You are on page 1of 28

written by yudhi_blog at 2008-01-23

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:

“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:

“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.

  • 1. Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:

Kepentingan Individu. Kepentingan Organisasi. Kepentingan Nasional.

  • 2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

Tujuan Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Perencanaan Organisasi Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir. Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

  • 3. Proses perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Menetapkan beberapa alternative. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan. Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

  • 4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat

diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM

  • 1. Standar kemampuan SDM

Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya

berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

  • 2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup

Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi

kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

  • 3. Situasi SDM

Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

  • 4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain

dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

  • B. PERAMALAN

Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi

kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang. Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain. Jangka waktu peramalan Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan) Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis. Metode meramalkan permintaan, yaitu:

  • 1. Metode penilaian terdiri dari:

    • a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya

“Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”

  • b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam

organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi. Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff. Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan. 2. Metode Matematika, terdiri dari:

  • a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara

berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah

karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.

  • b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model

ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam

meramalkan kebutuhan pengembangan software.

  • c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini

diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan,

sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.

  • d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak

langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

  • C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL

Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut. Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan. 1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada. Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah

ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada. Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada. Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”. Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif. Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon- calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu. Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:

  • 1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?

  • 2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?

  • 3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?

  • 4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?

  • 5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?

  • 6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:

1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Kepentingan audit bagi perusahaan Untuk mengetahui prestasi karyawan. Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

Kepentingan audit bagi SDM Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya. Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya. Untuk kepentingan jasa dan promosinya.

Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya Tujuan audit SDM Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.

1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini

Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:

a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang). Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah). Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya) Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:

Pendidikan dan pelatihan Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan Tingkat kemampuan untuk promosi Pensiun yang diharapkan

Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:

· Sistem Informasi SDM (SISDM) SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM. 1. Tujuan SISDM Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan

Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.

  • 2. Kegunaan SISDM

SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:

  • 1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam

organisasi?

  • 2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?

  • 3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan

lain?

  • 4. Siapa yang membutuhkan informasi

  • 5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?

· Succesion Planning Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang.

  • 2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:

Pengaruh pemerintah Kondisi perekonomian Masalah kependudukan dan persaingan komposisi tenaga kerja dan pola kerja

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM

  • 1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:

Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional Faktor prediksi produk dan penjualan Faktor pembiayaan (cost) SDM Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)

Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer

  • 2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang

berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak

langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) Faktor Sosial, Politik dan Hukum Faktor Teknologi Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing

  • 3. Faktor Ketenagakerjaan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:

a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal. Prediksi yang meninggal dunia

Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat pada saat yang tepat.

MENGINTERGRASIKAN PERENCANAAN S.D.M. KEDALAM PERENCANAAN STRATEGIK

July 19, 2008 by suaraatr2025

PENDAHULUAN

Dalam pemikiran untuk mengintergrasikan perencanaan sumber daya manusi (SDM) kedalam perencanaan strategic, maka perlu terlebih dahulu untuk memahami hal-hal yang terpikirkan yang menyangkut dengan :

Pertama, masalah-masalah SDM seharusnya dipikirkan kedalam formulasi daripada rancangan bisnis ; Kedua, masalah-masalah SDM harus dipandang sesuatu yang sangat penting kedalam bisnis jangka panjang terkait dengan untuk meningkatkan wawasan dalam meraih suatu perubahan ; Ketiga, masalah-masalah SDM kedalam perencanaan bisnis harus dituangkan kedalam tiga tingkatan strategi jangka panjang, menengah dan tahunan ; Keempat masalah-masalah SDM harus dilakukan dengan suatu pendekatan dari perencanaan strategic dengan melibatkan pihak-pihak yang kepentingan atasnya ; Kelima, masalah-masalah SDM dalam melaksanakan dimana dapat saja menjadi formal dan informal dan subjektif ; Keenam, masalah-masalah SDM dalam perencanaannya hingga pertanggungan- jawabannya terletak kedalam yang disebut dengan manajemen operasional, walaupun dalam praktek bisnis, dimana akan diabntu oleh analisis dari staf perencana bisnis.

Sejalan dengan pemikiran diatas, yang sangat perlu dihayati bahwa pikiran tersebut harus dikembangkan dalam arti pikiran tersebut dipikirkan secara sungguh-sungguh bukan sekedar dalam pikiran aktivitas tambahan, sehingga harus jelas dalam kerangka berpikir perencanaan strategi yang menyangkut dalam „Apa bisnisnya itu ? ; Ia akan menjadi apa ? ; Seharusnya ia menjadi apa ? Oleh karena itu, dalam pemikiran analisis strategic, ia merupakan pikiran yang tidak bisa dipisahkan dalam memikirkan hal-hal yang berkaitan dengan keuangan, teknologi, sumber alam, paten dan produk, pangsa dan posisi pasar dsb.

Oleh karena itu, maka pemikiran perencanaan SDM, bukan sekedar untuk memenuhi pensyaratan saja, melainkan harus dipikirkan kebutuhan secara sistimatis yang sejalan dengan kebutuhan perubahan yang tidak pasti, sehingga perencanaan SDM harus dapat memberikan manfaat dalam pemikiran jangka panjang yang mencakup 1) harus dihayati dalam pemahaman atas implikasi straegi bisnis sumber daya manusia ; 2) merekrut manusia berbakat yang berpengalaman jauh sebelum waktu dibutuhkan baik dari kampus maupun pasar ; 3) harus sejalan dengan pemikiran untuk pengembangan karyawan dalam wawasan persfekif manajerial ; 4) analisa serta pengawasan yang terkait dengan peningkatan biaya, relokasi, turnover dsb.

Jadi memikirkan perencanaan SDM, harus dipandang dari sudut kepentingan strategic bukan kepentingan operasional, sehingga keputusan perencanaan strategi melibatkan komitmen-komitmen sumber-sumber utama, dimana ia berjalan searah dengan satu perubahan yang sangat fundamentalnya sendiri.

LANGKAH LANGKAH PEMIKIRAN

Melangkah dengan pemikiran baru, melibatkan serangkaian tahap yang menyangkut dalam pengumpulan data, analisa, dan peninjauan ulang, oleh karena itu unsur-unsur penting daripada perencanaan strategi serta pengaruh potensial terhadap perencanaan sumber daya manusia sebagai berikut :

Pertama, merumuskan fhilosofi perusahaan yang terintergrasi yaitu yang berkaitan dengan sifat, mencakup “Kenapa bisnis yang bersangkutan ada ? ; Sumbangan unik apa

yang ia prbuat atau dapat buat ? ; Motip-motip atau nilai-nilai pokok apa saja yang dimiliki oleh para pemilik atau CEO-nya.

Kedua, mengekspos kondisi-kondisi lingkungan yaitu yang terkait perubahan ekonomi, sosial, teknologi, politik dsb dalam hubungannya ntuk menyajikan peluang atau ancaman.

Ketiga, mengevaluasi kekuatan dan kelemahan kedalam lingkungan perusahaan. Keempat, mengembangkan tujuan kualitatip dan menjabarkan kedalam saran kuantitatip. Kelima, mengembangkan staregi-strategi sebagai landasan untuk merumuskan seperangkat kebijaksanaan yang akan dilaksanakan. TIGA PERINGKAT PERENCANAAN

PERENCANAAN BISNIS :

PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran intuitif untuk memberikan suatu arah persfektif yang menyangkut 1) falsafah perusahaan 2) pengamatan lingkungan 3) kekuatan dan hambatan 4) tujuan dan sasaran 5) strategi. PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran jangka menengah untuk memberikan arah pada posisi masa depan yang menyangkut 1) program yang terencana 2) sumber daya yang dibutuhkan 3) strategi organisasi 4) perencanaan memasuki bisnis baru, hasil yang telah dicapai, kerugian yang dihadapi. PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran jangka pendek untuk memberikan suatu arah kinerja tahunan yang menyangkut 1) anggaran 2) sasaran pelaksanaan unit, individu 2) penjadwalan dan uraian tugas 3) monitoring dan pengawasan hasil-hasil.

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA:

PERENCANAAN JANGKA PANJANG Berdasarkan pemikiran dari hasil analisa masalah yang berkaitan dengan 1) kebutuhan- kebutuhan bisnis 2) faktor-faktor eksternal 3) analisa suplai dalam implikasi manajemen.

PERENCANAAN JANGKA MENENGAH / OPERASI Berdasarkan pemikiran untuk memperkiran penyaratan yang menyangkut 1) peringkat staffing 2) pembaharuan staffing 3) rancangan organisasi dan jabatan 4) Sumber-sumber yang tersedia / yang diproyeksikan 5) pensyaratan akhir.

PENGANGGARAN TAHUNAN Berdasarkan pemikiran untuk perencanaan tindakan yang berkaitan dengan 1) otorisasi staffing 2) perekrutan 3) promosi dan transfer 4) perubahan organisasi 5) pelatihan dan pendidikan 6) kompensasi dan manfaat 7) hubungan krja / pegawai.

DAMPAK SUMBER DAYA MANUSIA

Peran sumber daya manusia sangat menentukan atas suatu usaha untuk mencapai keberhasilan daripada kapasitas suatu organisasi yaitu terkait dengan pengaruhnya atas 1) biaya ekonomis 2) kapasitas untuk beroperasi secara efektif 3) kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan untuk merubah operasi.

Kapasitas untuk meraih sasaran-sasaran strategis :

Kedalam biaya ekonomis terkait dengan apa yang disebut dengan 1) penjualan dan penghasilan bersih tiap karyawan 2) biaya-biaya kompensasi serta manfaat sebagai satu persentase daripada total costs & pengeluaran2 3) costs pergantian karyawan termasuk perekrutan dan pelatihan 4) kerawanan pengeluaran legal dan pengeluaran tetap 5) kerawanan hubungan buruh bagi peningkatan costs 6) lain-lain.

Kapasitas untuk beroperasi secara efektif terkait dengan apa yang disebut dngan 1) spesifikasi serta kompleksitas teknik yang diminta 2) stabilitas dan motivasi daripada tenaga kerja yang diperkerjakan 3) kompetensi karyawan yang ada hubungannya dengan jabatan yang diwajibkan 4) efektivitas organisasi 5) gaya serta falsafah manajerial 6) lain- lain.

Kapasitas untuk mempertanggung jawabkan perusahaan baru dan merubah operasi dengan apa yang disebut dengan 1) potensi sumber daya manusia yang tidak disiapkan/tidak dikembangkan 2) penguasaan wawasan daripada sumber2 manajemen 3) adaptabilitas / penolakan atas perubahan 4) persaingan bagi para manusia berbakat 5) lain-lain

PENDEKATAN DAN APLIKASI

Pendekatan untuk menuangkan perencanaan strategi seperti yang telah dikemukakan diatas yaitu yang disebut dengan kerja yang melibatkan staff terhadap manajemen didalam analisa perencanaan bisnis yang dikaitkan dengan meneliti sumber daya manusia yang terkait proyeksi turnover, pensiunan, transfer serta berbagai promosi dll.

Dengan bertolak dari pemikiran diatas, pendekatan tersebut menjadi kebutuhan kedalam suatu organisasi untuk meningkat kan kemampuan profesionalisme kedalam perencanaan strategis yang terkait perencanaan keuangan dan penganggaran, alokasi permodalan serta perencanaan fungsional lainnya, untuk mendukung kebutuhan dalam perencanaan manusia, kedalam suatu proses sebagai berikut :

Rancangan2 Strategi (perencanaan sumber daya manusia). Penganggaran keuangan (perencanaan staffing) Menuju ke :

Prakiraan dan perencanaan pelaksanaan pelatihan Perekrutan Perencanaan pengembangan lanjutan Program pengmbangan karir Perencanaan tindakan / affirmatip Perencanaan kompensasi.

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka tanggung jawab untuk melaksanakan dibebankan kepada tingkat pimpinan menengah dengan alasan 1) pimpinan puncak tidak menginginkan proses tersebut sebagai langkah latihan staff 2) mereka sangat yakin kedalam unit kerjanya sendiri yang terkait dengan SDM menjadi informasi yang sangat akurat 3) pendekatan ini memfokuskan kedalam jabatan structural yang langsung dapat

mempengaruhi kedalam perencanaan bisnis 4) fokus diberikan pada kebutuhan pengembangan karyawan yang berkelanjutan.

Pelaksanaannya dituangkan kedalam suatu daftar pertanyaan yang memliki implikasi sumber daya manusia melalui :

Identitaskan rancangan strategi dibawah ini yang memiliki implikasi sumber daya manusia (X) dan Area yang memungkinkan untuk tindakan. Apa yang dapat dilakukan

(Y)

  • A. Kebutuhan-kebutuhan Bisnis :

    • 1. Perluasan aktivitas2 bisnis yang telah adan ? (X) ; perekrutan, pelatihan /

pengembangan, perubahan organisasi (Y)

  • 2. Tambahan kapasitas baru (pabrik baru, fasilitas distribusi dll ? (X) ; perekrutan,

pelatihan / pengembangan, perubahan organisasi (Y).

  • 3. Pengecilan / penghentian aktivitas2 bisnis apa saja ? (X) ; penugasan ulang,

penghapusan, pelatihan ulang (Y)

  • 4. Spekulasi usaha , pengambil-alihan atau penghentian (X) ; penugasan ulang

manajemen, perekrutan, perubahan organisasi / posisi, pelathan / pengembangan (Y).

  • 5. Produk2 atau servis2 baru ? (X) ; pelatihan / pengembangan, perekrutan, perubahan

organisasi / posisi (Y)

  • 6. Teknologi2 atau aplikasi baru ? (X) ; pelatihan pengembangan, perekrutan, spesifikasi

baru, perubahan organisasi posisi (Y).

  • 7. Perubahan2 didalam metoda operasi atau peningkatan produktivitas ? (X) ; perubahan

organisasi / posisi, pelatihan / pengembangan, penugasan ulang (Y).

  • 8. Perubahan2 didalam sistem2 administrasi, informasi atau pengawasan ? (X) ;

orientasi / pelatihan, perubahan organisasi / posisi, perubahan staffing.

  • 9. Perubahan2 didalam struktur manajemen atau organisasi (manajemen matrik) ? (X) ;

penugasan ulang, komunikasi / pelatihan, perubahan2 staffing, penghapusan, penugasan

ulang (Y)

10. Lain-lain.

Sasarn-saran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X); Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y)

  • B. Faktor2 luar :

    • 1. Apakah buruh2 baru yang kompeten / kwalified telah tersedia di pasar ? (X) ;

memodifikasi pendekatan prekrutan, memodifikasi pensyaratan staffing,

mengembangkan manusia berbakat dari dalam (Y).

  • 2. Apakah anda mampu merekrut secara kompetitip manusia berbakat yang diinginkan ?

    • (X) ; memodifikasi kompensasi / evaluasi jabatan, memodifikasi pendekatan perekrutan,

memodifikasi persyaratan2 jabatan.

  • 3. Adakah perubahan2 didalam suasana hubungan personalia ? (X) ; komunikasi2

karyawan, orientasi / pelatihan manajemen, pencarian fakta (Y).

  • 4. Adakah EEO / persyaratan2 tindakan afirmatip yang baru ? (X) ; memodifikasi

perekrutan, pelatihan / pengembangan, modifikasi persyaratan2 jabatan, perkiraan2 pelaksanaan (Y).

  • 5. Adakah usaha baru atau persyaratan2 tetap lain yang merusak sumber daya manusia ?

    • (X) ; orientasi / pelatihan manajemen, sistem2 / prosedur baru, staffing tambahan,

pencarian fakta. (Y)

  • 6. Adakah permintaan2 bisnis internasional baru ? (X) ; orientasi pelatihan manajemen,

perekrutan, mengadaptasi sistem2 manajemen, pencarian fakta. (Y)

  • 7. Lain-lain

Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ?(X) : Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y)

C. Analisa internal :

  • 1. Apakah kita memiliki turnover berlebihan didalam kelompok apapun ? (X) ;

memodifikasi perekrutan / seleksi, mengakselerasi kemajuan karir, perubahan organisasi / posisi, pergerakan2 penugasan langsung (Y).

  • 2. Adakah terlalu sedikit turnover atau mobilitas didalam grup manapun ? (X) ;

penghapusan, penugasan ulang pekerjaan, perubahan organisasi / posisi, perkiraan2

karyawan yang ditingkatkan (Y)

  • 3. Apakah pola 2 usia tidak seimbang didalam kelompok2, yan menyarankan aus masa

depan yang tinggi atau hambatan jalur karir ? (X) ; memodifikasi perekrutan / seleksi,

penugasan ulang, mengakselerasi kemajuan karir, penghapusan2. (Y)

  • 4. Adakah suatu keseimbangan yang tepat (perbauran karyawan) daripada manajerial,

para professional / teknik dan personalia penunjang di masing2 kelompok ? (X) ; perubahan organisasi / posisi, penugasan ulang pekerjaan, memodifikasi perekrutan / seleksi. (Y)

  • 5. Adakah masalah2 pelaksanaan penting didalam kelompok (atau perkiraan yang

menyebabkan masalah2 penting signaling)? (X) ; perubahan2 organisasi / posisi,

penugasan ulang, perkiraan karyawan yang ditingkatkan, memodifikasi persyaratan2 jabatan. (Y).

  • 6. Peringkat2 kekurangan potensi kompetensi teknik berada di area2 apa ? (X) ;

memodifikasi perekrutan / seleksi, memodifikasi penugasan ulang jabatan, konsultasi

karir, pelatihan / pengembangan. (Y)

Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) ; Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan / (Y)

D. Implikasi2 manajemen :

  • 1. Adakah jumlah karyawan yang cukup yang dapat mungkin menjadi general manajer ?

(cadangan pengganti) (X) ; memodifikasi perekrutan / seleksi, evaluasi karyawan yang ditingkatkan, perencanaan pengembangan karir khusus, perubahan2 organisasi untuk masa mendatang. (Y).

  • 2. Apakah manajer2 yang sekarang / ada memiliki kompeten teknik yang memadai

dihadapan tuntutan2 yang terus berubah ? (X) ; pelatihan / pengembangan, penugasan

ulang, perekrutan istimewa, spesifikasi, konsultasi karir. (Y)

  • 3. Apakah mereka memiliki keterampilan manajerial yang memadai untuk memenuhi

tuntutan yang terus berubah-rubah daripada sebuah perusahaan yang sedang tumbuh ?

(pimpinan, perencanaan, pembuatan keputusan dll) (X) ; pelatihan / pengembangan, perubahan organisasi / posisi, penugasan ulang, perekrutan manajerial berbakat. (Y)

  • 4. Apakah para manajer utama dan pengganti memiliki pengelaman mnajemen yang

cukup . (X) ; program pelatihan / pengembangan, rotasi jabatan antar fungsi2, perekrutan manajemen berbakat, evaluasi daripada pengganti. (Y).

5.

Apakah struktur manajemen serta staffing cocok dengan keberhasilan daripada sasaran

binis kami / (X) ; perubahan2 posisi / organisasi, mengurangi / menambah tingkat

staffing, mengakseslerasi pengembangan manajemen, penyelidikan tentng implikasi strategi. (Y).

  • 6. Lain-lain.

Sasaran : Apa yang akan dapat diraih di tahun mendatang ? (X) ; Program2 atau tindakan2 spesifik apa yang direncanakan ? (Y) PENUTUP

Untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang terus berubah, maka begitu pentingnya mengelola hubungan perencanaan sumber daya manusia yang diintergrasikan dengan perencanaan strategis bisnis.

Penekanan secara terfokuskan daripada strategi-strategi utama yaitu dengan terkait dengan:

  • A) Permintaan2 untuk manusia berbakat manajerial dan profesional yang diakibatkan

oleh strategi bisnis yang terus berubah-rubah menuntut suatu kwalitas manajemen yang ditingkatkan dan produktivitas karyawan dengan tindakan strategi yang direncanakan 1)

menghapus pelaku2 yang buruk ; 2) memotivisir pelaku2 top ; 3) meng-upgrade kapabilitas2 manajerial ; 4) mempengaruhi perencanaan pensiunan.

  • B) Mengawasi secara cermat mengenai biaya2 sumber daya manusia yang meningkat

yang terait dengan pemahaman atas 1) biaya2 buruh per jam ; 2) biaya2 pembayaran gaji dan manfaat .

  • C) Mengelola dampak daripada faktor2 legal dari luar yang terkait dengan dengan 1)

mengelola proses keputusan legal yang sedang berjalan ; 2) mengadakan perencanaan

yang pasti ; 3) meng-upgrade untuk melaksanakan pengawasan aturan yang ditetapkan.

  • D) Meningkatkan efektifitas organisasi yang terkait dengan 1) meningkatkan sistem data

personalia ; 2) meningkatkan efektifitas organisasi bisnis ; 3) meningkatkan efektifitas

staff sumber daya manusia. Sejalan dengan pemikiran diatas, maka kebutuhan dalam aplikasi pendekatan terebut Sumber : http://sdmatr.wordpress.com/2008/07/19/mengintergrasikan-perencanaan-sdm- kedalam-perencanaan-strategik/

PERENCANAAN SDM

Sejak lama XL telah menerapkan suatu sistem Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (Competency-Based Human Resources Management - CBHRM). Sistem ini digunakan sebagai dasar dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut sumber daya manusia, seperti rekrutmen dan seleksi; pembelajaran dan pengembangan; perencanaan karir dan sebagainya.

Untuk memastikan bahwa setiap kontribusi karyawan mendapat penghargaan, XL menerapkan sistem Manajemen Kinerja bagi karyawan XL. Dengan sistem ini, setiap karyawan membuat rencana kerja yang kemudian dibicarakan bersama agar dapat membantu pencapaian rencana tersebut. Pada akhir tahun, kinerja karyawan akan

dievaluasi dan hasilnya akan dijadikan dasar pemberian remunerasi dan pengembangan karir karyawan.

Untuk mendukung unit kerja dalam menyelesaikan masalah strategis dalam bidang sumber daya manusia, seperti penempatan tenaga kerja secara strategis, pengembangan organisasi, manajemen kinerja, dan sebagainya - XL menempatkan Human Capital Specialist sebagai Human Capital Business Partners (HCBP) di unit-unit kerja. Para HCBP akan membantu dan memfasilitasi penyelesaian masalah sumber daya manusia yang ada pada setiap unit. Keberadaan mereka merupakan kepanjangan tangan Human Capital di unit untuk mempercepat pemecahan masalah.

Sejalan dengan komitmen di atas, XL juga memiliki program Talent Pool dan Succession Planning yang didasarkan pada filosofi ”pengembangan para pemimpin dari dalam XL”. Termasuk dalam program ini adalah penentuan atribut/kriteria utama yang diharapkan dari para pemimpin XL, identifikasi terhadap individu yang berpotensi, dan pengembangan bagi individu yang terpilih. Targetnya adalah untuk mengantisipasi tantangan di masa yang akan datang.

Sumber :

http://www.xl.co.id/Korporat/Sumberdaya_Manusia/Perencanaan_Sumber_Daya_Manusia/

Resiko Wirausahawan dalam Pengembangan Bisnis

 

Oleh Lilly H. Setiono Team e-psikologi

Seiring dengan perkembangan usaha yang biasanya diikuti dengan perubahan gaya manajemen, maka pada saat yang sama para wirausahawan dihadapkan pada berbagai risiko. Bagi sebagian wirausahawan yang memiliki keberanian dan kematangan berpikir risiko-risiko tersebut mungkin sudah diantisipasi dan dapat dilalui dengan baik. Namun bagi sebagian wirausahawan yang lain, risiko yang harus dihadapi dalam pengembangan usahanya bisa jadi dirasakan terlalu berat dan penuh ketidakpastian sehingga mereka lebih memilih untuk mempertahankan status quo.

Risiko Riil & Psikologis

Pada dasarnya ada dua risiko yang dihadapi oleh para wirausahawan ketika diberikan kesempatan untuk mengembangkan usahanya. Kedua risiko tersebut adalah:

1.

Risiko Riil, adalah risiko yang terlihat, bisa dihitung, bisa diantisipasi dan bisa dihindari.

Termasuk dalam risiko ini adalah:

1.

Kehilangan modal baik yang sudah

ditanam dan akan ditanamkan ke dalam perusahaan

2.

Alasan

  • 2. Kehilangan kesempatan untuk

mendapatkan keuntungan, di masa sekarang ataupun masa depan

  • 3. Kehilangan mata pencaharian untuk

menutupi kebutuhan sehari-hari

  • 4. Kehilangan kendali atas kekuasaan yang

selama ini dimilikinya (decision-making) karena ada pengalihan gaya bisnis keluarga menjadi gaya bisnis profesional

Risiko Psikologis, adalah risiko yang tidak

terlihat, tidak bisa dihitung, bisa diantisipasi, tetapi belum tentu bisa dihindarkan.

Termasuk dalam risiko ini adalah:

  • 1. Kehilangan reputasi (hilang muka, nama

besar, citra, dsb) dan risiko menanggung malu

  • 2. Kehilangan kepercayaan – pada diri

sendiri dan pada orang lain (Menjadi paranoid atau blind-dependency)

  • 3. Kehilangan perasaan “potent” atau

mampu yang akan menyebabkan hilangnya rasa percaya diri

  • 4. Kehilangan jatidiri (terutama bagi

mereka yang sudah menganggap keberadaan perusahaan sebagai keberadaan dirinya sendiri)

  • 5. Kehilangan motivasi untuk berjuang

Dari keempat risiko riil yang dihadapi oleh seorang wirausahawan seperti yang disebutkan di atas, risiko yang seringkali terlewatkan dan tidak dipertimbangkan secara mendalam adalah risiko terakhir, yaitu kehilangan kendali atau kekuasaan karena perubahan gaya bisnis keluarga

ke gaya bisnis profesional.

Banyak wirausahawan yang menganggap hal ini bukan sebuah risiko

yang harus dipertimbangkan dan tetap memaksakan untuk mempertahankan gaya bisnis lama ke

dalam perusahaannya.

Kenyataannya, gaya ini seringkali tidak bertahan lama dan mungkin

akan membawa kerugian lain (kehilangan kesempatan). Di lain pihak penerapan gaya bisnis

tersebut justru membuat para profesional tidak dapat memberikan kemampuan terbaik yang mereka miliki.

Dampak utama dari pengabaian resiko tersebut adalah perusahaan yang lamban berkembang dan sumberdaya yang ada menjadi tidak efisien. Revenue perusahaan tetap tetapi cost menjadi lebih tinggi karena adanya investasi baru dan menyebabkan menurunnya keuntungan. Selain itu, para pekerja menjadi bingung karena banyak keputusan yang ambivalen dan tidak jelas arahnya sesuai dengan kebingungan dan ketidak-jelasan sikap wirausahawan. Ibaratnya, perusahaan menjadi sebuah mobil mewah dengan kapasitas 4000 cc dengan harga beli miliaran

tetapi hanya bisa digunakan beberapa kali saja saat liburan karena beban biaya untuk digunakan

di Jakarta ketika jam bubaran kantor di tengah hujan rintik sangat tinggi.

Akibatnya, si pemilik

akan mengencangkan ikat pinggang dan berusaha menekan pengeluaran lain, biasanya pengeluaran variabel, seperti gaji, fasilitas, dan logistik demi mempertahankan cash-flownya. Keuntungan akan menjadi kerugian dan pemilik akan merasa kelelahan sendiri karena bekerja lebih keras hanya untuk menutupi biaya yang bertambah besar itu.

Mengapa begitu sulit bagi seorang wirausahawan menyerahkan kendali perusahaan kepada para

profesionalnya? Jawabnya adalah karena banyak diantara mereka merasa frustrasi dengan para profesional yang seringkali bersikap arogan dan tidak nyambung dengan kebutuhan, visi dan misi si wirausahawan. Frustrasi para pemilik ini lalu dilontarkan sebagai keluhan bahwa mencari manajer atau orang yang tepat sangat sulit, apalagi mencari orang yang memiliki profesionalisme yang tinggi. Coba kita dengar keluhan umum para pengusaha yang antara lain:

“Kita bukannya tidak mau memberikan wewenang dan tanggungjawab kepada para

profesional tetapi tolonglah carikan orang yang tepat. Kita sering kecewa dengan para manager kita”

“Ah, sulit untuk berbisnis besar di Indonesia karena kualitas sumberdaya manusianya

begitu rendah sehingga tidak mungkin produktivitas itu tinggi”

“Yang paling bikin susah punya bisnis di Indonesia adalah urusan ketenaga-kerjaan;

susah sekali mengatur orang, sudah malas, bodoh, tidak mau mengerti, bisanya hanya menuntut, dan harus diatur dengan keras karena seringkali diberi hati malah minta ampela”

Keluhan di atas sangat umum dan mungkin sudah sangat sering kita dengar, tetapi apakah kenyataannya benar demikian???

Langkah Pencegahan

Keluhan-keluhan seperti yang disebutkan di atas seharusnya tidak perlu terjadi jika para wirausahawan sudah mempersiapkan infrastruktur sumber daya manusia sejak keputusan pengembangan perusahaan dibuat. Seperti halnya dalam perencanaan keuangan, sumberdaya ini harus dibuat secara rinci dan jelas mengikuti rencana pengembangan perusahaan. Hal-hal yang harus dipikirkan adalah arah pengembangan perusahaan, ruang lingkup & fungsi SDM yang dibutuhkan (manager lini atau eksekutif puncak), kualitas yang sesuai dengan visi dan keadaan perusahaan, wewenang & tanggung jawab yang dia akan miliki, jenis kepribadian yang sesuai dengan perusahaan dan wirausahawan, dsb.

Dalam kenyataannya, perencanaan SDM ini jarang dilakukan oleh para wirausahawan bahkan seringkali dilupakan. Hal yang lebih sering terjadi adalah SDM baru dicari dan direkut ketika kebutuhan untuk itu sudah sangat mendesak, sehingga proses pencarian profesional seringkali tidak efektif, karena dilakukan tergesa-gesa dan tanpa perencanaan yang matang. Penempatan para profesional di dalam perusahaan menjadi proses “tambal sulam”. Akibatnya, pembajakan terhadap tenaga profesional sering terjadi, padahal belum tentu profesional hasil bajakan tersebut tepat dengan kebutuhan perusahaan, mengingat kondisi dan iklim kerja yang berbeda. Akhirnya tidak jarang si wirausahawan menjadi kecewa apalagi ditambah dengan biaya rekrutmen yang biasanya cukup tinggi. Idealnya proses rekrutmen dan seleksi tentu harus melalui beberapa tahapan, termasuk perencanaan dan standard kualitas SDM yang rinci, agar perusahaan bisa mendapatkan para profesional yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut.(Baca juga artikel: Merekrut Karyawan dan Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi)(jp) _____________________________

Perencanaan SDM

 

o

o

Posted March 24th, 2008 by dahnash

 

o

Seiring dengan terjadinya proses reformasi di Indonesia, maka keinginan untuk mewujudkan clean and good governance di semua bidang menjadi keinginan banyak pihak, oleh karenanya istilah Fit and Proper test bagi suatu jabatan baik dalam kaitan untuk meningkatkan unjuk prestasi dan kerja karyawan maupun sebagai bagian dari proses mutasi jabatan yang begitu populer belakangan ini. Saat ini dunia yang kita tempati berada dalam genggaman revolusi teknologi dan revolusi informasi, mulai dari internet, peningkatan kemampuan microprocessor, komputer server yang kapasitasnya semakin tinggi dan canggih, memori berharga murah, media penyimpanan digital dan jaringan berpita lebar telah merubah banyak hal yang selama ini kita ketahui. Setiap sisi dari hukum publik dan kebijakan - seperti perpajakan, hukum perburuhan, perlindungan hak-hak pribadi, keamanan, hak-hak cipta intelektual, hukum dan etika perdagangan - pasti akan mengalami ketegangan atas adanya perubahan yang sangat mendasar dan terjadi dengan cepat. Perkembangan dan pertumbuban ekonomi, persaingan untuk untuk mendapatkan modal investasi, dan tuntutan bagi perusahaan untuk membuat interpretasi baru dari sebuah perusahaanan terjadi secara bersamaan. Oleh karenanya, perusahaanan di banyak negara memberikan tanggapan pada penekanan biaya dan kualitas pelayanan dengan cara merubah perawatan kesehatan, pendidikan, keamanan masyarakat, pelayanan pada masyarakat, perlindungan lingkungan dan administrasi perusahaanan. Sebagian kalangan perusahaanan juga memberikan tanggapan pada tuntutan warga masyarakat yang mengacu pada kualitas pelayanan sektor swasta sebagaimana layaknya sebuah perusahaan dengan orientasi customer service. Sebagai hasilnya, perusahaan di beberapa negara dengan segala upaya berusaha meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan, dengan tujuan untuk lebih meyakinkan bahwa pelayanan diberikan dengan waktu dan lokasi yang paling menyenangkan warga masyarakat yang memerlukannya. Secara ringkas, dengan penerapan teknologi jaringan komputer yang canggih dan penyebaran titik-titik pelayanan yang mencakup berbagai hal, perusahaan bisa mengatasi keterbatasan waktu pelayanan, jarak tempuh dari tempat tinggal warga masyarakat, dengan demikian akan memberikan pelayanan lebih baik dengan memberikan rangsangan bagi persaingan ekonomi mempermudah dan mempersatukan pelayanan bagi warga masyarakat, memberikan pelayanan dan

informasi dibawah 'Satu Atap' yang menyenangkan. Meningkatkan kualitas dan efektifitas pelayanan perusahaan pada masa tradisional sebelumnya. Dapat mensukseskan banyak kerjasama. Kemajuan yang terjadi secara kontinyu pada berbagai area di atas akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi banyak keluhan yang diajukan kepada perusahaan yang sering dituduh tidak berorientasi kepada kepentingan rakyat banyak dan hanya berorientasi kepada mereka sebagai pelanggan semata, dengan masih mempertahankan paradigma lama yaitu dengan memberikan sedikit pelayanan namun dengan biaya yang dirasa terlalu tinggi, sehingga pada akhirnya proses pelayanan tersebut gagal dalam mempengaruhi pertumbuhan ekonomi sebagaimana diharapkan.

Analisis Hubungan antara Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM), Kepemimpinan dan Budaya Organisasi dengan Revitalisasi SDM Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan

Mukhammad Fahrurozi

Deskripsi Dokumen: http://www.digilib.ui.edu/opac/themes/libri2/detail.jsp?id=71374&lokasi=lokal

----------------------------------------------------------------------------

--------------

Abstrak Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kota Pekalongan sebagai sarana pengembangan perekonomian daerah dituntut untuk mendesain ulang (redesign) organisasinya yang lebih baik dan fleksibel dalam rangka menyesuaikan kebutuhan pelanggan, Melalui revitalisasi SDM, diharapkan SDM PDAM mampu menentukan segmentasi pasar/pelanggan, menciptakan bisnis baru dan mengintegrasikan bisnis berbasis teknologi. Faktor perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi diduga memiliki hubungan yang kuat dan sangat signifikan terhadap keberhasilan revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan. Tujuan penelitian mengkaji kondisi revitalisasi SDM, perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi PDAM Kota Pekalongan dan menganalisis masing-masing hubungan antara perencanaan SDM, kepemimpinan dan budaya organisasi dengan revitalisasi SDM.

Tipe penelitian adalah deskriptif asosiatif dengan populasi karyawan PDAM Kota Pekalongan berjumlah ± 100 dengan sampel berjumlah 80 karyawan. Hasil analisis uji Tanda menunjukkan kondisi revitalisasi SDM PDAM Kota Pekalongan secara umum cenderung baik dan sangat signiftkan. Sementara itu kondisi perencanaan SDM cenderung tidak baik dan sangat signifikan. Sedangkan kondisi kepemimpinan dan budaya organisasi cenderung baik dan sangat signifkan. Sedangkan hasil analisa Korelasi Ranking Spearman menunjukkan hubungan antara variabel perencanaan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan koefisien korelasi (rho) 0,455 dan sangat signifikan. Hubungan antara variabel kepemimpinan SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0,573 dan sangat signifikan. Demikian pula hubungan antara variabel budaya organisasi SDM dengan revitalisasi SDM sangat kuat dengan nilai rho sebesar 0,481 dan sangat signifikan. Prioritas perbaikan yang harus dilakukan adalah pada perencanaan SDM. Rekomendasi dari peneliti adalah perlunya membuat grand strategy penataan sistem perencanaan SDM PDAM Kota Pekalongan yang dapat dijabarkan secara rinci dan dapat diaplikasikan melalui program perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Rekomendasi ini memungkinkan bagi PDAM untuk menghadapi tantangan bisnis perusahaan dan

perubahan lingkungan yang semakin kompleks

Sumber :

Perencanaan SDM

Definisi Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah proses antisipasi dan pengadaan SDM ke dalam

dan dan ke luar organisasi Strategi untuk mendapatkan, memanfaatkan, mengembangkan, dan

mempertahankan SDM di perusahaan sesuai dengan kebutuhan Proses yang menjamin penyediaan dan pendayagunaan tenaga kerja secara cepat, baik dalam jumlah dan jenisnya maupun dari segi waktu dan tempatnya.

Tujuan Perencanaan SDM

Mendayagunakan sumber-sumber tersebut secara efektif sehingga pada

waktu yang tepat dapat disiapkan sejumlah SDM yang sesuai dengan persyaratan jabatan Mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai sasarannya melalui peningkatan kontribusi karyawan di masa mendatang

Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM

  • 1. Faktor Ekternal : Ekonomi global, Sosial Politik dan Hukum Pemerintahan, Teknologi yang digunakan dan lingkungan teknologi luar, Pesaing dan tren demografi

  • 2. Faktor Organisasi : Rencana Strategik Perusahaan, Anggaran, Ramalan produksi dan penjualan, Pembukaan bisnis baru, Desain organisasi dan job diskripsi.

  • 3. Faktor Ketenagakerjaan : Karena Pensiun, PHK (Pemutusan Hubungan Kerja), Karyawan meninggal dunia, Absensi.

JEMBATAN KARIR ORGANISASI

A.B. Susanto*

Perpindahan karyawan dari satu perusahaan kepada perusahaan yang lain dan menjadi ‘budaya’ baru bagi para karyawan, profesional, dan eksekutif acap kali memusingkan perusahaan. SDM masa kini bukan saja pindah perusahaan yang masih dalam jalur karir yang sama, tetapi sudah banyak pula yang lompat pagar. Masalah inilah yang menggugah penulis untuk mengingatkan lagi topik mengenai pentingnya melaksanakan manajemen karir dengan benar.

Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan, seseorang yang meniti karir dapat diibaratkan menaiki kereta api jarak jauh. Berangkat dalam suatu posisi yang permanen dan berda di tempatnya sampai stasiun pemberhentian (pensiun). Perumusan tujuan karir memang masih dibutuhkan, tetapi cukup sekali saja.

Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan menapak karir ibarat naik bus jarak dekat. Naik bus dapat berangkat dari terminal pemberangkatan yang berbeda-beda, dan duduk sampai mencapai terminal tujuan yang bersifat jangka pendek. Dibutuhkan perencanaan terhadap sejumlah karir yang berbeda, tetapi tujuannya tetap harus jelas.

Bagaimana situasi karir abad keduapuluh satu ini ? Kita seperti menaiki kendaraan di gurun pasir yang luas. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta maupun jalan sehingga dapat berkelana sesuka hati. Dinamika dunia kerja dan perubahan yang sangat cepat, menjadikan seseorang dapat menjelajahi karirnya tanpa batasan yang jelas. Inilah tantangan perencanaan karir bagi individu pada saat ini.

Bagaimana dampaknya bagi perusahaan? Perpindahan diantara sumber daya manusia menjadi sangat biasa, yang dapat berdampak terhadap terhambatnya pemupukan kompetensi perusahaan. Di sisi yang lain aspirasi sumber daya manusia meningkat tajam. Sehingga peusahaan harus ‘membangun jembatan emas’ untuk menghubungkan kebutuhan organisasi di satu sisi dengan kebutuhan dan aspirasi individu di sisi yang lain. Perusahaan harus mempertemukan perencanaan karir organisasi (organization career planning) dengan perencanaan karir individual (individual career planning).

Perencanaan karir organisasi ditentukan oleh tujuan dan strategi organisasi serta perencanaan sumber daya manusia (people planning). Sementara perencanaan karir individual ditentukan oleh pengalaman, pendidikan dan aspirasi. Apa peran dan tanggung jawab organisasi ? Organisasi harus menyediakan model perencanaan karir (career planning model), sumber daya, program konseling, dan informasi pendukung. Juga pelatihan-pelatihan untuk mendukung peningkatan kompetensi yang menopang pengembangan karirnya. Sementara kewajiban karyawan harus melakukan penilaian terhadap diri sendiri mengenai kemampuan, minat dan nilai-nilai pribadinya, sebagai landasan untuk menganalisa pilihan- pilihan karir, yang kemudian dituangkan dalam action plan bersama manajernya. Sementara pihak manajer berperan sebagai katalisator yang mempunyai kepekaan terhadap pengembangan karyawan.

Manajemen karir dari sisi organisasi berawal dari perencanaan sumber daya manusia, yang merupakan proses untuk menterjemahkan tujuan perusahaan terhadap jumlah dan jenis jabatan. Dengan kata lain merupakan upaya untuk mengantisipasi kebutuhan organisasi saat ini dan masa depan, serta menyediakan sumber daya manusia yang qualified. Sehingga dapat memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien dalam memenuhi tujuan bisnis.

Perencanaan sumber daya manusia ini diterjemahkan menjadi sistem informasi karir, sistem karir, perencanaan karir dan struktur karir. Perencanaan karir membantu pengembangan karyawan yang dapat dipromosikan, membantu menangani diversitas tenaga kerja, serta menurunkan tingkat perputaran karyawan. Juga dapat dimanfaatkan untuk membuka saluran potensi karyawan, mengurangi penumpukan karyawan, dan memuaskan kebutuhan karyawan.

Dari sisi perusahaan terdapat beberapa hal mengenai karir yang harus diperhatikan. Perusahaan harus mempunyai fleksibilitas dalam derajat tertentu dalam memberi pilihan karir kepada karyawannya. Namun demikian perencanaan karir harus memberi arah dan jalur karir yang spesifik, serta menjadi penyeimbang antara tujuan rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang.

Salah satu pesan utama dalam perencanaan karir adalah kerja keras akan membuahkan hasil, sehingga fungsinya sebagai alat untuk membangkitkan motivasi dapat tercapai. Juga harus dipastikan bahwa succession plan dapat memfasilitasi karyawan senior agar mewariskan pengalaman dan knowledge kepada para yuniornya.

Namun perencanaan karir harus dilaksanakan secara hati-hati agar dapat mencapai sasaran. Perencanaan karir mungkin saja tidak memberi dampak apapun bagi organisasi. Yang jelas jangan sampai menimbulkan efek bumerang bagi organisasi. Misalnya terjadi jika gelombang aspirasi karyawan meningkat. Situasi ini akan menimbulkan beban terhadap supervisor, ketegangan terhadap sistem dan kegelisahan pribadi. Dampak lanjutannya dapat menimbulkan kekecewaaan dan merosotnya komitmen yang dapat mengacaukan organisasi, menurunkan kinerja, dan meningkatnya perputaran karyawan.

Tetapi jika aspirasi karyawan lebih realistis, pemakaian sistem lebih efektif dan kapabilitas perencanaan karir individu ditingkatkan. Dampaknya adalah komitmen karir yang diperkuat dan penyusunan rencana tindakan. Hasilnya adalah peningkatan kinerja, dan pemanfaatan tenaga berbakat. <BISNIS INDONESIA>

Bagaimana dampaknya bagi perusahaan? Perpindahan diantara sumber daya manusia menjadi sangat biasa, yang dapat berdampak terhadaphttp://www.jakartaconsulting.com/art-15-02.htm " id="pdf-obj-21-37" src="pdf-obj-21-37.jpg">
Options Disable <a href=Get Free Shots ∑ AwalBuku TamuTentang Tb. Sjafri Mangkuprawira Rona Wajah Catatan tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM Juni 25, 2008 LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM , Mutu Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM menjadi lebih baik. Di sini peran manajer menjadi sangat penting. Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan mutu SDM, yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan, (b) terdapat variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan, dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan. Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis adalah relatif cukup kompleks. Hal demikian dapat ditinjau dari ragam kebutuhan, potensi daerah, ekonomi, sosial budaya dan sebagainya. Sejak manusia berada dalam sistem sosial, sejak itu pulalah proses perencanaan mutu SDM telah timbul. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional, proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. Namun dengan semakin berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan mutu SDMnya. " id="pdf-obj-22-2" src="pdf-obj-22-2.jpg">

Options

Disable

 
Options Disable <a href=Get Free Shots ∑ AwalBuku TamuTentang Tb. Sjafri Mangkuprawira Rona Wajah Catatan tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM Juni 25, 2008 LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM , Mutu Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM menjadi lebih baik. Di sini peran manajer menjadi sangat penting. Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan mutu SDM, yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan, (b) terdapat variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan, dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan. Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis adalah relatif cukup kompleks. Hal demikian dapat ditinjau dari ragam kebutuhan, potensi daerah, ekonomi, sosial budaya dan sebagainya. Sejak manusia berada dalam sistem sosial, sejak itu pulalah proses perencanaan mutu SDM telah timbul. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional, proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. Namun dengan semakin berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan mutu SDMnya. " id="pdf-obj-22-13" src="pdf-obj-22-13.jpg">

Catatan tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM

Juni 25, 2008
Juni 25, 2008

Posted by sjafri mangkuprawira under MSDM, Mutu

Perencanaan mutu SDM merupakan bentuk pendekatan masalah dimana proses pengambilan keputusan yang mencakup tindakan yang akan datang atau yang diharapkan dapat merubah kondisi suatu organisasi khususnya mutu SDM menjadi lebih baik. Di sini peran manajer menjadi sangat penting. Batasan pengertian di atas mengidentifikasikan tiga ciri proses perencanaan mutu SDM, yaitu (a) mencakup suatu tindakan yang diharapkan, (b) terdapat variasi tindakan sesuai dengan tingkat mana pendekatan masalah diputuskan, dan (c) adanya kombinasi pertimbangan mengenai implikasi-implikasi yang kompleks yang diantisipasi dari tindakan yang diharapkan. Identifikasi tersebut mengacu pada pertimbangan bahwa masalah bisnis adalah relatif cukup kompleks. Hal demikian dapat ditinjau dari ragam kebutuhan, potensi daerah, ekonomi, sosial budaya dan sebagainya. Sejak manusia berada dalam sistem sosial, sejak itu pulalah proses perencanaan mutu SDM telah timbul. Dalam organisasi bisnis yang masih sederhana-tradisional, proses perencanaan mutu SDM akan sederhana pula. Namun dengan semakin berkembangnya teknologi dan ilmu pengetahuan dan pasar global maka cenderung semakin rumitlah proses pengambilan keputusan atau perencanaan mutu SDMnya.

Langkah-langkah perencanaan mutu SDM (modifikasi dari Mangkuprawira

dan Hubeis dalam Manajemen Mutu SDM,2007) adalah sebagai berikut:

  • a. Pembatasan Lingkup Masalah

Mengetahui hakekat masalah mutu SDM yang sebenarnya lewat identifikasi penyimpangan situasi yang diinginkan adalah penting. Hal ini untuk

membedakan apakah situasi baru yang timbul memang suatu masalah atau hanya gejala saja.Lalu dari batasan masalah ini dapat diuraikan lebih lanjut lagi dalam tahap pencarian fakta faktor penyebab dari masalah. Misalkan masalah yang menyangkut kinerja karyawan yang cenderung menurun dari waktu ke waktu. Masalah ini dapat dibatasi lagi hanya dari segi motivasi, kepuasan kerja dan produktivitas kerja. Manajer pasti tidaklah mudah mengenal masalah mutu SDM karena tidak jarang masalah yang sebenarnya terjadi terselubung dalam berbagai bentuk dan lingkup yang kurang jelas. Oleh karena itu diperlukan keahlian, keterampilan dan pengalaman untuk dapat mendiagnosis secara tepat dan kemudian memikirkan cara pendekatannya.

  • b. Pengumpulan Data dan Analisis Data

Langkah berikutnya adalah pengumpulan data dan atau informasi. Data dan informasi ini diperlukan manajer dalam usaha untuk mengantisipasi keadaan dan masalah yang mungkin timbul lewat analisis data. Data yang dikumpulkan perlu dibatasi sesuai dengan kebutuhan dan

tujuan pengembangan mutu SDM. Fakta dan data yang telah terkumpul, terolah dengan sistematis serta tersimpan hanyalah merupakan alat. Yang lebih penting, apabila fakta dan data tersebut diharapkan mampu menggambarkan potensi-potensi yang sebenarnya. Dari situ dapat digambarkan kondisi dan situasi saat ini. Dalam analisis data tersebut dapat dimunculkan pertanyaan- pertanyaan berikut :

  • 1. Situasi yang bagaimanakah yang menimbulkan masalah mutu SDM yang pernah dihadapi? Jawaban dari pertanyaan ini akan memungkinkan fakta / data apa saja yang relevan atau diperlukan serta bagaimana urgensinya bagi pendekatan masalah. Misalnya kinerja karyawan sangat terkait dengan faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan. Lalu data yang dibutuhkan antara lain faktor intrinsik berupa karakteristik (usia, pendidikan, pengalaman kerja) , motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Sementara faktor ekstrinsik berupa data manajemen kompensasi, lingkungan kerja, dan manajemen kepemimpinan.

  • 2. Apa latar belakang timbulnya masalah mutu SDM dan masalah-masalah lainnya yang pernah dihadapi perusahaan lain? Cara pendekatan yang bagaimana yang pernah dibuat dan dilakukan? Siapa petugasnya? Apa hasilnya dan faktor-faktor yang menyebabkannya? Apa persamaannya dengan kondisi kini?

  • 3. Apa pengaruh dan hubungan antara masalah mutu SDM yang dihadapi kini dengan tujuan, rencana, kebijaksanaan dan program bisnis dari pelaku bisnis lainnya?

  • c. Identifikasi Kebutuhan

Dari analisis data manajer dapat merumuskan kebutuhan perusahaan misalnya tentang mutu SDM. Identifikasi ini menyajikan suatu elaborasi dari model perencanaan SDM yang telah ada. Penilaian kebutuhan khalayak mengacu kepada penentuan dan luasnya kondisi-kondisi yang diinginkan atau yang tidak diinginkan. Identifikasi kebutuhan baik yang dirasakan dan yang tidak dirasakan

ini juga tampak sebagai langkah yang paralel dari spesifikasi suatu tujuan perencanaan mutu SDM.

  • d. Perumusan Tujuan

Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai dari proses perencanaan mutu SDM.

Sasaran-sasaran khusus dapat dijabarkan dari tujuan umum dan biasanya bersifat kuantitatif dan dapat dicapai dalam perspektif waktu tertentu.Perumusan tujuan menyangkut berbagai segi yaitu : (a) realistis dan dapat dicapai, (b) ditujukan pada populasi yang terbatas dalam kondisi yang

tertentu, (c) adanya kerangka waktu yang jelas, (d) dalam situasi tertentu dan (e) dapat diamati dan diukur. Dalam perumusan tujuan tersebut, kendala-kendala yang membatasinya perlu diperhitungkan seperti dana, SDM, perubahan produk yang diinginkan pelanggan, dan pengetahuan teknis dalam perencanaan mutu SDM. Intinya suatu penentuan tujuan haruslah realistis. Dari perumusan ini maka kegiatan-kegiatan apa yang akan dilakukan dapat dijabarkan.

  • e. Perancangan Tindakan Alternatif

Tahap ini mengacu pada pengembangan atau identifikasi dari berbagai cara untuk mencapai tujuan. Masalah-masalah mutu yang sudah diidentifikasikan perlu dicari cara pendekatannya. Dalam banyak cara yang berorientasi pada

tujuan dan jangka panjang, maka tindakan-tindakan yang telah lalu perlu dipertimbangkan untuk pengembangan alternatif-alternatif baru.

  • f. Perkiraan Konsekuensi dari Tindakan Alternatif

Pada tahap ini manajer perlu merumuskan beberapa tindakan alternatif

berdasarkan analisis sebab akibat, dan positif negatifnya dari kemungkinan- kemungkinan resiko yang muncul (minimum resiko). Pengaruh-pengaruh ini dapat diukur baik secara langsung (uji-coba) yaitu dalam kaitan dengan peubah dari tujuan yang akan dicapai atau secara tidak langsung yaitu dari pengaruhnya terhadap tujuan lain. Konsekuensi-konsekuensi selalu diperkirakan dari pengalaman-pengalaman empiris dan pengetahuan-pengetahuan yang ada tentang gejala atau anggapan yang masuk akal.

  • g. Pemilihan Tindakan

Dari analisis konsekuensi tindakan alternatif manajer dapat menetapkan mana tindakan alternatif yang kecenderungannya paling tepat untuk mencapai

tujuan. Misalnya pengembangan mutu SDM. Dalam pemilihan ini sering dilibatkan kriteria khusus misalnya, waktu, biaya, kemudahan pelaksanaan dan

persepsi manajemen atau karyawan. Selain itu juga dipertimbangkan kemampuan dari beragam unit yang terlibat dalam proses pendekatan masalah ini.

  • h. Penyusunan Rencana Kerja Operasional

Setelah tindakan alternatif diputuskan maka langkah manajer berikutnya adalah penyusunan rencana operasional. Rencana ini merupakan uraian secara terinci bagaimana cara kerja melaksanakan tindakan alternatif tersebut, termasuk siapa yang bertugas, dimana dan kapan akan dikerjakan. Mulailah

dengan mengidentifikasi prioritas berdasarkan isu paling penting, menetapkan

output, melibatkan orang, dan menetapkan skedul kerja termasuk batas waktu pelaksanaan kerja serta pola kordinasinya.

  • i. Pelaksanaan Rencana Kerja

Setelah rencana kerja dibuat maka langkah berikutnya adalah pelaksanaan

rencana kerja. Tahap ini akan menjawab tujuan dari program rencana secara operasional. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan pengendalian dan pengarahan pelaksanaan program sehingga mampu menciptakan suasana kerjasama yang menggairahkan di antara tim pelaksana.

j.

Evaluasi

Evaluasi mengacu kepada penetapan hasil-hasil nyata yang dicapai dengan

perangkat tindakan yang dipilih atau dengan rencana kerja tertentu. Dengan evaluasi ingin diketahui sejauh mana hasil yang dicapai telah memenuhi tujuan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Selain itu diketahui seberapa jauh situasi lain di sekitarnya terpengaruh oleh palaksanaan program. Evaluasi dapat dilaksanakan pada aspek proses maupun hasil, baik dalam segi teknis maupun ekonomi dari pengembangan SDM.

  • k. Proses Umpan-balik

Akhirnya evaluasi menghasilkan proses umpan balik yang dituangkan dalam proses rencana pendekatan masalah lagi. Hal demikian penting untuk mengetahui seberapa luas tujuan pengembangan SDM telah dicapai, untuk menetapkan apakah ada tambahan tujuan baru atau perubahan sasaran tujuan, dan untuk mengetahui apakah ada perangkat tindakan alternatif yang baru serta masalah-masalah apa yang telah muncul. Langkah-langkah di atas penting untuk dapat menyusun keputusan pendekatan masalah. Dalam pelaksanaannya, paling kurang ada tiga tingkat keputusan yang relatif berbeda yang didasarkan pada luasnya implikasi-implikasi atau ruang lingkup dari pendekatan masalah tersebut. Jenis keputusan yang pertama adalah pendekatan masalah yang relatif bersifat sederhana dan berulang mengenai tindakan rutin yang hampir dibuat setiap hari, misalnya, kehadiran karyawan, kedisiplinan, pelayanan terhadap anggota / konsumen. Pada keputusan tingkat kedua, pendekatan masalahnya relatif cenderung lebih kompleks, misalnya, kinerja karyawan, perputaran karyawan, protes karyawan, persediaan barang jualan, rapat pemegang saham, dan perencanaan kebutuhan SDM. Pihak manajemen memiliki jangkauan yang lebih luas dan sudah mulai membutuhkan tingkat nalar atau analisis tertentu yang keputusannya berupa taktik. Tingkat keputusan yang ketiga adalah pendekatan masalah yang memiliki dimensi ruang dan waktu yang sangat luas dan umumnya memerlukan informasi dan kontemplasi yang terbanyak, misalnya, motivasi dan kepuasan karyawan, persaingan mutu karyawan, lambatnya pengembangan mutu SDM, membuka pasar, dan akses perekrutan SDM bermutu.

8 TANGGAPAN TO “LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN MUTU SDM”

Perencanaan mutu SDM ini memang cukup kompleks prof. Bahkan secara tidak disadari perusahaan menciptakan sendiri suasana SDM yang sulit berkembang. Karir yang sulit berkembang, seperti sekarang yang banyak sekali tenaga kerja kontrak, sedikit banyak membuat mandeg perencanaan dan pengembangan mutu SDM kecuali bagi mereka yang mempunyai kesadaran tinggi untuk mengembangkan dirinya sendiri. Inilah mungkin yang ikut menyebabkan kenapa mutu SDM di negeri ini sedikit sulit berkembang…

  • 2. sjafri mangkuprawira Berkata:

benar mas yariNK…

..

sistem

informasi manajemen SDM pun tidak berjalan

efektif…

..

terjadi

kelemahan dalam akurasi data dan informasi…

..

plus

ahli perencanaan

SDM juga terbatas….sehingga tidak jarang yang dilakukan lebih mengandalkan pada perasaan dan intuisi saja……akibatnya perencanaan pengembangan mutu SDM juga kurang terarah….

  • 3. nuraini Berkata:

Pak,karena perencanaan mutu SDM kurang akurat maka hasil rekrutmen calon karyawan sering tidak memenuhi harapan.Bagaimana sebaiknya ya?

  • 4. sjafri mangkuprawira Berkata:

benar nur……penyebab utamanya karena perencanaan tanpa didasarkan pada data yang

akurat…

dengan

demikian hasilnya pun tidak valid dan tidak andal….

  • 5. avita Berkata:

Bangsa Indonesia konon pintar bikin rencana tapi tidak piawai dalam pelaksanaannya. Para pelakunya Sulit bekerjasama.

  • 6. sjafri mangkuprawira Berkata:

avita….disamping itu pelaksanaan tanpa didukung sumberdaya yang cukup… plus ..

mental instan asal jadi…

..

abaikan

mutu kerja dan kinerja

Masalah SDM kita rasa-rasanya cukup banyak dan berkualitas, hanya dalam proses seleksi dan penempatan dalam dunia kerja di Indonesia tidak begitu jelas. Begitu pula pola karier SDM kita belum jelas. Apa karena ini warisan KKN dalam perekrutatan dunia kerja ? Hanya Tuhan yang tahu atau serahkan saja kepada rumput yang bergoyang. Harapan saya agar orang orang pintar dan ahli di Indonesia punya satu komitmen untuk kemajuan bangsa ini atau memperpuruk bangsa ini.

  • 8. sjafri mangkuprawira Berkata:

Ya bung marianus…

..

konsep

link and match atau antara dunia pendidikan sebagai

sumber penghasilan lulusan-tenaga kerja yang siap latih atau kerja dan kebutuhan

pasar kerja cendrung tidak berkait secara signifikan……