora continua, el grupo de éxito puntuaría un 12,64% más. En el caso de la variable
orientación al usuario puntuaría el grupo de éxito un 5,73 % más que el grupo de fracaso. En el caso de la
variable capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un 9,45% más de media y en el caso
de la variable orientación a resultados el grupo de éxito puntúa un 10,54% más que el grupo de fracaso. Por lo
que las competencias que haría destacar a los empleados de éxito serían mejora continua y orientación a
resultados.
TABLA 08: Prueba de Mann-Whitney para todas las Categorías Profesionales de la EPHAG
Rangos
Rango Suma de
Grupo_exito_fracaso N promedio rangos
Weq 1 616 345,06 195651,50
2 181 441,92 73359,50
Total 797
Mejora 1 615 330,24 186916,50
2 181 490,13 81361,50
Total 796
Orient_usua 1 616 346,94 196713,00
2 181 435,53 72298,00
Total 797
Capa_ Asumir_Resp 1 616 337,98 191632,00
2 181 466,14 77379,00
Total 797
Ortien_Rtdos 1 615 330,55 187091,50
2 181 489,08 81186,50
Total 796
10
Estadísticos de contrastea
Capa_
Weq Mejora Orient_usua Asumir_Resp Ortien_Rtdos
U de Mann-Whitney 34623,500 26455,500 35685,000 30604,000 26630,500
W de Wilcoxon 195651,5 186916,5 196713,000 191632,000 187091,500
Z -6,626 -9,755 -6,767 -8,620 -9,935
Sig. asintót. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
a. Variable de agrupación: Grupo_exito_f racaso
3.2.2 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA AUXILIAR DE ENFERMERÍA.
En la Tabla 09 y 10 se presentan respectivamente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica)
para las mismas cinco competencias para los 105 profesionales que constituyen el grupo de fracaso y los 41 que
constituyen el grupo de éxito para los profesionales de la categoría profesional de auxiliar de enfermería.
TABLA 09. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso para la categoría de auxiliar de enfermería.

Weq 105 3 5 4,71 ,494
Mejora 105 3 5 4,47 ,666
Orient_usua 105 3 5 4,78 ,480
Ortien_Rtdos 105 3 5 4,44 ,664
a. Categoría = 2, Grupo_exito_fracaso = 1
TABLA 10 . Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito para la categoría de auxiliar de enfermería.

Weq 41 4 5 4,98 ,156
Mejora 41 3 5 4,93 ,346
Orient_usua 41 5 5 5,00 ,000
Ortien_Rtdos 41 4 5 4,98 ,156
Al comparar las medias de los resultados de cada una de las competencias de la EDP dentro de la categoría
profesional de auxiliar de enfermería, a través del Test U de Mann-Whitney, podemos observar que existe
significación estadística tal y como se puede percibir en la Tabla 11 para cada una de las competencias entre los
grupos de fracaso y de éxito dentro de esta categoría. Por lo que se podría concluir que para todas las
competencias el grupo de éxito (2) tiene mayores puntuaciones que el grupo de fracaso (1).
El grupo de éxito de los auxiliar de enfermería puntuaría un 5.73% más que el grupo de fracaso en el caso de la
variable trabajo en equipo. En el caso de la variable mejora continua, el grupo de éxito puntuaría un 10,29 %
más. En el caso de la variable orientación al usuario puntuaría el grupo de éxito un 4,60% más que el grupo de
fracaso. En el caso de la variable capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un 7,55%
más de media y en el caso de la variable orientación a resultados el grupo de éxito puntúa un 12,16% más que el
grupo de fracaso. Por lo que las competencias que haría destacar a los empleados de éxito en esta categoría
serían mejora continua y orientación a resultados.
TABLA 11: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de Aux. de enfermería.
11
Rangosa
Rango Suma de
Grupo_exito_f racaso N promedio rangos
Weq 1 105 68,52 7195,00
2 41 86,24 3536,00
Total 146
Mejora 1 105 65,64 6892,50
2 41 93,62 3838,50
Total 146
Orient_usua 1 105 69,60 7307,50
2 41 83,50 3423,50
Total 146
Capa_ Asumir_Resp 1 105 68,30 7171,00
2 41 86,83 3560,00
Total 146
Ortien_Rtdos 1 105 64,39 6760,50
2 41 96,84 3970,50
Total 146
a. Categoría = 2
Estadísticos de contrastea,b
Capa_
U de Mann-Whitney 1630,000 1327,500 1742,500 1606,000 1195,500
W de Wilcoxon 7195,000 6892,500 7307,500 7171,000 6760,500
Z -3,287 -4,354 -2,994 -3,381 -4,999
b. Categoría = 2
3.2.3 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA ENFERMERA.
En la Tabla 12 y13 se presentan respectivamente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica)
constituyen el grupo de éxito para los profesionales de la categoría profesional de enfermera.
TABLA 12. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso para la categoría de enfermería.

Weq 226 1 5 4,70 ,655
Mejora 226 2 5 4,50 ,701
Orient_usua 226 2 5 4,84 ,425
Ortien_Rtdos 226 2 5 4,53 ,590
12
TABLA 13. Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito para la categoría de enfermería.

Weq 54 4 5 4,98 ,139
Mejora 54 5 5 5,00 ,000
Orient_usua 54 5 5 5,00 ,000
Ortien_Rtdos 54 4 5 4,98 ,139
profesional de enfermera a través del Test U de Mann-Whitney, podemos observar que existe significación
estadística tal y como se puede percibir en la Tabla 14 para cada una de las competencias entre los grupos de
fracaso y de éxito. Por lo que se podría concluir que para todas las competencias el grupo de éxito (2) tiene
mayores puntuaciones que el grupo de fracaso (1).
El grupo de éxito de enfermera puntuaría un 5,95% más que el grupo de fracaso en el caso de la variable trabajo
en equipo. En el caso de la variable mejora continua, el grupo de éxito puntuaría un 11,11 % más. En el caso de
la variable orientación al usuario las diferencias son de un 3,30% más el grupo de éxito. En el caso de la variable
capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un 4,82% más de media y en el caso de la
variable orientación a resultados el grupo de éxito puntúa un 9,93% más que el grupo de fracaso.
Por lo que las competencias que haría destacar a los empleados de éxito en esta categoría serían mejora continua
y orientación a resultados.
TABLA 14: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de enfermera.
Rangosa
Rango Suma de
Weq 1 226 113,18 20825,50
2 54 137,32 7140,50
Total 280
Mejora 1 226 108,04 19880,00
2 54 155,50 8086,00
Total 280
Orient_usua 1 226 114,68 21102,00
2 54 132,00 6864,00
Total 280
Capa_ Asumir_Resp 1 226 112,85 20764,00
2 54 138,50 7202,00
Total 280
Ortien_Rtdos 1 226 107,96 19864,50
2 54 155,80 8101,50
Total 280
a. Categoría = 4
13
Capa_
U de Mann-Whitney 3805,500 2860,000 4082,000 3744,000 2844,500
W de Wilcoxon 20825,500 19880,000 21102,000 20764,000 19864,500
Z -3,387 -5,448 -2,928 -3,679 -5,422
b. Categoría = 4
3.2.4 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA FEA.
En la Tabla 15 y 16 se presentan respectivamente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica)
constituyen el grupo de éxito para los profesionales de la categoría profesional de FEA.
TABLA 15. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso para la categoría de FEA.

Weq 89 2 5 4,43 ,741
Mejora 89 3 5 4,34 ,729
Orient_usua 89 2 5 4,49 ,680
Ortien_Rtdos 89 3 5 4,46 ,625
TABLA 16.Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito para la categoría de FEA.

Weq 34 3 5 4,83 ,565
Mejora 34 4 5 4,75 ,442
Orient_usua 34 4 5 4,92 ,282
Ortien_Rtdos 34 4 5 4,79 ,415
profesional de FEA, a través del Test U de Mann-Whitney, podemos observar que no existe significación
estadística tal y como se puede percibir en la Tabla 17 para cada una de las competencias entre los grupos de
fracaso y de éxito dentro de esta categoría, solo para la competencia trabajo en equipo, orientación al usuario y
capacidad de asumir responsabilidad. Por lo que se podría concluir que para las competencias de orientación a
resultados y mejora continua el grupo de éxito (2) no tiene mayores puntuaciones que el grupo de fracaso (1).
El grupo de éxito de FEA puntuaría un 9,02% más que el grupo de fracaso en el caso de la variable trabajo en
equipo. En el caso de la variable de orientación al usuario puntuaría el grupo de éxito un 9,57% más que el grupo
14
de fracaso, en el caso de la variable capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un
11,96% más de media que el grupo de fracaso.
TABLA 17: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de FEA.
Rangosa
Rango Suma de
Weq 1 89 51,94 4519,00
2 34 70,71 1697,00
Total 123
Mejora 1 89 52,48 4566,00
2 34 68,75 1650,00
Total 123
Orient_usua 1 89 51,95 4520,00
2 34 70,67 1696,00
Total 123
Capa_ Asumir_Resp 1 89 51,06 4442,00
2 34 73,92 1774,00
Total 123
Ortien_Rtdos 1 89 52,67 4582,50
2 34 68,06 1633,50
Total 123
a. Categoría = 5
Capa_
U de Mann-Whitney 691,000 738,000 692,000 614,000 754,500
W de Wilcoxon 4519,000 4566,000 4520,000 4442,000 4582,500
Z -2,962 -2,458 -3,027 -3,631 -2,391
b. Categoría = 5
4. CONCLUSIONES
Como hemos visto, la gestión del desempeño ofrece enormes ventajas para desarrollar la organización y romper
los esquemas preconcebidos que disminuyen la eficiencia de la evaluación del desempeño tradicional. Mediante
la gestión del desempeño se concreta el reconocimiento, se hace más equitativo y se detectan oportunidades de
mejora, con puesta en marcha de un plan de acción.
La gestión del desempeño tiene el claro propósito de conseguir el beneficio mutuo a través del logro de objetivos
y del fomento de comportamiento que significan un desempeño excelente.
En nuestro estudio según los resultados obtenidos podemos decir que existen diferencias entre las medias de las
competencias, de forma que la media de las competencias en el grupo de “mayor desempeño” es mayor que la
media de las competencias en el grupo de “menor desempeño”, por lo tanto, las competencias evaluadas están
relacionadas positivamente con el buen desempeño de los profesionales.
Tanto en los resultados del análisis de correlaciones, como del test no paramétrico u de Mann-Whitney para
muestras independientes para las categorías de enfermera y auxiliar de enfermería, podemos comprobar que no
todas las competencias de la evaluación de la EDP contribuyen con la misma intensidad a la excelencia. Así, las
15
variables mejora continua y orientación de resultados son las variables que determinan en mayor medida la
clasificación como trabajador de éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo, orientación al
usuario y la capacidad de asumir responsabilidades es menor.
En la categoría de FEA analizando los resultados podemos comprobar que aunque los valores de las
competencias del grupo de éxito son superiores al del grupo de fracaso, estos valores no son significativos
estadísticamente. Así, podemos decir, que las variables mejora continua, orientación de resultados, trabajo en
equipo, orientación al usuario y la capacidad de asumir responsabilidades en esta categoría, no contribuye a
detectar a un profesional de desempeño excelente, al no existir diferencias entre las medias de las competencias
para cada grupo. Por lo tanto, la competencia no está relacionada ni positiva ni negativamente con el desempeño
de los trabajadores en esta categoría. Esto puede ser debido a posibles sesgos del evaluador.
Con esto podemos concluir que para todas las competencias, el grupo de éxito tiene mayores puntuaciones que el
grupo de fracaso, y que las competencias relacionadas con el desempeño excelente son la mejora continua y la
orientación a resultados.
También hemos detectado un problema en la evaluación de la categoría FEA, que tendremos que analizar debido
posiblemente a problemas de sesgos en la evaluación.
Estos resultados nos pueden ser útiles para determinar el perfil de competencias del profesional de éxito para
nuestro hospital, ayudando a las diferentes políticas de gestión de recursos humanos como pueden ser la
selección, la valoración de puestos, y por supuesto, la evaluación del desempeño.
Por otro lado, habría que animar a la sociedad científica a que publicara resultados empíricos en la línea de los
presentados en nuestro estudio, es la falta de estudios empíricos existentes en la bibliografía científica para poder
comparar nuestros resultados, tal como puso de manifiesto Bonacin (2010). Esto es debido principalmente a lo
que el propio autor argumentó, es decir, el análisis de modelos de evaluación del desempeño profesional en el
ámbito sanitario es aún incipiente, no existiendo suficientes aproximaciones empíricas en la bibliografía
científica a esta cuestión. Esto hace necesario sugerir como tema interesante para un futuro ampliar el estudio a
otras categorías profesionales, tales como administrativos, personal de administración y celadores, así como
analizar los posibles sesgos que están influyendo en la evaluación de la categoría de FEA.
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17

Evaluación Del Desempeño en Hospitales Públicos

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Evaluación Del Desempeño en Hospitales Públicos

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RECURSOS HUMANOS

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS COMPETENCIAS. ESTUDIO EMPIRICO

1.1. ESTUDIOS EMPÍRICOS NACIONALES E INTERNACIONALES. EXPERIENCIAS DE GESTIÓN

1.2. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA

1.3. EXPERIENCIAS DE APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN

Como experiencia de evaluación del desempeño en la administración encontramos el sistema de evaluación de la

1.4. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA PÚBLICA HOSPITAL ALTO

Se definen dos objetivos en el presente estudio:

3.1 ANÁLISIS DE CORRELACIÓN COMPETENCIAS-DESEMPEÑO.

Mejora continua 818 4,49 0,66

Orientación al usuario 819 4,78 0,47

Capacidad para asumir

Orientación a resultados 818 4,57 0,57

Fuente: elaboración propia.

3.1.1. RESULTADOS GLOBALES.

TABLA 02. Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones.

Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis

3.1.2. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA DE ENFERMERA.

TABLA 03 Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones.

Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis

N= 280 Grupo fracaso= 226 Grupo éxito= 54

3.1.3. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA DE AUXILIAR DE ENFERMERÍA.

TABLA 04. Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones.

Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis

3.1.4. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA FACULTATIVO (FEA).

TABLA 05. Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones.

Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis

3.2. RESULTADOS DEL ANÁLISIS TEST NO PARAMÉTRICO U DE MANN-WHITNEY PARA

3.2.1 RESULTADOS GLOBALES.

TABLA 06. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

TABLA 07. Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

3.2.2 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA AUXILIAR DE ENFERMERÍA.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

TABLA 11: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de Aux. de enfermería.

3.2.3 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA ENFERMERA.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

TABLA 14: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de enfermera.

3.2.4 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA FEA.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

TABLA 16.Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito para la categoría de FEA.

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

TABLA 17: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de FEA.

Goleman, D. (1996): Inteligencia emocional. Barcelona: Editorial Kairós.

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