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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO

CARRERA: INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

ANTOLOGIA

DE

CULTURA EMPRESARIAL

ING. JULIO ANDRES AVILA FONSECA

LIC. ROSALBA GONZALEZ AMBRIZ

OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DEL CURSO

El estudiante desarrollará las actividades y aptitudes que se requieran para incorporarse a las estructuras organizacionales con un amplio sentido de la Calidad.

Definición:

CULTURA EMPRESARIAL

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el éxito o el fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibilidades tiene de sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen esté bien formada, sus posibilidades para crecer son muy prometedoras.

Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza, es decir su cultura, es aquélla empresa que tiene las mayores posibilidades de llegar al éxito.

Para que finalmente el éxito se realice, hay que tener en cuenta otro elemento: la percepción del cliente. Éste, a través de sus experiencias, de la atención que recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa, percibe y elabora un juicio sobre lo que es la empresa. La imagen que el cliente elaboró en su mente, si es percibida de manera positiva, será aceptada y la posición que la empresa tendrá en ese cliente será muy buena.

Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen, y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano.

¿QUÉ SE ENTIENDE POR CULTURA?

Cultura, desde el punto de vista de la sociología, es el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es única para cada estructura social, se aprende y se transmite.

Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa, los objetivos, la ideología, etcétera. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones la cultura de la empresa.

¿DE QUÉ MANERA LA GERENCIA PUEDE LOGRAR TRANSMITIR LA CULTURA A LOS EMPLEADOS?

Primero que nada, debe existir el compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las medidas necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una identidad como organización.

La forma de transmitir, de empapar a los empleados con la ideología - "la forma de ver las cosas" - que posee la gerencia es teniendo una buena comunicación, así como de los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la comunicación, participación en la toma de decisiones, canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización, correcta retroalimentación, etc.

Una buena comunicación favorece la participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones, el intercambio de comunicación abierta, la confianza entre los miembros de la organización, el libre flujo de la información por varios canales, un mayor interés por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el empleado, amplios procesos de interacción. Se genera en la organización conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan.

La comunicación más clara es una comunicación completa, congruente, donde se está atento a la retroalimentación o feedback, para saber si al otro le llegó el mensaje y si le llegó bien, o sea, si lo comprendió. Tener una comunicación clara facilita las relaciones que se establecen con las personas y asegura, además, el éxito de la transmisión de la cultura.

Otro aspecto a tomar en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a todos los integrantes de la organización, para que estén en condiciones de tomar decisiones y así mantener la calidad de la empresa.

¿QUÉ ES LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE?

Percepción, hablando en términos de psicología, es la capacidad de organizar los datos y la información que llega a través de los sentidos en un todo, creando un concepto.

La percepción varía de acuerdo a qué experiencia y a qué aprendizaje previo tenga el observador. Los aspectos que influyen sobre la persona que percibe son:

1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivación de la persona la cual le hace percibir aquello que le proporcionaría satisfacción.

2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta más familiar.

3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas personas perciben más un conjunto de detalles, no

pudiendo recordar por separado algunas características específicas del objeto; otras en cambio reparan en tales detalles.

4. La cultura en la que creció, la cual entrena en cierto modo de percibir la realidad.

En síntesis: toda la información y los estímulos que se captan por los sentidos, más aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir, generan la elaboración de un concepto sobre el objeto observado como una totalidad.

Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a un negocio, su percepción dependerá de una serie de aspectos, tales como la atención que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la organización del lugar, etc. que posteriormente se organizarán como un todo en la mente del cliente, elaborando así un concepto sobre la empresa.

Por esto, es muy importante que todos los recursos humanos de una empresa, tenga contacto directo con el cliente o no, tenga bien en claro lo que se quiere transmitir, además de la capacidad para identificar las necesidades del cliente y brindarle apoyo para que logre satisfacerlas.

¿QUÉ PUEDE HACER UNA EMPRESA PARA MEJORAR, TENIENDO EN CUENTA LA IMAGEN PROYECTADA?

La empresa debe tener en cuenta la opinión del cliente interno y externo, darse cuenta qué imagen tienen de la organización, para lo que puede llevar a cabo sondeos de opinión, por ejemplo. Si se detecta algún tipo de conflicto en estos aspectos, debe desarrollarse una propuesta para solucionarlo, además de definirse la estrategia de la misma, o sea, cómo poner la propuesta en marcha.

Una vez hecho esto, la empresa debe hacer un seguimiento de la propuesta, supervisando el funcionamiento y el desarrollo de la solución, en etapas. Debe efectuar el control mediante la inserción de marcadores de máximos y mínimos en la propuesta; debe además verificar la retroalimentación obtenida para determinar, a partir de la medición y la evaluación de los resultados, si la acción a tomar debe ser correctiva o de mantenimiento.

Todo este procedimiento contribuye a lograr un correcto funcionamiento del proceso de mejoramiento continuo.

CONCLUSIÓN

Hemos visto la importancia de que la empresa tenga una cultura bien definida, ya que hace que tenga una identidad marcada en el mercado, además de ser un factor muy importante a tener en cuenta a la hora de definir el posicionamiento. Toda la gente que conforma la organización, desde el más alto en la escala jerárquica hasta el más bajo, debe sentir de la misma manera la misión y la visión de la empresa lo que va a llevar a que esa cultura bien definida se pueda expresar y se pueda transmitir en los clientes, para así ser una empresa diferente.

Hoy por hoy, quizás la diferencia mayor se logre a partir del Recurso Humano con que cuente la organización: gente de buena calidad humana, capacitada y acorde a la cultura empresarial son factores primordiales, a la hora de marcar diferencias con la competencia. El recurso humano debe tener las aptitudes para hacer frente al continuo proceso de cambio que ya es una constante en nuestra realidad, debe poder adaptarse, ser flexible a la hora de asimilar las pautas culturales que la empresa quiera expresar. Esas aptitudes son:

· Aptitudes interpersonales: capacidad para interactuar fluidamente con el resto de los miembros de la organización y con los clientes.

· Aptitudes de comunicación: habilidad para integrarse a una empresa y generar, manejar y transmitir fluidamente la información que recorre la misma, como una forma de lograr mayor eficiencia.

· Capacidad para aprender con rapidez: habilidad requerida frente al cambio constante en el cual vivimos. El personal se adaptará rápidamente a los cambios a través de una capacidad de aprendizaje rápido, que le permita adaptarse a cada nuevo requerimiento de carácter tecnológico o cultural.

· Capacidad de adaptación: habilidad necesaria para los procesos que estamos viviendo.

Un individuo con todas las características mencionadas anteriormente debe poseer esta capacidad para poder integrarse a una empresa.

UNIDAD I SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.

1.1 CONCEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIO.

Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los sistemas de información.

En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados.

El objetivo de un sistema es la razón de su existencia para cumplir sus propósitos, los sistemas interactúan con su medio ambiente, es decir cualquier entidad que se sitúe fuera de los límites del sistema.

Los sistemas que pueden ajustar sus actividades a niveles aceptables continuaran funcionando, los que no pueden hacerlo se detienen o fracasan.

El concepto de interacción dentro de un medio ambiente que caracteriza a los sistemas abiertos es esencial para el control por medio de la recepción de la entrada y la evaluación de la misma un sistema puede determinar que está bien operado.

Si un negocio por ejemplo, produce objetos o servicios caros o bajos en calidad la gente probablemente no los comprara. Las cifras de ventas bajas por la retroalimentación que le indica a la gerencia necesitara ajustar los productos y la manera de producción debe cambiar para mejorar el rendimiento y ajustarse a las expectativas.

Metodología de Desarrollo

Para el ciclo de vida de desarrollo de software, en NEGOCIOS Y SOLUCIONES EMPRESARIALES es posible aplicar metodologías con lenguajes de modelado, es el caso de UML u otra herramienta como Racional Rose, para el manejo de estándares de calidad y con ello mejorar la metodología que se venía aplicando.

1.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirve como currículo (Currículum) de la compañía.

Los componentes básicos incluyen un estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis de flujo de efectivo.

El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de préstamo, porque proporciona información organizada y especifica de su compañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa al personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.

Planifique su Trabajo

Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito de los proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.

Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios, mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operación del negocio, y consideraciones financieras.

Un plan bien desarrollado debe señalar el porqué el concepto del negocio que se estudia representa una oportunidad viable, en vista del mercado externo y de las capacidades únicas de la empresa.

Propósito de un Plan de Negocios.

El más común es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones (Bancomext, Fondo Campeche, Nafin, Sefico, SE, etc.) sobre la viabilidad del proyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efectúa para este caso, negándose el mismo empresario los muchos otros beneficios asociados a la preparación de un plan de negocios bien estructurado. Adicionalmente un plan de negocios puede ser útil para:

a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local, nacional o internacionalmente con éxito, sus productos o servicios. Para ello necesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendría que demostrar con documentos la viabilidad de su proyecto (plan de negocios) o al menos 4 fuentes de financiamiento si lo exigirían, como:

Bancos

Socios corporativos en una alianza estratégica.

Los socios privados.

Los inversionistas de capital de riesgo

Quizás las únicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan de negocios por escrito, serian:

Financiamientos por fondos propios de la empresa.

Familiares o amigos del empresario.

Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capital expuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, a diferencia de un banco que le da más valor a los bienes y propiedades de la empresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera.

b) Servir como una guía operativa del negocio. Dado que permite que el empresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratégica que

previamente estableció y sobre todo le permite tener una total cohesión con todas las áreas de la empresa. Prácticamente se convierte en una herramienta más de trabajo (para ustedes puede ser el calendario escolar, el plan de estudios, el desarrollo de temas, etc.).

c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de la empresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y proveedores. En el plan de negocios se incluye una relación de posibles proveedores que lo surtirán de materia prima y servicios requeridos, pero sobre todo adquirir líneas de crédito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y también una posible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus políticas de crédito, promociones, publicidad, descuentos y sus estrategias de penetración en el mercado (mercadotecnia).

d) Facilitar el desarrollo de una relación estrecha de trabajo con sus socios. Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario

busca personas claves para convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital o como ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tienen nada sólido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negocio se deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, así pues el plan de negocios ayuda al empresario a convencer a

los socios potenciales de que la idea está bien planeada y de que las oportunidades de mercado son lucrativas. Si estas son atractivas y descritas con claridad tendrá mayores oportunidades para él y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos.

Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar un plan de negocios, como pueden ser:

1. Deben ser realistas.

2. Debe ser persuasivo.

3. Debe ser conservador

1.3 ÁREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO.

Concretamente, el plan de negocios contempla siete grandes áreas de suma importancia dentro de la Cultura Empresarial:

• Naturaleza del proyecto (descripción de la empresa)

• El mercado del producto o servicio (situación del mercado, precio, sistemas de distribución, esquema de promoción y publicidad, plan de introducción al mercado y ventas, etcétera).

• Sistema de producción (el producto y su proceso de producción y /o prestación de servicios)

• La organización (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto.

• El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto.

• Las finanzas del proyecto.

• El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del proyecto.

1. Naturaleza del proyecto:

Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa, la esencia del mismo, es decir, con qué objetivos será creado, cuál es la misión que persigue, y por qué se considera justificable el desarrollo. A través de la definición de la naturaleza del proyecto, el emprendedor establece lo que es su negocio.

-

Nombre.

-

Descripción.

-

Misión

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Objetivos.

-

Tipo.

-

Ubicación.

-

Tamaño.

2.

Mercado del Producto o servicio:

Situación del mercado, precio, sistemas de distribución, esquema de promoción y publicidad, plan de introducción al mercado y ventas, etcétera. Primeramente realizar un estudio de mercado sobre el producto considerado dentro del plan de negocios. Realizar sondeos, encuestas sobre si el producto tendrá demanda en el lugar de desarrollo. La viabilidad de lanzamiento al mercado. El sistema de distribución es importante ya que es la herramienta o elemento que hará que el producto o servicio llegue al consumidor final como lo es el cliente. Tierra, aire, mar (agua), no importa cualquiera de estos elementos el producto o servicio tendrá que ser distribuido. Para darle difusión al producto y las ventas sean las que se esperan dentro del plan de negocios, se deberá contar con un buen esquema de promoción y publicidad sobre el servicio o producto. El producto o servicio deberá entrar lo mejor posible al mercado, sobre todo con el competidor, en cuanto a precio y calidad. Las ventas serán las esperadas de acuerdo al plan de negocios realizado.

3. Sistema de producción:

Definir las tareas y actividades, requeridas para la obtención del producto o servicio:

Hacer diagrama de flujo de proceso.

Determinar la duración del ciclo de producción.

Definir el sistema de producción a utilizar, por ejemplo: sistema de lotes consecutivos, lotes semi - consecutivos, producción continua etc., según el tipo de negocio.

Distribución en planta.

Diagrama de proceso de producción.

4.

La Organización: Sistema administrativo y el recurso humano en el proyecto.

Organización

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

Gerente

Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.

Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes está sujeta a la otra.

Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.

Administradores

Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:

Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.

Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.

Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.

Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera línea por lo general los llamamos supervisores.

Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamento o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.

Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.

5. El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto.

Aspectos legales

Toda empresa debe cumplir con unas obligaciones y realizar unos trámites en el momento de su nacimiento (puesta en marcha) y a lo largo de su vida (desarrollo de la actividad). La justificación del cumplimiento de estos requisitos se basa en la necesidad de:

Garantizar que la persona o personas que trabajan en la empresa lo hacen de acuerdo con las normas establecidas en cuanto a condiciones de trabajo, seguridad e higiene.

Evitar que el entorno donde se ubique la empresa se vea afectado ecológicamente (actividad peligrosa o nociva), urbanísticamente, etc.

Asegurar que la empresa cumple con sus obligaciones económicas con el Estado: pago de impuestos y cotizaciones a la Seguridad Social.

Debemos dar a esta materia (el cumplimiento de las obligaciones legales) la importancia que tiene. Su adecuado cumplimiento no garantiza el éxito de un proyecto empresarial, pero su incumplimiento puede tener consecuencias funestas para el mismo. Por ello, asesorarnos bien en esta materia es absolutamente imprescindible.

La elección de la forma jurídica

Uno de los primeros pasos que se han de dar dentro del proceso de creación de una empresa es la elección de la forma jurídica. La forma jurídica elegida condiciona además algunas de las obligaciones legales de la empresa.

Los principales factores que determinan la elección de la forma jurídica son:

Tipo de actividad que se va a ejercer. Tanto la actividad como el sector pueden obligar a adoptar determinadas formas jurídicas (banca, seguros, agencias de viaje y otros exigen por ley constituir una sociedad mercantil).

Número de participantes en el proyecto empresarial. Determinadas formas jurídicas exigen un número mínimo de socios/as.

Responsabilidad de los/as promotores/as. Para la selección de la forma jurídica se debe elegir entre restringir la responsabilidad al capital aportado a la sociedad o afrontar el riesgo de responsabilizar el patrimonio personal y el social.

Necesidades económicas del proyecto. Influyen en la medida en que sea necesario aportar un capital social mínimo para determinados tipos de sociedad.

Fiscalidad, ya que los impuestos a que están sujetos e incluso los tipos impositivos pueden variar en función de la forma jurídica elegida.

6. Las finanzas del proyecto.

Las finanzas: Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios. De dónde, cómo y cuándo van a obtenerse los recursos financieros. Capacidad de generación y captación de recursos financieros. Importantes son estas preguntas:

¿De dónde? ¿Cómo? ¿Cuándo? Para la obtención de recursos financieros se requiere de una buena administración tanto en lo material, el recurso humano y sobre todo que las finanzas, que estas se encuentren sanas ya sea en el negocio, empresa u organización.

7. El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del proyecto.

El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, estático, inamovible; por el contrario, se trata de un plan dinámico, cambiante, adaptable, que forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que el proyecto va obteniendo del medio y con los resultados arrojados de la implementación del programa de acción que el mismo plan establece. En este último punto los siguientes elementos son importantes:

1. Proceso de planeación para el arranque.

2. Desarrollo

3. Consolidación del proyecto.

1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:

Balances generales.

Biografías de los hombres clave y consejeros.

Cartas de intención de compra.

Copias de contratos importantes.

Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etcétera).

Encuestas de mercado.

Estados de pérdidas y ganancias.

Gráficas de información relevante para la toma de decisiones.

Informes al consejo de administración.

Informes de asesores externos.

Listado de clientes potenciales.

Pagos de impuestos.

Plantilla del personal y estructura de organización.

Presupuestos anuales.

Programas de trabajo.

Pronóstico de ventas.

Proyección del flujo de dinero.

Proyecciones financieras.

El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación.

1.5 PRESENTACIÓN ESCRITA Y VERBAL DE UN PLAN DE NEGOCIO.

Dentro de este punto se considera para la presentación escrita y verbal el resumen ejecutivo como parte del plan de negocio.

Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son:

Marco legal y estructura de organización.

Información sobre el mercado que atenderá la empresa.

Resumen del plan de ventas.

Resumen de la situación financiera.

Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras históricas.

Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo más importantes.

Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.

Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse.

Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos económicos necesarios.

La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan.

La presentación, el contenido y la forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los posibles inversionistas.

Planeación estratégica empresarial

Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado.

A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.

La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.

Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes preguntas:

¿En qué negocio se está?

¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?

¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?

¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?

¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles?

¿Qué elementos críticos se detectan?

¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?

¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?

¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?

¿Qué condiciones futuras pueden preverse?

¿Qué innovaciones deben generarse?

¿Qué acciones pueden tomarse para reencauzar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente?

¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?

¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?

¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?

¿Cómo tener mejores formas de control?

¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?

¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización?

¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia?

¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos?

¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?

¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?

¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?

¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?

¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?

¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?

¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?

¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total?

¿Cómo mejorar el servicio?

¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?

¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?

¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?

¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?

¿Cómo tener mejores estrategias de compras?

¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?

¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?

¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?

La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de éxito para la empresa, como pueden ser:

Comprar tecnología de punta.

Contratar mejor personal.

Invertir en capacitación.

Mejorar la calidad de los productos y servicios.

Mejorar la forma de distribución.

Mejorar la forma de obtener información.

Mejorar la productividad.

Optimizar los procesos.

Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con diferentes escenarios, desde el más pesimista hasta el más optimista.

Fallas usuales en la elaboración de planes de negocios

No contienen análisis comparativos de cifras históricas.

No está bien elaborado el presupuesto.

No se consideran los factores sociales, económicos y políticos.

No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.

No se hace un estudio de factibilidad.

No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital.

No se realiza una investigación de mercado.

No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable.

No se tiene información de la competencia.

No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas.

Falta de presentación y mala redacción.

UNIDAD II. CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD.

2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización; apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización.

Teorías acerca de la Cultura Corporativa:

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Héroes modélicos y Lideres a quien los demás intentan imitar.

2.) Fons Trompenaars, 1993, publicó un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación basada en encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.

4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses. Atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.

Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organización. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su política, de su religión, etc.

5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos

también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,

etc.,

que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organización

y la mantiene unida.

Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir,

y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organización:

a.)

La Cultura Formal:

Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

b.)

La Cultura Informal:

Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad, estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

b.) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

c.) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

d.) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

La cultura corporativa constituye, a juicio del autor Justo Villafañe, la parte más compleja del corporate (corporativo) porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana. Muchas veces, cuando el profesor explica a sus alumnos el concepto de cultura corporativa, compara a las organizaciones con las personas, ya que en ambas, les dice, existen unas zonas fácilmente accesibles para la observación y otras, sin embargo, muy opacas, a las que sólo se llega de manera indirecta a través del análisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su sentido expreso o manifiesto sino el simbólico, el implícito. En las organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente; en él es donde reside el núcleo de la cultura corporativa de una organización.

Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el éxito está en las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y aprovecharlas plenamente en la consecución de sus metas corporativas, las cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas corporaciones.

La mayor parte de los programas de gestión y desarrollo de los recursos humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un análisis riguroso de la cultura de la organización que permita su posterior adaptación al proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de raíz por la escasa implicación que consiguen entre el personal debido justamente a su incapacidad para movilizar esas energías latentes.

El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aquélla se opone al desarrollo de éste, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de plantear los instrumentos para esa adaptación o cambio de la cultura, debemos entender cabalmente cuál es su naturaleza.

¿Qué es la cultura corporativa? ¿De qué está compuesta?

Éstas son las preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organización.

Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

En la cultura existen dos niveles según este autor: el “núcleo”, en el que habitan esas presunciones básicas, que son las que realmente pueden explicar los comportamientos organizativos, y la “periferia”, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las cuales, y de su análisis, podrá descubrirse el verdadero sentido de las citadas presunciones básicas.

Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la “cultura” (la organización se percibe como el principio básico para consecución de objetivos) y de una concepción relativista y dialéctica de la propia organización (concebida de forma flexible y adaptativa), intersección a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor:

La cultura como cristalización del entorno.

La cultura como diseñoestratégico interno.

La cultura como auto imagen de la organización.

En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organización. Así, factores como el entorno institucional o el entramado sociopolítico y normativo de las empresas tendrían un mayor peso que otros hechos, más genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas características tecnológicas o estructurales.

La cultura puede ser también un instrumento de gestión. El conocido aforismo anglosajón management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar de manera contingente y flexible la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorece, en este caso, el tipo de organización más idónea para la satisfacción de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociología del trabajo: El Sistema Mecánico de Gestión (SMG) y el Sistema Orgánico de Gestión (SOG)- que se corresponden, también paradigmáticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera: En el tercer caso, la cultura se entiende

En el tercer caso, la cultura se entiende como la “auto imagen” o percepción global que el personal de una compañía tiene de ésta. Esa auto imagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, símbolos y valores compartidos por la organización, y cuanto mayor sea ese consenso, más fuerte será la cultura. Es razonable pensar que mientras más positiva sea la auto imagen mejores serán los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepción positiva al exterior de la compañía.

Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de “ideología corporativa” que se expresa a partir del modo en que cada organización gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales:

Sus formas de pensamiento y aprendizaje.

Las relaciones de poder dentrode la organización.

Las formas de influencia y cambio.

Losinstrumentos de motivación y recompensa.

A partir de estas variables, Harrison primero y Handy después, establecen una tipología que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa:

1) Cultura del poder 2) Cultura de la función 3) Cultura de la tarea 4) Cultura de la persona.

Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organización de hacer las cosas (the way we do things around here, según afirma literalmente) es el resultado de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de naturaleza intangible y difícil observación con otros que se expresan de manera explícita en documentos internos de la organización y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son:

Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las políticas escritas de la organización La motivación vertical

Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organización

La nómina de autores que se han mencionado, desde la consultoría y desde la academia, al concepto de cultura es casi interminable.

Las organizaciones, igual que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo tipo de materiales

algunos de los cuales se manifiestan

lo que podríamos denominar "la conciencia

corporativa". Otros, sin embargo, sólo se manifiestan implícitamente, o lo hacen a través de comportamientos manifiestos que encierran

significados y actitudes latentes, son sólo observables de manera refleja materiales configuran la cultura de una organización.

alojan, en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos de

expresamente, son observables, se puede actuar fácilmente sobre ellos

(comportamientos, actitudes, valores, creencias, presunciones, rituales, costumbres, tics

)

constituyen

se

Entre los primeros se encuentran, por ejemplo, la manera de gestionar elementos.

Al definir la cultura como la construcción social de la identidad quiero decir que la organización, las personas que la habitan, construyen significados, dándole un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Este hecho no está muy alejado de la antropología cultural; por ejemplo, ser castellano, andaluz o catalán tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que hayan construido una cultura específica de esa condición, una significación especial que emana de su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo mismo ocurre con los integrantes de una organización, siempre y cuando hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como una forma cultural diferenciada.

La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es por la que siempre se ha considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad.

Conceptos básicos sobre el corporate:

*Identidad corporativa: (no confundir con identidad visual corporativa) Sinónimo de Realidad Corporativa, es el conjunto de atributos asociados a la historia, el proyecto empresarial y la cultura corporativa que definen la esencia de una organización, identificándola y diferenciándola.

*Visión: (=Tren del Norte) Imagen compartida por los miembros de la alta dirección de la empresa, sobre lo que quieren ser y de cómo llegar a serlo. Es un propósito y una dirección, y debe tratarse de un concepto claro, que suponga un objetivo noble (para que implique a todos) y que además sea factible y creíble.

*Misión: Nos dice cómo llevar a cabo la visión. Es una declaración explícita del modo en el que la empresa piensa satisfacer la visión estratégica.

*Proyecto empresarial: Es la concreción particular de la misión. Es la estrategia sobre la forma de lograr el objetivo de la misión. Debe incluir la filosofía corporativa, las orientaciones estratégicas (principios de acción) y las políticas de gestión (funcional y formal).

*Comportamiento corporativo: actuaciones de la organización en el plano funcional y operativo de los procesos productivos (financiero, tecnológico, comercial )

*Cultura corporativa: es la construcción social de la identidad de la organización expresada a través de un conjunto de presunciones y valores compartidos por la mayoría de sus miembros. La cultura corporativa se convierte es una especie de ideología.

*Personalidad corporativa: manifestaciones que la organización efectúa voluntariamente con el fin de proyectar una imagen positiva entre sus públicos. Se expresa mediante la comunicación y también a través de la identidad visual corporativa. (= personalidad pública).

*Imagen intencional: conjunto de atributos de una organización, que se pretende inducir en la mente de los públicos mediante la expresión de la personalidad corporativa (= imagen necesaria).

*Imagen corporativa: es el estado de opinión que resume la percepción que un determinado público tiene de una organización a partir de la síntesis de 3 inputs básicos: el comportamiento de la organización, su cultura y su personalidad corporativa.

2.2

FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA.

Adaptación

Cohesión

Implicación de la persona en la organización

1. Adaptación

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos grupos. El conocimiento de la cultura permite predecir y resolver problemas futuros:

-adaptación al entorno -integración interna de formas de actuación, valores etc. (para comunicarse)

2. Cohesión

El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicación corporativa se utiliza para hacer sentir a todos los miembros de la organización como parte de la misma. Esto es más difícil cuanto más grande sea la empresa, y por tanto más estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicación corporativa. Cuando una empresa está muy cohesionada se establece un límite muy claro entre los miembros que están dentro y los que están fuera.

3. Implicación de la persona en la organización

En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente más implicado en la organización. Pero esta implicación es difícil y para que se dé el individuo debe conocer los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus propios valores. Una vez conocidos los objetivos, la persona o individuo se encontrara de manera total implicado en las diferentes actividades de la empresa, giro principal de la misma, de tal manera que la persona empieza a crecer laboralmente y la empresa de la misma manera comienza con su cambio evolutivo.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA.

De acuerdo con Quinn existen 4 modelos de organizaciones que han tenido éxito a lo largo de los últimos cien años en la teoría y en la práctica, son poderosas construcciones intelectuales que afectan a cada uno de los aspectos de una organización 1-adhocracia responsable- se centra en la adaptabilidad y el cambio (innovación y creatividad). La gente dentro se siente retada por las dificultades y se entrega en superar dicho reto. 2-compañía racional énfasis en producción y beneficio. Si los empleados rinden bien se les compensa económicamente. 3-jerarquía estable proporciona estabilidad y certidumbre. El mayor premio es la seguridad en el puesto. 4-equipo cooperativo énfasis en la entrega, participación en la toma de decisión y la comunicación. Este grupo se caracteriza por un fuerte sentido de pertenencia.

Estos cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura son:

1 La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados

de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es básico en la toma de decisiones, que actúan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, además, el organigrama no representa el poder real.

2 La cultura de la función, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lógica y la racionalidad,

que operativamente se sustenta sobre la formalización de las funciones profesionales y en la que la descripción exacta de esas funciones es más importante que las personas que las ejecutan. La posición en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fácil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta.

4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelación de profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es típica de empresas de consultoría, bufetes…

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA MEDIANTE LOS PROCESOS DE SOCIALIZACIÓN Y MENTORÍA.

Mantenimiento de la cultura a través del tiempo.

No basta con la creación de la cultura, derivada de la visión del fundador para que ésta sea exitosa y para que la organización subsista en un ambiente rodeado del fenómeno de la globalización, dicha visión debe ser sostenida por otros elementos para que la organización como menciona Robbins(1999) se institucionalice, lo cual sucede cuando la organización toma vida propia o separadamente de la de sus fundadores o miembros, no tan sólo por los bienes o servicios que produce adquiere inmortalidad. Es decir, Las organizaciones también tienen personalidad como los individuos. Pueden ser rígidas o flexibles, difíciles o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca de su comportamiento apropiado y fundamental dentro de la organización.

Como ejemplo podemos mencionar a algunos corporativos que se han mantenido siendo organizaciones de éxito, como podrían ser: Coca Cola, Mc Donalds, Ford, Sony, Disney, Wal-Mart y en México Copel, Bimbo, Cemex, HSBC y Colgate.

Algunos autores identifican ciertos elementos a seguir para que una organización adopte y arraigue su cultura organizacional para el buen funcionamiento de la misma. Comenzando por:

Edgar Schein (1999). Estudioso del comportamiento organizacional, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente. En otras palabras los miembros de la organización se enseñan mutuamente los valores, creencias expectativas y comportamientos preferidos en la organización.

Ello se logra con uno o más de los mecanismos siguientes:

1. Declaraciones formales de la filosofía, visión, misión y valores y además de materiales organizacionales de reclutamiento, selección y

socialización.

2. Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.

3. Slogan, lenguaje, acrónimos y expresiones.

4. Modelado de papeles deliberados, programas de capacitación y enseñanzas y coaching por los administradores y supervisores.

5. Retribuciones, símbolos de estatus y criterios de promoción explícitos.

6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave.

7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atención, medición y control por los líderes.

8. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.

9. Flujo del trabajo y estructura organizacional.

10. Sistemas y procedimientos organizacionales.

11. Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento, selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación de

empleados.

Ahora veremos cómo se pretende aumentar la comprensión de la socialización y mentoría con un modelo de tres fases de la socialización organizacional, en primer lugar se examinará la aplicación práctica de la investigación acerca de la socialización citada por Daniel Felman:

1.

Socialización previa: se inicia antes de que la persona se integre a la organización. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del

trabajo, compensaciones y promociones suelen aclararse en esta fase.

2. El encuentro: esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido

en una realidad cuando el recién llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compañías usan una combinación de programas de orientación y capacitación para socializar a los empleados en esta fase.

3. Cambio y adquisición: el dominio de tareas importantes y la resolución de conflictos de papeles, marca el inicio de la fase final del

proceso de socialización.

MODELO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL. FIGURA A.

FASES

FUEREÑO

PROCESOS DE PERCEPCIÓN

Y SOCIALES

1.- Socialización Previa:

· Prever realidades acerca de la organización y el nuevo trabajo.

Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la organización.

· Prever las necesidades de la organización en relación con las habilidades y capacidades propias.

· Prever la sensibilidad de la organización a las necesidades y valores personales.

2.- Encuentro:

Los valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre como es realmente la organización.

· Administrar los conflictos de estilos de vida contra trabajo.

· los

Administrar

conflictos

de

papeles

intergrupales.

 

· Buscar definición y claridad de papeles.

 

· Familiarizarse con las tareas y dinámicas de grupo.

3.- Cambio y habilidades:

· Las necesidades de papeles competitivos se resuelven.

El nuevo empleado domina habilidades y papeles, además de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo.

· Se dominan tareas críticas.

 

· Se interiorizan normas y valores de grupo.

  · Se interiorizan normas y valores de grupo. Lugareño Socializado Resultados de comportamiento
  · Se interiorizan normas y valores de grupo. Lugareño Socializado Resultados de comportamiento

Lugareño

Socializado

normas y valores de grupo. Lugareño Socializado Resultados de comportamiento Resultados afectivos ·

Resultados de comportamiento

Resultados afectivos

· Realización de asignaciones de papeles.

·

En general, satisfacción.

· Continuación con la organización.

·

Motivación interna para trabajar.

 

· Innovación espontánea y cooperación.

·

Alto

grado

de

participación

en

el

trabajo.

Fuente: Tomado de Robbins (2000)

Robbins al mencionar sus elementos coincide con Felman en el elemento de socialización y presenta los siguientes elementos para su análisis:

1. Selección: es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los

puestos dentro de la organización.

2. Alta gerencia: las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su

forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

3. Socialización: sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección del personal, los nuevos empleados no están completamente

adoctrinados en la cultura de la organización. Y al no estar familiarizados con la cultura de la organización, llegan a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura.

CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES.

Fuente: Robbins (1999)

En resumen podríamos decir que la cultura de una organización se deriva de la filosofía del fundador. Esto a su vez, influye fuertemente el criterio que se emplea en la contratación. Las acciones de la alta dirección, también establecen el clima general de los que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. La forma en que se socializará a los empleados depende tanto del grado de éxito logrado en el acoplamiento de los valores de los nuevos empleados con los de la organización, en el proceso de selección como de la preferencia de la gerencia por los métodos de socialización.

UNIDAD III. ESTRATEGIAS DE CAMBIO

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Se conocen múltiples Interpretaciones:

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:

1. Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.

2. Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

3. Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

4. Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

5. Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE CAMBIO PLANEADO.

El cambio organizacional

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamental". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.

Hecha esta apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento:

"Desarrollo Normal"

Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos son incrementales, pero dentro de la misma orientación.

Se da la mayor parte del tiempo.

El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad

Es el tiempo de "cosechar"

"Revolución Cuantitativa"

Se produce un viraje estratégico radical, impulsado por turbulencias del medio ambiente, en el que se producen cambios en la misión, la identidad, las relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y fundamentalmente- en la cultura.

Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos.

Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

Es el tiempo de "sembrar"

SE caracteriza por la rigidez y el control

Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación

3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO.

¿QUE ES UN PROCESO DE MODELO DE CAMBIO?

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.

3.2.1 FACTORES DE CAMBIO.

El cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Para conocer la situación actual de la organización se

Para conocer la situación actual de la organización se identifican los factores de cambio que están incidiendo en el comportamiento de la misma, enfocándolos desde el entorno exterior: económico, social, político administrativo, cultural, científico-tecnológico y ambiental; y desde el ambiente interno: de mercados, administrativo, tecnológico, financiero y de producción.

Los factores de cambio se definen como los principales fenómenos que determinan la evolución, transformación o cambio del desarrollo de las organizaciones. Entre ellos se encuentran las fuerzas clave que definirán el futuro de las organizaciones. Los factores de cambio externos son fenómenos (tendencias, hechos portadores de futuro, rupturas) que indican el sentido de la evolución o mutación de un fenómeno social, o económico.

En un mundo de cambios rápidos, el costo de no estar bien preparado para enfrentarlos crece día a día. Una rápida mirada a un reproductor de videocasetes “formato Beta” arrumado en un desván, o el recuerdo de haber comprado acciones de empresas de tecnología justo antes del colapso del Nasdaq, deberían convencernos de que es mejor contar con mejor información sobre el futuro.

Tipos de factores de cambio

Según su campo de influencia los Factores de Cambio pueden ser:

Factores de Cambio Endógenos: son fuerzas internas a la organización; Se pueden clasificar en fuerzas de mercado, administrativas, tecnológicas, Logísticas, productivas, financieras.

Factores de Cambio Exógenos: son fuerzas externas a la organización:

Locales, regionales, nacionales supranacionales y mundiales; se pueden clasificar en fuerzas geopolíticas, sociales, económicas culturales, ambientales.

Impactos de los factores de cambio Desde el punto de vista de su capacidad para acelerar o retardar el proceso de cambio de la organización, los factores de cambio pueden producir efectos positivos o negativos.

Los impactos positivos aceleran el cambio en la organización. Los impactos negativos lo retardan

Tendencias

Una Tendencia es un factor de cambio. Es un fenómeno verificable históricamente que presenta un comportamiento creciente o decreciente en el tiempo.

Para tomar decisiones de negocios resulta de suma utilidad analizar las tendencias que están cambiando el mundo económicas, políticas, sociales, demográficas, tecnológicas-, y lo que implican para la estabilidad de los países donde se planifican las inversiones3.

Una de las más importantes herramientas de decisión gerencial es una lista de tendencias que están cambiando el mundo. Fuerzas claves que definirán el futuro, y que junto con una serie de indicadores económicos, socio-políticos, demográficos, tecnológicos y militares- resultan útiles para evaluar la competitividad de un país o una organización en particular4.

Rupturas

Las rupturas son compañeras permanentes de las tendencias.

Las rupturas son fenómenos o hechos que se oponen a las tendencias, y las rupturas pueden debilitar, anular o interferir, afectándolas y contrarrestando su acción.

3.2.2 PROCESO DE CAMBIO.

Los Procesos de modelos de cambio, tienen 3 etapas que son:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Se deja claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO.

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.

Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa. Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio más difícil y el cambio de tiempo es más intensivo. La conducta del grupo y los cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta individual toma más tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.

El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

Gestión para el cambio planeado

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

Mediante el poder

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por sí sola no bastara para generar el cambio.

Mediante la reeducación

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional

TECNOLOGÍA

PERSONAS

ESTRUCTURA

3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA.

Tres Categorías del Cambio

Procesos de trabajo,

métodos y equipos

Actitudes, expectativas,

percepciones y comportamiento

Complejidad,

formalización, centralización y rediseño de puestos

formalización, centralización y rediseño de puestos Cambio Organizacional se define como: la capacidad de

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

de fuerzas. LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO Para tratar cualquier proceso de cambio,

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: LOS

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tomados en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

el momento de establecer los planes de soporte del cambio. Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGÍA.

Los tipos estructurales que adoptan empresas, entidades de investigación y centros públicos de innovación condicionan de modo determinante los efectos del esfuerzo innovador. A su vez, el proceso de investigación e innovación conlleva transformaciones estructurales en las instituciones que lo llevan a cabo.

¿Cómo se lleva a cabo el proceso de cambio organizativo en empresas innovadoras?

o

¿Cómo han de implantarse los mecanismos y procesos de aprendizaje organizativo que permiten a las empresas adquirir ventaja competitiva?

o

¿Cómo debemos perfeccionar las diversas instituciones (régimen fiscal, mercados financieros, políticas públicas, las cuales se apoya todo esfuerzo innovador?

)

en

o

¿Qué vínculos existen entre la difusión de las nuevas tecnologías de la información y el cambio organizativo?

o

¿Qué condiciones específicas impulsan armónicamente innovación y transformación estructural?

¿Qué estructuras y prácticas organizativas están llamadas a tener un protagonismo destacado en la empresa innovadora contemporánea?

o

¿Cuáles son las actitudes emprendedoras, las capacidades directivas y las estrategias que funcionan efectivamente en las empresas innovadoras de éxito?

o

¿De qué modo las nuevas relaciones contractuales que emergen en la sociedad del conocimiento están modificando las relaciones interempresariales?

o

¿Qué sistemas de retribución, planes de carrera, competencias personales y sistemas de toma de decisiones serán críticos para competir en el futuro inmediato?

o

¿Qué prácticas empresariales contribuyen en mayor medida al crecimiento económico? ¿Hasta qué punto dichas prácticas se ven condicionadas por el entorno cultural e institucional?

o

¿Cuáles son las implicaciones de las nuevas estructuras propuestas en la colaboración empresarial y en la creación de redes eficientes que conecten agentes públicos y privados?

Es por ello la importancia del cambio en la tecnología de la empresa u organización.

3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS.

El crecimiento y aumento de complejidad de las organizaciones así como el dinamismo del entorno, supone para la empresa una necesidad de innovación entendida como el medio de explotar las oportunidades que ofrecen los cambios del sistema. La innovación puede ser considerada en dos sentidos: uno amplio en el que se incluyen todos los cambios que se realizan en la empresa con el fin de aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno, que implica no solo cambios en la tecnología sino que tiene componentes económicos y sociales y el otro en sentido más estricto, denominado novación tecnológica centrado en el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Un segundo aspecto que desarrolla el presente trabajo está relacionado con las organizaciones inteligentes, aquellas que se caracterizan por su permanente apertura al aprendizaje, basados en las cinco disciplinas centrales propuestas por Peter Senge: dominio personal, modelos mentales, trabajo en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico.

Fuerzas Del Cambio

En la actualidad las organizaciones enfrentan un entorno dinámico y cambiante, que a su vez requieren que las mismas se adapten. Dichas fuerzas que actúan como estímulo para el cambio son:

La naturaleza cambiante de la población económicamente activa.

La tecnología.

Las crisis económicas.

Los cambios sociales.

La política mundial.

La competencia.

La globalización.

Las Opciones De Cambio

Las opciones de cambio que pueden modificar los agentes se enmarcan dentro de tres categorías: cambios de estructura, cambios de tecnología y cambios de personas.

Los cambios de estructura de una organización se ejecutan en términos de su grado de complejidad, formalismo y centralismo. Los agentes de cambio pueden alterar uno o varios de estos componentes estructurales.

Los cambios de tecnología, implican introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos: la automatización, la computarización o la robotización.

Los agentes de cambio operan también ayudando a las personas y a los grupos de la organización a trabajar mejor juntos, promoviendo cambios en las actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

Resistencias Al Cambio

El resultado del estudio de la conducta de los individuos y las organizaciones es que los establecimientos y sus miembros se resisten al cambio. Las resistencias al cambio no siempre se presentan de manera estandarizada, pueden ser francas, implícitas, inmediatas o diferidas.

Las fuentes de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. Las razones por las que las personas se pueden resistir al cambio son:

La costumbre.

La seguridad.

Los factores económicos.

El miedo a lo desconocido.

Procesamiento selectivo de información.

Las fuentes de resistencia al cambio en las organizaciones que por naturaleza son conservadoras, que se resisten de manera activa al cambio, se encuentran en:

La inercia en la estructura.

El enfoque limitado del cambio.

La inercia del grupo.

La amenaza para la experiencia.

La amenaza para las relaciones establecidas del poder.

La amenaza para la asignación establecida de recursos.

Como Superar Las Resistencias Al Cambio

Los agentes de cambio deben enfrentar la resistencia al cambio haciendo uso de las siguientes acciones:

1. Educación y comunicación permanente con los empleados sobre temas vinculados al cambio: para que comprendan la lógica de los mismos. Si los empleados reciben todos los datos, la información y aclaraciones de equívocos, la resistencia cederá.

2. Participación de todos los miembros de la organización: antes de realizar el cambio, para evitar en las personas oposición y

permitirles que puedan tomar parte en el proceso de decisión.

3. Facilitación y apoyo a los miembros de la organización; es decir cuando los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de

actividades de apoyo para reducir la resistencia.

4. Negociación: identificando áreas críticas que recibirá, algo de valor a cambio de que se reduzca la resistencia.

5. Manipulación: promoviendo comunicación informal o acciones que se refieren a los intentos encubiertos por influir en otros, así

como la cooptación que es la manipulación con participación, esta última se refiere a trabajar con los líderes de la oposición al cambio.

6. Coacción: dirigir amenazas o presiones directas contra quienes se resisten.

Organización Innovadora

Es aquella que introduce nuevas tecnologías destinadas a mejorar los productos y, los procesos, asume riesgos derivados de la toma de decisiones, promueve cambios que le proporcionen ventajas competitivas, tiene un compromiso continuo con lo novedoso y está obligado ver más allá del presente y convierte la visión en realidad. La innovación se presenta en dos niveles: amplia y estricta.

La innovación amplía, incluye a todos los cambios que se realizan en la empresa con el fin de aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Abarca aspectos técnicos, económicos y sociales.

La innovación estricta o tecnológica, es aquella concentrada en el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Bases De La Función Innovadora

1. Fomentar la inquietud creadora en todos los niveles y en todas las áreas funcionales de la organización.

2. Conseguir que esa inquietud se convierta en deseos de colaboración eficiente.

3. Facilitar la comunicación por canales rápidos entre responsables de proyectos.

4. Pensamiento generalizado en términos de cuenta de resultados.

5. Velocidad y flexibilidad en la innovación, tan importantes como calidad y costo.

Organización Inteligente

Son organizaciones abiertas al aprendizaje basada en naturaleza del aprendizaje organizacional con Dinámica de Sistemas, su mayor potencialidad radica en su capacidad de aprender que no se encuentra concentrada en algún componente particular de la organización, por el contrario está distribuida a lo largo y ancho de su ser organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organización.

En el campo de los estudios organizacionales se promueve el aprendizaje sobre y en la organización, con la intención de constituir organizaciones inteligentes, es decir abiertas al aprendizaje.

El aprendizaje organizacional con Dinámica de Sistemas no es reciente, fue en el libro "Industrial Dynamics" de Jay Forester que se inicia con los planteamientos dinámicos - sistémicos, que presenta:

"Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios"1

La Dinámica de Sistemas es una metodología para el diseño del laboratorio y de sus instrumentos, y para la experimentación simulada. El proceso se inicia con la caracterización de ciertas limitaciones del proceso "natura" de aprendizaje organizacional que los hacen ineficientes. Como solución se plantea el proceso "diseñado", que se desarrolla en laboratorio de aprendizaje organizacional para superar algunas de las ciencias de su contraparte "natural" de modo tal ir más eficiente el aprendizaje en la organización.

La Dinámica de Sistemas adecuada para aplicaciones de Aprendizaje Organizacional se enfoca a través de tres interrogantes particulares:

1. ¿Cómo ocurre el proceso "natural" de aprendizaje organizacional? ¿Cuáles son sus limitaciones?

2. ¿Cómo ocurre el proceso "diseñado" de aprendizaje organizacional? ¿Por qué la Dinámica de Sistemas es la guía para ejercitar este

proceso?

3. ¿De qué forma el proceso "diseñado" al ser acoplado sobre el proceso "natural" mejora la eficiencia del aprendizaje organizacional?

Las Disciplinas Centrales

La organización inteligente basa su actividad en cinco disciplinas centrales:

Dominio personal.

Modelos mentales.

Visión compartida.

Aprendizaje en equipo.

Pensamiento sistémico.

1. Dominio personal

EL dominio personal es la piedra angular de la organización inteligente, es la base de su cimiento espiritual. Constituye la esencia de la organización inteligente. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad. Se desarrolla en tres niveles:

Prácticas (qué hacer)

Principios (ideas rectoras y conceptos) y,

Esencias (estado de ser de quienes tienen un gran dominio de la disciplina)

2. Modelos mentales

Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales vigentes entran en conflicto con muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas que no se llevan a la práctica.

Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino también del modo de actuar.

3. Visión compartida

Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos por los miembros de la organización, es decir entidades o instituciones integrados.

Cuando hay una visión genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea, considera el trabajo como un deber no una obligación, le permite estar identificado con la organización.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Apelan al coraje de la gente, entendiendo como coraje lo que se necesita hacer para alcanzar la visión.

4. Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo: "si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender", se privilegia la dinámica de equipo y no de grupo.

Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada.

Es el proceso de alineación y desarrollo de la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean.

5. El pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla. Tiene mucha relación con la creatividad como un proceso mediante el cual se soluciona en forma original un problema preexistente.

El pensamiento sistémico está construido por los "ladrillos del pensamiento", una vez que hemos aprendido estos podemos comenzar a construir historias: los arquetipos.

El pensamiento sistémico al igual que las otras disciplinas también está constituido por la esencia, los principios y las prácticas del mismo.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver el conjunto. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio, en vez de "instantáneas".

Ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento. Constituye la piedra angular del modo en que una organización inteligente piensa acerca del mundo.

Su esencia radica en un cambio de enfoque:

a) Ver las interrelaciones en vez de las consecuencias lineales causa - efecto.

b) Ver procesos de cambio, en vez de "instantáneas".

LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA: EL PENSAMIENTO SISTEMICO

1. Los problemas de hoy se derivan de las "soluciones de ayer".

2. Cuanto más se presiona más presiona el sistema.

3. La conducta mejora antes de empeorar.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad.

6. Lo más rápido es lo más lento.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultado grandes, pero las zonas de apalancamiento a menudo son las menos obvias.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

3.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistemático.

Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente.

No es una teoría administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento a la administración. (Teoría del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistémico).

* El DO Potencia el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones.

* El concepto de Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptación que tenga la organización al cambio.

¿QUE ES ORGANIZACIÓN?

ORGANIZACIÓN ES LA COORDINACION DE DIFERENTES ACTIVIDADES DE PARTICIPANTES CON EL FIN DE EFECTUAR TRANSACCIONES PLANEADAS CON EL AMBIENTE.

De la definición anterior se desprenden dos conceptos de importancia:

1.- DIFERENCIACION DEL TRABAJO Y COORDINACION. 2.- EL ELEMENTO “PERSONA” COMO CONTRIBUYENTE A LA ORGANIZACIÓN. El DISEÑO ORGANIZACIONAL, se basa fundamentalmente en el enfoque Organicista de la organización (Sistema Orgánico como antagónico al Sistema Mecanicista), donde los integrantes de la organización están conscientes de sus destinos, quienes desarrollan una nueva conciencia social, que conjuntamente con sus experiencias (Vivencias y pasados personales) definen su rol en la organización.

No debemos olvidar que el Sistema Orgánico, pone énfasis en la confianza-credibilidad, interdependencia y responsabilidad compartida, participación y responsabilidad intergrupal. El proceso de la toma de decisiones se descentraliza y la RESPONSABILIDAD/CONTROL es compartida.

Cultura organizacional

Cultura organizacional: modo de vida propio que cada organización desarrolla con sus miembros.

Cultura organizacional: valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta la organización.

Cultura organizacional

· Condiciona al comportamiento de los miembros.

· Son conscientes o inconscientes.

· Son acumulables en el tiempo.

· Es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones.

· Es transmitida por los miembros de la organización (generación a generación)

· Conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organización.

· Está enraizada tanto en los éxitos (modelo que debe seguirse en el futuro) como en los fracasos (modelos que deben evitarse)

· Es el resultado de tradiciones acumuladas. No podríamos decir si es buena o mala.

· La forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional.

¿Cómo cambiamos o redefinimos la cultura organizacional? El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organización por otros que sean más eficaces para cumplir los objetivos y misión. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.

¿CÓMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organización. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.

De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es modificando su cultura.

Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional.

¿Qué es el clima organizacional?

Clima organizacional es el medio interno y la atmosfera sicológica particular de la organización. Este clima es percibido distintamente entre los miembros de la organización, pero hace que la organización sea única e influye sobre los miembros.

CLIMA ORGANIZACIONAL, está conformado por factores tecnológicos, políticas internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES); asimismo, están las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (FACTORES SOCIALES).

En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relaciona con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organización.

Para cambiar la cultura y clima la organización debe tener capacidad innovadora, que está dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad, perspectiva del ambiente e integración.

CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA

Concepto De Cambio

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia. En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

En este escenario cambiante y dinámico, hace necesario el establecimiento por parte de la organización de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado, el DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnológicos, valores, oportunidades y limitaciones (económicas, políticas o legales). En cambio las fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organización.

Los cambios que están ocurriendo en nuestros días exigen REVITALIZAR y RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO: Comienza con el análisis de las fuerzas endógenas y exógenas, que crean la necesidad de cambio de la organización, a partir de esto surge la brecha de desempeño, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeño deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnología o sus productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente después de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.

¿Que Es El Desarrollo?

El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organización y lograr la realización plena de sus potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organización y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organización, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptación a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conducción de las relaciones al interior de la organización y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relación directa con la capacidad de supervivencia y adaptación.

Desarrollo Organizacional

(El cambio organizacional planeado)

Concepto de desarrollo organizacional :es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la administración de la cultura organizacional (con énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento , incluidas la acción y la investigación. (French y bell. organizational development: behavioral science interventions for organitational improvement)

El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza

y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si consideramos que la organización tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansión, fase de reglamentación, fase de burocratización y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptación hacia la flexibilidad, en la cual la organización se encuentra con su capacidad de innovación perdida con la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. De esto último podemos determinar que el desarrollo organizacional es exactamente una actividad de reflexibilizacion.

3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO.

Hay tres componentes básicos de todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa. El componente de diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.

Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organización y que esté haciendo un progreso visible.

Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnóstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en los principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales que son el objetivo.

De una comparación de "lo que es" con lo que "debería ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervención: ayudar al sistema cliente a generar datos válidos, permitir que el sistema cliente haga una elección libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones que hace.

En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ésta también son aspectos significativos del proceso.

El modelo de seis cuadros. Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de diagnosticar:

Propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área.

Consultoría de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveración de Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a través de la

revolución agrícola (primera ola), la revolución industrial (segunda ola) y que está suspendido al borde de una revolución de la información

y tecnología (tercera ola).

Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de hacer.

Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la acción, (2) reunir a todo el sistema en una habitación, (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.

LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO

Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la organización están desalineados (trabajando en propósitos contrarios) y/o cambia la visión que guía a la compañía.

La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales o en vez de ellas.

Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipación o puede surgir con el paso del tiempo, según lo dicten los acontecimientos.

Las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es una característica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, también es distintiva.

Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las Intervenciones:

1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempeñar una tarea.

2. Las actividades de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organización que son decisivos para

las necesidades de la misma, más que en problemas hipotéticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro.

3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.

Análisis de discrepancias. Un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la intervención se podría calificar de análisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar la brecha entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo.

La investigación - acción describe un proceso iterativo de resolución de problemas que es esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una acción.

El desarrollo organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una búsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO está dedicada a estas dos actividades críticas.

La Administración Del Programa

Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO.

1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploración de la

Situación que estimuló al cliente a buscar el consultor, etc.

2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con respecto a los gastos, etc.

4.

Retroalimentación: regreso de la información analizada al sistema cliente.

5. Planificación del cambio: los clientes deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción.

6. Intervención: acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.

7. Evaluación: determinación de los efectos del programa.

Un modelo para la administración del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio:

1. Motivación del cambio. Se sugieren tres métodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio, (b)

mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las resistencias al cambio, se logra también mediante tres métodos: (a) tratar con

empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicación amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual está procediendo y (c) fomentar la participación y el interés de los miembros de la organización en la planificación y ejecución del cambio.

2. Creación de una visión. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarán ese futuro.

La misión, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organización pueden dirigir sus energías.

3. Desarrollo de un apoyo político. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar

convencidos de que el cambio es bueno para ellos.

4. Administración de la transición. La planificación de las actividades sirve como un mapa para los miembros de la organización y como una

lista de verificación para medir el progreso.

5. Mantenimiento del ímpetu.

Creación de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervención de estructuras genéricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la siguiente forma:

1. Definición inicial del propósito y el alcance.

2. Formación de un comité directivo.

1. Reexaminar la necesidad del cambio.

2. Crear una declaración de una visión.

3. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.

4. Comunicación a los miembros de la organización.

5. Formación y desarrollo de grupos de estudio

1. Selección y desarrollo de facilitadores internos.

2. Selección de los miembros del grupo de estudio.

3. Desarrollo del grupo de estudio.

4. Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo.

5. El proceso de indagación.

6. Identificación de cambios potenciales.

7. Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos.

8. Difusión y evaluación en todo el sistema.

Clasificación De Las Intervenciones Del Do

Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos:

1.

Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.

2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.

3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de

acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que

afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización

y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.

7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el

ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de

mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones ínter grupo.

9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a

definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de cómo ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si

los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas,

empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.

13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización,

de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio

fundamental en la naturaleza de la organización.

3.5 ADMINISTRACIÓN DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES.

Creatividad:

Es el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados.

Es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).

Es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).

Innovación:

Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

Suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún producto o proceso, vendido o usado.

 

Otra definición más rigurosa dice que la innovación es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado.

3.5.1

CREATIVIDAD INDIVIDUAL.

La creatividad es una facultad de la mente humana que se manifiesta en todas las actividades esenciales y las características de la personalidad, realizando los sujetos aportes teóricos y prácticos de diferente dimensión e impacto en la sociedad, los grupos y en la propia persona.

En la creatividad individual, el Yo no necesita de otro Yo para demostrar su resonancia en la sociedad o para satisfacer sus propias inquietudes y metas.

3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.

Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción.

La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. “La creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las organizaciones comerciales. En la dirección de empresas ésta es un factor importante para el éxito y un elemento clave en tres cosas por lo menos”

Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras imaginativas para constituirse en el más habilidoso que la competencia.

Segundo, inventar productos y servicios novedosos en el mercado.

Tercero, uso imaginativo de las técnicas publicitarias y de promoción

En el futuro próximo, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de oportunidades de sobrevivencia.

Por esto, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la firma. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de resultados en el largo plazo. “La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse.

Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovación exitosa”.

La innovación es el resultado de un esfuerzo poco común. “La empresa que pone en práctica con todo éxito unas formas nuevas o mejoradas de competir es aquella que tenazmente persigue su proceso de desarrollo, frecuentemente enfrentándose a graves obstáculos.

La innovación se deriva a veces de la presunción, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a perder frecuentemente demuestra ser más poderoso que la esperanza de ganar”. La innovación no puede descolgarse del contexto competitivo y estratégico de la corporación. El entorno que rodea a la empresa es tan importante o más, para la innovación, de lo que puede estar ocurriendo adentro.

La exposición a la información y su interpretación son decisivas para el proceso de innovación. En líneas generales, la innovación es un acto nada natural en las compañías, que se deriva principalmente de las presiones de una motivación inusual. Siempre hay que tener en cuenta el tirón de la demanda y el empuje de la tecnología, como asimismo un entorno competitivo adecuado y el acceso a los factores apropiados.

Sin embargo, estas afirmaciones lo que realmente remarcan es la importancia de encontrar nuevos caminos, nuevas soluciones para los viejos problemas dentro de nuestro mundo.

Pero ¿cómo podemos controlar el proceso de generación de ideas dentro del complejo mecanismo de una organización?

No podemos olvidar que toda organización tiende a convertirse en un organismo vivo que se resiste de manera activa contra cualquier tipo de cambio o de innovación.

Toda organización humana tiende conservar una serie de maneras de hacer las cosas y a aspirar a que nada ni nadie se las cambie. Si las cosas ya funcionan bien ¿para qué vamos a cambiar?

Contra esto y mucho más debe luchar la innovación, la creatividad, las nuevas ideas.

3.5.3 TIPOS DE PLANEACIÓN.

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeación personalizada.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción

y adaptación física, la cultura, etc. Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades

normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

3. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad. Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan. Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?

• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?

• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?

¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?

¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?

¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4.

Planeación sistémica.

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta

definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos:

el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades.

6. Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales

áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

7. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen:

un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc. La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social). Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación problema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando.

9. Planeación polarizada.

Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo

que con cualquier otro del mismo orden.

10. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

UNIDAD IV. PLANEACION ESTRATEGICA

4.1 INTRODUCCION

Planeación: Es hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que habrá de realizarse en el futuro. Parte esencial del proceso administrativo, prevé todas las actividades de la empresa.

Planeación es:

Plasmar el proceso de algunas actividades

Organización de actividades a futuro

Estructurar ideas para llevarlas a cabo para alcanzar objetivos, (ideas: cursos de acción)

Forma concreta de la toma de decisiones

Aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones.

Palabras clave de la definición de la Planeación:

Objetivo: A lo que queremos llegar o alcanzar (general)

Meta: A lo que queremos llegar o alcanzar en un tiempo especifico, establezco de forma cuantitativa. (Especifica)

Curso Alterno de Acción: Diferentes opciones que tengo para alcanzar mi objetivo.

Elección: Seleccionar la decisión más adecuada.

Tiempo Futuro: tiempo para lograrlo

Recursos para lograrlos: herramientas, elementos, que son importantes considerarlos recursos financieros, recursos humanos… etc.

Principios de la planeación

Factibilidad: lo que se planee deben de ser realizable.

Objetividad y Cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos.

Flexibilidad: pueda estar sujeta a cambios establecer un margen de holgura dentro de la planeación, que permita afrontar situaciones imprevistas.

Unidad: se puede tener 10 o más planes departamentales, individuales y todos se integran a un plan general.

Del cambio de estrategia: Si un plan se extiende se rehará completamente en tiempo.

4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL

Planeación tradicional hace énfasis “Al que lograr” objetivos que voy a alcanzar.

La planeación, implica anticiparnos a lo que puede suceder y a lo que debemos hacer; es un proceso que debe ser el inicio de

cualquier actividad que se desee realizar, así por ejemplo, al levantarnos diariamente es posible que solamente “vivamos el día” ejecutando

y realizando las actividades que se vayan presentando; sin embargo, también podríamos darnos un tiempo al inicio de la mañana para

determinar de antemano los compromisos adquiridos y cómo vamos a cumplirlos. El analizar la información de nuestras actividades con la que contamos por adelantado nos permite tener una idea más clara sobre qué actividades realizar, el orden de las mismas y los posibles cambios que pudieran surgir y las afectarán.

En las organizaciones de nuestro entorno, la planeación es una actividad administrativa cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente,

y que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de análisis y que requieren de información que es muy posible que

no se cuente ni dentro ni fuera de la institución. Pienso que aunque la situación hasta ahora en México ha permitido que este tipo de negocios permanezca y posiblemente crezca, en un futuro próximo el cambio que implican las tecnologías de la información en cuanto al manejo de información y a la forma de hacer transacciones comerciales, la apertura local de negocios y en mercados extranjeros, la posibilidad de clientes en todo el mundo, son algunos de los factores que pueden representar serias amenazas para cualquier organización;

de aquí la importancia del proceso de planeación ya que las organizaciones que no se anticipen a éstos y otros factores del ambiente y no establezcan planes para afrontar sus efectos, tendrán pocas probabilidades de permanecer en el mercado.

La planeación puede y debe realizarse en cualquier nivel o área funcional de la organización así por ejemplo, en una tienda departamental el área de compras para evaluar la adquisición de un lote de ropa para dama probablemente requerirá información sobre estilos, colores, tallas y si en ninguna parte se ha contemplado el control de las tallas que más demanda la clientela, ya sea mediante un sistema de control manual o automatizado, tendrá que decidir simplemente con base a su intuición y las probabilidades de que se adquiera ropa que probablemente no sea requerida por los clientes son mayores que si desde el principio se establece que estas variables son importantes para las compras.

Los gustos y preferencias de los clientes y del mercado potencial es otro factor cuya información se debería tener y mantener actualizada, ya que no se debe olvidar que en la actualidad ha habido un cambio del poder del productor al consumidor, por lo que se hace necesario detectar quién necesita el producto y definir con claridad las necesidades a satisfacer.

Algunas limitaciones de la planeación se atribuyen precisamente a la información que la soporta, esto es, por ejemplo, la posibilidad de que los pronósticos en los cuales se basa puedan estar equivocados, o que internamente no exista información suficiente que permita analizar las posibilidades internas y hacerlas congruentes con las externas (mercado); otras limitaciones pueden ser la posible resistencia interna, el tiempo necesario para efectuar el proceso, la necesidad de que la alta dirección se comprometa en el proceso de planeación, el talento necesario para analizar situaciones críticas, y que puede no sacar de una crisis momentánea a una compañía. En mi parecer, casi todas ellas, pueden disminuir sus efectos negativos si se cuenta con la información necesaria para ello; por ejemplo, datos históricos y actuales de la situación que ofrezcan a los responsables del proceso de planeación, contar con pronósticos más objetivos, datos de la competencia, nuevos productos, etc.

Con relación al período de tiempo que contempla, la planeación puede ser a corto, mediano y largo plazos (1, 3 o más de 5 años), aunque en un intento de ordenar los resultados de la misma y de acuerdo con el momento en el que deben de establecerse para su ejecución, los planes a largo plazo deben ser el principio y final de la propuesta los de corto plazo el punto de “arranque” y prosecución del proceso de planeación. Peter F. Drucker dice: La habilidad que necesitamos no es para planear. Es la toma de decisiones estratégicas o mejor, la planeación estratégica.

4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA

El concepto de planeación a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril O´Donnell: es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. La planeación llena el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos llegar.

Esta establecida o enfocada a largo plazo hace énfasis “Al que hacer”

Planeación Estratégica: Herramienta de la Gerencia Estratégica que busca ventajas competitivas a través de la formulación y puesta en marcha de estrategias en función de la misión, visión, Valores, Objetivos, Medio Ambiente y recursos disponibles.

4.1.3 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Se basa en 4 fases:

1. FORMULAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos son declaraciones cualitativas o cuantitativas de aspiraciones de un individuo o un grupo de individuos dentro de una organización. Una vez que la unidad de negocio haya definido su misión y examinado su medio ambiente externo e interno, puede comenzarse a desarrollar los objetivos generales y específico para el periodo considerado.

2. LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL implica hacer un análisis de los recursos humanos, tecnológicos, materiales, financieros de los que se dispondrá para las operaciones actuales y futuras, también el análisis de la estructura organizacional “forma en la que se está llevando a cabo la división el trabajo” y por otro lado también un análisis de evaluación del desempeño utilidades, productividad, producción, crecimiento, innovación

4.

FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Estrategia: surge en Grecia con los grandes estrategas o generales “ir al mando, retenían territorios, exterminar territorios, proteger ciudades, planeaban tiempo de ataque, cuando era el momento ideal para retirarse toma de decisiones, con el objetivo que tenían o requerían una aplicación de recursos diferentes”. Es el arte de ser general. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el uso de los recursos para lograr los objetivos. Importancia:

Garantizar éxito, sin ellas no se alcanzarían los objetivos

La planeación a largo plazo también es conocida como Planeación Estratégica y algunos de los resultados esperados de la misma, como parte del proceso de administrar organizaciones, son: ofrecer información a los involucrados sobre el concepto del negocio (visión, misión filosofía) sus metas y objetivos, su estrategia corporativa (dirección futura hacia la que deben de ir los productos y los mercados) y la formalización de planes operativos (a corto plazo) congruentes con el futuro deseado, todo esto, en términos concretos es información que debe servir a la alta gerencia en la orientación del futuro que se desea tener como empresa.

La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas, que:

1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores.

2. Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente.

3. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar esfuerzos en el cliente.

4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales debe de prestar especial atención.

5. Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación colaborativa.

6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones ejecutivas.

7. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro.

8. Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso.

Para que la planeación estratégica pueda efectuarse con fundamentos, deben de establecerse sistemas de información que permitan al estratega conocer su entorno para tomar decisiones sobre bases sólidas.

La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.

La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica.

Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización.

El análisis de la Cartera sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz.

Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.

4.2 MISION 4.2.1 CONCEPTO Misión: Enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el propósito o funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretenden cumplir si propósito.

Su enfoque es interno.

4.2.2 RESPONSABLES DE FORMULACION

Los responsables de elaborar la Misión en la Organización son la Alta Dirección o los Dueños del Negocio.

4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION

Responde 4 preguntas:

1.

¿Qué función desempeña la Compañía?: Necesidad clientes: (productos y servicios)

2.

¿Para quién desempeña esta función la Compañía?: Grupo de consumidores/clientes

3.

¿Cómo le va a la Compañía en el cumplimiento de esta función?: Actividades, tecnología, métodos de venta.

4.

¿Por qué existe esta Compañía?: Ubicar a la Compañía en contexto social, que sus actividades tengan significado.

MISION

La misión es una declaración breve y comprensible que describe la naturaleza de la institución, su razón de existir, a quien sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La misión establece de manera clara qué es la institución, qué hace y por qué lo hace, esto es, la finalidad de la institución.

El planteamiento o esclarecimiento de la misión es uno de los pasos más importantes del proceso de planeación estratégica.

4.2.4 APLICACIÓN DE LA MISION

La misión:

a.

Permite establecer y mantener la consistencia y claridad del propósito de la institución para toda la comunidad;

b.

Proporciona un marco de referencia para la toma de decisiones en todas las dependencias y unidades de la institución;

c.

Plasma el compromiso de todos los miembros de la institución a través de una comunicación clara de su naturaleza y fin último;

d.

Facilita el entendimiento, la comprensión y el apoyo de la comunidad externa y, la sociedad en general;

e.

Es una guía y una base para asegurar la congruencia entre todos los planes y programas de trabajo que se definen, y para garantizar que todos los recursos y esfuerzos se ponen al servicio de un mismo fin, el cual debe quedar señalado en el texto;

f.

Permite a la comunidad educativa enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente los principios, fines y propósitos generales de la institución

LA DECLARACION DE LA MISION ABARCA:

El concepto de la institución

La naturaleza de la institución

La razón por la cual existe la institución

Las personas a quienes sirve

Los principios y valores bajo los que se busca servirlas.

NO OLVIDEMOS

 

Lo que es importante en una misión no es su redacción y su publicación, sino que el conjunto principal de ideas esté articulado, sea comprensible y asumido por los miembros de la comunidad en todos los niveles y ámbitos;

Que inspire y de direccionalidad al trabajo cotidiano de la institución.

Debe ser clara y motivante, por lo que es recomendable no incluir términos técnicos, y utilizar un lenguaje claro y comprensible para todos.

4.2.5

EJEMPLO PRÁCTICO

EJEMPLO DE MISION DE GRUPO RESTAURANTERO Grupo Anderson´s MISIÓN Sobrepasar las expectativas de nuestros invitados con conceptos únicos. Ofrecer conceptos únicos e integrales de alimentos, bebidas y entretenimiento donde se sobrepasan las expectativas de los invitados y ser un espacio de trabajo que permita la realización personal y el desarrollo de quienes colaboran en el grupo.

4.3 VISION

4.3.1 CONCEPTO

Prever, ver a futuro

Lo que la empresa quiere crear a futuro, la imagen futura

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad

La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.

En los años setenta, la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.

La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.

4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

¿COMO SE REALIZA LA VISION DE UNA EMPRESA? El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.

 

¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la empresa?

¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

4.3.4

CARACTERISTICAS DE LA VISION

 

La visión define lo que la organización quiere llegar a ser en el futuro; qué características generales y específicas tendrá en cada una de sus partes y cómo y con qué resultados realizará cada una de sus funciones. Define también cómo quiere ser vista por su comunidad (estudiantes, académicos, administrativos, autoridades) y por la sociedad, y cómo la institución va a mejorar la calidad de vida de aquellos a quienes sirve.

A diferencia de la misión, la visión de futuro no puede ser un enunciado breve y claro, entre otras características necesarias en una misión; sino que debe ser una descripción amplia, general, pero detallada en las particularidades.

Crear una visión de futuro ayuda a redefinir como se proveen los servicios educativos que se generarán, a prepararse para encontrarse con las demandas futuras y a centrar los recursos en los intereses y objetivos vitales de la institución.

VENTAJAS AL ESTABLECER LA VISION

 

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.

Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

4.3.5

LA UTILIDAD DE LA VISION

¿Cómo quiere ser vista por su comunidad (interna) y sociedad (externa)? Importancia: Guía que encauce la dirección de la organización y es vital establecer una meta, es fuente de inspiración.

1. ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en algunos años?

2. ¿Cuáles serán los principales productos o servicios que ofrezcan?

3. ¿Quiénes trabajarán en la empresa?

4. ¿Cuáles serán los valores y actitudes de la empresa?

5. ¿Cómo hablarán de la empresa, los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

EJEMPLO DE VISION DE GRUPO RESTAURANTERO Grupo Anderson´s

“Ser el Mejor Grupo Restaurantero Mexicano" Ser reconocidos como un grupo original, divertido, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia a sus invitados; posibilidades de desarrollo a su personal, trato justo a sus proveedores; transparencia y buenos manejos a las autoridades y colaboración el desarrollo de las comunidades donde opera.

4.4 VALORES

4.4.1 CONCEPTO

Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su conducta. La solidaridad frente a la indiferencia, la justicia frente al abuso, el amor frente al odio.

VALOR: Son principios, convicciones, creencias que son profundas y que determinan la manera de ser del ser humano o la organización.

Son preferibles o dignos de aprecio. ¿Orientan la conducta? Si. Involucran nuestros sentimientos y emociones

VALORAMOS LA PAZ si no existe sentimos miedo, intranquilidad, molesta la guerra, abrumado, impotente VALORAMOS LA LIBERTAD si no existe sentimos enojo, tristeza, impotencia, coraje

En un proceso de transformación y actualización institucional es importante reflexionar sobre los valores existentes en la institución y determinar:

¿Cuáles valores se necesitan fortalecer en las nuevas circunstancias de la institución?

¿Cuáles deben desalentarse, para garantizar que la visión de futuro sea adecuada a la esencia y misión de la institución y coincida con los ideales de la comunidad?

¿Qué sería importante hacer para que la comunidad comparta los ideales de la institución y se identifique con ella?

¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución en cuanto a actitudes y valores?

4.4.2

CARACTERISTICAS

Los valores involucran nuestros sentimientos y emociones. Cuando valoramos la paz, nos molesta y nos hiere la guerra. Cuando valoramos la libertad nos enoja y lacera la esclavitud. Cuando valoramos el amor y lastima el odio.

Valores, actitudes y conducta están relacionados. Los valores son creencias o convicciones de que algo es preferible y digno de aprecio. Una actitud es una disposición a actuar de acuerdo a determinadas creencias, sentimientos y valores. A su vez las actitudes se expresan en comportamientos y opiniones que se manifiestan de manera espontánea.

VALORES Valoro la justicia, me duele el abuso

se relaciona con

ACTITUDES Doy las mismas oportunidades a todos mis alumnos

se relaciona con

CONDUCTA Establezco y respeto los mismos plazos a los alumnos para que entreguen sus tareas

Los valores se jerarquizan por criterios de importancia Cada persona construye su escala de valores personales. Esto quiere decir que las personas preferimos unos valores a otros. Usted por ejemplo, ¿en qué orden de importancia colocaría los siguientes seis valores?

Dignidad Honestidad

Amistad

Salud

Solidaridad Educación

Los valores más importantes de la persona forman parte de su identidad. Orientan sus decisiones frente a sus deseos e impulsos y fortalecen su sentido del deber ser. Por ejemplo, una maestra responsable hará todo lo que esté en sus manos para que sus alumnos alcancen los objetivos educativos del ciclo escolar, se sentirá mal consigo misma si por razones claramente atribuidas a ella, los niños no reciben las oportunidades de aprendizaje que debieran. Solo sentimos pesar al hacer algo incorrecto cuando el valor en cuestión es parte de nuestro ser.

Los valores se aprenden desde la temprana infancia y cada persona les asigna un sentido propio. Cada persona, de acuerdo a sus experiencias, conocimientos previos y desarrollo cognitivo, construye un sentido propio de los valores. Aunque a todos nos enseñen que la honestidad es algo deseable, y aunque todos lo aceptamos como cierto, la interpretación que haremos de este valor, el sentido que le encontraremos en nuestra vida, será diferente para cada persona.

Los valores y su jerarquización pueden cambiar a lo largo de la vida. Los valores están relacionados con los intereses y necesidades de las personas a lo largo de su desarrollo. Los valores de los niños pequeños están definidos en buena medida por sus necesidades de subsistencia y por la búsqueda de aprobación de sus padres: sustento biológico, amor filial. Los adolecentes guían sus valores personales por su necesidad de experimentación y autonomía: amistad, libertad. Mientras que en la edad adulta se plantean nuevas prioridades: salud, éxito profesional, responsabilidad. Algunos valores permanecen a lo largo de la vida de las personas.

4.4.3 VALORES MÁS RELEVANTES

Son muchas las empresas que hoy en día empiezan a darle importancia a los valores corporativos porque han comprendido que de ellos depende la eficiencia en sus operaciones y la efectividad a la hora de incursionar en el mercado. Una empresa con una reputación solidada, brinda la seguridad al cliente de que su producto o servicio tiene un total respaldo, es también una garantía para los proveedores y

acreedores, siempre será más fácil conseguir financiación y apoyo para proyectos de inversión y financiación si las entidades financieras tiene confianza en la empresa. Una empresa con una excelente reputación será una buena alternativa para cualquier inversionista que siempre estará dispuesto a pagar más por la empresa que le brinde mayor confianza y estabilidad. Los valores corporativos le dan un mayor valor agregado a la empresa, vivimos en un mundo dinámico y cambiante donde la competencia está casi un paso adelante nuestro y cualquier error que se cometa significa quedar rezagados en el mercado. Cualquier acción negativa causa de la ausencia de ética y moral puede provocar un efecto dominó en la empresa; al perder prestigio y confianza, se pierden clientes, lo que hace que la situación financiera de la empresa se desmejore y empiece a tener dificultades a la hora de cubrir sus obligaciones lo que a su vez afecta la confianza y el apoyo de las personas o entidades que la financian. Y ante tal situación no solo no habrá inversionistas que quieran capitalizar la empresa sino que los que tienen acciones o aportes quieran venderlas así sean a un menor precio lo que termina por afectar aun más la imagen y prestigio de la empresa.

¿En qué orden colocarías los siguientes valores?

Educación

Dignidad

Solidaridad

Honestidad

Amistad

Salud

Para la organización son diferentes los valores:

Respeto

Igualdad

Disciplina

Calidad

Compromiso

Responsabilidad

Excelencia

Servicio

Solidaridad

Profesionalismo

Justicia

¿Qué buscan actualmente los empresarios de los trabajadores? ¿Cuáles son los valores que deben poseer?

a. Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

b. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.

c. Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrir un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

d. Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas.

e. Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

Características y rasgos de las personas que fracasan

Pero si estas son las competencias de los trabajadores estrella y por tanto, las que los empresarios valoran más en la actualidad, las características y rasgos de las personas que fracasan son:

Las conclusiones de una investigación realizada con altos ejecutivos que había acabado fracasando arrojaban los siguientes rasgos en común:

Rigidez: incapacidad para adaptarse al cambio e imposibilidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Con poco desarrollo de la capacidad de escuchar y aprender.

Relaciones muy pobres: personas que critican muy severamente, insensibles o exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.

Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuación:

Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El directivo con éxito no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas, sino que aun en medio de la crisis mantienen su serenidad.

Responsabilidad: los fracasados reaccionen defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentado descargar su responsabilidad sobre otras personas

Fidelidad: los errores están ligados al exceso de ambición, al deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan muestran un profundo interés por las necesidades de sus subordinados.

Habilidades sociales: los que fracasan muestran un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia.

Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: los directivos que fracasan son incapaces de crear una red de cooperación y relaciones provechosas.

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.5.1 PROPOSITO

Incluye los objetivos generales y específicos para un periodo a cinco años, así como las estrategias generales y particulares para alcanzar los objetivos y metas trazados, permitiendo tender el puente entre la situación presente y la visión de futuro.

Identificar aquello con lo que la institución cuenta y lo que hace falta para hacer realidad la visión de futuro, es un paso necesario en la elaboración del plan de largo plazo. Con ello, se definen los objetivos y metas estratégicas. Pero este proceso no es posible si no se identifican, conocen y valoran los impactos que los cambios en el entorno pueden llegar a tener en la institución.

4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS El diagnóstico estratégico es una fotografía analítica de la situación actual, y de la dinámica de su posible desarrollo por lo que reflejara, los problemas, insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la organización empresarial en su funcionamiento.

El diagnóstico estratégico deberá plantear la identificación y análisis, tanto de los factores que estructuran la situación estratégica de la empresa (capacidad y potencial de la empresa y condiciones de la evolución del entorno) como de los factores en presencia, de su potencial de influencia sobre la actividad de la empresa y los resultados de esta. La definición de los proyectos de estrategias posibles y deseables se hará desde unos criterios de nacionalidad técnicoeconómica, pero teniendo en cuenta las posibles reacciones de los distintos actores según su percepción de estos proyectos en función de su propia racionalidad. Se deberá elegir una estrategia económica, política y organizacionalmente viable, especificando las acciones técnicoeconómicas, sociopolíticas, organizacionales y mixtas entonces necesarias. El diagnóstico consta de dos partes específicas:

El externo o análisis del entorno.

El interno o análisis de la empresa.

Análisis Externo El entorno, por tanto es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización a pesar de la dificultad que entraña en todo sistema, como lo es la empresa, el establecer los limite o el territorio del mismo, en especial cuando se consideran los subsistemas culturales y de poder. En el análisis externo también se estudian los impactos de los llamados factores estratégicos del entorno tanto general como específico y la evaluación futura de estos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. El análisis del entorno competitivo suele basarse en un análisis del sector y de sus fuerzas competitivas.

El Entorno Competitivo El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa en la de sus competidores. El entorno competitivo es, pues, un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones claves para diseñar una estrategia de una empresa. Para el estudio del entorno competitivo basaremos el análisis auxiliándonos en el esquema de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Grupos Estratégicos Al efectuar un análisis de un sector o mercado, podríamos constatar que en

Grupos Estratégicos Al efectuar un análisis de un sector o mercado, podríamos constatar que en el mismo las empresas adoptan estrategias diferentes, obteniendo performances diferentes y siguen trayectorias a veces opuestas. El análisis de la competencia entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas. Por un lado, la competencia que tiene lugar entre las empresas situadas en un mismo grupo estratégico. Por otro la competencia desarrollada a empresas pertenecientes a grupos estratégicos diferentes. La identificación de los diferentes grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las variables que permiten definir las características específicas de las empresas de cada grupo, así como las distintivas de los distintos grupos. Estas variables son entre otras la política de los precios, la calidad de los productos o servicios, amplitud de los surtidos, tecnología empleada, estructura de los costes, etc.

4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES

Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnostico de la empresa de su parte interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar. La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de contingencia y demás.

Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio para llevarla a cabo, por ejemplo si se trata de la ampliación de planta mediante que forma nos financiaremos, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado financiero. Ahora, si de lo que hablamos es del diagnostico estratégico organizacional, analizaremos la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional sé hacer referencia a como está organizada la empresa en cuanto a estructura jerárquica, de mando. Aquí nuevamente tocamos la importancia del recurso humano, ya que es a este al que le corresponde el seguimiento de los parámetros establecidos por la empresa y la consecución de los objetivos y propósitos.

La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus empleados, esto por dos razones de peso; los empleados los que más pueden aportar a la empresa, no solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que seguramente le serán de utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinámico y cambiante, son los empleados quienes desarrollan los procesos dentro de la empresa y conocen a profundidad las bondades y falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a diario sus resultados, los que tienen que sortera las dificultades, etc. La otra razón por la que la estructura organizativa debe ser abierta y ofrecer condiciones de participación a los empleados, es porque estos se sientan a gusto con su empresa, se sientan identificados con ellas, si se logra una buena participación del empleado dentro de la empresa, este aportara mucho de sí a la misma, logrando de alguna manera que los objetivos y propósitos del empleado sean muy cercanos a los de la empresa.

4.5.4 ANALISIS DE FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

ANALISIS FODA

Esta parte del proceso de planeación estratégica permite determinar las características actuales de la institución que son suficientes o adecuadas para enfrentar los cambios del entorno, pero también se identifican aquellos aspectos que pudieran llegar a generar problemas o riesgos si no se mejoran o cambian.

FORTALEZAS

Factores o elementos internos de la organización que constituyen sus mejores virtudes o capacidades y que le permiten enfrentar con éxito los cambios o retos.

Son los atributos clave, las habilidades y capacidades distintivas de una organización que favorecen su crecimiento, consolidación y diversificación.

OPORTUNIDADES

Son aquellas circunstancias externas a la organización que ocurren, o se espera ocurran en el entorno, y que pueden ser aprovechadas o que pueden tener un impacto positivo en el futuro de la organización.

Estas circunstancias permiten fortalecer la posición de la organización. Las oportunidades no son controlables por la organización, pero si son influenciables por las acciones emprendidas por la organización.

DEBILIDADES

Son factores o elementos internos de la organización que constituyen deficiencias o sus más bajas capacidades y que le impiden enfrentar con éxito el cambio o la competencia.

Son las limitaciones o los aspectos vulnerables de la organización.

Son las limitaciones de la organización en cuanto a: potencial humano; capacidad de proceso; productos y servicios; recursos financieros. RIESGOS O AMENAZAS

Son definidos como eventos o circunstancias externas a la organización que ocurren o se espera ocurran en el entorno y que ponen en peligro a una parte o a toda la organización.

Son factores que reducen o disminuyen la posibilidad de que una parte o toda la organización se desarrolle o sobreviva.

Son los factores que la exponen, los impedimentos externos para que la organización alcance su misión y sus objetivos estratégicos y sobre los cuales no se tiene control.

QUE HACEMOS CON EL RESULTADO DEL FODA

Una vez elaborado el diagnóstico estratégico es necesario identificar las mejores estrategias para cumplir la misión y lograr la visión de futuro;

Es crucial identificar los mejores cursos de acción que permitan convertir las debilidades en fortalezas, transformar los riesgos y amenazas en oportunidades de desarrollo, incrementar las fortalezas y aprovechar al máximo las oportunidades.

UNIDAD V. LEGISLACION IFORMATICA

5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

El Derecho surge como un medio efectivo para regular la conducta del hombre en sociedad. Pero la sociedad no es la misma en cada uno de los lugares del planeta ni es la misma en cada momento de la historia. La sociedad evoluciona, (no estoy segura de que se pueda decir que avanza) cambia, y cambios trascendentales se han dado por y a través del avance (éste sí) de la ciencia y de la tecnología.

El Derecho regula la conducta y los fenómenos sociales a través de leyes. El proceso de creación e inserción de éstas leyes a la vida de una comunidad jurídica determinada (en el caso de México: municipio, estado, país) es largo y lento, sobre todo en el Sistema Jurídico Latino.

En los últimos años, las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han revolucionado la vida social en numerosos aspectos:

científicos, comerciales, laborales, profesionales, escolares, e incluso han cambiado los hábitos de entretenimiento y de interrelación de las personas al interior de la vida familiar.

Ciertamente resulta imposible que el Derecho vaya a la par que la tecnología, regulando ipso facto cuanto fenómeno o conducta lícita o ilícita infiere en el ámbito jurídico, empezando porque es evidente que estos fenómenos y/o conductas tienen que manifestarse primero, ya que las leyes no pueden regular lo que aún no existe.

Si a esto le sumamos el carácter formal, escrito de nuestro sistema jurídico, las particularidades del proceso legislativo, la necesidad de que personas con formación de abogados comprendan lo necesario sobre tópicos técnicos y tecnológicos y las injerencias de intereses políticos, resulta que el Derecho y en especial, el Derecho Mexicano que es el que nos ocupa e interesa, se ha quedado con mucho rezagado en la regulación de una materia que lo ha rebasado y que exige atención inmediata y efectiva. Con todo, se ha llevado a cabo esfuerzos por legislar en la materia y algunos de éstos han fructificado. En las siguientes líneas trataré de dar un panorama general sobre la situación actual de la legislación informática en México; para hacerlo de una manera ordenada, enunciemos los tópicos más importantes que ameritan una regulación especial, para analizar el caso de cada uno de ellos:

· Delitos informáticos.

· Firma digital/electrónica y contratos electrónicos.

· Correo electrónico (privacidad, spam).

· Protección a bases de datos.

· Cómputo forense (evidencias electrónicas).

· Protección de propiedad intelectual.

· Regulación de contenidos en Internet.

Sin embargo, antes de empezar nuestro análisis, es conveniente dejar en claro ciertas características de nuestro sistema jurídico que son vitales para comprender si la legislación que existe hasta el momento resultará eficaz y adecuada.

De acuerdo con el artículo 40 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, somos una República democrática, representativa y federal, compuesta de Estados libres y soberanos por lo que se refiere a su régimen interior, pero unidos en un pacto federal.

El Poder legislativo, se deposita en un Congreso Federal, el cual tiene facultades exclusivas para legislar sobre: hidrocarburos, minería, industria cinematográfica, comercio, juegos con apuestas y sorteos, intermediación y servicios financieros, energía eléctrica y nuclear, derecho marítimo, ciudadanía, migración, vías generales de comunicación, correos, aguas, moneda, delitos federales, coordinación en materia de seguridad pública, fiscalización superior de la federación, leyes del trabajo reglamentarias del artículo 123 Constitucional, entre otras.

Los Estados pueden regular, en el ámbito de su competencia, las materias que no están expresamente reservadas a la Federación. Con respecto a lo anterior, caben dos reflexiones: ¿Será necesario que por su importancia y trascendencia, los actos jurídicos que se realicen usando o teniendo como fin recursos informáticos, sean regulados por el Congreso Federal, o sólo lo que se refiere a delitos informáticos? ¿Qué pasa con las regulaciones estatales que de algún modo infieren en la esfera federal?

* DELITOS INFORMÁTICOS.- Expresándonos en términos no legales, al hablar de delitos informáticos nos referimos a aquellas conductas que teniendo como instrumento o fin computadoras u otros bienes informáticos, lesionan o dañan bienes, intereses o derechos de personas físicas o morales. En términos jurídicos, para que exista delito es necesario un acto u omisión que sancionen las leyes penales, porque una de las características indispensables del delito es la tipicidad, es decir, que la conducta esté descrita en un tipo penal, en una ley penal, además de ser antijurídica, culpable y punible.

Los principales “delitos informáticos” son:

Fraude mediante el uso de la computadora y la manipulación de la información que éstas contienen. (Técnica de salami u otras) Acceso no autorizado a sistemas o servicios. (Caballo de Troya, back doors, etc.) Destrucción de programas o datos Reproducción no autorizada de programas informáticos. Uso no autorizado de programas y de datos. Intervención de correo electrónico. Obtención de información que pasa por el medio (sniffer). Analicemos uno por uno:

Fraude mediante el uso de la computadora y la manipulación de la información que éstas contienen. (Técnica de salami u otras).-

El artículo 230 del Código Penal para el Distrito Federal, regula el delito de fraude: “Al que por medio del engaño o aprovechando el error en

”;

XIV. Para obtener algún

beneficio para sí o para un tercero, por cualquier medio accese, entre o se introduzca a los sistemas o programas de informática del sistema financiero e indebidamente realice operaciones, transferencias o movimientos de dinero o valores, independientemente de que los recursos no salgan de la Institución ”

más adelante, el artículo 231 dispone: “Se impondrán las penas previstas en el artículo anterior, a quien:

que otro se halle, se haga ilícitamente de alguna cosa u obtenga un lucro indebido en beneficio propio o de un tercero, se le impondrán

Aquí habría que valorar si es suficiente la descripción del tipo penal del fraude para ser aplicado a conductas realizadas mediante sistemas o programas de informática cuando no sean éstos del sistema financiero sino de cualquier otra empresa, institución o persona. Por otro lado, también podría considerarse regulado el fraude realizado mediante sistemas o equipos informáticos del sistema financiero en el Código Penal Federal, cuyos artículos conducentes analizaremos a continuación. Acceso no autorizado a sistemas o servicios y destrucción de programas o datos.- Ésta conducta se encuentra regulada en el Código Penal Federal, artículos 211 bis 1 a 211 bis 7, que determinan en resumen lo siguiente:

CONDUCTA PENAL

Modificar, destruir o provocar pérdida de información contenida en sistemas o equipos informáticos protegidos sin autorización

·

Si se trata de sistemas o equipos del Estado

·

Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero

6

meses a dos años prisión y de 100 a 300 días multa

1

a 4 años y 200 a 600 días multa

6

meses a 4 años prisión y 100 a 600 días multa

Conocer o copiar información contenida en sistemas o equipos informáticos protegidos sin autorización

·

Si se trata de sistemas o equipos del Estado

·

Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero

3

meses a 1 año prisión y 50 a 150 días multa

6

meses a 2 años prisión y 100 a 300 días multa

3

meses a 2 años prisión y 50 a 300 días multa

Modificar, destruir o provocar pérdida de información contenida en sistemas o equipos informáticos cuando se tenga autorización para el

acceso

·

Si se trata de sistemas o equipos del Estado

·

Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero

2

a 8 años prisión y 300 a 900 días multa

6

meses a 4 años prisión y 100 a 600 días multa

Conocer o copiar información contenida en sistemas o equipos informáticos cuando se tenga autorización para el acceso

· Si se trata de sistemas o equipos del Estado

· Si se trata de sistemas o equipos de las instituciones que integran el sistema financiero

3 meses a 2 años prisión y 50 a 300 días multa

Las penas se incrementarán en una mitad cuando las conductas se realicen por empleados del sistema financiero y se incrementarán hasta en una mitad cuando la información obtenida se realice en provecho. Reproducción no autorizada de programas informáticos.- Regulada en la Ley Federal del Derecho de Autor, artículo 11 que establece el reconocimiento del Estado al creador de obras literarias o artísticas, entre las que, conforme al artículo 13 fracción XI, están los programas de cómputo, los cuales, al igual que las bases de datos, quedan protegidos por las disposiciones de la Ley de la misma forma que las obras literarias, en el sentido de que los autores tienen los derechos patrimoniales y morales sobre sus obras (explotación, reproducción, publicación, exhibición, acceso, distribución, divulgación, reconocimiento de la calidad de autor, modificación y respeto a la obra) así como la facultad de transmitir esos derechos.

El Título Cuarto de la Ley, que habla de la Protección al Derecho de Autor, regula en su Capítulo IV (artículos 101 al 114) los programas de computación y las bases de datos, estableciendo que: “se entiende por programa de computación la expresión original en cualquier forma, lenguaje o código, de un conjunto de instrucciones que con una secuencia, estructura y organización determinada, tiene como propósito que una computadora o dispositivo realice una tarea o función específica.”

La Ley amplía la protección a los programas tanto operativos como aplicativos y deja fuera a los que tienen por objeto causar efectos nocivos. Autoriza al usuario legítimo a hacer las copias que le permita la licencia, o bien, una sola que sea indispensable para la utilización del programa o sea destinada exclusivamente como resguardo. El autor tiene el derecho de autorizar o prohibir además de la reproducción, la traducción, adaptación, arreglo o cualquier modificación al programa o reproducción del resultante, la distribución, la decompilación (proceso para revertir la ingeniería del programa) y el desembalaje.

La ley prohíbe la importación, fabricación, distribución y utilización de aparatos o prestación de servicios destinados a eliminar la protección técnica de los programas de cómputo, de las transmisiones a través del espejo electromagnético y de redes de telecomunicaciones.

La violación a las anteriores disposiciones constituye una infracción en materia de comercio, que son sancionadas por el Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual con multa, que va desde 500 hasta 5000 días de salario dependiendo del tipo de infracción, además de poder efectuar visitas, pedir información y aplicar las medidas precautorias que estime convenientes (aseguramiento de bienes).

Asimismo, el Código Penal Federal, en sus artículos 424 al 429, tipifica como delitos y sanciona, entre otras, las conductas descritas en este inciso mencionando que se impondrán de 6 meses a seis años de prisión y de 300 a 3000 días de multa al que use en forma dolosa y con fines de lucro las obras protegidas por la Ley Federal del Derecho de Autor, o bien, dos a 10 años de prisión y dos mil a 20 000 días de multa al que produzca o reproduzca (entre otros actos) sin autorización y con fin de lucro obras protegidas por la Ley Federal de Derecho de Autor, así como a aquel que fabrique con fines de lucro, dispositivos o sistemas diseñados para desactivar los dispositivos electrónicos de protección de un programa de cómputo. Se impondrán de 6 meses a 4 años de prisión y de 300 a 3000 días de multa al que fabrique, importe, venda o arriende algún sistema o dispositivo destinado a descifrar señales cifradas de satélite que contengan programas o realice con fin de lucro cualquier acto destinado al mismo efecto, sin autorización del distribuidor de la señal.

Uso no autorizado de programas y de datos.- Además de las disposiciones relacionadas en párrafos precedentes sobre el uso no autorizado de programas, con respecto a los datos, la Ley Federal del Derecho de Autor, en sus artículos 107 al 110, protege como compilaciones a las bases de datos legibles por medio de máquinas que por razones de disposición de su contenido constituyan obras intelectuales, otorgándole a su organizador el uso exclusivo por cinco años; asimismo, exceptuando las investigaciones de autoridades, la información privada de las personas contenida en bases de datos no podrá ser divulgada, transmitida ni reproducida salvo con el consentimiento de la persona de que se trate.

Por otro lado, en el ámbito local, el gobierno del Estado de Colima promulgó en junio del presente año, la Ley de Protección de Datos Personales del Estado de Colima, a fin de garantizar la protección de los datos de carácter personal “como uno de los derechos humanos fundamentales”. La ley es aplicable a los datos de carácter personal registrados en cualquier soporte físico tanto en el sector público como el privado, independientemente de su forma de creación, almacenamiento, tratamiento o uso.

La ley determina los principios bajo los cuales deberán manejarse los datos personales, entre los que destacan los siguientes:

* sólo podrán obtenerse y ser sujetos de tratamiento cuando sean adecuados, pertinentes y no excesivos en relación con el ámbito y las finalidades expresas y legítimas para las que se hayan obtenido, deben ser correctos y actualizados, de modo que reflejen fielmente la situación del afectado, deberán obtenerse por medios lícitos que garanticen el derecho a la intimidad de la persona, informando previamente al interesado de la existencia del archivo y su derecho a acceder a éste, así como a oponerse o cancelarlo, será necesario el

consentimiento del interesado para cualquier tratamiento de sus datos, excepto cuando se trate del ejercicio de las funciones propias de la administración pública, la información conste en contratos, estén disponibles en fuentes de acceso público o sean necesarios para el tratamiento médico del interesado, quienes por razones de su oficio o labor manejen datos de otros están obligados a hacerlo confidencialmente, el responsable del archivo garantizará el establecimiento de medidas de seguridad.

También regula la ley la manera en que se crearán, modificarán o eliminarán los archivos de datos de carácter personal de los organismos públicos y por los particulares. Sanciona las infracciones con multa que va de las 50 a las 10,000 unidades de salario y en su caso, con la suspensión o cancelación de la operación del archivo cuando afecte a un grupo importante de interesados.

Intervención de correo electrónico.- Éste delito, que atenta contra la privacidad como derecho fundamental de las personas, se equipara desde mi punto de vista con el de violación de correspondencia que sanciona tanto en el Código Penal Federal, (art.173) como en el local del D.F. (art. 333) al que abra o intercepte una comunicación escrita que no esté dirigida a él. Sin embargo, en estricto sentido esto aplica para la correspondencia postal solamente, por lo que en la Iniciativa de reformas y adiciones sobre diversas disposiciones del Código Penal para el Distrito federal en materia del fuero común y para toda la República en materia del fuero federal del 22 de marzo del 2000, se proponía una redacción que incluyera el acceso de las comunicaciones a través de medios electrónicos, electromagnéticos u ópticos.

Además, el artículo 167 fr.VI del Código Penal Federal sanciona con uno a cinco años de prisión y 100 a 10000 días de multa al que dolosamente o con fines de lucro, interrumpa o interfiera comunicaciones alámbricas, inalámbricas o de fibra óptica, sean telegráficas, telefónicas o satelitales, por medio de las cuales se transmitan señales de audio, de video o de datos. En ésta fracción podría encuadrar entonces la acción de interceptar correos electrónicos antes de que lleguen a su destinatario, pero no el leer la correspondencia electrónica de otra persona. Obtención de información que pasa por el medio (sniffer).- Este tipo de conductas, que se refiere a interceptar datos que las personas envían a través de la red (cuando hacen una compra por internet, por ejemplo, enviando datos personales y de crédito) se tipifican en el artículo 167 Fr. VI del Código Penal Federal a que hice referencia en el inciso anterior.

5.2 DERECHOS DE AUTOR DE LA INFORMACION DIGITAL

La producción de publicaciones electrónicas se incrementa considerablemente cada día. Esta nueva industria implica cambios económicos, sociales y culturales, que impactan a lectores, autores, editores y comercializadores.

Los cambios son tan radicales que la publicación electrónica se está posicionando incluso como un objeto ajeno a la publicación impresa, con sus propias características, necesidades y carencias. En el campo jurídico, la publicación electrónica está obligando a modificar leyes y a poner especial atención en la protección del derecho de autor en este ámbito.

A principios de los años 90, cuando Internet inició su gran apogeo, nadie se preocupaba por el respeto al derecho de autor en la red.

Entonces se consideraba que publicar en la web era un verdadero lujo y todos querían hacerlo. Periódicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y demás generadores de información publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos.

Conforme los usuarios de Internet empezaron a entender y a explotar las facilidades de los soportes electrónicos y de las redes, los autores y editores comenzaron a limitar sus producciones en línea. Ahora, el principal freno para la publicación en la Web de contenidos realmente útiles es justamente

Como suele suceder, la tecnología ha rebasado las leyes y hay aún mucho que resolver en cuanto a la reproducción, copia, distribución y

uso de la información digital. En búsqueda del balance entre la circulación de obras en Internet y una adecuada protección para los autores,

el 24 de diciembre de

1996, apareció en México la nueva Ley del Derecho de Autor, la cual entró en vigor a partir de marzo de 1997, y que dice en su artículo tercero:

Las obras protegidas por esta Ley son aquellas de creación original susceptibles de ser divulgadas o reproducidas en cualquier forma o medio. Actualmente, diversos países han modificado sus legislaciones. El caso de Estados Unidos ha sido controversial debido a la expedición de su Digital Millenium Copyright Act (DMCA), fuertemente apoyado por las industrias de software pero rechazado por cibernautas, informáticos,

científicos, bibliotecarios y académicos, quienes ven en esta ley una serie de limitantes para el uso de Internet y para transmitir información.

Lo que hasta ahora se ha hecho en la mayoría de los países es ampliar las leyes de lo impreso para cubrir también el ámbito digital, lo que permite que ciertos delitos informáticos se puedan detectar y sancionar.

Ahora que los medios electrónicos y la información digital están tomando tanta relevancia para transmitir el conocimiento, la demanda por contar con contenidos en formato digital con calidad, pertinencia y confiabilidad ejerce cada vez más presión para que editores y autores se integren a esta nueva manera de publicar.

Incluso, los bibliotecarios se ven obligados a ofrecer servicios de publicaciones electrónicas o de impresos digitalizados, lo cual los obliga a involucrarse en un nuevo ámbito de acción, donde las nuevas tecnologías de información y comunicación son una herramienta más de trabajo. Para todos ellos, un primer criterio para la selección será, sin duda, las restricciones de uso que tengan las obras.

Los esfuerzos mundiales y nacionales, de legisladores e informáticos, por el respeto al derecho de autor promoverán que en un futuro autores y editores confíen más en estos medios para la difusión y comercialización. Sin embargo, actualmente el panorama no es muy alentador para los encargados de distribuir información, como bibliotecas y centros de información.

La primera idea que todos tienen es la de digitalizar sus acervos, lo cual es válido siempre y cuando esos documentos se encuentren en el dominio público, es decir, que pueden ser utilizados libremente, con la salvedad de respetar los derechos morales del autor. Éste no es el caso de la mayoría de las obras en circulación así que, si se quiere digitalizar cualquier título o colección, es necesario solicitar el permiso al autor o a la editorial correspondiente.

Al contratar los servicios con proveedores de colecciones digitales es importante asegurarse de que cuenten con la facultad para ofrecer esos títulos en formato digital. Que el proveedor tenga firmado un contrato con editoriales o autores para las obras impresas no necesariamente implica que tenga también derecho para reproducir, distribuir y comercializar la versión digital.

Encontrar la fórmula para tener en equilibrio la demanda de información digital y la protección intelectual de las obras será una tarea que, en conjunto, legisladores, informáticos, editores y autores deberán seguir realizando.

Mientras tanto, quienes desarrollamos colecciones digitales tendremos que respetar las obras de los demás según lo marquen las leyes que nos rigen, y trataremos de explotar las tecnologías para proteger nuestros propios datos.

La aplicación de la ley del derecho de autor para proteger a los autores en la actual era digital, responde a las nuevas condiciones que ha traído el desarrollo tecnológico en sus diversas formas: la desmaterialización y la compresión en nuevos formatos, así como el uso y la transmisión interactivos.

Podría decirse que la ley dejó de ser estática en la medida que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación evolucionaron. Tenía que atender lo relacionado con la reproducción, la copia, la distribución y el uso de la información en el entorno digital, en el cual el uso de Internet y las redes de cómputo han determinado la relevancia de los acuerdos internacionales sobre el derecho de autor. Debido al interés en el mundo por respetar la distribución y el uso de las publicaciones digitales, el 20 de diciembre de 1996 surgió en Ginebra, Suiza, el Tratado WIPO de Derecho de Autor (WIPO Copyright Treaty (WCT)). Éste entró en vigor hasta abril de 2002 para ocuparse de los derechos de distribución, alquiler y comunicación al público, quedando protegidos los programas de computadora, las compilaciones de datos y otros materiales, siempre que sean creaciones intelectuales.

El mismo 20 de diciembre de 1996 fue establecido el Tratado WIPO de Interpretaciones y Fonogramas (WIPO Performances and Phonograms Treaty (WPPT)) con el propósito de desarrollar y mantener la protección de los derechos de los intérpretes y los productores de fonogramas de una manera efectiva y uniforme; introducir nuevas reglas internacionales para dar soluciones adecuadas en los aspectos económico, social y cultural, así como en el desarrollo de tecnologías; reconocer el profundo impacto que tiene la convergencia entre la información y las nuevas tecnologías, en la producción y el uso de interpretaciones y fonogramas, y reconocer la necesidad de un equilibrio entre los derechos de los intérpretes y los productores de fonogramas y el interés público, en particular la educación, la investigación y el acceso a la información. Sobre el WCT y el Tratado WIPO de Interpretaciones y Fonogramas, que conforman los Tratados de Internet, se dice que:

…esos tratados abordan, entre otras cuestiones, las relacionadas con las obligaciones relativas a las medidas tecnológicas de protección y a la información sobre la gestión de derechos en el entorno digital. Al tiempo que velan por la protección de los titulares de derechos de obras divulgadas por Internet. Contienen también disposiciones en cuya virtud se exige a los legisladores nacionales que provean la protección eficaz de las medidas tecnológicas, por ejemplo, prohibiendo la importación, la fabricación y la distribución de medios o materiales ilícitos que permitan eludir dichas medidas, así como los actos que vayan en perjuicio de los sistemas de información sobre la gestión de derechos.

Los Tratados de Internet están enfocados al desarrollo de contenidos en la red, con el fin de que los autores tengan más confianza para publicar sus obras. Tendrán que implantarse mecanismos de seguridad “para evitar la piratería y los plagios, porque la ratificación de los tratados no será suficiente”. En apego a los Tratados y en la búsqueda de un equilibrio entre la circulación de obras en Internet y la adecuada protección del derecho de los autores, a partir de marzo de 1997 entró en vigor una nueva versión de la Ley Federal del Derecho de Autor, que, como novedad, en su artículo tercero establece que:

Las obras protegidas por esta Ley son aquellas de creación original susceptibles de ser divulgadas o reproducidas en cualquier forma o medio.

¿Qué significa la divulgación o la reproducción en cualquier forma o medio? Además de los medios tradicionales, como lo son las publicaciones impresas, se suman los empleados para la difusión de archivos digitales en todas sus variantes. En este sentido, medio se considera el disco duro, el disquete, el disco compacto, la cinta magnética y la distribución a través de una página web, lo que indica que toda la información digital está protegida por la Ley, debiéndose respetar las mismas restricciones expresas para la información impresa.

5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRÁCTICAS DESLEALES

La propiedad Intelectual tiene que ver con los derechos legales de las ideas y las creaciones de la mente: las invenciones, las obras artísticas

y literarias, los símbolos, los nombres, los dibujos y modelos utilizados en el comercio. La propiedad intelectual se divide en dos categorías:

Propiedad industrial y Derechos de Autor.

México tiene, como la gran mayoría de países, leyes que protegen la propiedad intelectual por dos razones: para dar carácter legal a los derechos morales y económicos de los inventores y sus inventos, y el derecho de la sociedad al acceso a esos inventos; y, como un acto de política gubernamental, el promover la creatividad, la difusión y la aplicación de los inventos, e incentivar un comercio justo que contribuya al desarrollo económico y social. La es el conjunto de derechos patrimoniales de carácter exclusivo que otorga el estado por un tiempo determinado, a las personas físicas o morales que llevan a cabo creaciones artísticas o que realizan invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos de comercio.

Propiedad Intelectual:

En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el sistema son: el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y la Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional de Derechos de Autor.

La Propiedad Intelectual se divide en:

Propiedad Industrial: Invenciones y Signos Distintivos Y Propiedad Autoral:

* Obras Autorales (literarias, musicales, plásticas, artísticas, cinematográficas)

* Programas de cómputo (software y bases de datos)

* Audiovisuales

* Otras obras: Símbolos Patrios y Expresiones culturales y populares

A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para usar o explotar en forma industrial y comercial

las invenciones o innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus

productos o servicios en el mercado.

Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotación comercial del mismo si no cuenta con su autorización. La protección en nuestro país solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura jurídica para la cual se solicita su protección.

Sistema de Propiedad Industrial: Es un conjunto de leyes, reglamentos, decretos y ordenamientos administrativos que la autoridad en la materia (IMPI) aplica con el propósito de proteger las invenciones e innovaciones, indicaciones comerciales a través de patentes, registros de modelos de utilidad, diseños industriales (dibujos y modelos), así como los esquemas de trazado de circuitos integrados, registro de marcas, avisos comerciales y publicaciones de nombres comerciales, incluidas las denominaciones de origen.

Hay dos partes que conforman la propiedad intelectual:

La propiedad industrial y la propiedad autoral, conocida como derechos de autor.

Que es el IMPI?

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad,

diseños industriales, marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales, denominaciones de origen, y regulación de

secretos industriales así como prevenir cualquier acto en contra de ellos.

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) es un organismo público descentralizado de la Secretaría de Economía, con

personalidad jurídica y patrimonio propio, y es la autoridad legal para administrar el sistema de propiedad industrial en nuestro país.

El IMPI cuenta con 18 millones de acervos

Principales atribuciones del IMPI:

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad industrial. Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que constituyan competencia desleal, así como aplicar las sanciones correspondientes. Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro de los sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología para contribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante la divulgación de acervos documentales de información tecnológica. Incentivar la cooperación internacional mediante el intercambio de experiencias administrativas y jurídicas con instituciones encargadas del registro y protección legal de la propiedad industrial en otros países.

Invenciones:

Es toda creación humana que permite transformar la materia o la energía existente en la naturaleza para el aprovechamiento por el hombre

y satisfacer sus necesidades concretas. ¿Como se puede proteger una invención? a través del registro de:

1. Patente: Es el privilegio que concede el Estado a una persona física o moral para utilizar en forma exclusiva y durante 20 años una

invención (producto o proceso) que haya sido desarrollado por dicha persona.

2. Modelo de Utilidad: Son los objetos, utensilios, aparatos o herramienta que, como resultado de una modificación en su disposición,

configuración, estructura o forma, presenten una función diferente respecto de las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad.

3. Diseño Industrial: Cualquier dibujo o forma para decorar un producto o para darle una apariencia o imagen propia. Debe ser novedoso,

esto es de creación independiente y que difiera en grado significativo de diseños conocidos; y de explotación industrial; es decir, que sea utilizado o producido en la industria.

Si

el diseño es bidimensional y se refiere a toda combinación de figuras, líneas o colores que se incorporan a un producto industrial.

Di

el diseño es de forma tridimensional y sirve de patrón para la fabricación de un producto.

a). Dibujo Industrial:

b). Modela industrial:

4. Esquema de Trazado de Circuito Integrados: Protección del diseño a efecto de tener la exclusividad en la explotación comercial. El

trazado de circuitos integrados es susceptible de ser protegido por Patente siempre y cuando cumpla con los requisitos de Patentabilidad.

5. Secreto Industrial: Toda información de aplicación industrial que guarde una persona física o moral con carácter confidencial que le

signifique obtener una ventaja competitiva o económica y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. La información confidencial deberá constar en documentos, medios electrónicos o magnéticos, discos ópticos, microfilmes, películas u otros.

¿Que son los signos distintivos?

El IMPI facilita la guía para solicitar la protección de signos distintivos como son las marcas, los avisos comerciales, la publicación de

nombres comerciales y las denominaciones de origen.

Marca es cualquier signo o combinación de signos que se utiliza para distinguir un producto o servicio de otros de su misma especie o clase en el mercado. Existen diferentes tipos de marcas de acuerdo al objeto de tu producto:

a. Nominativas. Las constituyen las palabras o los nombres, lo que se protege con esta es el sonido, la palabra, independientemente de cómo se escribe.

b. Innominadas. No tienen un contenido fonético y se representan al exterior gráficamente, a través de un dibujo, un logotipo, o una

combinación de colores protegiendo la imagen. Su peculiaridad consiste en ser símbolos, diseños, logotipos o cualquier elemento figurativo

que sea distintivo.

c. Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos o nominativos que muestran a la marca como un conjunto distintivo. También aquellos que se conforman con un diseño de letra suficientemente distintivo.

d. Tridimensional. Se constituye de un cuerpo, una forma tridimensional dotada de anchura, altura y volumen. Son las marcas que protegen

los envoltorios, empaques, envases, la forma o la presentación de los productos en sí mismos, si éstos resultan distintivos de otros de su misma especie o clase.

Marca Colectiva: Es cualquier signo distintivo que las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de servicios legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o servicios de sus miembros respecto de los productos o servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o sociedades.

Nombre Comercial: Es cualquier denominación que sirva para distinguir una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de la zona geográfica donde está establecida su clientela efectiva.

Aviso Comercial: Las frases u oraciones que sirvan para anunciar al público productos o servicios, establecimiento o negociaciones comerciales, industriales o de servicios, para que el público consumidor los distinga fácilmente.

Denominación de origen: El nombre de una región geográfica del país que sirva para designar un producto originario de la misma y cuya calidad y características se deban exclusivamente al medio geográfico.

¿Por qué es importante proteger un Desarrollo Científico o Tecnológico?? Es este mundo, la creatividad de innovación y la protección de propiedad intelectual representan para la empresa un instrumento para incrementar la competitividad de los negocios. Los retos de la globalización ante el crecimiento del mercado, hacen necesarias nuevas formas, productos, técnicas y métodos con los cuales satisfacer las necesidades del mercado; ante ello, surge la oportunidad de proteger dichas innovaciones de prácticas desleales de comercio con la finalidad de asegurar el éxito, la rentabilidad y el crecimiento de los negocios.

PRACTICAS DESLEALES

El comportamiento anticompetitivo, también llamado competencia desleal, son las prácticas contrarias a los usos honestos en materia de industria y de comercio. Se refiere a todas aquellas trampas que pueden realizar un fabricante o vendedor para aumentar su cuota de mercado, eliminar competencia, etc. Algunas prácticas de competencia desleal son:

Porque no permiten competir por igual, al momento en que el gobierno da apoyos a algunos productores los otros caen en desventaja, como un ejemplo son los subsidios que Estados Unidos y Japón dan al Agro lo que no permite a México competir con ellos.

La protección de la Competencia desleal no se basa en la concepción de derechos sino en la consideración de que los actos contrarios a los usos comerciales honestos deben prohibirse.

Las leyes de Competencia desleal constituyen un complemento a las legislaciones de propiedad industrial, deben ser leyes flexibles y no obligar a formalidades de carácter registral.

ACTOS DE COMPETENCIA DESLEAL

Deslealtad frente a los competidores.

Deslealtad frente a los consumidores.

Deslealtad frente al mercado.

DESLEALTAD FRENTE A LOS COMPETIDORES

ACTOS DE IMITACIÓN: Puede ser de reproducción servil o por la combinación de elementos distintivos esenciales con rasgos diferentes, siempre imitando a un competidor de reputación

EXPLOTACION DE LA REPUTACION AJENA; Se busca sacar provecho de la reputación ajena

ACTOS DE DENIGRACIÓN: Tiene como objetivo menoscabar el crédito de un competidor en el mercado.

VIOLACIÓN DE SECRETOS: Se condenan los métodos contrarios a la buena fe para obtener secretos.

INDUCCIÓN A LA INFRACCIÓN CONTRACTUAL: Genera desorganización de la empresa rival.

DESLEALTAD FRENTE A LOS CONSUMIDORES.

CONFUSIÓN: Utilizar o difundir indicaciones incorrectas o falsas sobre productos o servicios, su naturaleza, modo de fabricación, etc.

ENGAÑO: Cuando haya una indicación falsa u omisión de una verdadera de tal forma que induzca a error en las personas, influye lo anterior en la toma de decisiones.

COMPARACIÓN: Se compara públicamente las actividades, las prestaciones o el establecimiento propio con los de un tercero.

PROMOCIÓN DE VENTAS: Cuando por medios de estímulos materiales se ponga al consumidor en el compromiso de contratar una prestación o se le dificulte apreciar el valor efectivo.

DESLEALTAD DE MERCADO.

VIOLACIÓN DE NORMAS: El competidor cambia a su favor las condiciones de concurrencia mediante la violación de la Ley

VENTAS A PÉRDIDAS Y PRÁCTICAS PREDATORIAS; En principio cada competidor fija sus precios para que las ventas a pérdidas sean consideradas actos de competencia desleal.

ACTOS DE DISCRIMINACIÓN: Cuando se refiere a los consumidores en condiciones de ventas.

La protección de la Competencia desleal no se basa en la concepción de derechos sino en la consideración de que los actos contrarios a los usos comerciales honestos deben prohibirse, de tal manera es a través de esta que pueden ser por demás protegidos los Dibujos y Modelos Industriales, siendo necesaria una legislación en Cuba, no sólo atendiendo al compromiso con los organismos internacionales, como la Organización Mundial del Comercio, sino también con vistas a preservar la economía, la empresa socialista y porque no al consumidor.

El comportamiento anticompetitivo, también llamado competencia desleal, son las prácticas contrarias a los usos honestos en materia de industria y de comercio.

Algunas prácticas de competencia desleal son:

1. Dumping: vender por debajo del precio real de coste.

2. Engaño: hacer creer a los compradores que el producto tiene un precio diferente, unas características mejores que las reales, etc.

3. Denigración: difundir información falsa sobre los productos de los competidores, o publicar comparativas no relevantes. Según el país la

protección contra esta figura es mayor o menor. En Estados Unidos se permiten las comparativas en mayor medida que en Europa.

4. Confusión: buscar parecerse a un competidor para que el consumidor compre tus productos en vez de los del competidor. Es muy

frecuente usar para ello marcas o diseños parecidos.

5. Dependencia económica: exigir condiciones leoninas al proveedor cuando se le compra casi toda su producción. Dado que el proveedor

depende de estas ventas para la existencia de la empresa, tendría que aceptarlas.

6. Desviación de la clientela y explotación de la reputación ajena son otros tipos de actos de competencia desleal. No todos los casos de me too o look alike se constituyen en casos de competencia desleal. Ya que la imitación del establecimiento, de las prestaciones mercantiles está permitida, salvo que se trate de imitación exacta y minuciosa.

Para efectos de que una conducta sea calificada como desleal se requiere que se cumplan ciertos ámbitos de aplicación, como son: el territorial, el objetivo y el subjetivo.

La protección internacional contra la competencia desleal nació con el Convenio de la Unión de París firmado en 1883. En el artículo 1 de la ley 256 de 1996 se establece que el objeto de dicha ley es la de garantizar la libre y leal competencia económica, mediante la prohibición de actos y conductas de competencia desleal en beneficio de todos aquellos que participen en el mercado.

En este sentido, la misma ley consagra como actos contrarios a la competencia desleal los actos de confusión, engaño e imitación. Por los primeros se comprende aquellos que crean confusión con la actividad, las prestaciones mercantiles o los establecimientos ajenos por parte de los comerciantes o los participantes en el mercado, [1] por los segundos se entiende toda conducta que tenga por objeto o como efecto inducir al público a error sobre la actividad, las prestaciones mercantiles o el establecimiento ajenos.

Se presume desleal la utilización o difusión de indicaciones o aseveraciones incorrectas o falsas, la omisión de las verdaderas y cualquier tipo de prácticas que, por las circunstancias en que tengan lugar, sean susceptible de inducir a error a las personas a las que se dirigen o alcanzan sobre la actividad, las prestaciones mercantiles o el establecimiento ajenos, así como sobre la naturaleza, el modo de fabricación, las características en el empleo o la cantidad de los productos [2] , y por los terceros se comprende la imitación exacta de las prestaciones de un tercero cuando genere confusión acerca de la procedencia empresarial de la prestación o comporte un aprovechamiento indebido de

la reputación ajena.

También se considerará desleal la imitación sistemática de las prestaciones e iniciativas empresariales de un competidor cuando dicha estrategia se halle encaminada a impedir u obstaculice su afirmación en el mercado y exceda de lo que según las circunstancias, pueda reputarse como una respuesta natural del mercado.

5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES