Les

indicateurs
de
l’Absentéisme
Extraits de « Vaincre l’absentéisme », François MEULEMAN, DUNOD,
2011

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Les indicateurs
Les indicateurs sont des diodes : s’ils mesurent bien des évolutions, leur rôle
essentiel est de servir d’alarme. Tous les mineurs le savent, plus la flamme de
leur lampe est horizontale plus le risque de grisou est grand. Ce n’est pas en soi
ce qui est mesuré qui est important mais le danger que cela indique.
L’absentéisme a également ses indicateurs à surveiller.

Usuellement on a recours à quatre types d’indicateurs1 :

− Les indicateurs référents qui permettent de comparer l’entreprise à

d’autres entreprises ;
− Les indicateurs d’écho qui traduisent l’absentéisme en conséquences
tangibles pour l’employeur ;
− Les indicateurs de causes qui permettent certaines hypothèses ;
− Les indicateurs de suivi qui sont propres au Plan ABSENCE.

Sans aller dans le détail, nous reprenons quelques uns de ces principaux
indicateurs.

Chaque Plan et plus spécifiquement chaque entreprise nécessite en effet ses

propres indicateurs.

a) Les indicateurs référents

En France, toute entreprise de plus de 300 salariés dispose d’un Bilan social2.
Celui-ci reprend 8 indicateurs d’absentéisme :

1) Le nombre de journées théoriquement prestées

2) Le nombre de journées d’absence
3) Le nombre de journées d’absence pour maladies
4) Le nombre de journées d’absence pour maternité
5) Le nombre de journées d’absence suite à un accident de travail, un
accident de trajet ou une maladie professionnelle
6) Le nombre de journées d’absence autorisées (évènements familiaux
principalement)
7) Le nombre de journées d’absence pour d’autres causes

1
Une formulation plus rigoureuse nécessiterait de différencier les indicateurs, des ratios ou des corrélations.
Nous préférons par soucis de simplicité (et donc de compréhension) adopter indifféremment ces différents
termes.
2
Le Bilan social est fixé par le décret du 8/12/1977 (et ses arrêtés).

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 8) Une répartition des absences selon leur durée : Cette répartition est
effectuée selon une répartition par tranche. Le choix de celles-ci est
laissé à l’appréciation de l’entreprise.

Définition :

Le Bilan social définit par ailleurs le taux d’absentéisme par le rapport des
absences ou jours théoriquement prestés.

Taux d’absentéisme =
Heures d’absence / Heures théoriques de travail

Généralement, ce ratio s’exprime en jours, soit pour un salarié particulier, soit

pour une équipe ou un secteur, soit globalement pour l’entreprise.

Taux d’absentéisme =
Journées d’absence / Journées théoriques de travail

Ces indicateurs sont souvent controversés. Ils deviennent souvent des enjeux
internes réduisant la question de l’absentéisme à une guerre des chiffres.

La question de la ligne rouge est récurrente : chaque dirigeant, chaque

responsable veut connaître le seuil qu’il ne doit pas dépasser ou celui auquel il
doit redescendre.
Il n’y a évidement pas de règle. A titre d’exemple, si l’entreprise emploie
davantage de jeunes femmes ou de salariés de plus de 50 ans, le ratio sera plus
élevé.

On peut cependant retenir comme référence3 :

5% pour le secteur privé
8% pour le non-marchand

Pourcentages qu’il faut majorer de :

- 30% si la part de femmes de moins de 25 ans
- ou de plus de 50 ans est significative ;
- 10% si le pourcentage d’ouvriers est significatif.

3
Certains professionnels avancent des chiffres plus bas. S’il est vrai que certaines entreprises bénéficient
d’indicateurs particulièrement bas, il est dangereux de fixer des seuils trop faibles.

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 b) Les indicateurs d’écho
Les indicateurs d’écho reposent sur le rapport entre la durée et la fréquence
des absences.

Définitions : les indicateurs de durée

La durée des absences s’exprime soit au travers de la durée moyenne calculée

à l’échelle de l’entreprise, d’un service voire même d’une équipe, soit au
travers des ratios d’absentéisme.

Les ratios d’absentéisme :

Taux d’absentéisme de longue durée =

Journées d’absence (sup. à 15 jours) / Journées théoriques de travail

Taux d’absentéisme de courte durée =

Journées d’absence (inf. à 15 jours) / Journées théoriques de travail

Taux de micro absentéisme =

Journées d’absence (inf. à 2 jours) / Journées théoriques de travail

Définitions : les indicateurs de fréquence

La fréquence se calcule de la même manière soit pour un collaborateur, une

équipe ou au niveau de l’entreprise soit par ces propres ratios.

Les ratios de fréquence :

Taux de fréquence longue durée =

Nombres d’absence (sup. à 15 jours) / An

Taux de fréquence courte durée =

Nombres d’absence (inf. à 15 jours) / An

Taux de fréquence micro =

Nombres d’absence (inf. à 2 jours) / An

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Outre ses ratios d’absence, il existe également des indicateurs de retards, de
pauses et de départs anticipés.

Définition :

C’est la fréquence qui est essentielle dans le retard : elle induit un sentiment de
non disponibilité, de non motivation voire d’impunité.

Le taux de retard =
(Nombre de retards sur un mois)3 x nombre moyen de minutes de retard

Le taux de pause =
(Nombre de retards de retour de pause sur un mois)3 x nombre moyen de
minutes de retard

L’indicateur de renvoi :

Il existe un indicateur plus confidentiel qui, sur base du coût des

absences d’un salarié, fixe un seuil à partir duquel le renvoi du salarié est
économiquement plus rentable.
Cet indicateur de renvoi, si il est financièrement pertinent, est
difficilement défendable socialement et éthiquement.
A déconseiller donc, à l’exception de petites entreprises pour lesquelles
les coûts d’un salarié absent peuvent être fatals.

A retenir :

Le niveau psycho-social d’une ville ou d’une région peut également se mesurer.

On utilise pour cela des indicateurs particuliers : consommation
d’antidépresseurs ou d’anti-inflammatoires, nombre de suicides, fréquence des
agressions, ou nombre de plaintes…

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 c) Les indicateurs de causes

Ces premiers indicateurs permettent une analyse globale : une photo

instantanée qui traduit l’absentéisme en chiffres.

Cette première analyse offre une tendance, un état des lieux de l’entreprise, de
ses équipes ou de ses catégories de travailleurs (ou de populations).
L’entreprise est également capable grâce à ces indicateurs de se comparer à
d’autres entreprises de son secteur, de sa taille ou de sa région.
Les indicateurs de causes affinent ces analyses. Ils creusent ; ils fouillent ; ils
déterrent.

Sur base des items présents dans la base de données des ressources humaines,
on va effectuer des corrélations entre ces données et les absences, leur
fréquence ou leur durée.

Exemples de corrélations :
Existe-il une corrélation entre les absences anormalement élevées dans
un service4 et l’âge moyen des membres de cette équipe (ou leur
ancienneté) ? Ou avec l’augmentation de la charge de travail,
l’introduction d’une nouvelle procédure, la nomination d’un nouveau
responsable, ou la collaboration avec un nouveau sous-traitant ?

A retenir :

La grippe reste le facteur saisonnier principal. Peu d’entreprises promeuvent la

vaccination de leur personnel. Elle ne représente pourtant qu’un coût minime
face aux répercutions d’une épidémie.

4
Des disparités entre services ou équipes désignent généralement le type de management ou le mode de
communication au sein des équipes.

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d) Les indicateurs de suivi de Plan

Avant de débuter les actions du Plan ABSENCE, il est impératif de se fixer des
indicateurs de suivi. Ceux-ci serviront à évaluer le Plan tout au long de sa mise
en œuvre. Ces indicateurs sont établis à la fin de la phase d’analyse.
Ils peuvent être globaux pour toute l’entreprise ou être imputés par équipe,
par métier, par âge ou par service.

Quatre types d’indicateurs sont nécessaires :

a) Les indicateurs d’objectifs : ce que nous visons ? ce que nous décidons ?
ce que nous mettons en place ?
b) Les indicateurs de moyens : nous sommes-nous dotés des ressources
nécessaires ? Budget, personnel, formation, encadrement…
c) Les indicateurs de résultats : les chiffres qui concrètement traduisent nos
actions à court terme ;
d) Les indicateurs d’impacts : ceux-ci analysent les répercutions collatérales
induites par le Plan sur l’image de l’entreprise, son climat social, son
efficience…

A retenir :

Généralement, l’analyse de ces indicateurs se fait par tableau : ces tableaux

sont illisibles, incompréhensibles, et donc contreproductifs.
Ces chiffres doivent être transposés graphiquement. Des « camemberts », des
schémas et des flèches (voire des photos) sont bien plus parlants que des
colonnes de pourcentages.

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e) Le facteur de Bradford

Le facteur de Bradford a longtemps fait référence. Son calcul repose sur la

formule :

Fréquence² x nombre de jours de maladie.

Il permettait une meilleure visualisation de la perception des absences par les

collaborateurs ainsi qu’un meilleur rendu de leurs effets sur la structure.

Par exemple :
Didier J. est employé administratif à temps plein dans le secteur de
l’aviation. L’année dernière, il s’est absenté à cinq reprises pour un total
de huit jours. Marie P. travaille également sous le régime du temps plein.
Elle a été malade 1 fois : dix huit jours sous certificat.
Sur une base de 261 jours prestés, leur pourcentage d’absentéisme sont
respectivement de 3% pour Didier J. (9/261 x 100) et de 7% pour Marie P.
(19/261 x 100). C’est donc Marie qui est l’élément perturbateur.
Le facteur de Bradford fournit une vision différente : 6 x 6 x 9 = 324 pour
Didier et 1 x 1 x 19 = 19 pour Marie. Selon ce facteur, ce sont donc les
absences de Didier qui désorganisent le plus l’organisation.

Le facteur de Bradford a encore beaucoup de succès. Il comporte pourtant

certains risques : il surinvestit la fréquence et se focalise donc sur les effets
induits par les ruptures de charges opérationnelles (gap en termes de
prestations, de compétences, ou de contacts).
Pour certains postes, c’est pertinent pour d’autres, non. Les jobs présentiels,
par exemple, ou ceux plus généralement à faible qualification ne
correspondent pas cette réalité. Dans ces cas, la perte est directement corrélée
au ratio jours d’absence/ jours théoriques de présence.
Un autre risque réside dans la stigmatisation de certains types de salariés :
âgés, handicapés, à santé déficiente ou parents d’enfants en bas âge.
A manier avec prudence, donc.

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